http://www.unisantos.br/mestrado/gestao/egesta/artigos/46.

pdf Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 91 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING E O PLANO DE NEGCIOS Helgo Max Seitz Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo Resumo A dinmica das variveis controlveis e incontrolveis que afetam as relaes de troca entre as empresas com e sem fins lucrativos e seus respectivos mercados, sugere pela velocidade e constncia de suas transformaes, um monitoramento contnuo das ameaas e oportunidades da resultantes. O presente estudo prope uma consolidao de conceitos extrados dos campos de estudo da Administrao Estratgica e do Marketing, que podero contribuir para o aperfeioamento das propostas de Plano de Negcios, reforando seus vnculos com seus respectivos mercados, arena final do embate que premiar os vencedores com sua conquista e fidelizao. Palavras chave Planejamento Estratgico de Marketing, Estratgias Competitivas, Estratgias de Marketing. Abstract The controllable and uncontrollable marked dynamics that affect the exchange relations of companies with and without lucrative ends, suggests for the speed and constancy of those transformations, a continuous look to the new threats and opportunities resulting from there. The present study proposes an integrate view from the Business and Marketing Strategies, which will beable to contribute for the perfectioning of the immediate business-oriented proposals, strengtheningits bonds with its respective markets. Key Words Strategic Marketing Planning, Competitive Strategies, Marketing Strategies. eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 92 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING E O PLANO DE NEGCIOS Helgo Max Seitz Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo Introduo A elaborao de planos de negcios, sejam novos negcios, ou atividades j em andamento em seus processos de reavaliao peridica, para potencializarem suas perspectivas de sucesso, devem necessariamente reforar seu comprometimento com os mercados que pretendem atingir, de forma assertiva e competitiva. A dinmica das variveis controlveis e incontrolveis que afetam as relaes de troca entre as empresas com e sem fins lucrativos e seus respectivos mercados, sugere pela velocidade e constncia de suas transformaes, um monitoramento contnuo das ameaas e oportunidades da resultantes. O presente estudo prope uma consolidao de conceitos extrados dos campos de estudo da Administrao Estratgica e do Marketing, que podero contribuir para o aperfeioamento das propostas de Plano de Negcios, reforando seus vnculos com seus respectivos mercados, arena

final do embate que premiar os vencedores com sua conquista e fidelizao. O Planejamento Estratgico de Marketing, Planejamento Estratgico orientado para o Mercado, Plano de Marketing, Estratgias Competitivas, Estratgias de Marketing, representam algumas das nomenclaturas que sero consideradas neste estudo. So muitos os autores e obras que tratam destes conceitos, e entre outros foram consultados: KOTLER (2000); CZINKOTA e outros (2002); DIAS e outros (2003); PERREAULT e McCARTHY (1997 e 2002); CHURCHILL e PETER (2000); ETZEL, WALKER e STANTON (2001) HOOLEY, SAUNDERS e PIERCY (2001); PORTER (1986 e 1991); LAMBIN (2000); JAIN, (1997); TAVARES (2000); FERRELL, HARTLINE, LUCAS e LUCK (2000). A diversidade de obras, autores, e nomenclaturas utilizadas, no correspondem necessariamente a diferenas significativas nos conceitos e na construo dos processos de planejamento estratgico de marketing, plano de marketing e suas estratgias, e tambm, no o propsito deste trabalho discutir as possveis diferenas de abordagem existentes entre os diversos autores. Por outro lado, torna-se necessrio o estabelecimento claro e preciso dos conceitos e processos que sero escolhidos neste estudo, a fim de se cumprir com os objetivos deste artigo. Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 93 Conceitos compreendidos no Marketing Estratgico A origem do termo estratgia remonta ao grego, stratega, aplicada ao planejamento e execuo de operaes militares, com vista a alcanar determinados objetivos. Na administrao, de forma idntica, a palavra empregada para definir um curso de ao que possibilite s organizaes atingirem seus objetivos de acordo com o dicionrio AURLIO, 2 edio (1986),. Cabe, entretanto, ressaltar uma controvrsia quanto etimologia da palavra. Alguns autores identificam a origem grega da palavra com o significado de cargo do comandante de uma armada, ou a dignidade de um posto equivalente a ministro da guerra na antiga Atenas, de conformidade com o dicionrio HOUAISS, 1 edio, (2001). TAVARES (2000), apresenta um conjunto de conceitos que incorporam o termo acima, e so aplicados na gesto estratgica das organizaes: Planejamento Estratgico_ tcnica administrativa que objetiva manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente, identificando oportunidades e ameaas, pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua misso. Administrao Estratgica_ processo contnuo e iterativo que visa capacitar a organizao de forma a permitir que as tomadas de decises estejam de acordo com as decises estratgicas. Deciso Estratgica_ toda aquela que resulta numa nova maneira de distribuir ou utilizar os recursos bsicos da empresa; nem toda deciso estratgica de longo prazo, embora seja, necessariamente, de longo alcance. Envolve, portanto, os escales superiores da organizao. Outro aspecto a ser considerado, diz respeito s atribuies de responsabilidade entre os diversos nveis organizacionais: Estratgico: Orienta o foco e a direo a ser seguida pela organizao, adaptando-a ao ambiente de Marketing, geralmente conduzido pela alta administrao (Presidncia, Conselho de Administrao e Direo). Ttico Administrativo: Atribuio dos escales intermedirios (Gerncias), compreende a coordenao, planejamento, implementao e controle dos planos formulados em cada uma das reas de competncia, com vista ao cumprimento do direcionamento estratgico proposto no nvel anterior. Operacional: Implementao das aes necessrias ao cumprimento das decises estratgicas

definidas nos nveis anteriores. Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 94 McCARTHY e PERREAULT (1997, p.43) definem o planejamento estratgico como um processo administrativo destinado a manter o equilbrio entre os recursos de uma organizao e suas oportunidades de mercado. um trabalho da alta administrao que inclui no apenas o planejamento das atividades do marketing, mas tambm produo pesquisa e desenvolvimento e outras reas funcionais. [...] os planos do departamento de marketing no so os planos de toda a empresa, por outro lado, os planos da empresa devem ser orientados para marketing. Os planos do gerente de marketing podem dar o tom e a direo para toda a empresa. Assim usaremos planejamento estratgico e planejamento estratgico de marketing com o mesmo significado. Planejamento estratgico de marketing, concluem os autores acima, significa encontrar oportunidades atraentes e desenvolver estratgias de marketing rentveis. O planejamento de marketing compreende: Fixao de objetivos Avaliao de oportunidades Planejamento de estratgias de marketing Desenvolvimento dos planos de marketing Desenvolvimento do programa de marketing O Plano de Marketing, portanto, integra o planejamento estratgico de marketing, que por sua vez, ao ser formulado, deve considerar no apenas as variveis controlveis da empresa (variveis do ambiente interno da organizao ou micro ambiente de marketing), mas tambm as variveis externas (incontrolveis) que dizem respeito aos ambientes competitivo, econmico, tecnolgico, poltico e legal, scio-cultural, alm, e com os recursos e objetivos da empresa. McCarthy tambm emprega o conceito de planejamento estratgico orientado para o mercado como sinnimo do planejamento estratgico de marketing, reforando sua importncia por dar a direo para todo o negcio. FERRELL e outros, (2000, p.20) em sua obra dedicada administrao de marketing estratgico, enfatizam a necessidade da perfeita integrao das estratgias e planos de marketing com a misso e as metas da organizao, e os planos das outras reas funcionais. Desenvolver uma estratgia de marketing impossvel sem que as metas e os objetivos organizacionais e de marketing estabeleam os resultados especficos que devem ser atingidos por meio do plano de marketing. O processo de planejamento estratgico de mercado descrito por Ferrell (2000) integra a gesto Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 95 estratgica da organizao, e contempla as seguintes etapas: Anlise dos ambientes interno, externo e dos consumidores. SWOT_ Anlise das foras e fraquezas internas e das oportunidades e ameaas externas. Misso, metas e objetivos organizacionais. Estratgia corporativa ou estratgia das unidades de negcio. (afetam todas as reas funcionais da organizao, marketing, finanas, produo recursos humanos, etc.).

