Aman A

Universit Lyon 2
La formation intgre, mthode de gestion

des comptences : exprimentation dans
une administration pubIique marocaine
Thse pour le Doctorat de Sciences de Gestion de l'Universit Lumire Lyon 2
Prsente et soutenue publiquement par
AbdeImajid AMAN
Le 12 novembre 2001
JURY Directeur de la recherche : Henri SAVALL, Professeur de Sciences de Gestion, Universit
Lumire Lyon 2 Rapporteurs : Jean-Yves DUYCK, Matre de Confrences en Sciences de Gestion ;
Habilit diriger des recherches, Universit de La Rochelle Jean-Marie PERETT, Professeur de
Sciences de Gestion ; Universit de Corte Suffragants : 011Franoise LOUBEYRE, Charge de
mission aux douanes Franaises Olivier VOYANT, Matre de Confrences en Sciences de Gestion ;
Universit Lumire Lyon 2 Vronique ZARDET, Professeur de Sciences de Gestion ; Universit
Lumire Lyon 2
TabIe des matires
Remerciements . .
1
LISTE DES ABREVIATIONS . .
3
Introduction gnraIe . .
5
0.1. PROBLEMATQUE .
7
0.2. HYPOTHESES DE RECHERCHE . .
9
0.2.1. HYPOTHESE CENTRALE .
9
0.2.2. corps d'hypothses .
10
0.3. OBJECTFS DE LA RECHERCHE .
11
0.3.1. Les objectifs personnels .
12
0.3.2. Les objectifs de la recherche . .
12
0.4. MPORTANCE DU THEME DE LA FORMATON POUR L'ADMNSTRATON
PUBLQUE MAROCANE . . 15
0.4.1. EVOLUTON ECONOMQUE ET SOCALE .
15
0.4.2. EVOLUTON TECHNOLOGQUE .
16
0.4.3. EVOLUTON DE L'ENVRONNEMENT POLTCO-JURDQUE .
16
0.4.4. DYNAMQUE DE L'ADMNSTRATON . .
17
0.5. FL CONDUCTEUR DE LA RECHERCHE .
17
0.5.1. OBJET DE LA RECHERCHE .
17
0.5.2. DEFNTON DE LA METHODE ET DES CONCEPTS CLES . .
18
0.5.3. ANALYSE DE LA STUATON DU MANAGEMENT DES RESSOURCES
HUMANES DANS LES ADMNSTRATONS PUBLQUES MAROCANES . 19
0.5.4. MSE EN OEUVRE DE LA FORMATON NTEGREE . .
19
0.6. PLAN DE LA THESE .
20
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE .
23
Chapitre 1 : domaines theorique et conceptuel . .
24
1.1. CADRE THEORQUE : L'ANALYSE SOCO-ECONOMQUE DES
ORGANSATONS . . 24
1.2. DEFNTON DES CONCEPTS-CLES .
32
CONCLUSON DU CHAPTRE 1 .
77
Chapitre 2 : DOMANE METHODOLOGQUE : l'intervention socio-economique . .
78
2.1. Formes de recherche .
80
2.2. mthodes gnrales de recherche . .
83
2.3. recherche-intervention .
88
2.4. recherche-intervention socio-conomique .
92
2.5. PLACE de l'approche socio-conomique PAR RAPPORT d'autres courants
de changement . 111
128
Chapitre 3 : DOMANE EXPERMENTAL : le MANAGEMENT PUBLC .
129
3.1. DEFNTON, NATURE ET PRNCPAUX COURANTS DU MANAGEMENT .
132
3.2. NOTON DE management public .
151
3.3. Y A-t-il une SPCFCT du management public ? .
164
173
CONCLUSON DE LA PARTE . .
174
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION
PUBLIQUE MAROCAINE . 177
Chapitre 4 : caractristiques de la gestion des ressources humaines dans l'administration
publique marocaine . . 180
4.1. Cadre juridique REGSSANT LES RESSOURCES HUMANES .
181
4.2. ModeS de recrutement . .
185
4.3. Gestion des effectifs et des comptences .
190
4.4. valuation des performances et Gestion des carrires .
211
230
Chapitre 5 : neceSsite du renouvellement de la gestion des ressources humaines dans
l'administration publique marocaine . 232
5.1. NOUVEAUX DEFS DE L'ADMNSTRATON .
236
5.2. management renouvel des ressources humaines .
249
281
Chapitre 6 : L'NVESTSSEMENT-FORMATON DANS LE MANAGEMENT DES
ADMNSTRATONS PUBLQUES MAROCANES . 283
6.1. NVESTSSEMENT-FORMATON : UNE COMPOSANTE FONDAMENTALE
DE L'NVESTSSEMENT MMATEREL . 285
6.2. FONCTONS ET ENJEUX DE L'NVESTSSEMENT-FORMATON .
290
6.3. PLACE DE L'NVESTSSEMENT-FORMATON DANS LES
ADMNSTRATONS PUBLQUES MAROCANES . . 301
331
Conclusion de la partie . .
332
Troisime partie : VERS UN DISPOSITIF INNOVATEUR DE DEVELOPPEMENT ET DE
PILOTAGE DES COMPETENCES : Ia formation intgre . . 335
Chapitre 7 : prsentation du terrain d'exprimentation et de la mthode DE FORMATON
NTEGREE . 338
7.1. PRESENTATON DU TERRAN DE NOTRE RECHERCHE .
339
7.2. DEFNTON DE LA FORMATON NTEGREE .
355
369
Chapitre 8 : DENTFCATON DES BESONS en formation intgre .
371
8.1. DAGNOSTC socio-conomique DES COMPETENCES .
373
8.2. EVALUATON FNANCERE DES "COUTS CACHES" .
400
8.3. ELABORATON DES GRLLES DE COMPETENCES . .
414
8.4. DENTFCATON DES BESONS EN FORMATON .
423
436
Chapitre 9 : Elaboration, MSE EN OEUVRE ET EVALUATON DES PLANS DE
FORMATON NTEGREE . . 437
9.1. CONSTRUCTON dES planS de formation NTEGREE .
438
9.2. MSE EN OEUVRE DE LA FORMATON NTEGREE .
449
9.3. EVALUATON DES ACTONS DE FORMATON NTEGREE .
457
9.4. pertinence et ADAPTABLTE de la mthode de formation intgre au contexte
marocain . 474
479
CONCLUSON DE LA PARTE . .
481
concIusion generaIe . .
485
PROBLEMATQUE ET HYPOTHESES DE RECHERCHE .
486
DEGRE DE VALDATON DU CORPS D'HYPOTHESES .
488
888
H. Savall et V. Zardet, "La dimension cognitive de la recherche-intervention : la production de connaissances par
interactivit cognitive", Revue nternationalede Systmique, Janvier 1996.
APPORTS DE LA RECHERCHE .
494
LMTES DE LA RECHERCHE . .
495
PERSPECTVES DE CONTNUATON DE LA RECHERCHE . .
496
BIBLIOGRAPHIE . .
507
1. Ouvrages . .
507
2.Rapports, colloques, revues et autres publications .
514
A. Colloques .
514
B. Revues .
515
C. Rapports et autres publications . .
518
annexes . .
521
ANNEXE 1
888
: CORPS D'HYPOTHESES . .
521
ANNEXE 2 : Guide d'entretien .
533
ANNEXE 3 : ANALYSE DES ENTRETENS SSUS DES DAGNOSTCS
SOCO-ECONOMQUES . 534
- CONDTONS DE TRAVAL . .
534
- Organisation du travail . .
538
ANNEXE 4 : STATUT GENERAL DE LA FONCTON PUBLQUE . .
581
ANNEXE 5 : ORGANGRAMME DES SERVCES CENTRAUX DE L' ADMNSTRATON
"A" . . 597
Annexe 6 : Domaines d'activits de l'administration A .
598
ANNEXE 7 : POLTQUE DE FORMATON DE L'ADMINISTRATION "A" . .
603
A. OBJECTFS GENERAUX DE LA FORMATON .
604
B. FORMATON DE BASE .
605
ANNEXE 8 : Plan national de formation continue de l'administration A au titre de
l'exercice 2001. . 631
ANNEXE 9 : COMPTE RENDU DES SEMNARES SUR L'NGENERE DE LA
FORMATONORGANSES DANS LE CADRE DE LA MSE EN OEUVRE DE LA
DEMARCHE DE REGONALSATON DE LA FORMATON . 634
2.1 Objectifs atteints . .
637
2.2. Disposition des forms mettre en pratique les enseignements du sminaire
637
.
2.3. Animation . .
637
4. AVS DU SERVCE .
638
Remerciements
Nos remerciements doivent aller tout particulirement aux inspirateurs premiers et profonds d'un
tel travail : les Professeurs Henri Savall et Vronique Zardet qui ont nourri cette recherche par
leurs penses, rflexions, crits, conseils et commentaires.
Les observations judicieuses et claires du Professeur Henri Savall, directeur de notre
recherche, ont permis de guider et d'enrichir notre rflexion lors de l'laboration de cette thse.
Nous remercions le Professeur V. Zardet pour sa prsence au sein de notre jury. Nous la
remercions galement pour sa disponibilit, ses conseils et son soutien.
Nos remerciements vont galement aux Professeurs Jean-Marie Peretti et Jean-Yves Duyck
pour avoir accept de nous faire l'honneur d'tre rapporteurs de cette thse. Nous les remercions
d'avoir bien voulu participer au jury de soutenance.
Olivier Voyant a aussi droit notre gratitude pour ses conseils judicieux. Nous le
remercions galement pour avoir accept de participer au jury de soutenance.
Franoise Loubeyre, charge de mission aux douanes franaises, a droit toute notre
reconnaissance pour sa patience et son travail de correction si mticuleux. Ses conseils et
encouragements nous ont t d'une grande utilit pour mettre au point ce travail de recherche.
Nous la remercions de nous avoir fait l'honneur de faire partie du jury de soutenance.
Notre gratitude doit aller aux responsables de l'administration marocaine qui a abrit nos
exprimentations, pour la confiance, le soutien et l'ouverture tmoigns notre gard.
Omar Faraj, Directeur au Ministre de lEconomie, des Finances, de la Privatisation et du
Tourisme, mrite toute notre gratitude pour avoir cru ds le dbut en ce projet et l'avoir appuy
sans faille.
Ali Sedjari, Prsident du Groupement de Recherche sur Espace et Territoire "GRET" et
professeur l'Universit Mohamed V Rabat nous a galement beaucoup aid enrichir ce
travail par ses conseils et remarques. Il nous a fait partager sa grande exprience de chercheur,
notamment dans le domaine du management public. De son expertise et amiti, nous lui sommes
grandement reconnaissant.
C'est ensuite notre ancien patron, Monsieur Azzeddine Bennani, Prsident Directeur
Gnral du groupe ESIG, que nous adressons notre profonde reconnaissance pour nous avoir
donn l'opportunit de participer au sminaire anim Casablanca par Henri Savall et Vronique
Zardet. C'est en effet cette occasion que nous avons dcouvert le management
socio-conomique et nous en fmes sduits.
Nous remercions notre pouse et nos enfants pour la patience, la comprhension et le
soutien qu'ils nous ont tmoigns tout au long de cette thse. Nous leur demandons de pardonner
tous les dsagrments que ce travail a d leur imposer.
Enfin, nous remercions toute personne qui a contribu de prs ou de loin l'laboration de
cette thse.
Remerciements
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 1
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
2 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
LISTE DES ABREVIATIONS
AELE
: Association europenne de libre change.
APEC
: Association pour l'emploi des cadres.
CAPN
: Contrat d'activit priodiquement ngociable CAPN.
CDT
: Confdration dmocratique du travail.
CGEM
:Confdration gnrale des entreprises marocaines.
DPO
: Direction par objectif.
DUM
: Dclaration unique des marchandises.
EDI
: Systme d'change de donnes informatises.
FMI
: Fonds montaire international.
GATT
: General agreement of tarif and trade (accords gnraux sur le tarif et le
commerce).
GDT
:Grille d'auto-analyse du temps ou de gestion du temps.
GED
: Gestion lectronique des documents.
GPEC
: Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences.
GPRH
: Gestion prvisionnelle des ressources humaines.
ISCAE
: institut suprieur de commerce et d'administration des entreprises.
ISEOR
: nstitut de socio-conomie des entreprises et des organisations.
MAFI
: Manuel de formation intgre.
MFPRA
: Ministre de la fonction publique et de la rforme administrative.
NPF
LISTE DES ABREVIATIONS
: Nation la plus favorise.
NPM
: New Public Management ou la nouvelle gestion publique.
OCDE
: L'organisation de coopration et de dveloppement conomique.
NTIC
: Nouvelles technologies de l'information et de la communication.
OMC
: Organisation mondiale du commerce.
OMD
: Organisation mondiale des douanes.
OST
: Organisation scientifique du travail.
PAP
: Plan d'actions prioritaires.
PPBS
: Planning, programming, budgeting system.
qQFI
: ndicateurs quantitatifs, qualitatifs et financiers.
RCB
: Rationalisation des choix budgtaires.
RDI
: Rglementation des douanes et impts indirects.
ROME
: Rpertoire oprationnel des mtiers et des emplois.
SH
: Systme harmonis de dsignation et de codification des marchandises.
SIG
: Systme intgre de gestion.
SIOFHIS
: Systme d'nformations Oprationnelles et fonctionnelles Humainement
ntgres et Stimulantes.
UGTM
: Union gnrale des travailleurs marocains.
UMT
: Union marocaine du travail.
UOP
: Units opratoires programmables.
ZBB
: Zero base budgeting.
1
L'Economiste n304, 1997, "Les -cts de la mise niveau officielle", p.16.
Introduction gnraIe
Le Maroc, dont les politiques conomiques venir seront marques par les profondes
mutations gnres, d'une part, par la mondialisation progressive des changes et,
d'autre part, par la mise en place de la zone de libre change avec l'union europenne
l'horizon 2010, doit miser, entre autres, sur ses ressources humaines pour assurer Ia
reconversion et Ia modernisation de son potentieI conomique.
Chacun de ces deux vnements constitue la fois un dfi qu'il est ncessaire de
relever et, une relle opportunit qu'il s'agit de saisir afin d'optimiser la contribution des
organisations prives et publiques au dveloppement conomique du pays.
Les entreprises prives marocaines, conscientes, plus que jamais, de I'enjeu de Ia
formation en tant qu'investissement rentabIe permettant d'accompagner et d'anticiper
le changement, ont vite adhr au programme de mise niveau de l'conomie
1
mis au
point par le gouvernement marocain.
les oprateurs conomiques marocains ont accueilli l'annonce de ce programme avec
un grand soulagement dans la mesure o, parmi les dispositifs qu'il prconise, Ia
formation s'rige comme un moyen incontournable, qui permet d'amliorer Ies
comptences humaines, et, partant, la comptitivit des entreprises.
Cependant, s'il faut se fliciter de la satisfaction exprime par les oprateurs
conomiques l'gard du programme de mise niveau envisag, il n'en demeure pas
moins que ces oprateurs restent sceptiques quant son application.
Introduction gnraIe
2
Confdration gnrale des entreprises marocaines regroupant les patrons des entreprises prives marocaines.
3
L'conomiste n 304, 1997, op cit. p.16.
4
A. sedjari, professeur la facult des sciences juridiques, conomiques et sociales de Rabat, "Etat et dveloppement administratif
au Maroc. Tradition ou modernit", Editions guessous, rabat, 1993, 185 pages, p.15.
5
G. le boterf, "De la comptence, essai sur un attracteur trange", les ditions d'organisation, paris, 1994, 158 pages, p.11.
Ils pensent que, par son inertie et sa lenteur, l'administration publique marocaine
constitue un handicap l'efficacit de ces rformes.
A cet gard, le prsident de la C.G.E.M
2
prcise qu'il n'y a pas de mise niveau des
entreprises sans celle de leur environnement, en particulier des
administrations publiques
3
. l se dgage un constat unanime selon lequel
l'administration fonctionnerait mal et ncessiterait un remodelage l'image de ce que les
usagers attendent d'elle
4
.
Certes, l'administration publique marocaine a mis en oeuvre, depuis quelques
annes, tout un programme de modernisation visant amliorer aussi bien ses modes de
gestion que ses structures, dans la perspective d'une efficacit meilleure. n anmoins, elle
reste confronte certains cueils, qui ont pour dnominateur commun I'inefficience
humaine . Or, le capital humain reste nos yeux un facteur de productivit indispensable
pour les organisations soucieuses d'amliorer leur performance.
Le Maroc a besoin aujourd'hui d'une administration qui dialogue, qui explique et qui
est rellement au service de l'usager : en somme, passer d'une administration de service
public une administration de service au public.
L'administration pubIique marocaine ne peut reIever Ies dfis auxqueIs eIIe est
confronte qu'en s'appuyant sur des femmes et des hommes motivs, bien forms
et comptents.
En effet, comme le souligne G. Le Boterf
5
, pour contrecarrer les effets de l'incertitude
qui plane sur les organisations, les dirigeants doivent miser de plus en plus sur les
comptences des personneIs, Ieur capacit d'adaptation et d'initiative, Ieur capacit
d'apprendre, plutt que sur une prvision fine des volutions du contenu des emplois. le
professionnalisme des personnels est davantage li la capacit de faire face
l'incertitude, qu' la dfinition totalisatrice d'un poste de travail.
Les questions qui se posent aIors sont : O trouver ces comptences ? Faut-iI
Ies chercher sur Ie march du travaiI, ou favoriser, par un processus de formation
adapt, Ies ressources humaines en pIace ?
L'administration qui se veut innovante ne doit pas s'appuyer uniquement sur
l'injection en son sein de qualifications pointues, dniches grce au recours des
recrutements externes.
Elle doit galement vaIoriser Ies connaissances et Ies quaIifications existantes
sur la base desquelles elle devra construire de nouveIIes comptences. Une politique
de changement de l'administration marocaine ne peut tre efficace que si elle prvoit un
6
Cf. nfra, p.35-39.
7
Cf. nfra, pp.22-28.
8
Cf. nfra, pp.28-34.
9
Rapport de la banque mondiale, "Questions relatives l'administration marocaine", in publications de la Revue marocaine
d'administration locale et de dveloppement, n6, Editions maghrbines, Casablanca, 1996, 395 pages, p.365.
processus de changement de son personnel.
C'est avec les femmes et les hommes qui composent l'administration que le
changement se fera. La modernisation de l'administration se fera avec tous les
fonctionnaires, quelle que soit leur position dans la hirarchie des fonctions.
Accepter cette affirmation, c'est reconnatre Ie rIe stratgique de Ia fonction de
gestion des ressources humaines, et, particuIirement ceIui de Ia formation.
Une poIitique de gestion des ressources humaines dynamique et prventive
doit permettre I'administration de disposer des comptences ncessaires au bon
moment. Nous avons I'intime conviction que Ie dveIoppement du potentieI humain
des administrations pubIiques marocaines ne peut s'effectuer qu'avec Ia mise en
oeuvre d'une poIitique de formation qui permet de faire face aux dfis, actueIs et
futurs, dicts par I'environnement.
Si les responsables des administrations publiques au Maroc sont unanimes
reconnatre Ies vertus assignes Ia formation, il n'en demeure pas moins que
celles-ci sont bien souvent remises en cause par la dure preuve des ralits
quotidiennes.
En effet, les pratiques du management dans les administrations publiques au Maroc
alimentent plusieurs zones d'ombre sur Ia pIace de Ia formation. La relation entre la
formation et l'volution des carrires reste confuse.
Le mieux form n'est pas toujours Ie pIus performant, ni ncessairement le mieux
plac pour les promotions. l n'existe aucun dterminisme mcanique qui ferait que se
suivent formation
6
, comptence
7
, performance
8
, et responsabilit hirarchique.
0.1. PROBLEMATIQUE
A sonder le domaine de la formation, on s'aperoit qu'en matire de gestion des
comptences, les administrations publiques marocaines butent encore sur certaines
pratiques. Les balbutiements trouvent rsonance dans I'absence d'une vritabIe
poIitique de gestion des ressources humaines qui priviIgie Ie coupIe
comptence-performance .
A ce sujet, le rapport de la banque mondiale
9
traitant des dysfonctionnements de
l'administration marocaine ainsi que les articles et commentaires qu'a suscits sa
Introduction gnraIe
10
P. Caspar, Prface J. Kuperholc, A. Mor et F. Piettre, "Dvelopper de nouvelles formes de formation : les systmes flexibles",
Editions Liaisons, 1993, 152 pages, p.X.
11
nstitut de socio-conomie des entreprises et des organisations. C'est un centre de recherche en gestion des entreprises et des
organisations, sis Lyon, France. l est associ au groupe Ecole suprieure de Commerce de Lyon et l'Universit Lumire Lyon. l
a t cr en 1976, par le professeur Henri Savall, qui le dirige depuis. l sert de laboratoire de recherche, et de soutien, aux
doctorants en sciences de gestion, et aux tudiants en DEA / Gestion Socio-Economique, de l'Universit Lumire Lyon 2.
12
ls sont le produit d'interactions entre les structures d'une organisation et les comportements des acteurs, internes et externes. ls
sont qualifis par H. Savall et V. Zardet comme des carts par rapport l'orthofonctionnement, c'est dire le fonctionnement
souhait. Cf. nfra, p.16.
13
Cf. nfra, pp.16-18.
publication laissent croire que :
Ia dimension humaine reste Ie parent pauvre de nos organisations pubIiques et
que Ia gestion des ressources humaines constitue I'un des points vuInrabIes qui
caractrisent Ie management des organisations pubIiques au Maroc.
Une analyse fine permet de se rendre compte que la gestion du personnel, au sein
des administrations marocaines, souffre des carences suivantes :
l'inexistence d'une mthodologie pratique, efficace, et efficiente, de dveloppement et
de pilotage des comptences ;
l'absence de critres objectifs et prdfinis pour l'apprciation des performances du
personnel.
La formation, composante fondamentale de la gestion des ressources humaines, ne
doit plus, notre sens, rester confine dans le cadre d'une approche purement
dfensive. Bien au contraire, elle doit s'riger en pivot permettant d'accompagner et
d'anticiper Ie changement.
Les turbulences de l'poque contemporaine font que "la formation se complexifie.
Elle implique l'exercice de nombreuses fonctions au sein desquelles la
transmission des savoirs et savoir-faire ne tient qu'une place limite par rapport
ce qui vient en amont et en aval et dans la relation avec l'environnement"
10
.
L'SEOR
11
, sous la conduite de son directeur H. Savall, a dvelopp, depuis 1976,
une mthode de conduite de changement qui a pour objet d'implanter au sein des
organisations un "management socio-conomique". Celui-ci vise amliorer Ia
performance, conjointement conomique et sociaIe, des organisations.
Les prcurseurs du management socio-conomique ont mis au point un certain
nombre d'outils destins corriger les dysfonctionnements
12
dont souffrent les
organisations, et, par consquent, rduire les cots cachs
13
qui en dcoulent.
Nous pensons que parmi la panoplie d'outils du management socio-conomique Ia
griIIe de comptences
14
et Ie manueI de formation intgre
15
peuvent contribuer
efficacement au dveloppement des comptences des personnels des administrations
14
Tableau synoptique permettant de visualiser les comptences effectives disponibles d'une quipe et de son organisation. l
permet d'laborer un plan de formation intgre particulirement bien adapt chaque personne et aux besoins volutifs de l'unit.
15
Formation ralise par un acteur du proche environnement, notamment l'encadrement de proximit, comportant un apport
inductif de pdagogie applique aux situations de travail locales et capitalisant les savoir-faire d'exprience au moyen de la
prparation d'un manuel de formation. Celui-ci est en outre utilis comme outil de travail dans l'activit permanente de
l'organisation. La dfinition de la mthode de formation intgre ainsi que les rsultats des exprimentations dont elle a fait l'objet
dans le cadre de cette thse seront prsentes de manire dtaille dans la troisime partie, Cf. pp.287-298.
16
Cf. nfra, pp.40-41.
17
Voir annexe 1, "Corps d'hypothses", pp.441-452.
publiques marocaines, et, partant amliorer leurs performances conomiques et
sociales.
Aussi, avons-nous essay grce ce travail de recherche de trouver rponse la
question suivante :
Dans queIIe mesure Ia formation intgre peut-eIIe contribuer au
dveIoppement des comptences du personneI de I'administration pubIique
marocaine, pour faire face ses contraintes socio-conomiques internes et
externes ?
Afin de rpondre cette question et compte tenu de l'objectif de l'administration
marocaine visant assurer ses agents la meilleure adquation "formation-empIoi "
16
possible, nous avons essay notamment de vrifier dans quelle mesure Ia formation
intgre pouvait-eIIe permettre I'administration d'amIiorer Ies comptences des
agents en vue d'une bonne occupation de Ieurs empIois.
0.2. HYPOTHESES DE RECHERCHE
nous entendons par hypothse un procd de raisonnement consistant vaIider ou
invaIider des propositions avances. Nos hypothses sont articules autour :
d'une hypothse centraIe traduisant notre conviction majeure. Elle nous a permis,
d'une part, de dlimiter le champ de notre recherche, et, d'autre part, de traduire la
finalit de notre thse par rapport au management socio-conomique ;
d'un corps d'hypothses

17
comportant une dimension descriptive, une dimension
explicative, et une dimension prescriptive. Le corps d'hypothses est un outil de
construction et de conduite de recherche.
0.2.1. HYPOTHESE CENTRALE
Introduction gnraIe
18
mthode de conduite de changement, dveloppe depuis 1976 au sein de l'nstitut de Socio-Economie des Entreprises et des
Organisations (SEOR). elle permet d'implanter un management socio-conomique consistant amliorer, conjointement, la
performance conomique de l'entreprise et sa performance sociale.
la rponse notre problmatique nous a incit formuler l'hypothse centrale de la
manire suivante :
"La rgulation adquate des dysfonctionnements dont souffrent notamment les
structures charges de la gestion de la formation contribue lamlioration de
l'efficacit du systme de formation, et, partant, des comptences du personnel
des administrations publiques marocaines".
la vrification de cette hypothse centrale a suscit, notre sens, la validation de deux
types de sous-hypothses centrales :
une hypothse centrale maximale, qui constitue notre conviction majeure. Celle-ci
suppose, nanmoins des analyses complmentaires notre recherche ;
une hypothse centrale minimale, que nous nous sommes efforcs d'approfondir en
nous appuyant sur les lments recueillis travers l'intervention socio-conomique
18
.
0.2.1.1. Hypothse centraIe maximaIe
" Pour qu'eIIe soit un Ievier durabIe de gestion des comptences, Ia formation
intgre doit tre accompagne d'une poIitique rnove de gestion des ressources
humaines ".
0.2.1.2. Hypothse centraIe minimaIe
"Les dispositifs de formation intgre constituent un moyen la fois efficace et
efficient pour dvelopper les comptences du personnel des administrations
publiques marocaines".
0.2.2. corps d'hypothses
en sciences de gestion, le chercheur doit saisir la porte de ses proccupations qu'il
convient d'analyser de faon prcise et oprationnelle. Pour ce faire, trois tapes sont
prconises :
une premire tape descriptive, qui consiste essentiellement soit mettre en ordre des
donnes brutes, soit mettre en relation les diffrents lments propres une situation
donne. Le chercheur s'appuie ce niveau sur des hypothses descriptives, sous
forme d'informations recueillies au moyen des matriaux bibliographiques et
exprimentaux ;
une seconde tape explicative, o le chercheur tentera de proposer des schmes

d'interprtation de phnomnes, ou de problmes organisationnels, observs, et
d'lucider les liens de cause-effet qui unissent les variables constituant la situation
tudie. A ce stade, le chercheur doit formuler des hypothses explicatives, qui donnent
19
Voir Annexe 1, "Corps d'hypothses", pp.441-452.
20
institut suprieur de commerce et d'administration des entreprises, Casablanca, Maroc.
une explication possible du constat formul travers l'hypothse descriptive ;
enfin, une troisime tape prescriptive, dans laquelle le chercheur est amen
proposer un scnario possible de solution. Celui-ci peut tre issu aussi bien des
phnomnes observs sur le terrain d'exprimentation que des convictions
personnelles du chercheur. Les solutions qu'il prconise revtent la forme d'hypothses
prescriptives par lesquelles il assure sa fonction de conseil en sciences de gestion.
ainsi, notre recherche est construite autour d'un corps d'hypothses
19
, constitu d'un
ensemble d'hypothses descriptives, explicatives, et prescriptives.
0.3. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE
Aprs plus de vingt ans d'expriences professionnelles dans des postes de responsabilit
partages entre le secteur public et priv, et dans divers secteurs d'activit (banque,
industrie, formation et administration ), une reIIe passion pour Ie management a germ
en nous, nous poussant orienter notre recherche dans ce domaine.
De mme, notre formation conomique initiale, complte par un diplme du cycle
suprieur de gestion de l'SCAE
20
ax essentiellement sur la gestion des entreprises, nous
a conduit nous intresser aux organisations et leur dynamique.
Cet intrt a t renforc par le sminaire sur la formation de consultant, anim par
les professeurs Henri Savall et Vronique Zardet et qui nous a donn l'opportunit de
dcouvrir la dmarche socio-conomique par laquelle nous fmes sduits pour une
triple raison :
d'abord, l'originalit de la mthode d'intervention socio-conomique , qui sort des

"sentiers battus" des autres mthodes de conduite de changement ;
ensuite, le fait qu'elle permet de raliser les objectifs de notre recherche ;
mais surtout, le fait qu'elle a suscit en nous des interrogations quant la possibilit
d'amliorer le fonctionnement des organisations marocaines.
La rdaction de cette thse a t motiv doublement par des objectifs personnels et par
des objectifs de recherche.
Introduction gnraIe
21
nsitut de Socio-Economie des Entreprises et des Organisations.
0.3.1. Les objectifs personneIs
A titre tout fait personnel, nous nous somme fixs trois objectifs :
contribuer par nos rflexions la recherche en management au Maroc ;
faire profiter l'administration publique au sein de laquelle nous oeuvrons actuellement

aussi bien des expriences professionnelles acquises que des rsultats de la prsente
recherche ;
acqurir une expertise en matire de gestion des ressources et particulirement dans le

domaine de l'ingnierie de la formation.
0.3.2. Les objectifs de Ia recherche
Ayant vcu longtemps sur des a priori quant la question de la transfrabiIit des
mthodes managriaIes , les sminaires suivis avec les consultants de l'ISEOR
21
nous
ont incit carter cette ide.
Non qu'il faille penser une "importation" conceptuelle et mthodologique avec
"plaquage" sur le contexte marocain de la dmarche du management socio-conomique,
mais si l'occasion nous est offerte de dfricher le management socio-conomique au sein
des organisations marocaines, elle nous permettra de tester I'universaIit de Ia
mthode.
Les outiIs qui sont ns des travaux du professeur Henri SavaII et des
chercheurs de I'ISEOR constituent des instruments efficaces pour conduire des
changements.
En effet, iIs ont t tests de manire satisfaisante dans diverses entreprises
prives, et, organisations de service pubIic, voIuant dans des environnements
cuItureIs diffrents.
Comme pour les objectifs personnels, nous nous sommes assigns, un triple objectif
de recherche :
primo, vrifier I'oprationnaIit, et l'adaptabiIit au contexte de l'administration

publique marocaine, des outils du management socio-conomique, notamment ceux
utiliss dans la mise en oeuvre de la formation intgre ;
secundo, analyser le degr de pertinence de la mthode de formation intgre,

notamment son efficacit et son efficience ;
tertio , contribuer Ia rfIexion mene autour de la rforme de l'administration

publique marocaine, en proposant une dmarche de dveloppement des comptences
qui s'appuie sur Ies instruments du management socio-conomique.
Aussi, serons-nous mme de vrifier le caractre universeI de Ia mthode de
formation intgre , labore et mise en oeuvre dans un environnement socioculturel
diffrent du contexte marocain.
La figure n1 ci-aprs prsente les deux types d'objectifs viss travers recherche.
Figure n1 : Les objectifs de Ia recherche
Les objectifs personneIs Les objectifs de recherche
contribuer par nos rflexions la recherche en
management au Maroc ; faire profiter
l'administration publique au sein de laquelle
nous oeuvrons actuellement aussi bien des
expriences professionnelles acquises que des
rsultats de la prsente recherche ; acqurir
une expertise en matire de gestion des
ressources et particulirement dans le
domaine de l'ingnierie de la formation.
- vrifier l'oprationnalit, et l'adaptabilit au
contexte de l'administration publique
marocaine, des outils du management
socio-conomique, notamment ceux utiliss
dans la mise en oeuvre de la formation
intgre ; - analyser le degr de pertinence de
la mthode de formation intgre, notamment
son efficacit et son efficience ; - contribuer
la rflexion mene autour de la rforme de
l'administration publique marocaine, en
proposant une dmarche de dveloppement
des comptences qui s'appuie sur les
instruments du management
socio-conomique.
La ralisation de ces objectifs a ncessit environs six ans de travaux rparties entre
des activits de recherche, acadmiques et professionnelles. La figure n2 prsente
ci-dessous fait ressortir le calendrier de ralisation de ces activits.
Figure n2 : Le caIendrier des activits de recherche, universitaires, acadmiques et professionneIIes
Introduction gnraIe
22
Voir la chronologie de l'intervention socio-conomique dans le terrain de recherche, pp.285-286.
Les activits de recherche Les activits universitaires, acadmiques
et professionneIIes
Janvier/Juillet 1996 - Participation un
sminaire de formation
anim par H. Savall et
V. Zardet autour du
thme "transfert de
savoir-faire en
management
socio-conomique
Fv 1999 Rflexion sur une
mthode de calcul des
indicateurs de
polyvalence et de
vulnrabilit des
services
Octobre 1996 Formulation de la
problmatique, de
l'hypothse centrale,
de l'objet, de l'intrt et
du fil conducteur de la
recherche
Fv/juin 2000 Rdaction au profit de
l'administration au sein
de laquelle nous avons
men nos
exprimentations, d'un
document de politique
de formation intgrant
la mthode de
formation intgre
Novembre 1966 Recherche
bibliographique
Mai 2000 Prsentation d'une
communication la
2me Universit de
Printemps de l'audit
Social portant sur le
thme : "Audit social et
progrs du
management",
Marrakech du 04 au 06
mai 2000)
Janvier 1997 Constitution d'un
premier corps
d'hypothses
De novembre 2000
avril 2001
Animation de
sminaires au profit
des cadres de
l'administration "objet
de notre tude",
portant sur la
gnralisation de la
mise en oeuvre de la
mthode formation
intgre
22
Voir la chronologie de l'intervention socio-conomique dans le terrain de recherche, pp.285-286.
Les activits de recherche Les activits universitaires, acadmiques
et professionneIIes
De fvrier 1997 mai
2000
Recherche-intervention
au sein d'une
administration publique
marocaine
22
Recensement des
matriaux
exprimentaux
Recherche
bibliographique
approfondie
Exploitation
systmatique de
matriaux mputation
des rfrences
bibliographiques dans
le plan gnral de la
thse
Avril 2001 Communication un
colloque international
organis l'nstitut
Suprieur de
Commerce et
d'Administration
d'Entreprises (SCAE)
Maroc
Mai 2000 Construction du plan
dtaill de la thse
De juin 2000 juin
2001
Rdaction de la thse
Juillet/aot 2001 Correction de la thse
et intgration des
remarques du directeur
de recherche
0.4. IMPORTANCE DU THEME DE LA FORMATION
POUR L'ADMINISTRATION PUBLIQUE MAROCAINE
L'administration pubIique marocaine franchit une tape dcisive dans son cycIe de
vie, caractrise par un certain nombre de dfis qu'eIIe est tenue de reIever, et qui
sont dicts par Ies voIutions muItipIes, et rapides, de son environnement.
0.4.1. EVOLUTION ECONOMIQUE ET SOCIALE
Pour assumer pIeinement son rIe de moteur de dveIoppement conomique,
I'administration pubIique marocaine est appeIe redfinir ses missions en raison
Introduction gnraIe
des enjeux suivants :
la mondialisation des conomies et des changes ;
l'engagement du Maroc dans la voie de la libralisation conomique ;
la perspective d'instauration de zones de libre change, notamment avec l'union

europenne ;
les pressions exerces sur l'administration par les oprateurs conomiques nationaux,
les investisseurs trangers, et les bailleurs de fonds internationaux (Banque Mondiale et
Fond Montaire nternational) ;
le souhait de voir l'investissement tranger contribuer la croissance conomique du

pays.
Ainsi, l'administration est accule donner une image nouvelle, en dpassant son rle
traditionnel de gendarme pour devenir un vritable partenaire des oprateurs
conomiques. Ce nouveau rle de l'administration requiert, nanmoins, de nouvelles
comptences autres que celles fondes sur l'autorit puise dans le statut de la fonction
publique.
0.4.2. EVOLUTION TECHNOLOGIQUE
A l'instar des autres organisations, l'administration publique marocaine est confronte
aujourd'hui une rvolution technologique et scientifique, notamment dans les domaines
de l'informatique, de l'lectronique et des tlcommunications. Cette accIration du
progrs technique a bouIevers Ia structure des empIois, et I'organisation du travaiI
. De nouveaux mtiers voient le jour, d'autres disparaissent dont certains rapparaissent
sous de nouvelles formes. Certaines qualifications professionnelles traditionnelles sont
dpasses et remplaces par de nouvelles, mieux adaptes aux mutations
technologiques et organisationnelles.
A cet effet, Ies investissements, matrieI et immatrieI, jouent un rIe de pIus
en pIus important dans Ia mise en oeuvre du progrs technique afin d'amIiorer Ia
productivit.
Une gestion stratgique des ressources humaines des administrations publiques
marocaines doit viser non seulement piloter les comptences existantes, mais
galement planifier le dveloppement de futures comptences, ncessaires pour
accompagner le rythme acclr des innovations technologiques.
0.4.3. EVOLUTION DE L'ENVIRONNEMENT POLITICO-JURIDIQUE
L'tat de droit, stipul par les instances suprmes marocaines, suppose que l'on applique
les rgles juridiques conformment aux normes prvues par les textes.
Aussi, l'action administrative ne saura-t-elle s'inscrire en dehors de la norme
juridique. L'administration, qui a la responsabilit d'appliquer les lois et les
rglementations approuves par l'organe lgislatif, doit se prmunir contre le risque
d'carts ventuels, qui pourraient surgir, soit d'une interprtation errone, soit d'une
mauvaise application des rgles juridiques.
Pour s'assurer d'une intervention lgale dans les domaines d'activits qui lui sont
rservs, l'administration publique marocaine devra disposer de ressources humaines
comptentes, matrisant, de la manire la plus parfaite possible, les prrogatives qui leur
sont confres.
0.4.4. DYNAMIQUE DE L'ADMINISTRATION
Une vritable dynamique interne caractrise actuellement l'administration publique
marocaine. D'normes chantiers de rorganisation et de modernisation y sont engags.
Le facteur humain doit tre mis contribution pour accompagner ces changements.
Les options retenues occasionneront invitablement des modifications au niveau des
procds du travail, du recrutement, des promotions, et des mutations.
0.5. FIL CONDUCTEUR DE LA RECHERCHE
Le fiI conducteur de cette thse prend son point de dpart dans Ia dIimitation de
I'objet et du champ de Ia recherche, aIors que son cheminement se fond sur Ia :
prsentation du cadre thorique, et la dfinition des concepts-cls ;
analyse de la situation du management des ressources humaines dans les

administrations publiques marocaines ;
proposition d'une mthode innovatrice de pilotage, et de dveloppement des

comptences, en l'occurrence la mthode de formation intgre issue du management
socio-conomique.
0.5.1. OBJET DE LA RECHERCHE
Cette recherche vise tester la pertinence, et l'adaptabilit au contexte des
administrations publiques marocaines, de la mthode de formation intgre . Les
exprimentations permettant de vrifier Ia raIisation de cet objectif ainsi que Ies
Introduction gnraIe
hypothses de travaiI ont t menes dans des structures relevant d'une
administration publique marocaine caractre conomique .
Pour justifier la ncessit du changement au sein des administrations publiques
marocaines, nous avons tenu compte d'un certain nombre de dfis que ces dernires sont
dsormais appeles relever.
Parmi ces dfis figure celui d'assurer une meilleure adquation entre les formations
des agents et les emplois qu'ils occupent.
En effet, le problme de l'inadquation des formations aux emplois devient de plus en
plus crucial. l a son origine dans le systme ducatif national, mais il est aggrav par le
formalisme qui caractrise les procdures de recrutement, en vigueur dans
l'administration publique marocaine, qui ne permettent pas de recruter en amont les profils
adquats par rapport aux besoins rellement ressentis.
Cet cart s'accentue davantage au fil des annes, et ce, en dpit des efforts de
perfectionnement, parce-que, d'une part, l'emploi dans la fonction publique est peru par
le fonctionnaire comme synonyme de scurit et de stabiIit, et, d'autre part, la
promotion dans la hirarchie administrative est rgie, le plus souvent, par l'anciennet ou
la possession d'un diplme, et ne repose qu'exceptionnellement sur Ia comptence ou Ia
comptition.
Cette situation fait subir l'administration des dysfonctionnements coteux qui
entravent ses actions de changement et de modernisation, visant amliorer sa
performance. Cela, constitue une bonne illustration des enjeux du dveloppement de la
gestion de la formation.
Ces dysfonctionnements sont aggravs par d'autres contraintes lies, notamment :
l'inefficacit des systmes de formation continue en vigueur, malgr l'importance

des budgets allous cette fin ;
aux restrictions budgtaires ne permettant plus aux administrations de mobiliser des

ressources financires, aussi importantes que par le pass, pour dveIopper Ies
comptences de Ieurs personneIs.
Pour rduire les inadquations formation-emploi, les administrations sont tenues de
rechercher des mthodes de formation plus efficaces et moins coteuses, en articulation
avec leur stratgie. A cet effet, nous estimons que les dispositifs de formation intgre,
mis au point par l'analyse socio-conomique, permettent d'atteindre cet objectif.
Afin d'difier le lecteur, nous serons amens, avant de prsenter les rsultas de nos
exprimentations, de dfinir et de situer la mthode de recherche et d'intervention que
nous avons adopte, de clarifier le sens des concepts-cls utiliss au cours de cette
thse, et d'analyser l'environnement dans lequel ont t effectues les exprimentations.
0.5.2. DEFINITION DE LA METHODE ET DES CONCEPTS CLES
Pour mener les travaux de cette recherche, nous avons opt pour I'intervention
socio-conomique. Celle-ci prsente le double avantage d'tre une mthode de
recherche et une mthode de conduite du changement dans Ies organisations.
Pour permettre au lecteur de comprendre les fondements thoriques de cette
mthode, nous prsenterons ses principes et ses outils, et, nous dfinirons ses
concepts-cls.
Par ailleurs, pour justifier ce choix, nous Ia confronterons avec d'autres mthodes
de recherche et nous essayerons, au fur et mesure des dveloppements, de mettre en
vidence les raisons qui ont motiv notre choix.
Dans le mme ordre d'ide, nous prsenterons le contexte spcifique dans lequel
cette mthode sera exprimente.
0.5.3. ANALYSE DE LA SITUATION DU MANAGEMENT DES
RESSOURCES HUMAINES DANS LES ADMINISTRATIONS
PUBLIQUES MAROCAINES
Pour tester l'universalit de la mthode de formation intgre nous serons galement
amens, au cours de cette thse, examiner les spcificits du contexte dans lequel elle
sera exprimente. Ces spcificits sont lies au :
type de management adopter. Certains auteurs pensent que la gestion des

administrations publiques est spcifique et appelle, en consquence, un management
particulier: Ie management pubIic ;
management des ressources humaines, et, au statut de Ia fonction pubIique,

considrs par certains comme des obstacles majeurs toute politique de changement.
0.5.4. MISE EN OEUVRE DE LA FORMATION INTEGREE
La prsentation du droulement des exprimentations ralises sera appuye par :
la prsentation des terrains d'exprimentation ;
des prcisions conceptuelles permettant de dfinir la mthode de formation intgre,

ses outils, et les concepts qu'elle utilise ;
des illustrations concrtes, issues des exprimentations menes, en vue de relater les
travaux raliss, les difficults rencontres, et les tmoignages des acteurs concerns;
Introduction gnraIe
les rsultats et les conclusions dgages la fin de cette recherche.
Compte tenu de ce fil conducteur, le plan de notre thse se prsentera comme suit :
0.6. PLAN DE LA THESE
Cette thse est divise en trois parties et chacune d'elles est subdivise en trois
chapitres.
La premire partie est purement thorique permettant dans le :
premier chapitre, de prsenter les principes et les fondements de l'analyse

socio-conomique, et de dfinir les concepts-cls utiliss ;
deuxime chapitre, de situer la mthode d'intervention socio-conomique en tant que

mthode de recherche, et, en tant que mthode de conduite du changement au sein
des organisations ;
troisime chapitre, de clarifier le concept de management public qui constitue le

contexte exprimental de cette recherche. l s'agira, notamment, de vrifier la
pertinence des spcificits de ce type de management par rapport au management
priv.
La deuxime partie vise mettre en vidence les spcificits du management des
ressources humaines dans les administrations publiques marocaines selon
l'enchanement suivant :
Ie quatrime chapitre clairera le lecteur sur les dysfonctionnements qui empchent

l'administration publique marocaine de mettre en oeuvre une gestion efficace de ses
ressources humaines ;
Ie cinquime chapitre sera consacr, d'une part, analyser les enjeux et les dfis
auxquels l'administration publique marocaine est confronte, lui imposant de rnover sa
gestion des ressources humaines, et, d'autre part, proposer une modeste contribution
visant amliorer cette gestion des ressources humaines ;
Ie sixime chapitre dfinira la notion d'investissement formation, son rle, et ses

enjeux. L'accent sera mis, particulirement, sur la place qu'occupe cet investissement
dans le management des administrations publiques marocaines. Les constats dgags
seront appuys par les rsultats des diagnostics socio-conomiques mens dans les
micro-espaces relevant de l'administration publique tudie.
La troisime partie relatera les tapes de la mise en oeuvre effective de la mthode de
formation intgre au sein de cette mme administration publique. Ainsi, seront prsents
dans le :
septime chapitre, les terrains d'exprimentation, et la mthode de formation intgre ;
huitime chapitre, les tapes relatives au diagnostic des comptences, l'laboration

des grilles de comptences, et la dtermination des besoins en formation ;
neuvime et dernier chapitre, l'architecture des diffrents plans de formation mis en

place au sein des terrains d'exprimentation, les conditions de leur mise en oeuvre, et
les rsultats des valuations des actions de formation ralises. A la fin de ce chapitre,
seront exposes quelques suggestions visant renforcer l'efficacit de la mthode de
formation intgre, ainsi que les conclusions qui seront dgages quant la pertinence
de cette mthode, et son adaptabilit au contexte marocain.
Introduction gnraIe
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE
DE RECHERCHE
Cette premire partie qui est purement thorique a pour objectifs de :
prsenter les principes, les fondements, et les outils de l'analyse socio-conomique

choisie comme cadre thorique pour cette recherche ;
clarifier le sens de certains concepts-cls utiliss dans cette thse. Les dfinitions que
nous adopterons pour ces concepts seront prcdes d'une revue de la littrature ;
justifier le choix de l'analyse socio-conomique aussi bien en tant que mthode de

recherche qu'en tant que mthode de conduite du changement au sein des
organisations. A cet effet, l'analyse socio-conomique sera doublement confronte :
d'une part, d'autres mthodes de recherche en vue de mettre en vidence, aussi bien
les raisons qui nous ont empch de retenir l'une d'entre elles, que celles qui nous ont
incit opter pour l'analyse socio-conomique ;
d'autre part, d'autres mthodes de conduite du changement au sein des organisations

Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
23
nstitut de Socio-Economie des Entreprises et des Organisations.
en vue de souligner la pertinence du choix de l'intervention socio-conomique pour
mener les exprimentations de cette recherche.
tudier la pertinence de la distinction, faite par certains auteurs, entre le management

public et le management priv. Pour ce faire, nous procderons d'abord une revue de
la littrature, en vue de dfinir le concept de "management", et de prsenter les
diffrents courants de la pense managriale. Ensuite, nous essayerons d'analyser les
spcificits du management public afin de s'assurer qu'elles ne constituent pas un
obstacle la mise en oeuvre, au sein de l'administration publique, du management
socio-conomique, et notamment celle de la mthode de formation intgre.
Ainsi, cette premire partie sera traite en trois chapitres :
chapitre 1
: domaines thorique et conceptuel ;
chapitre 2
: domaine mthodologique : l'intervention socio-conomique ;
chapitre 3
: domaine exprimental : le management public.
Chapitre 1 : domaines theorique et conceptueI
Ce chapitre, qui vise dcrire et dlimiter le champ de la recherche sur les plans
thorique et conceptuel, sera trait en deux sections :
1.1. cadre thorique : l'analyse socio-conomique des organisations ;
1. 2. dfinition des concepts-cls.
1.1. CADRE THEORIQUE : L'ANALYSE SOCIO-ECONOMIQUE DES
ORGANISATIONS
L'analyse socio-conomique, mise au point par Henri Savall, et dveloppe par l'quipe
de chercheurs de l'SEOR
23
, offre aux entreprises et organisations la possibilit de mettre
en oeuvre une stratgie et un management innovateurs qui visent raliser une double
performance, conomique et sociale. Elle prconise une approche oprationnelle, qui
permet d'explorer l'essence des organisations, et propose des solutions pratiques.
L'analyse socio-conomique conoit l'organisation comme un tre vivant, observable
et volutif, auquel sa dynamique fait subir des pertes aussi bien sur le plan externe que
sur le plan interne. Les pertes internes proviennent des nombreux dysfonctionnements
24
H. Savall et V. Zardet, "ngnierie stratgique du roseau", Prface de Serge Pasquier ditions conomica, Paris, 1995, 506
pages, p.144.
25
bid, p.148.
26
H. Savall et v. zardet, "Matriser les cots et les performances cachs : le contrat d'activit priodiquement ngociable", Prix de
Management Stratgique, Harvard-L'Expansion, Prface de Marc-Andr Lanselle, Avant-propos de Jean-Marie Doublet, Edition
Economica, 1987, 2
me
dition augmente 1989 et 3
me
dition 1995, 351 pages, pp.196-196.
que subissent les organisations dans leur fonctionnement quotidien. Ces
dysfonctionnements engendrent des cots implicites dnomms "cots cachs".
Pour rduire les effets nfastes de ces cots cachs, l'analyse socio-conomique
recommande aux organisations d'opter pour des stratgies socio-conomiques.
1.1.1 STRATEGIE SOCIO-ECONOMIQUE
Une stratgie est qualifie de socio-conomique lorsqu'elle dfinit conjointement des
objectifs conomiques et des objectifs sociaux. Ces deux objectifs doivent tre considrs
au mme niveau de l'activit stratgique. En effet, les multiples expriences menes par
les chercheurs de l'SEOR ont dmontr que les uns permettent de raliser les autres, et
rciproquement
24
.
Ainsi, une stratgie socio-conomique peut tre mise en oeuvre de deux manires :
soit dans le cadre d'une stratgie conomique accompagne d'une politique sociale
harmonieuse globale long et moyen termes ;
soit dans le cadre d'une stratgie sociale de dveloppement des ressources humaines
ayant pour finalit de produire des effets conomiques positifs et durables.
Une stratgie socio-conomique peut parfaitement s'appliquer aussi bien aux
organisations connaissant un essor conomique qu' celles en difficult.
La stratgie socio-conomique, prconise depuis 1974 par Henri SavaII, se
fonde sur Ia recherche contractueIIe de performances socio-conomiques
associant Ia fois des performances conomiques et des performances sociaIes
25
.
1.1.2. PERFORMANCE SOCIO-ECONOMIQUE DES ORGANISATIONS
A la diffrence des stratgies traditionnelles qui visent la ralisation d'objectifs
technico-conomiques, l'analyse socio-conomique se fonde sur la recherche d'une
performance globale intgrant aussi bien les dimensions conomiques que sociaIes.
SeIon I'anaIyse socio-conomique, Ia performance conomique
26
d'une
organisation se dfinit aussi bien par Ies rsuItats immdiats que par Ia prise en
compte de Ia cration de potentieI partir d'indicateurs reIatifs Ia mise au point de
nouveaux produits, et Ia rduction des cots cachs.
27
bid, p.127.
En revanche, la performance sociaIe est de nature psycho-physio-sociologique. Elle
est mesure par le degr de satisfaction des acteurs internes et externes de
I'organisation.
Nanmoins, les dysfonctionnements que subissent, quotidiennement, les
organisations les empchent de raliser leurs performances socio-conomiques. Quelles
sont les origines de ces dysfonctionnements, et quelles sont leurs consquences ?
1.1.3. DYSFONCTIONNEMENTS
L'analyse socio-conomique conoit les organisations comme un ensemble complexe
compos de cinq types de structures (physiques, technologiques, organisationnelles,
dmographiques et mentales), en interaction avec cinq types de comportements humains
(individuels, de groupes d'activit, catgoriels, de groupes d'affinit, et collectifs).
L'interaction permanente et complexe entre ces structures et comportements
humains cre les pulsations d'activit qui constituent le fonctionnement des organisations.
Or, dans la pratique, on relve dans ce fonctionnement des anomalies, des perturbations,
et des carts, entre le fonctionnement souhait (dnomm orthofonctionnement ou
fonctionnement correct), et le fonctionnement rellement constat : c'est ce qu'on appelle
les dysfonctionnements.
Ces derniers gnrent leur tour des cots implicites appels "cots cachs". En
raison de la relation rciproque existant entre ces cots cachs et les performances d'une
organisation, l'analyse socio-conomique propose de complter l'approche de la
performance socio-conomique des entreprises et des organisations par la notion de
cotsperformances cachs.
1.1.4. COUTS-PERFORMANCES CACHES
Les organisations ragissent aux dysfonctionnements en engageant des actions de
correction appeles rgulations. Celles-ci peuvent tre coteuses en temps et entraner
des pertes de production, des surconsommations de matires, des prestations
extrieures, ou des frais financiers, ou encore des salaires, ou des rebuts
27
. Les
incidences financires occasionnes par ces rgulations sont appeles cots cachs.
Ces cots sont dits cachs parce qu'ils ne sont pas reprs par les systmes
d'information classiques dont disposent les organisations (budget, comptabilit gnrale
ou analytique...).
IIs s'opposent aux cots visibIes, possdant une dnomination comptabIe, teIs
que Ies charges du personneI, Ies achats de matires premires, etc.
Ces dysfonctionnements se produisent dans six domaines : les conditions de
travail, l'organisation du travail, la gestion du temps, la
communication-coordination-concertation, la formation intgre, et la mise en oeuvre
stratgique
28
.
28
Cf. nfra, p.32 et pp.311-312.
29
Cf. nfra, pp.77-79.
30
Cf. nfra, pp.331.
31
Pour plus d'approfondissement de cette notion de "contribution horaire la marge sur cots variables (CHMCV), voir Henri
Savall et Vronique Zardet, "le nouveau contrle de gestion", Editions comptables Malesherbes et Eyrolles, Paris, 1992, 343
pages, pp.77 et s.
Ces six famiIIes constituent Ia fois des variabIes expIicatives du
fonctionnement, et des domaines de soIutions des dysfonctionnements recenss
Iors des diagnostics socio-conomiques
29
au sein des organisations.
Le concept "cots cachs" doit tre peru comme l'abrviation de l'expression
"cotsperformances cachs", en ce sens que toute rduction de performance est un
cot, et que toute rduction de cot est une performance.
1.1.5 COMPOSANTS DES COUTS CACHES
Les dysfonctionnements incitent souvent les acteurs concerns entreprendre des
actions de rgulation, qui sont elles aussi, cratrices de cots cachs. L'analyse
socio-conomique classe les cots cachs en deux catgories :
des cots cachs engendrs par les dysfonctionnements usuels que subissent les
organisations. ls sont regroups en cinq familles auxquelles correspondent cinq
indicateurs : l'absentisme, les accidents du travail, la rotation du personnel, la
non-qualit, et les carts de productivit directe ;
des cots cachs provoqus par les rgulations de ces dysfonctionnements. On en

distingue cinq types :
sursalaires : salaires d'indemnisation sans contrepartie en travail verss dans certains

cas tels que l'absence injustifie. l s'agit donc d'un temps humain qui est valu par les
carts de salaires lorsque l'activit est accomplie par une personne titulaire mieux
rmunre que celle qui incombe normalement sa ralisation ;
sur-temps : sont matrialiss par les rmunrations des temps consacrs rguler des
dysfonctionnements au lieu de produire des biens et services facturables (tlphone,
formation d'intrimaire...). Les surtemps sont valus par la contribution horaire la
marge sur cots variables
30
. Celle-ci est calcule de la manire suivante
31
: Chiffres
d'affaires(CA)Charges variables(CV) = Marge sur cots variables(MCV)
Marge sur cots
variabIes(MCV)
= Contribution horaire Ia
marge sur cots variabIes
(CHMCV)
Nombre d'heures
attendues(HA)
surconsommations : consommations d'nergie, de matires, de fournitures, ou de

services extrieurs dont le niveau est accentu par les dysfonctionnements subis par
les organisations. Elles sont values sur la base des prix rellement supports par les
organisations ; Ces trois composants constituent des charges que Ies entreprises
et Ies organisations pourraient viter, du moins partieIIement, en attnuant
I'ampIeur des dysfonctionnements.
non-production : elle ne reprsente pas une vritable charge mais un cot

d'opportunit d aux pertes de marge relatives aux occasions manques de produire
et de vendre un bien ou un service (pannes de machines, ruptures de stocks,
accidents de travail ...). Comme les sur-temps, la non-production est value par la
contribution horaire la marge sur cots variables ;
non-cration de potentiel : elle ne constitue pas non plus une vritable charge. Elle
illustre les performances retardes par la non-ralisation d'investissements immatriels
cause des dysfonctionnements qui accaparent les moyens de l'organisation.
A ces cinq composants de cots cachs, on peut ajouter un sixime constitu par le
risque Iatent relatif aux possibilits de cration de nouveaux dysfonctionnements ou de
rapparition des anciens. En effet, si le coefficient de probabilit des cinq premiers
composants est gaI 1, celui du risque Iatent est infrieur 1. Autrement dit, ce n'est
pas parce qu'une intervention socio-conomique a corrig les dysfonctionnements
reprs que le tour est jou, et que l'organisation n'a pIus craindre Ia cration de
nouveaux cots cachs. Au contraire, la chasse aux cots cachs doit tre permanente
car le risque d'apparition de nouveaux dysfonctionnements ou de rapparition des
anciens est toujours prsent.
32
H. Savall et v. Zardet, "Matriser les cots et les performances cachs...", op cit, p.21.
33
H. Savall et V. Zardet, "ngnierie stratgique du roseau", op cit, p.177.
Figure n3 : indicateurs et composants des cots cachs
32
1.1.6. INDICATEURS STRATEGIQUES DE QUALITE DE MANAGEMENT
L'analyse socio-conomique a dvelopp trois concepts fondamentaux qu'elle considre
comme des racines profondes qui affectent Ia quaIit du management des
organisations. Ces trois concepts sont : le siofHis, Ia synchronisation, et Ie toiIettage .
Les diagnostics stratgiques effectus par des intervenants-chercheurs de l' iseor
renseignent sur l'importance des dysfonctionnements et des cots cachs engendrs par
ces trois variables qualifies par H. Savall et V. Zardet de " causes-racines majeures "
de dysfonctionnements
33
.
34
SIOFHIS : Systme d'Informations OprationneIIes et fonctionneIIes Humainement Intgres et StimuIantes.
35
H. Savall et v. zardet, "Matriser les cots et les performances cachs...", op cit, pp.30 et 88.
36
Extrait de V. Zardet, "des systmes d'informations vivants : tude des conditions d'efficacit partir d'exprimentations", in
Revue Sciences de Gestion, Collection Economica et Socits, n6, juin 1985, p.31.
37
H. Savall et v. Zardet, "Matriser les cots et les performances cachs...", op cit, pp.30 et 88.
38
1.1.6.1. Effet SIOFHIS
34
Le degr SOFHS
35
renseigne sur la capacit du systme d'information d'une
organisation stimuler la tendance de ses acteurs tenir compte, dans leurs prises de
dcisions, des informations captes travers le systme d'information. l permet en effet
de mieux piIoter Ies performances socio-conomiques de I'organisation.
Le SIOFHIS englobe 3 types de systmes d'information
36
:
1
er
type
: SIOF, comportant la production, la circulation, et la rception des informations ;
2
me
type
: SIOFHI, comprenant outre le circuit de l'information dcrit dans le SOF, la
comprhension et la transformation des informations ;
3
me
type
: SIOFHIS, compltant les deux premiers par l'intgration de la prise de dcision
et le passage l'acte dcisif. l permet de mesurer la capacit d'une organisation
stimuler des comportements efficaces chez ses membres afin d'atteindre ses
objectifs collectifs
37
.
Ce concept est novateur dans la mesure o il intgre, au sein du systme d'information,
Ies variabIes psychoIogiques et socioIogiques. La qualit et l'efficacit des systmes
d'information des organisations sont values par le biais des effets qu'ils exercent sur les
comportements effectifs de leurs acteurs.
Les intervenants-chercheurs de l'SEOR
38
ont maintes fois vrifi que dans les
nombreuses organisations, o ils ont expriment le management socio-conomique, le
niveau de transparence du systme d'information d'une organisation est nettement corrl
au niveau de ses dysfonctionnements et de ses cots cachs.
Plus l'organisation rend visibles certains phnomnes en acceptant d'en parler et de
les analyser, en essayant de les mesurer, mme imparfaitement, plus la probabilit de les
rduire est forte. Un systme d'information particulirement stimulant prsente l'avantage
de sensibiliser et de rduire les dysfonctionnements et les cots cachs qu'ils engendrent.
Ce concept conforte Ie caractre gIobaI et muItidimensionneI de I'anaIyse
socio-conomique. En effet, Ie siofhis d'une organisation rsume Ia thorie
socio-conomique car iI constitue un vecteur de synchronisation et de toiIettage,
source d'efficacit et de performance des organisations.
39
40
41
Outil de management qui formalise les objectifs prioritaires et les moyens mis disposition, pour chaque personne de
l'organisation, par le biais d'un dialogue semestriel personnalis avec le suprieur hirarchique direct. l lui est attach un
complment de rmunration substantiel li l'atteinte d'objectifs d'quipes et individuels, autofinanc par la baisse des cots
cachs. Cf. nfra, p.68.
42
43
ibid, p.32.
L'intervention socio-conomique est conceptualise comme un ensemble d'actes de
SOFHSOGENESE. En d'autres termes, elle favorise la cration d'effets SOFHS en
transformant Ie fonctionnement de I'organisation grce des apports extrieurs
d'nergie. L'insufflation d'nergie est couple des phnomnes de ractivation par les
acteurs internes de l'organisation selon un processus dialectique choc/conformit
culturelle
39
.
1.1.6.2. Synchronisation
La synchronisation
40
est le second indicateur stratgique de qualit du management. Elle
permet de s'assurer du degr effectif de coordination "en temps reI" qui existe dans une
organisation entre les units et les acteurs qui la composent.
Une bonne synchronisation permet l'organisation de ragir dans des dlais
suffisamment courts pour faire face aux perturbations de son environnement la fois
interne et externe.
Elle consiste planifier d'une manire logique et enchane, dans le temps et dans
l'espace, ou par rapport des groupes humains, un certain nombre d'actions qui
semblent, dans le fonctionnement quotidien des organisations, sans lien apparent les
unes avec les autres.
La procdure des contrats d'activit priodiquement ngociables (capn)
41
, mise au
point par les chercheurs de l'iseor, constitue une iIIustration parfaite de Ia
synchronisation. En effet, c'est une source d'efficacit cre par l'orchestration qu'elle
confre la concertation individuelle entre un agent et son suprieur hirarchique.
La synchronisation est une source d'efficacit car non seuIement eIIe stimuIe
des comportements productifs et favorise des accroissements de performances
sous forme de rduction de charges et d'augmentation de produits
42
, mais eIIe
porte aussi sur Ies objectifs, Ies moyens, Ies diffrents niveaux de responsabiIit
hirarchique et Ies diffrentes units de I'organisation
43 .
Les expriences menes par les intervenants-chercheurs de l'SEOR montrent que la
synchronisation des actions de pilotage stratgique et oprationnel est doublement
efficace dans la mesure o :
44
le personnel s'intresse et s'implique dans toute activit professionnelle bien
coordonne;
les modes opratoires, mis au point pour l'implantation des outils du management
socio-conomique au sein des organisations, permettent de raliser cette synchronisation
avec une conomie considrable de temps et de moyens.
1.1.6.3. ToiIettage
l dsigne les processus mis en oeuvre par l'organisation pour rajuster rguIirement
ses structures, son fonctionnement, son management, et ses procdures,
l'volution de son environnement.
l dsigne galement les techniques utilises par l'organisation pour corriger la
"poIIution dysfonctionneIIe", ensemble des pratiques dysfonctionnelles accumules
avec le temps, et qui dgradent le systme
44
.
Le toilettage constitue une autre source d'efficacit et de performance des
organisations. En effet, les perturbations internes et externes de l'environnement des
organisations risquent d'influencer, au fil du temps, les comportements des acteurs, en
engendrant des glissements qui font perdre ces derniers les bons rflexes et les
poussent s'loigner progressivement de l'accomplissement, d'une manire convenable,
des tches et des missions qui leur sont confies.
En outre, les changements que connat l'environnement risquent aussi affecter les
stratgies et les procdures, voire le mode d'organisation du travail qui peuvent se rvler
dpasss ou inadapts.
Ainsi, Ie toiIettage vient parer ces anomaIies par I'examen et Ia rvision des
objectifs des actions prioritaires, Ie rajustement des structures de I'organisation,
et Ia Iutte contre Ies phnomnes de poIIution qui affectent Ies comportements des
individus.
Cette prsentation thorique de l'analyse socio-conomique sera complte dans le
chapitre suivant par celle des outils oprationnels du management et intervention
socio-conomiques.
Dans les dveloppements qui vont suivre, nous essayerons de dfinir quelques
concepts-cls utiliss dans cette thse.
1.2. DEFINITION DES CONCEPTS-CLES
dans cette section nous essayerons de dfinir les concepts-cls suivants :
la comptence ;

45
C. Batal, "La gestion des ressources humaines dans le secteur public : l'analyse des mtiers, des emplois et des comptences",
Editions d'organisation, 1997, 183 pages, p.147.
46
A. Meignant, "Les comptences de la fonction ressources humaines, diagnostic et action", ditions liaisons, Reuil-Malmaison,
1995, 147 pages, p.19.
47
D. Pemartin, "Grer par les comptences ou comment russir autrement ?", Editions Management Socit, 1999, 117 pages,
p.34.
48
M. Joras et J.N. Ravier, "Comprendre le Bilan de Comptences", Editions Liaisons, 1993, 213 pages, pp.41-70.
la performance ;
la formation ;
l'adquation formation-emploi ;
la motivation ;
la culture.
Cette liste n'est certainement pas exhaustive ; d'autres concepts seront clarifis dans les
chapitres suivants.
1.2.1. CONCEPT DE COMPETENCE
Si le concept de comptence est relativement rcent dans la littrature managriale, sa
problmatique n'est par contre pas nouvelle. Cette proccupation tait dj prsente
l're artisanale o la polyvalence et la matrise des savoir-faire occupaient une grande
place dans l'organisation du travail. Effectivement, pour passer d'apprenti compagnon
puis de compagnon au statut de matre, il tait ncessaire de prouver au pralable sa
comptence travers la ralisation d'une oeuvre rpondant des critres prcis. De toute
vidence, cette proccupation des comptences n'tait pas autant qu'actuellement
anime par le souci de productivit, mais, beaucoup plus, par celui de la capacit
raliser du bel ouvrage
45
.
Depuis quelques annes, la notion de comptence a investi le champ du
management des ressources humaines sans qu'il y ait unanimit sur sa signification. La
difficult la dfinir crot avec le besoin de l'utiliser
46
. La clarification de ce concept
s'impose, car il est dsign par un mot polysmique aux dfinitions multiples que l'on
adapte l'usage que l'on veut en faire
47
. En effet, le mot "comptence" a de nombreuses
acceptions selon les rfrents thoriques utiliss, occasionnant un enchevtrement des
dfinitions, et des incertitudes
48
. La confusion nat en fait de la fausse simplicit que
sous-entend le concept qui, en ralit, est beaucoup plus complexe qu'on ne le pense.
49
Petit Larousse en couleurs, Edition Librairie Larousse, 1989, 1056 pages, p.247.
50
Cf. nfra, pp.347-350.
51
C. Dejoux, " p erformance et gestion des comptences : une anaIyse fonde sur Ia thorie des ressources", in actes du
VIIme congrs de I'AGRH, " p erformance et ressources humaines", Organis par Ie c entre i nterdiscipIinaire de f
ormation Ia f onction p ersonneI (CIFOP), Ies 24 et 25 octobre 1996, Paris, 554 pages, pp .149-152 .
52
Cf. nfra, pp.159-163 et pp.220-221.
Si on se rfre au dictionnaire Larousse
49
, quant l'origine tymologique, le mot
"comptence" vient du latin "competentia". l a t utilis initialement dans le domaine
juridique pour dsigner l'aptitude d'une autorit effectuer certains actes, ou d'une
juridiction juger une affaire.
Par ailleurs, quand la problmatique de dveloppement des comptences est
aborde, l'accent est souvent mis sur le dveloppement des comptences des individus.
Cependant, le capital des comptences d'une organisation n'est pas compos
uniquement de comptences individuelles. La comptence collective ou d'entreprise
constituent des notions qui compltent la premire, et avec laquelle les organisations
doivent compter pour amliorer leur performance.
Les dfinitions donnes par les diffrents auteurs font soigneusement la distinction
entre ce qui est de l'ordre de la comptence individuelle et ce qui est de l'ordre de la
comptence collective ou d'entreprise.
Nous essayerons dans un premier temps, travers une revue de la littrature, de
dfinir les concepts de comptence individuelle et de comptence collective. Dans un
second temps, nous livrerons la conception de l'analyse socio-conomique de la
comptence.
1.2.1.1. Comptence individueIIe
L'analyse historique du travail explique les raisons qui ont conduit l'mergence de la
notion de comptence individuelle. L'valuation des emplois, technique ne aux
Etats-Unis l'poque de l'organisation scientifique du travail, prenait en considration le
poste et non l'individu pour effectuer des classements hirarchiques et calculer des
rmunrations.
Les annes 1960-1970 voient apparatre de nouveaux types d'emploi requrant des
qualifications spcifiques ainsi qu'une matrise de plusieurs postes, ce qui a mis en avant
la notion de polyvalence
50
tant exige des employs
51
.
Cette exigence est de plus en plus marque dans l'administration publique marocaine
qui a mis en place une politique de mobilit
52
supposant une plus grande polyvalence des
personnels. La mise en oeuvre de cette politique est plus ou moins facilite par le laxisme
qui caractrise l'activit syndicale au Maroc.
Les agents, mieux instruits
53
, aspirent des postes plus grande autonomie
53
Cf. nfra, pp. 194-195.
54
N. Jolis, "comptences et comptitivit, la juste alliance", les Editions d'Organisation, 1998, 161 pages, p.29.
55
Y. Cannac, "les comptences de l'entreprise une nouvelle dimension du management", in la CEGOS, "Dveloppement des
comptences et stratgie de l'entreprise", 1987, Editions d'organisation, 175 pages, p.16.
56
O. Gelinier, "Modes informels de dveloppement des comptences : l'exprience des P.M.E. performantes", 11 pages, cit in
la CEGOS, "Dveloppement des comptences et stratgies de l'entreprise", Editions d'Organisation, 1987, 203 pages, p.158.
57
C. Batal, "La gestion des ressources humaines dans le secteur public : l'analyse des mtiers, des emplois et des
comptences", op cit, pp.150-155.
s'inscrivant dans une logique de projet et de travail d'quipe. l'administration se trouve
confronte un changement de problmatique qui se caractrise par le passage du
couple (poste de travail/niveau de qualification), au couple plus complexe
(fonction/comptences).
Les auteurs qui ont dfini la comptence individuelle se rpartissent en deux
catgories :
ceux qui la dfinissent sans lien particulier avec sa mise en oeuvre effective ;
ceux qui estiment que la comptence n'a de signification que par rapport son exercice
dans une activit professionnelle relle.
A titre d'illustration, nous citerons dans la premire catgorie les auteurs suivants :
N. Jolis
54
, qui fait la distinction entre 4 niveaux de comptences individuelles : "des
comptences thoriques, des comptences pratiques, des comptences sociales et des
comptences cognitives".
Y. Cannac
55
, qui considre que la comptence professionnelle d'un individu est "une
combinaison de savoir, de savoir-faire, et de savoir-vivre. Elle est dtenue par le
professionnel qui investit et travaille prioritairement sur lui-mme pour se dvelopper,
sachant que ses comptences d'aujourd'hui sont les performances de demain". Ainsi,
pour cet auteur, la comptence est l'histoire d'une accumulation voulue, consciente et
organise.
O. Gelinier
56
, pour qui la comptence est "l'aptitude atteindre des buts professionnels
par des moyens professionnels".
C. Batal
57
, qui reconnat l'existence de deux grandes catgorisations des comptences
individuelles : celle qui est la plus couramment utilise intgrant "les savoirs, les
savoir-faire, et les savoir-tre", et une seconde logique, trs diffrente, qui distingue :
"les comptences gnrales, ou transversales, qui ne sont pas spcifiques un
mtier et qui sont utiles dans plusieurs emplois ; les comptences
professionnelles propres une filire de mtier particulire ; les comptences
spcifiques propres une structure qu'on ne retrouve pas ailleurs".
Parmi les auteurs qui relvent de la deuxime catgorie, on retrouve, notamment :
C. L-Leboyer
58
, qui considre que les comptences sont "des rpertoires de
58
C. L Leboyer, "la gestion des comptences", Editions d'Organisation, 1996, 163 pages, pp. 21-36.
59
D. JedIiczka et G. DeIahaye, "Comptences et aIternances", Ed Liaisons, 1994, 167 pages, pp.26-31.
60
ibid, p.150.
61
G. Le Boterf, "De la comptence, essai sur un attracteur trange", op cit, pp.15-39.
62
A. Meignant, "les comptences de la fonction des ressources humaines", op cit, p.20.
comportements que certaines personnes matrisent mieux que d'autres, ce qui les rend
efficaces dans une situation donne. Ces comportements sont observables dans la
ralit quotidienne du travail et galement dans des situations-test. ls mettent en
oeuvre, de manire intgre, des aptitudes, des traits de personnalit, des
connaissances acquises". Dans cette dfinition, l'auteur met l'accent notamment sur la
notion de comportements humains rellement investis et observs dans une situation
professionnelle donne.
D. Jedliczka et G. Delahaye
59
, dont l'acception rejoint celle de C. L-Leboyer, considrent
que la comptence est "un ensemble de capacits et de connaissances mises en
oeuvre par un individu dans un environnement donn, tel que les situations
professionnelles".
C. Dejoux
60
qui, en essayant de trouver un lien entre la comptence individuelle et le
milieu organisationnel, a situ la comptence individuelle "au carrefour d'un vaste
champ smantique comprenant les notions de capacit, de professionnalit, d'activit,
de mtier, d'emploi, de savoirs cognitifs et de qualification".
G. Le boterf
61
, qui estime que la comptence est un atout et que l'incomptence risque
de mener l'individu la marginalisation. Pour cet auteur, la comptence n'existe que
dans sa mise en oeuvre dans des actes rels. l souligne qu'il "ne suffit pas qu'une
personne possde des connaissances ou des capacits pour qu'elle soit qualifie de
comptente. Mais encore faut-il qu'elle les mobilise de faon pertinente, au moment
opportun, dans une situation de travail". l dfend l'ide selon laquelle, les
connaissances, les capacits cognitives et les capacits intellectuelles constituent des
ressources qui permettent de mettre en oeuvre la comptence selon un processus
dynamique de construction et de reconstruction. Aussi, dfinit-il la comptence
individuelle comme tant "un savoir agir reconnu". Toute comptence, pour exister,
suppose le jugement d'autrui. Le regard d'autrui devient une validation normative. Cette
dfinition renvoie la problmatique de dtermination des critres sur lesquels autrui
fondera son jugement.
A. Meignant
62
, qui retient la dfinition de la sidrurgie franaise, considre la
comptence individuelle comme un "savoir-faire oprationnel valid". Cet auteur estime
que cette dfinition est convenable dans la mesure o elle contient l'essentiel de la
problmatique :
"savoir-faire : car il n'existe de comptence qu'en acte" ;

63
D. Pemartin, "grer par les comptences ou comment russir autrement ?", op cit, p.124.
64
M. Boy et G. Ropert, "Grer les comptences dans les services publics", Editions d'organisation, 1995, 203 pages, pp.68-69.
65
Cf. nfra, p.110.
66
Cf. nfra, pp.27-28.
"oprationnel : veut dire mise en situation et lgitimit mettre en oeuvre" ;
"valid : socialement reconnu (attestation du milieu professionnel)".
D. Pemartin
63
, qui considre que la comptence "est un savoir combinatoire de ses
ressources propres et de celles de l'environnement que le salari mobilise pour
grer les situations auxquelles il est confront". La comptence se dveloppe dans
l'action, elle est donc l'interface entre l'individuel et l'organisationnel.
M. Boy et G. Ropert
64 ,
qui dfinissent la comptence comme "une capacit agir
dans un environnement professionnel donn". Elle correspond au rapprochement entre
des savoirs matriss, un potentiel individuel et une organisation du travail, laquelle
distribue la lgitimit exercer ce savoir.
En ce nous concerne, contrairement la conception taylorienne
65
qui conoit la
comptence comme une rptition l'identique de tches parfaitement matrises, nous
estimons que la comptence d'une personne est mesure par sa capacit de rsoudre un
problme au moyen d'une utilisation subtile des diffrents instruments de travail mis sa
disposition. Ainsi, au cours de cette thse nous dfinirons la comptence individuelle
comme :
La capacit combinatoire d'un individu lui permettant de mobiliser dans des situations
relles de travail des savoirs thoriques, juridiques, procduraux, exprientiels, sociaux et
cognitifs pour rsoudre d'une manire pratique et optimale un problme professionnel.
Cette dfinition qui met l'accent sur la combinaison des savoirs thoriques et des
savoir-faire pratiques est proche de la conception de l'analyse socio-conomique de la
comptence
66
.
L'analyse du contenu de toutes les dfinitions proposes ci-dessus permet de
slectionner quelques invariants symptomatiques qui synthtisent, notre sens, les
caractristiques de la comptence individuelle :
la comptence individuelle est un attribut spcifique de l'tre humain ;
la comptence est un phnomne dynamique et volutif qui se construit dans le temps.

Elle rsulte d'une exprience et apparat comme une combinaison pertinente de savoir,
de savoir-faire, et de savoir-tre ;

67
La CEGOS, avant propos, "des comptences individuelles aux comptences de l'entreprise", in "dveloppement des
comptences et stratgies de l'entreprise", op cit, p.10.
68
G. Le Boterf, "De Ia comptence, essai sur un attracteur trange", op cit, p.128.
la comptence doit tre valide et reconnue par autrui pour acqurir une crdibilit.
Cette caractristique renvoie la notion d'valuation des performances des individus et
pose donc la difficult de dfinir les critres sur lesquels autrui fondera son jugement ;
la comptence n'est pas un concept abstrait, elle est identifie par sa mise en oeuvre
dans des situations relles de travail ;
la comptence n'est pas dfinie dans l'absolu, elle est contingente et contextualise par
rapport une finalit ;
la comptence ne peut tre maintenue et dveloppe que si elle est mise en oeuvre
d'une manire rgulire ;
la comptence est transfrable dans le cadre d'un processus d'apprentissage individuel

et/ ou organisationnel; une comptence individuelle peut alors devenir une comptence
collective ;
la comptence est indissociable d'un mode de management qui place les personnes en
situation de responsabilit.
1.2.1.2. Comptence coIIective ou d'entreprise
Ies comptences individueIIes ne garantissent pas, eIIes seuIes, I'efficacit d'une
organisation. l ne suffit pas de runir dans une mme organisation des individualits
possdant une grande expertise, chacune en son domaine, pour que l'organisation ait les
meilleures chances de gagner
67
. Encore faut-iI que ces comptences individueIIes
soient fdres et combines d'une manire optimaIe pour permettre
I'organisation d'atteindre ses objectifs. Ce type de comptences, certains auteurs
Ies quaIifient de collectives, aIors que d'autres prfrent parIer de comptences
d'entreprise.
Parmi les auteurs qui se tiennent dans le cadre de la terminologie de comptences
collectives nous citerons, notamment :
G. Le boterf
68
, qui souligne que"la valeur du capital de comptences d'une
entreprise n'est pas faite de la simple sommation des comptences individuelles
mais de leurs combinaisons spcifiques. Ce sont ces combinaisons qui sont
difficiles copier par les concurrents, et que les entreprises et organisations ont
69
bid, pp.138-140.
70
A. Meignant, "les comptences de la fonction des ressources humaines, Diagnostic et Action", op cit, p.22.
71
72
Y. Cannac, "les comptences de l'entreprise une nouvelle dimension du management", op cit, pp.15-17.
73
D. Benusiglio, "Une approche mthodologique, savoir forger les comptences ncessaires la russite stratgique de
l'entreprise" in CEGOS, "Dveloppement des comptences et stratgie de l'entreprise", op cit, p.48.
intrt dvelopper car elles leur procurent des avantages concurrentiels". l
ajoute
69
qu'il appartient au management de savoir combiner et fdrer ces comptences
collectives. "Il devra identifier les comptences prouves, ou en mergence, les
capitaliser, les faire circuler, les rpartir pertinemment aux points stratgiques,
les grer en rseaux, et en assurer la mmorisation".
A. Meignant
70
, qui dfinit la comptence collective par "la capacit d'une organisation
fournir un client (interne ou externe) une prestation avec le meilleur rapport
qualit/cot possible".
D. Pemartin
71
, qui considre que "la comptence collective est un savoir
combinatoire propre un groupe qui rsulte de la complmentarit de la mise en
synergie de comptences individuelles dont elle n'est pas la somme".
parmi les auteurs qui prfrent utiliser la notion de comptences d'entreprise, nous
citerons particulirement :
y. Cannac
72
, qui essaie de justifier les raisons qui incitent rapporter aux organisations
un concept habituellement rserv aux personnes. l affirme que les organisations
possdent des comptences qui sont tout autre chose que la simple addition des
comptences individuelles de ses membres. La meilleure preuve en est que
l'organisation conserve normalement ses comptences mme lorsque son personnel se
renouvelle. l dfinit les comptences d'entreprise comme "des combinaisons
pertinentes de savoirs, de savoir-faire, de savoir-vivre", donc comme des capacits
constitues au cours du temps que l'organisation tient la fois des caractristiques de
sa population, de ses mthodes, de ses technologies, de son organisation, de son
management, et de son systme de valeurs.
D. Benusiglio
73
, qui pense que le dveloppement des organisations repose sur des
comptences diffrentes pour chaque mcanisme stratgique : "La stratgie de
reproduction demande des comptences professionnelles, la diffrenciation
s'appuie sur des comptences managriales, et, enfin, la diversification exige des
comptences entrepreneuriales".
Pour les besoins de notre recherche nous dfinirons la comptence collective comme
tant :
La capacit du management d'une organisation mobiliser l'ensemble de ses

comptences individuelles pour produire un rsultat collectif durable.
Le rapprochement des dfinitions exposes ci-dessus permet de retenir deux

caractristiques fondamentales faisant l'unanimit des auteurs :
74
H. Savall et V. Zardet, "ngnierie Stratgique du Roseau...", op cit, p.494.
75
bid. p.11.
la comptence est compose de deux parties complmentaires, l'une renvoyant

l'individu, l'autre l'organisation, et si l'on agit sur l'une ou l'autre, on modifie la
comptence ;
la comptence collective ou d'entreprise n'est pas obtenue par la simple addition des
comptences individuelles qui la composent, mais par la qualit des interactions qui
s'tablissent entre les comptences individuelles.
1.2.1.3. Conception socio-conomique de Ia comptence
H. Savall et v. Zardet considrent qu'une personne est comptente sur une opration la
double condition qu'elle ait une connaissance thorique et qu'elle ait une pratique
rgulire de l'opration.
Ces deux prcurseurs de l'analyse socio-conomique dfinissent la comptence
comme "l'ensemble des connaissances thoriques et pratiques dtenues par un
acteur et mises en oeuvre dans l'exercice de son activit professionnelle, dans une
ou plusieurs spcialits"
74
.
Ainsi, au sens de l'analyse socio-conomique, une personne est comptente sur une
opration lorsqu'elle remplit les deux conditions suivantes :
possession des connaissances thoriques ncessaires la ralisation de l'opration,

qui peuvent tre acquises aussi bien de faon auto-didactique que par le biais d'un
apprentissage structurant (formation initiale et/ou continue) ;
pratique de cette opration, dans le cadre des activits professionnelles, d'une manire
rgulire et observable.
Le couplage de ces deux lments est indispensable aux yeux des deux auteurs car,
dans la pratique, ils observent que les connaissances thoriques se dgradent en
l'absence d'une pratique rgulire, et qu' l'inverse, une connaissance exclusivement
pratique est vulnrable aux alas, tels que les changements de mode de travail, des
procdures, des rglementations,...
L'analyse socio-conomique
75
accorde une grande importance au dveloppement
des comptences humaines car elle considre que ces dernires, ainsi que les potentiels
humains, constituent un levier stratgique d'amlioration durable de la performance
conomique.
L'une des voies fcondes qui permettent de raliser cette performance est celle qui
76
H. Savall et V. Zardet, "Matriser les cots et les performances cachs...", op. cit, p.184.
consiste dvelopper la mise en oeuvre des comptences humaines au lieu d'accumuler
simplement des comptences humaines plus ou moins virtuelles et volatiles.
H. Savall et V. Zardet constatent qu'au sein d'une organisation, le dcalage est grand
entre les comptences disponibles et celles requises par les emplois tenus. Aussi, Les
comptences oprationnelles et concrtes manquent-elles pour occuper pleinement ces
emplois, ce qui conduit des dfauts de qualit et des tches mal assumes
76
.
l'indisponibilit temps, en quantit et qualit suffisantes, des comptences
ncessaires au bon fonctionnement d'un service ou unit, constitue un dysfonctionnement
majeur, dont les rgulations engendrent des cots cachs qui amputent srieusement la
performance conomique de l'organisation.
En associant la double facette, thorique et pratique, de la comptence, la position de
l'analyse socio-conomique converge vers celles des auteurs cits prcdemment.
Nanmoins, l'apport prcieux du management socio-conomique rside dans la mise
au point d'outils et de procds oprationnels de dveloppement et de pilotage des
comptences.
parmi les dispositifs mis au point par l'analyse socio-conomique figure la mthode
de formation intgre, qui constitue un processus pratique et efficace permettant de
dvelopper et de consolider les habilets et les aptitudes du personnel grce
l'implication de l'encadrement.
Dans le mme ordre d'ide, la grille de comptences et les manuels de formation
intgre, tels qu'ils ont t conus et utiliss par les chercheurs de l'SEOR, constituent
des outils oprationnels favorisant la gestion, l'amlioration, et l'valuation des
comptences.
1.2.2. Concept de performance
la littrature que nous avons consulte, traitant de la performance, nous rfre au
caractre fortement polymorphe de ce vocable, polymorphisme qui tient aux multiples
discordances qui nourrissent l'apprhension de ce terme. Les divergences de points de
vue sont inhrentes trois proccupations relatives :
la dfinition du concept de performance ;
son valuation ;
la distinction entre la comptence et la performance.

Nous essayerons d'apprhender le concept de performance travers ces trois
proccupations, puis nous livrerons par la suite la conception de la performance dans le
cadre de l'analyse socio-conomique.
77
A. Bartoli, "le management des organisations publiques", Dunod Paris, 1997, 283 pages, p.78.
78
bid, p.78.
79
AXS, "l'univers documentaire", le livre de paris, Hachette, 1997, p.2363.
80
M. Boshe, "deux paradoxes de la performance dans l'organisation", in Actes du Vme congrs de l'AGRH, op cit, p.84.
1.2.2.1. Essai de dfinition du concept de "performance"
Si l'on s'en tient au cadre tymologique
77
, on dcouvre en premier lieu que le mot renvoie
l'ide d'accomplir une action. Dans le langage courant, le terme performance est utilis
pour qualifier les bons rsultats obtenus.
Pour dfinir le concept de performance, A. Bartoli
78
met en relation trois notions,
"rsultats, moyens, et objectifs", impliquant trois logiques possibles : une logique
d'efficacit, une logique d'efficience, et une logique de budgtisation.
Le dictionnaire encyclopdique
79
prcise que le terme "performance" est d'origine
anglaise et que sa signification varie en fonction du domaine dans lequel il est utilis.
Ainsi, en sport, la performance dsigne le rsultat obtenu par un athlte, une quipe ou un
cheval. En psychologie, le test de performance est une preuve par laquelle un individu
doit accomplir une tche non verbale qui requiert une habilet intellectuelle et dont les
rsultats permettent d'valuer certains aspects cognitifs de la personnalit. Dans le
domaine des activits linguistiques, la performance a un caractre personnel et subjectif.
Elle fait intervenir des facteurs tels que l'affectivit, la fatigue, l'attention, la mmoire, le
contexte, etc. son tude relve essentiellement de la psycholinguistique et de la
sociolinguistique. Par analogie, ce terme est utilis dans l'industrie pour qualifier les
possibilits optimales d'une machine ou d'un engin.
M. Boshe
80
prcise qu'il s'agit d'une notion et non d'un concept car le mot recouvre un
vaste corpus de dfinitions et de pratiques diverses dans diffrents champs d'activit.
Selon cet auteur, il semble provenir de l'industrie, o l'on parle souvent des performances
des engins mcaniques ou lectriques tels que les moteurs. La performance a t
applique par la suite dans les domaines de l'conomie et de la gestion pour dsigner les
rsultats satisfaisants des politiques macro-conomiques et des entreprises. Les
chercheurs en sciences de gestion, et en management en particulier, ont adapt cette
terminologie la gestion des ressources humaines, pour dsigner les rsultats
satisfaisants raliss par le travail individuel et collectif.
En ce qui nous concerne, nous utiliserons au cours de cette thse le terme
"performance" pour dsigner :
la capacit d'une organisation atteindre les objectifs qu'elle s'est fixs. Elle dpend
de la manire dont les comptences disponibles sont mobilises et combines.
1.2.2.2. EvaIuation de Ia performance
A. Bartoli
81
, en traitant de la performance dans le domaine du management public, met
81
A. Bartoli, "le management des organisations publiques", Dunod Paris, 1997, 283 pages, p.66.
82
M. Boshe, "deux paradoxes de la performance dans l'organisation, op cit, p.85.
83
bid, p.85.
84
V. Zardet, "Management des performances socio-conomiques et contrle des gains : bilan de trois recherches,
exprimentations", in Actes du Vme congrs de l'AGRH, op cit, p.543.
l'accent sur les difficults d'obtenir un consensus sur les critres d'valuation de cette
performance. Les diffrentes logiques et stratgies d'acteurs en prsence amnent des
reprsentations multiples du rsultat attendu.
La performance
82
ne peut tre apprcie que par rapport des critres mis au point
en comparaison avec des normes. Celles-ci peuvent tre quantitatives et, dans ce cas, on
parlera soit d'indices pour mesurer le degr d'efficacit ou le taux de ralisation des
objectifs fixs, soit de ratios pour valuer le niveau d'efficience, savoir l'optimisation des
facteurs en prsence telle que la productivit.
La performance peut tre apprcie galement d'une manire qualitative
83
sous
forme d'un jugement de valeur. Celui-ci est, le plus souvent, accompagn d'une
valuation comparative, effectue implicitement ou explicitement avec d'autres entits. la
notion de performance entretient des liens smantiques avec l'audit, en ce sens que, qui
dit performance dit critres et par consquent choix et pertinence de ses derniers, et leur
actualisation compte tenu de l'volution de l'environnement.
V. Zardet
84
constate que des auteurs en gestion des ressources humaines se sont
intresss aux facteurs de motivation par la performance sans dfinir cette dernire, et
rsume succinctement les problmes poss par la mesure de la performance de
l'entreprise quant au choix :
des indicateurs utiIiser : les spcialistes du contrle de gestion et de l'analyse

financire proposent des descripteurs, des ratios ; ceux de la gestion des ressources
humaines restent sur ce point beaucoup plus discrets ;
de Ia mthode de mesure : les contrleurs de gestion optent spontanment pour la

mesure financire, les gestionnaires des ressources humaines prfrent la mesure
qualitative, et les confectionneurs de bilans sociaux, en raison des nombreux
paramtres qu'ils prennent en considration, retiennent la mesure quantifie non
montaire ;
du rfrentieI d'apprciation de Ia performance : trois optiques sont proposes par

l'auteur :
rapport des normes, internes ou externes l'organisation explicites ou implicites, c'est

85
Nous verrons que pour mesurer la performance d'une organisation; l'analyse socio-conomique propose trois indicateurs :
quantitatifs, qualitatifs et financiers. Cf. nfra, p.28.
86
G. Le boterf, "De la comptence, essai sur un attracteur trange", op cit, p.122.
le cas de la mthode retenue par l'audit de conformit ;
comparaison des performances de plusieurs entits et leur classement les unes par
rapport aux autres, en jouant sur l'mulation attendue de la mise en concurrence ;
mesure de l'volution dans le temps des performances d'une entit.

