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MIOPIA EM MARKETING

Theodore Levitt
Harvard Business Review jul/ago/1960

A viso curta de muitas empresas, que as impede de definir adequadamente suas possibilidades de mercado, o tema deste artigo verdadeiro clssico da literatura especializada.
Theodore Levitt professor de Administrao de empresas na Escola de Administrao de Empresas da Universidade de Harvard. Autor de numerosos artigos sobre temas econmicos, polticos de administrao de empresas e de marketing, inclusive deste premiado e clebre Miopia em Marketing, publicado na Harvard Business Review; ganhador, por quatro vezes, do Prmio McKinsey para artigos da Harvard Business Review; ganhador do prmio da Academia de Administrao de Empresas, atribudo aos mais importantes livros de negcios do ano, em 1972, com Innovation in Marketing; ganhador do Prmio John Hancok de Excelncia em Jornalismo de Negcios, em 1969; ganhador do Prmio Charles Coolidge Partin para O Homem de Marketing do Ano, em 1970. Todo setor de atividade importante j foi em alguma ocasio um setor de rpida expanso. Alguns setores que agora atravessam uma onda de entusiasmo expansionista esto, contudo, sob a ameaa da decadncia. Outros, tidos como setores de rpida expanso em fase de amadurecimento, na realidade pararam de crescer. Em todos os casos, a razo pela qual o desenvolvimento ameaado, retardado ou detido no porque o mercado est saturado. porque houve uma falha administrativa. PROPSITOS FATDICOS A falha est na cpula. Os diretores responsveis por ela so, em ltima anlise, aqueles que se ocupam das metas e diretrizes de maior amplitude, Assim: As estradas de ferro no pararam de desenvolver-se porque se reduziu a necessidade de transporte de passageiros e carga. Isso aumentou. As ferrovias esto presentemente em dificuldades no porque essa necessidade passou a ser atendida por outros (automveis, caminhes, avies e at telefones), mas sim porque no foi atendida pelas prprias estradas de ferro. Elas deixaram que outros lhes tirassem seus clientes por se considerarem empresas ferrovirias, em vez de companhias de transporte. A razo pela qual erraram na definio de seu ramo foi estarem com o esprito voltado para o setor ferrovirio e no para o setor de transportes; preocupavamse com o produto em vez de se preocuparem com o cliente. Hollywood por pouco no foi totalmente arrasada pela televiso. Todas as antigas empresas cinematogrficas tiveram que passar por drstica reorganizao. Algumas simplesmente desapareceram. Todas ficaram em dificuldades no por causa da invaso da TV, mas devido sua prpria miopia. Como no caso das ferrovias, Hollywood no soube definir corretamente seu ramo de negcio. Julgava estar no setor cinematogrfico, quando na realidade seu setor era o de entretenimento. Cinema implicava um produto especfico, limitado. Isto produzia uma satisfao ilusria, que desde o incio levou os produtores de filmes a encarar a televiso como uma ameaa. Hollywood desdenhou da televiso e rejeitou-a, quando deveria t-la acolhido com agrado, como uma nova oportunidade uma oportunidade de expandir o setor do entretenimento. Hoje a televiso representa um negcio maior do que foi, em qualquer poca, a indstria cinematogrfica, tacanhamente definida. Se Hollywood se tivesse preocupado com o cliente (fornecendo entretenimento) e no com um produto (fazendo filmes). Teria passado pelas dificuldades financeiras pelas quais passou? Duvido. O que no fim salvou Hollywood e determinou seu recente renascimento foi a onda de novos e jovens roteiristas, produtores e diretores, cujo xito obtido anteriormente na televiso liquidou as velhas empresas cinematogrficas e derrubou seus grandes nomes. H outros exemplos menos patentes de negcios que arriscaram ou arriscam agora seu futuro por definirem impropriamente seus objetivos. Mais adiante discutirei detalhadamente alguns deles e analisarei as diretrizes que causaram os problemas. Por ora talvez seja interessante mostrar o que uma admi-

nistrao com o esprito totalmente voltado para o cliente pode fazer para manter em desenvolvimento um setor de rpida expanso, mesmo depois de esgotadas as oportunidades bvias, mediante a apresentao de dois exemplos h muito conhecidos. So eles o nylom e o vidro, representados especificamente por E. I. DuPont de Nemours & Company e Corning Glass Works. Ambas essas companhias so dotadas de grande capacidade tcnica. Sua orientao para o produto indiscutvel. Mas isto por si s no explica seu sucesso. Afinal, quem que, orgulhosamente, tinha o esprito mais voltado para o produto e com ele mais se preocupava do que as antigas indstrias txteis da Nova Inglaterra, que foram to completamente massacradas? As DuPonts e as Cornings foram bem sucedidas sobretudo no por causa de sua orientao para o produto e as pesquisas mas porque tambm se preocuparam intensamente com o cliente. um constante estado de alerta para oportunidades de aplicar seu Know-how tcnico, na criao de usos capazes de satisfazer s necessidades do cliente, que explica a quantidade prodigiosa de novos produtos que colocam com xito no mercado. No fosse uma observao aguda do cliente, estaria errada a escolha da maior parte desses produtos, e nada adiantando seus mtodos de venda. O alumnio tambm continua sendo um setor de rpida expanso, graas aos esforos envidados por duas companhias fundadas no tempo da guerra e que se lanaram, deliberadamente, criao de nos usos que satisfizessem s necessidades do cliente. Sem a Kaiser Aluminium & Chemical Corporation e a Reynolds Metals Company, a atual demanda de alumnio seria muitssimo menor do que . ERRO DE ANLISE Alguns poderiam argumentar que tolice comparar o caso das estradas de ferro com o alumnio ou o do cinema com o do vidro. O alumnio e o vidro no so por natureza to versteis que suas respectivas indstrias tm forosamente de ter mais oportunidades de expanso do que as estradas de ferro e o cinema? Este ponto de vista leva exatamente ao erro de que tenho falado. Ele define uma indstria ou um produto ou uma soma de conhecimento de forma to tacanha que acaba determinando seu envelhecimento prematuro. Quando falamos de estradas de ferro devemos estar certos de que na verdade nos referimos a transportes. Como transportadoras, as ferrovias ainda tm muita possibilidade de substancial desenvolvimento. No ficam assim limitadas ao setor ferrovirio (muito embora, em minha opinio, o trem seja potencialmente, um meio

