Adaptao individual nas organizaes e a possibilidade de interveno pelo psicodrama pedaggico

IVAN FORTUNATO*
Resumo: O presente artigo objetiva promover uma sistematizao terica a partir da hiptese de que possvel alavancar a adaptao de um indivduo em uma nova organizao e/ou uma nova equipe. Acredita-se que, a partir do referencial de desenvolvimento humano proposto pela teoria sociodramtica de Jacob Levy Moreno, que investiga o sujeito a partir de suas relaes, isto , na ao, a organizao formal possui mecanismos para promover a adaptao do indivduo. Assim, trata-se de um ensaio terico que colima compartilhar a teoria e a prtica do Psicodrama organizacional enquanto metodologia de pesquisa qualitativa e ferramenta para promoo da integrao indivduo-empresa, e conclui que o Psicodrama uma ferramenta capaz de promover a integrao do indivduo com a organizao e com sua equipe, mas no nica e autoritariamente capaz de solucionar os problemas de inadaptabilidade nas organizaes, devendo ser combinada com outras estratgias de gesto de pessoas. Palavras-chave: Psicodrama. Administrao de Recursos Humanos. Gesto de pessoas. Adaptao individual. Matriz de identidade. Abstract: From the hypothesis that it is possible to lever ones adjustment process toward a new organization and or a new team. After four years of in loco observation and several psychodrama sections conducted inside quite a lot of organizations, the author drives for a theoretical systematization, believing that from the sociodramatical human development theory established by Jacob Levy Moreno the formal organization has instruments to promote ones adjustment. Thus, this paper is an essay about the theory and practice of organizational psychodrama as a qualitative research methodology as well as a tool for developing the individual-organization adjustment. In conclusion, the author considers that the psychodrama as a tool is very helpful in terms of promoting employees adjustment to the very same organization and their work team, but it is not to be used isolated and other people management strategies should be combined in order to solve the problem of non-adjustment. Key words: Psychodrama; Human Resource Management; People management; Individual adjustment; Identity matrix.

IVAN FORTUNATO Pedagogo. Mestre em Comunicao. (Potenciar/Febrap). Doutorando em Geografia (IGCE/Unesp). Doutorando (PPGE/Uninove). Contato: ivanfrt@yahoo.com.br

Psicodramatista em Educao

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Introduo Tornou-se senso comum afirmar que a preocupao com a qualidade de vida e motivao no trabalho necessria porque o indivduo passa, pelo menos, cinqenta por cento do seu tempo de viglia no emprego. Ademais, muito tem se discutido nas organizaes sobre a importncia do gerenciamento de recursos humanos1 como fator decisivo de competitividade. o que explica Chiavenato (2005, p. 4): para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizaes esto mudando [...]. Em vez de investirem nos produtos e
Chiavenato e muitos outros utilizam a conceituao de gesto de pessoas. Trabalho com a noo de Gerenciamento ou Gesto de Recursos Humanos, porque a lgica mercantil das organizaes opera com essa conceituao: funcionrios representam custos e/ou oportunidade de ganhos logo, recursos.
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servios [...] esto investindo nas pessoas que entendem deles [produtos e servios]. Essa nova lgica de investimentos com foco nas pessoas pode se beneficiar das teorias da motivao2 para o trabalho (hierarquia das necessidades de Maslow, X e Y de McGregor, Z de Ourich, fatores motivacionais/fatores higinicos de Herzberg, dentre outras) que, grosso modo, concluem que salrios, benefcios e remunerao varivel (esta, muito comum nas equipes de vendas e, recentemente, nos departamentos administrativos) so fatores para a manuteno do empregado na funo e no nvel esperado de seu desempenho,
Diversos trabalhos foram publicados abordando o tema motivao no trabalho. Ao leitor interessado, sugiro a leitura de Davis & Newstrom (1992) e Bergamini & Coda (1997).
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enquanto que fatores intangveis, como satisfao com a tarefa, possibilidade de carreira e aquisio de conhecimentos dentre outros , possibilitam desempenho acima do nvel esperado, logo, melhores resultados para a organizao. A organizao deve considerar, porm, que tais investimentos ainda que necessrios para reduo de turnover (fluxo de contrataes e demisses de uma organizao) e motivao para o desempenho , podem no trazer o retorno esperado; isso porque o indivduo vivencia na organizao, enquanto funcionrio, o que Chris Argyres (1969, p. 81) chama de incongruncia: para o autor, a organizao formal tende a inibir, ou at mesmo bloquear, a auto-realizao do indivduo. Como resultado dessa incongruncia, Argyres (1969, p. 81), explica que o indivduo (funcionrio) experimenta frustraes, conflito, malogro e curta perspectiva temporal, e esses sentimentos, por sua vez, resultam em comportamentos diversos na tentativa de adaptar-se organizao e/ou sua equipe, cujos efeitos podem at ser nocivos ao ambiente e produo. Comportamentos, explica, que variam entre: 1. deixar a organizao (e ampliase o turnover), 2. adaptar-se pela defesa (deformao de fatos, negao de atitudes e conseqentes conflitos negativos), 3. ficar e manter-se aptico (reduzindo seu desempenho, logo sua produtividade) e, 4. sabotar a produo, no sentido de cometer falhas. No entanto, possvel que, na busca pela adaptao, o funcionrio dedique-se ao trabalho e apresente desempenho superior ao esperado. Fato que toda e qualquer iniciativa organizacional, designada para promover a adaptao individual (mais