Nous retiendrons que I'apprciation du niveau de performance d'une organisation
suppose Ia mise au point de critres et d'indicateurs adquats. Ceux-ci peuvent tre
aussi bien quantitatifs que quaIitatifs
85
.
Par ailleurs, il y a lieu de noter que chaque type d'organisation a une dfinition de la
performance qui lui est propre :
pour les entreprises, il s'agit par exemple d'accrotre les parts de march ;
pour les organisations charges d'assurer les services fondamentaux d'un pays,
qu'elles soient publiques, semi-publiques, ou prives, tre performant signifiera :
assurer des services de qualit accessibles un maximum d'individus.
Dans Ia mesure o Ies exprimentations raIises au cours de cette recherche ont
eu Iieu dans une administration pubIique caractre conomique, nous
apprcierons Ia performance de cette dernire par sa capacit produire, au
moindre cot, au profit de ses usagers des services de quaIit adapts Ieurs
besoins.
1.2.2.3. Distinction entre Ia comptence et Ia performance
On ne peut pas s'empcher de noter l'volution des significations des deux termes
"comptence et performance". La notion de comptence a dpass le cadre de
l'individu pour envahir celui de l'organisation. La vision conomique "court termiste" de la
performance cde progressivement le terrain une conception plus large intgrant
I'Iment humain.
Quelles que soient les dfinitions qu'on pourrait attribuer ces deux concepts, on
relvera toujours l'existence d'une interaction entre la performance et la comptence
86
.
Les performances concernent les rsultats observables des pratiques professionnelles.
Ceux-ci peuvent tre mesurs par des paramtres (cots, dlais, qualit...).
l importe de souligner que les performances rsultent non seulement de la plus ou
87
88
89
bid, p.502.
90
H. Savall et V. Zardet, "Matriser les cots et les performances cachs...", op cit, p.64.
moins grande comptence avec laquelle ont t ralises les pratiques professionnelles,
mais galement du systme socio-technique dans lequel elles s'exercent. Selon les
conditions existantes, comptences gales, les performances atteintes pourront tre
diffrentes.
D. Pemartin
87
signale la confusion existant entre la comptence et la performance,
notamment lorsque l'on aborde la question de la rmunration. Pour cet auteur, "la
performance correspond la mise en tension d'une comptence et son dveloppement
opratoire dans une situation concrte de travail". Par ailleurs, il souligne qu'il n'existe pas
de relation de cause effet entre ces deux notions.
Aussi, est-iI ncessaire de souIigner que Ia comptence ne gnre pas
automatiquement Ia performance. CeIIe-ci dpend, en sus de Ia comptence,
d'autres facteurs teIs que Ies caractristiques de Ia stratgie, de I'organisation, et
du management.
1.2.2.4. Performance socio-conomique
L'analyse socio-conomique cre et exprimente par H. Savall et dveloppe par son
quipe de l'SEOR intgre troitement la dimension sociale et conomique des
organisations. Elle s'appuie sur le dveloppement humain comme facteur principal
d'efficacit des organisations, court, moyen, et long termes.
La performance socio-conomique des organisations dpend de la capacit de ces
dernires articuler les objectifs conomiques et sociaux. Ainsi, selon l'analyse
socio-conomique, la performance runit la performance sociale et la performance
conomique, "le dveloppement de l'une s'appuyant sur celui de l'autre et aucune ne se
ralisant exclusivement au dtriment de l'autre"
88
.
1.2.2.4.1. Performance conomique
L'analyse socio-conomique dfinit la performance conomique
89
par l'utilisation
rationnelle court, moyen, et long termes des ressources de l'organisation, au sens de la
rationalit socio-conomique, qui est multidimensionnelle, et prend en compte des critres
psychosociologiques et anthropologiques pour dfinir la finalit de l'action conomique.
Sa ralisation passe ncessairement par une rduction substantielle des cots
cachs
90
. Ainsi, il est recommand de rechercher o se situent, pour chaque individu, les
poches de sous-efficacit (absentisme trop lev, dfauts de qualit importants,
productivit insuffisante, etc.), ainsi que leurs causes (formation inadquate par rapport
l'emploi occup, faible intrt pour le travail, etc.). L'identification de ces poches devra
91
92
Cf, nfra, pp.311-312.
93
H. Savall et V. Zardet, "Matriser les cots et les performances cachs...", op cit pp.194-195.
tre suivie de la dfinition d'un panier d'indicateurs, quantitatifs, qualitatifs et financiers
permettant d'apprcier la ralisation de deux types d'objectifs :
des objectifs de rsuItats immdiats affectant directement les comptes de rsultat de

l'exercice en cours
91
. ls visent, d'une part, rduire aussi bien les cots cachs que les
cots visibles, et, d'autre part, amliorer les produits ;
des objectifs de cration de potentieI portant sur des actions dont les effets positifs
sur les comptes de rsultats ne se feront pleinement sentir que lors d'exercices
ultrieurs. Ainsi, les actions de formation et d'accroissement des comptences,
l'insertion des technologies ou la prparation de produits nouveaux sont des exemples
d'objectifs de cration de potentiel. Nous essayerons d'illustrer davantage ces objectifs
de cration de potentiel travers l'exemple des actions de formation. En effet, ces
dernires constituent des actions de cration de potentiel dans la mesure o leurs effets
escompts dpassent le cadre de l'exercice o elles sont engages. Pourtant, ces
mmes actions de formation auront des effets directs sur l'accroissement des charges
de cet exercice, tels que les frais de personnel, voire des effets sur la baisse des
produits dus l'indisponibilit du personnel pendant la formation.
Si Ie panier d'indicateurs sIectionns comprend des objectifs des deux types, iI
garantit mieux Ia raIisation simuItane d'une performance conomique court et
moyen termes. La raIisation d'objectifs de rsuItats immdiats permet d'obtenir
des performances conomiques court terme, aIors que Ia raIisation de ceux de
cration de potentieI permet d'obtenir des performances conomiques moyen et
Iong termes.
1.2.2.4.2. Performance sociaIe
L'analyse socio-conomique considre que la performance sociale nat du degr
d'adquation entre les objectifs individuels des acteurs et ceux de l'organisation.
elle est dfinie par les rsultats qu'obtient l'organisation ou l'unit dans chacun des
six domaines
92
, ci-aprs, reprsentatifs la fois des dysfonctionnements et des actions de
rgulation qu'ils suscitent
93
:
Ies conditions de travaiI : conditions physiques et de relations de travail ;
I'organisation du travaiI : rpartition des grandes fonctions de l'organisation, division

des tches au sein des units, interdpendances dans les emplois et les activits ;

94
La communication regroupe tous les types d'changes d'informations entre acteurs : formels ou informels, hirarchiques ou
horizontaux, relatifs l'activit professionnelle ou non. La coordination s'applique aux dispositifs d'changes d'informations entre
acteurs, organiss en vue de raliser un objectif oprationnel ou fonctionnel de l'activit. La concertation caractrise les types
d'changes d'informations entre acteurs qui permettent de dfinir un objectif oprationnel ou fonctionnel commun, raliser sur
une priode dtermine.
95
96
Ia communication-coordination-concertation : articulation oprationnelle et
fonctionnelle entre les individus pour la ralisation de leurs activits et changes
d'informations
94
;
Ia gestion du temps : mthodes d'organisation du temps de travail individuel et

collectif, rpartition du temps de l'individu entre ses grandes activits (prparation -
excution - contrle, prvention - rgulation, fonctionnement - dveloppement...) ;
Ia formation intgre : pratiques de formation professionnelle et adquation des

formations aux emplois ;
Ia mise en oeuvre stratgique : techniques, mthodes et pratiques de transformation,

de dclinaison, et de traduction des objectifs stratgiques de l'entreprise en actions
concrtes visant les atteindre.
Les amIiorations des conditions d'empIoi des ressources humaines, enregistres
suite aux actions entreprises dans Ies six domaines sus numrs, dterminent Ie
niveau de performances sociaIes d'une organisation.
l'exemple de la formation, cit prcdemment pour illustrer la performance
conomique, montre l'importance des imbrications existant entre la performance
conomique et la performance sociale. C'est la raison pour laquelle on parle de
performance ou d'efficacit socio-conomique car il s'agit en fait de la double facette d'un
mme phnomne
95
.
Par ailleurs, les cots - performances cachs permettent non seulement de mieux
comprendre les facteurs explicatifs qui sont l'origine des performances et des
insuffisances de performances mais aussi de proposer aux responsables oprationnels
des actions visant amliorer Ieurs performances socio-conomiques
96
.
La figure n4 prsente ci-dessous iIIustre parfaitement Ie caractre innovateur
du management socio-conomique qui intgre une doubIe performance
conomique et sociaIe. La performance sociaIe, schmatise gauche, est au
centre de Ia quaIit intgre de I'organisation. EIIe est obtenue par Ies amIiorations
raIises dans Ies six domaines constitutifs du fonctionnement des organisations.
La performance conomique, reprsente droite, est obtenue par Ia sommation
des rsuItas immdiats et de ceux gnrs par Ia cration de potentieI. Ces deux
performances sont troitement imbriques et raIises au moyen d'une vigiIance
accrue et d'un piIotage de quaIit.
97
Document de prsentation de l'approche socio-conomique lors du sminaire organis, les 5 et 6 octobre 1995
Casablanca, par l'Institut de Socio-Economie des Entreprises et des Organisations (ISEOR) et l'association des gestionnaires et
formateurs du personnel (AGEF), sous le thme "Environnement et conduite du changement dans les entreprises et les
organisations", 59 pages, p.7.
Figure n4 : Performance socio-conomique
97
1.2.3. concept de formation
l est communment admis que les organisations les plus performantes sont celles qui
offrent les meilleurs produits et services, qui disposent des techniques et des technologies
les plus avances, qui possdent une assise financire solide, et qui appliquent un
management de qualit. Or, de nos jours ces paramtres tendent se niveler. Sont
aujourd'hui considres comme performantes les organisations qui, toutes choses gales
par ailleurs, savent mieux utiIiser et vaIoriser I'tre humain.
La formation est l'un des moyens privilgis d'panouissement des individus et
source d'efficacit pour les organisations.
EIIe permet d'accrotre Ies comptences des personneIs qui peuvent, de ce fait,
matriser Ieurs activits professionneIIes actueIIes ainsi que ceIIes dcouIant des
choix stratgiques de I'organisation. Investir dans Ia formation est donc une
exigence.
La formation se trouve ainsi, de plus en plus, soumise une demande pressante,
quantitative et quaIitative , couvrant un champ de plus en plus diversifi. l s'agit
d'accrotre les comptences des agents tous les niveaux pour rpondre aux exigences
des environnements interne et externe.
98
Laurent Blanger, Andr Petit et Jean-Louis Bergeron, "Gestion des ressources humaines, une approche globale et intgre",
Gaten Morin Editeur, 1983, 441 pages, p.229.
99
M. Sonntag, "dvelopper et intgrer la formation en entreprise", Editions Liaisons, 1994, 210 pages, p.2.
100
A. Meignant, "manager la formation", Editions Liaisons, 1997, 421 pages, p.25.
Nous essayerons, travers une revue de la littrature, de mettre en vidence les
diffrentes dfinitions et objectifs susceptibles d'tre assigns la formation.
1.2.3.1. dfinition et objectifs de Ia formation
Belanger, Benabou, Bergeron, Foucher et Petit
98
considrent que la formation " est un
ensemble d'activits d'apprentissage planifi visant l'acquisition de connaissances,
d'habilets, et d'attitudes, propres faciliter l'adaptation des individus et des
groupes leur environnement socioprofessionnel et, en mme temps, la
ralisation des objectifs d'efficacit de l'organisation ". Cette dfinition met l'accent
sur la formation en tant que :
processus intgr aux stratgies possibles de l'organisation, englobant des formes

diverses d'apprentissage (formation formelle, rotation des postes...), et dpassant la
simple notion d'acquisition d'un mtier ;
moyen permettant d'amliorer l'adquation des formations aux emplois ;
mesure aidant la ralisation des performances vises par les organisations.

M. Sonntag
99
note que, dans son acception la plus courante, la formation dsigne "un
temps libr, spcifiquement consacr l'acquisition de comptences. Elle est
souvent emblmatise par les stages". La formation ainsi perue occulte les
apprentissages gnrs par les situations de travail qui ne sont pas simplement
rptitives. Pourtant, on rencontre au sein des organisations de nombreuses personnes
qui sont comptentes et bien formes sans avoir bnfici de stages de formation, et dont
les qualifications ne sont pas reconnues par un diplme officiel.
a. Meignant
100
estime que les organisations n'ont pas de problme de formation. Elles
ont des problmes que, peut-tre, la formation peut contribuer rsoudre. Parmi ces
problmes, celui-ci : "disposer temps, en effectifs suffisants, et en permanence, des
personnes comptentes et motives, pour effectuer le travail ncessaire en les
mettant en situation de valoriser leurs talents avec un niveau de performance et de
qualit, un cot salarial compatible avec les objectifs conomiques, et dans un
climat social le plus favorable possible." L'auteur commente lui-mme cette dfinition,
en reconnaissant qu'il s'agit de la dfinition mme de la finalit de la gestion des
ressources humaines.
H.M. de Boislandelle
101
, prcise que la formation professionnelle est une variable de
101
H.M. de Boislandelle, "dictionnaire de gestion, vocabulaire, concepts et outils", Editions Economica, 1998, 475 pages, p.177.
102
H. Savall, "enrichir le travail humain, l'valuation conomique", Editions Economica, 1989, 240 pages, pp.127-128.
103
M. Boy et G. Ropert, "grer les comptences dans les services publics", op cit, p.98.
104
C. L-Leboyer, "la gestion des comptences", op cit, pp.129-133.
gestion des ressources humaines de premire importance pour les entreprises. Grce
elle, le personnel peut s'adapter et se prparer aux changements de natures diverses
auxquels il est confront. l distingue trois attitudes chez les organisations l'gard de la
formation :
une stratgie de contrainte ou de refus (on subit le cot et on ne fait rien) ;
une stratgie opportuniste (on utilise l'obligation de former au mieux) ;
une stratgie d'adhsion (on considre la formation comme un investissement

productif).
H. Savall
102
parle "d'ducation permanente" et note que celle-ci n'est pas seulement
l'affectation de moyens financiers et de pdagogie plus ou moins classiques l'lvation
du niveau professionnel, voire culturel, du travailleur. Dans une conception actuelle, plus
informelle, l'ducation permanente englobe "l'apprentissage et la mise en oeuvre de
procdures d'apprentissage professionnel, culturel, social, visant enrichir les
aptitudes individuelles au sein d'un rseau de relations interpersonnelles plus
riches et plus efficaces".
Pour M. Boy et G. Ropert
103
, la formation vise partir "de l'analyse collective et
individuelle de l'existant et des besoins en formation, concevoir, planifier, raliser
et valuer des activits d'apprentissage en vue d'optimiser les ressources
humaines par l'acquisition et la mise en oeuvre des comptences requises pour la
ralisation d'objectifs partags par l'entreprise et ses salaris ". Les auteurs rejettent
donc aussi bien l'ide d'offrir des catalogues de formation dont les contenus dpendent
essentiellement des comptences et des gots des formateurs que celle s'appuyant sur le
traitement "en squentiel" des besoins individuels collects sur demande. Ils prconisent,
en outre, de savoir en quoi la formation peut contribuer aux changements d'organisation,
l'utilisation de nouveaux outils, la mise en pratique de nouveaux modes de
management, au dmarrage d'une dmarche de qualit, la meilleure comprhension
des objectifs de service.
C. L-Leboyer
104
, en oprant un rapprochement entre le dveloppement des
comptences et la formation, souligne que le dveloppement des comptences et la
formation traditionnelle ne relvent pas du mme esprit. Mme si leur objectif gnral
visant "rendre les individus aptes remplir les missions de l'entreprise" semble
105
Cf. nfra, pp.108-109.
identique dans les deux cas, l'auteur estime que le dveloppement des comptences est
diffrent pour quatre raisons :
le dveloppement des comptences ne peut pas faire l'objet de manuels pdagogiques

et n'est pas une activit de formation place sous l'autorit d'un responsable ;
la formation ne prcde plus le travail, elle l'accompagne. L'acquisition de nouvelles

comptences n'est donc plus une activit antrieure au travail ou qui se droule ct
du travail. Elle se ralise au cours mme du travail et par son intermdiaire ;
la gestion des comptences ne passe pas par l'laboration de plans de formation. Elle
s'appuie sur la mobilit en cours de carrire qui apporte des occasions de
dveloppement individuel en mnageant des occasions d'apprendre ;
l'volution actuelle des organisations, sans rendre obsoltes les comptences

traditionnelles, impose l'acquisition de nouvelles comptences d'o l'importance, tous
les niveaux, de la capacit apprendre, le faire en permanence et de manire
autonome, y compris en cherchant mieux se connatre soi-mme.
Pour notre part, nous estimons que la formation est I'une des voies fondamentaIes
permettant de dveIopper Ies comptences. Ainsi, nous dfinirons au cours de cette
thse la formation comme tant :
Un processus fond sur une ingnierie visant adapter Ies comptences
individueIIes d'une organisation aux besoins de ses objectifs oprationneIs et
stratgiques
105
.
De cette dfinition nous pouvons retenir que la formation est :
un processus : parce-que sa mise en oeuvre suppose la ralisation d'un ensemble

d'tapes enchanes (identification des besoins, dfinition d'objectifs d'volution des
comptences, laboration des plans de formation, prparation des programmes
pdagogiques, rdaction des manuels de formation, ralisation de la formation,
valuation) ;
fond sur une ingnierie : dans la mesure o la formation se professionnalise et fait

appel des techniques prcises qui permettent de raliser les tapes voques
ci-dessous de manire mthodique ;
visant adapter Ies comptences individueIIes d'une organisation aux besoins de

ses objectifs oprationneIs et stratgiques : par le fait qu'elle vise amliorer les
106
Cf. nfra, pp.231.
107
M. Chraibi "valoriser l'homme", in actes du colloque organis par l'AGEF avec la collaboration de la Fondation Konrad
Adenauer, en 1995 Casablanca, sous le thme "formation continue et dveloppement de l'entreprise", 216 pages, p.27.
108
M.E. Porter, "L'avantage concurrentiel des nations", interEditions, 1993, 873 pages, p.10.
109
A. Riboud, "L'entreprise ducatrice : contraction et perspective", in aprs-demain n338, novembre 1991.
comptences des personnels en vue de raliser :
d'une part, les objectifs oprationnels et corriger les dysfonctionnements lis la

gestion courante ;
d'autre part, les objectifs stratgiques dicts par la stratgie choisie par les dirigeants et
qui peuvent concerner : la mise en oeuvre de changements organisationnels,
l'intgration de moyens technologiques nouveaux en vue de s'adapter l'volution de
l'environnement conomique et social, et l'accroissement de l'implication du personnel
dans les changements et dans la vie de l'organisation par la mobilit, l'association aux
dcisions, et la mise en place de modes de gestion participatifs.
A ce titre, il convient de signaler que les premiers objectifs sont viss sur le court terme,
alors que les seconds sont considrs sur le long terme. La question qui se pose alors est
de savoir si les cots gnrs par la formation doivent tre considrs comme une charge
ou un investissement. Nous essayerons d'apporter une rponse cette question dans le
sixime chapitre de cette thse
106
.
Ces objectifs largis ne semblent pas accrocher, de manire significative, les
entreprises et organisations marocaines, dans la mesure o plusieurs responsables
pensent que la formation du personnel ne relve pas de leur responsabilit.
ls arguent que c'est l'etat qui, par son systme ducatif, doit offrir aux entreprises et
aux organisations les qualifications dont elles ont besoin
107
.
Cette conception, valable l're du taylorisme, est inadapte notre poque o la
reconfiguration des postes de travail exige, en permanence, des qualifications en
perptuelle volution. A cet effet, M.E. Porter
108
signale que le degr de qualification de la
main d'oeuvre dpend, entre autres, du systme ducatif du pays mais aussi du mode
d'organisation du travail dans l'entreprise.
a insi, dans ce contexte, I'Etat doit certes fournir aux entreprises et aux
organisations des personnes formes aux discipIines de base mais ne peut se
substituer aux organisations pour y ajouter ce qu'apporte Ie temps, Ie mtier, Ia
carrire, I'environnement ...
A ce titre, A. Riboud
109
souligne que le systme ducatif et le systme productif
doivent marcher ensemble dans l'intrt gnral et que toute csure entre eux entranerait
110
Cf. nfra, p.287 et s.
111
H. Savall et V. Zardet, "ingnierie stratgique du roseau", op cit, p.498.
112
On se limitera dans cette section la dfinition de la mthode de formation intgre ainsi qu' celle du manuel de formation
intgre, sachant que ces concepts seront largement dvelopps et illustrs, dans la 3
me
partie de cette thse, par des cas
d'application concrets.
113
fatalement des problmes de comptences des salaris.
Par ailleurs, notons que le march de la formation professionnelle offre plusieurs
mthodes permettant d'amliorer les comptences des personnels. Parmi ces mthodes,
nous avons choisi, pour mener les exprimentations ralises au cours de cette
recherche, Ia mthode de formation intgre mise au point par I'anaIyse
socio-conomique.
Nous verrons dans la troisime partie de cette thse que cette mthode permet de
raliser aussi bien les objectifs oprationnels que stratgiques choisis par les
organisations qui la mettent en oeuvre
110
.
Toutefois, afin de permettre aux lecteurs d'avoir une ide prliminaire de cette
mthode nous en prsenterons ci-dessous un bref aperu.
1.2.3.2. Mthode de formation intgre
En matire de formation, l'analyse socio-conomique met l'accent sur la ncessit de
coupler les aspects thoriques et pratiques. Ainsi, pour H. Savall et V. Zardet
111
, Ia
formation recouvre I'ensembIe des comptences acquises I'occasion de Ia
formation initiaIe, de Ia formation professionneIIe continue (recycIage et apports
formaIiss nouveaux) et par I'exprience professionneIIe structure de I'individu.
L'exprience professionnelle correspond l'ensemble des situations
professionnelles, dans l'histoire d'un acteur (individu ou entit), qui crent un savoir
structur, des techniques, et des mthodes de travail.
C'est ainsi que H. Savall a mis au point la mthode de formation intgre
112
qui a t
exprimente avec succs par les chercheurs de l'iseor dans plusieurs entreprises et
organisations relevant de secteurs d'activits diversifis.
Cette mthode de formation, qui se veut efficace et efficiente, recouvre "
l'ensemble des pratiques de formation professionnelle visant assurer l'adquation
des formations aux emplois. Elle dsigne la formation assure d'une faon
permanente par le personnel d'encadrement aux collaborateurs, en tenant compte
de leurs potentialits actuelles, et en s'efforant de concilier la satisfaction des
besoins actuels et futurs d'panouissement du personnel avec les besoins en
comptences de leur organisation "
113
.
Aussi, la formation intgre
114
tend-elle mettre en oeuvre des actions de cration de
potentiels qui permettent de sauvegarder les emplois et de prparer l'avenir des
114
organisations en favorisant le dveloppement de leurs capacits d'adaptation aux
exigences nouvelles de l'environnement.
A travers cette dfinition on notera que la formation intgre obit aux principes
suivants :
construire les comptences par le biais de trois modes d'apprentissage

complmentaires: la formation initiale, la formation continue, et l'exprience
professionnelle ;
assurer une bonne articulation avec la stratgie moyen et long termes de

l'organisation ;
adapter et prparer le personnel aux changements, de natures diverses, auxquels sont

confrontes les organisations ;
raliser la formation des cots compatibles avec les objectifs conomiques et dans le
climat social le plus favorable possible ;
concevoir la formation comme un investissement dont les retombes sont considrer

dans une optique moyen et long termes ;
assurer une meilleure adquation entre les formations et les emplois.

La mthode de formation intgre accorde une importance particulire ce dernier
principe. Cette importance se justifie par le fait que la main d'oeuvre active, aujourd'hui
nombreuse, mieux forme, et plus exigeante, se trouve face des formes d'organisations
et des modes de management qui n'ont pas beaucoup volu par rapport aux nouvelles
attentes des acteurs salaris.
CeIa entrane, au sein des organisations, des dysfonctionnements dus un
dcaIage entre Ies formations et Ies empIois. Cette situation gnre des cots
cachs qui traduisent un dsajustement entre Ies structures et Ies comportements
humains. Ces cots cachs contribuent gonfIer Ies cots de revient des biens
et/ou des services et par consquent portent atteinte Ieur comptitivit.
1.2.3.2.1. Dfinition de I'adquation formation-empIoi
Comme nous l'avons prcis prcdemment, la formation recouvre l'ensemble des
comptences acquises aussi bien par le biais des formations initiale et continue que par
l'exprience professionnelle de l'individu.
l'emploi est dfini par sa capacit d'absorption, de mobilisation et de dveloppement
115
des comptences professionnelles des individus. L'adquation formation-emploi peut tre
schmatise de la manire suivante
115
:
Figure n 5 : Schma de l'adquation formation-emploi
la sphre des emplois (e), reprsente l'ensemble des emplois pourvus par
l'organisation. Les emplois exigent, des personnes qui les occupent, de dtenir les
comptences requises ;
la sphre des formations (F) schmatise l'ensemble des comptences dtenues par
les individus qui appartiennent une mme organisation.
Le schma ci-dessus reprsent par la figure n3 permet d'identifier 3 zones :
la zone A : o il y a une parfaite adquation entre les comptences disponibles et celles

requises par les emplois. Cette zone est source d'efficacit; elle alimente
l'orthofonctionnement.
la zone B : premire zone d'cart entre les comptences dtenues et celles exiges.
C'est une source potentielle de dysfonctionnements et de dmotivation.
la zone C : seconde zone d'inadquation. Elle reprsente les comptences exiges par
les emplois mais non dtenues par les individus. C'est une source d'inefficacit par
excellence : on demande au travailleur de dployer des comptences qu'il ne possde
pas.
Compte tenu de ce qui prcde, nous dfinirons l'adquation formation-emploi comme
tant :
Ie rapport de convenance existant entre Ies contenus des empIois d'une
116
Cf. nfra, pp.339 et s.
organisation et Ies comptences dtenues par Ies personnes qui occupent ces
empIois.
La griIIe de comptences, mise au point par H. Savall et dveloppe par les
chercheurs de l'SEOR, permet de mesurer ce rapport de convenance en donnant une
photographie prcise de l'tat des comptences disponibles dans une unit.
1.2.3.2.2. GriIIe de comptences
Elle se prsente sous forme d'un tableau double entre qui permet la hirarchie
d'apprcier le degr de matrise de ses collaborateurs sur chaque opration effectue ou
effectuer au sein de son unit (voir modle reprsent par la figure n6 ci-dessous).
C'est donc un outil de pilotage des comptences et de mesure du degr d'adquation
des formations aux emplois. Elle donne une vision synoptique du potentiel humain de
chaque quipe de travail et, de ce fait, aide l'encadrement identifier les besoins actuels
et futurs en comptences, grce une analyse des points de vulnrabilit de l'quipe.
Par ailleurs, la grille de comptences constitue un moyen de ngociation pour
dvelopper la polyvalence de chaque membre de l'quipe par l'acquisition de nouvelles
comptences.
La grille de comptences sera traite d'une manire approfondie dans la troisime
partie de cette thse
116
.
Figure n6 : Grille de comptence d'un service.
Pour atteindre ces objectifs, la formation intgre prvoit un ensemble d'outils
117
118
119
Cf. nfra, pp.370-374.
oprationnels parmi lesquels figure Ie manueI de formation intgre que nous
prsentons ci-aprs.
1.2.3.2.3. ManueI de formation intgre (MAFI)
Le manuel de formation intgre
117
(MAF) est un outil utile dans la mise en oeuvre des
actions de formation intgre. Sa finalit est d'amliorer conjointement Ies performances
de I'organisation et Ies comptences de ses membres :
il contient des lments de connaissances thoriques adapts aux besoins des services
en termes de dysfonctionnements viter ou rduire ;
il comporte des objectifs court terme (un horizon de quelques semaines) et plus long
terme (plusieurs annes) ;
il est rdig par l'encadrement du micro-espace en concertation avec les services

techniques et le service de la formation ;
il se prsente sous forme de fiches tablies autour d'ides-cls permettant aux

personnels d'avoir des rponses aux problmes auxquels ils sont confronts ;
la prparation de chaque fiche est confie un membre du personnel qui travaille

chaque jour avec le personnel du micro-espace concern par la formation.
Nous dvelopperons d'une manire plus dtaille, dans la troisime partie de cette thse,
les notions de formation intgre
118
et de manuel de formation intgre
119
. Les
dveloppements seront appuys par des illustrations concrtes manant des cas
d'exprimentation que nous avons mens sur le terrain.
Maintenant, nous allons dfinir le concept de motivation qui constitue, notre sens,
un levier fondamental dans la russite de tout processus de formation.
1.2.4. NOTION DE MOTIVATION
Parmi les concepts-cls de notre recherche, nous avons retenu le terme de motivation,
car l'un des principes de base du management considre que la performance d'une
personne dpend de son niveau de comptence et de sa motivation. En matire de
formation, il est difficile d'obtenir des rsultats satisfaisants si les forms n'ont pas une
120
Voir annexe 1, "Corps d'hypothses", pp.441-452, ainsi que la partie , chapitre 6, pp.254 et s.
121
N. Aubert, "Diriger et motiver, secrets et pratiques", Collection EOFP, Editions d'Organisation, 1996, 256 pages, p.16.
122
bid, p.16.
123
C. L-leboyer, "la motivation dans l'entreprise, modles et stratgies", Editions d'Organisation, 1998, 236 pages, p.32.
motivation relle pour amliorer leurs comptences.
La cIarification du concept de motivation contribuera vrifier nos hypothses
descriptives n39 et 82, nos hypothses expIicatives n43, 83, 84 et 85, ainsi que
nos hypothses prescriptives n50, 86 et 87
120
.
Que recouvre donc ce concept ? Quelle est sa signification et quels sont les lments
de motivation qui incitent les personnes travailler de faon efficiente et efficace ?
Nous apprhenderons ce concept en deux temps. D'abord, nous essayerons de
dgager, travers les dfinitions donnes par les diffrents auteurs consults, la synthse
des lments qui leur sont communs. Ensuite, nous essayerons de comprendre les
motivations qui prsident les comportements des salaris dans le travail, au moyen de
l'analyse des grandes thories de la motivation.
1.2.4.1. essai de dfinition du concept de motivation
Le concept de motivation a donn lieu diffrentes dfinitions et qualifications
redondantes et complmentaires. Pour le dfinir, il importe de partir de l'tymologie du
terme
121
: motivation vient du mot "motif", lui-mme emprunt au latin "motivus" qui veut
dire "mobile" et "movere" dont l'quivalent en franais est mouvoir. l signifiait en ancien
franais "ce qui met en mouvement".
La littrature que nous avons consulte ce sujet nous a permis de classer les
dfinitions de la motivation en deux catgories :
une premire catgorie, qui dfinit la motivation par ses causes

122
. Celles-ci, seraient
constitues par les forces psychiques, conscientes ou inconscientes, qui sont l'origine
de la conduite humaine ;
une seconde catgorie, qui met l'accent sur les notions de choix d'objectifs et
d'intensit de l'nergie que l'individu met en oeuvre pour les atteindre
123
.
De ces catgories de dfinitions nous dduisons les dnominateurs communs, suivants
qui caractrisent la motivation :
c'est Ie besoin intrieur qui donne de l'nergie au comportement humain, et l'active ;
ce besoin est dynamis par une force intrieure, consciente ou inconsciente, qui
pousse l'individu agir dans un sens orient vers un objectif ;
Ies objectifs sont les indications ou les gratifications qui renforcent la satisfaction
124
H.M. de Boislandelle, "dictionnaire de gestion, vocabulaire, ...", op cit, p.281.
125
P. Bergeron et A. Kahl, "introduction aux affaires", Gatan Morin Editeur, 1993, 749 pages, p.163.
126
Claude Vermont-Gaud, "Mobiliser pour gagner, comment motiver les salaris autrement que par le salaire", Editions Liaisons,
1993, 187 pages, pp.9-11.
personnelle ; celle-ci renforce son tour la perptuation des besoins.
A la lumire des caractristiques prcises ci-dessous, nous dfinirons au cours de cette
thse la motivation par :
Ia force psychique qui cre chez Ies individus une nergie qui Ies pousse
vouIoir atteindre un objectif permettant de satisfaire un besoin dtermin.
Dans le concept de motivation, Ia notion de besoin est donc capitaIe, car c'est le
besoin qui oriente le comportement. Ceci explique pourquoi toutes les tudes menes
depuis une trentaine d'annes ont t axes sur les besoins que l'homme cherche
satisfaire dans son travail.
L'tude de la motivation passe donc ncessairement par les nombreuses thories
des besoins et multiples techniques destines stimuler la productivit des salaris en les
influenant dans leur comportement.
Deux types de thories de la motivation sont reconnus par la littrature
124
: Ies
thories substantiaIistes ou thories du contenu, et Ies thories de processus. Les
premires tentent d'expliquer "par quoi on est motiv", alors que les secondes dcrivent le
processus motivationnel "comment on est motiv".
1.2.4.2. thories du contenu spcifique de Ia motivation
Ces thories tendent rpondre une question fondamentale : quels facteurs
amnent-ils une personne se comporter d'une telle faon au lieu de telle autre ? Les
quatre thories les plus importantes du contenu spcifique de la motivation
125
sont la
hirarchie des besoins de Maslow, la thorie de motivation-entretien de Herzberg, la
thorie d'Alderfer, et la thorie des besoins d'accomplissement de McCelland.
1.2.4.2.1. Hirarchie des besoins de MasIow
La thorie de Maslow repose sur deux principes. D'abord, les besoins humains peuvent
tre classs par ordre croissant, allant des besoins les plus fondamentaux, ou d'ordre
infrieur, (faim, repos, scurit, appartenance sociale,...), jusqu'aux besoins les plus
abstraits, ou d'ordre suprieur (estime, respect, autonomie, dveloppement
personnel,...)126. Ensuite, lorsqu'un besoin est satisfait (de manire constante), il entrane
l'mergence d'un besoin suprieur dans la hirarchie, et perd de l'importance aux yeux du
salari, au profit du nouveau besoin.
Retenons surtout de cette thorie, qu'avant de chercher motiver, il faut liminer les
causes de dmotivation. Cela est possible par l'attribution de salaires quitables, par
127
bid, p.11.
128
C .L-Leboyer, "la motivation dans l'entreprise, modles et stratgies", op cit, p.41.
l'amlioration des comptences des salaris afin de dvelopper leur confiance en
eux-mmes et en leur capacit grer l'emploi, et, enfin, par la cration d'un
environnement o ils vont se sentir utiles.
1.2.4.2.2. Thorie de motivation-entretien de Herzberg
F. Herzberg
127
, en reprenant les travaux de Maslow, a cherch reprer les facteurs de
satisfaction et d'insatisfaction. il rejoint la thse de Maslow lorsqu'il constate que les
sources de dmotivation proviennent de la non-satisfaction des besoins lmentaires et
que les sources de motivation proviennent de la satisfaction des besoins dits suprieurs.
le contenu du travail lui-mme apparat comme une source de motivation importante.
Les facteurs "intrinsques" (contenus du travail) sont lis aux facteurs "extrinsques"
(environnement du travail). La motivation est dite intrinsque lorsqu'elle rsulte de
facteurs personnels. Son origine se trouve alors l'intrieur de l'individu. Elle est dite
extrinsque lorsque son origine se trouve l'extrieur de l'individu, c'est dire dans son
environnement.
l en dcoule qu'il est difficile de motiver l'ensemble des salaris par les mmes
moyens. une rcompense extrinsque particulirement inapproprie, donne un salari
essentiellement motiv par des rcompenses intrinsques, peut provoquer une
insatisfaction au travail, et l'inverse est galement vrai. l est donc important de bien
connatre les besoins qui poussent les salaris agir.
1.2.4.2.3. Thorie d'AIderfer
Alderfer
128
a quelque peu modifi la thorie de Maslow, en dveloppant une thorie
appele ERG, par rfrence aux premires lettres des besoins qu'elle prend en compte,
savoir : existence, relation, et gain.
existence
: l'ensemble des besoins physiques et matriels de subsistance ;
reIation
: l'ensemble des besoins engendrs par les relations que nous entretenons avec
autrui ;
gain
: l'ensemble des besoins de progression que les personnels peuvent ressentir en
matire de perfectionnement et d'amlioration de leur environnement (besoin de
se dvelopper et notamment d'utiliser les comptences qu'ils dtiennent).
Alors que Maslow soutient qu'une personne ne peut gravir les chelons des besoins qu'en
suivant une progression de satisfaction, Alderfer value plutt les besoins comme un
continuum, et il est d'avis qu'une personne n'est pas oblige d'en respecter toutes les
tapes.
129
P. Bergeron et A. Kahl, "introduction aux affaires", op cit, p.167.
130
V. Vroom, "Work and m otivation", NY, 1964, in H.M. de Boislandelle, "dictionnaire de gestion, vocabulaire, ...", op cit, p.282.
131
P. Bergeron et A. Kahl, "introduction aux affaires", op cit, pp.167-168.
1.2.4.2.4. Thorie du besoin d'accompIissement
cette thorie est dveloppe par McCelland
129
qui a identifi trois sources de motivation
de l'individu dans le travail (besoins d'affiliation, de pouvoir et de russite) :
le besoin d'affiliation s'exprime par la stimulation qui pousse les gens socialiser entre
eux et rechercher l'approbation des autres. Ce besoin est important pour les
personnes qui n'occupent pas un poste de gestionnaire ;
le besoin de pouvoir s'exprime par le dsir d'une personne de contrler et d'influencer

les autres. Ce besoin est important pour les gestionnaires en charge de mettre en
valeur les comptences de leurs collaborateurs ;
le besoin de russite est li l'atteinte d'objectifs prtablis. Ce besoin est important

pour les entrepreneurs et les personnes qui dpendent exclusivement de leurs
capacits et de leur dsir de russir.
1.2.4.3. thories de Ia motivation en tant que processus
Les thories de processus ont apport un clairage sur la manire dont un certain nombre
de variables interagissent pour mobiliser le comportement des travailleurs.
Les thories les plus populaires de la motivation en tant que processus sont la thorie
de l'anticipation comportementale et la thorie de l'quit.
1.2.4.3.1. thorie de I'anticipation comportementaIe
Les deux thories de l'anticipation comportementale les plus frquemment cites
130
sont
celles de V. Vroom et de Porter et Lawler.
La thorie de l'anticipation comportementale se fonde sur la prmisse selon laquelle
une personne fournit un certain effort dans le but d'atteindre un certain rendement qui
permettra d'obtenir un rsultat escompt
131
.
On pourrait exprimer cette thorie travers la question : ma rcompense sera-t-elle
la hauteur des efforts fournis ?
1.2.4.3.2. thorie de I'quit
Cette thorie est troitement lie aux travaux de J. Adams
132
. Elle s'appuie sur la
132
H. M. de Boislandelle, "dictionnaire de gestion, vocabulaire, ...", op cit, p.282.
prmisse selon laquelle les personnes veulent un change gal entre les efforts qu'elles
investissent dans un travail donn et les profits qu'elles en tirent. Autrement dit, quand
une personne a le sentiment que ce qu'on lui demande de faire est quitable par rapport
ce qu'on demande aux autres de faire, elle fournira un effort suffisant condition que la
rcompense accorde soit galement quitable.
Dans le tableau ci-dessous, nous essayerons d'identifier les convergences et les
spcificits des auteurs par rapport la motivation.
Figure n 7 : Convergences et spcificits des auteurs par rapport Ia motivation
Thories de Ia motivation Spcificits convergences
Thories du contenu
spcifiques de la
mtivation
Hirarchie des besoins
de Maslow
- les besoins classs
par ordre croissant,
lorsqu'un besoin est
satisfait, il entrane
l'mergence d'un
besoin suprieur
- la motivation est
gnre par la
satisfaction d'un
besoin dtermin qui
insuffle aux individus
une certaine nergie -
la motivation
conditionne les
comportements des
individus et les oriente
vers la ralisation d'un
objectif - Avant de
chercher motiver il
faut liminer les
causes de
dmotivation - l est
difficile de motiver
l'ensemble des
salaris par les mmes
moyens
Thorie de motivation
entretien de Herzberg
- Les sources de
motivation proviennent
de la satisfaction des
besoins dits
suprieurs - La
motivation peut tre
"intrinsque" lie au
contenu du travail
comme elle peut tre
"extrinsques" lie
l'environnement du
travail
Thorie d'Alderfer - Elle prend en compte
trois types de besoins :
existence, relation et
gain - Elle value les
besoins comme un
continuum, une
personne n'est pas
oblige d'en respecter
les tapes
Thorie du besoin
d'accomplissement
- Elle identifie trois
sources de motivation :
besoin d'affiliation, de
pouvoir et de russite
Thories de la
motivation en tant que
processus
Thorie de
l'anticipation
comportementale
- Les individus
fournissent des efforts
proportionnels aux
rsultas escompts
Thorie de l'quit - Les personnes
veulent un change
gal entre les efforts
qu'elles investissent
dans le travail et les
profits qu'elles en tirent
A travers ce tabIeau, nous constatons que toutes Ies thories prsente
ci-dessus fondent Ia motivation sur Ia satisfaction d'un besoin. II est vrai que Ia
133
134
Voir annexe 3,"Analyse des entretiens issus des diagnostics socio-conomiques", pp.446-489.
135
Cf. nfra, pp.112-113.
conception du besoin diffre d'une thorie I'autre. Cependant, eIIes sont presque
unanimes considrer que c'est Ie besoin qui insuffIe aux individus une nergie
qui Ies incite vouIoir raIiser un objectif prcis. De mme, iI en ressort que Ies
auteurs partagent I'ide seIon IaqueIIe iI est difficiIe de vouIoir motiver Ies saIaris
par Ies mmes moyens. Les convergences des points de vue des auteurs
confortent notre dfinition de Ia motivation.
La position de l'analyse socio-conomique converge galement dans le mme sens
que les thories prsentes, dans la mesure o pour activer l'nergie humaine
133
, elle
prconise de satisfaire les besoins lis l'amlioration des conditions physiques et
psychologiques de travail, une meilleure utilisation des comptences et des
qualifications professionnelles des personnes, et la multiplication des occasions de
dveloppement professionnel de toutes les catgories d'acteurs. Elle pose une double
condition pour stimuler les comportements humains :
satisfaire les besoins lis aux aptitudes, aux attentes et au niveau de formation des
personnes ;
mettre en oeuvre ce potentiel cratif, faute de quoi la satisfaction individuelle n'aurait

pas d'impact sur l'efficacit de l'organisation.
Cette mise en oeuvre passe ncessairement par la restructuration de l'organisation, la
mise en place de rseaux et de rflexes de communication-coordination-concertation
efficaces, l'engagement de vritables actions de formation intgre, et une plus grande
qualification des emplois. C'est en effet l'interaction entre les structures et les
comportements qui produit, soit des dysfonctionnements, soit leur rduction et amliore
la fois la satisfaction des acteurs internes et externes ainsi que la performance
conomique des entreprises et des organisations.
Outre les concepts dvelopps ci-dessus, nous analyserons ci-aprs la dimension
culturelle qui constitue, aux yeux de certains auteurs, une autre variable explicative du
fonctionnement des organisations et des comportements de leurs membres.
1.2.5. essai de DEFINITION DU CONCEPT DE CULTURE
Le lecteur s'interrogera certainement sur l'intrt de prciser le concept de culture, dans la
mesure o le management interculturel n'est pas au centre de la problmatique de cette
thse. Cependant, au cours des diagnostics socio-conomiques mens sur le terrain, les
personnes interviewes essayent d'imputer les causes de certains dysfonctionnements
reprs des variables culturelles
134
lies soit la "la culture bureaucratique"
135
, soit "la
136
Cf. nfra, pp.123-126.
137
Voir "Dfis socioculturels", pp.192-196, ainsi que l'annexe 1, "Corps d'hypothses", thme 1, "Management des ressources
humaines", p.442.
138
Cf. nfra, pp. 287-298 et 369-375.
139
Cf. nfra, pp.52-58.
140
B.J. Barney, "Organizationnal culture : can it be source of sustained competitive advantage?", Academy of management review,
11 (3), pp.656-665.
141
Caroline Cintas et Graldine Mantione, "L'audit de la culture : l'approche par les conventions, un nouveau cadre
mthodologique ?", Communication la 2
me
Universit du printemps de l'AS sous le thme "Audit social et progrs du
management", Marrakech, Maroc, mai 2000, vol 1, 367 pages, p.109.
142
w. Ouchi, "Thorie Z", Paris, nterEditions, 1982, 282 pages et T. Peters et R. Waterman, "Le prix de l'excellence", Paris,
nterEditions, 1983, 359 pages.
culture de service public"
136
. Cela, nous a amen nous interroger sur l'existence ou non
au sein de l'administration publique marocaine d'un impact de la culture, d'une part, sur
l'adquation "formation-emploi"
137
et, d'autre part, sur la mise en oeuvre de la mthode de
formation intgre
138
.
Par ailleurs, comme nous le verrons dans les dveloppements qui vont suivre,
certains auteurs dfendent l'ide selon laquelle les cultures se forment spontanment.
Cependant, l'mergence du concept de "culture d'entreprise"
139
a incit certains dirigeants
vouloir soutenir la culture spontane par des mesures spcifiques et des valeurs
complmentaires. Dans quelle mesure la formation peut-elle figurer au rang de ces
mesures spcifiques ?
Ainsi, ces questions nous ont incit clarifier ce concept de culture, et nous
interroger sur sa relation au changement.
En effet, la culture constituerait, semble-t-il, pour l'entreprise un atout, voire un
avantage comptitif
140
. cette affirmation ne fait pas l'unanimit chez les auteurs en
management. Si certains estiment que la culture est effectivement une variable qui agit
sur le niveau de performance de l'organisation, d'autres pensent, au contraire, qu'elle n'a
aucun effet, voire qu'elle n'existe pas.
le dveloppement de l'approche culturelle, et de la considration de la culture comme
une variable explicative du fonctionnement de l'organisation s'est fait rcemment, dans les
annes 1970, dans un contexte de crise
141
. En effet, la publication de certains ouvrages
142
prnant l'ide d'une culture forte comme facteur de performance a concid, d'une part,
avec la situation de crise que subissaient les pays occidentaux, et d'autre part, avec la
situation d'euphorie que connaissait l'conomie japonaise.
cependant, comme le souligne F. Petit
143
, il serait erron d'attribuer les raisons du
dveloppement de l'analyse culturelle des organisations au seul contexte de crise. En
143
F. Petit, "Les thories organisationnelles", in Le cadre du travail, 1993, 346 pages, p.338.
144
Cf. infra, p.88 et p.122.
145
C. Cintas et G. Mantione, "L'audit de la culture...", op cit, p.109.
146
P. Bernoux, "La sociologie des organisations", Editions du Seuil, 1985, 378 pages.
147
Jean-Marcel Kobi et Hans Wthrich, "Culture d'entreprise, mode d'action - diagnostic et intervention", Nathan - Entreprise,
Paris, 1991, 220 pages, p.32.
148
Geert Hofstede, "Cultures and organizations softeware of the mind intercultural cooperation and its importance for survival", Mc
Graw-Hill ntenational (UK) Limited, 1991, traduit en franais par Marie Waguet sous le titre "vivre dans un monde multiculturel,
comprendre nos programmations mentales", Les Editions d'organisation, 1994, 330 pages, p.19.
effet, ce dveloppement "satisfait aussi des exigences pistmologiques : contribuer
garder l'analyse systmique
144
de toute assimilation de l'organisation un
organisme vivant et cerner, en rfrence l'analyse stratgique, les capacits
culturelles de l'acteur organisationnel, individuel, et collectif".
le fait de tenir compte ou non de la variable culturelle pour comprendre les
mcanismes de fonctionnement des organisations a suscit tout un dbat polmique
entre deux approches extrmistes
145
:
les anticulturalistes dits "individualistes", du fait que leur approche repose sur l'analyse
de la stratgie des acteurs ;
les partisans de la culture, dont l'approche est qualifie de "collective", dans la mesure
o elle s'appuie sur les phnomnes culturels.
Ce dbat strile est aujourd'hui dpass, cdant la place une vision de complmentarit
entre les deux approches. En effet, les contributions de certains auteurs
146
laissent
entendre que les apports s'appuyant sur l'identit et la culture permettent de complter et
d'enrichir l'analyse stratgique. Avant d'analyser le concept de culture comme variable
pouvant expliquer le fonctionnement des organisations, nous essayerons tout d'abord de
le dfinir.
1.2.5.1. dfinition du mot "cuIture"
d'un point de vue tymologique, culture vient du latin "colore" qui signifie "btir, conserver,
soigner, former"
147
. Ce terme a plusieurs sens, tous drivs de son origine latine : le
labourage de la terre. Ainsi, dans la plupart des langues occidentales, "culture" est
l'quivalent de "civilisation" ou de "raffinement de l'esprit" et dsigne souvent les rsultats
de ce raffinement tels que le savoir, l'art, et la littrature
148
.
Dans le langage courant, le mot culture reprsente davantage la culture de masse
149
,
149
Pierre R. Turcotte, "Comportements en milieu organisationnel", Sherbrooke, Consul 2000, Editeur, 1997, 657 pages, p.502.
150
L'anthropologie sociale est la science qui s'occupe de l'tude des socits humaines.
151
Tylor Sir Edwart Burnett (1832-1917), Anthropologue britannique, "Primitive culture", 2 vol, 1871 ; "Anthropology", 1881, in
Madeleine Grawitz, "Mthodes des sciences sociales", 10
me
Edition, Dalloz, 1996, 826 pages, p.179.
152
Y-F Livian et P. Louart, "Le voyage de la culture et de la motivation, repenser la grh", editions economica, 1993.
153
Madeleine Grawitz, "Mthodes des sciences sociales", op cit, p.179.
154
C. Kluckhohn, in H.M. de Boislandelle, " dictionnaire de gestion, vocabulaire, ...", op cit, p.102.
155
J-P. Helfer, M. Kalika et J. Orsoni, "Management, stratgie et organisation", Editions Vuibert, 1998, 372 pages, p.276.
156
G. Hofstede et Daniel Bollinger, "les diffrences culturelles dans le management. Comment chaque pays gre-t-il ses hommes
?", Les Editions d'organisations, 1987, 268 pages, p.17.
celle diffuse l'ensemble du public par la presse, la tlvision, et les centres culturels.
On dit aussi que telle personne "est cultive" pour indiquer qu'elle est rudite.
En management, ce terme a t emprunt l'anthropologie sociale
150
, et mis la
mode dans les annes 1980 pour expliquer le modle japonais. Cependant, le concept de
culture existait bien avant cette date. En effet, ce terme est semble-t-il d'origine anglaise,
dans la mesure o c'tait l'anthropologue britannique, E. B. Tylor qui l'avait dfini pour la
premire fois dans son ouvrage "Primitive culture", paru en 1871
151
. Par ailleurs, certains
spcialistes des relations humaines se rfraient dj, dans les annes 1960, la notion
de culture mais sans l'employer explicitement, comme par exemple Blake et mouton qui
parlaient du climat de l'entreprise
152
.
Cependant, les anthropologues ne sont pas arrivs se mettre d'accord sur une
dfinition du mot culture entirement suffisante, bien qu'on en compte plus de 250
153
.
Ainsi, en raison de leur multiplicit et divergences, il serait difficile de recenser et de
rapprocher, de manire exhaustive, les diffrentes concepts donns par la littrature.
Aussi, pour l'apprhender, essayerons-nous de relever quelques dfinitions qui nous
paraissent les plus significatives.
Pour C. Kluckhohn
154
, la culture est un phnomne qui permet d'identifier un groupe.
Elle est acquise et transmise entre les membres de ce groupe : "la culture est la
manire structure de penser, de sentir, et de ragir, d'un groupe humain, surtout
acquise et transmise par des symboles et qui reprsente son identit spcifique".
Pour leur part, J-P. Helfer, M. Kalika et J. Orsoni
155
placent la culture sur le plan
national et mettent l'accent sur l'ensemble des valeurs et idaux partags par les
habitants d'un pays : "Le terme culture doit tre entendu de faon large. Au niveau
national, il s'agira du systme de valeur, des idaux partags par les habitants d'un
pays donn".
Pour G. Hofstede
156
, la culture est la programmation mentale qui dtermine les
157
E.T. Hall, "les diffrences caches", Editeur Stern, in Maurice Bommensath, "Secrets de russite de l'entreprise allemande. La
synergie possible", editions d'Organisation, Paris, 1991, 201 pages, p.54.
158
E.T. Hall, "Le langage silencieux", Points, 1984, 237 pages.
159
bid, p.20.
160
bid, p.21.
modes de comportements et de penses d'un individu, d'un groupe, d'une organisation ou
d'une nation : "la culture est par essence une organisation mentale collective ; cette
partie de notre conditionnement que nous partageons avec les autres membres de
notre nation, de notre rgion, de notre groupe, mais aussi avec ceux d'autres
nations, d'autres rgions ou d'autres groupes".
La contribution de E.T. Hall, auteur de deux ouvrages intressants
157
, a retenu notre
attention. Dans son premier ouvrage "l es diffrences caches", cet auteur dfinit la
culture comme tant "un programme partag par toutes les personnes appartenant
au mme systme et qui conditionne le comportement rciproque de celles-ci".
Dans un second ouvrage intitul "Le langage silencieux"
158
, le mme auteur identifie
dix sous-systmes s'enchanant pour former le systme global qu'est une culture.
Le sous-systme temps suscite un intrt particulier dans la mesure o la gestion du
temps est une donne fondamentale avec laquelle le manager est tenu de composer pour
raliser les diffrentes actions qu'il planifie. Ce souci de respecter ses engagements dans
les dlais convenus peut ne pas tre partag par tous les partenaires du manager,
notamment ceux qui oprent dans son environnement externe. Cette dimension du temps
doit tre, en outre, analyse et intgre aux autres dimensions culturelles.
Les dfinitions prsentes ci-dessus mettent l'accent sur deux caractristiques
fondamentales de la culture :
la culture est acquise, elle n'est pas hrditaire. Elle provient de l'environnement social
de l'individu, pas de ses gnes. A ce titre, elle doit tre distingue de la nature humaine
et de la personnalit individuelle. La nature humaine est transmise dans les gnes.
L'expression dsigne ce que tous les tres humains ont en commun. "c'est le niveau
universel du programme mental de chacun "
159
. La personnalit d'un individu, au
contraire, reprsente ses caractristiques personnelles, qu'il ne partage avec personne.
La personnalit d'un tre humain est compose d'lments hrditaires et d'autres
acquis : "...Elle est fonde sur des traits qui sont en partie hrits avec son code
gntique unique, et en partie acquis. Cette acquisition se fait la fois sous
l'influence de la programmation collective (la culture) et de l'exprience
personnelle"
160
. Le fait que la culture soit apprise, de manire informelle, ds les
premiers mois de l'existence, rend les tres humains peu conscients de ce phnomne
d'apprentissage.
la culture est un phnomne collectif, du fait qu'elle est, au moins en partie, partage
par les membres d'un groupe vivant, ou ayant vcu, dans le mme environnement
social. C'est ce caractre collectif de la culture qui a incit G. Hofstede la dfinir
comme "la programmation collective de l'esprit qui distingue les membres d'un
161
Geert Hofstede, "Cultures and organizations...", op cit p.20.
162
Y. Allaire et M. Firsirotu, "Theories of organizationnal culture, organization studies", 5/3, pp. 193-226, in C. Cintas et G.
Mantione, "L'audit de la culture...", op cit, p.119.
163
Le premier courant considre la culture comme un systme socioculturel. l comprend les fonctionnalistes (Malinowski
1884-1942), les structuro-fonctionnalistes (radcliffe Brown 1881-1955), les cologico-adaptationnistes (Harris), les
historico-diffusionnistes (Kluckhohn et Kroeber). Le deuxime courant conoit la culture comme un systme idationnel. l regroupe
les cognitivistes (Goodenough), les structuralistes (levi-Strauss), l'cole de la structure d'quivalence mutuelle (Wallace) et enfin,
l'cole symbolique (Geertz).
164
Tom Peters et Robert Waterman, "i n search of excellence", new york, Harper and Row, 1982; "le prix de l'excellence",
nterEditions, 1983, 359 pages.
165
M. Bosche, "Corporate culture, la culture sans histoire", revue franaise de gestion, n 47-48, septembre-octobre, 1984,
pp.29-38.
166
J.H. Martin, "Managing specialized coroporate cultures, gaining control of the coroporate culture", Jossey Bass Publishers,
1985, pp.148-162.
167
N. Lematre, "La culture d'entreprise, facteur de performance", Gestion, fvrier, 1985, pp.19-25.
groupe, ou d'une catgorie de personne par rapport un autre"
161
.
A cet effet nous nous proposons de dfinir la culture comme :
l'ensemble des valeurs et des idaux, acquis et transmis dans l'environnement social
des individus et qui conditionnent leurs comportements rciproques, notamment lorsqu'ils
appartiennent un mme systme.
Cet aspect collectif de la culture a envahi les entreprises et les organisations, ce qui a
incit les auteurs mettre au point le concept de "culture d'entreprise". que signifie alors
ce concept de culture d'entreprise ? Quelles sont ses composantes et dimensions ?
1.2.5.2. Dfinition de Ia cuIture d'entreprise
dans un article important sur la culture, Allaire et Firsirotu
162
ont essay d'adapter au
management des organisations les diffrentes approches de ce concept en anthropologie.
ls ont de ce fait distingu deux courants majeurs regroupant chacun quatre coles
163
.
l'approche qui, au dpart, semble dominer la littrature en management est celle de
l'cole structuro-fonctionnaliste. Les prcurseurs de cette cole conoivent la culture
d'entreprise comme une force d'intgration et de cohsion. Ainsi, selon Peters et
Waterman
164
, "la corporate culture", dsigne galement sous le nom de culture
organisationnelle, reprsente "les principes directeurs et les valeurs partages" d'une
entreprise. Pour Deal et Kennedy
165
, le concept de culture se compose de "la cohsion
des valeurs, mythes, hros et symboles que ralise l'entreprise". alors que J.H.
Martin
166
dfinit la "corporate culture" comme un "ensemble commun d'attitudes, de
valeurs, et de croyances, qui guide les membres de l'organisation".
enfin, N. Lematre
167
propose une vision consensuelle de la culture "un systme de
168
L. Smircich, "Concepts of culture and organizational analysis", administrative Science Quaterly, 28, 1983, pp.229-240.
169
M. S. Schall, "A communication rules approach to organizational culture", Administrative Science Quaterly, 28, 1983,
pp.557-581.
170
E. T. Hall, "la danse de la vie", Edition Le Seuil, 1959, in C. Cintas et G. Mantione, "L'audit de la culture...", op cit, p.110.
171
C. H. Besseyres des Horts, "Vers une gestion stratgique des ressources humaines", Editions d'Organisation, Paris, 1988, in C.
Cintas et G. Mantione, "L'audit de la culture...", op cit, p.110.
172
E. H. Schein, "Organisation culture and leadership", San Francisco, Jossey-Bass, 1985, 358 pages, in R. Calori et T. Atamer,
"L'action stratgique", Editions d'Organisation, Paris 1986, 296 pages, p.205.
reprsentations, et de valeurs partages par tous les membres de l'entreprise"; c'est
pourquoi la culture est un systme structurant qui oriente les comportements des
membres d'une organisation.
Cependant, d'autres conceptions de la culture ont vu le jour avec le courant
"idationnel", notamment, qui est impuls essentiellement par Smircich
168
. Celui-ci prcise
qu'il existe deux conceptions majeures de la culture d'entreprise : la culture est une
variable que l'on peut modifier ou la culture est une variable indpendante et, selon
l'approche adopte, les mthodes d'enqutes seront diffrentes. L'auteur quant lui
adopte une approche cognitiviste de la culture.
La contribution de Schall
169
va, elle aussi, marquer la littrature en management. l
propose de synthtiser les organisations et les cultures comme des phnomnes de
communication. Hall appuie cette suggestion lorsqu'il pense que "la culture est
communication et la communication est culture".
Ce dernier se rclame de l'cole symbolique de Geertz et conoit la culture comme
un systme d'ides. l donne la dfinition suivante : "la culture est un systme de
valeurs se refltant dans les pratiques (comportements, normes) partages par la
majorit des membres d'un groupe"
170
.
Contrairement l'anthropologie, o la signification du concept de "culture" ne fait pas
l'unanimit, malgr la domination de certains grands courants de recherche, la littrature
en management est arrive un relatif consensus.
En effet, d'une vision statique de la culture d'entreprise : "un systme structur de
valeurs fondamentales, de codes, de reprsentations, une structure immatrielle de
socialisation"
171
, on est pass une vision dynamique.
La dfinition propose par E. H. Schein
172
reprsente cette conception dynamique de
la culture d'entreprise : "un modle d'hypothses fondamentales, invent, dcouvert,
ou dvelopp, par un groupe donn, durant son apprentissage de la rsolution des
problmes d'adaptation l'environnement et d'intgration interne, modle
suffisamment prouv pour tre considr comme valide et par consquent tre
mme d'tre enseign aux nouveaux membres comme la manire correcte de
percevoir, penser, et ressentir, en relation avec ces problmes".
173
G. Hofstede, B. Neuijen, D. Ohayv et G. Sanders, "Measuring organizational cultures : a qualitative and quantitative study
across twenty cases", Administrative science Quaterly, n 35, pp.286-316.
174
M. Bosche, "Corporate culture, la culture sans histoire", revue franaise de gestion, n 47-48, septembre octobre, 1984, pp.29
et s.
Cette dfinition, qui conoit la culture comme un processus dynamique, nous
convient parfaitement dans la mesure o elle prend en considration deux composantes :
une composante externe "adaptation l'environnement" et une composante interne
"intgration interne", alors que les dfinitions prcdentes n'envisageaient que la
composante interne.
Par ailleurs, cette dfinition considre, pour la premire fois, la culture comme un
processus finalis introduisant la notion d'efficacit.
E. schein propose un modle de culture trois niveaux :
le premier niveau correspond aux comportements observables ;
le deuxime niveau explique le fondement des comportements observables ;
le troisime niveau est constitu de l'interprtation collective de la ralit, qui se fait par
un processus d'apprentissage de l'environnement.
Certains auteurs comme Hofstede
173
ne considrent que deux niveaux : les pratiques
(symboles, hros, rites) et les valeurs. Cela dnote la difficult d'apprhender le concept
de culture et son caractre multidimensionnel.
Ainsi, se pose la question de savoir quelles sont les composantes de la culture
d'entreprise.
1.2.5.2.1. Composantes de Ia cuIture d'entreprise
M. Bosche
174
distingue six composantes fondamentales de la culture d'entreprise :
les valeurs : ce sont les ides et les croyances que les membres de l'entreprise ont en
commun et qui guident leurs comportements. Exprimes ou non dites, ces valeurs n'en
restent pas moins une cause essentielle de la russite de l'organisation parce qu'elles
affectent sa stratgie, le style de direction, ou les relations entre les services et les
hommes ;
les mythes : sont constitus de l'ensemble d'histoires et d'anecdotes que l'on raconte au
sujet de la fondation de l'organisation ou de ses succs. Les mythes ont pour fonction
d'entretenir et de vhiculer des valeurs essentielles et stimulantes ;
175
L'Administration "objet de notre tude" a institu annuellement un dner pour l'ensemble de ses cadres et une crmonie en
l'honneur de ses agents partis la retraite au cours de l'anne.
176
G. Hofstede "Organizational culural diversity", European Management Journal, Vol 7, December, 1989, pp.390-397.
les symboles : ce sont les signes chargs d'un sens, lis de manire plus ou moins
directe aux valeurs fondamentales. Par exemple, le port par le personnel d'un badge ou
d'un accoutrement particulier exprime des ides ou des attitudes qui prvalent au sein
de l'organisation ;
les rites : dsignent certaines activits banales, mais systmatiques, qui ont pour effet
de dvelopper le sentiment d'appartenance l'organisation, valoriser certains
vnements importants, ou fixer une nouvelle culture
175
;
les hros : la mythologie des organisations connat des personnages fabuleux qui
peuvent tre considrs comme des "champions". l peut s'agir de fondateurs,
directeurs gnraux, ou agents ayant t exceptionnellement performants. De tels
modles expriment, aussi bien l'intrieur qu' l'extrieur, un besoin d'hrosme et de
valorisation des actions entreprises par l'organisation. Devenus normes et
performances, ils contribuent motiver le personnel car ils illustrent des comportements
exemplaires ;
le rseau culturel : dsigne les canaux occultes de circulation de l'information, par

opposition aux canaux d'information officiels. ls ont pour mission de renforcer les
valeurs dominantes. Les rumeurs constituent par exemple un bon moyen de faire
circuler les informations constitutives de la culture. Nanmoins, il convient d'tre vigilant,
cause des biais possibles.
Dans les entreprises d'un mme pays, les diffrences s'expliquent davantage par les
pratiques que par les valeurs. Ces dernires sont acquises trs tt par le biais du systme
ducatif, alors que l'on est confront plus tard la culture de l'organisation que l'on a
dcide d'intgrer.
1.2.5.2.2. Dimensions de Ia cuIture d'entreprise
G. Hofstede
176
, au terme d'une recherche mene dans une multinationale implante dans
plus de cinquante pays (plus de cent mille questionnaires), a tent de mettre jour les
particularits structurelles, et, plus largement, organisationnelles, propres des types de
culture. Selon cet auteur, quatre dimensions caractrisent la culture au sein d'un pays.
elles peuvent se combiner pour composer une sorte de psychologie collective laquelle
doivent s'adapter les organisations :
la distance hirarchique qui caractrise la capacit des suprieurs tablir ou non une
communication et une relation de proximit avec leurs collaborateurs ;

le contrle de l'incertitude ou le degr de tolrance qu'une culture peut accepter face
l'inquitude provoque par des vnements futurs. Si la tolrance est faible, le contrle
est fort, et inversement. Ce contrle se manifeste par la plus ou moins grande matrise
de la technologie, par le dveloppement des lois et rglements et de leur degr de
formalisme, et, enfin, par la religion et les idologies, des degrs variables ;
l'individualisme qui caractrise le type de relation que les individus entretiennent avec
les autres membres de la collectivit (famille stricto sensu, tribu, communaut, etc.).
plus un pays est riche, plus l'individualisme y est marqu ;
la masculinit qui caractrise les comportements privilgiant des valeurs de type

masculin (pouvoir, force) ou fminin (compassion, tolrance). Une socit "masculine"
accentue la division sociale des sexes, elle valorise la domination et la russite
individuelle. Une socit "fminine" minimise une telle division et accorde ses faveurs
la modestie, l'entraide, la qualit de la vie.
Au fond, Ia question qui se pose est de savoir comment I'on peut se doter d'une
cuIture adquate. Les auteurs proposent des mthodes d'intervention directe. C'est
ainsi que I'organisation doit trouver son hros qui transformerait Ie systme en
credo. Puis, par I'exempIe, ce "champion" montrerait Ia voie suivre. ParaIIIement,
on chercherait crer un rseau cuItureI destin faire circuIer Ies mythes, tandis
que s'instauraient Ies rites officieIs.
Bien que les intentions de cette mthode soient louables, son application reste
difficile dans la mesure o elle comporte le risque de tomber dans le ridicule en voulant
forcer un phnomne mal connu, en caricaturant sa manifestation.
1.2.5.3. Limites de Ia cuIture d'entreprise
les tudes sur la culture d'entreprise se sont heurtes certaines objections qui
considrent que la culture ne peut pas expliquer pleinement le fonctionnement des
organisations. Parmi les limites reproches ces tudes nous en avons retenu trois qui
nous semblent pertinentes :
l'homognit de la culture d'entreprise ;
l'insuffisance des instruments de mesure de la culture ;
la cohrence de la culture avec les autres variables de l'organisation.

1.2.5.3.1. Homognit de Ia cuIture d'entreprise
R. Sainsaulieu
177
rappelle que Ia cuIture est beaucoup pIus une articuIation de
177
R. Sainsaulieu, "Sociologie de l'organisation et de l'entreprise", Presses de la fondation nationale des sciences politiques, 1987,
in C. Cintas et G. Mantione, "L'audit de la culture...", op cit, p.111.
178
Cf.nfra,p.143.
179
E.H. Schein, "The missing concept in organization studies", Administrative Science Quaterly, n 41, 1996, pp.229-40.
180
G. Hofstede, B. Neuijen, D. Ohayv, G. Sanders, "Measuring organizational cultures ...", op cit, pp.286-316.
181
C. Cintas et G. Mantione, "L'audit de la culture...", op cit, p.112.
182
bid, p.112.
diffrences qu'eIIe n'est un partage. En effet, l'tude des spcificits des mtiers de
l'entreprise, les diffrences d'ge et de formation est rvlatrice de sous cultures
diffrenciatrices.
La fonction pubIique est un bon exempIe d'articuIation de diffrences. En effet,
Ia muItipIicit des corps au sein de I'administration pubIique (magistrats,
administrateurs, ingnieurs, inspecteurs, etc.)
178
est gnratrice de sous-cuItures
cIoisonnes.
Cependant, certains auteurs estiment que l'existence de sous-cultures n'exclut pas la
culture d'entreprise. les sous-cultures voques dans l'exemple de l'administration
publique ne sont pas en contradiction avec une culture fdratrice qu'on appelle la
"cuIture du service pubIic".
Les anticulturalistes sont encore plus extrmistes que les partisans des recherches
de sous -cultures. Pour eux, le jeu des acteurs et l'individualisme mthodologique
remplacent la culture de l'entreprise, qui ne constitue pas une explication au
fonctionnement de l'organisation.
1.2.5.3.2. Insuffisance des instruments de mesure
Cette seconde limite, d'ordre mthodologique, a trait une carence dans les instruments
de mesure. En effet, il n'existe pas d'instruments fiables permettant la validation et
l'accumulation des rsultats des recherches.
De plus, E. Schein
179
souligne que la mesure de la culture par un questionnaire est
une hrsie. Bien que cette affirmation soit conteste, notamment par Hofstede
180
, il est
vrai que de nombreux auteurs prconisent d'utiliser des mthodologies plus qualitatives
ou, tout au moins, de complter les questionnaires par des mthodes qualitatives
181
.
Par ailleurs, il convient de prciser que, dans la plupart des tudes, la culture
d'entreprise est mesure au niveau de l'quipe dirigeante
182
. Le manque d'tudes au
niveau des oprationnels rduit la valeur des rsultats obtenus par des tudes menes
uniquement au niveau de l'encadrement suprieur.
A ce titre, P. Hawkins
183
distingue la "corporate culture" et "l'organization culture" : la
"corporate culture" est attribue aux managers qui la conoivent et l'imposent
183
P. Hawkins, "Organizational culture : sailing between evangelism and complexity", Human Relations, n 50 (4), pp.417-440.
184
D. Cuche, "Nouveaux regards sur la culture. L'volution d'une notion en anthropologie", Dossier sciences humaines : "Au coeur
des cultures", p.77, n C. Cintas et G. Mantione, "L'audit de la culture...", op cit, p.112.
185
Cf. nfra, pp.123-126.
l'organisation, travers les rites et les valeurs, alors que la culture de l'organisation est
associe aux travailleurs qui ne sont pas de simples consommateurs passifs de la
"corporate culture".
1.2.5.3.3. cohrence avec Ies autres variabIes de I'organisation
la notion de cohrence dans l'analyse culturelle est prsente deux niveaux : cohrence
du systme "culture" et cohrence de la culture avec les autres variables de
l'organisation.
Les tudes, qui ont cherch reprer la culture d'entreprise par l'existence de
typologies de sous-cultures cohrentes, (culture de march, culture de clan, culture
bureaucratique,.culture de service public,...) sont remises en cause.
En effet, c'est l'ide mme de la cohrence d'ensemble qui est critique : "absorb
par la recherche d'un modle sous-jacent la culture qu'il tudiait, l'observateur ne
ralisait pas toujours que ce modle ne devait sa cohrence qu' ses propres
analyses, beaucoup plus qu'aux exigences propres la culture tudie"
184
.
ainsi, la cohrence d'ensemble ne serait due qu' la reprsentation de l'observateur.
bien que cette dernire approche ne cadre pas avec une perspective constructiviste, il
n'en demeure pas moins qu'il est difficile, faute d'instruments de mesure adquats,
d'affirmer ou d'infirmer que la somme des interprtations individuelles gnre un
rajustement permanent de la culture collective.
Sur un autre plan, la cohrence de la culture avec les autres variables
organisationnelles (stratgies, plans d'actions, mise en oeuvre des projets, etc.) est
difficile mettre en vidence, en raison du manque d'oprationalisation du concept de la
culture.
En conclusion, notons que le concept de culture, depuis son importation de
l'anthropologie aux sciences des organisations, a fait l'objet d'un nombre important de
dbats, le plus souvent thoriques.
Si tous les auteurs sont unanimes reconnatre l'existence de la culture d'entreprise,
il n'en demeure pas moins que les avis restent partags quant son impact sur le
fonctionnement des organisations et la conduite du changement.
Cette discordance trouve sa justification, d'une part, dans I'inexistence
d'instruments adquats permettant de mesurer Ies effets de Ia cuIture, et, d'autre
part, dans Ie manque d'oprationaIisation du concept Iui-mme.
En ce qui nous concerne, nous pensons qu'en raison des vertus qu'eIIe
comporte, Ia cuIture de service pubIic qui caractrise Ie management pubIic
185
,
186
187
bid, p.89.
188
doit constituer un vecteur de changement. A ce titre, Ies nouveIIes missions
assignes I'administration pIacent Ia cuIture du service pubIic dans un processus
dynamique tenant compte des deux composantes suivantes :
une composante externe : consistant adapter le service public aux besoins et aux
exigences des usagers du service public ;
une composante interne : constitues d'un corps de fonctionnaires dvous, intgres et

comptents.
Ces deux composantes font de la culture de service public un levier permettant aux
managers publics de mettre en oeuvre efficacement des projets novateurs
Sur ce point, l'analyse socio-conomique considre qu'il est possible de faire voluer
la rceptivit d'une organisation au changement soit par des actions internes, soit par des
stimuli externes
186
.
Les carts qui se crent entre l'intention stratgique et la mise en oeuvre stratgique
s'expliquent mieux par des dysfonctionnements dus la mauvaise qualit de la mise en
oeuvre stratgique, que par des phnomnes d'ordre culturel
187
.
Dans le mme ordre d'ide, nous estimons que si elle est bien adapte aux finalits
stratgiques de l'organisation, la culture d'entreprise peut contribuer efficacement la
mise en oeuvre stratgique.
Dans ce sens, la formation peut jouer un rle important dans l'adaptation de la culture
d'entreprise aux objectifs stratgiques de l'organisation. Quels sont donc les liens existant
entre la culture d'entreprise et la formation ?
1.2.5.4. Liens entre Ia cuIture d'entreprise et Ia formation
Pour qu'ils soient efficaces, les dispositifs de formation mettre en oeuvre doivent tenir
compte notamment de la culture de service public propre aux administrations publiques.
Ainsi, l'administration qui cherche aujourd'hui responsabiliser ses fonctionnaires et
les doter d'une autonomie dans Ieur travaiI, afin qu'ils fournissent aux usagers un
service public de qualit adapt leurs besoins
188
, doit respecter ces valeurs et impliquer
tous les acteurs concerns dans le processus de formation (dfinition des besoins,
programmation des actions de formation, choix des mthodes pdagogiques, ralisation
de la formation, valuation, etc.).
De mme, pour supprimer les cloisonnements cres par les diffrents corps de la
fonction publique
189
, l'administration doit, pour la constitution des groupes de forms,
189
Cf. nfra, pp.127 et 143
190
Cf. nfra, pp.374-375.
viter toute forme de sgrgation et favoriser Ie mixage des diffrents statuts dans les
groupes de formation.
D'un autre ct, si nous reprenons les lments constitutifs de la culture d'entreprise
(les valeurs, les mythes, les symboles, les rites, les hros et les rseaux culturels), nous
constatons que Ia formation peut provoquer des changements dans ces diffrents
domaines.
La formation peut agir sur ces composantes aussi bien par ses contenus que
par Ies modes de fonctionnement qu'eIIe utiIise. L'adoption par I'administration
d'une mthode de formation qui requiert une participation active des acteurs dans
tout Ie processus, favorisera certainement Ia reconnaissance de Ieur identit
cuItureIIe et renforcera Ieur motivation pour Ia formation.
De nos jours, le fonctionnement des organisations devient de plus en plus complexe
et partant formateur pour peu qu'il laisse des initiatives au personnel. C'est la raison pour
laquelle Ies formations sur Ies Iieux de travaiI donnent des rsultas satisfaisants.
La formation est aussi un lieu d'exercice de pouvoir. Pour tre efficace, elle doit
laisser une large place la ngociation.
Ainsi, Ia formation par ses pratiques peut impacter Ia cuIture d'entreprise. En
raison de I'approche participative et de I'apprentissage effectif sur Ies Iieux de
travaiI qu'eIIe permet, Ia mthode de formation intgre
190
utiIise pour mener Ies
exprimentations de cette recherche est mme de faire voIuer Ia cuIture de
service pubIic dans Ie sens souhait par I'administration.
CONCLUSION DU CHAPITRE 1
Dans ce chapitre, nous avons essay d'clairer le lecteur sur le cadre thorique de cette
recherche et de dfinir quelques concepts cls.
Ainsi, nous avons dfini les concepts de comptence, performance, formation,
adquation formation-emploi, motivation, et culture. A ce titre, il convient de signaler que
cette liste n'est pas dfinitive, dans la mesure o d'autres concepts seront dfinis au fur et
mesure des dveloppements qui vont suivre.
Les dfinitions retenues pour les besoins de cette recherche ont t pralablement
prcdes par une revue de la littrature en vue de rapprocher les points de vue de
l'analyse socio-conomique et des principaux auteurs qui ont dvelopp ces termes.
Cette dernire, qui constitue le cadre thorique de cette recherche, a t mise au
point par H. Savall et dveloppe par les chercheurs de l'SEOR. Elle prconise aux des
organisations de mettre en place un management innovateur permettant de raliser une
performance globale intgrant les dimensions conomiques et sociales.
L'analyse socio-conomique fait remarquer que les performances des entreprises et
191
des organisations sont amputes par les nombreux dysfonctionnements que ces
dernires subissent quotidiennement.
Ces dysfonctionnements, provoqus par les interactions qui s'tablissent entre les
structures qui les composent et les comportements de leurs personnels, sont
gnrateurs de cots implicites dnomms cots cachs du fait qu'ils ne sont pas
identifis par les systmes comptables usuels. Pour rduire le niveau de ces cots,
l'analyse socio-conomique recommande d'amliorer :
Ies performances conomiques par la ralisation de rsuItats immdiats, et par la

cration de potentiel partir d'indicateurs relatifs la mise au point de nouveaux
produits ;
Ies performances sociaIes en rduisant l'cart entre les objectifs individuels des
acteurs et ceux de l'organisation. Cela est possible lorsque l'organisation opre des
amIiorations dans Ies six domaines suivants : Ies conditions de travaiI, Ia
communication-coordination-concertation, Ia gestion du temps, Ia formation
intgre, et Ia mise en oeuvre stratgique.
L'analyse socio-conomique ne s'est pas arrte au stade des constations et des
conclusions thoriques, elle a dvelopp depuis 1976, au sein de l'nstitut de
Socio-Economie des entreprises et des organisations (l'SEOR), Ia mthode
d'intervention socio-conomique pouvant tre utilise, selon les objectifs poursuivis,
soit en tant que mthode de recherche, soit en tant que mthode de conduite de
changement, permettant d'implanter un management socio-conomique qui consiste
amliorer conjointement Ia performance conomique de I'entreprise et sa
performance sociaIe.
Cette mthode a t applique par des entreprises varies relevant aussi bien du
secteur concurrentiel industriel et de services que du secteur public, et se retrouvant, soit
en situation conomique prospre, soit, au contraire, en difficult conomique
191
.
Ainsi, afin de motiver le choix de notre mthode de recherche, nous procderons,
dans le chapitre suivant, une confrontation de la mthode d'intervention
socio-conomique avec d'autres mthodes de recherche et de conduite de changement.
Chapitre 2 : DOMAINE METHODOLOGIQUE :
I'intervention socio-economique
Trois traits principaux font de la recherche en management un champ de recherche
original
192
:
192
Jean Claude Usunier, Mark Easterby-Smith, "ntroduction la recherche en gestion", Editions Economica, 1993, 218 pages,
p.12.
193
194
Madeleine Grawitz, "Mthodes des sciences sociales", op cit, p.317.
Ia pratique du management reste cIectique et fait appel des disciplines telles que
la sociologie, l'anthropologie, l'conomie, les statistiques, et les mathmatiques ;
Ies managers sont tourns vers I'action. De manire gnrale, ils n'accordent aux
chercheurs la possibilit d'accder leur organisation que s'ils y voient un intrt
certain ;
Ie management requiert Ia fois Ia pense et I'action. Non seulement les managers

pensent que la recherche doit dboucher sur des aspects pratiques, mais aussi qu'ils
sont capables d'agir la lumire des rsultats de la recherche.
Ainsi, les mthodes de recherche en management doivent intgrer des recommandations
pour engager des actions et prendre en compte leurs consquences pratiques. l convient
donc de choisir, en fonction des proccupations du chercheur et des objectifs escompts,
le type de recherche ainsi que le mode opratoire d'investigation adquats.
En effet, seIon Ie probIme rsoudre, Ia recherche peut revtir pIusieurs
formes et emprunter diverses mthodes d'investigation.
le terme mthode est utilis pour dsigner "un ensemble de procds ou de
directives suivis dans un domaine afin d'atteindre un objectif"
193
.
Au sens le plus lev et le plus gnral du terme, "la mthode est constitue de
l'ensemble des oprations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche
atteindre les vrits qu'elle poursuit, les dmontre, les vrifie. Au sens
philosophique du terme, la mthode dicte surtout des faons concrtes d'envisager
ou d'organiser la recherche, mais ceci de faon plus ou moins imprative, plus ou
moins prcise, complte, et systmatise"
194
.
C'est dans cette dernire acception que nous entendons la mthode. Aussi,
dsignons-nous par mthode de recherche en management :
l'ensemble des dmarches suivies par un chercheur en management, pour servir
un travail de recherche, afin de vrifier les hypothses nonces, et apporter des
solutions concrtes la problmatique pose.
Son objectif principal est de faire voluer les connaissances en management et de
proposer aux managers des solutions pratiques aux problmes auxquels ils risquent
d'tre confronts. l est donc utile de bien comprendre ce qu'est la recherche en
management car, des objectifs viss, du contexte de ralisation, et du niveau de contrle
exerc sur les diverses variables en interaction, dpendra l'efficacit et la pertinence des
195
Cf. nfra, figures n 11, 12 et 13, pp.96-100.
solutions proposes.
Cependant, devant la multitude des mthodes de recherche utilises en sciences
sociales d'une manire gnrale, et en management en particulier, nous sommes
amens justifier Ie choix de notre mthode de recherche, savoir I'intervention
socio-conomique.
Du fait que cette dernire est aussi une mthode de conduite de changement qui
apprhende le fonctionnement de l'organisation dans sa globalit en vue de dgager des
solutions durablement efficaces et innovantes, nous procderons un double
positionnement de l'intervention socio-conomique :
premirement, par rapport aux principales mthodes de recherche en management ;
et deuximement, par rapport aux mthodes de conduite de changement.

Pour oprer le premier positionnement, nous passerons en revue les principales formes
et mthodes de recherche, avec leurs limites et avantages, tout en mettant l'accent sur
les raisons qui nous ont pousss ne pas les retenir.
ensuite, nous dvelopperons les particularits, apports et limites de Ia mthode de
recherche-intervention d'une manire gnrale.
Enfin, nous prsenterons, particulirement, Ia mthode d'intervention
socio-conomique adopte pour mener nos recherches.
En ce qui concerne le second positionnement, nous procderons un rapprochement
de I'intervention socio-conomique en tant que mthode de conduite de changement
par rapport d'autres courants de changement.
Une synthse de ces rapprochements sera livre la fin de ce chapitre au sein de
tableaux de convergences et de spcificits
195
.
2.1. Formes de recherche
Pour classifier les diffrentes formes de recherche, nous partirons de concepts et d'ides
existant dans le domaine des sciences en gnral et nous essayerons de voir dans quelle
mesure il nous est possible de les relier la recherche en management. Dans cette
section nous abordons quelques-unes des principales classifications de la recherche :
recherche pure, recherche applique, et recherche-action.
2.1.1. Recherche pure
elle se caractrise principalement par ses objectifs qui visent mettre au point des
dveloppements thoriques, qu'ils aient ou non des implications pratiques. Selon J. C.
Usunier et M. E. Smith
196
, les dveloppements thoriques peuvent prendre trois formes :
196
J. C. Usunier et M. E.-Smith, "ntroduction la recherche en gestion", op cit, p.14.
197
Une recherche portant sur l'effet des conditions physiques de travail conduisit la dcouverte que les conditions sociales ont
une influence dterminante sur la productivit et le comportement au travail. Cf. nfra, "L'cole des relations humaines", p.113.
198
Cf. nfra, frederick Taylor, p.110.
199
Cf. Supra, "Thorie de motivation-entretien de Herzberg", p.45.
Ia dcouverte : elle se ralise quand une ide ou une explication totalement nouvelle
merge de la recherche empirique et permet de rvolutionner la pense sur un thme
donn. Les dcouvertes sont rares et inopines. Un exemple bien connu en
management est celui de l'effet Hawthorne
197
;
I'invention : elle se produit lorsqu'une technique, mthode ou ide est cre pour
rsoudre un type de problme particulier. Les inventions sont fondes beaucoup plus
sur l'exprience de leur crateur que sur un travail exhaustif de recherche sur le terrain.
L'organisation scientifique du travail
198
peut tre cite comme exemple d'invention dans
le domaine du management ;
Ia rfIexion : elle consiste rexaminer, dans un contexte social ou organisationnel

diffrent, une thorie existante, une technique ou un ensemble d'ides.
Par exemple : savoir dans quelle mesure la thorie de motivation de Herzberg
199
, mise au
point aux Etats-Unis, s'applique des entreprises marocaines.
Les rsultats de cette comparaison peuvent conduire des rvisions ou des
modifications de cette thorie.
Cette forme de recherche est moins spectaculaire que la dcouverte ou l'invention,
mais elle est trs largement utilise, particulirement dans les thses de doctorat.
Cette dernire forme de Ia recherche pure cadre avec notre objectif dans Ia
mesure o nous cherchons vrifier I'adaptabiIit au contexte marocain du
processus de formation intgre et de Ia griIIe de comptences, issus du
management socio-conomique.
La particularit de la recherche pure est que ses rsultats sont largement diffuss
travers les livres, articles, colloques, thses, communications, dans le cadre de
confrences et colloques. Elle s'adresse principalement une audience acadmique.
2.1.2. Recherche appIique
elle vise offrir une solution des problmes trs spcifiques. Elle implique gnralement
le travail avec des clients qui, l'origine, ont identifi ces problmes. S'ils arrivent se
mettre d'accord, les clients paieront le chercheur pour qu'il effectue les recherches qui
sont ncessaires pour trouver la solution approprie.
Cette forme de recherche est gnralement applique dans les programmes de
formation de troisime cycle ou Master
200
. Les tudiants-chercheurs sont tenus, la plupart
du temps, d'expliquer ce qui se passe rellement sur le terrain, plutt que de se contenter
de le dcrire.
200
Master = Master of Business Administration (MBA) ; les tudiants en Master font une thse (Master's thesis) qui est l'occasion
pour eux de mener sous la direction d'un des enseignants du programme et en liaison avec une ou plusieurs entreprises un chantier
de recherche applique.
201
J. C. Usunier et M. E-Smith, "ntroduction la recherche en gestion", op cit, p.15.
202
Kurt lewin, "Les relations humaines", PUF, 1959, 299 pages, "Resolving social conflicts selected papers on group dynamics",
NY, Harper, 1948, 230 pages.
203
Article intitul "vers une dfinition du concept de la recherche-action", rdig par un groupe d'tude compos de sept
professeurs de l'universit du Qubec chicoutimi, in revue p.m.o, n1, 1982, p.20.
Autrement dit, la vritable recherche applique est celle qui se penche sur les
rponses au "pourquoi?" des choses, au lieu de se limiter la question "quoi ?".
ainsi, "il est important d'tre critique l'gard des ides et des mthodes
utilises et d'apprcier l'objectivit et la pertinence des arguments avancs pour
appuyer une ide"
201
.
La recherche applique peut concerner diverses actions telles que l'valuation des
retombes d'une communication publicitaire ou l'efficacit d'une nouvelle procdure.
Un compte rendu de la recherche applique doit toujours tre fait auprs du client. La
diffusion des rsultats peut soulever des problmes de confidentialit et de contrle de
l'information.
Cette forme de recherche est Ioin de rpondre notre souci de recherche, dans
Ia mesure o eIIe ne va pas jusqu' Ia mise en oeuvre des soIutions proposes et
I'vaIuation de Ieurs rsuItats.
2.1.3. Recherche-action
La recherche-action est traduite du concept anglais "action-research", initi par le
psychologue amricain Kurt Lewin
202
. C'est une dmarche des sciences sociales qui
associe l'analyse la transformation de la ralit tudie.
elle est applique par les chercheurs qui interviennent dans les organisations pour y
appliquer l'observation participante.
Pour prciser ses contours et missions, nous proposons la dfinition suivante :
"processus dans lequel conjointement les chercheurs et les acteurs, se livrent
l'investigation systmatique d'un donn et posent des actions, en vue de
rsoudre un problme immdiat vcu par les acteurs et d'enrichir le savoir
cognitif, le savoir-faire, et le savoir-tre, dans un cadre thique mutuellement
accept"
203
.
Par ailleurs, il convient de prciser que la formation "action" est un mode d'apprentissage
qui fait un usage intensif des mthodes de recherche-action. On attend des tudiants
qu'ils apprennent en se confrontant aux problmes rels de leur propre entreprise, ou
d'autres entreprises.
204
Cf. nfra, pp.71-86.
205
Frdric Wacheux, "Mthodes qualitatives et recherches en gestion", Editions Economica, 1996, 266 pages, p.49.
206
bid, pp.50-55.
En raison de l'esprit de coopration qu'elle suscite, aussi bien les participants que le
chercheur sont susceptibles d'apprendre beaucoup de choses durant le processus de
recherche.
cependant, de nombreux pistmologues mettent en garde contre les effets mal
matriss des interactions entre l'analyste et le milieu analys.
Notre recherche sinscrit dans le cadre de la recherche-action car elle associe
lanalyse la transformation de la ralit tudie. La recherche-action reste une
mthodologie privilgier pour rapprocher les praticiens des
enseignants-chercheurs.
Cependant, nous adopterons Ia recherche-intervention fonde sur un constructivisme
qui obIige Ie chercheur entrer dans Ie jeu des acteurs, pour mieux I'observer, et
en sortir pour mieux Ie critiquer.
Dans cette recherche, nous utiliserons la mthode d'intervention socio-conomique,
qui se dmarque par sa mthodologie rigoureuse et ses outils oprationnels, permettant
ainsi de limiter les risques lis aux biais possibles
204
.
2.2. mthodes gnraIes de recherche
Bien que relevant toutes du mme processus scientifique, diffrentes mthodes de
recherche se sont prcises au cours de l'histoire.
elles caractrisent des procds qui se situent des niveaux trs diffrents quant
leur inspiration plus ou moins philosophique, leur degr d'abstraction, leur but plus ou
moins explicatif, et leur action sur des tapes plus ou moins concrtes de la recherche.
Le choix des mthodes de recherche, tant donn les particularits et les limites de
chacune, est dict par la nature des donnes recueillir.
En d'autres termes, si l'instrument de recherche dpend de sa position
pistmologique, voire de ses comptences techniques, on ne peut pas traiter toute
question de recherche avec n'importe queIIe mthode de recherche.
Nanmoins, iI ne faut pas opposer Ies diffrentes mthodes de recherche. "
Elles sont beaucoup plus complmentaires que rivales, elles dterminent un
continuum de situations et, deviennent complmentaires par la rigueur du
chercheur, plus que par leur nature
205
". En effet, Ies diffrentes mthodes de
recherche ne sont pas spares par des cIoisons tanches ; I'une interpeIIe I'autre
et eIIes vont parfois mme jusqu' se confondre Ieurs frontires.
Pour prsenter les principales mthodes de recherche, nous utiliserons la typologie
propose par o. Aktouf (1987)
206
, permettant de distinguer six grandes logiques, partir
207
Robert Paturel et Henri Savall, "Recherche en management stratgique ou management stratgique de la recherche en
stratgie ? ", Communication au colloque de l'AMS- Ecole Centrale-Paris, mai 1999, 22 pages, p.11.
208
209
F. Wacheux, "Mthodes qualitatives et recherches en gestion", op cit, p.50.
210
R. Paturel et H. Savall, "Recherche en management stratgique ou...," op cit, p.11.
211
M. Grawitz, "Mthodes des sciences sociales", op cit, p.15.
212
desquelles les modes opratoires de recherche se construisent.
2.2.1. mthode dductive
La mthode dductive est l'expression courante du positivisme fond sur l'extriorit du
chercheur par rapport l'objet observ. dans cette situation, le chercheur prfre avoir
une position de neutralit et ne pas pntrer dans le jeu des acteurs
207
.
Ainsi, Ia mthode dductive consiste mettre des hypothses partir de
construits thoriques, de modIes expIicatifs, et/ou de donnes praIabIement
recueiIIies
208
.
Selon cette mthode, le processus de recherche dbute donc avec des analyses
thoriques, traduites dans des hypothses testables, pour ensuite les vrifier sur le terrain
partir d'un chantillon reprsentatif. Le systme comporte une dmarche cartsienne
qui consiste partir du gnral pour arriver au particulier
209
.
En sciences de gestion, les connaissances ne peuvent pas s'inscrire dans une
logique d'accumulation des rsultats universels. La dmarche dductive est un moyen de
dmonstration qui n'accepte pas facilement un processus circulatif des connaissances.
D'autant plus, comme le font remarquer R. Paturel et H. Savall "le positivisme
correspond une introspection nulle ou faible dans le travail scientifique, sur les
idologies, les prsupposs culturels et scientifiques qui biaisent le regard
extrieur du chercheur "
210
.
2.2.2. METHODE INDUCTIVE
La mthode inductive permet de gnraliser et d'tendre une classe d'objets ce que l'on
a observ sur un individu ou quelques cas particuliers
211
. Le pIus souvent, on part
d'observations Iimites desqueIIes on tire des hypothses et des propositions
thoriques. Cette dmarche permet de sentir Ia pertinence d'un sujet par rapport au
terrain
212
.
Elle suppose, nanmoins, de dmontrer la possibilit d'une gnralisation des
contextes plus larges. Pour tre valide, elle doit s'inscrire dans des programmes de
recherche et avoir des objectifs d'accumulation des connaissances sur les pratiques et les
213
214
Article intitul "vers une dfinition du concept de la recherche-action", op cit, p.20.
215
cf. infra, pp.71-86.
216
217
situations objectives
213
.
Dans la plupart des travaux de recherche en management, loin de s'opposer, les
mthodes dductives et inductives se compltent lorsquelles reprsentent des
moments distincts dun mme processus.
En effet, comme prcis par des professeurs de l'Universit du Qubec : "dans ce
systme global en perptuel mouvement qu'est la ralit, le processus scientifique
amorce et concrtise la transformation des savoirs. C'est par un cycle d'oprations
inductives et dductives qu'il apprhende le rel pour en construire des modles et des
thories qu'il retourne ensuite ce mme rel pour les valider"
214
.
Comme nous le verrons plus loin, I'intervention socio-conomique intgre ces
deux mthodes de recherche, selon un processus dialectique de
changement/construction
215
.
2.2.3. mthode anaIytique
Selon F. Vacheux, "la mthode analytique a pour objectif de reprer la plus petite
unit d'analyse possible et recompose l'ensemble en un tout comprhensible et
explicatif des phnomnes observs"
216
.
En outre, elle n'est possible que pour l'tude de phnomnes stables et permanents
des socits et suppose une concordance harmonieuse des modles thoriques avec les
situations empiriques.
Ces exigences rendent difficile lapplication de cette mthode dans la recherche
en management, o lindtermination fait partie de lexplication.
2.2.4. mthode cIinique
l'origine de la mthode clinique provient de la mdecine o elle signifie littralement
"tude pratique au chevet du malade"
217
.
En sciences de gestion, la mthode clinique vise comprendre les mcanismes de
fonctionnement des organisations par le moyen d'une observation de son objet sur un
temps plus ou moins long, pour suivre les volutions naturelles ou les changements
provoqus.
L'observation clinique peut tre ralise en recourant trois mthodes : le suivi
continu, l'chantillonnage du temps, et l'observation participante
218
:
218
H. M. de Boislandelle, " dictionnaire de gestion, vocabulaire, ...", op cit, p.72.
219
H. Savall et v. Zardet, "Matriser les cots et les performances cachs", op cit, p.196.
le suivi continu consiste, pour un observateur, avec le maximum d'exactitude,

regarder et enregistrer tous les comportements observs. Cette mthode exige une
prparation rigoureuse pour recueillir les donnes ;
l'chantillonnage du temps repose sur une observation en des lieux et des instants
choisis de manire alatoire. Si l'chantillon est reprsentatif, il permet d'conomiser du
temps d'observation tout en respectant la diversit des faits ;
l'observation participante se produit quand l'observateur participe au droulement des

actes de gestion des sujets observer.
L'observation clinique implique une forte interaction entre le chercheur et les membres de
l'organisation tudie. Elle est fonde sur une interprtation thorique des observations
empiriques. Elle se confond avec la recherche-intervention lorsque le chercheur organise
une action destine susciter un changement dans la structure d'accueil.
A priori, cette mthode parat correspondre aux objectifs de notre recherche en
tant que moyen de recueil d'informations et de provocation du changement au
sein des organisations.
D'ailleurs, l'intervention socio-conomique, choisie pour mener les exprimentations de
cette recherche, prne une dmarche exprimentale clinique pour analyser les
dysfonctionnements, calculer les cots cachs et en rechercher les causes
219
.
Nanmoins, deux critiques fondamentales nous empchent de retenir cette mthode
en tant que telle. D'une part, elle soulve des probImes d'thique, de fiabiIit et de
neutraIit de I'observateur par rapport aux phnomnes observs, et, d'autre part,
eIIe comporte Ie risque d'une faibIe gnraIisation des rsuItats obtenus partir de
soIutions particuIires.
2.2.5. mthode exprimentaIe
la recherche exprimentale se droule en dehors du milieu naturel de l'objet observ. Le
chercheur construit en Iaboratoire ou sur Ie terrain une simuIation contrIe du
reI. Cette situation permet un meilleur contrle de toutes les variables pertinentes
l'tude du problme et facilite ventuellement une meilleure comprhension de celui-ci.
Le chercheur limite alors, par un choix volontaire, la prsence des variables qu'il veut
mettre en interaction. l ne cherche pas reprsenter la ralit organisationnelle avec
toute sa complexit, mais porte son attention sur un champ d'observation gnralement
plus restreint de faon mieux le cerner et l'approfondir.
En management, cette dmarche est trs difficiIe mettre en oeuvre, car Ies
220
221
222
223
jean-pierre Deslauriers, "Recherche qualitative, guide pratique", mcgraw-hill, editeurs, 1991, 122 pages, p.19.
conditions de I'observation ne sont jamais deux fois Ies mmes. De pIus, en raison
des interactions compIexes qui rgissent Ies phnomnes organisationneIs, iI est
difficiIe d'obtenir, par des simuIations, des situations qui refItent Ia raIit du
terrain.
2.2.6. mthode statistique
H.M. de Boislandelle note que les mthodes statistiques auxquelles on a recours en
sciences de gestion ont deux finalits : il s'agit soit de statistique descriptive soit de
statistique expIicative
220
.
La premire a pour objet de mettre en oeuvre des procds numriques afin
d'interprter les donnes.
La seconde a pour objet la mise en oeuvre de techniques numriques sophistiques
dans le but de mettre en lumire des liens de causalit, des relations lmentaires entre
des faits nombreux et complexes.
M. Grawitz appuie cette acception des statistiques lorsqu'elle souligne que "la
statistique, conue comme science, prsente deux aspects diffrents, et, d'ailleurs,
complmentaires ; description et mise en ordre matriel des observations
quantifies pour traduire les faits d'une manire claire et condense ; traitement
thorique des donnes afin d'en tirer les dductions logiques associes aux
observations. On ne peut aborder la deuxime phase qu' partir de rsultats dj
classs et prsents de manire utilisable. Une prsentation mme claire des
rsultats d'observation ne donnera en effet qu'une ide grossire, et souvent
gnante, des incidences causales, si elle n'a pas t effectue en fonction des
utilisations possibles"
221
.
Pour F. Wacheux
222
, la dmarche statistique quantifie les informations pour leur
appliquer ensuite des traitements mathmatiques. Elle se satisfait de corrlations
statistiques pour expliquer les phnomnes.
l existe une autre taxinomie traditionnelle qui a toujours oppos les recherches
quantitatives aux recherches quaIitatives.
La recherche quantitative se dfinit
223
comme celle qui cherche mesurer les
phnomnes sociaux ou organisationnels, en donnant une expression chiffre aux
donnes, et en les analysant l'aide de mthodes statistiques.
Le terme de recherche qualitative dsigne ordinairement la recherche qui produit et
analyse des donnes descriptives.
224
225
R. Paturel et H. Savall, "Recherche en management stratgique ou...", op cit, p.11.
226
227
J.c. moisdon, "recherche en gestion et intervention", in revue franaise de gestion, septembre-octobre, 1984, pp.61-73.
Afin de les contraster, on peut proposer qu'une dmarche quantitative vise prdire
des phnomnes partir de rgularits ; elle est gnralement extensive car elle
s'applique aux grands nombres, tandis qu'une dmarche qualitative, au contraire, tudie
en profondeur les phnomnes, en acceptant la spcificit et les diffrences dans des
contextes situationnels. Elle est plutt intensive en ce qu'elle s'intresse surtout des cas
et des chantillons plus restreints, mais tudis en profondeur.
Nanmoins, beaucoup d'auteurs pensent qu'aujourd'hui I'opposition entre
quantitatif et quaIitatif ne correspond pIus Ia raIit socioIogique de Ia recherche.
Le dfi majeur consiste trouver Ies moyens d'articuIer ces deux approches dans
un mme projet de connaissance des phnomnes contingents
224
.
R. Paturel et H. Savall
225
partagent cet avis et affirment que les recherches
qualitatives et les tudes longitudinales ne devraient pas s'opposer des recherches plus
quantitatives, caractre statistique, et qu'un cas de recherche-intervention constitue le
premier lment d'une srie statistique en cours de construction.
F. Wacheux
226
estime qu'on peut raliser une recherche quantitative ou qualitative
partir des six catgories nonces prcdemment et il met l'accent sur l'importance du
choix des objectifs dans le processus de recherche. Pour lui, ce choix ne peut tre ralis
qu' partir d'une bonne matrise des connaissances actuelles et des pratiques
d'intervention sur les terrains.
Pour conduire notre recherche, nous avons opt pour la recherche-intervention et,
plus prcisment, la mthode d'intervention socio-conomique de l'SEOR.
avant de prsenter cette dernire, nous dcrirons d'une manire succincte les
spcificits, avantages, et limites de la recherche-intervention en gnral.
2.3. recherche-intervention
la recherche-intervention, relevant du mme processus scientifique que les dmarches
prcdentes, est essentiellement ralise sur le terrain, c'est dire dans le milieu naturel
o les variables impliques interagissent normalement. l s'agit donc d'une situation
naturelle et non d'une situation cre, ou simule, par le chercheur.
Elle implique une forte interaction entre "le chercheur" et le "terrain". Les membres de
l'organisation, concerns par la recherche en cours de ralisation, sont troitement
associs cette dmarche qui est cense conduire des modifications de
l'organisation227. Elle est donc fonde sur l'existence simultane d'une action de
recherche sur le terrain et d'une participation conjointe de chercheurs et d'acteurs.
228
J. C. Usunier, M.E-Smith, "ntroduction la recherche en gestion", op cit, p.15.
229
reason et rowan, 1981, in J. C. Usunier, M. E-Smith, "ntroduction la recherche...", op cit, p.15.
230
Yvan Bordeleau, "la problmatique gnrale de la recherche en milieu organisationnel", pp.14-17, in "Mthodes de recherche et
de diagnostic", gph, 817, recueil de lectures obligatoires, prpar par Jean-Louis Bergeron pour le programme M.Sc, automne
1993, Facult d'Administration, universit de Sherbrooke.
La recherche-intervention part de l'ide que la recherche doit conduire au
changement et que, par consquent, le changement doit tre intgr au processus mme
de la recherche
228
.
Ce nouveau paradigme de recherche dnote l'importance d'tablir une collaboration
entre le chercheur et les acteurs les plus intresss par la recherche. Cette collaboration
doit conduire des interprtations partages de la ralit et de la manire de la faire
voluer
229
.
Ce type de recherche peut s'effectuer avec un degr d'implication variable de la part
de l'intervenant dans la situation mme de la recherche. Sa prsence plus ou moins
marque peut alors agir, des degrs divers, sur les variables de l'tude. Son rle peut
se situer sur un continuum s'tendant d'une participation trs active une observation trs
neutre
230
.
la recherche-intervention nous intresse, en tant que mthode de recherche, par le
fait qu'elle :
favorise la diffusion de la thorie et son application la solution de problmes concrets ;
permet une communication constante des rsultats de la recherche, grce la

participation conjointe des chercheurs et des acteurs tout au long du processus de
recherche ;
dveloppe un niveau de langage commun entre chercheurs et praticiens, permettant

ces derniers une appropriation des connaissances communiques habituellement de
manire exclusive entre chercheurs ;
intresse les praticiens qui y voient un grand intrt dans la mesure o les thories
dveloppes correspondent une recherche effective de solution un problme vcu ;
porte sur des thmes d'actualit s'intgrant parfaitement dans la sphre des
proccupations des managers ;
implique une forte participation des membres de l'organisation directement concerns

par le sujet tudi. l en dcoule une cueillette de donnes plus pertinentes, l'laboration
231
de solutions plus appropries, et une meilleure application de ces solutions, du fait de la
diminution de la rsistance aux changements ;
assure une vrification plus rapide des hypothses, un rajustement des thories et des
modles utiliss, et une validation de ceux-ci, jusqu'aux retombes effectives des
solutions choisies.
Cependant, la mthode de recherche-intervention fait l'objet de certaines critiques qui
rendent compte, notamment, de :
la subjectivit ventuelle de l'intervenant-chrecheur qui risque de dformer les donnes

relles du terrain ;
la difficult de passer du particulier au gnral, induisant ainsi le risque d'une faible

gnralisation des rsultats de la recherche ;
des dlais plus ou moins longs de l'intervention et de la courte porte de l'aide au

terrain du fait que, d'une part, l'intervention est culturellement trangre l'organisation
tudie, et, d'autre part, elle n'implique pas tous les acteurs concerns.
Nous essayerons de rpondre ces trois critiques une une, afin de conforter la
pertinence de notre choix mthodologique.
En ce qui concerne la difficult de rendre compte, de manire objective, des donnes
relles du terrain, il est incontestable que la simple prsence de l'intervenant-chercheur,
au sein du groupe observ, peut avoir des effets plus ou moins dterminant sur la
situation de recherche et influencer les rsultats obtenus.
Mais, quelle que soit sa nature, aucune recherche ne peut tre mene sans assumer
certains risques. l est de la responsabilit du chercheur de dterminer le rle qu'il entend
jouer au moment du recueil des informations en tenant compte ventuellement des biais
possibles au niveau de l'interprtation des donnes.
Ainsi, il appartient l'intervenant-chercheur d'tre objectif dans son observation des
processus dynamiques en cause, sans intervenir aucunement dans la vie des membres
du groupe. l les aura prvenus de son objectif de recherche, et il se comportera, par la
suite, comme un observateur dgag de la situation, qui enregistre toutes les informations
avec le plus d'objectivit possible.
L'objectivit peut tre dfinie comme "le fait que dans des conditions
d'environnement physiques et socioculturelles donnes, des acteurs diffrents
peroivent des informations identiques et analogues et les interprtent de faon
similaire"
231
.
Nous verrons dans les dveloppements qui vont suivre comment la mthode
232
Cf. nfra, pp.77-79.
233
Cf. nfra, p.79.
234
235
bid, p.12.
d'intervention socio-conomique, adopte au cours de cette recherche, permet de
renforcer la fiabilit des informations recueillies au moyen notamment des tapes
mthodologiques du diagnostic dysfonctionnel
232
et de l'effet-miroir
233
qu'elle prconise.
La deuxime critique ayant trait la difficult de gnraliser les rsultats de la
recherche-intervention, trouve son explication dans le constructivisme qui constitue le
fondement de cette mthode de recherche.
En effet, chaque acteur essaie de construire sa connaissance de manire
pdagogique, adapte aux besoins de l'action, ce qui ne rsout pas la question,
scientifique par excellence, de la gnralisation ou de la transposition
234
.
R. Paturel et H. Savall, font constater qu' ct des dysfonctionnements spcifiques
vrifiant le principe de la contingence, apparaissent des difficults systmatiques dans les
multiples entreprises et organisations tudies, mettant en relief un principe d'universalit.
l'ensemble de ces lments complmentaires pourrait faire merger ce que les deux
auteurs appellent le principe de la contingence universelle
235
.
Ainsi, si une recherche-intervention ne permet pas ncessairement une
gnralisation, il peut arriver cependant, qu'un recoupement de plusieurs
recherches-interventions permette de dgager une certaine rptitivit des phnomnes,
et d'avoir une vision universelle des processus de fonctionnement des entreprises et des
organisations.
Aussi, les deux auteurs prcits ajoutent-ils que le chercheur doit alimenter sa phase
d'extriorisation au moyen, d'une part, du dialogue avec d'autres acteurs, chercheurs et
non-chercheurs, et, d'autre part, de l'introspection guide par une grille de lecture
comportant divers critres, tels que la varit des sources d'information, la diversit des
organisations tudies, les mthodologies adoptes...; une telle grille de lecture pouvant
constituer une vritable liste de contrle de la qualit scientifique du processus de
recherche.
Enfin, la dernire critique formule l'gard de la recherche-intervention concerne la
dure de l'intervention, la courte porte de l'aide au terrain, et la qualit des acteurs qui
sont impliqus. En effet, il est indniable qu'une action ponctueIIe ou de courte dure
ne saurait faire I'objet d'une recherche-intervention, celle-ci ncessitant un temps
d'exploration, d'analyse, d'laboration et de mise en oeuvre des solutions d'valuation, et
surtout d'ajustement.
Nous tenons prciser cet gard que notre intervention, visant Ia mise en
pIace du processus de formation intgre au sein de I'administration tudie, a
ncessit pIus de quatre annes pour effectuer Ies investigations, Ies
236
L'intervention socio-conomique dans une organisation comporte deux actions simultanes : une action horizontale impliquant
l'quipe de direction et l'encadrement, et une action vert icale impliquant le personnel d'excution et les quipes d'encadrement des
units tudies. Cf. nfra, pp.75-76.
237
H. Savall et v. Zardet, "Matriser les cots et les performances cachs...", op cit, pp.193-194.
exprimentations et Ies ngociations ncessaires. n otre tche a t rendue
possibIe grce, notamment, notre prsence quotidienne sur Ie terrain, eu gard
aux responsabiIits professionneIIes que nous assumons au sein de cette mme
organisation.
A la question de savoir qui seront les acteurs impliqus dans la
recherche-intervention, la rponse idale serait : toutes les personnes touches par le
problme rencontr. Mais iI est rarement possibIe de convier une mme tabIe de
travaiI toutes Ies personnes subissant directement ou indirectement un probIme
donn, ou tant touches par Ies changements effectus au cours de Ia
recherche-intervention.
Aussi, sera-t-il ncessaire de dfinir cIairement Ies acteurs qui participent
directement Ia recherche-intervention et de situer la limite que constitue la restriction
faite la participation d'autres personnes, touches mais non prsentes.
Pour surmonter cette Iimite, Ia mthode d'intervention socio-conomique
propose une dmarche progressive et structure, seIon Ie processus horivert
236
,
que nous dveIopperons dans Ia section suivante.
2.4. recherche-intervention socio-conomique
L'intervention socio-conomique a vu le jour ds 1978, aprs que h. savall et son quipe
se soient rendus compte, travers les multiples exprimentations qu'ils ont menes dans
diverses entreprises et organisations, que les actions sur les comportements humains
taient insuffisantes elles seules pour amliorer le niveau des performances
conomiques et sociales des organisations.
Les actions sur les comportements devaient tre accompagnes, de manire
structure et synchronise, d'actions sur les structures
237
. C'est ainsi que l'intervention
socio-conomique, dont nous prsentons ci-dessous l'originalit et les caractristiques
particulires, fut mise au point par les chercheurs de l'iseor.
2.4.1. Caractristiques de I'intervention socio-conomique
L'intervention socio-conomique se distingue des autres mthodes de
recherche-intervention par son caractre original, ses principes, et ses objectifs.
2.4.1.1. originaIit de I'intervention socio-conomique
L'intervention socio-conomique se distingue des autres mthodes de
recherche-intervention par le fait qu'elle ne respecte pas les critres de segmentation
238
H. Savall, "enrichir le travail humain, l'valuation conomique", editions economica, 1989, 240 pages, p.229.
239
H. SavaII et v. zardet, "Matriser Ies cots et Ies performances cachs...", op cit, p.196.
traditionnels en gestion, fonds, au sein des organisations, sur une nette diffrenciation
des fonctions et de leurs titulaires.
C'est une approche transversale par rapport aux diffrents domaines traditionnels de
management. Elle couvre un champ d'action global, propose des solutions
multidimensionnelles, et renforce le rle de la hirarchie
238
:
son champ d'action est global, car la rduction durable des dysfonctionnements exige
des actions concrtes qui touchent toutes les catgories du personnel. l serait
infructueux de vouloir oprer des amliorations dans des espaces restreints ou de
confier la recherche de solutions des groupes de volontaires ;
la nature des solutions est multidimensionnelle, car toute soIution visant rduire Ies
cots cachs impIique des actions concertes comportant des modifications
dans Ies six domaines de dysfonctionnements : Ies conditions de travaiI,
I'organisation du travaiI, Ia gestion du temps, Ia
communication-coordination-concertation, Ia formation intgre, et Ia mise en
oeuvre stratgique ;
eIIe respecte et consoIide Ie rIe de Ia hirarchie , par le fait qu'elle confie la

conduite de chaque projet au suprieur hirarchique de l'unit tudie. Elle permet
d'instaurer une communication tous les niveaux, dans la mesure o le chef de projet
est tenu de se concerter avec son encadrement interne et avec les reprsentants de
l'encadrement des autres secteurs de l'organisation, et de se runir rgulirement avec
son propre hirarchique, qui, son tour, assure la liaison avec la direction.
2.4.1.2. principes de Ia mthode d'intervention socio-conomique
Les principes directeurs de l'intervention socio-conomique se situent au niveau de la
segmentation spatiaIe des units tudies, de son caractre progressif, et de sa
dimension participative.
2.4.1.2.1. segmentation spatiaIe
239
L'intervention socio-conomique prne une analyse en profondeur sur des espaces
dlimits. Ainsi, son application ncessite, au pralable, une segmentation spatiale de
l'organisation, compte tenu de son organigramme.
Ainsi, trois groupements socio-organisationnels peuvent tre identifis :