de transporte muito mais importante do que em geral se acredita). O que falta s estradas de ferro no oportunidade, mas sim um pouco de engenhosidade e audcia administrativa que as engrandeceram. At um amador como Jacques Barzum capaz de ver o que est faltando! Di-me ver a organizao material e social mais avanada do sculo passado afundar em ignominioso desprestgio por falta de ampla imaginao que a construiu. O que est faltando a vontade das companhias de sobreviver e de atender ao pblico com engenhosidade e habilidade. AMEAA DE OBSOLESCNCIA impossvel mencionar-se um nico setor industrial de importncia que em alguma poca no tenha merecido a designao mgica de setor de rpida expanso. Em todos os casos, a fora de que o setor estava dotado residia na superioridade inigualvel de seu produto. Parecia nada haver que o substitusse efetivamente. Ele mesmo era um substituto bem superior do produto cujo lugar no mercado havia vitoriosamente ocupado. Contudo, uma aps outra, todas essa famosas indstrias passaram a ser alvo de uma ameaa. Examinemos rapidamente algumas delas escolhendo desta vez exemplos que at o momento tm recebido pouca ateno: Lavagem a seco Foi outrora um setor de rpida expanso que oferecia as mais animadoras perspectivas. Numa poca em que se usava muita roupa de l, imagine o que foi a possibilidade de, afinal, lav-la com segurana a facilidade. Foi um verdadeiro estouro. No entanto, passados trinta anos desse estouro, a indstria da lavagem a seco se encontra em dificuldade. De onde veia a concorrncia? De um mtodo de lavagem melhor? No. Veio das fibras sintticas e dos aditivos qumicos, que fizeram diminuir a necessidade de se recorrer lavagem a seco. Mas no s isso. Uma mgica poderosa o ultrassom espreita os acontecimentos, pronta para tornar a lavagem qumica a seco totalmente obsoleta. Energia eltrica outro produto supostamente sem sucedneo coloca num pedestal de irresistvel expanso. Quando apareceu a lmpada incandescente, acabaram os lampies a querosene. Depois a roda de gua e a mquina a vapor foram reduzidas a trapos pela flexibilidade, eficincia, simplicidade e a prpria facilidade de se construrem motores eltricos. As empresas de energia eltrica continuam nadando em

prosperidade, enquanto os lares se transformam em verdadeiros museus de engenhocas movidas a eletricidade. Como se pode errar investindo nessas empresas, que no tm pela frente concorrncia nem nada, a no ser sua prpria expanso? Mas, examinando-se melhor a situao, a impresso que se tem no to agradvel. Cerca de vinte companhias de natureza diversa esto bem adiantadas na construo de uma potente pilha qumica, que poderia ficar num armrio escondido em cada casa, emitindo silenciosamente energia eltrica. Os fios eltricos que tornam vulgares tantas partes da cidade sero eliminados. Como o sero tambm os interminveis esburacamentos das ruas e as faltas de luz quando h tempestades. Assoma igualmente no horizonte a energia solar, campo que da mesma forma vem sendo desbravado por empresas diversas daquelas que atualmente fornecem energia eltrica. Quem diz que as companhias de luz e fora no tm concorrncias? Talvez representem hoje monoplios naturais; mas amanh talvez sofram morte natural. Para evitar que isto acontea, elas tambm tero de criar pilhas e meios de aproveitar a energia solar e outras fontes de energia. Para poderem sobreviver, elas prprias tero de tramar a obsolescncia daquilo que agora seu ganha-po. Mercearias Muita gente acha difcil acreditar que j houve um negcio florescente conhecido pelo nome de armazm da esquina. O supermercado tomou seu lugar com poderosa eficincia. Contudo, as grandes cadeias de mercearias da dcada de 1930 escaparam por um triz de serem completamente destrudas pela expanso agressiva dos supermercados autnomos. O primeiro supermercado autntico foi inaugurado em 1930 na localidade de Jamaica, em Long Island (subrbio de Nova York). J em 1933 os supermercados floresciam na Califrnia. Ohio e Pensilvnia. As antigas cadeias de mercearias, porm, arrogantemente os ignoravam. Quando decidiram tomar conhecimento deles, fizeram-no com expresses de escrnio, tais como mixaria, coisas do tempo do ona, vendinhas do interior e oportunistas sem tica. O diretor de uma das grandes cadeias declarou, em certa ocasio, que achava difcil acreditar que as pessoas percorram quilmetros em seus automveis para comprar gneros alimentcios, sacrificando o servio pessoal que as cadeias aperfeioaram e aos quais a Sra. Consumidora estava acostumada. Em 1936, os participantes da Conveno Nacional de Atacadistas de Secos e Molhados e a Associao de Merceeiros de Nova Jersey ainda afirmavam que nada havia a temer. Disseram ento que o apelo

mesquinho dos supermercados ao comprador interessado no preo limitava a expanso do seu mercado. Eles tinham de ir procurar seus fregueses num raio de vrios quilmetros em torno de suas lojas. Quando aparecessem os imitadores, haveria liquidaes por atacado, medida que casse o movimento. O grande volume de vendas dos supermercados era atribudo em parte novidade que representavam. Basicamente, o povo queria mercearias localizadas a pequenas distncias. Se as lojas do bairro cooperassem com seus fornecedores prestassem ateno s despesas e melhorassem o servio, teriam sido capazes de agentar a concorrncia at que ela desaparecesse. No desapareceu nunca. As cadeias descobriram que para sobreviver tinham de entrar no negcio de supermercados. Isso significa a destruio em massa de seus enormes investimentos em pontos de esquina e dos sistemas adotados de distribuio e comercializao. As empresas com a coragem de suas convices mantiveram resolutamente a filosofia da mercearia da esquina. Ficaram com seu orgulho, mas perderam a camisa. CICLO AUTO-ILUSRIO Mas a memria curta. Para as pessoas que hoje, confiantemente, sadam os messias gmeos da eletrnica e da indstria qumica, difcil, por exemplo, imaginar que esses dois setores de desenvolvimento galopante podero ir mal. Provavelmente tampouco poderiam imaginar como um homem de negcios razoavelmente sensato poderia ter sido to mope como foi o famoso milionrio de Boston que, inadvertidamente, h cinqenta anos, condenou seus herdeiros pobreza ao determinar que todo o seu dinheiro fosse sempre aplicado exclusivamente em ttulos das companhias de bondes eltricos. Sua afirmao pstuma de que sempre haver uma grande demanda para transportes urbanos eficientes no serve de consolo para seus herdeiros, que ganham a vida enchendo tanques de gasolina em postos de servio. No obstante, em rpido levantamento que fiz recentemente num grupo de inteligentes empresrios, quase a metade deles expressou a opinio de que seria difcil prejudicar seus herdeiros vinculando seus bens permanentemente indstria eletrnica. Quando lhes apresentei o exemplo dos bondes de Boston, todos disseram em coro: diferente! Mas mesmo? Basicamente, as duas situaes no so iguais? Acredito que na verdade no exista o que se chama de setor de rpida expanso. H apenas companhias organizadas e dirigidas de forma a aproveitar as oportunidades de expanso. As indstrias que

