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GESTO DE PROJETOS POR LUS CSAR MENEZES Mdulo 1 A Organizao e os Projetos 1.

Projeto um empreendimento nico que deve apresentar incio e fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas possa atingir seus objetivos respeitando os parmetros de prazo, custo e qualidade. 2. A busca da competitividade faz com que os recursos dentro das organizaes sejam cada vez melhor aplicados em suas atividades, especialmente aquelas que conduzam a realizao de lucros. Entretanto, das vrias atividades que so desenvolvidas nas empresas, podemos destacar dois tipos que so, por natureza, fundamentalmente diferentes: Atividades Rotineiras e Projetos. 3. Dentre os fatores importantes para diferenciar "projetos" de "atividades rotineiras", onde outras ferramentas e metodologias devem ser aplicadas com maior eficcia, temos: Objetivos, Horizonte Temporal, Segurana de Permanncia, Cronologia, Conhecimento Prvio do Trabalho, Abrangncia, Prazos, Oramentos e Controle de Qualidade. 4. A questo da competitividade pode ser observada em mbitos maiores e mais complexos, outros na qual atuamos e outros que so internos nossa organizao. So os mbitos: estrutural, setorial e interno. 5. A aquisio de vantagens competitivas um fator chave para o sucesso das organizaes. Elas esto sempre procurando por vantagens que as coloquem em posio privilegiada no mercado. Identificamos cinco vantagens competitivas bsicas que as empresas procuram possuir: qualidade,velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo. 6. Muitos so os fatores que determinam o incio do desenvolvimento de um projeto. Os principais fatores internos que demandam projetos em uma organizao so: melhoria em produto, novo produto, mudana organizacional, produtos nicos, gesto estratgica da empresa, trabalhar com prazos e recursos limitados, melhoria interna e compartilhar recursos escassos. Mdulo 2 As Primeiras Decises 1. O ambiente do projeto auxilia a definio das necessidades do cliente e os ambientes - interno e externo - trazem informaes sobre o mercado fornecedor, fornecedores, governo e concorrentes. Estas informaes auxiliam na conformao das presses para a conduo do projeto. Alm disso, essas informaes condicionam as presses internas dos objetivos da organizao, alta administrao, chefias, limitao de recursos e usurios internos. Conflitos entre hardware e software, demandas de longo versus de curto prazo, progresso incremental versus grande mudana, riscos altos e

baixos, tecnologia dominada ou no, so fatores internos que impactam este momento inicial do projeto. 2. Para estabelecer uma correta correlao entre as necessidades e as possveis solues, temos um ciclo que se processa na seguinte ordem: do cliente emerge a necessidade; os especialistas interagem com o cliente e reconhecem a necessidade; os especialistas desenvolvem solues, articulando-as com as necessidades; os especialistas criam os requisitos funcionais para que os clientes entendam o que ficar pronto quando do resultado do projeto; os especialistas desdobram os requisitos funcionais em requisitos tcnicos, melhor controlveis. 3. Vrios fatores interferem na seleo do projeto: de produo, mercadolgicos, financeiros, humanos e administrativos. 4. Existem vrios mecanismos para seleo de projetos: Frmulas para a Seleo, Anlise de Custo-Benefcio, Tabela de Pontuao Amostral do Projeto, Custo de Oportunidade, Anlise de Valor Presente, Anlise de Fluxo de Caixa Descontado, Taxa Interna de Retorno, Tcnicas de Oramento de Investimento, Ranking de Projetos e Tcnicas de Parametrizao. 5. Escolhemos o mtodo de Kepner & Tregoe, um mtodo paramtrico, para figurar neste curso, pois ele muito empregado em vrias corporaes ao redor do mundo e permite que os envolvidos possam interagir, trocando idias durante a sua utilizao, ele baseado num conjunto de solues (projetos alternativos) que devem ser priorizados, estabelecendo critrios de deciso. Existem dois tipos de critrios: os "must" ou "deveres" e os "wishes" ou "desejos". 6. Os passos para aplicao do mtodo de Kepner & Tregoe so: 1 Passo Selecione os critrios de deciso, 2 Passo - D pesso aos desejos, 3 Passo Avalie as alternativas que atenderam aos deveres, 4 Passo - Pontue os desejos das alternativas que atenderam aos deveres, e 5 Passo - Compute as pontuaes e selecione a alternativa vencedora. Mdulo 3 A Concepo do Projeto 1. Assim como os produtos, os projetos tambm apresentam um Ciclo de Vida. Os projetos sempre apresentam um incio e um fim determinados. Entre este incio e o final do projeto ele sofre todo um desenvolvimento, uma estruturao, uma implantao e, finalmente, uma concluso 2. O objetivo da Gesto de Projetos o de "alcanar controle adequado do projeto de modo a assegurar sua concluso no prazo e no oramento determinados, obtendo a especificao estipulada". Este trinmio - custo, prazo e especificao - sempre estar presente nos projetos, como pudemos ver em sua prpria definio. Qualquer alterao em um deles afeta um ou os outros dois parmetros. 3. Podemos afirmar que existem dois pontos-chave, que sempre devem estar presentes na Gesto de Projetos. Eles esto relacionados escolha e presena do gestor do projeto, bem como com o relacionamento cooperativo

