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INSTITUIÇÃO SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA DO MERCOSUL FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS MBA EXECUTIVO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

FABIO FRECH GOUVEIA

JUSTINE BEIRITH MONTALVÃO

MANUELA DE SOUSA BRITO

GERENCIAMENTO DE LIÇÕES APRENDIDAS

ESTUDO DE CASO DE PROJETO DE INTEGRAÇÃO LABORATORIAL

CURITIBA

2010

FABIO FRECH GOUVEIA

JUSTINE BEIRITH MONTALVÃO

MANUELA DE SOUSA BRITO

GERENCIAMENTO DE LIÇÕES APRENDIDAS

ESTUDO DE CASO DE PROJETO DE INTEGRAÇÃO LABORATORIAL

Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito parcial para obtenção do título de especialista em Gerenciamento de Projetos, do MBA em Gerenciamento de Projetos, do Instituto Superior de Administração e Economia da Fundação Getúlio Vargas.

ORIENTADORA: Prof.ª Denise Basgal

CURITIBA

2010

Compartilhar conhecimento em um formato sistemático, documentando as lições aprendidas, e garantindo a comunicação frequente irão maximizar os fatores de sucesso do projeto.

[Seningen, 2005]

RESUMO

De todo o conhecimento existente dentro de uma empresa, a grande maioria está armazenada na cabeça das pessoas em forma de experiência, e registrado em nenhum outro lugar e a outra pequena parte está armazenado de forma estruturada. Apesar de ser reconhecida pela maioria das empresas brasileiras, como um ativo de extrema importância da organização, ainda são poucas as empresas que utilizam de maneira efetiva a gestão de conhecimentos. Diante deste cenário, a gestão de lições aprendidas apresenta-se como uma ferramenta eficaz para reter conhecimentos críticos e estimular a troca e transmissão de informações importantes em organizações e projetos. A utilização eficaz de lições aprendidas ao longo do ciclo de vida de empresas e projetos pode trazer diversas vantagens como otimização de tempo e recursos e melhoria contínua.

Este trabalho tem como objetivo demonstrar a importância da gestão de conhecimentos adquiridos em empresas e projetos e propor um modelo de gestão de lições aprendidas utilizando um estudo de caso vivenciado por um dos autores.

Palavras Chave: Gerenciamento de Projetos; lições aprendidas, estudo de caso, integração laboratorial, base de conhecimento.

ABSTRACT

Of all the existing knowledge within a company, most is stored in people's heads in the form of experience and is not registered anywhere else and another small part is stored in a structured way. Despite being recognized by most Brazilian companies, as an asset of paramount importance in the organization, yet few companies are effectively using knowledge management. In this scenario, the management of lessons learned is presented as an effective tool to retain critical knowledge and encouraging the exchange and transmission of important information on organizations and projects. The effective use of lessons learned throughout the life cycle of companies and projects can bring several advantages such as optimization of time and resources and continuous improvement.

This paper aims to demonstrate the importance of knowledge management in companies and projects proposing a management model lessons using a case study experienced by one of the authors.

Key words: Project Management; lessons learned, case study, laboratory integration, knowledge base

6

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1. Diagrama de comparação entre dados, informações e conhecimento.

Fonte: Turban,

12

Figura 2. Modelo de aprendizagem organizacional. Fonte: Shaw e Perkins,

14

Figura 3. Tipos de aprendizado e suas interações com o processo de conhecimento.

Fonte: Heijst et al.,

14

Figura 4. Fluxo de aprovação de uma lição aprendida

39

Figura 5. Tela inicial do sistema de gestão de lições aprendidas

41

Figura 6. Tela de seleção do projeto para visualizar as lições aprendidas

42

Figura 7. Tela com listagem das lições aprendidas por projeto

42

Figura 8. Tela de exibição da lição aprendida

43

Figura 9. Relatório simplificado para exibir uma lição aprendida

44

Figura 10. Tela de lista de avaliadores

44

Figura 11. Tela de cadastro da lição aprendida na base de conhecimento

45

Figura 12. Entendimento do escopo do projeto. Fonte: The Project Cartoon

49

Figura 13. Tríplice restrição do projeto. Fonte: PMBOK

57

7

LISTA DE TABELAS

Tabela 1. Principais ferramentas de conversão entre tipos de conhecimento. Fonte:

Nonaka e Takeuchi,

15

Tabela 2. Algumas das lições aprendidas durante o projeto de integração laboratorial

 

46

Tabela 3. Lição #1 - Falta de entendimento do escopo do projeto

47

Tabela 4. Lição #2 - Preparação da equipe para treinamentos cruzados

50

Tabela 5. Lição #3 Não foi estudada possíveis causas de falhas no projeto inicial51

Tabela 6. Lição #4 A Gerente do laboratório apresentou o projeto oficialmente para

a equipe

52

Tabela 7. Lição #5 Falha na entrega do maquinário completo ao laboratório na

data marcada

54

Tabela 8. Lição #6 - Preparação da equipe para treinamentos cruzados

54

Tabela 9. Lição #7 Falha na descrição da estrutura analítica do projeto

56

Tabela 10. Lição #8 Falha na identificação dos stakeholders

57

Tabela 11. Lição #9 Falha no cumprimento de prazos para interfaceamento do

sistema de integração

58

8

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO

10

2 REFERENCIAL TEÓRICO

11

2.1. CONHECIMENTO

11

2.2. CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

13

2.3. GESTÃO DO CONHECIMENTO

15

2.4. LIÇÕES APRENDIDAS

16

2.5. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

17

2.5.1. O Ciclo de Vida dos Projetos

18

2.5.2. Os processos de Gerenciamento de Projetos

19

2.5.3. Áreas de Conhecimento

20

2.5.3.1. Gerenciamento de Integração do Projeto

20

2.5.3.2. Gerenciamento do Escopo do Projeto

21

2.5.3.3. Gerenciamento do Tempo do Projeto

22

2.5.3.4. Gerenciamento do Custo do Projeto

23

2.5.3.5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto

23

2.5.3.6. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto

24

2.5.3.7. Gerenciamento das Comunicações do Projeto

24

2.5.3.8. Gerenciamento de Riscos do Projeto

25

2.5.3.9. Gerenciamento de Aquisições do Projeto

26

3 METODOLOGIA

27

3.1. A EMPRESA

27

3.2. CONTEXTUALIZAÇÃO

28

3.3. ESTUDO DE CASO

29

3.4. ABORDAGEM

34

9

4.1. A EQUIPE

34

4.2. METODOLOGIA DE LIÇÕES APRENDIDAS

35

4.2.1. Etapas da Metodologia na Implantação

36

4.2.2. Etapas da Metodologia de Lições Aprendidas após Implantação

38

4.3. FLUXO DE VALIDAÇÃO DA LIÇÃO APRENDIDA

38

4.4. FERRAMENTA PARA REGISTRO E VALIDAÇÃO DAS LIÇÕES

APRENDIDAS

40

5 ANÁLISE DE RESULTADOS

46

5.1. LIÇÃO #1: FALTA DE ENTENDIMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

47

5.2. LIÇÃO #2: PREPARAÇÃO DA EQUIPE PARA TREINAMENTOS CRUZADOS

 

49

5.3. LIÇÃO #3: NÃO FORAM ESTUDADAS POSSÍVEIS CAUSAS DE FALHAS

NO PROJETO INICIAL

50

5.4.

LIÇÃO #4: A GERENTE DO LABORATÓRIO APRESENTOU O PROJETO

OFICIALMENTE PARA A EQUIPE

51

5.5.

LIÇÃO #5: FALHA NA ENTREGA DO MAQUINÁRIO COMPLETO AO

LABORATÓRIO NA DATA

53

5.6. LIÇÃO #6: NÚMERO SUBESTIMADO DE ENGENHEIROS DIFICULTOU OS

TRABALHOS DA ASSESSORIA CIENTÍFICA

54

5.7.

LIÇÃO #7: FALHA NA DESCRIÇÃO DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO

PROJETO

55

5.8. LIÇÃO #6: FALHA NA IDENTIFICAÇÃO DOS STAKEHOLDERS

56

5.9. LIÇÃO #9: FALHA NO CUMPRIMENTO DE PRAZOS PARA

INTERFACEAMENTO DO SISTEMA DE INTEGRAÇÃO

57

6 RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES

59

7 CONCLUSÃO

60

8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

61

10

1 INTRODUÇÃO

De todo o conhecimento existente dentro de uma empresa, 80% está armazenado na cabeça das pessoas em forma de experiência (conhecimento tácito) e não registrado em nenhum outro lugar. Do conhecimento registrado, 20%, somente um quinto dele está armazenado de forma estruturada.

Mesmo apresentando uma base de conhecimento estruturada, muitas empresas não possuem a cultura de usá-la de forma eficiente, ou porque as pessoas não estão aptas a utilizá-la, ou não querem utilizá-la ou simplesmente não foram treinadas para utilizar os benefícios dessa fonte de informações.

A situação se agrava quando colocada em termos financeiros, em que empresas da lista Fortune 500 perdem pelo menos 31,5 bilhões de dólares por ano em falhas no compartilhamento de conhecimento, conforme o International Data Corp (IDC), empresa de inteligência de mercado e consultoria em TI e telecomunicações.

Diante deste cenário, é evidente que o investimento em técnicas e ferramentas relacionadas à Gestão do Conhecimento na empresa torna-se não apenas crítico, mas vital à manutenção da competitividade de grandes organizações.

Essa nova realidade já está sendo reconhecido no Brasil, de acordo com uma pesquisa feita pela Fundação Getúlio Vargas com as 500 maiores empresas brasileiras [Moura, 2020], em que se identificou que 81% dos executivos entrevistados acreditavam na importância da utilização da gestão do conhecimento dentro das corporações.

Mais ainda, 15% das empresas dos entrevistados possuem sistemas de gestão do conhecimento implantados e outros 34% em processo de criação de seus sistemas. A pesquisa aponta que a maioria, cerca de 80%, dos que desenvolveram projetos, o fizeram internamente, o que mostra que as empresas possuem massa crítica para tal.

Metade do público entrevistado acredita que o maior ganho da gestão do conhecimento é a transferência de conhecimento para toda a empresa e a minoria,

11

15%, acredita que a gestão do conhecimento tem como maior objetivo a redução de tempo nas decisões.

Dentro das técnicas relacionadas à gestão do conhecimento, a mais comum é a realização da gestão de lições aprendidas, que proporcionará a retenção e disseminação de conhecimento dentro da empresa. Isso trará economia de tempo e recursos, além de possibilitar uma melhoria contínua na qualidade dos projetos.

Esse trabalho tem por objetivo apresentar um modelo eficaz e prático de gerenciamento de lições aprendidas aplicado em projetos, que permitirá que o conhecimento seja registrado, armazenado e disseminado na organização.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. CONHECIMENTO

O conhecimento é criado pelas pessoas durante o processo de interpretação das informações obtidas por elas em livros, educação formal, interação com outras pessoas, experiências, etc. [BOHN, 1994]. Está ligado a uma ação ou a um processo de tomada de decisão [BALDAM, 2004] e, por isso, varia de indivíduo para indivíduo.

A criação do conhecimento é um processo mental complexo e é próprio das pessoas. Para entender este processo é necessário fazer a diferenciação entre dados, informação e conhecimento.

Os dados formam a base para a criação das informações e estas são transformadas em conhecimento. O diagrama a seguir, extraído de Turban (1998), compara dados, informações e conhecimento em termos de abstração e quantidade.

12

Conhecimentos Informações Dados QUANTIDADE
Conhecimentos
Informações
Dados
QUANTIDADE

Alto

GRAU DE

ABSTRAÇÃO

Baixo

Figura 1. Diagrama de comparação entre dados, informações e conhecimento. Fonte: Turban, 1998.

Diariamente, as pessoas recebem uma grande quantidade de dados, através de jornais, revistas, televisão, conversas, Internet, etc., podendo ser úteis, ou não, para uma determinada tarefa.

A informação se forma quando uma pessoa filtra ou resume os dados de modo que tenham algum sentido ou alguma utilidade para obter um resultado. A informação quando usada para tomar uma ação ou decisão gera um resultado que é um novo conhecimento.

A informação torna-se conhecimento quando alguém aprende a informação e potencialmente cria novas informações e ideias [Knowledge Management World, 1998], portanto, o conhecimento está ligado ao uso da informação [Alter, 1992].

Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento é dividido em tácito e explícito:

- Conhecimento tácito: “difícil de ser articulado na linguagem formal, sendo conhecimento formal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas e sistemas de valor”.

13

- Conhecimento explícito: articulado na linguagem formal, expressões matemáticas, especificações, manuais, podendo ser transmitido formal e facilmente entre indivíduos.

Foi ainda definido por Nonaka e Takeuchi (1997), processos de conversão desses tipos de conhecimento, que são:

Socialização (tácito para tácito) - compartilhamento de experiências. (tácito para tácito) - compartilhamento de experiências.

Externalização (tácito para explícito) - materialização de conceitos. (tácito para explícito) - materialização de conceitos.

Combinação (explícito para explícito) - sistematização de conceitos. (explícito para explícito) - sistematização de conceitos.

Internalização (explícito para tácito) - “aprender fazendo”. (explícito para tácito) - “aprender fazendo”.

da

organização em converter o conhecimento tácito em explícito. Portanto, o conhecimento tácito é a base do conhecimento organizacional.

A

eficiência

da

criação

do

conhecimento

é

dada

pela

capacidade

. Porém, conforme Nonaka e Takeuchi (1997) as empresas ocidentais tratam o conhecimento como sendo necessariamente explícito e por isso não investem no processo de criação do conhecimento organizacional.

2.2. CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Segundo McElroy (2003), o grande desafio é capturar o conhecimento e registrá-lo de forma que ele contenha informação suficiente para possibilitar a disseminação dos benefícios na organização.

Daí a importância da criação de conhecimento organizacional que significa a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-los a produtos, serviços e sistemas [Nonaka e Takeuchi,

1997].

Esse processo só é possível quando a empresa possui um modelo de aprendizado organizacional. Esse modelo, conforme Shaw e Perkins (1994) terá um sistema de crenças como base de funcionamento, ou seja, uma combinação de valores, experiências e insights de cada indivíduo será responsável pela geração de conhecimento que será utilizado pela companhia.