acreditam estar subindo pela escada rolante automtica da expanso invariavelmente descem para a estagnao. A histria de todos os negcios de rpida expanso, mortos ou moribundos, revela um ciclo auto-ilusrio de grande ascenso e queda despercebida. H quatro condies que em geral provocam este ciclo: 1 A crena de que o desenvolvimento assegurado por uma populao em crescimento e mais opulenta; 2 A crena de que no h substituto que possa concorrer com o principal produto da indstria; 3 F exagerada na produo em massa e nas vantagens na queda rpida dos custos unitrios, medida que aumenta a produo; 4 A preocupao com um produto que se presta experimentao cientfica cuidadosamente controlada, ao aperfeioamento e reduo dos custos de fabricao. Eu gostaria de comear a examinar com algum detalhe cada uma dessas condies. A fim de argumentar de forma mais ousada possvel, usarei como ilustrao trs setores: petrleo, automveis e eletrnica. Falarei particularmente do petrleo porque abrange um nmero maior de anos e porque passou por mais vicissitudes. No somente esses trs setores gozam de excelente reputao entre o pblico em geral e tambm so alvo da confiana dos investidores sofisticados, como ainda seus administradores se tornaram conhecidos devido sua mentalidade progressista em diversos campos, tais como os de controle financeiro, pesquisas de produtos e treinamento de dirigentes. Se a obsolescncia capaz de paralisar at essas indstrias, ento pode ocorrer em qualquer outra. O MITO DA POPULAO A crena de que os lucros so assegurados por uma populao em crescimento e mais opulenta profunda em todos os setores. Ela alivia as apreenses que todos temos, compreensivamente, com respeito ao futuro. Se os consumidores se esto multiplicando e tambm usando mais nosso produto ou servio, podemos encarar o futuro com muito maior sossego do que se o mercado se estivesse reduzindo. Um mercado em expanso evita que o fabricante tenha de se preocupar muito ou usar sua imaginao. Se o raciocnio a reao intelectual a um problema, ento a ausncia de problemas conduz ausncia de raciocnio. Se nosso produto conta com mercado em expanso automtica, no nos precisamos preocupar muito com a maneira de expandi-lo. Um dos exemplos mais interessantes com referncia a este fato o da indstria do petrleo. Provavelmente, nosso mais antigo setor de rpida expan-

so tem uma histria invejvel. Conquanto haja alguma apreenso, presentemente, com respeito ao seu ritmo de desenvolvimento, indstria mesma tende a ser otimista. Acredito, porm, que se possa demonstrar que ela est sofrendo uma mudana fundamental, embora tpica. No somente est deixando de ser um negcio de rpida expanso como pode at ser um setor em decadncia, relativamente a outros. Embora haja ampla conscincia do fato, creio que dentro de 25 anos a indstria do petrleo talvez venha a encontrar-se na mesma situao de um passado de glrias, em que esto agora as estradas de ferro. Apesar de suas atividades pioneiras no desenvolvimento e aplicao do mtodo de valor atual de avaliao de investimentos, em relao com os empregados e no trabalho em pases atrasados, o setor do petrleo constitui um exemplo contristador de como a fatuidade e a obstinao podem transformar uma boa oportunidade em quase uma catstrofe. Uma das caractersticas deste e de outros setores que muito acreditaram nas conseqncias benficas de uma populao em crescimento, sendo ao mesmo tempo empreendimentos com um produto genrico para o qual parecia no haver concorrente, que cada companhia tem procurado sobrepor-se aos seus competidores aperfeioando o que j est fazendo. Isto tem lgica, claro, quando se parte do princpio de que as vendas esto ligadas a setores da populao do pas, pois os clientes s podem comparar produtos tomando caracterstica por caracterstica. Acredito ser significativo, por exemplo, que, desde que John D. Rockefeller enviou lampies a querosene gratuitamente para a China, a indstria do petrleo nada tenha feito de realmente extraordinrio para criar um mercado para seu produto. As grandes contribuies feitas pela prpria indstria limitam-se tecnologia da prospeco, produo e refino de petrleo. PROCURANDO ENCRENCA Em outras palavras, esse setor tem concentrado seus esforos na melhora da eficincia na obteno e fabricao de seu produto e no verdadeiramente no aperfeioamento de seu produto genrico ou sua comercializao. Mais ainda seu principal produto tem sido continuamente definido com a expresso mais acanhada possvel, isto , gasolina, em lugar de energia, combustvel ou transporte. Esta atitude tem contribudo para que: - Os principais aperfeioamentos na qualidade da gasolina tendam a no ter origem na indstria do petrleo. Da mesma forma, o desenvolvimento de sucedneos de qualidade superior feito fora da indstria do petrleo, como mostrarei mais adiante.

- As principais inovaes no setor de Marketing de combustveis para automveis surjam em companhias de petrleo pequenas e novas, cuja preocupao primordial no a produo ou refino. Estas so as companhias responsveis pelos postos de gasolina com vrias bombas, que se multiplicam rapidamente, com sua nfase bem sucedida em reas grandes e bem divididas, servio rpido e eficiente e gasolina de boa qualidade a preos baixos. Assim sendo, a indstria do petrleo est procurando encrenca, que vir de fora. Mais cedo ou mais tarde, nesta terra de vidos inventores e empresrios, aparecer com certeza uma ameaa. As possibilidades de isto acontecer se tornaro mais evidentes quando passarmos seguinte crena perigosa de muitos administradores. Para que haja continuidade, j que esta segunda da crena est estreitamente ligada primeira, manterei o mesmo exemplo. INDISPENSABILIDADE A indstria do petrleo est perfeitamente convencida de que no h substituto que possa concorrer com seu principal produto, a gasolina; ou, se houver, que continuar sendo um derivado do leo cru, tal como o leo diesel ou o querosene para jatos. H uma grande dose de otimismo forado nesta remissa. O problema que a maioria das companhias e refinao possuem enormes reservas de leo cru. E estas s tm valor se houver um mercado para os produtos em que pode ser transformado o petrleo. Da a crena obstinada na permanncia da superioridade competitiva dos combustveis para automveis, extrados do leo cru. Esta idia persiste, a despeito de todas as provas histricas em contrrio. Essas provas mostram no somente que o petrleo nunca foi um produto de qualidade superior para qualquer fim durante muito tempo como tambm que o respectivo setor nunca foi realmente um negcio de rpida expanso. Foi uma sucesso de negcios diversos que atravessaram os habituais ciclos histricos de crescimento, maturidade e decadncia. Sua sobrevivncia geral se deve a uma srie de felizes coincidncias, escapando milagrosamente da completa obsolescncia ou, no ltimo momento e por um fator inesperado, da runa total. OS PERIGOS DO PETRLEO Relatarei de forma sucinta apenas os principais episdios: - Primeiro, o leo cru era sobretudo um medicamento popular. Mas antes mesmo de passar essa onda, a procura aumentou grandemente com uso de leo cru nos lampies a querosene. A perspectiva