conhecida como motivao), h de considerar a complexidade de significados do trabalho para o trabalhador. Kanaane (1995, p. 15), citando Friedmann, explica que o trabalho assume cinco aspectos: tcnico (local de trabalho), fisiolgico (fadiga, stress), moral (satisfao), social (relaes internas e externas) e econmico (remunerao). Cada um dos cinco aspectos do trabalho de Friedmann essencial para adaptao, logo, no basta satisfazer um nico aspecto, mas todos. Este presente artigo parte de uma pesquisa que procura analisar essa complexidade apontada por Kanaane. Em outro momento (FORTUNATO, 2011), a satisfao foi discutida luz da filosofia de Albert Camus. Aqui, a partir do referencial de desenvolvimento humano proposto pela teoria psicodramtica de Jacob Levy Moreno (1975a), que investiga o sujeito em suas relaes sociais, isto , na ao, acredita-se a organizao formal possui mecanismos para promover a adaptao do indivduo. O presente artigo objetiva promover uma sistematizao terica a partir da hiptese de que possvel alavancar a adaptao de um indivduo em uma nova organizao e/ou uma nova equipe. Trata-se de um ensaio terico que colima compartilhar a teoria e a prtica do Psicodrama Organizacional enquanto metodologia de pesquisa qualitativa e ferramenta para promoo da adaptao indivduoempresa, em especfico no aspecto social do trabalho (cf. conceituao de Kanaane, 1995). Material e mtodos O Psicodrama foi selecionado no apenas enquanto base terica, mas como metodologia para a pesquisa porque, como nos explica Brito (2006, p. 39), permite transitar entre os nmeros, as

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palavras, os silncios e os movimentos, sem ignorar as posies estticas e as expresses grficas. Isto revela que a pesquisa pelo Psicodrama possibilita a leitura do ser humano em todas as suas idiossincrasias, e no somente como um objeto de pesquisa, que precisa ser limitado a partir de um recorte terico. A metodologia da pesquisa pelo Psicodrama se configura alm da coleta de dados pela ao. Com isso ressalta-se que Psicodrama no se faz somente debruando-se sobre os livros, mas pela ao, e sua conseqente reflexo, sem a qual seu propsito se esvazia e todo o trabalho do protagonista (quem mais atua) e do diretor (quem mais provoca a ao) se perde nas centenas de milhares de significaes possveis. Qualifica-se a pesquisa psicodramtica pela utilizao do referencial terico Moreniano3, dos seus instrumentos bsicos: palco4, diretor5, ego-auxiliar6, protagonista7 e platia8; e de todas as suas fases: aquecimento inespecfico e especfico, cena e compartilhamento. Esse conjunto de fatores, afirma Brito (2006, p. 45), permitem que o pesquisador seja dinmico em sua
Moreniano refere-se teoria sociodramtica de Jacob Levy Moreno. 4 Palco o espao onde acontece a sesso de psicodrama, pode ser uma sala de reunies, um anfiteatro, e at o prprio local de trabalho. 5 Diretor o psicodramatista que orienta os acontecimentos da cena. 6 Indivduo que coopera com o andamento da cena, cujas funes so trs: ator, isto , representar os papis exigidos pelo protagonista; agente teraputico e investigador social (Cukier, 1992, p.19-20). 7 Individuo que conduz a cena. No psicodrama, o protagonista surge durante o aquecimento, e sua motivao a que, no momento, mais interessa ao grupo. 8 A platia formada pelos indivduos que assistem cena, mas no atuam. No psicodrama, a platia tem funo indispensvel, que a de compartilhar, com o protagonista e com a prpria platia, aps a cena.
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interao com a pessoa ou grupo pesquisado e oferea mltiplas possibilidades de expresso simultnea. Psicodrama: individual e grupos desenvolvimento desenvolvimento de

