INTRODUCCIN

En Venezuela, las empresas familiares han estado presentes como elemento dinamizador de la economa, adems de potenciar el espritu y la cultura empresarial con el fin de ponerlos al servicio de la sociedad, ya que son generadoras de empleo. Es por ello que, la competitividad de las empresas se debe, en gran medida, a la calidad de su personal, a su eficiencia y el nivel de satisfaccin laboral. En tal sentido, la gestin del recurso humano en la empresa familiar, se ocupa de recibir las demandas, analizarlas y dar una repuesta a los problemas que puedan surgir respecto al factor humano. As, selecciona las personas que la empresa necesita y, una vez incorporadas, hace el seguimiento de su adaptacin al puesto de trabajo, evala su desempeo, promueve su formacin, su posible rotacin dentro de la empresa y considera todos aquellos elementos para lograr su compensacin y estimulo. En resumen, los recursos humanos son las acciones encaminadas al anlisis de las necesidades y puesta en marcha de programas de solucin referidos a las personas que integran una organizacin, entendiendo que estas son tambin un recurso fundamental de la empresa. Por lo que las empresas familiares, se deben preocupar en establecer un Sistema de Administracin de Recursos Humanos, adaptada a sus requerimientos, ejecutando paso a paso cada uno de los subsistemas involucrados. Adems, no pueden dejar de incluir el proceso de evaluacin del desempeo de su personal, puesto que es un instrumento altamente productivo para la organizacin, ya que a travs de este se logran varios resultados claves para el xito de toda empresa, en el rea de recursos humanos. En ese sentido, el presente trabajo se propone como objetivo general Analizar el proceso de evaluacin del desempeo laboral en la gestin de recursos humanos en la empresa familiar Zia Carmela, ubicada en el Municipio Miranda, Estado Falcn, con el fin de obtener resultados como punto de partida

para aportar recomendaciones a los directivos, en la adopcin de medidas correctivas para los casos de desempeo no satisfactorios y como un mecanismo de medicin y valoracin del personal, como parmetro para obtener ascensos, promociones, premios y estmulos, as como garantizar la estabilidad laboral. Pues se debe considerar, que es una empresa que se inici con el trabajo individual de su propietaria, pero que a travs del tiempo ha ido creciendo, motivo por el cual tiene que ir introduciendo cambios y adaptndose a los enfoques que en materia de gestin de recursos humanos en especial, lo que se refiere a la evaluacin del desempeo, le lleve a lograr ventajas competitivas para mantener y lograr la captacin de nuevos clientes. En este trabajo se presenta el Capitulo I, El Problema que es el punto de partida de la presente investigacin, este comprende el planteamiento del problema, formulacin, objetivos general y especficos, justificacin y

delimitacin de la investigacin. El Captulo II. Marco Terico, en donde se ubican los elementos tericos para la mejor comprensin efectiva del problema objeto de esta investigacin. Conformado por los antecedentes de investigacin, que constituyen la sntesis conceptual de investigaciones realizadas por otros autores relacionadas con la temtica presentada, las bases tericas que ayudan a precisar y organizar los elementos contenidos en la descripcin del problema, de tal manera que puedan ser manejados y convertidos en acciones concretas; operacionalizacin de variables, para identificar cules son las variables, sus dimensiones y sus indicadores; definicin de trminos bsicos y fases en el proceso de la investigacin. El Captulo III: Marco Metodolgico, para definir la estrategia de investigacin. Constituido por el tipo de investigacin, diseo de la

investigacin, poblacin y muestra, tcnicas e instrumento de recoleccin de datos, codificacin, tabulacin, validez y confiabilidad y tcnicas de anlisis de datos.

El Captulo IV: Se presentan los aspectos administrativos conformados por los recursos humanos, materiales e institucionales, as como el presupuesto de gastos y el cronograma de actividades por el que se rige el presente trabajo. Seguido, se muestra la lista de referencias bibliogrficas que sustenta el presente trabajo.

CAPITULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema

En algn momento, se ha podido escuchar el tema de las empresas familiares, quizs porque un directivo de vrtice de alguna de ellas se ha quejado de la actuacin de parientes o amigos, que han tenido un mal comportamiento y que se han visto en la necesidad de despedir de las mismas, esto es casi normal y por lo general sucede en su inicio. Sin embargo, este hecho no resta la importancia que la empresa familiar tiene, para la economa de los pases. En ese sentido,

Las empresas familiares representan aproximadamente 80% del entramado empresarial mundial. En Amrica Latina, nueve de cada 10 empresas pertenecen o pueden asociarse a grupos familiares. En Venezuela, un simple vistazo al mundo empresarial local hace evidente que nuestras estructuras de negocios no escapan a esta realidad (Monteferrante, 2010, p.20).

Todo lo anterior mencionado, lleva a las empresas familiares a tener una peculiar estructura, razn por la cual, este tipo de negocios debe gozar de una serie de capacidades organizacionales que efectivamente sean fuente de ventajas competitivas nicas, tales como velocidad de ingreso al mercado, el compromiso con el cliente, un capital probado que apoye estrategias a largo plazo, un mayor compromiso con el recursos humano, que pueda crear ventajas flexibles y agiles, que cuide la reputacin de la empresa para dar origen a esa sana obsesin por parte del consumidor con la calidad del producto o servicio. Para ello, las empresas familiares necesitan conocer el mecanismo de las relaciones humanas aplicadas al contexto empresarial, ya que este conocimiento le permitir el logro de los objetivos fijados. Los recursos

humanos son los ms preciados de una empresa, ya que su prosperidad radica en la vala de su personal y en gran parte su supervivencia depende de la labor que ellos realizan y en la preparacin que tienen o van adquiriendo de su negocio. Por lo tanto, una buena o mala gestin en esta rea repercutir en los otros dos grandes pilares de la organizacin como lo son, los recursos tcnicos y materiales. En este sentido, Garca (2009), al referirse a las personas dentro de las empresas manifiesta que no existe una diferencia de base en el carcter familiar de la empresa, al igual que cuando hablamos de su relacin con las finanzas, la tecnologa o los servicios (p.53). Es por ello, que el buen funcionamiento de la organizacin del personal precede al buen funcionamiento de los procesos de la empresa, ya que son los responsables de implementar los planes diseados y de hacer un buen uso de los recursos materiales disponibles. Son las personas, las que intencionalmente ponen a disposicin de la empresa su conocimiento y experiencia, las que deciden colaborar y comprometerse en la ejecucin de las acciones que se necesiten. En consecuencia, la organizacin ganar en eficacia cuando la gestin de recursos humanos se relacione adecuadamente con la estrategia de la empresa. Cabe sealar que,

En la actualidad la adecuada direccin y gestin de los recursos humanos es uno de los objetivos primordiales que se plantean las organizaciones al tener que actuar en un contexto global y ms competitivo. Es por ello, que las empresas familiares no pueden quedar al margen del desarrollo terico y de la aplicacin real que actualmente se hace de esta disciplina; por lo tanto, ganar en eficacia en la medida que aprenda y logre gestionar adecuadamente su personal (Prez, 2007, p.147).

Entonces, la gestin de los recursos humanos en las empresas familiares no se diferencia mucho del que se practica en aquellas que no lo son, en cualquier caso, quien dirige la gestin de los recursos humanos debe saber con

qu intensidad, profundidad y en qu momento su modelo mental debe completarse, lo cual depende de la habilidad del director de personal. En relacin a lo expuesto, es conveniente sealar, que la gestin de recursos humanos est constituida por subsistemas entre los cuales se encuentra el de aplicacin de recursos humanos, el cual incluye el proceso de evaluacin del merito o desempeo, el cual lo define Oropeza (2005) como el mtodo mediante el cual se miden, tanto en forma individual como colectiva, los aspectos cualitativos y cuantitativos del cumplimiento de las ocupaciones y metas asignadas al trabajador, en funcin de sus habilidades, capacidades y adecuacin al puesto (p.119). En todo caso, es necesario la aplicacin de la evaluacin de desempeo en las empresas familiares, con el propsito de que las personas encargadas de administrar el recurso humano, puedan obtener informacin documentada, precisa y adecuada, para conocer el rendimiento del personal y que a su vez, el trabajador pueda obtener conocimiento sobre la manera como cumple sus actividades. En este orden de ideas, segn Cardozo (2007), las ventajas que ofrece la evaluacin del desempeo son:

Mejora el Desempeo: mediante la retroalimentacin sobre el desempeo, el gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeo. Polticas de Compensacin: la Evaluacin del Desempeo ayuda a las personas que toman decisiones a determinar quines deben recibir tasas de aumento. Muchas compaas conceden parte de sus incrementos basndose en el mrito, el cual se determina principalmente mediante Evaluaciones de Desempeo. Decisiones de Ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo comn en el desempeo anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeo anterior (Cardozo, 2007, p.31). Se explica, que mediante la evaluacin del desempeo el encargado del personal en las pequeas empresas, puede obtener la informacin para aplicar los adecuados aumentos salariales, adems de tomar decisiones para mejorar

a las personas en cuanto a promociones o traslados a mejores puestos de trabajo. Otras ventajas de la evaluacin del desempeo, que se consideran importantes segn Cardozo (op.cit.) son: Necesidades de Capacitacin y Desarrollo : el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeo adecuado o superior puede indicar la presencia de un potencial no aprovechado Planeacin y Desarrollo de la Carrera Profesional: la retroalimentacin sobre el desempeo gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. Imprecisin de la Informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal para la toma de decisiones. Al confiar en informacin que no es precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratacin, capacitacin o asesora. Errores en el Diseo de Puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores. Desafos Externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluacin del desempeo, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda (p.31).