de alimentar os lampies de todo o mundo deu origem a uma exagerada promessa de desenvolvimento. As perspectivas eram semelhantes s que existem agora no setor com relao gasolina em outras partes do mundo. Mal pode esperar que nas naes subdesenvolvidas passe a haver um carro em cada garagem. Na poca dos lampies a querosene, as companhias concorriam entre si e contra o gs, procurando melhorar as caractersticas do querosene com respeito iluminao. De repente, o impossvel aconteceu. Edison inventou uma lmpada que no dependia de forma alguma do leo cru. No fosse o uso crescente de querosene em aquecedores de ambiente, a lmpada incandescente teria ento acabado completamente com o petrleo como setor de rpida expanso. O petrleo teria servido para pouco mais do que graxa para eixos. - Depois vieram de novo a runa e a salvao. Ocorreram duas grandes inovaes, nenhuma das quais surgidas dentro do setor do petrleo. O desenvolvimento bastante bem sucedido dos sistemas de calefao domstica a carvo tornou o aquecedor de ambiente obsolescente. Enquanto perdia o equilbrio, o setor recebeu seu maior impulso de todos os tempos ( o motor de combusto interna, tambm vindo de fora. E quando a prodigiosa expanso do consumo de gasolina finalmente comeou a estabilizar-se na dcada de 1920, surgiu como que por milagre o aquecedor central a leo cru. Mais uma vez, a salvao viera de uma inveno e de uma conquista feitas por pessoas estranhas ao setor. E quando o mercado comeo o contrrio. ATRASO EM DETROIT Isto pode parecer uma regra elementar do comrcio, mas no por isso que deixa de ser infringida constantemente. Com toda certeza, mais infringida do que seguida. Tomemos, por exemplo, a indstria automobilstica: Neste setor a produo em massa mais famosa, mais respeitada e causa o maior impacto em toda a sociedade. Seu sucesso est ligado absolutamente indispensvel mudana anual de modelo, poltica que torna a orientao para o cliente uma premente necessidade. Em conseqncia, as empresas automobilsticas gastam anualmente milhes de dlares em pesquisas junto aos consumidores. Todavia, o fato de que os novos carros compactos esto sendo to bem vendidos em seu primeiro ano de produo mostra que as amplas pesquisas de Detroit durante muito tempo deixaram de revelar o que os fregueses realmente desejavam. Detroit no ficou convencida de que eles queriam algo diferente do que lhes vinha

sendo oferecido at que perdeu milhes de fregueses para outros fabricantes de carros pequenos. Como pde durar tanto este inacreditvel atraso no atendimento das necessidades dos consumidores? Por que as pesquisas no revelaram as preferncias dos consumidores antes que as prprias decises destes ltimos por ocasio de compra revelassem a verdadeira situao? No para isso que existem as pesquisas para descobrir o que vai acontecer antes eu o fato acontea? A resposta que, na verdade, Detroit jamais pesquisou as necessidades dos fregueses. Somente pesquisou suas preferncias entre as coisas que j tinha decidido oferecer-lhes. Isso porque Detroit tem seu esprito voltado sobretudo para o produto e no para o cliente. Admitindo o fato de que o cliente tem necessidades que o fabricante deve procurar atender, Detroit em geral age como se a questo pudesse ser completamente resolvida mediante mudanas no produto. Uma vez ou outra o financiamento tambm recebe ateno, mas isso faz mais para vender do que para possibilitar a compra pelo fregus. Quanto a atender outras necessidades do cliente, o que est sendo feito no suficiente para se poder escrever a respeito. As mais importantes das necessidades no satisfeitas so ignoradas ou quando muito so tratadas como enteadas. Reterem-se essas necessidades aos pontos de venda e aos servios de conserto e manuteno dos veculos. Detroit considera de importncia secundria tais necessidades. Isso evidenciado pelo fato de que as reas de varejo e manuteno da indstria automobilstica no pertencem, no so geridas nem so controladas pelos fabricantes. Produzido o automvel, as coisas ficam em grande parte nas mos incapazes do revendedor. Representativo da atitude distante de Detroit o fato de que embora a manuteno gere excelentes oportunidades de vendas e de lucros, somente 57 dos 7 mil revendedores Chevrolet tm atendimento noturno. Os proprietrios de automveis vm manifestando repetidamente sua insatisfao com respeito manuteno e seu receio de comprar outros carros dentro do atual sistema de venda. As apreenses e problemas que sofrem por ocasio da compra e na manuteno de seu automvel so provavelmente mais intensos e mais comuns hoje do que eram h trinta anos. No entanto, as companhias automobilsticas no parecem ouvir ou aceitar as sugestes dos consumidores angustiados. Se por acaso eles ouvem, deve ser atravs do filtro de suas prprias preocupaes com a produo. As atividades de marketing ainda so consideradas uma conseqncia necessria do produto e no o contrrio, como deveria ser. Isto herana da produo em massa, com sua noo