que deve existir, desde o incio, entre as especialidades que vo atuar no projeto. Estes pontos-chave so: responsabilidade unificada em um elemento e planejamento e controle unificado. 4. O incio do projeto deve ser marcado pela definio de trs elementos: o patrocinador, o gerente do projeto e a equipe bsica. 5. Tanto a pirmide hierrquica - que estabelece o poder - quanto a funcional - que estabelece conhecimentos especficos - tendem a conviver numa organizao. O resultado disto um conjunto de mltiplas e vrias "ilhas" dentro da empresa. Estas ilhas dificultam a troca de informaes, prejudicando o desenvolvimento das operaes e dos projetos na organizao. Podemos enumerar inmeros efeitos dessa diviso. Uma delas, a excessiva fragmentao do trabalho nas organizaes, dificulta a alocao das pessoas, equipamentos, instalaes, materiais, dinheiro e informao quando se tem um empreendimento que exige a participao de vrias de suas unidades. 6. Um procedimento importante destacarmos a necessria interao (patrocinador, gestor do projeto e equipe bsica) para a definio do norte para o projeto. Esse norte um conjunto de informaes cujo registro pode ser feito em documentos especficos, como o formulrio DRP (Documento de Requisitos do Projeto). Feito isto, devemos elaborar a proposta do projeto, e preparar-se para apresentar a proposta e vender a idia alta administrao e depois, qui, a toda a organizao. Aps a sua avaliao e seleo com base na proposta submetida que surge a deciso quanto execuo ou no do projeto. 7. Durante a concepo do projeto, enquanto procuramos criar uma viso de futuro para ele, muitas informaes so geradas e devem ser documentadas para que possamos, sobre estas informaes, estruturar todo o posterior planejamento do projeto. A concepo deve marcar, formalmente, o incio do projeto. Assim, identificamos um documento a ser utilizado internamente pela equipe do projeto, conhecido genericamente como "Project Charter", para portar estas informaes no incio do projeto. So informaes usualmente presentes num Project Charter: patrocinador, gerente do projeto e equipe bsica, objetivos e metas, escopo do projeto e no escopo do projeto, justificativas para o projeto, requisitos e necessidades externas ao projeto, expectativas da administrao sobre o projeto, ligaes com outros projetos (internos ou externos organizao), estimativa de recursos e prazos necessrios ao projeto e medidas de desempenho. Mdulo 4 O Start Up do Projeto 1. A formao da equipe um fator muito importante no incio do projeto. Existem 4 categorias de profissionais que se envolvem desde o incio do projeto. So elas: o patrocinador, o gerente do projeto, os gerentes funcionais e os especialistas.