240
H. SavaII et v. zardet, "Matriser Ies cots et Ies performances cachs...", op cit, p.200.
241
Cf. nfra, pp.76-81.
242
les micro-espaces : sont des zones gographiques (service, ateliers, agence, etc.)
composes de personnes qui constituent un groupe d'activit sous la responsabilit
d'un suprieur hirarchique. On distingue le micro-espace simple des micro-espaces
complexes. Ces derniers sont composs de plusieurs micro-espaces simples dirigs
par un seul responsable hirarchique ;
les entits : regroupent un ensemble de responsables hirarchiques placs sous

l'autorit d'une mme personne ;
les interfaces dsignent des espaces interstitiels constituant des frontires entre deux
micro-espaces, ou un micro-espace et une entit, ou encore entre deux ou plusieurs
entits.
La mthode d'intervention socio-conomique prconise l'application d'actions d'innovation
dans des micro-espaces et des entits. Les interfaces sont prises en considration dans
la constitution des groupes de projet.
2.4.1.2.2. caractre progressif de Ia mthode d'intervention
socio-conomique
240
L'intervention socio-conomique, opre dans un micro-espace ou dans une entit, va du
diagnostic des dysfonctionnements et des cots cachs jusqu' la mise en oeuvre des
solutions et l'valuation de leurs rsultats. Elle s'effectue de manire progressive selon les
quatre phases chronologiques que nous nous contentons d'noncer ci-dessous, dans la
mesure o elles seront dveloppes dans le deuxime paragraphe de cette section
241
:
diagnostic, projet, mise en oeuvre du projet, valuation des actions.
2.4.1.2.3. dimension participative de Ia mthode d'intervention
socio-conomique
Toutes les catgories du personnel concernes participent, de manire directe ou
indirecte, aux diffrentes phases de l'intervention socio-conomique. "Les solutions sont
construites partir d'une analyse des problmes perus la base de l'organisation
en remontant vers les diffrents niveaux hirarchiques, l'encadrement moyen et
suprieur jouant un rle trs actif dans la conduite du processus d'laboration et de
mise en oeuvre du projet d'amlioration"
242
.
Le contrle de la qualit du processus participatif de changement est assur au
moyen d'un dispositif centralis au niveau de la direction, en sus de procdures plus
dcentralises et de pilotage de l'organisation, prvus par l'approche socio-conomique.
243
marc Bonnet et Henri Savall, "Contribution de la mthode socio-conomique la pdagogie du changement dans l'entreprise,
illustration dans le cas de deux grandes entreprises", Communication au colloque : Sminaire nternational de Recherche :
"Pdagogie pour le changement", AE Aix-en-Provence, mai 1994, p.19.
244
Cf. nfra, p.77.
Depuis 1980, l'iseor a fait voluer ses travaux vers la modlisation de la conduite du
changement.
Les intervenants chercheurs ne se contentent plus seulement d'assister l'organisation
dans la conduite des actions de changement, mais de lui apprendre grer elle-mme le
changement au travers d'un processus de transfert d'ingnierie du management
243
.
La mthode socio-conomique se fixe dsormais comme objectif de transformer en
partie les nergies de blocage au sein des organisations, en nergies de propulsion du
changement.
aussi, la participation des membres de l'organisation au processus de changement
est-elle renforce au moyen d'une phase de formation active et d'une phase de
prsentation des Iments du diagnostic :
une phase de formation active : il s'agit d'actions de formation-concertation, ralises

dans le cadre de l'apprentissage du management socio-conomique, couples
d'assistance personnalise. Ces formations constituent des occasions o chacun
s'exprime sur ses propres expriences et difficults ventuelles par rapport au thme
soulev par le formateur. L'assistance personnalise est une formation individuelle
complmentaire la premire. Elle facilite le passage l'acte et incite les cadres
rflchir sur les outils ;
une phase de prsentation des rsuItats du diagnostic, appele galement

"effet-miroir"
244
, permettant aux acteurs de valider ou d'infirmer le contenu du diagnostic.
2.4.1.3. objectifs de I'intervention socio-conomique
Le processus d'innovation socio-conomique s'efforce d'atteindre 4 objectifs :
amlioration conjointe des performances conomiques et sociales des organisations ;
lutte contre l'entropie historique des organisations ;
amlioration de la chronobiologie des organisations ;
cration d'un systme d'informations stimulantes.

2.4.1.3.1. amIioration conjointe des performances conomiques et sociaIes
245
H. SavaII et v. Zardet, "Matriser Ies cots et Ies performances cachs...", op cit, p.194.
246
Ibid, p.193.
247
Ibid, p.88.
des organisations
245
L'intervention socio-conomique s'efforce de concilier les variables conomiques et
sociales de l'organisation qu'elle considre dsormais comme tant compatibles et non
antagonistes.
Les solutions proposes sont dites actions d'innovation socio-conomique pour
insister sur Ia recherche simuItane d'amIioration des performances sociaIes et
conomiques des organisations.
2.4.1.3.2. Iutte contre I'entropie historique des organisations
246
Par analogie la thermodynamique, l'entropie dsigne la dgradation invitable de
l'nergie, due l'anarchie qui caractrise la vie quotidienne des organisations.
L'entropie est qualifie d'historique car elle provient d'une dgradation sur une longue
priode de l'histoire de l'organisation.
Le processus d'innovation socio-conomique s'efforce de lutter contre cette entropie
par la mise en oeuvre d'actions synchronises et inteIIigibIes, en faisant appel la
participation active de tous les acteurs.
2.4.1.3.3. AmIioration de Ia chronobioIogie des organisations
Par chronobiologie, on entend les rythmes de la vie professionnelle courante et ceux
concernant l'volution des comportements.
Par son action qui tend, d'une manire simultane, accrotre les rythmes de progrs
et rduire l'entropie, cette mthode insuffle une nouvelle nergie mme d'amliorer la
dynamique des organisations et s'efforce, ainsi, de ne pas perturber Ies rythmes
chronobioIogiques des organisations.
2.4.1.3.4. cration d'un systme d'informations stimuIantes
247
Les solutions mises en oeuvre par le biais du diagnostic socio-conomique sont
accompagnes de la mise en place de systmes de gestion apportant d'une manire
permanente des informations nouvelles pour aider l'organisation mieux se connatre,
dcouvrir d'autres modes de fonctionnement, et valuer priodiquement les rsultats
qu'elle engage.
l s'agit en fait d'un processus d'apprentissage amenant l'organisation se doter d'un
systme de piIotage adapt, rguIier, et efficace, de ses cots cachs ; faute de quoi,
elle verrait ses derniers rapparatre, et mme s'accrotre.
248
Cf. infra, p.84.
249
ce systme de pilotage ncessite un changement des comportements des acteurs et
l'implantation d'outils de gestion permanente.
Deux instruments de ce systme de gestion permanente, crs et expriments par
l'seor, permettent d'activer les comportements et d'apprcier les rsultats du processus
de changement : le contrat d'activit priodiquement ngociable et le tableau de bord de
pilotage stratgique
248
.
2.4.2. Processus d'intervention HORIVERT
La mthode Horivert obit 3 principes fondamentaux :
simultanit des actions ;
dmultiplication de l'intervention ;
implication du plus grand nombre possible d'acteurs.

2.4.2.1. SimuItanit des actions
249
Le terme "Horivert " provient de la contraction des deux mots : horizontal et vertical. Le
principe "Horivert" implique l'engagement, simultan et articul, d'une doubIe action
horizontaIe et verticaIe.
L'action horizontale concerne l'quipe de direction et d'encadrement, alors que
l'action verticale intresse le personnel d'excution et l'encadrement de proximit du
micro-espace tudi. Le processus d'intervention "Horivert" vise atteindre 3 objectifs :
assurer une meilleure articulation de l'intervention socio-conomique la stratgie de

l'organisation par le biais, notamment, de l'action horizontale ;
reprer les dysfonctionnements la fois oprationnels et stratgiques. A l'inverse de la

littrature classique en gestion, cette mthode met en vidence le caractre
indissociable des effets interactifs des problmes oprationnels et stratgiques ;
permettre une implication directe de l'encadrement intermdiaire de l'unit

diagnostique, par le couplage des deux actions, horizontale et verticale. Cette double
implication prsente le double avantage d'assurer une cohrence aux deux actions et
d'viter les hiatus entre le discours et les faits.
250
Ibid, p.243.
251
SEOR 1990
252
Figure n 8 Le processus Horivert (phase d'exprimentation
250
)
251
2.4.2.2. dmuItipIication de I'intervention
252
La dmultiplication des actions d'innovation au sein de l'organisation s'effectue par la
formation de l'encadrement et l'apport d'outils d'analyse.
L'objectif est d'amener les cadres des organisations se prendre en charge et viter
toute dpendance l'gard des intervenants.
La dmuItipIication consiste former et assister I'encadrement pour prendre
en charge certains moduIes de I'intervention teIs que Ie diagnostic
socio-conomique et Ia recherche de soIutions.
Ce dispositif d'intervention comporte plusieurs avantages, dont :
le dveloppement des comptences de l'encadrement en matire de gestion

socio-conomique ;
la rduction des dlais de progression de l'intervention du fait de la multiplication des

intervenants internes ;
la continuit du rythme de l'intervention par l'encadrement, surtout aprs le dpart des

intervenants. Ainsi, on peut parler d'une vritable volution de la culture et des
253
Ibid, p.244.
structures mentales de l'encadrement.
2.4.2.3. impIication du pIus grand nombre possibIe d'acteurs
253
La dmultiplication interne permet, dans des dlais rapides, I'impIication d'un grand
nombre d'acteurs dans Ia gestion du projet d'innovation.
Cette implication du plus grand nombre possible d'acteurs contribue lutter contre les
phnomnes d'entropie et de lenteurs constats dans la majorit des processus de
changement.
2.4.3. Ies axes de I'intervention socio-conomique
L'efficacit d'une intervention socio-conomique repose sur la bonne articulation entre de
trois facteurs :
l'instauration d'une dynamique de changement au travers d'un processus d'innovation
sociale et organisationnelle ;
la mise en place d'outils de pilotage du changement afin d'instrumenter et de
consolider le rle des acteurs au changement ;
l'apport d'une stratgie et d'une une nergie de chagement au moyen d'un axe
politique.
2.4.3.1. L'axe processus
Cet axe consiste, avant de btir un projet participatif d'amlioration, de le mettre en
oeuvre et de l'valuer, sensibiliser tout d'abord les diffrents acteurs la ncessit du
changement au moyen de l'valuation des cots cachs engendrs par les
dysfonctionnements que subit leur organisation. l est structur en 4 phases :
diagnostic socio-conomique ;
laboration d'un projet ;
mise en oeuvre du projet ;
et valuation socio-conomique des rsultats.

2.4.3.1.1. Diagnostic socio-conomique
254
Le diagnostic socio-conomique est une phase d'coute de tous Ies acteurs impIiqus
en vue de recenser Ies dysfonctionnements subis par Ie micro-espace tudi. Cette
254
pour approfondir cette notion, voir H. SavaII et v. Zardet, "Matriser Ies cots et Ies performances cachs...", op cit,
pp.259-288.
255
Cf. nfra, p.79.
256
Cf. nfra, p.79.
consultation, largie un plus grand nombre possible de membres de l'organisation,
permet de confronter les versions diffrentes des collgues et d'en tudier les
convergences et les spcificits.
l est donc effectu, dans un micro-espace ou une entit, sur la base d'entretiens
approfondis avec un ensemble vari du personnel. Aprs avoir identifi les
dysfonctionnements majeurs, l'intervenant-chercheur value les cinq indicateurs de cots
cachs, savoir : I'absentisme, Ies accidents du travaiI, Ia rotation du personneI,
Ies dfauts de quaIit des produits et des services et Ies carts de productivit
directe.
La synthse des rsultats qualitatifs, quantitatifs, et financiers, de ce diagnostic, fait
l'objet d'une restitution orale aux acteurs concerns (effet-miroir)
255
.
Aprs cette prsentation, l'intervenant-chercheur prsente la direction de
l'organisation un rapport dnomm "avis d'expert"
256
, mettant davantage l'accent sur les
causes profondes des dysfonctionnements, appeles "causes-racines", dont les membres
de l'organisation ont moins conscience et qu'ils ont du mal exprimer.
La direction de l'organisation, en accord avec le responsable du micro-espace, prend
la dcision d'entamer la phase suivante d'laboration du projet d'innovation
socio-conomique.
Cette consultation largie permet non seulement dinstaurer un climat de
confiance entre toutes les catgories dacteurs, mais aussi de rechercher les
effets et les causes des dysfonctionnements.
Pour atteindre ces objectifs, le diagnostic socio-conomique s'appuie sur trois techniques
de collecte des donnes :
entretiens ;
observation directe des situations de travail ;
analyse de documents.
Nous prsenterons, ci-aprs, successivement, ces trois sources d'information, tout en
mettant l'accent sur la mthode d'analyse des entretiens prconise par l'SEOR. Ensuite
seront prsents l'effet-miroir et l'avis d'expert.
2.4.3.1.1.a. Sources d'information du diagnostic socio-conomique
Entretiens :
Les entretiens constituent Ia technique priviIgie pour recueiIIir une description des
dysfonctionnements. ls peuvent tre raliss auprs de trois catgories de personnes :
les membres du micro-espace tudi ;
les membres de l'organisation qui ne font pas partie du micro-espace tudi ;
des personnes externes l'organisation mais qui font partie de son environnement
pertinent.
Ralisation des entretiens qualitatifs
Les entretiens sont le plus souvent individuels, mais parfois ils peuvent tre raliss
en petits groupes de 3 6 personnes, notamment pour le personnel ouvrier et employ.
Dans ce cas, il convient de s'assurer de l'homognit quant aux emplois des personnes
qui constituent le groupe.
Les entretiens sont semi-directifs et doivent permettre de recueillir trois types
d'informations :
des informations qui dcrivent les dysfonctionnements ;
des informations qui analysent les effets des dysfonctionnements ;
des informations qui permettent de dtecter les causes des dysfonctionnements.

Les entretiens sont conduits l'aide d'un guide d'entretien, prtabli par l'intervenant en
fonction du thme de l'tude et du modle de l'analyse socio-conomique : il s'agit d'une
liste de thmes et sous-thmes qui sont abords au cours de l'entretien dans un ordre
quelconque.
Conduite d'entretiens de cots cachs
l est utile de complter les entretiens qualitatifs par des entretiens de cots cachs,
avec l'encadrement et la matrise, permettant de calculer les cots cachs.
Ces entretiens sont davantage directifs et ont pour objectif de valider les informations
collectes et de recueillir des informations complmentaires sur les frquences et les
modes de rgulation des dysfonctionnements.
Observation directe :
Cette action consiste observer Ies acteurs en train d'accompIir Ieurs tches
257
Voir, notamment, H. Savall et V. Zardet "Matriser les cots et les performances cachs", op cit, p.275, o toute une
nomenclature gnrale des thmes et des sous-thmes de dysfonctionnements est prsente.
rguIires en vue de reprer les difficults auxquelles ils sont confronts ainsi que leurs
besoins de formation.
AnaIyse documentaire
Cette action vise recueiIIir Ies informations permettant d'identifier Ies
dysfonctionnements reIevs dans Ies diffrents documents utiIiss par
I'organisation (notes d'orientations gnrales, comptes rendus de runions, rapports
d'audit, documents comptables et financiers, etc.).
2.4.3.1.1.b. Mthode d'anaIyse des entretiens
L'analyse des entretiens est faite selon une mthode originale et prcise qui permet
l'intervenant de valider, auprs des acteurs interrogs, sous forme d'effet-miroir, les
informations recueillies lors du diagnostic socio-conomique.
Cette mthode a t mise au point par H. Savall avec la participation de l'quipe de
l'SEOR. Elle consiste slectionner et classer les notes prises au cours des entretiens
en thmes, sous thmes, et phrases tmoins.
Thmes : les familles de thmes sont les six domaines de dysfonctionnements du
modle d'analyse socio-conomique : conditions de travail, organisation du travail,
gestion du temps, communication-coordination-concertation, formation intgre, et mise
en oeuvre stratgique.
Sous-thmes : dcoulent du thme principal et ont pour objectif d'en prciser tous
les aspects pour permettre l'intervenant-chercheur de cibler finement les poches o se
trouvent les cots cachs
257
.
Ides-cIs : ce sont des phrases gnriques formules par l'intervenant et fdrant
toutes les phrases tmoins.
Phrases-tmoins : ce sont des phrases extraites des entretiens, sans modification
de leur formulation, sauf en cas d'erreurs d'expression ou, parfois, de termes injurieux ou
dplacs qui sont traduits pour limiter le choc culturel.
2.4.3.1.1.c. Effet-miroir
En plus de leur objectif de dcrire les dysfonctionnements et leurs effets en vue d'valuer
les cots cachs, les entretiens ont une autre fonction, celle de permettre de crer chez
les interlocuteurs de l'intervenant-chercheur un "effet-miroir".
Celui-ci consiste en une prsentation par I'intervenant-chercheur, de manire
anonyme, de Ia synthse issue de I'anaIyse des entretiens. L'objectif est de permettre
aux diffrents acteurs de se reconnatre malgr le caractre anonyme de la prsentation.
L'effet-miroir est fondamentaI pour Ia vaIidation des rsuItats du diagnostic
socio-conomique et pour Ia continuit de I'intervention. En effet, s'iI n'est pas
258
bid, p.183.
259
bid, p.285.
260
H. SavaII et V. Zardet "Matriser Ies cots et Ies performances cachs", op cit, pp.289-314.
obtenu, c'est dire, si Ies acteurs ne se reconnaissent pas dans I'anaIyse des
entretiens, Ia crdibiIit des intervenants- chercheurs, ainsi que Ieur
professionnaIisme risquent d'tre remis en cause.
En revanche, l'obtention de l'effet-miroir constitue un levier important pour la
poursuite du processus, dans la mesure o les intervenants-chercheurs se voient dots
d'une certaine confiance de la part des acteurs de l'entreprise.
2.4.3.1.1.d. Avis d'expert
L'avis d'expert est un document labor par les intervenants-chercheurs et dans lequel iIs
synthtisent Ies dysfonctionnements majeurs et Ieurs causes, hirarchises seIon
Ieur degr d'impact sur Ies dysfonctionnements
258
.
L'avis d'expert est fond aussi bien sur le "non-dit" que sur les donnes recueillies
grce aux trois sources d'information prcites (entretiens, observation directe et analyse
documentaire).
l est remis l'organisation aprs la prsentation orale des rsultats. l reprsente aux
yeux des acteurs de l'organisation "une forte valeur ajoute, comparativement la
premire du diagnostic, probablement parce qu'il est trs synthtique tout en
exigeant de la part de l'intervenant un engagement plus net dans ses positions"
259
.
L'avis d'expert doit tre labor sur la base d'un effet-miroir suffisamment structur et
formalis. l comprend deux parties :
un diagnostic synthtique labor partir des matriaux de la premire tape

(synthse des entretiens, valuation des cots cachs, adquation formation-emploi) ;
des recommandations suggres pour le droulement des phases ultrieures du

projet et de sa mise en oeuvre.
2.4.3.1.2. EIaboration d'un projet
260
Le projet d'innovation socio-conomique porte sur l'une des actions innovatrices
co-produites par I'encadrement et Ies intervenants-chercheurs et ayant obtenu
I'agrment de Ia direction. l consiste en un projet global de transformation visant
rduire les dysfonctionnements reprs lors du diagnostic, dans les six domaines de
fonctionnement du micro-espace tudi.
Le projet est labor par un groupe de travail hirarchique, dnomm groupe de
projet et anim par le responsable du micro-espace, dnomm chef de projet.
L'laboration du projet comporte trois squences conscutives dans le temps :
actuaIiser et compIter Ie diagnostic en vue de crer une plate forme d'information et

un langage commun entre les diffrents membres du groupe de projet ;
rechercher Ies soIutions appropries, en prenant successivement en considration

les six domaines d'action ;
tudier Ia cohrence et Ia coordination des Iments de soIution proposs lors de

la seconde squence ainsi que les moyens ncessaires la mise en oeuvre. Enfin,
dans cette dernire phase, une esquisse de planification des actions est labore.
A l'issue de l'laboration du projet, une tude financire prvisionnelle dnomme
"baIance conomique" est tablie. Elle permet d'valuer si le projet propos dgage une
rentabilit suffisante au regard des moyens ncessaires sa ralisation, et sous quel
dlai. La balance conomique comprend :
les investissements lis aux solutions proposes ;
une valuation de la rduction des cots cachs, lie la mise en oeuvre des actions
proposes.
Le projet, une fois labor, est soumis la direction qui dcide de la mise en oeuvre des
diffrentes actions proposes. Cette tape est importante pour assurer une mise en
oeuvre efficace du projet. Elle doit dboucher sur un engagement formel de la direction
appliquer le projet dans toute ses dimensions (contenu, investissements, planification,
etc.). Une fois, cet engagement est acquis, l'quipe "projet" peut se mettre au travail pour
sa mise en oeuvre.
2.4.3.1.3. Mise en oeuvre du projet
Elle vise la ralisation effective du projet labor dans la phase prcdente. EIIe est
raIise seIon un pIan d'action bien tudi et qui tient compte des rythmes
chronobioIogiques de I'organisation. Ce plan comprend deux tapes :
la programmation de la ralisation des diffrentes actions et leur budgtisation ;
la ralisation effective de ces actions, contrles et orientes par un audit permanent du

processus.
Pendant cette phase, les intervenants-chercheurs assistent l'organisation en animant les
runions de pilotage ncessaires au suivi de l'avancement des ralisations.
261
H. SavaII et V. Zardet, "Ingnierie stratgique du roseau", op cit, pp.331-343.
2.4.3.1.4. EvaIuation socio-conomique des rsuItats
261
l'valuation socio-conomique des rsultats prsente un double intrt :
sur un plan scientifique, elle permet de vrifier si les cots cachs ont diminu ;
sur un plan opratoire, elle constitue une autre occasion de recueillir de nouvelles
informations relatives aux anciens dysfonctionnements non rsolus et ceux
nouvellement cres.
Ainsi, l'valuation enclenche un processus permanent de perfectionnement du
micro-espace.
L'vaIuation est raIise avec Ia mme mthode opratoire que ceIIe du
diagnostic. EIIe consiste mesurer Ie niveau d'amIioration des performances
socio-conomiques en rapprochant Ie fonctionnement antrieur et Ie
fonctionnement actueI.
L'valuation porte sur trois lments :
une analyse de l'adquation formation-emploi, au moyen de l'tablissement de

nouvelles grilles de comptences afin de constater le degr d'amlioration des
comptences aussi bien sur les anciennes oprations que sur celles nouvellement
cres ;
une synthse des entretiens qualitatifs avec les acteurs du micro-espace, pour
apprcier leur degr de satisfaction quant aux solutions mises en oeuvre et recueillir de
nouvelles suggestions ;
une valuation de la diminution des cots cachs. Cette dernire valuation permet de
mesurer la dure d'amortissement de l'investissement constitu par le cot des
prestations et le temps pass en projet et mise en oeuvre.
Les principaux actes de ces quatre phases sont prsentes par la figure n9 ci-dessous.
Nous constaterons que la phase dcision de la direction, qui normalement fait partie
de l'laboration du projet, est mise en vidence sparment pour mettre l'accent sur son
importance.
En effet, le projet innovateur propos par les acteurs et les intervenants ne peut tre
mis en oeuvre sans l'engagement pralable de la direction.
Figue n 9 : Les diffrents actes du processus d'innovation socio-conomique
262
262
H.SavaII et V. Zardet, "Matriser Ies cots et Ies performances cachs", op cit p.224.
Diagnostic avec Ia
participation de I'ensembIe
du personneI, de
I'encadrement et de Ia
direction
couter observer
comprendre
Projet participatif pilot par
l'encadrement
entendre dialoguer
perfectionner persuader
ngocier
Dcision d'application de la
direction
s'engager
Mise en oeuvre programme
et audite
raliser ordonnancer
inflchir enrichir
Evaluation des rsultas
conomiques et sociaux
contrler apprcier critiquer
construire
La mise en oeuvre des tapes prsentes ci-dessus est facilite par l'utilisation
d'outils de management mis au point par l'analyse socio-conomique permettant un
pilotage efficace des actions d'innovation.
2.4.3.2. L'axe outiIs
Les outils mis au point par l'analyse socio-conomique ont pour objectif de dvelopper la
dimension managiale du personnel d'encadrement au moyen d'une instrumentation de
leur rle d'animation et de pilotage du changement. les six principaux outils
socio-conomiques sont les suivants :
les plans d'action prioritaires (PAP) ;
les contrats d'activit priodiquement ngociables (CAPN) ;
les tableaux de bord de pilotage (TDBP) ;
les grilles de comptences (GC) ;
la grille d'auto-analyse ou gestion du temps (Gdt) ;
le plan de formation intgre.

2.4.3.2.1. pIan d'action prioritaire (pap)
263
H. Savall et v. Zardet, "Matriser les cots et les performances cachs", op cit, pp.41-44.
264
Le plan d'actions stratgiques internes-externes (PASNTEX) clarifie la stratgie de l'organisation 3 ans, voire 5 ans, aussi
bien vis vis de ses acteurs-cibles externes (clients, fournisseurs, ...) que de ses acteurs-cibles internes (du PDG l'employ et
l'ouvrier). l est ractualis chaque anne pour tenir compte de l'volution de son environnement externe pertinent et de son
environnement interne.
265
H. SavaII et v. Zardet, "Matriser Ies cots et Ies performances cachs", op cit, pp.31, 34, 36, 78 et 110.
266
Le PAP
263
se prsente sous forme d'un contrat conclu entre un responsable d'unit et son
suprieur hirarchique. C'est un inventaire qui porte sur les actions prioritaires raliser
pour l'ensemble de l'unit durant la prochaine priode, qui couvre gnralement un
semestre.
Le PAP puise ses ressources d'actions dans le plan d'actions stratgiques
internes-externes (PASNTEX)
264
, issu lui-mme, d'une part, de la stratgie de
l'organisation, et, d'autre part, du diagnostic socio-conomique de l'unit.
Pour viter toute difficult de mise en oeuvre stratgique due l'insuffisance des
ressources ncessaires, notamment les ressources en temps des acteurs-cls et de leurs
partenaires dans l'action stratgique, il y a lieu de vrifier le ralisme et la faisabilit des
actions envisages pour assurer au PAP son caractre stimulant et raliste.
Pour ce faire, un test de faisabilit du PAP s'impose. l est dnomm par la thorie
socio-conomique "test de planification-programmation" et consiste rapprocher, pour
une priode de six mois, les ressources ncessaires la mise en oeuvre des actions et
les besoins en temps.
2.4.3.2.2. Contrat d'activit priodiquement ngociabIe
265
(CAPN)
C'est une rgle de jeu explicite au sein de l'organisation permettant de clarifier, pour une
priode donne, les relations professionnelles entre chaque membre de l'organisation et
son chef immdiat. Le CAPN vise amliorer la productivit et l'efficacit court et long
termes, au moyen d'un dialogue et d'une ngociation directe entre deux niveaux
hirarchiques successifs.
l prend la forme d'un contrat, ngoci entre chaque membre de l'organisation et son
suprieur hirarchique direct, formalisant les objectifs prioritaires et les moyens mis sa
disposition.
Le CAPN contribue grer d'une manire synchronise les diffrentes actions et
assurer une bonne coordination pour atteindre les objectifs conomiques et sociaux de
l'organisation. l comporte deux volets :
un premier volet qui dfinit les objectifs d'accroissement de l'efficacit individuelle et
collective. l fixe les performances
266
atteindre aussi bien sur le plan social, quant
l'amlioration de la qualit de vie professionnelle, que sur le plan conomique sous forme
de rsultats immdiats et de cration de potentiel pour l'organisation ;
267
268
bid, p. 82.
269
Cf. Supra, pp.41 et 42.
270
271
H. SavaII et v. Zardet, "Matriser Ies cots et Ies performances cachs", op cit, pp. 53, 65, 89, 103 et 109.
un second volet qui prcise les contreparties fournir par l'organisation l'individu,
la fois en moyens ncessaires la ralisation des objectifs prcits (formation,
organisation, dispositifs d'information, budgets, moyens matriels, etc.) et en
complments de salaires
267
.
Cet intressement matrieI des saIaris ne constitue nuIIement un cot
suppImentaire pour Ies organisations dans Ia mesure o Ies CAPN sont
autofinancs par Ies ressources dgages grce aux rductions des cots cachs.
Le CAPN assure la ralisation du PAP l'chelle des individus et constitue la fois
un outil de mise en oeuvre stratgique et de gestion. Outre le pilotage stratgique qu'il
permet, c'est un instrument de conduite oprationnelle et de gestion des ressources
humaines qui accrot la zone de convergence des acteurs et qui prsente l'avantage
d'tre dynamique et dcentralis
268
.
Par ailleurs, il convient de prciser que le caractre ngoci du CAPN privilgie la
fixation d'objectifs ngocis et potentiellement ralisables, permettant ainsi d'viter les
illusions des dmarches maximisatrices qui fixent des objectifs surestims et irralisables.
En consquence, il contribue renforcer la confiance des individus dans leur organisation
par la rduction des carts entre la pratique et les discours, des engagements non tenus
et des promesses non ralises.
2.4.3.2.3. GriIIe de comptences
Elle se prsente sous forme d'un tableau synoptique permettant de visualiser les
comptences effectives disponibles d'une quipe et de son organisation. C'est un outil qui
a plusieurs utilits dont l'laboration des plans de formation intgre particulirement
adapts chaque personne et aux besoins volutifs de l'unit.
Cet outil, dj voqu au premier chapitre
269
, fera l'objet d'une exprimentation dans
le cadre de cette recherche. Sa conception, sa porte et son utilisation seront dtailles
dans la troisime partie de cette thse
270
.
2.4.3.2.4. TabIeau de bord de piIotage stratgique
271
C'est un outil de pilotage qui permet chaque responsable de surveiller tout au long du
semestre les ralisations progressives du PAP et des CAPN. l permet de dclencher des
actions de rectification de tendance et de correction de situations : il a une fonction de
radar oprationnel et de vigilance stratgique
272
.
272
273
Cf. supra, p.19.
274
Le principe "qqfi" implique le choix, dans un tableau de bord de pilotage stratgique, d'indicateurs qualitatifs, quantitatifs et
financiers.
Le tableau de bord contient des indicateurs rsuItant d'informations signifiantes
par rapport aux objectifs stratgiques de I'organisation. Les indicateurs jouent un rle
de clignotant qui renseigne sur la qualit du fonctionnement de l'organisation et qui aide
les responsables localiser les anomalies caches.
La forme des indicateurs doit tre dfinie avec minutie pour permettre un
rapprochement par rapport l'objectif recherch. Aussi, et l'instar du PASNTEX et du
PAP, un tableau de bord doit-il comporter des indicateurs de stratgie externe et de
stratgie interne renseignant la fois sur la ralisation des rsultats immdiats et sur les
crations de potentiels.
Un tableau de bord doit tre galement mixte et ambivalent comportant deux types
d'indicateurs :
des indicateurs vocation IocaIe permettant de piloter l'unit en spcifiant les zones
de responsabilit par des actions spcifiques : ce sont des indicateurs de gestion
courante court terme ;
des indicateurs vocation gIobaIe destins alimenter d'autres tableaux de bord

pour une consolidation des rsultats au sommet de la hirarchie et une synergie au
niveau de l'organisation : ce sont des indicateurs de gestion et de pilotage stratgique
moyen et long termes.
En outre, le tableau de bord de pilotage doit renseigner non seulement sur les
phnomnes quantitatifs, qualitatifs, et financiers actuels, mais galement sur les
tendances prospectives et rtrospectives.
Enfin, il convient de souligner que l'effet SOFHS
273
permet de dvelopper la fonction
de pilotage tous les niveaux de l'organisation et que le principe "qqfi"
274
a pour objet de
mieux coordonner les diffrents tableaux de bord.
2.4.3.2.5. GriIIe d'auto-anaIyse du temps ou de gestion du temps (GDT)
Elle permet la recherche d'une structure plus efficace de l'emploi du temps en
dveloppant la programmation individuelle et collective, ainsi que la dlgation concerte.
Ainsi, la "gdt" aide l'encadrement mieux dlguer les tches les moins prioritaires,
afin d'viter les glissements de fonction, et de se consacrer davantage aux activits de
prvention des dysfonctionnements jusqu'alors mal assumes.
275
276
277
2.4.3.2.6. PIan de formation intgre
Ce plan organise les actions de formation destines amliorer l'adquation
formation-emploi.
l intgre aussi bien les connaissances thoriques que les lments pratiques
spcifiques l'unit. l vise dvelopper les comptences favorisant la rduction des
dysfonctionnements.
La mthode de formation sera largement aborde dans la troisime partie de cette
thse. Aprs une prsentation thorique
275
, nous exposerons l'application pratique dont
elle a fait l'objet au sein de nos terrains d'exprimentation
276
.
En conclusion, il y a lieu de prciser que ces outils sont articuls et utiliss d'une
manire coordonne et synchronise. H. Savall et V. Zardet
277
expliquent que l'articulation
entre ces quatre outils se fait selon deux axes :
chaque membre de l'encadrement dispose de ces outils interconnects et les utilise en

interaction les uns avec les autres ;
au sein d'une mme organisation, les outils du mme genre sont connects entre eux
des degrs diffrents.
Ainsi, les diffrents PAP sont fortement connects entre eux, les diffrents CAPN sont
partiellement connects entre eux.
Les diffrents tableaux de bord stratgiques ont une partie commune constitue par
des indicateurs consolids de vigilance stratgique sur l'environnement interne et sur
l'environnement externe.
Les grilles de comptences sont, quant elles, plus souvent utilises comme outils
de pilotage oprationnel et stratgique de l'unit de travail.
2.4.3.3. L'axe des dcisions poIitiques
Cet axe consiste prciser les orientations du changement : stratgie, rgles du jeu,
politique sociale, choix des hommes, etc. Si les deux premiers axes sont l'manation des
intervenants, celui-ci est du domaine exclusif de la direction de l'organisation.
La russite du processus de changement suppose une bonne articulation et un bon
dosage entre les trois axes prcits que nous reprsentons par la figure n10 ci-aprs.
278
279
yves-frdric Livian, "organisation, thories et pratiques", dunod, paris, 1998, 311 pages, pp.244-311.
Figure N10 : Articulation des trois axes d'une intervention socio-conomique
278
2.5. PLACE de I'approche socio-conomique PAR RAPPORT
d'autres courants de changement
L'objectif de cette section vise prsenter les principales familles de mthodes destines
initier et conduire des changements dans les organisations afin de porter sur elles un
regard critique pour pouvoir justifier le choix de la dmarche socio-conomique.
pour ce faire, nous nous rfrerons la classification adopte par y-f Livian
279
. parmi
les familles de mthodes inventories par cet auteur et par lesquelles une action peut tre
mene sur une organisation, nous retenons :
la conception de la macrostructure ;
la modlisation systmique ;
les mthodes de rduction de cots et d'accroissement de productivit ;

280
yves-frdric Livian, "organisation, thories et pratiques", op cit, pp.254-256.
l'analyse des situations de travail ;
la dmarche socio-technique.
Nous sommes conscients que la courte prsentation faite ci-dessous ne couvre
pas tout le champ d'action des diffrentes approches et ne donne qu'un bref
aperu sur les outils qu'elles utilisent. Notre objectif consiste surtout faire
ressortir leurs avantages et leurs limites afin de pouvoir les comparer avec ceux
de la mthode d'intervention socio-conomique.
2.5.1. Conception de Ia macrostructure
cette approche recouvre les oprations qui consistent tablir la macrostructure de
l'organisation ou la modifier. Ces oprations concernent le mode de dcoupage des
activits, le rattachement des units, et la dfinition des responsabilits hirarchiques au
sommet.
L'objectif essentiel vis par cette dmarche est de doter l'organisation d'une
macrostructure adapte sa stratgie et la distribution du pouvoir en son sein. Ses
origines thoriques sont l'approche contingente et la stratgie d'entreprise, alors que ses
domaines d'application touchent les rorganisations globales, fusions, et concentrations.
Plusieurs limites sont reproches cette mthode
280
:
une trs faible participation des acteurs concerns ;
une opration trs dlicate raliser ;
une trs forte influence des consultants qui contribuent l'tude ;
une sorte de mimtisme des groupes dirigeants, qui a t constate une certaine
poque dans des structures voisines ;
une modification de la structure organisationnelle implique souvent la modification de

l'quilibre du pouvoir ;
une macrostructure est souvent "taille sur mesure" pour des hommes, plutt
qu'labore de manire isole.
En sus des limites voques ci-dessus, cette dmarche ne correspond pas aux
objectifs que nous nous sommes fixs pour notre recherche.
281
bid, p.258.
2.5.2. modIisation systmique
Cette dmarche considre l'organisation comme un systme finalis, compos de sous
systmes en interaction entre eux et avec l'environnement externe, et dont il s'agit
d'tudier le fonctionnement de manire en amliorer le contrle.
Elle puise ses fondements thoriques dans l'approche systmique et a pour objectif
essentiel d'tablir une maquette de l'organisation pour dtecter les dysfonctionnements
qui l'affectent et amliorer son systme de pilotage. Cette mthode est gnralement
applique dans les cas de rorganisations dtailles, de contrle de gestion, et de
conception de systmes d'information.
Selon cette approche, l'objet "organisation" est compos de trois sous-systmes
281
:
un systme oprant, qui assure les oprations physiques ncessaires, telles que les
oprations portant sur les flux de matires, de matriaux, d'nergies, et d'informations ;
un systme de dcision, qui permet d'oprer des choix et de rguler l'activit de

transformation ;
un systme d'information qui assure le couplage des deux systmes prcdents grce
aux informations qu'il leur fournit.
Le systme est reprsent comme un lieu o s'oprent des transformations partir
d'entres (input), avec des sorties (output). L'activit de contrle consistera vrifier si les
sorties sont produites conformment aux objectifs et agir, ventuellement, pour modifier
le fonctionnement du systme de manire s'en rapprocher.
Quoique y-f. Livian reconnaisse que de nombreuses mthodes de conception de
systmes d'information s'inspirent de ce type de modlisation, il lui reproche un certain
nombre de limites que nous rsumons ci-aprs :
elle reprsente l'organisation d'une manire rigide ;
elle ncessite un temps assez important pour analyser tous les sous-systmes ;
il n'existe pas de pilotage clair pour certains sous-systmes ;
il n'y a pas d'objectifs pour certains pilotes ;
il est difficile de mesurer les rsultats obtenus ;

282
y-f. Livian, "organisation, thories et pratiques", op cit, pp.266-276.
283
Organisation scientifique de travail, Cf. infra, p.110.
il existe une certaine insuffisance dans la latitude dcisionnelle de certains pilotes.

En ce qui nous concerne, nous estimons que cette mthode ne correspond pas
notre processus de recherche, dans la mesure o elle montre comment dtecter
les dysfonctionnements sans indiquer la manire de les corriger.
2.5.3. Mthodes de rduction des cots et d'accroissement de Ia productivit
Sous cette rubrique, y-f. Livian
282
regroupe les mthodes dont le but est de rationaliser le
fonctionnement de l'organisation. par rationalisation, l'auteur entend la simplification des
procdures, le raccourcissement des dlais, l'allgement des tches, et la suppression
des activits inutiles ou peu apprcies par le client.
Ces mthodes ont donc, soit un but de rduction de cots, soit un but
d'accroissement de la productivit.
Leurs origines thoriques sont l'organisation scientifique du travail (OST)
283
,
l'conomie industrielle, et la stratgie des organisations. Cet auteur numre cinq familles
de mthodes permettant d'atteindre les objectifs voqus ci-dessus.
2.5.3.1. mthodes de rpartition des tches
selon cette mthode, la mise jour du fonctionnement organisationnel concernant une
opration est effectue au moyen d'un tableau de rpartition des tches, tabli sur la base
des rponses apportes aux questions : quoi ? Qui ? O ? Quand ? Comment ? Ce
questionnement permet galement d'tablir un diagramme o figurera :
en colonnes, les diffrents acteurs ;
en lignes, les diffrents rles tenir.

Le rapprochement des contenus des postes et des rles de chacun des acteurs
concerns permet d'identifier d'ventuelles difficults dans la rpartition des tches. Aussi,
des rectifications de responsabilits peuvent-elles en tre dduites.
Cette mthode prsente l'avantage d'tre simple. Cependant, elle ne nous permet
pas de raliser les objectifs de notre recherche du fait qu'elle ne s'intresse qu'au
seul aspect organisationnel et ignore les autres aspects aussi importants, tels
que les conditions de travail, la communication, l'amlioration des comptences,
la gestion du temps, et la mise en oeuvre des actions programmes.
2.5.3.2. AnaIyse des procdures administratives
Cette mthode consiste tracer l'enchanement des oprations relatives l'activit de
284
l s'agit de chronomtrer le temps mis par un oprateur pour effectuer une tche, accompagn du jugement d'allure, qui permet
de pondrer le temps chronomtr par les caractristiques de l'oprateur, selon que celui-ci est plus ou moins robuste, actif, ou
expriment. Ces observations ont pour but de fixer une allure de rfrence qui va constituer la base de calcul de la production.
285
ls sont bass sur des tables tablies une fois pour toutes et qu'il n'y a plus qu' consulter.
286
Elle consiste observer un chantillon de situations ayant une reprsentation significative de l'activit d'ensemble observer.
287
les organisations cherchent de plus en plus tablir des rapports de confiance avec les salaris.
l'organisation d'une manire chronologique afin, soit d'en dmontrer la logique, soit de
pouvoir le modifier. Des techniques appropries, comme celle de l'ordinogramme, sont
utilises cette fin.
Cette mthode prsente un double intrt du fait qu'elle permet d'une part, de clarifier
le processus et d'autre part, d'identifier les dysfonctionnements correspondant aux actions
inutiles, non prvues et/ou dtournes de leur processus de logique de rles.
Nanmoins, elle nous parat incomplte car, notre sens, pour qu'une mthode
de conduite de changement soit globale, elle doit permettre de corriger non
seulement les dysfonctionnements ds l'inadaptation d'une procdure ou sa
mauvaise application, mais galement les autres dysfonctionnements engendrs,
notamment, par les comportements humains et les insuffisances de
comptences.
2.5.3.3. mesure et dtermination des temps
Son objectif est de dterminer les temps ncessaires l'accomplissement d'une tche.
Plusieurs mthodes permettent de mesurer les temps, telles que le chronomtrage
284
, les
standards des temps prdtermins
285
, la mthode des "observations instantanes"
286
...
La mesure et la dtermination gardent une forte connotation taylorienne. Ces
pratiques avaient leur intrt l'poque o elles servaient aux employeurs pour
dterminer la rmunration de leurs salaris. Aujourd'hui, l'utilisation de ces mthodes est
limite au calcul des flux de production, la dtermination des bases de calcul du cot de
revient, et la dtermination des besoins quantitatifs de personnel.
Il nous semble que ces mthodes, caractre policier, sont aujourd'hui
dpasses en raison de l'volution des enjeux et du climat
287
dans les entreprises
et les organisations. Par ailleurs, le dveloppement de l'outil informatique permet
de disposer en temps rel de multiples donnes relatives la production.
2.5.3.4. anaIyse des fIux
cette mthode consiste reprsenter, aux fins de rationalisation, les flux physiques
gnrateurs de cots logistiques, tels que les stocks, les surfaces, les transports ...
Pour dcrire et mesurer ces cots et afin de les amliorer, deux techniques sont
utilises : la cartographie
288
des flux et le schma de circulation
289
.
L'objectif des ces mthodes est de vrifier si le circuit des flux est optimum, et sinon,
288
Une cartographie des flux reprsente les diffrentes tapes de la production, avec, en colonnes, la nature des interventions sur
le produit, la distance parcourue, le temps ncessaire, et, ventuellement, la surface ncessaire l'opration. Un code graphique
est utilis pour symboliser les diffrentes activits affectant les flux.
289
l permet de suivre le flux physique pour reprsenter son voyage dans l'espace. Dans ce schma seront indiqus les machines
ou les quipements qui y interviennent, les lieux de stockage, les transports, etc. l'objectif est de vrifier si le cheminement du flux
est optimum, compte tenu des locaux disponibles.
290
m. Hamer et j. Champy, "le reengineering", Dunod, 1993, 247 pages, in J.-P. Helfer, M. Kalika et J. Orsoni, "Management,
stratgie et organisation", Vuibert, 1998, 372 pages, p.333.
291
Les deux auteurs dfinissent le processus comme une "suite d'activits produisant un rsultat reprsentant une valeur
pour le client."
292
On peut choisir comme traduction de "reengineering" : reconception, reconstruction, rorganisation, restructuration, ou
reconfiguration des processus.
293
y-f. Livian, "organisation, thories et pratiques", op cit, p.276.
les constats tablis peuvent dboucher sur des dcisions de rorganisation, et de
ramnagement des locaux.
A l'instar des mthodes prcdentes, la mthode d'analyse des flux limite son
champ d'action un segment particulier du management de l'organisation.
2.5.3.5. anaIyse et reconception des processus : "reengineering"
m. Hamer et j. Champy
290
dfinissent le reengineering comme tant une "remise en
cause fondamentale et une redfinition radicale des processus oprationnels
291
pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que
constituent aujourd'hui les cots, la qualit, le service, et la rapidit". Cette
dmarche s'appuie sur les technologies de l'information et place le client au centre des
priorits des organisations.
Le reengineering
292
est une dmarche de remise en cause complte des
organisations. Elle vise reconsidrer d'une manire critique tous les choix effectus par
l'organisation afin de supprimer tout ce qui est superflu et dysfonctionnel en conservant en
permanence le double souci de rduire les cots et de renforcer tout ce qui est gnrateur
de valeur ajoute.
Le succs de cette mthode vient de l'intrt qu'elle accorde au client et du centrage
sur la coordination ncessaire entre plusieurs units ou fonctions spcialises.
Cependant, les auteurs dressent une longue liste des causes majeures d'chec de
cette mthode
293
dont nous relatons ci-aprs celles qui, notre sens, constituent des
raisons suffisantes pour ne pas la retenir :
l'intervention des salaris est souvent rduite l'tude de la solution propose ;

294
bid, p.278.
295
Selon l'association pour l'emploi des cadres (apec), le poste est entendu comme la plus petite unit productive de l'organisation.
l est form d'un ensemble de tches regroupes dans l'espace et dans le temps et excutes par une ou plusieurs personnes.
296
Le Rpertoire o prationnel des m tiers et des e mplois ( rome ) dfinit l'emploi comme une unit lmentaire de l'organisation
regroupant un ensemble de tches et de responsabilits qui requirent des comptences.
297
Pour l'apec, le mtier reprsente pour l'organisation l'ensemble des comptences (collectives et individuelles) qu'elle est
amene mettre en oeuvre pour rpondre son march, concevoir de nouveaux produits, les diffuser, etc.
298
Organisation scientifique de travail, Cf. infra, p.89.
le principe de la table rase, qu'elle prconise, risque d'ignorer des facteurs cls de la
situation et de sous-estimer l'exprience acquise et les adaptations russies.
D'une manire gnrale, des limites communes sont reconnues ces cinq familles de
mthodes, chose qui nous incite ne pas les retenir. Ces limites peuvent tre rsumes
comme suit : un faible degr de participation des acteurs ; une prise en considration
limite aux seuls cots visibles ; des restructurations se traduisant, le plus souvent, par
des rductions d'effectifs engendrant des effets sociaux parfois dramatiques ; un calcul
de la productivit fauss par le temps consacr la rgulation des dysfonctionnements.
2.5.4. Mthodes d'anaIyse des situations de travaiI
y-f. Livian
294
regroupe, dans cette catgorie de mthodes, celles dont l'objectif est
d'analyser le travail des salaris et de le dfinir, compte tenu, d'une part, des choix
organisationnels, et, d'autre part, des conditions dans lesquelles il se droule. l'analyse
des situations de travail peut porter sur les postes de travail
295
, les emplois
296
, ou les
mtiers
297
.
pour analyser les situations de travail, cet auteur distingue trois familles de mthodes
qui ont pour origines thoriques l'ost
298
, la psychologie du travail, et l'ergonomie. ces
mthodes sont les suivantes :
analyse et dfinition des postes ;
analyse et amlioration des conditions de travail ;
analyse de l'activit.
2.5.4.1. anaIyse et dfinition des postes
299
michel Sonntag, "Dvelopper et intgrer la formation en entreprise", op cit, p.105.
300
Belanger, Benabou, Bergeron, Foucher et Petit, "Gestion stratgique des ressources humaines", op cit, p.135.
301
302
La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (gpec) dsigne un ensemble de mthodes et de pratiques visant
adapter les ressources aux besoins anticips des organisations. Pour plus d'approfondissement, voir notamment, M. Boy et G.
Ropert, "grer les comptences dans les services publics", op cit, pp.78-95.
303
C. L-Leboyer, "La Gestion des comptences", op cit, p.54.
304
y-f. Livian, "organisation, thories et pratiques", op cit, pp.286-287.
L'analyse des postes de travail a vu le jour avec l'organisation scientifique du travail
(OST) qui avait comme soucis majeurs d'amliorer le fonctionnement du systme de
production, d'organiser la division du travail, de classer et hirarchiser les postes, et de
dterminer le salaire en fonction de cette classification. Plus tard, une mthode
formalise, comme celle de Hay-Metra, permettra de dcrire et d'valuer les postes en
fonction de critres tels que : comptence, esprit de crativit, et finalit
299
.
L'analyse des postes consiste dfinir Ies postes de travaiI pourvoir dans une
organisation ainsi que Ieur contenu. Cette mthode peut tre utilise pour plusieurs
raisons: restructuration des postes, valuation des risques concernant la sant ou la
scurit des travailleurs, valuation du poste en soi afin de le situer dans une structure de
rmunration, dtermination des besoins de formation, etc
300
.
Selon l'objectif poursuivi, l'analyse des postes peut tre plus ou moins rigoureuse et
fera appel des techniques diffrentes. Lorsque cette mthode est utilise en gestion des
ressources humaines, c'est plutt le terme "emploi" qui est utilis, au lieu de "poste"
301
.
Ainsi, on parlera de "gestion prvisionnelle des emplois et des comptences(gpec)"
302
.
C. L-Leboyer
303
considre que "l'analyse des postes constitue le pralable
essentiel de l'valuation, dans la mesure o c'est au cours de cette tape que sont
identifis, non seulement les comptences, les aptitudes, et les traits de la
personnalit requis, mais galement les comportements que ces qualits
induisent".
Cependant, cette mthode reste insuffisante et difficiIe appIiquer pour Ies

raisons suivantes
304
: la description des postes, en cherchant l'exhaustivit, devient
lourde, et aboutit des documents longs et faiblement utilisables ; la sparation de la
dfinition de la fonction, et des activits de son titulaire, est, dans certains cas, difficile
raliser ; Ia dfinition du poste n'est pas toujours exhaustive et manque parfois
de prcision ; la recherche d'une combinatoire entre les listes des tches et les listes
des caractristiques personnelles est considre comme insuffisante car elle est trop
analytique et donne l'illusion d'une scientificit ; les composantes des situations de
travail sont ngliges du fait qu'elles sont analyses de manire isole et dcoupe.
2.5.4.2. anaIyse et amIioration des conditions de travaiI
305
Cette dmarche, utilise par les ergonomes, a pour objectif de mesurer le degr
d'amlioration des conditions de travail. Elle consiste analyser la situation de
l'organisation et des conditions de travail d'une unit, d'en dgager les points forts et les
points faibles, et d'arrter un programme d'action. On peut distinguer trois types d'outils
qui permettent d'atteindre ces objectifs :
un premier, qui propose des moyens pour raliser une cotation de la qualit des
conditions de travail des postes ;
un second, qui comporte des questionnaires destins comparer une situation de

travail des normes lgales ;
et enfin, un troisime qui prconise des guides d'analyse plus souples portant sur
plusieurs dimensions.
Cette approche a l'avantage d'associer des lments de diagnostic tirs, d'une part, de la
situation de travail, et, d'autre part, de la gestion des ressources humaines. elle permet
galement de recueillir des donnes comparables sur un certain nombre de situations et
de fournir un cadre d'analyse facilitant le dialogue entre acteurs sociaux sur un sujet
dlicat.
Nanmoins, pIusieurs critiques sont portes contre ces outiIs : iIs dcoupent Ia
raIit de manire rigide et mettent en Iumire des dimensions qui ne sont pas
forcment pertinentes par rapport Ia situation tudie. Par aiIIeurs, Ies griIIes
donnent une image statique et isoIe des composants des conditions de travaiI et
ne fournissent pas Ies Iments permettant I'anaIyse des interactions existant entre
eux.
2.5.4.3. AnaIyse de I'activit
Cette analyse consiste s'interroger sur les ractions des oprateurs face aux situations
professionnelles auxquelles ils sont confronts. "L'activit de travail est la rponse du
salari aux contraintes dans lesquelles il est plac et en mme temps elle contribue
transformer ces contraintes"
305
.
Le but de cette analyse est d'apporter un clairage critique sur le fonctionnement de
l'organisation afin de l'amliorer, aussi bien quant aux exigences du travail humain que
pour la production. Cette analyse permet galement de comparer les exigences du poste
aux comptences des individus.
L'anaIyse de I'activit s'appIique de nombreuses situations industrieIIes et
tertiaires. Cependant, eIIe trouve ses Iimites dans Ie caractre immatrieI et
reIationneI de certaines situations de travaiI comme ceIIes reIatives aux fonctions
de conception et d'encadrement. Pour ce genre de fonctions, Ies recherches et
306
bid, p.295.
307
h. Savall, "enrichir le travail humain", op cit, p.59.
308
F. E. Emery and E. L Trist, article cit par H. Savall dans son ouvrage, "Enrichir le travail humain", op cit, p.59.
interventions ergonomiques sont encore rares
306 .
2.5.5. approche SOCIOTECHNIQUE
l'approche socio-technique est issue des courants de pense inspirs des sciences
humaines et sociales
307
.
Le principe en est que l'organisation est un systme ouvert, compos d'un systme
technique et conomique et d'un systme social
308
. elle considre que l'organisation ne
dpend ni de la technologie seule, ni de la situation psychologique et sociale des hommes
au travail mais des deux. Son fonctionnement rsulte d'une combinaison conjointe et
optimale de l'organisation sociale et de l'organisation technique.
l'approche socio-technique vise assouplir l'organisation hirarchique, favoriser le
travail en groupe, accrotre l'autonomie des personnels, adapter les quipements au
travail humain, et amliorer l'efficacit des nouvelles installations.
Elle s'appuie, pour l'laboration de projets de changement, sur une dmarche
mthodologique de type ascendant, impliquant une participation directe des acteurs en
amont de l'intervention. Elle part du principe que les acteurs doivent s'organiser en
groupes capables de s'autorguler pour dtecter les dysfonctionnements et rechercher les
solutions adquates.
Ainsi, elle associe toutes les catgories du personnel aux intervenants-chercheurs
dans une qute d'organisation satisfaisante. A ce titre, elle prsente des similitudes avec
la mthode de recherche-intervention.
En outre, Ia porte de cette approche est rduite par Ie fait qu'eIIe : considre que
chaque organisation est un cas particulier, ce qui ne permet pas de gnraliser les
rsultats des recherches ; prsuppose la disponibilit d'informations sur la performance
grce aux systmes traditionnels de mesure ; n'apprhende pas le fonctionnement des
organisations dans sa globalit. Elle focalise l'clairage essentiellement sur les aspects
structuro-comportementaux lis la technique; ne conceptualise pas le fonctionnement
des organisations ; n'implique pas la hirarchie ds le dbut de l'intervention, ce qui
peut bloquer la prise de dcision ; n'value pas les aspects quantitatifs et financiers des
solutions proposes.
2.5.6. originaIits de I'approche socio-conomique par rapport ces
mthodes
l'approche socio-conomique fonde sa crdibilit scientifique sur les rsultats du
programme de recherche de l'iseor, qui a pour orientation gnrale de
309
:
309
dmontrer par l'exprimentation au sein des entreprises et organisations, et par la

conceptualisation qui en dcoule, les conditions de compatibilit de leurs objectifs
sociaux et conomiques ;
tudier les conditions de russite des stratgies socio-conomiques associant

troitement la politique sociale et la politique de personnel la politique gnrale de
l'organisation.
l'approche socio-conomique est une mthode de changement qui dbouche sur un
management socio-conomique visant analyser le fonctionnement global des
entreprises et organisations, et articuler les variables sociales et les variables
conomiques selon un processus dialectique changement/construction.
Sur un plan mthodologique, elle se distingue, notamment, par :
la mthode de diagnostic socio-conomique des organisations qui permet des

applications moins coteuses et plus rapides pour les entreprises ;
la mthode d'valuation qqfi (qualitative, quantitative et financire) permettant

d'organiser des informations de natures diffrentes au sein d'un instrument de pilotage
dcentralis.
Dans les schmas suivants, nous prsenterons les convergences et les spcificits de
l'approche socio-conomique par rapport :
aux diffrentes formes et mthodes de recherche prsentes dans ce chapitre ;
aux diffrents courants de changement dcrits dans ce mme chapitre.

Figure n11 : convergences et spcificits entre Ies diffrentes formes de recherche et Ia mthode de
recherche socio-conomique
Spcificits Convergences
Mthode de recherche
socio-conomique
Recherche pure
dveloppe des concepts et des
outils ayant une application
pratique ; respecte une
mthodologie rigoureuse
compose de quatre phases :
diagnostic, laboration de
projet, mise en oeuvre du
projet et valuation ; s'adresse
une audience acadmique,
des chefs d'entreprise, cadres,
etc.
vise mettre au point des
dveloppements thoriques,
qu'ils aient ou non des
implications pratiques ; elle
prend trois forme : la
dcouverte, l'invention et la
rflexion ; s'adresse
principalement une audience
acadmique.
rsultats largement diffuss
travers les livres, articles,
colloques, thses,
communications, dans le cadre
de confrences et colloques
Mthode de recherche
socio-conomique
Recherche applique Convergences
explique les causes des
dysfonctionnements, propose
des solutions, les met en
oeuvre et value les rsultats ;
soumet un avis d'expert
l'apprciation de l'organisation
tudie.
explique ce qui se passe
rellement sur le terrain, plutt
que de se contenter de le
dcrire ;ne va pas jusqu' la
mise en oeuvre des solutions
proposes et l'valuation de
leurs rsultats ; fait toujours
auprs du client un compte
rendu de la recherche
applique.
recherche de solutions des
problmes trs spcifiques ;
travail avec des clients qui,
l'origine, ont identifi ces
problmes ; en cas d'accord,
paiement du chercheur pour
qu'il effectue les recherches
qui sont ncessaires pour
trouver la solution approprie ;
application dans des
programmes de formation de
troisime cycle ou Master.
Mthode de recherche
socio-conomique
Recherche-action Convergences
fonde sur un constructivisme
qui oblige le chercheur entrer
dans le jeu des acteurs, pour
mieux l'observer, et en sortir
pour mieux le critiquer ; se
dmarque par sa mthodologie
rigoureuse et par ses outils
oprationnels permettant de
limiter les risques lis aux biais
possibles.
comporte le risque d'effets mal
matriss des interactions entre
l'analyste et le milieu analys.
association de l'analyse la
transformation de la ralit
tudie ; application par des
chercheurs qui interviennent
dans les organisations pour y
appliquer l'observation
participante ; coopration
entre les participants et les
chercheurs.
Figure n12 : convergences et spcificits entre Ies mthodes gnraIes de recherche et Ia mthode de
recherche socio-conomique
Mthode de recherche
socio-conomique
Mthode dductive
oblige le chercheur participer
avec les acteurs concernes
pour analyser l'objet tudi et
proposer des solutions
innovatrices ; accepte
facilement un processus
circulatif des connaissances ;
part de l'analyse de cas
particulier pour gnraliser les
rsultas.
exprime couramment le
positivisme fond sur
l'extriorit ; incite le
chercheur observer une
position de neutralit et ne
pas pntrer dans le jeu des
acteurs ; consiste mettre
des hypothses partir de
construits thoriques, de
modles explicatifs, et/ou de
donnes pralablement
recueillies ; comporte une
dmarche cartsienne qui
consiste partir du gnral
pour arriver au particulier.
intgration de la dmarche
dductive dans l'intervention
socio-conomique
Mthode de recherche
socio-conomique
Mthode inductive Convergences
observe des cas rels
desquels elle tire des
propositions pratiques
opte pour des observations
limites desquelles elle tire des
hypothses et des propositions
thoriques.
gnralisation une classe
d'objets ce que l'on a observ
sur un individu ou quelques
cas particuliers ; permet de
sentir la pertinence d'un sujet
par rapport au terrain ;
inscription dans des
programmes de recherche ;
accumulation de
connaissances sur les
pratiques et les situations
objectives
Mthode de recherche
socio-conomique
Mthode analytique Convergences
comporte la mthode
"HORVERT" qui permet
d'analyser les phnomnes de
manire horizontale et verticale
avec la participation du plus
grand nombre d'acteurs
possible ; analyse le
fonctionnement des
organisations d'une manire
dynamique.
a pour objectif de reprer la
plus petite unit d'analyse
possible et de recomposer
l'ensemble en un tout
comprhensible et explicatif
des phnomnes observs ;
n'est possible que pour l'tude
de phnomnes stables et
permanents des socits
concordance harmonieuse des
modles thoriques avec les
situations empiriques
Mthode de recherche Mthode clinique Convergences
socio-conomique
se ralise au moyen d'une
mthode comportant quatre
phases prcises (diagnostic,
laboration d'un projet, mise
en oeuvre du projet et
valuation des rsultats) ;
s'appuie sur des outils
oprationnels ; propose des
solutions pratiques aux
problmes rellement
observs sur le terrain ;
impose la neutralit de
l'intervenant au moyen de la
dmarche scientifique qu'elle
emprunte et des outils
oprationnels et mthodiques
qu'elle utilise ; vrifie la
pertinence de ses outils et de
la dmarche adopte dans
plusieurs organisations
appartenant divers secteurs
d'activit.
peut tre ralise en recourant
trois mthodes : le suivi
continu, l'chantillonnage du
temps, et l'observation
participante ; se fonde sur
une interprtation thorique
des observations empiriques
; soulve des problmes
d'thique, de fiabilit et de
neutralit de l'observateur par
rapport aux phnomnes
observs ; comporte le risque
d'une faible gnralisation des
rsultats obtenus partir de
solutions particulires
tude des mcanismes de
fonctionnement des
organisations par le moyen
d'une observation de son objet
sur un temps plus ou moins
long pour suivre les volutions
naturelles ou les changements
provoqus ; forte interaction
entre le chercheur et les
membres de l'organisation
tudie ; confusion avec la
recherche-intervention lorsque
le chercheur organise une
action destine susciter un
changement dans la structure
d'accueil
Mthode de recherche
socio-conomique
Mthode exprimentale Convergences
se droule au sein mme du
milieu tudi ; analyse les
dysfonctionnements tels qu'ils
se prsentent rellement sur le
terrain ; implique le plus grand
nombre d'acteurs possible ;
aborde le fonctionnement des
organisations dans sa globalit
et sa complexit
se droule en dehors du milieu
naturel de l'objet observ ;
construit en laboratoire ou sur
le terrain une simulation
contrle du rel ; limite par
un choix volontaire, la
prsence des variables
mettre en interaction ; ne
cherche pas reprsenter la
ralit organisationnelle avec
toute sa complexit ; focalise
l'clairage sur un champ
d'observation gnralement
plus restreint de faon mieux
le cerner et l'approfondir
meilleurs contrle et
comprhension des variables
pertinentes relatives l'tude
du problme.
Mthode de recherche
socio-conomique
Mthode statistique Convergences
fait appel des indicateurs
quantitatifs, qualitatifs et
se compose de statistique
descriptive et de statistique
articulation de la statistique
descriptive et de la statistique
financiers selon la mthode
qQfi.
explicative : la premire a pour
objet de mettre en oeuvre des
procds numriques afin
d'interprter les donnes, la
seconde a pour objet la mise
en oeuvre de techniques
numriques sophistiques
dans le but de mettre en
lumire des liens de causalit,
des relations lmentaires
entre des faits nombreux et
complexes.
explicative dans un mme
projet socio-conomique
Figure n13 : convergences et spcificits entre Ies diffrents courants de conduite de changement et
I'approche socio-conomique
Spcificits convergences
Approche
socio-conomique
Conception de la
macrostructure
vise une amlioration
conjointe des
performances
conomiques et
sociales ; favorise
des actions
dynamiques de
dveloppement et de
cration du potentiel,
plutt que de rduction
des charges ;
s'applique aussi bien
aux organisations en
situation conomique
prospre qu' celles en
difficults
conomiques ; fait
participer fortement les
acteurs du
micro-espace tudi ;
met en oeuvre les
solutions de manire
aise en raison de
l'implication des
acteurs.
vise doter
l'organisation d'une
macrostructure
adapte sa stratgie
et la distribution du
pouvoir en son sein
dcoupe les activits,
rattache les units et
dfinit les
responsabilits
hirarchiques au
sommet s'applique
aux domaines de
rorganisations
globales, fusions et
concentrations fait
participer faiblement
les acteurs
concerns ; se ralise
trs dlicatement.
intervention d'un consultant.
Approche
socio-conomique
Modlisation
systmique
Convergences
considre
l'organisation comme
un ensemble de
structures interagissant
avec des
comportements
humains pour assurer
un fonctionnement
permettant de gnrer
la production de biens
et services ; permet
la rgulation des
dysfonctionnements et
la rduction des cots
cachs qui en
considre
l'organisation comme
un systme finalis,
compos de sous
systmes en
interaction entre eux et
avec l'environnement
externe dont il s'agit
d'tudier le
fonctionnement de
manire en amliorer
le contrle ; montre
comment dtecter les
dysfonctionnements
sans indiquer la
dtection des dysfonctionnements qui affectent
l'efficacit de l'organisation et amlioration de
son systme de pilotage ; prise en compte
des facteurs quantitatifs et qualitatifs ;
principe de l'interactivit des environnements
interne et externe.
dcoulent, selon une
mthode participative
renforce par un
effet-miroir.
manire de les
corriger.
Approche
socio-conomique
Mthodes de rduction
des cots et
d'accroissement de la
productivit
Convergences
analyse le
fonctionnement global
des organisations ;
renforce et consolide
les bonnes procdures
en vigueur dans
l'organisation ;
implique fortement
tous les acteurs
concerns ; propose
des solutions
dveloppant les
performances
conomiques et
sociales.
ne s'intresse qu'au
seul aspect
organisationnel et
ignore les autres
aspects aussi
importants ;
reconsidre, d'une
manire critique, tous
les choix effectus par
l'organisation ; fait
participer faiblement
les acteurs concerns
; propose des
restructurations se
traduisant souvent par
des rductions
d'effectifs.
recherche de la rduction des cots ;
classification du processus et identification des
dysfonctionnements.
Approche
socio-conomique
analyse et amlioration
des conditions de
travail
Convergences
s'appuie sur les
lments du diagnostic
socio-conomique qui
met en vidence les
dysfonctionnements et
leurs cots cachs.
associe les lments
de diagnostic tirs de
la situation de travail et
de la gestion des
apport d'un clairage critique sur le
fonctionnement de l'organisation afin de
l'amliorer ; rapprochement des exigences du
poste des comptences des individus en vue
d'assurer une meilleure adquation
formation-emploi.
Approche
socio-conomique
approche
sociotechnique
Convergences
s'applique tout genre
d'organisation, prive
ou publique but
lucratif ou non, quel
que soit le secteur
d'activit ; s'appuie
sur des indicateurs
quantitatifs, qualitatifs
considre que chaque
organisation est un cas
particulier, ce qui ne
permet pas de
gnraliser les
rsultats des
recherches ;
prsuppose la
utilisation d'une dmarche mthodologique de
type ascendant pour l'laboration de projet de
changement, impliquant une participation
directe des acteurs en amont de l'intervention
; principe de la capacit des acteurs
s'organiser en groupes et s'autorguler pour
dtecter les dysfonctionnements et rechercher
les solutions adquates.
et financiers qui
portent sur la
performance
conomique immdiate
et moyen terme ainsi
que sur les
performances
sociales ; emprunte
une approche globale
du fonctionnement des
entreprises et des
organisations ;
apporte des mthodes,
des concepts et des
outils oprationnels;
permet une valuation
qualitative, quantitative
et financire des
changements mis en
oeuvre.
disponibilit
d'informations sur la
performance grce aux
systmes traditionnels
de mesure ;
n'apprhende pas le
fonctionnement des
organisations dans sa
globalit, focalise
l'clairage
essentiellement sur les
aspects
structuro-comportementaux
lis la technique ;
ne conceptualise pas
le fonctionnement des
organisations ;
n'value pas les
aspects quantitatifs et
financiers des
solutions proposes.
Afin de justifier le choix de l'intervention socio-conomique pour mener les travaux de
cette thse, nous avons t amens, dans le cadre de ce chapitre, la confronter avec un
ensemble de mthodes de recherche et de conduite de changement au sein des
organisations.
La pertinence de l'intervention socio-conomique tient au fait qu'elle est Ia fois une
mthode de recherche et une mthode de conduite de changement.
En tant que mthode de recherche, elle prsente un double avantage :
d'une part, elle fait appel d'autres mthodes de recherche, telles que la mthode
inductive, la mthode dductive, la mthode clinique, la mthode statistique, etc. ;
d'autre part, elle offre des outils opratoires et mthodiques permettant de recueillir, et
de valider les donnes, telles que la mthode d'analyse des entretiens qualitatifs,
l'observation directe, l'analyse documentaire, et l'effet miroir.
En tant que mthode de conduite de changement, elle se distingue des autres mthodes
par le fait qu'elle :
vise une amlioration conjointe des performances conomiques et sociales des

organisations, en favorisant la rduction des cots cachs, et en incitant l'organisation
entreprendre des actions dynamiques de dveloppement et de cration du potentiel ;
s'applique tout genre d'organisation, prive, ou publique, but lucratif ou non, quel
que soit le secteur d'activit, qu'elles soient en situation conomique prospre, ou en
difficult conomique ;
fait participer fortement les acteurs du micro-espace tudi, ce qui facilite la mise en
oeuvre des solutions choisies ;
propose des outils oprationnels de mise en oeuvre, de suivi, et d'valuation des projets
tels que le plan d'actions stratgiques internes-externes (PASNTEX), le plan d'actions
prioritaires (PAP), le contrat d'activits priodiquement ngociables (CAPN), la grille de
comptences, la grille d'analyse du temps (GDT), les tableaux de bord de pilotage
stratgiques, et la balance conomique.
Outre les caractristiques numres ci-dessus, l'intervention socio-conomique prsente
l'avantage apprciable d'viter aux organisations de supporter des cots additifs relatifs
aux investissements lis la mise en place des nouveaux projets. En effet, comme nous
l'avons dj signal, les contrats d'activits priodiquement ngociables (CAPN) sont
autofinancs par les ressources dgages grce aux rductions des cots cachs.
C'est en raison des avantages apprciables qu'elle comporte que nous avons opt
pour la mthode d'intervention socio-conomique, et c'est grce elle que nous avons
men, avec succs, nos interventions au sein de l'administration "A".
Certains auteurs pensent que les organisations publiques ont des spcificits qui les
distinguent profondment des entreprises prives et que, par consquent, il faut leur
appliquer un management particulier : le management public.
Dans le chapitre suivant, nous essayerons de cerner cette notion de management
public, et de vrifier la pertinence de ses spcificits.
Chapitre 3 : DOMAINE EXPERIMENTAL : Ie
MANAGEMENT PUBLIC
La distinction entre la sphre publique et la sphre prive qui a t pendant longtemps
vidente est aujourd'hui moins nette. La conception traditionnelle de la gestion publique
est en train d'tre dpasse. Les contraintes dictes par l'environnement
socio-conomique ont remis en cause la lgitimit du service public et par consquent
celle de l'administration publique.
310
cf. nfra, p.112.
311
Michel Crozier, "La Contribution de l'analyse stratgique des organisations la nouvelle gestion publique", in "une nouvelle
approche du management public", Ouvrage collectif sous la direction de Matthias Finger et Brangre Ruchat, Seli Arslan, Paris,
1997, 252 pages, p.15.
312
A. Gore, "Creating a government that works better and costs less", New York, 1993, Plume/Penguin.
313
M. Finger et Brangre Ruchat "Le new public management : Etat, administration et politique", in "une nouvelle
approche du management public", op cit, pp.34-54.
314
Jacques Chevalier, "La gestion publique l'heure de la banalisation", in Revue franaise de gestion, Septembre-octobre, 1997,
p.36.
Les valeurs du secteur priv, supposes apporter une nouvelle dynamique, pntrent
en force les administrations publiques. Cette volution a conduit les auteurs et les experts
en sciences administratives, qui pensent que les organisations publiques prsentent des
spcificits, concevoir un management particulier : le management public.
En fait, la gestion publique est soumise aux mmes exigences d'efficacit que la
gestion prive.
Les techniques modernes de management introduites au sein des services publics
ont mis en vidence les effets pervers du modIe bureaucratique que Max Weber
310
considrait comme tant l'ordre le plus rationnel possible.
M. Crozier souligne ce titre que " l'analyse stratgique des organisations
dmontre au contraire que l'ordre bureaucratique entrane ncessairement des
effets pervers qui l'empchent d'tre rationnel "
311
.
Les effets pervers de la gestion publique ont t l'origine de l'introduction au sein
des administrations publiques de mthodes directement importes des Etats-Unis, telles
PPBS (planning, programming, budgeting system), ZBB (Zero base budgeting), ou
conues en Europe, telle que la RCB (rationalisation des choix budgtaires).
L'ensemble du systme de gestion des affaires publiques est aujourd'hui mis sous
pression. L'Etat doit repenser son rle et ses activits et s'adapter de manire
permanente des changements de moins en moins imprvisibles.
C'est ainsi que nous pouvons observer, dans la plupart des pays industrialiss
avancs, des rformes plus ou moins profondes des gouvernements et de leurs
administrations, rformes qui, selon le contexte culturel et politique, prennent des
appellations diffrentes.
Ainsi, on parle, aux Etats-Unis, de "rinventer le gouvernement" (reiventing
government)
312
, en Scandinavie, du "renouveau du gouvernement", dans les pays du
Commonwealth, du "New Public Management" (NPM)
313
, et, en France, de "la
nouvelle gestion publique"
314
.
Toutes ces rformes se caractrisent par le souci de rendre la gestion des affaires
publiques plus efficace sans pour autant toucher aux objectifs du service public.
315
M. Finger et Brangre Ruchat "Le new public management : Etat, administration et politique", in "une nouvelle approche du
management public", op cit, p.39.
316
J. Chevalier, "La gestion publique l'heure de la banalisation", op cit, p.37.
317
Cf. nfra, pp.130-135.
Ainsi, la nouvelle gestion publique ou le NPM tendent dynamiser les services
administratifs au moyen d'une nouvelle orientation vers le client et d'une transformation de
l'organisation : "d'une organisation de type weberienne, c'est dire bureaucratique et
professionnelle, fonde sur des spcialistes, le service administratif se transforme
en organisation de type entrepreneurial, remplaant gnralement la structure
fonctionnelle par une organisation par prestations, o le management l'emportera
en fin de compte sur les spcialistes et les professionnels"
315
.
Cependant, malgr l'introduction, au sein de l'administration publique, de toutes
ces dmarches caractre managrial, certains auteurs continuent de nourrir
l'ide de la spcificit du management public.
A ce propos, J. Chevalier dclare que "mme si la gestion publique est dsormais
soumise comme le priv l'impratif d'efficacit, elle continue prsenter un
ensemble de particularismes qui interdisent toute assimilation la gestion prive :
non seulement les finalits ne sont pas les mmes, mais encore les organisations
publiques n'ont pas le mme univers de rfrence et ne sont pas soumises au
mme type de contraintes"
316
.
Ainsi, J. Chevalier met l'accent sur la finalit et les spcificits de fonctionnement des
organisations publiques. Nanmoins, Ia question qui se pose est de cIarifier Ia raison
d'tre du management : est-ce de produire des finaIits ou, d'obtenir des rsuItats,
est-ce d'optimiser Ie fonctionnement des organisations ou, de grer Ieurs
spcificits ?
Pour rpondre ces questions, nous essayerons dans le cadre de ce chapitre, tout
d'abord de dfinir le concept de management afin de rduire les ambiguts qui planent
en permanence sur son sens et ses finalits.
Suite cela, nous prsenterons les diffrents niveaux de management qui peuvent
exister dans une organisation et nous analyserons, de manire conceptuelle et rflexive,
l'volution des pratiques managriales travers un panorama des thories du
management.
A notre sens, Ia prsentation des niveaux de management et de I'voIution
historique de Ia pense managriaIe est importante dans Ia mesure o eIIe nous
permettra, d'une part, de situer Ies origines du management pubIic, et, d'autre part,
d'anaIyser Ia pertinence des spcificits du management pubIic par rapport au
management des entreprises prives. En effet, nous verrons dans Ies
dveIoppements reIatifs I'anaIyse des ses spcificits
317
que Ie management
pubIic fait appeI, au mme titre que I'entreprise prive, pIusieurs de ces thories
aussi bien sur Ie pIan stratgique qu'oprationneI.
318
P. Hermel, "Le management participatif - sens, ralits, actions.", Editions d'Organisation, 1992, prface d'Herv Serieyx et
Dimitri Weiss, 256 pages.
319
omar aktouf, "le management entre tradition et renouvellement", 3
me
dition, Gatan morin diteur, 1994, 664 pages, p.16.
Le management public sera abord par un claircissement de l'adjectif "public", ce
qui nous amnera dfinir les notions de secteur public, service public, et fonction
publique. Nous prsenterons, par la suite, rapidement, les courants qui ont t l'origine
de l'mergence de la notion de management public.
A la fin de ce chapitre, nous nous interrogerons sur la pertinence des spcificits des
organisations publiques ainsi que sur celles du management public. Nous analyserons
surtout la dichotomie : management public/management priv afin de dmontrer le
caractre artificiel de la frontire trace entre ces deux notions.
3.1. DEFINITION, NATURE ET PRINCIPAUX COURANTS DU
MANAGEMENT
dans cette section nous essayerons de dfinir le concept de "management", ses objectifs,
ses niveaux, ainsi que ses principaux courants thoriques.
3.1.1. Essai de dfinition du concept de "management"
La dfinition du terme management pose certaines difficults qui traduisent des
divergences entre les auteurs, trois niveaux : I'origine du terme, sa dnomination, et
son contenu.
En ce qui concerne son origine, on rencontre gnralement deux types d'auteurs :
ceux qui pensent que le terme "management" est d'origine anglo-saxonne, ce qui incite
certains francophones le prononcer avec une pointe d'accent anglais ;
ceux qui rappellent

318
qu'il s'agirait d'un vieux mot franais d'origine latine (venant de
manus, la main), proche du verbe italien maneggiare (manier, conduire). Ce terme,
semble-t-il longtemps oubli dans la langue franaise, a fini par tre officialis par
l'acadmie franaise en 1973.
Nous estimons que ce dbat est marginaI. Le pIus important c'est de noter
qu'aujourd'hui, Ies termes "management" et "manager" existent beI et bien dans Ia
Iangue franaise et que comme Ie prcise o. a ktouf
319
, Ie premier y est dfini
comme "conduite", "direction d'une entreprise", aIors que Ie second y prend Ia
signification de "manier", "diriger".
Sur un autre plan, l'activit de conduite des organisations porte plusieurs
dnominations diffrentes. Ainsi, on retrouve dans la littrature des termes tels que
"gestion", "administration", "management", ou "grer", "administrer", "manager", ou encore
"gestionnaire", "administrateur", "cadre", "dirigeant", "manager", "manageur". Certains
auteurs pensent que ces diffrentes dnominations se justifient par l'existence de
particularits qu'il convient de distinguer, alors que d'autres pensent que ces distinctions
320
Dictionnaire Le Robert, 1994.
321
omar aktouf, "le management entre tradition et renouvellement", op cit, p.15.
n'ont aucune raison d'tre, dans la mesure o le travail de grer est semblable, quel que
soit le lieu de son exercice.
D'aprs le dictionnaire Le Robert
320
, les termes "grer" et "gestion" proviennent du
verbe latin "gerere", qui signifie "mener bien", "diriger", voire "gouverner".
Les termes "administration", "administrer", proviennent galement du latin, du verbe
"administrare", qui veut dire "grer un bien", "grer et dfendre les intrts des autres".
On peut galement le concevoir dans le sens de "veiller ce que les choses se fassent",
ou encore pour dsigner l'activit "d'encadrer les autres pour qu'ils ralisent ce qu'ils ont
faire".
l se dgage de ces prcisions, d'ordre smantique, que les sens et les nuances qui
peuvent exister entre les diffrentes appellations sont trs proches les unes des autres et
plaident en faveur d'une utilisation quasi indiffrente des divers termes qui dsignent
l'activit du gestionnaire.
En ce qui nous concerne, d'une part, afin de ne pas s'encombrer inutiIement de
nuances et de diffrenciations subtiIes, et, d'autre part, pour ne pas crer de Ia
confusion, nous utiIiserons indiffremment dans cette thse, Ies termes de gestion
et management.
Nous avons sciemment viter le terme " administration" pour ne pas crer chez le
lecteur une confusion avec "I'administration pubIique" qui constitue notre terrain
d'exprimentation.
Enfin, le troisime malentendu qui oppose les auteurs a trait au sens et au contenu
du management. En d'autres termes, les questions qui se posent sont : Quelle est l'utilit
du management ? Est-il une science ou un art ? Quelles sont les disciplines et les
techniques auxquelles il fait appel pour atteindre ses buts ?
Comme il est difficile d'obtenir un consensus autour des rponses ces questions,
nous essayerons d'y apporter des rponses travers une synthse des dfinitions
prconises par les auteurs cits ci-dessous. Toutefois, nous tenons prciser que les
dfinitions ci-aprs sont cites titre purement indicatif et ne constituent nullement un
chantillon exhaustif ou reprsentatif de la littrature en management.
A ce titre, certaines dfinitions mettent l'accent sur Ia fonction d'optimisation des
ressources financires, matrieIIes, et humaines qui incombe au management en vue
d'atteindre les objectifs conomiques et sociaux de l'organisation. Ainsi, pour o. aktouf
321
,
"le management est une srie d'activits intgres et interdpendantes, destines
faire en sorte qu'une certaine combinaison de moyens (financiers, humains,
matriels, etc.) puisse gnrer une production de biens ou de services
conomiquement et socialement utiles, et, si possible, pour l'entreprise but
lucratif, rentables".
Non loin de cette dfinition, a. bartoli, pour qui le management est compos de deux
322
a. bartoli, "le management dans les organisations publiques", op cit, p.159.
323
Serge Alecian et Dominique Foucher, "guide du management dans le service public", les ditions d'organisation, 1994, 406
pages, p.18.
324
Raymond Alain Thitard, "le management", Presses universitaires de France (que sais-je ?), 1982, 126 pages, p.5.
325
Pour approfondir les outils de pilotage du management socio-conomique, voir H. Savall et v. zardet, "Matriser les cots et les
performances cachs...", ouvrage prcit.
326
bid, p. 9.
lments, le "macro-management", qui correspond au pilotage global de l'unit, et le
"micro-management ", qui traduit la gestion des relations entre "manageur" et "manag",
dfinit le management comme "un ensemble de dmarches, mthodes et processus
de dfinition d'objectifs : organisation, allocation de ressources, animation, et
contrle d'une entreprise ou d'une unit de travail"
322
.
Une autre catgorie de dfinitions renvoie aux notions de :
mtier , qui met l'accent sur l'aspect pratique du management impliquant la matrise de
savoir-faire techniques et relationnels ;
conduite d'hommes et de femmes, qui suppose des styles de management diffrents

et appropris ;
contexte, qui fait allusion l'environnement (interne et externe) au sein duquel les
styles de management sont pratiqus.
Dans cette catgorie nous trouvons Serge Alecian et Dominique Foucher
323
, pour qui "le
management est le mtier qui consiste conduire, dans un contexte donn, un
groupe d'hommes et de femmes ayant atteindre en commun des objectifs
conformes aux finalits de l'organisation d'appartenance".
Parmi les dfinitions classiques qui focalisent l'clairage sur les grands axes du
travail du manager travers le fameux "podc", p Ianifier, o rganiser, d iriger et c
ontrIer, nous citerons celle de Raymond Alain Thitard
324
, qui considre le management
comme "une action ou art ou manire de conduire une organisation, de la diriger, de
planifier son dveloppement, et de la contrler". l en ressort galement que le
management est la fois un art et un processus structur, faisant appel d'autres
disciplines scientifiques.
h. savall et v. zardet
325
se dmarquent sensiblement des auteurs prcdents lorsqu'ils
prescrivent le "management socio-conomique"
326
, qui consiste amliorer
conjointement Ia performance conomique des organisations et leur performance
sociaIe, et qui met la disposition des managers des outils oprationnels de pilotage. ls
327
H. Savall et V. Zardet, "ngnierie stratgique du roseau...", op cit, p.51.
328
Peter Drucker, "Managing in a time of great change", Butterworth-Hienemann, 1995, in Pierre Morin, "L'art du manager, de
Babylone l'nternet ", Editions d'Organisation, 1997, 228 pages, p.52.
329
Charles Handy, "Le nouveau langage de l'organisation et ses implications pour les dirigeants", in "Le leader de demain",
editions village mondial, paris, 1997, 296 pages, p.33.
proposent en outre une dfinition du management qui met l'accent, d'une part, sur le
caractre scientifique de l'approche managriale, et, d'autre part, sur les enjeux
contradictoires auxquels les acteurs sont confronts et autour desquels un consensus
opratoire doit tre construit pour produire les biens et les services. Ainsi, pour ces deux
auteurs, le management est "un objet d'tude scientifique correspondant
l'observation et l'analyse rigoureuse des comportements, des actes, et des
pratiques d'acteurs, dans et autour d'une organisation"
327
.
Nous pourrons dduire des dfinitions prsentes ci-dessus que le management est
la fois un art et une science. l fait appel des habilets innes, intuitives, et
personnelles, des connaissances thoriques, et des principes tablis selon le
dveloppement de la science, en sus d'autres facteurs qui interviennent dans la vie de
l'organisation et dans la fonction management. D'o les formules chres Peter
Drucker328, "l'essence du management est de rendre productif le savoir...Et dans sa
pratique, le management est vraiment un art libral".
Sa raison d'tre est de conduire vers un but une organisation compose
d'individus. De ce fait, le management reste une discipline la croise de la sociologie
des organisations et de la pratique directoriale, dont la cl d'valuation est d'ordre
conomique et financier. en s'adaptant un monde en changement et des organisations
mouvantes, la science du management est toujours en volution et fait par consquent
appel des champs de connaissances clectiques. c'est une science inexacte qui
elle-mme fait appel d'autres sciences inexactes, telles que la psychologie, la
sociologie, l'conomie, la science politique, et mme l'anthropologie.
Dans l'esprit de notre recherche nous retiendrons que:
Ie management est I'activit qui a pour finaIit d'amener I'organisation
atteindre Ies buts pour IesqueIs eIIe existe, et ce, par une utiIisation optimaIe de ses
ressources humaines, matrieIIes, et financires.
cette dfinition du management recouvre les notions d'activits de direction, en
liaison avec Ia conduite des hommes. Cette dernire activit occupe dans notre
conception du management une place particulire. Nous nous inscrivons dans les
volutions modernes du management o les mots d'ordre sont implication, motivation, et
valorisation des ressources humaines, au lieu de contrle, pouvoir, autorit, obissance,
longtemps privilgis dans la conception traditionnelle du management.
Charles Handy
329
note, dans le mme ordre d'ide, qu'on doit "faire confiance aux
capacits des individus ou des groupes tant qu'il n'est pas clairement tabli qu'ils
ne sont pas mme de remplir leur mission. Le devoir du dirigeant consiste
s'assurer que les individus ou les groupes possdent les comptences requises
pour exercer la responsabilit qui leur est assigne et comprendre les objectifs de
l'organisation, et qu'ils sont anims de la volont de les atteindre".
Ainsi, de nos jours la mission fondamentale des managers consiste apporter leurs
collaborateurs Ies connaissances et Ia formation leur permettant de possder les
comptences ncessaires pour accomplir leur mission sans avoir recevoir d'ordre de la
hirarchie.
Dans ce sens, nous pensons que le management socio-conomique est une
approche susceptible de crer et de renforcer la confiance entre les chefs et les
collaborateurs, tout en dotant ces derniers des comptences leur permettant
d'tre suffisamment autonomes et performants dans leur travail.
Nous sommes convaincus que si les six principes fondamentaux du management
socio-conomique, cits ci-aprs, sont appliqus convenablement, ils peuvent contribuer
efficacement la ralisation des performances conomiques et sociales des
administrations publiques marocaines :
structurer priodiquement et synchroniser rgulirement l'organisation ;
dvelopper les dmarches contractuelles entre acteurs, aussi bien internes qu'externes
;
adopter des systmes d'information et de communication plus stimulants et relativement

plus transparents ;
dvelopper des pratiques et des procdures plus heuristiques : souples, simples,

itratives et efficaces ;
renoncer aux choix illusoirement maximisateurs ;
toiletter priodiquement.
L'application des principes du management est assure par tous ceux qui dans une
structure assurent une activit d'encadrement. On distingue en consquence des niveaux
diffrents de management.
3.1.2. Niveaux de management
les managers passent leur journe prendre des dcisions diverses qui oscillent entre
celles qui ont une grande porte ventuelle et celles qui se rapportent la gestion
courante. ces dernires ne sont ni moins accaparantes, ni moins faciles prendre que les
premires. Cependant, cette distinction est utile pour permettre chaque manager de
concentrer son nergie sur Ie niveau de rfIexion et d'action qui est Ie sien. au sein
330
H. gor Ansoff, "c oroporate strategy", McGraw-hill, nc, traduit en franais par M. Perineau, sous le titre "Stratgie du
dveloppement de l'entreprise", Editions Hommes et Techniques, 1
re
dition 1968, 6
me
dition, 1984, 159 pages, pp.15-16.
331
voir, notamment, Y. Emery, "Origine, spcificits, volutions du management public", in decoutre et autres, "Le management
territorial", Editions la presse polytechnique et universitaire, 1996, p.92.
332
H. . Ansoff, "Stratgie du dveloppement de l'entreprise", op cit, pp.20-31.
333
J-P. Helfer, M. Kalika et J. Orsoni, "Management, stratgie et organisation", op cit, p.11.
de ce vaste champ de dcisions, H. gor Ansoff
330
distingue trois catgories de dcisions :
les dcisions stratgiques, les dcisions administratives, et les dcisions oprationnelles
correspondant respectivement trois niveaux de management : le management
stratgique, le management administratif, et le management oprationneI
331
.
3.1.2.1. management stratgique
Le management stratgique est apparu dans les annes 1970 sous l'impulsion,
notamment, de .Ansoff
332
. il vise concevoir et crer le potentiel des organisations par
la dtermination des grandes missions et la dfinition des politiques gnrales, ainsi que
des objectifs poursuivre. l se substitue la dmarche de planification long terme
marque par une lecture trop rigide du futur, s'appuyant sur la fixation d'objectifs et le
choix du couple produit/march.
J-P. Helfer, M. Kalika et J. Orsoni
333
dfinissent le management stratgique comme
"l'ensemble des tches relevant de la direction gnrale qui ont pour objectif de
fixer l'entreprise les voies de son dveloppement futur tout en lui donnant les
moyens organisationnels d'y parvenir".
Selon ces auteurs le management stratgique requiert trois qualits chez les
managers stratges qui le pratiquent :
faire preuve d'une immense vertu d'anticipation, tre en mesure de capter, parmi la
multitude des signaux qu'ils reoivent, ceux qui sont porteurs de sens pour l'avenir ;
tre capable de traduire les informations captes en dcisions puis en actes ;
savoir mobiliser et fdrer les nergies autour des projets raliser en inculquant des
valeurs communes d'appartenance.
Plus concrtement, le management stratgique consiste mobiliser les nergies,
conduire le changement, dvelopper la communication interne, et piloter les
comptences.
3.1.2.2. management administratif
Le management administratif consiste grer les ressources de l'organisation en vue
334
H. . Ansoff, "Stratgie du dveloppement de l'entreprise", op cit, p.16.
335
336
S. Alecian et D. Foucher, "guide du management dans le service public", op cit, p.25.
337
d'obtenir les meilleurs rsultats possibles. l consiste, d'une part, organiser les structures
de l'organisation (rapports d'autorit et de responsabilit, flux du travail et de l'information,
canaux de communication, attributions, etc.), et, d'autre part, assurer l'acquisition et le
dveloppement de ses ressources (approvisionnements, formation du personnel,
financement, acquisition d'quipements, etc.)
334
.
3.1.2.3. management oprationneI
Le management oprationnel est li aux processus concrets de travail ncessaires la
ralisation des missions. il vise mettre en oeuvre les choix stratgiques de l'organisation
en exploitant, de manire optimale, son potentiel, et en rendant le plus efficace possible
son processus de transformation.
Le management oprationnel englobe toutes les oprations de gestion courante qui
se rptent chaque jour et exigent une certaine rigueur et comptence dans leur
excution
335
.
S. Alecian et D. Foucher
336
considrent que le management oprationnel est, avant
tout, en pratique, un management relationnel qui consiste animer des quipes, conduire
des entretiens et des runions, ngocier, communiquer au quotidien, et grer le temps.
L'opposition entre management stratgique, management administratif, et
management oprationnel, n'implique aucune chelle de valeur entre eux. Tous les trois
requirent des comptences, de l'intelligence, et de l'nergie.
cependant, il est vital pour l'organisation de les distinguer, notamment pour dlimiter
les champs de responsabilit de chaque manager et de cibler, lors des recrutements ou
des nominations, les profils adquats.
Nous verrons dans la troisime partie de cette thse
337
que le management
oprationnel joue un rle fondamental dans la mise en oeuvre de la formation intgre.
Afin de pouvoir rapprocher le management public et le management priv, nous
prsenterons ci-aprs les principaux courants qui ont marqu la pense managriale.
Nous verrons dans la partie relative l'analyse des spcificits du management
public que bon nombre de techniques issues de ces thories sont pratiques aussi bien
dans les organisations publiques que dans les entreprises prives.
3.1.3. Principaux courants du management
depuis plus d'un sicle, les chercheurs se sont intresss aux organisations dans le
double but d'en amliorer le fonctionnement et de produire des connaissances permettant
338
R-A.Thitard, "le management", op cit, pp.9-10.
339
Harold Koontz et Cyril O'DonnelL, "Essentials of management", McGraw-hill, nc, 1974, traduit en franais par Gilles Ducharmes
sous le titre "management, principes et mthodes de gestion", McGraw-Hill, Editeurs, 1980, 606 pages, p.9.
340
R. Sainsaulieu, "sociologie de l'organisation et de l'entreprise", Presses de sciences Po/Dalloz, 1987, in "un sicle de rflexion
sur les organisations", revue sciences humaines, hors srie n 20, mars / avril, 1998, p.5.
341
Sont galement considrs comme faisant partie de cette cole Adam Smith, "recherches sur la nature et les causes de la
richesse des nations" publi pour la premire fois en 1776, Paris, Gallimard, 1976 ; C. Babbage, "On the economy of machinery and
manufactures", Londres, C. Knight, 1963, (1
re
dition en 1932), ; H. Gantt, "Organizing for work", New York, Harcourt Brace &
World, 1916 ; F. Gilbreth, "Primer of scientific management", Harper & Row, 1912.
de mieux les grer.
R-A. Thitard
338
constate que "selon les priodes, les modes, l'autorit de certains
auteurs, le management a revtu diffrentes formes". Ces volutions ont donn lieu la
production d'une littrature diversifie, riche, et abondante, permettant d'accumuler,
l'chelon plantaire, des thories sur le management.
Ainsi, la thorie constitue dsormais un moyen de classifier les connaissances
pertinentes dans le domaine du management
339
. L'entreprise en a t le principal objet
d'observation parce qu'elle a constitu, depuis le XX
me
sicle, l'un des lments
centraux des socits industrielles et postindustrielles
340
.
Aussi, pour mieux comprendre la nature de ces volutions, nous a-t-il paru utile de
prsenter brivement les principaux courants de la pense managriale, cits ci-dessous
:
l'cole classique ;
l'cole des relations humaines ;
les coles rformistes des annes soixante ;
l'analyse systmique ;
le courant de pense des annes quatre-vingt ;
les nouvelles thories conomiques de l'entreprise.