14

Sistema de Crenças
Sistema de
Crenças
Ação
Ação
Resultados
Resultados
Reflexão
Reflexão
Conhecimento
Conhecimento
de Crenças Ação Resultados Reflexão Conhecimento Disseminação Figura 2. Modelo de aprendizagem
Disseminação
Disseminação

Figura 2. Modelo de aprendizagem organizacional. Fonte: Shaw e Perkins, 1994.

Já no modelo de Heijst et al. (1996) verifica-se as interações e as conexões existentes entre o indivíduo, a comunicação e o repositório no processo de aprendizagem organizacional. A aprendizagem individual é um pré-requisito para o aprendizado por meio da comunicação, que, por sua vez, é um pré-requisito para o desenvolvimento de um repositório.

interação interação interação Processo de Aprendizagem Aprendizagem Aprendizagem aprendizagem Individual
interação
interação
interação
Processo de
Aprendizagem
Aprendizagem
Aprendizagem
aprendizagem
Individual
Individual
Individual
Processo do
conhecimento
Desenvolvimento
Combinação do
Distribuição do
Retenção do
do conhecimento
conhecimento
conhecimento
conhecimento
Figura 3. Tipos de aprendizado e suas interações com o processo de conhecimento. Fonte: Heijst et al., 1996.

15

2.3. GESTÃO DO CONHECIMENTO

Por ser um tema amplo é possível encontrar várias definições na literatura. Este estudo vai se restringir a duas definições:

Gestão de Conhecimento se refere às ações de capturar, criar, refinar, compartilhar, disseminar e usar conhecimento, seja ele tácito ou explícito [Collison, 2001].Este estudo vai se restringir a duas definições: “A arte de criar valor a partir da

“A arte de criar valor a partir da alavancagem dos ativos intangíveis de uma organização” [Svelby 1997]. is de uma organização” [Svelby 1997].

Apesar da Gestão de Conhecimento incluir tanto o tácito quanto o explícito, o que realmente é diferencial e torna a empresa mais competitiva é quando ela consegue converter o tácito em explícito, que é o mais desafiador.

O quadro a seguir mostra as principais ferramentas para as conversões entre os tipos de conhecimento apresentados por Nonaka e Takeuchi (1997).

Tabela 1. Principais ferramentas de conversão entre tipos de conhecimento. Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997.

Conversão do

 

PARA

Conhecimento

 

Tácito

 

Explícito

     

Socialização

 

Externalização

Fóruns de

Relatório de Eventos;

Discussão/Conhecimento;

Reuniões de Lições Aprendidas

Reuniões de Lições Aprendidas (no

(extração das lições-chave);

Tácito

seu processo de execução);

Project Charter;

Transferência de Tecnologia por

WBS (Work Breakdown Structure);

DE

Tradição;

OBS (Organization Breakdown

 

Apresentações Executivas (duplo

 
 

Structure);

sentido);

Cronograma;

Brainstormings;

Planilhas de Estimativas de Custos;

Reuniões de Acompanhamento.

   

Internalização

 

Combinação

Explícito

Protótipos (analise e críticas);

Protótipos (construção);

Ambientes de Homologação;

Laboratórios;

16

Projetos-Piloto;

Relatórios de alocação de custos e

Benchmarking de soluções;

recursos;

Transferências de Tecnologia por

Técnicas para nivelamento de

Tradição.

recursos;

Planilhas de qualificação,

quantificação e priorização do tratamento de riscos bem como dos

planos de respostas associados;

Relatórios de desempenho de

projetos;

2.4. LIÇÕES APRENDIDAS

São narrativas que explicitam conhecimentos ou um entendimento adquirido através de uma experiência, que pode ser tanto positiva como negativa. A lição relata o que era esperado acontecer, os fatos e desvios ocorridos, a análise das causas desses desvios e o que pôde ser aprendido durante o processo. (Milestone,

2009).

O registro das lições aprendidas é um excelente meio de evitar que os erros cometidos anteriormente sejam evitados e que os acertos obtidos nos projetos sejam copiados em futuros projetos.

Segundo Eneida Engelbreth (2009), cinco pontos são elencados para obter sucesso na implantação do processo de documentação das lições aprendidas, são eles:

de documentação das lições aprendidas, são eles: Conscientizar os membros da organização - é necessário

Conscientizar os membros da organização - é necessário quebrar o paradigma de que a coleta e registro de lições aprendidas são uma perda de tempo e instaurar o conhecimento das vantagens que o compartilhamento de informação traz para a organização. Para que esse processo funcione, é muito importante o patrocínio para gerar motivação e envolvimento de todos.

17

De acordo com Brett (2000), para a plena utilização das práticas de Gestão do Conhecimento em uma empresa, um dos fatores-chave é o comprometimento das partes interessadas e da força de trabalho, o que envolve uma mudança de cultura.

Coletar e registrar experiências - esta é uma tarefa considerada custosa e que demanda grande esforço por parte da equipe. esta é uma tarefa considerada custosa e que demanda grande esforço por parte da equipe. É essencial para que esta tarefa seja executada o uso de práticas e métodos fáceis e que sejam orientadas a documentação de itens relevantes para a organização, também é importante que esses itens sejam organizados seguindo um padrão definido.

Analisar sucessos e fracassos - Não basta apenas registrar e catalogar as lições aprendidas, é necessário também que essas lições Não basta apenas registrar e catalogar as lições aprendidas, é necessário também que essas lições sejam entendidas e analisadas. Identificar as ações que contribuíram para bons resultados e analisar o que deu errado e porque dará a oportunidade de entender e contextualizar esses registros de modo a adotar medidas de melhoria quando necessário.

Disseminar o conhecimento - Não é suficiente apenas arquivar essas lições, deve-se divulgar por toda a organização. Mas essa Não é suficiente apenas arquivar essas lições, deve-se divulgar por toda a organização. Mas essa divulgação deve levar em consideração o direcionamento e a priorização destas informações de acordo com os interesses de cada grupo.

Manter atualizados os registros - É muito importante entender que o processo de registro das lições aprendidas deve ser cíclico, É muito importante entender que o processo de registro das lições aprendidas deve ser cíclico, ou seja, deve ser constantemente atualizado.

2.5. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMI, 2004, p.5). Temporário significa que cada projeto tem um começo e um fim definidos. Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes.

18

O gerenciamento de projetos propriamente dito é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relação ao projeto (DUNCAN, 1996).

A gestão de lições aprendidas promovida dentro do gerenciamento de

projetos é uma forma de aplicar conhecimento do capital humano obtido através de

experiências em projetos anteriores. Dessa forma, erros já cometidos podem ser evitados ou práticas bem sucedidas podem melhorar o resultado do projeto presente.

Entender o conceito de ciclo de vida de projetos, os processos e as áreas de conhecimento que compõe o gerenciamento de projetos é importante para este estudo já que o mesmo integra estes termos à metodologia proposta de lições aprendidas.

Da edição número quatro do Guia PMBOK é extraída as definições dos termos mencionados acima.

O Project Management Institute (PMI), por meio da publicação do Guia

PMBOK (Project Management Body of Knowledge), se configura como uma das principais referências internacionais para as organizações que necessitam implementar processos, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos.

2.5.1. O Ciclo de Vida dos Projetos

O ciclo de vida caracteriza as fases do projeto, determinadas pelas necessidades de gerenciamento e controle da organização, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação. Estabelece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho específico envolvido.

19

2.5.2. Os processos de Gerenciamento de Projetos

Um processo um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas, que são executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido. Cada processo é caracterizado por entradas, ferramentas e técnicas e saídas.

Os processos de gerenciamento de projetos garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existência, abrangendo as ferramentas e técnicas envolvidas na aplicação de habilidades e capacidades descritas nas Áreas de Conhecimento (item 3).

O gerenciamento de projetos é um empreendimento integrado, e requer que cada processo esteja alinhado e conectado de forma apropriada com os outros processos, visando facilitar a coordenação.

Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias, conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos):

Grupo de processos de iniciação - São os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um São os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase;

Grupo de processos de planejamento - Os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o Os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado;

Grupo de processos de execução - Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo;

Grupo de processos de monitoramento e controle - Os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, Os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes;

20

Grupo de processos de encerramento - Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase.

2.5.3. Áreas de Conhecimento

São 9 as Áreas de Conhecimento em gerenciamentos de projeto, para as quais destacamos as principais características.

2.5.3.1. Gerenciamento de Integração do Projeto

O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades

necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. No contexto de gerenciamento de projetos, integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos.

O gerenciamento da integração do projeto requer que sejam feitas escolhas

sobre alocação de recursos, concessões entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento de dependências mútuas entre as áreas de conhecimento.

Os processos de gerenciamento de projetos são geralmente introduzidos como distintos e com fronteiras comuns definidas, enquanto na prática, os mesmos sobrepõem-se e interagem de maneiras que não podem ser completamente detalhadas.

Processos de gerenciamento de integração do projeto:

Desenvolver o termo de abertura do projeto - O processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase O processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas.

21

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - O processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os O processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares.

Orientar e gerenciar a execução do projeto - O processo de realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir O processo de realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do projeto.

Monitorar e controlar o trabalho do projeto - O processo de acompanhamento, revisão e regulação do progresso para atender aos objetivos de desempenho O processo de acompanhamento, revisão e regulação do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.

Realizar o controle integrado de mudanças - O processo de revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e gerenciamento O processo de revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e gerenciamento de mudanças nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto.

Encerrar o projeto ou fase - O processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de O processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para terminar formalmente o projeto ou a fase.

2.5.3.2. Gerenciamento do Escopo do Projeto

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurara que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto.

Processos de gerenciamento do escopo do projeto:

Coletar os requisitos - O processo de definição e documentação das necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos O processo de definição e documentação das necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto.

Definir o escopo - O processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. O processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto.

22

Criar a EAP - O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

Verificar o escopo - O processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto. O processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto.

Controlar o escopo - O processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e escopo do produto e O processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.

2.5.3.3. Gerenciamento do Tempo do Projeto

O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto.

Processos de gerenciamento de tempo do projeto:

Definir as atividades - O processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do O processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.

Sequenciar as atividades - O processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto. O processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto.

Estimar os recursos da atividade - O processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que O processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade.

Estimar as durações da atividade - O processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar O processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas como recursos estimados.

Desenvolver o cronograma - O processo de análise das sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do O processo de análise das sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto.

Controlar o cronograma - O processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento O processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma.

23

2.5.3.4. Gerenciamento do Custo do Projeto

O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em

estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.

Processos de gerenciamento de custos do projeto:

Estimar os custos - O processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetários necessários para terminar O processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto.

Determinar o orçamento - O processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para O processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base autorizada dos custos.

Controlar os custos - O processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento O processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos.

2.5.3.5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades

da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e

as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de políticas e procedimentos com atividades de melhoria contínua de processos realizada durante todo o projeto, conforme apropriado.

Processos de gerenciamento da qualidade do projeto:

Planejar a qualidade - O processo de identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto, O processo de identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o projeto demonstrará a conformidade.

Realizar a garantia da qualidade - O processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle O processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle de

24

qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e as definições operacionais apropriadas.

Realizar o controle da qualidade - O processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para O processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.

2.5.3.6. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto, que consiste de pessoas com papéis e responsabilidades designadas para a conclusão do projeto.

Processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto:

Desenvolver o plano de recursos humanos - O processo de identificação e documentação de funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações O processo de identificação e documentação de funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal.

Mobilizar a equipe do projeto - O processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para O processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para concluir as designações do projeto.

Desenvolver a equipe do projeto - O processo de melhoria de competências, interação da equipe e ambiente global da equipe para O processo de melhoria de competências, interação da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

Gerenciar a equipe do projeto - O processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e O processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.

2.5.3.7. Gerenciamento das Comunicações do Projeto

O

gerenciamento

das

comunicações

do

projeto

inclui

os

processos

necessários

para

assegurar

que

as

informações

do

projeto

sejam

geradas,

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coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas.

Processos de gerenciamento das comunicações do projeto:

Identificar as partes interessadas - O processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo O processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.

Planejar as comunicações - O processo de determinação das necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definição O processo de determinação das necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de comunicação.

Distribuir informações - O processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme O processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado.

Gerenciar as expectativas das partes interessadas - O processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades O processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem.

Reportar o desempenho - O processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, O processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.

2.5.3.8. Gerenciamento de Riscos do Projeto

O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos em projetos. O objetivo é aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.

Processos de gerenciamento de riscos do projeto:

Planejar o gerenciamento dos riscos - O processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um O processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.

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Identificar os riscos - O processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de O processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características.

Realizar a análise qualitativa dos riscos - O processo de priorização dos riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e O processo de priorização dos riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.

Realizar a análise quantitativa dos riscos - O processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto. O processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto.

Planejar as respostas aos riscos - O processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as O processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

Monitorar e controlar os riscos - O processo de implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento O processo de implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto.

2.5.3.9. Gerenciamento de Aquisições do Projeto

O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.

Processos de gerenciamento de aquisições do projeto:

Planejar as aquisições - O processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando O processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.

Realizar as aquisições - O processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de O processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.

Administrar as aquisições - O processo de gerenciamento das relações de aquisição, monitorando o desempenho do contrato e realização O processo de gerenciamento das relações de aquisição, monitorando o desempenho do contrato e realização de mudanças e correções conforme necessário.

27

27 Encerrar as aquisições - O processo de finalizar todas as aquisições do projeto. 3 METODOLOGIA

Encerrar as aquisições - O processo de finalizar todas as aquisições do projeto.

3 METODOLOGIA

O objetivo deste trabalho é apresentar um modelo eficaz e prático de gerenciamento de lições aprendidas, que permitirá que o conhecimento seja registrado, armazenado e disseminado dentro da organização.

Com base em um estudo de caso, apresentado na forma de relato de experiência, conforme vivenciado por um dos autores deste artigo, será mostrado como aplicar a metodologia de lições aprendidas estabelecida por este estudo.