2. O projeto ser bem sucedido na razo direta da sintonia existente entre o fator humano e a organizao. 3. Existem alguns critrios de departamentalizao tradicionalmente empregados nas empresas. Estes critrios so normalmente encontrados distribudos em seus vrios nveis. So eles: funcional, geogrfico, por processo, por clientes, por produtos, por perodo e pela amplitude de controle. Estas estruturas tradicionais apresentam algumas caractersticas marcantes: alto nvel de formalizao, unidade de comando, especializao elevada e comunicao vertical. 4. As estruturas inovadoras surgiram como alternativas s estruturas tradicionais. Dentre as estruturas inovadoras os critrios mais empregados para a distribuio do trabalho, definio de atribuies e responsabilidades so: por projeto, matricial, por centros de lucro e novos negcios. 5. A estrutura matricial uma forma de manter as unidades funcionais - hoje encontradas em grande parte das empresas - criando relaes horizontais oriundos de projetos que agilizam a comunicao entre elas. Numa estrutura matricial identificamos: baixo nvel de formalizao, multiplicidade de comando, diversificao, comunicao horizontal, vertical e diagonal. 6. A matriz de responsabilidades um instrumento empregado pelas organizaes que trabalham com projetos para poder dividir o trabalho e aloc-lo aos diversos participantes do projeto tornando explcita a relao destes com as suas tarefas. 7. A Estrutura Analtica de Projetos (EAP) uma representao grfica do projeto que evidencia os seus componentes e as atividades necessrias sua concluso. Empregar uma EAP nos traz diversas vantagens no projeto como: nvel de detalhes, comunicao, estimativa de tempo, atribuio de tarefas e responsabilidades, identificao de interfaces e eventos, programao e controle do projeto, programao e controle de recursos, fluxo de informaes, instrumento de marketing e identificao de riscos. O passo seguinte a ser dado documentar a EAP com uma lista formal de atividades que denominamos "lista de atividades". 8. As atividades identificadas na EAP e relacionadas na "lista de atividades" podem estar relacionadas das mais variadas formas. Sua relao denominada de "relao de precedncia". 9. Numa rede de atividades podemos encontrar representados: evento, atividade e relao de precedncia. A rede de atividades nos permite analisar previamente elementos que podem vir a ser crticos no desenvolvimento do projeto. Estes elementos so: gargalos, sobrecarga no uso de recursos e inflexibilidade. Mdulo 5 A Programao do Projeto 1. Uma vez estabelecida a rede de atividades, vrias datas podem ser calculadas. Inicialmente temos que trabalhar nos seguintes clculos: PDI

(primeira data de incio), PDT (primeira data de trmino), UDI (ltima data de incio) e UDT (ltima data de trmino). 2. Considerando-se as duraes de cada atividade temos: PDTi = PDIi + duraoi. 3. As atividades que tiverem vrios precedentes ter a sua PDI (primeira data de incio) igual a maior PDT (primeira data de trmino) das atividades imediatamente precedentes, ou seja,: PDIi = mx {PDTi-1}. 4. A folga aquela dada pela diferena entre a primeira e a ltima data, sejam elas de incio ou de trmino da atividade, ou seja: F = UDI - PDI = UDT - PDT. 5. Quando F=0 (zero), no existe folga, o que significa que a atividade tem uma nica data para ser iniciada e no pode sofrer atrasos para no prejudicar a execuo das atividades seguintes. Estas atividades (F=0) so conhecidas como Atividades Crticas e o(s) caminho(s) formado(s) por elas (so) conhecido(s) como Caminho Crtico. 6. A representao de um projeto por meio de uma rede de atividades e a viso das atividades e do caminho crtico nos fornecem: viso de conjunto, flexibilidade para replanejamento, possibilidade de fixar responsabilidades de projeto, facilidade de comunicao entre os diversos grupos de execuo auxiliando a coordenao, facilidade para avaliar alternativas e tomar decises, identificao dos elementos crticos e rpido retorno de investimento em planejamento. 7. Os grficos de Gantt so conhecidos como cronogramas de barras ou apenas como cronogramas. Eles relacionam as atividades do projeto no tempo. 8. O Histograma de Recursos nos mostra a distribuio dos recursos necessrios ao longo da execuo do projeto. 9. Pelos deslocamentos, obtemos um cronograma que denominamos de Gantt Final. Ele constitudo por todas as datas que foram planejadas e que, se forem cumpridas devem resultar numa distribuio de recursos mais adequada realidade do projeto. Assim, estas datas e a distribuio dos recursos formam um produto muito importante para todo o projeto: o seu baseline. Mdulo 6 A Execuo do Projeto 1. Vrios conflitos surgem durante o desenvolvimento do projeto. Os conflitos podem ser intrapessoal, interpessoal ou interprojetos. 2. Em pesquisa realizada junto a vrias empresas e considerando variados tipos de projetos, identificaram como principais tipos de conflitos num projeto os seguintes: estabelecimento de prioridades, procedimentos administrativos, avaliao tcnica da qualidade, disponibilidade e qualificao dos recursos humanos, os custos, programao de atividades e conflitos de personalidade.