3.1.3.1. L'coIe cIassique
Les auteurs considrent que les principaux porte-parole
341
de cette cole sont frederick
342
343
F.W. Taylor, "Scientific management", Harper & Brothers, New York, 1911, 2
me
dition franaise : "La direction scientifique
des entreprises", Dunod, Paris, 1957, 309 pages.
344
R. Sainsaulieu, "sociologie de l'organisation et de l'entreprise", op cit, p.6.
345
Bernard Lalanne, "100 ans de management", l'essentiel de management, aot 98, p.103.
Taylor, henri Fayol, et Max Weber
342
. Les deux premiers ont pos les grands principes de
gestion des organisations concernant l'exercice du pouvoir et la division du travail. Max
Weber a mis au point les caractristiques de la bureaucratie.
3.1.3.1.1. frederick TAYLOR
frederick Winslow Taylor (1856-1915) est un ingnieur nord-amricain connu comme le
fondateur de l'organisation scientifique du travail (OST)
343
dont la finalit est d'accrotre la
productivit et la rentabilit de l'entreprise, ainsi que la stimulation des ouvriers.
L'organisation scientifique du travail (OST) repose sur les principes suivants
344
:
une division verticale du travail (la direction coordonne et dtermine les conditions de
travail) ;
un choix scientifique des excutants (the right man on the right place) ;
une dfinition prcise des tches de chacun d'entre eux (the one best way) ;
une motivation des travailleurs par l'attribution de salaires calculs sur la base des
rendements raliss.
Par la suite, Taylor donna son nom cette mthode d'organisation, connue depuis
comme le "Taylorisme" tant dcri et critiqu. Par cette mthode, Taylor esprait rtablir
la confiance entre le patron et les travailleurs en vue non seulement d'augmenter la
plus-value, mais aussi d'acclrer la fois les bnfices de l'un et les gains des autres
345
.
Beaucoup d'auteurs ont svrement critiqu le taylorisme en raison, notamment, des
dysfonctionnements, rsums ci-dessous, que ce systme a cr au niveau des
organisations :
la slection et la spcialisation excessives des salaris ont entran la dshumanisation

du travail et la rduction de la crativit humaine aux simples tches d'excution ;
le besoin de pouvoir et de contrle des dirigeants a accru le climat de mfiance entre

346
voir, notamment, omar aktouf, "le management entre tradition et renouvellement", op cit, pp.61-63.
347
H. Fayol, "Administration industrielle et gnrale", 1970, Paris, Dunod, 151 pages, 1
re
publication en 1916.
348
les ouvriers et la hirarchie et a engendr un accroissement des cots administratifs en
raison de la multiplication des postes de surveillance et d'inspection ;
la dichotomie conception-excution a cr deux ensembles antagonistes au sein d'un

mme corps d'une part, les managers et d'autre part, les employs ou les ouvriers.
cependant, certains auteurs estiment que la pense de Taylor a t dnature par les
praticiens et les thoriciens qui n'ont retenu du taylorisme que ce qui aidait augmenter la
productivit et les bnfices
346
. ls pensent que Taylor a appel, surtout, des
changements organisationnels et la mise en place de pratiques de gestion, qui auraient
pu viter aux organisations beaucoup de problmes s'ils avaient t suivis, compris, et
enseigns convenablement.
3.1.3.1.2. Henri FAYOL
Henri Fayol (1841-1925), ingnieur et chef d'entreprise, constitue, ct de F. Taylor, le
second pilier de la pense administrative.
l est connu surtout par son ouvrage intitul "Administration industrielle et
gnrale"
347
, publi pour la premire fois en 1916 et rdit rgulirement depuis. Les
principes universels contenus dans cet ouvrage lui ont valu le titre de "pre du
management"
348
.
l suggrait de concevoir la fonction de direction gnrale au moyen de cinq principes
: prvoir, organiser, commander, coordonner, contrler (POCCC).
A ct de ces principes minents, cinq autres fonctions garantissent la marche de
l'entreprise : il s'agit des fonctions technique, commerciale, financire, de scurit, et,
enfin, comptable.
Pour complter la fonction de direction gnrale, Fayol nonce quatorze principes
fondamentaux en management, comme guides pratiques et flexibles menant au succs.
Ces principes refltent le rle important accord l'administration en tant qu'activit
consistant diriger des individus dans des contextes varis.
Ces principes touchent diffrents sujets tels que la division du travail, l'quit,
l'initiative, et le recours l'autorit et la responsabilit.
Fayol met beaucoup l'accent sur le principe de l'unit du commandement selon lequel
chaque subordonn ne doit rpondre qu' un seul suprieur hirarchique. L'autorit est
dlgue par le haut et respecte les niveaux hirarchiques.
Les travaux de D. Reid
349
, inspirs de plusieurs sources et documents historiques
diffrents, ont aid recenser les points d'accord et de divergence entre Taylor et Fayol.
349
D. Reid, "Gense du Fayolisme", Sociologie du travail, n1, 1986, pp.75-93.
350
Pour approfondir davantage les points d'accord et de divergence entre Taylor et fayol, voir, notamment, o. aktouf, "le
management entre tradition et renouvellement", op cit, pp.78-80.
351
Cette thorie est dveloppe, comme le prcise Reid, une poque o le secteur minier tait en pleine expansion en raison
du contexte de guerre et de croissance du chemin de fer et de la mtallurgie-sidrurgie en gnral. l tait la fois utile et facile
de recourir dans ce secteur une planification rigoureuse.
352
omar aktouf, "le management entre tradition et renouvellement", op cit, p.84.
353
Voir, notamment, les deux manuels de P.G. Bergeron, "la gestion moderne, thories et cas", 1983, pp.78-79 et "la gestion
dynamique, concepts, mthodes et applications", 1986, pp.158-159, publis tous les deux par Gatan Morin Editeur, Chicoutimi.
354
Parmi les points qui les opposent, on retiendra, notamment, que fayol ne partageait
pas l'opinion de Taylor sur la ncessit du contrle troit du travail et des travailleurs.
Pour le reste, une certaine complmentarit est releve entre Taylor et Fayol au
niveau de l'organisation du travail et de la relation employs-employeurs
350
.
Malgr son apport incontestable au management, certaines faiblesses thoriques
sont reproches la thorie administrative de Fayol :
d'une part, la centralisation naturelle laquelle s'attache Fayol peut asseoir une vision
compltement dpasse
et d'autre part, le caractre universel et scientifique de sa thorie est remis en cause du

fait qu'il est fond sur le cas particulier de l'entreprise minire qu'il dirigeait et qui
correspondait une poque bien prcise
351
.
3.1.3.1.3. Max WEBER
Max weber (1846-1920), sociologue et philosophe allemand a fait son entre dans le
management bien tardivement par rapport Taylor et FayoL. c'est surtout la sociologie
des organisations qui se rfre le plus la pense wberienne (Parsons 1951 et 1955,
Simon et march 1958, bendix 1962, Crozier 1963, chanlat et sguin 1983 et 1987)
352
.
M. Weber doit son appartenance au courant classique au concept de "la
bureaucratie"
353
, qu'il a mis au point, et qui selon lui, est compose d'administrateurs
qui354 :
n'obissent qu'aux devoirs objectifs de leur fonction ;
sont intgrs au sein d'une hirarchie fermement tablie ;
possdent de solides comptences ;

355
Cf. infra, p.123.
356
omar aktouf, "le management entre tradition et renouvellement", op cit, p. 98.
357
Henri Mintzberg, "t he structuring of organizations : a synthesis of the research", prentice-hall, 1978, traduit en franais par
pierre Romelaer sous le titre "structure et dynamique des organisations", les ditions d'organisation, douzime tirage, 1998, 418
pages, pp.281-335.
358
A. Bartoli, "le management des organisations publiques", op cit, p. 9.
sont employs en vertu d'un contrat ;
sont nomms sur la base de qualifications attestes par un examen ou par la

possession d'un diplme ;
sont pays sur la base d'une rmunration proportionnelle au rang occup dans la
hirarchie ;
sont appels suivre une carrire sur la base du jugement des suprieurs ;
exercent leurs fonctions sans tre propritaires du capital de l'organisation ;
sont soumis une stricte discipline et un contrle.

Les spcialistes en management s'accordent considrer que les analyses de weber
s'appliquent davantage aux fonctionnaires du secteur public
355
qu'aux managers de
l'entreprise. nanmoins, de tels critres permettent de satisfaire les exigences,
recherches par les classiques, de rationalit et d'efficience des organisations.
Ainsi, la caractristique de l'entreprise conue comme bureaucratique est dcrite
comme "une structure de production du travail administratif efficace parce qu'elle
est rationnelle, divise et agence en fonction de la structure et de la hirarchie, de
la spcialisation, des rgles et des procdures, de la rmunration avec salaire, du
sens de la carrire, et de l'absence de proprit personnelle des moyens de
production"
356
.
H.mintzberg
357
s'appuie sur le modle weberien pour asseoir son modle de
"bureaucratie mcaniste" et pour dcrire les "bureaucraties professionnelles".
La bureaucratie, telle qu'elle tait utilise au dbut du vingtime sicle, tait plutt
valorisante. Elle dfinissait le modle d'une structure idale vers laquelle les organisations
pouvaient tendre pour obtenir des actions rationnelles et efficaces.
Cependant, de nos jours ce terme a pris une connotation pjorative
358
. En effet, les
organisations ayant adopt le modle de gestion bureaucratique ont d se heurter au fil
359
E. Mayo, "The human problems of an i ndustrial civilization", Boston, 1933, Harvard University division of research, graduate
school of business administration, 1946, 187 pages.
360
F.J. Roethlisberger & W. Dickson, "Management and the worker", Cambrige, Mass, Harvard University Press, 1939 ; J.A.
Sonnenfeld, "Shedding light on the Hawthorne studies", Journal of Occupational Behaviour, 1985, n 6, pp.111-130.
361
o. aktouf, "le management entre tradition et renouvellement", op cit, p. 202.
362
bid, pp.206-207.
du temps certaines situations perverses :
la discipline et les comportements standardiss font que les agents considrent les
rglements comme un moyen de fonctionnement ;
au lieu de rduire les tensions bureaucratiques provoques par la subordination et le

contrle, la bureaucratie a fini par accrotre les tensions et la dmotivation ;
les applications inefficaces des rgles, trop gnrales, conduisent souvent concevoir
d'autres rgles spcifiques, crant ainsi des situations complexes pour le dcideur,
entaches d'exceptions et de contradictions ;
l'lment humain face aux contraintes bureaucratiques dveloppe des stratgies

personnelles visant dvelopper des mcanismes d'autodfense ou amliorer sa
position.
3.1.3.2. L'coIe des reIations humaines
Le mouvement des relations humaines dont l'origine remonte aux travaux de Elton
Mayo359 (1880-1949), natif d'Australie, psychologue et chercheur harvard, apparat aux
yeux de plusieurs chercheurs comme une raction contre le taylorisme. Les travaux de E.
Mayo ont pris naissance dans une srie d'tudes qui ont dur prs de dix ans, jusqu'en
1932, dans diverses entreprises dont la plus clbre est celle de la Western Electric
Hawthorne
360
.
Mayo, au dpart de son exprience, voulait tout simplement vrifier l'hypothse
classique selon laquelle les conditions de travail et de rmunration influenaient la
productivit. Cependant, il se rendit compte que "le facteur humain", constitu d'lments
d'ordre affectif et motionnel, avait un impact sur la productivit tout aussi important que
les incitations matrielles. " l'tre humain ne peut tre trait comme une machine
besoins et une mcanique rationnelle guide par le seul appt du gain. Il a besoin
de se sentir engag, sollicit, considr dans ce qu'il fait"
361
.
Mayo et les continuateurs de sa pense
362
estiment que par le seul fait de s'intresser
eux, la motivation des travailleurs augmente. " la logique des cots et de l'efficacit,
363
Bernard Lalanne, "100 ans de management", op cit, p.107.
364
365
Voir, notamment, H. Savall, "enrichir le travail humain, ...", op. cit, p.46.
366
J-P. Helfer, M. Kalika et J. Orsoni, "Management, stratgie et organisation", op cit, p.353
367
R. Cyert et J-G. March, "Processus de dcision dans l'entreprise", Dunod, 1970, 340 pages ; J-G. March et H. simon, "les
organisations", Dunod, 1969, 252 pages.
368
La thorie des rendements dcroissants, qui pour les conomistes classiques, tait lie l'hypothse de la stabilit du progrs
technique, est aujourd'hui remise en cause dans diffrents domaines (effets de la recherche et d'innovation, etc.).
ils opposent donc la logique des sentiments"
363
. Ainsi, pour eux la satisfaction des
besoins non-conomiques des salaris contribue l'amlioration de la valeur ajoute des
organisations.
Bien que l'lment humain reste un facteur incontournable dans l'amlioration du
fonctionnement des organisations, le mouvement des relations humaines n'a pas connu
une russite oprationnelle. En effet, le dsir de raliser le maximum de profit avec le
minimum de cots, qui a toujours marqu la pratique managriale traditionnelle, a
transform ce courant en une srie de mesures machiavliques, doucetres, et
manipulatrices
364
.
Dans le mme ordre d'ide, certains auteurs
365
estiment que les vertus opratoires de
ce courant sont faibles. L'aspect humain mis en relief prend un caractre trop exclusif au
dtriment des autres composantes du management, notamment la contrainte
conomique.
3.1.3.3. Les rformistes des annes soixante
Bien qu'elles soient plus rcentes, ces coles sont difficiles classer ou caractriser. l
s'agit d'une dizaine de chercheurs qui ont pu asseoir les bases des thories modernes
des organisations.
Ce courant, connu sous le nom de l'cole des systmes sociaux, est reprsent
notamment par trois professeurs nord-amricains
366
, le plus souvent groups deux par
deux pour crire des ouvrages dans lesquels ils dveloppent les grands principes de leur
pense
367
. l s'agit de Richard Cyert, James March et Herbert Simon (prix Nobel
d'conomie 1978).
Ces auteurs puisent le fondement de leur pense aussi bien dans le courant
classique que dans celui des relations humaines. Leur apport fondamental consiste en
une critique svre de la thorie de la firme et notamment des deux concepts de "la
rationalit absolue" et des "rendements dcroissants"
368
.
Au principe de "la rationalit absolue", ils opposent celui de "la rationalit limite" en
s'appuyant pour construire leur thse sur les trois constatations suivantes
369
:
369
370
B. Lussato, "ntroduction critique aux thories des organisations (modles cyberntiques, hommes, entreprises)", Dunod, 1972,
192 pages, pp.70-71.
371
Bertalanffy L. Von, "La thorie gnrale des systmes", paris, Dunod, 1973.
372
J. Rosnay, "Le Macroscope", Paris, Edition du seuil (Points), 1975.
373
D. Katz & R. Khan, "The social psychology of organisations", New York, John Wiley & Sons, 2
me
edition, 1978.
374
o. aktouf, "le management entre tradition et renouvellement", op cit, p.150.
les groupes qui composent les organisations ne sont jamais homognes et par
consquent il n'y a pas ncessairement de consensus entre eux autour des mmes
objectifs. La solidarit qu'ils peuvent manifester est momentane, en vue de dfendre
au mieux les intrts de chacun ;
les salaris ne sont pas attachs dans l'absolu l'entreprise qui les emploie. ls y
restent tant qu'ils sont persuads que ce qu'ils en tirent comme avantage
(rmunration, scurit, prestige, etc.) est suprieur l'effort qu'ils lui consacrent ;
les dcisions prises, au sein des entreprises, face certains problmes ne constituent
pas ncessairement les meilleures solutions, "the one best way", mais elles s'orientent
vers des solutions satisfaisantes. Ainsi, la satisfaction des acteurs remplace
l'optimisation des ressources.
B. Lussato rsume la conception de cette cole sur l'entreprise comme suit : "une
coalition cooprative viable aussi longtemps qu'elle procure suffisamment de
satisfactions ses membres pour qu'ils continuent apporter leur contribution"
370
.
En outre, ces auteurs pensent que la loi des rendements dcroissants ne se vrifie
pas dans la mesure o les salaris, au fil du temps, aiguisent leurs comptences grce,
notamment, aux processus d'apprentissage et aux expriences cumules. Pour produire
moins cher, il faut produire davantage et par consquent il faut grignoter sur les parts de
march des concurrents.
3.1.3.4. L'anaIyse systmique
l'analyse systmique est drive de la thorie gnrale des systmes (Bertalanffy
371
,
Rosnay
372
, Katz et Khan
373
). Pour simplifier, O. Aktouf
374
considre qu'il s'agit d'une
approche qui puise ses racines dans deux sciences fondamentales : la physique et la
biologie, sciences qui ont pour rle de dchiffrer les proprits et le fonctionnement des
structures organises.
375
Don Hellriegel, John W. Slocum, Richard et W. Woodman, "Organizational behavior", West Publishing, 1989, traduit en franais
par Michle Truchan-Saporta sous le titre "Management des organisations", De Boeck-Wesmael, Bruxelles, 1992, 680 pages, p.21.
376
J.L. Le Moigne, "La Modlisation des systmes complexes", Paris, Dunod, 1990, et "Analyse systmique", Presses
universitaires de France, 1973.
L'analyse systmique conoit les organisations comme des ensembles constitus de
systmes nombreux, tels que les flux de travail, les structures des rmunrations, les
rseaux de communication, et les organes de rpartition des rles
375
.
Selon Le moigne
376
, le systme possde les caractristiques suivantes :
le systme est un modle global de la ralit, compos d'un ensemble de parties et,
surtout, d'interactions entre ces parties. L'analyse systmique met plus l'accent sur les
interactions entre les parties du systme que sur les parties elles-mmes. par cela, elle
remet en cause l'image verticale et cloisonne de l'organisation, issue des thories
classiques ;
le systme a des frontires qui dfinissent ce qui est interne au systme et ce qui lui est
externe. l convient de noter cet gard que dans un systme d'information, la frontire
ne concide pas obligatoirement avec les frontires juridiques de l'entreprise ;
le systme a des objectifs qu'il faut identifier avant d'entamer toute analyse systmique.
Les systmes simples possdent un seul objectif alors que les systmes complexes en
possdent plusieurs ;
le systme a un environnement dfini par l'ensemble des lments qui ne font pas
partie du systme mais qui sont susceptibles de l'affecter ou d'tre affect par lui. A ce
titre, l'approche systmique considre l'entreprise comme un systme ouvert ;
L'analyse systmique a connu un retentissement important tant sur le plan pratique que
sur le plan conceptuel. Elle prsente l'avantage de substituer l'analyse quantitative et
unidimensionnelle, fonde sur des lments quantitatifs htrognes, une analyse
qualitative permettant de connatre la vritable relation entre le systme et
l'environnement ainsi que le degr d'adaptation du premier au deuxime.
En outre, pour bien comprendre le fonctionnement d'une organisation ainsi que
l'origine des performances qu'elle ralise, l'analyse systmique nous propose de
considrer et d'analyser non seulement les lments internes, comme les groupes qui la
constituent, mais aussi les lments externes qui l'affectent tels que les concurrents, les
lois, les clients, etc.
A cet effet, elle se prsente beaucoup plus comme une mthode qui explique le
fonctionnement des organisations que comme une mthode de conduite du
changement.
377
Tom Peters et Robert Waterman, "s earch of Excellence", op cit.
378
Tom Peters, "Le chaos management. Manuel pour une nouvelle prosprit de l'entreprise", interEditions, 1988, 610 pages.
379
J. Allouche et G. Schmidt, "Les outils de la dcision stratgique", Tome 2, La Dcouverte, 1995. p.38.
380
De ces deux auteurs, voir "L'Entreprise du troisime type", Seuil, 1984 ; et "Pilotes du troisime type", Seuil, 1986.
3.1.3.5. matres penser des annes quatre-vingt
Au cours des annes quatre-vingt va merger une nouvelle philosophie d'approche de
l'entreprise qui consiste abandonner les analyses rigoureuses de son fonctionnement au
profit de formules plus simples et flexibles. Dans ce nouveau courant, nous trouvons,
notamment, l'approche qui vise la recherche de l'excellence, connue par le modle des
"7S" et les stratgies du troisime type, que nous dveloppons ci-dessous.
3.1.3.5.1. modIe des "7S" et qute de I'exceIIence
Tom Peters et robert Waterman
377
, deux consultants de chez McKinsey, ont tudi un
chantillon compos d'une soixantaine d'entreprises performantes afin d'identifier les
raisons de leur succs.
ls sont arrivs la conclusion que le succs ne dpend pas uniquement de la qualit
des choix stratgiques mais aussi des rsultats des interactions de sept variables
stratgiques interdpendantes, les "7S" : stratgie ( s trategy), systmes ( s ystems),
structure ( s tructure), style ( s tyle), savoir-faire ( s kill), hommes ( s taff), valeurs
partages ( s hared-value).
aprs 1985, ces deux auteurs se sont spars, aprs que plusieurs entreprises
"excellentes" aient rencontr des checs. Tom Peters a cherch de nouveaux prceptes,
notamment travers le "Chaos management"
378 .
l a ainsi dfini quarante deux
prceptes, prsents sous forme d'numration, sans fil conducteur ni suite logique. ls
tiennent davantage de la rptition de formules magiques que d'une analyse mthodique
de la gestion stratgique
379 .
3.1.3.5.2. Stratgie du "troisime type"
En cherchant dcrire les chemins qui mnent vers l'entreprise du "troisime type", deux
autres consultants, Georges Archier et Herv Srieyx
380
sont parvenus dfinir dix voies :
un dialogue et un crdit dcentralis ;
les cercles de qualit ;
la chasse l'entreprise fantme, le "Total Quality System", et l'intressement ;

381
382
O. E. Williamson, "les institutions de l'conomie", Paris interEditions, traduction franaise, 1994, 404 pages.
le maillage des chefs ;
un cursus lourd de formation pour l'encadrement ;
les cercles de pilotage (gnralisation de la rflexion stratgique participative) ;
le projet partag ;
le business intelligence system ;
Le management by wandering around ;
le foisonnement (relations avec des PME complmentaires).

Bien que ces formules aient fait l'objet des mmes critiques que celles des deux
auteurs prcdents, il n'en demeure pas moins qu'elles prsentent un certain
intrt dans la mesure o elles invitent les gestionnaires viter les impasses
d'un scientisme illusoire et continuer chercher amliorer les outils d'aide la
dcision.
3.1.3.6. NouveIIes thories conomiques de I'entreprise
plusieurs thories se sont intresses au rle conomique de l'entreprise. parmi elles, la
thorie des cots de transaction, mise au point par R. Coase
381
.
cette thorie considre que l'entreprise correspond un mode de coordination interne
qui repose sur une organisation administrative connue sous l'appellation "hirarchie",
alors que le march repose sur une coordination externe rgule par les prix.
Les cots de transaction sont constitus de tous les cots qu'impose l'accs au
march, tels que les cots d'information, de ngociation, de conclusion de contrats, etc.
L'importance des cots de transaction influence le choix des entreprises d'opter soit
pour la hirarchie, soit pour le march.
Plus tard, O. Williamson
382
a repris le paradigme de R. coase pour dfinir les formes
d'organisation qui minimisent les cots de transaction.
L'apport de la thorie des transactions en matire de comprhension de la nature des
dcisions des entreprises est incontestable, notamment lorsqu'il s'agit d'organisations
rseaux.
Pour concIure, souIignons que Ia grande incertitude qui caractrise aujourd'hui
383
Une analyse transversale est une mthode de recherche qui privilgie l'observation simultane de nombreux individus ou objets
sociaux sur toute une population ou un chantillon. l s'agit d'une observation ralise sur une priode courte, portant le plus
souvent sur un grand nombre de sujets, et privilgiant une vision "photographique", par opposition l'analyse longitudinale, qui
privilgie l'observation dans la dure, vision "cinmatographique".
384
La qualit totale est la traduction franaise de "Total Quality Contrle" (TQC) utilis par les Nippons et les Anglo-saxons. c'est
un ensemble de techniques et de mthodes organises en stratgie totale, visant amliorer l'entreprise pour obtenir une meilleure
satisfaction du client au moindre cot.
385
Le benchmarking est une dmarche mthodologique d'amlioration des performances d'une entreprise par une remise en
cause systmatique. Son principe repose sur l'identification de facteurs cls de succs dans une entreprise juge exemplaire et
observe attentivement afin d'en transposer les principes de fonctionnement, par analogie, une entreprise soucieuse
d'amlioration.
386
l'thique en management est un processus de rflexion continue sur les consquences multiples des actions entreprises.
387
Le management par projet est une dmarche qui consiste concevoir un projet comme un ensemble de tches raliser, dans
un dlai imparti, et pour des cots fixs l'avance. Cet ensemble de tches doit tre ordonn et hirarchis partir de la
configuration du projet lui-mme. L'laboration de cet organigramme permet d'identifier les acteurs devant intervenir, leurs
responsabilits, et les moyens dont ils ont besoin. l correspond une recherche de transversalit et une ncessit de coordonner
des actions pour crer plus de synergie et de forces centrifuges.
388
Cf. supra, p.90.
389
La qualit de service exprime le jugement port sur la valeur d'un service. Elle traduit l'aptitude d'un service satisfaire ses
consommateurs.
390
Grce aux nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTC), les organisations peuvent communiquer avec
leur environnement sans contraintes d'espace ou de temps. Ainsi, aussi bien les fournisseurs que les clients sont associs la
conception des produits et services.
391
L'entreprise virtuelle est une entreprise qui perd de sa matrialit. Elle rompt avec une existence physique et se forge un cadre
de travail conceptuel. Dans son fonctionnement, elle s'appuie sur les nouvelles technologies de l'information et de la communication
(NTC).
392
"L'empowerment" est une dmarche dmocratique qui favorise la prise de dcision par un plus grand nombre d'agents.
I'environnement des organisations a remis en cause de nombreux concepts et
anaIyses. p ar aiIIeurs, Ie march des gourous du management est devenu
inIassabIement encombr par Ie foisonnement droutant des thories, concepts,
mthodes, et techniques dont on peut citer : transversaIit
383
, quaIit totaIe
384
,
benchmarking
385
, thique
386
, gestion de projet
387
, reengineering
388
, quaIit de
service
389
, entreprise en rseaux
390
, entreprise virtueIIe
391
, empowerment
392
,
apprentissage organisationneI
393
, coaching
394
, etc .
La seule analyse partage par tous est que les entreprises et organisations vivent
aujourd'hui une priode de turbulence qui appelle de nouveaux repres.
393
L'entreprise est conue comme un tre social capable d'accumuler des connaissances, de les interprter, de les garder en
mmoire. En somme; elle est perue comme une organisation engage dans un processus d'apprentissage.
394
Le "coaching" dsigne une pratique de management des hommes, inspire du modle sportif, et qui consiste donner la
priorit l'encouragement, l'coute, et au dveloppement des autres afin d'en faire des gagneurs. Le "coach" est l'entraneur,
celui qui donne des leons particulires personnalises et qui est trs proche des autres.
395
Le "downsizing" est une dmarche qui consiste rduire les dimensions inutiles et superflues.
396
H. Savall et V. Zardet, "ngnierie stratgique du roseau", op cit, pp.11et s.
Peter Drucker estime que seuls l'externalisation et le reengineering sont capables
d'apporter des lments nouveaux alors qu'avec le benchmarking ou le downsizing
395
, on
ne fait que reproduire ce qui existe dj. D'autres auteurs viendront avec des ides
diffrentes pour enrichir le champ du management.
Pour notre part, nous estimons que l'analyse socio-conomique, mise au point par H.
Savall et dveloppe par les chercheurs de l'SEOR, prsente un double avantage pour
les entreprises et organisations
396
:
en visant amliorer conjointement les performances conomiques et sociales, elle

permet d'assurer aux organisations un dveloppement durable ;
en apportant des outils oprationnels tests avec succs dans diverses entreprises et
organisations, elle permet une mise en oeuvre efficace des stratgies.
Aprs avoir dfini le concept de management et ses niveaux et aprs avoir prsent les
principaux courant de la pense managriale, nous allons maintenant analyser la notion
de management public.
3.2. NOTION DE management pubIic
Notre analyse du management public se fera en trois temps : d'abord, nous prsenterons
les courants qui ont t l'origine de la naissance du management public, ensuite nous
essayerons de dfinir trois concepts cls en matire de gestion publique : le secteur
public, le service public et la fonction publique. Enfin, nous tudierons la pertinence des
spcificits de ce type de management.
3.2.1. origines du management pubIic
La rforme de l'administration a constitu ces dernires annes une proccupation
majeure aussi bien des pays dvelopps que de ceux en voie de dveloppement, telle
enseigne qu'on trouve pratiquement dans chaque pays un ministre charg de la rforme
administrative.
Parmi les actions de modernisation entreprises par les gouvernements figurent les
397
Viriato- Manuel Santo et Pierre-Eric Verrier, "Le management public", PUF, 1993, 125 pages, p.4.
398
Y. Emery, "Origine, spcificits, volutions du management public", in decoutre et autres, "Le management territorial", Ed. la
presse polytechnique et universitaire, 1996, p.92.
399
A. Bartoli, "le management des organisations publiques", op cit, p.18.
400
Y. Emery, "Origine, spcificits, volutions du management public", op cit p.92.
401
H. Fayol, "administration industrielle et gnrale", paris, Dunod, 1979 (premire publication 1916).
402
H. A. Simon, "t he new science of management dcision", Harper & Row, Publishers ncorporated, New York, 1960, dition
franaise : "administration et processus de dcision", Economica, 1983.
efforts soutenus pour introduire le management au sein des administrations publiques.
Ces efforts peuvent tre rsums par l'aphorisme "il faut grer les services publics
comme l'on gre une entreprise"
397
.
A croire ce prcepte, on en dduirait que les racines du management sont prives.
Or, sur cette question, nous distinguons deux catgories d'auteurs : d'une part, ceux qui
soutiennent que le management public a prcd le management priv
398
, et, d'autre part,
ceux qui pensent que le management provient tout autant du priv que du public
399
.
Les auteurs qui relvent de la premire catgorie appuient leur position en citant les
enseignements ainsi que le vocabulaire, forts anciens, emprunts aux militaires et utiliss
aujourd'hui dans le management (par exemple les concepts de stratgie, tactique, cible,
etc.). Ainsi, le clbre Clausewitz
400
fut le premier assimiler le contexte de guerre
militaire celui de guerre conomique.
Ces auteurs assurent que les grandes acadmies militaires ont t pendant
longtemps les seules coles o s'enseignaient des disciplines proches du management.
ls avancent galement que la plupart des techniques de management dveloppes
durant le sicle coul ont t inventes pendant les guerres et non par les entreprises
prives.
Aussi, les travaux des premiers thoriciens en management ont-ils souvent port sur
des organismes publics. Ainsi, H. fayol qui les a beaucoup tudis les appelait
"entreprises no having monetary objectives" (entreprises sans objectifs montaires)
401
.
Par ailleurs, les travaux de H.A. Simon ont repos avant tout sur l'observation
d'administrations publiques
402
.
Pour la seconde catgorie d'auteurs, de nombreux indices laissent penser que les
origines du management peuvent provenir tout autant de l'entreprise que de
l'administration.
Ainsi, A. bartoli qui fait partie de cette seconde catgorie d'auteurs, rappelle
"qu'historiquement les transferts managriaux semblent bien se produire dans les
deux sens entre le public et le priv, dans des proportions variables selon les pays
et les poques"
403
.
403
404
A titre d'exemple le concept de stratgie utilis par les militaires dfinit la manire de gagner une guerre sur le terrain, alors
qu'aujourd'hui ce mme vocable dsigne, pour les organisations publiques et prives, les rflexions portant aussi bien sur les
actions relatives leur relation avec l'environnement que sur celles ayant trait l'allocation des ressources (humaines, matrielles
et financires).
405
Jacques Chevalier, "Sciences administratives", 1986.
En ce qui nous concerne, nous nous inscrivons beaucoup plus dans l'esprit de la
seconde thse. Effectivement, nous pensons que certains concepts et outils ont t
imports du public au priv. Cependant, nul ne peut nier que beaucoup d'autres
approches et techniques ont vu le jour dans le priv et qu'aujourd'hui on constate leur
transfert dans les organisations publiques. Par ailleurs, il est important de souligner que
certains concepts, mis au point par le pass au sein d'organismes publics, ont connu
aprs leur utilisation par le priv des adaptations et des volutions qui leur ont fait perdre
leur sens d'origine. ils sont aujourd'hui rutiliss par le public avec le nouveau sens du
priv
404
.
Selon J. Chevalier
405
, partir du 19
me
et surtout du 20
me
sicle, trois courants
peuvent tre identifis pour expliquer la position actuelle du management public :
le courant juridique ;
le courant gestiologique ;
le courant des systmes sociaux.

Nous essayerons de prsenter ci-dessous un bref aperu de chacun de ces trois
courants.
3.2.1.1. Courant juridique
Ce courant est reprsent surtout par les tenants de la science administrative qui sont
trs attachs comprendre et expliquer l'action de l'administration travers l'arsenal
des lois et rglements qui en circonscrivent l'activit. ces bases lgales ont un double
objectif: d'une part, imposer un certain nombre de devoirs et d'obligations aux citoyens, et,
d'autre part, les protger.
Cependant, la porte de ces rgles est diffrente selon qu'elles constituent ou non un
corpus juridique spcifique. Dans des pays comme la France et le Maroc o il existe un
droit administratif autonome et des juridictions spcialises pour statuer sur les litiges
administratifs, on serait tent de mettre l'accent sur le particularisme de la gestion
publique comparativement aux pays anglo-saxons o les prceptes du Rule of law
veulent que l'administration et les particuliers
406
soient traits sur un pied d'galit.
406
Jacques Chevalier, "La gestion publique l'heure de la banalisation", in Revue franaise de gestion, Septembre-octobre, 1997,
p.28.
407
a. bartoli, "le management dans les organisations publiques", op cit, pp.13-14.
408
bid, p.14.
Par ailleurs, la densit de l'arsenal lgislatif dvelopp par les Etats ainsi que
l'enchevtrement des lois qui en rsultent ont donn naissance un nouveau
courant du management public fond sur la gestion et l'efficacit des services
publics.
3.2.1.2. Courant gestionnaire
La "juridicisation" excessive accentue l'inefficacit de l'administration et la paralyse. En
effet, la difficult d'application de la loi dans ses infimes dtails s'ajoutent les
contradictions de certains textes conus de manire isole.
D'un autre ct, le citoyen, devenu conscient de son double statut de "financeur" de
l'action de l'Etat et de consommateur du service public, exige des comptes, autant sur
l'utilisation des deniers publics, que sur la qualit des services publics rendus.
De ce fait, la lgitimit de laction publique, longtemps base exclusivement sur
la puissance publique, a chang de nature pour se fonder sur la qualit des
prestations fournies. Ainsi, pour rendre les services publics plus efficients et de
qualit meilleure, les mthodes modernes de management, ont t introduites et
appliques au secteur public.
Parmi les mthodes gestionnaires introduites dans l'administration, A. Bartoli
407
cite
particulirement la RCB (rationalisation des choix budgtaires) et la DPO (direction par
objectif).
Selon cet auteur, la RCB a t inspire du PPBS (Plannig Programming Budgeting
System) utilis dans l'arme amricaine. Elle reposait sur un systme de planification
d'objectifs et de moyens avec contrle des ralisations budgtaires. Outre la matrise des
fins et des moyens, la RCB visait remplacer le processus dysfonctionnel de dcision qui
tait centralis par un systme plus dcentralis incitant les responsables centraux fixer
des objectifs prcis et quantifis.
a ce titre, la RCB devait tre accompagne d'une mthode de contrle de gestion et
d'une dmarche formalise, la direction par objectif (DPO). Cette dernire est base sur
une participation des cadres fixer des objectifs pour eux-mmes et pour leurs units et
organiser le travail en fonction de ces objectifs.
A. Bartoli, affirme que ces mthodes gestionnaires n'ont pas connu de succs au sein
de l'administration pour les raisons suivantes
408
:
mthodes techniques et peu contingentes ;
difficult de dfinir des objectifs dans le secteur public ;

409
Finger et Brangre Ruchat, "Le new public management : Etat, administration et politique", in "une nouvelle approche du
management public", Ouvrage collectif sous la direction de ces deux auteurs, op cit, p.34.
410
Finger et Brangre Ruchat, "Le new public management : Etat, administration et politique", op cit, p.35.
411
Finger et Brangre Ruchat, "Le new public management : Etat, administration et politique", op cit, p.36.
manque de stimulation des acteurs en cas de ralisation des objectifs ;
dfauts de pilotage du changement.

Les raisons d'chec voques par A. BartoIi reIvent beaucoup pIus du piIotage et
du type de management mis en pIace que des spcificits de I'administration. s i
ces mmes mthodes taient appIiques dans I'entreprise prive dans des
conditions simiIaires ceIIes de Ieur appIication dans I'administration pubIique,
eIIes connatraient certainement Ie mme revers.
Devant ces tats d'chec, le New Public Management (NPM) est venu apporter des
solutions susceptibles d'augmenter l'efficience, l'efficacit, la flexibilit, et l'innovation de
l'Etat, tout en prservant le service public.
D'aprs ses prcurseurs, le New Public Management (NPM) est une stratgie de
modernisation du secteur public qui s'oppose aussi bien la privatisation qu' la gestion
bureaucratique traditionnelle. l apporte un ensemble cohrent de mthodes de gestion
susceptibles d'insuffler un esprit d'entreprise, et un souci d'optimiser les ressources
alloues au service public.
M. Finger et B. Ruchat confirment le transfert des techniques de management du
secteur priv au secteur public lorsqu'ils notent que "par l'introduction d'instruments de
gestion du priv, le NPM cherche transformer l'organisation webrienne ou
bureaucratique en une organisation entrepreneuriale, fonctionnant comme si elle
tait en situation de concurrence et de march, et conduisant ainsi des gains
d'efficience et d'efficacit"
409
.
Ces deux auteurs soulignent que le NPM est un processus de transformation
organisationnelle qui se distingue des mthodes de conduite de changement fondes sur
une intervention unique, telles que le reengineering (ou reconfiguration)
410
.
Par sa vise de transformation globale et en profondeur, ne se limitant pas la
simple introduction d'outils de gestion du secteur priv au secteur public
411
, le NPM se
rapproche de la mthode d'intervention socio-conomique.
Cependant, s'il est vrai que le NPM met l'accent sur les performances des
organisations publiques, il n'en demeure pas moins qu'il se contente de proposer
des prceptes sans aucun outil oprationnel permettant d'atteindre l'efficacit et
l'efficience escompts.
Sur ce point, non seulement l'intervention socio-conomique offre des outils oprationnels
tests avec succs aussi bien dans des organisations publiques que prives, mais elle
412
Y. Emery, "Origine, spcificits, volutions du management public", op cit, p.95.
413
E. Mayo, "The human problems of an industrial civilization", op cit.
414
M. Crozier, E. Friedberg, "L'acteur et le systme", Paris, Editions du Seuil, 436 pages, 1977.
415
C.. Barnard, "The functions of the executive", Cambridge, Mass, Harvard university Press, 1938.
416
J.G. March et H.A. Simon, "Les organisations", op cit.
417
H. Edgar Schein "Organizational psychology", Prentice-Hall nc, Englewood Cliffs, N.J, 1965.
418
Y. Emery, "Origine, spcificits, volutions du management public", op cit, p.97.
419
H. Savall," enrichir le travail humain, l'valuation conomique", op cit, p.47.
vise aussi le dveloppement conjoint des performances conomiques et sociales des
organisations. D'ailleurs, Y. Emery
412
reproche au NPM d'avoir nglig la gestion du
personnel, lacune comble par le courant des systmes sociaux.
3.2.1.3 courant des systmes sociaux
Dans la mesure o ce courant est inspir de certaines thories et coles que nous avons
dj dveloppes, nous nous limiterons rappeler ses principes afin d'tablir le lien entre
ce courant et le management public.
le courant des systmes sociaux a intgr certains apports de E. Mayo
413
(cole des
relations humaines) qui s'est beaucoup intress aux individus dans un systme humain
et leur mode de collaboration. ce courant vient mettre un terme la scission entre
l'entreprise et l'administration comme l'illustrent les travaux de M. Weber dont le modle
idal d'organisation devait s'appliquer, selon ses dires, autant aux administrations qu'aux
entreprises et autres organismes.
Plusieurs auteurs ont contribu au dveloppement de ce courant, tels que M.
Crozier414 (1977), N. Luhmann (1988), R. Mayntz (1972), C. Barnard
415
(1938), March et
Simon (1958)
416
, A. Etzioni (1961), E. Schein
417
(1965).
L'coIe des systmes sociaux conoit I'administration pubIique comme un
construit sociaI sous-tendu par des enjeux que Ies acteurs-fonctionnaires
cherchent infIuencer en fonction de Ieurs intrts personneIs ou coIIectifs
418
.
H. Savall
419
relve deux critiques l'gard de l'cole des systmes sociaux :
elle n'a pas intgr des lments ncessaires l'achvement de sa thorie, tels que les
habitudes culturelles et la smantique ;
elle n'est pas une vritable thorie de management, dans la mesure o elle n'intgre
pas les contraintes matrielles, procdurielles, et d'ingnierie.
420
R-A. Thietard, "public-priv : une guerre de frontires", Revue franaise de gestion, n 20, 1979.
421
L. Gueret-Talon, "une Frontire Public/Priv : pour quoi faire ?", Document de Recherche CERAM, n 61, 1995.
422
423
R. Laufer et A. Burlaud, "Management public. gestion et lgitimit", Dalloz, 1980, 337 pages, p.23.
424
en revanche, les auteurs lui reconnaissent les grands services rendus dans l'tude et la
prvention des conflits sociaux.
aprs avoir prsent les principaux courants qui constituent l'origine du management
public, nous essayerons, dans le paragraphe suivant, de dfinir trois concepts cls dans
le management des organisations publiques : le secteur public, le service public, et la
fonction publique.
3.2.2. Notions de secteur pubIic, service pubIic, et fonction pubIique
Avant d'essayer d'analyser les diffrences qui caractrisent le fonctionnement de
l'administration publique par rapport l'entreprise prive, une question fondamentale,
relative au contenu de l'adjectif "public", mrite d'tre lucide.
De nos jours, la frontire entre public et priv n'est dj pas simple dfinir
420
, mme
si elle est fonde sur des bases conomico-juridiques et sur des usages historiques assez
diffrencis
421
. Qu'en est-il des frontires internes de la sphre publique? en effet, au sein
mme de celle-ci, de nombreuses confusions se produisent de faon quasiment invitable
et ncessitent la dfinition de critres de diffrenciation
422
.
Ainsi, une distinction nette doit tre faite entre les trois notions de "secteur pubIic",
"service pubIic", et "fonction pubIique".
3.2.2.1. Notions de secteur pubIic
Deux auteurs franais
423
, prcurseurs du management public, se posaient le mme type
de questions : "une classification binaire des organisations en public/priv ne
correspond pas la ralit [...]. Le droit ne permet pas de dfinir l'extension du
secteur public d'une faon satisfaisante [...]". Les deux auteurs en arrivaient la
conclusion que le secteur public devait tre dfini comme le lieu d'application du
management public.
Pour sa part, A. Bartoli
424
propose de dfinir comme faisant partie du secteur public
l'ensemble des organisations gres par l'Etat. elle dfinit, en consquence, deux critres
qui permettent de les identifier :
un pouvoir de dcision dominant, de l'Etat, sur les objectifs de l'organisation ;

425
Rapport Denoix, "Le service public", rapport au premier ministre, mission prside par Renaud Denoix de Saint Marc, La
documentation franaise, Paris, 1996, 87 pages, pp.13-14.
426
Philip Kotler et Bernard Dubois, "Marketing management, analysis, plannig, implementation and control", Prentice-Hall nc,
1994, Version franaise la mme anne, Publi-Union Editions, 8
me
dition, 726 pages, p.457.
427
une possession dominante, par l'Etat, des moyens de cette organisation.
Cette dfinition nous convient parfaitement car eIIe reIve d'une approche qui se
veut gestionnaire, dans Ia mesure o eIIe dfinit Ies organisations du secteur pubIic
de manire structureIIe, indpendamment de Ieurs missions, vocations, vaIeurs, et
statut juridique.
3.2.2.2. Notion de service pubIic
la notion de service public est plus difficile cerner que la premire dans la mesure o ce
concept dsigne, comme le fait remarquer Denoix, la fois les prestations de service
public et les organismes qui les fournissent : "Par un glissement verbal, on passe
aisment du service public, principe unificateur, aux services publics, activits
prcises considres une une, puis aux organismes chargs de les fournir : le
mme mot dsigne un concept gnral, un grand secteur comme l'nergie, une
entreprise comme Electricit de France"
425
.
Dans l'approche managriale que nous adoptons, nous utiliserons les termes
"d'organisation publique" et/ou "d'administration publique", pour dsigner les
entits, et par "services publics" les prestations que produisent ces entits.
pour mieux apprhender cette notion de service public, il serait utile de prciser au
pralable celle de service. Ainsi, un service peut tre dfini comme "une activit ou une
prestation soumise l'change, essentiellement intangible, et qui ne donne lieu aucun
transfert de proprit"
426
. aussi, le service se caractrise-t-il par
427
:
l'immatrialit du produit ou de la prestation ;
la simultanit de la production et de l'utilisation ;
un contact direct entre le prestataire et l'utilisateur ;
une participation de l'utilisateur la production de la prestation.

Dans la mesure o le secteur public fournit beaucoup plus de services que de biens, nous
verrons dans les dveloppements suivants que ces caractristiques correspondent
parfaitement au service public. Les deux dernires dimensions, qui touchent
l'interrelation "prestataires/utilisateurs", sont fondamentales pour que le service public
428
J. Chevalier, "Le service public", Collection "Que sais-je ?", Presses Universitaires franaises, 2
me
dition, 1991, p.3.
429
Lon Duguit tait doyen de la facult de droit de bordeaux en France. l a expos la doctrine du service public dans un certain
nombre d'ouvrages : "trait de droit constitutionnel", 1926 ; "tudes de droit public", 1901-1903 ; "les transformations du droit
public", 1913.
430
remplisse sa mission.
Cette prcision tant faite, notons que la notion de service public revt un caractre
idologique qui en accrot la complexit. Comme le prcise J. Chevalier : " Le service
public est un mythe lgitimant : il sculpte l'image d'un Etat gnreux, bienveillant,
uniquement proccup du bien-tre de ses sujets"
428
.
Afin de bien cerner la porte et les volutions qui ont marqu, travers l'histoire, la
notion de service public, nous prsenterons brivement sa gense, sa doctrine, et les
diffrents critres qui permettent de l'identifier.
A ce titre, il y a lieu de noter que c'est la doctrine franaise et "l'cole du service
public" avec sa tte Lon Duguit
429
qui s'est vertue laborer toute une thorie
juridique du service public et de son utilit dans l'application du droit administratif.
Lon Duguit dfinit le service public comme tant "toute activit dont
l'accomplissement doit tre assur, rgl, et contrl, par les gouvernants parce
que cet accomplissement est indispensable la ralisation et au dveloppement de
l'indpendance sociale et qu'elle est de telle nature qu'elle ne peut tre ralise
compltement que par l'intervention de la force gouvernante".
A la fin du XX
me
sicle, avec le dveloppement des ides sur le libralisme
politique, notamment, l'idologie sur laquelle reposait la notion de service public a chang
de nature.
La nouvelle approche suppose que l'action administrative ne repose plus sur Ia
Igitimit de son pouvoir (la puissance publique) mais sur Ia finaIit de son action,
I'intrt gnraI.
Cependant, avec le dveloppement des activits de prestation, une nouvelle
reprsentation de l'action publique va progressivement tre forge :
ce n'est pIus I'intrt gnraI qui va guider Ia gestion pubIique, mais I'intrt
trs concret des destinataires des prestations, Ies usagers.
Cette vision d'une administration soucieuse de rpondre aux aspirations des individus
et des groupes est bien dcrite par J. Chevalier dans son article prcit
430
:
"l'administration n'est pas l pour dominer, mais pour servir : l'coute permanente
des administrs, elle est cense tre seulement proccupe de leur bien-tre, de
leur panouissement, de leur bonheur ; et les prrogatives qu'elle dtient ne sont
plus que le corollaire et la contrepartie des responsabilits qui lui incombent".
Compte tenu de son volution, et de l'acception contemporaine, nous dsignerons
par service public
431
bid, p.28.
432
Philip Kotler et Bernard Dubois, "Marketing management, analysis, plannig, implementation and control", op cit, p.7.
toute prestation fournie par les organisations appartenant au secteur public
leurs usagers qu'ils soient personnes physiques ou morales.
Les trois grands principes suivants permettent de l'identifier :
Ia continuit : les services publics sont tenus de fonctionner de manire rgulire et

continue;
I'gaIit : tous les usagers doivent tre placs, face aux services publics, dans une
position gale, sans discrimination ni avantage ;
Ia mutabiIit : les prestations fournies au public doivent tre toujours adaptes ses
besoins, ce qui suppose qu'elles voluent quand ces besoins changent.
Certains auteurs ont utilis la nouvelle acception du service public pour dmarquer la
gestion publique de celle prive. Dans ce sens, J. Chevalier estime que cette nouvelle
approche du service public offre la gestion publique une supriorit morale qui la
dmarque de la gestion prive : "alors que l'entreprise est tourne vers le profit,
l'administration publique est prpose la satisfaction des besoins collectifs ;
l'gosme et l'esprit de lucre de l'une, rpondent l'altruisme et le dsintressement
de l'autre"
431
.
Contrairement ce que pense J. ChevaIier, nous estimons que cette nouveIIe
vision du service pubIic rapproche beaucoup pIus Ie management pubIic et Ie
management priv qu'eIIe ne Ies Ioigne. En effet, cette nouveIIe conception met en
vidence Ie souci de passer du service pubIic un service au pubIic.
Cette faon de concevoir le service public, ne constitue-t-elle pas une approche
mercatique, gnralement voque sous son vocable d'origine anglo-saxonne,
"marketing"?
Afin de rapprocher le service public et les prestations fournies par les entreprises
prives, nous commencerons tout d'abord par dfinir le concept de marketing en
empruntant la dfinition suivante propose par P. Kotler et B. Dubois : "le marketing est
le mcanisme conomique et social par lequel individus et groupes satisfont leurs
besoins et dsirs au moyen de la cration et de l'change de produits et autres
entits de valeur pour autrui"
432
.
Partant de cette dfinition, nous poserons les interrogations suivantes : les services
publics sont-ils concerns par le marketing ? Sont-ils dans le march ? Ont-ils quelque
chose vendre ? des besoins de clients satisfaire ?
la rponse ces questions soulve dj la problmatique de Ia pertinence des
spcificits du management pubIic, que nous dvelopperons dans la dernire section
433
M. Boy et G. Ropert, "Grer les comptences dans les services publics", op cit, pp.209-214.
de ce chapitre.
En ce qui concerne l'applicabilit du marketing au service public, nous versons dans
le mme courant d'ide que M. Boy et G. Ropert
433
, qui apportent des lments de
rponses que nous synthtisons ci-aprs :
dans un contexte de mondialisation des marchs et d'ouverture des frontires, Ia

quaIit et Ia performance des services pubIics sont un des facteurs de
comptitivit : la souplesse et la transparence des rglementations, la cohsion
sociale d'un pays, sa stabilit politique, les dlais postaux et de ddouanement des
marchandises, l'infrastructure des transports et des tlcommunications, la protection
sociale, le rgime fiscal, ..., sont autant de critres sur lesquels fondent leurs dcisions
les entreprises qui souhaitent s'implanter dans un pays ;
les usagers sont avant tout des consommateurs de services publics. Ce sont donc des
cIients, qui deviennent de plus en plus exigeant l'gard du service public, a fortiori
lorsqu'ils ont la possibilit de lui substituer un autre service public ou de s'adresser au
secteur priv ;
les citoyens, mieux forms et informs, souhaitent aujourd'hui tre mieux accueillis,
mieux reconnus (personnalisation), avec un rapport qualit/prix comparable celui
offert par le secteur priv et compatible avec la pression fiscale et parafiscale consentie,
d'o une demande croissante de transparence sur Ies rsuItats et Ies cots ;
les organisations publiques sont aussi des intervenants conomiques qui sont en prise
directe avec les problmes de march : iIs travaiIIent avec Ies banques pour grer
Ies fIux financiers, ngocient des emprunts, se font de Ia concurrence pour attirer
"Ies cIients", qu'ils ne peuvent plus considrer comme "usagers" partir du moment o
ceux-ci ont la possibilit du choix (ex: coles, tablissements de soins, transports...) ;
enfin, la notion mme de clientle volue : est client, non seulement celui qui achte,
mais aussi celui qui bnficie d'une prestation de service qu'il peut comparer, valuer,
apprcier d'o I'extension judicieuse, I'intrieur mme des services, de Ia notion
de cIientIe interne dans Ie cadre des reIations cIients/fournisseurs dveloppes
notamment par les dmarches qualits.
De ces arguments, nous pouvons dduire que Ies principes et I'esprit du marketing
pntrent progressivement Ies services pubIics non par effet de mode, mais par
ncessit. c eIa se traduit par Ies poIitiques de communication destines au pubIic,
par des enqutes de satisfaction auprs des usagers
434
, etc.
Certains auteurs vont plus loin, en considrant que Ie marketing est une technique
434
A titre d'exemple, l'administration au sein de laquelle nous avons men nos exprimentations a mis en place une ligne
tlphonique verte que le public peut utiliser, soit pour s'informer, soit pour formuler des requtes. Elle mne aussi, de manire
priodique, une enqute de satisfaction auprs de ses usagers, pour connatre leurs besoins et apprcier leur degr de satisfaction
quant aux prestations fournies.
435
P. Kotler, "Marketing for no profit organizations", Prentice-Hall, 1982 et Florence Mas, "Gestion prive pour les services
publics", nterEditions, 1990.
436
Christian-Albert Garbar, "les agents du service public franais entre contrat et statut", in "Le devenir du service public :
comparaison France-Maroc", ouvrage collectif sous la direction de D. guerraoui, N. El Aoufi et J. Barreau, Editions Toubkal et
L'Harmattan, 1997, 338 pages, p.289.
437
P. Bernard, "La rforme de l'Etat et la modernisation de l'administration face au dfi mondial", in "La mise niveau de
l'administration face la mondialisation", ouvrage collectif sous la direction de Ali Sedjari, Editions L'Harmattan-Gret, 1999, 346
pages, p.111.
qui permet de renforcer Ie processus dmocratique dans la mesure o, d'une part, il
vise la satisfaction de l'usager-consommateur-client quel qu'il soit, et, d'autre part, il
facilite l'expression des besoins collectifs des citoyens
435
.
Le marketing constitue donc une opportunit que les services publics doivent saisir
pour confronter et anticiper les mutations gnres aussi bien par l'environnement
externe, compos des usagers nationaux et internationaux, que par l'environnement
interne compos de fonctionnaires grs par le statut de la fonction publique qu'on
essayera de prsenter dans le paragraphe suivant.
3.2.2.3. Notion de fonction pubIique
Lorsque l'on parle de transformation et d'amlioration de la qualit du service public, on a
souvent tendance oublier dans ce vaste processus de rationalisation une dimension
fondamentale : celle constitue d'un corps de fonctionnaires ayant pour mission de servir
la fois l'Etat et la socit.
La fonction pubIique est justement compose de I'ensembIe des personnes
physiques et moraIes constituant I'administration de I'Etat et dont Ia mission est de
produire Ies services pubIics.
Les employs des services administratifs sont nomms agents pubIics d'Etat et
jouissent d'un statut particulier qui diffre de la lgislation du travail applique aux salaris
du secteur priv.
connu sous le nom de statut de Ia fonction pubIique, il puise ses rgles du principe
de l'intrt gnral guid par la clbre trilogie continuit-galit-mutabilit
436
. De ce fait,
la fonction publique devrait oeuvrer selon des valeurs telles que : "la mritocratie, la
comptence, la motivation pour l'intrt gnral, l'intgrit morale, la loyaut
politique et l'objectivit du comportement"
437
.
La sauvegarde de ces valeurs est assure par le statut de la fonction publique.
Celui-ci peut tre dfini comme : "une construction juridique qui fixe imprativement
438
H.M. de Boislandelle, "dictionnaire de gestion, vocabulaire, concepts et outils", op cit, p.420.
439
Pour plus d'approfondissement, voir notamment, Boualem Snoussi, "Les grands textes de la fonction publique", Les Editions
Maghrbines, 1996, 326 pages, p.5.
440
Rachid M'Rabet, "L'administration comme systme de gestion", in "La mise niveau de l'administration face la
mondialisation", op cit, p.179.
441
Rapport de la Banque Mondiale, in "Questions relatives l'administration marocaine", Revue marocaine d'administration locale
et de dveloppement (REMALD), n6, Les Editions maghrbines, 1996, 393 pages, pp.365-372.
la hirarchie des organes et l'agencement des comptences; et impose des rgles
strictes concernant, par exemple, le recrutement et le statut du personnel"
438
.
Il en dcoule que les garanties fondamentales qui rgissent la relation
Etat-fonctionnaire sont du domaine de la loi.
La notion de garantie fondamentale est constitue de tous les principes relatifs aux droits,
aux obligations, et aux avantages, dont bnficient les fonctionnaires de l'Etat dans leur
situation statutaire. Dans le statut de la fonction publique marocaine, ces principes
concernent l'galit, la consultation, le droit des personnes, le droit de la protection, les
pensions, etc.
439
Aussi, le statut de la fonction publique dfinit-il de manire prcise :
les modalits concernant le recrutement, la nomination, la titularisation, la notation,

l'avancement, les positions administratives des fonctionnaires ainsi que les procdures
disciplinaires, de cessation de fonction, et de rmunration ;
les corps, les grades, et les cadres d'emploi, de la fonction publique ;
les statuts particuliers institus par dcrets, qui sont lis aux corps ou aux cadres
d'emploi et dfinissent les fonctions, leur contenu, leur position dans la hirarchie, les
conditions d'accs, le droulement de carrire, et les dtachements possibles.
On a souvent reproch l'administration de ne pas se proccuper de la motivation de ses
agents. "du fait de la rigidit des structures et rgles de la fonction publique, de la
quasi-absence d'un systme de sanctions-rcompenses, et de l'absence
d'autonomie dans les diffrents services o on doit agir sous contraintes juridiques
et financires trs serres, l'administration n'influence que trs peu la motivation
de ses ressources humaines"
440
.
Par ailleurs, en sus de la dmotivation qui rgne au sein du corps des fonctionnaires,
on reproche la fonction publique marocaine de disposer d'un effectif de fonctionnaires
suprieur ses besoins rels
441
. Cela se justifierait semble-t-il par la volont de
rcompenser les militants de la lutte pour l'indpendance et d'absorber une partie du
chmage, concernant les diplms, notamment.
442
M. Bower, "Effective public management", in Harvard Business Review, avril-mai, 1977, pp.131-140 ; J-P. Nioche, "Science
administrative, management public et analyse des politiques publiques", in Revue franaise d'administration publique, n 24,
octobre-dcembre, 1982, pp.9-23 ; Viriato-Manuel Santo et Pierre-Eric Verrier, "Le management public", PUF, 1993, 125 pages,
pp.5-8 ; R. Laufer et a. Burlaud, "Management public, gestion et lgitimit", op cit ; P. Gibert, "la nature du management public", in
cahier franais, n 202, juillet-septembre, 1981, pp.69-72 ; L. Jr. Lynn, "Public management : what do we know ? what should we
know and how will we know it ?", in Journal of Policy Analysis and Management, Vol 1, 198 ; A. Bartoli, "le management des
organisations publiques", op cit ; J. Chevalier, "La gestion publique l'heure de la banalisation", op cit.
3.3. Y A-t-iI une SPCIFICIT du management pubIic ?
nous examinerons maintenant dans quelle mesure le management public prsente des
spcificits par rapport au management d'organismes privs. En s'inspirant de plusieurs
contributions sur le thme de la spcificit du management public
442
, nous avons pu
identifier, chez les diffrents auteurs, six spcificits qui semblent a priori judicieuses.
Nous les prsenterons ci-dessous et nous analyserons par la suite leur pertinence.
3.3.1. Spcificits du management pubIic
les six spcificits identifies dans la littrature sur le management des organisations
publiques sont les suivantes :
poursuite de finalits externes ;
absence de rentabilit capitalistique ;
missions assures en concurrence imparfaite ;
systme bureaucratique complexe ;
soumission de l'action administrative au pouvoir politique ;
difficult d'assurer un contrle efficace.

3.3.1.1. poursuite de finaIits externes
alors que l'entreprise prive poursuit d'une manire autonome une finaIit interne de
survie et de dveloppement, les organisations publiques sont soumises des finaIits
externes imposes par la loi.
l s'ensuit une certaine assurance quant la prennit des missions de
l'administration, contrairement l'entreprise prive tenue de s'adapter continuellement
aux volutions de l'environnement au risque de disparatre. "Les organisations
443
Viriato-Manuel Santo et Pierre-Eric Verrier, "Le management public", op cit, p.6.
444
bid, p.6.
publiques sont trs peu structures par le risque de leur propre mort"
443
.
3.3.1.2. Absence de rentabiIit capitaIistique
L'administration n'est pas tenue de justifier la rentabilit conomique de ses actions. "La
valeur ajoute au capital investi n'est pas un concept oprant d'analyse de l'activit
de services qui sont structurellement dficitaires"
444
. Ainsi, Ie fonctionnement des
organisations pubIiques ne saurait tre anim seuIement par I'ide de I'efficacit
conomique, qu'il est difficile de concilier avec les considrations de justice et d'galit
auxquelles il rpond aussi.
3.3.1.3. missions assures en concurrence nuIIe ou imparfaite
Certains services publics classiques bnficient d'une situation de monopoIe ou de
quasi-monopoIe qui excIuent Ies rguIations induites par Ie march. Cela rend
difficile toute adaptation des activits et des structures des organisations publiques
concernes aux contraintes dictes par l'environnement.
3.3.1.4. Systme bureaucratique compIexe
la complexit du management public ainsi que son aspect bureaucratique se manifestent
dans divers domaines :
Ia pIuraIit des domaines d'activits des organisations publiques les rapproche

davantage du conglomrat de PME que de la grande entreprise ;
Ie cIoisonnement existant entre Ies dpartements et Ies services entrave toute

action transversale. cela gnre, semble-t-il, une complexit qui cre une tendance la
verticalisation des problmes et au cloisonnement des stratgies ;
Ies structures organisationneIIes et Ies dcoupages administratifs, du fait qu'ils

sont dfinis par la loi, rduisent les marges de manoeuvre ;
Ia procdure budgtaire poursuivie est compIexe et offre peu de souplesse en

matire d'exploitation des ressources (personnel, matriel, investissements, etc.) ;
Ie statut de Ia fonction pubIique Iimite Ies possibiIits d'actions de Ia hirarchie :

la logique dominante repose sur l'existence de rgles et procdures dfinies de manire
uniforme et applicables l'ensemble des fonctionnaires tous les niveaux de la
hirarchie. Cette logique d'galit et de critres universels ne prend pas en compte les
445
446
performances particulires des agents. Les comportements de ces derniers ne sont
aucunement lis des stimulations individualises dans la mesure o rien ne stimule
l'initiative personnelle ;
Ies Iogiques de stabiIit et de routine prdominent dans la mesure o tout est rgi
par des procdures, des rgles fixes, et des rfrences universelles, engendrant ainsi
une forte culture bureaucratique. Le systme est cens orienter le comportement des
acteurs dans un sens prdfini
445
. Cette culture perdure malgr les changements trs
importants intervenus dans la gestion du personnel, tel point que l'on parle de "vrai"
fonctionnaire pour qualifier un collaborateur prsentant les pires dfauts professionnels.
3.3.1.5. Soumission de I'action administrative au pouvoir poIitique
l'action de l'administration a toujours t soumise au politique, mais avec l'Etat de Droit
prconisant la soumission la loi, cette caractristique a tendance s'accentuer.
"le dbat politique et les effets programmatiques favorisent un calendrier serr
et un chauffement du processus de dcision"
446
. La rationalit politique dominante
aboutit ce qu'il convient d'appeler "Ie cot poIitique" de certains choix qu'il est parfois
difficiIe de justifier sur Ie pIan conomique.
Aussi, la gestion publique tient-elle compte d'un horizon temporel marqu par le cycle
lectoral. Dans le but de renforcer leur crdibilit et de gagner la confiance de leurs
lecteurs, les dirigeants politiques s'activent raliser des rsultats pendant la priode
lgislative. Cela les empche, semble-t-il, de poursuivre une ligne de conduite cohrente
sur le long terme.
La double direction politique et administrative rend la gestion des affaires publiques
difficile. Le monde des politiciens change l'issue des mandats lgislatifs alors que les
administratifs ne bougent pas et renforcent leur expertise de spcialiste. Ces derniers sont
tenus de composer avec les nouveaux lus. En cas de msentente, le service public s'en
trouve affect.
3.3.1.6. DifficuIt d'assurer un contrIe efficace
Contrairement I'entreprise prive qui dispose d'indicateurs cIairs de profit et de
rentabiIit, Ies administrations rencontrent des difficuIts mesurer I'efficacit et
I'efficience des prestations pubIiques. les administrations font surtout l'objet d'un
"contrle de lgalit" marqu par une logique de conformit des actions et des
engagements. Cela laisse penser que le pilotage porte essentiellement sur les moyens
autoriss et s'attache moins l'valuation des rsultats.
Les spcificits numres ci-dessous risquent d'inciter Ie Iecteur penser que
Ia gestion des organisations pubIiques ncessite un management particuIier en
I'occurrence Ie management pubIic. Dans Ies dveIoppements qui vont suivre nous
essayerons d'anaIyser Ia pertinence de ces spcificits et nous Iivrerons notre
447
point de vue sur Ia dichotomie management pubIic/management priv.
3.3.2. Les spcificits du management pubIic sont-eIIes pertinentes ?
De nos jours, les organisations, qu'elles soient publiques ou prives, sont de plus en plus
confrontes des logiques contradictoires dans leurs finalits et leurs modes de gestion.
ndpendamment des diffrences inhrentes au statut et aux intrts des acteurs,
elles doivent concilier des intrts divergents et mouvants, d'o l'impossibilit de se
rfrer un modle standard de management.
Le dirigeant public ou priv est confront une sphre commune d'incertitudes dues
la complexit de la gestion des organisations, qui sont plus ou moins rgules ou
drgules par des facteurs exognes.
Ainsi, Ies organisations (pubIiques ou prives) sont dsormais tenues de
produire des services qui rpondent aux besoins de Ieurs acteurs internes et
externes, avec des moyens de pIus en pIus Iimits, et un environnement de pIus en
pIus contraignant.
En effet, dans une re de restrictions budgtaires o les ressources se font de plus
en plus rares, les moyens des gouvernements commencent se resserrer srieusement,
avec des effets sur les investissements, les emplois, et les frais de fonctionnement
447
. En
consquence, Ies marges de manoeuvre dans I'action poIitique des gouvernements
se rtrcissent, et Ieurs choix budgtaires se rationaIisent davantage.
Par ailleurs, le dveloppement des dmocraties, des liberts d'expression, et des
droits de l'homme, ainsi que les niveaux de formation et d'information des citoyens, de
plus en plus levs, ont permis l'opinion publique de devenir plus exigeante et de
chercher disposer davantage d'informations et d'explications aussi bien sur les
utilisations faites des deniers publics que sur la qualit des prestations qui en dcoulent.
De ce fait, pour prserver Ieur crdibiIit, Ies Ius sont tenus d'viter Ies promesses
IectoraIes incertaines et de s'engager dans des programmes cohrents et
raIistes.
La situation de monopole, qui a longtemps prvalu dans certains secteurs d'activit
de service public, est en train d'tre battue en brche (les Tlcommunications, par
exemple).
Le monopoIe d'Etat, qui a toujours t justifi par des raisons d'efficacit
conomiques et d'intrt gnraI, cde Ie terrain au jeu concurrentieI sous I'effet de
Ia mondiaIisation de I'conomie et des changes.
La soumission aux rgles du march des activits qui taient auparavant
monopolistique est justifie par Ie besoin d'offrir aux usagers des services pubIics
comptitifs, capabIes de rempIir Ieur mission d'intrt gnraI au meiIIeur rapport
cot/efficacit.
Pour ce qui est de la complexit des activits des organisations publiques, il est
certain que l'htrognit de leurs missions fait que les mcanismes de liaison, tels que
448
H. Mintzberg, "structure et dynamique des organisations", op cit, pp.170 et s.
449
450
D. Easton, "A system analysis of political life", New York, Editions J. Wiley, 1965, 507 pages; et "A framework for political
analysis", Englewood Cliffs, Prentice Hall, 143 pages.
451
452
Viriato-Manuel Santo et Pierre-Eric Verrier, "Le management public", pp.8-9.
453
C. Batal, "La gestion des ressources humaines dans le secteur public...", op cit, p.84.
dfinis par H. Mintzberg
448
, y sont surabondants et difficiles analyser.
Sur un autre pIan, I'obIigation de soumettre Ieurs dcisions aux conformits
rgIementaires impose aux administrations des cots de transaction pIus Ievs
que dans Ies entreprises prives
449
.
Certains auteurs
450
pensent que la complexit de l'organisation de l'administration ne
doit pas lui confrer un management particulier. Pour analyser cette complexit
organisationnelle, ces auteurs ont d emprunter l'approche systmique des "inputs" (les
moyens) et de leur transformation en "outputs" (les rsultats).
Toutefois, iIs pensent
451
que si I'empreinte systmique suffit justifier Ia
ncessit d'un piIotage scientifique des organisations pubIiques, eIIe ne garantit
pas au management pubIic un statut particuIier.
Dans ce mme ordre d'ide, beaucoup d'auteurs anglo-saxons soutiennent que le
management public ne serait qu'une adaptation des outils de gestion aux contraintes de
l'administration : "de mme qu'il existe un management des industries automobiles
ou touristiques, il existerait un management des organisations publiques...De fait,
la doctrine managriale anglo-saxonne puise indiffremment ses rflexions dans
les entreprises prives et dans le secteur public sans qu'une frontire ne vienne
sparer les deux types de proccupations"
452
.
Cette dernire position conforte nos ides seIon IesqueIIes Ie management
pIonge ses racines aussi bien dans Ia gestion pubIique que dans Ia gestion prive
et que Ia duaIit secteur pubIic/secteur priv rpond tout simpIement deux modes
diffrents d'aIIocation de ressources et non deux catgories anthropoIogiques.
Certes, la multiplicit des corps et des statuts constitue au sein du secteur public une
contrainte la mise en oeuvre de dmarches de gestion des ressources humaines.
Nanmoins, certains auteurs pensent que, le plus souvent, les premiers freins la gestion
des ressources humaines se rvIent davantage cuItureIs que reIIement statutaires
453.
ls estiment qu'au contraire Ie statut gnraI de Ia fonction pubIique offre sans
doute davantage de marges de manoeuvre qu'on ne peut Ie croire. C'est ainsi qu'ils
rappellent que les statuts ont t conus l'origine non pour constituer des entraves la
454
Serge Alecian et Dominique Foucher, "guide du management dans le service public", op cit, pp.42-43.
455
Cf. Supra, p.123-126.
456
M. Boy et G. Ropert, "Grer les comptences dans les services publics", op cit, pp.197-198.011
gestion des ressources humaines mais surtout pour protger les fonctionnaires contre les
pressions qui seraient sans rapport avec le service public.
A ce titre, ils jouent une double fonction : d'une part, iIs garantissent I'quit et
I'gaIit des citoyens devant I'action pubIique, et, d'autre part, iIs protgent Ie
fonctionnaire contre I'arbitraire.
En effet, le statut de la fonction publique qui a t, au dpart, fond sur Ia
phiIosophie de Ia promotion seIon Ia comptence, a t dtourn par les pratiques
des fins clientlistes qui en font un obstacle au changement. Cependant, l'unanimit des
auteurs est acquise quant la ncessit de diminuer le nombre de corps et de procder
la rvision de nombreuses dispositions devenues, avec le temps, compltement
inadaptes aux exigences de l'poque actuelle.
En outre, nous pensons que les dysfonctionnements qui entachent la bonne
marche des administrations publiques sont engendrs beaucoup plus par le
management traditionnel, toujours en vigueur dans certaines organisations
publiques, que par la culture bureaucratique. Nous ne nions pas que celle-ci a
besoin d'tre modifie afin qu'elle constitue un vecteur de changement.
Contrairement la littrature qui prconise de "casser la culture" ou de "changer les
valeurs, nous partageons le point de vue de S. Alecian et D. Foucher
454
, qui estiment que,
pour oprer des changements :
il faut plutt s'appuyer sur la culture de l'organisation pour la faire voluer et que
ce sont les transformations concrtes qui entraneront une mutation profonde
des valeurs.
En se basant sur leur propre observation, tant en France qu' l'tranger, ces deux auteurs
sont arrivs la conclusion que "les organisations performantes sont celles qui
savent intgrer tous les apports externes utiles, mais en les adaptant leur propre
culture. Il ne convient de casser une culture qu'en cas de crise grave entranant la
ncessit d'opration chirurgicale urgente. La chirurgie est extrmement utile, mais
elle est le constat de l'chec de la mdecine prventive et se traduit inluctablement
par un traumatisme durable".
Contrairement aux ides vhicuIes, nous rappeIons, dans ce cadre, que Ies
vertus que comporte Ia cuIture de service pubIic
455
constituent un exceIIent vecteur
permettant de aux administrations pubIiques de raIiser Ieurs objectifs
stratgiques.
Dans le mme ordre d'ide, M. Boy et G. Ropert

456
proposent leur tour, au lieu d'agir
directement sur les formes de culture bureaucratique, de mettre en place un
management interactif qui s'appuie sur :
une relle simplification des rglementations et des procdures au moyen d'une