3.1. A EMPRESA

A SHD é uma empresa de soluções em integração laboratorial concebida em

1995 e desde então vêm trabalhando em laboratórios de análise clínicas públicas e particulares de médio e grande porte no Brasil.

É uma multinacional que atua no Brasil no ramo diagnóstico há quinze anos.

Atualmente se posiciona como uma companhia de grande porte com sede na cidade de São Paulo, capital com escritórios regionais nas principais capitais brasileiras.

O objetivo da empresa SHD é fornecer a seus clientes, de maneira personalizada, soluções que conduzem à otimização de procedimentos e processos, melhoria da estrutura em custos, produtividade, qualidade, tempo médio de resposta e segurança.

A equipe SHD Brasil é dividida basicamente em equipe de campo e equipe

interna. A equipe de campo atua diretamente com clientes e está distribuída pelo Brasil. Dela fazem parte, a equipe de vendas, equipe de suporte técnico e equipe de suporte científico. A equipe interna se compõe de equipes administrativas, marketing, suporte ao cliente, equipe de treinamento, repair shop 1 e equipe de

1 Repair shop local designado para montagem e reparo do maquinário a ser comercializado.

28

projetos

Laboratorial).

de

integração

em

laboratórios

3.2. CONTEXTUALIZAÇÃO

chamado

PIL

(Projeto

de

Integração

Laboratórios clínicos no século 21 são equipados com sofisticados analisadores, fáceis de utilizar e capazes de entregar centenas de resultados por hora. O panorama atual é muito diferente de 50 anos atrás quando a maioria das análises laboratoriais era feitas manualmente.

A automatização de processos manuais trouxe uma série de vantagens entre elas à diminuição do erro humano, o aumento de velocidade nas análises, padronização de procedimentos e melhora da qualidade dos resultados. Este avanço gerou aumento da demanda de ensaios solicitados e houve a necessidade de divisão de atividades dentro do laboratório clínico em setores analíticos isolados. O laboratório foi segmentado em setores de bioquímica, imunologia e hormônios, hematologia, coagulação, uroanálise e outros. Este é o modelo atual de grande parte dos laboratórios ao redor do mundo. Mas o aumento na demanda de testes, a exigência de entrega em tempos mais curtos, exigências de qualidade e padronização está modificando novamente o panorama nos laboratórios clínicos em todo o mundo.

Atualmente os laboratórios clínicos não só automatizam grande parte dos processos manuais quanto caminham para integração de setores.

O modelo de trabalho em setores analíticos isolados no laboratório clínico tem sido substituído por um modelo integrado que apresenta diversas vantagens em relação ao modelo setorizado tanto para o laboratório quanto para o paciente.

A possibilidade de visualização de todos os resultados do paciente de uma só vez, a padronização da análise e liberação de resultados e a otimização de recursos dentro do laboratório clínico são algumas das vantagens que a integração de setores pode proporcionar.

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A integração de setores através de esteiras e softwares é uma solução oferecida pela SHD acompanhando as tendências do mercado com a visão no futuro.

Diante deste cenário, iniciou-se um projeto de integração laboratorial do Laboratório H.M. de Porto Alegre em 2008. O laboratório H.M. de Porto Alegre está dentro de um hospital público de grande porte na cidade e é considerado um laboratório de médio porte se contabilizado o número de exames/mês. Por se tratar de uma empresa pública uma proposta precisou ser elaborada e sofrer por um processo licitatório.

Em 2009 a empresa SHD venceu a licitação para implantação de um sistema de integração laboratorial envolvendo uma esteira de 8 metros que integrará 4 equipamentos unindo os setores de imuno-hormônios e bioquímica e um software de gerenciamento de amostra e resultados de exames. Para o desenvolvimento do projeto de integração laboratorial no laboratório de análises clínicas H.M. de Porto Alegre foi formada uma equipe multidisciplinar SHD composta por um gerente de projeto, um engenheiro e um assessor científico especializados em integração e automação laboratorial, uma equipe de suporte técnico e científico local além do representante comercial local.

A equipe ficou sediada em Porto Alegre com exceção do gerente de projetos que coordenou a equipe de São Paulo.

3.3. ESTUDO DE CASO

Um passo importante para a elaboração do projeto de integração laboratorial foi executado antes da tomada de decisão da empresa SHD de participar da licitação. A equipe PIL em conjunto com o gerente de projeto e o engenheiro especialista em automação e integração laboratorial definiram o escopo do projeto a partir de um estudo detalhado do laboratório. Neste estudo são levantadas diversas informações como estrutura física do local, fluxo de trabalho, quantidade e variedade de testes, atividades de rotina, colaboradores envolvidos, tempo de resposta e na

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sequência

são

apresentados

os

resultados

de

uma

nova

realidade

para

o

laboratório.

Após ganhar a licitação, a reunião de kickoff 2 foi feita no cliente antes do início dos trabalhos e os participantes foram: o gerente do projeto, gerente do laboratório, gerente do IPL, gerente comercial SHD e o engenheiro especialista em automação e integração laboratorial. O gerente de projeto juntamente com a equipe IPL apresentaram o escopo, a estrutura analítica do projeto (EAP) e cronograma de atividades ao cliente e à equipe do projeto.

A estrutura analítica do projeto (EAP) elaborada, além de estar com nível de

detalhamento um pouco superficial, apresentava alguns termos cujos significados não eram bem conhecidos pela equipe do projeto e pelo cliente. A não participação de stakeholders 3 importantes como o assessor científico especialista e a equipe de

suporte técnico científico local na reunião de abertura também gerou, no início do projeto, a falta de entendimento completo dos objetivos e entregas do projeto.

A falha na identificação dos stakeholders em sua totalidade e a falha de

comunicação foi evidenciada já no início do projeto pela resistência apresentada por

alguns colaboradores do laboratório H.M. Porto Alegre à equipe SHD e às mudanças que estavam ocorrendo.

O problema ocorrido foi rapidamente identificado pela equipe SHD e corrigido

através de reuniões de esclarecimento dentro da equipe SHD e com os colaboradores do laboratório.

A primeira fase do projeto consistiu na instalação e validação dos equipamentos e treinamento dos colaboradores do laboratório nos quatro equipamentos SHD que substituiriam as plataformas utilizadas pelo laboratório e fariam parte da estrutura de Integração.

No processo de treinamento operacional dos colaboradores do laboratório, o ideal seria que todos os colaboradores de nível superior, em um total de doze,

2 Reunião de kickoff é uma reunião para iniciar as atividades, em tradução livre é o “pontapé inicial” para o projeto.

3 Stakeholders são pessoas ou entidades que podem sofrer algum impacto ou até mesmo exercer influência positiva ou negativa sobre o projeto.

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soubessem trabalhar com os dois tipos de equipamento. O problema é que o laboratório era setorizado e os colaboradores há muitos anos trabalham em um único setor o Imunologia, ou hormônios bioquímicos. Isto gerou certo desconforto e insegurança na equipe do laboratório, pois teriam que trabalhar em conjunto em um setor único e a maioria não se sentia apto para tal tarefa.

O tempo estimado para o treinamento de toda a equipe foi aquém do necessário. Considerando que o treinamento operacional é ministrado por um assessor científico qualificado tem a duração média de uma semana para cada equipamento e cada treinamento deve ter uma turma de no máximo 3 colaboradores.

Para solucionar o problema foram preparados pela equipe de suporte científico SHD, de maneira mais intensa, 2 colaboradores do laboratório por equipamento com o objetivo que estes tivessem condições de treinar alguns de seus colegas além de um material de apoio para que os treinamentos entre operadores pudessem ser conduzidos de maneira eficiente e padronizados.

Foram feitos ao todo 6 treinamentos pela equipe de suporte científico: 9 colaboradores receberam treinamento dos equipamentos de bioquímica; 6 colaboradores receberam treinamento dos equipamentos de Imunologia e hormônios. Ao todo foram feitos 4 treinamentos entre os colaboradores do laboratório: 2 em cada um dos tipos de equipamentos.

O próximo passo seria a preparação de operadores denominados “Master”. Estes operadores são escolhidos pela gerência do laboratório, serão treinados pelo assessor científico especialista em automação e integração laboratorial e serão os agentes para definição de configurações auxiliando a equipe SHD na reestruturação do fluxo de trabalho. Esses colaboradores são preparados para ser o contato direto com a SHD após a conclusão dos trabalhos de instalação. Foram selecionados cinco colaboradores do laboratório incluindo a gerente do laboratório para participar do treinamento “Master”.

O treinamento ocorreu fora das dependências do laboratório e teve duração de 4 dias. Nestes dias foram esclarecidos os próximos passos do projeto, como ele deveria ser conduzido e o papel de cada colaborador no processo. No quinto dia a

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equipe retornou ao laboratório e a gerente convocou todos os setores e pessoas envolvidas para uma apresentação dos trabalhos desenvolvidos no treinamento Master”. A gerente com o suporte da equipe SHD fez uma excelente e esclarecedora apresentação para seus colaboradores refletindo em um resultado positivo que influenciou e estimulou os colaboradores do laboratório a participarem mais efetiva e confiantemente dos processos subsequentes.

Após a preparação da equipe H.M. Porto Alegre seguiram-se as modificações estruturais em piso, sistema hidráulico e elétrico do laboratório que precisaram ser executadas para acomodar o sistema de integração: esteira, gerenciador de amostras e equipamentos acoplados. Quando o chão começou a ser perfurado para fixar a esteira, os engenheiros descobriram que precisariam modificar a posição original da esteira, pois foi encontrado grande número de fiações elétricas aonde as perfurações aconteceriam. Como resultado foram necessárias algumas modificações no posicionamento da esteira do projeto original e a necessidade de alocação de alguns recursos não previstos provocando aumento no custo estimado para a atividade e o atraso de uma semana na conclusão. Apesar deste atraso, o ocorrido não prejudicou o cronograma inicial do projeto.

Um grande marco no andamento do projeto foi a migração da rotina de ensaios das plataformas em uso para as plataformas SHD. A migração dos ensaios dependia da segurança dos colaboradores do laboratório em trabalhar com as novas plataformas além da preparação do sistema de interfaceamento dos equipamentos novos e a disponibilidade de kits em estoque.

Para preservar a rotina do laboratório e garantir a segurança, uma equipe de reforço técnica e científica foi convocada para auxiliar os colaboradores H. M. Porto Alegre neste período de transição.

A preparação do sistema de interfaceamento do laboratório que ficou a cargo da TI local com o suporte de TI SHD não foi finalizada no tempo previsto o que dificultou o trabalho da equipe e gerou muitos erros e retrabalho no setor.

O Envio do maquinário necessário ocorreu em paralelo ao processo de migração de rotinas. Este trabalho envolveu a contratação de uma empresa

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especializada no transporte e entrega deste tipo de produto além de planejamento logístico devido ao porte dos equipamentos.

O trabalho de transporte e entrega do maquinário foi concluída com sucesso, mas ao checar o material entregue a equipe de engenheiros SHD envolvida detectou a falta de um dos segmentos da esteira. A falha na entrega de uma parte de maquinário gerou a necessidade da recontratação da empresa de transporte para o envio do segmento faltante. Isto, apesar de não ter gerado atraso no cronograma, gerou custos altos não previstos pelo gerente de projetos.

Segundo o escopo do projeto a próxima fase seria o interfaceamento entre equipamentos, middleware SHD e TI do laboratório por um engenheiro de TI SHD seguido de um treinamento operacional para os colaboradores do laboratório pelo assessor científico especialista em integração e automação laboratorial. Entretanto o engenheiro de TI SHD responsável pelo processo de interfaceamento não foi disponibilizado no período previsto protelando também o treinamento dos colaboradores.

Em paralelo ao trabalho de interfaceamento ocorreu a montagem física do sistema de integração por uma equipe de engenheiros coordenados pelo engenheiro especialista em integração e automação laboratorial que, segundo cronograma precederia um treinamento operacional do sistema para os colaboradores do laboratório.

Enquanto o trabalho de interfaceamento do sistema encontrava-se atrasado nesta fase, a montagem estava no prazo previsto no escopo.

Como consequência deste acúmulo de tarefas e a perda do prazo estipulado os treinamentos operacionais aos colaboradores H.M. Porto Alegre foram prejudicados. Para que o prazo de entrega do sistema completo fosse cumprido, foi necessário que os treinamentos fossem feitos em um prazo mais curto e sem qualquer intervalo de tempo, o que sobrecarregou a equipe de assessoria científica e gerou problemas na qualidade do aprendizado da equipe do laboratório H.M

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A conclusão dos treinamentos operacionais e o acompanhamento da rotina

do laboratório pelas equipes de assessoria científica e engenharia até a segurança no bom funcionamento e operacionalização do sistema fechou o ciclo do projeto.

3.4. ABORDAGEM

O estudo de caso apresentado será utilizado como exemplo para aplicação da

ferramenta de registro e validação de lições aprendidas. Essa ferramenta faz parte da gestão de lições aprendidas proposta por este estudo e descrito na apresentação de resultados.

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Definindo um MODELO DE GESTÃO DE LIÇÕES APRENDIDAS através de equipes, metodologias de gerenciamento de lições aprendidas, fluxos de validação destas lições e ferramenta para auxiliar esta gestão.

4.1. A EQUIPE

Para gerir a metodologia de lições aprendidas é necessária a criação de uma equipe que irá desenhar, divulgar, implementar o modelo e após a implementação continuar a dar suporte aos usuários. Esse modelo será aplicado e utilizado para todos os projetos que estejam sendo executados na companhia.

Para implantar o modelo, a equipe deverá ser composta de:

Para implantar o modelo, a equipe deverá ser composta de: Recursos com expertise em gestão de

Recursos com expertise em gestão de conhecimento, tendo experiência em práticas de lições aprendidas: responsáveis por desenhar o modelo para criação do software de registro de lições aprendidas, por definir o fluxo para submissão das lições, por elaborar e ministrar treinamentos tanto para envolvimento dos colaboradores

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(conceitos e benefícios) como para capacitar os usuários do software e os que darão suporte após a implementação.

