UNIVERSIDAD PANAMERICANA Facultad de Ciencias Econmicas Maestra en Finanzas Empresariales

Control Interno Basado en el Informe COSO-ERM de la Auditora Interna en una Entidad Gubernamental
(Tesis de Maestra)

Lic. Edgar Salvador Pimentel Chinchilla

Guatemala, septiembre de 2011

Control Interno Basado en el Informe COSO-ERM de la Auditora Interna en una Entidad Gubernamental
(Tesis de Maestra)

Lic. Edgar Salvador Pimentel Chinchilla

Lic. J. Francisco Prado Ch. Asesor Lic. Giovanni Marroqun, Revisor

Guatemala, septiembre de 2011

Autoridades de la Universidad Panamericana

M. Th. Mynor Augusto Herrera Lemus Rector

M.Sc.. Alba Aracely Rodrguez de Gonzlez Vicerrectora Acadmica y Secretaria General

M.A. Csar Augusto Custodio Cbar Vicerrector Administrativo

Autoridades de la Facultad de Ciencias Econmicas

M.A. Csar Augusto Custodio Cbar Decano

M. Sc. Ana Rosa Arroyo Coordinadora

Contenido
Resume Ejecutivo. Introduccin. Captulo I 1.1 Antecedentes. 1.1.1 Anlisis de resultados a travs del FODA. 1.2 Marco Terico. 1.2.1 Clasificacin de la Auditoria. 1.2.2 El Sistema Coso. 1.2.3 Marco Conceptual del Sistema Coso. 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.2.7 1.2.8 El Control Interno Segn Coso. Eficacia del Sistema de Control Interno. Los Cinco Componentes del Control Interno. Sistema Coso II. Componente del control interno baso en COSO-ERM. 1 4 5 6 8 9 10 10 11 13 17 22 23 23 23 23 23 23

1.3 Planteamiento del Problema. 1.4 Objetivos. 1.4.1 Objetivo General. 1.4.2 Objetivos Especficos. 1.5 Alcances y Lmites. 1.5.1 Alcances. 1.5.2 Limites. Captulo II 2.1 2.2 2.3 Metodologa de la Investigacin. Nivel de Investigacin. Mtodos de Investigacin. 2.3.1 Descriptivo. 2.3.2 Analtico. 2.4 Tcnicas de Recopilacin de Datos. 2.4.1 Revisin documental. 2.4.2 Entrevistas. 2.4.3 Encuestas.

24 24 24 24 25 25 25 25 26

2.5

Instrumentos de Recopilacin de Datos. 2.5.1 Ficha bibliogrfica 2.5.2 Gua de Entrevista. 2.5.3 Ficha de encuesta.

26 26 26 26 26 27 27 27

2.6 2.7 2.8 2.9

Tcnicas de Anlisis. Sujetos de Investigacin. Poblacin. Procedimiento.

Captulo III 3.1 Presentacin de Resultados. 3.1.1Entrevistas. Captulo IV 4.1 Anlisis de los Resultados. 4.1.1 Entrevistas. 4.1.2 Encuestas. Capitulo V 5.1 Conclusiones. 46 42 42 43 29 29

Captulo VI 6.1 Presentacin de la Propuesta. 6.1.1 Introduccin. 6.1.2 Justificacin. 6.1.3 Objetivo 6.2 Desarrollo de la propuesta 6.2.1 Papel de la Auditora Interna. 6.2.2 El papel de la direccin. 6.2.3 El papel del auditor interno. 6.2.4 Normas de Auditoria Gubernamental Interna y Externa 6.2.5 Normas Generales de Control Interno Gubernamental 6.2.6 Modelo COSO 6.3 Control interno segn COSO 6.3.1 Definicin de control interno 47 47 48 49 49 49 50 50 51 51 51 52 52

6.3.2 Los componentes del control interno segn el Informe COSO

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6.4 Desarrollo del contenido del Sistema de Control Interno Basado en el Informe COSO- ERM 6.4.1 Etapa I Planeacin sobre el Sistema de Control Interno basado en el Informe COSO-ERM 6.5 Etapa II 6.5.1 desarrollo de los componentes del informe COSO ERM 6.5.2 Establecimiento de Objetivos 6.5.3 Identificacin de Eventos 6.5.4 Evaluacin de Riesgos 6.5.5 Respuesta al riesgo 6.5.6 Informacin y Comunicacin 6.5.7 Monitoreo 6.5.8 Comunicacin de Resultados e Informe 6.5.9 Informe 6.6 Etapa III Mejora Continua en la Prestacin de Servicios Profesionales 6.6.1 Objetivos 6.6.2 Calidad 6.6.3 Elementos de la Calidad 6.6.4 Efectos de la Calidad 6.6.5 Mejora Continua 6.6.6 Calidad Total 6.6.7 Control de Gestin 6.6.8 Superacin y Desarrollo de la Administracin 6.6.9 nfasis en los Recursos Humanos 6.6.10 Educacin Continuada 55 59 59 61 64 66 67 68 70 73 73 74 74 75 75 76 77 77 79 81 81 83 55

6.6.11 Modernizacin y Mejoramiento Tecnolgico, Investigacin y Desarrollo 83 6.7 Plan de Implementacin 6.7.1 Generalidades 6.8 Objetivos 6.8.1 Responsables de la Implementacin 84 84 84 85

6.8.2 Polticas de Implementacin 6.8.3 Recursos para la Implementacin del Sistema 6.8.4 Control de Aprendizaje 6.8.5 Evaluacin del Sistema 6.8.6 Mejora Continua 6.8.7 Costo financiero para la implementacin de la propuesta 7. 8. Bibliografa Anexos Esquemas

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Esquema N 1 Elementos clave de cada componente del COSO-ERM Esquema N 2 Flujo de informacin en la gestin de riesgos Esquema N 3 Relaciones entre COSO I y COSO II Esquema N 4 Etapas del sistema de control interno basado en el informe COSO Esquema N 5 Componentes del informe COSO-ERM Esquema N 6 Evaluacin de riesgos Esquema N 7 Costo financiero de la propuesta

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Figuras

Figura N 1 Elementos dentro la planeacin del sistema Figura N 2 Proceso de evaluacin del recurso humano Figura N 3

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Establecimiento de objetivos Figura N 4 Identificacin de eventos Figura N 5 Respuesta al riesgo Figura N 6 Respuesta al riesgo

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Resume Ejecutivo
El diagnstico realizado a la Direccin de Auditora Interna de una Entidad Gubernamental dio como resultado la falta de planeacin, problemas en la organizacin y direccin, asimismo falta de coordinacin y control interno; lo cual tiene como base la falta de implementacin de gerenciamiento corporativo, que considere adems de los aspectos tcnica de la gestin y control modernos, la participacin activa y dinmica de las autoridades superiores, Directores, Supervisores y los Auditores Interno de la Direccin de Auditora.

Ante la falta del control interno basado en el informe COSO-ERM, la Direccin de Auditora Interna no puede garantizar que las operaciones financieras y administrativas se encuentran libres de errores, omisiones y desfalco derivado a que su control interno es dbil.

Para la ptima implementacin del Control Interno basado en el informe COSO-ERM, en la Direccin de Auditora Interna se determino las siguientes etapas: Planeacin sobre el Sistema de control Interno Basado en el Informe, Desarrollo de los componentes del Informe y Mejora continua al momento de realizar las auditoras.

Introduccin
La presente investigacin es una de las principales herramientas para dar a conocer el Control Interno basado en el Informe de COSO-ERM en la Direccin de Auditora Interna de una Entidad Gubernamental. Los controles internos fomentan la eficiencia, eficacia y

economa de los recursos, reducen el riesgo de prdida de valor de los activos y el cumplimiento de las normas legales vigentes.

El Comit de Organizaciones Patrocinadora de la Comisin (Committee Of Sponsoring Organization of the Treadway Commission COSO), se formo para mejorar la calidad de los reportes financieros con objeto de tener controles internos confiables, el COSO II complementa el COSO I.

I. La Direccin de Auditora Interna juega con un papel importante para la Entidad Gubernamental, pues es el ente fiscalizador para que est, cumpla con sus objetivos, procedimientos, procesos y ejecute su presupuesto de la mejor manera, evitando el uso incorrecto de sus recursos. Por lo que se hace fundamental que el personal que integra la Direccin, sea un personal capacitado, actualizado al mundo de la auditoria.

El desarrollo de la presente se comenta a continuacin:

Captulo I, se describe un resumen de los antecedentes de la entidad; el marco terico, sirviendo este como apoyo para el desarrollo de la propuesta; el planteamiento del problema, los objetivos tanto generales como especficos y por ltimo los alcances como las limitantes que se presentaron.

Captulo II, se detalla la metodologa utilizada entre esta la descriptiva, analtica; las tcnicas que sirvieron como apoyo fueron las entrevistas y encuestas, para luego obtener las tcnicas de anlisis.

Captulo III, est referido a la presentacin de los resultados obtenidos de las entrevistas y encuestas realizadas. Este es el trabajo de campo que ser aplicado al director, subdirector, supervisores y auditores internos a la direccin de auditora interna.

Captulo IV, est referido a la presentacin de los anlisis obtenidos de las entrevistas y encuestas realizadas a la poblacin de direccin de auditora interna, que formo parte de la investigacin.

Capitulo V, en este captulo se presentan las conclusiones obtenidas de la investigacin realizada as mismo se comprueban los objetivos planteados al inicio del trabajo de investigacin.

Captulo VI, en este captulo se presenta la propuesta de la presente investigacin, como apoyo a la Direccin de Auditora Interna para obtener un control interno eficiente, confiable y moderno de acuerdo al informe COSO-ERM.

Finalmente se presenta las Conclusiones, Bibliografa y investigacin.

los Anexos del trabajo de

Captulo I
1.1 Antecedentes. Resumen histrico creacin de la Direccin de Auditora Interna, fue segn oficio No. 1550, el 04 de junio de 1991 la Viceministra Administrativa de la Secretaria de Educacin solicit al Ministro de Finanzas Pblicas de la poca, traslade a la Oficina Nacional de Servicio Civil la gestin necesaria para crear un puesto (Especialidad Auditoria) de Profesional Jefe II y dos de Profesionales I. En la peticin indicada se justifica que La Secretaria General de Educacin (denominada de ahora en adelante Entidad Gubernamental) enfrentaba la ausencia de mecanismos de fiscalizacin preventiva y permanente de sus recursos financieros y advertan la necesidad de disponer con dicha unidad para que llevara a cabo las funciones de Auditora Interna, para cuyos efectos, menciona, se emiti el Acuerdo General Ministerial No. 424, de fecha 30 de mayo de 1991, que crea la Direccin de Auditora Interna de La Secretaria General de Educacin y a la vez le establece la funcin de revisin preventiva permanente, con las siguientes caractersticas:

Su relacin es directa con el Director General de la Entidad Gubernamental. a) Esta encargada de verificar la correcta utilizacin de los recursos financieros asignados a la Entidad Gubernamental y garantizar el cumplimiento de disposiciones legales y la aplicacin adecuada de los procedimientos contables y/o presupuestarios. b) Se le delega la funcin de revisar preventiva y permanentemente las operaciones contables y presupuestarias ministeriales. c) Su Jurisdiccin estaba delimitada en todas las dependencias de la Entidad Gubernamental manejan fondos y valores.

Finalmente, la Presidencia de la Repblica aprueba la creacin de los tres puestos mencionados en el rengln 011 Personal Permanente en el Interior, en Acuerdo Gubernativo No. 340-91, el 30 de diciembre de 1,991 luego se emitieron los nombramientos correspondientes y se dio inicio a la institucionalidad de la Auditora Interna en La Secretaria General de Educacin (Entidad Gubernamental).

Cambios importantes en el sustento legal. Siguiendo con la resea de la creacin y desarrollo de la Direccin de Auditora Interna de La Secretaria General de Educacin, fue por medio del Acuerdo Gubernativo 21-2004 Reglamento Orgnico Interno de fecha 12-01-2004, en su Artculo 32 en donde se establecieron las funciones de control interno como se detalla: Verificar la correcta utilizacin de los recursos financieros asignados a La Entidad. Velar por el cumplimiento de las disposiciones legales y la aplicacin adecuada de los procedimientos contables y presupuestarios que correspondan. Promover un proceso transparente y efectivo de rendicin de cuentas sobre el uso y administracin de los recursos encomendados a La Entidad. Evaluar la eficiencia y eficacia de los sistemas integrados de administracin y finanzas que se utilizan en el control de las operaciones. Recomendar las medidas de proteccin para la conservacin y control de los derechos y obligaciones de Entidad. Finalmente en artculo 3 del Acuerdo Gubernativo 378-2007, pasa a denominarse Direccin de la Unidad de Auditora Interna, nombre que es cambiado en el Acuerdo Gubernativo 226-2008 por Direccin de Auditora Interna segn artculo 34, donde se menciona que es responsable de ejercer el control interno institucional y de mantener actualizado los procesos y sistemas operativos de La Secretaria General de Educacin conforme a los lineamientos de Auditora Gubernamental y determina cules sern sus funciones.

Organigrama
Direccin de Auditora Interna DIRECTOR DE AUDITORIA INTERNA SUBDIRECTOR DE AUDITORIA INTERNA

ASISTENTE DE AUDITORIA

SECRETARIAS

SUPERVISOR SEDE QUETZALTENANGO

SUPERVISOR PLANTA CENTRAL

SUPERVISOR PLANTA ZACAPA

SUPERVISOR SEDE SUCHITEPEQUEZ

SUPERVISOR SEDE BAJA VERAPAZ

AUDITORES INTERNOS

AUDITORES INTERNOS

AUDITORES INTERNOS

AUDITORES INTERNOS

AUDITORES INTERNOS

Fuente: Elaboracin propia

1.1.1 Anlisis de resultados a travs del FODA. Anlisis interno Fortalezas 1. Todo el personal que integra la Direccin de Auditora Interna ostenta la profesin de Contador Pblico y Auditor, lo que facilita la implementacin del control interno basado en el Informe COSO-ERM. 2. La Secretara de Educacin invierte en sistemas de informacin financiera y tecnologa de punta. 3. El personal de la Direccin de Auditora Interna cuenta con accesos a portal legal para consultar cualquier tipo de ley relacionado con las leyes gubernamentales, normas, entre otras. 4. Todo el personal de la Direccin de Auditora Interna cuenta con el equipo necesario para la realizacin de los trabajos asignados. Debilidades 1. No contar con el personal necesario para cubrir las cedes regionales y poder tener un mejor impacto en el alcance y cobertura de las reas donde es importante evaluar el control interno a nivel nacional. 2. No contar con asignacin de vehculos para realizar las distintas comisiones asignadas al personal de la Direccin de Auditora Interna. 3. No tener asignacin presupuestaria suficiente en el rengln 133 Viticos en el interior, para una mayor cobertura y supervisin del trabajo de Auditoria. 4. Los responsables de los procesos no colaboren en la implementacin de las recomendaciones efectuadas. Anlisis Externo Oportunidades 1. Contar con el apoyo de la Contralora General de Cuentas y otras Entidades Gubernamentales para las diferentes capacitaciones del personal de la Direccin de Auditora Interna. 2. Obtener el apoyo de las Autoridades Superiores para elaborar modificaciones en Acuerdos Ministeriales y Manuales de Procedimientos. 3. Contar con sueldos competitivos para el personal que integra la Direccin de Auditora Interna.

Amenazas 1. Cambio constante de autoridades y por lo tanto no se le da continuidad a la planificacin inicial elaborada. 2. No existe una asignacin suficiente de fondos para el desarrollo de las actividades programadas. 3. La Contralora General de Cuenta no atiende los descargos presentados para el desvanecimiento de hallazgos.

1.2 Marco Terico La administracin de empresas en un proceso de funciones bsicas diferentes cada una de las otras, tales como planificacin, organizacin, direccin, ejecucin y control. En el mbito empresarial es una herramienta que permite enfrentar, los frecuentes retos encontrados en el mismo. Para Cooper & Lybrand (2004), en la teora administrativa, el concepto de eficiencia ha sido heredado de la economa y se considera como un principio rector. La evaluacin del desempeo organizacional es importante pues permite establecer en qu grado se han alcanzado los objetivos, que casi siempre se identifican con los de la direccin, adems se valora la capacidad y lo pertinente a la prctica administrativa. Sin embargo al llevar a cabo una evaluacin simplemente a partir de los criterios de eficiencia clsico, se reduce el alcance y se sectoriza la concepcin de la empresa, as como la potencialidad de la accin participativa humana, pues la evaluacin se reduce a ser un instrumento de control coercitivo de la direccin para el resto de los integrantes de la organizacin y solo mide los fines que para aqulla son relevantes. Por tanto se hace necesario una recuperacin crtica de perspectivas y tcnicas que permiten una evaluacin integral, es decir, que involucre los distintos procesos y propsitos que estn presentes en las organizaciones. En nuestro caso concreto, se tratar la tcnica de la auditoria, as como tambin se desarrollaran a lo largo de tres captulos lo concerniente a sta.