estreita de que o lucro vem essencialmente da produo a baixo custo. O QUE FORD PS EM PRIMEIRO LUGAR Os atrativos em matria de lucro oferecidos pela produo em massa tm evidentemente seu lugar nos planos e na estratgia da administrao de negcios, mas deve sempre seguir-se a uma preocupao pelo cliente. Esta uma das mais importantes lies que podemos tirar do comportamento contraditrio de Henry Ford. De certa maneira, Ford foi ao mesmo tempo o mais brilhante e o mais insensato negociante da histria dos Estados Unidos. Foi insensato porque se recusou a dar aos fregueses qualquer coisa que no fosse um automvel preto. Foi brilhante porque idealizou um sistema de produo destinado a atender as necessidades do mercado. Em geral ns o homenageamos por um motivo errado: seu gnio em matria de produo. Na realidade, ele era um gnio em marketing. Acreditamos que ele conseguiu reduzir o preo de venda e assim vender milhes de automveis a 500 dlares cada um graas sua inveno da linha de montagem de diminua os custos. Na realidade, ele inventou a linha de montagem porque conclura que, a 500 dlares por unidade, ele poderia vender milhes de automveis. A produo em massa foi o resultado e no a causa dos preos baixos. Ford salientava constantemente este ponto, mas uma nao de administradores de empresas orientados para a produo se recusa a aprender a lio que ele deu. Eis sua poltica de ao, em explicao sucinta dada por ele mesmo: Nossa poltica consiste em reduzir o preo, ampliar as atividades e melhorar o artigo. Note-se que a reduo de preo vem em primeiro lugar. Nunca consideramos fixos quaisquer custos. Por isso, primeiro reduzimos o preo at o ponto em que acreditamos que haver mais vendas. Ento tratamos de fixar esse preo, sem nos importar com os custos. O novo preo fora os custos a baixar. O procedimento mais comum calcular os custos e ento determinar o preo. Embora esse mtodo possa ser cientfico num sentido restrito, no cientfico num sentido lato, pois de que serve saber o custo se ele apenas lhe revela que voc no pode fabricar o artigo a um preo ao qual possa ser vendido? Mais importante, porm, o fato de que, embora se possa calcular um custo e claro que todos os nossos custos so cuidadosamente calculados , ningum sabe qual deveria ser esse custo. Uma das formas de descobrir () estabelecer um preo to baixo que fora todos do lugar a chegar ao seu ponto mximo de eficincia. O preo baixo faz com que todo o mundo lute para conseguir lucros. Fazemos mais

descobertas, relacionadas com a fabricao e venda, usando este mtodo forado do que com qualquer outro mtodo de investigao despreocupada. PROVINCIANISMO DE PRODUTO As tentadoras possibilidades de lucro atravs de baixos custos unitrios de produo talvez representem a mais sria das atitudes auto-ilusrias de que pode padecer uma companhia, particularmente uma companhia de rpida expanso, na qual um aumento da procura aparentemente garantido j tende a solapar uma preocupao adequada com a importncia do marketing e dos clientes. A conseqncia habitual desta preocupao estreita com as chamadas questes concretas que, ao invs de crescer, o negcio piora. Em geral significa que o produto no consegue adaptar-se aos padres constantemente modificados das necessidades e gostos do consumidor, aos novos e diferentes processos e prticas de marketing ou aos desenvolvimentos de produtos em setores concorrentes ou complementares. O setor em questo est com a ateno to concentrada em seu prprio produto especfico que no consegue ver como ele se est tornando obsoleto. O exemplo clssico o da indstria de chicotes para carruagens. No haveria aperfeioamento do produto que pudesse salv-lo da condenao morte. Se, entretanto, esse negcio se tivesse definido como parte do setor de transportes e no da indstria de chicotes para carruagens, talvez tivesse sobrevivido. Teria feito aquilo que sempre acompanha a sobrevivncia, isto , teria mudado. Se tivesse pelo menos se definido como parte do setor de estimulantes ou catalisadores de uma fonte de energia, talvez tivesse sobrevivido transformando-se em fabricante de, digamos, correias de ventilador ou purificadores de ar. O que poder algum dia ser um exemplo mais clssico , voltando uma vez mais ao assunto, a indstria do petrleo. Tendo deixado que outros lhe arrebatassem timas oportunidades (por exemplo: gs natural, j mencionado, combustveis para msseis e lubrificantes para motores a jato), esperar-seia que esse setor tomasse providncia para que isso jamais voltasse a acontecer. Mas no bem assim. Est havendo no momento novas conquistas em sistemas de combustveis destinados especificamente a automveis. No somente essas conquistas esto sendo feitas por firmas estranhas ao setor do petrleo como este vem, quase sistematicamente, ignorando-as, plenamente satisfeito em seu firme apego ao produto. a histria do lampio a querosene contra a lmpada incandescente que se repete. A indstria do petrleo est procurando melhorar os combustveis de hidrocarbonetos em vez de criar quais-

quer combustveis que melhor se adaptem s necessidades dos usurios, produzidos ou no de maneira diferente e com outras matrias-primas que no sejam petrleo. Eis algumas das atividades a que companhias estranhas ao setor do petrleo se vm dedicando: Mais e uma dzia de empresas j possuem modelos avanados de sistemas de energia que, ao serem aperfeioados, substituiro o motor de combusto interna e acabaro com a necessidade de se usar gasolina. O mrito maior de cada um desses sistemas o fato de eliminar as freqentes paradas para reabastecimento, que irritam e fazem perder tempo. A maioria desses sistemas consiste me pilhas idealizadas de forma a gerar eletricidade diretamente de produtos qumicos, sem combusto. Em geral usam produtos qumicos no derivados do petrleo quase sempre hidrognio e oxignio. Vrias outras companhias tm modelos de baterias eltricas destinadas a acionar automveis. Uma delas uma fbrica de avies, que vem trabalhando conjuntamente com diversas empresas de fornecimento de energia eltrica. Estas ltimas esperam poder usar sua capacidade geradora das horas que no sejam de pico para fornecer a eletricidade necessria para regenerar as baterias durante a noite, quando so ligadas nas tomadas. Outra companhia, tambm interessada em desenvolver baterias, uma firma de produtos eletrnicos de tamanho mdio, com larga experincia em pequenas pilhas, que criou em suas atividades ligadas a aparelhos para ouvido. Essa trabalha em colaborao com uma indstria automobilstica. Aperfeioamentos recentes, surgidos da necessidade de acumuladores miniaturizados de alta potncia para uso em foguetes, tornam prximo o aparecimento de uma bateria relativamente pequena, capaz de suporta grandes cargas ou elevaes bruscas de tenso. A aplicao de diodos de germnio e as baterias que utilizam chapas sinterizadas e tcnicas relacionadas com o nquel-cdmio prometem uma revoluo em nossas fontes de energia. Os sistemas de converso da energia solar tambm vm sendo alvo de ateno cada vez maior. Um dirigente de indstria automobilstica de Detroit geralmente cauteloso em suas afirmaes, aventou recentemente a possibilidade de que at 1980 sejam comuns os carros movidos a energia solar. Quanto s companhias de petrleo, esto mais ou menos observando os acontecimentos, como me disse um diretor de departamento de pesquisas. Algumas esto fazendo um pouco de pesquisas com pilhas, mas limitando-se quase sempre a criar baterias alimentadas por hidrocarbonetos. Nenhuma se dedica com entusiasmo pesquisa de pilhas, baterias