Evidentemente, que los gerentes de las empresas familiares deben valorar el rendimiento de sus trabajadores, para ello se debe determinar las metas individuales de cada persona a partir de las metas institucionales de acuerdo al mtodo que se debe considerar, estableciendo los estmulos, reconocimientos e incentivos al desempeo destacado, adems de las adopcin de las medidas correctivas para los casos de desempeo no satisfactorio y hacer un seguimiento de los resultados que arroje la evaluacin del desempeo, con el propsito de modificar las metas comprometidas, detectar necesidades de capacitacin y generar programas individuales de

accin orientadas a la mejora del desempeo individual, as como el funcionamiento general de la empresa. Sin embargo, a pesar de lo expuesto, Gonzlez (citado por Mora, 2007), manifiesta que en los escenarios actuales en algunas empresas familiares venezolanas no se observa el desempeo como un sistema integrado de administracin. Cuando una persona lo est haciendo mal, si nadie se da cuenta de ese mal desempeo, esa omisin baja la moral colectiva, pero sobre todo de quienes lo estn haciendo bien, cuando no existe un buen desempeo de las personas y un alto ndice de rendimiento de todas o algunas unidades de trabajos que integran las Pyme, es porque generalmente existen varias razones para ello. Es necesario, que los supervisores, los clientes y los integrantes de la comunidad trabajen juntos para evaluar el desempeo, para conocer las necesidades y encontrar las soluciones. La importancia radica en que una vez, que se ha identificado hacia donde se quiere dirigir, se debe detallar el significado del mejor desempeo de manera comprensible, exhaustiva y lo ms especfica posible. En el mbito regional, la empresa familiar Zia Carmela, ubicada en el Municipio Miranda del Estado Falcn, dedicada a la repostera y pastelera en general, siendo su especialidad las tortas fras. La historia de esta pequea empresa nace hace veinticinco (25) aos, por el emprendimiento de su propietaria, contando para ese momento solamente con la ayuda de una joven que en la actualidad sigue formando parte de su personal, y que por supuesto considera como un miembro de la familia. Zia Carmela, se inicia en su casa habitacin con la venta de tortas entre familiares y amigos, el control de calidad puesto de manifiesto y reconocido por los clientes, ha permitido que se vaya corriendo la buena fama del producto, lo que ha permitido la captacin de nuevos clientes y por supuesto su crecimiento. En la actualidad, esta empresa familiar cuenta con quince (15) personas, en las

cuales se incluyen los hijos, el local que se acondicion para su funcionamiento en este momento se hace pequeo, para las actividades que realiza. De acuerdo a entrevistas informales realizadas a la propietaria de la empresa manifiesta, que motivado a la poca oferta en el mercado laboral de recurso humano con conocimientos en el rea de repostera, en ocasiones se tiene que contratar individuos con poco dominio en la realizacin del trabajo, lo que trae como consecuencia el mal manejo de los recursos y utensilios, en ocasiones prdida de insumos hasta que van logrando poco a poco la calidad y buena presentacin del producto (tortas y pastelera), esto conlleva a que el trabajador se siente inseguro con falta de iniciativa para colaborar con sus compaeros. Cabe afirmar, que para poder lograr un control sobre el desempeo, se hacen evaluaciones informales al personal, basadas en el trabajo diario, para decidir las acciones que se deben tomar, pero no hay un anlisis profundo de las causas de los problemas de desempeo. Por ejemplo, para identificar a los trabajadores que cumplen o exceden lo esperado, a los que no lo hacen, lo cual en ocasiones trae malas caras y disgustos. Se evidencia, que en el momento de tomar decisiones sobre promociones internas, salarios, compensaciones y otras del rea de personal, no disponen de la informacin bien documentada del trabajador, por lo que se considera que se evala ms la personalidad que el desempeo. Adems, se evidencia inconsistencia en las evaluaciones entre supervisores y otros evaluadores, lo cual lleva a la desmotivacin ya que en ocasiones se premia, asciende o mejora de salario a quien realmente creen no lo merece. Otro aspecto que se debe sealar, es que al no tener la informacin adecuada sobre su desempeo laboral, no se tiene el conocimiento preciso de las reas que realmente se deben mejorar, pues no se tiene objetivos claros al inicio del periodo del desempeo. Se considera, que las personas encargadas de la administracin de Zia Carmela, no conocen de los beneficios que les puede aportar contar con un instrumento de Evaluacin del Desempeo como

herramienta para transmitir a los trabajadores, lo que se espera de ellos en el mbito laboral, que considere e incluya aspectos que los trabajadores califiquen como relevantes para su evaluacin. En ese sentido, la gerencia, si bien asume los aspectos jurdicos y legales, es su sentido comn el que dicta cmo dirigir al personal, pues, no se premia el resultado del trabajo, sino la actitud del trabajador. Se premia al que parece que trabaja mucho y no al que mejor resultados consigue. Por lo tanto, se entiende el aporte a partir de los resultados de este estudio y las recomendaciones, que los investigadores pretenden ofrecer a la empresa.

Formulacin del Problema

En atencin a lo expuesto, se formulan interrogantes a las cuales se pretende dar repuesta para la solucin del problema planteado:

Cul es la metodologa de evaluacin de los puestos de trabajo del personal que labora en empresa familiar Zia Carmela, Municipio Miranda, Estado Falcn?

Cules son los indicadores del desempeo individual del personal de la empresa familiar Zia Carmela, Municipio Miranda, Estado Falcn?

Cules son los criterios de los encargados de la evaluacin del desempeo laboral en la empresa familiar Zia Carmela. Municipio Miranda, Estado Falcn?

Cules son las aplicaciones de la evaluacin del desempeo laboral en la empresa familiar Zia Carmela. Municipio Miranda, Estado Falcn?

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Objetivos de la Investigacin

Objetivo General Analizar la evaluacin del desempeo laboral en la gestin del recurso humano en la empresa familiar Zia Carmela. Municipio Miranda, Estado Falcn. Ao 2012. Objetivos Especficos 1. Identificar la metodologa de evaluacin de los puestos de trabajo del personal que labora en empresa familiar Zia Carmela, Municipio Miranda, Estado Falcn. 2. Estudiar los indicadores del desempeo individual del personal de la empresa familiar Zia Carmela, Municipio Miranda, Estado Falcn. 3. Describir los criterios de los encargados de la evaluacin del desempeo laboral en la empresa familiar Zia Carmela. Municipio Miranda, Estado Falcn. 4. Estudiar las aplicaciones de la evaluacin del desempeo laboral en la empresa familiar Zia Carmela. Municipio Miranda, Estado Falcn. Justificacin de la Investigacin

La tarea de evaluar el desempeo constituye un aspecto bsico de la gestin del recurso humano en las organizaciones empresariales. Por lo tanto, la evaluacin del desempeo es una tcnica de gestin de recursos humanos que permite determinar la actuacin de cada una de las personas dentro de la empresa, en relacin a una serie de factores establecidos de antemano y en consecuencia su aportacin a la consecucin de los objetivos individuales, departamentales y globales de la organizacin . En ese sentido, desde el punto de vista institucional, el presente trabajo relacionado con la evaluacin del desempeo laboral, es importante porque se

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lograr el mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados en la empresa familiar Zia Carmela, ya que es una herramienta para revisar y mejorar los resultados de los recursos humanos. Adems, permitir a sus gerentes proveer un marco prctico para establecer metas, objetivos y medidas de desempeo, as como bases para tomar decisiones, para lograr mejoras en los puestos de trabajo. De igual manera, ayudar a conseguir que las personas apoyen los objetivos de la empresa. Desde el punto de vista empresarial y econmico, Zia Carmela cuanto ms productiva, lograr diferenciarse de las empresas de su ramo menos productivas, entre otras cosas, por el tratamiento y orientacin que le otorgar a la gestin de su recurso humano. En ese sentido, la evaluacin del desempeo laboral promover el estmulo a la mayor productividad, referido a la rentabilidad y competitividad, al incremento de valor de la empresa y en definitiva a una mejora de la eficiencia y eficacia de la misma. Desde el punto de vista social, la adecuada aplicacin de la evaluacin del desempeo aportar resultados para la toma de decisiones en cuanto a compensaciones, ascensos y promociones, capacitacin y desarrollo

profesional, que le darn oportunidades a los trabajadores para cubrir nuevas aspiraciones y expectativas, har que se sientan ms satisfechos,

incrementando su calidad de vida en el trabajo. Todo lo anterior mencionado, redundar, en una mejor atencin al cliente, adems permitir el crecimiento de la empresa, para insertar cada da mano de obra y la comunidad de Bobare, podr contar con una excelente empresa, que puede contagiar de entusiasmo a los emprendedores del sector, para la creacin de negocios que se dediquen a otras actividades, ofreciendo a los habitantes sus productos sin que estos tengan que trasladarse a distintos lugares de la ciudad para obtenerlos y por supuesto con el ahorro de pasajes. Por lo tanto, como Empresa familiar, Zia Carmela es un factor clave para el desarrollo local. Asimismo, la investigacin tendr una importancia tanto terica como metodolgica. Desde el punto de vista terico, constituir un

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aporte a la comprensin de uno de los problemas claves en la gestin de recursos humanos, representado por la evaluacin al desempeo laboral hasta ahora escasamente explorado en las empresas familiares. Desde el punto de vista metodolgico, brindar una base para estudios de tipo descriptivos relacionados con el tema.

Delimitacin de la Investigacin

El Trabajo en el mbito espacial, se realizar en la Empresa Familiar Zia Carmela, ubicada en el sector Bobare, Municipio Miranda del Estado Falcn. El alcance desde el punto de vista temporal , se ubicar en el semestre acadmico correspondiente al lapso mayo 1-2012. Como todo estudio de investigacin debe tener un punto de partida, es por ello que el presente trabajo se fundamenta en los aportes realizados por Chiavenato, I. (2004), Bohlande, G. y Scott, S. (2008), la Asociacin de Jvenes Empresarios del Principado de Asturias AJE (2007), Jimnez, D. (2008), Rodrguez Serrano, J. (2004), Sabino A. (2004), entre otros. El estudio se realizar con quince (15) trabajadores y trabajadoras, los cuales conforman la poblacin en estudio. En cuanto a la lnea de investigacin, el presente trabajo se orientar en hacia la Administracin del Recurso Humano en las Empresas Familiares.