1.2.1 Clasificacin de la Auditoria Auditora Externa Para Walter Kell & William Boynton (2003), el concepto general, se puede decir que la auditora Externa es el examen crtico, sistemtico y detallado de un sistema de informacin de una unidad econmica, realizado por un Contador Pblico sin vnculos laborales con la misma, utilizando tcnicas determinadas y con el objeto de emitir una opinin independiente sobre la forma como opera el sistema, el control interno del mismo y formular sugerencias para su mejoramiento. El dictamen u opinin independiente tiene trascendencia a los terceros, pues da plena validez a la informacin generada por el sistema ya que se produce bajo la figura de la Fe Pblica, que obliga a los mismos a tener plena credibilidad en la informacin examinada.

La Auditora Externa o Independiente tiene por objeto averiguar la razonabilidad, integridad y autenticidad de los estados, expedientes y documentos y toda aquella informacin producida por los sistemas de la organizacin.

Una Auditora Externa se lleva a cabo cuando se tiene la intencin de publicar el producto del sistema de informacin examinado con el fin de acompaar al mismo una opinin independiente que le d autenticidad y permita a los usuarios de dicha informacin tomar decisiones confiando en las declaraciones del Auditor.

Auditora Interna Para Walter Kell & William Boynton (2003), la auditora Interna es el exmen crtico, sistemtico y detallado de un sistema de informacin de una unidad econmica, realizado por un profesional con vnculos laborales con la misma, utilizando tcnicas determinadas y con el objeto de emitir informes y formular sugerencias para el mejoramiento de la misma. Estos informes son de circulacin interna y no tienen trascendencia a los terceros pues no se producen bajo la figura de la F Pblica.

Las auditoras internas son hechas por personal de la empresa. Un auditor interno tiene a su cargo la evaluacin permanente del control de las transacciones y operaciones y se preocupa en sugerir el mejoramiento de los mtodos y procedimientos de control interno que redunden en una

operacin ms eficiente y eficaz. Cuando la auditora est dirigida por Contadores Pblicos profesionales independientes, la opinin de un experto desinteresado e imparcial constituye una ventaja definida para la empresa y una garanta de proteccin para los intereses de los accionistas, los acreedores y el Pblico. La imparcialidad e independencia absolutas no son posibles en el caso del auditor interno, puesto que no puede divorciarse completamente de la influencia de la alta administracin, y aunque mantenga una actitud independiente como debe ser, esta puede ser cuestionada ante los ojos de los terceros. Por esto se puede afirmar que el Auditor no solamente debe ser independiente, sino parecerlo para as obtener la confianza del Pblico.

Para www.gestiopolis.org existen varias empresas en donde los auditores internos juegan un papel fundamental en el funcionamiento de la gestin de riesgos corporativos,

proporcionando un seguimiento objetivo de su aplicacin y eficacia. Los auditores internos pueden llevar a cabo revisiones para proporcionar una evaluacin objetiva del proceso completo de gestin de riesgos corporativos o de partes de l. Dentro de este papel, los auditores internos pueden apoyar a la direccin proporcionando garantas sobre: Los procesos de gestin de riesgos corporativos tanto su diseo como sus funciones. La eficacia y eficiencia de las respuestas al riesgo y actividades de control relacionadas. La integridad y exactitud de la informacin generada sobre la gestin de riesgos corporativos.

Los auditores internos adoptan en ocasiones un papel de consultora en el que sugieren mejoras en el proceso de gestin de riesgos corporativos de la organizacin. En esta situacin, los auditores internos pueden, entre otras actividades, promover el desarrollo de un conocimiento comn de la gestin de riesgos corporativos, formar a la direccin en los conceptos de gestin de riesgos, moderar grupos de trabajo sobre riesgos y proporcionar herramientas y tcnicas para ayudar a los directivos a analizar los riesgos y disear actividades de control.

1.2.2 El Sistema Coso. Antecedentes. El Comit de Organizacin Patrocinadoras de la Comisin (Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission- COSO) se form en 1985 para mejorar la calidad de los reportes financieros mediante la tica en los negocios, con objeto de tener controles internos y gobierno corporativo efectivos.

Basado en estos principios, se desarrollo y pblico el marco de trabajo del COSO en 1992 como una fundacin para establecer sistemas de control interno y determinar su efectividad. La administracin de riesgos es parte del control en las compaas.

El reporte del COSO II complementa al COSO I, con un modelo de identificacin evaluacin y administracin de riesgos que puede afectar la estrategia, la eficiencia y eficacia de las operaciones, la confiabilidad de la informacin y el cumplimiento de leyes y regulaciones, permanecen sin cambio. Introduce el concepto de apetito de riesgo que junto con el ambiente de control conjunta el ambiente interno de control. Divide la administracin de riesgos dentro de cuatro categoras: Establecimiento de objetivos. Identificacin de eventos que afecten los objetivos. Administracin de riesgos: estimando la probabilidad y el impacto sobre los objetivos. Se sugiere dos clculos: Si la administracin no actuar (riesgo inherente) y la evaluacin despus de las acciones (riesgo residual) Respuesta al riesgo: acciones (define el nivel de tolerancia) El resto de los componentes de control se mantienen igual que en el COSO I: Las actividades de control (las relacionadas para mantener los niveles de tolerancia); informacin y comunicacin (control sobre los datos) y el monitoreo o supervisin (llevada a cabo por auditoras y otros procedimientos). El Autoridad Superior de la Entidad Gubernamental es responsable de disear y mantener vigente un ambiente y estructura de control interno, acorde a las circunstancias que promuevan los objetivos institucionales y gubernamentales, velando y garantizando un proceso integral de

rendicin de cuentas en el sector de su competencia. Todo jerarca, como servidor pblico, tiene la obligacin de rendir cuentas claras y oportunas de su gestin, basado en la responsabilidad que asume en la administracin pblica con apego a las normas legales vigentes. La confianza depositada al asignrseles sus funciones especficas, requiere de mtodos y pruebas de supervisin y seguimiento para garantizar el logro de los objetivos y metas planificadas, el cumplimiento presupuestario respectivo y el uso de los recursos con eficiencia y eficacia medibles, retroalimentando los sistemas para mantenerlos actualizados.

1.2.3 Marco Conceptual del Sistema Coso. El Marco Conceptual y las Normas Generales que aqu se adoptan, constituyen un marco de referencia para organizar ese ambiente y estructura de control interno en cada reparticin pblica. Asimismo, constituyen un esquema bsico para la transparencia de la gestin pblica, en el marco de la legalidad, la tica y la rendicin de cuentas democrtica. Como forma de solucionar la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno al control interno, es publicado en 1992, en EEUU, el Informe COSO sobre control interno Comit de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisin (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission COSO). El grupo de trabajo estuvo constituido por representantes de cinco organismos profesionales: AAA Asociacin Americana de Contadores AICPA Instituto Americano de Contadores Pblicos Autorizados FEI Instituto de Ejecutivos Financieros IIA Instituto de Auditores Internos IMA Instituto de Contadores Gerenciales Objetivo del marco conceptual del Sistema Coso.
Para COOPERS & LYBRAND (2004), acordar una definicin de Control Interno que sea aceptada

como un marco comn que satisfaga las necesidades de todos los sectores. Aportar una estructura de Control Interno que facilite la evaluacin de cualquier sistema en cualquier organizacin.

El Informe COSO constituy un gran avance al acordar una definicin respecto al concepto de control interno. El informe COSO logra definir un marco conceptual comn y se constituye en una visin integradora del control interno. El Informe COSO se estructura en cuatro partes.

Resumen Ejecutivo: visin de alto nivel sobre la estructura conceptual del control interno, dirigido a directores ejecutivos, miembros del consejo, legisladores. Estructura Conceptual: Define control interno, describe sus componentes y proporciona criterios para que Administradores, Consejeros y otros puedan valorar sus sistemas de control.

Reportes a Partes Externas: Es un documento suplementario que proporciona orientacin a aquellas entidades que publican informes sobre control interno adems de la preparacin de estados financieros.

Herramientas de evaluacin: Proporciona materiales que se pueden usar en la realizacin de una evaluacin de un sistema de control interno.

1.2.4 El Control Interno Segn Coso. Definicin de control interno Para Coopers & Lybrand (2004), el control interno es un proceso efectuado por la direccin y el resto del personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de objetivos dentro de las siguientes categoras: Eficacia y eficiencia de las operaciones. Confiabilidad de la informacin financiera. Cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas que sean aplicables.

1.2.5 Eficacia del Sistema de Control Interno La eficacia del control interno se puede dar en tres niveles distintos. El control interno se puede considerar eficaz en cada una de las tres categoras respectivamente, si la direccin de la Unidad tiene la seguridad razonable de que:

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 Dispone de la informacin adecuada sobre hasta qu punto se estn logrando los objetivos operacionales de la Unidad. Se prepara de forma fiable la informacin financiera de la misma. Se cumplen las leyes y normativa a las que se encuentra sujeta. Si bien el control interno es un proceso, su eficacia es el estado o la situacin del proceso en un momento dado.

1..2.6 Los Cinco Componentes del Control Interno Para el El Comit de Organizacin Patrocinadoras de la Comisin (Committee Of Sponsoring Organization of the Treadway Commission COSO 2004), dde acuerdo al marco COSO, el control interno consta de cinco componentes relacionados entre s.

Estos derivarn de la manera en que la Direccin dirija la Unidad y estarn integrados en el proceso de direccin. Los componentes sern los mismos para todas las Organizaciones (sean pblicas o privadas) y depender del tamao de la misma la implantacin de cada uno de ellos. Los componentes son: 1. Ambiente de control. 2. Evaluacin de riesgos. 3. Actividades de control. 4. Informacin y comunicacin. 5. Supervisin y monitoreo. El Ambiente de Control El ambiente o entorno de control es la base de la pirmide de control interno, aportando disciplina a la estructura. En l se apoyarn los restantes componentes, por lo que ser fundamental para solidificar los cimientos de un eficaz y eficiente sistema de control interno. Marca la pauta del funcionamiento de la Unidad e influye en la concientizacin de sus funcionarios. Los factores a considerar dentro del entorno de control sern la integridad y los valores ticos, la capacidad de los funcionarios de la Unidad, el estilo de direccin y de gestin, la manera en que la Direccin asigna autoridad y responsabilidad, la estructura organizacional vigente y las polticas y prcticas de personal utilizadas. Debe considerarse en la evaluacin que los

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procedimientos existan, que hayan sido apropiadamente notificados, que sean conocidos, que sean adecuadamente comprendidos y que exista evidencia de que se aplican.

Evaluacin de Riesgos Cada Unidad se enfrenta a diversos riesgos internos y externos que deben ser evaluados. Una condicin previa a la evaluacin del riesgo es la identificacin de los objetivos a los distintos niveles, los cuales debern estar vinculados entre s. La evaluacin de riesgos consiste en la identificacin y el anlisis de los riesgos relevantes para la consecucin de los objetivos, y sirve de base para determinar cmo han de ser gestionados. A su vez, dados los cambios permanentes del entorno, ser necesario que la Unidad disponga de mecanismos para identificar y afrontar los riesgos asociados al cambio.

En la evaluacin se deber analizar que los objetivos hayan sido apropiadamente definidos, que los mismos sean consistentes con los objetivos institucionales, que hayan sido oportunamente comunicados, que se hayan detectado y analizado adecuadamente los riesgos, que se los haya clasificado de acuerdo a la relevancia y probabilidad de ocurrencia.

Actividades de Control. Las actividades de control son las polticas, procedimientos, tcnicas, prcticas y mecanismos que permiten a la Direccin administrar (mitigar) los riesgos identificados durante el proceso de Evaluacin de Riesgos y asegurar que se llevan a cabo los lineamientos establecidos por ella. Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la Unidad y en cada una de las etapas de la gestin, partiendo de la elaboracin de un mapa de riesgos, de acuerdo a lo sealado en el punto anterior (Evaluacin de Riesgos), Riesgos Actividades de Control. En la evaluacin del sistema de control interno no solo debe considerarse si fueron establecidas las actividades relevantes para los riesgos identificados, sino tambin si las mismas son aplicadas en la realidad y si los resultados conseguidos son los esperados.

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Informacin y Comunicacin Hay que identificar, recopilar y comunicar informacin pertinente en tiempo y forma que permitan cumplir a cada funcionario con sus responsabilidades.

Tambin deber existir una comunicacin eficaz en un sentido amplio, que fluya en todas las direcciones a travs de todos los mbitos de la Unidad, de arriba hacia abajo y a la inversa. La Direccin debe comunicar en forma clara las responsabilidades de cada funcionario dentro del sistema de control interno implementado. Los funcionarios tienen que comprender cul es su papel en el sistema de control interno y cmo las actividades individuales estn relacionadas con el trabajo del resto. Asimismo, deben contar con los medios para comunicar la informacin significativa a los niveles superiores.

Supervisin y Monitoreo Los sistemas de control interno requieren supervisin, es decir, un proceso que verifique la vigencia del sistema de control interno a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisin continuada, evaluaciones peridicas o una combinacin de ambas cosas.

1.2.7 Sistema Coso II Antecedentes El Comit de Organizacin Patrocinadoras de la Comisin COSO (2004), el 29 se septiembre del 2004 se lanz el Marco de Control denominado COSO II que segn su propio texto no contradice al COSO I, siendo ambos marcos conceptualmente compatibles. Sin embargo, este marco se enfoca a la gestin de los riesgos (ms all de la intencin de reducir riesgos que se plantea en COSO I) mediante tcnicas como la administracin de un portafolio de riesgos.

La Ley General de Control Interno de 2002 (Ley 8292) promulgada por el gobierno de Costa Rica, fue la primera de nuestro hemisferio dirigida especficamente al control interno, y enfocado al Sector Publico, establece los criterios mnimos que debern observar los entes u rganos

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pblicos en el establecimiento, funcionamiento, mantenimiento, perfeccionamiento y evaluacin de sus sistemas de control interno.

El 23 de septiembre del 2003 se emite en Cuba por el Ministerio de Finanzas y Precios la Resolucin 297, a partir de los acuerdos tomados en la Resolucin Econmica del 5to Congreso del Partido Comunista de Cuba. Esta resolucin pone en vigor las Definiciones de control interno, el contenido de sus componentes y sus normas, para la implantacin gradual en el pas.

Con la promulgacin de la Resolucin 297 del 2003 del MFP, Cuba se incluye en la intencin de la creacin de un marco conceptual nico de Control Interno, tomando como referencia los conceptos que aparecen en el Informe Coso emitido en 1992.

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Esquema N 1
Elementos Clave de Cada Componente del Coso II AMBIENTE INTERNO
Filosofa de la gestin de riesgos Cultura de riesgo Consejo de administracin/Direccin Integridad y valores ticos Compromiso de competencia Estructura organizativa Asignacin de autoridad y responsabilidad Polticas y prcticas en materia de recursos humanos.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Objetivos estratgicos Objetivos relacionados Objetivos seleccionados Riesgo aceptado Tolerancia al riesgo.

IDENTIFICACIN DE ACONTECIMIENTOS Acontecimientos Factores de influencia estratgica y de objetivos Metodologas y tcnicas Acontecimientos Interdependendientes Categoras de acontecimientos Riesgos y oportunidades.

EVALUACIN DE RIESGOS Riesgo inherente y residual Probabilidad e impacto Fuentes de datos Tcnicas de evaluacin Correlacin entre acontecimientos.

RESPUESTA A LOS RIESGOS Evaluacin de posibles respuestas Seleccin de respuestas Perspectivas de cartera.

ACTIVIDADES DE CONTROL Integracin de la respuesta al riesgo Tipos de actividades de control Polticas y procedimientos Controles de los sistemas de informacin Controles especficos de la entidad.

INFORMACIN Y COMUNICACIN Informacin Comunicacin.

SUPERVISIN Actividades permanentes de supervisin Evaluaciones independientes Comunicacin de deficiencias.

Fuente: Gestin de riesgos corporativos Marco integrado Tcnicas de aplicacin, Septiembre 2004-COSO

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Esquema N 2
Flujo de Informacin en la Gestin de Riesgos

Fuente: Gestin de riesgos corporativos Marco integrado Tcnicas de aplicacin, Septiembre 2004-COSO

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1.2.8 Componente del control interno baso en COSO-ERM. Ambiente Interno. El impacto del ambiente interno viene ilustrado por los hallazgos del informe del Columbia Accident Investigation Board (Comit de investigacin del accidente del Columbia). Este Comit, puesto en marcha por la National Aeronautics and Space Administration (NASA), investig las causas del desastre del trasbordador espacial Columbia, cuando ste estall durante su entrada en la atmsfera. El informe afirma: "Las causas organizativas del accidente del Columbia tuvieron su raz en la historia y cultura del programa del trasbordador espacial. As, se permiti el desarrollo de rasgos culturales y prcticas organizativas negativas para la

seguridad, que incluyeron la dependencia de xitos pasados como sustitutiva a prcticas slidas de ingeniera (tales como la puesta en marcha de ensayos para comprender por qu los sistemas no se comportaban de acuerdo con los requisitos), las barreras organizativas que impidieron una comunicacin efectiva de la informacin crtica sobre seguridad y la represin de diferencias de opinin en el mbito profesional, la falta de una gestin integrada a travs de elementos del programa y la aparicin de una cadena informal de mando y de procesos de toma de decisiones que funcionaba fuera de las normas de la organizacin.