 Metas e objetivos de marketing o Estratgia de marketing o Implementao o Avaliao e controle o Plano de marketing Quanto ao plano de marketing, FERRELL (2000, p.26) descreve cinco propsitos essenciais que o mesmo dever conter: 1. Explica as situaes atuais e futuras da organizao, incluindo anlise ambiental, SWOT e anlise do desempenho anterior da empresa; 2. Especifica os resultados esperados (metas e objetivos), de maneira que a organizao possa antecipar sua situao no final do perodo de planejamento; 3. Descreve as aes especficas que devem ser adotadas, de maneira que possa ser atribuda a responsabilidade por cada ao, o que ajuda a assegurar a implementao das estratgias de marketing; 4. Identifica os recursos que sero necessrios para a execuo das aes planejadas; 5. Permite o monitoramento de cada ao e seus resultados, facilitando assim a implementao dos controles. A avaliao dos resultados alcanados fornece as informaes para o reincio do ciclo de planejamento no perodo seguinte. Alm dos conceitos centrais acima, na dinmica das organizaes, pode-se observar a elaborao de planos de marketing efetivamente funcionais, convivendo com outros que so apresentados somente para cumprirem um ritual, contendo falhas estruturais, que os tornam inteis para as finalidades a que se propem. A anlise da situao de um plano fantasia, feita para apoiar um ponto de vista particular, provavelmente com a inteno de demonstrar que as estratgias subseqentes fazem sentido, ao Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 96 contrario do plano funcional, onde a anlise aprofundada, expondo informaes bsicas para a tomada de deciso, independente das estratgias que sero seguidas. Um plano inadequado tem objetivos imprecisos como, por exemplo, no prximo ano a empresa assumir uma posio de liderana. Os objetivos em um bom plano de marketing so especficos e mensurveis, sua redao assertiva e comprometida com indicadores de performance como a participao da empresa no seu segmento de mercado e o volume de vendas definido por perodos. Planos de fantasia costumam apresentar estratgias infalveis e solues definitivas. Planos funcionais indicam estratgias, mas devem mostrar que h mais de uma forma para se resolver um problema, indicando aquela que faz mais sentido naquele momento. Um plano de fantasia utiliza uma linguagem cifrada, volumoso, contm pginas de quadros, grficos e nmeros que no tem ligao direta com os problemas estudados, onde a nfase, esta na forma e no no contedo. No pano funcional a linguagem simples e direta, e a apresentao clara contendo informaes objetivas e relevantes. O plano funcional apresenta idias novas em relao ao anterior, os problemas principais e as formas de resolv-los esto identificados e relacionados ao pessoal responsvel por sua implementao. Como conseqncia, constri-se um sistema de compromissos e uma administrao por objetivos, com prazos definidos. Uma das maneiras eficazes para que o plano tenha efetividade e comprometimento pessoal

com seus resultados, o envolvimento de toda a equipe funcional em sua elaborao. As revises so sempre necessrias, durante a fase de preparao e depois dela, mantendo-se assim a atualizao permanente. (cf. CAMPOMAR, 1983). TAVARES (2000, p.156) em sua obra Gesto Estratgica, enuncia A definio de um processo de gesto estratgica deve seguir as caractersticas prprias de cada organizao. Sua natureza, porte, estilo de gesto, cultura e clima, certamente iro influenciar a maneira como esse tipo de atividade ser desenvolvida. As etapas necessrias ao cumprimento deste processo seguem com pequenas variaes, a mesma seqncia apresentada na figura abaixo Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 97 Figura 1 - Etapas do Processo de Administrao Estratgica Fonte: TAVARES (2000, p.156) O processo de gesto estratgica de marketing, por integrar, o planejamento estratgico corporativo, pode seguir em suas linhas gerais as etapas apresentadas na figura 1 acima, e o correspondente fluxo das aes necessrias sua implementao. Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 98 Figura 2 - Prisma da Administrao Estratgica Fonte: adaptado de CERTO e PETER, (1993, p. 59) Quaisquer que sejam as etapas, seu ordenamento e os nveis de detalhamento do processo escolhido, freqentemente iro requerer modificaes medida que as condies ambientais ou organizacionais se modificam. Conseqentemente, uma estratgia pretendida (original) pode ser implementada de uma forma modificada, chamada de estratgia realizada (real). A figura 2 enfatiza a necessidade do gerenciamento contnuo do processo, com a contribuio das pessoas e das ferramentas de gesto, para que a organizao mantenha sua vantagem competitiva como meio para alcanar sua viso de futuro. O propsito da administrao estratgica corporativa, com os instrumentos proporcionados pela gesto estratgica de marketing, o de criar riqueza para os acionistas da empresa por meio da satisfao das necessidades e expectativas dos stakeholders (clientes, fornecedores, empregados, etc.). Definio de um modelo de Planejamento Estratgico e Plano de Marketing Como j mencionado no tpico anterior, para que se possa levar a bom termo os objetivos deste estudo, torna-se necessria a escolha e definio do processo de Planejamento Estratgico de Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 99 Marketing, suas respectivas etapas, e as caractersticas bsicas do Plano de Marketing que sero utilizados como modelo no desenvolvimento de um plano de negcios. Para ETZEL, WALKER e STANTON, (2001, p.56), Aps concluir o planejamento estratgico para