A maturao de um indivduo em um grupo anloga ao desenvolvimento do indivduo e pode ser observada em fases, cujo conjunto, Moreno (1975a) chama de matriz de identidade. Neste trabalho, discute-se a adaptao individual (cf. ARGYRES, 1969) nas organizaes, a partir do desenvolvimento da matriz de identidade proposta por Moreno (1975a), e a utilizao do Psicodrama enquanto ferramenta de apoio na maturao individual e coletiva. O objetivo facilitar o ajustamento de um novo funcionrio dentro de uma nova funo, em um novo ambiente e/ou com pessoas novas. Desde sua premier, em abril de 1921 na qual Moreno (1975a) colocou no palco um trono vazio e uma coroa, convidando as pessoas da platia a sentarem-se e representarem uma personagem: um chefe, numa sociedade anrquica e abandonada aps ter sido derrotada (WIDLCHER, 1970, p. 7) , o Psicodrama vem evoluindo e ampliando seu campo de atuao. Exemplos de sua evoluo: o Psicodrama Tridico (SCHUTZENBERGER; WEIL, 1977), o Psicodrama Pedaggico (ROMAA, 1984), o Psicodrama Psicanaltico (KESTEMBERG; JEAMMET, 1989), o Psicodrama Bipessoal (CUKIER, 1992), o Psicodrama Estratgico (WILLIAMS, 1994) e o Psicodrama Pedaggico Organizacional de Drummond e Souza (2008).

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Essa evoluo do Psicodrama trouxe-lhe inmeras aplicaes, que superam a noo original de psiquiatria e catarse de integrao9, estendendo-se, como expressa Pierre Weil (1967, p. 21), a praticamente a todos os campos em que existam problemas de relaes humanas e de comunicao. utilizado em organizaes como elemento de educao e recuperao relacional, talvez porque, como afirmou Weil (1976, p. 17) de todas as tcnicas e mtodos de reduo de tenses, talvez seja ainda o Psicodrama o mais interessante e eficaz, por atingir ao mesmo tempo tenses individuais e de grupo, e lidar com elas. A teoria de Moreno (1975a) sobre matriz de identidade, que explica o desenvolvimento psicossocial da criana, foi aplicada por Drummond e Souza (2008, p. 28) no desenvolvimento dos grupos organizacionais, porque, explicam as autoras: assim como o indivduo tem sua matriz, o grupo tambm a possui, so respostas aprendidas e desenvolvidas no cotidiano. Gonalves et al (1988) e Wechsler (1998) concordam que, para se compreender o processo de desenvolvimento, preciso o entendimento a priori do conceito de matriz de identidade. As fases da matriz se estabelecem a partir de trs elementos: (i.) uma resposta dada em (ii.) um determinado local (locus), (iii.) realizada de determinada maneira (status nascendi). Com isso, Moreno (1975a) quer dizer que h um sujeito que age, em determinado contexto, de determinada forma. O que se d neste
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conjunto, por sua vez, marca esse indivduo, que passa a agir lastreado por essa matriz. At que uma nova resposta, em determinado local, gere um novo status nascendi. O individuo amadurece quando a nova matriz estabelecida alcana um estgio superior no desenvolvimento de identidade. Wechsler (1988, p. 32) explica que Moreno divide a matriz de identidade em trs partes, propondo cinco fases. Fonseca (apud WECHSLER, 1998, p. 50-51) desdobra as cinco fases da matriz de identidade em dez, enquanto Gonalves et al (1988) explicam que Moreno descreve a matriz em cinco etapas para depois resumi-la em apenas trs. Nesse artigo manteve-se a diviso originalmente proposta por Jacob Moreno (1975a), em cinco fases. Essas fases so detalhadas na pesquisa de Drummond e Souza (2008, p. 29-31), ao relacionar as fases de desenvolvimento de Moreno com as fases de maturao de um grupo. Importante ressaltar que, independentemente da quantidade de fases teoricamente trabalhada, a matriz de identidade se completa quando o indivduo apresenta a capacidade de inverter papis com o outro. Inverter papis no sentido sociodramtico, ou seja, de perceber e sentir as situaes e relaes pela tica do outro. Vamos s fases. Matriz de identidade organizacional Para compreender as etapas de desenvolvimento de um grupo organizacional, Drummond e Souza (2008) tecem interessante analogia entre o desenvolvimento individual da matriz de identidade (MORENO, 1975a), com o amadurecimento de uma equipe de trabalho nas organizaes. As autoras chamam as equipes de grupo, e seu trabalho, ainda que contextualizado para as organizaes, pode ser adaptado para qualquer lcus de convivncia coletiva:

O Psicodrama surgiu na psiquiatria para o tratamento de indivduos e grupos. Para compreender sua origem, remeto o leitor ao livro Psicodrama, escrito pelo seu criador, J. L. Moreno (1975), pginas 23 a 69.

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escolas, agremiaes, ONGs, e assim por diante. O primeiro estgio do desenvolvimento da matriz de identidade a fase da indiferenciao. Nesta fase, o ser humano no consegue se distinguir das outras pessoas e objetos, ou seja, criana e mundo formam uma massa informe sem contornos (TVORA, 2002, p. 124). Em analogia, Drummond e Souza (2008, p. 29) explicam que o grupo, quando est na fase de indiferenciao, encontra-se no caos, isto , nesta etapa, no conhece suas expectativas e necessidades de referenciais. H uma emoo bsica para cada estgio, e a que impera na fase do caos o medo, principalmente do desconhecido. Esta fase tambm chamada de duplo, porque h a necessidade de que algum10 para desempenhar inmeras tarefas vitais: a criana precisa ser alimentada e limpa; o grupo carece de instrues para iniciar suas atividades, e instrues para cada atividade. O segundo estgio a fase do reconhecimento do eu (WECHSLER, 1998). A maturao permite que a criana, a partir dos limites de seu prprio corpo, da viso de sua imagem refletida no espelho e das sensaes produzidas pelos demais rgos dos sentidos, compreenda que EU e TU11 so coisas diferentes ou seja, aquela massa sem contornos da primeira etapa, passa a ganhar formas. No grupo, essa fase de reconhecer-se a fase do estranhamento, momento no qual aparecem dvidas, desconfianas, resistncias e questionamentos
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(DRUMMOND; SOUZA, 2008, p. 29). Nesta fase, os indivduos do grupo comeam a compreender que h necessidades individuais, mas tambm coletivas e, s vezes, h um embate entre os interesses particulares com os interesses coletivos. Essa fase tambm pode ser chamada de espelho, onde um indivduo se v e se reconhece no outro. Drummond e Souza (2008) caracterizam a raiva como emoo bsica dessa fase o outro no sou eu, e quer coisas diferentes de mim. No estgio seguinte, o outro comea a ser diferenciado do eu, ou seja, comea a ser percebido como algum que age e reage de maneira prpria, diferente do eu. Esta fase leva o nome de reconhecimento do tu, no caso do desenvolvimento da criana; e fase da diferenciao, no contexto grupal. Nesse momento, surgem no grupo, a partir das reflexes (que se tornam mais profundas) e da busca pela emancipao e espontaneidade12, a compreenso e a percepo sistmica (o grupo todo). A emoo bsica percebida nessa fase do grupo a tristeza, caracterizada pela separao do outro (DRUMMOND; SOUZA, 2008, p. 30). Depois de se diferenciar do outro, a criana comea a experimentar o papel deste outro de forma automatizada, imitando seu comportamento, como se estivesse se preparando para trocar de lugar com ele; essa a quarta fase, ou fase de pr-inverso (TAVORA, 2002). O que observvel no grupo, nessa fase do jogo (ou da interpolao), a experimentao de novas respostas, da imitao, descobrimento do novo, empolgao (DRUMMOND; SOUZA,
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O termo algum se refere figura do EgoAuxiliar. 11 Para uma compreenso mais profunda sobre a relao EU-TU indicamos a leitura da obra de mesmo nome de Martin Buber, So Paulo: Centauro, 2006.