Integridad y Valores ticos. La eficacia de la gestin de riesgos corporativos no debe sobreponerse a la integridad y los valores ticos de las personas que crean, administran y controlan las actividades de la organizacin.

La integridad y el compromiso con los valores ticos son propios del individuo. Los juicios de valor, la actitud y el estilo se basan en experiencias personales. No hay ningn puesto ms importante para influir sobre la integridad y valores ticos que el de consejero delegado y la alta direccin, ya que establecen el talante al nivel superior y afectan a la conducta del resto del personal de la organizacin. Un talante adecuado al nivel ms alto contribuye a que: Los miembros de la entidad hagan lo correcto, tanto desde el punto de vista legal como moral.

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 Se cree una cultura de apoyo al cumplimiento, comprometida con la gestin de riesgos corporativos. No se navegue por zonas grises en las que no existen normas o pautas especficas de cumplimiento. Se fomente una voluntad de buscar ayuda e informar de los problemas antes de que stos no tengan solucin.

Establecimiento d e Objetivos Al considerar las posibles formas alternativas de alcanzar los objetivos estratgicos, la direccin identifica los riesgos asociados a una gama amplia de elecciones estratgicas y considera sus implicaciones. Se pueden aplicar diferentes tcnicas de identificacin y

evaluacin de los riesgos, que se expondrn en captulos posteriores, durante el proceso de establecimiento de la estrategia.

Determinacin de la tolerancia al riesgo. Las tolerancias al riesgo son los niveles aceptables de desviacin relativa a la consecucin de objetivos... Operar dentro de las tolerancias al riesgo proporciona a la direccin una mayor confianza en que la entidad permanece dentro de su riesgo aceptado, que, a su vez, proporciona una seguridad ms elevada de que la entidad alcanzar sus objetivos.

Identificacin de Eventos Vinculacin de eventos y objetivos. En algunas circunstancias, la identificacin de eventos relacionados con un objetivo especfico es razonablemente sencilla que relacionan los eventos posibles y su impacto en el objetivo, la tolerancia de riesgo asociada y la unidad de medicin. El incremento de los niveles de plantilla y el mantenimiento de los gastos de personal eran dos objetivos operativos (no se muestran otros objetivos operativos).

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Evaluacin d e Riesgos. Riesgo inherente y residual. El riesgo inherente es aqul al que se enfrenta una entidad en ausencia de acciones de la direccin para modificar su probabilidad o impacto. El riesgo residual refleja el riesgo remanente una vez se han implantado de manera eficaz las acciones planificadas por la direccin para mitigar el riesgo inherente. Estas acciones pueden incluir las estrategias de diversificacin relativas a las concentraciones de clientes, productos u otras, las polticas y procedimientos que establezcan lmites, autorizaciones y otros protocolos.

Beneficio en riesgo. De manera similar al flujo de caja en riesgo, el parmetro del beneficio en riesgo estima un cambio en el beneficio contable de una organizacin o unidad de negocio, que no debera excederse con un nivel de confianza dado y a lo largo de un horizonte temporal definido, basndose en premisas sobre el comportamiento de dicho beneficio en forma de distribucin estadstica.

Respuesta a l os Riesgos Respuestas a los riesgos: evitar, reducir, compartir y aceptar. Para los riesgos significativos, una entidad considera tpicamente las respuestas posibles dentro de una gama de opciones de respuesta.

Consideracin de respuestas al riesgo. Al igual que en la evaluacin del riesgo inherente, el riesgo residual puede ser valorado de manera cualitativa o cuantitativa. En trminos generales, se utilizan las mismas mediciones en las evaluaciones del riesgo inherente y el riesgo residual.

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Actividades d e Control Integracin con la respuesta al riesgo. Despus de haber seleccionado las respuestas al riesgo, la direccin identifica las actividades de control necesarias para ayudar a asegurar que las respuestas a los riesgos se lleven a cabo adecuada y oportunamente.

Informacin y Comunicacin Informacin. La informacin se necesita a todos los niveles de la organizacin para identificar, evaluar y responder a los riesgos y por otra parte dirigir la entidad y conseguir sus objetivos. La informacin, tanto si procede de fuentes externas como internas, se recopila y analiza para establecer la estrategia y los objetivos, identificar

eventos, analizar riesgos, determinar respuestas a ellos y, en general, llevar a cabo la gestin de riesgos corporativos y otras actividades de gestin.

Supervisin. Actividades de supervisin permanente. Diferentes actividades llevadas a cabo en el curso normal de la gestin de un negocio pueden servir para realizar la supervisin de la eficacia de los componentes de la gestin de riesgos corporativos. Estas actividades incluyen la revisin diaria de informacin de las gestiones normales del negocio. Evaluaciones independientes.

Aunque los procedimientos de seguimiento permanente normalmente proporcionan una retroalimentacin importante sobre la eficacia de otros componentes de la gestin de riesgos corporativos, puede resultar provechoso echar un nuevo vistazo de vez en cuando, centrndose directamente sobre la eficacia de dicha gestin

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Informes de deficiencias. Todas las deficiencias identificadas de gestin de riesgos corporativos que afectan a la capacidad de la entidad para desarrollar e implantar su estrategia y establecer y alcanzar sus objetivos deberan comunicarse a quienes se encuentran en posicin de tomar las medidas necesarias.

Comit de Auditora. No resulta infrecuente que la responsabilidad de supervisin de la gestin de riesgos corporativos sea asignada a un comit de auditora. En muchos casos, se cree que, estando su atencin centrada en el control interno de la gestin financiera y, posiblemente de manera ms amplia, en el control interno, el comit de auditora se encuentra ya en buena posicin para expandir su responsabilidad a la supervisin de la gestin de riesgos corporativos. Algunos observadores apuntan a determinadas normas que promueven la asignacin de dicha responsabilidad a este comit.

Comit de Riesgos. El anterior comentario sobre las normas de la Bolsa de Nueva York establece que algunas empresas asignan la responsabilidad de supervisar la gestin de riesgos a nivel del consejo a otros grupos de trabajo diferentes al comit de auditora e, incluso, otras organizaciones han determinado que asignar a este comit las tareas de supervisin de riesgos al nivel de entidad en reas no financieras (por ejemplo, operativas y de cumplimiento) excede de la autoridad que se le pretende otorgar y de sus recursos disponibles. Algunos consejos de administracin han establecido un comit de riesgos centrado directamente en la gestin de riesgos corporativos.

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1.3 Planteamiento del Problema Debido al aumento de preocupacin por la administracin de riesgos, El Comit de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisin (The Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission COSO) determin la necesidad de la existencia de un marco reconocido de administracin integral de riesgos. El proyecto se inici en enero de 2001 con el objeto de desarrollar un marco global para evaluar y mejorar el proceso de administracin de riesgo, reconociendo que muchas organizaciones estn comprometidas en algunos aspectos de la administracin de riesgos. La Secretaria General de Educacin siendo una Entidad

Gubernamental posee un Control Interno dbil que tiene como consecuencia la poca fiabilidad de la informacin administrativa, financiera y de gestin. Esta situacin ha generado problemas en la planeacin, organizacin, direccin y ejecucin de actividades del Control Interno. Tales problemas han sido informados como hallazgos y deficiencias en los informes de la Auditora Interna; quien ha sugerido la aplicacin de controles que en su mayora no son atendidos.

Como consecuencia, la institucin no puede cumplir con los objetivos definidos en sus planes y programas; llegando a afectar el Control Interno de toda la Secretaria.

Con el fin de erradicar la problemtica identificada, se considera conveniente que dicha Entidad tome en cuenta todos los riesgos posibles que pueden surgir al tener un Control Interno dbil.

Derivado de lo anterior, se plantea la siguiente interrogante: Qu etapas se deben considerar para implementar el control interno basado en el Informe COSO-ERM en la Direccin de Auditora Interna de la Secretara (Entidad Gubernamental), considerando el Marco Integrado del Control Interno emitido por Coso?

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1.4 Objetivos 1.4.1 Objetivo General Establecer las etapas que se deben considerar para implementar el control interno basado en el Informe COSO-ERM de la Direccin de Auditora Interna de una Entidad Gubernamental.

1.4.2 Objetivos Especficos Determinar el conocimiento del personal de la Direccin de Auditora Interna respecto al uso de la herramienta del Marco Integrado de Control Interno emitido por COSO. Capacitar al personal de Auditora Interna de acuerdo a las etapas para implementar el control interno basado en el Informe COSO-ERM . Crear estrategias de supervisin continua para dar seguimiento a las etapas establecidas para el proceso de Implementacin. Adaptar los informes existentes al Marco Integrado de Control Interno emitido por COSO. Disear una propuesta para un mejor control interno orientado a minimizar la problemtica identificada.

1.5 Alcances y Lmites 1.5.1 Alcances Al realizar la presente investigacin se podrn identificar los elementos y criterios establecidos en el marco que integra el control interno emitido por COSO en la Auditora Interna de la Secretaria General de Educacin y as dejar un Control Interno fortalecido.

1.5.2 Limites La Presente investigacin se desarrollara en el mbito de la planta central de la Direccin de Auditora Interna de la Secretaria General de Educacin, dirigida al Director, Subdirector, Supervisores y Auditores Internos, por lo que se tiene la limitante que por el cambio de autoridades no se pueda llegar a la implementacin de la investigacin, pues depende mucho del apoyo de las autoridades Superiores, para que los auditores interno den un giro grande a la forma de trabajar sus programas actuales. Teniendo ellos la gran fortaleza que todos son profesionales aptos para cualquier cambio.

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Captulo II
2.1 Metodologa de la Investigacin La metodologa utilizada se defini durante el proceso de la investigacin a travs de los diferentes estudios aplicados, determinando hallazgos, evaluando los controles interno existentes, revisando la informacin financiera la cual es el objeto de estudio, por lo que se defini el tema propuesto. Utilizando el mtodo deductivo, que va de lo general a lo particular. Obteniendo al final de todo el proceso de la investigacin la propuesta. En este trabajo se dispone de informacin administrativa, financiera, econmica, patrimonial, presupuestaria, los informes de auditora interna y externa. Asimismo se cont con las Leyes: orgnicas y especficas; Estatutos, Reglamentos internos, manuales, directivas y otros documentos relacionados con la programacin, ejecucin y control de las actividades municipales. Se estima que todo este banco de datos representar el sustento emprico y numrico para llegar a conclusiones.

2.2 Nivel de Investigacin Es una investigacin del nivel descriptivo - explicativo, por cuanto presenta la realidad actual de la Direccin de Auditora Interna de planta central y departamentales y se explica la forma como obtener la eficiencia, eficacia y economa en la utilizacin de los recursos, los mismos que redundarn de una u otra forma de las entregas de los informes de auditora interna basado en riesgos.

2.3 Mtodos de Investigacin 2.3.1 Descriptivo El que ha permitido detallar, especificar, particularizar los hechos que se han suscitado en las

diferentes Direcciones que integran la Entidad Gubernamental, de modo que permitan inferir o sacar conclusiones vlidas para ser utilizadas en el trabajo de investigacin.

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2.3.2 Analtico Este mtodo permitir examinar la gestin de las Direcciones Departamentales de Educacin en la operatividad de los servicios Auditora Interna, para poder inferir o formular conclusiones sobre su incidencia en la eficiencia, eficacia y economa de la gestin del gusto pblico.

En el proceso de desarrollo de este trabajo de investigacin, adems de estos mtodos se aplicaron otros pero en menor incidencia, de modo que su adecuada complementacin permitir obtener los resultados que persigue esta investigacin. En todo caso, la utilizacin de mtodos o cualquier procedimiento o tcnica de trabajo no es limitativa en el trabajo de investigacin.

2.4 Tcnicas de Recopilacin de Datos 2.4.1 Revisin documental. Se utilizarn para obtener datos de las normas, libros, tesis, manuales, reglamentos, directivas, memorias, presupuestos, estados financieros y presupuestarios relacionados gestin institucional de las municipalidades distritales.

2.4.2 Entrevistas. Esta tcnica se aplicar para obtener datos de parte de los Asesores de despacho, Director de auditora interna y subdireccin de auditora interna para determinar el desarrollo y funcin del control interno en la Entidad Gubernamental.

PERSONAS Asesores del Despacho Director de Auditora Interna Subdirector de Auditora Interna TOTAL
Fuente: Elaboracin propia.

ENTREVISTAS 07 01 01 09

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2.4.3 Encuestas. Esta tcnica se aplicar para obtener datos de parte de los supervisores y auditores internos para determinar el desarrollo y funcin del control interno en la Entidad Gubernamental.

PERSONAS Supervisores de Auditora Interna Auditores Internos TOTAL

Fuente: Elaboracin propia.

ENCUESTAS 02 10 12

2.5 Instrumentos de Recopilacin de Datos 2.5.1 Ficha bibliogrfica Instrumento para recopilar datos de las normas legales, administrativas, contables, de auditora, de libros, revistas, peridicos, trabajos de investigacin e Internet relacionados con el trabajo de investigacin.

2.5.2 Gua de Entrevista. Instrumento que ser utilizado para llevar a cabo las entrevistas con los supervisores y auditores de la Direccin de Auditora Interna.

2.5.3 Ficha de encuesta. Este instrumento ser aplicado para obtener datos de los trabajadores y auditores de la Entidad Gubernamental, la cual es la base para obtener los anlisis de los resultados.

2.6 Tcnicas de Anlisis Se aplicarn las siguientes tcnicas: 1. Anlisis documental 2. Tabulacin de cuadros con cantidades y porcentajes

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3. Comprensin de grficos 4. Conciliacin de datos 5. Indagacin 6. Rastreo

2.7 Sujetos de Investigacin El Direccin de Auditora Interna de una Entidad Gubernamental, rea seleccionada en la que se revis toda aquella informacin necesaria para efectuar el trabajo de campo. Este se realiz con el apoyo del personal que integra dicha direccin, integrado por: Directores Departamentales de Educacin: responsable del buen manejo de los recursos financieros y el Control Interno basado en Riesgos, teniendo a su cargo los departamentos de: Subdireccin Administrativa y Financiera, Subdireccin de Recursos Humanos, Subdireccin de apoyo a la Comunidad y Asesora Jurdica. Directores de Planta Central de la Entidad Gubernamental: responsable del buen manejo de los recursos financieros y el Control Interno basado en Riesgos, teniendo a su cargo los departamentos de: Subdireccin Administrativa y Financiera, Subdireccin de Recursos Humanos y Asesora Jurdica.

2.8 Poblacin La poblacin de este trabajo de investigacin estar constituida por un director de auditora interna, subdirector, 02 supervisores y 10 auditores internos de la direccin de auditora interna en una entidad gubernamental.

2.9 Procedimiento A continuacin se describen los procedimientos ms importantes en orden lgico, que se aplicaron en la revisin de la Direccin de Auditora Interna:

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 Se solicito autorizacin en la Direccin de Auditora de la Secretaria de Educacin, con el objeto de solicitar su colaboracin para poder realizar el Anteproyecto del trabajo de investigacin. La Entidad inform a la Universidad Panamericana la aceptacin de realizar la prctica en sus instalaciones por medio de una carta. Se elaboraron cuestionarios con el objetivo de establecer el status del problema identificado. Propuesta de las etapas para implementacin del control interno basado en el informe COSO-ERM de la direccin de auditora interna en una entidad gubernamental. Implementacin del cdigo de tica profesional para todos los auditores de la Direccin de Auditora Interna de planta central como de las departamentales. Se seleccion una muestra de las auditoras realizadas por la Direccin de Autora Interna en cinco departamentales en el perodo del 01 de enero al 30 de septiembre de 2010, para determinar que las mismas, se hallan elaborado siguiendo el formato de establecido por la Contralora General de Cuentas y de acuerdo a las normas legales establecidas. Entrega del Anteproyecto del trabajo de investigacin durante la tercera semana de enero del dos mil once.

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Captulo III
3.1 Presentacin de Resultados A continuacin se presenta los resultados de los datos obtenidos durante el desarrollo de la investigacin la cual se llevo a cabo mediante, entrevistas, encuestas y observacin, los resultados se organizaron y porcentualizaron de tal forma que facilita su anlisis. 3.1.1 Entrevistas

Tabla N 1
El control interno de la direccin de Auditora Interna responde a las exigencias actuales ALTERNATIVAS Muy bien Bien Regular No funciona No existe No sabe No responde TOTAL
Fuente: Elaboracin propia.

CANT 01 02 06 00 00 00 09

% 11 22 67 00 00 00 100

Los entrevistados en un 67% indicaron que el sistema de control interno que responda a las exigencias actuales funciona slo regularmente; en cambio un 11% dicen que funciona muy bien y el 22% indicaron que lo realizan bien.

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Tabla N 2
El conocimiento de los supervisores y auditores interno es por experiencia u otra situacin ALTERNATIVAS Estudios Experiencia No sabe No responde TOTAL
Fuente: Elaboracin propia.

CANT 07 02 00 09

% 78 22 00 100

Los entrevistados en un 78% afirman que el conocimiento del sistema de control interno de los supervisores y auditores internos es atreves del estudio. El 22% de los encuestados indica que es por experiencia.

Tabla N 3
Funcionamiento del sistema de Control Interno ALTERNATIVAS Muy bien Bien Regular No funciona No existe No sabe No responde TOTAL
Fuente: Elaboracin propia.