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CAPITULO II MARCO TEORICO

Antecedentes de la Investigacin

Los

antecedentes,

constituyen

una

sntesis

conceptual

de

investigaciones realizadas por otros autores sobre la investigacin actual, que de una u otra manera se relacionan con la misma, entre los cuales cabe destacar: El trabajo realizado por Cartaya y otros (2008), en el Colegio Universitario de los Teques: Diagnstico de la situacin actual en materia de evaluacin del desempeo del personal administrativo del Consejo Legislativo del Estado Miranda. Su objetivo general fue diagnosticar la situacin actual en materia de evaluacin del desempeo del personal administrativo del Consejo Legislativo del Estado Miranda, con un tipo de investigacin de campo descriptivo. Se consideraron aportes de Chiavenato I. (2000) y Dessler, G. (1996), relacionados con la gestin de recursos humanos y evaluacin del desempeo. Los resultados arrojados por la aplicacin de los instrumentos, revelan la informacin manejada por los directores del Consejo Legislativo del Estado Miranda sobre los lineamientos que se deben seguir para la realizacin eficaz de la evaluacin del desempeo y la informacin que poseen los trabajadores del Consejo Legislativo del Estado Miranda sobre la necesidad de dicha evaluacin. Estos resultados constituyeron la base para identificar la situacin y precisar el nivel de informacin que poseen las autoridades del Consejo Legislativo del Estado Miranda. Se relaciona con la presente investigacin, ya que la revisin de su Marco Terico brinda aportes de autores que pueden ser utilizados en este trabajo relacionado con la evaluacin del desempeo laboral en la gestin de 14

los recursos humanos en las empresas, as como en la construccin de los objetivos de investigacin y algunos aspectos del Marco Metodolgico, por ser un estudio de tipo descriptivo. Es conveniente sealar, el estudio realizado por Giraldo (2009), en la Universidad de Antioquia, Medelln en Colombia, siendo su nombre Creacin de un modelo de evaluacin de desempeo bajo la Teora de las Competencias. Su objetivo general fue crear un modelo de evaluacin de desempeo basado en la teora de las competencias, que permitiera superar las deficiencias metodolgicas de los actuales enfoques. La estrategia metodolgica empleada se apoy en una labor de revisin exhaustiva de las fuentes primarias y secundarias relacionadas con el tema de las competencias y de la evaluacin de desempeo segn Castillo Aponte (1993), Chiavenato I. (1994), Werther y Davis (1993). Como conclusin, se present el modelo diseado intentando poner en prctica una gua de fcil aplicacin que incluye formatos adaptables a cualquier organizacin o grupo de trabajo. Se relaciona con la presente investigacin, porque se constituye en gua para la construccin del presente trabajo, adems permiti establecer contrastes entre los diferentes aportes de los autores por el hecho de enfocarse en la evaluacin del desempeo por competencias. As, como su Marco Metodolgico, orient en la construccin del Marco Metodolgico del presente trabajo. Es conveniente sealar, el trabajo realizado por Bedoya (2010), la nueva gestin de personas y su evaluacin de desempeo en empresas competitivas. Su objetivo general: Analizar las teoras y enfoques sobre la concepcin de los recursos humanos y su relacin con la gestin de evaluacin de su desempeo en la empresa competitiva. Se realiz con un tipo de estudio descriptivo, correlacionado y diseo de campo. El desarrollo de la investigacin permiti cumplir con los objetivos planteados, por ello se esbozan las siguientes conclusiones: los procesos de

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gestin de evaluacin de desempeo estn sufriendo grandes modificaciones a fin de adecuarse a las nuevas exigencias de los escenarios modernos. El estudio de la funcin de los recursos humanos y del proceso de evaluacin de desempeo, as como su adecuacin a los nuevos tiempos, constituye un gran desafo que las empresas debern afrontar decididamente en los escenarios de mercados globalizados, si desean ser competitivos y permanecer en ellos. El nuevo enfoque radica en el anlisis de las mejores prcticas empresariales y en la accin de revisar el cambio de recursos humanos y del proceso de evaluacin de su desempeo, especialmente en tres dimensiones: econmica, social y tecnolgica. El antecedente mencionado, se relaciona de manera directa con el presente trabajo, porque aporta informacin sobre la gestin de recursos humanos con una visin presente y una visin futura, destacando dentro del proceso la evaluacin del personal, lo que incide en el desarrollo de las empresas para logar su competitividad. El tema resulta interesante, pues la empresa familiar debe cambiar su concepcin del recurso humano con visin futurista, en la medida de su crecimiento para lograr ventajas competitivas. Todos los antecedentes mencionados, se relacionan de manera directa con la presente investigacin, ya que su tema principal trata sobre la gestin del recurso humano y el proceso de evaluacin de desempeo en las diferentes organizaciones, con el nico propsito de lograr maximizar la contribuciones de los trabajadores a los objetivos de las diferentes empresas, ayudando a incrementar la satisfaccin y el compromiso de los individuos con la institucin en la cual laboran. Bases Tericas

El propietario o gerente de la empresa familiar que debe dirigir y orientar la labor de sus trabajadores necesita conocer el mecanismo de las relaciones humanas en el contexto empresarial. Solo este conocimiento le permitir

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incentivar a sus subordinados y ejercer su verdadero liderazgo moral que permita el logro de los objetivos fijados. De all, que la empresa sea grande o sea pequea, pblica o privada, que cuenta con el personal idneo en el lugar apropiado y en el momento oportuno, ser una organizacin competitiva (Matties, 1999, p.145)-

La Gestin de Recursos Humanos

Anteriormente, se ha mencionado que las organizaciones para lograr sus objetivos requieren de recursos materiales, tcnicos y financieros. De esta forma, la gestin de los recursos humanos comprende una entramada de reas bien diferenciadas, de cuya articulacin y coordinacin depender su eficacia. Segn Jofre (2011), la gestin hace referencia a la accin y al efecto de gestionar o de administrar. Gestionar es realizar diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. Administrar, por otra parte, consiste en gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar (p.26). Por lo tanto, implica al conjunto de trmites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto, es tambin la direccin o administracin de una empresa o de un negocio. Al referirse a la administracin de recursos humanos, es uno de los campos ms importantes de una empresa. Se encarga de escoger, contratar, formar y retener a los empleados de la organizacin. De esta manera,

La funcin de la administracin de recursos humanos (que puede quedar en manos de una persona o de un departamento) es motivar a los trabajadores para que rindan al mximo de sus capacidades y lograr que el conjunto de empleados funcione como un bloque en pos de los objetivos corporativos. El liderazgo, la comunicacin interna, el trabajo en equipo y las capacidades de negociacin son algunos de los factores que debe atender la administracin de recursos humanos. La administracin de recursos, por lo tanto, resulta clave para el xito (Jimnez, 2008, p.13).

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En este propsito, la colaboracin del personal es un elemento clave de los recursos humanos, su ausencia puede impedir la realizacin de tareas necesarias para el funcionamiento de la empresa. De esta forma, el manejo de los recursos humanos consiste en recibir, analizar y dar respuestas a las demandas y problemas que puedan surgir respecto de las personas que componen la organizacin como lo son, la seleccin, formacin, polticas salariales, evaluacin del desempeo y el anlisis de las necesidades que forman parte de esta rea. De lo antes expuesto, se debe sealar que la concepcin de las actividades de la administracin de recursos humanos en trminos de sistemas implica en primer lugar la de las fronteras del sistema, que seala en punto en que da principio al ambiente externo. El entorno constituye un elemento importante porque la mayor parte de los sistemas son sistemas abiertos. Un sistema abierto, es aquel que puede ser afectado por el entorno. Las organizaciones y las personas son influidas por el entorno en que existen y, por tanto, son sistemas abiertos. Asimismo, el departamento de recursos humanos constituye un sistema abierto, influido y dependiente en gran medida de su entorno (Ver Fig. 1).

Fig. 1. El sistema y sus elementos (Kast citado por Castellano, 2006, p. s/n).

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Entonces la administracin de recursos humanos comprende cinco subsistemas, que estn estrechamente interrelacionados y son

interdependientes (Fig. 2). Su interaccin hace que cualquier cambio que se produzca en uno de ellos tenga influencia en los otros, lo cual, a su vez, realimentar nuevas influencias en los dems, y as sucesivamente.

Fig. 2. Interaccin de los subsistemas de Direccin de Recursos Humanos (Chiavenato, 2004, p.160).

Es por ello que el ambiente de operaciones de la administracin de recursos humanos la distingue de otras reas de la organizacin, ya que administrar RH es bastante diferente de administrar cualquier otro recurso de la organizacin, porque implica algunas dificultades. Es conveniente sealar, de acuerdo a lo expuesto por Chiavenato (2004), que los cinco subsistemas que comprende la administracin de recursos humanos son: provisin, aplicacin, mantenimiento, desarrollo y control (Fig. 3). 19

Investigacin de mercado de recursos humanos Provisin de recursos humanos Reclutamiento

Seleccin
Integracin

Anlisis y descripcin de cargos

Aplicacin de recursos humanos Planeacin y distribucin de recursos humanos Plan de carreras Evaluacin del desempeo Administracin de salarios

Politicas de RH

Mantenimiento de recursos humanos

Planes de beneficios sociales Higiene y seguridad en el trabajo Relaciones laborales Capacitacin

Desarrollo de recursos humanos

Desarrollo de recursos humanos

Desarrollo Organizacional Base de datos Sistema de Informacin Auditora de recursos humanos

Seguimiento, evaluacin y control de los recursos humanos

Fig. 3. Sistema de Administracin de Recursos Humanos (Chiavenato, 2004, p.166).

Como se puede observar en la figura 3, segn la gestin de recursos humanos expuesto por Chiavenato (2004), la comprende en primer lugar el subsistema de provisin de recursos humanos, en el cual se aplican las polticas de personal referidas a la Investigacin de mercado de recursos humanos, el reclutamiento, la seleccin e integracin de los trabajadores. En ese sentido, la investigacin de mercado de recursos humanos, como su