a organizao como um todo, a administrao precisa estabelecer planos para cada rea funcional importante, como marketing [...]. Certamente, o planejamento para cada funo deve ser guiado pela misso ampla da organizao e pelos objetivos. CHURCHILL e PETER (2000, p.93), demonstram o processo de planejamento estratgico organizacional, iniciando com a misso, objetivos, escolha das estratgias baseadas na Matriz Produto / Mercado e SWOT, introduz o conceito de janela estratgica definida como o perodo de tempo em que os pontos fortes de uma organizao combinam com uma oportunidade de mercado, concluindo a seqncia com anlises de portflio apoiadas nas matrizes do Boston Consulting Group (matriz de crescimento e participao de mercado) e GE-McKinsey (matriz de atratividade e fora do negcio), para ento introduzir o plano de marketing. O plano de marketing sugerido, inicia com a analise ambiental, retoma a anlise das foras e fraquezas, ameaas e oportunidades, objetivos e estratgias de marketing. CZINKOTA e outros (2002) seguem a mesma linha utilizando os mesmos elementos de anlise, com pequenas variaes, como a especificao das UENs (unidades estratgicas de negcio). KOTLER (2000, p.111) ao abordar o planejamento estratgico orientado para o mercado introduz os nveis corporativo e de diviso, UENs e produto, inclui os elementos de anlise j mencionados acima, discute o processo de marketing e a entrega de valor, encerrando com os tpicos que devem necessariamente compor o plano de marketing: 1. Resumo executivo e sumrio 2. Situao atual de marketing 3. Anlise SWOT 4. Objetivos 5. Estratgia de marketing 6. Programas de ao 7. Demonstrativos de resultados projetados 8. Controles Este estudo prope a investigao do processo gerencial do marketing tanto no desenvolvimento de novos negcios, como na elaborao de planos para negcios j implantados. Cabe aqui, portanto, optar entre um dos modelos de planejamento consultados, ou, conforme sugerido pelos prprios autores, combinar as diversas etapas e elementos que constituem estes Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 100 modelos, construindo um caminho crtico que considere as caractersticas especficas de cada projeto. O caminho definido neste trabalho corresponde segunda opo, entre as duas possibilidades acima discutidas. No desenvolvimento deste modelo prprio, foram consideradas as quatro funes clssicas da administrao, distribudas em dois blocos respectivamente: I - O Planejamento Estratgico de Marketing envolvendo as funes de anlise e planejamento. II - O Plano de Marketing, incorporando as funes de implementao e Controle. A combinao resultante implicar na definio dos objetivos estratgicos do negcio como resultante do processo de planejamento, e a elaborao do plano de marketing definindo as etapas

e passos necessrios para a implementao dos objetivos estratgicos planejados. Planejamento Estratgico de Marketing TAVARES (2000), coloca em discusso a questo de qual seria a etapa inicial deste processo, anlise ambiental ou definio da viso, valores e misso? O posicionamento em favor de um ou de outro ponto de vista deve ser apoiado em alguns pressupostos, que podem orientar melhor esta deciso (TAVARES, 2000, p.153). Estes pressupostos esto correlacionados ao incio e natureza do negcio, e a experincia da organizao em planejamento ou gesto. As empresas de pequeno porte com finalidade lucrativa tm seu incio vinculado a uma habilidade especfica de seu fundador ou fundadores que decidiram iniciar seu prprio negcio. Assim, de maneira intuitiva, a organizao, acaba personificando a misso de seus empreendedores. Mais adiante em sua reflexo, Tavares (2000, p.155), recomenda: Nas organizaes sem experincia em planejamento convm inici-lo a partir da definio de seu espao de negcio, a viso e a misso. O autor atribui sua recomendao nestes casos, que espelham a situao de anlise deste trabalho, s seguintes vantagens: Proporciona indicaes do sentido segundo o qual a anlise ambiental deve ser conduzida; Permite a reformulao ou refinamento dos parmetros inicialmente propostos (viso, valores e misso) a partir da anlise ambiental interna e externa, segundo o Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 101 prprio ciclo do processo de planejamento. Favorece a implementao do ciclo de planejamento, uma vez que a relao entre a misso e o ambiente dinmica. Enquanto a definio da misso orienta e delimita o sentido da anlise ambiental, esta fornecer os parmetros para a redefinio da primeira. Desta forma, caracteriza-se o ciclo de planejamento como uma relao circular, na qual cada dimenso acaba por influenciar a outra. (Figura 1) Considerados os critrios acima discutidos, este trabalho prope iniciar o planejamento estratgico de marketing, com a anlise e definio do pensamento da empresa quanto aos seguintes fatores: Viso: Qual a perspectiva divisada pela empresa quanto ao seu futuro? Que propsito pretende atingir, o que pretende ser, como imagina ser reconhecida nos prximos 5 a 10 anos? Valores: Quais so as crenas e valores que a empresa associa (ou pretende associar) ao cumprimento de seus propsitos junto aos seus clientes (mercado), fornecedores, intermedirios, colaboradores internos ou externos, tica dos negcios, etc. Misso: Qual o escopo e a abrangncia do seu negcio quanto a produtos e mercados? (Foco da empresa). Definidos os parmetros iniciais do processo, a prxima parte compreende as anlises ambientais da empresa, abrangendo a situao interna (ambiente organizacional) e externa (micro e macro ambientes de marketing), conduzidas de modo a avaliar as condies da organizao para cumprir com seus propsitos estratgicos.

O micro ambiente de marketing ou ambiente tarefa representado pelos fornecedores, intermedirios, concorrentes e o mercado da empresa, e o macro ambiente, composto pelo conjunto dos ambientes demogrfico, econmico, natural, tecnolgico, poltico legal e sociocultural. (cf. KOTLER, 2000). O produto destas anlises a identificao dos pontos fortes da empresa na anlise interna, e das situaes favorveis na anlise externa, como sendo aqueles que podem contribuir Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 102 positivamente para o cumprimento de sua misso, manuteno dos seus valores, e, alcanar sua viso de futuro. J os pontos fracos e situaes desfavorveis, sero aqueles cuja contribuio percebida como sendo negativa para satisfazerem as mesmas condies (misso, valores e viso). Anlise da Situao O detalhamento do processo de anlise da situao compreende o diagnstico do que est acontecendo e prognstico de situaes futuras. Esta anlise conforme enunciado acima deve ser feita com base em informaes internas e externas organizao, as quais devem ser obtidas atravs de um Sistema de Informaes de Marketing eficiente, devendo ser a mais completa possvel. A anlise interna envolve as variveis crticas controlveis e avalia as capacitaes mercadolgicas e competitivas da organizao, destacando-se: Produto ou servio: descrio, finalidades, qualidade, apoio complementar, vantagens que oferece, inovao. Polticas de Marketing vigentes: produto, preo, promoo (comunicao integrada de marketing), distribuio e logstica. Resultados alcanados: evoluo das vendas, reputao da empresa, participao de mercado, satisfao e reteno de clientes. Fatores referentes a custo, lucro e indicadores de desempenho: margem de contribuio, anlise do ponto de equilbrio, indicadores de relao entre recursos empregados e retorno. A definio dos pontos fortes ou fracos resultante da anlise destas variveis internas, que mostram em situao absoluta ou relativa, como se encontra a organizao quanto a cada um dos itens verificados e sua capacidade competitiva frente ao ambiente, no cumprimento de sua Misso e Valores, rumo Viso definida em seu planejamento estratgico A anlise da situao pode tambm ser precedida ou complementada com instrumentos de anlise de portflio. A literatura apresenta alguns modelos de anlise devidamente comentados em relao aos seus prs e contras. Um aspecto comum a estes modelos, o fato de combinarem variveis externas (incontrolveis) do ambiente de marketing, para posicionarem produtos ou UENs (unidades estratgicas de negcio), possibilitando assim qualific-las, identificar suas foras e fraquezas, propor aes especficas de marketing, agregando valor e podendo contribuir para o melhor entendimento da gesto e competitividade do negcio. Para ilustrar um possvel mtodo de qualificao de produtos ou negcios HOOLEY (2001, p.48) citando Drucker, enuncia sete tipos de negcios que podem ser encontrados em muitos Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 103 portflios:

1. Os ganhapes de hoje _ representam produtos e servios que geram lucros substanciais, contribuindo positivamente para o fluxo de caixa e os lucros da empresa. (pontos fortes). 2. Os ganha-pes de amanh _ representam investimentos no futuro, esto em crescimento ou em mercados atraentes, e espera-se que possam vir a substituir os atuais ganhapes.( possveis pontos fortes) 3. Os ganha-pes de ontem _ representam produtos e servios que tendo tido relevncia no passado, no contribuem mais significativamente para o fluxo de caixa ou lucro da empresa. Indica uma possvel imobilidade na gesto do negcio. (possveis pontos fracos) 4. Desenvolvimentos _ produtos ou servios desenvolvidos recentemente que parecem promissores, mas que ainda necessitam de um maior investimento para concretizao de suas expectativas futuras. (possveis pontos fortes) 5. Dorminhocos _ representam investimentos em produtos ou servios j realizados h algum tempo, que ainda no cumpriram com as expectativas inicialmente formuladas. (pontos fracos) 6. Investimentos no ego gerencial _ so mantidos no portflio da empresa apoiados e protegidos por gerencias influentes, na expectativa que venham a produzir resultados no futuro. (pontos fracos) 7. Fracassos _ mantidos no portflio da empresa por inrcia da administrao, que talvez tema reconhecer seu fracasso. (pontos fracos) As anlises de portflio esto amplamente documentadas pelos autores de obras de marketing e estratgia, KOTLER (2000), CHURCHILL (2000), STANTON (2001), etc. Dentre vrios modelos, destaca-se a matriz do BCG (Boston Consulting Group), tambm conhecida como matriz de crescimento e de participao de mercado, identificando seus dois eixos de posicionamento, que permite avaliar e qualificar o portflio de produtos em quatro categorias distintas, diagnosticar a situao presente e traar tendncias futuras, orientar os investimentos da empresa em seu portflio, combinando interpretaes do comportamento do fluxo de caixa com competitividade e taxas de crescimento de mercado dos produtos. A matriz de posio do negcio atratividade do mercado, tambm conhecida como GE-McKinsey, posiciona os produtos em uma matriz 3x3, que dividida em trs reas de atratividade geral: alta, mdia e baixa. Sua operacionalizao mais complexa, bem como o grau de subjetividade envolvido. Enquanto a matriz do BCG utiliza o critrio de fluxo de caixa para avaliar a oportunidade de investimento, a GE privilegia o ROI (retorno do investimento). A anlise externa enfoca as variveis crticas incontrolveis do ambiente de marketing, Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 104 concentrando-se naquelas de maior impacto para os resultados do seu negcio. Entre outras podem ser destacadas: 1 - Clientes ou usurios: O comportamento de compra e de consumo segue metodologia prpria abordada por diversos autores, (GIGLIO, ENGEL, SCHIFFMAN, SHETH) entre outros, podendo ser analisado, por exemplo, respondendo a questes como: Qual o objeto desejado pelo mercado; com que objetivo desejado; como est organizado para definir sua aquisio (processo de tomada de deciso de compras); como sua operao de compra (procedimentos para implementar a compra). (cf. KARSAKLIAN, 2000). 2 - Tomadores de deciso (Estabelece a diferena entre cliente e consumidor), comportamento

(atitudes), opinies. 3 - Levantamento dos setores mais promissores de mercado: Identificao dos segmentos em relao s classificaes do produto, da aplicao, dos clientes, da localizao, etc; tamanho destes segmentos em unidades ou valores. 4 - Participao dos concorrentes: Evoluo dos mercados e da participao dos seus integrantes (fatia de mercado da empresa e de seus principais concorrentes). 5 - Condies ambientais do mercado e possveis mudanas (cenrios): Situao econmica, poltico social, legislao, cultural, evoluo tecnolgica e tendncias, aspectos demogrficos e sua evoluo. 6 - Estratgias e atividades de marketing dos concorrentes: Procurar identificar quais so as principais estratgias dos concorrentes, suas abordagens com relao ao mercado, a imagem que detm frente ao pblico alvo definido, caractersticas dos seus programas de ao e que resultados vem obtendo. Estas anlises proporcionam empresa definir quais so suas situaes favorveis e desfavorveis para competir no ambiente externo, e atingir as diretrizes estratgicas propostas. As situaes desfavorveis devem ser enunciadas de maneira to correta e especfica quanto possvel, distinguindo-se as causas dos sintomas. Podem ser testadas perguntando-se o que na anlise da situao prova que esta uma situao do ambiente realmente desfavorvel organizao? (Varivel Crtica). As situaes desfavorveis devem ser analisadas tanto no estado atual do ambiente, como em suas possveis variaes futuras. As situaes favorveis do ambiente de marketing so aquelas que podem trazer benefcios organizao, desde que sejam aproveitadas. Situaes favorveis atuais ou futuras so, na maioria das vezes, extremamente volteis e sua correta identificao fundamental na obteno de vantagens competitivas, desde que sejam apropriadas a tempo. (cf. CAMPOMAR, 1983) Campomar (1983) apresenta em artigo da revista Marketing, uma alternativa anlise SWOT. Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 105 O modelo desenvolvido possibilita aprofundar as anlises ambientais, uma vez que combina as avaliaes das anlises interna e externa em uma matriz 2x2, para ento definir quatro perspectivas distintas de Ameaas e Oportunidades. Esta matriz ser designada como Matriz Estratgica neste trabalho. (Figura 3) A juno das situaes favorveis do ambiente com os pontos fortes da organizao possibilitam visualizar as oportunidades de mercado, que podero vir a beneficiar a empresa, caso se desenvolvam aes de marketing combinando as variveis controlveis no sentido de aproveit-las. O encontro das situaes desfavorveis com os pontos fracos da organizao identifica as ameaas de mercado, portanto os problemas que devero ser resolvidos para que no se comprometa o desempenho futuro da empresa. A identificao objetiva destas situaes muito importante, na medida em que um problema bem definido conduz s solues mais adequadas. As outras combinaes possveis apontam as oportunidades relativas (juno das situaes favorveis com os pontos fracos sugerem uma oportunidade na hiptese da empresa conseguir contornar ou resolver a fragilidade interna observada), e as ameaas relativas (resultado do encontro de situaes desfavorveis com pontos fortes, teis para explicar como circunstncias pontuais de mercado podem ser enfrentadas com as foras da empresa). Estas duas novas alternativas de diagnstico ambiental tambm devem ser examinadas no sentido de serem maximizadas as