CANT 00 03 06 00 00 00 09

% 00 33 67 00 00 00 100

El 67% de los entrevistados afirman que el sistema funciona nicamente de forma regular. El 33% afirma que el sistema funciona bien.

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Tabla N 4
Los lineamientos del informe COSO-ERM apoyan al mejoramiento del Control Interno

ALTERNATIVAS No es posible, son otras realidades Podra ser Si es posible, existen empresas que ya lo vienen utilizando No sabe responde TOTAL
Fuente: Elaboracin propia.

CANT 01 01 07

% 11 11 78

00 09

00 100

Los entrevistados en un 11% dicen que no es posible aplicar el Informe COSO-ERM en las entidades gubernamentales. De igual forma un 11% dice que podra ser, es cuestin de analizar e interpretar estos documentos. Finalmente un 78% contesta que si es posible aplicar estos instrumentos en la mejora del control interno.

De qu manera aplicar el Marco Integrado de Control Interno basado en COSO-ERM, ayuda a fortalecer el control interno?

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Tabla N 5
Fortalecimiento del Control Interno aplicando el Marco Integrado de COSO-ERM

ALTERNATIVAS Tiene que formar parte de la infraestructura institucional Debe ser un proceso promovido por las autoridades superiores de las entidades gubernamentales Debe participar todo el personal Debe estar dirigido a proporcionar un grado de seguridad razonable Todas las anteriores Ninguna es correcta No sabe no responde TOTAL
Fuente: Elaboracin propia.

CANT 06 00

% 67 00

02 01

22 11

00 00 00 09

00 00 00 100

Para efectos de llevar a cabo el mejoramiento del sistema de control interno en las entidades gubernamentales un 67% de los entrevistados responde que deben darse un conjunto de medidas, que el sistema de control interno debe formar parte de la infraestructura de la empresa, debe ser promovido por las autoridades superiores, apoyado por el resto del personal y debe estar orientado a obtener una seguridad razonable en la consecucin de la misin y objetivos institucionales. El resto de respuestas, en alguna medida apoyan o estn de acuerdo.

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Tabla N 6
Forma de aplicar los nuevos conceptos del Control Interno del Informe COSO para obtener Eficiencia. ALTERNATIVAS Se pueden aplicar sobre la base de la mstica y espritu institucional Tomando la firme decisin de mejorar el control interno para beneficio de la entidad gubernamental Comprometiendo a todo el personal en el cumplimiento de sus funciones No sabe No responde TOTAL
Fuente: Elaboracin propia.

CANT 03

% 33

03

33

03

34

00 09

00 100

El hecho de aplicar filosofas y doctrinas nuevas y modernas no es tan sencillo, para ello tienen que concurrir varios elementos; en este caso los entrevistados al 100% dicen que deben darse conjuntamente sobre la base de la existencia de una mstica y espritu institucional, la firme decisin de las autoridades superiores de mejorar de una vez por todas el sistema de control interno y comprometiendo al personal en el cumplimiento de la eficiencia cuando tenga que aplicar el Informe COSO-ERM.

33

Tabla N 7
Las normas tcnicas de control interno para el Sector Pblico facilitan las actividades de la direccin. ALTERNATIVAS Si, totalmente de acuerdo Si, podra ser. No es posible Son aspectos diferentes TOTAL
Fuente: Elaboracin propia.

CANT 09 00 00 00 09

% 100 00 00 00 100

Los entrevistados contestaron el 100% que si es posible que las Normas Tcnicas de Control Interno para el Sector Pblico faciliten la sinergia de las actividades y funciones de las entidades gubernamentales.

Tabla N 8
El control interno gran facilitador de la eficiencia, eficacia y economa de los recursos. ALTERNATIVAS S, estoy seguro de ello. Podra ser. Todo depende de otros factores No. El control entorpece las funciones No sabe no responde TOTAL
Fuente: Elaboracin propia.

CANT 07 00 02 00 00 09

% 78 00 22 00 00 100

Los entrevistados en un 78% est convencidos que el

control interno puede ser un gran

facilitador de la eficiencia, eficacia y economa de los recursos de las entidades gubernamentales. El otro 22% indican que el control interno depender de otros factores.

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Tabla N 9
Promocin de los cambios y modificaciones en el sistema de informacin del Control Interno. ALTERNATIVAS Si, totalmente de acuerdo Si, podra ser. No es posible Son aspectos diferentes TOTAL
Fuente: Elaboracin propia.

CANT 09 00 00 00 09

% 100 00 00 00 100

De los entrevistados el 100% contestan que estn totalmente de acuerdo y que si se incluyen los cambios y/o modificaciones en el sistema de informacin, como todo sistema debe estar siempre abierto a los cambios y mejoras de acuerdo a las funciones y atribuciones que cada una de las direcciones ejerce.

Tabla N 10
Existencia de revisin previa para verificar la razonabilidad de los informes de Auditora Interna. ALTERNATIVAS Si, totalmente de acuerdo Si, podra ser. No es posible Son aspectos diferentes TOTAL
Fuente: Elaboracin propia.

CANT 09 00 00 00 09

% 100 00 00 00 100

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De los entrevistados el 100% contestan que estn totalmente de acuerdo y que si se realiza revisin para verificar la exactitud y la importancia relativa de los informes de auditora interna presentados por el equipo que conforman los supervisores a las direcciones involucradas.

Encuestas Investigacin: Control Interno basado en el Informe COSO-ERM de la Auditora Interna en una Entidad Gubernamental.

Dirigida a:

Supervisores y Auditores Internos.

Objetivo: Establecer los etapas que se deben considerar para implementar el control Interno basado en el Informe COSO-ERM de la Direccin de Auditora Interna en una Entidad Gubernamental.

Tabla N 11
Los recursos financieros y administrativos son controlados por auditora interna. ALTERNATIVAS Si No TOTAL
Fuente: Elaboracin propia.

CANT 2 10 12

% 17 83 100

El 83% de los encuestados responde que los recursos financieros y administrativos no son adecuadamente controlados en la Direccin de Auditora Interna. Un 17% de los encuestados contesta lo contrario.

36

Tabla N 12
El personal que integra la Auditora Interna conoce el Control Interno basado en COSO-ERM. ALTERNATIVAS Poco Nada Bastante TOTAL
Fuente: Elaboracin propia.

CANT 03 08 01 12

% 25 67 8 100

El 67% de los encuestados responde que no conocen el control interno basado en COSO-ERM. nicamente el 25% de los encuestados indico que lo conoce poco. Y el 8% contesto que lo conoce bastante.

Tabla N 13
Frecuencias de las Auditorias en la Direccin de Auditora Interna con que frecuencias realizan las auditorias. ALTERNATIVAS Poca Regular Constante TOTAL
Fuente: Elaboracin propia.

CANT 04 08 00 12

% 34 66 00 100

El 66% de los encuestados responde que las auditorias se realizan con regular frecuencia. El 34% de los encuestados indico que las auditorias son realizadas con poca frecuencia.

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Tabla N 14
De acuerdo a su experiencia las Entidades Gubernamentales son permisibles el mejoramiento a travs del sistema Control Interno. ALTERNATIVAS Si son permisibles No son permisibles No quieren saber nada con el control TOTAL
Fuente: Elaboracin propia.

CANT 09 03 00 12

% 75 25 00 100

Los encuestados en un 75% afirman que de acuerdo con su experiencia, las empresas si son permisibles al mejoramiento del control interno. Un 25% contesta que no hay permisividad en favor del control interno.

Tabla N 15
Conocimiento del personal que integra la Direccin Auditora Interna del beneficio de implementar el informe COSO basado en riesgo. ALTERNATIVAS Si podemos percibir sus beneficios No podemos percibir sus beneficios TOTAL
Fuente: Elaboracin propia.

CANT 10 02 12

% 83 17 100

Los encuestados contestan en un 83% que si pueden perciben al Informe COSO-ERM, las Normas de Control Interno para el Sector Pblico como herramientas de mucha utilidad para el control interno gubernamental. Por otro lado un 17% percibe todo lo contrario, es decir que estas herramientas seran documentos que en lugar de facilitar las cosas las van a entorpecer y burocratizar mas los procedimientos.

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Tabla N 16
Forma de aplicar el sistema de Control Interno basado en el informe coso en la Direccin de Auditora Interna, para que este facilite la eficiencia y economa de los recursos. ALTERNATIVAS En forma previa En forma concurrente En forma posterior En forma previa, concurrente y posterior No sabe- no responde TOTAL
Fuente: Elaboracin propia.

CANT 00 00 00 12 00 12

% 00 00 00 100 00 100

El control interno para que tenga un efecto positivo y que facilite la eficiencia, eficacia y la econmica en los recursos tiene que aplicarse en forma previa, concurrente y posterior, as lo entienden los encuestados por eso apoyan en un 100% dicha alternativa.

Tabla N 17
Consideracin para la utilizacin del informe COSO se puede disear e implementar un modelo de Control Interno. ALTERNATIVAS Si No TOTAL
Fuente: Elaboracin propia.

CANT 12 00 12

% 100 00 100

Los encuestados en un 100% indican que utilizando el Informe COSO-ERM, se puede disear e implantar un modelo de control interno para las entidades gubernamentales; con lo cual se tendr un mejoramiento continuo y competitivo; pera facilitar la eficiencia, eficacia.

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Tabla N 18
Consideracin de los elementos vlidos para la integracin del Control Interno basado en el informe COSO.

ALTERNATIVAS Si No TOTAL
Fuente: Elaboracin propia.

CANT 10 02 12

% 83 17 100

Los encuestados en un 83% afirman que consideran que son elementos validos la integracin del control interno basado en el informe COSO-ERM. Un 17% de los encuestados no considera elementos validos a favor del control interno.

Tabla N 19
El personal de la Direccin de Auditora Interna concientiza el riesgo en que se incurre al no cumplirse las medidas de Control Interno establecidas.

ALTERNATIVAS Si No TOTAL
Fuente: Elaboracin propia.

CANT 12 00 12

% 100 00 100

El personal que integra la direccin de auditora interna, consciente de mantener el control interno fortalecido en base a la importancia de cubrir los riesgos. Por lo anterior los encuestados la apoyan en un 100% dicha alternativa.

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Tabla N 20
Evaluacin peridica de los riesgos del Control Interno en la Entidad Gubernamental.

ALTERNATIVAS Si No TOTAL
Fuente: Elaboracin propia.

CANT 12 00 12

% 100 00 100

El control en base a riesgo para que tenga un efecto positivo y que facilite la eficiencia en el control interno debe aplicarse en forma preventiva, por tal razn los encuestados la apoyan en un 100% dicha alternativa.

Tabla N 21
Seguimiento de las acciones tomadas de los hallazgos y deficiencias reportadas en las evaluaciones del Control Interno.

ALTERNATIVAS Si No TOTAL
Fuente: Elaboracin propia.

CANT 12 00 12

% 100 00 100

El 100% de los encuestados afirman que el seguimiento a los hallazgos y las deficiencias encontradas durante las auditorias practicadas en la Direccin de auditora interna, vienen a fortalecer el control interno.

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Captulo IV
4.1 Anlisis de los Resultados A continuacin se presenta un anlisis de los datos obtenidos durante el desarrollo de la investigacin la cual se llevo a cabo mediante, entrevistas, encuestas y observacin, as como la evaluacin del marco terico que se utiliz para contrastar dicha informacin para fines de esta investigacin. 4.1.1 Entrevistas En el anlisis de los resultados del captulo anterior podemos concluir que la auditora interna no dispone de un sistema de control interno que responda a las exigencias actuales, funcionando nicamente en forma regular, teniendo como consecuencia en la gestin del riesgo; se estableci que el conocimiento del sistema de control interno de los supervisores y auditores internos es a travs de la profesin. Este dato estadstico muestra que la Direccin de auditora interna cuenta con personal bastante calificado tanto a nivel escolar como por experiencia. El sistema es funcional pero comentan que tiene la debilidad de que las direcciones estn expuestas a cometer errores o irregularidades en sus operaciones financieras y administrativas. Se determin que es bastante factible aplicar los lineamientos del Informe COSO-ERM en el mejoramiento de las entidades gubernamentales. Para llevar a cabo el mejoramiento del sistema de control interno en las entidades gubernamentales, debe ser promovido por las autoridades superiores, apoyado por el resto del personal y debe estar orientado a obtener una seguridad razonable en la consecucin de la misin y objetivos institucionales.

La firme decisin de las autoridades superiores de mejorar el sistema de control interno y comprometiendo al personal en el cumplimiento de la eficiencia cuando tenga que aplicar el Informe COSO-ERM, el control interno debe prevenir cualquier acontecimiento o irregularidad que pudiera afectar a la entidad, podemos concluir que si se incluyen los cambios y modificaciones en el sistema de informacin para contribuir a que el control interno sea eficiente, esto permitir que el sistema de control interno pueda ser modificado para su propio fortalecimiento institucional y lograr que sea eficiente.

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4.1.2 Encuestas Tambin podemos concluir que de los encuestados el total indicaron que los recursos

financieros y administrativos no son adecuadamente controlados en la Direccin de Auditora Interna. Es necesario que los gastos incluso los activos fijos deben ser utilizados proporcionalmente a las actividades y tratando de aprovechar al mximo los beneficios, sin desperdiciarlos, sin deteriorarlos, ni destruirlos. Igualmente los recursos financieros deben de asignarse a aquellos programas, proyectos o actividades que tengan un efecto dentro del presupuesto de la entidad.

Los encuestados aceptan que no conocen el control interno basado en COSO-ERM. Tres de los encuestados indico que lo conoce poco y nicamente un supervisor indico que lo conoce lo suficiente. nicamente indicaron que conocen la herramienta de COSO de acuerdo a los estudios de auditora pero que desconocen la prctica, derivado de lo anterior se establece que la mayora de los auditores internos lo desconocen. As mismo se deber capacitar a la mayora del personal. Las auditorias se realizan de forma regular; cuatro de los encuestados indico que las auditorias son realizadas con poca frecuencia. Por lo anterior se puede observar que las auditorias no son realizadas de manera constante para mantener un control interno fuerte y lograr evitar cualquier tipo de irregularidades que afecte el buen funcionamiento de la auditora interna dentro de la entidad.

Los encuestados afirman que de acuerdo a su experiencia, las entidades son permisibles al mejoramiento del control interno; y tres de los encuestados indicaron lo contrario. Esta

permisividad facilitara la adopcin del control interno basado en el informe COSO-ERM lo que permitira utilizar los nuevos conceptos y lineamientos que tienen estas normas.

En su mayora los encuestados afirman que tiene el conocimiento de las normas de control interno para las entidades gubernamentales, siendo esta la herramienta principal para desarrollar el trabajo de campo durante la auditoria, el beneficio que aportan estas normas de acuerdo al informe COSO es de mucha importancia derivado que el control interno se fortalece y las auditoras internas pueden planificarse en base a riesgos.

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El control interno para que tenga un efecto positivo y facilite la eficiencia, eficacia y la economa en los recursos tiene que aplicarse en forma previa, concurrente y posterior. Todo lo que realizan las entidades gubernamentales tiene actos preparatorios o formalistas, luego se concretan los hechos y finalmente se aprecia los efectos; el control interno tiene que estar en cada hecho, en cada acto, en los formales, en la ejecucin propiamente dicha y para luego evaluar resultados.

El personal que integra la direccin de auditora interna, consciente de mantener el control interno fortalecido en base a la importancia de cubrir los riesgos detectados. De este modo se puede indicar la responsabilidad que conlleva el personal de la auditora interna y que es de gran importancia incluir en la planificacin de las auditorias los riesgos de control interno, ya que los mismos estarn mitigando el riesgo o irregularidades antes que estos ocurran.

El control en base a riesgo para que tenga un efecto positivo y que facilite la eficiencia en el control interno debe aplicarse en forma preventiva. De este modo se puede decir que el control interno basado en riesgos es importante para fortalecerlo, pues el mismo estar mitigando el riesgo o irregularidades anticipadamente por los responsables.

En conjunto podemos decir que los auditores internos encuestados afirman que el seguimiento a los hallazgos y las deficiencias encontradas durante las auditorias practicadas, viene a fortalecer el control interno porque con dichos seguimientos se estar comprobando que los mismos hayan sido cumplidos en su totalidad o tener identificados que hallazgos aun se encuentran pendientes de cumplirse por los responsables de cada direccin.

De acuerdo al marco terico presentado para fines de esta investigacin seala la importancia de las actualizaciones que debe contar la direccin de auditora interna de acuerdo a las exigencias internacionales como es el Control interno basado en el informe COSO-ERM, de acuerdo como se indica en el marco terico; el Comit de Organizacin Patrocinadoras de la Comisin COSO surgi para mejorar la calidad de los reportes financieros mediante la tica en los negocios, con objeto de tener controles internos y gobierno corporativo efectivos. COSO-ERM (1985).

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Se considera conveniente que las etapas basadas en el Informe COSO-ERM, Planeacin sobre el Sistema de Control Interno, Desarrollo de los componentes que integran el Informe y la Mejora continua al momento de realizar las auditoras; indicadas en las propuesta y estas sean implementadas, pues de acuerdo a las entrevistas y encuestas realizadas, se estableci que existe un control interno dbil, por lo que se corre el riesgo de proporcionar informacin financiero no fiable, desviaciones en las normas gubernamentales y objetivos de la Entidad. (Gestin de Riesgos Corporativos Marco Integrado Tcnicas de Aplicacin, Septiembre 2004-COSO-ERM).