Segundo Pierre Weil (1967), Moreno compreende a espontaneidade como a capacidade de dar resposta adequada a cada situao, em cada momento que nos encontramos.

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2008, p. 30). A emoo bsica a alegria, das descobertas, das novas possibilidades. Finalmente, aps experimentar o comportamento do outro, o indivduo no apenas percebe como tambm compreende que cada indivduo tem sua existncia prpria e idiossincrtica. a fase de inverso de papis. Zerka Moreno13 (1975b, p. 62) esclarece que: a inverso de papis com todos os indivduos e objetos no seu universo social parece [...] uma necessidade indispensvel para o estabelecimento de uma comunidade. Ao chegar nesta quinta (e ltima) fase, a criana j capaz de se colocar no lugar do outro, indicando maturidade emocional suficiente para sentir o que o outro sentiria nas diversas experincias (TAVORA, 2002). No contexto grupal encontramos inovao, evoluo, criao prpria, segurana e domnio de si mesmo (DRUMMOND; SOUZA, 2008, p. 31). Neste estgio, a emoo bsica o afeto do grupo pelo grupo, que entende suas necessidades e as atende atravs de aes de ajuda mtua. Pela matriz de identidade organizacional, entende-se que a almejada adaptao individual depende no apenas de motivao interna ou da inteno de adaptar-se de um funcionrio, mas do desenvolvimento de toda equipe de trabalho. A organizao interessada na boa gesto de seus funcionrios precisa estar atenta a este fato e criar aes que desencadeiem a maturao dos seus grupos. Tais aes devem ser consistentes, constantes e persistentes. Isso porque as fases de desenvolvimento no so estticas,
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conforme explicam Drummond e Souza (2008, p. 49): assim que algo novo surge, elas recomeam. Com isso, as autoras revelam que alteraes no ambiente corporativo, tais como demisso, contratao, promoo salarial, novo processo de trabalho, novo produto, e assim por diante, podem desestruturar a maturao de um grupo, e instalar o medo, a raiva ou a tristeza. Ou seja, remeter o grupo a fases de no-cooperao. Da a importncia do constante diagnstico organizacional, em busca da fase em que o grupo se encontra. A proposta aqui a utilizao do que Drummond e Souza (2008) chamam de Psicodrama Pedaggico Organizacional: trata-se de importante ferramenta para anlise e interveno no desenvolvimento de equipes e, consequentemente, maior probabilidade de adaptao individual. Adaptao individual pelo Psicodrama Pedaggico Organizacional Uma sesso psicodramtica14 inicia-se pelo aquecimento inespecfico, caracterizado por Cukier (1992, p. 31) como a fase que tem por objetivo situar os sujeitos na sesso, focando sua ateno em si mesmo e aquietando suas resistncias em adentrar no novo que toda sesso traz. Em seguida, quando o grupo j se encontra mais vontade com o diretor e com os pares , pode-se entrar no aquecimento especfico que, segundo Fonseca Filho (1984, p. 12), a etapa da sesso que corresponde ao encontro do diretor com o protagonista, quando so preparadas as cenas a serem dramatizadas. no aquecimento especfico que surgem o tema e o protagonista, ao mesmo tempo em que
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Zerka foi esposa de Jacob Moreno, e com ele trabalhou por muitos anos. Zerka aprofundou na questo de Psicodrama para Crianas.

Nas organizaes, a sesso psicodramtica sempre conduzida em grupo.