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nombre lo indica, se encarga de la investigacin y anlisis de mercado de RH, dice donde reclutar, o sea, que seala las fuentes de reclutamiento. En cuanto a las polticas de reclutamiento, indica cmo reclutar, se trata de la aplicacin de las tcnicas de reclutamiento. As tambin, las polticas de seleccin e integracin, que son los criterios de seleccin y estndares de calidad; el grado de descentralizacin de las decisiones para seleccionar el personal, las tcnicas de seleccin, as como los planes y mecanismos, centralizados y descentralizados de integracin de los nuevos participantes en el ambiente interno de la organizacin. En este orden de ideas, segn Chiavenato (op.cit.), el subsistema de aplicacin de recursos humanos, tal como lo indica la figura 3, comprende el anlisis y descripcin de cargos, la planeacin y la distribucin de recursos humanos, el plan de carreras y la evaluacin del desempeo. El anlisis y descripcin de cargos se refiere al establecimiento de los requisitos bsicos que debe tener la fuerza laboral, como son requisitos intelectuales, fsicos, responsabilidades implcitas y condiciones de trabajo para desempear las funciones o los cargos. En cuanto a la planeacin y la distribucin, se representa en la determinacin de la cantidad necesaria de recursos humanos y la distribucin de estos recursos, asignndolos a los diversos cargos de la organizacin. En este subsistema tambin se determina, la secuencia ptima de carreras, definiendo las oportunidades de progreso que ofrece la organizacin. Respectivamente, en la evaluacin del desempeo (tema de esta

investigacin), se aplican los planes y sistemas para la evaluacin continua de la calidad y adecuacin de los recursos humanos. Resulta oportuno sealar, que el subsistema de mantenimiento de RH presentado por Chiavenato (Ibd.) y reflejado en la Figura 3, est comprendido por la administracin de salarios, los planes de beneficios sociales, la higiene y seguridad en el trabajo y las relaciones laborales. En la administracin de

salarios, se evalan y clasifican los cargos, teniendo en cuenta el equilibrio

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salarial interno; adems investigaciones salariales, teniendo en cuenta el equilibrio poltico o salarial interno con los salarios del mercado laboral. De igual manera, los planes y sistemas de beneficios sociales adecuados a la diversidad de las necesidades de los miembros de la organizacin. Tambin, se estudian los criterios de creacin y desarrollo de las condiciones fsicas ambientales de higiene y seguridad para desempear los cargos. As como tambin, los criterios y normas de procedimientos sobre las relaciones con los trabajadores y los sindicatos. En este orden de ideas, segn Chiavenato (Op.cit.), el subsistema de desarrollo de recursos humanos, que abarca la capacitacin, el desarrollo de RH y el desarrollo organizacional de acuerdo a como lo indica la Figura 3. La capacitacin permite el diagnstico y programacin de la preparacin y rotacin constante del RH para el desempeo de los cargos. Asimismo, este subsistema se preocupa por el mejoramiento del RH disponible a mediano y a largo plazos, teniendo en cuenta la realizacin continua del potencial existente en cargos ms elevados de la organizacin. Adems la aplicacin de estrategias de cambio, con miras a lograr la salud y la excelencia organizacional. En esta misma direccin, el subsistema de seguimiento, evaluacin y control de los recursos humanos, est comprendido por la base de datos, sistemas de informacin y auditoria de Rh En este subsistema se llevan los registros y controles para el debido anlisis cuantitativo y cualitativo de los RH disponibles, los medios y vehculos de informacin adecuados a las decisiones de Rh y los criterios de evaluacin y adecuacin permanentes de las polticas y los procedimientos de Rh. Evaluacin del desempeo laboral

Cada vez son ms las empresas que adoptan como prctica de gestin de sus recursos humanos, la evaluacin del rendimiento de sus trabajadores bajo procedimientos formales. De all, que segn Rodrguez Serrano (2004),

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evaluar el desempeo de un puesto consiste en valorar la eficacia con la que su ocupante lo ejecuta en un periodo determinado de tiempo (p.110). Segn Bohlander y Scott (2008), la evaluacin del desempeo puede definirse como un proceso que realiza un supervisor a un subordinado (por lo general una vez por ao) y que es diseado para ayudar a los empleados a entender sus funciones, objetivos, expe ctativas y xito en el desempeo (p.348). Otra definicin se refiere a la evaluacin del desempeo laboral como:

Un proceso tcnico a travs del cual, en forma integral, sistemtica y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeo de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en trminos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos (Sabino, 2004, p.4).

Entonces, en atencin a lo expuesto por los autores mencionados anteriormente, la evaluacin del desempeo es un plan o proceso de evaluacin en el cual se establecen delimitaciones de aspectos de ejecucin tales como la metodologa de evaluacin, fechas en las que se va a evaluar el rendimiento del personal, los criterios con que sern evaluados, la preparacin de quienes sern los evaluadores en cada caso a ser evaluado, as como los mecanismos de comunicacin de la actividad en el seno de la empresa y criterios para dar a conocer los resultados de la evaluacin. En este orden de ideas,

Los principales objetivos que la prctica de evaluacin del desempeo o rendimiento del personal permite conseguir a aquellas organizaciones que la lleven adelante son las siguientes: Sirve para tomar decisiones de RRHH de manera fundamentada Es una va para mejorar el rendimiento de los empleados, Es un instrumento para comunicar las normas y valores organizativos predominantes en su empresa y Permite validar otras prcticas de RRHH (Bonache y Cabrera, 2006, p.2).

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Significa entonces, que esta herramienta surge como un sistema mediante el cual, el empresario puede apreciar la integracin de las personas en sus puestos, mejorar su actuacin futura, y con ello, mejorar los resultados de la empresa. Despus de lo anterior expuesto, buscando una fundamentacin o teora, que se aproxime a lo que se puede aplicar en una empresa familiar, se presenta la evaluacin de desempeo de la Asociacin de Jvenes Empresarios de Asturias (AJE) (2007), que comprende: Metodologa de evaluacin de los puestos de trabajo, Indicadores del desempeo individual, criterios de evaluacin de los encargados y aplicaciones de la evaluacin del desempeo, tal como se ilustra en la Fig. 4.

Metodologa de evaluacin de los puestos de trabajo

Aplicaciones de la evaluacin del desempeo laboral

Evaluacin del desempeo laboral

Criterios de evaluacin de los encargados

Indicadores del desempeo individual

Fig. 4. Proceso de Evaluacin del desempeo laboral (los autores, tomado de

AJE. 2007.)

a. Metodologa de evaluacin de los puestos de trabajo Segn lo expuesto por AJE (2007), bsicamente se utilizan dos procedimientos o sistemas para evaluar los puestos de trabajo: el Sistema 1: Evaluacin del desempeo segn las actividades y Sistema 2: evaluacin del desempeo por objetivos, lo cual se describe a continuacin:

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Sistema 1. Evaluacin del desempeo segn las actividades Mediante este sistema, se evala el nivel de cumplimiento de las distintas actividades que tiene asignadas de forma habitual, cada puesto de trabajo. Por ello, es preciso, que estas actividades estn previamente identificadas y conocidas por los ocupantes de cada puesto. Sistema 2. Evaluacin del desempeo por objetivos Con este sistema lo que se evala es el grado de consecucin de los diferentes objetivos que en su momento se establecieron para cada puesto, e incluso de los que se fijaron de mutuo acuerdo. En la medida, en que la fijacin de objetivos se haga de acuerdo con los ocupantes de los puestos, estos se implican ms (p.3).

De all, que la evaluacin del desempeo segn las actividades son las competencias individuales entendida como aquellos niveles del comportamiento requerido para alcanzar los resultados esperados. Mientras, que los logros alcanzados son los resultados que cada trabajador debe alcanzar durante un periodo especfico, es decir, el logro de los objetivos del desempeo individual.

b. Indicadores del desempeo individual Existen muchos factores a tener en cuenta en la evaluacin del desempeo de los trabajadores dependiendo del mtodo de evaluacin que se emplee, pero por lo general, estos indicadores de acuerdo a la AJE (op.cit.) son: calidad de trabajo y cantidad de trabajo

Calidad de trabajo. Va mas all de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor. Evala la exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas encomendadas. Produce o realiza un trabajo de alta calidad. Cantidad de trabajo. Cumple los objetivos de trabajo, atenindose a las rdenes recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminacin. Realiza un volumen aceptable de trabajo en comparacin con lo que cabe esperar razonablemente en las circunstancias actuales del puesto. Cumple razonablemente el calendario de entregas (p.5).

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De las consideraciones anteriores, la calidad en el trabajo no slo supone la satisfaccin del cliente sino la satisfaccin del mismo trabajador. La calidad en el trabajo o en el servicio, en el caso de la empresa familiar Zia Carmela, debe medir el grado en que los procesos del trabajo y las relaciones interpersonales reflejan el inters por satisfacer los requerimientos de los clientes externos e internos, ofrecindoles el mejor servicio. Si se relaciona la calidad de trabajo con la cantidad, no quiere decir que quin trabaja ms logra una mejor calidad, tampoco quiere decir que se deben esforzar menos. Evidentemente, la cantidad de trabajo no representa otra cosa que el grado en que somos capaces de conquistar un aspecto de la eficiencia; esto es, la medida en que logramos cumplir con nuestras responsabilidades ordinarias y la dedicacin espontnea que invertimos en otras actividades anexos al puesto, que a pesar de no estar explcitas en el Manual Descriptivo, nos las exigen las circunstancias, la necesidad del buen servicio y nuestra propia tica de trabajadores conscientes y honestos. En este orden de ideas, AJE (op.cit) refiere otros indicadores del desempeo individual, tales como: conocimiento del puesto, iniciativa y planificacin,

Conocimiento del puesto. Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo. Comprende los requisitos necesarios para desempear las tareas del puesto. Va por delante de las tendencias, evolucin, mercados, innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el campo, que pueden mejorar la capacidad para desempear el puesto. Iniciativa. Acta sin necesidad de indicrsele. Es eficaz al afrontar situaciones y problemas infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la accin y muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. Puede trabajar independientemente. Planificacin. Programa las rdenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a los subordinados y los recursos con eficiencia. Puede fijar objetivos y prioridades adecuadas a las rdenes de produccin. Se anticipa a las necesidades o problemas futuros (p.6).