El modelo COSO es un Sistema de evaluacin del Control interno que identifica, evala y administra los riesgos que puede afectar la estrategia, la eficiencia y eficacia de las operaciones, la confiabilidad de la informacin y el cumplimiento de leyes. ( www.coso.org ).

Los auditores internos adoptan en ocasiones un papel de consultora en el que sugieren mejoras en el proceso de gestin de riesgos corporativos de la organizacin. En esta situacin, los auditores internos pueden, entre otras actividades, promover el desarrollo de un conocimiento comn de la gestin de riesgos corporativos, formar a la direccin en los conceptos de gestin de riesgos, moderar grupos de trabajo sobre riesgos y proporcionar herramientas y tcnicas para ayudar a los directivos a analizar los riesgos y disear actividades de

control.(www.gestiopolis.org).

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Captulo V
5.1 Conclusiones Conforme a las entrevistas y encuestas llevadas a cabo, se determin que la Direccin de Auditora Interna, no aplica el sistema de control interno basado en informe COSO-ERM, debido al desconocimiento de dicha herramienta, por lo que se hace necesario implementar las etapas enmarcadas en la propuesta. De acuerdo al trabajo de investigacin realizado, se estableci que el personal que integra la Direccin de Auditora Interna no posee el conocimiento necesario para el uso de la herramienta a implementar.

Se confirm que actualmente se necesitan programas de capacitacin relacionadas con el uso de la herramienta para que el personal pueda fortalecer el control interno en la direccin de auditora interna. De acuerdo a lo desarrollado se determin que no existen estrategias de supervisin relacionadas con el uso de la herramienta COSO que involucre el seguimiento a las etapas establecidas para el proceso de implementacin.

En base a que los informes realizados en la Direccin de Auditora Interna no estn direccionados al uso de la herramienta de COSO, se correspondientes de acuerdo a las etapas sugeridas. Se determin que no existe un programa o herramienta en la Direccin de Auditora Interna del COSO se recomienda implementar la propuesta en un corto plazo, para fortalecer el control interno institucional. proponen las adaptaciones

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Captulo VI
6.1 Presentacin de la Propuesta 6.1.1 Introduccin La presente propuesta se realiza como un apoyo a la Direccin de Auditora Interna, encargada de velar porque los recursos de una Entidad Gubernamental sean utilizados de manera correcta evitando malversaciones, fraudes, malos procedimientos, todo esto a travs del sistema de control interno basado en el informe COSO-ERM. Por lo antes expuesto podemos decir que la Auditora Interna es considerada como una parte del sistema de control interno que funciona al revisar y evaluar los controles internos establecidos por otros, asesorar y sealar deficiencias y presentar recomendaciones de mejoras. Los auditores internos no se encargan de efectuar controles para poder proteger su propia independencia. Es, por tanto, una de las novedades de los sistemas de Control Interno basados en COSO, que la direccin sea la primera encargada de la auto evaluacin del sistema, papel que hasta hace unos aos le corresponda exclusivamente a los auditores internos e independientes.

La responsabilidad de los Auditores Internos en este proceso es la de revisar el control implementado, sealar deficiencias y promover mejoras, pero en todos los casos ser el personal de cada rea el encargado del mantenimiento del sistema y la implantacin de las mejoras. De forma que tampoco ningn rea de la institucin debe considerarse encargada o responsable del Control Interno.

Las Direcciones de Auditora Interna deben brindar sus servicios a toda la Entidad Gubernamental. Constituyen un "mecanismo de seguridad" con el que cuenta la autoridad superior para estar informada, con razonable certeza, sobre la confiabilidad del diseo y funcionamiento de su sistema de control interno. Por lo cual la Direccin de Auditora Interna estarn facultadas para impugnar que: 1. Los objetivos de cada Direccin, rea o departamento de la Entidad Gubernamental estn trazados de manera adecuada, y respondan a los objetivos generales de la entidad. Y adems, que estn enmarcados en las categoras de objetivos establecidas.

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2. El anlisis de los riesgos se realice con profundidad, y se enmarque en los objetivos organizacionales. 3. Las Actividades de Control (sean Planes de accin, normas o Manuales de procedimientos) se elaboren teniendo en cuenta su funcin de minimizar los riesgos identificados. 4. Exista una adecuada y eficaz autoevaluacin del sistema implantado en cada rea y que la misma sirva a la retroalimentacin y mejora del sistema. (Estas autoevaluaciones servirn de base a los auditores internos para proponer mejoras a partir del diagnstico de cada rea.) 5. Fluya de manera eficiente la informacin para garantizar la compresin y actualizacin que requiere el personal de todas las reas.

6.1.2 Justificacin Auditar es el proceso de acumular y evaluar evidencia, realizado por una persona independiente y competente acerca de la informacin cuantificable de una entidad econmica especfica, con el propsito de determinar e informar sobre el grado de correspondencia existente entre la informacin cuantificable y los criterios establecidos". Para obtener esa informacin

cuantificable fiable y certera, la base de esto es un sistema de control interno eficiente y eficaz, por lo que este sistema debe estar diseado con el modelo COSO pues este modelo lo definimos como un proceso efectuado por la Junta Directiva de la entidad, por la Administracin y por otro personal diseado para proporcionar a la administracin un aseguramiento razonable con respecto al logro de los objetivos. En este sentido se entiende que el control interno se encuentra sobre las personas y, en consecuencia, en cualquier parte de los sistemas, procesos, funciones o actividades y no en forma separada como tericamente se pudiera interpretar de los enunciados del proceso administrativo, que declara que la administracin organiza, planea, dirige y controla. Por lo que podemos mencionar lo siguiente: el sistema est compuesto de ocho componentes interrelacionados y se derivan de la manera como las autoridades dirigen la institucin, y estn integrados en el proceso de administracin para alcanzar la mejora continua en la prestacin de los servicios de la Direccin de Auditora Interna. Entonces se hace necesario definir conceptos importantes para el desarrollo de la propuesta.

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6.1.3 Objetivo Disear un sistema de control interno basado en el informe COSO-ERM, que contribuya a obtener un control interno y una informacin financiera confiable a travs de la Direccin de Auditora Interna de una Entidad Gubernamental.

6.2 Desarrollo de la propuesta 6.2.1 Papel de la Auditora Interna La Auditora Interna es considerada como una parte del sistema de control interno que funciona al revisar y evaluar dicho controles establecidos por otros, asesorar y sealar deficiencias y presentar recomendaciones de mejoras. Los auditores internos no se encargan de efectuar controles para poder proteger su propia independencia. Es, por tanto, una de las novedades de los sistemas de Control Interno basados en COSO, que la direccin sea la primera encargada de la auto evaluacin del sistema, papel que hasta hace unos aos le corresponda exclusivamente a los auditores internos e independientes.

La responsabilidad de los Auditores Internos en este proceso es la de revisar el Control implementado, sealar deficiencias y promover mejoras, pero en todos los casos ser el personal de cada rea el encargado del mantenimiento del sistema y la implantacin de las mejoras. De forma que tampoco ningn rea de la empresa o institucin debe considerarse encargada o responsable del Control Interno.

Las Direcciones de Auditora Interna deben brindar sus servicios a toda la organizacin. Constituyen un mecanismo de seguridad con el que cuenta la autoridad superior para estar informada, con razonable certeza, sobre la confiabilidad del diseo y funcionamiento de su sistema de control interno.

Por lo cual la Direccin de Auditora Interna estarn facultadas para impugnar que:

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Los objetivos de cada direccin, rea o departamento de la entidad estn trazados de manera adecuada, y respondan a los objetivos generales de la entidad. Y adems, que estn enmarcados en las categoras de objetivos establecidas. El anlisis de los riesgos se realice con profundidad, y se enmarque en los objetivos organizacionales. Las Actividades de Control (sean Planes de accin, normas o Manuales de procedimientos) se elaboren teniendo en cuenta su funcin de minimizar los riesgos identificados. Exista una adecuada y eficaz autoevaluacin del sistema implantado en cada rea y que la misma sirva a la retroalimentacin y mejora del sistema. (Estas autoevaluaciones servirn de base a los auditores internos para proponer mejoras a partir del diagnstico de cada rea.) Fluya de manera eficiente la informacin para garantizar la compresin y actualizacin que requiere el personal de todas las reas.

6.2.2 El papel de la direccin La direccin tiene la responsabilidad de disear un sistema, coherente con los componentes anteriormente mencionados, que sirva para cerciorarse del cumplimiento de los procedimientos establecidos, de que se tienen establecidos y que se adopten las medidas correctoras oportunas cuando existan anomalas en el sistema. Sin embargo puede delegar pare de la funcin poltica de la institucin en el auditor interno.

6.2.3 El papel del auditor interno El papel del auditor interno es revisar y evaluar el sistema de control interno y la eficacia de los departamentos en la realizacin de las tareas asignadas a los mismos. El auditor interno, como representante de la direccin, se preocupa de que cada direccin de la Entidad Gubernamental entienda su cometido, se gestione con eficacia y encaje correctamente con otras unidades para cumplir los objetivos globales de la Entidad.

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6.2.4 Normas de Auditoria Gubernamental Interna y Externa Las Contralora General de Cuentas, en su calidad de Entidad Superior de Fiscalizacin del Estado y como rgano Rector del Control Gubernamental, desarrolla una serie de funciones sustantivas, entre las cuales destacan el diseo, desarrollo e implementacin de un sistema de Auditoria Gubernamental moderno y apoltico, para asegurar a los auditados y a la sociedad en general, el uso adecuado y correcto de los recursos pblicos.

Las normas son el elemento bsico que fija las pautas tcnicas y metodolgicas de la Auditora Gubernamental, porque ayudan a desarrollar adecuadamente un proceso de auditora con las caractersticas tcnicas actualizadas y el nivel de calidad requerido por los avances de la profesin, estas son de cumplimiento obligatorio por parte de todos los auditores que ejecuten auditorias de carcter interno y externo en todas las entidades del sector pblico guatemalteco.

6.2.5 Normas Generales de Control Interno Gubernamental Son de inters para los auditores en general, pero especialmente van dirigidas a los responsables de las instancias superiores de direccin y coordinacin y de los gerentes, administradores y gestores pblicos, entre cuyas funciones estn disear y mantener un adecuado ambiente y estructura de control interno, que promueva los objetivos institucionales y asegura el cumplimiento de las polticas de las instancias de gobierno nacional, regional y local.

Estas son el elemento bsico que fija los criterios tcnicos y metodolgicos para disear, desarrollar e implementar los procedimientos para el control, registro, direccin, ejecucin e informacin de las operaciones financieras, tcnicas y administrativas del sector pblico.

6.2.6 Modelo COSO La actual definicin del control interno emitida por El Comit de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisin (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission COSO) de los Estados Unidos de Norteamrica, a travs del documento denominado Control Interno-Marco Integrado mejor conocido como el Modelo de Control COSO, amplia el concepto de la siguiente manera: un proceso efectuado por la Junta Directiva de la entidad, por la

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Administracin y por

otro personal diseado para proporcionar a la administracin un

aseguramiento razonable con respecto al logro de los objetivos.

En este sentido se entiende que el control interno se encuentra sobre las personas y, en consecuencia, en cualquier parte de los sistemas, procesos, funciones o actividades y no en forma separada como tericamente se pudiera interpretar de los enunciados del proceso administrativo, que declara que la administracin organiza, planea, dirige y controla.

6.3 Control interno segn COSO 6.3.1 Definicin de control interno El control interno es un proceso efectuado por la direccin y el resto del personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de objetivos dentro de las siguientes categoras: Eficacia y eficiencia de las operaciones. Confiabilidad de la informacin financiera. Cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas que sean aplicables.

El control interno es llevado a cabo por la Direccin y el resto del personal esto quiere decir que: Es efectuado por personas. Es ejecutado por la gente de una Organizacin a travs de lo que ellos hacen y dicen. Las personas disean los objetivos de la entidad y establece los mecanismos de control. La Direccin es responsable de la existencia de un eficaz y eficiente sistema de control. Aunque los directores tienen como obligacin primaria la vigilancia del control, tambin proporcionan directrices y aprueban ciertas transacciones y polticas. Cada individuo dentro de la Organizacin tiene algn rol respecto al control interno.

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6.3.2 Los componentes del control interno segn el Informe COSO. En la actualidad existen dos versiones del Informe COSO. La versin de 1992 y la versin de 2004. La versin del 2004 es una ampliacin del Informe original, para dotar al Control Interno de un mayor enfoque hacia la gestin del riesgo empresarial (Enterprise Risk Management ERM), o gestin del riesgo empresarial.

Para iniciar se muestra la siguiente ilustracin la cual ensea la interaccin anterior y posterior descripcin de los componentes entre coso I con Coso II.

Estos derivarn de la manera en que la Direccin dirija la Unidad y estarn integrados en el proceso de direccin. Los componentes sern los mismos para todas las Organizaciones (sean pblicas o privadas) y depender del tamao de la misma la implantacin de cada uno de ellos. Los componentes son:

Esquema N 3
Relaciones entre COSO I y COSO II

COSO I
AMBIENTE DE CONTROL

COSO II
AMBIENTE INTERNO ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS IDENTIFICACIN DE RIESGOS

EVALUACIN DE RIESGOS

EVALUACIN DE RIESGOS RESPUESTAS A LOS RIESGOS

ACTIVIDADES DE CONTROL INFORMACIN Y COMUNICACIN MONITOREO

Fuente: Elaboracin propia.

ACTIVIDADES DE CONTROL INFORMACIN Y COMUNICACIN MONITOREO

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Esquema N 4
Etapas del Sistema de Control Interno basado en el Informe COSO

S I S T E M A D E C O N T O R L I N T E R N O

ETAPA I Planeacin sobre el Sistema de control Interno Basado en el Informe COSO-ERM

ETAPA II Desarrollo de los componentes del Informe COSO-ERM

ETAPA III Mejora continua al momento de realizar las auditoras

Objetivos de la planeacin

Componentes del Informe COSOERM

Objetivos

Calidad

Mejora Continua Identificacin de los elementos de la planeacin Ambiente Interno Establecimiento de objetivos Identificacin de eventos (riesgo) Evaluacin de Riesgo Respuesta a los Riesgos Actividad de control Informacin y comunicacin Monitoreo

Calidad Total

Control de Gestin

Supervisin y desarrollo de la Administracin

Conformacin de los equipos

nfasis en el recurso humano

Educacin contina

Edificacin del Equipo tecnolgico

Evaluacin del Recurso Humano

Comunicacin de resultados e informe

Mantenimient oy mejoramiento tecnolgico, investigacin y desarrollo

PLAN DE IMPLEMENTACIN

Fuente: Elaboracin Propia.

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D E

6.4 Desarrollo del contenido del Sistema de Control Interno Basado en el Informe COSOERM, para la mejora continua en los servicios del personal de la Direccin Auditora Interna de una Entidad Gubernamental. 6.4.1 ETAPA 1 Planeacin sobre el Sistema de Control Interno basado en el Informe COSO-ERM Objetivos de la Planeacin Al realizar una planeacin debe tomarse en cuenta que el objetivo debe ser un elemento concreto, medible y con puntos definidos claramente a ser complementados. Estos deben ser considerados por el personal en forma general y especfica de los requerimientos de la Direccin Superior. Identificar las condiciones en que se desenvuelve las actividades de la Direccin de Auditora Interna. Verificar el cumplimiento de las labores y responsabilidades que le han sido asignadas a los auditores con respecto a las polticas de la Direccin. Determinar la calidad en la prestacin de servicios de los auditores. Revisar el cumplimiento de reglamentos internos, leyes y otros requerimientos externos relacionados.

Identificacin de los elementos de la Planeacin Al planificar el sistema debe considerarse la identificacin de los elementos que contribuyan a la realizacin de un trabajo que llene las necesidades de la Direccin de Auditora Interna de la Entidades Gubernamentales.

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Figura N 1
Elementos dentro la Planeacin del Sistema

2 Establecimiento de reuniones 1 Calendario de las actividades

3 Seleccin de equipo de trabajo

11 Correccin de desviaciones

4 Presupuesto de trabajo

ELEMENTOS
10 Supervicin del Control Interno 5 Identificacin de reas funcionales

9 Importancia de Control Interno

6 Evaluacin de la efectividad del control

8 Eficiencia delcontrol interno

7 Diseo y desarrollo del control interno

Fuente: Elaboracin propia.

Conformacin de la Direccin de Auditora Interna Para obtener el conocimiento general de cmo est conformada la Direccin de Auditoria, debe tomarse en cuenta los siguientes aspectos: El Director de la Direccin de Auditora Interna es la mxima autoridad, por lo tanto el responsable del buen funcionamiento.

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 El nmero de auditores con los que cuenta la Direccin. Son un apoyo a la mxima autoridad de la entidad gubernamental. Trabajan bajo la normativa legal vigente del pas.