possibilidades de aproveitamento de possveis oportunidades, ou minimizadas as possveis ameaas (problemas). Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 106 Figura 3 - Matriz Estratgica Fonte: CAMPOMAR (1983) Os objetivos de marketing devem ser compatveis com os objetivos estratgicos da organizao, contribuir decisivamente para o cumprimento da misso e valores e possibilitar atingir a viso; sendo estabelecidos em um processo de negociao de comum acordo entre a administrao e os responsveis por seu cumprimento. Aps a anlise da situao e conhecendo-se as ameaas e oportunidades que a organizao tem ou ter no futuro, pode-se determinar seus limites e desta forma, fixar objetivos especficos, mensurveis, realsticos, e desafiadores, abrangendo todos os aspectos controlveis da atividade de marketing. Objetivos resultantes de um processo analtico como o descrito, tem por finalidade neutralizar as ameaas e aproveitar as oportunidades, o que os caracteriza como objetivos estratgicos de marketing. Sua apresentao deve ser quantificada quanto aos resultados pretendidos no futuro, item a item, de forma bem especfica, em nmeros relativos e absolutos: Por exemplo: obter um incremento de x % na penetrao dos produtos em determinado territrio, com custos, receitas, Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 107 margem de contribuio, lucro e prazos de realizao claramente definidos por rea, departamento ou elemento-chave responsvel. A atribuio de metas por reas de atuao segmenta os objetivos gerando responsabilidade e comprometimento por parte da estrutura organizacional responsvel por sua implementao, facilitando seu controle e avaliao. Enquanto estas aes (metas) no forem cumpridas, os objetivos principais tambm no o sero. O Plano de Marketing o instrumento que ira orientar a implementao dos objetivos estratgicos planejados Plano de Marketing DIAS (2003, p.475), no captulo 17, apresentado por JONES, Victria, propem a apresentao de um plano de marketing como ferramenta de persuaso, descrevendo tambm os passos necessrios para ao seu desenvolvimento, e a estrutura de sua organizao. Em seu texto, reala a importncia deste instrumento como parte essencial do plano de negcios global da organizao, posicionando o plano de marketing entre o objetivo amplo de um plano de negcios e o restrito de cada ferramenta de marketing. O plano de marketing apresenta um roteiro de ao til na justificativa de investimentos, rene todas as ferramentas e princpios de marketing, e, seu valor e contribuio sero to bons quanto forem as informaes e anlises em que se fundamentou. Neste sentido, enfatiza que seu processo de redao e a qualidade de suas informaes so mais importantes do que o formato utilizado, recomendando ainda cuidados quanto a: Organizao (seqncia lgica)

 Clareza (facilidade de leitura e entendimento) Abrangncia (nvel de anlise e detalhe apropriado empresa) Coerncia (com polticas da empresa e informaes de mercado) Honestidade (citao de fontes e premissas explicitas) Racionalidade (anlises com concluses e recomendaes) Persuaso (recomendaes apoiadas em bases slidas) Atualizao (Revises permanentes acompanhando a dinmica do mercado) Apoiada nas recomendaes acima, a empresa passa a desenvolver o plano de marketing que dever conter os aspectos descritos passo a passo mais frente deste texto. Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 108 Como h vrias formas de se apresentar um plano de marketing, cabe ao profissional responsvel, selecionar o modelo mais adequado s suas necessidades especficas. Dentre as diversas alternativas possveis, buscou-se apresentar neste trabalho um modelo suficientemente abrangente e genrico, a fim de otimizar seu aproveitamento no estudo de caso. Uma vez encontrados os objetivos, o prximo passo implica em definir as estratgias competitivas de marketing que permitiro empresa alcan-los. O tpico das estratgias apresentado em dois momentos distintos quando tratamos de combinar o planejamento estratgico corporativo, com o plano de marketing, conforme j abordado anteriormente neste texto. A primeira abordagem diz respeito s estratgias corporativas, que so designadas para viabilizar os objetivos estratgicos corporativos, afetando, portanto, todas as reas funcionais da organizao. O segundo momento ocorre quando da elaborao do plano de marketing, depois de se ajustarem os objetivos especficos da rea, para os quais tambm sero designadas estratgias especficas de marketing. O presente estudo contempla um projeto universal de uma empresa, o que implica em se fazerem as adaptaes necessrias a cada situao especfica, no momento em se apropriarem os conceitos aqui discutidos. Cabe aqui analisar e definir uma cesta de estratgias que individualmente ou em conjunto possibilite demarcar com o maior grau de assertividade possvel o caminho crtico que leve um projeto ao encontro de seus objetivos. A seleo apresentada a seguir incorpora um elenco de conceitos que podem contribuir nesta direo. Competncias Essenciais Pode ser definida como um conjunto de habilidades, tecnologias e capacidades da empresa, essenciais conduo do seu negcio, de forma harmnica e integrada. Representa a soma do aprendizado de todos os conjuntos de habilidades tanto no nvel pessoal quanto da unidade organizacional. Possibilita estabelecer diferenciao entre concorrentes, exigindo uma contribuio desproporcional frente percepo de valor a ser estabelecida por seu pblico alvo. HAMEL e PRAHALAD, (1995). Foco Competitivo Quando todos os departamentos da empresa trabalham em conjunto para atender aos interesses dos clientes, o resultado o marketing integrado (KOTLER, 2000). O autor apresenta em sua obra, duas situaes de organograma, descrevendo na primeira uma Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos

109 pirmide que inclui os clientes em sua base, e no sentido ascendente, os demais nveis, operacionais; tticos, correspondendo s gerncias mdias; e no topo, a alta administrao. Esta situao representa o organograma tradicional. Na segunda hiptese, a pirmide invertida, ficando a base com os clientes no alto, e a seqncia anterior mantida, agora no sentido descendente. Esta pirmide invertida representa a empresa moderna, com foco no mercado. HOOLEY (2001) discute a questo da orientao para o mercado, valendo-se da representao de um triangulo indicando em cada uma de suas pontas os componentes da orientao para o mercado. A figura 4 abaixo uma adaptao deste modelo. Figura 4 - Orientao competitiva para o mercado A figura 4 prope como foco da empresa a mutua satisfao e valor para os relacionamentos de troca pertencentes cadeia de entrega de valor da empresa, construdos a partir do monitoramento permanente das expectativas do mercado, e das aes dos concorrentes. Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 110 Posicionamento Estratgico corporativo O posicionamento estratgico corporativo, descrito por TAVARES (2000, p.343) refere-se s estratgias internas da organizao. A estratgia de desenvolvimento abordada pelo autor, traando um paralelo com o ser humano: O crescimento fsico do ser humano deve ser concomitante ao seu desenvolvimento emocional, intelectual e moral. Tambm, a organizao tem que se desenvolver para apoiar seu crescimento, e neste caso, a idia aplicada ao capital intelectual e aos recursos tecnolgicos. A estratgia de desenvolvimento tambm pode ser observada na matriz de posicionamento estratgico corporativo (figura 5), quando so correlacionadas as foras e fraquezas de uma empresa, com cenrios favorveis ou desfavorveis. O 4 quadrante, combinando as foras da empresa com cenrios favorveis, sugere a estratgia de desenvolvimento, adequada, por exemplo, s situaes de novos negcios. Figura 5: Fonte: OLIVEIRA (1999, p.130) Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 111 Estratgias de crescimento A figura 6 apresenta quatro possveis estratgias de crescimento, desenvolvidas por ANSOFF (1977), demonstradas na matriz Produto-Mercado, a seguir definidas. Penetrao: Aumentar as vendas nos mercados atuais com os mesmos produtos. Desenvolvimento de mercado: Expandir para novos mercados, mantendo os mesmos produtos. Desenvolvimento de produtos: Desenvolver novos produtos, para os mesmos mercados. Diversificao: Expandir para novos mercados com a oferta de novos produtos. Figura 6 - Estratgias de Crescimento Fonte: ANSOFF (1977) LAMBIN (2000) acrescenta s estratgias acima, a integrada. A integrao pode ocorrer por