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En atencin a lo expuesto, el conocimiento en el trabajo se refiere a la comprensin de las tareas y de los procedimientos y tcnicas del trabajo. Es poseer las habilidades especificas que se requieren para todas las fases del trabajo, ser flexible y adaptable a los cambios siguiendo las normas, procedimientos e instructivos establecidos para realizar la labor y de la empresa. Cabe destacar, que la iniciativa es la capacidad para actuar ante diversas circunstancias, procurando soluciones adecuadas y oportunas por s mismo, la creatividad que posee el trabajador, su capacidad para resolver los problemas de trabajo y su imaginacin para concebir soluciones oportunas y acertadas. En ese sentido, se debe notar la medida en que es capaz de enfrentarse a situaciones y problemas inesperados y hallar recursos para salir adelante. Asimismo, si es persona que toma la iniciativa o por lo contrario, espera que otros le indiquen el camino que debe seguir. Conviene tambin revisar la capacidad del empleado para corregir y perfeccionar su propio trabajo; su sagacidad y juicio para advertir los errores o defectos y enmendarlos. Adems, es importante fijarse en su inteligencia para combinar datos y hechos en apariencia sin relacin entre s y sacar de ellos conclusiones generales o enseanzas tiles. Se debe estudiar la capacidad para ver las cosas en conjunto, en perspectiva y su proyeccin en lo futuro; comprender la relacin entre s de unas y otras; concebir mtodos y procedimientos o soluciones y juzgar a la luz de la experiencia adquirida y de la prudencia natural. Debe estudiarse la imaginacin del trabajador juzgndola por el xito que obtienen las soluciones que se ocurren. En cuanto a la planificacin del trabajo, es prioritario discernir entre las tareas que van a reportar beneficios y las que son de simple rutina. En esta parte se aprender a establecer metas de largo alcance y a dejar en un segundo plano o a delegar las actividades de bajo rendimiento. Es fundamental

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aprender a establecer prioridades, se debe decidir a diario qu va a reportar ms beneficios y empezar por ellos. Otros indicadores del desempeo individual, que se deben mencionar segn AJE (op.cit), son: control de costos, relaciones con los compaeros, relaciones con el supervisor, relaciones con el pblico y responsabilidades:

Control de costos. Controla los costos y cumple los objetivos presupuestarios y de beneficio mediante mtodos como la devolucin del material sobrante al almacn, la supresin de operaciones innecesarias, la utilizacin prudente de los recursos, el cumplimiento de los objetivos de costos, entre otros (p.6) Relaciones con los compaeros. Mantiene a sus compaeros informados de las pertinentes tareas, proyectos, resultados y problemas, es decir, suministra informacin en el momento apropiado. Busca u ofrece asistencia y consejo a los compaeros o en proyectos de equipo. Relaciones con el supervisor. Mantiene al supervisor informado del progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse. Relaciones con el pblico. Establece, mantiene y mejora las relaciones con el personal externo, como clientes, proveedores. Gestiona de manera tica el negocio de la empresa. Responsabilidades. Es la relacin con la igualdad de oportunidades en el empleo y la accin positiva, colabora con otros armoniosamente. Trata de lograr los objetivos de igualdad de oportunidades en el empleo y del programa de accin positiva en la empresa, as como de cumplir con sus calendarios y tratar activamente de mejorar los objetivos (p.7). De lo anterior expuesto, en lo que a control de costos se refiere, es responsabilidad de todos los integrantes de la estructura organizacional. Sin embargo, no elude la responsabilidad del personal. Para lograr un control de costos las personas deben adherirse al presupuesto y programa establecido, deben identificar y reportar prontamente los problemas a su supervisor. Adems, mantener cerca del punto de ejecucin del trabajo solamente los materiales que se necesiten, as como mantener en buenas condiciones la maquinaria y herramientas de trabajo.

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En cuanto a la relacin con los compaeros, es saludable para todos intentar relacionarnos con lo mejor que tenemos dentro de nosotros, dejando que nuestros recursos para ser un buen compaero se d siempre que se pueda. Es fundamental tener en claro, que estn en el mismo equipo y que un momento unos reciben ayuda y en otros momentos la dan. Sobre las relaciones con el supervisor, se debe entender que el supervisor es una figura clave en cualquier organizacin. Es el responsable en gran parte, del mantenimiento y mejoramiento de los diferentes grupos de trabajo que lo conforman. Por lo tanto, la informacin constituye la fuente de energa que mueve a la organizacin. Informacin referente a la organizacin misma, su entorno, sus productos y servicios, y a las personas que la componen. Sin informacin los supervisores no pueden tomar decisiones efectivas respecto a que hace a los recursos humanos. En cuanto a las relaciones con el pblico, el personal debe tener los conocimientos y actitudes adecuadas para brindarle la atencin que se merece, sobre qu valora del servicio, qu es importante para l y por lo tanto, desarrollar todos esos aspectos para darle un mayor valor agregado. La relacin del trabajador con el cliente posibilita conocer las necesidades de este y satisfacerlas de forma ms efectiva, es aqu donde el personal juega un papel fundamental para el logro de los objetivos de la organizacin. En referencia a los indicadores anteriores, se resalta la importancia de generar un ambiente constructivo dentro de la empresa familiar, donde los colaboradores se sientan reconocidos por aportar ideas y ejecutarlas, condicin fundamental para lograr la innovacin y mejora continua tan requerida hoy en da. Dentro de una organizacin, es fundamental que las personas vean a las otras como seres humanos con vidas privadas dispuestos a compartir momentos ms all de la rutina del trabajo; solo as aflorarn relaciones sociales slidas que redundarn en un ambiente tal que permitir obtener niveles de desempeo extraordinarios.

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c. Criterios de los participantes en la evaluacin

En este orden de ideas se explica lo expuesto por AJE (op.cit.), sobre el criterio de los participantes en la evaluacin Se deben considerar dentro de la evaluacin del desempeo el criterio de: el superior jerrquico, el evaluado y el rea de recursos humanos de la empresa:

El superior jerrquico: es el que asume la responsabilidad del proceso de evaluacin, con la asesora de los rganos de gestin de recursos humanos, quien establece los medios y los criterios para tal evaluacin. Criterios a tener en cuenta por el superior: Ser objetivo e imparcial. Remitirse exclusivamente al trabajo encomendado. No tener en cuenta la antigedad ni otros factores personales. Plantear el proceso como elemento de apoyo para que el evaluado conozca qu debe mejorar, de qu forma y con qu ayudas puede contar El evaluado: es el que mejor conoce cmo ha desarrollado su propio trabajo y, debe conocer el Sistema de Evaluacin, teniendo en cuenta los siguientes trminos: Mantener una actitud positiva ya que se trata, fundamentalmente, de orientarle en la mejora. Expresar razonadamente los puntos en que tenga alguna discrepancia. Sacar conclusiones sobre la mejora en el desempeo de su puesto. Qu debe hacer, cmo, y con qu ayudas de la empresa puede contar. rea de Recursos Humanos: el rea de recursos humanos o de personal, responde por la evaluacin del desempeo de todos los miembros de la organizacin. Cada gerente proporciona la informacin del desempeo de sus empleados, la cual se procesa e interpreta (p.4).

En todo caso, dado que el gerente o el supervisor por lo general, no tienen conocimientos especializados para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo personal, por lo que se debe recurrir al departamento o rea de recursos humanos. Sin embargo, dependiendo de la jerarqua de la persona evaluada, la evaluacin podra estar a cargo de un comit de evaluacin, en cuyo caso, es importante tomar

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previsiones para asegurar que quienes lo conforman, apliquen adecuadamente la evaluacin, es decir conozcan los objetivos de la evaluacin, los instrumentos que se utilizarn, los factores a considerar, las calificaciones a aplicar, entre otros. Asimismo, dependiendo del tipo de organizacin, en la evaluacin del desempeo podra aplicarse una autoevaluacin, modalidad que es vlida en organizaciones altamente participativas. Tambin, la evaluacin puede estar a cargo de los subordinados, siempre que el estilo gerencial y la cultura organizacional lo permitan. En este caso, la evaluacin del desempeo tiene valor referencial. En todo caso, no resulta vlida una evaluacin a cargo de una persona con quien el evaluado no tenga relacin de trabajo. d. Aplicaciones de la evaluacin del desempeo Como instrumento de gestin de los recursos humanos, la evaluacin del desempeo tiene aplicacin muy directa en los principales procesos, segn AJE (op.cit.), se destacan la retribucin, la formacin y la adecuacin persona (puesto:

Retribucin. Permite incorporar en este proceso un factor de gran motivacin como es, que se reconozca y contemple en la retribucin, un componente diferenciador debido al propio desempeo de cada persona Formacin. Las necesidades de mejoras de los evaluados son alcanzables, muy frecuentemente, va formacin por lo que la evaluacin del desempeo constituye una base importante para elaborar el Plan de Formacin de la empresa. Adecuacin persona/puesto. Es un elemento de apoyo importante para conseguir el mejor encaje de las personas en las organizaciones. En ocasiones, una baja evaluacin puede ser debida a que esa persona no est en el puesto adecuado, lo que se puede apreciar con el anlisis y seguimiento de la evaluacin (p.9) Como se ha mencionado anteriormente, la evaluacin del desempeo es una herramienta que al ser bien utilizada por la empresa le brinda la

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oportunidad de ofrecer a su personal los salarios e incentivos que le pudieran corresponder por su buen desempeo. Le permite informacin adecuada sobre cules son las debilidades en cuanto a la formacin de su Rh y la planificacin de la capacitacin, as como estar al tanto si la persona que esta desempeado un determinado puesto es la adecuada para el mismo. En este orden de ideas, AJE (op.cit.), tambin se refiere al anlisis de potencial y la motivacin como aplicaciones en la evaluacin del desempeo laboral: Anlisis de potencial. Las personas tienen muchas ms competencias que las que normalmente emplean en su trabajo, y a travs del proceso de evaluacin y, de la comunicacin de resultados, se puede detectar este potencial que el trabajador podra aportar a la empresa en su puesto de trabajo o incluso en otros. Motivacin. En este objetivo tan perseguido por las empresas, tiene igualmente incidencia la evaluacin del desempeo. La propia satisfaccin que supone el conocer cmo es valorado uno en su trabajo y, qu debe hacer para mejorar, es un factor indiscutible e importante de motivacin. La consideracin por el evaluado, que en funcin de esa evaluacin pueden derivarse futuras mejoras profesionales o econmicas, supone tambin un componente de motivacin importante (p.9). En la perspectiva que aqu se adopta, con la evaluacin del desempeo se lograra conocer si las personas son capaces de dar ms de lo que estn aportando en su puesto de trabajo. En el caso de la empresa familiar Zia Carmela, este aspecto es muy importante ya que una de sus debilidades, es no encontrar a las personas adecuadas para realizar el trabajo, pero si en la medida que van logrando experiencia y adaptndose a los puestos de trabajo, logran superarse, la manera de saberlo es mediante la aplicacin del instrumento de evaluacin de desempeo. En referencia a la motivacin, un trabajador motivado no es necesariamente un trabajador productivo. Para que un alto nivel de motivacin se traduzca en un alto desempeo son necesarios la capacitacin del individuo para el cargo, el conocimiento de lo que la organizacin espera de l, la disponibilidad de recursos para la ejecucin de la tarea y la identificacin del 32

trabajador con la organizacin. Solo la conjuncin de esas circunstancias hace posible que un elevado nivel de motivacin se materialice en un alto desempeo. Todos estos ingredientes pueden ser aplicados, considerando los resultados obtenidos en la evaluacin del desempeo laboral.

