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DOMINGO, 27 DE SETEMBRO DE 2009

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Processo de planejamento de produto


Declaraes de misso de planejamento e projeto de produto consiste em cinco etapas: Identificar oportunidades: o planejamento comea com a identificao de oportunidades de desenvolvimento de produto. Essas oportunidades podem envolver qualquer um dos quatro tipos de projetos definidos no post anterior. Esta etapa pode ser pensada como o funil de oportunidade pois rene contributos de toda a empresa. Idias para novos produtos ou caractersticas dos produtos podem vir de vrias fontes, tais como: pessoal de venda e Marketing, organizaes de desenvolvimento de pesquisa e tecnologia, equipes de desenvolvimento de produto atual, organizaes de produo e operaes, actuais ou potenciais clientes, terceiros, como fornecedores, inventores e parceiros de negcios. Quando empregado ativamente, o funil de oportunidade recolhe ideias continuamente, e novas oportunidades de produto podem surgir a qualquer momento. Como uma forma de controle, classificao e refinando essas oportunidades, pode ser descrita em um comunicado curto, coerente e que esta informao ser coletados em um banco de dados. Este banco de dados pode ser to simples como uma lista em uma planilha eletrnica. Avaliar e priorizar projetos: Se gerenciado ativamente, o funil de oportunidade pode coletar centenas ou mesmo milhares de oportunidades durante um ano. Algumas destas oportunidades no fazem sentido no contexto da empresa a outras atividades, e na maioria dos casos, h simplesmente demasiadas oportunidades para a empresa a perseguir uma vez. A segunda etapa do processo de planeamento dos produtos , portanto selecionar os projetos mais promissores para prosseguir. Quatro perspectivas bsicas so teis na avaliao e priorizao de oportunidades para novos produtos nas categorias de produtos existentes: estratgia competitiva, segmentao de mercado, trajetrias tecnolgicas e plataformas de produtos. Alocar recursos e plano de temporizao: provvel que a empresa no pode pagar investir em cada oportunidade de desenvolvimento de produto em seu portflio equilibrado desejado de projetos. Sincronismo e alocao de recursos so detectados para os projetos mais promissores, muitos projetos invariavelmente vo competir para muito poucos recursos. Como resultado, a tentativa de atribuir recursos e planejar o tempo quase sempre resulta em um retorno para a etapa prvia de avaliao e priorizao de podar o conjunto de projectos a realizar. Muitas organizaes assumem demasiados projectos sem levar em conta a disponibilidade limitada de recursos de desenvolvimento. Assim, gerentes e engenheiros qualificados so atribudos a projetos cada vez mais, produtividade cai drasticamente, projetos levam mais tempo para completar, produtos tornam-se atrasado ao mercado e lucros so menores. Planejamento agregado ajuda uma organizao a utilizao eficiente dos seus recursos, prosseguindo apenas os projectos que razoavelmente podem ser completados com os recursos orados. Determinar o tempo e sequene de projetos, s vezes chamado de gesto de pipeline, deve considerar uma srie de fatores, incluindo: tempo de introduo do produto, disponibilidade de tecnologia, preparao para o mercado, concorrncia. Completo planejamento pr-projeto: Uma vez que o projeto foi aprovado, mas antes da aplicao de recursos substanciais, ocorre

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uma atividade de planejamento pr-projeto. Este ctivity envolve uma equipe interfuncional, pequena de pessoas, muitas vezes conhecidas como a equipe do ncleo. Neste ponto, a declarao de oportunidade anterior pode ser reescrita como uma declarao de viso do produto. O objectivo definido por uma declarao de viso do produto pode ser muito geral, no pode dizer que novas tecnologias especficas devem ser usadas, nem ele faz necessariamente especificar os objetivos e restries de funes como operaes de produo e servio. A fim de fornecer uma orientao clara para a organizao de desenvolvimento de produto, geralmente a equipe Formula uma definio mais pormenorizada do mercado alvo e dos pressupostos em que a equipe de desenvolvimento ir operar. Estas decises so capturadas em uma declarao de misso.
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Declaraes de misso: a declarao de misso pode incluir algumas ou todas as seguintes informaes:

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Breve (uma frase) Descrio do produto: Esta descrio identifica a funo bsica do produto, mas evita que implica um conceito de produto especfico. , na verdade, a declarao de viso do produto. Proposio de benefcio: Este elemento da declarao de misso articula as crticas algumas razes que um cliente compraria o produto. Em certa medida, esta uma hiptese, que ser validado dring o processo de desenvolvimento do conceito. Metas de negcios-chave:Alm das metas de projeto que suportam a estratgia corporativa, esses objetivos geralmente incluem objetivos de tempo, custo e qualidade (por exemplo, tempo de introduo de produto, desempenho financeiro desejado, mercado shar alvos). Alvo de mercado do produto:L pode ser vrios mercados-alvo do produto. Thispart a declarao de misso identifica o mercado primrio, bem como quaisquer mercados secundrios que devem ser considerados no esforo de desenvolvimento. Premissas e as restries que guiam o esforo de desenvolvimento:Pressupostos devem ser feitos cuidadosamente; embora eles restringem a gama de conceitos de produtos possvel, eles ajudam a manter um escopo de projeto gerencivel. Informaes podem ser associadas a declarao de misso sobre premissas e as restries, as decises de documento. Partes interessadas:Uma forma de garantir que muitos dos problemas de desenvolvimento sutis so tratados explicitamente listar todas as partes interessadas do produto, ou seja, todos os grupos de pessoas que so afetadas pelo sucesso ou o fracasso do produto. A lista das partes interessadas comea com o usurio final (cliente externo final) e o cliente externo que faz com que a deciso de compra sobre o produto. Stakeolders tambm incluem os clientes do produto que residem dentro da empresa, tais como a fora de vendas, a organizao do servio e os departamentos de produo. A lista de partes interessadas serve como um lembrete para a equipe de considerar as necessidades de todos que ser influenciado pelo produto.
Ref: Design de produto e desenvolvimento, por Karl T. Ulrich & Steven D. Eppinger, pgina: 37

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Postado por sonyr khatib shahidi em 10:48

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