Identificacin del Equipo Tecnolgico En la actualidad la tecnologa ha llegado a niveles de desarrollo para facilitar la labor de las diferentes reas de trabajo de la Direccin, no solo para la auditoria, sino para todas las Direcciones que integran la entidad gubernamental.

Evaluacin del Recurso Humano Actualmente el nivel de xito de cualquier entidad gubernamental se determina travs del recurso humano pues constituye el recurso ms valioso y posee habilidades para responder

favorablemente y con voluntad a los objetivos de desempeo y a las oportunidades, a travs de estos esfuerzos obtener la satisfaccin tanto para cumplir con el trabajo como para encontrarse en el ambiente del mismo.

Lo anterior determina la necesidad de que exista una evaluacin continua del auditor que debe ir evolucionando constantemente y ser cuidadosamente monitoreada para lograr la mejor continua.

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Figura N 2
Proceso de Evaluacin del Recurso Humano
SELECCIN DE PERSONAL

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

EVALUACIN DE PERSONAL

INDUCCIN LABORAL

MOTIVACIN

SUPERVISIN

AMBIENTE LABORAL LOGRO DE OBJETIVOS EDUCACION CONTINUA COMUNICACIN EVALUACION DEL DESEMPEO

Fuente: Elaboracin propia

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6.5 Etapa II 6.5.1 Desarrollo de los componentes del Informe COSO ERM Est conformado por las herramientas para efectuar las evaluaciones en los servicios basndose en los ocho componentes del control interno; examinando el desempeo que realiza la Direccin de Auditoria de una Entidad Gubernamental.

Esquema N 5
Componentes del Informe COSO-ERM

ESTRATEGICOS

OBJETIVOS: OPERACIONALES INFORMACIN

CUMPLIMIENTO

RESPUESTA AL RIESGO

EVALUACIN DE RIESGOS

COMPONENTES

IDENTIFICACIN DE RIESGOS (EVENTO)

ACTIVIDADES DE CONTROL

FIJACIN DE OBJETIVOS

Fuente: Elaboracin propia.

Ambiente de Control Es la fundamentacin para todos los otros componentes del control interno, tambin es el elemento que proporciona disciplina y estructura; as como la manera en que la Direccin confiere autoridad, asigna responsabilidades, organiza y desarrolla a su personal, creando la concientizacin y el conocimiento en este respecto del riesgo y el control.

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MONITOREO

INFORMACIN Y COMUNICACIN

AMBIENTE INTERNO

a) Filosofa y cultura de gestin de riesgo y control. La filosofa representa las creencias compartidas y las actitudes que caracterizan como la Direccin de Auditoria considera el riesgo en todas las actividades, reflejando sus valores influenciando su estilo de operar; con la finalidad de hacer del conocimiento del personal la naturaleza y actividades de la Direccin de Auditora.

b) Nivel de Riesgo que asume la Direccin. Es la cantidad de riesgo en un nivel alto que la Direccin de Auditora Interna est dispuesta a aceptar para el logro de sus objetivos. Dichos riesgos son expresados por la Direccin en trminos cuantitativos o cualitativos.

c) Integridad y Valores ticos. La Direccin en bsqueda de las estrategias y el cumplimiento de los objetivos debe basarse en juicios, preferencias y estilos; la integridad y el compromiso con los valores ticos influencian esas preferencias y juicios.

La conducta tica y la integridad administrativa son producto de la cultura empresarial incluyendo estndares de tica y comportamiento los cuales deben ser comunicados al personal y puestos en prctica.

d) Compromiso de la competencia profesional. En la actualidad el profesional competitivo debe poseer conocimientos y habilidades que le permitan realizar eficientemente el trabajo asignado. El grado de competencia del personal de la Direccin de Auditora ser mayor en la medida en que estos cuenten con inteligencia, capacitacin continua y experiencia profesional; lo cual ayuda a la formacin del juicio necesario para desempearse adecuadamente.

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e) Estructura organizativa. El establecimiento de niveles jerrquicos, la segregacin de funciones, delimitacin de responsabilidades y delegacin de autoridad de la Direccin de Auditoria se encuentran definidas en su estructura organizacional, la cual depender del tamao y la naturaleza de sus actividades.

El xito de la Direccin de Auditoria depende de su estructura organizacional, de la habilidad para proporcionar el flujo de informacin para administrar sus actividades y del conocimiento y la experiencia de los administradores para el logro de sus objetivos.

f) Polticas y prcticas de recursos humanos. La aplicacin de polticas y procedimientos para reclutamiento, evaluacin, entrenamiento, contratacin y promocin de empleados; deben encontrarse bien definidas para asegurar que el personal posea el nivel de preparacin y experiencia que se ajuste a los requerimientos que establece la Direccin.

Dichas polticas y procedimientos aprobados deben contar con medidas correctivas capaces de dar respuesta a las desviaciones que puedan existir en su aplicacin.

El adecuado criterio de conservar y promover a los empleados y evaluacin de desempeo deben estar relacionados con un cdigo de conducta u otras orientaciones de conocimiento.

6.5.2 Establecimiento de Objetivos El establecimiento de objetivos por parte de la Direccin de Auditoria debe encontrarse dentro del contexto de la misin y visin, y deben estar alineados con el apetito de riesgo y los niveles de tolerancia.

Para lograr los objetivos se debe tener definido los recursos fsicos, de personal y logsticos basados en una evaluacin de la naturaleza y complejidad de cada tarea, las restricciones de tiempo y los recursos disponibles; de manera que dichos objetivos proporcionen una base slida para el control interno efectivo.

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Objetivos estratgicos: Estn relacionados con las metas de alto nivel; as mismo estn alineados y dan apoyo a la misin de la Direccin.

Objetivos operacionales: Relacionados con la efectividad y eficiencia de las operaciones de la Direccin lo cual incluye su rendimiento.

Objetivos de informacin: Se relaciona con la confiabilidad y efectividad de la estructura de lneas de informacin.

Objetivos de cumplimiento: Se relaciona con el apego de la organizacin a las leyes y regulaciones

Tolerancia al riesgo: Es el nivel aceptable de desviacin en relacin con el logro de los objetivos.

A continuacin se presenta un esquema grfico del componente.

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Figura N 3
Establecimiento de Objetivos
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

OBJETIVOS DE INFORMACION

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OBJETIVOS DE CUMPLIMIENTO

OBJETIVOS OPERACIONALES

TOLERANCIA AL RIESGO

Fuente: Elaboracin propia.

De informacin Determinar la razonabilidad de la informacin financiera mediante ayuda

complementaria. Emitir un informe sobre la efectividad de control interno en la Direccin de Auditoria. Examinar la informacin contenida en los Informes Financieros para evitar hallazgos con la Contralora General de Cuentas.

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De operacin Establecer si la Entidad Gubernamental utiliza un sistema adecuado en el manejo de efectivo. Evaluar el control interno para fortalecer las reas crticas en los servicios que presta la Direccin de Auditoria. Identificar las acciones y comportamientos que no corresponden a los estndares de calidad implantados por la Direccin de Auditoria y que originan los problemas y deficiencias de la Entidad en los componentes de control interno.

De cumplimiento Establecer el cumplimiento de las polticas establecidas por la Direccin de Auditoria.

De estrategia Desarrollar un proceso que permita identificar las fortalezas y debilidades de los sistemas de control interno y financieros para que esto sirva como base para determinar los

procedimientos de auditora de la Direccin. Verificar que se estn cumpliendo los controles internos establecidos por la Direccin. Formular recomendaciones dirigidas al fortalecimiento de las polticas.

6.5.3 Identificacin de Eventos Tomando en cuenta que el riesgo representa un impacto negativo y es por ello que requieren de una evaluacin y una respuesta por parte de la direccin; y las oportunidades deben ser canalizadas hacia las estrategias de la Entidad Gubernamental.

A continuacin un esquema grfico del componente y la matriz de identificacin de eventos:

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Figura N 4
Identificacin de Eventos

IDENTIFICACIN DE EVENTOS

IMPORTANCIA RELATIVA

DISTINGUIENDO RIESGOS Y OPORTUNIDADES

TECNICAS DE IDENTIFICACIN DE EVENTOS

FACTORES A CONSIDERAR

Fuente: Elaboracin propia.

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6.5.4 Evaluacin de Riesgos Entre los riesgos que pueden afectar a la Direccin de Auditoria se encuentran:

Riesgo inherente: Comprende la falta de cumplimiento a los requisitos especficos que puedan ocurrir y no ser prevenidos, ni detectados a tiempo por los controles de la Direccin.

Riesgo de documentacin: Riesgo de prdida de una documentacin importante.

Riesgo de informacin: Riesgo de que la informacin de uso interno este indebidamente protegida y utilizada.

Riesgo de control: Este riesgo como el hecho de que los controles internos sean deficientes en definir o detectar errores sustanciales referentes a la valoracin de los controles, polticas de la entidad gubernamental y confiabilidad.

Riesgo tecnolgico: Es la prdida potencial por daos, interrupcin, alteracin o fallas derivadas en los sistemas fsicos e informticos, aplicaciones de cmputo, redes y cualquier otro canal de distribucin necesarios para la ejecucin de procesos operativos.

Riesgo operativo: Es aquel relacionado con las prdidas econmicas y no econmicas que una Entidad Gubernamental pueda tener debido a: fraudes internos y externos, errores humanos operativos, errores en los equipos y sistemas.

A continuacin se muestra un esquema grfico del componente y la herramienta para su evaluacin.

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Esquema N 6
Evaluacin de Riesgos EVALUACIN DE RIESGO

PROBABILIDAD E IMPACTO DEL RIESGO

DETERMINACIN DEL RIESGO

RIESGO: INHERENTE, DOCUMENTACIN, INFORMACIN, CONTROL, DEL NEGOCIO, TECNOLOGICO, OPERATIVO

MEDICIN DE OBJETIVOS

EVALUACIN DEL RIESGO EVALUACIN DEL COMPONENTE

Fuente: Elaboracin propia.

6.5.5 Respuesta al riesgo Para cada riesgo identificado la direccin se ve obligada a generar potenciales respuestas incluyendo en estas la decisin de evitar, reducir, compartir, o aceptar el riesgo.

Una vez identificado los riesgos la Direccin General decide como responder ante ellos, determinando los costos y beneficios de las respuestas al riesgo que permitan ubicarlo dentro de los niveles de tolerancia deseados.

A continuacin el esquema grfico del componente y los procedimientos desarrollados para los componentes:
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Figura N 5
Respuesta al Riesgo

REDUCIRLO

EVITARLO

COMPARTIRLO

RESPUESTA AL RIESGO

EVALUACION DEL COMPONENTE

IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DEL NEGOCIO

ACEPTARLO

Fuente: Elaboracin propia.

6.5.6 Informacin y Comunicacin Para poder controlar la Direccin de Auditoria y tomar decisiones correctas respecto a la obtencin, uso y aplicacin de los recursos; es necesario disponer de informacin adecuada y oportuna, generada internamente as como aquella que se refiere a eventos acontecidos en el exterior.

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Dicha informacin debe ser comunicada a travs de adecuados canales a todos los niveles de comunicacin para que el personal conozca sus responsabilidades, lo cual es indispensable para los agentes as como los hechos crticos para el personal encargado de realizar las operaciones criticas.

a) Informacin. La informacin generada internamente as como aquella que se refiere a eventos acontecidos en el exterior, es parte esencial de la toma de decisiones as como en el seguimiento de las operaciones.

b) Sistemas estratgicos integrados. Son sistemas de informacin que a menudo son parte integral de las actividades de la empresa, los cuales son diseados para llevar a cabo las iniciativas estratgicas y tambin es informacin necesaria para la toma de decisiones.

c) Integracin con los servicios. Esta integracin se refiere a que los sistemas deben de ayudar a controlar el proceso de las actividades de las Entidades Gubernamentales, registrndolas en un tiempo real o un corto tiempo. El suministro de la informacin de los auditores que conforman el equipo de trabajo, debe ser con tiempo suficiente y bien detallado para que estos puedan cumplir con sus responsabilidades de una manera efectiva y eficiente, para que sea proporcionada al Director. Estos sistemas requieren de una actualizacin automtica para que la informacin que proporciona sea oportuna para la toma de decisiones.

d) Calidad de la informacin. La informacin generada por los sistemas debe de ser de calidad, ya que esta puede afectar a la Direccin para la toma de decisiones apropiadas para la administracin y control de las actividades de la entidad. En la prestacin de un servicio esta informacin debe de ser precisa, disponible cuando se requiera teniendo la informacin actualizada, correcta.

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e) Comunicacin interna y externa. La comunicacin es inherente en el proceso de la informacin la cual debe de ser amplia respecto a las responsabilidades que cada uno de los auditores tiene, esta debe de ser efectiva para el logro de los objetivos establecidos; esta se puede dar por reuniones peridicas y supervisin constante. Ya que cada auditor conoce los objetivos de su propia actividad y de cmo sus deberes y obligaciones contribuyen al logro de los objetivos. La comunicacin debe ser interna y externa; la primera nos ayuda para un mejor control de las actividades que son asignadas a los encargados la cual se recibe por parte del Director para un eficiente control interno. Existe la necesidad de una comunicacin externa la cual est dada por los encargados con datos de entrada altamente significativo de las operaciones que este lleva a cabo en la entidad facilitando la orientacin al desarrollo de las actividades a los auditores.

En conclusin la informacin debe estar disponible para el monitoreo, en un tiempo base de eventos y actividades tanto internas como externas las cuales nos ayudan para poder tomar decisiones oportunas en la prestacin de servicios.

6.5.7 Monitoreo La realizacin de las actividades diarias permite observar efectivamente que los objetivos de control se estn cumpliendo y si los riesgos se estn considerando adecuadamente.

Los niveles de supervisin y direccin juegan un papel importante al respecto, ya que ellos son quienes deben concluir si el sistema de control es efectivo o ha dejado de serlo; tomando las acciones de correccin o mejoramiento que el caso exige.

a) Actividades de monitoreo. El desarrollo del trabajo de auditora, es supervisado por el director de la direccin, en esta gestin se obtienen las evidencias de que el control interno contine funcionando.

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Este contribuye a evaluar la capacidad profesional y comportamiento que presentan los auditores en el desarrollo del trabajo que se estos proporcionan a los servidores pblicos, y as evitar futuros hallazgos.

b) Alcance y frecuencia. Los supervisores identifican las metodologas y herramientas necesarias para apoyar al proceso de evaluacin. Los factores de seleccin de dichas metodologas y herramientas de evaluacin son los de su facilidad de uso por parte del personal asignado, su relevancia para el alcance dado y su adecuacin a la naturaleza y frecuencia esperada de la evaluacin.

c) Proceso de evaluacin. Proporcionan informacin valiosa sobre la efectividad de los sistemas de control. Desde luego, la ventaja de este enfoque es que tales evaluaciones tienen carcter independiente, que se traduce en objetividad y que estn dirigidas respectivamente a la efectividad de los controles y por adicin a la evaluacin de la efectividad de los procedimientos se supervisin y seguimiento del sistema de control de la Direccin de Auditoria.

d) Documentacin. La documentacin constituye la base para el desarrollo de procesos de revisin que incluyan pruebas para determinar si los procesos, junto con las polticas y procedimientos relacionados que se hayan establecidos, son adecuados para enfrentarse a los riesgos de la direccin y si son respetados.

e) Plan de accin. El Director dirige las evaluaciones del sistema del control interno para considerar los aspectos sugeridos desde donde inicia y que se debe hacer, para esto se consideran lo siguiente: Anlisis de trabajo de accin, Monitoreo del progreso y la revisin de los hallazgos, identificar actividades que proporcionen tranquilidad; priorizando por direccin o global las mayores reas de riesgo que exigen una atencin inmediata desarrollando un programa de tiempos cortos y largos segn el riesgo considerado.

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f) Informe de deficiencias. El proceso de comunicar las debilidades y oportunidades de mejoramiento de los sistemas de control, debe estar dirigido hacia quienes son los responsables de operarlos, con el fin de que implementen las acciones necesarias. Dependiendo de la importancia de las debilidades identificadas, la magnitud del riesgo existente y la probabilidad de ocurrencia, se determinar el nivel administrativo al cual deban comunicarse las eficiencias.

A continuacin se presenta el esquema del componente:

Figura N 6
Respuesta al Riesgo

EVALUACIN DEL COMPONENTE

ACTIVIDADES DE MONITOREO

INFORME DE DIFERENCIAS

ALCANCE Y FRECUENCIA

PLAN DE ACCIN

PROCESO DE EVALUACIN

DOCUMENTACIN

Fuente: Elaboracin propia.

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6.5.8 Comunicacin de Resultados e Informe. La comunicacin de resultados deber ir dirigida a la autoridad superior de la Entidad Gubernamental y al Director de Auditora Interna, quienes sern los responsables de decidir las acciones a ser tomadas en respuesta a las observaciones presentadas por el auditor encargado de la evaluacin del control interno.

Dichas observaciones sern presentadas en un informe que contenga: a) La evaluacin y aseguramiento de que todos los puntos clave que hayan sido cubiertos. b) Preparar un informe cubriendo detalladamente cada uno de los componentes evaluados. c) Debe discutir su revisin y conclusin con el Director de la Entidad y Director de Auditora Interna. d) Incluir propuestas para los componentes que necesitan ser corregidos de acuerdo con el resultado de su evaluacin.