457
458
M. Crozier, "Etat modeste, Etat moderne. Stratgies pour un autre changement", Paris, Editions Fayard, 1987, p.195.
459
M. Crozier, "Etat modeste, Etat moderne. Stratgies pour un autre changement", Paris, Editions Fayard, 1987, p.275.
personnalisation des changes et des relations et d'une ngociation directe et effective ;
une communication ouverte autorisant un accs facile aux donnes et aux informations
utiles ;
une approche participative de rsolution des problmes et de prise de dcision ;

enfin, la prise de dcision, lment essentiel de l'encadrement et du management, doit se
faire le plus prs du terrain.
A cet effet, la formation constitue un pivot stratgique sur lequel les
organisations doivent s'appuyer pour raliser les changements dsirs.
Dans le secteur public, comme dans le secteur priv, les personnels d'encadrement
doivent tre les vritables moteurs du changement d'autant plus qu'il existe une
adquation potentielle entre leurs stratgies d'acteurs (enjeux d'images, de carrire, de
moyens,...) et la stratgie de leurs units.
L'encadrement peut tre dfini comme I'ensembIe des cadres d'une organisation
ayant Ia responsabiIit de dfinir Ies orientations et Ies modaIits de travaiI pour
Iui-mme et pour d'autres acteurs.
Ainsi dfini, ce vocable cache dj de multiples catgories multiformes, qui ne sont
pas spcifiques au secteur public. En effet, mme au sein du secteur priv, la notion
d'encadrement renvoie beaucoup plus une position socioprofessionnelle qu' une
fonction relevant de certaines missions particulires
457
.
Dans ce sens, M. Crozier
458
prconise une vision organisationnelle du changement
qui se concentre sur Ia dimension de Ia cuIture et du Ieadership : "une stratgie de
modernisation de la socit franaise doit d'abord porter sur le dveloppement des
ressources indispensables que constituent pour elles ses fonctionnaires. Ce qui
parat d'emble le plus dcisif, c'est de parvenir changer le mode de
raisonnement des lites administratives".
Pour dvelopper, chez l'encadrement, une culture managriale, il est ncessaire
de mettre en place des dispositifs d'implication et d'apprentissage. Aussi, la
responsabilisation de l'ensemble des cadres constitue-t-elle un moyen efficace
de stimulation des initiatives personnelles.
Elle correspond ce que les Anglo-saxons appellent l' empowerment (allocation de
pouvoirs). En outre, la dmocratisation du pilotage des organisations publiques peut crer
une dynamique managriale chez l'encadrement. Elle consiste, notamment, dans le cadre
des logiques de dconcentration, impliquer directement l'encadrementet recruter
d'autres manageurs que ceux issus des grandes coles traditionnelles
459
.
460
461
A. Bartoli, "le management des organisations publiques", op cit, pp. 99 et s.
462
463
464
H. Savall et v. zardet, "Matriser les cots et les performances cachs...", op cit, p.99.
Enfin, Ie contrIe cIassique au sein des organisations pubIiques est en train de
cder Ia pIace une dmarche vaIuative. L'valuation constitue un inflchissement
par rapport aux modalits traditionnelles de contrle de l'action publique. Elle consiste
mesurer les rsultats des politiques suivies, analyser les effets des actions engages,
aussi bien au regard des moyens mis en oeuvre que de leurs consquences sociales et
conomiques.
J. Chevalier
460
fait remarquer que le consensus gnral qui entoure le thme de
l'valuation tmoigne de la modification en profondeur du rfrentiel de l'action publique.
Pour sa part, A. Bartoli
461
distingue deux niveaux d'valuation du service public :
l'valuation "macro" des politiques publiques qui concerne les effets sur la socit des
actions de service public ralises. Elle constituerait un moyen permettant
l'organisation d'adapter rgulirement son action, afin de rpondre au mieux aux
besoins d'intrt gnral et de respecter l'un des principes fondamentaux du service
public, celui de la "mutabilit" (adaptation continue l'volution des besoins) ;
l'valuation "micro" qui s'attache :
d'une part, mesurer les rsultats obtenus par les changements engags au sein de
telle ou telle unit ;
d'autre part, vrifier la qualit de fonctionnement des units grce des indicateurs de
contrle de gestion.
Pour ce faire, des outiIs modernes de contrIe sont mis en oeuvre dans Ies
administrations, teIs que Ies systmes de comptabiIit anaIytique, de contrIe de
gestion, de tabIeaux de bord, et d'audit
462
. L'introduction de ces outiIs de gestion
induit Ia dfinition d'objectifs aussi bien pour Ies individus que pour Ies units.
Les objectifs s'entendent comme le choix des domaines d'action prioritaires et
l'identification des rsultats attendus dans ces domaines
463
. Du point de vue de l'analyse
socio-conomique
464
, l'objectif n'est pas une vague orientation gnrale; il est dfini par
rapport des rsultats mesurables par des indicateurs quantitatifs, qualitatifs, et
465
Jacques Chevalier et Danile Loschak, "Rationalit juridique et rationalit managriale dans l'administration franaise", Revue
franaise d'administration publique", n 24, octobre/dcembre, 1982.
466
S. Alecian et D. Foucher, "guide du management dans le service public", op cit, pp.35-36.
financiers.
Cette culture de contrle de gestion et d'utilisation de tableaux de bord, qui est en
train de faire son chemin dans les services publics, dnote une prise de conscience de
I'importance de critres teIs que I'efficacit et I'efficience.
dans cette mme optique J. Chevalier et D. Loschak
465
indiquent clairement : "... le
contrle ne porte plus sur le respect des rgles mais sur les rsultats obtenus, il ne
se prsente plus comme la phase logiquement ultime d'un processus linaire, mais
est conu comme le moyen d'un "feed-back" permanent permettant d'ajuster
l'action au but vis".
L'ide de pratiquer au sein des organisations publiques un contrle fond sur une
dmarche valuative a toujours t carte par les prcurseurs de la spcificit du
management public. ls arguent de la difficult de concilier deux logiques diffrentes, voire
contradictoires : obir la fois la rationalit juridique et la rationalit managriale, alors
que le secteur priv obit la seule rationalit managriale. ls estiment que la mission de
service public ne permet pas aux organisations publiques de se soucier la fois de
l'efficacit des actions (rsultat) et de la rgularit des procdures (respect des rgles).
A ce sujet, iI importe de savoir si cette contrainte est spcifique au
management des organisations pubIiques. A en croire cet argument, Ie secteur
priv n'a pas de contraintes IgaIes respecter dans sa gestion. CeIa est Ioin de Ia
raIit dans Ia mesure o Ie secteur priv est tenu d'appIiquer un ensembIe de
IgisIations concernant Ie travaiI, Ia comptabiIit, Ia fiscaIit, Ia protection du
consommateur, Ia concurrence, I'hygine, Ie commerce, Ies oprations douanires,
etc. a insi, Ie respect des procdures juridiques concerne tout autant Ie secteur
priv que Ie secteur pubIic.
Aussi, le secteur public est-il tenu, au mme titre que le secteur priv, d'observer les
rgles d'efficacit et d'efficience. En effet, si les missions et la vocation du service public
ne peuvent tre remises en causes, il n'en demeure pas moins qu'aujourd'hui ses
structures et son fonctionnement ne pourront plus tre grs comme auparavant
466
.
Confrontes aux voIutions sensibIes de Ieurs missions, avec des structures
repenser, Ies organisations pubIiques doivent dmontrer Ieur efficacit, c'est dire
Ieur capacit rempIir Ies missions qui sont Ies Ieurs et atteindre Ies objectifs qui
Ieur sont assigns.
EIIes doivent aussi amIiorer Ieur efficience, c'est dire Ie rapport entre Ies
rsuItats obtenus et Ies moyens mis en oeuvre pour y parvenir. En d'autres termes,
Ies organisations pubIiques doivent apprendre conduire Ie changement au Iieu de
grer I'existant.
467
468
bid, p.19.
469
Article de Abderazzak El Mossadeq, Directeur gnral de l'administration tudie dans le cadre de cette recherche, publi sous
le titre "Le management administratif", in "nitiatives", Revue mensuelle du Ministre marocain de l'ndustrie, du Commerce et de
l'Artisanat, mai 1998, 23 pages, p.3.
La diffrence entre les managements public et priv se situe essentiellement au niveau
des rfrentieIs, des finaIits, ou des schmas de reprsentation respectifs. En
utilisant le terme de "management public", on ne change certainement pas la nature du
management. Les principes gnraux du management ne doivent pas tre exclus de la
sphre du management public, mais adapts aux contingences propres ce secteur. En
effet, si l'on considre les dfinitions donnes au management public, telles que : "Le
management d'une organisation publique, c'est avant tout optimiser les moyens
financiers, humains, matriels dont elle dispose pour atteindre les missions qui lui
ont t fixes"
467
, ou encore, "Le management public ne peut tre rduit la somme
des outils de management moderne : c'est la mise en perspective stratgique de
ces outils"
468
,
on constate qu'eIIes convergent toutes vers Ie mme sens donn par Ies
dfinitions au management gnraI : poursuite d'objectifs visant une utiIisation
optimaIe des ressources.
Par ailleurs, la nouvelle gestion publique "New Public Management" (NPM) tend
introduire dans le management des organisations publiques, des mthodes du
management moderne de type entrepreneuriaI, telles que la transformation du style de
direction, l'effort de responsabilisation des gestionnaires, et l'amlioration des relations
avec les administrs.
Parler de gestion des ressources humaines revient dire que l'administration
publique doit appliquer aux rapports avec ses agents les techniques universelles de
motivation, communication, recrutement, formation, gestion prvisionneIIe des
ressources humaines, mobiIit,...
Dans l'administration, comme dans l'entreprise, les individus doivent tre perus
comme des potentiels, une ressource qu'il faut mobiliser le mieux possible pour amliorer
l'efficacit de l'action mene. "En somme le management est le fait des hommes. Et l
encore il n'y a pas d'individus prdestins exercer dans le priv et d'autres exercer
dans le public a fortiori en ces temps marqus par des problmes d'emploi et une forte
mobilit"
469
.
Dans l'administration, comme dans l'entreprise, il conviendrait de chercher
augmenter le niveau de satisfaction des acteurs afin de renforcer leur motivation
et renforcer leur sentiment d'appartenance l'organisation.
La responsabilisation des gestionnaires doit s'inscrire dans la mme perspective. Elle
470
Article de Abderazzak El Mossadeq, Directeur gnral de l'Administration tudie dans le cadre de cette recherche, publi sous
le titre "Le management administratif", op cit, p.3.
consiste, comme dans l'entreprise, dfinir un "projet" fixant les objectifs atteindre et
servant d'instrument de mobilisation du personnel.
Cette dmarche permet de clarifier les missions et les objectifs assigns aux
services, de renforcer l'implication des agents, et de dfinir les points de rfrence partir
desquels peut tre exerc un contrle de gestion efficace.
Elle suppose que les services soient dots d'une autonomie de gestion et que les
gestionnaires souscrivent, en contrepartie, des engagements sous forme d'objectifs
atteindre, avec une vaIuation priodique des rsuItats (contractualisation).
L'administration comme l'entreprise cherchent satisfaire les consommateurs de
leurs prestations. Le statut de l'usager, qui marquait la spcificit de la relation entretenue
par l'administration avec le public est en train de s'effacer : I'usager n'est en fin de
compte qu'un cIient qui attend de I'administration qu'eIIe satisfasse Ie mieux
possibIe ses aspirations.
Dans cette perspective, les administrations sont tenues d'ajuster les prestations
offertes en fonction de l'tat de la demande, ce qui justifie une tude mthodique des
besoins et des attentes du public, de mener une politique volontariste dans sa direction, et
d'amliorer la qualit de leurs performances.
En dfinitive, nous reprenons cette citation qui rsume parfaitement notre ide : "...il
ne peut y avoir, mon sens, une quelconque distinction entre une gouvernance dans
l'administration et une autre dans l'entreprise. Le management est un , du moins iI
devrait I'tre . Toute structure devrait tre mue par un objectif d'efficience et de qualit
dans ses produits et dans ses prestations. Elle doit essayer d'y parvenir de la manire la
plus optimale possible. Le management moderne est le plus indiqu pour cela. e n
consquence, on peut dire que cette dichotomie n'est que pure construction de
I'esprit"
470
.
CONCLUSION DE LA PARTIE I
La premire partie de cette thse a permis d'difier le lecteur aussi bien sur le cadre
thorique de la recherche que sur les concepts-cls utiliss.
A cet effet, nous avons procd un doubIe rapprochement de I'intervention
socio-conomique :
en tant que mthode de recherche, l'intervention socio-conomique prsente

l'avantage d'tre une dmarche complte, dans la mesure o, en sus des outils de
recueil et d'analyse des donnes qu'elle propose, elle fait appel certaines mthodes
de recherche prsentes dans cette premire partie ;
en tant que mthode de conduite de changement, l'intervention socio-conomique se

dmarque des autres dmarches par son analyse en profondeur des
dysfonctionnements gnrateurs de cots cachs qui grvent les performances des
organisations. Elle propose ces dernires de mettre en place un management
socio-conomique au moyen d'outils oprationnels permettant d'amliorer leurs
performances conomiques et sociales.
Par ailleurs, des dfinitions prcises ont t apportes certains concepts-cls utiliss au
cours de cette thse. A cet effet, nous avons dfini les concepts de comptence, de
performance, de formation, d'adquation formation-empIoi, de motivation, de
cuIture, de management, de secteur pubIic, de service pubIic, et de fonction
pubIique. A ce titre, nous tenons prciser que cette liste n'est pas complte, et que
d'autres concepts seront dfinis au fur et mesure des dveloppements de cette thse.
Dans la mesure o les exprimentations de cette recherche ont eu lieu dans les
structures d'une administration pubIique au Maroc, nous tions amens tudier la
pertinence des spcificits de ce type d'organisation, et de nous assurer qu'elles ne
constituent pas une entrave la mise en oeuvre de la mthode de formation intgre.
A ce sujet, certains auteurs pensent que les organisations publiques prsentent des
spcificits ncessitant de leur appliquer un management particulier : Ie management
pubIic.
Pour notre part, nous estimons que Ia frontire trace entre Ie management
pubIic et priv est artificieIIe. D'aiIIeurs, Ies thories de management reconnaissent
que I'tre humain est aujourd'hui Ie principaI acteur dans Ia production des
performances des organisations.
En effet, les sources de motivation des personneIs sont identiques aussi bien
dans le secteur priv que dans le secteur public. De ce fait, nous dfendons l'ide de
l'unicit du management car il n'y a pas d'hommes prdestins travailler dans les
organisations publiques et d'autres dans les entreprises prives.
Nous analyserons particulirement, dans la seconde partie de cette thse, Ia
pertinence des spcificits du management des ressources dans I'administration
pubIique. Cette analyse permettra, d'une part, de faire le point sur les pratiques de
gestion du personnel dans l'administration publique marocaine, et, d'autre part, de
s'assurer que le statut de la fonction publique ne constitue pas un obstacle l'introduction,
au sein de l'administration, des mthodes modernes de gestion des ressources humaines,
notamment la mthode de formation intgre.
En parallle, nous prsenterons les dfis que l'administration publique est appele
relever et qui plaident en faveur de Ia rnovation de sa gestion des ressources
humaines.
Enfin, nous prciserons, dans cette seconde partie, Ia pIace qu'occupe Ia formation
dans I'administration pubIique marocaine.
471
Programme des Nations Unies pour le Dveloppement.
deuxime partie : GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES DANS
L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
Le Maroc s'est engag, depuis les annes 80, dans un vaste programme d'ajustement
structurel visant le rtablissement des grands quilibres macro-conomiques. La
recherche de ces quilibres s'est accompagne d'une politique de libralisation de
l'conomie du pays, d'un dsengagement de l'etat de certains secteurs d'activit au profit
du secteur priv, et d'une volont de s'intgrer dans le mouvement de mondialisation
dclench l'chelon plantaire.
Conscient du rle que doit jouer l'administration dans la conduite de ces rformes, le
Maroc a, depuis 1994, entrepris avec le concours du PNUD
471
un vaste programme de
modernisation de son administration, "la prise de conscience d'un immense besoin
de rforme de l'Etat et de l'administration, partage par la plupart des pays,
s'accompagne de la ncessit d'un travail plus approfondi vers la valorisation de
l'action administrative pour progresser dans ce que l'on appelle communment la
mondialisation, la globalisation et la comptitivit"
472
.
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
472
A. Sedjari, "La rforme de l'administration au Maroc entre le conservatisme d'hier et le changement d'aujourd'hui", in "La mise
niveau de l'administration face la mondialisation", ouvrage collectif sous la direction du mme auteur, Edition l'Harmattan - Gret,
1999, 346 pages, p.8.
473
Abdelouahed Ourzik et Salah Bouasria, expos introductif des actes de la table ronde autour du thme "La gestion des
ressources humaines dans l'administration publique : la pratique et les perspectives", organise Rabat par le Ministre marocain
des Affaires Administratives, du 06 au 07 juin 1997, srie actes de sminaire n1, 69 pages, p.11.
474
Rapport de la banque mondiale, "Questions relatives l'administration marocaine", 1996, in publications de la revue marocaine
d'administration locale et de dveloppement, op cit, p.365.
Dans ce programme de modernisation de l'administration, Ie management des
ressources humaines constitue I'un des axes prioritaires "Les ressources
humaines, qui furent depuis longtemps considres comme un cot pour
l'administration, sont aujourd'hui perues comme un vritable investissement qu'il
faut constamment valoriser afin d'en tirer le meilleur avantage pour la
collectivit"
473
.
En effet, c'est de la qualit des ressources humaines de l'administration, de leur
motivation, et du degr de leur implication dans le processus de changement que
dpend la russite des rformes engages.
Or, dans la ralit quotidienne, Ia pratique du management des ressources humaines
au sein des administrations pubIiques sembIe souffrir d'un dficit de stratgie et de
professionnaIisme
474
. Rares sont les administrations qui demandent leur direction des
ressources humaines un diagnostic des difficults locales, un programme d'actions, des
moyens appropris et des indicateurs de suivi.
Actuellement, dans la plupart des services, il se dgage le sentiment que la fonction
"ressources humaines" souffre d'une mauvaise image, celle de son assimilation des
fonctions d'intendance et de pure gestion administrative.
en outre, elle ptit frquemment d'une pnurie de moyens humains, financiers, et
matriels. Les responsables des ressources humaines sont rarement prpars, par leur
carrire antrieure, l'exercice de ces missions spcialises et leur action dans ce
domaine ne fait pas l'objet d'une valuation rigoureuse.
Par ailleurs, l'Etat, plus que par le pass, a besoin aujourd'hui de mettre en place
un management stratgique de ses ressources humaines, privilgiant la gestion
des comptences.
En effet, celles-ci se trouvent actuellement au coeur des rflexions menes sur le thme
de I'empIoi et de Ia performance, aussi bien au niveau des organisations qu' l'chelle
macro-conomique. Les termes du dbat font de I'amIioration des comptences
I'enjeu d'une pIus grande efficacit.
Si les entreprises ont t forces dvelopper leur rflexion sur le thme de la
comptence en raison d'une intensification de la concurrence, l'Etat est pour sa part
soumis des contraintes spcifiques qui le confrontent la mme problmatique.
Le resserrement de la contrainte budgtaire dessine un cadre de gestion dans lequel
les gains d'efficacit doivent rsulter davantage d'une dynamique de mobilisation interne
que de moyens supplmentaires.
De faon pIus dterminante, Ia rfIexion sur Ia comptence s'impose du fait de
I'apparition de nouveIIes missions et de nouveaux dfis. Les poIitiques pubIiques
s'inscrivent de surcrot dans des cadres d'intervention renouveIs, issus
principaIement de Ia dcentraIisation, de Ia dconcentration, et de I'intgration
dans I'conomie mondiaIe.
En outre, aux attentes accrues des usagers l'gard d'une administration, dont les
prestations sont de plus en plus values par rapport celles du secteur priv, s'ajoute le
souhait des agents d'un management des ressources humaines pIus motivant, et
d'une meiIIeure reconnaissance de Ieurs comptences.
Cependant, alors que dans certaines administrations trangres des contraintes
similaires ont t l'origine de rformes de grande ampleur, la fonction publique
marocaine semble en retrait par rapport ce mouvement.
La notion mme de comptence n'est pas bien cerne et les responsables des
ressources humaines ne sont pas unanimes quant sa signification. Le terme
peut renvoyer pour certains la qualification dun poste et dsigne dans ce cas
les comptences ncessaires lexercice dune fonction. D'autres responsables
font rfrence aux comptences individuelles mobilisables en situation
professionnelle. Enfin, Il y a ceux qui renvoient la reconnaissance
institutionnelle des comptences au travers du systme de classification.
A cette complexit de la notion, s'ajoutent des difficults spcifiques qui expliquent que
l'Etat apprhende encore mal la notion de comptence. Tout d'abord, l'administration doit
grer une trs grande diversit de comptences et de mtiers, ainsi qu'un nombre
d'agents considrable. Plus fondamentalement, alors que l'analyse des missions tend
devenir un sujet majeur de rflexion au sein de l'Etat, l'administration ne tire encore
qu'imparfaitement les consquences, en termes de comptences, des volutions
releves. Par consquent, le management des ressources humaines dans l'administration
fait peu de place une logique de comptence. D'ailleurs, Ia comptence, mot
symboIiquement absent du statut gnraI, demeure une notion peu famiIire
I'administration.
L'analyse des caractristiques du management des ressources humaines dans
l'administration publique marocaine sera traite en trois chapitres :
chapitre 4 :
caractristiques de la gestion des ressources dans l'administration publique
marocaine ;
chapitre 5 :
ncessit du renouvellement de la gestion des ressources humaines ;
chapitre 6 :
place de l'investissement formation dans le management des administrations
publiques au Maroc.
MAROCAINE
475
476
Cf. Supra, p.40.
Chapitre 4 : caractristiques de Ia gestion des
ressources humaines dans I'administration pubIique
marocaine
En matire de management des ressources humaines, le recrutement, la formation,
l'affectation, le redploiement, la promotion, et l'valuation constituent les principaux
leviers d'adaptation des comptences.
En effet, si ces composantes sont conues dans Ie cadre d'une poIitique de
gestion des ressources humaines cohrente et en adquation avec Ies objectifs
stratgiques de I'organisation, eIIes peuvent insuffIer une dynamique permettant
d'optimiser Ies comptences et de renforcer Ia motivation des acteurs en vue de
raIiser Ies performances escomptes.
Or, les rgles et les pratiques qui prvalent au sein de l'administration les empchent
parfois de jouer pleinement ce rle.
Pour vrifier nos hypothses
475
ce sujet nous nous sommes poss les questions
suivantes :
les diffrents modes de recrutement permettent-ils de mettre la disposition de

l'administration les comptences dont elle a besoin ?
les formations, aussi bien initiale que continue, assurent-elles l'adaptation des
comptences des agents l'volution de leurs emplois
476
, sachant que cette adaptation
est dterminante dans un systme de carrire ?
l'affectation et le redploiement des agents visent-ils une adquation optimale des

besoins et des ressources en matire de comptences ?
enfin, ces instruments sont-ils articuls selon une logique cohrente de dveloppement
des comptences et d'valuation des performances, dans le cadre des parcours
professionnels individuels ?
Afin d'apporter des rponses ces questions, nous avons men, selon la mthode de
recherche de l'analyse socio-conomique, des diagnostics dans des micro-espaces
relevant d'une administration publique marocaine caractre conomique.
Les diagnostics socio-conomiques effectus ont t raliss, dans des services
centraux et extrieurs, auprs d'une population compose de diffrentes catgories de
477
Les entits diagnostiques sont prsentes dans la troisime partie de cette thse, pp.274-285.
478
Voir annexe 2, "Analyse des entretiens issus des diagnostics socio-conomiques", pp.453-454.
479
Phrases extraites d'entretiens, sans modification de la formulation, cf. Supra, p.66.
480
C'est une ide gnrique, formule par l'intervenant-chercheur et fdrant les phrases tmoins, cf. Supra, p.79.
481
Voir annexe 4, "Statut gnral de la fonction publique", pp.497-510.
482
A. Sedjari, "La rforme de l'administration au Maroc entre le conservatisme d'hier et le changement d'aujourd'hui", in "La mise
niveau de l'administration face la mondialisation", op cit, p.144.
personnel (responsables d'units, cadres suprieurs, cadres de matrise, agents
d'excution, formateurs et stagiaires)
477
.
En s'appuyant sur les rsultats de ces diagnostics, nous avons procd une
anaIyse des dysfonctionnements majeurs qui affectent Ies composantes de gestion
des ressources humaines de I'administration pubIique marocaine, et qui les
empchent de jouer pleinement leur rle
478
.
Ainsi, dans ce chapitre, seront tudis respectivement le cadre juridique rgissant la
gestion des ressources humaines, les modes de recrutement, le processus de gestion
des effectifs et des comptences, et le systme d'valuation des performances.
Les dysfonctionnements reprs seront, chaque fois que cela est possible, appuys
par des phrases tmoins
479
exprimes par les diffrentes catgories de personnel
rencontres. Pour chaque phrase tmoin sera spcifie la catgorie d'agents l'ayant
formule ainsi que la frquence de citation de l'ide-cl
480
qu'elle contient.
4.1. Cadre juridique REGISSANT LES RESSOURCES HUMAINES
La fonction publique marocaine a un statut gnraI qui est rgi par le Dahir du 24 fvrier
1958
481
, et qui constitue le cadre juridique de base dfinissant les droits, les devoirs et les
obligations des fonctionnaires, ainsi que les procdures disciplinaires. l a t labor
aprs l'indpendance en s'inspirant, dans une large mesure, du statut franais du 19
octobre 1946, contexte qui concide avec le rayonnement du modIe bureaucratique
dont il reproduit les principes de fonctionnement.
Aujourd'hui, quarante ans aprs son laboration, on est en droit de se demander si ce
statut gnral est toujours adapt aux besoins des fonctionnaires et de l'administration
publique marocaine. Ces interrogations sont lgitimes compte tenu des volutions
conomiques, politiques et sociales que le Maroc a connues au cours de cette priode.
"Le statut gnral de la fonction publique date de 1958. Des changements importants se
sont produits depuis, affectant sensiblement le systme de gestion traditionnelle ainsi que
les valeurs qui sous tendent la fonction publique. Des amnagements substantiels sont
ncessaires pour adapter ce systme de fonction publique aux orientations nouvelles de
l'Etat moderne"
482
.
MAROCAINE
483
bid, p.133.
Nous estimons que Ie statut de Ia fonction pubIique marocaine offre de
nombreuses opportunits qu'iI est ncessaire d'expIoiter convenabIement pour
assurer une meiIIeure gestion des ressources humaines. Ce sont Ies pratiques
administratives et bureaucratiques qui Ies ont dvoyes de Ieur objectif initiaI.
Nanmoins, en raison des volutions voques prcdemment, certaines
dispositions de ce statut se trouvent dpasses et ne cadrent plus avec les
besoins d'une administration en plein dveloppement, et ce, malgr les quelques
amendements dont il a fait l'objet depuis son adoption en 1958. Par ailleurs,
certaines lacunes doivent tre combles.
Les propos, ci-aprs, formuls par certains cadres suprieurs ce sujet corroborent cette
ide.
le statut de la fonction publique de 1958 a largement fait son temps; en sus des
lacunes qu'il comporte, certaines de ses dispositions ne sont plus adaptes au
contexte actuel de gestion des ressources humaines et ncessitent leur
actualisation, telles celles relatives au systme de notation et de promotion.
c adre suprieur t rs souvent
D'ailleurs, A. Sedjari en analysant les limites de l'efficacit administrative, ne manque
pas de relever certaines de ces inadaptations lorsqu'il note que "Nos fonctionnaires[...]
travaillent de manire anonyme, voluent dans un statut de fonction publique
rigide, peu stimulant, non rmunrateur et inadapt aux conditions modernes de
gestion"
483
.
Pour mettre en vidence les insuffisances de gestion des ressources humaines au
sein des administrations publiques marocaines, nous essayerons d'analyser les
dispositions statutaires qui ne sont plus adaptes, ainsi que les pratiques qui en
accentuent les dysfonctionnements. Ainsi, nous aborderons les lacunes qui entravent une
bonne gestion des ressources humaines, le dsquilibre entre l'unit du cadre et la
multiplicit des statuts particuliers, et les contraintes lies aux rigidits statutaires.
4.1.1. Lacunes de gestion des ressources humaines
L'existence du statut a tout d'abord pu donner l'illusion que la gestion des ressources
humaines dans l'administration consistait simplement son application. Au-del, le texte
statutaire comporte des lacunes sur plusieurs aspects constitutifs d'une "bonne" gestion
des ressources humaines :
Ies notions de mtiers et de comptences ne sont pas inscrites dans Ie statut. Un

mme grade permet d'exercer diffrents mtiers et un mtier peut tre occup par
diffrents grades. Chaque emploi correspond un ensemble de comptences ; il n'est
pas prcisment dfini, car la dfinition fonctionnelle des emplois est encore trs peu
rpandue ;

s'agissant de l'adquation des ressources aux besoins, le statut ne fixe aucune rgle
relative au contenu des concours. II ne reconnat pas expIicitement Ia mobiIit
comme un critre pouvant intervenir dans I'avancement ;
le dispositif statutaire en matire d'valuation est trs limit. Aucun entretien de

notation ou d'vaIuation n'est prvu par Ie statut et les critres d'apprciation de la
valeur professionnelle des agents ne se fondent sur aucun lment objectif ;
en matire d'organisation du dialogue social, Ie statut a conu Ies attributions des

commissions administratives paritaires de manire traditionneIIe. Des sujets
autrefois rsiduels, tels que le temps de travail ou l'action sociale, sont devenus d'une
actualit importante, alors qu'ils ne sont pas inscrits dans les attributions des
commissions administratives paritaires.
4.1.2. dsquiIibre entre I'unit du cadre et Ia muItipIicit des rgIes
particuIires
Le statut de 1958 devait constituer une oeuvre de rationalisation en unifiant les rgles de
carrire tablies par la jurisprudence administrative et par les textes.
En ralit, la conception d'un cadre unique, destin rgir la situation de plusieurs
milliers de fonctionnaires, n'a pas permis d'apprhender la diversit des situations qu'il
recouvre. Les statuts particuIiers devaient paIIier cette rigidit mais Ieur infIation
s'est avre tout aussi prjudiciabIe.
En outre, les fonctionnaires pensent que le statut de la fonction publique favorise le
cloisonnement des fonctions et entrave le dveloppement de la polyvalence et la bonne
gestion de la grille de rmunration.
les fonctionnaires sont segments en plusieurs corps, ce qui rend difficile la
permabilit et la mobilit, par exemple un agent du cadre d'inspection ne pourra
jamais esprer travailler dans un ministre qui ne possde pas un cadre similaire,
cela cre des attitudes corporatistes triques qui poussent la
technostructure. Les esprits de corps ont gnr une multiplicit de statuts et
des systmes de rmunration variables favorisant une hyper spcialisation qui
prive souvent le service public dune vue globale et de dmarche intgre. Ce
corporatisme a fait perdre la grille des rmunrations de la fonction publique
toute sa logique.
Cadre suprieur s ouvent
4.1.3. contraintes Iies aux rigidits statutaires
les rigidits du statut gnral sont matrialises par la centraIisation excessive de la
gestion des ressources humaines, et par Ies mcanismes comptabIes et budgtaires en
vigueur.
PUBLIQUE MAROCAINE
4.1.3.1. Une centraIisation excessive
Bien que les administrations soient engages dans un processus de dcentralisation et
de dconcentration de leurs activits, Ia gestion des ressources humaines reste trs
centraIise. L'excs de centralisation tend dissocier la gestion des hommes de
l'exercice des missions sur le terrain. En effet, la centralisation prend une forme verticale
au niveau des dpartements ministriels et une forme horizontale au niveau des
instances charges du contrle et de la coordination.
Cela explique la faible marge de manoeuvre dont disposent les managers
oprationnels, en matire de gestion des ressources humaines.
Des agents sont souvent affects mon service sans que je ne sois consult.
Cela est contraignant dans la mesure o la hirarchie me fixe des objectifs
atteindre sans qu'elle ne me donne la possibilit de choisir mon quipe. Je ne
me suis jamais proccup de connatre mes besoins en effectifs, dans la mesure
o c'est le service central, charg de la gestion des ressources humaines, qui est
responsable de cet aspect.
Cadre suprieur Assez souvent
On maffecte des agents qui nont pas les comptences ncessaires et qui ne
sont pas en plus motivs pour le travail que je leur confie.
Cadres de matrise Assez souvent
Tant de facteurs concourent raffermir cette centralisation excessive de la
gestion des personnels : rglementation des concours de recrutement,
procdures de gestion des postes budgtaires, rigidits de certaines dispositions
statutaires, systme de rmunration, etc.
Par ailleurs, l'existence de commissions administratives paritaires nationales par corps
conduit appliquer tous les agents des principes de gestion semblables, quelle que soit
leur affectation gographique ou leur activit et sans connaissance suffisante des ralits
individuelles et locales.
4.1.3.2. Les mcanismes budgtaires et comptabIes
Les rgles budgtaires et celles de comptabilit publique sont sources de contraintes pour
la gestion des ressources humaines.
En premier lieu, la fixation a priori des moyens budgtaires des administrations les
oblige ajuster leurs choix en fonction de l'enveloppe disponible, plutt qu' dfinir leurs
moyens partir des finalits poursuivies.
En second lieu, le principe de l'annualit budgtaire limite la capacit de rflexion
stratgique pluriannuelle et incite au dveloppement de formes d'emplois non statutaires.
Enfin, les rgles budgtaires risquent de freiner l'adaptation de l'administration
l'volution de ses besoins dans la mesure o Ies transformations d'empIois ne peuvent
rsuIter que d'une Ioi de finances.
les effectifs recruter sont dfinis, de manire quantitative, selon les postes
budgtaires attribus dans le cadre des lois de finances. D'ailleurs compte tenu
484
Voir annexe 4, "Statut de la fonction publique", pp.497-510.
485
Boualem Snoussi, "Les grands textes de la fonction publique", op cit, p. 18.
486
Boualem Snoussi, "Les grands textes de la fonction publique", op cit, p. 18.
des restrictions budgtaires que connat l'administration ces derniers temps, il y
a de moins en moins de recrutements .
c adre suprieur t rs souvent
4.2. ModeS de recrutement
Le recrutement au sein de l'administration est un acte important dans la mesure o
I'agent est recrut pour une vie professionneIIe. Toute erreur, dans ce domaine, peut
s'avrer extrmement coteuse et lourde de consquences en matire de gestion des
Or, les conditions d'accs la fonction publique ne permettent pas de se
prmunir contre le risque d'erreur, dans la mesure o elles reposent
essentiellement, soit sur le concours sur preuves ou sur titre, soit sur
lanciennet ou la possession dun diplme. Ces modes de recrutement ne
mettent pas suffisamment l'accent sur les comptences et leur adquation
ncessaire avec les exigences des postes de travail.
Le principe d'galit des citoyens pour accder aux emplois publics, garanti par les textes,
ne permet pas l'administration de choisir les nouveaux fonctionnaires selon les critres
de comptences en adquation aux emplois pourvoir.
D'ailleurs, l'article 21 du statut gnral de la fonction publique qui fixe les conditions
juridiques de nomination aux emplois publics
484
met l'accent sur les seules aptitudes
physiques et ignore totalement les notions de comptences et d'adaptation l'emploi,
"pour tre nomm dans un emploi public, les candidats doivent tre de nationalit
marocaine, de bonne moralit, jouir des droits civiques, remplir les conditions d'aptitude
physique exiges pour l'exercice de la fonction et tre en situation rgulire au regard de
la loi relative au service militaire"
485
.
Dans le mme ordre d'ide, l'article 7 de ce mme statut, en stipulant "que toute
nomination ou toute promotion de grade n'ayant pas pour objet exclusif de pourvoir
une vacance est interdite", subordonne le recrutement uniquement la disponibilit
des postes budgtaires.
L'article 22 du statut gnral de la fonction publique marocaine stipule que " le
recrutement a lieu dans chaque emploi soit la suite de concours sur preuves ou
sur titres, soit la suite des preuves d'un examen d'aptitude ou de
l'accomplissement d'un stage probatoire "
486
.
Dans la mesure o les examens d'aptitude professionnelle et les stages probatoires
sont destins aux agents en activit, dans le cadre de la promotion interne, le concours
reste le principal mode de recrutement externe.
MAROCAINE
487
Cf. nfra, p.162.
En parallle, le statut gnral prvoit, dans certains cas, des recrutements
drogatoires que nous exposerons ci-dessous, aprs analyse des inconvnients du mode
de recrutement par concours.
ainsi, dans le paragraphe suivant nous essayerons de mettre en vidence les
imperfections dont souffre le systme de recrutement dans la fonctions publique
marocaine. Ses consquences sur l'adquation formation-emploi notamment seront
approfondi dans le paragraphe 4.3.4
487
.
4.2.1. inconvnients du mode de recrutement par concours
La majorit des agents interrogs ont une approche ambivalente du concours :
d'une part, ils se montrent profondment attachs ce mode de recrutement, car il leur
semble constituer une source d'quit, qui ne saurait tre remise en cause dans son
principe. Malgr sa lourdeur et les chances minimes de russite offertes, le
concours reste mon sens un moyen dmocratique qui met tous les citoyens sur
le mme pied d'galit, dans la mesure o il vite le clientlisme, la discrimination
et les recrutements sur des coups de tlphone. Cadre de matrise assez
souvent
d'autre part, ils s'accordent sur le fait que les concours doivent tre rforms pour deux
raisons : la premire rside dans le fait que les concours ne garantissent pas la qualit
du recrutement et la seconde est inhrente la lourde charge financire et
administrative que gnrent les concours, eu gard au nombre de plus en plus lev de
candidats. En raison du caractre trop gnral des sujets poss aux candidats, le
systme de recrutement par voie de concours ne permet pas l'administration de
recruter les profils dont elle a besoin. Le recrutement par voie de concours est
une procdure longue et coteuse en temps et argent. Entre l'annonce d'un
concours et la prise de service des agents recruts, s'coule facilement une
priode minimum de six mois. Au cours de la priode assez longue qui spare
la date de l'annonce d'un concours et le recrutement effectif, les besoins de
l'administration risquent de changer.
Cadre suprieur Trs souvent
4.2.1.1. quaIit des nouveaux recrutements
Bien que les taux de slectivit des recrutements, aussi bien sur preuves que sur titre,
soient levs, trois critiques reviennent avec rgularit :
tout d'abord, l'accs la fonction publique par voie de concours est bas
essentiellement sur des critres acadmiques ;
488
Cf. Infra, pp.219-220.
489
Cf. Infra, pp.219 et s.
ensuite, le concours ne permet pas de mesurer les aptitudes relationnelles des

candidats en dpit de l'entretien cens servir de filtre l'oral. Ainsi, des agents inaptes
travailler en quipe ou assurer l'accueil peuvent tre admis.
En effet, face des jurys qui ne sont pas composs de "professionnels" du recrutement,
l'aisance verbale et la culture des candidats sont valorises au dtriment de leur
ralisme et leur professionnalisme ;
enfin, le concours vise la fois pourvoir des emplois dtermins et recruter des
agents qui ont vocation faire carrire en passant par des postes de nature varie.
De ce fait, ou bien le ciblage du concours est trop prcis, ce qui pose le problme des
perspectives d'volution des agents recruts ou bien les preuves ont un caractre trs
gnral, voire littraire, et ne permettent pas de mettre en valeur un savoir-faire
professionnel.
4.2.1.2. Lourdeur de Ia charge financire et administrative des concours
La gestion des concours implique la mobilisation d'normes ressources budgtaires et
humaines. En raison du nombre de plus en plus lev de postulants, il est difficile de
respecter les principes d'efficacit et d'quit.
Pour recruter 240 agents on a du traiter 40.000 demandes environ.
Cadre suprieur Trs souvent
L'cart est significatif avec le secteur priv o par exemple une premire slection
des curriculum vitae permet d'liminer moindre cot entre 50 et 80 % des candidats.
Cette situation s'explique essentiellement par l'afflux massif de candidats alors que
les postes budgtaires sont limits.
En conclusion, les rsultats escompts du concours semblent excessifs. Destin
mesurer des capacits acadmiques un instant donn, ce mode de
recrutement ne peut garantir quun agent soit capable de sinsrer aujourdhui
dans son environnement de travail et de sadapter demain aux diffrentes
missions qui lui seront confies. En revanche, ladministration recourt rarement
aux instruments qui pourraient utilement corriger les ventuelles "erreurs" du
recrutement par concours. A cet effet, nous recommandons de :
professionnaliser le recrutement
488
;
adapter et moderniser ses outils

489
;
exploiter la dure du stage de titularisation, prvue par la rglementation en

vigueur et qui est gnralement plus longue que la priode d'essai dans le
PUBLIQUE MAROCAINE
490
Boualem Snoussi, "Les grands textes de la fonction publique", op cit, pp. 245 et s.
491
Le dahir du 18 juillet 1972, portant dlgation de pouvoir de nomination, a fix les limites de pouvoir de nomination aux emplois
suprieurs. l numre les emplois qui demeurent du seul pouvoir de nomination de Sa Majest le Roi. le dcret du 30 dcembre
1975 fixe les emplois laisss la seule dcision de chaque membre du gouvernement.
secteur priv et qui devrait constituer pour l'administration un atout qui permet
soit d'adapter le profil du stagiaire, soit de le licencier en cas d'insuffisance
professionnelle.
Ceci induit Ia rvision des dispositions du statut gnraI de Ia fonction pubIique
reIatives aux modaIits de recrutement (art 22 du dcret royal du 22/06/1967), dans le
sens d'une application plus rigoureuse du principe de slection, en fonction de la seule
comptence des candidats.
4.2.2. Les formes drogatoires de recrutement
Les formes drogatoires de recrutement concernent les emplois qui ne sont pas rgis par
le statut gnral de la fonction publique ou les statuts particuliers.
l s'agit des carrires exceptionneIIes, des empIois rservs, des personneIs
non-tituIaires, et des personneIs contractueIs.
Ces formes de recrutement constituent une exception au principe d'galit d'accs
aux emplois publics.
Le recrutement massif des agents non-tituIaires a engendr Ia cration d'une
vritabIe fonction pubIique paraIIIe
490
.
4.2.2.1. Les carrires exceptionneIIes
ce mode de recrutement drogatoire, laiss la discrtion du gouvernement, cible les
fonctions de haut niveau. En effet, l'article 6 du statut gnral et les textes relatifs
certaines fonctions apportent une drogation aux dispositions gnrales en matire de
recrutement. La rglementation qui rgit ce type d'emploi retient deux critres qui
s'attachent, d'une part, l'absence de tout statut de l'emploi considr, et, d'autre part,
la nature des fonctions exerces.
l s'agit, tout d'abord, de la libert dont dispose le gouvernement
491
de nommer des
personnalits aux "emplois suprieurs" dont la liste est dfinie par le dcret du 30
dcembre 1975.
Cette disposition rpond en partie des motifs politiques, mais ceux-ci ne sont pas
contradictoires avec une logique de comptence : le gouvernement a tout intrt
nommer les personnalits les plus comptentes des postes considrs comme difficiles
ou sensibles (Gouverneurs, Ambassadeurs, etc.).
En pratique, ces missions sont confies de faon prioritaire des fonctionnaires qui
ont fait leurs preuves dans des emplois similaires. De ce fait, le dispositif ne permet pas
vritablement d'ouvrir la fonction publique des profils originaux.
492
Dcret du 19 aot 1964 et l'arrt du 28 mai 1971.
493
Les agents non-titulaires ne constituent pas une catgorie homogne. ls sont rpartis en agents temporaires, occasionnels et
journaliers.
Le diagnostic est lgrement diffrent en ce qui concerne le recrutement ralis
en dehors de la fonction publique. Les erreurs de recrutement sont certes
possibles. Cependant, des membres des grands corps (magistrats, diplomates,
etc.) tmoignent de ce que ce mode de recrutement permet dintgrer dans la
fonction publique des profils atypiques dont lexprience professionnelle et le
regard critique sur ladministration sont apprcis. Il reste que les effectifs
recruts par ce biais sont trs faibles, dans la mesure o la priorit est souvent
donne aux fonctionnaires.
4.2.2.2. Les empIois rservs
Par le biais des emplois rservs
492
, l'Etat a cherch rcompenser les anciens membres
de la rsistance pour les sacrifices qu'ils ont consentis pour la libration du pays. En
outre, ces derniers bnficient d'un rgime particulier de recrutement :
ils ne sont pas soumis aux conditions d'ge, lorsqu'elles sont prvues, sous rserve
qu'ils totalisent entre la date de leur recrutement et de celle de leur mise la retraite,
quinze annes de service valables pour la constitution d'un droit la pension ;
ils bnficient de la priorit absolue pour le recrutement aux emplois rservs aux
agents non-titulaires lorsque l'emploi pourvoir n'est pas subordonn une condition
particulire.
Ce mode de recrutement est appel disparatre dans la mesure o la majorit
des anciens membres de la rsistance ont atteint un ge qui ne leur permet plus
de prtendre des emplois publics.
4.2.2.3. Les personneIs non tituIaires
Les agents non-titulaires sont des agents permanents ou occasionnels qui collaborent
temporairement, contre une rmunration, la gestion d'un service public. ls sont
recruts de manire discrtionnaire, sans aucune garantie de stabilit d'emploi. Certains
d'entre eux sont recruts pour une dure indtermine, alors que d'autres sont engags
terme fixe.
Les personneIs non-tituIaires ne sont pas soumis aux rgIes du statut gnraI
de Ia fonction pubIique.
En fait, ils ne sont rgis par aucun statut, leurs situations sont trs diverses
493
, et
dans la plupart des cas ils demeurent rgis par de simples circulaires.
Cette catgorie de personnel public pose d'normes difficults en matire de
gestion des ressources humaines. En effet, le vide juridique qui caractrise leur
situation administrative ne permet aucune gestion de leur carrire. En plus, leur
niveau de formation initiale trs bas ne fait qu'accentuer l'cart entre leurs
comptences et les nouvelles exigences du monde du travail.
MAROCAINE
494
Cf. infra, pp. 219.
Pour corriger partiellement cette situation, le gouvernement cherche amliorer leur
protection sociale, tout en essayant d'intgrer progressivement certains d'entre eux dans
les cadres de la fonction publique.
A notre sens, pour remdier cette situation Ie gouvernement devrait opter
pour des soIutions pIus stratgiques visant professionnaIiser Ie recrutement et
I'intgrer dans une poIitique gIobaIe de gestion des ressources humaines
s'inspirant eIIe-mme des objectifs stratgiques de I'administration
494
.
4.2.2.4. Les personneIs contractueIs
Ce mode de recrutement droge aux dispositions rglementaires rgissant l'accs la
fonction publique. l y tait fait recours, titre exceptionnel, pour rpondre des besoins
en profils trs particuliers, ou pour doter les ministres ne disposant pas de statuts
particuliers, de comptences adquates.
Or, depuis 1980, le recrutement par contrat des nationaux a t suspendu
conformment aux prescriptions des circulaires n13 FP du 26/06/1980 et 11 FP
du 21/02/1983.
4.3. Gestion des effectifs et des comptences
Les services chargs de la gestion des ressources humaines n'ont encore qu'une
connaissance "administrative" des agents classs par corps, grades et chelons. Les
donnes qualitatives relatives aux comptences des agents sont limites, alors qu'elles
constituent habituellement le fondement de toute gestion des ressources humaines et le
pralable toute gestion prvisionnelle.
La gestion statutaire qui a prvalu jusqu' prsent relve d'une logique base
essentiellement sur les aspects rglementaires, juridiques et quantitatifs, cartant la prise
en compte des comptences des agents.
Plusieurs facteurs contribuent cette gestion statique des ressources humaines,
savoir : le mode de classification des agents, leur rpartition et leur redploiement.
4.3.1. cIassification des fonctionnaires
Le critre exclusif retenu par le systme de la fonction publique marocaine pour classer
les agents dans les emplois publics est leur niveau de formation sanctionn par un
diplme ou un niveau scolaire ayant permis leur accs ces emplois. La classification des
fonctionnaires repose sur trois notions : le corps, le cadre et le grade.
Le corps dsigne l'appartenance des fonctionnaires une mme sphre d'agents
investis des mmes tches ou attributions, soumis aux mmes rgles et ayant vocation
aux mmes emplois (le corps des magistrats, des informaticiens...).
Le cadre recouvre l'ensemble des emplois dont l'accs est rserv des agents,
soumis aux mmes conditions de recrutement et de carrire (cadre d'inspection, des
495
Bulletin Officiel n3193 du 9 janvier 1974.
rdacteurs,...).
Le grade est un titre qui consacre l'aptitude exercer une fonction dtermine. C'est
le dcret n2-73-722 du 31 dcembre 1973 qui a fix les chelles de classement des
fonctionnaires de l'Etat et la hirarchie des emplois suprieurs des administrations
publiques
495
.
Ce dcret a tabli un tableau de classement des cadres et des grades sur une grille
commune la majorit des fonctionnaires de l'Etat. Cette grille, conue pour harmoniser
le systme de rmunration, prvoit onze chelles numrotes de 1 11. Chacune de
ces chelles est divise en chelons (10 ou 11) auxquels le fonctionnaire accde par
l'anciennet, selon les critres fixs par le dcret n2.62.344, du 8 juillet 1963.
Cette dmuItipIication des cIassifications est une source de dmotivation et de
frustration des agents, du fait que certaines catgories ou corps sont convoits par
Ies fonctionnaires en raison des avantages qu'iIs procurent. Par aiIIeurs, ce
foisonnement de terminoIogie (cadres, catgories, grades, cheIIes, cheIons,
corps, etc.) occasionne des chevauchements normes entre pIusieurs
cIassifications de fonctionnaires. Cette situation engendre, d'une part, un d caIage
croissant entre Ies cIassifications et Ies comptences, et, d'autre part, une
mconnaissance des ressources et des besoins en comptences.
La multiplicit des rgimes spciaux cre chez les cadres un sentiment de
malaise et de frustration, d'autant plus que l'existence de plusieurs corps
alimente au sein de ladministration de fausses rivalits.
Cadre suprieur s ouvent
4.3.1.1. dcaIage croissant entre Ies cIassifications et Ies comptences
Dans la fonction publique marocaine, les chelles, les corps et les grades constituent
donc les modes traditionnels de reconnaissance de la comptence des agents. Or, Ie Iien
entre cette cIassification et Ies comptences s'est aujourd'hui distendu.
Historiquement, les corps ont t dfinis de manire rassembler les agents
exerant un mtier ou un ensemble de mtiers donns. Les corps devaient ainsi
constituer un cadre pertinent de gestion des carrires des agents disposant de
comptences professionnelles similaires. Cependant, cette cohrence entre mtier et
corps n'est plus assure.
Dans leur dfinition mme, les corps ne s'inscrivent plus dans une logique de mtiers.
D'une part, le rattachement un corps traduit moins le mtier que l'affectation dans une
structure administrative. A l'exception de rares corps interministriels, chaque ministre
dispose de ses propres corps techniques et administratifs.
D'autre part, les corps ne renvoient pas juridiquement des mtiers, mais aux rgles
statutaires communes auxquelles sont soumis leurs membres. l n'existe donc pas de
correspondance troite entre mtiers et corps et ce, pour une double raison :
En premier lieu, deux corps peuvent remplir les mmes fonctions. C'est le cas, par
MAROCAINE
496
En France, les fonctions d'excution correspondent la catgorie C, celles d'application la catgorie B et celle de conception
la catgorie A.
exemple, des cadres techniques ou administratifs. Le contenu de leurs postes est dfini
de manire trop imprcise pour que soient distingus les emplois qui relvent
spcifiquement de l'un ou l'autre de ces corps.
En second lieu, l'ventail des missions confies aux membres d'un corps peut
voluer dans le temps, sans que celui-ci ne voie sa dfinition juridique transforme,
c'est--dire sans que les conditions de recrutement et de carrire des agents concerns
ne soient rexamines et actualises.
Ce n'est pas le grade ou le corps qui dtermine la nature de l'emploi, je connais
plusieurs cadres qui ont le grade d'administrateur ou d'ingnieur et qui font le
travail d'inspecteur, comme on peut trouver parfois des inspecteurs qui font le
travail d'ingnieur ou d'administrateur. Cadre suprieur Trs souvent Je suis
technicien de 1
er
grade et je fais le travail d'un inspecteur-adjoint. Cadre de
matrise Trs souvent
La pratique a encore contribu distendre le lien entre corps et comptences. Tout
d'abord, I'identification initiaIe entre mtiers et corps a t progressivement perdue
de vue par Ies gestionnaires du personneI.
Des membres de corps administratifs et de corps techniques peuvent ainsi se
succder sur un mme poste d'encadrement ncessitant davantage de comptences
managriales que techniques.
Cette situation s'explique, entre autres, par le fait qu'il n'est pas tenu compte de ces
comptences "managriaIes" dans la classification des corps.
Par ailleurs, l'volution des missions de l'administration a t le prtexte la
multiplication des corps.
A l'inverse, la disparition de mtiers n'a pas donn lieu au regroupement ou
l'extinction des corps destins les exercer initialement.
Cette cIassification ne permet ni une connaissance prcise des comptences
des personneIs de I'Etat ni une gestion dynamique de Ieurs carrires. En effet, Ies
fonctionnaires ne sont en concurrence pour occuper certains empIois qu'avec Ies
membres de Ieur propre corps. Inversement, Ie nombre totaI de postes auxqueIs
peut prtendre un agent est Iimit par son appartenance un corps donn.
Enfin, on peut s'interroger sur le bien-fond des monopoles que dtiennent les corps
pour l'accs certains emplois.
Les catgories ne rendent pas compte de manire pertinente des comptences des
agents car elles ont t dfinies une priode o le niveau de formation des candidats
la fonction publique tait plus faible qu'aujourd'hui.
la classification des corps en catgories correspond une vision taylorienne de
l'organisation du travail de l'Etat. Elle s'appuie sur la distinction entre les fonctions
d'excution (chelles 2 7), d'application (chelles 8 9) et de conception (10, 11 et hors
chelle)
496
, distinction elle-mme lie au diplme exig pour concourir et accder ces
497
Article de A. Naanaa, "La voie vers la paix sociale est balise", in la Vie conomique n4065, du 28 avril 2000, p.5.
498
Il convient de signaler que cette problmatique n'est pas spcifique l'administration publique marocaine.
fonctions.
La rpartition des corps en catgories est devenue artificielle. Deux volutions
contraires ont progressivement affaibli la cohrence de cette construction. D'une part, le
niveau de diplme des fonctionnaires a eu tendance progresser ; nombreux sont
aujourd'hui les candidats aux concours des chelles 2 qui sont titulaires d'un baccalaurat
ou d'un diplme quivalent, voire suprieur. De ce fait, des agents relevant de l'excution
se voient confier des missions autrefois rserves des agents de l'chelle 11 ou 10.
je suis class l'chelle 2 mais, parce que j'ai une licence en chimie, j'occupe
actuellement un emploi qui, normalement, revient un agent de l'chelle 10 . je
suis agent technique "chelle 5", comme j'ai fait une formation en informatique,
aprs mon baccalaurat, on m'a confi la gestion de la cellule informatique.
Agent d'excution Assez souvent
Sur un autre plan et de manire plus marginale, Ies comptences exiges pour accder
certains postes "techniques" ont pu s'roder du fait de Ia diffusion rapide des
nouveIIes technoIogies et mthodes de gestion.
Ainsi, dans les services informatiques, les emplois concernant la bureautique
correspondent aujourd'hui des postes moyennement qualifis; ils peuvent nanmoins
tre encore confis des fonctionnaires classs dans les chelles 10 ou 11.
Dans ce contexte, la classification des corps en chelles a perdu de sa pertinence.
C'est ce qui a pouss le gouvernement marocain accepter l'occasion du dialogue
social, la proposition des syndicats
497
consistant supprimer les chelles de rmunration
allant de 1 4.
Cependant, ces amliorations demeurent insuffisantes. En effet, des agents jugs
suffisamment comptents pour remplir des fonctions relevant d'un grade suprieur au
leur, sont affects aux missions correspondantes tout en continuant percevoir une
rmunration d'agents d'excution.
Cette situation conduit la coexistence de deux lgitimits concurrentes sinon
antagonistes : d'une part, la lgitimit statutaire fonde sur le concours et l'appartenance
un corps, et, d'autre part, la lgitimit personnelle lie la comptence effectivement
mise en oeuvre par l'agent dans son travail.
D'une manire gnrale
498
, la classification des agents en chelles et grades rend
problmatique la dfinition de carrires compltes pour les fonctionnaires.
Chaque catgorie tant lie des indices minimum et maximum de rmunration,
il est parfois ncessaire de crer des corps de dbouchs dans une catgorie
suprieure afin dassurer une carrire complte aux fonctionnaires. En outre,
cette situation traduit le caractre obsolte dune classification qui na pas t
adapte aux volutions des comptences.
4.3.1.2. mconnaissance des ressources et des besoins en comptences
MAROCAINE
499
Source : ministre de la fonction publique et de la rforme administrative.
500
Source : rapport de la banque mondiale sur la situation de l'conomie marocaine, in la vie conomique, n 4074, du 30 juin
2000, p. 5.
501
D'ailleurs la banque mondiale recommande l'tat marocain de rduire la masse salariale de ses fonctionnaires.
502
Rapport de la banque mondiale : questions relatives l'administration marocaine (1996), in publications de la revue marocaine
d'administration locale et de dveloppement, op cit, pp. 365-372.
Deux raisons font que l'administration ne matrise pas suffisamment les comptences de
ses agents : d'une part, l'importance des effectifs qu'elle gre, et, d'autre part, l'volution
des missions de l'Etat.
4.3.1.2.1. Gestion d'effectifs pIthoriques
au Maroc, en l'absence d'un secteur priv comptitif et trs dvelopp, l'Etat reste le plus
gros employeur. Avec un million de fonctionnaires, la fonction publique reprsente, elle
seule, une proportion de 27 pour mille de la population active marocaine
499
. Cela
engendre une masse salariale qui reprsente 11,6% du PB
500
, chiffre qui traduit le poids
financier que font supporter les rmunrations de l'administration au budget de l'Etat
501
.
Les effectifs plthoriques sont la consquence de la poursuite d'une politique de
recrutement privilgiant la "quantit" au dtriment de la "qualit", entranant ainsi la
dgradation de la qualit du service public et la fixation de l'agent dans une situation
d'inertie et d'immobilisme, et crant chez lui un sentiment de dmotivation l'incitant la
paresse.
Tout cela a eu pour consquence l'aggravation du dficit budgtaire, privant l'Etat de
ressources qui auraient pu servir financer la cration de potentiel.
Le nombre d'agents affects l'administration centrale est trop important par
rapport ses besoins rels. Il va falloir redployer le personnel dans les services
extrieurs qui souffrent de sous-effectifs. Cadre suprieur Souvent Bien que
nous soyons une trentaine travailler dans ce service, la charge de travail est
supporte par quelques agents. A la longue, cela a cr chez ceux qui bossent un
sentiment de dmotivation et de frustration. Je suis sr que le service
fonctionnerait mieux avec moins d'effectifs, dans la mesure o certaines
personnes, non seulement chment, mais empchent les autres de travailler.
Cadre de matrise souvent
Cette situation est d'autant plus critique lorsque l'on sait que Ie sureffectif est accentu
au niveau des catgories Ies moins quaIifies
502
.
il est vrai que nous sommes nombreux dans ce service, mais le surnombre
provient surtout des agents d'excution dont les qualifications sont trs
limites. J'aurais souhait que mon service fonctionne avec moins de
personnes, condition qu'on me dbarrasse du petit personnel et qu'on m'affecte
des cadres comptents. Cadre suprieur Souvent La plthore des effectifs et la
multiplicit des corps contribuent, pour une grande part, la non-matrise des
503
S. Agueniou, "administration : le dossier de la rforme ouvert avec Aziz Hussein", article publi dans la Vie conomique n
4053, du 4 fvrier 2000, p.13.
504
bid, p.13.
505
506
Concernant ce point, la mthode de formation intgre mise en oeuvre au sein de nos terrains d'exprimentation peut tre
mise contribution pour atteindre un tel objectif.
effectifs dans la fonction publique. Or, la connaissance des effectifs rels des
administrations constitue une condition ncessaire pour grer les comptences.
Cette condition n'est actuellement pas satisfaite pour deux raisons :
En premier lieu, les systmes d'information mis en place l'chelon interministriel,

centrs sur les effectifs budgtaires, ne permettent pas d'avoir une ide exacte des
effectifs rels. Un poste budgtaire ne correspond pas ncessairement un agent. l
peut en effet tre occup par plusieurs agents temps partiel, ne pas tre pourvu, ou
encore tre pourvu alors que son titulaire est mis disposition dans une autre
administration. En outre, certains agents non titulaires sont rmunrs, non sur des
postes budgtaires, mais sur des crdits de fonctionnement ou hors budget.
En second lieu, une connaissance fine des effectifs supposerait des lments
d'information qualitatifs. Or, le recensement des effectifs, de mme que les outils de
rpartition entre les services dconcentrs, procdent d'une logique exclusivement
quantitative.
Cette situation, dj difficile grer, s'est aggrave avec le problme des fonctionnaires
et des emplois fictifs dcels par le ministre de la fonction publique et de la rforme
administrative
503
, incitant ce dpartement engager une opration de lutte contre ce
phnomne.
Les rsultats prliminaires
504
ont rvl, titre d'exemple, l'existence au sein du
ministre de l'ducation nationale de 1647 fonctionnaires qui touchent leur rmunration
sans jamais se prsenter sur les lieux de leur travail et 812 autres qui font acte de
prsence mais ne travaillent pas.
Afin de matriser ses effectifs, I'administration pubIique marocaine doit : opter

pour un management stratgique des ressources humaines
505
s'appuyant sur une
gestion prvisionnelle des comptences et une politique de formation
506
approprie
permettant de dvelopper la polyvalence des agents ; mener une rflexion prospective
sur l'volution des emplois et des mtiers ; rviser les dispositions statutaires afin
d'adapter les classifications aux emplois rellement tenus et aux besoins effectifs de
l'administration ; mettre au point des dispositions rglementaires efficaces permettant
aux fonctionnaires de passer d'un corps un autre et intgrer ces mesures dans la
MAROCAINE
507
M. Boy et G. Ropert, "Grer les comptences dans les services publics", op cit, pp. 78- 98.
508
Rapport sur la gestion des ressources humaines, prsent par S. Vallemont, le 09 dcembre 1998 au Ministre franais de la
fonction publique, de la rforme de l'Etat et de la dcentralisation, 20 pages, pp.10-16.
politique de mobilit interministrielle en cours d'tude par la ministre de la fonction
publique et de la rforme administrative (MFRA) ;
4.3.1.2.2. EvoIution des missions de I'Etat
La diversit des mtiers est un obstacle la connaissance prcise des missions de l'Etat.
Alors que ses missions voluent rapidement, l'administration connat mal le contenu de
ses emplois et ne peut engager qu'une rflexion prospective limite sur l'volution de ses
besoins en comptences.
Au niveau des services, les fiches de poste apparaissent insuffisamment prcises,
dfinissant souvent de manire approximative les comptences requises pour exercer
l'emploi concern.
Je nai jamais reu de descriptif de poste qui dfinit mes attributions au sein de
ce service, je me contente dexcuter les instructions de mon suprieur
hirarchique. Je ne connais pas parfaitement mes tches, j'ai le sentiment que
les attributions sont mles dans la mesure o parfois on est deux travailler sur
le mme dossier. Agent d'excution Parfois
Par ailleurs, une gestion dynamique des comptences suppose que soit mene une
rflexion prospective sur l'volution des emplois et des mtiers
507
. Or, le contenu de la
gestion prvisionnelle, telle que certaines administrations publiques marocaines
envisagent de l'appliquer, apparat, dans la plupart des cas, trs en retrait par rapport
une approche stratgique. Elle ne permet pas aux gestionnaires de disposer des donnes
ncessaires pour entreprendre des actions correctrices en vue d'adapter les comptences
des agents aux besoins futurs.
Dans ce domaine, les expriences menes dans certains pays, tels que la France
508
,
ont rencontr trois limites :
elles rpondent essentiellement une logique quantitative de court terme. L'objectif des
gestionnaires est de rduire les vacances de postes, de sorte que l'effectif rel se
rapproche le plus possible de l'effectif budgtaire. La rgulation budgtaire, qui
s'applique de manire uniforme et discontinue sans prendre en considration l'utilit
respective des postes, est rendue largement responsable de l'absence de visibilit
moyen et long termes ;
elles s'accompagnent rarement d'une rflexion sur l'volution des missions des services
et sur les mutations structurelles qu'elles induiront ;
elles se heurtent l'insuffisance de l'articulation entre la gestion prvisionnelle

509
Rapport de la banque mondiale, "questions relatives l'administration marocaine", in publications de la revue marocaine
d'administration locale et de dveloppement, op cit, pp.365-372.
510
Source : publication du ministre marocain de la fonction publique et de la rforme administrative, "La rforme administrative au
Maroc", Rabat, Nadacom, 2000, 80 pages, pp.42-43.
511
Taux de cadres = Cadres suprieurs / ensemble du personnel.
512
Taux d'encadrement = Cadres suprieurs / personnel de l'chelle 1 9.
513
Seul le personnel titulaire sans le corps enseignant est pris en compte dans le calcul de ces taux.
macro-conomique conduite au niveau central et celle micro-conomique mene
localement.
4.3.2. rpartition des effectifs
La rpartition des effectifs se caractrise par sa disparit entre secteurs d'activit,
services centraux et dconcentrs. Non seulement cette rpartition ne correspond pas
aux besoins rels des services, mais elle entrave toute politique de mobilit du personnel.
l en dcoule la cration, soit de situations de sous effectif dans certains secteurs, soit de
sureffectif dans d'autres. Les situations de sous effectif sont aggraves par le manque de
certaines qualifications spcialises, alors que celles de sureffectif sont marques
beaucoup plus au niveau des emplois de faible qualification
509
.
La rpartition dsquilibre des comptences a galement pour effet de crer des
situations de sous encadrement.
Au 31 dcembre 1998, la rpartition des effectifs civils (hors ministre de l'ducation
nationale, collectivits locales et salaris des tablissements publics.) se prsente comme
suit
510
:
Services centraux
: 53.926, soit 21,93% ;
Services dconcentrs
: 191.981, soit 78,07% dont 26,04% de cadres.
Le phnomne de sureffectif constat au niveau des emplois de faible qualification,
notamment, et la rpartition dsquilibre des comptences ont pour effet direct de crer
des situations de sous-encadrement.
Le sous-encadrement est traduit par les faibles taux d'encadrement
511
l'chelon
national (19,57 %), et l'chelon des services extrieurs (16,20 %). Le taux
d'encadrement au niveau des administrations centrales, bien qu'il se situe aux alentours
de 41,01%, est affaibli par le taux des cadres
512
qui n'est que de 29,08%. Celui-ci est de
16, 37% au niveau national et de 13,94% au niveau des services extrieurs
513
.
Si la faiblesse de l'encadrement est frappante au niveau national et au niveau des
MAROCAINE
services extrieurs, le taux d'encadrement au niveau central bien qu'il soit lev par
rapport la moyenne nationale, et par rapport celle des services extrieurs, reste en
de des besoins d'une administration centrale dont la mission principale est de se
consacrer la conception et de lguer les aspects oprationnels aux services extrieurs.
Le faible niveau d'encadrement de l'administration marocaine trouve ses explications
dans :
la politique de recrutement qui privilgie les embauches massives et quantitatives au

dtriment d'une slection qualitative ;
la politique de rmunration qui ne permet pas de proposer des salaires attractifs pour
les cadres possdant des potentiels forts ;
la politique de l'Etat qui a toujours considr l'emploi dans la fonction publique comme
un acte social permettant de rsorber le chmage, et non comme un acte conomique
rpondant des soucis de performance ;
la mauvaise rpartition des effectifs : certaines structures regorgent de cadres alors que
d'autres en manquent.
Aujourd'hui, dans un environnement caractris par une concurrence internationale
impitoyable et une rarfaction des ressources budgtaires, il devient imprieux de mettre
en place une politique de gestion des ressources humaines, rationnelle qui permet de
recruter les cadres adquats, de leur assurer un dveloppement en adquation avec les
emplois qu'ils occupent et de les utiliser d'une manire optimale.
Le redploiement est un moyen qui permet l'administration de mieux rpartir ses
comptences et d'amliorer le taux d'encadrement de ses services. Les dveloppements
qui vont suivre nous permettrons d'apporter un clairage sur cette technique de gestion
des ressources humaines, ainsi que sur la manire avec laquelle elle est pratique dans
les administrations publiques marocaines.
4.3.3. RedpIoiement du personneI
La ncessit de la gestion du capital humain est fortement accentue dans la fonction
publique, compte tenu de l'importance des effectifs de ses personnels et de la diversit de
leurs mtiers et comptences.
Par ailleurs, Ies contraintes budgtaires n'offrent pIus Ies possibiIits de
recrutements massifs. En consquence, l'administration est accule passer en
matire de gestion des ressources humaines d'une "gestion des flux", en terme de
"dparts" et "d'entres" (gestion des recrutements et de la mobilit externe), une
"gestion par les stocks" visant fructifier le capital humain disponible au moyen du
dveIoppement des comptences des agents et Ie renforcement de Ieur motivation.
514
op cit, p. 81.
515
A. Sedjari, "La rforme de l'administration au Maroc entre le conservatisme d'hier et le changement d'aujourd'hui", op
cit, p. 148.
516
Rapport tablit par R. Tadlaoui, N. Moukdad, S. Bouasria, A. El Morjane, " Programme de modernisation et de dveloppement
des capacits de gestion de l'administration, recrutement, promotion interne et redploiement", ministre de la fonction publique et
de la rforme administrative, rabat, mars 2000, 14 pages, p. 9.
517
Cf. nfra, p.220.
A cet gard, le redploiement du personnel est l'un des moyens ( ct de la
formation, de la qualit des dispositifs de recrutement et de l'organisation du travail) qui
permet d'assurer l'adaptabilit des structures et des missions de l'administration aux
volutions dictes aussi bien par son environnement interne qu'externe.
Dans ce sens, C. Batal privilgie la mobilit fonctionnelle systmatique et note "qu'au
bout d'un certain nombre d'annes, elle constitue sans doute la meilleure assurance
contre l'inadaptabilit future"
514
.
D'une part, un agent qui occupe Ie mme empIoi pendant pIusieurs annes
tombe forcment dans un effet de routine, voire dans des pratiques et habitudes
frappant, dans certains cas, de pIein fouet Ia moraIe et I'thique professionneIIe.
"L'appropriation des services par certains fonctionnaires pour une longue
priode, l'image des hauts fonctionnaires inamovibles et imperturbables, des
responsables suprieurs trnant presque vie la tte des services et des
tablissements publics, constituent hlas des ralits de l'administration
aujourd'hui, au point que certains fonctionnaires confondent l'intrt public avec
leurs intrts privs et se comportent dans certains cas en vritables lgataires
d'un patrimoine familial"
515
.
D'autre part, I'agent perd une grande partie de ses capacits apprendre et sera,
sans aucun doute, confront pIus tard des difficuIts normes en cas de
redploiement, notamment, lorsque son emploi disparatra ou voluera radicalement.
Le redploiement peut tre dfini comme une "mesure tendant assurer une
meilleure rpartition du personnel tant l'intrieur d'une mme administration qu'entre
diffrents ministres ou encore entre administrations centrales et dcentralises"
516
.
Cependant, pour que Ie redpIoiement puisse atteindre Ies objectifs viss par
I'administration, iI doit tre intgr dans une dmarche stratgique de gestion des
ressources humaines. En effet, Ie redpIoiement, ds Iors qu'iI reIve d'une
dmarche construite et cohrente, constitue un outiI pertinent pour amIiorer Ia
gestion et I'aIIocation des comptences
517
.
Nous essayerons, tout d'abord de dfinir les objectifs viss par le redploiement,
avant de dvelopper par la suite la notion de mobilit qui constitue une composante
fondamentale du redploiement. Enfin, nous analyserons les obstacles au redploiement.
MAROCAINE
4.3.3.1. objectifs du redpIoiement du personneI
Trois types d'objectifs sont recherchs travers la politique de redploiement des
fonctionnaires se situant au niveau : de l'administration, des situations de travail et du
fonctionnaire.
4.3.3.1.1. au niveau de I'administration
Par le biais du redploiement, l'administration cherche obtenir la meilleure adquation
possible entre ses besoins et les ressources humaines dont elle dispose. En ce sens, le
redploiement est un moyen et non une fin en soi.
Les besoins en ressources humaines correspondent aux situations de travail qui
doivent tre correctement occupes pour que la structure puisse accomplir les missions
qui sont les siennes. Trois dimensions caractrisent cette recherche de Ia meiIIeure
adquation possibIe entre Ies besoins et Ies ressources humaines de
I'administration :
une dimension quantitative : s'efforant de rajuster les situations de sureffectif ou de

sous-effectif. elle porte sur la dfinition des besoins en effectifs actuels et prvisionnels
et sur les caractristiques quantitatives des ressources apprhendes, telles que les
pyramides des ges ;
une dimension quaIitative : visant renforcer la motivation des agents en assurant

une meilleure adquation entre leurs comptences, leurs projets professionnels, et les
emplois occups ou occuper. Ainsi, elle cherche liminer les situations de
sous-qualification ou de sur-qualification, voire de qualification inadapte. Cette
seconde dimension, axe sur les comptences et les motivations des agents, renvoie
directement l'analyse des diffrents postes de travail, des emplois, voire des mtiers
actuels et futurs ;
une dimension temporeIIe : qui consiste doter les structures concernes, au

moment opportun, des comptences ncessaires en quantit et qualit. Cette exigence
permet, d'une part, de rduire les dlais d'excution des oprations, et, d'autre part, de
fournir l'usager une prestation de qualit dans les meilleurs dlais possibles.
4.3.3.1.2. au niveau des situations de travaiI
la politique de redploiement du personnel vise crer les conditions de travail les plus
favorables pour obtenir un rendement optimal des structures. Cela suppose que les
besoins des structures en ressources humaines soient connus.
Pour ce faire, l'analyse des situations de travail (les postes, les emplois, les
mtiers...), ainsi que la description des comptences qu'elles requirent s'imposent tout
naturellement.
518
Cf. nfra, p.212.
519
op cit, p.96.
520
C.Batal, "La gestion des ressources humaines dans le secteur public : l'analyse des mtiers, des emplois et des comptences",
op cit, pp.23-24.
Ainsi, le redploiement des personnels ncessite la mise au point de rfrents
pratiques et de qualit, tels que Ies rpertoires des empIois et des mtiers
518
.
L'analyse des situations de travail consiste "analyser rigoureusement l'ensemble des
activits de chaque emploi avec son contexte d'exercice, puis de distinguer, pour
chacune de ces activits, les comptences qu'il est ncessaire de matriser pour
tre en mesure de les raliser correctement"
519
.
4.3.3.1.3. au niveau du fonctionnaire
l ne fait aucun doute que les fonctionnaires "redploys", en tant confronts de
nouvelles mthodes et situations de travail, dveIoppent Ieur poIyvaIence et
enrichissent Ieur exprience professionneIIe.
Toutefois, cet enrichissement ne peut tre assur d'une manire efficace que s'il
existe une bonne adquation entre Ies comptences et Ies aspirations des agents et
Ies empIois occuper.
Cette adquation suppose de grer les individus en vue de prendre en considration
leurs attentes, leurs aspirations et leurs projets individuels, dans la mesure o la
performance d'un agent sur un poste de travail dpend de sa motivation
520
.
ainsi, lorsque l'agent est plus qualifi que l'emploi qu'il occupe, il tombe rapidement
dans un phnomne de routine et de dmotivation qui affaiblit sa performance.
Par ailleurs, un agent moins qualifi par rapport aux exigences de l'emploi qu'il
occupe ne peut pas tre performant, dans la mesure o il ne possde pas les "savoirs" et
"savoir-faire" ncessaires.
De plus, les difficults rencontres quotidiennement dans l'accomplissement de son
travail vont gnrer chez lui une dmotivation qui va accentuer ses contre-performances.
Enfin, il convient de prciser que le redploiement peut tre ralis par le biais de la
mobilit. En effet, cette dernire est prvue par le statut gnral de la fonction publique
dans plusieurs cas, dvelopps ci-aprs.
4.3.3.2. MobiIit du personneI
En gestion des ressources humaines, on entend par mobilit Ia capacit d'accepter des
changements dans Ie temps, dans I'espace (interne et externe I'organisation),
dans Ies comptences, et dans Ies statuts.
Pour certains auteurs, les diffrents types de mobilit possibles sont les suivants
521
:
MAROCAINE
521
D. Thierry et C. Sauret, "La GPPEC", Editions l'Harmattan, 1993, in H.M. de Boislandelle, " dictionnaire de gestion, vocabulaire,
...",op cit, p.270.
522
D. Pemartin, "Grer par les comptences ou comment russir autrement ?", op cit, pp.64-65.
Ia mobiIit de progression dans un mme emploi-type et une mme famille

professionnelle. Elle correspond l'avancement normal ;
Ia mobiIit de redpIoiement fonctionneI ou gographique. Elle est trs largement

rpandue et pourrait tre couramment anticipe ;
D'autres formes de mobilit peuvent tre galement envisages. l s'agit, notamment, de :
Ia mobiIit professionneIIe ou horizontaIe correspondant un changement de mtier

et se produisant entre les diffrents services, administrations, dpartements, ministres,
services centraux, provinciaux ou rgionaux ;
Ia mobiIit d'environnement correspondant ce qu'on qualifie communment de

mutation. Dans ce cas, la mme activit dans la mme qualification et avec le mme
grade hirarchique est exerce dans un autre lieu de travail ;
Ia mobiIit catgorieIIe ou verticaIe correspondant une promotion. L'agent concern

se voit gnralement confier de nouvelles responsabilits.
La mobilit peut procurer l'administration publique plusieurs avantages. Pour mettre en
vidence les bnfices que gnre la mobilit pour l'organisation, nous reprendrons
l'numration qui est faite par D. Pemartin
522
:
elle permet d'affecter en temps rel les ressources l o des besoins de main d'oeuvre
se manifestent ;
elle vite la sclrose des mcanismes mentaux qui rsulte d'un travail rptitif, suscitant
les mmes interrogations, favorisant une autosatisfaction gure propice aux remises en
cause (sentiment de matriser le travail) ;
elle favorise le dveloppement personnel en autorisant l'individu dvelopper des

comptences nouvelles. L'apprentissage est stimul par l'immersion dans des contextes
diffrents, la confrontation des problmatiques indites et par l'largissement du
champ d'expriences ;

523
Voir annexe 4, "Statut de la fonction publique marocaine", Article 64, p.506.
elle facilite la coopration entre units diffrentes : l'individu est moins prisonnier des
strotypes et des normes qui caractrisent son groupe d'appartenance. en se
confrontant des environnements de travail diffrents, et d'autres collgues, le
systme reprsentatif du salari se trouve diversifi et enrichi.
Le statut de la fonction publique au Maroc prvoit la mobilit dans le cadre des
mouvements du personnel
523
, effectus sur l'initiative du ministre qui prononce les
affectations du personnel relevant de son autorit.
Ces affectations doivent tenir compte des demandes formules par les agents et
apprhender leur situation de famille pour tudier leur compatibilit avec l'intrt du
service.
Une loi rcente (loi n 10-97) vient de complter l'difice existant. Elle introduit de
manire expresse la notion de mobilit et institue, pour la premire fois, une procdure de
raffectation des personnels appartenant aux cadres communs des administrations
publiques.
Plusieurs contraintes empchent la mobilit et le redploiement du personnel de
remplir convenablement leurs fonctions. En effet, des obstacles d'ordre
budgtaire et structurel, d'ordre social, et d'ordre technique s'opposent souvent
une mise en oeuvre efficace des ces instruments de gestion des ressources
humaines.
4.3.3.3. Les obstacIes au redpIoiement
Le redploiement se heurte de nombreuses contraintes qui, soit entravent sa mise en
oeuvre, soit rduisent son efficacit.
4.3.3.3.1. Les obstacIes budgtaires et structureIs
A grades et chelles de rmunration identiques, les primes et indemnits alloues
varient normment selon les dpartements et les lieux d'affectation. cette incohrence
n'encourage pas les fonctionnaires les mieux rmunrs quitter leur administration
d'origine.
en plus, les structures administratives comportent des niveaux hirarchiques qui ne
sont pas quivalents entre eux, ce qui pose le problme de l'assimilation des postes et
services pour l'octroi des primes lies la fonction.
Cette situation est rencontre, notamment, dans les services extrieurs, rgionaux et
provinciaux.
Ainsi, ce sont les postes peu intressants dun ministre qui reoivent les
fonctionnaires en redploiement, les autres tant rservs la promotion interne.
Par ailleurs, les rductions deffectifs qui touchent dans certains ministres les
services dconcentrs et les administrations centrales posent un problme au
moment de la rintgration des agents dans leurs corps dorigine.
MAROCAINE
524
D. Pemartin, "Grer par les comptences", op cit, pp.66-67.
4.3.3.3.2. Les obstacIes d'ordre sociaI
sur le plan social, des difficults majeures sont gnralement rencontres aussi bien par
les fonctionnaires qui font l'objet de redploiement que par les responsables qui le grent.
D'une part, il n'est pas facile pour les agents de disposer d'un logement la hauteur
de leur rmunration, en particulier dans les grandes agglomrations. Cette difficult est
accentue chez le personnel d'excution dont le niveau de rmunration est faible.
Je ne suis pas contre le principe du redploiement ou de la mobilit, mais la
difficult rside dans les mesures d'accompagnement qui ne suivent pas. En
effet, ma rmunration actuelle ne me permet pas de payer un loyer en plus des
remboursements du crdit pour logement, que m'a consenti l'administration. Il
est souhaitable que l'administration accorde ses agents, dans le cadre de la
mobilit, notamment pour ncessit de service soit des logements administratifs,
soit une indemnit de logement. Agent d'excution Trs souvent
D'autre part, le dlicat problme du regroupement familial se pose lorsqu'il s'agit de
couples qui exercent des activits professionnelles aussi bien auprs d'employeurs
diffrents qu'auprs du mme employeur.
dans le premier cas, c'est l'un des poux qui doit engager la procdure de
regroupement et exiger de son employeur de l'affecter la localit o se trouve l'autre
conjoint qui a t redploy. Cela pose une difficult pour la structure d'accueil, surtout
quand elle n'a pas exprim un besoin en personnel ou quand le profil de ce conjoint ne
correspond pas un besoin rel.
Dans le second cas, il n'est pas toujours ais pour l'employeur de trouver des emplois
qui sont en parfaite adquation avec les comptences du couple.
Ma femme travaille dans une entreprise prive qui n'est pas reprsente dans la
ville o je viens d'tre affect. Alors comme son salaire compte pour beaucoup
dans le budget familial et pour ne pas briser sa carrire, j'ai prfr ne pas faire
bouger toute la famille. Actuellement, je vis seul et je rends visite ma famille
pendant les priodes de vacances ou de cong. C'est une situation qui n'est pas
trs commode. Cadre de matrise Parfois
4.3.3.3.3. Les obstacIes d'ordre technique
le redploiement ne consiste pas affecter des emplois diffrents, de manire arbitraire
et alatoire, tel ou tel agent. Dans ce sens D. Pemartin
524
recommande, avant de
procder l'affectation de l'agent, de se poser un certain nombre de questions :
la personne est-elle capable de faire face aux exigences de sa nouvelle fonction ?

Dispose-t-elle des ressources relationnelles ncessaires pour s'intgrer dans sa
nouvelle quipe ? En effet, l'injection de comptences nouvelles au sein d'un groupe
n'assure pas d'une manire systmatique le renforcement de la comptence collective
de l'unit concerne. Au contraire, l'arrive du nouvel agent risque parfois de
dstabiliser l'quipe et de rduire son efficience ;
l'agent accepte-t-il cette mutation d'emploi ? Sa motivation et partant sa performance

dpendent dans une large mesure de son consentement ;
l'emploi actuel de l'intress est-il susceptible d'tre tenu efficacement par quelqu'un
d'autre ? La soustraction d'une comptence individuelle d'une quipe ne risque-t-elle
pas d'affecter sa comptence collective ?
Toutes ces interrogations d'ordre technique, si elles n'ont pas trouv de rponses
adquates en amont de l'opration de redploiement, risquent d'accentuer le phnomne
de l'inadquation des formations aux emplois dont souffrent les organisations.
Or, les pratiques observes actuellement dans certaines administrations font que le
redploiement et la mobilit sont plus subies et imposes que voulues et ne constituent
pas un vritable instrument d'adaptation des ressources humaines aux besoins des
services.
Pour surmonter ces difficults d'ordre technique, l'administration doit mettre en place
un management stratgique des ressources humaines qui conoit le redploiement et la
mobilit en tant qu'instruments permettant une gestion individualise des carrires et des
comptences. D'une part, des diagnostics doivent tre mens rgulirement pour
identifier les besoins actuels et futurs des services et des agents en matire de
comptences, et, d'autre part, la formation doit tre mise contribution pour prparer les
personnels aux nouveaux emplois. Paralllement, le redploiement et la mobilit doivent
tre accompagns d'une politique sociale qui prend en considration les attentes des
fonctionnaires en termes de regroupement familial, retour vers la rgion d'origine,
logement et perspectives d'volution de carrire.
4.3.4. Adquation formation-empIoi
Le phnomne de l'inadquation entre les comptences des individus et les emplois qu'ils
occupent n'est pas propre l'administration. Toutes les organisations le subissent en
raison, notamment, de l'volution des contenus des emplois et de l'explosion des
technologies de l'information.
Toutefois, compte tenu de l'tendue de ses missions, de l'importance de ses effectifs,
et de la priorit accorde aux garanties juridiques nonces dans le statut gnral de la
fonction publique, l'administration se trouve confronte des contraintes particulires.
En effet, le systme de carrire offre un cadre de gestion ambivalent :
d'une part, l'volution rapide des mtiers cre un risque d'inadquation entre les
contenus des postes et les comptences des agents, du fait de la grande stabilit des
personnels ;

PUBLIQUE MAROCAINE
525
op cit, p.55.
526
Cf. Supra, pp.145-149.
d'autre part, les rgles attaches une fonction publique de carrire constituent une
opportunit pour une gestion dynamique des comptences long terme.
Les diagnostics effectus dans les micro-espaces tudis nous ont permis de
constater que le phnomne de l'inadquation entre les comptences et les
emplois trouve son origine dans le processus de recrutement, puis s'accentue
par les pratiques de formation, d'affectation, et de gestion de carrire.
4.3.4.1. Inadquations engendres par Ie systme de recrutement
le recrutement est un moyen qui est cens rduire les carts quantitatifs et qualitatifs
entre les besoins et les ressources. Toutefois, peu d'organisations se soucient de
l'valuation du rapport cot/efficacit de chaque opration de recrutement. D'aucuns
diront qu'il est difficile de pouvoir quantifier le retour sur ce type d'investissement.
Cependant, cela n'empche pas de se poser la question du cot et des enjeux d'un
recrutement non russi. En d'autres termes, combien cote un agent qui ne prsente pas
les capacits ou les motivations requises et qui va occuper un poste pendant plusieurs
annes avec un niveau de performance mdiocre, voire nul ? "Un recrutement rat a
beaucoup plus de consquences dans la mesure o il va se payer pendant des
dizaines d'annes"
525
.
Comme nous l'avons soulign prcdemment
526
, les modes de recrutement prvus
par les dispositions rglementaires en vigueur font subir l'administration un certain
nombre de dysfonctionnements assez coteux.
C'est ainsi que dans la majorit des cas l'administration n'a pas toute la latitude pour
choisir ses futurs fonctionnaires. Au contraire, ces derniers peuvent opter pour le
dpartement de leur choix.
J'ai toujours cherch tre embauch par une administration publique pour les
avantages qu'elle prsente en termes de scurit et de stabilit de
l'emploi. Cadre de matrise Assez souvent
Ainsi, l'administration recrute souvent des agents dont les profils ou les qualifications sont
en dcalage par rapport ses missions. En effet, certains fonctionnaires jugent que leur
formation n'tait pas correctement adapte leur travail au moment o ils ont t recruts
dans la fonction publique. La raison voque le plus souvent est celle d'une insuffisance
de formation ou de surqualification.
J'ai une licence en gographie prpare en langue arabe et j'ai russi le
concours de recrutement au sein de l'administration "A". D'abord, dans le cadre
de la formation initiale, j'ai prouv d'normes difficults suivre les cours
techniques dispenss en langue franaise concernant des matires, telles que la
comptabilit et l'conomie o j'ai t trs dphas par rapport des licencis en
conomie ou en gestion. Mes difficults se sont accrues par la suite aprs mon
affectation, dans la mesure ou l'emploi qui m'a t confi ncessite une matrise
de la langue franaise et de l'outil informatique, ainsi que des connaissances
srieuses en conomie. J'ai un troisime cycle en gestion d'entreprises et je
passe la majeure partie de mon temps tablir des bordereaux d'envoi. C'est une
activit d'excution banale, routinire et sans intrt, qui ne ncessite pas un
niveau universitaire pour l'accomplir. Cadre de matrise Assez souvent
En consquence, les agents recruts en vue d'occuper certains postes de responsabilit
ne possdent pas toujours les comptences managriales ncessaires qui leur
permettent d'occuper pleinement les fonctions dvolues ces postes.
dans l'administration on accorde beaucoup d'importance aux connaissances
techniques du candidat au dtriment de ses comptences managriales. La
consquence en est que l'administration regorge de cadres qui ont une trs
grande matrise technique des dossiers et de faibles aptitudes de
communication, d'animation d'quipes et d'organisation. Cadre suprieur
Souvent
Par ailleurs, comme nous le verrons, ci-aprs, le systme de formation, dont la mission
est de prparer les agents une bonne occupation des emplois qui leur sont confis,
n'assure pas efficacement cette adquation.
4.3.4.2. Inadquations insuffisamment corriges par Ie systme de formation
Le systme de formation par le biais de ses deux grandes composantes, la formation
initiale et continue, est cens rajuster les inadaptations des profils aux emplois non
dceles lors du recrutement.
Ainsi, en ce qui concerne la formation initiale, sa mission principale est de doter les
nouvelles recrues des comptences ncessaires l'occupation des futurs emplois
auxquels elles sont destines.
Nanmoins, en l'absence d'une gestion prvisionnelle des ressources humaines
permettant l'administration de dterminer en amont ses besoins en agents, il
est difficile de fixer des objectifs cibls en matire de formation. Ainsi, les
programmes enseigns aux agents stagiaires sont pratiquement identiques pour
toutes les promotions.
Plusieurs fonctionnaires ont dclar ce sujet qu'ils taient insuffisamment forms la fin
de leur stage de formation initiale. Cette insuffisance rside pour certains dans l'absence
de modules complets en matire de techniques de management et de dveloppement
des aptitudes de communication et de ngociation des agents.
d'autres cadres voquent les difficults d'intgration rencontres au dmarrage de
leur carrire. ls estiment qu'ils auraient pu viter normment de difficults si la formation
initiale les avait suffisamment prpars affronter les contraintes et grer les risques
inhrents l'environnement professionnel.
Malgr la formation initiale que j'ai suivie juste aprs mon recrutement au sein
de l'administration, je ne matrise pas encore tous les aspects de mon poste de
travail. Des collgues, plus anciens que moi, m'ont plus ou moins rassur en
affirmant qu'il faut une anciennet d'au moins cinq annes pour connatre tous
les rouages de mon activit professionnelle. l es difficults d'adaptation, que
MAROCAINE
527
j'ai prouves lors de mon premier emploi, ne sont pas uniquement d'ordre
technique, mais lies aussi des lacunes au niveau du comportement et du
relationnel. J'ai mal dmarr ma carrire au sein de l'administration cause de
mon ignorance des enjeux de l'environnement professionnel. En effet, j'ai
commis certaines erreurs d'apprciation qui m'ont cot le conseil de discipline
et retard mon avancement. Cadre de matrise Souvent
Par ailleurs, les responsables estiment que la priode de stage, qui prcde la
titularisation de l'agent, n'est pas suffisamment exploite pour corriger les erreurs
dcoulant de recrutements inadquats. ls expliquent cela, soit par la solidarit humaine
qui incite les chefs immdiats ne pas vouloir tre la cause de la perte de l'emploi du
stagiaire, soit par des affinits personnelles.
Ainsi, rares sont les cas de licenciement de stagiaires pour insuffisance
professionnelle. parmi les stagiaires affects dans mes services, certains ne
donnent pas entire satisfaction. Malgr cela, ils sont pratiquement tous
titulariss l'issue de leur stage. En effet, il est extrmement rare de voir un
stagiaire renvoy pendant ou l'issue de la priode de stage. En ce qui concerne
les cas les plus dsesprs, pour lesquels une sanction est invitable, leur
priode de stage est prolonge d'une anne, aprs quoi ils sont automatiquement
titulariss. Cela cre d'normes dysfonctionnements dans la mesure o on
titularise des agents dont les profils sont inadapts. Cadres suprieurs Trs
souvent
I a formation continue, cense compIter Ia formation initiaIe et combIer ses
Iacunes, ne profite pas gnraIement aux nouveaux arrivs au sein de
I'administration. La priorit est souvent donne aux anciens et particuIirement aux
cadres suprieurs.
D'ailleurs, comme nous le verrons dans le sixime chapitre de cette thse
527
, la
formation continue telle qu'elle est pratique dans les administrations publiques
marocaines, prsente d'normes lacunes qui l'empchent de contribuer efficacement
l'attnuation du dcalage entre les profils et les emplois.
En outre, le systme de formation au sein des administrations ne contribue pas
suffisamment redresser les erreurs commises au stade du recrutement.
Aussi, l'inadquation entre les comptences et les emplois, engendre par les modes de
slection, est-elle non seulement mal corrige par la formation, mais accentue par le
systme d'affectation.
4.3.4.3. Inadquations accentues par Ie systme d'affectation
En l'absence d'une gestion prvisionnelle des ressources humaines, il est difficile de
connatre d'avance les emplois qui seront occups par les agents nouvellement recruts.
Les responsables attendent gnralement la fin du stage de formation initiale pour
entamer la rflexion sur les possibilits d'affectation des stagiaires.
Ces responsables s'efforcent de prendre en considration, dans la mesure du
possible, les notes obtenues durant la formation initiale, les souhaits formuls
par les stagiaires, et ventuellement les besoins exprims par certaines
structures d'accueil d'une manire vague et imprcise. Les formations
acadmiques et les expriences professionnelles acquises antrieurement par
les nouvelles recrues sont rarement prises en compte. les affectations des
agents ne sont pas effectues sur la base de besoins rellement identifis et
planifis. Ainsi, des agents sont affects le plus souvent dans le service o je
travaille sans que les responsables soient consults au pralable. Alors, ne
sachant quoi faire d'eux, ils essayent de les occuper des tches qui ne
correspondent, ni leurs connaissances, ni leurs aspirations. Cela se rpercute
ngativement sur leur motivation et par consquent ils n'excutent pas
convenablement leur travail. Cadre de matrise Assez souvent Cette faon de
faire contribue accentuer les inadquations entre les comptences des jeunes
fonctionnaires et les emplois qui leur sont proposs, suscitant chez eux des
sentiments de frustration et de dmotivation.
En effet, certains fonctionnaires imputent leur inadaptation actuelle au fait que leur
premier emploi ne correspondait pas exactement leur domaine de formation.
Cette inadaptation n'est pas seulement due des sous quaIifications mais aussi
des problmes de surquaIification. Ces derniers constituent l'une des raisons de
dmotivation de certains fonctionnaires qui estiment que leur travail est sans intrt et en
de de leurs comptences.
Ma premire affectation n'a pas laiss chez moi un bon souvenir. En effet, en plus
des problmes engendrs par la non rgularisation de ma situation administrative, au
renchrissement du loyer et de l'loignement de ma famille, j'ai t affect en tant que
planton chez un responsable. Non seulement cette fonction tait loin du domaine pour
lequel j'tais destin lors de mon recrutement, mais elle ne me permettait aucunement
d'utiliser tout ce que j'ai appris l'universit, sachant que je suis licenci en sciences
conomiques. Agent d'excution Assez souvent
4.3.4.4. Inadquations raffermies par Ie systme de drouIement de carrire
Les problmes de sous qualification ne sont pas dus dans leur globalit des embauches
mal faites. Certains refltent plutt des phnomnes de dquaIification subis au sein de
l'administration en cours de carrire.
Ces inadaptations cres et accentues au fil du temps ont pour origine la
marginalisation, lie l'introduction de l'informatique et des nouvelles
technologies de l'information, aux changements successifs de procdure et de
rglementation, et l'absence d'une politique de formation continue approprie
permettant aux agents de faire face ces mutations.
En effet, comme soulign plus haut, les actions de formation continue ne sont pas
suffisamment articules la gestion des carrires des agents.
J'ai pass sept ans ne rien faire d'intressant dans ce service, si ce n'est de
faire des photocopies et des courses pour les uns et les autres. Avec la nouvelle
politique de redploiement du personnel, je me rends compte que je suis
compltement dpass et que certainement aucune structure ne voudra de moi.
Agent d'excution Assez souvent
MAROCAINE
L'volution des mtiers se traduit par l'extinction de certaines qualifications devenues
obsoltes. Dans ce cadre, l'administration prouve des difficults relles pour reconvertir
massivement ses agents.
Pour remdier cette situation, elle prfre jouer sur les flux d'entre et de sortie. Les
reconversions de masse russies ne concernent que des mtiers proches et ne
s'accompagnent que d'une mobilit limite aussi bien sur le plan fonctionnel que
gographique.
Les volutions des missions de l'administration, de ses procdures de travail et
l'introduction des nouvelles technologies de l'information ont modifi la nature
du travail du fonctionnaire. Celui-ci est astreint se reconvertir aux nouveaux
mtiers de l'administration. Cette reconversion est difficile raliser pour
l'ensemble des agents dans la mesure o certains mtiers ont radicalement
chang de nature. Aujourd'hui on cherche remplacer les partants par des profils
plus cibls. Cadre suprieur Souvent
Par ailleurs, l'administration se trouve en permanence confronte la menace de voir ses
agents les plus qualifis partir pour intgrer les secteurs parapublics ou privs. Les
motivations tiennent pour partie I'incapacit de I'administration Ieur offrir des
perspectives de carrires attractives .
Le fonctionnariat a perdu son prestige depuis que les chances de promotion se
sont amenuises. Les agents comptents ont intrt chercher faire leur
carrire dans les tablissements semi-publics ou dans le priv. c adre suprieur
a ssez souvent Aussi, tout en tant prts assumer de plus grandes
responsabilits, les fonctionnaires souhaitent-ils disposer d'une meilleure
information sur le droulement de leur carrire et sur les fonctions qu'ils seront
appels assumer.
Le phnomne de surqualification des agents publics accrot cette ncessit. Par
exemple, dans les annes 90, le nombre de laurat des concours du personnel
d'excution titulaire d'un diplme d'un niveau suprieur ou gal la licence tait limit ;
aujourd'hui leur nombre est de plus en plus important.
Les agents moins diplms peuvent arriver douter de leurs comptences tandis que
les agents surdiplms se trouvent l'troit dans les responsabilits qui leur sont
confies.
Cette situation aboutit Ia dstabiIisation des corps et des services entranant
dmotivation et frustration. L'impact ngatif se prolonge plus tard dans la carrire dans
la mesure o les agents rcemment recruts avec des qualifications leves sont
favoriss dans les concours internes au dtriment d'agents plus anciens possdant des
qualifications modestes.
Pour permettre I'administration d'amIiorer I'adquation formation-empIoi, nous

suggrons de : mettre en place une politique de gestion des ressources humaines qui
permet d'identifier les besoins actuels et futurs en ressources humaines
; professionnaliser le recrutement et de l'adapter aux besoins de l'administration ; mener
des diagnostics de comptences afin d'identifier les zones d'cart entre les
comptences et les exigences des emplois ; adopter une politique de formation
approprie qui permet d'amliorer l'adquation formation-emploi ; les politiques de
redploiement et de mobilit doivent viser notamment rduire les carts entre les
contenus des emplois et les comptences dtenues par les agents.
Sur un autre plan, l'intgration du systme d'apprciation du personnel dans une stratgie
de gestion des carrires et des comptences peut contribuer efficacement corriger les
dysfonctionnements engendrs par les carts entre les formations et les emplois.
4.4. vaIuation des performances et Gestion des carrires
En thorie, deux grands systmes de la fonction publique s'opposent : le systme de
carrire et le systme de I'empIoi.
Dans le systme de carrire, le fonctionnaire exerce sa profession dans des
conditions qui se modifieront tout au long de sa vie professionnelle.
Dans le systme de l'emploi, le fonctionnaire est recrut pour un emploi dtermin et
il ne pourra en changer que s'il fait l'objet d'un nouveau recrutement.
L'emploi dans la fonction publique marocaine, conu dans une perspective de
carrire, devrait inciter une gestion individuelle des carrires. Faute d'une gestion des
carrires fonde sur les principes de la gestion des comptences et de la gestion
prvisionnelle des ressources humaines, les responsables prfrent utiliser l'expression
de "drouIement de carrire".
Celui-ci reprsente pour les fonctionnaires une progression au cours de leur vie
professionnelle, dans l'exercice d'une fonction ou d'une srie de fonctions en gnral de
plus en plus complexes, comportant normalement davantage de responsabilits et
s'accompagnant de hausses de salaires.
En effet, en raison des garanties statutaires et de l'absence d'enjeux exognes, ni
l'administration, ni le fonctionnaire ne se sentent obligs de rechercher les voies
d'une gestion de carrire. Quand un cadre russit son parcours professionnel, sa
russite n'est due ni un aboutissement professionnel jalonn de succs, ni un
programme planifi de gestion de carrire.
Plus gnralement, l'approche personnalise du droulement de la carrire est rarement
relie une analyse de l'volution moyen terme des emplois. Les instruments
d'valuation et de rtribution ne jouent pas efficacement leur rle. Ainsi, Le droulement
de carrire du fonctionnaire est marqu par plusieurs facteurs, tels que le systme de
notation, de promotion, et de rmunration.
4.4.1. Ie systme de notation du personneI
En matire d'valuation des performances de leurs personnels, les administrations se
limitent souvent la notation et l'apprciation gnrale prvues par le statut.
En effet, l'avancement exige d'inscrire le fonctionnaire au pralable un tableau
d'avancement, de lui attribuer une note chiffre accompagne d'une apprciation
gnrale, et de faire examiner son cas par la commission administrative paritaire.
MAROCAINE
La note chiffre est accorde selon une cotation de 0 3 correspondant trois
rythmes d'avancement :
un rythme rapide correspondant la note 3, traduisant une trs bonne apprciation ;
un rythme moyen correspondant la note 2, traduisant une assez bonne apprciation

;
un rythme Ient correspondant aux notes 1 ou zro, traduisant une faible ou mauvaise
apprciation.
I a note attribue par Ie suprieur hirarchique ne repose sur aucune base
objective.
Les suprieurs hirarchiques sont tenus d'appliquer ce systme de notation, bien
qu'ils soient convaincus qu'il ne permet pas d'apprcier les performances des agents
leur juste vaIeur.
S'il est vrai que les textes prvoient des critres d'apprciation, tels que les
connaissances professionnelles, l'efficacit, le rendement, et le comportement, il n'en
demeure pas moins que :
Ies chefs de service ne possdent aucun outiI oprationneI permettant de
mesurer Ies quaIit des agents de manire objective.
Les griefs reprochs ce systme de notation dnotent de sa subjectivit.
Faute d'un management contractuel et individualis o chaque agent s'engage
atteindre un certain nombre d'objectifs, il m'est difficile d'apprcier les
performances de chacun de mes collaborateurs. Il est sr que le systme de
notation actuel comporte une bonne part de subjectivit, mais je n'ai pas le
choix. Cadre suprieur t rs souvent
De ce fait, le systme de notation dans la fonction publique s'est progressivement gripp
avec le temps. La tendance forte observe chez les responsables est d'apprcier les
personnels de manire trop peu diffrencie en remontant la note de la grande majorit
des agents vers le maximum l'intrieur d'une fourchette resserre n'autorisant que des
variations marginales. Aussi, l'apprciation littrale est-elle rdige dans un langage cod
et strotyp.
Par ailleurs, l'effet mcanique de la progression l'anciennet finit par absorber, le
plus souvent, l'essentiel de la marge de manoeuvre dont dispose le chef de service.
En effet, les insuffisances et la complexit du systme de notation lui ont fait
perdre une grande partie de son efficacit sur lavancement dchelon et sur
lavancement de grade.
Ces avancements tant fonction la fois de l'anciennet et de la notation, si la
diffrenciation par la notation est gomme, la part laisse l'anciennet devient en fait le
critre dterminant.
528
La grille indiciaire est compose de 11 chelles de rmunration, chacune d'elles comporte 10 chelons, valoriss en indices.
D'ailleurs, le dcouragement des notateurs est manifeste dans la plupart des
administrations, dans la mesure o ils voient leurs efforts visant diffrencier les agents
limits et le plus souvent annuls par les pratiques en cours.
Pour permettre I'administration de dpasser ces inconvnients, iI convient
d'adopter un autre systme de notation qui donnerait Ia possibiIit d'vaIuer Ia
vaIeur professionneIIe du fonctionnaire. Le nouveau systme de notation
consisterait notamment :
mettre en place un management par objectifs ngocis ;
noter le personnel selon le taux de ralisation de leurs objectifs ;
instituer des entretiens annuels d'valuation ;
donner la possibilit aux fonctionnaires de prparer leur valuation et de s'auto-evaluer;
permettre l'arbitrage de l'autorit suprieure en cas de dsaccord avec la hirarchie sur

la note attribue.
4.4.2. Ie systme de promotion
Nous entendons par promotion l'affectation d'une personne un poste comportant plus de
responsabilits que celles qu'elle dtenait auparavant. Une promotion est souvent
assortie d'une rmunration suprieure et de conditions de travail (notamment de
contenus) plus attrayantes.
Dans la fonction publique, il existe deux types de promotion : la promotion sans
changement d'empIoi et la promotion avec changement de position.
4.4.2.1. Promotion sans changement d'empIoi
La promotion sans changement d'emploi, appele communment "avancement", ne
constitue pas rellement une "promotion" proprement dite. Elle reprsente plutt un
simple avancement dans l'chelon ou l'chelle des rmunrations.
4.4.2.1.1. L'avancement d'cheIon
L'avancement d'chelon tient compte des grilles indiciaires
528
et de la note attribue
l'agent. l s'opre annuellement au moyen d'un tableau sur lequel sont inscrits les agents
remplissant les conditions requises pour l'avancement au titre de l'anne de son
tablissement.
MAROCAINE
L'avancement d'chelon ne prend nullement en considration les performances
professionnelles de l'agent.
En pratique, comme on vient de le voir dans le paragraphe prcdent, le suprieur
hirarchique a une marge de manoeuvre trs limite pour agir sur l'avancement de ses
collaborateurs.
Le passage un chelon suprieur se fait d'une manire mcanique en fonction de
l'anciennet de l'agent et de la note chiffre qui lui a t attribue.
Compte tenu de l'impact limit de l'avancement d'chelon sur la situation de l'agent
aussi bien pour amliorer sa rmunration que pour accder de nouvelles
responsabilits, la seule voie qui reste est celle de l'avancement de grade.
4.4.2.1.2. L'avancement de grade
Les dispositions statutaires en vigueur prvoient quatre modes d'avancement de grade :
sur titre, concours, examen d'aptitude professionnelle, et au choix.
Toutefois, plusieurs contraintes limitent les possibilits d'avancement de grade des
agents :
la rigidit des rgles statutaires ;
les restrictions budgtaires ne favorisant pas la cration de nouveaux emplois ;
l'insuffisance de vacances de postes.