Técnicos de TI: criação do software.do software e os que darão suporte após a implementação. Facilitadores da área de RH: responsáveis

Facilitadores da área de RH: responsáveis pelo plano de divulgação da gestão de lições aprendidas.a implementação. Técnicos de TI: criação do software. Patrocinador ( Sponsor ): seria alguém que ocupa

Patrocinador (Sponsor ): seria alguém que ocupa um nível hierárquico alto dentro da organização e que Sponsor): seria alguém que ocupa um nível hierárquico alto dentro da organização e que daria credibilidade ao projeto e divulgaria a importância do modelo e seus benefícios para a empresa

Para que não haja resistência é muito importante que a implementação da gestão de lições aprendidas esteja alinhada com as estratégias da empresa, pois assim, a aceitação por parte dos colaboradores é facilitada e a resistência é menor se o projeto for feito a partir do comprometimento dos seus executivos.

Após a implantação é preciso manter uma equipe que dará suporte aos usuários do software, tanto para dúvidas de preenchimento dos formulários quanto relacionadas aos conceitos que fazem parte do tema. Essas pessoas podem trabalhar part-time para atender a demanda.

4.2. METODOLOGIA DE LIÇÕES APRENDIDAS

A metodologia de lições aprendidas proposta neste estudo é baseada no conceito de Angus e Patel (1998) que propõem que a Gestão do Conhecimento compõe-se de quatro processos típicos:

Coleta - que consiste na introdução de informações e dados em um sistema, mas isso sendo feito que consiste na introdução de informações e dados em um sistema, mas isso sendo feito de forma qualitativa, organizada, sistemática, definitiva e dirigida a um objetivo.

Processamento - que consiste em adicionar valor às informações coletadas, tornando-as conhecimento. Para isso deve ser feita que consiste em adicionar valor às informações coletadas, tornando-as conhecimento. Para isso deve ser feita uma avaliação da adequação, da qualidade e do uso potencial das informações; além de interpretá-las, dividi-las, associá-las, resumi-las e ampliá-las.

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Armazenagem - que consiste em facilitar a localização, disponibilidade e utilização do conhecimento. que consiste em facilitar a localização, disponibilidade e utilização do conhecimento.

Distribuição - que consiste em levar conhecimento às pessoas que precisam usá-lo, pois seu valor decorre do que consiste em levar conhecimento às pessoas que precisam usá-lo, pois seu valor decorre do uso.

4.2.1. Etapas da Metodologia na Implantação

Em uma organização que iniciará a metodologia de lições aprendidas em projetos, esta estaria dividida em três etapas a serem realizados em cada fase do projeto: Apresentação da Metodologia, Identificação e Registro de Lições Aprendidas e Validação e Divulgação das mesmas.

1) Apresentação da metodologia:

Tem como finalidade divulgar a metodologia, sua importância, os benefícios promovidos por ela, como será executada na organização e por fim, o papel fundamental que cada um desempenha para fazê-la funcionar.

Esta etapa ocorrerá, primeiramente, com a divulgação feita pelo patrocinador para a companhia evidenciando seu alinhamento com as estratégias da companhia.

Em seguida, no início de cada fase de um projeto será realizado um encontro entre a equipe do projeto e representantes da equipe de implantação da metodologia de lições aprendidas. Isso acontecerá até que a metodologia esteja entendida por todos e em pleno funcionamento.

2)

Identificação e Registro de Lições Aprendidas:

É onde acontece a implantação propriamente dita. O objetivo desta etapa é envolver a equipe do projeto com a metodologia para isso representantes da equipe de implantação estarão juntos à equipe do projeto para ajudá-los a identificar as lições, categorizar e registrar.

Para identificar de Lições Aprendidas é necessário extrair conhecimentos, com base em fatos e experiências vivenciadas pela equipe do projeto, que poderão ser utilizados no mesmo projeto, em outros projetos da organização e em outras

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atividades

relacionadas

à

disciplina,

mas

que

não

se

aplicam a

um projeto

específico.

Segundo McElroy (2003), o grande desafio é capturar o conhecimento e registrá-lo de forma que ele contenha informação suficiente para possibilitar a disseminação dos benefícios na organização.

A categorização das lições aprendidas será feita de acordo com as áreas de conhecimento do PMBOK.

Mesmo o registro tendo sido efetuado, a Lição Aprendida somente estará disponível para consulta, após passar pelo processo de validação.

Nesta etapa ocorrem os treinamentos sobre o tema, como o uso da ferramenta que fará o acesso à base de dados que armazenará as Lições Aprendidas da organização.

3) Validação e Divulgação de Lições Aprendidas:

A terceira e última etapa consiste na validação das Lições Aprendidas

será realizada através da

ferramenta desenvolvida para gestão de lições aprendidas. Os responsáveis pela validação

serão designados pelo Gestor da área de gerência de projetos ou caso não exista esse departamento, pelos gestores de cada área funcional, considerando seu grau de conhecimento/especialização.

geradas e na divulgação das mesmas.

A validação

Essas pessoas serão conscientizadas da importância do registro de Lições

Aprendidas e dos ganhos significativos ou alertas que essa metodologia pode trazer

à organização.

A validação garantirá a consistência das informações, uniformidade da linguagem e evitará repetição de Lições Aprendidas cadastradas.

Será também agendada uma reunião em cada fase do projeto onde será apresentado um resumo das atividades realizadas durante o período de identificação de Lições Aprendidas, um reforço no conceito da metodologia de Lições Aprendidas

e uma análise dos resultados alcançados durante este processo.

38

O processo de implantação de Lições Aprendidas deverá ser feito até que as equipes de projetos já tenham consciência da importância da gestão de lições aprendidas e de serem capazes de realizar o processo por si só.

4.2.2. Etapas da Metodologia de Lições Aprendidas após Implantação

Após a implantação, a metodologia será executada de forma contínua por todas as fases do projeto. Neste cenário, a metodologia será composta também de três etapas: Consulta, Identificação e Registro e Validação.

O que muda na metodologia durante a implantação e após a implantação é a substituição da etapa de apresentação da metodologia pela consulta de lições aprendidas.

A consulta de Lições Aprendidas disponibilizadas por outros projetos é fundamental para evitar a repetição de erros realizados anteriormente. Esta atividade também possibilitará a utilização de processos, sistemas e ferramentas que já foram analisados, testados e agregaram valor aos projetos, gerando uma economia de tempo, custos e recursos envolvidos. Deve ser consultada a qualquer momento do projeto.

Esta consulta deverá ser feita em uma base de dados única, ou seja, todas as Lições Aprendidas geradas na empresa deverão estar cadastradas em um único local, disponível a todos os colaboradores da empresa.

4.3. FLUXO DE VALIDAÇÃO DA LIÇÃO APRENDIDA

Toda a lição identificada em um projeto tem a sua relevância e deve ser analisada antes de ser adicionada na base de conhecimento da empresa para ser futuramente usada para que, no caso do erro, não seja repetida ou, no caso do acerto, que seja replicada para os demais projetos que venham a ser implementados pela empresa. Para isso deve ser definido um fluxo que essa informação deve seguir desde a identificação da lição aprendida até a sua adição à base de conhecimento.

39

Devido à importância da documentação de toda a lição aprendida no projeto a palavra que impera é simplicidade. O intuito é termos um fluxo de informação simples a fim de reduzir ao máximo a burocracia e instigar o crescimento da base de conhecimentos da empresa.

Com o objetivo de simplificar ao máximo a colaboração para o desenvolvimento e documentação dessas lições aprendidas temos o seguinte ciclo

de vida definido para o processo de registro e validação dessas lições, como mostra

o diagrama a seguir:

Colaborador deve preencher o template
Colaborador deve
preencher o template
o diagrama a seguir: Colaborador deve preencher o template Colaborador submete planilha ao usuário aprovador Após
Colaborador submete planilha ao usuário aprovador
Colaborador submete planilha
ao usuário aprovador
template Colaborador submete planilha ao usuário aprovador Após análise das informações, o feedback é passado ao
template Colaborador submete planilha ao usuário aprovador Após análise das informações, o feedback é passado ao
template Colaborador submete planilha ao usuário aprovador Após análise das informações, o feedback é passado ao
Após análise das informações, o feedback é passado ao Colaborador
Após análise das informações,
o feedback é passado ao
Colaborador
Usuário aprovador analisa as informações
Usuário aprovador
analisa as informações
Caso a lição seja aprovada, esta é anexada à base de conhecimentos da empresa (planilha
Caso a lição seja aprovada,
esta é anexada à base de
conhecimentos da empresa
(planilha de lições aprendidas)
conhecimentos da empresa (planilha de lições aprendidas) Planilha de lições aprendidas é disponibilizada em um
Planilha de lições aprendidas é disponibilizada em um espaço público da rede onde todos os
Planilha de lições aprendidas é disponibilizada
em um espaço público da rede onde todos os
colaboradores tem acesso

Figura 4. Fluxo de aprovação de uma lição aprendida.

O template utilizado para o cadastro e envio da lição aprendida pelo colaborador deverá estar em um espaço público da rede, podendo ser acessado por qualquer colaborador da empresa. Esse template está disponível no Apêndice A.

O fluxo proposto sugere o registro das lições aprendidas ao longo do ciclo de

vida do projeto e não somente na fase de encerramento. O intuito desta abordagem

é evitar que algumas lições aprendidas sejam caiam no esquecimento no decorrer do projeto.

40

4.4.

APRENDIDAS

FERRAMENTA

PARA

REGISTRO

E

VALIDAÇÃO

DAS

LIÇÕES

Tendo em mente a palavra simplicidade para gerir as lições aprendidas nos projetos executados pela organização, devemos adotar uma ferramenta que possibilite registrar, alterar e consultar essas lições aprendidas.

Este é o objetivo da Ferramenta para Gestão de Lições Aprendidas que será mostrada a seguir. Uma maneira simples e rápida de gerir as lições aprendidas pela organização.

Existem dois tipos de usuários que podem acessar esta ferramenta, e são

eles:

Usuário normal: são os demais colaboradores da empresa que irão consumir as informações contidas na base : são os demais colaboradores da empresa que irão consumir as informações contidas na base de conhecimento para posteriormente utilizá-las nos projetos em que estão trabalhando. Esses usuários poderão submeter os registros de lições aprendidas conforme Fluxo de Validação da Lição Aprendida previamente definido;

Usuário Avaliador: Este é responsável pela validação, aprovação e inserção da Lição Aprendida na base de : Este é responsável pela validação, aprovação e inserção da Lição Aprendida na base de conhecimento através da ferramenta.

Ao iniciar a Ferramenta para Gestão das Lições Aprendidas, será solicitado o login e senha ao usuário e depois de autenticado terá acesso à ferramenta que exibirá a seguinte tela inicial.

41

41 Figura 5. Tela inicial do sistema de gestão de lições aprendidas Esta ferramenta irá permitir

Figura 5. Tela inicial do sistema de gestão de lições aprendidas

Esta ferramenta irá permitir que o usuário realize a gestão ou consulta (dependendo do nível de usuário). Através desta tela o usuário poderá ter acesso à listagem de projetos concluídos e em andamento, a tela de registro de Lições Aprendidas (se dispor de privilégios) e a lista dos avaliadores.

O usuário poderá iniciar a busca de lições aprendidas pressionando a tecla

F6. A busca de lições aprendidas poderá ser feita através do preenchimento opcional de alguns filtros por:

Palavras chavesatravés do preenchimento opcional de alguns filtros por: Área de conhecimento Impacto Influência Data de

Área de conhecimentoopcional de alguns filtros por: Palavras chaves Impacto Influência Data de aprovação Depois de

Impactode alguns filtros por: Palavras chaves Área de conhecimento Influência Data de aprovação Depois de selecionados

Influênciafiltros por: Palavras chaves Área de conhecimento Impacto Data de aprovação Depois de selecionados os filtros

Data de aprovaçãoPalavras chaves Área de conhecimento Impacto Influência Depois de selecionados os filtros a Ferramenta de Gestão

Depois de selecionados os filtros a Ferramenta de Gestão das Lições Aprendidas irá retornar uma listagem com todas as quais se enquadram nos filtros selecionados.

O usuário também poderá ter acesso através das abas, onde ao clicar na aba

“Proj. em Andamento”, terá acesso aos projetos cadastrados que estão ainda em

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andamento na organização. Cada projeto cadastrado na Ferramenta de Gestão de Lições Aprendidas irá conter uma lista de Lições Aprendidas. Para ter acesso a esta lista o usuário deverá realizar um duplo clique sobre o projeto desejado, esta ação irá abri uma lista de lições aprendidas do projeto selecionado.

uma lista de lições aprendidas do projeto selecionado. Figura 6. Tela de seleção do projeto para

Figura 6. Tela de seleção do projeto para visualizar as lições aprendidas

Depois de selecionado o projeto, a listagem com as Lições Aprendidas já registradas e devidamente aprovadas é disponibilizada, como mostra a imagem a seguir.

aprovadas é disponibilizada, como mostra a imagem a seguir. Figura 7. Tela com listagem das lições

Figura 7. Tela com listagem das lições aprendidas por projeto

43

Da mesma maneira realizada para selecionar um projeto, o usuário também poderá realizar um duplo clique sobre a lição aprendida desejada para poder visualizar o seu detalhamento, como está exemplificado na figura seguinte. Nesta tela o usuário, caso seja do tipo Usuário Avaliador, terá a possibilidade de editar a lição aprendida, se esta foi aprovada por este usuário, ou seja, somente usuários aprovadores responsáveis por determinada lição aprendida podem editar tal lição. Caso contrário, esta tela é liberada apenas para consulta e impressão da lição aprendida.