3. Poderamos dizer que existe uma maior "intensidade global de conflitos" na fase de planejamento, seguida pela fase de execuo. Uma das provveis razes para isto porque nestas fases existe maior contingente de profissionais envolvidos no projeto e as negociaes e implementaes so mais intensas. 4. Existem inmeras maneiras de se lidar com conflitos em projetos. As mais comuns so: negao ou retrao, supresso ou apaziguamento, poder ou dominao, acordo ou negociao e integrao ou colaborao. 5. Como o projeto desenvolvido por um time de profissionais, via de regra, solucionar conflitos envolve identificar o comportamento de pessoas em grupo e saber como conduzi-los melhor de modo a obter harmonia, boa atitude e parceria, entre outros. 6. A execuo tida como a fase na qual se faz com que tudo o que foi planejado possa, de fato, acontecer. A execuo de qualquer projeto exigir de ns que conduzamos algumas atividades especficas. Dentre elas, no podemos nos esquecer das seguintes atividades: verificar o escopo, ativar a comunicao entre os membros do time de execuo, desenvolver a equipe de execuo, garantir a disponibilidade de recursos, mobilizar equipes, equipamentos e materiais, detalhar planejamento de execuo de tarefas, executar as atividades previstas no plano do projeto, assegurar a qualidade, monitorar o uso de recursos, distribuir as informaes, gerar alternativas de ao em direo ao planejado originalmente, reprogramar atividades, seleo de fornecedores e administrao de contratos. 7. A funo de controle atende s necessidades do projeto pela construo de seus elementos bsicos: monitorar o processo, analisar as distores, apresentar alternativas e replanejar o projeto. 8. Existem vrias formas para padronizar o controle do projeto: monitorao peridica, atividades crticas, atividades no-crticas e resultados da atividade. 9. Mesmo existindo um sistema de controle definido, importante definir a autoridade para assumir o controle em cada uma de suas etapas. Assim sendo, o Gerente de Projeto ser o responsvel nmero 1 pelo sucesso de todo o empreendimento. Isto pode ser feito por meio do entendimento e separao da natureza das diversas atividades envolvidas num projeto. Assim temos: acompanhamento de desempenho, anlise de impacto, anlise detalhada e reunies de avaliao. 10. De modo a obter melhor resultado na implementao de mecanismos de controle em projetos, podem ser desenvolvidas algumas regras gerais para o seu funcionamento. Existe um mecanismo que para algumas reunies de acompanhamento e controle de projeto muito til. Ele conhecido como "reunies de consenso". So reunies programadas para situaes especficas em que: necessria aprovao para seguir para a prxima atividade; necessrio comprometer maiores ou mais importantes recursos ou necessria aprovao da atividade em execuo caso uma incorreo possa trazer prejuzos significativos ao projeto.

Mdulo 7 O Fechamento do Projeto 1. O que muitas vezes acontece o abandono do projeto em sua fase conclusiva. Os recursos mudam o seu foco, a sua prioridade, a ateno ao projeto diminui, as equipes diminuem e inicia-se a desmobilizao gradativa do time para outros projetos e atividades. 2. Encerrar o contrato com terceiros exige a verificao: dos recursos alocados, dos trabalhos realizados, dos resultados atingidos, dos pagamentos efetuados e das garantias fornecidas. A desmobilizao das equipes externas pode ser traumtica e provocar prejuzos organizao contratante. 3. Um mecanismo interessante para evitar surpresas a conduo de aceites parciais nos trabalhos do contratado. Isto tende a evitar surpresas a ambas as partes. 4. Estaremos denominando de "encerramento administrativo" as atividades de fechamento do projeto internamente, dentro da prpria organizao que desenvolveu o projeto. 5. Podem ser criados check lists para conduzir a verificao do trmino de um contrato. Podemos dividi-los em: sobre os resultados do projeto e sobre os recursos humanos do projeto. 6. Todo trmino ou interrupo - de fase ou do projeto - exige um relatrio de concluso, para evitar a perda da informao. Estes devem buscar informaes na: documentao de medida de desempenho, documentao do "produto" do projeto e na memria do projeto. As reunies de lies aprendidas so importantes para que se possa avaliar os acertos e os erros cometidos a cada perodo do projeto. Elas exigem um cuidado especial na sua preparao para que no fiquem difceis de serem conduzidas. As pessoas envolvidas nestas reunies iniciam ataques - muitas vezes como forma de defesa - e isto prejudica a possibilidade de um bom desenvolvimento da sesso, fazendo que os membros do projeto e a organizao deixem de aprender com as suas experincias. 7. O relatrio final nos permite registrar: os arquivos do projeto, a aceitao formal e as lies aprendidas. Estas informaes devem compor a "documentao final" do projeto.

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