ou geradores solares. Nenhuma aplica em pesquisas, nessas reas extremamente importantes, sequer uma frao do que gasta em coisas corriqueiras, tais como a reduo de depsitos na cmara de combusto dos motores a gasolina. Uma importante companhia de petrleo de funcionamento integrado fez uma rpida anlise da questo das pilhas e concluiu que, embora as companhias que nela trabalham ativamente manifestem sua crena no sucesso final (), a ocasio e a magnitude de seu impacto esto por demais distantes para justificar o reconhecimento de seu valor em nossas previses. Poder-se-ia, claro, perguntar: Por que deveriam as companhias de petrleo agir de maneira diferente? As pilhas qumicas, as baterias ou a energia solar no acabariam com suas atuais linhas de produtos? A resposta que realmente acabariam. E essa exatamente a razo por que as empresas de petrleo deveriam construir essas unidades fornecedoras de energia antes que seus concorrentes o faam, para que no se transformem em companhias pertencentes a um setor inexistente. Seus administradores tenderiam a fazer aquilo que necessrio para sua prpria preservao se se considerassem como parte do setor de energia. Mas nem isso seria suficiente, se insistissem em manterse imobilizados pelas garras apertadas de sua tacanha orientao para o produto. Devem eles considerar sua tarefa o atendimento das necessidades dos clientes e no a prospeco, o refino e mesmo a venda de petrleo. Uma vez que a direo de uma empresa considere verdadeiramente sua tarefa atender s necessidades de transportes do povo, ningum poder impedi-la de criar sua prpria expanso, extraordinariamente lucrativa. DESTRUIO CRIATIVA Como as palavras custam pouco e as aes muito, talvez convenha mostrar o que implica e a que conduz este raciocnio. Vamos iniciar pelo comeo o cliente. Pode-se demonstrar que quem dirige automvel detesta o aborrecimento e a perda de tempo que acarreta a necessidade de comprar gasolina. Na verdade no compramos gasolina. No podemos v-la, nem prov-la, nem senti-la no tato, nem avali-la, nem experiment-la realmente. O que compramos o direito de continuar a dirigir nossos carros. O posto de gasolina como um coletor de impostos a quem somo obrigados a pagar uma taxa peridica para uso de nossos carros. Isto torna o posto de gasolina uma instituio essencialmente impopular. Jamais poder tornar-se popular ou agradvel, mas somente menos impopular, menos desagradvel.

Acabar completamente com sua impopularidade significa elimin-lo. Ningum gosta de coletor de impostos, nem mesmo daquele que seja jovial e simptico. Ningum gosta de interromper uma viagem para comprar um produto fantasma, mesmo que quem o venda seja um famoso Adnis ou uma Vnus sedutora. Portanto, as companhias que vm trabalhando na descoberta de exticos combustveis sucedneos dos atuais esto indo diretamente para os braos abertos dos irritados motoristas. A consecuo de seu objetivo inevitvel, no porque estejam criando algo que tecnologicamente superior ou mais sofisticado, mas sim porque esto atendendo a uma forte necessidade do cliente. Tambm esto eliminando odores prejudiciais e a poluio do ar. Uma vez que reconheam a lgica do atendimento do cliente por outro sistema de energia, as companhias e petrleo vero que nada lhes resta seno trabalhar na descoberta de um combustvel eficiente e de longa durao (ou um meio de fornecer os atuais combustveis sem aborrecer os motoristas), como as grandes cadeias de mercearias tiveram de transformar-se em supermercados e os fabricantes de vlvulas precisaram passar a fazer semicondutores. Em seu prprio benefcio, as companhias de petrleo tero de destruir seus prprios bens, que lhes tm proporcionado lucros to elevados. No h otimismo com respeito ao futuro que as livre da necessidade de praticar esta forma de destruio criativa. Saliento tanto esta necessidade por acreditar que os administradores precisam fazer um esforo muito grande para libertar-se das formas convencionais. Nos dias que correm, muito fcil para uma companhia ou um setor de atividade deixar que seu senso de objetivo seja dominado pela economia da produo total, dando origem a uma orientao para o produto perigosamente desequilibrada. Em resumo, se os administradores agem sem plena conscincia do que est acontecendo, tendem invariavelmente a considerar-se pessoas empenhadas em produzir bens e servios e no em atender clientes. Conquanto no cheguem ao extremo de dizer aos seus vendedores: Vocs coloquem a mercadoria; ns nos preocupamos com os lucros, podem, sem saber, estar precisamente pondo em prtica um mtodo de paulatina decadncia. O destino histrico de muitos e muitos setores de rpida expanso tem sido seu provincianismo suicida em matria de produto. PESQUISAS E DESENVOLVIMENTO Outro grande perigo para o desenvolvimento constante de uma firma surge quando a cpula administrativa fica totalmente paralisada pelas possibilidades de lucro oferecidas pelas pesquisas e desen-

volvimento tcnico. Como ilustrao, citarei primeiro uma nova indstria a eletrnica e depois voltarei a falar uma vez mais das companhias de petrleo. Comparando um novo exemplo com outro j conhecido, espero salientar a difuso e o carter insidioso de uma maneira perigosa de pensar. MARKETING FRAUDADO No caso da eletrnica, o maior perigo com que se defrontam as novas e fascinantes companhias do setor no o fato de no darem bastante ateno s atividades de pesquisa e desenvolvimento, mas sim por lhes darem ateno demais. E pouco importa, no caso o fato de que as companhias eletrnicas que se desenvolvem mais rapidamente devem sua posio de destaque muita nfase que do s pesquisas tcnicas. Elas saltaram para uma situao de abundncia aproveitando a inesperada onda de uma receptividade geral singularmente forte a novas idias tcnicas. Alm disso, seu xito iniciou-se no mercado praticamente garantido dos subsdios militares e graas aos pedidos de origem militar, que em muitos casos precedem mesmo a existncia de instalao para a fabricao dos produtos. Sua expanso, em outras palavras, realizou-se quase sem nenhuma atividade de marketing. Essas companhias vm-se desenvolvendo, assim, em condies perigosamente prximas da iluso de que um produto de qualidade superior se vender por si s. Tendo criado uma companhia bem sucedida pela fabricao de um produto superior, no de causar surpresa que seus dirigentes continuem a ter o esprito voltado mais para o produto do que para as pessoas que o consomem. Surge assim a filosofia de que o crescimento constante uma questo de contnua inovao e aperfeioamento do produto. Vrios outros fatores contribuem para fortalecer a manter essa crena: 1 Porque os produtos eletrnicos so altamente complexos e sofisticados surge um desequilbrio entre a administrao e os engenheiros e cientistas. Isto d origem a uma predisposio em favor da pesquisa e da produo, em detrimento das atividades de marketing. A organizao tende a acreditar que sua tarefa fabricar coisas e no satisfazer s necessidades dos clientes. O marketing tratado como uma atividade residual, outra coisa, que precisa ser feita depois de executada a funo vital de criao e fabricao do produto. 2 A esta predisposio em favor da pesquisa, desenvolvimento e fabricao do produto acrescenta-se a predisposio em favor das variveis controlveis. Os engenheiros e cientistas sentem-se em casa no mundo de coisas concretas, tais como m-