A mesma tela é aberta caso o usuário avaliador selecione a aba “Registro de L.A.”, que permite o cadastramento da Lição Aprendida. Na tela de registro, será solicitado ao usuário aprovador que seja feita a identificação do projeto antes de liberar o cadastro, isso será mostrado mais adiante.

de liberar o cadastro, isso será mostrado mais adiante. Figura 8. Tela de exibição da lição

Figura 8. Tela de exibição da lição aprendida

Após aberta aos detalhes, o usuário poderá imprimir a lição em um relatório simplificado para que possa ser utilizado em futuras reuniões ou outro caso que se faça necessário. Ao pressionar o botão “Imprimir lição” o relatório obtido pelo usuário é exemplificado na figura seguinte:

44

44 Figura 9. Relatório simplificado para exibir uma lição aprendida Os colaboradores que anseia enviar lições

Figura 9. Relatório simplificado para exibir uma lição aprendida

Os colaboradores que anseia enviar lições aprendidas para serem adicionadas à base de conhecimento da organização poderão fazê-lo através da de lista avaliadores.

poderão fazê-lo através da de lista avaliadores. Figura 10. Tela de lista de avaliadores Ao realizar

Figura 10. Tela de lista de avaliadores

Ao realizar um duplo clique sobre avaliador competente sobre o seu projeto em questão, a ferramenta irá abrir o arquivo TMPL_001.xltx, exemplificado no Apêndice A. Isto permitirá que o usuário, após relatar a lição aprendida, envie este

45

documento para o Usuário Avaliador através de e-mail como indica o Fluxo de Validação da Lição Aprendida definido anteriormente.

Ao receber o registro da lição aprendida por e-mail, o usuário irá avaliá-la e caso seja aprovada o Usuário Avaliador poderá inserir a lição aprendida na base de conhecimento através da ferramenta como mostra a tela seguinte. Ao clicar na aba de “Registro de L.A.” e após selecionar o projeto que irá receber este registro, o usuário terá acesso a um formulário para registro da lição aprendida.

acesso a um formulário para registro da lição aprendida. Figura 11. Tela de cadastro da lição

Figura 11. Tela de cadastro da lição aprendida na base de conhecimento

Esta sequencia de telas demonstra de maneira simplista o funcionamento da Ferramenta de Gestão de Lições Aprendidas, onde o intuito é formar uma base de conhecimento para que todos os colaboradores da organização possam contribuir, usufruir e disseminar o conhecimento obtido ao longo do desenvolvimento dos projetos.

46

5 ANÁLISE DE RESULTADOS

O projeto executado no Laboratório H.M. Porto Alegre realizado pela empresa SHD faz parte do core business 4 da empresa que é soluções de integração para laboratórios, portanto é muito importante o registro de lições aprendidas.

Neste projeto em específico, lições aprendidas foram registradas. A tabela a seguir apresenta algumas das lições aprendidas durante a implantação do projeto de integração laboratorial do Laboratório H.M.

Tabela 2. Algumas das lições aprendidas durante o projeto de integração laboratorial

 

Formulário para cadastro de lição aprendida

 
 

Projeto:

XPTO

   

Data de cadastro:

26/3/2010

 

ID Colaborador:

92830

 

Deadline de análise:

26/4/2010

 

Nome Colaborador:

Fabio Gouveia

 

*prazo de análise é 1 mês

 

Gerente do Projeto:

Justine Montalvão

   
     

Impacto 1 - Baixo 5 - Alto

 

Influência

   

Momento do

Fato ou

Área de

 

Data da

#

Projeto

Ocorrência

Conhecimento

1 - Positiva

Lição Aprendida

identificação

 

2 - Negativa

 
         

1

Concepção

Falta de entendimento do escopo do projeto

5

Ger. do Escopo

2

Escopo deve ser entendido em sua plenitude. Sempre lembrar que: "é errado presumir".

12/08/2009

2

Desenvolvimento

Preparação da equipe para treinamentos

4

Ger. de RH

1

Foi identificado que o treinamento cruzado das equipes otimiza o período de treinamento podendo assim alocar ao máximo os recursos como, por exemplo, os Instrutores.

12/08/2009

           

cruzados

 

3

Concepção

Não foram estudadas possíveis causas de falha no projeto inicial

3

Ger. de Riscos

2

A identificação prematura dos riscos é a melhor maneira de tratá-los ou até mesmo evitá- los. Uma boa gerência de risco é fundamental para os projetos.

12/08/2009

4

Concepção

A

gerente do

4

Ger. de

1

A participação do Sponsor é de fundamental importância para a boa aceitação e engajamento da equipe.

12/08/2009

   

laboratório apresentou

 

Comunicações

   

projeto oficialmente para sua equipe

o

 

4 Core Business é o termo em inglês que significa a parte central de um negócio, sua essência, geralmente definido em função da estratégia da empresa.

47

5 Implantação

Falha na entrega do maquinário completo ao laboratório na data marcada

3

Ger. de

2

É

necessário que seja realizado

12/08/2009

Aquisições

um acompanhamento junto ao fornecedor, com feedbacks periódicos sobre a produção e o envio dos equipamentos adquiridos.

6 Desenvolvimento

Número subestimado de engenheiros dificultou os trabalhos da assessoria científica

2

Ger. de

2

É

clara a necessidade da

12/08/2009

   

Integração

 

elaboração de um plano de Gerenciamento de Recursos Humanos que, de maneira eficiente, consiga elencar e mensurar as necessidades de um projeto relacionado ao número de profissionais de determinada área.

 
 
 

7 Concepção

Falha na descrição da estrutura analítica de projeto

4

Ger. de Escopo

2

É

necessário um escopo bem

12/08/2009

definido e despender um esforço para o detalhamento correto da EAP de modo a definir assertivamente as entregas do projeto.

8 Concepção

Falha na identificação dos stakeholders

5

Ger. de

2

Ao iniciar o projeto, o gerente de projeto deverá mapear todos os stakeholders do projeto e elaborar um plano de comunicação eficiente.

12/08/2009

   

Comunicação

   
   

9 Desenvolvimento

Falha no cumprimento de prazos para interfaceamento do sistema de integração

4

Ger. de Tempo

2

É

necessário o cumprimento de

12/08/2009

prazos pré-estabelecidos para a manutenção da qualidade das entregas.

5.1. LIÇÃO #1: FALTA DE ENTENDIMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

A primeira lição identificada no projeto de integração laboratorial é um problema crônico em projetos, a falta de clareza e no entendimento do escopo do projeto. A tabela seguinte exemplifica esta lição

Tabela 3. Lição #1 - Falta de entendimento do escopo do projeto

     

Impacto 1 - Baixo 5 - Alto

 

Influência

   

Momento do

Fato ou

Área de

Data da

#

Projeto

Ocorrência

Conhecimento

1 - Positiva

Lição Aprendida

identificação

 

2 - Negativa

 
         

1

Concepção

Falta de entendimento do escopo do projeto.

5

Ger. do Escopo

2

Escopo deve ser entendido em sua plenitude. Sempre lembrar que: "é errado presumir".

12/08/2009

48

Esta lição tem impacto negativo no projeto e se enquadra na área de conhecimento definida pelo PMBOK (Project Management Body of Knowledge) como Gerenciamento de Escopo. O problema identificado neste registro recai sobre a dificuldade encontrada pelo cliente em expressar de forma clara e correta.

A definição do escopo é provavelmente a parte mais importante da fase de Iniciação do projeto, pois se não estiver claro para os dois lados, tanto cliente quanto contratado, quais serão os deliverables 5 e os limites do projeto, a possibilidade de sucesso deste projeto tende a zero. A solução para este ponto é a necessidade de compreender por completo o escopo do projeto. Temos sempre que lembrar a máxima que diz "é errado presumir".

Devemos despender certos esforços no momento da caracterização e esclarecimento do escopo para obter os limites lógicos do projeto. Com isso também deve assegurar-se de que o cliente também está ciente e entendendo o que será ou não englobado pelo escopo que está sendo definido.

amplamente

gerenciamento de projetos para dramatizar a problemática identificada na Lição #1.

A

imagem

a

seguir

é

utilizada

quando

o

assunto

é

5 Deliverables é o termo em inglês utilizado para designar as entregas de um projeto.

49

49 Figura 12. Entendimento do escopo do projeto. Fonte: The Project Cartoon 5.2. LIÇÃO #2: PREPARAÇÃO

Figura 12. Entendimento do escopo do projeto. Fonte: The Project Cartoon

5.2. LIÇÃO #2: PREPARAÇÃO DA EQUIPE PARA TREINAMENTOS CRUZADOS

O segundo ponto identificado é uma ação que deve ser repetida nos próximos projetos, pois teve uma influência positiva. A tabela a seguir elenca uma lição que deve ser perpetuada nos próximos projetos da organização, pois obteve excelentes resultados positivos.

50

Tabela 4. Lição #2 - Preparação da equipe para treinamentos cruzados

     

Impacto 1 - Baixo 5 - Alto

 

Influência

   

Momento do

Fato ou

Área de

Data da

#

Projeto

Ocorrência

Conhecimento

1 - Positiva

Lição Aprendida

identificação

 

2 - Negativa

 
         

2

Desenvolvimento

Preparação da equipe para treinamentos cruzados

4

Ger. de RH

1

Foi identificado que o treinamento cruzado das equipes otimiza o período de treinamento podendo assim alocar ao máximo os recursos como, por exemplo, os Instrutores.

12/08/2009

           
 

A preparação da equipe para treinamentos cruzados consiste em identificar e nomear usuários-chaves que irão receber o treinamento e posteriormente disseminarão toda essa informação absorvida.

Com essa abordagem a empresa SHD conseguiu de maneira eficiente reduzir

o tempo necessário a ser gasto em treinamentos aliando a propagação eficaz de

toda a informação necessária para operação do novo maquinário implantado no laboratório H.M.

Isto nos mostra que podemos otimizar o tempo despendido em treinamentos

e aliando qualidade e eficiência nos treinamentos. Após uma detalhada avaliação

das características dos usuários, os identificados como usuários-chave detinham a capacidade técnica-emocional de conduzir micro treinamentos para que os demais usuários do sistema fossem devidamente capacitados para o trabalho.

5.3. LIÇÃO #3: NÃO FORAM ESTUDADAS POSSÍVEIS CAUSAS DE FALHAS NO PROJETO INICIAL

Devido à alta competitividade e volatilidade do meio em que estamos inseridos faz-se necessário um processo que colabore a nossa atuação em um ambiente recheado de incertezas.

O Gerenciamento de Riscos traz alguns métodos e ferramentas para nos ajudar a lidar com as incertezas que ocorrem em qualquer projeto. Esse

51

planejamento deve ocorrer logo no início do projeto, com isso é possível realizar uma reflexão dos impactos e das ações realizadas para lidar com os riscos ao longo do projeto.

Alguns benefícios do gerenciamento de riscos são identificados [SALLES,

2006]:

Minimização do gerenciamento por crises;gerenciamento de riscos são identificados [SALLES, 2006]: Minimização da ocorrência de surpresas e problemas;

Minimização da ocorrência de surpresas e problemas;[SALLES, 2006]: Minimização do gerenciamento por crises; Alavancagem de vantagens competitivas efetivas; Redução

Alavancagem de vantagens competitivas efetivas;Minimização da ocorrência de surpresas e problemas; Redução das perdas nos projetos, potencializando os

Redução das perdas nos projetos, potencializando os resultados;e problemas; Alavancagem de vantagens competitivas efetivas; Aumento substancial da chance de sucesso do projeto. O

Aumento substancial da chance de sucesso do projeto.das perdas nos projetos, potencializando os resultados; O problema identificado na Lição #3, mostrado na tabela

O problema identificado na Lição #3, mostrado na tabela a seguir, foi a falta de um Gerenciamento de Risco proativo para identificar, quantificar e propor medidas de tratamento dos riscos do projeto.

Tabela 5. Lição #3 Não foi estudada possíveis causas de falhas no projeto inicial

     

Impacto 1 - Baixo 5 - Alto

 

Influência

   

Momento do

Fato ou

Área de

Data da

#

Projeto

Ocorrência

Conhecimento

1 - Positiva

Lição Aprendida

identificação

 

2 - Negativa

 
         

3

Concepção

Não foram estudadas possíveis causas de falha no projeto inicial

3

Ger. de Riscos

2

A identificação prematura dos riscos é a melhor maneira de tratá-los ou até mesmo evitá- los. Uma boa gerência de risco é fundamental para os projetos.

12/08/2009

A partir desta ocorrência a empresa SHD deve despender certos esforços para elaborar um Plano de Gerenciamento de Riscos para os próximos projetos.

5.4. LIÇÃO #4: A GERENTE DO LABORATÓRIO APRESENTOU O PROJETO OFICIALMENTE PARA A EQUIPE

O Sponsor 6 é uma peça essencial do projeto. Quando seu papel é desempenhado corretamente, agrega valor atuando de diferentes maneiras ao longo

6 Sponsor é o termo em inglês utilizado para designar o patrocinador do projeto.

52

do projeto como: motivador ajudando a eliminar certas barreiras, quando necessário impõe limites, pode também ser conselheiro e catalisador atuando com uma ponte entre o gerente de projetos e a alta administração.

A gerente, como Sponsor do projeto, agregou valor apresentando o projeto para a equipe. Isso contribuiu com um fator motivacional enorme e também para ambientar os colaboradores sobre as mudanças que estavam por vir. Com o projeto bem apresentado a equipe entendeu os motivos que levaram a sua implantação e quais seriam os benefícios futuros para a organização. Isso contribui para o engajamento de todos durante e após a implementação do projeto. E esta lição foi registrada, como mostra a tabela a seguir, e deverá ser observada e induzida nos próximos projetos devido aos resultados obtidos através desta.

Tabela 6. Lição #4 A Gerente do laboratório apresentou o projeto oficialmente para a equipe

     

Impacto 1 - Baixo 5 - Alto

 

Influência

   

Momento do

Fato ou

Área de

Data da

#

Projeto

Ocorrência

Conhecimento

1 - Positiva

Lição Aprendida

identificação

 

2 - Negativa

 
         

4

Concepção

A

gerente do

4

Ger. de

1

A participação do Sponsor é de fundamental importância para a boa aceitação e engajamento da equipe.

12/08/2009

   

laboratório apresentou

 

Comunicações

   

projeto oficialmente para sua equipe

o

 

O envolvimento do Sponsor deve acontecer do início ao fim do projeto, sendo que algumas tarefas iniciais contribuem para o sucesso do projeto [BUCERO, 2010]:

Desenvolver um rascunho inicial sobre a missão do projeto, objetivos, riscos e restrições;contribuem para o sucesso do projeto [BUCERO, 2010]: Identificar o gerente de projeto adequado; Vender o

Identificar o gerente de projeto adequado;a missão do projeto, objetivos, riscos e restrições; Vender o projeto para a administração superior, os

Vender o projeto para a administração superior, os membros da equipe e os demais stakeholders do projeto;riscos e restrições; Identificar o gerente de projeto adequado; Comunicar a importância da missão do projeto.