La naturaleza, oportunidad y extensin del seguimiento podr ser determinado por el auditor encargado de la evaluacin del control interno considerando los siguientes factores: Significatividad del hallazgo. El grado de esfuerzo y costo necesario para corregir la condicin reportada. El riesgo de que la accin correctiva falle. La complejidad de la accin correctiva. El periodo de tiempo involucrado. Despus de discutir las observaciones presentadas por el auditor encargado de la evaluacin, el Director de la Entidad Gubernamental y el Director de Auditora Interna evalan las respuestas dentro de un periodo razonable de tiempo.

6.5.9 Informe. Es el documento donde se concluye la evaluacin del control interno; el auditor encargado al finalizar su evaluacin basada en las conclusiones y opiniones que se haya formado de cada uno de los aspectos significativos de la Entidad Gubernamental, emite un documento formal de

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conformidad con la normativa tcnica Auditoria. (ver anexo N 3).

establecida por las Normas Gubernamentales de

El propsito de este informe es presentar el resultado de la evaluacin del cumplimiento de las polticas y procedimientos del control interno, por los miembros de la Direccin de Auditora Interna.

El informe debe contener tres elementos fundamentales tales como son: Hallazgos: Es la comunicacin de aspectos relacionados con el control interno observados en una auditoria.

Conclusiones: Son cada una de las afirmaciones numeradas contenidas en el informe al finalizar la evaluacin del control interno.

Recomendaciones: Es el compromiso que se le hace a la entidad evaluada para mejorar las deficiencias encontradas en la evaluacin del control interno.

6.6 Etapa III Mejora Continua en la Prestacin de Servicios Profesionales 6.6.1 Objetivos General Establecer los requerimientos que ayuden a la Direccin de Auditora Interna de una Entidad Gubernamental, ha alcanzar la mejora continua en la prestacin de servicios profesionales.

Especficos. Definir cada uno de los requerimientos establecidos que permitan el alcance de la mejora continua en la prestacin de servicios. Identificar los recursos con que cuenta la Direccin de Auditora Interna para el desarrollo de la prestacin de servicios en funcin de la mejora continua. Comprobar la efectividad de los requerimientos establecidos para alcanzar la mejora continua.

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6.6.2 Calidad La Direccin de Auditora Interna deben de estar conscientes de los constantes retos a los que se enfrentan hoy en da pues en ellos cae la responsabilidad de que en una Entidad Gubernamental no se cometa fraude, que se aplique las leyes que corresponda en los diferentes procesos para ejecutar el presupuesto.

Para apoyar a los auditores en que la prestacin de sus servicios sea de calidad, apoyarlos con capacitaciones, seminarios, solicitados a las diferentes entidades que estn para dichas funciones especficamente.

6.6.3 Elementos de la Calidad. a) Responsabilidades de la direccin relacionadas con la calidad. La Direccin deber establecer polticas y procedimientos diseados para promover una cultura interna basada en el reconocimiento de que la calidad es esencial al llevar a cabo un trabajo. Dichas polticas y procedimientos deben ser implementadas bajo la responsabilidad del Director o a la persona que este asigne la cual deber poseer suficiente y adecuada experiencia y capacidad y la autoridad necesaria para asumir dicha responsabilidad.

b) Requisitos ticos. La Direccin deber establecer polticas y procedimientos diseados para obtener una seguridad razonable de que la Direccin y los auditores cumplen con los requisitos ticos pertinentes los cuales comprenden los principios fundamentales de tica profesional y el enfoque conceptual referido a la independencia.

c) Aceptacin y continuidad de las relaciones con el personal de la Entidad Gubernamental. La Direccin deber establecer polticas y procedimientos para la aceptacin y continuidad de las relaciones con el Director de la Entidad Gubernamental, diseados para brindar una seguridad razonable de que este solamente aceptara o continuara sus servicios as:

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 Se ha considerado la integracin de Entidad. Es competente llevar a cabo el trabajo. Puede cumplir con los requisitos ticos.

d) Recursos humanos. La Direccin deber establecer polticas y procedimientos diseados para que les proporcione una seguridad razonable de que posee suficiente personal con las aptitudes, capacidad y compromiso con respecto a los principios ticos necesarios para desarrollar sus actividades de acuerdo con las normas profesionales y requerimientos normativos legales.

e) Desempeo referido al trabajo. La Direccin deber establecer polticas y procedimientos diseados para obtener una seguridad razonable de que los trabajos se llevan a cabo de acuerda con las normas profesionales y los requisitos legales y normativos.

f) Monitoreo. La Direccin deber establecer polticas y procedimientos diseados para obtener una seguridad razonable de que las polticas y procedimientos relacionados con el sistema de control de calidad son permanentes, adecuadas, operan en forma eficiente y se cumplen en la prctica, las cuales debern incluir evaluaciones continuas incluyendo una inspeccin peridica de los trabajos finalizados.

6.6.4 Efectos de la Calidad. a) Ahorro de costos. b) Aumento en la prestacin de servicios. c) Mayor rentabilidad. d) Mejora de la imagen. e) Motivacin e implicacin de los elementos. f) Flexibilidad y preparacin para el futuro.

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6.6.5 Mejora Continua. En la actualidad para obtener una posicin competitiva la direccin necesitan orientarse hacia el cambio que dirigido al mejoramiento continuo irradie hacia todo el personal, requirindose entonces una nueva visin del director a quien cada da se le coloque ante el reto de mejorar sus estndares de efectividad.

La Direccin de Auditoria no solo debe desarrollar auditores especializados sino que los recursos humanos necesitan un desempeo polfuncional con amplias capacidades que les permitan participar e impactar en el proceso de cambio y mejoramiento de la Direccin.

Con la capacitacin se puede mejorar la eficiencia en la prestacin de servicios pero esencialmente hay que introducir en la direccin, un compromiso de participacin en un proceso continuo de mejora, que involucre tanto al director como al resto del personal. La direccin a travs de la mejora continua debe establecer las actividades que le permitan aumentar la capacidad para cumplir los requisitos siguientes:

a. Anlisis y evaluacin de la situacin existente. b. Objetivos para la mejora contina. c. Implementacin de posibles soluciones. d. Medicin, verificacin, anlisis y evaluacin de los resultados de la implementacin. e. Formalizacin de los cambios. Proceso de mejora contina.

6.6.6 Calidad Total. La calidad total constituye una filosofa de trabajo para integrar las actividades de la direccin y que las mismas mediante el cambio puedan contribuir al control eficaz de la prestacin de servicios como parte importante del desempeo e imagen de esta.

Llevar a cabo la calidad total implica realizar ciertas prcticas o disposiciones que constituyen a creer y mejorar la prestacin de servicios.

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Proceso de calidad total dentro de una Institucin Gubernamental. a) Seleccin de perfiles acadmicos para la asignacin de puestos y funciones adecuadas a las capacidades.

La importancia de la Direccin de Auditora Interna en la sociedad genera la necesidad de que sus procesos de trabajo estn controlados y dirigidos por personas capaces, en los puestos idneos que demuestren toda su capacidad fsica y mental para inculcar una vocacin de servicio capaz de mejorar las actuales condiciones de trabajo dentro de esta.

La visin de un mejoramiento en la calidad de servicios, es lgicamente asociado a la labor que puedan desempearlos profesionalmente acorde a los puestos adecuados. Los procesos de trabajo deben ser desempeados por personas previamente seleccionados que se acompaen de la calidad total para proporcionar un servicio de calidad.

b) Documentar los procesos y especificaciones. En la Direccin de Auditora Interna es imprescindible la documentacin de todo el proceso en la prestacin de servicios con sus debidas especificaciones para establecer un mejor control y poder as identificar los puntos clave que puedan ser la base de todo cambio y correccin de errores por si estos surgen.

La documentacin requiere adems de una especial atencin ya que esta refleja de manera concreta todo lo desarrollado en la prestacin de servicios y deben dar la pauta para posibles cambios estratgicos y adems deben ser como punto de partida para la toma de decisiones.

c) Efectuar un sistema de calidad. Dado los servicios que prestan la Direccin de Auditora Interna es vital que estos vayan acompaados de los respectivos procedimientos, procesos y recursos que definen un adecuado sistema de calidad acorde a las exigencias que posee la esta.

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6.6.7 Control de Gestin. En la actualidad tienen la necesidad de poder controlar sus actividades y ms concretamente los resultados obtenidos; para ello es necesario que exista un control de gestin que permita poder medir, valorar e informar sobre el cumplimiento y evolucin de los objetivos fijados y que, adems, permita prever la evolucin futura de los mismos, ayudando a mejorar el cumplimiento de estos a los responsables.

El control de gestin cuenta con cuatro elementos que cooperan con el fin de mejorar el desarrollo del control en la Entidad Gubernamental.

a) Recoleccin e inspeccin de informacin de los resultados. El Director General de Entidad Gubernamental ser quien centralice los informes de avances presentados por los auditores supervisores, verificando que la informacin que le proporcionen sea veraz y oportuna, posteriormente el Director General deber preparar un informe para el Director de Auditora Interna a fin de conocer los resultados obtenidos con el objeto de apoyar la correcta toma de decisiones.

b) Evaluacin y seguimiento de los resultados. Para la evaluacin y seguimiento de resultados, el Director de Auditora Interna deber valerse de los informes presentados por el auditor supervisor, revisando peridicamente los niveles de avances alcanzados.

La integracin de la Direccin de Auditora Interna cuya ejecucin est basada en el control de gestin por actividades desarrollando en los empleados de cada equipo de trabajo nuevas actitudes, ayudndoles a mejorar sus relaciones laborales y encaminndolos al bienestar comn de la Direccin. El que cada miembro del equipo de trabajo se integre traer consigo los siguientes resultados: Evitar retraso de informacin. Optimizacin de recursos.

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 Satisfaccin del Director General y funcionarios por el servicio recibido. Recurso humano calificado, motivado y productivo. Mejorar la comunicacin en la Direccin evitando obstculos en la realizacin de sus actividades. La Direccin de Auditora Interna lograr ser ms competitiva. El Director contar con informe de resultados oportuno as como recomendaciones para la toma de decisiones.

El seguimiento dentro de la Direccin de Auditora Interna implica lo siguiente: Observacin contina. Documentacin o registro de evidencia. Anlisis de decisiones. c) Comunicacin de los resultados de la Direccin de Auditora Interna El Director de Auditora Interna, despus de haber recopilado la informacin proporcionada por los supervisores prepara el respectivo informe de resultados para el Director General, debiendo comunicarse dicho resultado en reunin segn la calendarizacin establecida.

El Director de Auditora Interna deber tomar la responsabilidad de comunicar a los auditores supervisores y estos a su vez a los auditores de campo de los resultados obtenidos, por lo que para ello deber de valerse de los siguientes recursos: Reuniones en su Direccin. Memorandos. Circulares. Correos electrnicos.

d) Mejoramiento del equipo de trabajo. Con el control de gestin se espera lograr el mejoramiento de los equipos de trabajo de la Direccin de Auditora Interna, en el sentido de que se realiza una mejor prestacin de servicios, se logra una mejor coordinacin e integracin efectiva de los equipos de trabajo.

80

6.6.8 Superacin y Desarrollo de la Administracin. El trabajo llega a depender de la capacidad de comprender la informacin, responder a ella, controlarla y crear un valor a partir de ella. Por consiguiente una prestacin de servicio eficiente en el ambiente de trabajo informado requiere una distribucin ms equitativa del conocimiento de la autoridad. La transformacin de la riqueza significa que es necesario concederle, a mas auditores de la Direccin de las oportunidades de saber ms y hacer mas. El Director General y el Director de Auditora Interna no pueden quedarse de brazos cruzados observando cmo los empleados acumulan conocimientos y habilidades como producto de las horas de trabajo en la prestacin de servicios. La administracin de la Entidad Gubernamental debe participar

activamente capacitando al personal a trabajar en equipo.

Detectar y resolver problemas, manejar las diversas herramientas de gestin y comprender la mejora continua en la esta.

6.6.9 nfasis en los Recursos Humanos. Las capacidades individuales de recurso humano constituyen el fundamento de la actividad exitosa de la Direccin de Auditora Interna. Sin embargo, el buen resultado de los proyectos as como de las estrategias tambin depende de la combinacin eficaz de los diferentes empleados.

El recurso humano es el principal responsable para el logro de los objetivos planteados por la Direccin; por lo que es necesario, contar con un personal competitivo.

Por lo anterior la Direccin de Auditora Interna deben ofrecer oportunidades de desarrollo que permitirn adquirir conocimientos y habilidades tcnicas necesarias para acrecentar la eficiencia en el logro de las metas establecidas.

Las oportunidades de desarrollo son importantes para lograr la eficiencia del personal en la prestacin de servicios debido a eso este debe poseer las siguientes caractersticas:

a. Caractersticas Generales

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 Vocacin de servicio y cooperacin. Conviccin de compromiso hacia los objetivos de la Direccin. Capacidad para adquirir nuevos conocimientos labores. Disposicin ante la motivacin. Capacidad de habilidad para afrontar retos y dificultades en el trabajo.

b. Caractersticas Especficas Voluntad para el logro de los objetivos personales y de la Direccin. Responsabilidad en la realizacin del trabajo. Entusiasmo para motivar a los dems empleados. Disposicin para aceptar crticas y sugerencia sobre su trabajo. Iniciativa y optimismo ante cualquier cambio en el trabajo.

Fortalecimiento de las relaciones laborales.

La Direccin de Auditora Interna debe orientar a su personal a fortalecer las relaciones entre ellos y con los dems empleados de la Entidad Gubernamental ya que estos son la razn de ser de la misma, y es de esta forma que debe proyectarse la comunicacin como estrategia de cambio.

El fortalecimiento de las relaciones laborales debe contribuir eficientemente, a travs de la comunicacin con los auditores y empleados de la Entidad Gubernamental a encontrar mejores perspectivas de cambio que ayuden a mejorar la prestacin de servicios.

La Direccin de Auditora Interna debe enfocarse especficamente a las relaciones laborales entre sus auditores y empleados de la Entidad Gubernamental de tal manera que deben ser establecidas en base a las polticas establecidas para guiar el camino hacia las decisiones; programas para constituir una serie de rdenes que influya sobre la conducta de los empleados, tambin los procedimientos para obtener un mximo de seguridad y eficiencia en las relaciones laborales e intenta uniformar la conducta de los empleados a fin de poder predecirla con mayor posicin y

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por ultimo un instructivo como medio de comunicacin para dirigir a la Direccin y sus auditores.

6.6.10 Educacin Continuada. Las capacitaciones al personal de la Direccin de Auditora Interna son uno de los compromisos ms importantes que tienen, es decir entrenar a su personal de manera tcnica para desarrollarlos profesionalmente y alcanzar su mxima capacidad en conocimientos, habilidades y actitudes como parte del proceso de cambio, crecimiento y adaptacin a nuevas circunstancias internas y externas.

El xito depende cada vez ms de la capacidad que la Direccin de Auditora Interna tiene para administrar el capital humano, compartiendo a travs de las personas.

La Direccin se enfocan en que el trabajo se realice mejor da a da, consideran el aprendizaje como la forma idnea de mejorar a largo plazo el rendimiento, a travs de la actualizacin de conocimientos por medio de un plan continuo de educacin, donde se establecen las bases y condiciones para que el personal de la Direccin preste un mejor servicio de calidad.

6.6.11 Modernizacin y Mejoramiento Tecnolgico, Investigacin y Desarrollo. En la bsqueda de lograr mejorar la prestacin de servicios de tal manera que se beneficie la Entidad Gubernamental y genere mayor beneficio a la Direccin de Auditora Interna; es necesario que exista una modernizacin en su recurso tecnolgico que incluya la adquisicin de nuevos equipos y programas que contribuyan a un mejor desempeo laboral de los empleados.

Los beneficios de poseer una herramienta de evaluacin y control para el buen uso de los recursos tecnolgicos y crear los diferentes manuales que ayuden al establecimiento de normas, polticas de acceso, seguridad e implantacin de programas; ayudar en gran medida a la Direccin de Auditora Interna para tomar decisiones y actuar ante los cambios que se generen en el mbito gubernamental, y principalmente por adelantarse a los cambios de tal manera que se puedan obtener ventajas competitivas que potencien su desarrollo a nivel nacional.

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El recurso tecnolgico es un elemento estratgico directo que apoya la eliminacin de cada una de las debilidades que poseen la Direccin de Auditora Interna, se debe contar con el personal responsable y profesional as como un Director General y un Director de Auditora Interna comprometido con la productividad, calidad y otros factores recomendados para que la Entidad Gubernamental sea de carcter confiable.

6.7 Plan de Implementacin. 6.7.1 Generalidades. Despus de haber elaborado el sistema del informe COSO-ERM, para la Direccin de Auditora Interna se proporciona un plan de implementacin que permita obtener resultados positivos en su aplicacin.

El plan consiste en un conjunto ordenado de evaluaciones y controles que permita poner en marcha la propuesta del sistema de control interno basado en el informe COSO-ERM, elaborado.