quinas, tubos de ensaio, linhas de produo e mesmo balanos. As abstraes para as quais se sentem inclinados so aquelas que podem ser p ostas prova ou manipuladas no laboratrio; ou, se no puderem ser submetidas a provas, que sejam funcionais, como o caso dos axiomas de Euclides. Em resumo, os administradores das novas e fascinantes companhias de rpida expanso tendem a ter preferncia por essas atividades que se prestam a cuidadoso estudo, experimentao e controle, os quais representam a realidade concreta e prtica do laboratrio, da oficina, dos livros. Ficam fraudadas as realidades do mercado. Os consumidores so imprevisveis, variveis, volveis, estpidos, mopes, teimosos e em geral maantes. No isso o que dizem os engenheirosadministradores, mas bem no fundo isso que eles pensam. E isso explica o fato de eles se concentrarem naquilo que sabem e que podem controlar, ou seja, a pesquisa, engineering e fabricao do produto. A nfase na produo se torna particularmente atraente quando o produto pode ser fabricado a custos unitrios cada vez menores. No h forma mais convidativa de ganhar dinheiro do que pelo funcionamento da fbrica a todo vapor. Presentemente, a orientao desequilibrada com nfase na cincia, engineering e produo de tantas indstrias eletrnicas vm funcionando razoavelmente bem porque esto explorando novas reas nas quais as Foras Armadas desbravaram mercados praticamente garantidos. Essas empresas se encontram na agradvel situao de precisar prover e no na de encontrar mercados: de no precisar descobrir o que o fregus necessita e quer, mas atender s suas novas demandas especficas, por ele reveladas espontaneamente. Se uma equipe de consultores tivesse sido incumbida especificamente de idealizar uma situao comercial calculada de forma a evitar o aparecimento e desenvolvimento de uma posio, em marketing, orientada para o cliente, no poderia Ter produzido nada melhor do que as condies que acabo de descrever. TRATAMENTO DE ENTEADO A indstria do petrleo um notvel exemplo de como cincia, a tecnologia e a produo em massa podem desviar todo um grupo de companhias de sua principal tarefa. Admitindo-se que o consumidor seja de qualquer forma estudado (o que no muito), o ponto central sempre a obteno de informaes destinadas a ajudar as companhias e petrleo a melhorar o que agora esto fazendo. Elas procuram descobrir temas de publicidade mais convincentes, campanhas de promoo de vendas mais eficientes, qual a participao no mercado das diversas empre-

sas, o de que o povo gosta ou no gosta com respeito aos postos de servio e companhias de petrleo e assim por diante. Ao procurar proporcionar satisfao ao cliente, ningum parece estar to interessado em aprofundar-se no conhecimento das necessidades bsicas do homem que o setor poderia tentar atender, quanto em aprofundar-se no conhecimento das propriedades bsicas da matria-prima com a qual trabalham as companhias. Raramente se fazem perguntas bsicas referentes a fregueses e mercados. Os ltimos tm condio de enteado. Reconhece-se que existem, que precisam ser cuidados, mas no que merecem muita preocupao ou desvelada ateno. Ningum se impressiona tanto com os fregueses que so seus vizinhos como com o petrleo eu existe no Deserto do Saara. Nada ilustra melhor a situao de abandono do marketing do que o tratamento que lhe tem sido dado nos rgos de divulgao do setor. A edio do centenrio da American Petroleum Institute Quarterly em 1959 para comemorar a descoberta de petrleo em Titusville, Estado da Pensilvnia, continha 21 matrias que proclamavam a grandeza do setor. Somente uma delas falava das realizaes no campo de marketing e era apenas uma reportagem ilustrada sobre a evoluo da arquitetura dos postos de servio. A edio continha tambm uma seo especial sobre Novos Horizontes, destinada a mostrar o papel magnfico que o petrleo desempenharia no futuro dos Estados Unidos. O tom era de exuberante otimismo, no se dando a entender uma vez sequer que o petrleo poderia ter algum forte competidor. At mesmo a referncia feita energia atmica era um animado relato de como o petrleo colaboraria para que a energia atmica tivesse xito. No havia nenhuma preocupao de que a opulncia da indstria do petrleo pudesse ser ameaada ou qualquer indcio de que um dos novos horizontes poderia conter novas e melhores formas de servir os atuais fregueses do petrleo. Mas o exemplo mais revelador do tratamento de enteado, dado ao marketing, era outra srie especial de pequenos artigos sobre O Potencial Revolucionrio da Eletrnica. Sob esse ttulo geral, aparecia no ndice a seguinte lista de artigos: Na Prospeco de Petrleo. Nas Operaes de Produo. Nos Processos de Refino. Nas Operaes com Oleodutos. significativo o fato de que esto relacionadas todas as principais reas funcionais do setor, exceto a de marketing. Por que? Ou se acredita que na eletrnica no h potencial revolucionrio para o marketing de petrleo (o que obviamente errado) ou os redatores se esqueceram de incluir essa parte (o que

mais provvel e evidencia sua condio de enteado). A ordem na qual so relacionadas as quatro reas funcionais tambm trai a alienao da indstria relativamente ao consumidor. Nela est implcito que suas atividades comeam com a prospeco de petrleo e terminam com a distribuio a partir da refinaria. A verdade, porm, segundo me parece, que essas atividades comeam com necessidade que o consumidor tem de tais produtos. Dessa posio fundamental deve-se retroceder para reas de importncia cada vez menor, at parar, finalmente, na prospeco de petrleo. COMEO E FIM de importncia capital a compreenso por todos os empresrios de que um setor de atividade representa um processo de atendimento do cliente e no de produo de bens. Qualquer indstria comea com o fregus e suas necessidades; no como uma patente, matria-prima ou habilidade para vender. Partindo das necessidades do fregus, a indstria se desenvolve de trs para diante, preocupando-se primeiro com a converso fsica da satisfao do cliente. Retrocede, depois, um pouco mais, criando as coisas pelas quais essa satisfao em parte conseguida. A maneira pela qual essas coisas so criadas indiferente para o fregus, de onde se infere que a forma particular de fabricao, industrializao ou o que quer que seja no pode ser considerado um aspecto vital do negcio. Finalmente, retrocede-se ainda um pouco mais para encontrar as matriasprimas necessrias para a fabricao dos produtos. O que h de irnico em algumas indstrias orientadas para a pesquisa e o desenvolvimento tcnico que os cientistas que ocupam os altos cargos executivos nada tm de cientficos quando definem as necessidades e objetivos gerais de suas companhias. Eles violam as duas primeiras regras do mtodo cientfico de ao: Ter conscincia e definir os problemas de suas companhias e, depois aventar hipteses verificveis para sua soluo. Eles tm esprito cientfico somente naquilo que for cmodo, tais como experincias de laboratrio e com produtos. A razo pela qual o cliente (e, com ele, o atendimento de suas mais fortes necessidades) no considerado o problema no por se acreditar que tal problema no existe, mas sim porque uma vida inteira de organizao condicionou os administradores a ficarem sempre voltados para o outro lado. O marketing um enteado. No quero dizer que a parte de vendas ignorada. Longe disso. Mas vendas, repito, no marketing. Conforme j assinalei, a parte de vendas se preocupa com os truques e as tcnicas de fazer com