Comunicar a importância da missão do projeto.adequado; Vender o projeto para a administração superior, os membros da equipe e os demais stakeholders

53

5.5. LIÇÃO #5: FALHA NA ENTREGA DO MAQUINÁRIO COMPLETO AO LABORATÓRIO NA DATA MARCADA.

O gerenciamento de aquisições é um importante processo dentre os definidos

pelo PMBOK, é nele em que estão definidos os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços e/ou resultados externos à equipe do projeto.

O PMI define [PMBOK, 2008] quatro processos para resumir o gerenciamento

de aquisições:

1. Planejar aquisições - é o processo de documentar todas as decisões de compras do projeto, especificando qual abordagem será utilizada e identificando potenciais fornecedores;

2. Realizar aquisições - é o processo de busca por fornecedores, selecionando e realizando os contratos necessários, se for o caso;

3. Administrar aquisições - é o processo onde são administradas as relações com os fornecedores, realizando o monitoramento periódico e, caso necessário, as alterações necessárias.

4. Encerrar aquisições - é o processo de finalização de todas as aquisições do projeto

A falha identificada, que teve um impacto mediano no projeto, aconteceu

devido a uma falta de atenção ao 3º processo identificado pelo PMBOK para este gerenciamento, o que diz respeito à administração das aquisições. Podemos dizer que, ainda, esta falha teve uma contribuição da Lição #3, onde a precária Gerência de Risco realizada no projeto não identificou o “Atraso do fornecedor” como um risco a ser levado em consideração e posteriormente tratado.

O

monitoramento

do

desempenho

do

fornecedor

incluindo

checkpoints

periódicos iria possibilitar uma visibilidade maior ao gerente do projeto do cumprimento dos prazos estabelecidos no momento da realização das aquisições.

A tabela a seguir retrata esta lição aprendida indicando como solução um

melhor acompanhamento junto aos fornecedores para verificação do cumprimento

dos prazos estabelecidos.

54

Tabela 7. Lição #5 Falha na entrega do maquinário completo ao laboratório na data marcada

     

Impacto 1 - Baixo 5 - Alto

 

Influência

   

Momento do

Fato ou

Área de

Data da

#

Projeto

Ocorrência

Conhecimento

1 - Positiva

Lição Aprendida

identificação

 

2 - Negativa

 
         

5

Implantação

Falha na entrega do maquinário completo ao laboratório na data marcada.

3

Ger. de

2

É necessário que seja realizado um acompanhamento junto ao fornecedor, com feedbacks periódicos sobre a produção e o envio dos equipamentos adquiridos.

12/08/2009

Aquisições

5.6. LIÇÃO #6: NÚMERO SUBESTIMADO DE ENGENHEIROS DIFICULTOU OS TRABALHOS DA ASSESSORIA CIENTÍFICA

Definir a assessoria especializada que irá suportar o desenvolvimento e a implantação do projeto é extremamente importante, pois são estes profissionais que irão dar embasamento teórico e irão colaborar para tornar o projeto aplicável após sua implantação na organização.

É nesses profissionais que o gerente de projeto vai buscar justificativas e tomar certas ações para direcionar o projeto, são esses profissionais que detêm o conhecimento técnico específico sobre o que está prestes a ser desenvolvido e implantado na organização.

A lição, na tabela a seguir, relata que um número subestimado de engenheiros designados para algumas tarefas, atrasou os trabalhos subsequentes da equipe de assessoria científica.

Tabela 8. Lição #6 - Preparação da equipe para treinamentos cruzados

     

Impacto

 

Influência

   

Momento do

Fato ou

Área de

Data da

#

Projeto

Ocorrência

1 - Baixo 5 - Alto

Conhecimento

1 - Positiva

Lição Aprendida

identificação

 

2 - Negativa

 
         

6

Desenvolvimento

Número subestimado

2

Ger. de RH

2

É clara a necessidade da elaboração de um plano de Gerenciamento de Recursos Humanos que, de maneira eficiente, consiga elencar e mensurar as necessidades de um projeto relacionado ao número de profissionais de determinada área.

12/08/2009

   

de engenheiros

       

dificultou os

trabalhos da

assessoria científica

 

55

O Gerenciamento de Recursos Humanos define através de um processo de identificação e documentação de funções, responsabilidades, habilidades necessárias e hierarquias dentro do projeto. Com isso é possível elencar e quantificar uma equipe necessária para a implantação do projeto.

É no Gerenciamento de Recursos Humanos em que é feita a avaliação da necessidade de uma quantidade específica de um determinado profissional para o projeto.

Portanto, podemos perceber através desta lição aprendida, a necessidade de um plano de gerenciamento de recursos humanos eficaz, com a capacidade de mensurar a quantidade mínima de Engenheiros necessária para implantação de um Projeto de Integração Laboratorial.

5.7. LIÇÃO #7: FALHA NA DESCRIÇÃO DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO

A EAP é a base do projeto sendo uma decomposição hierárquica orientada às entregas, ou seja, é através dela que todos os deliverables são identificados para a elaboração do projeto. O seu objetivo é identificar todos os resultados a serem entregues em um projeto, tanto serviço quanto produtos. Ou seja, é importante saber todas as informações necessárias para realização do projeto, cuidando com o nível de detalhamento, pois deve detalhar até o nível que deseja gerenciar.

Segundo o PMBOK (2008) a decomposição do trabalho completo dos projetos envolve as seguintes atividades:

Identificação e análise das entregas e seu trabalho relacionado;completo dos projetos envolve as seguintes atividades: Estruturação e organização da EAP; Decomposição dos

Estruturação e organização da EAP;e análise das entregas e seu trabalho relacionado; Decomposição dos níveis mais altos da EAP em

Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados em menos nível;trabalho relacionado; Estruturação e organização da EAP; Desenvolvimento e designação de códigos de

Desenvolvimento e designação de códigos de identificação aos componentes da EAP;mais altos da EAP em componentes detalhados em menos nível; Verificação de que o grau de

Verificação de que o grau de decomposição do trabalho é necessário e suficiente.detalhados em menos nível; Desenvolvimento e designação de códigos de identificação aos componentes da EAP;

56

Sendo que diversas maneiras podem ser utilizadas para a criação da EAP. Podem-se utilizar as fases do projeto, as entregas principais ou até mesmo subprojetos podem ser utilizados para dar suporte à decomposição dos pacotes do projeto.

A falha na descrição da estrutura analítica do projeto foi um ponto identificado pela equipe como um problema a ser resolvido para que os próximos projetos não sofram o mesmo impacto. A tabela a seguir mostra o registro da lição:

Tabela 9. Lição #7 Falha na descrição da estrutura analítica do projeto

     

Impacto 1 - Baixo 5 - Alto

 

Influência

   

Momento do

Fato ou

Área de

Data da

#

Projeto

Ocorrência

Conhecimento

1 - Positiva

Lição Aprendida

identificação

 

2 - Negativa

 
         

7

Concepção

Falha na descrição da estrutura analítica de projeto

4

Ger. de Escopo

2

É necessário um escopo bem definido e despender um esforço para o detalhamento correto da EAP de modo a definir assertivamente as entregas do projeto.

12/08/2009

O que contribuiu para o fala na elaboração da EAP foi o resultado obtido na “Lição #1 - Falta de entendimento do escopo do projeto”, pois como descreve o PMBOK (2008) uma das entradas para o processo de elaboração da EAP é a descrição do escopo do projeto.

Então podemos dizer que o primeiro para a solução desta lição com influência negativa sobre o projeto é corrigir a Lição #1 e, após o entendimento total do escopo do projeto, será possível que a organização despenda mais esforços para elaborar uma EAP completa e detalhada ao ponto de permitir o gerenciamento de todos os pacotes ao nível de entrega.

5.8. LIÇÃO #6: FALHA NA IDENTIFICAÇÃO DOS STAKEHOLDERS

Existe uma necessidade enorme em identificar os stakeholders de um projeto porque além de serem afetados pelo projeto, esses stakeholders podem exercer alguma influência positiva ou negativa no projeto. Portanto, caso este processo de

57

identificação seja falho, o gerente de projeto não irá passar todas as necessidades do projeto a todos os envolvidos e isso gera um risco grande para o projeto.

Tomando como base todos os stakeholders identificados, o gerente de projeto deverá elaborar um plano de comunicação para garantir o fluxo de informação a esses stakeholders.

Portanto, a tabela a seguir identifica uma lição aprendida para este projeto que indica que, ao iniciar o projeto, o gerente de projeto deve mapear todos os stakeholders e elaborar um plano de comunicação eficiente garantido que todos os envolvidos recebam a informação que devem receber.

Tabela 10. Lição #8 Falha na identificação dos stakeholders

     

Impacto 1 - Baixo 5 - Alto

 

Influência

   

Momento do

Fato ou

Área de

Data da

#

Projeto

Ocorrência

Conhecimento

1 - Positiva

Lição Aprendida

identificação

 

2 - Negativa

 
         

8

Concepção

Falha na identificação dos stakeholders

5

Ger. de

2

Ao iniciar o projeto, o gerente de projeto deverá mapear todos os stakeholders do projeto e elaborar um plano de comunicação eficiente.

12/08/2009

     

Comunicação

   
   

5.9. LIÇÃO #9: FALHA NO CUMPRIMENTO DE PRAZOS PARA INTERFACEAMENTO DO SISTEMA DE INTEGRAÇÃO

O atraso em projetos tende a ser compensado de alguma maneira a restabelecer o cronograma. O problema é que geralmente esta compensação resulta em alguma perda significativa para o projeto. Normalmente este ajuste influencia diretamente nas Áreas de Conhecimento definidas pelo PMI que compõe a pirâmide de restrição que engloba Tempo, Custo, Escopo e Qualidade, como mostra a figura a seguir.

Tempo Custo Qualidade Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
Escopo

Figura 13. Tríplice restrição do projeto. Fonte: PMBOK

58

Esta imagem mostra que se algum lado da pirâmide for alterado, terá impactos nos demais, ou seja, para compensar um atraso no cronograma, o gestor do projeto terá de avaliar os impactos que irão ocorrer consoantes esta compensação.

A lição registrada a seguir identifica a falha no cumprimento dos prazos para interfaceamento do sistema de integração. Falha que resultou em perda de qualidade dos treinamentos subsequentes.

Tabela 11. Lição #9 Falha no cumprimento de prazos para interfaceamento do sistema de integração

     

Impacto 1 - Baixo 5 - Alto

 

Influência

   

Momento do

Fato ou

Área de

Data da

#

Projeto

Ocorrência

Conhecimento

1 - Positiva

Lição Aprendida

identificação

 

2 - Negativa

 
         

9

Desenvolvimento

Falha no cumprimento de prazos para interfaceamento do sistema de integração.

4

Ger. de Tempo

2

É necessário o cumprimento de prazos pré-estabelecidos para a manutenção da qualidade das entregas.

12/08/2009

59

6 RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES

A ferramenta desenvolvida neste trabalho, a partir do estudo de caso de Projeto de Integração Laboratorial poderá ser utilizada em projetos subsequentes da empresa SHD. Isto exigirá uma mudança de cultura e o comprometimento da equipe para que o registro de conhecimentos seja feito e a troca de informações pertinentes, eficaz.

Para uma adequada utilização da ferramenta proposta no presente trabalho, segue algumas sugestões:

Criar a cultura na empresa de registrar e consultar a base de dados de lições aprendidas.proposta no presente trabalho, segue algumas sugestões: Mostrar o valor no compartilhamento das lições recordando

Mostrar o valor no compartilhamento das lições recordando benefícios e impactos das lições.e consultar a base de dados de lições aprendidas. Validar e revalidar as lições aprendidas avaliando

Validar e revalidar as lições aprendidas avaliando sempre sua relevância para o momento.de lições aprendidas. Mostrar o valor no compartilhamento das lições recordando benefícios e impactos das lições.

60

7 CONCLUSÃO

O Gerenciamento das Lições Aprendidas integra e funciona como um instrumento de auxílio na Gestão do Conhecimento na Organização, esta gestão traz um ganho que está diretamente ligado ao Gerenciamento de Riscos. Permitir aos colaboradores acesso às experiências anteriores vivenciadas na Organização contribui para a melhora dos resultados obtidos nos projetos futuros.

Esse gerenciamento traduz a evolução da organização onde o anseio de corrigir tropeços passados e a perpetuação das ações que refletiram bons resultados constitui uma rotina frequente de melhoria dos processos.

Manter uma base de conhecimento dentro da empresa permite que erros ocorridos em projetos não venham a ser repetidos e que ações que obtiveram resultados positivos sejam replicadas ao invés de recriadas, poupando assim um tempo precioso no desenvolvimento dos projetos.

A implantação do modelo de gestão de lições aprendidas apresentado neste estudo permite que a organização obtenha todas essas vantagens. A ferramenta utilizada para consulta, registro e validação das lições aprendidas é simples e eficaz o que motiva a equipe de projetos a inserir na sua rotina essas atividades.

61

8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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HEIJST, Gertjan van; SPEK, Rob van der e KRUIZINGA, Eelco. Organizing corporate memories. Proceeding 10th Banff Workshop on Knowledge Acquisition for Knowledge-Based Systems (KAW’96). SRDG Publications:

Calgary, Canada, 1996.

BALDAN, R., et al. Que Ferramenta Devo Usar? Ferramentas Tecnológicas Aplicáveis a: Gestão de Empresas, Racionalização do Trabalho, Gerenciamento do Conhecimento. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2004.

ALTER, Steven. Information Systems, a Management Perspective Califórnia; The Benjamin/Cummings Publishing Company Inc., 1992

ANGUS, Jeff; PATEL, Jeetu; HARTY, Jennifer - Knowledge Management: Great

Concept

But What is it? - Information Week, v. 63, March 16, 1998

TURBAN, Efrain; ARONSON, Jay E. - Decision Support Systems and Intelligent Systems - New Jersey: Prentice Hall Inc., 1998.