incorporao de fornecedores, distribuidores ou concorrentes, na cadeia de entrega de valor. Para cada uma destas estratgias, cabe um conjunto de aes prprias sua correta implementao, permitindo s empresas novas ou no, traarem seus caminhos no mercado com maior assertividade. Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 112 Estratgias Competitivas Figura 7 - Estratgias Competitivas Fonte: PORTER (1986, p.53) Diferenciao: Oferta com caractersticas distintas quanto aos concorrentes. Liderana Total de Custos: Controle e reduo total de custos. Enfoque: Foco em Target e segmentos especficos de mercado (Nichos de Mercado). As estratgias competitivas discutidas por ROCHA (1992), citando Alderson, podem ter duas caractersticas bsicas, a concorrncia em preos e a diferenciao de produtos. Na primeira busca-se oferecer a mesma satisfao ou risco ao consumidor por menor custo, colocando a disputa do mercado na concorrncia de preos. Sua implementao pressupe que a empresa desfrute de alguma vantagem diferencial de custo em relao concorrncia. Na segunda hiptese, a diferenciao de produtos significa oferecer maior satisfao ou reduo de risco, sem contudo onerar o custo do consumidor. Neste caso a concorrncia se da na oferta. As variveis que contribuem para a diferenciao das ofertas sero apresentadas no tpico fatores de diferenciao mais adiante neste texto. Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 113 A matriz de Porter demonstrada na figura 7 acima apresenta trs estratgias genricas para estabelecer a competio de mercado pelas empresas. A diferenciao e a liderana total de custos mantm identidade com aquelas desenvolvidas por Alderson destacando-se, portanto, o enfoque. A concentrao de recursos em um nico grupo de compradores, segmento ou mercado geogrfico, visa a obteno da liderana da empresa neste espao. Fatores Crticos de Sucesso Os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) so aqueles considerados cruciais ou vitais para conduzir o negcio e geralmente so representados por um pequeno nmero de elementos decisivos para o desempenho da organizao. Os FCS so identificados atravs da anlise comparativa entre os vencedores e os perdedores de determinado mercado, ou entre os lderes e as demais empresas que compem o setor. Quase sempre representam fatores passveis de maior alavancagem, ou seja, suscetveis de produzir o melhor resultado para uma dada quantidade de esforo. Contemporaneamente, os FCS so determinados com base nas competncias distintas que a organizao possui ou tm condies de desenvolver para superar a concorrncia. No universo empresarial no se esperam estratgias perfeitas, valendo mais o desempenho relativo que o absoluto na comparao com os concorrentes mais prximos. A boa estratgia empresarial de acordo com HOOLEY (2001) e OHMAE (1985), ser aquela

que permita empresa conquistar alguma vantagem expressiva sobre seus concorrentes a um custo aceitvel. Segmentao e Pblico Alvo Os critrios de segmentao e definio do pblico alvo podem ser de quatro naturezas distintas, quando direcionados para os consumidores pessoas fsicas: Geogrfico: Refere-se aos dados geo-econmicos e de identificao pessoal. Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 114 Demogrfico: No Brasil temos os dados estatsticos levantados pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica) quanto a estratificao da populao por sexo, renda familiar, idade, educao, moradia, etc. Psicogrfico: Corresponde aos dados de identificao comportamental, e busca agrupar indivduos com culturas, hbitos de consumo e interesses comuns. Um exemplo caracterstico so as tribos constitudas por grupos de jovens. Benefcios: Necessidades, desejos e aspiraes comuns constituem o ncleo deste critrio. O principal objetivo da estratgia de segmentao o de otimizar os resultados dos esforos de marketing. Os requisitos necessrios para este processo, implicam em que os segmentos identificados sejam mutuamente excludentes (homens e mulheres, por exemplo), possam ser quantificados, existam informaes disponveis para ao seletiva em cada segmento e que se possa avaliar a elasticidade das respostas ao esforo de marketing. KOTLER (2000). A segmentao industrial, ou empresarial (pessoas jurdicas) obedece a critrios distintos, mantendo sua importncia no processo estratgico de marketing. SIQUEIRA (2000) apresenta diversas abordagens a este respeito, citando entre outros autores, Simon e Freiner; Gardner e Thomas; Ames etc, que atribuem segmentao o papel de estratgia de marketing, e, competitiva, entre outras razes, pelo equilbrio almejado entre a atratividade e a habilidade de se conseguir uma vantagem competitiva em dado segmento alvo, pela concentrao de recursos na elaborao do marketing mix destinado a um pblico especfico, e finalmente nos dizeres de Biggadike, a segmentao de mercado e o posicionamento so as contribuies mais importantes do marketing para a administrao estratgica. Siqueira relaciona em sua pesquisa cerca de nove modelos diferentes de segmentao, entre os quais, as bases mais usadas so: Geogrfica_ critrio de regionalizao para vendas e logstica Setores Industriais_ critrio da categoria de negcio Tamanho do comprador_ critrio de volume de compras Aplicao do produto_ critrio da finalidade de uso da oferta Benefcio_ critrio da deciso de compra por atributo da oferta (preo, qualidade, prazo de entrega, servios de ps-venda, etc.). Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 115 Posicionamento da Oferta O posicionamento da oferta a imagem obtida por um dado produto ou servio na mente do consumidor ou comprador, considerando-se trs vetores determinantes: A oferta, o grupo alvo e os

concorrentes com quem competem diretamente, alternativamente ou de forma substitutiva. Posicionar, portanto, o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de maneira que ocupe uma posio competitiva distinta e significativa nas mentes dos consumidores alvo. O posicionamento pode ocorrer de vrias maneiras: por qualidade, preo, marca, categorias de produto, atributos, benefcios, etc. KOTLER (2000). O prximo passo depois de definido o posicionamento que se deseja obter, ser o de determinar os fatores de diferenciao que iro possibilitar atingir o posicionamento desejado. Fatores de Diferenciao A diferenciao ocorre quando existe uma base significativa de fatores que permitam distinguir as ofertas de diversas empresas entre si. Esta base pode ser real ou imaginria, devendo ser de real importncia para o cliente, estabelecendo sua preferncia no processo de tomada de deciso de compra. As variveis de diferenciao podem ser atribudas aos produtos e servios, quanto forma, estilo, qualidade, embalagem, tecnologia, marca, imagem do produto ou fabricante, servios que acompanham a oferta (decises de produto ampliado), atendimento prestado, pessoal empregado, acessibilidade dos canais de venda, entre outros. A comunicao de marketing tem um importante papel a cumprir na percepo do comprador quanto aos fatores de diferenciao, podendo ela prpria ser um deles. (cf. ROCHA, 1992). HOOLEY (2001, p.41) introduz o conceito de vantagem diferencial: A vantagem diferencial pode ser criada com base em qualquer ponto forte ou nas competncias especficas da empresa em relao concorrncia O fator determinante da vantagem reside no fato dela ser um valor para o cliente (preo menor, melhor qualidade ou atendimento, por exemplo). Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 116 Estratgias de Preo As estratgias de preo, que combinadas com as de diferenciao constituem os elementos bsicos da vantagem competitiva, PORTER (1986), e de posicionamento, KOTLER (2000), situamse entre os extremos da Penetrao, e do Skimming, representando a primeira os preos baixos, e a segunda, originada da palavra skim (nata que fica sobre a parte superior do leite recm extrado), identificando preos altos para a nata do mercado (cf. JAIN, 1997). Ambas as estratgias podem gerar impactos importantes tanto no mercado, como nos resultados econmico-financeiros das empresas, estando geralmente associadas a aspectos intangveis das ofertas, como a qualidade e a imagem dos produtos e servios (cf. ROCHA, 1992). Jain (1997) atribui a aplicao destas estratgias ao lanamento de novos produtos no mercado, identificando na penetrao elementos para barrar a entrada de competidores no mercado, e associando ao skimming, atributos de segmentao do mercado, que poder ser massificado posteriormente com redues de preo. Para produtos j consagrados no mercado, Jain apresenta trs estratgias conhecidas, a manuteno, a reduo e o aumento dos preos. A reduo de preos pode ser explicada em