Evaluacin del desempeo como integradora de las prcticas de la Administracin de Recursos (ARH) De acuerdo a lo expuesto por Chiavenato, I. (2002), la evaluacin tiene aplicaciones y propsitos en la prctica de la Administracin del Recurso Humano:

Admisin de Personas

Aplicacin de Personas

Evaluacin de desempeo como elemento integrador de las prcticas de RH

Compensacin de Personas

Desarrollo de Personas

Mantenimiento de Personas

Monitoreo de personas

Fig. 5. Evaluacin de desempeo como elemento integrado de las prcticas de RH (Chiavenato, 2002, p.219).

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De acuerdo a lo reflejado en al fig. 5, la evaluacin del desempeo acta como elemento integrador de las prcticas de RH, segn lo expuesto por Chiavenato (2002), de la siguiente manera:

Admisin de personas, sirve como base para el reclutamiento y seleccin para localizar personas con caractersticas y actitudes adecuadas a los negocios de la organizacin. Aplicacin de personas, indica si las personas estn bien integradas a sus respectivos cargos y tareas. Compensacin de personas, indica si las personas estn compensadas y remuneradas adecuadamente. Desarrollo de personas, indica las fortalezas y las debilidades, las potencialidades que se deben ampliar y las deficiencias que se deben corregir. Mantenimiento de personas, indica el desempeo y los resultados alcanzados por las personas Monitoreo de personas: proporciona retroalimentacin a las personas sobre su desempeo y potencialidades (p.219). Evidentemente, que el xito de una organizacin en el cumplimiento de sus fines y en su desarrollo como organizacin no reside tanto en factores econmicos, metodolgicos o tecnolgicos, como en la vala de su equipo humano. Adems, se debe considerar la importancia que representa la adecuada gestin del RH dentro de las mismas. Entonces, reflexionando sobre lo expuesto por el autor, la empresa necesita contar enfoques y mecanismos de evaluacin de desempeo que ayudarn a la organizacin a alcanzar sus objetivos en cuanto la Administracin de Recursos Humanos.

Empresas familiares

Se puede decir, que las empresas familiares son emprendimientos manejados por el grupo familiar, ligados a la vida econmica y social de nuestro entorno, ya que se encargan de la produccin de bienes o servicios. Estas empresas pueden ubicarse como pequea, mediana o grande (Los autores,

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2011). Para poder entender su definicin, se hace necesario comprender que es un empresario PYME y su empresa:

Es un emprendedor, que administra su propia empresa, que conoce y mantiene contacto directo con sus clientes, con sus proveedores y con su personal, que sabe que depende de ellos y ellos saben que dependen de la empresa. No obtiene financiamiento fcilmente y muchas veces debe dar en garanta hasta el ltimo bien personal hipotecable. Es creativo, toma riesgos y est dispuesto a luchar para crecer por conquistar nuevos mercados por dejar a sus hijos una empresa slida en un pas mejor (Cmara Venezolana de la Construccin, 2011, p. 5). Por tal razn, cada familia tiene una estructura interna, que les permite a sus miembros ampliar determinadas formas de relacionarse entre s, transmitiendo sus propios valores y permitiendo el desarrollo de las personas. De acuerdo a lo expuesto por Martnez (2009), convergen tres circunstancias en la empresa familiar: propiedad, gestin y continuidad generacional. Adems, presenta las siguientes modalidades:

La empresa individual, que es propiedad de una persona que se dedica a la gestin de la misma con el fin de obtener ingresos peridicos que cubran sus necesidades econmicas, sin intencin de continuidad ni traspaso generacional. La empresa artesanal, son pequeos patrimonios agrcolas o negocios artesanales explotados por una familia, con pocas posibilidades de cambio, crecimiento o mejora y con la nica intencin de subsistir econmicamente y conservar el trabajo para alguno de sus hijos. La empresa de capital familiar, es aquella en la que una gran parte o la totalidad del capital pertenecen a una familia, pero la gestin es llevada a cabo por profesionales que no pertenecen a dicha familia (p.10). Al respecto, se considera que en la actualidad, las empresas familiares pueden presentar, independientemente de su origen o actividad, diferentes caractersticas, buscando mantenerse en el tiempo, adems su crecimiento

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requiere de los familiares que la han llevado de generacin en generacin, pero tambin ese crecimiento les obliga a insertar personal especializado. En su mayora, las empresas exitosas en Venezuela son empresas familiares, entre ellas se pueden mencionar a nivel nacional las Empresas Polar, en el mbito de la ciudad de Coro la empresa Briguti, S.A., la empresa Zia Carmela que se ha mantenido durante veinticinco aos, entre otras. DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS

Actividad: Acciones emprendidas o labor realizada mediante las cuales se movilizan los insumos, como son los fondos, la asistencia tcnica y otros tipos de recursos, para generar productos determinados (Alles, 2007, p135). Administracin de Recursos Humanos: Es la utilizacin de los recursos humanos para alcanzar objetivos organizacionales. En consecuencia, comprende a los gerentes de todos los niveles (Werther y Davis, 2000, p. 25). Cargo: Constituye el vnculo entre los individuos y la organizacin. En este escenario ingresa el departamento de Recursos Humanos, quienes ayudan a la organizacin a obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea. Quienes trabajan en el departamento de RH deben poseer una comprensin profunda de los diseos de puestos para alcanzar los objetivos propuestos (Mondy y Noe, 2005, p.85). Empresa familiar: aquella en la que la propiedad y gestin de la empresa estn en las mismas manos, y cuya actividad de desarrolla con una clara vocacin de expansin y continuidad por parte de los mismos miembros de la empresa. Son empresas cuyos accionistas pertenecen a una misma familia. O de dicho de otro modo, son las empresas que hacen de nexo entre los muy diversos miembros de una misma Familia, donde pueden convivir miembros de varias generaciones (Revel, G. 2011, p. s/n). Evaluacin del desempeo laboral: es un proceso determinar y comunicar destinado a

a los trabajadores, la forma en que estn

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desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora. Cuando se realiza adecuadamente la evaluacin de personal no solo hacen saber a los trabajadores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeo correcto de sus tareas. Si el

refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorar su rendimiento. La percepcin de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora (Sabino, A., 2004, p. s/n). Familia Empresaria: Se entiende por familia empresaria a aquella que es propietaria de una Empresa Familiar y que participa activamente en su gestin y gobierno. Cada vez son ms las familias empresarias que entran en un proceso de organizacin familiar que facilite y, en la medida de lo posible, que garantice la unidad y armona familiar as como la continuidad de la empresa en manos de la familia a travs de las generaciones (Revel, G. 2011, p. s/n). Formacin de personal: Es la evaluacin que puede indicar que hay necesidad de orientar al empleado en forma ms eficaz o darle instruccin para acrecentar sus conocimientos y las habilidades requeridas para lograr un rendimiento efectivo (Werther y Davis, 2000, p. 25). Gestin de Recursos Humanos: La gestin de RH como el principal activo de las organizaciones. Puede definirse como una inversin en las personas para obtener la mxima productividad individual y organizacional. Competencia del rol de Gerente en la pequea y mediana empresa (Los autores, 2012). Indicador: Variable o factor cuantitativo o cualitativo que proporciona un medio sencillo y fiable para medir logros, reflejar los cambios vinculados con una intervencin o ayudar a evaluar los resultados de un organismo de desarrollo (Chiavenato, 2004, p. 349). Niveles jerrquicos: Eslabn dentro de la estructura organizativa en el cual se encuentran rganos con un similar grado de autoridad y responsabilidad

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en relacin a los objetivos de la institucin, independientemente de la funcin o actividad que realicen dichos rganos (Mondy y Noe, 2005, p.87). Puestos: son posiciones de trabajo ocupadas por personas que realizan las tareas propias del cargo (Werther y Davis, 2000, p. 23). Recursos humanos: estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los dems recursos. Los Recursos Humanos poseen las siguientes caractersticas: Posibilidad de desarrollo, ideas, imaginacin, creatividad, habilidades,

sentimientos, experiencias, conocimientos, etc. Estas caractersticas los diferencian de los dems recursos, segn la funcin que desempean y el nivel jerrquico en que se encuentren pueden ser: obreros, oficinistas, supervisores, tcnicos, ejecutivos, directores, etc. (Mondy y Noe, 2005, p.25). Reclutamiento: Es el proceso de atraer individuos de manera oportuna, en nmero suficiente y con los atributos necesarios, y alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en una organizacin. Entonces se pueden seleccionar los solicitantes con los atributos que estn relacionados ms estrechamente con las especificaciones del puesto (Mondy y Noe, 2005, p.119). Retroalimentacin: Transmisin de las constataciones (hallazgos) a las que se arrib en el proceso de evaluacin a aquellas partes para quienes son pertinentes y tiles con objeto de facilitar el aprendizaje. Puede abarcar la recopilacin y divulgacin de observaciones, conclusiones, recomendaciones y lecciones de la experiencia (Chiavenato, 2004, p. 351). Salario: Se entiende por salario la remuneracin, provecho o ventaja, cualquiera fuere su denominacin o mtodo de clculo, siempre que pueda evaluarse en efectivo, que corresponda al trabajador por la prestacin de su servicio y, entre otros, comprende las comisiones, primas, gratificaciones, participacin en los beneficios o utilidades, sobresueldos, bono vacacional, as como recargos por das feriados, horas extras o trabajo nocturno, alimentacin y vivienda (Werther y Davis, 2000, p. 25).

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Definicin operacional

La evaluacin del Desempeo en la Gestin del Recurso Humano, consiste en un procedimiento que comprende las dimensiones: metodologa de evaluacin de los puestos de trabajo, indicadores del desempeo individual, criterios de los participantes y aplicaciones de la evaluacin del desempeo laboral, los cuales son requeridos en la empresa familiar Zia Carmela para lograr la eficiencia de su personal y que basndonos en los datos obtenidos a travs de la encuesta, utilizando como instrumento un cuestionario que consta de veintisiete tems, los cuales surgen de acuerdo al nmero de indicadores contenidos en cada dimensin y reflejados en el Marco Terico. Estos datos, sern procesados mediante la aplicacin de la metodologa expuesta en el Marco Metodolgico, y que permitir aportar las respectivas conclusiones y recomendaciones del problema planteado.