DUNCAN, W. R. PMI STANDARDS COMMITTEE: Project Management Body of Knowledge. Pennsylvania: Project Management Institute Publications, 1996.

BRETT, F. & KESSLER, F. & DRESSLER, D. The 24 Keys to high performance. Frontline Group Organizational Learning Division. 2000.

SHAW, Robert B.; PERKINS, Dennis N.T. Ensinar as organizações a aprender: o poder dos fracassos produtivos. In: NADLER, David A.; GERSTEIN, Marc S.; SHAW, Robert B. et al. Arquitetura organizacional: a chave para a mudança empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1994, p.157-172. 265 p.

Moura, G. Gestão do Conhecimento: Compartilhar e Construir, in Network Computing Brasil, ed., pp. 24-26, 2002.

Sveiby, K.E. A Nova Riqueza das Organizações: Gerenciando e Avaliando Patrimônios de Conhecimento. Rio de Janeiro, Campus, 1997.

62

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SALLES JR., C. A. C. et al. Gerenciamento de Riscos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. (Série Gerenciamento de Projetos)

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APÊNDICES

APÊNDICE

A

Template

de

planilha

para

cadastro

de

lição

aprendida

O arquivo a seguir é o TMPL_001.xltx utilizado para o cadastro de lições aprendidas.

de lição aprendida O arquivo a seguir é o TMPL_001.xltx utilizado para o cadastro de lições

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APÊNDICE B Ensaio Fabio Frech Gouveia

1 INTRODUÇÃO

Hoje em dias as organizações buscam cada vez mais ser competitivas em um mercado que está muito globalizado e voltado para a inovação. E como melhorar essa capacidade de competir da organização? Às vezes a resposta é muito mais simples do que parece.

Podemos pensar em elaborar gráficos BSC, matrizes SWOT, ou utilizar alguma outra ferramenta de planejamento estratégico e gestão. Mas será que apenas evitar a repetição e propagação dos mesmos erros e evidenciar as ações positivas para que sejam reaplicadas em novos projetos já não traria um ganho no potencial competitivo para a organização?

Já é provado que construir uma base de conhecimento, gerindo as lições aprendidas, é muito importante para a organização. Mas também vale ressaltar que é necessário desenvolver e aplicar uma metodologia de lições aprendidas consoante ao porte e à maturidade da empresa.

Assim o objetivo deste ensaio é refletir um pouco sobre o gerenciamento de lições aprendidas e como este pode ser aplicado através da utilização de uma ferramenta para facilitar a entrada e consulta dessas informações que são tão valiosas para a empresa.

2 GERENCIAMENTO DE LIÇÕES APRENDIDAS

É fato que o conhecimento da organização está dentro da cabeça das pessoas que ali trabalham. Portanto, é de extrema necessidade que, de alguma maneira, sejam criadas metodologias para que este conhecimento seja armazenado em uma base de conhecimento, facilitando assim o acesso a esta informação por todos os colaboradores da organização. E uma metodologia bastante utilizada é a gestão de lições aprendidas.

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Lições aprendidas são relatos de acontecimentos no decorrer do projeto que, através de uma experiência, afetaram postiva ou negativamente o projeto. Esses relatos devem ser concisos e diretos, facilitando assim tanto o seu registro quanto a sua consulta posteriormente. Com esse registro é possível criar procedimentos para que as falhas não sejam repetidas e os sucessos propagados. Esses registros ajudam a desenvolver a chamada Memória Organizacional, que poderá se acessado pelos colaboradores da organização de maneira a ajudar no desenvolvimento de projetos ao longo da vida desta organização.

O PMI define [PMBOK, 2008] define a utilização de lições aprendidas como

entrada de diversos de seus processos como, por exemplo, áreas de escopo, tempo,

integração, etc. Então devemos ter em mente a importância da gestão de lições aprendidas para geração de insumos para contribuir para o amadurecimento no planejamento e execuções de projetos futuros realizados na organização.

É através das lições aprendidas que as falhas serão identificadas para que

não se repitam e que as ações que obtiveram sucesso sejam perpetuadas nos projetos futuros da organização.

O primeiro passo necessário para iniciar o processo de gerenciamento de

lições aprendidas é motivar a equipe e mostrar a todos, com clareza, a importância e a necessidade de registrar as lições. Ainda hoje muitos profissionais tem o paradigma de que registrar estas lições é um processo burocrático, que irá lhes ocupar um tempo precioso e que eles não enxergam os benefícios futuros gerados por este ato. Obter esta mudança de cultura para que a partes interessadas e a

força do trabalho tenham comprometimento com a realização desta tarefa é fundamental para a utilização das práticas de Gestão do Conhecimento. Portanto, é extremamente necessária uma participação ativa do patrocinador para gerar a motivação em seus colaboradores.

Não é suficiente apenas motivar as pessoas para que façam o registro das lições aprendidas, faz-se necessário uma criteriosa avaliação das lições submetidas pelos colaboradores de modo a catalogar estas lições identificando e analisando os resultados obtidos através da inferência destas lições. Portanto, é através desta categorização de lições que a base de conhecimento poderá ser consultada pelos

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colaboradores a fim de não repetir as lições de fracasso do projeto e propagaram aquelas lições que obtiveram um resultado positivo. Isso irá permitir maior assertividade no planejamento, desenvolvimento e implantação dos projetos.

Apenas registrar as lições aprendidas não é suficiente para que a empresa possa desfrutar de seus benefícios. É extremamente importante que, ao mesmo tempo em que sejam registradas estas lições, essas lições sejam divulgadas para todos os colaboradores da organização. É óbvio que esta divulgação deve levar em consideração o direcionamento e a priorização das informações de acordo com os interesses e necessidades de cada grupo dentro da organização.

Esses passos necessários para a utilização da gestão de lições aprendidas dentro da organização devem ser cíclicos, ou seja, é necessária a manutenção tanto da base de conhecimento quanto da motivação dos colaboradores para tal ação e também a disseminação. É necessário que estas lições sejam reavaliadas e com a utilização de indicadores é possível estabelecer critérios de reutilização ou até mesmo avaliar a recorrência de certas falhas, com isso é possível que a organização realize, estrategicamente e pontualmente, abordagens para encerrar a propagação de falhas ao longo dos projetos.

A aplicação de uma ferramenta simples, mas eficaz que facilite e apoie os colaboradores da organização que permita o auxílio durante todas as fases do projeto também se faz necessário. Pois esta ferramenta será a porta de entrada e de consumo da base de conhecimento da organização, permitindo o registro e a consulta de cada lição de maneira rápida. A aplicação da ferramenta deve ser amarada por uma metodologia ou um fluxo simplificado para gestão dessas lições aprendidas. O fluxo é facilmente definido através dos seguintes passos identificados para o registro destas lições:

1. Colaborador identifica e registra a lição aprendida em um template definido pela organização;

2. Após completo, o template avaliador/aprovador;

usuário

deve

ser

enviado

ao

67

3. Após analisar os registros, em caso positivo de aprovação, o usuário avaliador insere estes registros na base de conhecimento da organização através de uma ferramenta facilitadora;

4. A partir o cadastramento do registro na ferramenta, a lição aprendida já está pronta e disponível para ampla consulta dos colaboradores da organização.

Um ponto importante que deve ser levado em consideração é a necessidade da segurança desta informação para a empresa. Pois se o pronto principal que foi levantado para justificar o gerenciamento das lições aprendidas é justamente o aumento do potencial competitivo da empresa no mercado em que atua, a segurança e a confidencialidade dessas informações devem ser mantidas. Quando falamos em confidencialidade, referenciamos a necessidade de conter estas lições aprendidas dentro da organização, com o uso único e exclusivo pelos colaboradores ativos da empresa.

Caso essas informações não tenham sua integridade e segurança amparadas, outras organizações estarão aprendendo com os seus erros, neutralizando assim o potencial aumento de competitividade que poderia ser desfrutado pela organização que está realizando o gerenciamento de lições aprendidas.

O gerenciamento de lições aprendidas deve ser considerado pela empresa como uma peça fundamental para o sucesso da organização neste mundo tão globalizado e competitivo. Pois é através desta gestão que os erros cometidos pela organização serão corrigidos e os acertos perpetuados.

É através da experiência passada vivida pela organização que será possível realizar um planejamento de realização de ações contínuas de melhoramento e aperfeiçoamento dos processos existentes na organização e aplicados nos projetos realizados. Essas melhorias podem ocorrer no gerenciamento do escopo, do tempo, de recursos humanos, aquisições, riscos, do relacionamento tanto internamente equipe quanto externamente com o cliente, entre as outras diversas atuações dos colaboradores no andamento do projeto.

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2 CONCLUSÃO

Uma lição observada e aprendida durante um projeto pode não necessariamente ser bem sucedida se aplicado em outro projeto. Existem várias variáveis que temos que considerar antes de aplicas esta lição como, por exemplo, o contexto do projeto, localidade do projeto, entre outras inúmeras possibilidades e influências a que este projeto está submetido.

Apesar disto é forte a recomendação para que as empresas façam o uso da gestão de lições aprendidas, pois é através do registro e análise dos acontecimentos que a organização consegue direcionar o seu crescimento e amadurecimento.

Não podemos esquecer que para que os colaboradores da organização não desmotivem, é extremamente importante que uma ferramenta simples e fácil de usar, porem eficiente, seja adotada pela empresa para realizar o gerenciamento de lições aprendidas.

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APÊNDICE C Ensaio Justine Beirith Montalvão

1 INTRODUÇÃO

No material pesquisado para desenvolvimento do trabalho ficou claro a relevância de uma gestão de conhecimentos eficiente em organizações e projetos. A gestão de lições aprendidas, uma das ferramentas que compõe a gestão de conhecimentos, apesar de ser considerada uma boa prática em gerenciamento de projetos, parece não ser muito bem compreendida e ainda pouco utilizada de maneira eficaz. O objetivo do trabalho foi explorar um pouco mais este assunto e propor uma ferramenta para utilização das lições aprendidas, seguindo as orientações do PMBOK, de maneira simples e prática.

2 GERENCIAMENTO DE LIÇÕES APRENDIDAS

Na Era da Informação observa-se uma tendência mundial da valorização do capital humano e intelectual nas organizações. As empresas estão percebendo que o maior patrimônio delas está nas pessoas que as compõe, o capital humano, que é considerado atualmente um dos principais ativos geradores de riqueza nas organizações. O capital humano pode ser considerado o capital intelectual de uma empresa, ditando o valor de mercado e aumentando a vantagem competitiva.

Diante deste cenário, muitas empresas têm investido fortemente na aprendizagem organizacional, desenvolvida através de processos e ferramentas de gestão de conhecimento. Para tanto, são disponibilizados recursos financeiros e tecnológicos com o objetivo de reter talentos, consolidar e distribuir o conhecimento dentro da organização.

Em gerenciamento de projetos, a ferramenta mais aplicada em gestão de conhecimento é a gestão de lições aprendidas. Apesar de ser muito comentada e considerada como uma boa prática, ela ainda parece ser pouco entendida e subexplorada em ambientes de projetos. Muito pouco material é encontrado em literatura sobre o assunto. Apesar de possuir uma ampla aplicação para projetos de

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qualquer tamanho e natureza, observa-se que somente algumas grandes empresas

a aplicam.

A aplicação de ferramentas de gestão de lições aprendidas em projetos de maneira prática e eficiente é um desafio para qualquer organização. Implica na necessidade de muitos esclarecimentos além de mudança de cultura na organização

e da equipe envolvida. Os benefícios da utilização desta ferramenta devem ser muito bem difundidos e paradigmas quebrados para que esta seja útil e bem trabalhada.

O primeiro passo a ser dado pela organização para um sistema de compartilhamento de informações eficiente é uma mudança de cultura. Esta mudança parece ser o maior desafio, pois envolve aspectos da natureza humana. Em uma época que a informação significa poder, as pessoas naturalmente possuem várias justificativas para não compartilhar conhecimentos dentro do mundo

corporativo. Muitas tem medo que suas informações sejam usadas contra elas, “roubadas” por colegas ou superiores, receio de perder domínio sobre uma situação ou sobre algumas pessoas. Outras consideram perda de tempo, acham que pode gerar mais trabalho ou responsabilidade para elas. E ainda outras temem ter suas experiências ridicularizadas e expostas de maneira negativa. Algumas vezes ainda,

a própria empresa tem receio de dividir conhecimentos adquiridos ao longo da sua história ,entre seus colaboradores.

Programas de gestão de conhecimento bem sucedidos dependem de um esforço e uma conscientização coletiva sobre o bem comum das informações compartilhadas.

O segundo passo seria o desenvolvimento de ferramentas simples de registro, arquivamento e compartilhamento de informações. Esta ferramenta deve ser de fácil acesso e consulta para todos os colaboradores envolvidos. Neste aspecto a tecnologia pode servir como viabilizadora, integrada às operações da empresa, isto é, deve se encaixar na maneira como os usuários fazem seu trabalho. Cuidados devem ser tomados para evitar uso de informações desnecessárias e a sobrecarga das mesmas. Para que a ferramenta seja adequadamente uitlizada, é preciso muita disciplina dos usuários e do colaborador e/ou equipe que trabalhará diretamente com o gerenciamento destas informações. É necessário que se façam

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revisões e readequações periódicas nos bancos de dados para evitar informações duplicadas ou ultrapassadas e que haja incentivo contínuo da utilização e desenvolvimento das ferramentas de gestão de conhecimento pelos colaboradores do projeto ou da organização. Além disso, uma prática essencial que não deve ser subestimada é a medição da eficiência da ferramenta que servirá como “termômetro” para a condução e aprimoramento do processo.

Os colaboradores devem ser treinados na utilização das ferramentas de gestão de conhecimento e no caso de projetos, na utilização da ferramenta de lições aprendidas, para que possam se sentir participantes ativos do processo. É essencial que todos os colaboradores se sintam à vontade na utilização da ferramenta, que a considerem fácil e saibam precisamente como, quando e porque utilizá-la.