situaes de estratgia defensiva com a entrada de novos competidores; de ataque com o objetivo de conquistar uma fatia maior de mercado; ou ainda como resposta s necessidades dos clientes. O aumento de preos pode ser uma resposta perda de margem de contribuio por impactos inflacionrios; reduo de embalagens com manuteno do preo de etiqueta, prtica que vem colecionando adeptos no mercado brasileiro atual (2003/2004); aumento do lucro em produtos e marcas de grande aceitao; reposicionamento da oferta para segmentos de categoria scioeconmica mais elevada. Ambas as estratgias (reduo ou aumento de preos), podem ocasionar efeitos desejveis ou no no volume de vendas dos produtos ou servios, em funo da elasticidade-preo da demanda, o que sugere desenvolver experincias prvias para adquirir a sensibilidade necessria a estes procedimentos. A manuteno dos preos em longo prazo pode ser atribuda a polticas de negcio de empresas socialmente responsveis, alinhamento com esforos governamentais de controle inflacionrio, ou ainda a falta de previsibilidade quanto reao dos consumidores e concorrentes. Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 117 O conceito de Curva de Experincia, tambm denominada Curva de Aprendizado, (cf. DOLAN, 1998), atribui uma reduo nos custos totais em determinada percentagem constante, sempre que o volume acumulado de produo duplica. No deve ser confundido com a economia de escala, que proporciona redues no custo fixo, que com o aumento da produo, passa a ser dividido por um nmero maior de unidades. O conceito de curva de experincia, tambm associado s situaes de competitividade de empresas lideres de mercado. O fato destas produzirem e colocarem uma quantidade maior de produtos no mercado em relao a seus competidores, permite operarem com margens de contribuio superiores de seus concorrentes, o que as torna lideres em custo, e portanto numa posio privilegiada para impor seus preos. Uma vez escolhidas e definidas as estratgias compatveis com os objetivos planejados, o passo seguinte ser implement-las, estruturando e detalhando os programas de ao necessrios, com as melhores combinaes possveis de composto de marketing (marketing mix integrado) para cada oferta e respectivo pblico alvo. Como orientao geral o programa de ao deve conter as especificaes das providncias, prioridades e respectivas aes a serem empreendidas, sendo indispensvel a indicao dos responsveis pelas mesmas no formato de quem vai fazer o que, quando, a que custo, e com que resultados (margem de contribuio e lucro entre outros). O conjunto de aes que compem estes programas deve considerar: Definio do Composto de Marketing Consideradas as estratgias mercadolgicas competitivas definidas anteriormente, constroem-se as ofertas especficas para cada pblico alvo escolhido, de modo a estabelecer um programa de Marketing Mix Integrado. As decises de produtos ou servios podem seguir os parmetros propostos por

KOTLER (2000, p.416): Ao planejar sua oferta ao mercado, o profissional de marketing precisa pensar em cinco nveis de produto. Cada nvel agrega mais valor, e os cincos constituem uma hierarquia de valor para o cliente. Esta hierarquia tem incio com o b e n e fc io c e n tral, que representa a soluo proposta para a necessidade do cliente. Como exemplo, a oferta de seguros de automvel significa a compra de Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 118 proteo para o patrimnio do segurado. No segundo nvel, o benefcio central transformado em p ro d uto b sic o . Nesta etapa so definidos todos os componentes tangveis da oferta. A seguir, no terceiro passo elabora-se o p ro d uto e sp e rad o , assegurando que o cliente receber o produto com os atributos compatveis com suas expectativas. No quarto nvel, p ro d u to am p liad o , procura-se meios para superar as expectativas do comprador, agregando novos atributos e benefcios, geralmente na forma de servios que acompanham a oferta, como por exemplo, no varejo, embalagens para presentes; empresa de transportes areas e administradoras de cartes de compra, salas vip nos aeroportos; seguradoras de autos, servios mecnicos de urgncia, carros guincho e carros de reserva; indstria de alimentos, consultoria culinria; etc. Por ltimo, no quinto nvel, o p ro d uto p o te nc ial. Esta etapa deve refletir as tendncias futuras, na busca para manter e aprofundar a diferenciao e a competitividade da oferta. Kotler aborda tambm o encantamento do cliente, representando o ato de surpreend-lo, excedendo suas expectativas. As ofertas de prestao de servios envolvem variveis prprias, que exigem mais cuidados alm dos j especificados acima, conforme demonstrado por LAS CASAS (1991), LOVELOCK (2001) e HOFFMAN (2003). Os servios so Intangveis: Sua oferta representa uma promessa. No podem ser percebidos por nossos sentidos. O comprador poder avaliar sua escolha somente depois de ter utilizado o servio. Neste caso, devem-se procurar os meios adequados para assegurar aos clientes a credibilidade quanto ao atendimento de suas expectativas. Inseparveis: A produo e consumo ocorrem simultaneamente. Este fenmeno pode provocar gargalos no atendimento em determinados perodos. Cabe encontrar solues preventivas para no perder clientes. Heterogneos: Dificuldade para estabelecer padronizao, por serem operados por indivduos. Formas de auto-atendimento, manuais de prestao de servios, e treinamento so algumas das solues propostas neste caso. Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 119 Perecveis: No podem ser estocados, o que acarreta perda de receita em caso de ociosidade ou quando a demanda ultrapassa a capacidade de atendimento. Uma soluo possvel a flexibilizao do atendimento, procedimento comum em restaurantes, hotis e servios bancrios que tem demanda sazonal bem definida. As decises de preo envolvem a definio do nvel adequado para competir no mercado; polticas de descontos e redues; bonificaes; formas e condies de pagamento; sazonalidade, peridiocidade e caractersticas das promoes; polticas de escambo; etc. DOLAN (1998).