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Operacionalizacin de Variables Tabla 1. Operacionalizacin de Variables Objetivos Variable Identificar la metodologa de evaluacin de los puestos de trabajo del personal que labora en Empresa Familiar Zia Carmela Evaluacin del desempeo laboral en la gestin del recurso humano Definicin Conceptual
La evaluacin de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que estn desempeando su trabajo, tratando de elaborar planes de mejora en el desempeo laboral, el reajuste de las remuneraciones, la ubicacin de los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos, habilidades y destrezas, la rotacin y promocin de colaboradores y la deteccin de necesidades formativas en los trabajadores (Los autores, 2012).

Dimensin Metodologa de evaluacin de los puestos de trabajo

Indicador
Evaluacin del desempeo segn las actividades Evaluacin del desempeo por objetivos

Instrumentotems
1

Analizar los indicadores del desempeo individual en la Empresa Familiar Zia Carmela

Describir los criterios de los participantes en la evaluacin del desempeo laboral en la Empresa Familiar Zia Carmela. Municipio Miranda, Estado Falcn

Calidad del trabajo Cantidad de trabajo Conocimiento del Indicadores puesto del desempeo Iniciativa Planificacin individual Control de costos Relaciones con los compaeros Relaciones con el supervisor Relaciones con el pblico Responsabilidades

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13-14-15-16 17-18-19-20 21

Criterios de los participantes en la evaluacin

El superior jerrquico El evaluado rea de recursos humanos

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Tabla 1. Operacionalizacin de Variables (continuacin) Objetivos Variable Definicin Conceptual

Dimensin Aplicaciones de la evaluacin del desempeo laboral

Indicador
Admisin de personas Aplicacin de personas Compensacin de Personas Desarrollo de Personas Mantenimiento de Personas Monitoreo de Personas

Instrumentotems
22 23 24 25 26 27

Explicar las aplicaciones de la evaluacin del desempeo laboral en la gestin de RH en la Empresa Familiar Zia Carmela. Municipio Miranda, Estado Falcn Fuente: Quionez y Loyo (2012).

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CAPITULO III MARCO METODOLGICO Tipo de Investigacin

El marco metodolgico es el apartado del trabajo que dar el giro a la investigacin, es donde se expone la manera como se va a realizar el estudio, los pasos para realizarlo, su mtodo. En ese sentido, al reflexionar sobre el tipo de investigacin se considera que ser de tipo descriptivo. Segn lo expuesto por Canales y otros (2006) la investigacin descriptiva es la base y punto inicial de otros tipos, y son aquellos que estn dirigidos a determinar, cmo es o cmo est la situacin de las variables que debern estudiarse en una poblacin (p. 138). De acuerdo a lo antes citado, este estudio ser descriptivo, puesto que presenta una caracterizacin en donde predomina el anlisis de los diferentes elementos que pueden concentrarse alrededor de una situacin, que en ste caso particular se encuentra representado por la evaluacin del desempeo en la gestin de RH en la Empresa Familiar Zia Carmela. Diseo de la Investigacin

En base a las consideraciones anteriores, el presente estudio posee un diseo de investigacin de Campo, a este efecto Sabino (2008) se refiere a que:

Se basa en informaciones o dato primarios, obtenidos directamente de la realidad. Su innegable valor reside en que le permite al investigador cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han conseguido sus datos, haciendo posible su revisin o modificaciones en el caso de que surjan dudas respecto a su calidad (p. 94). 42

La investigacin ser realizada en el propio lugar donde ocurre la situacin o fenmeno, es decir, en la Empresa Familiar Zia Carmela, Sector Bobare, Municipio Miranda, Estado Falcn, aplicando el instrumento de recoleccin de datos a los mismos trabajadores, permitiendo cerciorarse de las condiciones verdaderas de la situacin.

Poblacin y Muestra La poblacin segn Sabino (2008) est definida como un conjunto de individuos, objetos o medidas que poseen caractersticas de estudio comn (p.55). En el presente estudio la poblacin se encuentra integrada por quince (15) trabajadores de la empresa Familiar Zia Carmela, Sector Bobare, Municipio Miranda, Estado Falcn, la cual est constituida de la siguiente manera: Tabla 2. Personal que labora en Zia Carmela Cantidad Cargo 1 Propietaria-Gerente 1 Gerente (hijo) 1 Cajero (hijo) 1 Pastelero 1 Repostero 1 Torta fra (15 aos de labor) 1 Mensajero 1 Embalador 3 Atencin al cliente 4 Batidores de tortas 15 Total Fuente: Propietaria de la Empresa Familiar En lo esencial, segn Balestrini (2006) la Muestra es parte de un conjunto o poblacin, debidamente elegido, que se somete a observacin cientfica en representacin del conjunto, con el propsito de obtener resultados vlidos para el conjunto total investigado (p. 330). La muestra 43

definitiva quedar constituida por el total de la poblacin, por ser finita y estar representada por los trabajadores de la Empresa Familiar Zia Carmela. Se piensa, que aqu todos los elementos tienen la misma probabilidad de ser seleccionados (Sabino, op.cit. p.96), ya que todos pueden aportar informacin relacionada con la evaluacin del desempeo laboral en la referida empresa. Por lo tanto, es un tipo de muestreo simple al azar. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

Se refiere al conjunto de reglas y procedimientos que permitirn establecer la relacin con la poblacin en estudio que son los trabajadores de la Empresa Familiar Zia Carmela. En este sentido la tcnica a utilizar para medir las variables consistir en la encuesta, a tal efecto se expone que: Es el mtodo utilizado para conocer la opinin de los elementos de la muestra respecto al tema en estudio (Canales, 2006, p.138). Como instrumento de recoleccin de datos para la presente investigacin ser utilizado el cuestionario, a tal efecto se expone lo siguiente: Es la elaboracin de una serie de preguntas sistematizadas y coherentes utilizadas para la obtencin de una determinada informacin (Canales, Op. Cit. p.140). El cuestionario tiene la particularidad de proporcionar informacin sobre un mayor nmero de personas en periodos breves y con facilidad de obtener, cuantificar, analizar interpretar los datos. Con la finalidad de dar curso al proceso de la presente investigacin, se elabor un cuestionario que ser contestado directamente por los trabajadores de manera espontnea y de acuerdo a su criterio. Consta de veintisiete (27) preguntas con alternativas dicotmicas S y No. Consta de dos partes, la primera en dnde se especifica y se dan las instrucciones de cmo van a ser respondidas las preguntas y la otra contiene las preguntas con las diferentes alternativas ya mencionadas.

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Validez y Confiabilidad

Resulta importante sealar, que el instrumento debe tener un grado aceptable de validez y confiabilidad. La validez del instrumento (cuestionario) de esta investigacin se realiza por el tipo de validez de contenido: se refiere al grado en que un instrumento de medicin mide realmente la(s) variable(s) que pretenden medir (Chvez, 2005, p.332 ). En lo que respecta a la validez de contenido por juicio de experto del instrumento de esta investigacin, se hace necesario la seleccin de tres (3) profesionales, quienes determinarn que el instrumento cubre todos los aspectos y objetos de medicin, segn su criterio o juicio de expertos, es el anlisis que muchos expertos en metodologa o en el rea objeto de estudio usan para validar un instrumento de recoleccin de datos (Chvez, 2005, p.336). La validacin del instrumento se basar en el juicio independiente de los expertos, los cuales realizarn una evaluacin sobre cada uno de los tems que integran el instrumento, En este orden de ideas, el procedimiento para determinar la confiabilidad, depende de las caractersticas del instrumento, en este caso por ser un instrumento escalar con alternativas dicotmicas. Se aplicar el Coeficiente de KR-20, segn la frmula:

Donde: =Variacin de las cuentas de la prueba N= a un nmero total de tems en la prueba Pi = es la proporcin de repuestas correctas al tem I ndice de inteligencia = proporcin de respuestas incorrectas al tem I. qi = proporcin de incidente para cada pregunta. Piqi = variacin de cada pregunta

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Este coeficiente produce valores entre 0 y 1, donde el coeficiente cero (0) significa confiabilidad nula y uno (1) mxima confiabilidad. Es conveniente sealar que segn Campbell y Stanley (2001), existen valores de confiabilidad que van desde muy bajo, bajo, regular, aceptable y elevado, tal como se presenta a continuacin.

Tabla 3. Valores de confiabilidad

Muy bajo Entre 0 y 0.20 Medicin con error Bajo Entre 0.21 y 0.40 Medicin con pocos errores Regular Entre 0.41 y 0.60 Medicin con algo de error Aceptable Entre 0.61 y 0.80 Medicin sin errores Elevado Entre 0.81 y 100 Medicin sin errores

Fuente: Campbell, D. y Stanley, J. (2001). Tcnica de Anlisis de Datos

El uso de tcnicas estadsticas para el estudio de cualquier tema especfico, es el anlisis que exige que el investigador est familiarizado con la bibliografa de su investigacin y sus aplicaciones, La Estadstica Descriptiva busca describir los datos y posteriormente efectuar el anlisis estadstico de la variable, es por ello que se auxilia en grficos que muestran los datos de manera de que se evidencia de forma ms fcil su entendimiento (Hernndez A., 2006. p.350). A fin de presentar la informacin recabada durante la investigacin, se utilizarn algunas tcnicas de la estadstica descriptiva, tales como distribucin de frecuencias y representacin grfica, que permitirn facilitar el anlisis de los comportamientos que son objeto de estudio, que facilitarn la recopilacin, resumen, presentacin y anlisis crtico de datos y hechos, en funcin de los postulados y principios de las teoras que sustentan la investigacin.

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Fases o etapas de la Investigacin

Tabla 4. Fases o etapas de la investigacin Fase o etapa descripcin Fase uno: Se organiza el campo de Planificacin del problema investigacin: consiste en disponer Determinacin de lo que se quiere de todas las operaciones investigar y su finalidad. necesarias para su realizacin. Delimitacin del campo de Se formul el problema, el cual investigacin implic la delimitacin del campo de investigacin, en donde se establecieron los lmites de tiempo y espacio dentro de los cuales se realizar la investigacin. Fase dos: Consulta y recopilacin Exploratoria. documental: Permite familiarizarse e Es la bsqueda de referencias, interiorizarse con parte de los consultas bibliogrficas y conocimientos existentes acercamiento preliminar a la relacionados con la Evaluacin del realidad objeto de estudio. Desempeo. Se hizo el contacto con la empresa Zia Carmela, en donde se va a realizar la investigacin y la realidad a investigar, a travs de la percepcin y evidencias de las personas que all laboran. Se realiz la revisin de referencias y bibliogrfica relacionadas con la Evaluacin del Desempeo Laboral, por lo que se consultaron diferentes autores como Chiavenato, I. (2004), Bohlande, G. y Scott, S. (2008), la Asociacin de Jvenes Empresarios del Principado de Asturias AJE (2007), Jimnez, D. (2008), Rodrguez Serrano, J. (2004), Sabino A. (2004), entre otros.