que as pessoas troquem seu dinheiro por um produto. No se preocupa com os valores aos quais diz respeito a troca. E, ao contrrio do que invariavelmente faz o marketing, no v no conjunto das atividades comerciais um esforo global para descobrir, criar, suscitar e atender s necessidades dos fregueses. O fregus algum que est l adiante e que, mediante um golpe bem dado, pode abrir mo de seu dinheirinho. Na realidade, nem mesmo a parte de vendas alvo de muita ateno em algumas firmas de esprito tecnolgico. Por haver um mercado praticamente garantido para o escoamento abundante de seus novos produtos, na verdade elas nem sabem bem o que um mercado. como se elas fizessem parte de uma economia planejada, mandando seus produtos rotineiramente da fbrica para o varejo. A concentrao de seus esforos nos produtos, sempre bem sucedida, tende a convenc-las do acerto de sua atitude, sem conseguir ver que sobre o mercado comeam a formar-se nuvens negras. CONCLUSO H menos de 75 anos, as estradas de ferro americanas gozavam de uma profunda lealdade de parte dos astutos freqentadores da Wall Street. Monarcas europeus nelas investiam muito dinheiro. Acreditava-se que teriam eterna riqueza todos aqueles que pudessem amealhar alguns milhares de dlares para aplic-los em aes das ferrovias. Nenhum outro meio de transporte poderia competir com as estradas de ferro em velocidade, flexibilidade, durabilidade, economia e potencial de desenvolvimento. Disse a respeito Jacques Barzun: Na passagem do sculo, era uma instituio, uma imagem do homem, uma tradio, um cdigo de honra, uma fonte de poesia, uma sementeira dos sonhos da infncia, um brinquedo sublime e a mais solene das mquinas depois do carro fnebre que marcam as pocas da vida de um homem. Mesmo depois do advento dos automveis, caminhes e avies, os magnatas das estradas de ferro permaneciam imperturbavelmente seguros de si. Se h sessenta anos algum lhe dissesse que no prazo de trinta anos estariam arruinados, sem um tosto no bolso, implorando subvenes do governo, pensariam estar falando com um louco completo. Tal futuro simplesmente no era considerado possvel. No era sequer um assunto que se pudesse discutir, uma pergunta que se pudesse fazer ou uma questo que uma pessoa em so juzo consideraria merecedora de especulao. S pensar nisso j era uma demonstrao de insanidade. Contudo, muitas idias loucas tm agora aceitao normal, como por exemplo a de tubos de metal de 100 toneladas que se

deslocam suavemente pelo ar a 3.000 metros de altitude, transportando cem cidados de juzo perfeito, que se distraem bebendo Martini. Idias como essa representaram rudes golpes contra as estradas de ferro. O que, especificamente, devem fazer outras companhias para no ter esse fim? Em que consiste a orientao para o cliente? Estas perguntas foram respondidas em parte pelos exemplos e anlise precedentes. Seria necessrio outro artigo para mostrar com detalhe o que necessrio em setores especficos. De qualquer maneira, evidente que a formao de uma companhia com eficiente orientao para o cliente exige muito mais do que boas intenes ou truques promocionais; exige o conhecimento profundo de questes de organizao humana e liderana. Por enquanto, permitam-me dar apenas uma idia de alguns requisitos gerais. SENSAO PROFUNDA DE GRANDEZA Obviamente, a companhia precisa fazer o que exige a necessidade de sobrevivncia. Precisa adaptar-se s exigncias do mercado e o mais cedo que puder. Mas a mera sobrevivncia uma aspirao medocre. Qualquer um pode sobreviver de uma forma ou de outra: at mesmo um vagabundo das sarjetas. A vantagem sobreviver galantemente, sentir a emoo intensa da maestria comercial; no sentir apenas o odor agradvel do sucesso, mas experimentar a sensao profunda de grandeza empresarial. Nenhuma organizao pode atingir a grandeza sem um lder vigoroso que impelido para a frente por sua vibrante vontade de vencer. Ele deve ter uma viso de grandiosidade, viso que possa atrair ardentes seguidores em enormes quantidades. No mundo dos negcios, os seguidores so os clientes. Para atrair esses clientes, toda a empresa deve ser considerada um organismo destinado a criar e atender a clientela. A administrao no deve julgar que sua tarefa fabricar produtos, mas sim proporcionar as satisfaes que angariam cliente. Deve propagar esta idia (e tudo que ela significa e exige) por todos os cantos da organizao. Deve fazer isto sem parar, com vontade, de forma a excitar e estimular as pessoas que nela se encontram. Se assim no for feito, a companhia no passar de uma srie de compartimentos, sem um fortalecedor senso de objetivo e direo. Em resumo, a organizao precisa aprender a considerar sua funo, no a produo de bens ou servios, mas a aquisio de clientes, a realizao de coisas que levaro as pessoas a querer trabalhar com ela. Ao prprio dirigente mximo cabe obrigatoriamente a responsabilidade pela criao deste ambien-

te, deste ponto de vista, desta atitude, desta aspirao. Ele prprio deve lanar o estilo da companhia, sua orientao e suas metas. Isto significa que ele precisa saber exatamente para onde ele mesmo deseja ir, assegurando-se de que a organizao toda esteja entusiasmadamente ciente disso. Este um dos primeiros requisitos da liderana, pois, a menos que ele saiba para onde est indo, qualquer caminho o conduzir a esse local. Se servir qualquer caminho, ento o dirigente mximo da empresa pode muito bem arrumar sua pasta e ir pescar. Se uma organizao no souber ou no tiver interesse em saber para onde est indo, no precisa fazer propaganda desse fato com um chefe protocolar. Todos percebero depressa.

Fonte: Biblioteca da Universidade de Harvard.