Para una implementacin apropiada se necesita lo siguiente:

a) Presentacin del sistema basado en el informe COSO-ERM a Direccin de Auditora Interna para su debida aprobacin, con el propsito que esta obtenga mejores controles internos en el desarrollo de sus actividades. b) Asignar a un equipo de personas la responsabilidad para que se lleve a cabo el plan de implementacin, seleccionando al personal idneo de acuerdo a capacidad y experiencia para realizar las diferentes actividades de manera satisfactoria. c) Capacitar al personal de acuerdo al rea y a las funciones que este desempea. d) Entrega de manuales de funciones, polticas y procedimientos al personal.

84

6.8 Objetivos. General. Facilitar la implementacin para la aplicacin del sistema de control interno basado en el informe COSO-ERM, a la Direccin de Auditora Interna, que contribuyan a ejercer un mejor control sobre las actividades que realiza la Direccin en la prestacin de servicios, con el fin de lograr la mejora continua.

Especficos. Determinar los requerimientos necesarios que deben ser aplicados en la implementacin del sistema. Dar a conocer los beneficios que proporciona el sistema de control interno basado en el informe COSO-ERM para la Direccin de Auditora Interna. Proporcionar al personal las polticas y procedimientos del sistema. Actualizar la prctica de control interno, as como los procesos de diseo, implementacin y evaluacin que promuevan la mejora continua en la prestacin de servicios.

6.8.1 Responsables de la Implementacin. Es importante seleccionar a las personas que sean responsables de la divulgacin, ejecucin, evaluacin y control del sistema de control interno propuesto.

a. Autoras del sistema. Sern las responsables de dar a conocer el sistema de control interno a cada auditor que integra la Direccin de Auditora Interna, a la vez se encargaran de adecuarlo a las exigencias de cada Direccin. b. Director de Auditora Interna. Se encargar de analizar, aprobar y promover el sistema de control interno basado en el informe COSO-ERM y aplicarlo a la prestacin de servicios as como tambin de velar por el cumplimiento. c. El Subdirector de Auditora Interna y Auditores Supervisores.

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Estarn a cargo se promover entre los auditores la implementacin y aplicacin del sistema en la prestacin de servicios. Debido que son estos los que poseen mayor conocimiento de las actividades que se realizan en la Direccin diariamente. d. Auditores de la Direccin de Auditora Interna Tendrn la responsabilidad directa de la ejecucin del sistema de control interno basado en el informe COSO-ERM, ya que son estos los que realizan las actividades de la prestacin de servicios diariamente.

6.8.2 Polticas de Implementacin. a. Polticas de Presentacin La presentacin del sistema de control interno basado en el informe COSO-ERM, est diseada para todo el personal de la Direccin de Auditora Interna que sea responsable de la prestacin de servicios a una Entidad Gubernamental. b. Polticas de Aprobacin La aprobacin del el sistema de control interno basado en el informe COSO-ERM, estar a cargo del Director de Auditora Interna, con el propsito de aceptar el sistema y adaptarlo a sus actividades para lograr los objetivos establecidos.

c. Polticas de Difusin Para una mejor comprensin y eficiencia del sistema de control interno basado en el informe COSO-ERM, debe ser del conocimiento de todo el personal de la Direccin.

6.8.3 Recursos para la Implementacin del Sistema. En la ejecucin del sistema de control interno basado en el informe COSO-ERM, se deben utilizar los siguientes recursos:

a. Recursos humanos. Para la ejecucin del sistema es necesario contar con personal capacitado y comprometido, que sirva con profesionalismo, tenga conocimiento de todas las actividades de la Direccin, que sea

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responsable y ayude a resolver los problemas y tenga la capacidad de aprender rpido para obtener los resultados esperados con la implementacin del sistema.

b. Recursos tecnolgicos. Es necesario que la Direccin de Auditora Interna cuenten con la tecnologa y avances en mercado que proporcionen al Director General, informes oportunos de fcil comprensin y utilidad. El recurso tecnolgico con que se cuenta debe ser utilizado en la implementacin del sistema.

c. Recursos Materiales Es importante que para la implementacin del sistema se cuente con los recursos materiales mnimos para obtener los resultados esperados; ente los cuales se encuentran: Papelera y tiles. Cartapacios para papeles de trabajo. Folletos. Equipo de cmputo de primera. Internet de alta velocidad. Vehculos para la movilizacin a las diferentes comisiones.

6.8.4 Control de Aprendizaje. Al realizar la implementacin del sistema de control interno basado en el Informe COSO ERM, se debe ejercer monitoreo para verificar la comprensin del mismo por parte del personal de la Direccin; y as identificar los riesgos que obstaculicen su realizacin.

6.8.5 Evaluacin del Sistema. A travs del sistema se debe evaluar constantemente el control interno detectado aquellos riesgos que son considerados como potenciales y se deben determinar controles para cada uno de ellos. Adems debe existir una evaluacin constante sobre el control por las deficiencias que puedan surgir en el sistema.

87

6.8.6 Mejora Continua. La mejora continua es una herramienta que permite mejorar el control interno y detectar debilidades de aquellos componentes que poseen deficiencias e impiden mejores resultados.

6.8.7 Costo financiero para la implementacin de la propuesta. El Costo total se rebajara en gran medida derivado a que la Direccin de Auditora Interna ya cuenta con profesional graduados en Contadura Pblica y Auditoria, nicamente se deber capacitarlos y comprar el programa informtico de COSO-ERM, para poder implementar dicha propuesta.

Esquema N 7
Costo Financiero de la Propuesta

N 1

DESCRIPCION

MONTO

OBSERVACIONES

Profesional Contador Pblico y Q.35,000.00 Auditor, capacitador.

Equipo actualizado

de

computacin (Q.100,000.00) El personal cuenta con equipo de

computacin actualizado. 3 Programa COSO-ERM. TOTAL

Fuente: Elaboracin propia

informtico

de Q.60,000.00

Q.95,000.00

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Bibliografa
ARENS ALVIN. Auditoria. Un enfoque integral Mexica: editorial Pearson, Sexta edicin. American institute of Certified Accountants COSO: Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission. Internal Control Integrated Framcwork. New Jersey. BACH J.R. & VITALE A. (2004). Balances, Auditora y Control. Madrid: Ediciones Bach. CONTRALORA GENERAL CUENTAS. (2002) Manual de Auditora Gubernamental. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). (2004) Informe COSO. New York. Gestin de Riesgos Corporativos Marco Integrado Tcnicas de Aplicacin, (Septiembre 2004) COSO-ERM.

COOPERS & LYBRAND. Los Nuevos Conceptos del control interno, informe coso Espaa: ediciones Da de Santos, S.A. COOPERS & LYBRAND, SA. (2004). Los nuevos conceptos del control interno- Informe COSO- Madrid: Ediciones Daz de Santos SA.

CHIAVENATO, IDALBERTO. (2002). Introduccin a la Teora General de la Administracin. Sao Paulo: Mc. Graw Hill. Clasificacin de Normas y Procedimientos de Auditoria, SAS-I, Declaraciones sobre Normas de Auditoria, AICPA. Instituto Mexicano de Contadores Pblicos y Colegio Mexicano de Contadores Pblicos (Contanet Mxico). IFAC International Federation of Accountants. Federacin Internacional de Contadores. SCHLOSSER, ROBERT E. (2001) Enciclopedia de la Auditoria, Espaa: Editorial Ocano. SEC Securities and Exchange Commission. Comisin de Valores y Cambios. WALTER G. KELL. WILLIAM C. BOYNTON (2003). Auditoria Moderna. Mxico: Compaa Editorial Continental. Cuarta edicin.

PAGINAS WEB http://www.coso.org http://www.theiia.org http://www.gestiopolis.com http://www.wikipedia.org

ANEXOS

Anexo N1 Entrevistas Dirigida a: Asesores, Director y Subdirector. Objetivo: Establecer los criterios que se deben considerar para implementar el control Interno basado en el Informe COSO-ERM de la Direccin de Auditora Interna en una Entidad Gubernamental.

El modelo COSO es un Sistema de evaluacin del Control interno que identifica, evala y administra los riesgos que puede afectar la estrategia, la eficiencia y eficacia de las operaciones, la confiabilidad de la informacin y el cumplimiento de leyes.

Pregunta No.1 Dispone la Direccin de Auditora Interna de un Sistema de Control Interno que responda a las exigencias actuales? ALTERNATIVAS Muy bien Bien Regular No funciona No existe No sabe No responde TOTAL
Fuente: Elaboracin Propia.

CANT

Pregunta No.2 El conocimiento del Sistema de Control Interno de los Supervisores y Auditores Internos que conforma dicha direccin es por experiencia u otra situacin? ALTERNATIVAS Estudios Experiencia No sabe No responde TOTAL
Fuente: Elaboracin Propia.

CANT

Pregunta No.3 Podra indicar como funciona dicho sistema? ALTERNATIVAS Muy bien Bien Regular No funciona No existe No sabe No responde TOTAL
Fuente: Elaboracin Propia.

CANT

Pregunta No. 4: Sera posible utilizar los lineamientos del informe COSO-ERM en el mejoramiento del control interno de las entidades gubernamentales? ALTERNATIVAS No es posible, son otras realidades Podra ser Si es posible, existen empresas que ya lo vienen utilizando No sabe responde TOTAL
Fuente: Elaboracin Propia.

CANT

Pregunta No. 5 De qu manera aplicar el Marco Integrado de Control Interno basado en COSO-ERM, ayuda a fortalecer el control interno? ALTERNATIVAS Tiene que formar parte de la infraestructura institucional Debe ser un proceso promovido por las autoridades superiores de las entidades gubernamentales Debe participar todo el personal Debe estar dirigido a proporcionar un grado de seguridad CANT %

razonable Todas las anteriores Ninguna es correcta No sabe no responde TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia.

Pregunta No. 6 Cmo aplicar los nuevos conceptos del control interno, contenidos en el Informe COSOERM para obtener eficiencia en la estructura organizacional de las entidades gubernamentales? ALTERNATIVAS Se pueden aplicar sobre la base de la mstica y espritu institucional Tomando la firme decisin de mejorar el control interno para beneficio de la entidad gubernamental Comprometiendo a todo el personal en el cumplimiento de sus funciones No sabe No responde TOTAL
Fuente: Elaboracin Propia.

CANT

Pregunta No. 7: Es posible que las Normas Tcnicas de Control Interno para el Sector Pblico faciliten la sinergia de las actividades y funciones de las entidades gubernamentales y adems contribuyan en la gestin econmica de los recursos de estas entidades? ALTERNATIVAS Si, totalmente de acuerdo Si, podra ser. No es posible Son aspectos diferentes TOTAL
Fuente: Elaboracin Propia.

CANT

Pregunta No.8 Considera usted que el Control Interno puede ser un gran facilitador de la eficiencia, eficacia y economa de los recursos de las entidades gubernamentales? ALTERNATIVAS S, estoy seguro de ello. Podra ser. Todo depende de otros factores No. El control entorpece las funciones No sabe no responde TOTAL
Fuente: Elaboracin Propia.

CANT

Pregunta No. 9 Se proporcionan los cambios y modificaciones en el sistema de informacin que contribuyan a que el control interno sea eficiente? ALTERNATIVAS Si, totalmente de acuerdo Si, podra ser. No es posible Son aspectos diferentes TOTAL
Fuente: Elaboracin Propia.

CANT

Pregunta No. 10 Existe revisin previa para verificar la exactitud de los informes presentados por los supervisores del personal a su cargo? ALTERNATIVAS Si, totalmente de acuerdo Si, podra ser. No es posible Son aspectos diferentes TOTAL
Fuente: Elaboracin Propia.

CANT

Anexo N2 Encuestas Investigacin: Control Interno basado en el Informe COSO-ERM de la Auditora Interna en una Entidad Gubernamental. Dirigida a: Supervisores de Auditora Interna

Objetivo: Establecer los etapas que se deben considerar para implementar el control Interno basado en el Informe COSO-ERM de la Direccin de Auditora Interna en una Entidad Gubernamental.

El modelo COSO es un Sistema de evaluacin del

Control interno que

identifica,

evala y

administra los riesgos que puede afectar la estrategia, la eficiencia y eficacia de las operaciones, la confiabilidad de la informacin y el cumplimiento de leyes.

Pregunta No. 1 Los recursos financieros y administrativos son adecuadamente controlados en la Direccin de Auditoria Internas? ALTERNATIVAS Si No TOTAL
Fuente: Elaboracin Propia.

CANT

Pregunta No. 3: Con que frecuencias realizan las Auditorias en las Direccin que integran una Entidad Gubernamental? ALTERNATIVAS Poca Regular Constante TOTAL
Fuente: Elaboracin Propia.

CANT

Pregunta No. 4 De acuerdo con su experiencia Las Entidades Gubernamentales son permisibles al

mejoramiento del Control Interno, por ejemplo con instrumentos modernos como los componentes del Informe COSO-ERM? ALTERNATIVAS Si son permisibles No son permisibles No quieren saber nada con el control TOTAL
Fuente: Elaboracin Propia.

CANT

Pregunta No. 5 En la actividad Gubernamental existen muchas herramientas que se utilizan o que pudieran emplearse. En este sentido tenemos para el efecto del Control Interno, el Informe COSOERM Percibe usted de que tratan estas normas y que beneficios podran aportar a la Direccin de Auditora Interna? ALTERNATIVAS Si podemos percibir sus beneficios No podemos percibir sus beneficios TOTAL
Fuente: Elaboracin Propia.

CANT

Pregunta No.6 De qu forma tiene que aplicarse el sistema de Control Interno basado en el Informe COSOERM en la Direccin de Auditora Interna para que facilite la eficiencia, eficacia y economa de los recursos? ALTERNATIVAS En forma previa En forma concurrente En forma posterior En forma previa, concurrente y posterior No sabe- no responde TOTAL
Fuente: Elaboracin Propia.

CANT

Pregunta No. 7 Considera usted que al utilizar el Informe COSO-ERM, se puede disear e implantar un modelo de Control Interno para las Entidades Gubernamentales? ALTERNATIVAS Si No TOTAL
Fuente: Elaboracin Propia.

CANT

Pregunta No. 8 Considera que son elementos vlidos la integracin del Control Interno basado en el informe COSO-ERM? ALTERNATIVAS Si No TOTAL
Fuente: Elaboracin Propia.

CANT

Pregunta No. 9 Se concientiza al personal de la Direccin de Auditora Interna de los riesgos en los que se puede incurrir al no cumplirse las medidas de control interno establecidas? ALTERNATIVAS Si No TOTAL
Fuente: Elaboracin Propia.

CANT

Pregunta No. 10 Se evalan constantemente los riesgos de Control Interno, que puedan darse dentro de la Institucin? ALTERNATIVAS Si No TOTAL
Fuente: Elaboracin Propia.

CANT

Pregunta No. 11 Se le da seguimiento a las acciones tomadas de los hallazgos y deficiencias encontradas en las evaluaciones del Control Interno? ALTERNATIVAS Si No TOTAL
Fuente: Elaboracin Propia.

CANT

EXO N3

Anexo N3 Modelo de informe COSO-ERM

Anexo N4
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PROYECTO DE EGRESO, MAESTRIA EN FINANZAS 2011 ACTIVIDADES
MAYO 1 ETAPA I CONTACTO INICAL, ANALISIS PRE. Y PLAN DEL ESTUDIO 1. Realizar el contacto inical con el Director de Auditoria Interna 2. Realizar una evaluacin integral de la Entidad gubernamental 3. Solicitar documentacin necesaria (reglamentos, acuerdos, decretos, Organigrama, etc) 4. Realizar la planeacin del estudio, despues del reconicimiento de la Direccin. ETAPA II INSTRUMENTACION 1. Elaborar los documentos que seran utilizados para recabar la informacion: Entrevistas y encuestas, cedulas e indicadores a utilizarse en cada area. 2. Facilitar el trabajo para el Tutor para que conozca la empresa 3. Recabar la informacin para realizar el anlisis y medicin posterior. 2 3 4 1 2 AO 2010 JUNIO 3 4 JULIO 2 3 4 1 AGOSTO 2 3 4 1 MAYO 2 3 4 1 AO 2011 JUNIO 2 3 4 1 JULIO 2 3 4 1 AGOSTO 2 3 4

ETAPA III RECOPILACION DE LA INFORMACION 1. Recabar la informacion necesaria en cada una de las areas por medio de: Entrrevistas, observacion directa, Encuestas y la revision de la documentacion.

ETAPA IV DIAGNOSTICO-ANALISIS 1. Elaborar el Diagnostico. Direccion de Auditoria Interna 2. Identificar los posibles riesgos. 3. Identificar las areas criticas.(Utilizando instrumentos o tecnicas de apoyo como son FODA, diagrama de flujo, diagrama causa-efecto, Organigrama puntos criticos Indices Financieros, administrativos, etc. 4. Elaborar diagnstico general

ETAPA V PLAN DE PRACTICA PROPUESTA 1. El estudiante emitir en base al diagnstico, la propuesta que dara solucin al problema planteado. 2. Propuesta firmada de aceptacion por la contraparte del proyecto

ETAPA VI PRACTICA EMPRESARIAL DIRIGIDA 1. El estudiante trabajar con el Tutor el modelo que dar solucin al problema planteado. 2. Entrega de carta de aprobada por tutor de trabajo de egresos. 3. Entrega de la propuesta de solucin a la Secretaria General de Educacion