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Tabla 4. Fases o etapas de la investigacin (continuacin) Fase o etapa Descripcin Fase tres: Se realiz una serie de pasos del Diseo de Investigacin marco terico: Se realiza el esquema o modelo que Requisitos especiales segn el indica el conjunto de decisiones, ndole de investigacin: pasos y actividades a realizar para Se constituy el equipo de guiar el curso de la investigacin. investigacin en el cual se busc la asesora de un MSc. en Gerencia de RH y asesor metodolgico, adems del tutor acadmico. Coordinacin de tareas y diagramas del proceso general de investigacin: Se realiz el diagrama del proceso general de investigacin. Fase cuatro: Eleccin de los instrumentos Recoleccin de los datos metodolgicos: Se eligieron los instrumentos metodolgicos como la naturaleza del fenmeno a estudiar, objetivos de investigacin, se presupuest los recursos financieros Recoleccin de Datos primarios Mediante la aplicacin del instrumento de recoleccin de datos aplicado al personal de la empresa familiar Zia Carmela, se har la recoleccin de los datos. Elaboracin de Datos Los datos sern elaborados y clasificados codificndolos para facilitar la agrupacin de los mismos y tabulando, para proceder luego a su recuento. Para proceder luego al tratamiento estadstico.

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Tabla 4. Fases o etapas de la investigacin (continuacin) Fase o etapa Descripcin Fase cinco: Despus de realizado el tratamiento Anlisis e interpretacin de los estadstico-matemtico de los datos datos clasificados y tabulados, se presentar el resumen y comparacin de las observaciones llevadas a cabo , con el fin de proporcionar las repuestas a las interrogantes de investigacin Fase seis: Presentacin del documento final: Conclusiones y recomendaciones Conclusin: se reconoce el proceso y sus resultados, desde la discusin de la investigacin y del Documento. Recomendaciones: aqu se elaboraron las sugerencias para las prximas investigaciones sobre el tema. Fuente: Quionez y Loyo (2011).

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CAPTULO IV MARCO ADMINISTRATIVO

Todo proyecto, en su diseo, adems de indicar los aspectos tcnicos y cientficos del tema y problema propuesto, el cual obedece a sus objetivos, debe contemplar los aspectos logsticos del mismo, es decir, cmo se va a lograr la realizacin del proyecto, para lo cual en la parte administrativa del mismo se indica el manejo de los recursos, del tiempo y de presupuesto, para el desarrollo de las diversas actividades.

Los Recursos La razn ms importante de ser de los proyectos reposa sobre la necesidad de conseguir recursos. Los recursos para la investigacin son limitados y un proyecto es el modo de entrar en competencia para el acceso a dichos recursos. Todo proyecto de investigacin debe estar respaldado por diferentes tipos de recursos, estos pueden ser: humanos, materiales, econmicos o financieros, e institucionales Recursos Humanos. Son las personas que van a ser necesarias para el trabajo de investigacin, como equipo de investigadores, asesor, personal de apoyo, entre otros: Tutor metodolgico, Tutor Especialista en contenido, transcriptor, personal de la Empresa Familiar Zia Carmela Recursos Materiales. 03 resmas de papel tipo carta; 3 cartuchos negros; 2 cartucho de color, Guas y bibliografa sobre Proyecto de Investigacin, bibliografa sobre confeccin y textil, 400 fotocopias 6 lpices, 6 bolgrafos, 1 corrector, impresiones y encuadernaciones, transporte.

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Recursos Econmicos o Financieros. Son el dinero necesario para costear el trabajo, indicando el financiamiento y el presupuesto de operacin. En cuanto al presupuesto, se refiere al clculo anticipado de los gastos que requiere el proyecto para su ejecucin (costo total del trabajo), con el fin de hacer las previsiones econmicas necesarias, tal como se presenta a continuacin: Cuadro 5. Presupuesto Estimado de Gastos Cantidad Rubros de gasto 01 Transcriptor 03 Resmas de papel tipo carta 05 Cartuchos negros y color 400 fotocopias 06 caja de lpices 06 caja de bolgrafos 01 corrector 05 textos 08 Impresiones y Encuadernaciones Transporte TotalBs. Fuente: elaboracin propia (2011)

Valor Bs. 1.000,00 120,00 600,00 2.400,00 5,00 20,00 25,00 1.300,00 600,00 1.000,00 7.070,00

Cronograma de Actividades

El cronograma es un instrumento que debe ser planificado y elaborado cuidadosamente, a fin de poder supervisar la ejecucin del proyecto de investigacin. En este se describe detalladamente por un lado la naturaleza y secuencia de las actividades; y, por otra el tiempo disponible de duracin de cada una de estas. Esto implica determinar con precisin cules son esas actividades, a partir de los aspectos tcnicos presentados en el proyecto.

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Cuadro 6. Cronograma de Actividades ACTIVIDADES noviembrediciembre 2011

1 Revisin Bibliogrfica Elaboracin y Revisin del Planteamiento. Asesoras Redaccin de los Antecedentes. Redaccin de las Bases Tericas. Asesora. Culminacin del Marco Terico. Elaboracin y revisin del Marco Metodolgico. Asesora. Elaboracin y revisin del Marco Administrativo. Asesora. Inscripcin del Proyecto Reunin con asesores para revisar correcciones Aplicar las correcciones Entrega de las correcciones Aplicacin del Instrumento-Anlisis Estadstico ConclusionesRecomendaciones Entrega Informe final 2 3 4 5

enerofebrero 2012
6 7 8

marzo 2012
9 10

abril 2012
11 12 13

Nota: Elaboracin propia (2011)

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REFERENCIAS

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Anexo A
Santa Ana de Coro, Marzo de 2012

El cuestionario que se le presenta a continuacin, tiene como finalidad recabar informacin, la cual forma parte del estudio de investigacin: A nlisis de la Evaluacin del Desempeo Laboral en la Gestin de Recursos Humanos en la Empresa familiar Zia Carmela. Municipio Miranda, Estado Falcn, siendo necesario para optar al ttulo de Licenciado(a) en Desarrollo Empresarial en la Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda (UNEFM), por lo que le agradecemos su colaboracin.
INSTRUCCIONES El presente cuestionario, consta de veintisiete (27) preguntas cerradas con alternativas Si y No, las cuales debe leer cuidadosamente, y elegir la que considere conveniente de acuerdo a su criterio. Recuerde que debe marcar una sola alternativa Sea lo ms objetivo posible Su informacin ser manejada con fines acadmicos, por lo que garantizamos la ms estricta confidencialidad CUESTIONARIO

tem
1 2

Alternativas Si No Metodologa de evaluacin de los puestos de trabajo

Cree usted que se evala su desempeo de acuerdo a las actividades que realiza? Considera que se evala su desempeo laboral segn el logro en el cumplimiento de los objetivos establecidos en su puesto?

Dimensiones o Variable Real

Indicadores del desempeo individual

3 4 5 Cree usted que se evala la calidad del trabajo que realiza en cuanto a exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas encomendadas? Considera que se evala la cantidad de trabajo en el cumplimiento de las metas establecidas y calendario de entregas? Cree usted que se evala el conocimiento de su puesto de trabajo en cuanto a la comprensin que tiene sobre los requisitos necesarios para desempear las tareas del mismo? Se evala su iniciativa, cuando acta sin necesidad de indicrsele y demuestra que puede trabajar independientemente? Se evala la planificacin que realiza en cuanto a programacin de rdenes de trabajo, fijacin de objetivos, etc.? Cree usted que se evala el control que lleva para mantener y reducir costos cumpliendo con los objetivos presupuestarios y la utilizacin de mtodos para la optimizacin del producto? Se evala las relaciones con sus compaeros en cuanto a informacin, asistencia mutua y trabajo en equipo? Se evala la relacin que mantiene con su supervisor al mantenerlo informado del progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse?

6 7 8

9 10

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CUESTIONARIO (CONTINUACIN) Dimensiones o Variable Real tem

Alternativas Si No

Indicadores del desempeo individual (cont.)

11 Se evala la relacin que mantiene con el pblico al mantener una buena atencin con los clientes y proveedores, y gestionar de manera tica el negocio de la empresa? Se evala sus responsabilidades cuando trata de lograr los objetivos de igualdad de oportunidades y del programa de accin positiva en la empresa, as como del cumplimiento con los calendarios y mejoramiento de los objetivos?

12

Criterios de los participantes en la evaluacin

13 14 15 16 Cree usted que el supervisor es objetivo e imparcial al realizar la evaluacin? Cree usted que el supervisor se remite al trabajo encomendado en la evaluacin? Cree usted que el supervisor considera la antigedad y otros factores personales para evaluarlo? El supervisor le hace entender que la evaluacin es un elemento de apoyo para informarle qu debe mejorar, de qu forma y con qu ayudas puede contar Cundo se evala el desempeo de su trabajo mantiene una actitud positiva, consciente que se trata, fundamentalmente, de orientarle en la mejora? Cundo se evala el desempeo de su trabajo expresa razonadamente los puntos en que tiene alguna discrepancia? Saca conclusiones sobre la mejora en el desempeo de su puesto? Sabe qu debe hacer, cmo, y con qu ayudas de la empresa puede contar para mejorar su desempeo laboral? El gerente de RH proporciona la informacin del desempeo de sus trabajadores para que sea procesada e interpretada?

17

18 19 20 21

Aplicaciones de la evaluacin del desempeo

22 23 24 25 Cree usted que la evaluacin permite localizar personas con caractersticas y actitudes adecuadas a la organizacin? Considera que la evaluacin del desempeo permite saber si las personas estn bien integradas a sus respectivos cargos y tareas? Considera que la evaluacin del desempeo indica si las personas estn compensadas y remuneradas adecuadamente? Cree que la evaluacin del desempeo permite conocer las fortalezas y las debilidades, las potencialidades que se deben ampliar y las deficiencias que se deben corregir en el RH? Considera que la evaluacin muestra el desempeo y los resultados alcanzados por las personas? Considera que la evaluacin proporciona informacin a las personas sobre su desempeo y potencialidades, para que pueda mejorar los puntos dbiles que presenta?

26 27

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