En effet, cette dernire contrainte est une condition obligatoire impose par l'article 7 du
statut gnral dj voqu et qui stipule que "toute nomination ou toute promotion de
grade n'ayant pas pour objet exclusif de pourvoir une vacance de poste est interdite".
La promotion ne tient pas compte de la logique du mrite. Quel que soit leffort
fourni dans le travail, il nest pas pris en considration dans la promotion
professionnelle. Pour que je sois promu, je dois passer un certain nombre
dannes dans le grade actuel condition que les disponibilits budgtaires le
permettent. Cependant, Je connais des personnes qui ont pu gravir les chelons,
non pas parce quelles taient comptentes, mais parce quelles taient
avantages. Cadre de matrise t rs souvent
L'avancement sur titre est conditionn par I'obtention d'un dipIme suprieur
permettant l'agent d'accder au grade suprieur. Cependant, cet avancement n'est pas
automatique du fait qu'il est li la nature du diplme, au consentement de
l'administration, et la vacance d'emploi.
Une autre voie est ouverte aux fonctionnaires pour avancer dans le grade, celle de
participer aux concours organiss par l'administration. Les agents remplissant les
conditions de diplmes sont autoriss se prsenter aux concours au mme titre que les
candidats trangers l'administration. en cas de russite, l'agent est nomm dans le
nouveau grade en qualit de stagiaire.
529
Propos recueilli et cit par S. Agueniou dans son article "Dialogue social : les syndicats satisfaits, le patronat attend toujours", in
la Vie conomique n 4070, du 2 juin 2000, p.11.
A l'issue de la priode de stage, l'agent est soit titularis, soit revers dans le grade
d'origine lorsqu'il est jug incomptent pendant la priode de stage.
L'autre possibilit, concernant les examens d'aptitude professionnelle ou concours
internes, offerte aux agents pour accder un grade suprieur, tient rarement compte
des comptences professionneIIes des agents.
Elle pose des problmes non ngligeables , notamment lorsque les chefs de service
souhaitent valoriser la carrire des agents qui ont fait la preuve de leurs comptences.
Dans les faits, ce mode de promotion ne favorise pas assez les agents les plus qualifis
dans leur travail.
C'est ainsi que de nombreux agents regrettent le dcalage entre les travaux qui leur
sont demands dans le cadre de leurs fonctions et ceux qu'ils doivent prparer le jour du
concours.
Pour passer un concours interne, je suis dsavantag par rapport aux nouvelles
recrues dont les connaissances acquises l'universit sont encore fraches dans
leur tte. Il aurait t souhaitable qu'on m'examine sur le degr de matrise de
mon poste de travail. Agent d'excution t oujours
D'un autre ct, la prparation du concours empite gnralement sur le temps que les
fonctionnaires consacrent leur travail. Ds lors, les agents les moins impliqus
professionnellement seraient les plus aptes russir le concours.
Par ailleurs, paradoxalement, un chef de service est pnalis dans l'organisation de
son travail lorsque ses collaborateurs dcident de s'engager dans la prparation d'un
concours, dans la mesure o ceux-ci se montrent moins disponibles dans leur travail et
ont pour objectif terme de quitter leur poste.
Non seulement l'administration ne fait aucun effort en matire de formation pour
nous aider prparer les concours internes, mais aussi elle ne prend pas en
charge les frais de prparation et de dplacement pour passer ces concours. Par
ailleurs, le statut de la fonction publique ne prvoit pas de cong pour les agents
qui dsirent prparer un concours interne. Ainsi, l'agent concern peut soit
prendre son cong administratif, soit prparer son concours en dehors des
heures de travail au dtriment de sa vie familiale. Cependant, je constate
gnralement que cette prparation se fait pendant les horaires normaux de
travail. Cadre de matrise Souvent
D'ailleurs, la promotion interne tait inscrite parmi les points litigieux qui ont fait l'objet d'un
large dbat dans le cadre du dialogue social, "parce qu'il fallait discuter un certain
nombre de points litigieux ayant trait notamment aux critres devant dterminer la
promotion"
529
, explique un membre de la Confdration Dmocratique du Travail (CDT).
En effet, la suite de plusieurs runions consacres cet effet, un accord tripartite
entre le gouvernement marocain, la Confdration Gnrale des Entreprises Marocaines
(CGEM), et les syndicats concerns
530
a permis de gnraliser la promotion interne tous
les fonctionnaires alors qu'elle se limitait auparavant aux secteurs de la sant et de
MAROCAINE
530
l s'agit des trois syndicats voqus ci-dessus, savoir : la Confdration Dmocratique du Travail (CDT), l'Union Gnrale des
Travailleurs Marocains (UGTM) et l'Union Marocaine du Travail (UMT).
l'enseignement.
Enfin, l'avancement au choix droge aux autres modes d'avancement numrs
ci-dessus, dans la mesure o il obit au seuI pouvoir discrtionnaire de
I'administration. si cette drogation est fonde sur l'intention de reconnatre la valeur de
certains fonctionnaires, particulirement dvous et comptents mais qui n'ont pas eu
l'occasion de prparer des diplmes ou de participer aux concours, il n'en demeure pas
moins que sa porte reste limite.
En effet, trois contraintes majeures limitent ses effets :
il s'agit tout d'abord de la longue dure d'anciennet requise ;
ensuite, le nombre d'agents promouvoir est dtermin par un quota limitatif dont le
pourcentage est calcul sur la base de l'effectif budgtaire du grade ou du cadre auquel
appartient le fonctionnaire ;
enfin, la promotion est tributaire de la disponibilit de la vacance d'emploi dans le grade

pourvoir.
4.4.2.2. Promotion avec changement de position
La promotion avec changement de position nous intresse particulirement dans la
mesure o elle constitue une tape dcisive dans la carrire de l'agent et une dcision
importante pour l'administration.
Pour l'agent, ce type de promotion traduit la reconnaissance par l'administration de sa
valeur professionnelle. Pour l'administration, il s'agit d'aboutir, dans l'intrt du service,
une concordance optimale entre le profil et les aspirations du personnel promouvoir et
les exigences du poste remplir.
En raison de son importance, cette forme de promotion exige, de la part de
l'administration, la mise en place d'un systme d'valuation du personnel qui permet
d'apprcier de manire objective aussi bien les comptences que les performances des
agents.
Or, dans Ia pratique, Ies principes retenus par Ia fonction pubIique pour
nommer Ies agents dans des postes de responsabiIit sont I'anciennet et/ou Ie
choix.
Le principe de promotion I'anciennet est une source de dmotivation des
fonctionnaires. En effet, Ies nouveIIes comptences recrutes, queI que soit Ieur
niveau de performance, doivent attendre Iongtemps avant de pouvoir bnficier
d'une promotion.
531
Driss Ben Ali, professeur l'universit Mohamed V de rabat, "La mritocratie en marche", article publi dans la Vie conomique
n 4065, du 28 avril 2000, p.7.
Ce processus est dmotivant la longue, dans la mesure o il met sur un mme pied
d'galit ceux qui s'impliquent dans le travail et donnent des rsultats avec ceux qui sont
contre-performants. Le principe du choix est subjectif, il nourrit le dveloppement du
clientlisme au sein de l'administration.
Le chef qui vient d'tre nomm la tte du service o je travaille actuellement,
bien qu'il soit ancien, ne possde pas les comptences requises pour diriger ce
service. En effet, ni sa formation acadmique, ni son exprience professionnelle
ne sont en adquation avec la responsabilit qui lui a t attribue. D'ailleurs, il a
d'normes problmes relationnels avec ses agents qui n'apprcient pas sa faon
de grer le service. Je ne reois aucun encadrement de la part de mon nouveau
chef. En effet, je suis livr moi-mme pour l'laboration et le suivi de mes
dossiers. Il se contente de donner des ordres et de signer. Cette situation n'est
pas normale, dans la mesure o moi je bosse et lui, il rcolte le fruit de mon
travail. Si les choses continuent ainsi, je serais amen demander ma mutation
de ce service. Il est souhaitable qu'il y ait plus de transparence dans les
nominations. Il est dmotivant de voir que les nominations profitent toujours
ceux qui sont connus de la direction. Par contre ceux qui bossent dans l'ombre
ou qui n'ont personne pour les dfendre ne se voient jamais bnficier d'une
promotion. Si les postes taient pourvus selon un systme de comptition
interne, je suis sr que plusieurs responsables n'accderaient jamais ces
responsabilits. Cadre de matrise Trs souvent
Ainsi, le systme de promotion au sein de l'administration publique ne permet pas d'tre
promu dans la hirarchie administrative suivant la formule de la comptence ou de la
comptition. Cela ne veut pas dire que les administrations publiques marocaines ne
disposent pas de comptences de qualit ; bien au contraire, mais la logique ambiante
veut que les qualits du fonctionnaire se mesurent l'aune de la fidlit qu'il tmoigne
son chef et de l'aptitude se soumettre ses volonts.
D.B. AIi
531
note que dans ce contexte " le chef n'est pas un simple suprieur
hirarchique li ses collaborateurs par des liens professionnels, mais un
bienfaiteur et un despote. Il octroie des faveurs et des privilges, il chtie, il gracie
et il exige la soumission ".
Ce mme auteur fait remarquer que dans ce systme " la loyaut elle seule
n'est pas suffisante, elle doit tre double de servitude. La promotion n'est pas
l'aboutissement d'un parcours professionnel ou intellectuel, mais la rcompense du
zle manifest par le subordonn servir le chef ".
Ce systme pousse Ie fonctionnaire investir dans Ia cration de Iiens de
rseaux et d'aIIgeance, au Iieu de se consacrer Ia formation et au
perfectionnement dans son travaiI. La consquence immdiate qui en dcouIe est
I'encouragement de Ia mdiocrit et I'inefficience.
Le renouveau du service pubIic suppose des agents comptents, mieux forms,
bien pays et motivs, capables de participer l'organisation et au fonctionnement du
MAROCAINE
532
Rapport de la banque mondiale, "Questions relatives l'administration marocaine", op cit p.365.
service.
Ceci impIique Ia mise en oeuvre d'une gestion pIus fine et pIus rationneIIe des
hommes et des empIois. Le systme en vigueur a fait son temps et doit cder Ia
pIace un systme d'vaIuation des performances des fonctionnaires avec des
objectifs ngocis et contractueIs.
Les principes gnraux qui doivent gouverner Ies systmes de promotion sont,
titre principaI, le mrite, le rendement, et l'aptitude tenir convenablement un nouvel
emploi.
A ce titre, iI convient de souIigner que Ies aptitudes managriaIes de I'agent
sont rarement prises en compte dans Ies nominations, seuIe sa technicit est
gnraIement apprcie.
Or, ce dont ont besoin aujourd'hui, Ies administrations pubIiques, ce sont de
vritables managers capabIes de pIanifier, d'animer, d'organiser, de communiquer,
d'vaIuer, d'encadrer, de former, de ngocier, de grer Ies confIits, etc.
Pour amliorer le systme de promotion de l'administration, nous proposons de : mettre

en place un systme d'valuation du personnel qui permet d'apprcier de manire
objective aussi bien les comptences que les performances des agents ; adopter une
gestion plus fine et plus rationnelle des hommes et des emplois ; mettre au point et
utiliser des outils oprationnels permettant de piloter les activits et les performances
des agents ; remplacer le systme en vigueur par un systme dvaluation des
performances des fonctionnaires avec des objectifs ngocis et contractuels ; tenir
compte dans la promotion du mrite, du rendement et de l'aptitude tenir
convenablement un nouvel emploi ; prendre en considration les aptitudes
managriales de l'agent dans les nominations.
4.4.3. Ie systme de rmunration
Les traitements des agents de la fonction publique marocaine reprsentent plus de trois
fois le PB par tte, soit une fois et demie le salaire moyen du secteur priv. Les
traitements de base reprsentent moins de la moiti de la rmunration globale
532
.
Toutefois, si l'on tient compte des propos tenus par les fonctionnaires au sujet de la
faiblesse de leur pouvoir d'achat, on en dduit que la structure des traitements n'est pas
claire.
Mon pouvoir dachat sest dtrior avec le temps. En effet, mon niveau de vie
ne cesse de baisser en raison de la stagnation de mon salaire et du
renchrissement du cot de la vie. En raison de l'inflation, mon salaire s'est
nettement dprci, tel point que parfois, jai honte de dclarer que jappartiens
la fonction publique. Si on veut vraiment moraliser la fonction publique, il
faut rtribuer les fonctionnaires d'une manire correcte. Cadre de matrise
Souvent
Les salaires sont calculs sur la base d'une grille indiciaire
533
laissant apparatre
533
Chaque chelle et ses chelons sont dots d'un certain nombre de points d'indice qui servent au calcul du traitement de base
suivant des valeurs arrtes par des textes rglementaires.
534
Rapport de la Banque Mondiale, "Questions relatives l'administration marocaine", op cit, p.365.
d'normes disparits pour progresser d'une chelle une autre.
Par ailleurs, il existe plusieurs disparits dans la mesure o 125 autres lments
entrent dans le calcul de la rmunration globale des fonctionnaires, engendrant
d'normes diffrences d'un ministre l'autre, entre les services centraux et extrieurs, et
les diffrentes catgories d'agents du mme ministre
534
.
De plus les hauts cadres bnficient d'avantages en nature, tels que les vhicules,
les logements, les personnels de maison, etc., qui ne sont pas comptabiliss sous la
rubrique relative aux dpenses salariales.
La politique de rmunration poursuivie par la fonction publique constitue un
obstacle la mobilit et dissuade les meilleurs fonctionnaires de s'orienter tant
vers les services extrieurs que vers les ministres "pauvres". La mobilit est
pnalisante pour les agents dj affects l'administration centrale ou dans
certains dpartements au sein desquels le personnel est bien rmunr. En effet,
il y a des disparits de rtribution, au niveau des primes notamment entre, d'une
part, les ministres et, d'autre part, les services centraux et les services
extrieurs. Cadre suprieur Trs souvent En plus, le systme n'est pas non plus
incitatif ; la rmunration n'est pas lie la performance. L'Etat doit dvelopper
dans les administrations publiques une culture fonde sur la performance.
La grille indiciaire unique est une illustration parfaite de la non-corrlation des
rmunrations aux comptences. Tout d'abord, elle n'empche pas les disparits de
primes entre ministres et/ou postes d'affectation qui font que des mtiers proches ne
sont pas rmunrs de manire identique. Ainsi, les primes verses des attachs
d'administration centrale peuvent varier du simple au triple selon les ministres.
En outre, l'administration conduit une politique salariale autonome, sans chercher
situer le niveau de rmunration de ses agents par rapport celui des salaris du secteur
priv de qualification quivalente.
De ce fait, elle se rvle moins attractive pour les cadres suprieurs (chelle 11 et
hors chelle) dont le niveau de formation peut souvent engendrer un salaire plus lev
hors de l'administration.
Ici, la rmunration est fixe selon le grade et l'chelon. Ainsi, tout le monde est
trait sur le mme pied d'galit, ceux qui produisent et ceux qui passent leur
temps circuler dans les bureaux. Mes amis de promotion qui ont choisi de
travailler dans le priv touchent nettement mieux que moi. Pourtant, ma charge
de travail est importante. Il m'arrive mme de travailler jusqu' des heures
tardives le soir et les fins de semaine. Cadre de matrise Trs souvent Ainsi, les
rgles de rmunration sont opaques et prennent peu en compte le rendement.
La sdimentation des textes instituant des indemnits et primes a cr un
dcalage entre la base indiciaire du traitement et la rmunration effectivement
perue par le fonctionnaire, sans que cet cart soit justifi par la prise en compte
MAROCAINE
535
OCDE, "Les traitements du priv pour le public, Rmunration lie la performance pour les cadres de la fonction publique",
PUMA, Etudes sur la gestion publique, 1993, 216 pages, p.20.
536
Cf. Supra, "Contrat d'activit priodiquement ngociable", p.83.
du rendement.
Les primes censes tre rparties en fonction du rendement sont la plupart du temps
distribues de faon uniforme en fonction du corps d'appartenance. Elles perdent ainsi
leur valeur d'incitation la performance individuelle et se transforment en complment fixe
de rmunration, facteur d'encouragement au corporatisme et d'obstacle la mobilit.
Les entretiens, mens auprs de certains cadres suprieurs, ont montr que ces
derniers sont convaincus que leur rmunration doit tre en partie lie leurs
performances, de telle sorte que les plus performants devraient tre mieux pays que
ceux qui le sont moins.
Ces attitudes sont motives par la conviction qu'une rmunration lie la
performance augmentera les performances globales de l'administration et qu'il est plus
quitable d'accorder des primes sur la base de la contribution de chacun l'obtention des
rsultats organisationnels.
Il est anormal de continuer rmunrer tout le monde d'une manire uniforme
sans prendre en considration le rendement de chacun. Cette situation est
dmotivante, notamment pour les cadres qui sont performants dans leur travail.
Le plus important, c'est de dfinir des critres objectifs qui constitueront la base
de la dtermination du niveau de rmunration. Cadre suprieurs Souvent
Or, les contraintes majeures auxquelles sont confrontes les administrations publiques
marocaines rsident justement dans la difficult de mesurer la valeur ajoute cre par un
cadre
535
. L'valuation d'un cadre repose souvent sur une notation subjective se rfrant
des critres de rsultats professionnels dont les liens avec les performances de
l'organisation sont ambigus.
Pour amIiorer Ie systme de rmunration, nous recommandons aux
administrations pubIiques marocaines de dveIopper une cuIture fonde sur Ia
performance.
Par aiIIeurs, Ie management socio-conomique, par Ia gestion contractueIIe et
individueIIe des performances (CAPN)
536
qu'iI permet, peut contribuer au
renforcement de Ia motivation des fonctionnaires dans Ia mesure o iI prvoit des
incitations pcuniaires dtermines d'une manire objective et quitabIe, sans faire
supporter I'organisation des cots financiers suppImentaires.
La figue n14 prsente ci-dessous donne une synthse des dysfonctionnements,
mis en vidence dans ce chapitre, relatifs au systme de gestion des ressources
humaines dans l'administration publique marocaine. De mme, elle rcapitule l'ensemble
des avantages qu'il prsente ainsi que les recommandations d'amlioration suggres par
nos soins.
Figure n14 : Caractristiques de Ia gestion des ressources humaines dans I'administration pubIique
marocaine. RcapituIation des dysfonctionnements et des recommandations
Thmes Sous-thmes Dysfonctionnements Avantages et
recommandations
CADRE
JURDQUE
Lacunes de gestion
des ressources
humaines
les notions de mtiers
et de comptences ne
sont pas inscrites dans
le statut ; le statut ne
fixe aucune rgle
relative au contenu des
concours; l ne
reconnat pas
explicitement la
mobilit comme un
critre pouvant
intervenir dans
l'avancement ; l ne
prvoit aucun entretien
de notation ou
d'valuation ; il a
conu les attributions
des commissions
administratives
paritaires de manire
traditionnelle.
le statut de la fonction
publique marocaine
offre de nombreuses
opportunits qu'il est
ncessaire d'exploiter
convenablement pour
assurer une meilleure
gestion des ressources
humaines ; certaines
dispositions sont
dpasses et
ncessitent leur
adaptation aux
nouvelles exigences
d'une gestion moderne
des ressources
humaines ; il est
ncessaire de combler
les lacunes du statut
en y intgrant
notamment les notions
de comptences, de
performance et de
mrite.
Dsquilibre entre
l'unit du cadre et la
multiplicit de rgles
particulires
l ne permet pas
d'apprhender la
diversit des situations
qu'il recouvre ;
l'inflation des statuts
particuliers s'est
avre tout aussi
prjudiciable ; il
favorise le
cloisonnement des
fonctions et entrave le
dveloppement de la
polyvalence et la
bonne gestion de la
grille de rmunration.
Contraintes lies aux
rigidits statuaires
la gestion des
ressources humaines
reste trs centralise ;
les rgles budgtaires
et celles de
comptabilit publique
sont sources de
recommandations
contraintes pour la
humaines.
recommandations
LES
MODES
DE
RECRUTEMENT
nconvnients du
mode de recrutement
par concours
l ne garantit pas la
qualit du recrutement
; l engendre une
charge financire et
administrative lourde.
professionnaliser le
recrutement ; adapter
et moderniser les outils
de recrutement ;
exploiter la priode du
stage de titularisation
pour soit adapter le
profil du stagiaire, soit
le licencier en cas
d'insuffisance
professionnelle ;
rviser les dispositions
du statut relatives aux
modalits de
recrutement (art 22 du
dcret royal du
22/06/1967), dans le
sens d'une application
plus rigoureuse du
principe de slection,
en fonction de la seule
comptence des
candidats.
Les formes
drogatoires de
recrutement
les effectifs recruts
par ce biais sont trs
faibles ; les
emplois rservs
cherchent
rcompenser les
anciens membres de la
rsistance pour les
sacrifices qu'ils ont
consentis pour la
libration du pays ; le
vide juridique qui
caractrise la situation
administrative des
personnels non
permet d'intgrer dans
la fonction publique
des profils atypiques
dont l'exprience
professionnelle et le
regard critique sur
l'administration sont
apprcis ; vite de
donner la priorit
uniquement aux
fonctionnaires ; ce
mode de recrutement
est appel
disparatre dans la
mesure o la majorit
recommandations
titulaires ne permet
pas de grer leur
carrire ; leur niveau
de formation initiale
trs bas ne fait
qu'accentuer l'cart
entre leurs
comptences et les
nouvelles exigences
du monde du travail ;
le recrutement du
personnel contractuel
droge aux
dispositions
rglementaires
rgissant l'accs la
fonction publique.
des anciens membres
de la rsistance ont
atteint un ge qui ne
leur permet plus de
prtendre des
emplois publics ;
recrutement et
l'intgrer dans une
politique globale de
humaines s'inspirant
elle-mme des
objectifs stratgiques
raliser ; intgrer
progressivement
certains d'entre eux
dans les cadres de la
fonction publique ;
rpond des besoins
en profils trs
particuliers ; permet
de doter les ministres
ne disposant pas de
statuts particuliers, de
comptences
adquates.
recommandations
GESTION
DES
EFFECTIFS
ET
DES
COMPETENCES
Classification des
fonctionnaires
la dmultiplication des
classifications est une
source de dmotivation
et de frustration des
agents, du fait que
certaines catgories ou
corps sont convoits
par les fonctionnaires
en raison des
avantages qu'ils
procurent ; le
foisonnement de
terminologie (cadres,
catgories, grades,
mettre en place un
management
stratgique des
ressources humaines
s'appuyant sur une
gestion prvisionnelle
des comptences et
une politique de
formation approprie
permettant de
dvelopper la
polyvalence des
agents ; mener une
rflexion prospective
recommandations
chelles, chelons,
corps, etc.) occasionne
des chevauchements
entre plusieurs
classifications de
fonctionnaires ; Cette
situation engendre un
dcalage croissant
entre les classifications
et les comptences et
une mconnaissance
des ressources et des
besoins en
comptences.
sur l'volution des
emplois et des mtiers
; la mthode de
formation intgre
mise au point par
l'analyse
socio-conomique peut
tre mise
contribution pour
atteindre un tel objectif
; rviser les
dispositions statutaires
afin d'adapter les
classifications aux
emplois rellement
tenus et aux besoins
effectifs de
l'administration ;
prvoir de manire
rglemente et
adapte des
passerelles donnant la
possibilit aux
fonctionnaires de
passer d'un corps un
autre ; intgrer les
mesures de passage
d'un corps un autre
dans la politique de
mobilit
interministrielle en
cours d'tude par le
ministre de la fonction
publique et de la
rforme
administrative.
Rpartition des
effectifs
elle se caractrise par
sa disparit entre
secteurs d'activit,
services centraux et
dconcentrs ; elle
engendre des
situations de sous
mettre en place une
politique de gestion
des ressources
humaines, rationnelle
qui permet de recruter
les cadres adquats,
de leur assurer un
recommandations
effectif dans certains
secteurs et de
sureffectif dans
d'autres ; elle est
aggrave par la
faiblesse des taux
d'encadrement.
dveloppement en
adquation avec les
emplois qu'ils occupent
et de les utiliser d'une
manire optimale.
recommandations
GESTION DES
EFFECTIFS ET DES
COMPETENCES
Redploiement du
personnel
les obstacles d'ordre
budgtaire et structurel
n'encouragent pas les
fonctionnaires les
mieux rmunrs
quitter leur
administration d'origine
; les obstacles d'ordre
social dmotivent aussi
bien les employeurs
que les agents
redploys ; les
obstacles d'ordre
technique ne
permettent pas
d'assurer une meilleur
adquation
formation-emploi.
mettre en place un
management
stratgique des
ressources humaines
qui conoit le
redploiement et la
mobilit en tant
qu'instruments
permettant une gestion
individualise des
carrires et des
comptences ; le
redploiement, ds
lors qu'il relve d'une
dmarche construite et
cohrente, constitue
un outil pertinent pour
amliorer la gestion et
l'allocation des
comptences ; mener
rgulirement des
diagnostics pour
identifier les besoins
actuels et futurs des
services et des agents
en matire de
comptences ; la
formation doit tre
mise contribution
pour prparer les
personnels aux
nouveaux emplois;
paralllement, le
redploiement et la
recommandations
mobilit doivent tre
accompagns d'une
politique sociale qui
prend en considration
les attentes des
fonctionnaires en
termes de
regroupement familial,
retour vers la rgion
d'origine, logement et
perspectives
d'volution de
carrire.
Adquation
formation-emploi
l'administration recrute
souvent des agents
dont les profils ou les
qualifications sont en
dcalage par rapport
ses missions ; en
absence d'une gestion
prvisionnelle des
ressources humaine
permettant
l'administration de
dterminer en amont
ses besoins en agent,
il est difficile de fixer
des objectifs cibls en
matire de formation ;
la priode de stage,
qui prcde la
titularisation de l'agent,
n'est pas suffisamment
exploite pour corriger
les erreurs dcoulant
de recrutement
inadquats; la
formation continue ne
profite pas
gnralement aux
nouveaux arrivs au
sein de
l'administration. La
mettre en place une
politique de gestion
des ressources
humaines qui permet
d'identifier les besoins
actuels et futurs en
recrutement et
l'adapter aux besoins
de l'administration ;
mener des diagnostics
de comptences afin
d'identifier les zones
d'cart entre les
comptences et les
exigences des emplois
; adopter une politique
de formation
approprie qui permet
d'amliorer
l'adquation
formation-emploi ; les
politiques de
redploiement et de
mobilit doivent viser
notamment rduire
les carts entre les
contenus des emplois
et les comptences
recommandations
priorit est souvent
donne aux anciens et
particulirement aux
cadres suprieurs.
dtenues par les
agents.
recommandations
EVALUATION DES
PERFORMANCES ET
GESTON DES
CARRERES
Le systme de notation
du personnel
la note attribue par le
suprieur hirarchique
ne repose sur aucune
base objective ; les
chefs de service ne
possdent aucun outil
oprationnel
permettant de mesurer
les qualits des agents
de manire objective ;
les responsables
apprcient les
personnels de manire
trop peu diffrencie
en remontant la note
de la grande majorit
des agents vers le
maximum l'intrieur
d'une fourchette
resserre n'autorisant
que des variations
marginales ;
l'apprciation littrale
est rdige dans un
langage cod et
strotyp ; systme
de notation a perdu
une grande partie de
son efficacit sur
l'avancement
d'chelon et sur
l'avancement de
grade.
mettre en place un
management par
objectifs ngocis ;
noter le personnel
selon le taux de
ralisation de leurs
objectifs ; instituer des
entretiens annuels
d'valuation ; donner
la possibilit aux
fonctionnaires de
prparer leur
valuation et de
s'auto-evaluer ;
permettre l'arbitrage de
l'autorit suprieure en
cas de dsaccord avec
la hirarchie sur la
note attribue.
Le systme de
promotion
l'avancement
d'chelon ne prend
nullement en
considration les
mettre en place un
systme d'valuation
du personnel qui
permet d'apprcier de
recommandations
performances
professionnelles de
l'agent ; le passage
un chelon suprieur
se fait d'une manire
mcanique en fonction
de l'anciennet de
l'agent et de la note
chiffre qui lui a t
attribue ;
l'avancement sur titre
est conditionn par
l'obtention d'un
diplme suprieur
permettant l'agent
d'accder au grade
suprieur ; les
examens d'aptitude
professionnelle ou
concours internes,
proposs aux agents
pour accder un
grade suprieur, tient
rarement compte des
comptences
professionnelles des
agents ; l'avancement
au choix droge aux
autres modes
d'avancement
numrs ci-dessus,
dans la mesure o il
obit au seul pouvoir
discrtionnaire de
l'administration ; ce
processus est
dmotivant la longue,
dans la mesure o il
met sur un mme pied
d'galit ceux qui
s'impliquent dans le
travail et donnent des
rsultats avec ceux qui
manire objective
aussi bien les
comptences que les
performances des
agents ; adopter une
gestion plus fine et
plus rationnelle des
hommes et des
emplois ; mettre au
point et utiliser des
outils oprationnels
permettant de piloter
les activits et les
performances des
agents ; remplacer le
systme en vigueur
par un systme
dvaluation des
performances des
fonctionnaires avec
des objectifs ngocis
et contractuels ; tenir
compte dans la
promotion du mrite,
du rendement et de
l'aptitude tenir
convenablement un
nouvel emploi ;
prendre en
considration les
aptitudes managriales
de l'agent dans les
nominations.
recommandations
sont
contre-performants ; le
principe du choix est
subjectif, il nourrit le
dveloppement du
clientlisme au sein de
l'administration
recommandations
EVALUATON
DES
PERFORMANCES
ET GESTON
DES
CARRERES
Le systme de
rmunration
La politique de
rmunration
poursuivie par la
fonction publique
constitue un obstacle
la mobilit et dissuade
les meilleurs
fonctionnaires de
s'orienter tant vers les
services extrieurs que
vers les ministres
"pauvres"; le systme
n'est pas non plus
incitatif ; la
rmunration n'est pas
lie la performance;
L'Etat doit dvelopper
dans les
administrations
publiques une culture
fonde sur la
performance ; Les
primes censes tre
rparties en fonction
du rendement sont la
plupart du temps
distribues de faon
uniforme en fonction
du corps
d'appartenance.
L'Etat doit dvelopper
dans les
administrations
publiques une culture
fonde sur la
performance ; le
management
socio-conomique, par
la gestion contractuelle
et individuelle des
performances (CAPN)
qu'il permet, peut
contribuer au
renforcement de la
motivation des
fonctionnaires dans la
mesure o il prvoit
des incitations
pcuniaires
dtermines d'une
manire objective et
quitable, sans faire
supporter
l'organisation des
cots financiers
supplmentaires.
537
Voir annexe 1, "Corps d'hypothses", p.441.
L'organisation bureaucratique qui caractrise l'administration publique marocaine
engendre un cloisonnement entre les diffrentes composantes de son systme de gestion
des ressources humaines (hypothse descriptive n1)
537
.
par ailleurs, et compte tenu du fait que ces composantes ne sont pas intgres dans
une vision cohrente et d'ensemble (hypothse descriptive n2), chacune d'elles est
traite d'une manire isole, sans prendre en considration ni en amont ni en aval les
contraintes et les objectifs des autres composantes (hypothse expIicative n4).
En outre, le management des ressources humaines au sein de l'administration
publique marocaine se heurte plusieurs difficults inhrentes au cadre juridique, aux
modes de recrutement actuellement en vigueur, au systme de gestion des effectifs et
des comptences, ainsi qu'au processus d'valuation des performances (hypothse
expIicative n3).
Le statut gnral de la fonction publique appelle les remarques suivantes :
il offre de nombreuses opportunits qu'il convient d'exploiter judicieusement afin d'viter

les drapages engendrs par les pratiques administratives ;
il contient certaines dispositions qui sont actuellement dpasses et qui ncessitent un

rexamen permettant leur adaptation aux exigences d'une gestion moderne des
il comporte des lacunes qui doivent tre combles pour instaurer une gestion tenant
compte, d'une part, des besoins de l'administration, et, d'autre part, des comptences et
des performances des agents.
A cet effet, les modes de recrutement ne permettent pas l'administration de cibler
finement les profils qui seraient en adquation avec les exigences des emplois pourvoir.
ls mritent d'tre repenss dans le sens d'une simplification et d'une plus grande
professionnalisation permettant une meilleure efficacit.
La gestion des effectifs et des comptences souffre d'une plthore d'effectifs dans les
catgories faible niveau de qualification, notamment, et d'une mauvaise rpartition des
agents entre ministres, d'une part, et entre services au sein d'un mme dpartement,
d'autre part.
Cette gestion se caractrise galement par l'absence d'une gestion de carrire ne
permettant pas aux agents d'avoir une bonne visibilit de leur parcours professionnel.
Cette situation se rpercute sur leur motivation et sur leur implication dans le travail. Ainsi,
il devient urgent de mettre en place une gestion prvisionnelle des ressources humaines
et un systme de gestion individualise des carrires.
Le systme d'valuation en vigueur ne permet pas d'apprcier les performances des
agents sur la base de critres objectifs. l n'est pas non plus incitatif, dans la mesure o
MAROCAINE
538
H. Chomienne, "Quelle GRH pour les organisations administratives publiques ?", 9
me
congrs de L'AGRH? 19-20 novembre
1998.
539
R. Laufer et A. Burlaud, "Management public. gestion et lgitimit", op cit.
540
C. Desmarais et N. Lequart, "GRH dans les organisations publiques", Document de travail propos dans le cadre du
sminaire Recemap, du novembre 1999, Universit Nancy 2, France, 11 pages, p.1.
les rpercussions des valuations sur le niveau de rmunration des agents demeurent
insignifiantes.
Les dysfonctionnements anaIyss dans ce chapitre, aussi bien travers Ies
phrases tmoins formuIes par Ies personnes interviewes, qu' travers
I'observation directe et I'anaIyse documentaire permettent de vaIider nos
hypothses descriptives n1 et 2 ainsi que nos hypothses expIicatives n3 et 4.
Dans le chapitre suivant nous prsenterons les dfis auxquels l'administration est
appele faire face et qui plaident en faveur d'un renouvellement de son management
des ressources humaines.
Chapitre 5 : neceSsite du renouveIIement de Ia gestion
des ressources humaines dans I'administration
pubIique marocaine
Ces dernires annes, la forme et l'efficacit de l'administration publique ont t
largement remises en cause, en raison d'une triple crise, organisationnelle,
institutionnelle, et managriale
538
:
crise organisationneIIe : le modle bureaucratique est mis en cause aussi bien pour
les dysfonctionnements qu'il suscite que pour ses fondements irralistes qui supposent
l'information parfaite du dcideur et nient l'autonomie des acteurs ;
crise institutionneIIe : l'administration , confronte la rarfaction des ressources, doit

dvelopper un nouveau systme de lgitimation qui doit l'amener passer du technique
au managrial
539
;
crise managriaIe : dans le contexte actuel, il est ncessaire de prendre en

considration les exigences d'une socit et d'un environnement en mutation de plus en
plus rapide. Nanmoins, les administrations publiques sont rputes par la lenteur de
leur capacit d'adaptation. La sparation entre l'aspect conception et l'aspect excution
dans l'administration favorise les comportements routiniers et le refuge derrire les
rgles. A cet gard, les administrations sont frquemment accuses de perdre de vue
les finalits du service public au profit d'enjeux catgoriels qui bloquent, entre autres, la
coopration entre les services
540
.
c ette tripIe crise nous amne penser qu'une rponse adquate notre
probImatique ne doit pas porter uniquement sur Ia mise en oeuvre de Ia formation
541
Voir nos hypothses prescriptives n5 et 6, "Corps d'hypothses", p.441.
542
543
C. Batal, "La gestion des ressources humaines dans le secteur public", op cit, pp.21-27.
544
C. Desmarais et N. Lequart, "GRH dans les organisations publiques", op cit, p.1.
545
Lionel Chaty, "L'administration face au management. Projets de service et centres de responsabilit dans l'administration
franaise", Paris, L'Harmattan, 1997, 288 pages.
546
C. Desmarais et N. Lequart, "GRH dans les organisations publiques", op cit p.2.
547
P. Louart, "Structures organisationnelles, vers un continuum public-priv", Revue franaise de gestion, septembre-octobre,
1997.
548
J. Marsaud, "efficacit : placer le fonctionnaire et le citoyen au centre du management public communal", in Le Maire
entrepreneur ?", coordonn par R. Le Duff et J. J. Rigal, Presses Universitaires de Pau, 1996.
intgre. Si cette dernire est une condition ncessaire pour amIiorer Ie
fonctionnement des organisations, eIIe demeure nanmoins insuffisante. En effet,
eIIe doit tre accompagne de dmarches managriaIes qui font de Ia gestion des
ressources humaines un pivot centraI de modernisation de I'administration
541
.
De nouvelles conceptions et pratiques de gestion des ressources humaines se sont
dveloppes au cours des quinze dernires annes, la plupart du temps en complment
et non en substitution des approches antrieures
542
.
Les administrations publiques ont saisi ces nouvelles conceptions pour oprer le
passage d'une approche administrative de gestion du personnel une approche
managriale des ressources humaines
543
.
Ce passage se traduit par la reconfiguration et l'activation d'instruments traditionnels
que sont le recrutement, la formation, la rmunration, l'valuation, et la gestion des
carrires.
Paralllement, de nouvelles approches managriales, plaant la gestion des
ressources humaines au coeur de leur dmarche, voient le jour, telles que la gestion de
projets, dmarches qualit, gestion des comptences, ...
Ces approches ont le plus souvent un substrat thorique commun en relation avec
les projets de modernisation des administrations publiques
544
qui appellent :
Ia responsabiIisation des acteurs

545
au moyen de la cration d'un espace
d'autonomie pour eux. Les acteurs doivent se sentir auteurs de leurs actes et
susceptibles de se voir imputer les rsultats de leurs actions. Ainsi, la responsabilisation
implique la transformation de la gestion traditionnelle par les moyens en une gestion par
les objectifs
546
;
Ie dveIoppement du management participatif : la rduction de la hirarchie

interne547 est cense amliorer la prise de dcision et favoriser la mobilisation de tous
les acteurs ;
Ia reconstruction de I'organisation autour de I'usager : celle-ci suppose le relais des

besoins de la population par les services oprationnels
548
, favorisant la prise en compte
MAROCAINE
549
K. Naciri, Directeur de l'nstitut suprieur de l'administration, "L'administration publique marocaine entre la problmatique du
contexte et les exigences de la rnovation", in "La mise niveau de l'administration face la mondialisation", ouvrage collectif sous
la direction de A. Sedjari, op cit, p. 91.
550
Driss Guerraoui, Facult de Droit, Rabat, "Nouveaux rles de l'Etat et devenir du service public", in "Le devenir du service
public", op cit, pp.329-338.
551
Mustapha El Ktiri, nspecteur des Finances, Enseignant-chercheur, "la rforme de l'administration marocaine entre les
exigences du dveloppement et les contraintes de l'ajustement", in Annales marocaines d'conomie, Revue de l'association des
conomistes marocains, n6, Automne 1993, 149 pages, pp.53-61.
personnalise des problmes rencontrs par les agents en contact avec les usagers.
Devant ces impratifs dicts par les changements inluctables de la socit, certains pays
ont opt depuis longtemps pour l'introduction de rformes radicales dans leurs
administrations publiques, en vue de leur permettre de mieux affronter les dfis et les
exigences du dveloppement.
Au Maroc, le discours du changement administratif n'a cess d'tre d'actualit comme
l'affirme K. Naciri : "Au centre d'un dbat national exigeant et ambitieux,
l'administration publique marocaine, interpelle par l'usager-citoyen ainsi que par
les diffrents oprateurs nationaux et trangers, ne peut qu'interpeller la rflexion
aussi bien de la classe politique que de l'universit et de ses chercheurs "
549
.
Cependant, c'est la mise en oeuvre de ce changement qui a toujours but contre ce qu'on
appelle en management "les forces de rsistance au changement".
En ce qui concerne l'administration publique marocaine, elle opre dans un
environnement caractris par le dsengagement du secteur public de plusieurs secteurs
d'activit, qui taient traditionnellement les siens, au profit du secteur priv engendrant
ainsi l'mergence d'un nouveau rle de l'Etat
550
.
Celui-ci a oblig l'administration publique marocaine engager de nombreux
chantiers
551
, tels que la modernisation et la structuration des institutions touchant
l'assainissement des finances publiques, la rengociation de la dette publique,
l'internationalisation de l'conomie, la privatisation, aux droits de l'homme, la
consolidation de l'Etat de droit, au renforcement de la dmocratisation de la vie politique,
l'instauration d'un dialogue social entre l'Etat, les reprsentations syndicales, et les
oprateurs conomiques, etc.
Par ailleurs, si l'on tient compte de la position stratgique qu'occupe le Maroc, de par
sa proximit gographique avec l'union europenne et de son dsir de constituer un ple
d'attraction des investisseurs trangers, on comprend ds lors pourquoi la modernisation
de l'administration est devenue un sujet d'actualit.
L'administration publique marocaine se trouve ainsi confronte :
d'une part, un contexte mouvant marqu par des mutations rapides et radicales ;
552
abdelhak Akla, professeur de droit et de sciences administratives la facult de Droit de Rabat, "Le changement une urgence
pour une administration asthnique", REMALD, n27, avril-juin 1999, 148 pages, p.70.
553
extraits du rapport de la Banque Mondiale : "questions relatives l'administration marocaine", (1996), in REMALD n6, op cit,
pp.365-379.
et, d'autre part, la ncessit invitable de rnover ses structures, son management et
ses procdures de travail.
Conscients du rle primordial que doit jouer l'lment humain dans tout projet de
changement, Ies pouvoirs pubIics marocains ont inscrit Ia rnovation de Ia gestion
des ressources humaines parmi Ies axes prioritaires retenus dans le cadre de la
rforme de l'administration publique marocaine
552
.
Les politiques de rnovation de la gestion des ressources humaines mettre en
oeuvre visent amliorer les relations avec l'usager, la flexibilit, la cohsion, et
l'implication du personnel afin de faire sortir le fonctionnaire de l'univers de l'anonymat,
fond sur la stricte application des rglements et de le faire entrer dans un autre univers,
celui de la responsabilit.
Cela nous incite poser la problmatique de rnovation de la gestion des
ressources humaines comme suit : "comment faire voluer les reprsentations et
les comportements de lensemble des agents des administrations publiques
marocaines pour plus de responsabilit et davantage defficacit ?".
La rponse cette question n'est pas aussi simple qu'on peut le penser dans la mesure
o l'administration publique agit dans un contexte particulier.
En effet, en plus des dfis imposs par son environnement externe, l'administration
doit faire face de nombreuses volutions internes, quantitatives et qualitatives, qu'elle
n'a pas toujours t en mesure d'anticiper :
fort accroissement de ses effectifs ;
dcentralisation et dconcentration ;
amlioration du taux d'encadrement ;
et augmentation globale du niveau de qualification des agents

553
.
Dans la premire section de ce chapitre, nous analyserons les dfis imposs par
l'environnement interne et externe de l'administration, dfis qui mettent sa gestion des
ressources humaines au premier plan.
Dans la seconde section, nous livrerons notre conception de la politique de
rnovation de la gestion des ressources humaines permettant l'administration publique
marocaine de relever ces dfis.
PUBLIQUE MAROCAINE
554
Rapport annuel de Bank Al-Maghreb au titre de l'exercice 1998, 145 pages, pp.77-78.
555
Abdellatif Benmansour, Enseignant-chercheur la facult des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales de Mekns, "La
mondialisation et la politique d'ajustement structurel : implication et enjeux", in REMALD n27, op cit, p.95.
5.1. NOUVEAUX DEFIS DE L'ADMINISTRATION
Un certain nombre de dfis, imposs par ses environnements interne et externe,
interpellent l'administration publique marocaine et l'obligent rnover la gestion de ses
ressources humaines. Ces dfis sont d'ordre conomique, technologique, socioculturel et
juridique.
5.1.1. Dfis conomiques
Sur le plan conomique, l'administration publique marocaine doit faire face une double
contrainte :
d'une part, la rarfaction des ressources budgtaires et l'accentuation de la dette

publique appellent une gestion rationnelle des dpenses publiques ;
d'autre part, le nouvel ordre conomique mondial, exposant le pays aux consquences
de la libralisation du commerce international, oblige l'administration jouer le rle de
levier principal pour faire face aux effets de la mondialisation.
5.1.1.1. Rarfaction des ressources budgtaires
Le choc ptrolier de 1973 a t l'origine de la baisse des prix d'exportation du
phosphate marocain, principale ressource minire du pays. Cette baisse a contribu
l'amenuisement des recettes publiques
554
et par consquent l'aggravation des dficits
budgtaires du Trsor.
L'accentuation des dsquilibres financiers a incit le FM proposer au Maroc
l'adoption de plans d'ajustement structurel en 1983 et 1987.
Le rtablissement des quilibres budgtaires s'est traduit par des restrictions
budgtaires occasionnant un ralentissement de l'investissement, une baisse de l'emploi,
et une diminution des frais de fonctionnement.
Cette politique de restriction a entran d'normes difficults sur le plan social dues,
notamment, la chute brutale des investissements publics
555
.
Par ailleurs, le dmantlement des barrires douanires, induit par l'adhsion du
Maroc aux accords du GATT en 1987 et la signature des accords de Marrakech en 1994,
a contribu pour sa part accentuer cette baisse des recettes budgtaires de l'Etat
556
.
Cette situation de raret des ressources financires impose une politique de
556
Selon Mohamed Boucetta, professeur la Facult de Droit et d'Economie de rabat, "Dveloppement conomique et relations
entre le Maroc et l'union europenne : dfis et opportunits", in REMALD n27, op cit, p.86, la part des recettes douanires dans les
recettes fiscales de l'Etat est passe de 24,6% en 1990 17,5% en 1996.
557
Paul Bernard, "La rforme de l'Etat et la modernisation de l'administration face au dfi mondial", in "La mise niveau de
l'administration face la mondialisation", op cit, p.104.
558
A. Sedjari, "Mise niveau de l'administration et mondialisation : quel lien ?", in "La mise niveau de l'administration face la
rationalisation des dpenses budgtaires de l'Etat. "L'administration pse lourd dans
les dpenses publiques que les gouvernements sont tenus de rduire en vue de
garantir la comptitivit des entreprises menaces par les prlvements
obligatoires"
557
.
la politique de recrutement des administrations publiques s'en trouve srieusement
affecte, dans la mesure o ces dernires ne peuvent plus procder des embauches
massives, comme ce fut le cas par le pass.
Aujourd'hui, elles ont intrt privilgier la qualit des ressources humaines au
dtriment de leur quantit. Ainsi, l'effort doit tre port sur l'amlioration de
l'efficacit du systme de recrutement ainsi que sur la valorisation, le
dveloppement, et l'optimisation des ressources humaines disponibles. Cela ne
peut tre possible que par la mise en place d'une gestion stratgique des
5.1.1.2. MondiaIisation de I'conomie
De prime abord, pour clarifier cette notion de mondialisation nous retiendrons la dfinition
propose dans ce sens par A. Sedjari qui considre "qu'elle a pour moteur un
processus gnralis de libralisation du commerce extrieur et des marchs des
capitaux, l'internalisation croissante de la production et des stratgies de
distribution des socits et une innovation technologique qui fait tomber
rapidement les obstacles s'opposant encore aux changes de biens et de services
et la mobilit du capital"
558
.
L'interpntration des conomies et la libre circulation des hommes, des
marchandises, des services, et des capitaux engendrent une concurrence internationale
et une exigence de comptitivit qui touchent non seulement les entreprises prives, mais
aussi les administrations publiques : "on a longtemps considr que l'administration
n'est pas concerne par les rgles de performance et de comptitivit. Or, il est
admis aujourd'hui dans le cadre du nouveau contexte du march national et
international que la comptitivit conomique est lie la comptitivit politique et
institutionnelle, celle de l'Etat et de son appareil administratif qui doivent orienter
les marchs, faire voluer le cadre juridique, promouvoir des incitations et des
encouragements, rechercher partout o ils sont possibles des gains d'efficience et
de performance"
559
.
Ainsi, la mondialisation se traduit par une transformation du rle de l'Etat, qui doit
MAROCAINE
559
Paul Bernard, Vice-prsident de l'nstitut franais des sciences administratives, "La rforme de l'Etat et la modernisation de
l'administration face au dfi mondial", in "La mise niveau de l'administration face la mondialisation", op cit, p.138.
560
A. Sedjari, "Mise niveau de l'administration et mondialisation : quel lien ?", in "La mise niveau de l'administration face la
561
Herv Passeron, Christian de Perthuis et Robert Marti, "La France l'heure des technologies de l'information", Le point
Mensuel, mai 1999, in Problmes conomiques, n 2642, 1
er
dcembre 1999, 32 pages, p.25.
562
C. Freeman et L. Soete, "Work for all or mass unemployment ? Computerised technical change into the twenty-first century",
Londres, Pinter, 1994 ; A. Singh, "Mutations de l'conomie mondiale, qualifications et comptitivit internationale", Revue
internationale du travail, vol. 133, n2.
s'impliquer, de plus en plus, dans les rouages de l'conomie nationale et internationale.
L'administration publique, instrument d'excution de la politique gouvernementale, est
appele jouer un rle capital dans la cration d'un environnement favorable la
promotion de l'investissement et l'amlioration de la comptitivit des entreprises
prives nationales.
Pour ce faire, elle doit se doter d'une grande flexibilit lui permettant de corriger, dans
des dlais courts, les dysfonctionnements engendrs par les pesanteurs traditionnelles. A.
Sedjari souligne que, pour russir l'intgration dans le processus de la mondialisation, les
pays en dveloppement " doivent se doter de solides capacits d'laboration,
d'excution et de suivi de la politique conomique. Il est en outre ncessaire de
garantir la transparence, la prvisibilit et l'impartialit des systmes lgaux et
rglementaires
560
".
De toute vidence, la ralisation de ces objectifs suppose l'existence d'hommes
et de femmes comptents et suffisamment motivs pour mener bien toutes les
rformes envisages. Cela ne peut se concrtiser que si l'administration se dote
d'une politique de gestion des ressources humaines valorisante et adquate.
5.1.2. Dfis technoIogiques
L'apparition sur les marchs, de manire abondante et accessible, de la tlphonie
mobile, des cartes puces, de l'nternet et de l'ntranet annonce l'avnement de l're de la
socit de l'information
561
.
celle-ci doit son mergence au dveloppement des technologies de l'information et de
la communication (micro-lectronique, informatique, tlcommunications, ingnierie
gntique, etc.), qui constituent l'une des grandes rvolutions techniques qu'a connues le
monde au cours des deux derniers sicles
562
.
Ces technologies ont fait apparatre toute une gamme de produits nouveaux. Elles
vont entraner une forte baisse des cots de production et une amlioration des
performances techniques dans de trs nombreux secteurs : "Grce au dveloppement
de rseaux mondiaux d'information, il est possible de mettre en place des systmes
de production intgrs l'chelle de la plante, en rduisant fortement les cots de
transaction"
563
.
563
Voir la seconde partie du rapport du Bureau nternational du Travail intitule "La mondialisation, l'volution technique et la
demande de personnel qualifi", traitant de l'emploi dans le monde pour la priode 1998/1999.
564
C. Freeman, "Technical change and unemployment", dans l'ouvrage publi sous la direction de J. Phipott, "Working for full
employment", Londres, Routledge, 1996, p.111.
565
Manuel Castells, professeur de sociologie et de planification l'universit de Berkeley, "La rvolution de l'information",
Croissance - Le Monde en dveloppement, n 429, septembre 1999, in Problmes conomiques, n 2642, op cit, p.32.
566
demande de personnel qualifi", op cit.
Les technologies de l'information se diffusent partout et touchent presque tous les
secteurs de l'industrie et des services privs et publics aussi bien dans leur activit propre
que dans leurs relations avec l'environnement
564
.
Cette volution technologique, en perptuel mouvement et une vitesse rapide,
induit sans cesse des changements qui affectent aussi bien les structures
organisationnelles que les mthodes de travail des organisations. "Ce nouveau modle
de dveloppement sonne le glas de toutes les organisations centralises,
hirarchises, parfaitement adaptes au capitalisme industriel, mais dvalues
l're du capitalisme informationnel"
565
.
Ainsi, les lieux de travail sont le thtre de changements profonds ; des emplois
disparaissent, d'autres se crent. Le poste de travail lui-mme s'est considrablement
transform suite l'apparition de ces technologies et des modifications parallles
touchant l'organisation du travail
566
.
Cette mutation constante et acclre fait que les qualifications d'aujourd'hui
risquent bientt d'tre dpasses. Ce seront forcment des qualifications plus
pousses, voire diffrentes, qui seront ncessaires. Ces exigences qui ne
cessent de se modifier ncessitent une politique de gestion de ressources
humaines approprie et un effort continu de formation.
or, il semblerait que l'administration, proccupe par le seul souci d'augmenter la
productivit, implante souvent les technologies de l'information sans tenir compte de leur
impact sur Ie miIieu du travaiI.
Celui-ci n'est pas toujours rorganis pour accueillir les nouvelles technologies dont
l'utilisation suppose Ia sensibiIisation et I'impIication de l'ensemble du personnel dans
le processus de changement, ainsi que sa formation aux nouveaux outils introduits par
ces changements.
Bien qu'ils soient dots de micro-ordinateurs relis au rseau de la messagerie
lectronique, plusieurs responsables ne recourent pas toujours la Bureautique
informatique et prfrent utiliser le support papier. Je ne dispose d'aucun
agent form pour travailler sur le bureau d'ordre informatis qui va tre mis en
place. Cadre suprieurs Assez souvent je ne suis pas le seul prouver des
difficults manipuler un micro-ordinateur, les agents qui travaillent au
secrtariat ne matrisent pas tous le traitement de textes, alors que certains
MAROCAINE
567
demande de personnel qualifi", op cit, p.25.
cadres du service n'ont jamais touch un clavier. Agent d'excution Souvent
Certains auteurs vont jusqu' dcrier les erreurs de choix d'investissement dans ce
domaine : "des investissements inadquats, des choix technologiques hasardeux, et
surtout une incohrence entre ces investissements et les pratiques
organisationnelles de firme ont, l'vidence, marqu cette priode"
567
.
L'administration publique marocaine, au mme titre que les autres organisations, est
interpelle par ces changements. Aussi, doit-elle se doter d'une capacit de fIexibiIit et
de ractivit qui touche aussi bien les comportements humains que ses structures et
modes de fonctionnement dont la rigidit risque de paralyser son systme nerveux
central.
Le cas qui illustre parfaitement cette situation est celui des descriptions prcises et
figes des postes de travail qui n'offrent gure de flexibilit. En effet, ces descriptions
rigides de poste empchent l'administration de ragir efficacement aux changements.
L'environnement volue mais les fonctionnaires continuent faire leur travail habituel
sans se proccuper des missions nouvelles devenues entre-temps plus prioritaires.
Il est vrai que l'introduction des nouvelles technologies de l'information et de la
communication a compltement chamboul les mthodes de travail. De ce fait, je
suis conscient de la ncessit de dpasser les mthodes traditionnelles de travail
et de dvelopper la communication et la collaboration avec les autres services.
Cependant, la rpartition formelle des tches et des responsabilits m'empche
de prendre des initiatives de ce genre. Cadre de matrise Trs souvent
Nanmoins, aucun reproche ne pourra leur tre fait dans la mesure ou ils ont t recruts
et forms pour faire un travail prcis. ls sont apprcis en fonction de l'efficacit avec
laquelle ils s'en acquittent. Leur suprieur hirarchique lui-mme est cens s'assurer que
le travail est accompli conformment la description du poste.
Hlas, dans un environnement en perptuelle mutation, une organisation peut se
trouver en difficult mme si tous ses membres s'acquittent convenablement de leurs
tches.
En fait, les fonctionnaires qui se contentent de faire leur travail, sans prise d'initiative
et sans constituer une force de proposition, ne jouent pas efficacement le jeu
organisationnel des temps modernes.
en effet, les postes de travail traditionnels sont devenus dysfonctionneIs du fait que
les nouveaux emplois sont de plus en plus fonds sur I'information et Ie savoir. Or, ces
derniers se caractrisent par la difficult de les scinder aisment en une srie de gestes
rptitifs. Ainsi, les descriptions de postes deviennent si vagues que cela remet en cause
Ia cIassification des empIois et Ies griIIes de rmunration.
C'est la raison pour laquelle le travail dpendant des connaissances est frquemment
confi des quipes plurifonctionnelles. Ces dernires disposent souvent d'une formation
mixte et transversale qui rode davantage la pertinence de description des postes
568
.
Dans Ie mme ordre d'ide, Ies nouveIIes technoIogies de I'information et de Ia
568
demande de personnel qualifi", p. 43.
569
Un effort remarquable a t accompli dans ce domaine par l'Administration "A". Grce ses sites nternet et ntranet et son
rseau de messagerie lectronique. Les usagers et les oprateurs conomiques peuvent s'informer en temps rel sur les
lgislations, procdures, fiscalit et suites rserves leurs dossiers.
570
J. P. Bourbonnais et A. Gosselin, "Les dfis de la gestion des ressources humaines pour les annes 90 : un tour d'horizon",
Gestion, revue internationale de gestion, Montral, 13(1), fvrier 1988, pp.23-29.
communication (NTIC), tout en favorisant I'accroissement des gains de
productivit, impIiquent une transformation des mthodes de travaiI traditionneIIes
et des reIations avec Ies usagers.
Mme s'ils sont difficiles quantifier, les gains de productivit sont levs et facilitent
la rallocation des effectifs vers des tches plus qualitatives.
Par ailleurs, le travail en rseau peut faciliter le dcloisonnement entre les
administrations et assurer une plus grande cohrence et rapidit d'action.
Enfin, la possibilit d'envoyer directement un courrier ses correspondants ou de
consulter son dossier individuel, la multiplication des "tlprocdures", l'accs direct une
quantit croissante d'informations "en ligne" contribuent rapprocher l'administration de
l'usager
569
.
Aussi, l'volution des mtiers, engendre par l'informatisation croissante des
activits, ncessite-t-elle une rflexion sur les comptences dvelopper ou
intgrer au sein de l'administration. Certains mtiers tendent disparatre (les
agents de saisie informatique par exemple), d'autres se transforment (les
documentalistes deviennent des gestionnaires de l'information), tandis que de
nouveaux mtiers mergent. En effet, l'introduction massive des nouvelles
technologies de l'information et de la communication bouleverse les conditions
de travail des fonctionnaires. Ainsi, la prsence sur l'Internet et l'Intranet d'un
volume croissant d'informations et de formulaires administratifs tend rduire
les missions de saisie.
Dans ce sens, JP.Bourbonnais et A.Gosselin
570
ont identifi une srie de consquences
susceptibles d'tre provoques par les changements technologiques et pouvant affecter la
vie des organisations :
rduction du nombre d'emplois ;
inscurit de l'emploi ;
recyclage des cols bleus ;
pnurie d'employs spcialiss ;

MAROCAINE
acclration du rythme du travail ;
contrle accru des employs ;
mergence du travail domicile ;
redistribution du pouvoir ;
isolement des employs ;
redfinition des rles des superviseurs.

L'analyse de ces consquences permet de constater qu'elles touchent presque toutes
l'lment humain. En outre, mme si ces impacts ne correspondent que partiellement la
ralit de l'administration, celle-ci doit intgrer la dimension humaine en amont de ses
choix de modles de changements technologiques afin d'opter pour les solutions
permettant d'attnuer l'ampleur des problmes humains.
5.1.3. Dfis sociocuItureIs
Les volutions qu'a connues la socit marocaine sur les plans conomique, politique et
culturel ont modifi aussi bien les rapports de pouvoir entre l'administration et ses agents,
qu'avec ses usagers.
5.1.3.1. EvoIution de Ia reIation "empIoyeur-empIoy"
Nous analyserons successivement ci-dessous les deux principaux facteurs qui, notre
sens, ont contribu l'volution de la relation employeur-employ. l s'agit, notamment,
de:
l'obligation de performance laquelle est, dsormais, tenue l'administration ;
l'lvation des niveaux de formation des agents, l'amlioration de leurs modes de vie, et
l'volution de leurs attentes et aspirations.
5.1.3.1.1. ObIigation de performance
La rarfaction des ressources budgtaires et l'exigence, de plus en plus affermie, de
l'opinion publique d'tre informe sur les utilisations faites des deniers de l'Etat, imposent
aujourd'hui une gestion plus rigoureuse des affaires publiques.
Ainsi, pour amliorer leur performance, les administrations cherchent instaurer un
571
A. Bartoli, "Le management des organisations publiques", op cit, p.50.
572
Cf. Supra, p.83.
573
Cf. Supra, p.83.
574
Cf. Supra, p.83.
575
577
Tel est l'exemple du Ministre marocain de l'conomie et des Finances qui a mis en place son plan d'action stratgique.
management contractuel visant responsabiliser l'encadrement.
"Le comportement plus gestionnaire des organismes publics dans les annes
quatre-vingts, ainsi que les interpntrations plus fortes des mondes publics et
privs, conduisent des comportements des fonctionnaires sans doute plus
proches des salaris du secteur priv qu'ils ne l'taient par le pass. les
mouvements dits de responsabilisation de l'encadrement, lis notamment aux
dmarches de management, renforcent cette volution"
571
.
Notons cet gard que la dmarche et les outils proposs par le management
socio-conomique peuvent aider l'administration mettre en place cette gestion
stratgique de la performance.
D'abord, la dclinaison des plans d'actions stratgiques internes et externes
(PASNTEX)
572
en plans d'actions prioritaires (PAP)
573
par service et ensuite, la traduction
de ces derniers, selon un processus participatif et ngoci, en contrats d'activits
individuels et priodiquement ngociables (CAPN)
574
intgrant la fois des objectifs de
performance conomique et des objectifs de cration de potentiel, rpondent un
processus qui va dans le mme sens de l'volution observe dans l'administration.
Un rsultat principal de cette volution consiste en un rapprochement et une
concrtisation de la relation "employeur-employ"
575
. En effet, on assiste aujourd'hui un
changement du comportement du suprieur hirarchique direct encourag devenir un
"manager".
Dans la gestion bureaucratique traditionnelle, celui-ci se rfugiait derrire les textes et
les statuts alors qu'aujourd'hui les nouveaux dfis ainsi que le management moderne
introduit au sein des administrations amnent les fonctionnaires, quel que soit leur niveau
hirarchique, s'engager devant leur suprieur immdiat et raliser un certain nombre
d'objectifs pralablement ngocis et fixs.
Cette dfinition pralable d'objectifs et de stratgies, si elle est accompagne d'une
large concertation et mobilisation des agents, peut constituer un facteur de stimulation des
quipes.
A ce titre, le pacte de bonne gestion
576
, institu par le gouvernement marocain, a
incit plusieurs administrations publiques marocaines laborer des plans d'actions
stratgiques
577
, souvent traduits en plans d'actions par service.
Cependant, la ralisation de ces derniers s'est heurte deux difficults majeures se
MAROCAINE
576
Le pacte de bonne gestion traduit la volont et l'engagement des membres du gouvernement changer l'administration. l vise
atteindre trois objectifs principaux : l'instauration d'une thique professionnelle qui implique la lutte contre toutes les formes de
dviance, d'abus de pouvoir et d'impunit ; l'application d'une gestion rigoureuse, transparente et rationnelle ; et enfin, l'institution
d'une politique de communication et d'coute envers les citoyens et les entreprises. Pour plus d'approfondissement, voir Mustapha
Sehimi, professeur de droit public, politologue, Universit Mohammed V, "L'administration et l'alternance au Maroc : une mise
niveau", in "la mise niveau de l'administration face la mondialisation", op cit p.63.
578
H. Savall et V. Zardet, "ngnierie stratgique du roseau", op, cit. p.52.
situant, d'une part, au niveau de la motivation des agents s'engager individuellement
dans la ralisation des actions qui leur sont dvolues, et, d'autre part, au niveau de
l'valuation des rsultats et des modalits de sanction des performances obtenues.
Le plan d'action du service est tabli sans qu'il y ait un engagement formel de
chaque membre pour raliser les actions qui lui reviennent. Par ailleurs, rien ne
motive les agents raliser leurs actions, dans la mesure o les taux de
ralisation des plans d'action ne sont pas pris en considration dans la notation
annuelle et ne se traduisent pas par des rcompenses en faveur des agents
performants. Cadre de matrise Trs souvent la mise en place des plans
d'actions n'a pas t suivie par celle d'un contrle de gestion adquat permettant
de renseigner de manire objective sur le taux de ralisation de ces plans ; alors
je me contente des taux de ralisation communiqus par les agents en charge de
la gestion dossiers. Dans la mesure o le contrle de gestion nintervient pas
dans lvaluation des ralisations des actions, j'value et je communique mes
taux de ralisation dune manire estimative. Il nexiste pas de procdure
clairement tablie selon laquelle je dois valuer le niveau de ralisation de mon
plan daction. Cadre suprieur souvent
Dans ce sens, les CAPN prvus par le management socio-conomique prsentent
l'avantage de prvoir des rmunrations destines rcompenser Ies agents
performants, sous forme de compIments de saIaire autofinancs par Ies
rductions des cots cachs.
L'introduction au sein de l'administration publique marocaine des outils du
management socio-conomique contribuera certainement amliorer les
comportements managriaux des dcideurs et des responsables. Ils seront
incits adapter les moyens aux rsultats qu'ils se sont engags atteindre. Au
lieu de se contenter de la stricte application des lois et rglements, ils auront
tendance dvelopper une bonne ractivit pour trancher dans des situations
professionnelles de plus en plus incertaines. De cette manire, l'administration
pourra raliser une double performance, conomique et sociale.
5.1.3.1.2. EIvation des niveaux d'instruction et des modes de vie des
fonctionnaires
Le niveau d'instruction et les modes de vie des fonctionnaires, de plus en plus levs, ont
cre chez ces derniers de nouvelles attentes et aspirations. C'est ainsi que le concept
d'homme clat dvelopp par l'SEOR en 1973 devient de plus en plus pertinent
578
.
L'individu au sein de la socit a un triple statut : il est citoyen, consommateur et
579
580
C. Handy, "le nouveau langage de l'organisation et ses implications pour les dirigeants", in "Le leader de demain", op cit,
pp.33-34.
producteur. Beaucoup d'efforts sont dploys pour valoriser ses statuts de citoyen et de
consommateur. Cependant, d'normes efforts restent encore accomplir vis vis d'un
mme individu en situation de producteur des biens et des services, notamment sous
l'influence de l'lvation gnrale des niveaux de formation, de culture, d'information et
d'exigence.
Les volutions culturelles, constates chez les fonctionnaires, n'ont pas t suivies
systmatiquement d'une amlioration du management et d'une adaptation de la politique
de gestion des ressources.
L'administration ne s'est jamais intresse mon travail, aucun responsable ne
m'a jamais demand ni ce que je fais ni comment je dois le faire, je me contente
d'excuter de manire rigoureuse les instructions qui viennent d'en haut. c adre
de matrise Souvent Beaucoup de chefs sont autoritaires et peu communicatifs,
ils ne permettent leurs subalternes ni de prendre des initiatives personnelles, ni
de dvelopper leur sens de la crativit. Ils nous demandent souvent d'excuter
le travail d'une manire mcanique et routinire ou selon leur conception
personnelle. Agent d'excution Souvent Les retards qu'accusent les agents
dans leur travail sont dus beaucoup plus une mauvaise organisation du travail
et un certain esprit bureaucratique, qu' la complexit des tches
elles-mmes. Cadre suprieur s ouvent
Les travaux de recherche effectus par l'SEOR dans ce cadre depuis une dizaine
d'annes
579
montrent l'existence chez les personnels d'un certain sentiment de
dsaffection diffuse par rapport au travail. Certains dysfonctionnements, tels que
l'absentisme, la non-qualit, le refus devant le travail, tmoignent de cette dsaffection.
Ces recherches montrent galement que celle-ci est due la dgradation de la
qualit des pratiques managriales dans les entreprises et les organisations plutt qu'au
refus de travailler.
Par ailleurs, cette volution socioculturelle des fonctionnaires a entran un
changement de la nature du pouvoir au sein de l'administration, donnant au concept
"d'autorit mrite" dvelopp par C. Handy
580
tout son sens.
En effet, l're du pouvoir s'appuyant sur la force est en train de disparatre dans les
organisations modernes ; les titres et les fonctions ne psent pas lourd tant que les
personnes concernes n'ont pas apport la preuve de leur comptence. Toute autorit
doit tre mrite pour pouvoir tre exerce.
Pour grer ces nouveaux profils et attentes, les dirigeants des administrations
publiques doivent dvelopper un nouvel tat d'esprit et un regard neuf visant inciter les
agents s'impliquer plutt qu' obir. Aussi, le devoir du dirigeant consiste-t-il s'assurer
que les agents ou les groupes d'agents possdent les comptences requises pour
exercer leur fonction et qu'ils sont anims de la volont d'atteindre les objectifs qui leur
sont fixs.
MAROCAINE
581
582
Mohamed El Yaagoubi, professeur la Facult de Droit de Fs, "Les droits de l'usager de services publics au Maroc", REMALD
n 24, op cit, p.28.
583
bid, p.31.
584
5.1.2.3. EvoIution de Ia reIation "administration-administr"
Plusieurs facteurs interviennent galement dans la modification de la relation entre les
producteurs du service public et ses consommateurs
581
. En effet, ces derniers sont
devenus plus :
exigeants tant en ce qui concerne la qualit du service public rendu que sa nature
elle-mme ;
sensibles l'utilisation faite des deniers publics.

Comme cela est le cas pour les fonctionnaires, l'lvation des niveaux de qualification,
d'ducation et d'information des usagers les a conduits solliciter des explications
convaincantes et des donnes plus dtailles et prcises sur la gestion des affaires
publiques.
Du fait que le secteur des services fournis la population a connu un dveloppement
considrable, les prestations des administrations publiques sont de plus en plus
compares la qualit de celles offertes par les entreprises prives.
Par ailleurs, face la mondialisation des changes et une concurrence
internationale accrue, les citoyens rclament une plus grande performance des services
publics. Aussi, la mdiatisation gnrale de l'information travers le monde, le
dveloppement du respect des droits de l'homme et de la libert d'expression,
permettent-ils l'usager de faire des comparaisons et d'tre plus exigeant.
d'ailleurs, comme l'explique M. El Yaagoubi "le droit public marocain reconnat cet
usager la possibilit d'exercer deux droits : le droit de regard et le droit de contrle"
582
.
Ces principes, qui dcoulent de la notion mme de service public et de l'ide de
l'intrt gnral
583
, acculent l'administration publique marocaine adapter le service public
aux besoins des usagers, d'tre l'coute de leurs dolances, remarques et observations,
et de renforcer la communication externe. Elle doit de ce fait, rpondre des exigences
croissantes d'efficacit, de transparence, de simplicit et de rapidit.
Tous ces facteurs doivent inciter l'administration adopter des dmarches de
marketing public. Cette nouvelle approche occasionnera une volution de la relation
"administration- administr" vers une nouvelle relation du type "client-fournisseur"
584
.
585
Lucio Guerrato, Ambassadeur de l'Union Europenne Rabat, "Administration et pouvoir : une approche sociologique", in "La
mise niveau de l'administration face la mondialisation", op cit, p.70.
586
Lucio Guerrato, Ambassadeur de l'Union Europenne Rabat, "Administration et pouvoir : une approche sociologique", in "La
mise niveau de l'administration face la mondialisation", op cit, pp.74-75.
L'ensemble des dfis socioculturels prsents ci-dessus impliquent le dveloppement
chez les fonctionnaires de nouvelles comptences techniques et comportementales qui
leur permettrons d'assumer les nouvelles missions de l'administration.
5.1.4. Dfis juridiques
Sur le plan juridique, l'administration marocaine est appele relever deux types de dfis
:
aligner ses lois et ses lgislations aux normes internationales ;
consolider l'Etat de droit.
5.1.4.1. AIignement des Iois et des IgisIations aux normes internationaIes
S'il est vrai que les accords conomiques internationaux, tels que le GATT et
particulirement l'accord d'association avec l'union europenne et la perspective de
l'entre en vigueur de la zone de libre change, n'obligent pas le Maroc de manire
expresse aligner ses lois et lgislations aux normes internationales, il n'en demeure pas
moins qu'il a tout intrt le faire, tel que le prcise Lucio Guerrato : "Il faut noter que
les accords n'obligent pas un alignement qui est cependant souhaitable pour des
raisons videntes"
585
.
Cet alignement est ncessaire pour unifier le langage avec les partenaires
conomiques internationaux et permettre aux investisseurs trangers de prendre leur
dcision de s'installer au Maroc dans la transparence la plus parfaite. Ce dfi est d'autant
plus pressant que le Maroc aspire adhrer l'union europenne.
L'adaptation et le rapprochement des lgislations concerneraient des domaines
varis, tels que le code des douanes, la nomenclature combine base sur le systme
harmonis, l'utilisation du document administratif unique, les marchs publics, la
protection de la proprit intellectuelle, les rglements des marchs financiers afin de
permettre la libre circulation des capitaux sans pratiques discriminatoires, ...
En outre, pour chacun de ces secteurs, l'activit fondamentale du lgislateur devra
correspondre une gestion administrative transparente et efficace. Pour atteindre les
niveaux de transparence et d'efficacit souhaits, l'administration doit disposer, entre
autres, de moyens humains motivs et bien forms, comme le souligne Lucio Guerrato
dans son assertion : "il faut miser sur une meilleure formation des fonctionnaires non
seulement technique mais surtout civique ; il faut crer une culture d'un service public qui
doit reconnatre la source de sa lgitimit plus dans le bas que dans le haut comme ce fut
le cas jusqu'ici"
586
.
MAROCAINE
587
Mohammed Amine Benabdellah, "La discordance entre le droit et la pratique administrative", REMALD, Srie thmes actuels,
n 6, op cit, pp.79-80.
588
J. Rivero, "Droit administratif, Prcis Dalloz, 1983, p.14.
589
J. Rivero, "L'administration et le droit", R..S.A, 1978, p.145.
590
Essaid Taib, professeur l'ENA d'Alger,"L'impact de la mondialisation sur l'administration algrienne", in "la mise niveau de
l'administration face la mondialisation", op cit, p.83.
591
Mohammed Amine Benabdellah, "La discordance entre le droit et la pratique administrative", op cit, p.80.
5.1.4.2. ConsoIidation de I'Etat de droit
L'Etat de droit est considr, juste titre, comme le fondement essentiel de toute socit
dmocratique. M. A. Benabdellah le dfinit comme "un systme d'organisation dans
lequel l'ensemble des rapports aussi bien entre individus, qu'entre ceux-ci et le
pouvoir sont soumis au droit"
587
.
Une constatation fondamentale dcoulant de cette dfinition est que l'administration
est soumise la rgle de droit. Cette soumission qui constitue un phnomne
relativement rcent
588
est une consquence naturelle de l'idologie librale et des
caractristiques des Etats contemporains
589
.
En effet, l'conomie de march impose par le phnomne de la mondialisation
ncessite la mise en place de mcanismes de protection. L'Etat doit tre fort par sa
capacit faire respecter la rgle de droit sans pour autant faire systmatiquement appel
la contrainte ou la rpression.
Le meilleur exemple doit provenir de l'Etat lui-mme qui doit respecter les rgles qu'il
a tablies, y compris son encontre. l faut scuriser le citoyen en gnral et les
oprateurs conomiques en particulier
590
.
En effet, la rgulation du march doit se faire par la garantie des droits fondamentaux
et des liberts des acteurs conomiques. En somme, cela se traduit par la ncessit de la
conformit de l'action administrative la norme juridique.
l s'ensuit que la production de la norme juridique n'est pas une fin en soi. "Elle est
destine rendre les comportements prvisibles, normaliser les rapports et
instaurer au sein de la socit une conduite fonde sur la lgalit"
591
.
Ainsi, la situation idale de parfait Etat de droit, serait celle o l'administration
prendrait des dcisions et engagerait des actes strictement conformes aussi bien
aux normes dictes par les instances suprieures qu'aux normes que les textes
lgislatifs et rglementaires l'autorisent dicter.
C'est ainsi qu'un effort de vulgarisation considrable des lois et des procdures s'impose.
il s'agit de rendre l'information accessible et disponible par l'utilisation, notamment, des
nouveIIes technoIogies de I'information et de Ia communication.
Le problme de l'efficacit de l'administration, face ces nouvelles exigences, peut
592
A. Sedjari, "La rforme de l'administration au Maroc entre le conservatisme d'hier et le changement d'aujourd'hui", op cit,
pp.138-139.
593
Serge Vallemont, prface de Herv Srieyx, "Moderniser l'administration, gestion stratgique et valorisation des ressources
humaines", Nathan Entreprise, 1991, 222 pages, p.25.
594
Cf. Supra, Chapitre 4, pp.142 et s.
trouver une rponse dans la mise en place d'une gestion renouvele de ses ressources
humaines.
5.2. management renouveI des ressources humaines
l est tout fait vident que l'administration publique marocaine ne peut relever les
diffrents dfis voqus ci-dessus qu'en s'appuyant sur des ressources humaines
adaptes et de bonne quaIit.
Pour ce faire, il est ncessaire de rnover les pratiques de gestion du personnel et de
mettre en place une stratgie dynamique de gestion des ressources humaines car,
comme le souligne A. Sedjari, l'une des causes profondes qui ampute l'efficacit de
l'administration rside dans la motivation de ses fonctionnaires : "Dans l'ensemble, la
crise majeure qui jette le discrdit sur l'administration publique est de nature
identitaire : le malaise social dans le service public constitue l'une des principales
expressions ; ceux qui y travaillent sont loin de se faire une image rayonnante ; les
insuffisances les plus perceptibles touchent la rmunration, les conditions de
travail, la formation, la mise en cause des valeurs du service public et de ses idaux
culturels"
592
.
De son ct, Serge Vallemont considre que la bonne prise en charge tous les
niveaux de la "fonction personneI" est un praIabIe important au changement : "Tout
le monde en effet s'accorde aujourd'hui pour considrer qu'il n'est pas raliste
d'ambitionner de rendre performante une organisation sans un investissement trs
lourd dans la gestion de ses ressources humaines. Accepter cette affirmation, c'est
reconnatre la place centrale que doit prendre la fonction personnel dans
l'organisation et aussi longtemps que cette importance ne lui sera pas reconnue, il
ne faudra sans doute pas trop s'illusionner sur les rsultats tangibles et durables
susceptibles d'tre obtenus dans le cadre des dmarches de renouveau ou des
projets de services"
593
.
Pour rnover la gestion des ressources humaines dans l'administration, les experts
butent souvent sur la question de savoir s'il faut privilgier la gestion statuaire ou prvoir
une gestion contractuelle.
Certes, le formalisme du statut de la fonction publique marocaine est rgulirement
dnonc comme une entrave une gestion dynamique des ressources humaines
594
.
Toutefois, il propose de nombreux instruments de gestion des ressources humaines
pouvant constituer des atouts pour Ia fonction pubIique mais qui ont t Iargement
dvoys par Ies pratiques administratives.
MAROCAINE
595
J. M. Peretti, "Gestion des ressources humaines", Vuibert Entreprise, 1987, 268 pages, p.9.
D'un autre ct, il n'est pas certain que les alternatives au cadre statutaire offriraient
de meilleurs instruments qui seraient plus efficaces du point de vue des pratiques
administratives.
C'est pour ces raisons que nous estimons qu'une remise en cause totaIe du
statut actueI ne permettrait pas d'amIiorer sensibIement Ia gestion des ressources
humaines dans I'administration. c ependant, Ie cadre statutaire actueI a besoin
d'tre adapt et compIt. En revanche, nous pensons qu'iI convient de s'interroger
sur Ies mesures qui favoriseraient Ia cration d'un environnement susceptibIe de
conduire I'encadrement mieux expIoiter Ies outiIs de gestion des ressources
humaines mis sa disposition.
Ainsi, pour amener cet encadrement utiliser d'une manire effective les outils offerts
par le statut, nous proposons une politique de gestion des ressources humaines
comportant trois axes principaux :
consacrer la gestion des ressources humaines comme axe stratgique d'action au sein
de l'administration publique marocaine ;
mettre en place une gestion prvisionnelle des ressources humaines ;
moderniser et amliorer l'efficacit des outils de gestion des ressources humaines

existants.
5.2.1. Adoption d'une gestion Stratgique des RESSOURCES humaines
L'intgration de la dimension "Ressources humaines" dans les stratgies des
organisations est aujourd'hui une ncessit reconnue. A ce sujet J. M. Peretti souligne
que "les directions gnrales savent que les structures et les hommes peuvent
donner un avantage comptitif leur organisation. Elles adoptent une stratgie de
dveloppement humain et social en harmonie avec leur stratgie conomique"
595
.
Nanmoins, en dpit de la prise de conscience de l'importance de l'lment
humain comme levier d'efficacit des administrations, la gestion des ressources
humaines n'y occupe pas encore partout la place stratgique qui lui revient.
Si les initiatives se sont multiplies dans les dernires annes, elles n'ont souvent
concern qu'un nombre limit de services et surtout elles n'taient pas intgres dans une
stratgie d'ensemble.
En effet, comme le font remarquer L. Blanger, A. Petit et J-L. Bergeron dans le cas
des entreprises prives, rares sont les responsables qui ont une ide claire et structure
du contenu de la politique des ressources humaines poursuivie par leur administration :
"lorsqu'on demande aux dirigeants des entreprises s'il existe des politiques en
matire de gestion des ressources humaines, ils rpondent d'abord par
596
Laurent Blanger, Andr Petit et Jean-Louis Bergeron, "Gestion des ressources humaines, une approche globale et
intgre", op cit, p.61.
597
S. M. Marullo, "La politique de direction du personnel", Manuel pour la direction du personnel, Puteaux, Editions Hommes et
Techniques, 1972, p.62.
598
Voir, notamment, Marcel Ct, "La Gestion des ressources humaine", Gurin diteur, Montral, 1975, 245 pages, pp.60-61.
l'affirmative et prouvent par la suite un certain malaise en dcrire la nature et
le contenu"
596
. Il apparat donc ncessaire, avant mme de poursuivre le
dveloppement de nouvelles dmarches, d'identifier prcisment une stratgie
globale de gestion des ressources humaines, qui guiderait l'action de tous les
services.
5.2.1.1. EIaboration d'une stratgie gIobaIe de gestion des ressources
humaines dans I'administration
Selon S. M. Marullo la politique du personnel d'une organisation est constitue de
"l'ensemble des intentions, des objectifs et des principes directeurs exprims par la
direction gnrale en matire de personnel, en vue d'orienter les actions en la
matire de tous les cadres et collaborateurs"
597
.
Cette politique doit tre connue de ceux qui assument une responsabilit
managriale. C'est la raison pour laquelle nous estimons que la stratgie globale de
gestion des ressources humaines, mettre en place au sein des administrations
publiques, devrait tre explicite dans un document unique.
Celui-ci comprendrait un bilan des principales innovations conduites par les
diffrentes administrations au cours des dernires annes et tracerait, partir de ces
rsultats, les grandes orientations et les objectifs atteindre dans les domaines du
recrutement, de l'valuation, de la rmunration, de la mobilit, de la gestion des
carrires, de la formation, et de la concertation avec les reprsentants du personnel
598
.
La prsence de rgles statutaires crites et de certaines pratiques non crites,
sous-jacentes une rglementation existante, n'est pas suffisante pour assurer une
certaine uniformit des critres qui servent souvent la prise de dcision permettant une
utilisation efficace et valorisante des ressources humaines.
Sans tomber dans un formalisme troit ou un carcan administratif, il y aurait avantage
formuler par crit et diffuser la politique de gestion des ressources humaines.
Ce document permettrait de capitaliser les expriences dj menes dans les
diffrents services, d'en diffuser les principaux enseignements et de promouvoir ainsi les
"bonnes pratiques".
l devrait tre ractualis priodiquement et rajust en fonction des caractristiques
propres chaque unit oprationnelle. La stratgie globale serait ensuite dcline par
ministre.
A titre d'illustration, nous prsentons dans l'encadr ci-dessous un extrait du plan
stratgique interne-externe (PASNTEX) labor par les dirigeants de la Poste franaise
MAROCAINE
599
Cet extrait est rdig partir des documents labors par les dirigeants de la Poste, in H. Savall et Vronique Zardet,
"ngnierie stratgique du roseau", op cit, p.290.
600
H. SavaII et V. Zardet, "Ingnierie stratgique du roseau ",op cit, p.290.
pour accompagner la rforme entreprise en 1991
599
.
Cet extrait retrace les grandes lignes de la stratgie de ressources humaines adopte
l'poque par cette administration publique.
Figure n15
600
: Les grandes Iignes de Ia poIitique des ressources humaines de Ia Poste franaise. Extraite
de son pIan stratgique interne-externe (1991)
La ressource humaine est stratgique pour toute entreprise, a fortiori pour Ia Poste
avec ses 300 000 saIaris dont chacun voIue durant prs de 40 ans. C'est en effet,
pour I'essentieI, dans ses ressources humaines d'aujourd'hui que Ia Poste va trouver
Ies comptences dont eIIe a besoin pour mettre en oeuvre sa stratgie de demain. (...)
Dbut 1991, s'est donc cre une direction des ressources humaines, avec une
approche beaucoup pIus managriaIe. SimuItanment, un rseau d'un miIIier de cadres
fonctionneIs, spciaIiss des ressources humaines s'est constitu. Par aiIIeurs, un pIan
ressources humaines moyen terme est intgr au pIan stratgique de I'entreprise,
comportant Ia fois des projets quaIitatifs et des objectifs sur Ies grands enjeux
quantitatifs. Les grandes orientations de Ia poIitique des ressources humaines de Ia
Poste sont : - investir dans Ies ressources humaines pour amIiorer Ia performance
gIobaIe de I'entreprise : # Iever Ie niveau gnraI des comptences, et en particuIier
renforcer Ie taux d'encadrement (passage de 7% 10%) ; # raIIouer en permanence
Ies ressources humaines vers Ies activits Ies pIus directement productrices de vaIeur
ajoute : par exempIe, constituer une force de vente de 8000 personnes ; - renouveIer
Ia gestion individueIIe des ressources humaines en : # dveIoppant Ie
professionnaIisme ; # promouvant Ie management de proximit : apprciation annueIIe,
introduction d'une rmunration variabIe de Ia performance individueIIe, identification
des besoins en formation Iors d'entretien individueIs ; - amIiorer Ia quaIit du
management (en particuIier Ie management de proximit) ; - dveIopper Ies reIations
sociaIes, en aIIant vers une contractuaIisation des reIations avec Ies partenaires
sociaux.
La ressource humaine est stratgique pour toute entreprise, a fortiori pour la Poste avec ses
300 000 salaris dont chacun volue durant prs de 40 ans. C'est en effet, pour l'essentiel,
dans ses ressources humaines d'aujourd'hui que la Poste va trouver les comptences dont elle
a besoin pour mettre en oeuvre sa stratgie de demain. (...) Dbut 1991, s'est donc cre une
direction des ressources humaines, avec une approche beaucoup plus managriale.
Simultanment, un rseau d'un millier de cadres fonctionnels, spcialiss des ressources
humaines s'est constitu. Par ailleurs, un plan ressources humaines moyen terme est intgr
au plan stratgique de l'entreprise, comportant la fois des projets qualitatifs et des objectifs
sur les grands enjeux quantitatifs. Les grandes orientations de la politique des ressources
humaines de la Poste sont : - investir dans les ressources humaines pour amliorer Ia
performance gIobaIe de l'entreprise : # lever le niveau gnral des comptences, et en
La ressource humaine est stratgique pour toute entreprise, a fortiori pour Ia Poste
avec ses 300 000 saIaris dont chacun voIue durant prs de 40 ans. C'est en effet,
pour I'essentieI, dans ses ressources humaines d'aujourd'hui que Ia Poste va trouver
Ies comptences dont eIIe a besoin pour mettre en oeuvre sa stratgie de demain. (...)
Dbut 1991, s'est donc cre une direction des ressources humaines, avec une
approche beaucoup pIus managriaIe. SimuItanment, un rseau d'un miIIier de cadres
fonctionneIs, spciaIiss des ressources humaines s'est constitu. Par aiIIeurs, un pIan
ressources humaines moyen terme est intgr au pIan stratgique de I'entreprise,
comportant Ia fois des projets quaIitatifs et des objectifs sur Ies grands enjeux
quantitatifs. Les grandes orientations de Ia poIitique des ressources humaines de Ia
Poste sont : - investir dans Ies ressources humaines pour amIiorer Ia performance
gIobaIe de I'entreprise : # Iever Ie niveau gnraI des comptences, et en particuIier
renforcer Ie taux d'encadrement (passage de 7% 10%) ; # raIIouer en permanence
Ies ressources humaines vers Ies activits Ies pIus directement productrices de vaIeur
ajoute : par exempIe, constituer une force de vente de 8000 personnes ; - renouveIer
Ia gestion individueIIe des ressources humaines en : # dveIoppant Ie
professionnaIisme ; # promouvant Ie management de proximit : apprciation annueIIe,
introduction d'une rmunration variabIe de Ia performance individueIIe, identification
des besoins en formation Iors d'entretien individueIs ; - amIiorer Ia quaIit du
management (en particuIier Ie management de proximit) ; - dveIopper Ies reIations
sociaIes, en aIIant vers une contractuaIisation des reIations avec Ies partenaires
sociaux.
particulier renforcer le taux d'encadrement (passage de 7% 10%) ; # rallouer en
permanence les ressources humaines vers les activits les plus directement productrices de
valeur ajoute : par exemple, constituer une force de vente de 8000 personnes ; - renouveler
la gestion individuelle des ressources humaines en : # dveloppant le professionnalisme ; #
promouvant le management de proximit : apprciation annuelle, introduction d'une
rmunration variable de la performance individuelle, identification des besoins en formation
lors d'entretien individuels ; - amliorer la qualit du management (en particulier le
management de proximit) ; - dvelopper les relations sociales, en allant vers une
contractualisation des relations avec les partenaires sociaux.
Dans un contexte fortement concurrentiel, nous constatons que la Poste a privilgi
une stratgie de ressources humaines fondes sur Ie dveIoppement du
management de proximit.
Par aiIIeurs, iI convient de noter que I'Iaboration d'un document traant Ia
poIitique de gestion des ressources humaines n'est pas une fin en soi. II est vrai
qu'iI permet une meiIIeure pIanification des besoins et des objectifs. Nanmoins,
notre avis ces derniers ne peuvent tre atteints que si Ia poIitique de gestion des
ressources humaines, mettre en pIace, est accompagne d'un changement de
mentaIits et de pratiques administratives. En effet, Ie document dfinissant Ia
stratgie des ressources humaines adopte resterait Iettre morte si Ia fonction " r
essources humaines" n'est pas professionnaIise et vaIorise et si Ies chefs de
service ne sont pas responsabiIiss.
MAROCAINE
601
Laurent Blanger, Andr Petit et Jean-Louis Bergeron, "Gestion des ressources humaines, une approche globale et intgre",
op cit, pp.10-11.
602
Jean-Marc Le Gall, "La gestion des ressources humaines", Editions Presses Universitaires de France (Que sais-je ?), 4
me
dition, 1996, 125 pages, p.5.
603
bid, p.6.
5.2.1.2. ProfessionnaIisation et vaIorisation de Ia fonction "ressources
humaines"
Une revue de la littrature ainsi qu'une observation de la pratique de la gestion des
ressources humaines permettent de relever que Ia fonction "Ressources humaines" ne
s'improvise pas et qu'eIIe ncessite des comptences spcifiques
601
, au-del de
celles requises par la gestion administrative et statutaire du personnel.
Ainsi, Jean-Marc Le Gall dfinit la gestion des ressources humaines comme tant
"une fonction d'entreprise qui vise obtenir une adquation efficace et maintenue
dans le temps entre ses salaris et ses emplois, en termes d'effectifs, de
qualification et de motivation. Elle a pour objectif l'optimisation continue des
comptences au service de la stratgie de l'entreprise, dans la dfinition de laquelle
elle intervient"
602
.
A ce titre, les domaines d'intervention de la gestion des ressources sont nombreux et
diversifis. ls concernent la gestion des comptences, la formation, la rationalisation, la
motivation, la responsabilisation, la rentabilit et l'excellence.
Pour sa part, M. Ct dfinit la fonction "Ressources humaines", comme tant "cette
partie de l'administration gnrale qui a pour mission de penser, de planifier, de
regrouper, de coordonner, d'intgrer, de diriger, de contrler les activits d'un
suprieur hirarchique lorsqu'il vise se doter d'un personnel comptent, le
conserver, l'utiliser et le dvelopper en vue d'atteindre les objectifs de son
organisation et ceux de ses collaborateurs"
603
.
Ainsi, selon cet auteur la gestion des ressources humaines recouvre des disciplines
varies, telles que la planification, l'organisation, le commandement, le contrle, etc.
Ces deux dfinitions suffisent pour mettre en vidence le degr de complexit du
mtier "ressources humaines". Cela devrait inciter l'administration reconnatre
que la gestion des ressources humaines constitue une fonction part entire.
Aussi, l'occupation par un cadre au cours de sa carrire d'un mtier relatif la
gestion des ressources humaines devrait-elle tre davantage valorise. Par
exemple, il pourrait tre envisag de conditionner l'accs aux plus hautes
fonctions administratives l'acquisition d'une exprience spcifique en matire
de gestion des ressources humaines.
Par ailleurs, les postes de directeur des ressources humaines sont de cration
relativement rcente dans les administrations publiques. Leur nombre a cr rapidement
dans les dernires annes. l conviendrait de poursuivre et d'amplifier ce mouvement.
604
Voir dfinition de l'encadrement, p.133.
605
Jean-Marc Le Gall, "La gestion des ressources humaines", Editions Presses Universitaires de France (Que sais-je ?),
4me dition, 1996, 125 pages , p.45.
606
Serge Vallemont, "Moderniser l'administration, gestion stratgique et valorisation des ressources humaines", op cit, p.35.
5.2.1.3. ResponsabiIisation des chefs oprationneIs
La mise en place d'une gestion des ressources humaines efficace dans l'administration
dpend fondamentalement de Ia mobiIisation de I'encadrement
604
. Celle-ci implique
comme le soulignent L. Blanger, A Petit et J-L. Bergeron de faire de Ia gestion des
ressources humaines une comptence essentieIIe des chefs immdiats.
"Si la fonction ressources humaines est avant tout une fonction de management,
cela implique que la responsabilit des dcisions finales relve gnralement des
chefs linaires (c'est dire ceux qui entretiennent une relation d'autorit linaire
avec des collaborateurs) dans toutes les units administratives qu'on trouve au
sein d'une organisation"
605
.
En matire de gestion des ressources humaines, Ia responsabiIisation des chefs
oprationneIs doit, notre sens, s'appuyer sur Ies deux axes fondamentaux
suivants :
au stade de la formation, une meilleure sensibilisation aux problmes de gestion des

ressources humaines devrait tre vise par les cursus de formation initiale et par une
politique diffrencie de formation continue ;
au stade de l'valuation, les pratiques de gestion des ressources humaines devraient

figurer explicitement parmi les critres d'valuation des responsables administratifs.
Elles auraient concrtement un impact significatif sur leur rmunration et leur
droulement de carrire.
Cependant, la responsabilisation des chefs locaux ncessite, au pralable, de
dconcentrer la gestion du personnel
606
. Pour tre efficace, la dconcentration de cette
gestion doit tre accompagne d'un management contractualis par objectif.
5.2.1.3.1. dconcentration de Ia gestion des ressources humaines
afin d'viter toute ambigut terminologique, nous essayerons tout d'abord de dfinir le
terme "dconcentration". Pour ce faire, nous nous rfrerons la dfinition dveloppe
ce sujet par H. O. Chahdi qui considre que "la dconcentration est une technique
d'organisation administrative qui consiste remettre d'importants pouvoirs de dcisions
dans des matires plus ou moins tendues des agents locaux de l'Etat qui sont rpartis
sur l'ensemble du territoire national et qui restent lis au pouvoir central par une
obissance hirarchique"
607
.
MAROCAINE
607
Hassan Ouazzani Chahdi, professeur la facult de droit de Casablanca, "La rgionalisation et la dconcentration", REMALD,
Srie Thmes Actuels n6, "40 ans d'administration", op cit, p.53.
608
Le dcret du 20 octobre 1993 rige, au sein des administrations publiques marocaines, la dconcentration en principe gnral
d'organisation et prconise la rpartition des attributions et des moyens aux niveaux central et local.
609
Publication du Ministre marocain de la Fonction Publique et de la Rforme Administrative, "La rforme administrative au
Maroc", op cit, p.44.
610
La gnraIisation de Ia dconcentration
608
des outiIs de gestion doit tre une
priorit stratgique des administrations pubIiques.
En ralit, comme l'affirment les responsables du Ministre de la Fonction Publique et
de la Rforme Administrative (MFPRA), on observe un dcalage entre les activits
dconcentres sur les documents officiels et la pratique quotidienne des services : "Il
existe dans les faits un cart important entre les prrogatives actuellement
exerces par les services extrieurs des ministres et celles qui devraient
normalement leur tre confies dans le cadre d'une politique de dconcentration
effective. Cet tat de choses entrave les efforts entrepris ces dernires annes pour
l'amlioration des capacits de gestion de l'administration"
609
.
Dans ce cadre, la politique de dconcentration ne doit pas se limiter uniquement
l'allocation des crdits de fonctionnement courant, elle doit concerner galement la
gestion du personnel.
En d'autres termes, Ies dIgations de gestion des crdits courants doivent
tre accompagnes de dIgations de comptence en matire de gestion des
ressources humaines
610
.
l serait bien difficile pour un directeur rgional ou un chef de service extrieur auquel
des responsabilits, de plus en plus larges, sont dlgues de s'engager sur des objectifs
contractuels ambitieux avec son administration s'il n'a pas la moindre marge de
manoeuvre sur la constitution de son quipe.
Aujourd'hui, les chefs de service ne peuvent ni retenir durablement un collaborateur
prcieux, ni contester la nomination d'adjoints.
Il conviendrait donc de renforcer le processus de dconcentration par
l'attribution aux services concerns de nouvelles comptences en matire de
gestion des ressources humaines, notamment en ce qui concerne le recrutement,
la formation continue, l'organisation du temps de travail, les sanctions
disciplinaires, les congs, etc.
Par ailleurs, il est important de noter que le dveloppement d'un dialogue social
l'chelon local peut contribuer l'approfondissement de la dconcentration de la gestion
des ressources humaines. En effet, une gestion dconcentre du personnel ncessite la
cration de commissions administratives paritaires locales, dotes de comptences
propres.
611
S. Alecian et D. Foucher, "Guide du management dans le service public", op cit, p.298.
612
Cf. Supra, p.83.
Enfin, notons que la seule dconcentration des dcisions de gestion n'est pas
suffisante pour adapter les besoins des services aux ressources disponibles. l faut qu'elle
soit accompagne d'un management contractueI permettant une responsabiIisation
effective de I'encadrement .
5.2.1.3.2. Instauration d'une dmarche contractueIIe de gestion des
ressources humaines
Une vritable culture managriale doit tre introduite dans les services publics en vue
d'obliger l'encadrement assumer pleinement ses responsabilits en matire de gestion
des ressources humaines.
une dmarche de contrats-objectifs devrait tre initie dans les services afin de
fournir un cadre favorable cette dvolution de comptences.
Cette dmarche correspond au management par objectif dfini par S. Alecian et D.
Foucher comme " tant le processus par lequel un responsable hirarchique et son
collaborateur tablissent des objectifs et ngocient les moyens et les dlais pour
les raliser"
611
.
Ce mode de management doit intgrer un dispositif objectif d'vaIuation,
permettant d'apprcier Ies performances ralises et d'inciter les cadres utiliser les
outils de gestion des ressources humaines mis leur disposition.
La contractuaIisation prsente trois avantages majeurs pour Ies
administrations :
elle donne une visibilit pluriannuelle aussi bien l'administration centrale qu'aux
services dconcentrs ;
elle constitue un facteur d'efficacit des services, dans la mesure o elle permet la
recherche de la meilleure adquation possible entre les missions et les moyens ;
elle permet un change d'informations sur les ressources et les besoins en personnel
pour autant que des outils de connaissance des effectifs et de leurs comptences aient
t pralablement mis en place.
Dans ce cadre, les contrats d'activit priodiquement ngociables (CAPN)
612
, mis au point
par l'analyse socio-conomique et qui sont un systme d'objectifs-moyens
personnaIiss, peuvent constituer des outils de pilotage prcieux permettant
l'administration de mettre en oeuvre Ia stratgie qu'eIIe s'est fixe en matire de
gestion des ressources humaines
613
.
MAROCAINE
613
H. Savall et V. Zardet, "Matriser les cots et les performances caches", op cit, pp.34-40.
614
H. SavaII et V. Zardet, "Matriser Ies cots et Ies performances caches", op cit, p.85.
La figure n16 prsente dans la page suivante permet de visualiser un exemple de
contrat d'activit priodiquement ngociable d'un employ administratif.
. Objectifs raliss
Figure n16 : ExempIe de contrat d'activit priodiquement ngociabIe d'un empIoy administratif
614
.
Nom :
Prnom
:
Fonction
: agent
administratif
Priode
:
Partant
du :
1/12/1990
Jusqu'au
:
31/05/1991
Niveau atteint ConcIusion
sur
I'atteinte
des
objectifs
Observations
(sources
ventueIIes de
I'cart, moyens
effectivement
aIIous)
0
1/3-2/3
3/3
Accord la passation du contrat sur les
points et Le 28 novembre 1990
L'intress : Le suprieur hirarchique :
Conclusion sur l'valuation du contrat :
Accord sur le point Le Montant de la
prime attribue*
* montant maximal : 1700 F
I. Objectifs fixs
615
Objectifs
de (4 6)
Indicateur
de niveau
initiaI au
01/12/1990
Indicateur de niveau finaI A
atteindre au 31/05/1991
Moyens
spcifiques
aIIous
Coefficient
de
pondration
(10-20-30)
1/3 2/3 3/3
Rsultat
immdiat
Traiter les
litiges la
semaine
1 mois de
retard
+ 6 litiges
de +d'une
semaine
3 5 litiges
de + d'une
semaines
0 2 litiges
de + d'une
semaine
Runion
avec chef de
secteur
mardi aprs
midi
20
Rpartition
travaiI
caisse bti
Caissire
occupe
20% du
temps libre
Caissire
occupe
30% du
temps libre
Caissire
occupe
65% du
temps libre
Caissire
occupe
100% du
temps libre
Temps libre
caisse bti.
Dossier
navette-entres
bureau en
caisse bti
20
Cration de
potentiel Formation
une
personne
en saisie
rapprochements
2
personnes
grilles de
comptences
1/3
programme
ralis
constat grille
comptence
2/3
programme
ralis
constat grille
comptence
3
personnes
saisies et
rapprochem-ents
Grielles de
comptences
journe
par semaine
30
Comportement Faire
respecter et
respecter
Ies
procdures
Ainsi, durant les six premiers mois suivant son entre en poste, chaque responsable
devra procder un diagnostic de la situation locale afin de dgager des priorits d'action
sur deux ou trois ans. Ce plan d'actions sera soumis l'approbation de l'autorit
suprieure.
Des objectifs prcis, sur une priode assez courte (le semestre par exemple), seront
dclins de ce plan d'actions et feront l'objet de contrats-objectifs individuels pour
lesquels, au terme de la priode choisie, chaque membre du service rendra compte des
rsultats obtenus.
Dans ce sens, plusieurs auteurs appuient la mise en place de ce type de
management, tels que Serge Vallemont qui pense que "ce qu'une administration
modernise et responsabilise attend de ses cadres dirigeants, c'est qu'ils
connaissent l'tat de l'activit de leur service, qu'ils prvoient et organisent le futur
par des objectifs et des plans d'actions traduisant dans les faits leurs objectifs et
qu'ils ragissent rapidement devant toute drive"
615
.
La stratgie mettre en oeuvre prendrait aIors Ia forme d'un contrat fixant, pour
Ia priode choisie, Ies objectifs raIiser, Ies actions envisages pour Ies atteindre,
MAROCAINE
616
bid, p.154.
617
Cf. Supra, pp.120.
618
M. Boy et G. Ropert, "Grer les comptences dans les services publics", op cit, p.66.
619
Regis Ribette, "Gestion prvisionnelle et gestion prventive de l'emploi", in Dimitri Weiss et collaborateurs, "La fonction
ressources humaines", Les Editions d'Organisation, Paris, 1988, 746 pages, p.421.
Ies moyens de mise en oeuvre, et des indicateurs de suivi. Ce contrat donnerait Iieu
une vaIuation qui aurait un impact direct sur Ia rmunration et Ia carrire de
chaque responsabIe.
Nanmoins, cela n'est possible que si les responsables disposent d'instruments de
gestion fiabIes et d'indicateurs de performance prcis leur permettant d'valuer de
manire objective leurs besoins en ressources humaines, le degr de dveloppement de
leurs comptences et les rsultats obtenus.
l s'ensuit que la recherche de l'efficacit de l'action administrative passe
ncessairement par la mise en place d'un systme de contrIe de gestion.
Dans ce domaine, nous appuyons la position de S. Vallemont
616
qui met en garde
contre les erreurs du pass, celui correspondant la priode de la rationalisation des
choix budgtaires (RCB), dj voque dans le troisime chapitre de cette thse
617
.
En outre, il prconise de mettre en place un contrle de gestion qui ne doit pas se
rduire une batterie d'outils et de mthodes scientifiques, mais qui doit tre une fonction
d'assistance visant dvelopper la conscience des cots et le sens de l'efficacit
conomique.
Par aiIIeurs, I'intgration des ressources humaines Ia stratgie et au
dveIoppement des organisations fait rfrence Ia prise en compte d'une Iogique
d'anticipation et d'adaptation
618
.
En effet, il est aujourd'hui communment admis que le march de l'emploi ne peut
pas toujours rpondre rapidement aux besoins des organisations en personnel, ne
serait-ce qu' cause des qualifications spcifiques ncessitant des investissements
importants en formation
619
. en consquence, Ia gestion stratgique des ressources
humaines ncessite Ia mise en pIace d'une gestion prvisionneIIe des ressources
humaines.
5.2.2. MISE en pIace D'une gestion prvisionneIIe des ressources humaines
(GPRH)
Le Ministre marocain de la Fonction Publique et de la Rforme Administrative (MFPRA)
considre que l'adoption d'une vritable stratgie de valorisation du potentiel humain des
administrations passe ncessairement par la mise en place d'une gestion prvisionneIIe
moderne et performante des effectifs, des empIois et des carrires des agents
620
.
Pour bien cerner cette notion de gestion prvisionnelle des ressources humaines
620
621
L. Mathis, "La gestion prvisionnelle et la valorisation des ressources humaines", Les Editions d'organisation, 1982, 213 pages,
p.35.
622
D. Thierry, "La gestion prvisionnelle et prventive des emplois et des comptences", Editions L'Harmattan,
Collection "Pour l'emploi", 1993, in J-M. Le Gall, "La gestion des ressources humaines" op cit, pp.67-68.
623
(GPRH), nous essayerons tout d'abord de la dfinir avant de dvelopper son contenu.
Pour ce faire, nous passerons en revue les dfinitions donnes la GPRH par les
auteurs que nous avons consults l'occasion de cette recherche.
Ainsi, L. Mathis met l'accent sur la fonction de prparation, au moment opportun, des
comptences ncessaires, lorsqu'il considre que "la gestion prvisionnelle a pour
objet de permettre l'entreprise de disposer en temps voulu du personnel ayant les
qualifications (connaissances, exprience, comptences et aptitudes) et la
motivation ncessaires pour pouvoir et vouloir exercer les activits ou les
fonctions et les responsabilits qui se rvleront ncessaires, tout moment, la
vie et l'volution de l'entreprise"
621
.
La gestion prvisionnelle des ressources humaines (GPRH) recouvre donc pour cet
auteur le champ des dcisions concernant, notamment, le recrutement, la formation et la
promotion du personnel, compte tenu des besoins immdiats et futurs.
D. Thierry estime que la gestion prvisionnelle des ressources humaines (GPRH) doit
permettre d'assurer une triple articulation ncessaire entre les emplois (besoins) et les
comptences (ressources), le prsent et moyen terme, la stratgie de l'organisation et
l'volution de son personnel.
De ce fait, il dfinit la GPRH comme tant "la conception, la mise en oeuvre et le
suivi de politiques et de plans d'actions cohrents :
visant rduire de faon anticipe les carts entre les besoins et les ressources
humaines de l'entreprise (en termes d'effectifs et de comptences) en fonction de
son plan stratgique (ou au moins d'objectifs moyen terme bien identifis) ;
et impliquant le salari dans le cadre d'un projet d'volution professionnelle"

622
.
Pour M. Boy et G. Ropert, la gestion prvisionnelle des ressources humaines
(GPRH) s'inscrit dans une approche globale et intgre en matire de gestion des
emplois et des ressources humaines. En outre, ils lui assignent la mission de "prvoir
avec suffisamment de prcision si les ressources humaines sont terme
suffisantes, excdentaires ou dficitaires"
623
.
Ces deux auteurs mettent l'accent sur la ncessit d'une relle connaissance des
activits et de leurs organisations actuelles et futures sous forme d'emplois et de mtiers
ainsi que de l'volution correspondante des qualifications.
MAROCAINE
624
S. Alecian et D. Foucher rejoignent le point de vue des deux auteurs prcdents
lorsqu'ils inscrivent la gestion prvisionnelle des ressources humaines (gprh) dans le
cadre d'une gestion anticipe des emplois et des comptences.
Selon ces deux auteurs, celle-ci a pour objet "d'identifier les carts entre les
besoins actuels et les besoins futurs en emplois et en comptences de
l'organisation. Il s'agit d'anticiper les carts prvisibles afin d'engager des
politiques et des plans d'action pour les rduire"
624
.
En ce qui nous concerne, nous dfinirons la gestion prvisionnelle des ressources
humaines (GPRH) comme :
un processus traduisant la capacit d'une organisation considrer les ressources

humaines comme un levier stratgique fondamental de son dveloppement. Elle vise
prvenir les carts qui pourraient survenir entre les besoins terme et l'volution
naturelle des ressources humaines au moyen de :
l'anticipation des volutions conomiques, technologiques et organisationnelles de ses

environnements interne et externe ;
l'analyse de leurs consquences qualitatives et quantitatives sur ses emplois.