No caso específico de projetos, os colaboradores envolvidos devem ter ciência de que, lições ocorrem em todos os projetos e em qualquer momento do projeto. Não é necessário aguardar o fim do projeto para que uma lição aprendida ocorra. A recomendação é que se estabeleça de maneira clara, em que momento as lições aprendidas podem ser reportadas. A definição de tempos chave ou finais de fase dentro do ciclo do projeto ou até mesmo o registro no momento em que a lição aprendida acontece são alguns exemplos de quando o colaborador pode ou deve contribuir. O momento adequado de se começar a discutir o assunto pode ser na reunião de kickoff. Assim é possível a adequação do processo de gestão de lições aprendidas ao tamanho e a necessidade do projeto em questão.

Os colaboradores devem ser estimulados a utilizá-la. Eles devem estar cientes de que toda experiência, seja ela positiva ou negativa pode contribuir para a melhoria contínua, evitar erros repetidos, inovar processos e procedimentos, gerar recomendações e melhorar a maneira como trabalham. Para que isto ocorra os colaboradores devem ter ciência de que nem uma ideia ou experiência é descartável, pode ser ridicularizada ou usada contra ele. A primeira proposta para contrapor este conceito é que seja estabelecido um código de ética interno, específico para gestão de conhecimentos na empresa, que poderá ser utilizado para assegurar aos colaboradores participantes sua integridade e a de suas ideias e informações. A segunda proposta é que essas ideias ou experiências sejam encaminhadas confidencialmente e de maneira padronizada para um mediador

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competente, que possa tratá-las de maneira adequada, classificando-as e registrando-as em um banco de dados próprio para tal. É muito importante que o feedback seja dado ao colaborador participante para que ele saiba que sua informação é valorizada, que será compartilhada e foi dado prosseguimento na sua ideia ou experiência.

As informações contidas nas ferramentas de gestão de conhecimento devem ser protegidas, mas isto não pode burocratizar a ponto de desestimular a sua

utilização. Esses dados devem estar disponíveis para consulta interna pública e pode ser desenvolvido um sistema de níveis de acesso em consultas, se isso se fizer necessário. Neste caso uma adequada identificação dos stakeholders seria muito adequada para que as informações fossem disponibilizadas a quem realmente

irá

utilizá-las e como o nível de detalhamento ideal.

O envolvimento da alta gerência é outra questão de extrema importância para

o

sucesso da utilização de ferramentas na gestão de conhecimento nas

organizações. Mostrar os benefícios, através de uma pesquisa de mercado de um eficiente programa de gestão de conhecimento, seria um bom ponto de partida para a conscientização da alta gerência. Existem algumas publicações disponíveis que evidenciam os grandes ganhos, principalmente financeiros em empresas que aplicam adequadamente ferramentas de gestão de conhecimento. Em contrapartida existem diversos artigos que evidenciam perdas financeiras gigantescas entre outras

perdas, em empresas que não utilizam ou utilizam de forma ineficaz suas ferramentas de gestão de conhecimento.

A adequada utilização das ferramentas de gestão de conhecimento nas empresas é sem dúvida alguma, um diferencial competitivo para as organizações na atualidade. O grande desafio é a otimização desta importante ferramenta que poderá, quando adequadamente utilizada, trazer diversos benefícios como segue:

Motivação dos colaboradores que se sentem valorizados por poderem participar ativamente dos processos e de decisões da empresa, por dar ideias e vê-las sendo utilizadas;utilizada, trazer diversos benefícios como segue: Diminuição do desperdício de custos, tempo e recursos;

Diminuição do desperdício de custos, tempo e recursos;decisões da empresa, por dar ideias e vê-las sendo utilizadas; Integração entre equipes e setores dentro

Integração entre equipes e setores dentro da empresa;decisões da empresa, por dar ideias e vê-las sendo utilizadas; Diminuição do desperdício de custos, tempo

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Auxilio na previsão de riscos e no planejamento mais acertivo de ações dentro do projeto ou da empresa;73 Aumento das chances de sucesso dos empreendimentos e projetos; Auxilio na tomada de decisões e

Aumento das chances de sucesso dos empreendimentos e projetos;mais acertivo de ações dentro do projeto ou da empresa; Auxilio na tomada de decisões e

Auxilio na tomada de decisões e na execução de trabalhos;das chances de sucesso dos empreendimentos e projetos; Aumento do valor da empresa no mercado –

Aumento do valor da empresa no mercado – capital intelectual da empresa; capital intelectual da empresa;

Sem dúvida, as empresas que não estiverem atentas à esta nova demanda de mercado e planejar de forma eficiente o seu programa de gestão de conhecimentos estão fadadas a sofrer com a concorrência e perder em qualidade, tempo, recursos e mercado daqui em diante. A adequada gestão de conhecimento deve ser encarada como um dos pilares da cultura organizacional e a chave para processos de melhoria contínua dentro das empresas.

3 CONCLUSÃO

Com a pesquisa feita para o trabalho de conclusão de curso foi possível compreender o cenário atual do mercado e perceber que há muito a ser trabalhado na quando se trata de gestão de conhecimentos pelas empresas e finalmente que é preciso que esta gestão seja funcional e inserida no cotidiano de cada colaborador para que seja eficiente.

74

APÊNDICE D Ensaio Manuela de Souza Brito

1 INTRODUÇÃO

Na economia atual, os tradicionais fatores de produção - terra, mão-de-obra e capital- deixaram de representar os principais valores das empresas e passaram a

ser secundários. O principal recurso tornou-se o conhecimento. Carbone (2006, p.

97) afirma que “[

organização certa vantagem competitiva. Tais recursos são representados pelos conhecimentos e competências das pessoas que trabalham na organização. Diante deste cenário, as empresas precisam criar conhecimento organizacional que significa criar, entender, analisar, mensurar, gerir, disseminar o conhecimento e, por conseguinte transformá-lo em valor.

]

recursos raros, valiosos e de difícil imitação, conferem à

A criação do conhecimento organizacional permite que as organizações desfrutem de diversas vantagens como redução de custos e desperdícios, melhoria na eficiência e tomada de decisões rápidas e assertivas em relação aos clientes, concorrentes e processos internos. Deste modo, a organização terá mais poder de competição.

Porém, o grande desafio na criação do conhecimento organizacional é quando a empresa consegue converter o conhecimento tácito em explícito, esse processo é que diferenciará uma empresa da outra. A grande maioria das organizações só reconhece o conhecimento explícito porque é facilmente processado, comunicado e compartilhado sob a forma de palavras e números. Ignoram o fato de que o conhecimento explícito é apenas uma pequena parte visível do conhecimento como um todo.

O conhecimento tácito de natureza subjetiva, altamente pessoal e difícil de formalizar, está incorporado à experiência individual (palpites, insights, conclusões, experiências, etc.) Quando o conhecimento passa por um processo de externalização (o tácito se transforma em explícito), o mesmo se torna parte do patrimônio da organização, podendo ser partilhado e recriado pelo uso, quando utilizado nos processos organizacionais (BARONI et al., 2004).

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Uma forma eficaz de se promover a externalização é com o acúmulo de Lições Aprendidas. O registro e a disseminação de Lições Aprendidas fazem que o conhecimento adquirido por experiências passadas não sejam perdidos quando o funcionário sai da empresa ou é transferido de área, por exemplo. O conhecimento é retido dentro da companhia e disponibilizado para todos que quiserem consultá-lo.

Ainda que as empresas estejam despertando para esta nova realidade onde a gestão do conhecimento é fundamental para se manter competitivo no mercado, elas não estão estruturadas para o desenvolvimento e implantação da mesma.

A gestão de conhecimento é formada por inúmeras práticas e ferramentas que podem ser utilizadas em todas as áreas da organização. Tratando-se de Projetos, uma ferramenta muito importante da gestão de conhecimento é a de Lições Aprendidas. Atualmente milhares de projetos são gerenciados nas organizações pelo mundo, o que justifica a necessidade de identificar práticas de um projeto que possam ser replicadas em outros, reduzindo o retrabalho, seus custos associados e assim, aumentando suas chances de sucesso.

Portanto, diante do fato de que as empresas de forma geral não incorporaram em sua cultura a utilização de lições aprendidas em projetos, cria-se a necessidade de desenvolver um modelo de gerenciamento de lições aprendidas eficaz e simples que possibilita seu registro, validação, disseminação e consulta por todos os colaboradores da organização.

2 GERENCIAMENTO DE LIÇÕES APRENDIDAS

Muitas empresas não utilizam a prática de Lições Aprendidas (LA) em seus projetos, outras usam, mas só na fase de encerramento dos projetos onde muitas vezes o conhecimento adquirido nas fases de iniciação, planejamento e execução é perdido, pois decorre muito tempo até o a fase final do projeto.

Há ainda a situação de que empresas que dizem fazer uso de lições aprendidas, na verdade só as registram em papel durante uma única reunião do

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projeto e depois as arquivam de forma que rapidamente ninguém mais se lembrará delas. Essas empresas não possuem uma gestão de lições aprendidas.

Desenvolver e implantar um modelo de gestão de lições aprendidas é garantir que todos da organização se comprometam com esse importante recurso. E comprometer-se significa registrar um novo conhecimento, disponibilizá-lo em uma base de conhecimento acessível e consultar essa base de dados sempre que necessário para evitar erros ou repetir acertos passados. Todas estas etapas devem ser feitas em todas as fases do projeto (iniciação, planejamento, execução e encerramento).

Mas para que isso aconteça é imprescindível que a gestão de lições aprendidas tenha alta prioridade na organização e esteja alinhado com os objetivos estratégicos da companhia o que resulta em um grande envolvimento do executivos pertencentes aos altos níveis hierárquicos. Isso ajuda a aumentar a credibilidade durante a divulgação da gestão.

Vale ressaltar que a prática de lições aprendidas em projetos realizada com eficiência, além de evitar retrabalhos também se justifica por outros motivos:

Durante o encerramento do projeto ocorre a desmobilização da equipe (projeto é temporário) e o

Durante o encerramento do projeto ocorre a desmobilização da equipe (projeto é temporário) e o conhecimento adquirido pelo grupo acaba não sendo utilizado por outro projeto, caso não tenha sido devidamente registrada e armazenada;

Muitas empresas possuem projetos sendo desenvolvidos mundialmente, onde existem diferenças de fuso horário, esta

Muitas empresas possuem projetos sendo desenvolvidos mundialmente, onde existem diferenças de fuso horário, esta situação potencializa a necessidade de um ambiente que permita que a equipe

de

projetos troque experiências sobre modelos, ferramentas, padrões e

técnicas em gerenciamento de projetos.

O PMBOK – Project Management Body of Knowledge (PMI,2008),

O

PMBOK Project Management Body of Knowledge (PMI,2008),

define como entrada em suas áreas de conhecimento (integração, qualidade, escopo, risco, entre outras) a utilização de lições aprendidas obtidas em projetos anteriores;

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Um modelo de gestão de lições aprendidas deve ser composto de três processos: consulta, identificação e registro, validação. Isso já para uma metodologia implantada e familiarizada por todos os usuários. Na fase de implantação o processo de divulgação torna-se muito importante.

A divulgação deverá ter um plano eficiente que provará que essa nova mudança trará benefícios tanto para empresa quanto para os colaboradores. E que praticar lições aprendidas valorizará o conhecimento de cada um dentro da empresa, colocando-os em evidência até para possíveis promoções. Por isso, a necessidade de mostrar o comprometimento dos altos executivos.

A divulgação deverá ser realizada a princípio para todos e depois para a equipe de cada projeto em desenvolvimento e os que serão iniciados, até que isso esteja enraizado na cultura de empresa.

Neste plano deve contemplar também treinamentos, tanto para os conceitos ligados a lições aprendidas (como identificar as lições, por exemplo) como para trabalhar com o sistema desenvolvido para registro e consulta das lições.

Depois de implantado, o modelo terá os três processos acontecendo de forma contínua durante todo o ciclo de vida do projeto, conforme a figura abaixo:

CONSULTA IDENTIFICAÇÃO E REGISTRO VALIDAÇÃO E DISSEMINAÇÃO
CONSULTA
IDENTIFICAÇÃO
E REGISTRO
VALIDAÇÃO E
DISSEMINAÇÃO

Figura1: Processos da metodologia de lições aprendidas

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Para que esses processos aconteçam de forma estruturada e organizada é necessário o desenvolvimento de um sistema simples e de fácil acesso para os usuários.

Este sistema permitirá a consulta de lições aprendidas por nome do projeto, área de conhecimento do PMBOK em que se enquadra, palavras chaves ou nome do aprovador. O processo de consulta tem que ocorrer de forma rápida e deve ser de fácil visualização.

Ao se identificar uma lição aprendida, o sistema deve apresentar um link com o formulário de preenchimento e este deve ser validado por um aprovador para ser armazenado na base de conhecimento. A validação precisa ocorrer para evitar repetições, falta de clareza e mau preenchimento do formulário.

A disseminação poderá ocorrer ao final de cada fase do projeto, para que todos possam ser sinalizados das lições aprendidas contidas na base de conhecimento. Isso pode acontecer por meio de reuniões ou e-mails.

3 CONCLUSÃO

Uma lição aprendida não deve ser apenas uma prática bem sucedida que pode ser repetida ou um erro que deva ser evitado, mas sim um conhecimento que pode influenciar um processo, padrão, sistema ou comportamento existente. É com essa visão que as empresas ganharão vantagem competitiva dentro da atual economia globalizada.

Criar um modelo de gestão de lições aprendidas e implantá-lo é garantir que o conhecimento, ativo de valor primário, fique retido na organização e disponível para todos os seus colaboradores consultá-lo. Para viabilizar a metodologia, o desenvolvimento de um sistema que armazenará a base de conhecimento formada pelas lições aprendidas é fundamental.

Considerando as ideias propostas acima, pode-se afirmar que é relativamente fácil implantar uma metodologia de lições aprendidas frente à quantidade de vantagens que a organização terá ao inserir esta prática em sua cultura. Retorno financeiro, economia de tempo e recursos, desenvolvimento dos funcionários,

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aumento do número de projetos que finalizaram com sucesso, tudo isso motivará as empresas em investir em gestão do conhecimento e assim se tornarem mais competitivas.