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as atividades o ajudam a prepar-lo para o momento de maior movimento da sesso, que a cena, tambm chamada de jogo ou dramatizao. Naffah Neto (1979, p. 23) explica que a dramatizao tem por finalidade levar o indivduo a uma expresso espontnea e criativa, que possibilite a recriao dos papis rigidamente desempenhados na situao real, anloga da representao. Essa expresso espontnea a que se refere o autor permite, ainda segundo Naffah Neto (ibidem), ao indivduo situar-se de uma nova maneira frente realidade, colocando a imaginao e a criatividade a servio da realidade concreta com a qual o indivduo se defronta, que vai possibilitar uma reordenao ou reorganizao da experincia do indivduo. A fase que segue a cena (jogo), e que encerra a sesso, a fase de compartilhar. Nesta fase, os participantes partilham seus aspectos individuais a partir da dramatizao. Neste momento, explica Fonseca Filho (1984, p. 13), o grupo comenta, discute e analisa baseado no que viu e sentiu, e representa, ao processo de maturao, de catarse e/ou de educao, o momento mais intenso, em termos de emoo e de aprendizado. A proposta de Drummond e Souza (2008) baseada na estrutura original das sesses psicodramticas de Moreno, porm adaptadas para a realidade organizacional. As autoras propem as seguintes etapas para uma sesso de Psicodrama Pedaggico Organizacional: 1) diagnosticar em qual fase da matriz de identidade o grupo se encontra, a partir de um jogo dramtico de autoapresentao, 2) aplicar jogos dramticos com base no que o grupo trouxe na atividade diagnstica, 3) compartilhar a dramatizao e, 4)

construir uma sada saudvel atravs da elaborao de um plano de trabalho com objetivo, data e hora marcados. O grupo organizacional aquecido a partir de um jogo dramtico15 de autoapresentao. Essa fase, pelo contedo das apresentaes, mas principalmente pelas emoes expressas ou veladas dos participantes, possibilita o diagnstico do grupo de acordo com a fase da matriz e, assim, prepara a etapa seguinte da sesso, que a dramatizao, ou cena. No Psicodrama Pedaggico Organizacional, a cena constri-se a partir de um jogo dramtico, proposto de acordo com a fase do grupo, e o objetivo da cena possibilitar que o prprio grupo identifique seu momento (fase da matriz) e, mais importante, se sensibilize para o planejamento de aes para sua prpria maturao. na fase de compartilhar, que esse planejamento se consolida. Drummond e Souza (2008, p. 29) explicam que o resultado das trs primeiras etapas precisa ser transferido para o contexto social que vive o prprio grupo. Ou seja, cria-se um plano de ao com metas, cronograma e avaliaes, pertinentes ao desenvolvimento do prprio grupo na e para a organizao. um plano conjunto de amadurecimento, que contm elementos coletivos e individuais. Consideraes finais O investimento no homem enquanto ser humano recente nas organizaes: data da transio de homem-extensoda-mquina para homem-ser-pensantee-criativo, capaz de solucionar os problemas e/ou produzir as inovaes
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H excelentes exemplos de jogos que podem ser aplicados com o propsito de aquecimento nos livros 100 jogos para grupos, de Ronald Yozo (1996) e Jogos para atores e no-atores, de Augusto Boal (1998).

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para a produtividade organizacional. Essa capacidade tem sido referida na literatura como capital intelectual e, de acordo com Dave Ulrich (2003), depende no apenas da competncia do indivduo, mas de seu comprometimento com a organizao. O comprometimento est intimamente ligado adaptao. Na organizao, a adaptao social de um indivduo decorre de sua prpria capacidade de inverso de papis, bem como de seus pares e superiores. Aqui, foram apresentadas parte do cabedal terico de Jacob Levy Moreno (1975a), e a contextualizao de Drummond e Souza (2008) para o ambiente organizacional. A partir da literatura abordada no artigo, pode-se inferir que o Psicodrama Pedaggico Organizacional, e a analogia que as autoras fazem entre maturao de grupos e as fases da matriz de identidade, torna-se importante instrumental terico-prtico para promover a adaptao do indivduo organizao e sua integrao com sua equipe de trabalho. Claro que no deve ser compreendido como uma soluo mgica para os problemas de inadaptabilidade nas organizaes. Especificamente, a prtica do Psicodrama Organizacional requer um profissional qualificado, objetivos definidos, mas, principalmente, uma cultura organizacional que transparece uma filosofia de trabalho com foco em seu prprio desenvolvimento, isto , no desenvolvimento das pessoas das quais depende para sobrevivncia e lucros. Ao fim e ao cabo, importante ressaltar que a aplicao isolada de um instrumento, sem o lastro de uma gama maior de aes voltadas para o gerenciamento dos recursos humanos, em toda sua complexidade, torna-se vazia em seus objetivos e pode, inclusive, ter efeito contrrio,

suscitando nos indivduo sentimentos de incongruncia. E suas doravante implicaes.

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