Au moyen de la gestion prvisionnelle des ressources humaines (GPRH), l'administration
pourra allouer efficacement ses agents en fonction de ses priorits et de l'volution de ses
missions.
Au regard de cet objectif, une gestion quaIitative des empIois, conduite partir de
I'approche mtiers, constituerait un moyen efficace permettant de concilier le cadre
statutaire et rglementaire de la fonction publique avec les exigences des modes de
gestion moderne des personnels.
En effet, le statut de la fonction publique contient des outils permettant une bonne
adquation des ressources aux besoins. Parmi ces outils, le principe de carrire devrait
constituer un atout facilitant la gestion prvisionnelle des emplois et des carrires dans la
mesure o il dote l'administration d'une visibilit sur l'volution de ses effectifs et d'une
capacit d'anticipation.
Le parcours d'un agent peut tre envisag dans Ia dure, par exempIe sous Ia
forme d'aIternances organises de priodes de formation et de mobiIit.
Nanmoins, la mise en place d'une gestion prvisionnelle des ressources humaines
au sein de l'administration n'est pas sans susciter certaines apprhensions. En effet, elle
risque de se heurter un certain scepticisme entourant les conditions de sa mise en
oeuvre, la prgnance d'une gestion statutaire et juridique des personnels et la
contrainte du cadre budgtaire fond sur le principe de l'annualit.
625
626
Cf. nfra, p.229.
Pour surmonter ces obstacIes, iI convient de responsabiIiser Ies services
oprationneIs et de dveIopper des pratiques modernes de gestion du personneI.
Malgr l'ventualit de se heurter aux obstacles sus cits, il se dgage un consensus
sur l'utilit de mettre en oeuvre une gestion prvisionnelle au sein des administrations.
Elle est perue comme un Ievier essentieI de modernisation de Ia gestion
pubIique dans la mesure o elle permet d'anticiper les volutions venir, d'assurer une
gestion plus rationnelle d'une ressource humaine appele se rarfier ou du moins se
stabiliser, et de satisfaire les besoins de l'administration et des agents.
S. Vallemont confirme l'apport positif de la gestion prvisionnelle des ressources
humaines (GPRH) lorsqu'il prcise que: "Si la gestion prvisionnelle ne peut pas
rsoudre tous les maux de la fonction publique, pour autant elle constitue un des
volets essentiels de toute politique de personnel, qui doit s'attacher satisfaire les
besoins de l'administration en terme de service public, mais aussi rpondre aux
attentes des agents"
625
.
L'laboration et la mise en oeuvre des outils de gestion prvisionnelle constituent un
investissement coteux en temps et en moyens financiers :
en amont, la conception d'un rpertoire des mtiers requiert gnralement l'intervention

de consultants sur une longue priode et doit s'accompagner d'une dmarche
participative au cours de laquelle les agents sont invits dcrire leur situation de
travail ;
en avaI, la diffusion de l'outil suppose une formation de l'encadrement qui sera amen
l'utiliser.
C'est donc un investissement immatrieI
626
de Iongue haIeine ncessitant Ia
mobiIisation de nombreuses nergies, aIors mme que Ies bnfices qui en sont
attendus ne peuvent se manifester que dans Ia dure. En outre, comme pour tout
investissement immatrieI, Ies retombes risquent d'tre perues comme
incertaines.
D'un autre ct, la gestion prvisionnelle des effectifs suppose que les ministres
dpensiers s'engagent explicitement dans une politique visant optimiser leur gestion
budgtaire et abandonner les pratiques actuelles tendant maximiser leurs besoins en
moyens et effectifs.
Cette gestion requiert la mise au point d'indicateurs fiabIes permettant aux
gestionnaires de bien vaIuer Ies rsuItats obtenus et d'adapter Ieurs besoins aux
ressources disponibles.
Sur un autre plan, les problmatiques lies la gestion prvisionnelle peuvent
MAROCAINE
627
Cf. Supra, p.91. Le Rome est un outil de rfrence utilis en France par l'agence nationale pour l'emploi (ANPE).
contribuer enrichir Ie diaIogue sociaI. Les reprsentants et les gestionnaires du
personnel sont en effet demandeurs d'une rflexion sur l'volution des comptences, la
formation et le parcours de carrire des agents.
En outre, le thme de la gestion prvisionnelle des ressources humaines, proche des
proccupations des personnels, pourrait donner de la substance un diaIogue sociaI
dconcentr.
A notre avis, Ia mise en pIace d'une poIitique prvisionneIIe de gestion des
ressources humaines suppose :
une bonne matrise des mtiers, des comptences et de leurs volutions ;
une appropriation de l'outil de gestion prvisionnelle par les gestionnaires oprationnels

;
une prise en compte du cadre budgtaire.

5.2.2.1. Matrise des mtiers, des comptences et de Ieurs voIutions
Compte tenu des nombreux dfis auxquels est confronte l'administration, une approche
plus qualitative des ressources humaines devient ncessaire. Cette recherche qualitative
passe obligatoirement par l'adaptation des ressources humaines aux besoins des
services au moyen d'une gestion par les comptences. Nous estimons que la ralisation
d'un tel objectif suppose :
l'adoption d'une approche mtiers ;
la bonne connaissance des comptences des agents ;
le dveloppement de la rflexion prospective sur les emplois et les comptences.

5.2.2.1.1. adoption d'une approche mtiers
Avant de mettre en vidence les apports de l'approche mtiers, il est important de clarifier
ce que nous entendons par la notion de mtier. A ce titre, nous allons examiner les
dfinitions adoptes ou proposes ce sujet.
La premire dfinition que nous nous proposons d'analyser est celle adopte dans le
rpertoire oprationnel des mtiers et des emplois (ROME)
627
. ce dictionnaire franais
donne une dfinition regroupant les notions d'emploi et de mtier : "L'emploi/mtier
constitue l'unit de base de la nomenclature. Il fait appel un concept original
628
C. Batal, "La gestion des ressources humaines dans le secteur public", op cit, p.106.
629
"d'agrgation d'emplois" pour faciliter les mobilits professionnelles et reprer les
proximits entre les emplois les plus proches".
Cette dfinition prsente l'avantage de dfinir des emplois/mtiers de manire
largie, vitant d'enfermer les personnes dans des espaces stricts et cloisonns peu
compatibles avec le fonctionnement du march actuel du travail et l'volution des emplois.
Pour C. Batal, le mtier correspond un "ensemble d'emplois qui sont regroups
parce qu'ils prsentent un certain nombre de points communs en termes d'activits
exercer et de comptences ncessaires pour les occuper. C'est une notion assez
gnrale et encore plus loigne de la ralit que la notion d'emploi"
628
.
De cette dfinition, on peut dduire qu'un mtier peut, dans certains cas,
correspondre un seul emploi, voire un poste unique, tandis que dans d'autres, il se
dcline en plusieurs emplois et postes de travail diffrents.
M. Boy et G. Ropert
629
considrent que le mtier "constitue le premier espace rel
de mobilit" et qu'il "rassemble les emplois obissant une mme logique ou identit
professionnelle tant sur le plan des technicits que des finalits".
Pour notre part, nous considrerons au cours de cette thse que :
le mtier d'une organisation reprsente l'ensemble de ses comptences (collectives
et individuelles) qu'elle est amene mettre en oeuvre pour rpondre son march,
concevoir de nouveaux produits, les diffuser, etc.
L'analyse des dfinitions prsentes ci-dessus nous amne dgager certaines
caractristiques communes considrant le mtier comme un ensemble prcis de
situations de travail, distribues dans plusieurs types d'emplois et comportant :
des objectifs et des finalits ;
des domaines d'activit et des logiques d'enchanement articulant ces activits les unes
aux autres ;
des relations et des interfaces avec les environnements interne et externe ;
un degr de croissance des activits et une certaine exigence dans leur

accomplissement.
La dfinition de la notion de mtier, telle qu'elle a t prcise ci-dessus, doterait
l'administration de marges de manoeuvre supplmentaires permettant de :

MAROCAINE
630
N. Jolis, "Comptences et comptitivit", op cit pp.29-45.
631
L'emploi-type est un regroupement de situations de travail dont les caractristiques sont suffisamment communes pour
pouvoir tre occupes par un mme individu.
mieux anticiper les volutions des mtiers et d'tablir de faon prospective les besoins
de formation des agents ;
harmoniser les rmunrations ;
encourager la mobilit des fonctionnaires et le mouvement de fusion de corps ;
favoriser une gestion plus qualitative des personnels.

Pour faire face aux enjeux du renouvellement des effectifs et de l'volution tant des
missions que des mthodes de travail, les services ont besoin de connatre leurs mtiers,
les lieux o ils sont exercs et les comptences que les titulaires doivent tre capables de
dvelopper.
Trois outils permettent de rpondre ces besoins
630
:
le rpertoire des mtiers (ou rfrentiels des emplois-types ou bien encore

nomenclature des emplois) ;
la cartographie des postes, consistant dcliner chaque mtier en postes de travail

relis leur titulaire et la structure dans laquelle ils s'insrent. Les caractristiques du
poste incluent diverses donnes administratives : autorisation budgtaire, date
d'ouverture, poste temps partiel, etc. L'ensemble de ces donnes doit tre intgr
dans un systme d'information aliment en temps rel ;
le rfrentiel de comptences qui, pour chaque mtier recens dans le rpertoire, dcrit
de faon prcise les actes oprationnels qu'un agent doit tre en mesure d'accomplir
sur les plans comportemental et technique. l dfinit les familles et les sous-familles de
mtiers. l comporterait des descriptifs d'emplois-types
631
et des prrequis, en termes de
mobilit et de formation, recommands aux postulants et aux administrations. Ce
rfrentiel de comptences serait associ, terme, une cotation des emplois en
fonction des savoir-faire requis et des conditions d'activit. Son laboration ncessiterait
la consultation des agents et de leurs reprsentants. Cette cotation pourrait tre
priodiquement actualise pour devenir un instrument permettant une meilleure
adquation entre le profil des agents et l'emploi qu'ils occupent. Elle favoriserait la
transparence et, terme, elle pourrait servir de base une rforme des rgimes
indemnitaires.
Ces outils constituent des supports indispensables toute gestion prvisionnelle des
emplois et des comptences. A ce titre, leur gnralisation apparat fortement indique,
mais dans un premier temps, elle doit relever du volontariat.
632
En effet, le dveloppement des outils de gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences (GPEC) et leur appropriation par les services ncessitent leur inscription
dans un projet stratgique et une grande implication de l'encadrement.
De plus, la mise en oeuvre de ces outils est difficilement envisageable dans les
services o la diffusion de pratiques modernes et dconcentres de gestion des
ressources humaines n'aurait pas encore commenc
632
.
pour que la dfinition des mtiers constitue un outil efficace d'aide la gestion,
compatible entre les diffrentes administrations, il convient de dresser la liste des filires
et des sous-filires professionnelles susceptibles d'tre identifies afin de garantir
l'homognit des rpertoires crs et de mettre en vidence les espaces de mobilit
fonctionnelle entre ministres.
Le Ministre de la Fonction Publique et de la Rforme Administrative (MFPRA)
veillerait en particulier harmoniser la dfinition des emplois transversaux (secrtaire,
informaticien, responsable juridique...), de sorte qu'ils soient apprhends de manire
cohrente dans l'ensemble des services.
Paralllement la diffusion des outils de gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences (GPEC), une politique adquate de formation de l'encadrement devrait tre
dploye.
pourrait intervenir pour former les chefs de projet des administrations se lanant dans des
dmarches mtiers et leur fournir les instruments mthodologiques indispensables,
charge pour eux de sensibiliser le reste de l'encadrement.
Plus gnralement, la GPEC devrait tre un des thmes privilgis de la formation
continue des responsables oprationnels, notamment dans le cadre des "cycles de
management".
L'approche par mtiers ouvre la voie une gestion collective des comptences.
Elle permet de dfinir les comptences requises pour une fonction et donc
d'orienter les politiques de formation, de recrutement, de mobilit fonctionnelle et
de gestion des carrires.
Si l'orientation globale de l'approche mtiers est retenue, I'absence d'une mthodoIogie
commune aux ministres donnerait Iieu I'mergence de disparits notabIes du
point de vue de la terminologie et du contenu des familles professionnelles retenues.
Pour viter que cette approche fonctionnelle ne devienne un nouveau facteur de
cloisonnement entre les ministres, il pourrait tre envisag d'inscrire la notion de mtier
dans le statut gnral de la fonction publique afin de rendre son utilisation obligatoire,
dans des conditions identiques toutes les administrations.
A titre d'exemple, l'article 23 du chapitre IV, section I- Recrutement, pourrait tre
complt de la manire suivante : "les emplois sont rpartis en familles
professionnelles fondes sur l'identification de mtiers". Il ne s'agirait pas de
porter atteinte l'organisation et la gestion par corps de la fonction publique,
mais de la complter par la prise en compte des caractristiques de l'emploi et du
MAROCAINE
633
mtier.
5.2.2.1.2. Bonne connaissance des comptences des agents
La connaissance prcise des comptences des agents constitue l'un des facteurs cls de
russite de la gestion prvisionnelle des ressources humaines comme le soulignent M.
Boy et G. Ropert : "La premire ncessit pour un organisme qui veut grer ses
ressources humaines est de bien les connatre"
633
.
En effet, une bonne connaissance des comptences des agents permet de dfinir
des parcours professionnels et de mieux cibler les actions de formation.
Nanmoins, elle suppose Ia disponibiIit d'informations quantitatives et quaIitatives .
Dans ce sens, l'outil informatique pourrait aider constituer des bases de donnes
permettant la connaissance des effectifs des services et l'anticipation de leur volution
quantitative et qualitative moyen terme.
Les informations quantitatives renseignent sur la structure dmographique des
effectifs (ge/anciennet/formation) et sur les problmes qui se posent lors de la
confrontation de cette structure l'introduction des nouvelles technologies ou des
changements organisationnels.
Une gestion quantitative peut tre mise en oeuvre au moyen d'un tableau de bord de
suivi mensuel des effectifs rels (agents en service titulaires et non titulaires, dtachs,
mis disposition, etc.), permettant un classement des effectifs par catgorie statutaire
(corps, grade), par sexe, par structure, par famille professionnelle et par mtier, etc.
Aussi, ce tableau de bord devrait-il permettre de fournir des indicateurs concernant la
rotation du personnel, les recrutements par concours externe, les recrutements des
non-titulaires, les dparts la retraite, les dparts anticips, la rpartition des agents par
position statutaire, les mutations gographiques, les changements de poste, les mobilits
par concours interne, etc.
Les informations qualitatives permettent d'oprer des croisements entre les niveaux
de formation et les emplois. Elles renseignent sur les niveaux de comptences en relation
avec les rpertoires des mtiers et les rfrentiels de comptences du service, les carts
ventuels entre les comptences et les emplois, les aspirations et les potentialits des
agents, leurs expriences professionnelles internes et externes, etc.
Une gestion qualitative relative aux comptences et aux profils pourrait tre ralise
par le biais d'indicateurs obtenus :
d'une part, partir de chiffres cls de la formation initiale et continue, tels que le
nombre d'agents ayant bnfici d'une formation, jours de formation, dure moyenne,
principales dpenses de formation, rpartition des jours et des dpenses de formation par
thme, etc.;
et, d'autre part, sur la base de donnes relatives la rpartition des agents par
niveau de formation, de comptence, de polyvalence, ...
L'identification des comptences devrait prendre appui sur une rnovation des
634
Cf. nfra, pp.302-324.
635
Cf. Supra, pp.41 et 84 et Cf. nfra, pp.339 et s.
636
Pour pIus d'approfondissement, voir, notamment, M. Boy et G. Ropert, "Grer Ies comptences dans Ies services
pubIics", op cit, pp.78-98; S. AIecian et D. Foucher, "Guide du management pubIic dans Ie service pubIic", op cit,
pp.123-133; C. BataI, "La gestion des ressources humaines dans Ie secteur pubIic", op cit, pp.93-112.
pratiques de notation. L'adoption des entretiens annueIs d'vaIuation pourrait renforcer
cette rnovation.
Aussi, Ia gnraIisation des diagnostics de comptences
634
permet-eIIe
d'enrichir Ia connaissance des comptences. Ces diagnostics devraient se baser
sur Ies rfrentieIs qui faciIitent Ie rapprochement des comptences individueIIes
de I'agent et des comptences reIIement mises en oeuvre dans I'accompIissement
de ses tches. Dans ce sens, I'utiIisation de Ia griIIe de comptences mise au point
par I'anaIyse socio-conomique pourra aider Ies administrations avoir une
photographie reIIe de I'tat des comptences de Ieurs agents
635
.
La bonne connaissance des ressources humaines suppose le recours des logiciels
informatiques performants comportant des fonctionnalits de "gestion prvisionnelle",
permettant l'dition de manire automatique, par corps et par mtier, des pyramides des
ges et des anciennets.
L'outil garderait en mmoire les donnes relatives aux parcours professionnels
antrieurs des agents et permettrait de simuler l'volution des promotions individuelles et
de prvoir les files d'attente ventuelles.
Les services utiliseraient la connaissance des flux passs pour nourrir un outil de
projection dynamique des effectifs par catgorie et par mtier cinq ans au moins.
5.2.2.1.3. DveIoppement de Ia rfIexion prospective sur Ies empIois et Ies
comptences
636
La prise de conscience du caractre permanent des changements confirme la dimension
stratgique de la gestion prospective des emplois et des comptences.
Le renforcement de ce mode de gestion ncessite d'identifier Ies facteurs
d'voIution d'ordre technoIogique, conomique, organisationneI et sociaI
susceptibles de modifier l'activit des services moyen terme, et, par consquent, de
prparer les comptences ncessaires l'accomplissement des nouveaux mtiers.
A cette fin, un observatoire interministrieI des mtiers devrait tre cr. II
serait compos d'une unit centraIe interministrieIIe pIace auprs du Ministre de
Ia Fonction PubIique et de Ia Rforme Administrative (MFPRA) et de
correspondants au sein des dpartements ministrieIs. La tte du rseau serait
pIus particuIirement charge de raIiser Ies tudes prospectives gnraIes ainsi
que Ies anaIyses reIatives aux mtiers transversaux de Ia fonction pubIique
(secrtaire, informaticien, juriste, etc.).
MAROCAINE
Dans la mesure o dans les administrations publiques marocaines, Ies syndicats
sont soit insuffisamment reprsents, soit totaIement absents notamment dans Ies
administrations o Ies fonctionnaires ont Ie droit de porter une arme, nous
suggrons de faire participer aux travaux de cet observatoire Ies reprsentants du
personneI Ius dans Ie cadre des commissions paritaires.
En effet, leur participation serait un moyen d'enrichir, par des analyses prospectives
sur les mtiers et les comptences, le dialogue social nou essentiellement autour de
questions relatives la promotion et la mobilit.
L'observatoire aurait une quadruple mission :
veiller l'actualisation permanente des rpertoires-mtiers en collaboration avec les

administrations les ayant labors ;
dtecter les facteurs d'volution (nouvelles technologies, amnagement du temps de

travail, etc.) partir de bases documentaires, diagnostics effectus par les experts
internes ou externes l'administration et des plans d'actions stratgiques des diffrents
dpartements ministriels ;
analyser l'impact de chacun des facteurs d'volution identifis sur les mtiers actuels et
dcrire les comptences futures ncessaires l'exercice des activits de demain ;
identifier les mtiers mergents, les mtiers stables et volutifs et les mtiers en dclin
et proposer des mesures pour rpondre ces mouvements par le biais de la formation,
du recrutement, de la reconversion, des recours ponctuels des prestataires extrieurs
ou des non-titulaires, etc.
Les travaux de l'observatoire permettraient de diagnostiquer les carts collectifs
de comptences entre la situation actuelle des administrations et une situation
cible en vue de construire et piloter de faon cohrente les actions d'ajustement
concernant le recrutement, la mobilit, la gestion des carrires, etc.
La mise en oeuvre, de manire efficace, des dmarches de gestion prvisionnelle des
ressources humaines au sein de l'administration publique, suppose une appropriation
effective des outils qui en dcoulent par les chefs de service oprationnels.
Cela ne peut tre possible que par l'utilisation de dmarches participatives suscitant
une grande impIication de ces responsabIes.
5.2.2.2. appropriation de I'outiI de gestion prvisionneIIe par Ies
gestionnaires
Les dmarches de gestion prvisionnelle sont souvent impulses par les directions du
personnel des administrations centrales et perues par les chefs de services
oprationnels comme abstraites et thoriques.
637
Or, la gestion prvisionnelle n'est efficace que si elle rpond aux proccupations
concrtes des services en termes de dfinition des besoins, d'adaptation des
ressources et d'amIioration de Ia quaIit du service pubIic.
L'appropriation de Ia dmarche de gestion prvisionneIIe des ressources
humaines
637
par Ies chefs de service est donc un praIabIe fondamentaI son
succs. Cette appropriation du projet peut se raIiser grce, d'une part,
I'association de gestionnaires oprationneIs ds sa conception, et, d'autre part,
sa diffusion dans Ies services.
Cette phase trs pdagogique de sensibilisation et d'explication de la dmarche est
trs importante. Elle doit tre appuye par une intense campagne de communication
permettant aux chefs de service d'analyser les potentialits d'une gestion prvisionnelle
de leurs ressources et de les exploiter.
Par ailleurs, l'intressement des services la gestion prvisionnelle des ressources
humaines suppose que des marges de manoeuvre leur soient accordes.
En effet, une gestion prvisionnelle efficace doit s'appuyer sur :
une rnovation du cadre et des procdures de gestion des ressources humaines ;
une contractualisation pluriannuelle ;
une dconcentration accrue ;
une mise en place d'instruments quantitatifs et qualitatifs de connaissance de la

ressource.
Si le dveloppement d'instruments performants de connaissance de la ressource humaine
fonds sur les mtiers et les comptences est un pralable une gestion prvisionnelle
efficace, il ne doit en aucun cas constituer une fin en soi.
La gestion prvisionneIIe des ressources humaines ne trouve en effet son
aboutissement que dans Ia dynamisation des outiIs traditionneIs de gestion des
Les donnes recueillies; grce la mise en oeuvre de dmarches mtiers et de
systmes d'information perfectionns, doivent donc ouvrir la voie une gestion plus active
de la pyramide des ges, guider les politiques de formation et de mobilit et dboucher
sur une gestion individualise des carrires.
La mise en place de ces outils doit prendre en considration Ie cadre budgtaire
des administrations pubIiques.
5.2.2.3. intgration de Ia contrainte budgtaire
MAROCAINE
638
639
A. Bartoli, "Le management dans les organisations publiques", op cit, pp.82-83.
640
C. Batal, "La gestion des ressources humaines dans le secteur public", op cit, p.87.
L'une des particularits de la gestion publique est le principe de l'annualit budgtaire qui
renvoie la notion de poste ou d'emploi budgtaire dont les administrations publiques ne
sont pas les matres. C. Batal confirme que cette annualit budgtaire des emplois
constitue une contrainte forte pour la gestion du personnel et offre, en consquence, un
cadre imparfait la gestion prvisionnelle des effectifs : "Il existe ici, plus qu'ailleurs, un
clivage entre la notion de besoins et le principe de ralit budgtaire, entre les
missions ou le projet d'une organisation publique et l'attribution de ses moyens
humains. Ceci pose surtout un problme par rapport la ralisation de dmarches
de gestion prvisionnelle des ressources humaines"
638
.
En effet, les recrutements sont autoriss par les lois de finances qui arrtent
annuellement les moyens dont disposent les services de l'Etat et dcident des crations
et des suppressions d'emplois qui figurent dans les tats qui leur sont annexs.
Cet horizon est la fois trop long et trop court pour le gestionnaire du personnel :
trop Iong, car les crations d'emplois budgtaires obissent la rgle de l'annualit, ce
qui constitue un frein la ractivit de l'administration en cas de choc conjoncturel ou
de besoins soudains. Les seuls moyens de contourner cet obstacle rsident dans le
recrutement de vacataires ou dans le recours aux prestataires externes de services,
pour autant que des crdits soient disponibles ;
trop court, car il nuit la visibilit ncessaire aux gestionnaires du personnel, rduisant
la gestion quantitative des ressources humaines un simple suivi budgtaire
639
.
L'absence de prvisibilit est accentue par la rgulation budgtaire qui tend
substituer dans l'excution des lois de finances un cadre infra-annuel au traditionnel
cadre annuel.
En revanche, une programmation pluriannuelle conduira certainement les administrations
concevoir des actions moyen terme.
Toutefois, devant les difficults que posent :
d'une part, les contraintes institutionnelles et politiques pour l'adoption immdiate d'une
programmation pluriannuelle ;
et, d'autre part, l'incertitude cre par l'instabilit de l'environnement des

administrations, l'annualit budgtaire ne doit pas constituer un prtexte pour ne pas
mettre en place une gestion prvisionnelle des ressources humaine.
Dans ce cadre, C. Batal
640
affirme que l'exprience montre qu'une dmarche de gestion
prvisionnelle des ressources humaines permet toujours de mieux ngocier ses
besoins avec sa hirarchie et donne, dans les limites budgtaires autorises, une
marge de manoeuvre largement suprieure celle obtenue dans une situation
caractrise par une absence de regard sur l'avenir des besoins et des ressources.
Mme dans le cadre d'une politique visant maintenir les effectifs, voire les
rduire, la prvision permet toujours de mieux hirarchiser les priorits et, par
consquent, d'optimiser les dcisions. Par ailleurs, la contrainte de l'annualit
budgtaire est uniquement quantitative. Elle n'a aucun impact sur les choix
qualitatifs qui constituent une composante fondamentale de la gestion
prvisionnelle des ressources humaine.
Les administrations dsireuses d'introduire de nouveaux outils de gestion prvisionnelle
(logiciels, rpertoires mtiers...) ont besoin d'un appui mthodologique.
pourrait utilement les orienter. Les spcialistes de ce ministre pourraient soit intervenir
directement pour appuyer les services, soit accrditer des cabinets de consultants dont
l'aide, bien que prcieuse dans la majorit des cas, bute parfois sur une connaissance
imparfaite des rouages de l'administration et souffre de ne pas s'inscrire dans la dure.
En outre, dans cette fonction d'appui mthodologique, le Ministre de la Fonction
Publique et de la Rforme Administrative veillerait ce que les actions entreprises, de
manire dcentralise, restent cohrentes.
l s'agirait par exemple de vrifier que les rpertoires des mtiers labors par deux
administrations diffrentes comportent des dfinitions similaires d'emplois-types
transversaux et n'introduisent pas de nouveaux cloisonnements.
Si l'importance de la gestion prvisionnelle des ressources humaine et celle de la
gestion des ressources humaines rige en axe stratgique sont maintenant
tablies, il n'en demeure pas moins que pour asseoir, au sein de l'administration
publique, une gestion rnove des ressources humaines, il est ncessaire de
moderniser et d'amliorer l'efficacit des outils existants.
5.2.3. modernisation et amIioration de I'EFFICACITE des outiIs de gestion
des ressources humaines
la modernisation des outils de la gestion des ressources humaines de l'Etat doit, notre
sens, tre engage dans les cinq directions suivantes :
la professionnalisation du recrutement ;
la modernisation de l'valuation des agents pour favoriser l'adquation des ressources

aux besoins ;
la promotion d'une gestion individualise des carrires ;
l'encouragement de la mobilit des agents entre les administrations ;

MAROCAINE
641
Blanger, Benabou, Bergeron, Foucher, et Petit, "Gestion stratgique des ressources humaines", op cit, pp.129-130.
la mise au point d'une stratgie de formation professionnelle continue.

5.2.3.1. ProfessionnaIisation du recrutement
Quatre raisons principales motivent la professionnalisation du recrutement
641
:
le cot : c'est une activit coteuse qui mobilise des personnes, des nergies, des
locaux, du matriel et du temps ;
l'irrvocabilit de l'engagement : il est difficile de rvoquer les fonctionnaires qui ne

s'adaptent pas ou qui font preuve d'insuffisances professionnelles ;
le respect des dispositions statutaires : les administrations sont tenues de respecter les
dispositions lgales, notamment celles ayant trait la non-discrimination pour l'accs
aux emplois publics ;
les exigences des usagers du service public : les administrations soumises des
pressions doivent tre vigilantes l'tape de la slection pour liminer, dans la mesure
du possible, les candidats susceptibles de causer des problmes et ne retenir que ceux
qui prsentent des garanties suffisantes pour fournir un service public de qualit.
Ainsi, la professionnalisation des recrutements dans la fonction publique devrait
viser prioritairement la promotion d'une valuation plus complte des aptitudes
oprationnelles des candidats, et ce, dans le respect du principe du concours.
A cet effet, le recrutement ne devrait plus tre peru comme un acte de gestion isoI
mais comme un processus en chane comprenant la prparation et la russite au
concours, la priode du stage probatoire, la nomination, la titularisation, et enfin la
formation initiale et continue.
Cela passe ncessairement par une collaboration troite entre les services
organisateurs des concours et ceux chargs de la nomination et de la gestion ultrieure
des candidats admis.
D'un autre ct, les recrutements ncessitent d'tre ramnags de manire
reprer les viviers (formations ou filires d'enseignement) intressants, construire des
preuves adaptes aux populations vises compte tenu des objectifs de recrutement afin
d'liminer celles qui, bien qu'tant d'un niveau suprieur, ne correspondent pas aux
comptences requises.
Dans le mme ordre d'ide, il conviendrait d'amIiorer Ie processus de sIection
en gnralisant et en accroissant la place des entretiens dans les concours. Ces
entretiens valueraient principalement le potentiel et les qualits oprationnelles et
642
643
644
bid, p.55.
645
Voir annexe 4, "Statut gnral de la fonction publique", p.505.
comportementales des candidats. Cette place accrue des entretiens devrait tre encadre
pour viter le risque d'arbitraire.
Une professionnalisation accrue des concours suppose galement une formation
des membres des jurys aux techniques de recrutement, l'valuation des
capacits, et la dtection des comptences des candidats.
5.2.3.2. Encouragement de Ia mobiIit interministrieIIe
quand la mobilit des ressources humaines est gre de manire harmonieuse, elle peut
constituer un facteur d'efficacit et de dynamisme aussi bien pour les personnes que pour
les services
642
.
En effet, elle permet de rallouer les agents en fonction des besoins pour les services
et de dvelopper et d'adapter les comptences des personnels par la succession
d'expriences professionnelles.
Vue sous cet angle, la mobilit contribue donc assurer une meilleure
adquation entre les ressources et les besoins de l'administration.
Les responsables marocains du Ministre de la Fonction Publique et de la Rforme
Administrative dclarent tre conscients de l'importance de la mobilit en soulignant que
"la mobilit est de nature permettre, par le biais du redploiement des effectifs,
une rpartition rationnelle des ressources humaines l'intrieur de l'administration
et entre diffrentes administrations compte tenu des besoins rels exprims cet
effet"
643
.
Cependant, ils reconnaissent que les possibilits offertes par le cadre juridique actuel
sont insuffisamment exploites
644
. ils font rfrence notamment aux dispositions de
l'article 38 bis du statut gnral
645
de la fonction publique qui stipule que "les
fonctionnaires appartenant aux corps et cadres communs aux administrations publiques
sont en position normale d'activit dans les administrations de l'Etat et dans les
collectivits locales o ils sont affects. ls peuvent tre raffects d'une administration
publique une autre ou d'une collectivit locale une autre ou d'une administration
publique une collectivit locale et ce, dans le cadre de programmes de redploiement
des fonctionnaires, tablis par l'administration cet effet".
l ressort de la lecture de cet article que la mobilit interministrielle est limite aux
cadres et corps communs aux administrations publiques. Par consquent, il est
souhaitable que les raffectations vises par ledit article soient une possibiIit ouverte
toutes Ies catgories de personneI.
MAROCAINE
Toutefois, compte tenu des difficults associes la multiplicit des statuts
particuliers et des corps constituant un obstacle considrable la gnralisation de la
mobilit interministrielle, il parat prfrable, dans l'immdiat, de procder des fusions
intra-ministrieIIes sur Ia base de I'identification des mtiers, puis des fiIires
professionneIIes.
Outre ces contraintes dues la multiplicit des corps, les disparits des rgimes
indemnitaires, dont bnficient les niveaux de fonction quivalents au sein de ministres
diffrents, constituent une autre entrave expIiquant Ie faibIe niveau de mobiIit au
sein de Ia fonction pubIique.
Ainsi, un mouvement de rapprochement, ncessairement progressif du fait de son
cot, de ces rgimes doit tre engag, notamment, entre administrations centrales et
services dconcentrs ; iI pourrait utiIement s'appuyer sur Ie procd des cotation
des postes qui fournit un support objectif de comparaison des diffrentes
situations de travaiI.
En attendant de trouver des solutions adquates ces obstacles indemnitaires,
nous proposons de crer, dans l'immdiat, un fonds de compensation entre
directions, voire entre ministres, qui permettrait l'agent de bnficier
temporairement des primes de son service d'origine, en cas de mobilit
financirement pnalisante.
La multiplicit des corps et les disparits des rgimes indemnitaires constituent deux
obstacles majeurs la mobilit interministrielle qui impliquent des solutions moyen
terme.
Cependant, nous estimons que des mesures immdiates et concrtes permettraient
de les contourner ou du moins d'en attnuer les effets. A cet gard, nous proposons de
mettre en place les deux procdures suivantes :
Iaboration de conventions de mobiIit entre directions ou ministres, destines

faciliter les mouvements d'agents spcialiss dans des mtiers communs aux
administrations concernes. Chaque partie signataire de ces conventions pourrait par
exemple s'engager sur un nombre de postes pourvoir par dtachement ;
dveIoppement de bourses d'empIois aussi bien au niveau local qu'au niveau

national. Les postes pourvoir pourraient tre placs sur nternet. Cette technologie
offrirait la possibilit d'un dialogue direct entre les services recruteurs et les agents
intresss et permettrait la mise en ligne de vritables fiches de poste.
En ce qui concerne cette dernire mesure, la fonction publique d'Etat doit consentir des
efforts en matire d'information des agents sur les emplois vacants. Pour ce faire, une
gnralisation des fiches de poste parat un pralable indispensable.
A cet effet, le Ministre de la Fonction Publique et de la Rforme Administrative
crerait des fiches de poste qui feraient l'objet d'une harmonisation interministrielle.
A cette mme fin, la cration d'un site Internet interministrieI devrait inciter tous
646
A. Bartoli, "Le management des organisations publiques", op cit p.117.
647
Dcret royal n988-68 du 17 mai 1968 fixant la procdure de notation et d'avancement d'chelon et de grade des fonctionnaires
des administrations publiques marocaines, paru dans le bulletin officiel n 2899 du 22 mai 1968, chapitre premier (notation), article
3.
les dpartements ministriels y insrer leurs vacances d'emplois, ds lors qu'elles font
appel des comptences pouvant se trouver dans d'autres administrations.
La description des emplois ne devrait pas se limiter une description statutaire mais
galement prciser les missions, les comptences requises, ainsi que le parcours
professionnel pralable souhaitable.
En outre, ce site devrait abriter une banque de donnes recensant les diffrents
textes statutaires et procdures permettant la mobilit.
e nfin, pour encourager Ia mobiIit et assurer aux dispositions qui seraient
prises toute Ia transparence et Ia force IgaIe requises, iI serait souhaitabIe
d'Iaborer un texte de Ioi prcisant Ies modaIits observer en matire de mobiIit
et instituant Ia prise en compte des parcours professionneIs dans I'avancement de
grade des fonctionnaires.
5.2.3.3. Modernisation de I'vaIuation des agents
l est temps que les administrations abandonnent le systme de notation du personnel
tant dcri et adoptent un systme permettant d'apprcier Ies performances
individueIIes de la manire Ia pIus objective possibIe.
Pour ce faire, nous proposons de gnraIiser I'entretien annueI d'vaIuation.
Plusieurs auteurs privilgient l'entretien pour apprcier le personnel.
Dans ce sens, A. Bartoli pense que dans ce domaine, "la principale transformation
concerne la mise en place d'entretiens (gnralement annuels) et de procdures de
concertation sur les objectifs et moyens entre hirarchiques et subordonns, pour
pallier les carences de la rigide "notation" et introduire des critres d'valuation
plus stimulants"
646
.
I a gnraIisation de I'entretien individueI doit tre Iie Ia fixation praIabIe
d'objectifs. A cette fin, iI s'agirait de compIter Ies dispositions statutaires actueIIes
647 , centres sur Ia notation (Dcret royaI n 988-68 du 17 mai 1968, chapitre
premier, articIe 3), comme suit : " l'valuation d'ordre gnral exprimant la valeur
professionnelle du fonctionnaire est obtenue au moyen d'un entretien individuel et
priodique avec le suprieur hirarchique portant, notamment, sur la ralisation
des objectifs contractuels,... ".
Ledit dcret pourrait galement dfinir les modalits de ralisation de l'entretien
individuel et prciser des critres oprationnels d'apprciation des agents.
Aussi, pour qu'il soit efficace, le systme d'apprciation du personnel doit-il intgrer
Ia notation dans I'vaIuation gnraIe de I'agent et lui garantir un impact significatif sur
la rmunration et le droulement de sa carrire.
MAROCAINE
648
649
650
5.2.3.3.1. Intgration de Ia notation dans I'vaIuation gnraIe des agents
L'intgration de la notation un dispositif plus vaste d'valuation devrait permettre
d'apprcier la valeur professionnelle relle de l'agent.
La note devrait reflter les performances effectivement ralises par l'agent eu
gard aux objectifs qui lui ont t assigns au cours de la priode considre.
Cela permettrait d'oprer une diffrenciation entre les agents mritants et ceux
moins performants.
L'valuation gnrale ainsi que la notation qui en dcoule devrait fournir des lments
d'auto-valuation des agents
648
.
Afin d'viter les drives du systme actuel de notation et d'inciter les valuateurs
une plus grande objectivit, ces derniers devraient, leur tour, tre valus sur la manire
dont ils attribuent les notes.
5.2.3.3.2. ArticuIation de I'vaIuation Ia rmunration et au drouIement de
carrire
Pour atteindre les objectifs qui sont attendus, l'valuation doit entraner des
consquences en termes de rmunration et de drouIement de carrire.
En matire de rmunration, le dispositif actuel ne constitue pas un outil satisfaisant
de motivation et de gestion des ressources humaines, en raison de son opacit, de son
inertie, voire de son archasme.
II conviendrait d'assurer Ia cohrence des rmunrations avec Ies conditions
reIIes d'empIoi des agents et de Ies Iier davantage aux performances raIises
dans un souci de transparence, d'quit, et d'efficacit
649
.
D'ailleurs, le Ministre de la Fonction Publique et de la Rforme Administrative est
conscient de l'absence d'quit que renferme le systme de rmunration actuel. C'est la
raison pour laquelle le gouvernement marocain entend prendre des mesures tendant
supprimer les privilges et geler les hauts salaires en attendant une refonte globale du
systme de rmunration dans la fonction publique sur la base de critres justes, de
mrite et de rendement
650
.
A ce titre, l'administration devrait dvelopper la possibilit pour le chef de service de
rpartir une enveloppe de primes en fonction des rsultats de l'valuation. Sa manire de
rpartir ces primes pourrait d'ailleurs constituer un lment de sa propre valuation.
L'exemple de l'administration, au sein de laquelle nous avons men nos
exprimentations, est intressant tudier. En effet, cette administration a mis en place
651
Article 9, chapitre "procdure d'avancement", Dcret royal n988-68 du 17 mai 1968, op cit.
652
653
Jean-Marc Le Gall, "La gestion des ressources humaines", op cit, pp.74-75.
un systme d'attribution des primes fond sur une note semestrielle attribue par le
suprieur hirarchique ses collaborateurs directs, selon une grille d'apprciation
comportant un certain nombre de critres dont les performances ralises par l'agent.
si ce systme a le double mrite de rompre avec le systme traditionnel
d'uniformisation des rmunrations et de faire comprendre aux agents que les primes ne
sont pas un complment de salaire et qu'elles sont octroyes selon le rendement, il n'en
demeure pas moins qu'il suscite certaines remarques :
d'une part, les primes continuent tre calcules selon le grade et l'anciennet de
l'agent ;
et, d'autre part, le suprieur hirarchique ne dispose pas d'indicateurs de performances,

lui permettant de dterminer de manire objective la note attribuer chaque agent.
D'un autre ct, l'valuation devrait effectivement inflchir le droulement de carrire du
fonctionnaire soit pour l'acclrer, soit pour le ralentir.
l conviendrait de n'inscrire au tableau annuel d'avancement "tabli aprs avis de la
commission administrative paritaire"
651
, que les valuations positives. En outre, les
valuations ngatives devraient tre rellement sanctionnes.
5.2.3.4. Promotion d'une gestion individuaIise des carrires
Jean Bodin, l'humaniste du 16
me
sicle proclamait dj qu'"il n'est de richesses que
d'hommes". Cette dclaration largement partage de nos jours, confirme l'importance de
la gestion des comptences qui met prcisment I'Homme au centre de ses
proccupations.
C'est la raison pour laquelle la gestion prvisionnelle, dont l'objectif est de raliser
I'adquation homme/empIoi
652
, ne trouve son aboutissement que dans la prise en
compte des comptences individueIIes des agents et dans l'laboration d'une gestion
individualise de leurs carrires.
Aujourd'hui, aucune organisation ne peut garantir son personnel le mme emploi "
vie". D'un autre ct, un nombre croissant de salaris attend de sa vie professionnelle
une volution et un panouissement personnel
653
.
Pour assurer cette adquation homme/emploi et viter les consquences
fcheuses qui dcouleraient de sa non-ralisation, il devient impratif pour
l'administration de mettre en place une gestion personnalise, permettant
d'accrotre la visibilit des agents quant leurs perspectives de carrire et
MAROCAINE
654
Cf. nfra, pp.41, 42 et 84.
655
constituant un facteur de leur motivation. Cette visibilit est d'autant plus
ncessaire pour les hauts fonctionnaires qui se heurtent souvent un
plafonnement rapide de leurs carrires. Cette gestion personnalise s'appuierait
sur la dfinition de filires professionnelles et de parcours-types indicatifs ainsi
que sur des instruments de connaissance qualitative et prospective des activits
de ladministration et des besoins en comptences quelles entranent.
A cette fin, un recensement des comptences disponibles, la fois sur le plan
technique et sur le plan comportementaI
654
, devrait tre ralis au sein de chaque
administration afin d'aboutir l'laboration de rfrentiels de comptences,
systmatiquement confronts aux rfrentiels de mtiers.
A ce titre, il convient de signaler qu'outre Ies griIIes de comptences voques
prcdemment
655
, l'analyse socio-conomique a mis au point des griIIes de
comportements qui permettent d'identifier les insuffisances des personnels au niveau de
Ieur savoir-tre. Ces grilles permettent au personnel d'encadrement de prescrire les
actions de formation de nature amliorer les comportements des agents.
Les grilles de comptences et de comportements, si elles sont adoptes par les
administrations publiques marocaines peuvent constituer des rfrentiels
pertinents de comptences.
En s'appuyant sur des rfrentiels de comptences, les administrations doivent tre en
mesure de dfinir une typologie des parcours professionnels diffrencis selon les
catgories d'agents.
Or, comme il est pratiquement difficile d'assurer d'un seul coup un suivi individualis
des carrires de l'ensemble des catgories d'agents, nous recommandons aux
administrations de procder par paIiers progressifs selon l'ordre suivant : les cadres
suprieurs, les cadres de conception, les cadres d'application, les cadres de matrise, et
enfin les agents d'excution.
Pour Ies postes stratgiques destins aux cadres suprieurs, la pratique des
schmas de succession, courante dans les grandes entreprises, pourrait tre
exprimente. l s'agirait de disposer, pour chaque poste de responsabilit lev, sans
attendre l'chance du remplacement, d'une liste de plusieurs cadres susceptibles de
l'occuper. l reviendrait aux gestionnaires des ressources humaines d'identifier les
candidats possibles au sein du vivier d'agents haut potentiel.
Pour Ies cadres de conception et d'appIication, une gestion personnalise des
carrires doit tre instaure au moyen de fiches d'orientation individueIIes remplies par
les chefs de service.
Ces fiches auraient pour objet d'indiquer au gestionnaire des ressources humaines
les perspectives d'volution de carrire (mobilit verticale ou horizontale) de ces
catgories d'agents, compte tenu des voeux formuls par les intresss et de
l'apprciation porte par le suprieur hirarchique.
656
En revanche, pour Ies agents de matrise et d'excution une gestion individualise
des carrires est plus difficile que celle des catgories prcdentes. Cela s'explique par
leur nombre plus lev et leur niveau d'instruction gnralement faible.
L'encadrement immdiat a un rIe important jouer ce niveau. l doit les inciter
btir par eux-mmes leur projet professionnel, tout en leur assurant l'encadrement
adquat. Celui-ci consiste en une coute active et un recours Ia formation continue
et Ia mobiIit afin de les aider dans la ralisation du plan du parcours professionnel qui
rpond leurs aspirations.
5.2.3.5. Mettre au point une stratgie de formation professionneIIe
De toute vidence, Ia formation constitue un Ievier stratgique fondamental qui permet
l'administration publique de mettre en oeuvre tous ses projets de changement, y
compris ceux relatifs Ia rnovation de sa gestion des ressources humaines.
CeIa devrait inciter Ie gouvernement marocain mettre au point, au sein de Ia
fonction pubIique, une stratgie de formation professionneIIe qui prendrait en
considration aussi bien Ies besoins des administrations que ceux des agents.
Cette stratgie devrait dboucher sur I'Iaboration d'un texte de Ioi sur Ia
formation professionneIIe prcisant Ies droits des fonctionnaires et Ies obIigations
de I'administration en Ia matire.
Etant donn que Ia formation au sein de l'administration publique marocaine
constitue Ia probImatique centraIe de cette recherche, nous approfondirons son
analyse dans les chapitres qui suivent.
En raison des nombreuses mutations structurelles, internes et externes, d'ordre
conomique, technologique, socioculturel et juridique, l'administration publique marocaine
ne peut plus faire l'conomie d'une rnovation en profondeur de sa gestion des
ressources humaines (hypothse prescriptive n5)
656
.
Les rflexions menes ce sujet, aussi bien au niveau du Ministre de la Fonction
Publique et de la Rforme Administrative, qu'au niveau de certains dpartements
ministriels, montrent une prise de conscience des agents et des gestionnaires de Ia
ncessit du changement, de plus ils savent qu'ils sont susceptibIes d'en tre Ies
artisans.
Le changement doit tre opr seIon une dmarche novatrice, coordonne et
diffuse dans Ie cadre d'une vision stratgique gIobaIe.
La dmarche doit tre participative, associant l'ensemble des acteurs concerns par
la gestion des ressources humaines. De ce fait, la conduite du projet de rnovation en
matire de gestion des ressources humaines implique une mthodoIogie progressive,
ainsi qu'une sIection des niveaux de gestion Ies pIus pertinents.
MAROCAINE
En effet, les rformes relatives ce domaine sont par nature dcisives et dlicates
mener. PIacer Ia comptence au centre de Ia gestion des ressources humaines,
rformer Ies modes de recrutement, encourager Ia mobiIit, dveIopper une gestion
individuaIise des carrires et donner Ia formation Ia pIace qu'eIIe mrite,
constituent autant de facteurs dterminants de la motivation des agents.
L'importance de l'enjeu et les gains attendus de cette rforme constituent un impratif
pour accrotre l'efficacit de l'action publique et permettre aux agents d'voluer dans un
environnement plus valorisant.
Nanmoins, cette modernisation de la gestion des ressources humaines au sein de la
fonction publique marocaine risque de se heurter queIques difficuIts dues tout
aussi bien Ia rigidit ou I'inadaptation de certaines dispositions statutaires qu'
des pratiques administratives. Ces usages ont conduit au dvoiement des outils prvus
par le statut gnral de la fonction publique.
Le maintien d'un statut gnral fond sur un systme de carrire n'exclut pas le
changement des pratiques actuelles, l'amlioration des outils existants, et la mise en
place d'une gestion prvisionnelle des ressources humaines.
A notre sens, la mise en place d'une politique de gestion des ressources humaines
dynamique et efficace doit reposer sur les trois orientations suivantes (hypothse
prescriptive n6):
primo , Ia cration d'un environnement propice I'expIoitation effective des

instruments existants, en faisant de la gestion des ressources humaines un axe
stratgique de l'action administrative. Le dveloppement d'une gestion dynamique et
stratgique des ressources humaines suppose une bonne identification des besoins et
une modification des habitudes et des comportements ;
s ecundo, Ia mise en pIace d'une gestion prvisionneIIe des ressources humaines

permettant l'articulation et l'orientation des outils existants tout en s'appuyant sur une
dmarche transversale et dynamique. Elle requiert en outre la mobilisation des
chelons oprationnels dans le cadre de la contractualisation, l'approfondissement de la
dconcentration et le dpassement de la logique statutaire. Pour qu'elle atteigne les
buts escompts, cette gestion prvisionnelle des effectifs ncessite :
la dfinition d'une structure organisationnelle rpondant parfaitement aux objectifs

stratgiques de l'administration et aux besoins en ressources qui en dcoulent, tant sur
le plan quantitatif que qualitatif,
la cration de bases de donnes informatiques fiables permettant de connatre, en

temps rel, la rpartition et l'volution des effectifs par structure administrative, par
niveau de qualification, etc. ;

657
P. Caspar, dans la prface de l'ouvrage de j. Kuperholc, A. Mor et F. Piettre, "Dvelopper de nouvelles formes de formation : les
systmes flexibles", op cit, p.V.
658
G. Le boterf, S. Barzucchetti et F. Vincent, "comment manager la qualit de la formation", les Editions d'Organisation, Paris,
1992, 260 pages, p.14.
tertio, Ia modernisation et I'amIioration des outiIs existants ncessitant certains
changements lgislatifs et rglementaires, en sus d'autres mesures touchant des
domaines tels que la dconcentration de la gestion des ressources humaines, la
contractualisation entre l'chelon central et les services dconcentrs, la
professionnalisation des recrutements, le dveloppement d'une gestion individualise
des parcours professionnels, l'encouragement de la mobilit, la modernisation du
systme d'valuation du personnel tout en le liant la promotion et la rmunration,...
Dans ce chapitre, I'expIoration des voies et des possibiIits de rnovation de Ia
gestion des ressources humaines dans I'administration pubIique marocaine a t
pour nous I'occasion de vrifier Ia faisabiIit de nos hypothses prescriptives n5 et
6.
dans le chapitre qui suit nous essayerons d'analyser les fonctions et les enjeux de
l'investissement formation et de situer la place qu'il occupe actuellement dans le
management des administrations publiques marocaines.
Chapitre 6 : L'INVESTISSEMENT-FORMATION DANS
LE MANAGEMENT DES ADMINISTRATIONS
PUBLIQUES MAROCAINES
La formation constitue un Ievier stratgique permettant Ia rnovation de Ia gestion
des ressources humaines. C'est un investissement immatrieI qui permet aux
organisations publiques et prives de disposer des comptences ncessaires la
ralisation des objectifs qu'elles se sont fixes.
De nos jours, la formation fait partie des investissements intellectuels
657
comme la
pense stratgique, l'organisation du travail, les systmes de communication, les modes
de management et l'innovation politique et sociale.
En se positionnant comme un investissement, Ia formation dnote d'une
importante voIution qui Iui a permis de dpasser Ie cadre de dpense sociaIe
658
dans IequeI eIIe a t Iongtemps cantonne.
paralllement cette volution, des progrs considrables ont t accomplis dans le
domaine de I'ingnierie de Ia formation. La nouvelle perception de la formation impose
aux dirigeants une certaine faon de penser qui privilgie les relations de cause effet, de
moyens objectifs, et qui ncessite une valuation de ses effets et de ses retombes.
MAROCAINE
outre les cots qu'elle gnre, ce qui proccupe davantage les managers de la
formation c'est Ia vaIeur ajoute qu'eIIe est susceptibIe de procurer :
permet-elle aux organisations de disposer en temps utile des comptences suffisantes

en quantit et en qualit ?
comment entretenir les comptences et les amliorer pour faire face l'volution des
mtiers et des emplois ?
comment fdrer les comptences individuelles et crer au sein de l'organisation des

comptences collective qui constituent un avantage concurrentiel mme de faire la
diffrence ?
Sur un autre plan, il est certainement plus motivant et pertinent non seulement pour les
apprenants de s'engager en priorit dans des formations aux applications immdiates et
palpables, lies des enjeux clairement perceptibles, plutt que de s'impliquer dans des
programmes aux contenus abstraits et sans retombes pratiques immdiatement
identifiables.
Ainsi, il appartient aux dcideurs d'oprer des choix pertinents non seulement pour
mettre en place le dispositif de formation le plus adquat mais galement pour
dterminer Ies rIes des acteurs qui interviennent dans l'acte d'apprentissage
(dcideurs, forms, formateurs internes ou externes).
A notre sens, les critres de choix doivent permettre d'opter pour des dispositifs qui
permettent de :
renforcer les comptences stratgiques de l'organisation ;
impliquer l'encadrement intermdiaire et de proximit dans l'acte d'apprentissage au

travers des situations concrtes de travail ;
rechercher l'optimisation des cots visibles et la rduction des cots cachs ;
raliser des rsultats immdiats en terme de performance conomique et des rsultat

plus loigns en terme de dveloppement du potentiel humain.
Nous essayerons dans ce chapitre de cerner ce concept d'investissement-formation,
son rIe et ses enjeux, avant d'analyser Ia pIace qu'occupe cet investissement dans
le management des administrations publiques marocaines.
6.1. INVESTISSEMENT-FORMATION : UNE COMPOSANTE
659
Henri Savall et Vronique Zardet, "le nouveau contrle de gestion", op cit, p.257.
660
Christine Afriat, "L'investissement dans l'intelligence", Editions Presses Universitaires de France, Paris, 1992, 123 pages, p.7.
661
L'Organisation de Coopration et de Dveloppement Economique.
FONDAMENTALE DE L'INVESTISSEMENT IMMATERIEL
Pour apprhender la notion d'investissement-formation, il est important de situer au
pralable, d'une part, celle d'investissement, et, d'autre part, celle d'investissement
immatriel dont il fait partie.
6.1.1. Notion d'investissement
au sens comptable du terme, quatre critres permettent de dfinir un investissement
659
:
proprit: seuls les actifs pour lesquels l'organisation dtient un titre de proprit ou un
droit de jouissance sont inscrits en immobilisation ;
durabilit : est port l'actif immobilis de l'organisation tout lment qui ne se

consomme pas au premier usage, mais qui continue tre utilis dans les exercices
futurs ;
permanence: est qualifi d'investissement, tout lment dont les effets dpassent le
cadre de l'exercice de son acquisition ;
seuil de signification : ce critre signifie que pour tre inscrit en immobilisation, un bien
doit avoir une valeur significative. Autrement dit, tout lment de faible valeur ne devra
pas tre assimil un investissement.
Les conomistes affirment que le contenu de l'investissement a sensiblement chang ces
dernires annes. Paralllement l'augmentation des dpenses d'investissements
physiques, croissent des dpenses d'investissements immatriels consacrs prparer
l'avenir
660
. En quoi consistent donc ces dernires ?
6.1.2. Dfinition de I'investissement immatrieI
Les tudes menes par l'OCDE
661
ont conduit remettre en cause l'analyse fonde sur
les facteurs classiques de production. l s'est avr que ces facteurs n'expliquent pas de
faon satisfaisante les liens existant entre le progrs technique, la croissance conomique
et les changements institutionnels. l a t reconnu que la formation brute de capital fixe
est une mesure limitative de l'investissement et qu'il faut mettre au point d'autres outils
permettant de prendre en considration aussi bien les investissements matriels
MAROCAINE
662
Christine Afriat, "l'investissement dans l'intelligence", op cit. p.11.
663
Dfinition labore par le Comit National de l'nformation Statistique en France, en 1987, in Christine Afriat, "L'investissement
dans l'intelligence", op cit. p.15.
664
L. Edvinsson et M. Malone, "Le capital immatriel de l'entreprise : identification, mesure, management", prsent et comment
par Mazars, Edition Maxima, Laurent du Mesnil, Paris, 1999, 269 pages, pp.26-27.
665
Henri Savall et Vronique Zardet, "ngnierie Stratgique du Roseau", op cit, p.58.
qu'immatriels
662
.
Le Comit National de l'nformation Statistique en France considre que
l'investissement immatriel est "une dpense qui, bien qu'inscrite en charge
d'exploitation, dveloppe la capacit de production et valorise l'entreprise en
s'accumulant, sous la forme d'un capital amortissable, sur une production future et
en constituant une valeur patrimoniale, cdable sur le march"
663
.
En utilisant le terme de capitaI au lieu d'investissement , L. Edvinsson et M.
Malone664 proposent l'quation suivante :
capitaI immatrieI = capitaI humain + capitaI structureI
Par capitaI humain, ils entendent la combinaison des connaissances du personnel,
de son talent, de son esprit d'innovation et des capacits de chacun accomplir sa tche.
Le capitaI structureI comprend les ordinateurs, les logiciels, les bases de donnes,
la structure organisationnelle, les brevets, les marques dposes, et toutes les capacits
d'organisation qui soutiennent la productivit du personnel.
Pour notre part, nous aimerions insister sur le point de vue de l'analyse
socio-conomique
665
assimiIant I'investissement immatrieI une action de cration
d'actif dont Ies effets ne sont pas immdiats mais attendus dans Ies annes venir .
C'est une vritable immobilisation incorporelle au sens comptable du terme. or, de
nos jours bon nombre d'entreprises et organisations continuent d'assimiler certains
investissements immatriels des dpenses de fonctionnement ce qui contribue
surestimer les charges d'exploitation de l'exercice en cours et partant baisser sa
rentabilit.
La dfinition socio-conomique repose principalement sur la dure des effets :
Ainsi, toute action ralise par une entreprise ou une organisation est qualifie
d'investissement immatriel, intellectuel ou incorporel (4I), condition qu'elle soit
durable, soutenue et chelonne dans le temps et qu'elle gnre des effets
relativement solides et non phmres et volatiles.
Cependant, quelle que soit la dfinition adopte, il convient de souligner que I'efficacit
de I'investissement matrieI dpend de I'investissement immatrieI qui Iui est
associ et que les dirigeants des organisations doivent comprendre que :
les dpenses consentir ne se situent pas uniquement au moment de l'introduction de

666
Ibid, p.61.
667
Henri Savall et Vronique Zardet, "ngnierie Stratgique du Roseau", op cit, p.62.
668
A. Meignant, "Manager la formation", op cit, p.76.
l'innovation technologique, mais bien en amont ;
les dpenses d'investissement ne concernent pas uniquement le palpable, le visible et

ce qui est immdiatement utilitaire, mais aussi la cration du potentiel, l'assimilation de
nouvelles logiques par les personnes concernes et le dveloppement de leur
autonomie et de leur intelligence.
Pour activer leur stratgie, les organisations ont intrt dvelopper et comptabiliser
l'investissement immatriel.
Cela leur permettrait de mieux mener les diagnostics stratgiques, de raliser
efficacement les objectifs stratgiques et de prendre les bonnes dcisions
stratgiques
666
.
En effet, contrairement l'investissement matriel qui entrane des rsultas conomiques
court terme, l'investissement immatriel permet de raliser deux types de rsultats :
des rsuItats immdiats en rduisant les cots visibles et/ou en augmentant les
produits visibles, et en attnuant les cots cachs ;
des rsuItats Iong terme par la cration de potentiel.

Ainsi, I'investissement immatrieI accrot I'esprance future de gain sans sacrifier
Ia satisfaction immdiate. II s'ensuit que Ies investissements immatrieIs sont pIus
profitabIes conomiquement que Ies investissements matrieIs dans Ia mesure o
Ie retour sur investissement est pIus important et pIus rapide
667
.
6.1.3. dfinition de I'Investissement-formation
Aujourd'hui, nul ne peu contester l'importance de la formation dans le dveloppement des
organisations. Aussi, plusieurs auteurs s'accordent-ils considrer la formation parmi les
composantes de l'investissement immatriel.
Nanmoins, les points de vue des auteurs diffrent lorsqu'il s'agit de dfinir les
lments qui composent l'investissement-formation.
A. Meignant qualifie d'investissement en formation "toute dpense immdiate de
temps de travail, de salaire et de cot d'inscription, dont aussi bien l'organisation que le
personnel esprent un bnfice futur, en termes de matrise du mtier, de carrire, de
performances, de dveloppement et d'vitement du risque"
668
.
C. Afriat
669
incorpore dans l'investissement-formation, les dpenses de formation
PUBLIQUE MAROCAINE
669
Christine Afriat, "L'investissement dans l'intelligence", op cit, pp.33-34.
670
Patrick Boisselier, "L'investissement immatriel. Gestion et comptabilisation", Bruxelles, De Boeck Universit, 1993, 208 pages,
in Henri Savall et Vronique Zardet, "ngnierie Stratgique du Roseau", op cit,pp.59-60.
671
Cf. Supra, p.40 et Cf. nfra, p.376.
672
Voir figure n17qui donne une illustration de cots cachs lis aux dfauts de qualit dans une entreprise publique de
service, p.232.
673
Cf. nfra, pp. 293 et 347.
674
Cf. nfra, pp.295 et 347.
675
H. SavaII et V. Zardet, "Le nouveau contrIe de gestion, mthode des cuts-performances cachs", op cit, p.128
lies des projets stratgiques de changement et les dpenses d'investissement de
prvention articules autour d'un projet global de changement. En revanche, les
dpenses courantes de formation qui visent maintenir et entretenir le portefeuille des
comptences sont classes parmi les dpenses de fonctionnement.
P. Boisselier
670
appuie les restrictions de C. Afriat en ne considrant comme un
investissement que la formation dcide dans une optique stratgique. Les frais de
formation visant maintenir la comptitivit des comptences de l'entreprise sont classs
dans la catgorie des dpenses courantes d'exploitation.
En ce qui nous concerne, nous entendons par investissement toute dpense de
formation intgre visant :
amliorer l'adquation entre les formations des individus et les emplois qu'ils occupent
au sein de l'organisation
671
;
rduire les cots cachs

672
gnrs par les dysfonctionnements que subit l'organisation
;
dvelopper la polyvalence et par consquent les comptences

673
des membres de
l'organisation ;
attnuer la vulnrabilit des services

674
relevant de l'organisation.
Figure n17 : EvaIuation des cots cachs. Entreprise pubIique de services, centre de production Indicateur
de quaIit
675
Dysfonction
nements
Imentaires
Causes
invoques
Frq.
Indic.
Effets au pIans conomiques
Dtail
calcul
sursalaires surtempsSurconsommations Non-pro
duction
Non-cration
de
potentiel
Total
Fausses
directions
:
Erreurs
sur des
envois
de
courrier
Mauvais
classement
ou sac
ferm
avec un
mauvais
collier
1 fois
par
semaine
hors
mois
d'aot et
une fois
par nuit
au mois
d'aot
1 sac :
2000
lettres
si erreur
dtecte
au
centre
de tri : -
un
vhicule
part
pour
rattraper
le sac:
un agent
1 2
heures
1 pers x
1,5h x 1
fois x
(50-4)sem
x 121F
1 pers x
1,5h x 4
sem x
6nuits x
121
Hypothse
: 90
km/h et
7 litres
aux 100
, 1,5 x
90 km x
1 fois
(50-4)sem
x 7
litres/100
x 5F
8
349 F
4 356 F
2
173 F
8
349 F
4 356
F 2
173
F
14 878 F
On constate que les erreurs relevs sur l'envoi du courrier ont engendr des cots
MAROCAINE
676
Michel Sonntag, "Dvelopper et intgrer la formation en entreprise", op cit, p.6.
677
Jean Kuperholc/ Alain Mor et Franois Piettre, "Dvelopper de nouvelles formes de formation : les systmes flexibles", Edition
Liaisons, Paris, 1993, 152 pages, p.10.
678
Michel Sonntag, "Dvelopper et intgrer la formation en entreprise", op. cit, p.11.
cachs relatifs aux surtemps passs corriger les erreurs et des consommations
supplmentaires de carburant.
Pour que l'investissement-formation atteigne les objectifs escompts, il ne doit pas se
rduire de simples oprations techniques, ignorant certaines caractristiques qui le
sous-tendent.
l doit aussi mettre en oeuvre des stratgies d'acteurs, des logiques et des enjeux qui
dpendent du contexte socio-conomique des organisations et de la psychologie des
sujets
676
.
Ceci montre l'importance, avant d'laborer des plans de formation, de comprendre au
pralable Ies enjeux de I'investissement-formation.
6.2. FONCTIONS ET ENJEUX DE L'INVESTISSEMENT-FORMATION
l'enjeu de la formation n'est pas uniquement de produire des comptences mais tout
d'abord de doter les entreprises et les organisations des dispositifs ncessaires la
transformation conjointe de leurs structures de production et de leurs ressources
humaines, face aux dfis du prsent et du futur.
Les objectifs assigns la formation sont devenus considrables et multiples
677
. Elle
appuie la modernisation rapide des systmes de production, accompagne la diffusion des
nouvelles technologies, et contribue entretenir et renforcer le potentiel individuel du
salari.
Le langage et les pratiques utiliss dans le domaine de la formation voquent, par
usage mtaphorique, le domaine mdical : on soigne en formant
678
.
Ainsi, le conseiller en formation apparat comme un mdecin spcialis dans le
traitement des dficiences en comptences. l doit diagnostiquer la situation, prescrire des
formations dont certaines relvent de la thrapie et d'autres de la prvention.
Ce rapprochement avec la pratique mdicale permet de soulever une question de
fond. Quand un mdecin soigne un malade, il ne fait abstraction ni de la structure
psychologique du sujet ni des questions qui le proccupent.
Peut-il en tre de mme dans le domaine de la formation ? En d'autres termes, faut-il
prescrire des actions de perfectionnement sans se soucier des significations qu'elles
recouvrent et des enjeux qu'elles suscitent ?
Aujourd'hui, il est reconnu que la formation assure par l'organisation ses membres
doit tenir compte de contraintes et d'enjeux parfois antagonistes
679
.
L'investissement-formation s'inscrit dans quatre proccupations qui accompagnent sa
679
michel sonntag, "Dvelopper et intgrer la formation en entreprise", op. cit, p.8.
680
Claude Levy-Leboyer, "La Gestion des comptences", op cit, p.131.
681
michel sonntag, "Dvelopper et intgrer la formation en entreprise", op. cit, p.14.
mise en oeuvre :
la dimension stratgique de la formation ;
sa dimension oprationnelle ;
sa dimension psychologique ;
et enfin, sa dimension sociale.

6.2.1. Dimension stratgique de Ia formation
Reconnatre l'investissement-formation une fonction stratgique, c'est l'intgrer au
mme titre que les autres composantes dans le projet de dveloppement de
l'organisation. En effet, il doit non seulement prcder les changements organisationnels
et technologiques mais encore les accompagner, voire les anticiper
680
.
Acqurir de nouvelles comptences n'est donc plus une activit antrieure au travail
ou qui se droule ct du travail. EIIe se raIise au cours mme du travaiI et par son
intermdiaire. Au lieu de s'attacher corriger les carts qui peuvent tre constats entre
les changements organisationnels et les comportements des individus,
I'investissement-formation doit pIutt s'atteIer prparer Ies mentaIits pouser
Ies grandes orientations stratgiques.
Si ces dernires ont pour mission essentielle d'identifier et d'anticiper les besoins
futurs, l'investissement-formation demeure est par excellence l'outil privilgi pour les
satisfaire. En outre, les stratgies qui ne tiennent pas compte des volutions futures et
des besoins en comptences qu'elles engendrent auront toujours une faible porte.
On reconnat l'interaction entre la rflexion stratgique et l'investissement-
formation trois caractristiques
681
.
la finalisation de la formation dans une perspective moyen et long termes ;
l'implication de la formation dans une gestion prvisionnelle des emplois et des

comptences ;
le passage d'une logique d'valuation des besoins actuels une logique d'audit et
PUBLIQUE MAROCAINE
682
bid, p.17.
683
bid, p.19.
d'ingnierie de la formation.
6.2.1.1. FinaIit stratgique de I'investissement-formation
La formation a toujours t considre comme un moyen qui permet d'assurer
I'adquation entre Ie profiI des individus et Ies postes actuels qu'ils occupent.
Cette perception de la formation, qui rpond une logique taylorienne, te
l'investissement-formation sa dimension d'anticipation.
son inscription dans la stratgie de l'organisation lui permet de se situer dans une
dynamique moyen terme. "on ne se forme plus pour suivre les volutions, mais pour les
construire"
682
. La dimension stratgique est motivante de ce point de vue, car elle renforce
le sens de la formation.
En situant I'investissement-formation dans une dynamique stratgique, on Iui
permet de dpasser Ia Iogique thrapeutique pour emprunter une Iogique
prventive. C'est ainsi qu'iI pourra contribuer prparer Ies voIutions et I'avenir
dont Ia matrise se construit, en partie, travers I'acquisition de nouveIIes
comptences. L'Iaboration et Ia mise en oeuvre du pIan de formation devront tenir
compte de ces perspectives qui dpassent Ies seuIes considrations
oprationneIIes
683
.
De nos jours, l'investissement-formation est finalis dans le cadre de politiques
inspires des plans stratgiques gnraux des organisations.
Le document de politique en matire de formation constitue le cadre de rfrence par
rapport auquel doivent s'orienter les divers acteurs de la formation.
6.2.1.2. ImpIication de I'investissement-formation dans Ia gestion
prvisionneIIe des empIois et des comptences
L'intgration de l'investissement-formation dans la rflexion stratgique de l'organisation
lui permet d'y puiser ses orientations gnrales et de forger sa propre stratgie. Ainsi, une
gestion prvisionneIIe des empIois et des comptences devient possibIe.
Cette dernire, qui a pour mission de reprer les volutions des mtiers susceptibles
d'tre induits par les changements organisationnels et technologiques, doit contribuer par
le biais de la formation prparer le personnel faire face ces mutations.
6.2.1.3. Instauration d'une Iogique d'audit et d'ingnierie de Ia formation
L'offre de formation travers des catalogues, bien qu'elle ait influenc les pratiques de
formation dans les entreprises et les organisations, est en train de cder progressivement
le terrain I'ingnierie de Ia formation, et ce, en raison des inconvnients majeurs
684
Guy Le boterf, "Comment valuer les actions de formation", les Editions d'Organisation, Paris, 1990, 172 pages, p.61.
685
Guy Le Boterf, Serge Barzucchetti, France Vincent, "Comment manager la qualit de la formation"Editions d'Organisation 1992,
260 pagesp.42
qu'elle comporte
684
:
elle constitue un frein l'analyse permanente des besoins en formation et leur

actualisation ;
elle conduit figer les formations ;
elle induit un effet de saupoudrage. Les salaris ont tendance s'y inscrire en fonction
de leur seule dcision personnelle ;
elle n'incite pas l'action. Elle cre chez le stagiaire une reprsentation dont
l'oprationnalit dpend de sa seule capacit de dcodage.
Le plan de formation distribu la place du catalogue constitue une alternative facilitant
l'introduction d'une nouvelle logique de l'ingnierie de la formation.
Celle-ci est dfinie comme tant "l'ensemble coordonn des travaux mthodiques
de conception et de mise en place de systmes de formation"
685
.
Elle consiste traduire d'une manire oprationnelle les orientations gnrales
dfinies dans la politique de formation. Concrtement, eIIe se traduit par Ie passage de
Ia poIitique de formation au pIan de formation.
Les dmarches d'ingnierie inhrentes la rflexion stratgique positionnent le plan
de formation dans un contexte plus large :
d'une part, elles l'ancrent dans le fonctionnement de l'organisation et insistent sur le

reprage des dysfonctionnements qui peuvent ter l'investissement-formation son
efficacit ;
d'autre part, elles mettent l'accent sur une cohrence qui se construit progressivement
par itration et dmarche participative, plutt qu' travers la puissance du responsable
de formation. Alors, on se retrouve dans une logique de projet et d'approche globale
des problmes.
A ce titre, G. Leboterf fait remarquer que "l'exprience a montr que l'efficacit des
processus d'ingnierie de la formation dpend non seulement du bon choix des
instruments utiliser mais galement de la qualit de dmarche participative qui
sera applique "
686
.
PUBLIQUE MAROCAINE
686
Guy Le boterf, "Comment valuer les actions de formation", op cit, p.31
687
michel sonntag, "Dvelopper et intgrer la formation en entreprise", op. cit
688
Jacques Soyer, "Fonction formation", ditions d'organisation, paris, 1999, 331 pages, p.31.
6.2.2. Dimension oprationneIIe
L'investissement-formation s'inscrit tout naturellement dans une optique oprationnelle qui
vise essentiellement l'acquisition, la conservation et le dveloppement des comptences
ou des qualifications professionnelles
687
.
La finalit oprationnelle de l'investissement formation vise ainsi la matrise des
activits professionnelles. Afin d'explorer cette dimension professionnelle de la formation,
on s'arrtera en particulier :
la description de la typologie des actions de formation ;
la logique sous-jacente la formation professionnelle ;
quelques questions relatives aux objectifs pdagogiques.

6.2.2.1. TypoIogie de I'investissement-formation
chaque investissement-formation rpond un besoin manant soit de l'organisation, soit
d'une personne ou d'une catgorie de personnes. Ainsi, il est utile de disposer de critres
de classement des divers types d'investissements en formation.
6.2.2.1.1. formation sur I'initiative du saIari
La formation n'est pas une fin en soi, elle constitue un moyen qui permet d'atteindre un
objectif fix par l'individu. J. Soyer
688
classe les formations sur l'initiative des salaris en
sept catgories. l fait remarquer que ces derniers ont une relation plus ou moins directe
avec l'organisation ou avec un poste de travail dfini :
amlioration de l'adaptation au poste dj occup ;
volution vers un poste voisin de celui occup ;
conversion dans un autre mtier ;
promotion dans l'entreprise ;

689
Jacques Soyer, "Fonction formation", ditions d'organisation, paris, 1999, 331 pages, p.32.
acquisition d'une qualification professionnelle ;
acquisition d'un savoir finalit culturelle, sans relation avec l'organisation ;
dveloppement d'un savoir-faire ou savoir tre pour la ralisation d'une activit sociale
ou de loisir.
6.2.2.1.2. formation sur I'initiative de I'organisation
L'investissement-formation dcid l'initiative de l'organisation est intgr dans son plan
de formation. Six grands types d'objectifs peuvent lui tre assigns
689
:
adaptation de la main-d'oeuvre aux postes actuellement occups ;
prparation du personnel des promotions ou des conversions visant dvelopper la

mobilit ;
dveloppement des outils intellectuels de base (formation gnrale, raisonnement

logique, outils de prise de dcision...) ;
dveloppement d'une culture d'entreprise ;
mobilisation de l'ensemble du personnel sur un projet d'entreprise ;
satisfaction d'lments d'une politique sociale (prparation la retraite, ouverture

culturelle...).
6.2.2.2. Logique de I'oprationnaIit de I'investissement-formation
le souci d'efficacit et d'valuation de l'investissement-formation a gnr tout un corpus
de connaissances thoriques et mthodologiques et un ensemble de pratiques. sur ce
plan, les actions qui tendent gagner en efficacit obissent aux principes ci-aprs :
une bonne identification des besoins en formation ;
une bonne dfinition des objectifs de formation ;

PUBLIQUE MAROCAINE
690
Voir michel sonntag, "Dvelopper et intgrer la formation en entreprise", op cit, p.32.
691
Voir G. Le boterf, S. Barzucchetti et F. Vincent, "comment manager la qualit de la formation", op cit, p.46.
une bonne matrise des objectifs pdagogiques ;
un processus de mise en oeuvre des comptences.

6.2.2.3. Mise en oeuvre pdagogique
Le processus de production des comptences, qui prend son point de dpart dans le
dnombrement des activits lies un emploi et dans l'identification des capacits
requises pour les accomplir, suscite un certain nombre d'interrogations sur la nature des
mcanismes d'acquisition et de transfert des connaissances mettre en oeuvre.
L'approche analytique et cartsienne de l'acquisition des connaissances et des
situations de travail, qui a marqu de son empreinte l'organisation professionnelle,
s'inscrit dans une logique taylorienne. Elle est sectionne en plusieurs tapes : dfinition
des objectifs pdagogiques, des prrequis, des contenus de formation, des modes
d'valuation, etc.
Cette dmarche, adapte la logique de l'action, permet de cIarifier et de cadrer
I'intervention pdagogique. Cependant, le transfert sur la pdagogie de la rationalit
analytique a ses limites lies, d'une part, la complexit des situations de travail, et,
d'autre part, la dimension psychologique des bnficiaires de la formation
690
.
Cette difficuIt est rencontre, notamment, Iorsqu'iI s'agit de dcIiner une
comptence professionneIIe en objectifs pdagogiques. Jusqu'o faut-iI pousser
I'anaIyse ? Une comptence est-eIIe vraiment traduisibIe en objectifs pdagogiques
formuIs en terme de comportements observabIes ?
La mobilisation et la mise en oeuvre rapide des connaissances, la capacit dcider
en situation d'incertitude, prvenir les consquences des actes, travailler en quipe,
coordonner son activit avec les autres, et faire preuve de crativit et d'innovation,
impliquent des comptences qui ne se limitent pas la seule possession de savoir et
de savoir-faire.
Alors, comment acqurir des aptitudes qui, combines au savoir thorique et
pratique, produisent les comptences ncessaires l'exercice des activits
professionnelles ? Aussi, peroit-on la difficult de la dfinition des objectifs de formation
correspondants.
I a performance de I'investissement-formation dpend de sa capacit
mobiIiser Ies comptences. La vaIeur ajoute fournie par Ia formation ne peut tre
tangibIe que dans Ia mise en oeuvre des comptences. " ce qui fonde la valeur de la
formation, c'est son aptitude produire des comptences qui soient effectivement
mobilisables en situation de travail "
691
.
692
Cf. nfra, p.360.
693
michel sonntag, "Dvelopper et intgrer la formation en entreprise", op cit, p.34.
694
bid, p.35.
695
Cf. nfra, p.351.
pour les dirigeants, quelle que soit la pertinence aussi bien de l'organisation que du
droulement du processus pdagogique, l'investissement-formation n'est rentable que s'il
y a une application effective et satisfaisante des acquis de la formation.
L'apprciation de la pertinence d'un systme de formation ne saurait donc se limiter
l'acte pdagogique. En effet, quel intrt prsentent les connaissances apprises pour
l'organisation si elles ne sont pas mises en oeuvre dans des situations relles de travail ?
Nous verrons dans la troisime partie de cette thse
692
comment la formation
intgre, mise au point dans le cadre du management socio-conomique, en fixant des
objectifs d'volution des comptences, rpond ces interrogations.
6.2.3. Dimension psychoIogique
Si l'investissement-formation est considr comme une mesure d'accompagnement des
projets de dveloppement des organisations ayant pour finalit de leur assurer les
comptences professionnelles ncessaires, il doit galement prendre en considration les
aspirations de ses acteurs.
Cette affirmation renvoie une dimension psychologique difficile apprhender : "les
projets et les attentes des salaris, peuvent tre contradictoires, peu explicites, voire peu
explicitables, marqus par des facteurs culturels et personnels malaiss concilier avec
les exigences du dveloppement de l'entreprise"
693
.
S'iI est vrai que Ia dimension professionneIIe constitue une interface entre Ies
intrts de I'organisation et ceux de ses membres, iI n'en demeure pas moins que
Ia motivation humaine ne dpend pas des seuIs facteurs professionneIs.
Combien existent de plans de formation bien labors et orchestrs dont les rsultats
sont en dfinitive peu satisfaisants, notamment, lorsque Ia variabIe psychoIogique a t
sous-estime . " On a trait les demandes de formation comme des demandes
claires, alors qu'elles sont bien souvent porte-parole d'autres attentes plus
difficilement formalisables "
694
.
L'investissement-formation ne doit donc pas occuIter Ies questions de
motivation et de mobiIisation pour viter Ie risque d'hypothquer sa dynamique.
6.2.3.1. AnaIyse des attentes que recouvre Ia demande de formation
l est important de faire la distinction entre Ia demande de formation et Ie besoin de
formation
695
. La demande qui peut exprimer un besoin rel de formation peut en effet
cacher de multiples autres attentes, comme une demande de reconnaissance ou
MAROCAINE
696
michel sonntag, "Dvelopper et intgrer la formation en entreprise", p.36.
697
Cf. nfra, 3
me
partie, pp.243-254.
698
H. Savall et V. Zardet, "ngnierie Stratgique du Roseau", op cit, p.331.
l'expression de difficults relationnelles, organisationnelles ou bien encore des
divergences de stratgies individuelles. "La demande de formation peut tre un
symptme dont il faut traiter la cause et non l'expression"
696
.
Les consultants, experts, responsables de formation et personnel d'encadrement
doivent donc s'atteler faire merger les besoins et les attentes qui se profilent travers
les demandes de formation. C'est en agissant de la sorte qu'ils peuvent tenir compte de la
dimension psychologique de la formation.
En fait, iI s'agit de dmystifier Ia demande de formation en identifiant Ie
dysfonctionnement qu'eIIe est cense corriger. CeIa se traduit par I'engagement
d'un vritabIe diagnostic des besoins de formation, car I'anaIyse des besoins
conditionne Ia pertinence du pIan de formation. L'anaIyse visant reprer Ie non-dit
est compIique. EIIe suppose I'adoption de dmarches adquates et des
comptences professionneIIes appropries.
Le diagnostic des comptences
697
, que prconise Ia formation intgre, prend en
considration cette analyse de la demande de formation en identifiant les
dysfonctionnements qu'eIIe se propose de corriger.
6.2.3.2. Prise en compte de Ia motivation des acteurs
Les investissement en formation qui ne s'inscrivent pas dans une perspective clairement
explicite ne sont gure efficaces. En effet, la dfinition d'objectifs clairs et prcis donne
du sens Ia formation et peut gnrer de Ia motivation chez Ies apprenants.
Toutefois, la finalit n'est pas le seul moteur de la dynamique de l'investissement
formation. celle-ci dpend galement du contexte de l'organisation, savoir sa
dynamique interne et son mode de management. Si la fonction formation est valorise, si
elle fait partie des proccupations de l'encadrement et si les conditions de mise en oeuvre
des acquis en situation de travail sont favorables, les rsultats de la formation ne peuvent
tre que concluants.
Les expriences menes par l'iseor montrent qu'un acteur n'accepte de se former
que s'il y trouve un intrt personnel, une consolidation des acquis qualitatifs et
quantitatifs et une perspective d'volution d'emploi, de carrire ou de rmunration. En
l'absence de contrepartie suffisante, l'effort individuel sous-jacent toute action
d'amlioration des comptences ou de changement reste limit, phmre et volatile
698
.
Aussi, la motivation des personnels pour la formation est-elle d'autant plus forte si
elle tient compte de leurs projets personnels et professionnels et si elle a une place
privilgie dans la stratgie de l'organisation.
6.2.3.3. Importance de I'ergonomie pdagogique
699
La russite de la formation dpend aussi du degr d'harmonie qui peut exister entre les
nouveIIes connaissances et les comptences professionneIIes dtenues. "Les
formations tant thoriques que pratiques, loignes du langage et des habitudes en
cours, dconnectes des proccupations prsentes des salaris, risquent de
provoquer des situations de dissonance cognitive"
699
.
l ne suffit donc pas d'engager des investissements-formation, mme justifis, pour
que leur contenu pdagogique soit transform chez le personnel en comptences. l faut
qu'ils empruntent les mmes voies que la rflexion et le niveau de langage habituel des
apprenants. Cela ncessite au pralable d'analyser et de connatre les habitudes et les
reprsentations mentales des personnes former.
L'ide de l'ergonomie pdagogique vise viter Ies erreurs des formations trop
marques par le modle scoIaire et acadmique. L'acquisition et l'valuation des
comptences dpendent de l'interaction dynamique entre les acteurs.
Les responsabIes des ressources humaines et de Ia formation doivent oeuvrer
pour mettre en pIace Ies dispositifs de formation et des dmarches pdagogiques
adaptes.
Nous verrons dans la troisime partie de cette thse comment Ia mthode de
formation intgre mise au point par l'SEOR rpond parfaitement ces proccupations.
6.2.4. Dimension sociaIe
La gestion des ressources humaines ne vise pas uniquement le dveloppement des
comptences des personnels et l'amlioration des conditions de travail, d'hygine et de
scurit. Elle intgre parfaitement la notion de productivit sur laquelle la majorit des
organisations fondent leur comptitivit.
Or, cette logique exige la rduction des cots, ce qui se traduit souvent par une
rduction des effectifs, car les ressources humaines ont toujours t considres
essentiellement comme un cot. l s'ensuit une diminution du nombre d'empIois.
C'est une question de fond IaqueIIe I'investissement-formation devra trouver
une rponse permettant d'ouvrir de nouveaux horizons et de grer diffremment
ces contradictions vives entre I'intrt des entreprises et des organisations et
I'intrt de Ia socit.
Dans ce contexte contradictoire, l'investissement-formation doit-il poursuivre des
vises de productivit immdiate dont chacun peroit confusment qu'elles contribuent
des crises sociales, tout en ayant l'esprit que la survie des entreprises et des
organisations non performantes est remise en cause ?
L'ouverture de la formation sur des questions autres que la logique conomique est
encore peu courante dans les faits. En tout cas, si les progrs technologiques et
organisationnels permettent au systme de production de devenir encore plus performant,
cette question se posera par la force des choses
700
.
MAROCAINE
700
701
H. Savall et V. Zardet, "ngnierie Stratgique du Roseau", op cit, p.444.
702
Comment I'investissement-formation peut-iI contribuer dbIoquer Ia situation
sociaIe ? Comment moderniser sans excIure ?
En raison du retard accus par les organisations en matire de formation
professionnelle, ne serait-il pas judicieux dans un premier temps d'acclrer le rythme
pour ensuite trouver un rythme de croisire ?
L'anaIyse socio-conomique apporte une rponse ces questions en
souIignant que Ia mise en cohrence des comptences individueIIes au sein du
systme de production exige une approche gIobaIe des probImes.
Elle place Ies ressources humaines au centre de I'anaIyse stratgique. A cet
effet, le rajustement permanent du couple (stratgie/ comptences) aux contraintes et
opportunits de l'environnement devient une ncessit, d'o l'intrt de dvelopper des
stratgies la fois conomiques et sociales.
Ainsi, le dveloppement du potentieI humain, des comptences et des
comportements professionneIs sont au coeur des proccupations de la stratgie
socio-conomique
701
.
En effet, celle-ci estime que toute stratgie doit ncessairement comporter des
objectifs de cration de potentieI matrieI et immatrieI, condition indispensable, pour
atteindre Ies objectifs conomiques et sociaux de I'organisation.
Elle dfend l'ide selon laquelle une formation bien comprise au sein des
organisations devra, non seulement dvelopper les comptences individuelles, mais aussi
intgrer ces comptences dans une organisation cohrente qui dterminera la
performance globale.
Enfin, l'opposition temps de travail/temps de formation, inscrite dans nos
reprsentations mentales, considre que le second est au service du premier et y
prpare.
Cette logique est remise en cause par la crise de l'emploi, non qu'elle soit
compltement fausse, mais parce qu'elle se heurte un dmenti conomique partiel qui
montre que l'embauche n'est pas directement dpendante de l'emploi de nos jours.
Dans les organisations qualifiantes, le temps de travail est un temps de formation
702
.
La formation professionnelle n'est plus considre comme un temps de prparation une
activit dtermine mais comme un temps qui permet de comprendre l'environnement
socio-conomique, de dvelopper les aptitudes, de rpondre au dsir de connatre, de se
former aux nouvelles technologies, etc.
Toutes ces fonctions n'assurent pas directement l'emploi mais l'employabilit. Sous
ce statut, l'investissement-formation contribue des transformations de la vision du
monde
703 .
703
bid, p.49.
704
Voir annexe 3, " Analyse ", pp.456-499.
705
Voir annexe 4, "Statut de la fonction publique marocaine", pp.500-513.
La dimension sociale de l'investissement-formation recouvre les proccupations de la
socit et les difficults lies la dsarticulation de la relation traditionnelle entre l'emploi
et la formation.
Cependant, celle-ci peut contribuer l'ouverture de nouveaux horizons accepts par
une socit. La formation intgre que nous prsentons dans la troisime partie de cette
thse en est une parfaite illustration.
6.3. PLACE DE L'INVESTISSEMENT-FORMATION DANS LES
ADMINISTRATIONS PUBLIQUES MAROCAINES
pour situer la place qu'occupe l'investissement-formation dans le management des
administrations publiques marocaines, nous avons men un diagnostic
socio-conomique704 au sein du service charg de la gestion de la formation et dans
certaines structures oprationnelles relevant d'une administration publique marocaine.
Les lments de ce diagnostic ont t complts par une analyse documentaire
s'appuyant :
d'une part, sur des documents officiels caractre gnral, tels que le statut gnral de
la fonction publique
705
, dcrets, circulaires et notes de service ;
et, d'autre part, sur des documents internes caractre spcifique, tels que les comptes
rendus de runion et d'valuation des actions de formation, les rapports d'audit, les
plans d'actions, etc.
Ce diagnostic a t enrichi par l'observation directe des pratiques usites dans le
domaine de la formation continue aussi bien par l'administration que par les prestataires
de la formation.
L'analyse de l'ensemble des donnes recueillies au moyen de ce diagnostic
socio-conomique a permis de relever que les dysfonctionnements qui entravent
l'efficacit de l'investissement formation au sein de la sphre administrative marocaine se
situent au niveau :
du systme de formation ;
des dispositifs pdagogiques ;
et des lieux de formation.