As decises de promoo ou comunicao integrada de marketing podem seguir um roteiro prprio, conforme sugerido na figura 13. O processo tem incio com a fixao dos objetivos de comunicao (imagem corporativa, posicionamento de marcas, lembrana, persuaso, informao, etc.), compatveis com os objetivos e metas de marketing e as estratgias anteriormente definidas. Em seguida aprofunda-se a anlise do perfil do pblico alvo interno e externo para ajustar a mensagem a ser divulgada. No quarto passo, so discutidas as estratgias de comunicao (push or pull, por exemplo), e a seguir os instrumentos necessrios boa recepo e absoro da mensagem (propaganda, publicidade, venda pessoal, promoo de vendas, etc.); No sexto passo, definio da mdia e plano (eletrnica, impressa, etc); na stima etapa do processo so tomadas as decises de cobertura geogrfica da campanha; no oitavo, o perodo de exposio; no nono so preparados os oramentos de comunicao; e finalmente. a 10 etapa compreende os instrumentos de avaliao e controle dos resultados pretendidos. SAMPAIO (1999), PEREZ E BAIRON (2002). Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 120 Figura 8 - Decises da Comunicao Integrada As decises de distribuio e logstica (praa ou ponto de venda) conferem acessibilidade oferta e seria desejvel constru-la sob a tica do comprador. H diversos processos envolvidos nestas decises, e a logstica interna e externa esta subordinada a definies prvias quanto aos canais de distribuio (prprios, geridos por intermedirios, virtuais, parcerias estabelecidas por franquias, etc.); sua a cobertura; a localizao da transferncia da posse ou da propriedade; zonas de vendas; nveis de estoque para atendimento; transporte; etc. Entre as estratgias de acessibilidade definidas na literatura, a exclusiva prope que o ponto de venda oferea unicamente produtos ou servios de um mesmo fabricante (Montadoras de automvel, distribuidoras de combustvel, etc.), a seletiva, distingue e qualifica a oferta segmentando o pblico alvo (por regio, tipo de intermedirio, etc.); e por ltimo a intensiva busca disseminar a oferta no maior nmero de pontos de venda possvel (produtos de consumo em massa como bebidas, cigarros, etc.). COBRA (1991). Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 121 Definio ou redefinio da Estrutura de Marketing Envolve as alteraes de pessoal, atribuies de tarefas, cronograma de aes e responsabilidades pela implementao dos itens constantes do plano de marketing. Atribuies e Programao de Recursos Corresponde a elaborao de todos os oramentos contendo custos e despesas de marketing; receitas, margem de contribuio e a situao de lucros e perdas projetada; cronograma de aes, resultados de vendas e participao de mercado; demais Indicadores de performance. Avaliao e Controle A estrutura do plano de marketing deve conter as condies necessrias ao seu controle, indicando as projees com que foi elaborado, possibilitando a comparao com o realizado; informando a base de dados e as fontes de consulta; indicando a freqncia de acompanhamento (diria, semanal, mensal, semestral); definindo o formato dos relatrios; apresentando as datas crticas

de ateno; elaborando os processos de alimentao, disseminao e deciso que integraro o Sistema de Informaes de Marketing (SIM). O detalhamento destes procedimentos deve incluir que espcie de informaes e feedback devem ser prestados periodicamente a cada responsvel, permitido a comparao dos resultados reais com os planejados por rea de atuao, Dever haver um cuidado quanto ao formato da apresentao das informaes de controle, para que se possa compreend-los facilmente, destacando os aspectos relevantes, poupando tempo de leitura, atribuindo foco anlise e assertividade nas eventuais decises de correo de rumos. Deve ser fixada a data em que ser feita a anlise geral dos resultados em confronto com os parmetros iniciais do plano. Podem ser estabelecidos controles independentes para o acompanhamento das estratgias e dos oramentos. Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 122 O controle estratgico implica em um perodo de tempo longo (alguns anos), mensuraes qualitativas e quantitativas, concentrao interna e externa, e a ao corretiva contnua. Os passos envolvidos no controle estratgico envolvem: determinar o que deve ser monitorado, avaliado e controlado; estabelecer padres; mensurar o desempenho; comparar o desempenho com os padres; tomar medidas corretivas se houverem desvios. Como padres de controle estratgico, podem-se adotar tcnicas de benchmarking competitivo; integrar o conjunto de empresas que participam do PIMS (Profit Impact of Market Strategies), um banco de dados qualitativo e quantitativo; o sistema Fortune (Dimenses: qualidade de produtos ou servios; qualidade da administrao; grau de inovao, valor do investimento a longo prazo, solidez financeira; responsabilidade ambiental e social na comunidade, utilizao dos ativos da empresa, habilidade em atrair, desenvolver e manter talentos); participao relativa de mercado O controle oramentrio tem como caractersticas um perodo de tempo curto (um ano ou menos); mensuraes quantitativas; controle interno; e a ao corretiva pode ser tomada aps o perodo do oramento. Entre outros, ainda podem ser considerados como indicadores importantes na avaliao da empresa, o retorno sobre investimentos (ROI); o valor de mercado da empresa; a durao mdia do relacionamento com o cliente; atribuio de metas de qualidade; ndices de produtividade; o investimento em anlise estratgica de mercado e concorrncia; e o investimento no desenvolvimento de competncias; Os padres e os indicadores crticos do processo de avaliao e controle do negcio, as anlises e os resultados obtidos, devem alimentar o Sistema de Informaes de Marketing como j mencionado anteriormente, proporcionando feedback e desenvolvendo a cultura do aprendizado na organizao (PERREAULT e McCARTHY, 2002). No se p o d e m e lh o rar aquilo que no se p o d e m e d ir. Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos

123 Concluso Um modelo de planejamento e plano estratgico de marketing voltado ao desenvolvimento e implantao de novos projetos, ou integrando o plano de negcios de empresas e ofertas j implantadas, poder, portanto, ser constitudo dos seguintes tpicos: - Histrico da empresa Processo de Planejamento Estratgico (Etapas de anlise e planejamento) Viso Valores Misso Anlise da Situao Interna (Capacitao): pontos fortes e fracos Externa (Cenrios): situaes favorveis e desfavorveis Matriz estratgica (Ameaas & oportunidades) Objetivos Estratgicos Processo de Plano de Marketing e Ao (Etapas de implementao e controle) Estratgias competitivas de mercado Competncias Essenciais Foco Competitivo Posicionamento Estratgico Corporativo Estratgias de Crescimento Estratgias Competitivas Fatores Crticos de Sucesso Instrumentos de Ao Mercadolgica Competitiva Segmentao Pblico Alvo Posicionamento Helgo Max Seitz v. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126 eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos 124 Diferenciao Estratgias de Preo Programas de Ao: Composto de Marketing (Marketing Mix) e oramentos Decises de produto e servios Decises de preo Decises de promoo (comunicao integrada de marketing) Decises de ponto de venda (distribuio e logstica) Definio da estrutura de marketing Atribuio e programao de recursos (oramentos) Controle e Avaliao Referncias Bibliogrficas AAKER, D. A. Administrao Estratgica de Mercado, 5a. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. ALDERSON, W. An Approach to a Theory of Planning. Harvard Business Review. SeptemberOctober, 1963. CAMPOMAR, M. C. Revisando um modelo de plano de marketing. Revista Marketing, ano XVII, p.121, nov. 1983. ______. O Sistema de Marketing. Revista Marketing. ano XVIII, n.131, p-43-45, set. 1984. CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administrao Estratgica. So Paulo: Makron Books, 1993. CHURCHILL, G. A. e PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. So Paulo: Saraiva,

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