MAROCAINE
706
G. Le boterf, S. Barzucchetti et F. Vincent, "comment manager la qualit de la formation", op cit, p.128.
707
Voir les actes des journes d'tude, sous le thme "Mthodologie d'laboration des plans ministriels de formation continue
dans le domaine de l'administration", organises par le Ministre des Affaires Administratives Rabat, avec le concours du PNUD,
les 22 et 23 juillet 1996.
708
6.3.1. Systme de formation
Le systme de formation est constitu de l'ensemble des lments qui concourent
l'activit de formation dans l'organisation
706
. ils sont d'ordre :
institutionneI et stratgique (loi sur la formation professionnelle, orientations en

matire de politique et de moyens, organisation de la fonction formation, etc.) ;
mthodoIogique (ingnierie des actions de formation, mode d'laboration du plan de

formation, mthodologie d'valuation, etc.) ;
gestionnaire (tableau de bord, suivi administratif, logistique des actions de formation,

activits de reporting, ...).
Pour diagnostiquer le systme de formation de l'administration publique marocaine, nous
passerons en revue ses composantes institutionnelles, stratgiques, mthodologiques, et
gestionnaires.
6.3.1.1. Cadre institutionneI et stratgique
6.3.1.1.1. Cadre institutionneI
Le cadre institutionnel se caractrise par I'inadaptation des dispositifs juridiques
rgissant Ia formation continue au sein de la fonction publique marocaine
707
(hypothse descriptive n7)
708
.
En effet, la majorit des textes, pars, particuIiers, et existants, n'est plus adapte
aux besoins d'une administration en pleine volution (hypothse expIicative n8). A titre
d'illustration, le dcret du 16 dcembre 1975, relatif la rmunration des fonctionnaires,
agents, et tudiants qui suivent des stages d'instruction ou des cours de
perfectionnement, qui constitue un texte fondamental en la matire, ne rpond plus aux
conditions, aux exigences et aux objectifs actuels de la formation continue.
Ce cadre juridique se dmarque galement par I'absence de dispositions
IgisIatives et rgIementaires instituant le droit la formation continue et/ou prvoyant
l'obligation pour l'administration d'assurer la formation continue ses agents (hypothse
expIicative n9), comme en tmoignent les propos suivants :
Il nexiste pas de texte juridique qui rglemente la formation dans
ladministration, ce qui fait que les droits des fonctionnaires et les obligations de
ladministration en la matire ne sont pas dfinis. On entend souvent dans les
discours officiels que la formation est importante, mais en ralit il ny a pas de
dispositions lgislatives et rglementaires qui la rgissent. Il y a plusieurs
textes pars qui traitent de la formation, mais aucun deux ne traite les questions
de fond concernant notamment les droits et obligations des agents et de
l'administration en la matire. Cadre Suprieur Toujours
Ce vide juridique est ressenti de manire plus accentue au niveau de I'affectation des
ressources financires relatives aux dpenses de formation (hypothse expIicative
n10). Dans la mesure o il n'existe ni norme juridique, ni procdure clairement tablie,
incitant les administrations prvoir dans leur budget annuel des ressources financires
destines la ralisation de leurs programmes de formation, la rubrique formation est soit
ignore, soit estime de manire approximative.
L'laboration d'un budget consacr la formation suppose l'existence de
procdures claires et souples en matire d'laboration des programmes de
formation et d'valuation de leur cot. Or, du fait que l'ingnierie de la formation
n'est pas encore parfaitement matrise par les responsables de formation, ces
derniers recourent, la plupart du temps, pour animer les actions de formation aux
intervenants internes non rmunrs. Les budgets de formation sont
dtermins de manire approximative et, souvent, ils ne sont pas entirement
utiliss du fait de l'inexistence de programmes adquats de formation et de la
complexit des procdures financires et comptables relatives aux engagements
des dpenses. Cadre Suprieur Toujours
Par ailleurs, dans la fonction publique marocaine, l'activit de formation souffre, d'une
part, de l'insuffisance de coordination interministrielle ne permettant pas d'optimiser les
ressources et les moyens disponibles, et, d'autre part, d'un norme dsquilibre entre les
services centraux et les services extrieurs (hypothse expIicative n11).
certaines administrations disposent de ressources pdagogiques importantes
(salles de formation adquates, matriels pdagogiques, formateurs comptents,
etc.), alors que d'autres en manquent. Une certaine coordination entre les
administrations leur permettrait de profiter mutuellement des moyens
disponibles. la centralisation de la formation profite essentiellement aux
agents des administrations centrales qui bnficient de la majorit des actions de
formation sans avoir se dplacer, ce qui n'est pas le cas des agents des
services extrieurs. Cadre Suprieur Trs souvent
Les phrases tmoins prsentes ci-dessus confirment la ncessit de crer un
environnement juridique favorable au dveloppement de l'investissement-formation
(hypothse prescriptive n12). A cette fin, nous proposons d'entreprendre les actions
suivantes :
mettre au point une loi sur la formation qui clarifie les droits et les obligations de
l'administration et des agents ;
coordonner et adapter l'activit et les structures de formation aussi bien l'chelon

MAROCAINE
709
Dans ce cadre, nous tenons citer l'exemple de l'administration "A" qui fait exception dans la mesure o elle a labor un
document de politique de formation qui rpond ses proccupations stratgiques. La rgionalisation de la formation constitue un
volet fondamental de cette politique visant gnraliser et rapprocher l'acte de formation au plus prs des forms. Voir annexe 7,
"Politique de formation de l'Administration "A", pp.522-543.
710
C'est le cadre de rfrence qui oriente l'action des divers acteurs de la formation. l rappelle les axes stratgiques de
dveloppement de l'organisation et dfinit les objectifs de formation ainsi que le processus adopt en matire d'ingnierie de la
formation.
711
interministriel qu' l'chelon local ;
valoriser le statut de formateur interne ;
dvelopper une ingnierie de la formation et mettre en place des procdures claires en

la matire ;
engager une politique de rgionalisation de la formation et dvelopper les formations

sur les lieux de travail ;
instituer l'obligation de servir et d'utiliser la rubrique budgtaire relative la formation

l'appui d'un programme annuel de formation correspondant aux besoins effectifs en
formation de l'administration et des agents.
Le diagnostic du cadre institutionnel nous a permis de vrifier notre hypothse
descriptive n7, nos hypothses explicatives n8, 9, 10 et 11 et notre hypothse
prescriptive n12.
Cependant, il y a lieu de souligner que l'adaptation du cadre institutionnel ne suffit pas
pour assurer l'efficacit des investissements en formation. Ces derniers ncessitent
galement qu'ils soient intgrs dans un cadre stratgique adquat.
6.3.1.1.2. Cadre stratgique
La quasi-totalit des administrations
709
ne disposent pas de politique de formation
710
en
articulation parfaite avec leur stratgie de dveloppement (hypothse descriptive
n13)711.
Cela se traduit par l'absence d'une adquation visible, organise et systmatique
entre les priorits stratgiques des administrations et leurs programmes de formation
(hypothse expIicative n14).
Cette situation dnote l'absence d'une volont politique, de la part des dirigeants,
visant valoriser la formation et en faire un levier stratgique au service du
dveloppement de leur administration (hypothse expIicative n15).
Une autre consquence de taille de cette absence de volont politique rside dans le
faible degr d'implication dans le processus de formation de l'encadrement oprationnel
aux diffrents niveaux de la hirarchie (hypothse expIicative n16).
En l'absence d'un cadre stratgique clair et finalis, la formation se transforme en
actions sporadiques et incohrentes, non mises directement au service de la qualification
professionnelle des fonctionnaires (hypothse expIicative n17).
En outre, l'administration ne tire pas profit des efforts consentis dans le domaine de la
formation en vue d'adapter les comptences de ses agents l'volution de ses missions
jusqu' une date rcente, les sminaires organiss par l'administration dans le
cadre de la formation continue constituaient mon sens une perte de temps et
d'argent, dans la mesure o les thmes dvelopps taient souvent loin des
proccupations quotidiennes des agents et surtout, ils taient rarement suivis
d'une application concrte dans les postes de travail effectifs. La formation au
sein de l'administration n'a jamais t lie ni la promotion ni la gestion des
carrires des agents. On a souvent assist des nominations ou des mutations
dans le cadre de la mobilit sans aucune prparation professionnelle. La
formation n'anticipe pas les changements en y prparant correctement les
agents. Elle agit souvent aprs coup et parfois il est difficile d'adapter les
comptences des agents aux nouveaux mtiers, notamment dans les cas de
reconversions totales. A l'occasion de chaque priode de cong, j'prouve
d'normes difficults pour planifier les congs des agents, dans la mesure o
pour certains postes il est difficile de trouver des remplaants convenables.
Cadre suprieur Trs souvent Mes suprieurs hirarchiques ne se sont jamais
intresss ma formation. En effet, aucun de mes chefs ne m'a jamais demand
quels taient mes besoins en formation. En plus de a, on ne m'a jamais invit
mettre en application ou transmettre mes collgues du service les
connaissances que j'ai pu acqurir au cours des sminaires de formation
auxquels j'ai t dsign pour participer. a fait trois ans que je ne suis pas
parti en cong du fait que parmi mes collgues du service aucun ne matrise mon
poste de travail pour me remplacer. Le cycle de formation initiale que j'ai suivi
juste aprs mon recrutement au sein de l'administration est trop long et comporte
normment de matires. Il aurait t souhaitable d'courter ce cycle en se
limitant aux matires principales pour que la formation continue prenne le relais
pour complter et approfondir la formation des agents. Cadre de matrise Trs
souvent
A partir de ces phrases tmoins nous pourrons dduire que l'insuffisante vise stratgique
de la formation continue dans l'administration provoque quatre dysfonctionnements
majeurs :
la formation continue souffre d'une insuffisante prise en compte dans la carrire des
agents ;
la formation n'est pas considre comme un levier de la gestion prvisionnelle des

MAROCAINE
ressources humaine permettant d'adapter les comptences aux volutions des mtiers ;
la formation ne contribue pas attnuer la vulnrabilit des services ;
l'articulation entre les formations initiale et continue est absente.

Pour corriger ces dysfonctionnements, les administrations publiques marocaines doivent
laborer des politiques de formation qui serviraient leurs objectifs stratgiques
(hypothse prescriptive n19).
Parmi les objectifs gnraux de la formation professionnelle se trouve celui d'articuler
davantage, mais de manire souple, la formation la carrire des fonctionnaires
A cet effet, nous recommandons d'insrer dans le dossier de chaque fonctionnaire
une fiche retraant l'historique de l'ensemble des actions de formation auxquelles il a
particip comme stagiaire ou comme formateur.
Par ailleurs, nous proposons de concevoir la formation continue comme un des
leviers majeurs de la gestion prvisionnelle des ressources humaine, permettant de
rduire les carts entre les comptences relles des agents et les comptences requises
Dans ce sens, les plans locaux de formation qui prcisent les objectifs de formation
que s'assignent les services, les personnels concerns par les actions envisages, et les
moyens mettre en oeuvre, auraient vocation s'insrer dans des contrats-programmes
ngocis avec l'administration centrale et portant sur l'ensemble des actions
programmes par les services durant la priode considre (hypothse prescriptive
n22).
enfin, l'laboration des plans locaux de formation doit s'appuyer sur des dmarches
d'ingnierie de la formation permettant de dterminer les besoins rels de formation de
manire fine et cible (hypothse prescriptive n23).
De cette faon, les services pourront dtecter les oprations sur lesquelles ils sont
vulnrables et mettre en oeuvre les actions de formation adquates visant attnuer leur
vulnrabilit.
L'anaIyse du cadre stratgique de Ia formation dans I'administration pubIique
marocaine a permis de vrifier notre hypothse descriptive n13, nos hypothses
expIicatives n14 18 et nos hypothses prescriptives n19 23. A ce titre, toutes
ces hypothses ont t vaIides I'exception de I'hypothse expIicative n15
tendant confirmer qu'iI y a " absence d'une voIont poIitique de Ia part des
dirigeants visant vaIoriser Ia formation et en faire un Ievier stratgique au
service du dveIoppement de Ieur administration ". En effet, Ie discours officieI
vhicuI par Ies pouvoirs pubIics dnote Ia voIont des instances
gouvernementaIes innover Ie systme de formation des administrations
pubIiques. Nanmoins, ces dcIarations ne sont pas traduites dans Ie management
de ces administrations par des actions concrtes, I'exception de I'administration
au sein de IaqueIIe nous avons raIis nos exprimentations. En effet, cette
dernire a mis au point une poIitique de formation continue s'inspirant des
principes et des outiIs de Ia formation intgre. La difficuIt de mettre en oeuvre
une poIitique moderne de formation au sein des administrations nous a incit
considrer que cette hypothse n'est vaIide que partieIIement.
Pour amliorer l'efficacit du systme de formation, la mise en place d'un cadre
institutionnel et stratgique adquat doit tre accompagne du choix de mthodes
pertinentes.
6.3.1.2. Cadre mthodoIogique
l e diagnostic que nous avons men au sein de notre espace d'exprimentation a permis
de relever que les dysfonctionnements, inhrents au cadre mthodologique adopt par
l'administration marocaine pour laborer et mettre en oeuvre ses actions de formation, se
situent au niveau de :
l'absence d'une mthodologie adquate d'analyse des besoins de formation des agents
et des services ;
la dsignation des bnficiaires de la formation qui dpend de la seule volont du

suprieur hirarchique ;
mthodes classiques de formation qui ne s'adaptent plus aux besoins d'une

administration en pleine mutation et ceux d'une population adulte de plus en plus
exigeante ;
mode d'valuation ne permettant pas d'apprcier les effets rels de la formation.

6.3.1.2.1. Absence d'une mthodoIogie adquate d'anaIyse des besoins de
formation (hypothse descriptive n24)
Pour recenser ses besoins en formation, l'administration procde gnralement une
consultation des responsables hirarchiques (hypothse expIicative n25).
Ces derniers noncent souvent les besoins en formation sous forme de thmatique
gnrale, vaste et imprcise (formation l'informatique, la fiscalit, au management,
etc.), sans lien apparent avec la demande effective des agents du terrain pour amliorer
leurs comptences.
Je suis convaincu que les besoins de formation des services que je gre sont
importants, mais il mest difficile de les recenser tous, du fait que je ne dispose
pas doutils adquats pour les identifier. On ne pratique pas une vritable
dmarche danalyse des besoins de formation. En effet, je nai jamais men
dentretiens avec mes collaborateurs pour connatre leurs besoins rels en
formation, je me contente de transmettre au service central charg de la gestion
MAROCAINE
712
J. Kuperholc, A. Mor et F. Piettre, "Dvelopper de nouvelles formes de formation", op cit, p.1.
de la formation, les thmes que jestime utiles pour eux. Cadre suprieur Trs
souvent
6.3.1.2.2. Dsignation des bnficiaires de Ia formation de manire arbitraire
Les responsables hirarchiques ne ciblent pas souvent, correctement, les agents qui sont
rellement concerns par la formation. Ainsi, quand ils sont saisis par le service central
charg de la formation afin de rechercher des candidats relevant de leur autorit, ils ont
tendance dsigner soit des agents disponibles, mme si le thme n'a aucune relation
avec leur activit professionnelle, soit des agents qu'ils souhaitent rcompenser pour leur
dvouement. Parfois mme, le choix est port sur des personnes qui font preuve
d'insuffisance professionnelle (hypothse expIicative n26 ).
En consquence, la formation est tantt assimile un gadget octroy comme une
compensation des astreintes professionnelles, tantt considre comme le remde
miracle des dysfonctionnements plus ou moins clairement identifis.
Elle apparat comme une rponse globale une situation juge insatisfaisante et
prend parfois pour les forms l'aspect d'une formation-sanction ou d'une solution
prtendument miraculeuse.
Dans ce cas, Ia formation a une image ambivaIente : eIIe est Ia fois perue
comme un caprice des coIIaborateurs pIutt soucieux de changer d'air que de
vaIoriser Ieur potentieI et comme Ia soIution mythique toutes Ies difficuIts.
Pour mon chef, la formation permet de rsoudre tous les problmes. Il n'est
jamais satisfait de mon travail et ne cesse de me rpter que je dois aller me
former et que tout ira mieux aprs. Il ignore que mon inadaptation au sein du
service provient en grande partie de son comportement mon gard. en raison
de ma charge de travail importante, je n'ai pas pu prendre part certains
sminaires organiss par le service central charg de la formation, bien que leurs
thmes taient en troite relation avec mon activit professionnelle. Ce sont
d'autres collgues, plus disponibles que moi, qui ont eu la chance d'y participer
alors que les thmes de formation taient loigns de leur domaine
d'activit. Je ne comprends pas pourquoi ce sont toujours les mmes
personnes qui bnficient des actions de formation quels que soient les thmes
proposs. Cadre de matrise Souvent
6.3.1.2.3. Mthodes cIassiques de formation
Le paysage de la formation des adultes s'est profondment transform. Les enjeux de la
formation sont diffrents et autrement plus difficiles et plus importants
712
. L'explosion des
nouvelles technologies de l'information et de la communication a boulevers le contexte
de travail du formateur et du form.
Ainsi, la classe et le stage, qui constituaient les formes traditionnelles du travail
pdagogique, sont aujourd'hui dpasss. Les problmatiques d'ducation et de formation
se centrent sur le form et son apprentissage
713
.
713
J. Kuperholc, A. Mor et F. Piettre, "Dvelopper de nouvelles formes de formation", op cit, p.3.
714
M. Sonntag, "Dvelopper et intgrer la formation en entreprise", op cit, p.171.
715
Serge Barzucchetti et Jean-Franois Claude, "Evaluation de la formation et performance de l'entreprise", Editions liaisons,
1995, 138 pages, p.14.
716
bid, p.15.
717
bid, p.72.
Or, pour mettre en oeuvre leurs actions de formation, il semblerait que les
administrations publiques marocaines recourent encore aux formes classiques de
sminaires et de pdagogies centres sur le groupe-classe, sur l'homognit du niveau
des stagiaires, sur la dtermination d'objectifs et de rythmes communs(hypothse
expIicative n27).
Ces mthodes de formation ont aujourd'hui montr leurs limites, notamment lorsqu'il
s'agit de transformer les connaissances acquises en comptences professionnelles
effectives
714
.
La formation est souvent apprhende sous l'angle d'acquisition de nouvelles
connaissances thoriques sans mise en oeuvre relle des comptences. Les
responsables hirarchiques ne sont pas encore suffisamment imprgns de
l'ide qui considre le lieu de travail comme un lieu de formation. Cadre
suprieur Toujours Chaque fois que je participe un sminaire, j'ai l'impression
de perdre mon temps. D'une part, les enseignements sont souvent directifs et
manquent d'interactivit et d'autre part, les acquis restent thoriques et sont
rarement suivis d'applications concrtes. Cadre de matrise Toujours
6.3.1.2.4. mode d'vaIuation inefficace
Devant la diversit des occasions d'acqurir des comptences et le peu d'efficacit de
certaines formations collectives "stagifies"
715
, il devient ds lors essentiel d'essayer
d'valuer la contribution de la formation la performance des organisations.
L'valuation permet, avant tout, de rendre visible l'apport de la formation la
rsolution des problmes rencontrs dans les services oprationnels
716
.
Or, l'administration se contente de l'valuation "chaud" travers laquelle les forms
sont convis exprimer, le plus souvent par crit en servant des fiches conues cette
fin, leurs observations et degr de satisfaction par rapport au droulement de la formation
( hypothse expIicative n28 ).
L'intrt principal de ces informations est de permettre d'apprcier la richesse du
contenu, le savoir-faire de l'animateur, les horaires des cours, etc.
c ependant, ce mode d'vaIuation ne permet pas de renseigner vaIabIement sur
Ies capacits reIIement acquises durant Ia formation
717
.
Les fiches d'valuation sont gnralement remises aux participants vers la fin
MAROCAINE
718
A. Meignant, "Manager la formation", op cit, pp.123-124.
719
bid, op cit, p.65.
de chaque sminaire, alors comme les agents sont souvent presss de rentrer
chez eux, aprs quelques jours de formation, notamment ceux qui viennent de
loin, ces fiches sont remplies d'une manire rapide et lgre. les informations
portes sur les fiches d'valuation ne refltent pas toujours la ralit. Les agents
craignent parfois de dire la vrit, notamment lorsqu'il s'agit d'un sminaire
anim par un haut responsable qui n'a pas rempli correctement sa mission
pdagogique. Cadre de matrise Trs souvent
Pour surmonter les dysfonctionnements numrs ci-dessus, l'administration publique
marocaine doit professionnaliser la formation en dveloppant chez ses gestionnaires une
vritable ingnierie (hypothse prescriptive n29 ). Celle-ci devrait s'appuyer sur une
bonne
718
:
identification des besoins, au moyen d'un diagnostic des comptences permettant de

cibler, d'une manire prcise, les besoins en formation de chaque agent. L'implication
de l'encadrement dans le diagnostic de comptences de ses collaborateurs est
fondamentale ;
synchronisation des activits, consistant organiser les actions de formation au bon

moment, afin que les conditions de leur droulement soient favorables et permettent
leur russite ;
quaIit pdagogique, se traduisant par l'adoption de mthodes pdagogiques

modernes permettant une mise en oeuvre effective des comptences ;
mthode d'vaIuation , renseignant sur les impacts rels de la formation sur

l'amlioration des comptences des forms, notamment dans le cadre de leur mise en
oeuvre effective dans des situations professionnelles.
Les phrases tmoins, nonces ci-dessus, permettent de valider notre hypothse
descriptive n24, nos hypothses explicatives n25 28 et notre hypothse
prescriptive n29.
Nous allons procder maintenant l'analyse du cadre gestionnaire, tout aussi important
pour assurer l'efficacit du systme de formation de l'administration.
6.3.1.3. Cadre gestionnaire
la formation n'est pas une fin en soi
719
. l ne suffit pas d'laborer un beau document de
politique de formation pour que la formation apporte sa contribution l'efficacit de
l'organisation.
C'est une activit qui ncessite, d'une part, d'tre intgre dans le processus
720
A. Meignant, "Manager la formation", op cit, pp.328-329.
d'ensemble de gestion des ressources humaines, et, d'autre part, d'tre manage au
mme titre que les autres activits de l'organisation.
A partir du moment o la formation a abandonn son statut traditionnel de dpense
sociale pour arborer celui d'investissement, elle doit tre :
finalise en s'assignant des objectifs clairs ;
value au moyen d'indicateurs de performance ;
suivie par le biais de tableaux de bord de pilotage ;
organise, notamment, en clarifiant la contribution de chaque acteur.

L ressort de notre diagnostic que l'activit de formation de l'administration ne dispose pas
d'un cadre gestionnaire adquat permettant d'valuer son apport rel et de rajuster les
actions quand c'est ncessaire(hypothse descriptive n30).
Les dysfonctionnements reprs ce niveau concernent notamment :
l'absence d'interface avec la gestion des ressources humaines ;
l'inexistence de tableaux de bord de pilotage et d'indicateurs d'efficacit et d'efficience

des actions de formation ;
la centralisation de la formation.
6.3.1.3.1. absence d'interface avec Ia gestion des ressources humaines
La connexion des fichiers de la formation et de la gestion du personnel est indispensable
pour pouvoir intgrer la formation la gestion des ressources humaines
720
.
En effet, quand il n'existe pas de communication entre ces deux fichiers, il devient
extrmement difficile de connatre, lorsque l'on s'interroge sur les possibilits d'volution
de carrires d'un agent, les formations dont il a bnfici (hypothse expIicative n31).
Les dossiers du personnel n'indiquent la plupart du temps que la formation initiale
suivie par l'agent, ce qui ne permet pas d'apprcier l'volution relle du niveau de l'agent
depuis son recrutement jusqu'au jour de consultation de son dossier.
L'idal serait bien videmment de disposer en temps rel, par le biais de
l'informatique, des informations ncessaires et actualises permettant de comparer les
exigences d'un poste aux comptences et aux potentiels des agents.
MAROCAINE
721
bid, p.333.
722
H. Savall et V. Zardet, "Matriser les cots et les performances cachs", op cit, p.89.
723
bid, p.103.
Cela donnerait aux responsables la possibilit, d'une part, d'envisager l'ventualit de
perfectionnement ou d'volution de carrire, et, d'autre part, d'examiner des alternatives
entre le recrutement externe ou la mobilit interne.
il est difficile de construire des interfaces entre la gestion des ressources
humaines et la formation tant que les fichiers de la formation et ceux de la
gestion du personnel sont distincts. je vois mal comment peut-on raliser
l'intgration des fichiers de formation ceux du personnel, dans la mesure o la
majorit des fichiers du personnel n'est pas informatise et mise jour. Cadre
suprieur Trs souvent
6.3.1.3.2. Inexistence de tabIeaux de bord de piIotage et d'indicateurs de
performances
L'exigence de mesure des rsultats et des effets de l'investissement-formation suppose
que des tabIeaux de bord de piIotage de Ia formation aient t mis au point afin de
contrler si les conditions internes la formation (ingnierie, processus pdagogique,
transfert des comptences, etc.) ou externes (cohrence avec la politique de gestion des
ressources humaines, avec la stratgie de l'organisation, etc.) sont runies.
Le tableau de bord de pilotage de la formation est compos d'indicateurs relatifs
des points sur lesquels le destinataire de l'information a un pouvoir effectif de dcision ou
au moins d'influence
721
.
Ainsi, l'indicateur est un clignotant qui lorsqu'il s'allume appelle une dcision
consquente
722
. l doit concerner des informations qualitatives, quantitatives et
financires723. :
piIotage quaIitatif: il consiste dfinir des indicateurs d'effets permettant d'analyser les
carts entre les objectifs escompts d'amlioration des comptences et les rsultats
effectivement obtenus ;
piIotage quantitatif : il permet, par le biais d'indicateurs de suivi de gestion, d'apprcier

l'effort de formation consenti par l'organisation ;
piIotage financier : il s'appuie sur des indicateurs de cot permettant d'valuer les
cots gnrs par l'effort de formation et de les rapporter certaines variables
d'exploitation, tels que le budget, la masse salariale, ...
Le management de la formation au sein de l'administration publique marocaine se
caractrise par l'absence d'outils permettant un pilotage adquat de la formation
724
Michel Rousset, "Le service public au Maroc", Editions La Porte, 1993, 235 pages, p.126.
hypothse expIicative n32).
Cette carence se ressent d'abord au niveau des administrations qui ne sont pas
suffisamment outilles pour renseigner d'une manire prcise sur les efforts consentis en
matire de formation ainsi que sur leurs impacts, ensuite au niveau interministriel, dans
la mesure o les investissements engags par les administrations dans le domaine de la
formation ne sont pas consolids en vue d'en tirer les enseignements ncessaires
permettant le rajustement de la politique nationale de formation des fonctionnaires.
Dans la mesure o le processus de formation n'est pas informatis, il est
fastidieux de calculer manuellement des indicateurs de performance relatifs
l'ensemble des actions de formation ralises sur toute une anne. en
l'absence de tableaux de bord de pilotage de la formation, comportant des
indicateurs de performance adquats, nul ne peut attester de l'efficacit ou de
l'inefficacit du systme de formation de l'administration. Cadre suprieur Trs
souvent
6.3.1.3.3. centraIisation de Ia formation
Les services extrieurs, relevant des administrations publiques marocaines, sont intgrs
dans une structure administrative trs centralise qui affaiblit leur autonomie.
Aujourd'hui, on constate encore une propension des services centraux conserver
les pouvoirs de dcision au dtriment des services extrieurs qui sont directement
confronts aux problmes du terrain
724
.
La formation est I'une des activits qui demeurent encore fortement
centraIises.
Trois types de dysfonctionnements ont t reprs dans ce systme de formation
centralis (hypothse expIicative n33) :
loignement de la formation de l'endroit o se posent les problmes de comptence ;
faible motivation des agents pour la formation ;
faible degr d'implication de l'encadrement de proximit dans la formation de ses

collaborateurs.
Ioignement de Ia formation de I'endroit o se posent Ies probImes de
comptences
Cet loignement se rpercute ngativement sur la qualit de l'expression des
besoins, le choix des personnes et la mise en oeuvre des comptences.
Les responsables oprationnels se sont tellement habitus la gestion
centralise qu'ils ont perdu tout esprit d'initiative prive. Ils attendent de
l'administration centrale d'organiser l'activit de leur service, de former leurs
MAROCAINE
725
Nous verrons dans la troisime partie de cette thse que l'administration "A" a su surmonter ces dysfonctionnements en optant
pour une politique de formation dcentralise, p.391.
collaborateurs et de grer leur carrire. Aussi, estiment-ils que c'est au service
central charg de la formation qu'il appartient de dterminer leurs besoins de
formation et d'organiser des formations pour leurs agents. Cette manire de
procder n'est pas efficace dans la mesure o, d'une part, chaque service a ses
spcificits professionnelles et locales et, d'autre part, les besoins et les attentes
des agents sont diffrents. Cadre suprieur Souvent
FaibIe motivation des agents pour Ia formation
Les formations organises sous forme de sminaires au niveau central
n'intressent pas beaucoup les agents dans la mesure o elles ne rpondent pas
particulirement leurs proccupations professionnelles relles et ne sont pas
systmatiquement suivies d'une application effective sur les lieux de travail.
Cadre de matrise s ouvent
FaibIe degr d'impIication de I'encadrement de proximit dans Ia formation de ses
coIIaborateurs
Ce qui intresse certains chefs c'est surtout la ralisation du travail comme ils le
souhaitent. quand un agent ne sait pas faire ou fait mal un travail, au lieu de
l'encadrer et de lui montrer comment faire, ces chefs prfrent utiliser, plutt la
remontrance, voire la sanction. Agent d'excution Assez souvent
L'analyse de ces phrases tmoins dnote l'importance pour les administrations d'intgrer
la formation dans la gestion des ressources en vue d'exploiter ses donnes pour grer les
carrires des agents et amliorer l'adquation formation-emploi (hypothse prescriptive
n34).
Aussi, l'accent est-il mis sur la ncessit de doter les administrations d'un systme
d'information permettant de piloter l'activit de formation (hypothse prescriptive n35).
Ainsi, la mise en place de tableaux de bord de pilotage comportant des indicateurs
quantitatifs, qualitatifs et financiers permettront, d'une part, d'valuer convenablement
aussi bien les efforts que les effets de la formation, et, d'autre part, de corriger au fur et
mesure les dysfonctionnements du systme de formation (hypothse prescriptive n36).
Enfin, le rapprochement de l'acte de formation du lieu d'application de ses acquis a
t fortement soulign. Cela permettra de mieux cibler les besoins de formation et de
donner aux personnes rellement concernes la possibilit d'amliorer et de mettre en
oeuvre leurs comptences.
Ce rapprochement incitera galement les suprieurs hirarchiques immdiats
s'intresser activement la formation de leurs collaborateurs, dans le double souci de
dvelopper leur polyvalence et d'attnuer la vulnrabilit de leur service (hypothse
prescriptive n37).
De tels objectifs ne peuvent tre atteints que si l'administration se dote de la volont
politique ncessaire pour rgionaliser effectivement son systme de formation
725
. Pour ce
faire, il y a lieu de doter les services extrieurs des moyens humains et matriels
adquats et d'instaurer un management contractualis incluant la formation des
collaborateurs dans les responsabilits de l'encadrement immdiat (hypothse
726
G. Le boterf, S. Barzucchetti et F. Vincent, "comment manager la qualit de la formation", op cit, pp.128-130.
727
Serge Alecian et Jean-Pierre Aerts, "Les systmes de pilotage dans les services publics", Prface de Philippe Andrs, Les
Editions d'Organisation, 1996, 197 pages, p.75.
prescriptive n38).
Paralllement ces recommandations, l'analyse des phrases tmoins a permis
de vrifier notre hypothse descriptive n30, nos hypothses explicatives n31
33 et nos hypothses prescriptives n34 38. A ce titre, il convient de signaler
que l'hypothse n38 est considre comme partiellement valide, dans la
mesure o les responsables estiment, bien qu'ils soient conscients de leur rle
dans la formation de leurs collaborateurs, que le management contractualis
propos doit s'intgrer dans une stratgie globale de dcentralisation.
Aprs avoir analys le cadre gestionnaire de la formation au sein de l'administration
marocaine, nous allons essayer dans le paragraphe qui suit d'analyser les lments du
diagnostic portant sur Ies dispositifs pdagogiques.
6.3.2. Dispositifs pdagogiques
Les dispositifs pdagogiques constituent un sous-ensemble du systme de formation
726
centr sur l'activit de production pdagogique. Pour diagnostiquer les dispositifs
pdagogiques de l'administration, nous passerons en revue les composants suivants :
la politique de communication interne ;
les plans de formation ;
les formateurs : leur profil, comptence, disponibilit et implication ;
les mthodes pdagogiques ;
la position des forms ;
l'organisation et la logistique ;
les cots de formation.

6.3.2.1. poIitique de communication interne
l est communment admis de dire que l'information est vitale pour prendre les bonnes
dcisions. Cependant, "la difficult majeure rside dans la slection qu'il convient de
faire entre les informations ncessaires la production oprationnelle et les
informations utiles pour la prise de dcision"
727
.
MAROCAINE
728
Jean-Marc Le Gall, "La gestion des ressources humaines", op cit, p.117.
La nature des informations changes conditionne et oriente les dcisions. Elle
renseigne la fois sur la qualit du fonctionnement de l'organisation et sur la faon dont
elle ragit aux dysfonctionnements.
la communication interne est l'une des composantes fondamentales du management
qui permettent au systme de formation d'atteindre ses objectifs.
J-M. Le GaII considre que " la communication interne est parmi toutes les
communications d'entreprise (publicitaire, financire, mcnat et sponsoring...),
celle qui se proccupe la fois de contribuer la constitution d'un langage
commun, de mettre les individus en relation les uns avec les autres, et de leur
diffuser des informations pertinentes pour faciliter et encourager leurs changes "
728 .
Dans Ie domaine de Ia formation, Ia communication interne a pour objectifs :
d'unifier et de vhiculer un langage adquat ;
de sensibiliser les agents l'importance de la formation et ses enjeux ;
de les informer sur les dispositifs de formation.

6.3.2.1.1. Unification du Iangage utiIis en matire de formation
l'crivain Samuel Johnson a dit, il y a deux sicles de cela : "la langue est le vtement
de la pense". La pense influence aussi bien la manire de s'exprimer que la manire
d'agir.
L'individu est donc prisonnier de son langage sans qu'il s'en rende compte. Le plus
souvent cela n'a pas d'importance mais lorsqu'une organisation traverse une priode de
changements importants qui modifient sa stratgie et ses mthodes de travail, l'usage qui
est fait du vocabulaire ancien pour dcrire une nouvelle ralit risque d'oblitrer l'avenir.
Dans ce sens, le diagnostic socio-conomique que nous avons men a permis de
relever qu'une certaine terminologie vhicule au sein de l'administration donne la
formation une connotation ngative (hypothse descriptive n39). Trois mots ont
particulirement retenu notre attention. l s'agit des termes "dsigner", "subir" et
"instructeur".
Les instructeurs du centre de formation se plaignent des niveaux htrognes et
du manque de motivation des stagiaires dsigns pour subir la formation.
Cadres suprieurs Souvent
Le verbe "dsigner" est utilis chaque fois qu'il s'agit de qualifier l'acte par lequel
s'effectue le choix des participants aux diffrentes actions de formation (hypothse
expIicative n41).
729
Le Robert pour tous, 40.000 mots, Paris, 1995.
L'utilisation de ce verbe sous-entend que le stagiaire n'a pas le choix de demander ou
de refuser de participer une formation. Ce choix repose sur la seule volont de la
hirarchie.
Or, Ia participation une action de formation doit tre un acte voIontaire
(hypothse prescriptive n48) qui rpond un besoin professionneI ou personneI
expressment dcIar. En effet, nuI ne peut forcer quiconque apprendre, surtout
si I'apprentissage impIique des changements profonds dans Ies mentaIits et Ies
comportements.
Le verbe " subir " quant lui est utilis par les agents lorsqu'ils veulent faire allusion
une formation laquelle ils ont particip ( hypothse expIicative n42 ).
Ainsi, la formation est un phnomne subi, qui se situe au mme rang que les
supplices ou les prjudices que l'on subit.
Dans Ia mesure o Ia formation est un atout qui permet I'individu de
s'panouir, de dveIopper ses comptences et d'amIiorer sa situation
professionneIIe, iI serait pIus juste d'utiIiser des expressions pIus vaIorisantes ou
du moins ne comportant pas de vocabuIaire rducteur, teIIes que "bnficier d'une
formation", "participer ou prendre part une formation", "suivre une formation",
...(hypothse prescriptive n49)
L'utilisation de ce vocable nous a intrigu au point que nous avons pens que son
utilisation est peut-tre justifie par Ia mauvaise image qu'ont les agents de la formation
dans l'administration, en raison des nombreux dysfonctionnements qu'eIIe suscite et
qui amputent son efficacit .
Enfin, le terme "instructeur" est utilis pour qualifier les personnes choisies pour
animer les actions de formation (hypothse expIicative n43).
Ce terme provient du mot "instruction" qui veut dire
729
"consigne", "directive" ou
"ordre". L'utilisation de ce terme fait penser que la formation est un moment o les
stagiaires reoivent des instructions qu'ils doivent appliquer la lettre.
Ainsi, on assimile la formation une runion verticaIe o la communication se fait
dans un sens unique : l'instructeur parle et les stagiaires coutent.
Aujourd'hui, Ia formation constitue I'occasion, aussi bien pour Ie formateur que
pour Ie form, de faire Ie point sur Ies dysfonctionnements professionneIs auxqueIs
iIs sont confronts et de Ieur trouver conjointement des soIutions adquates.
A ce titre, elle suppose l'instauration d'un dialogue ouvert et franc entre eux. Ainsi, il
est prfrable de qualifier les intervenants en formation par des quaIificatifs pIus
vaIorisants (hypothse prescriptive n50) , tels que formateurs, animateurs,
enseignants, etc.
6.3.2.1.2. SensibiIisation I'importance de Ia formation et ses enjeux
La communication interne est un levier apprciable qui permet l'encadrement et aux
MAROCAINE
responsables de formation de renforcer la motivation des agents pour la formation. Elle
constitue le meilleur moyen de gagner leur confiance afin de les amener exprimer
sincrement et librement leurs difficults professionnelles. Cette communication ouverte
permet donc de mieux cibler leurs besoins en formation et de choisir les modes de
formation adquats.
Ainsi, quand la confiance rgne entre eux, il devient plus facile pour la hirarchie de
sensibiliser les agents aux risques qui les guettent au cas o ils n'arriveraient pas
s'adapter aux changements que connat leur administration. Aussi, est-il plus ais de les
convaincre de la ncessit de se perfectionner. De cette manire, la motivation des
agents pour la formation ne peut que se renforcer et les rsultats qui en dcouleraient
seraient certainement positifs.
Or, l'ignorance par l'encadrement de la valeur de la communication comme moyen de
coordination et de motivation (hypothse expIicative n44) ainsi que les rapports fonds
sur l'autorit et la subordination qui rgissent au sein de l'administration les relations entre
la hirarchie et les collaborateurs, instaurent plutt un sentiment de mfiance et rendent
difficile, voire infructueuse, toute action de sensibilisation (hypothse prescriptive n45)
Je ne fais pas confiance mon suprieur hirarchique, malgr la gentillesse
apparente dont il essaie de faire preuve, du fait que j'ai l'intime conviction que ce
qui l'intresse, avant tout, c'est de sauvegarder son fauteuil et d'voluer dans sa
carrire professionnelle. Je ne suis, en fait, qu'un des outils qu'il utilise pour qu'il
arrive ses fins. Cadre de matrise Trs souvent La relation de mfiance qui
rgne entre certaines catgories d'agents et leurs suprieurs hirarchiques est
due surtout la langue de bois utilise par ces derniers dans leurs discours et
aux promesses non tenues. Par ailleurs, il existe une autre catgorie de chefs qui
sont hermtiques toute forme de communication. Cadre suprieur Souvent
6.3.2.1.3. Information sur Ies dispositifs de formation
la communication interne joue un autre rle important dans l'information des agents sur
les possibilits qu'offrent les dispositifs de formation mis en place. Elle leur permet de
prendre connaissance de leurs droits et obligations en matire de formation et les
renseigne sur les modalits d'inscription aux diffrentes actions programmes, sur les
liens possibles entre la formation et l'volution de leur carrire...
Le dficit de communication qui caractrise la gestion bureaucratique dans
l'administration fait que, dans la plupart des cas, ce rle n'est pas convenablement rempli
(hypothse descriptive n40).
La communication souffre ce niveau d'un certain nombre de maux, tels que la
rtention, la dformation et le filtrage de l'information (hypothse expIicative n47)
Dans le mme ordre d'ide, la comptition interpersonnelle qui existe entre les agents
constitue un autre obstacle de taille entravant la bonne communication au sein de
l'administration (hypothse expIicative n46) .
Dans l'administration, le fait de disposer d'une information ou d'tre le premier
la communiquer ou encore d'empcher quelqu'un de la connatre, permet de se
valoriser. Chacun s'efforce de savoir le plus possible afin d'en tirer profit d'abord,
730
L'administration "A" a commenc, compter de l'exercice 2001, afficher son plan national de formation sur son site ntranet.
731
Annick Saint-Sauveur, "Le plan de formation dans les PME - PM", Les Editions d'Organisation, 1988, 103 pages, p.31.
732
Jacques Soyer, "Fonction formation", op cit, p.162.
733
Guy Le boterf, "Comment valuer les actions de formation", op cit, p.55.
pour lui-mme et ensuite, selon les cas, d'en faire connatre le moins ou le plus
possible autrui. Cadre suprieur Souvent Certains responsables, pour
conserver leur pouvoir ou leur prestige, s'enferment dans le mystre et fondent
leur autorit sur la rtention de l'information. L'information qui nous parvient
est toujours insuffisante. Elle subit des pertes au cours de sa transmission de
l'administration centrale jusqu' son arrive chez nous. A chaque niveau de la
hirarchie, elle subit des coupes pour ne transmettre au niveau infrieur que la
partie qui est susceptible de l'intresser. Cadre de matrise Souvent
Le systme d'information et de communication de l'administration doit contribuer
vaIoriser Ia fonction "formation", sensibiliser les agents son utilit et ses enjeux et
les informer sur les possibilits qu'elle offre (hypothse prescriptive n51).
Les nouvelles technologies de l'information et de la communication (nternet, ntranet
et messagerie lectronique) peuvent aider renforcer la communication en matire de
formation (hypothse prescriptive n52). Ainsi, par exemple les dispositifs juridiques,
rglementaires et procduraux rgissant la formation, ses programmes et les fiches
d'inscription y affrents peuvent tre insres dans un site ntranet
730
o les agents auront
la possibilit de consulter et ventuellement de s'y inscrire.
Les phrases tmoins rapportes ci-dessus au sujet de Ia communication
interne en matire de formation, nous donnent Ia possibiIit de vaIider nos
hypothses descriptives n39 et 40, nos hypothses expIicatives n41 47 ainsi
que nos hypothses prescriptives n48 52.
L'efficacit des systmes de formation des organisations passe galement par la
quaIit de Ieurs pIans de formation. A Cet effet, nous essayerons de porter un regard
sur la qualit et la manire avec laquelle sont labors les plans de formation dans
l'administration publique marocaine.
6.3.2.2. PIans de formation
Annick Saint-Sauveur dfinit le plan de formation comme tant "la mise en oeuvre de la
politique de formation dfinie dans le cadre d'objectifs atteindre pour l'entreprise
et le personnel"
731
.
Le pIan de formation est donc Ia traduction oprationneIIe de Ia poIitique de
formation de I'organisation
732
et contribue Ia raIisation de ses objectifs et de
ceux de son personneI. Sa forme et son contenu varient seIon Ia cuIture, Ies
pratiques et Ie contexte de chaque organisation.
Cependant, quelles que soient les modalits particulires de sa prsentation et de
son architecture, il doit contenir un minimum d'informations
733
.
MAROCAINE
734
Jacques Soyer, "Fonction formation", op cit. , p.162.
735
Pour plus d'approfondissement sur la dialectique de l'envie et du besoin, voir Alain Meignant, "Manager la formation", op cit,
pp.212-214.
Le plan de formation peut tre annuel ou pluriannuel
734
et il est gnralement
prsent sous la forme d'un document crit qui liste les titres des actions de formation
retenues, les publics concerns et leurs caractristiques, le planning prsum, et
l'valuation des cots prvisionnels.
Au Maroc, le management des administrations publiques se caractrise par l'absence
d'accords ou de lois officialisant la notion de plan de formation (hypothse descriptive
n53).
Chaque administration est libre d'laborer ou non son plan de formation et de lui
donner le contenu et la forme qu'elle souhaite (hypothse expIicative n55).
Ce sont les modes particuliers de management et d'organisation des administrations
qui dterminent les pratiques de construction et de suivi du plan de formation (hypothse
expIicative n56).
Dans la mesure o la formation n'est pas une obligation lgale pour
l'administration, il est tout fait logique que la notion de plan de formation soit
absente des textes juridiques rgissant la fonction publique. Les administrations
qui laborent des plans de formation sont animes de la seule volont de leurs
dirigeants. Nanmoins, on constate ce niveau une divergence de points de vue
concernant la philosophie du plan, son contenu et sa forme. Cadre suprieur
Toujours
Par ailleurs, en I'absence de mthodoIogies pertinentes permettant de reprer d'une
manire cibIe et fiabIe Ies besoins reIs en formation (hypothse descriptive n54),
les administrations construisent gnralement leur plan de formation en s'appuyant sur
des besoins en formation recueillis au moyen d'une consultation de la hirarchie
Les thmes proposs recouvrent souvent des envies
735
et/ou des souhaits
personnels de ces responsables ne refltant pas la nature des besoins rels des services
et des agents (hypothse expIicative n58).
Ainsi, I'intgration de Ia synthse de ces thmes dans Ies pIans de formation
comporte Ie risque d'entraner une inadquation entre Ie dveIoppement des
comptences et Ies stratgies des administrations.
Le recueil des besoins par simple consultation de la hirarchie prsente non
seulement l'inconvnient de ne traduire que les proccupations et la vision
personnelle des responsables, mais rend parfois compte de certaines attitudes
irresponsables telles que des rponses comportant des affirmations du genre
"besoins en formation : nant", ou celles reproduisant fidlement les besoins
intgrs dans les plans de formation de l'anne prcdente. Cadre suprieur
Assez souvent
Pour tre efficaces, les plans de formation mettre en place au sein de l'administration
publique doivent tre fonds sur les besoins rels des agents et des services ainsi que
sur les besoins stratgiques de l'administration (hypothse prescriptive n59).
Pour cela, il faut faire appel des mthodes pertinentes d'analyse de ces besoins
Nous verrons dans la troisime partie de cette thse comment la mthode de
formation intgre, mise au point par les intervenants-chercheurs de l'SEOR, permet de
cibler finement et efficacement les besoins de formation (hypothse prescriptive n61).
Ces phrases tmoins recueiIIies Iors du diagnostic socio-conomique
permettent de vaIider nos hypothses descriptives n53 et 54, nos hypothses
expIicatives n55 58 et nos hypothses prescriptives n59 61.
6.3.2.3. Formateurs
Les formateurs constituent Ia pierre anguIaire de I'difice de Ia formation, dans la
mesure o de leur comptence, motivation et crdibilit dpend la russite des actions
engages.
Les responsabIes de Ia formation dans I'administration ont donc intrt
mettre en pIace un systme de sIection efficace qui permet de choisir Ies meiIIeurs
formateurs possibIes.
Le diagnostic socio-conomique men par nos soins a permis d'identifier trois
catgories de formateurs auxquels l'administration fait appel pour animer ses actions de
formation. l s'agit des formateurs permanents, des formateurs occasionneIs internes
et des intervenants externes (hypothse descriptive n62).
6.3.2.3.1. Formateurs permanents
les formateurs permanents sont des fonctionnaires auxquels l'administration confie plein
temps la responsabilit d'animer, dans leur "domaine d'expertise", les actions de
formation prvues aussi bien dans le cadre de la formation initiale que dans celui de la
formation continue.
Les mthodes de choix et les comptences de ces formateurs permanents ont fait
l'objet, au cours des entretiens que nous avons mens dans le cadre du diagnostic
socio-conomique, de plusieurs critiques.
Le sentiment gnral qui se dgage chez les personnes interviewes est que le choix
de ces formateurs ne s'appuie pas sur des critres objectifs de comptences et
d'aptitudes pdagogiques (hypothse expIicative n63).
La plupart du temps, estiment-ils, les formateurs permanents sont affects au centre
de formation parce que l'administration ne veut pas leur confier de nouvelles
responsabilits de gestion, aprs les avoir relevs de leur fonction o ils ont t reconnus
dfaillants (hypothse expIicative n64).
Le centre de formation est une sorte de voie de garage o l'on affecte les
personnes indsirables. Ainsi, sur le plan quantitatif le centre de formation
regorge de bras casss, et sur le plan qualitatif, il manque de comptences
adquates, notamment en matire de pdagogie. Cadre suprieur Trs souvent
MAROCAINE
Ces nominations inadquates se rpercutent ngativement sur la production des
formateurs. N'ayant ni motivation, ni vocation pour la formation, ils se contentent de grer
leurs cours de manire traditionnelle et rptitive (hypothse expIicative n65)
Aussi, certaines prestations pdagogiques comportent-elles des enseignements en
dphasage avec la ralit du terrain et dnus de toute pratique (hypothse expIicative
n66).
Certains cours sont dpasss et inadapts par rapport aux volutions de
lenvironnement et des nouvelles missions de ladministration. Cela provient du
fait que les instructeurs n'actualisent pas leurs supports pdagogiques. Cette
situation est prjudiciable aussi bien pour l'usager que pour l'administration,
surtout quand on enseigne des dispositions rglementaires compltement
dpasses, et que les stagiaires sont appels les appliquer sur le terrain
l'issue de leur formation. Les instructeurs permanents enseignent
pratiquement les mmes contenus pdagogiques toutes les catgories
dagents. Cela dnote l'absence d'objectifs pdagogiques spcifiques chaque
action de formation. Certains supports pdagogiques sont dconnects des
nouvelles donnes de ladministration. Ils ont besoin dtre remanis et enrichis
pour quils soient bien adapts aux futurs emplois des stagiaires. La majorit
des cours est thorique. La pratique noccupe qu'une place limite dans la
formation. Aprs mon affectation, j'ai constat certains carts entre ce que jai
appris au centre de formation et la ralit des pratiques professionnelles.
Egalement, je n'ai pas compris l'utilit de certains enseignements dispenss qui
ne trouvent pas leur application sur le terrain. Cadre de matrise et agent
d'excution Assez souvent
Afin de crdibiliser son systme de formation, l'administration doit valoriser la fonction de
formateur permanent ( hypothse precriptive n72 ).
Elle doit rflchir, notamment, sur la possibilit de mettre au point un "statut" des
formateurs permanents, organisant leur parcours professionnel et fixant les conditions de
leur retour vers des postes oprationnels (hypothse precriptive n73).
Ce statut doit tre suffisamment attractif pour intresser des cadres de haut
niveau. A cette fin, Ia formation doit tre un Iment vaIorisant dans Ie curricuIum
vitae du cadre Iui permettant, si possibIe, d'accder des postes de responsabiIits
pIus importants.
6.3.2.3.2. Formateurs occasionneIs internes
Les formateurs occasionnels internes sont choisis parmi les cadres qui ont une
responsabilit de gestion aussi bien dans les administrations centrales que dans les
services extrieurs.
Ces formateurs sont gnralement efficaces dans la mesure o ils sont slectionns
en fonction de leurs qualits pdagogiques et de leur matrise technique des dossiers
qu'ils grent.
Cependant, en raison de leur charge de travail, ils estiment qu'ils n'ont pas
suffisamment de temps pour prparer leurs supports pdagogiques et assurer une
prestation de qualit (hypothse expIicative n67).
Aussi, leur indisponibilit, souvent imprvue, met-elle le service de la formation dans
des situations trs dlicates grer (hypothse expIicative n68).
Les instructeurs occasionnels internes sont souvent des responsables qui ont
du mal concilier leur activit oprationnelle et leur fonction annexe de
formation. Leur indisponibilit, annonce gnralement la dernire minute,
perturbe les prvisions de fonctionnement du service de la formation. Cadre
suprieur Trs souvent
En sus de leur charge de travail, les formateurs occasionnels se plaignent galement de
la non prise en compte de leur activit de formation dans l'valuation globale de leur
travail (hypothse expIicative n69).
Leur suprieur hirarchique considre souvent que la formation est une activit
marginale qui passe aprs le traitement des dossiers dont ils ont la charge ou des
runions programmes.
Mon suprieur hirarchique est rticent ma contribution la formation des
stagiaires. Il craint que ma participation la formation occasionne du retard au
niveau des dossiers que je gre qui pour lui sont prioritaires. Comme c'est lui qui
me note, il ne prend jamais en considration les efforts que je dploie en matire
de formation. je suis souvent amen annuler certaines de mes interventions
en formation pour assister des runions dcides aux dernires minutes.
Quoique que parfois, ma prsence ces runions ne soit pas indispensable, mon
suprieur hirarchique insiste sur ma participation bien qu'il soit au courant de
mes engagements avec le service de la formation. Formateur occasionnel
interne Trs souvent
Afin d'organiser la contribution des formateurs occasionnels internes la formation, nous
suggrons de mettre en place des contrats d'activits dans lesquels ces formateurs
s'engageraient, avec l'approbation crite de leur suprieur hirarchique, assurer le
volume horaire de formation convenu avec le service de la formation (hypothse
prescriptive n74).
Une valuation crite de leur prestation pdagogique sera ralise et adresse par le
service de la formation leur suprieur hirarchique pour qu'il en tienne compte dans
l'valuation de leurs performances globales (hypothse prescriptive n75).
6.3.2.3.3. Intervenants externes
Quand les gestionnaires de la formation n'arrivent pas recruter parmi les comptences
internes les formateurs capables d'animer certaines formations spcifiques, ils font appel
des intervenants externes. Ces derniers prsentent le plus souvent l'avantage d'tre des
pdagogues professionnels. Cependant, deux critiques ont t formules leur gard par
les personnes avec lesquelles nous nous sommes entretenus :
ils sont rmunrs des taux horaires levs par rapport ceux perus par les
formateurs internes, au risque d'occasionner la dmotivation de ces derniers (hypothse
expIicative n70) ;
ils n'arrivent souvent pas adapter leurs interventions au contexte spcifique de
MAROCAINE
736
Michel Sonntag, "dvelopper et intgrer la formation en entreprise", op cit, p.123.
l'administration (hypothse expIicative n71).
les formateurs externes ont des modules standards qu'ils dveloppent un peu
partout sans tenir compte des contextes spcifiques des organisations. Ainsi, par
exemple un cours de comptabilit gnrale est enseign de la mme manire
dans une entreprise prive que dans une administration publique, quand bien
mme leurs proccupations sont diffrentes. Cadre suprieur Trs souvent les
prestations pdagogiques fournies par les intervenants externes sont trop
gnrales et ne cadrent pas parfaitement avec nos proccupations du terrain. Ils
ignorent souvent les contraintes spcifiques de l'environnement dans lequel
nous voluons. Ceci est d'autant plus anormal quand on sait qu'ils sont
rmunrs plus cher que les formateurs internes qui assurent un enseignement
plus adquat. Cadre de matrise Trs souvent
Pour viter les inconvnients engendrs par le recours aux formateurs externes, nous
proposons aux administrations de dvelopper les formations internes, notamment celles
dispenses sur les lieux de travail par l'encadrement le plus proche des agents (
hypothse prescriptive n76 ).
Pour ce faire, il y a lieu de faire bnficier cet encadrement de formations la
pdagogie et d'encourager la rdaction des manuels de formation mettre la disposition
des apprenants.
Dans le mme ordre d'ide, les administrations doivent dvelopper, entre elles, des
accords de partenariat leur permettant d'changer mutuellement des formateurs
De cette manire, chaque administration mettra la disposition des autres
administrations, en cas de besoin, ses formateurs internes les plus comptents.
Les phrases tmoins reproduites ce niveau permettent de vrifier notre
hypothse descriptive n62, nos hypothses expIicatives n63 71 ainsi que nos
hypothses prescriptives n72 77. Cependant, en I'absence d'un management
individuaIis et contractuaIis, permettant d'instaurer pour Ies formateurs
occasionneIs internes des contrats d'activit de formation, Ies hypothses
prescriptives n74 et 75 n'ont pu tre vaIides.
Nous allons maintenant diagnostiquer le domaine des mthodes pdagogiques qui
constitue une autre cl de la russite des actions de formation.
6.3.2.4. Mthodes pdagogiques
Quelle que soit la pertinence du plan de formation, il aura peu d'effet si la pdagogie n'est
pas adapte aux apprenants. La pdagogie des adultes ou encore l'andragogie, comme
la dnomme la littrature canadienne, se distingue de la pdagogie scolaire bien qu'elles
aient des points communs
736
.
La formation professionneIIe continue s'appuie sur un corps de mthodes
pdagogiques dont Ia finaIit est de faciIiter Ia transmission de connaissances,
I'apprentissage de savoir-faire, Ie dveIoppement personneI et I'voIution des
737
Alain Meignant, "Manager la formation", op cit, p.251.
738
Serge Alecian et Dominique Foucher, "Guide du management dans le service public", op cit p.417.
739
Michel Sonntag, "dvelopper et intgrer la formation en entreprise", op cit, p.126.
740
Ces notions d'objectif pdagogique et d'volution des comptences sera approfondie dans la troisime partie de cette thse,
pp.358-363.
741
Le cahier des charges de la formation est un document qui dcrit les rsultats attendus de la formation, les critres qui
permettent de veiller la cohrence de son droulement et les moyens qui seront mis en oeuvre pour assurer son droulement.
comportements. Le choix de Ia mthode a souvent un rIe dcisif dans Ie rsuItat
de Ia formation
737 .
Notre objectif ce niveau ne vise pas lister les mthodes pdagogiques existantes
dans le domaine de la formation des adultes et mettre en vidence leurs avantages et
limites, mais plutt porter un regard critique sur Ies mthodes pdagogiques
utiIises par Ies formateurs des administrations publiques marocaines en vue de leur
amlioration.
Si l'administration se charge elle-mme de la gestion administrative et de la dfinition
de ses besoins en formation, il en est autrement pour le choix de ses mthodes
pdagogiques pour lesquels elle s'en remet aux formateurs ou aux organismes qui elle
confie le soin d'animer ses actions de formation.
Le choix de Ia mthode pdagogique mettre en oeuvre est gnralement dict
par Ies objectifs pdagogiques que les formateurs s'efforcent d'atteindre.
L'objectif pdagogique est dfini comme tant "la capacit ou la connaissance que
les forms doivent acqurir au terme de l'action de formation ou en situation de
formation"738. ls sont gnralement dfinis en utilisant l'expression "doit tre capable
de"739.
Les objectifs pdagogiques
740
sont dfinis eux-mmes sur la base d'autres objectifs,
ceux "d'volution des comptences", dtermins leur tour en fonction des besoins rels
en formation.
Or, tant que l'administration n'adopte pas des mthodes lui permettant de cibler
finement ses besoins en formation (hypothse descriptive n78), il lui sera toujours
difficile de fixer pour ses agents des objectifs d'volution de comptences prcis et, par
consquent d'laborer des cahiers des charges de formation
741
adquats, destins aux
formateurs afin qu'ils dfinissent leurs objectifs pdagogiques (hypothse expIicative
n79).
En outre, dans la mesure o l'administration confie l'animation de la majorit de ses
actions de formation ses formateurs internes, qui ne sont pas ncessairement des
professionnels de la formation, ces derniers se rfrent le plus souvent leur exprience
personnelle et professionnelle pour choisir la mthode pdagogique qui leur
convient(hypothse expIicative n80).
MAROCAINE
742
Voir, notamment, Michel Sonntag, "Dvelopper et intgrer la formation en entreprise", op cit, p.1430.
Il est difficile d'laborer des cahiers des charges de la formation sur la base des
besoins en formation exprims par les chefs des services de manire vague et
imprcise. En consquence, cela ne permet pas aux instructeurs de dfinir des
objectifs pdagogiques clairs. Alors, ils se contentent d'enseigner les mmes
contenus avec les mmes mthodes pdagogiques, quelle que soit la catgorie
d'agents concerne par la formation. Cadre suprieur Trs souvent
Ce diagnostic nous incite formuler deux recommandations qui pourraient amliorer
l'efficacit du systme de formation dans les administrations publiques marocaines.
La premire concerne l'adoption d'une mthode rigoureuse d'identification des
besoins en formation que nous n'avons pas cess de souligner au cours des
dveloppements qui ont prcd (hypothses prescriptives n29 et 81).
La seconde est relative la formation de formateurs qu'il faut gnraliser
l'ensemble de l'encadrement et tout particulirement aux cadres chargs d'animer les
actions de formation en interne (hypothse prescriptive n82).
Les phrases tmoins cites dans ce paragraphe permettent de vaIider notre
hypothse descriptive n78, nos hypothses expIicatives n79 et 80, ainsi que nos
hypothses prescriptives n29, 81 et 82.
La motivation des forms et leur implication, que nous allons dvelopper dans le
paragraphe qui suit, constituent d'autres facteurs qui conditionnent la russite des actions
de formation.
6.3.2.5. Position des forms
les auteurs en management et les experts en formation sont quasiment unanimes
742
considrer, d'une faon plus ou moins empirique, que parmi les ingrdients qui
contribuent la russite de la formation figurent les projets des stagiaires, leur exprience
professionnelle, leur rapport personnel aux connaissances, les stratgies mentales qu'ils
adoptent, les enjeux que constitue la formation pour eux, et leur force de motivation.
En effet, dans la formation continue des organisations, la question centrale est celle
du dveloppement de la comptence professionnelle des stagiaires et non l'examen de
passage en classe suprieure.
C'est Ia raison pour IaqueIIe Ies degrs de satisfaction et d'impIication des
stagiaires dans Ieur formation se situent au centre des proccupations des
responsabIes de Ia formation.
Les informations recueillies lors du diagnostic socio-conomique nous permettent de
penser que la motivation et l'implication des bnficiaires de la formation ne constituent
pas des objectifs importants pour l'encadrement et les gestionnaires de la formation
En effet, selon les propos tenus, il semblerait que les avis des stagiaires ne sont
sollicits qu'en aval du processus (valuation chaud) (hypothse expIicative n84),
dans la mesure o les dmarches visant l'laboration et la mise en oeuvre des plans de
743
Michel Sonntag, "Dvelopper et intgrer la formation en entreprise", op cit, p.40.
formation sont limites un espace de communication et de concertation rserv
uniquement la hirarchie et aux responsables de la formation (hypothse expIicative
n85).
Je ne sais pas si c'est notre hirarchie ou l'administration centrale qui dcide
pour notre formation. En tout cas, on n'a jamais t associ ce genre de
dcisions. Notre hirarchie se contente de nous informer, le plus souvent en fin
de journe, de notre dsignation pour participer le lendemain une formation que
nous n'avons jamais sollicite. Cadre de matrise Assez souvent
Cette constatation renvoie la dimension psychologique que nous avons dveloppe
prcdemment parmi les fonctions et les enjeux de l'investissement-formation.
L'absence de dmarches participatives, suscitant I'impIication de tous Ies
acteurs de Ia formation et particuIirement Ies apprenants, risque d'hypothquer
I'efficacit de tous Ies efforts dpIoys en matire de formation.
La recherche du renforcement de la motivation des apprenants pour la formation doit
tre un objectif prioritaire pour les responsables de la formation et l'encadrement
pour gnrer la motivation, il faut donner un sens la formation comme le souligne
M. Sonntag : "Lorsque la formation ne s'inscrit pas dans une vise ou n'est pas
soutenue par un projet susceptible de lui donner un sens, elle s'puise en exercices
fastidieux et peu fconds. Lorsque le plan de formation conjugue stratgie de
l'entreprise et projet individuel, la situation devient idale"
743
.
Au sein de l'administration publique marocaine, les agents ont du mal percevoir le
sens de la formation, dans la mesure o elle n'est prise en compte ni dans la gestion de
leur carrire, ni dans leur promotion (hypothse expIicative n86).
Les sminaires organiss dans le cadre de la formation continue me permettent
de casser la routine et de rencontrer les collgues des autres services.
Autrement, je ne vois pas d'autres utilits la formation dans la mesure o,
mme si elle est performante, elle n'a jamais eu d'effets sur le droulement de ma
carrire et ne m'a jamais permis de bnficier d'une promotion. Par contre, je
souhaiterais subir une formation diplmante, car seul un diplme reconnu par
l'Etat est pris en compte dans l'avancement dans le grade ou du moins donne la
possibilit de participer un concours. c adre de matrise Souvent
Ces dclarations dnotent encore une fois, la ncessit d'assurer une bonne articulation
entre la formation et la gestion des ressources humaines. La motivation des agents est la
seule nergie capable de les pousser s'impliquer activement dans les changements
conduits par l'administration. Pour renforcer cette motivation, il devient donc indispensable
de dpasser la gestion traditionnelle fonde sur l'anciennet et de mettre en place un
systme de gestion des carrires et des promotions dont les critres fondamentaux
seraient la comptence et le mrite (hypothse prescriptive n88).
Les phrases tmoins que nous avons voques ci-dessus permettent de valider
notre hypothse descriptive n83, nos hypothses explicatives n84 86, ainsi
que nos hypothses prescriptives n34 et 87. En revanche, l'hypothse
MAROCAINE
744
prescriptive n88 n'a pas t valide. Celle-ci recommande de tenir compte, dans
les promotions et dans la gestion des carrires des agents, de leurs comptences
et mrites. La mise en oeuvre de cette hypothse suppose une modification du
statut gnral de la fonction publique.
Dans le paragraphe qui suit, nous traiterons de l'organisation et de la logistique de la
formation qui constituent deux autres volets fondamentaux dans la russite des actions de
formation.
6.3.2.6. Organisation et Iogistique
la bonne organisation et la disponibilit des moyens pdagogiques constituent d'autres
facteurs aussi dterminants dans la russite de la formation. "Une formation de qualit,
c'est aussi une formation qui donne et entretient le plaisir d'apprendre, qui stimule
l'apptence"
744
.
Ce qui donne envie aux stagiaires d'apprendre, ce n'est pas seulement la
pertinence du contenu ou de la mthode pdagogique mais c'est aussi la
convivialit de l'quipe des stagiaires, l'attractivit du matriel pdagogique, le
cadre agrable des espaces de travail, la dure et le rythme de ralisation de la
formation, son mode d'organisation pdagogique, etc.
En ce qui concerne l'administration publique marocaine, nous avons t amens relever
dans les domaines de l'organisation et des conditions de droulement de la formation les
dysfonctionnements suivants que nous tayerons par des phrases tmoins ( hypothse
descriptive n89 ) :
I es responsabiIits de chaque acteur ne sont pas cIairement dfinies
(hypothses expIicatives n90 et 91)
Il y une certaine cacophonie en matire de formation, tous les services
organisent au profit de leurs agents des actions de formation sans associer le
service de la formation. Cela cre des problmes, notamment au niveau de la
rservation de la salle de formation et ne permet pas d'valuer et de
comptabiliser correctement ces actions dans les bilans annuels de formation.
Cette situation est due surtout au fait que les responsabilits des diffrents
intervenants dans le processus de formation ne sont pas dfinies dune manire
prcise, tel point qu'on ne sait plus o sarrtent les responsabilits qui
incombent au service de la formation et o commencent celles des dpartements
techniques. Cadre suprieur Parfois En dehors des cours que jassure, je ne
connais pas mes autres attributions dans la mesure o il n'existe pas de statut
qui dfinit les attributions des instructeurs. Ainsi, on me confie souvent des
travaux administratifs qui ne sont pas de mon ressort. f ormateur Parfois
La documentation pdagogique est insuffisante, pauvre et non rguIirement mise
jour (hypothse expIicative n92)
Le centre de formation ne dispose pas d'un fonds documentaire adquat que les
stagiaires peuvent consulter en cas de besoin. La seule documentation
disponible est constitue de quelques photocopies et cours polycopis non
actualiss et sans intrt. Cadre de matrise Assez souvent
Les services extrieurs ne disposent pas d'espaces pdagogiques adquats
(hypothse expIicative n93)
Les services extrieurs ne disposent pas tous de salles de formation adquates.
Ainsi, par exemple en ce qui concerne notre service, chaque fois que nous
voulons organiser une action de formation, nous faisons souvent appel aux
salles d'autres organismes, tels que l'office de la formation professionnelle et de
la promotion de l'emploi. Parfois, il nous arrive d'annuler ou de reporter notre
action par faute d'espace pdagogique disponible et adquat. Cadre suprieur
s ouvent
Le matrieI pdagogique est insuffisant et inadapt (hypothse expIicative n94)
Le centre de formation a besoin dquipements pdagogiques modernes lui
permettant d'assurer une formation de qualit. Cet objectif est aujourd'hui loin
d'tre atteint, dans la mesure o le matriel pdagogique de base y fait dfaut,
ainsi, titre d'exemple, il ne dispose ni de salle quipe d'ordinateurs pour les
travaux pratiques informatiques, ni de camra et de matriel audiovisuel pour
faire des simulations. Le seul rtroprojecteur disponible est souvent en panne.
Je ne vois pas comment l'administration peut raliser sa politique de
rgionalisation de la formation tant que les services extrieurs ne sont pas
encore quips correctement de matriel pdagogique. Chaque fois quil y a un
sminaire, je suis oblig de faire le tour de plusieurs dpartements pour
emprunter le matriel pdagogique ncessaire. Cadre suprieur et de matrise
Assez souvent
Les rapports de stage Iabors par Ies stagiaires ne sont pas mis Ia disposition
des diffrents demandeurs (hypothse expIicative n95)
Il est souvent demand aux stagiaires d'laborer un rapport l'issue de leur
stage. Ces rapports qui contiennent une mine d'informations utiles sont rarement
exploits et ne sont pas mis systmatiquement la disposition des structures ou
des agents qui souhaiteraient les consulter. Cadre de matrise Assez souvent
L'infrastructure de restauration et d'hbergement des stagiaires est inexistante (hypothse
explicative n96)
Le centre de formation ne dispose pas d'infrastructure pour assurer la
restauration et l'hbergement des stagiaires. Ainsi, chaque fois que je suis
dsign pour participer un sminaire, mon grand souci est de trouver un
endroit convenable et pas trop cher pour manger et dormir, du fait que dans
l'immdiat, je suis oblig de supporter moi-mme, tous les frais de mon
dplacement. Le remboursement de ces derniers n'est effectu par
l'administration que quelques mois plus tard. Cadre de matrise Trs souvent
Les dysfonctionnements mis en vidence par ces phrases tmoins doivent inciter les
administrations publiques marocaines accorder plus d'importance la formation aussi
bien dans leur stratgie que dans leur management (hypothse prescriptive n97).
Aussi, ont-elles intrt opter pour des systmes de formation dcentraliss
permettant, d'une part, de rapprocher la formation de ses bnficiaires, et, d'autre part,
d'assurer l'efficience et l'efficacit des actions entreprises (hypothse prescriptive n98).
le rapprochement de la formation des agents, signifie aussi le renforcement de leur
motivation pour la formation en dotant les services extrieurs d'espaces de formation et
MAROCAINE
745
746
bid, p.37.
de moyens pdagogiques adquats (hypothse prescriptive n99).
Les phrases tmoins sus cites permettent de vrifier notre hypothse
descriptive n89, nos hypothses expIicatives n90 96, ainsi que nos hypothses
prescriptives n19, 37, 97, 98 et 99.
Dans ce dernier paragraphe nous allons aborder les cots, dont l'valuation permet
d'apprcier l'efficience de l'investissement formation.
6.3.2.7. Cots de formation
La formation, parfois source de dpenses importantes, ne saurait faire abstraction d'un
souci d'efficience et chapper aux analyses conomiques. En tant qu'investissement
immatriel, la formation ne peut limiter ses ambitions de qualit l'obtention des rsultats.
Elle sera interroge de plus en plus sur ses cots et en particulier sur le rapport
cot/efficacit
745
. cela devient d'autant plus pressant que les cots de la formation
tendent devenir particulirement levs pour la collectivit. Cet accroissement des cots
est d'autant plus proccupant que les besoins de maintien et de dveloppement des
comptences vont devenir considrables
746
.
Au Maroc, la politique du gouvernement actuel, visant la rationalisation des
dpenses de l'Etat et la lutte contre toutes les sources de gaspillage, n'pargnera
certainement pas les systmes de formation des administrations publiques.
Ainsi, nous tions amens nous intresser I'efficience du systme de formation
en vigueur dans l'administration publique marocaine. Faute d'lments chiffrs permettant
d'enrichir notre analyse, nous nous en sommes remis aux propos recueillis lors des
entretiens et notre observation du terrain.
Les diffrentes personnes interviewes ont t quasi unanimes considrer que les
cots de formation sont souvent levs sans relle adquation avec les rsultats obtenus
Ainsi, l'image que se font les fonctionnaires de la formation dans l'administration
publique marocaine est qu'elle est chre et peu efficace (hypothses expIicatives n101
et 102).
l'administration a pay l'office de la formation professionnelle et de la
promotion du travail (OFPPT) plusieurs millions de dirhams pour mettre en
oeuvre un programme national de formation la Bureautique informatique au
profit d'environ 2000 agents. Or, les rsultats obtenus sont disproportionns par
rapport aux sommes dpenses. Plusieurs agents parmi ceux qui ont t forms
ne manipulent pas encore un micro-ordinateur. Cela s'explique par plusieurs
raisons dont notamment la qualit de la formation et les difficults d'application
lies au changement des habitudes de travail et la disponibilit du matriel
informatique. J'ai suivi avec plusieurs de mes collgues la premire phase d'un
cycle de formation en management organis au profit des cadres suprieurs de
l'administration par une grande cole nationale de gestion. Ce cycle qui a cot
cher l'administration a t valu ngativement par la majorit des participants.
La qualit des enseignements dispenss tait faible et leur contenu tait
compltement dconnect de l'environnement professionnel des fonctionnaires.
D'ailleurs, je crois que les commanditaires de ce cycle ont d prendre
connaissance de ces dysfonctionnements, dans la mesure o sa deuxime phase
n'a jamais vu le jour. Cadre suprieur Souvent Nous dduisons de ces phrases
tmoins que les nouvelles connaissances ou les nouveaux savoir-faire acquis par
un fonctionnaire ou par une quipe de fonctionnaires ne sont vritablement
performants pour l'administration que s'ils s'inscrivent, moindre cot, dans le
processus global de production du service public.
a cet effet, nous recommandons l'administration d'opter pour des systmes de formation
dont les cots ne sont pas levs et qui permettent une bonne identification des besoins
rels de formation et une mise en oeuvre effective des comptences sur les lieux de
travail (hypothses prescriptives n76, 81 et 103).
C'est la raison pour laquelle nous proposons l'administration d'adopter la mthode
de formation intgre, issue du management socio-conomique qui se distingue par son
efficience et efficacit (hypothses prescriptives n61 et 104)..
Nous verrons dans la troisime partie de cette thse comment cette mthode a t
implante avec succs au sein des structures relevant de nos terrains d'exprimentation.
A travers les phrases tmoins cites dans ce dernier paragraphe, nous pouvons
valider notre hypothse descriptive n100 et nos hypothses prescriptives n60,
61, 76, 81, 103 et 104. Quant nos hypothses explicatives n101 et 102, bien
qu'elles aient t appuyes par des phrases tmoins et une observation directe
sur le terrain, nous estimons qu'elles n'ont t valides que partiellement en
raison de l'absence de chiffres officiels renseignant sur l'ampleur des dpenses
de formation des administrations publiques.
Dans ce chapitre nous avons essay de positionner la formation en tant qu'investissement
immatriel comportant des enjeux importants sur les plans stratgique, oprationnel,
psychologique et social.
La place qu'occupe l'investissement formation dans le management des
administrations publiques marocaines a t analyse au moyen d'un diagnostic
socio-conomique men sur le terrain.
Ce diagnostic a dmontr que le systme de formation de ces administrations
comporte de nombreux dysfonctionnements qui amputent son efficacit. Ces
dysfonctionnements concernent son cadre institutionnel et stratgique, son
cadre gestionnaire, son cadre mthodologique, ainsi que ses dispositifs de
formation.
A travers les lments de ce diagnostic, il s'avre ncessaire d'adopter de nouvelles
dmarches permettant d'assurer, moindres cots, des formations efficaces. Pour
atteindre ces objectifs, ces dmarches doivent comporter des outils oprationnels qui
MAROCAINE
permettent :
une identification cible et prcise des besoins en formation ;
une implication aussi bien de l'encadrement que des agents dans le processus de
formation ;
un apprentissage trs proche des situations relles de travail ;
une mise en oeuvre effective des comptences ;
des valuations permettant d'apprcier les effets rels de la formation sur l'amlioration
des comptences des agents ;
des tableaux de bord de pilotage de la formation comportant des indicateurs qualitatifs,

quantitatifs et financiers.
Les dispositifs de formation intgre, mis au point par l'SEOR, permettent d'atteindre
l'ensemble de ces objectifs. Nous dmontrerons dans la troisime partie de cette thse,
au moyen d'une application concrte, que la formation intgre est une mthode
efficiente, efficace et universeIIe.
ConcIusion de Ia partie II
L'analyse de la situation et des caractristiques de la gestion des ressources humaines
dans les administrations publiques marocaines a t rendue ncessaire, dans la mesure
o l'objectif de cette thse est de vrifier la pertinence de la mthode de formation et son
adaptabilit au contexte spcifique de ces organisations.
Nous voulions surtout vrifier dans quelle mesure ces caractristiques, notamment
celles du statut de la fonction publique, constituent ou non un obstacle la mise en
oeuvre de la mthode de formation prcite.
Bien que ce statut prsente certaines inadaptations par rapport aux besoins actuels
de l'administration et des fonctionnaires, il constitue un atout permettant d'intgrer les
concepts et les outils modernes de gestion des ressources humaines. A ce titre, le
recrutement de fonctionnaires pour toute une carrire est un atout apprciable en matire
de planification et de gestion des carrires. En revanche, les diffrentes inadaptations
constates sont dues au dpassement de certaines dispositions, mais surtout certaines
pratiques administratives qui ont dvoy ses objectifs.
Ainsi, nous avons montr au moyen des dveloppements prsents dans cette partie
que le statut de la fonction publique au Maroc ne s'oppose pas la mise en place d'une
gestion par les comptences et d'une gestion prvisionnelle des ressources humaines.
Nous avons soulign que les vritables obstacles rsident au niveau du
changement des mentalits, de l'organisation du travail et du management.
Pour mettre en place des outils modernes de gestion des personnels, il devient impratif
de dcentraliser et de dconcentrer la fonction "gestion des ressources humaines" (GRH),
de responsabiliser les chefs locaux et rgionaux et d'instaurer un management
contractuel permettant aux acteurs concerns de s'engager raliser des objectifs de
performance conomique et sociale.
En ce qui concerne la formation, aprs avoir mis en relief sa dimension
d'investissement immatriel, ses enjeux et fonctions, nous avons analys la place qu'elle
occupe dans le management des administrations publiques marocaines. Le diagnostic
socio-conomique, men cette fin, a permis de faire ressortir les dysfonctionnements
lis au systme de formation en vigueur dans l'administration publique marocaine. Les
dysfonctionnements relevs concernent :
le systme de formation travers ses composantes institutionnelle, stratgique,

mthodologique et gestionnaire ;
les dispositifs pdagogiques comportant la politique de communication interne,

l'laboration des plans de formation, le choix des formateurs et des forms, les
mthodes pdagogiques, l'organisation, la logistique et les cots de formation.
L'analyse de ces dysfonctionnements permet de confirmer certaines de nos
hypothses descriptives, explicatives et prescriptives qui recommandent la
rnovation du systme de formation de l'administration publique marocaine en
gnral.
Dans la partie de cette thse, nous exposerons le processus de rnovation du systme
de formation continue de l'administration que nous avons tudie pour les besoins de
cette recherche. La nouvelle politique de formation adopte par cette dernire s'appuie
sur les principes de la mthode de formation intgre, issue du management
socio-conomique.
MAROCAINE
Troisime partie : VERS UN DISPOSITIF
INNOVATEUR DE DEVELOPPEMENT ET
DE PILOTAGE DES COMPETENCES : Ia
formation intgre
L'offre de formation traditionnelle, prsente gnralement sous forme de catalogues,
programmes ou plaquettes proposant une panoplie de stages, de thmes ou procds en
vogue, constitue l'arbre qui cache la fort du fait qu'elle occulte la vritable rflexion sur
l'analyse des besoins reIs de formation, tape pralable l'laboration des plans de
formation.
Les formations proposes ne doivent plus tre des produits prsents de faon
plus ou moins sduisante, mais plutt des services proposs en rponse aux
proccupations du terrain. Il faut que la formation parte de la ralit vcue
habituellement par ses destinataires et soit totalement lie leur vie
professionnelle courante. Elle doit tre intgre aux objectifs de fonctionnement
des units et sappuyer sur des vnements et des situations constituant autant
doccasions de soutenir les efforts de changement : objectifs prcis de
dveloppement, de ciblage commercial, de rentabilit, de productivit, de
diversification, de qualit, de scurit, damlioration des conditions de travail,
dintgration dun nouvel outil informatique, etc.
Troisime partie : VERS UN DISPOSITIF INNOVATEUR DE DEVELOPPEMENT ET DE PILOTAGE
DES COMPETENCES : Ia formation intgre
747
jean Kuperholc/ Alain Mor, Franois Piettre, "Dvelopper de nouvelles formes de formation : les systmes flexibles", op cit, p.4.
748
749
jean Kuperholc/ Alain Mor, Franois Piettre, "Dvelopper de nouvelles formes de formation : les systmes flexibles", op cit,
p.11.
750
Institut de Socio-Economie des Entreprises et des Organisations.
751
H. Savall et V. Zardet, "Ingnierie stratgique du roseau", op cit, p.9.
Par ailleurs, on assiste ces derniers temps, de manire foisonnante et clate, un
dveloppement des pratiques de formation dont les formes et les appellations varient. Les
innovations vont bon train avec leurs succs et leurs checs.
Les dispositifs mis au point pour mettre en oeuvre ces nouvelles pratiques sont
riches mais instabIes. La plupart de ces nouveaux dispositifs sont plus efficaces mais
plus coteux
747
. Dans une re de rarfaction des ressources et de comptitivit accrue,
le cot devient un critre dterminant dans le choix des dispositifs de formation.
Les organisations ont tendance rechercher les dispositifs de formation les plus
efficaces et les moins coteux.
Ainsi, Ia formuIe suivante : " La conformit, dans Ies meiIIeurs dIais au moindre
cot "
748
, qui est de mise dans Ies approches cIassiques de Ia quaIit des produits
et des services, peut tre transfre dans Ie domaine de Ia formation. Le critre du
moindre cot doit tre appIiqu la production et au dveloppement des comptences.
Les dispositifs de formation qui permettent d'atteindre ces objectifs sont ceux qui sont
dcentraliss et centrs sur le form et sur son apprentissage. "Les stratgies et les
mthodes d'apprentissage ont connu une volution qui trouve ses sources dans
l'espoir de mieux rpondre aux besoins, au regard de sa trajectoire sociale et
professionnelle et, dans la volont d'adapter les rponses, en terme d'action, aux
potentiels et possibilits des personnes"
749
.
La mthode de formation intgre, mise au point par l'ISEOR
750
et exprimente
dans diverses organisations prives et publiques, but lucratif ou non, et
appartenant divers secteurs d'activits
751
, figure parmi les nouveaux dispositifs
de formation qui rpondent aux critres d'efficience et d'efficacit. Elle se
caractrise, notamment, par lindividualisation des parcours, la prise en compte
des rythmes dapprentissage, limplication de lencadrement, et la minimisation
des cots.
Pour rnover son systme de formation, I'administration au sein de IaqueIIe nous
avons raIis nos exprimentations a adopt Ia mthode de formation intgre par.
Les responsabIes de cette administration ont choisi cette mthode en raison de sa
pertinence, son efficacit et son efficience.
La gnralisation de cette mthode l'ensemble des structures de cette
administration a t prcde par des expriences pilotes qui ont permis de s'assurer de
son adaptabilit l'environnement de la fonction publique marocaine.
752
Cf. Supra, p.5.
753
Cf. Supra, pp.5-6.
Dans cette partie, sera vrifie notre hypothse centrale minimale
752
que nous
rappelons ci-aprs :
Les dispositifs de formation intgre constituent un moyen la fois efficace et
efficient pour dvelopper les comptences du personnel des administrations
publiques marocaines.
ParaIIIement, cette partie sera pour nous I'occasion de s'assurer de Ia raIisation
des objectifs de recherche viss dans Ie cadre de cette thse
753
, que nous
rappeIons gaIement ci-dessous :
vrification de l'oprationnalit et de l'adaptabilit au contexte de l'administration

publique marocaine des outils du management socio-conomique, notamment ceux
utiliss dans la mise en oeuvre de la formation intgre ;
analyse du degr de pertinence de la mthode de formation intgre, notamment de

son efficacit et de son efficience ;
contribution la rflexion mene autour de la rforme de l'administration publique

marocaine en proposant une dmarche de dveloppement des comptences qui
s'appuie sur les instruments du management socio-conomique.
Par ailleurs, les conclusions tires des exprimentations menes sur le terrain nous
permettrons de vrifier le caractre universel de la mthode de formation intgre,
labore et mise en oeuvre dans un environnement socioculturel diffrent du contexte
marocain.
Cette partie est compose de trois chapitres dans IesqueIs sera dveIopp Ie
processus de mise en oeuvre de Ia mthode de formation intgre comme suit :
le chapitre 7 sera consacr la dfinition de la formation intgre et la prsentation

des terrains d'exprimentation ;
le chapitre 8 traitera de la dmarche et des outils permettant de dterminer les besoins

en formation ;
le chapitre 9 dveloppera les conditions de mise en oeuvre et d'valuation des actions

de formation intgre.
Les dveIoppements thoriques seront appuys par des tmoignages concrets et
des rsuItats issus des exprimentations menes sur Ie terrain.
Chapitre 7 : prsentation du terrain d'exprimentation
et de Ia mthode DE FORMATION INTEGREE
La mthode de formation intgre est une composante fondamentale du management
socio-conomique mis au point par H. Savall en collaboration avec les membres de
l'quipe des chercheurs de l'SEOR.
Nous avons pris connaissance de cette mthode lors d'un sminaire portant sur le
management socio-conomique anim, en 1996 Casablanca, par H. Savall et V. Zardet.
Etant professionnel de la formation, nous fmes immdiatement sduits par la
pertinence de cette mthode de formation en raison de son efficacit et de son efficience.
Aussi, tions-nous envahis par l'ide de l'appliquer dans les organisations marocaines.
Toutefois, dans la mesure o cette mthode a t mise au point dans un
environnement socioculturel diffrent de celui des organisations marocaines, nous tions
amens vrifier au pralable, dans le cadre d'exprimentations, son adaptabilit au
contexte marocain.
Pour mener ces exprimentations, notre choix a port sur une administration publique
marocaine caractre conomique. Ce choix a t dict par deux raisons fondamentales
:
la mise niveau de l'entreprise prive marocaine, passe ncessairement par celle de

son environnement dont l'administration publique est une composante fondamentale ;
l'administration choisie est aujourd'hui considre au Maroc comme pionnire eu gard

aux efforts apprciables qu'elle a consenti pour rnover son management, moderniser
ses structures et simplifier ses procdures de travail. A ce titre, elle est sensible au
changement et l'afft de nouvelles mthodes de management et d'organisation ;
les responsabilits professionnelles, que nous occupons au sein du service de la

formation de cette administration, nous ont incits lui proposer une nouvelle politique
de formation continue profondment inspire de la mthode de formation intgre.
Ainsi, dans ce chapitre nous prsenterons :
d'une part, notre terrain d'exprimentation travers ses missions, ses structures et ses
moyens ;
d'autre part, la mthode de formation intgre au moyen de sa dfinition, de ses

caractristiques, de ses principes et de ses objectifs.
7.1. PRESENTATION DU TERRAIN DE NOTRE RECHERCHE
Notre intervention a t ralise dans une administration publique marocaine ayant un
caractre conomique. Cette administration a pour mission principale de contrler la
circulation des biens, des services et des hommes qui quittent et/ou qui entrent dans le
territoire nationale.
Cependant avec l'avnement de la mondialisation des changes et de la concurrence
internationale qui en dcoule, elle a vu ses missions voluer pour en englober, en sus du
contrle, de nouvelles activits ayant trait notamment la promotion de l'investissement.
Ainsi, en un laps de temps trs court, elle s'est vue confie, en plus de sa mission
traditionnelle de contrle fonde essentiellement sur les prlvements fiscaux, une
nouvelle mission de promotion de l'conomie nationale.
Ces deux missions difficilement conciliables, ont incit cette administration adapter
son management et son organisation, et entreprendre un vaste programme de
modernisation de ses instruments de travail et de simplification de ses procdures.
Les ressources humaines taient I'un des pivots sur IesqueIIes eIIe s'est
appuye pour mener tous Ies changements projets. Etant consciente que Ia
raIisation des objectifs stratgiques issus de ses nouveIIes missions requiert de
nouveIIes comptences et de nouveaux comportements de Ia part de ses agents,
eIIe a dcide de rnover son systme de formation.
En effet, en plus des comptences techniques lies son activit principale,
l'accomplissement des nouvelles missions suppose I'acquisition de nouveIIes aptitudes
managriaIes, de communication, d'coute, d'accueiI, d'utiIisation de I'outiI
informatique,...
Par ailleurs, cette administration opre dans un environnement en perptuelle
volution induisant une adaptation continue des comptences aux nouvelles exigences
des emplois.
De mme, la politique de mobilit du personnel adopte, l'a incit rechercher les
moyen de dvelopper Ia poIyvaIence de ses agents afin d'attnuer Ia vuInrabiIit de
ses services.
Sur un autre plan, l'amenuisement des ressources fiscales, engendr par le
phnomne de la mondialisation et ses nouvelles missions conomiques, a occasionn
une diminution de ses ressources financires.
Aussi, a-t-eIIe dcid d'opter pour Ies modes de formation qui assureraient des
formations cibIes et de quaIit mais de moindre cot.
Cela a concid avec notre recrutement au sein de cette administration en 1977, date
laquelle nous avons t charg de proposer une politique de formation qui permettrait
d'atteindre les objectifs stratgiques fixs tout en tenant compte des contraintes prcites.
754
Voir figure n2, "Le calendrier des activits de recherche, universitaires, acadmiques et professionnelles", p.8.
755
Organisation Mondiale du Commerce.
A ce moment l, nous avions dj entam nos rflexions sur le management
socio-conomique et particulirement sur les possibilits de tester l'adaptabilit au
contexte marocain de la mthode de formation intgre
754
.
Pour laborer sa politique de formation nous avons propos cette administration
d'adopter la mthode de formation intgre du fait qu'elle rpond, du moins sur le plan
thorique, ses proccupation.
La pertinence de cette mthode a incit les responsables de cette administration
accepter de la mettre en oeuvre sous resserve de mener, au pralable, des expriences
piIotes permettant de s'assurer de son adaptabilit et de sa faisabilit.
Avant de prsenter toutes les tapes qui ont marqu la mise en oeuvre de la
formation intgre au sein de cette administration, nous dcrirons ci-aprs ses missions,
son organisation et ses moyens humains.
Aussi, devons-nous prciser que pour Ies convenances de recherche, nous
dsignerons, au cours de cette thse, par Ia Iettre "A" I'administration qui a
constitu notre terrain d'exprimentation.
7.1.1. missions de I'administration "A"
Aprs la signature de l'accord de l'omc
755
en 1994 Marrakech et de celui instituant la
zone de libre change avec l'union europenne l'horizon 2010, le Maroc s'est engag
dans une nouvelle politique conomique.
A travers les quatre missions suivantes qui lui sont confies, l'administration "A" est
appele jouer un rle capital dans la mise en oeuvre de cette nouvelle politique
conomique :
promotion de l'investissement ;
protection du consommateur ;
protection de l'conomie nationale ;
quit fiscale.
Nous essayerons de donner ci-aprs un bref aperu sur chacune de ces missions.
7.1.1.1. Promotion de I'investissement
L'intervention de l'administration "A" dans la promotion de l'investissement revt plusieurs
aspects dont :
l'application des dispositions relatives aux avantages fiscaux accords aux matriels,
outillages, et biens d'quipements imports ;
la promotion des facilits accordes par le gouvernement marocains aux oprateurs

conomiques dans le but d'encourager les exportations ;
la simplification des procdures d'entre et de sortie des marchandises et des hommes

du territoire national ;
la mise en place d'une organisation efficiente des services base sur un recours, de
plus en plus accru, aux traitements automatiques rendus possibles grce la
gnralisation de l'outil informatique.
7.1.1.2. Protection du consommateur
La protection du consommateur n'est pas une mission nouvelle pour l'administration"A",
mais elle est constamment adapte la diversification des productions et aux volutions
technologiques.
Cette mission consiste veiller, l'occasion de l'application de certaines lgislations
particulires aussi bien l'importation qu' l'exportation, au respect d'un certain nombre
de rglements en matire de contrle de la qualit, des normes techniques, des mesures
sanitaires, vtrinaires et phytosanitaires, de la protection de la proprit intellectuelle et
de contrles relatifs la rpression des fraudes. Cette protection s'exerce galement
travers le contrle des ouvrages en mtaux prcieux.
7.1.1.3. Protection de I'conomie nationaIe
Avec le dmantlement tarifaire prvu par les accords de l'OMC, la protection de
l'conomie nationale intervient davantage travers le contrle de l'origine des
marchandises et la lutte contre toutes les formes de dumping.
Le dveloppement des accords tarifaires bilatraux et multilatraux entre le Maroc et
d'autres pays a fait de l'origine de la marchandise une des conditions essentielles pour
l'octroi des avantages prvus par lesdits accords.
De mme, une attention particulire est accorde la valeur des marchandises
importes pour prvenir toute action de dumping pouvant porter prjudice la production
nationale.
7.1.1.4. Equit fiscaIe
L'administration "A" veille ce que les importations, d'une mme marchandise (mme
origine, mme valeur, etc.), acquittent les mmes droits et taxes quel que soit
PILOTAGE DES COMPETENCES : Ia formation intgre
756
Voir annexe 5,"Organigramme des services centraux de I'administration "A", p.514.
l'importateur ou le bureau d'importation.
L'quit fiscale implique galement une lutte contre la contrebande et la fraude sous
toutes ses formes (fausses dclarations d'espces, de qualit, de quantit, dtournement
des destinations, etc.).
Pour remplir les missions voques ci-dessus, cette administration a mis en place
des structures organisationnelles adquates que nous prsenterons ci-aprs.
7.1.2. Organisation de I'administration "A"
Place sous la tutelle du Ministre de l'Economie et des Finances, l'administration"A", est
organise en services centraux et services extrieurs.
7.1.2.1. Les services centraux
756
Les services centraux sont placs sous l'autorit du directeur gnral de l'administration,
assist de directeurs centraux et de chefs de division.
L'organisation des services centraux repose sur quatre Directions et une division
rattache directement au Directeur Gnral, savoir :
Direction des tudes et de la coopration internationale ;
Direction de la facilitation et du systme d'information ;
Direction de la prvention et du contentieux ;
Direction des ressources et de la programmation ;
Division de l'audit et de l'inspection.

Chaque direction est compose de divisions, composes elles-mmes de services.
Compte tenu de la division de l'audit et de l'inspection, l'administration centrale compte 11
divisions et 37 services.
7.1.2.2. Les services extrieurs
L'organisation des services extrieurs repose actuellement sur six directions rgionales
comptence territoriale, regroupant 18 circonscriptions et une direction rgionale
comptence fonctionnelle au port de Casablanca. Ces directions rgionales qui sont donc
au nombre de sept sont les suivantes :

Direction rgionale du Nord-Ouest ;
Direction rgionale du Nord-Est ;
Direction rgionale du Centre ;
Direction rgionale de Casablanca ;
Direction rgionale du Centre-Sud ;
Direction rgionale du Sud ;
Direction rgionale de Casa-Port.

En plus de ses structures centrales et rgionales, l'administration"A", dispose de moyens
importants pour mettre en oeuvre sa politique.
7.1.3. LES MOYENS D'ACTION DE I'administration"A"
Les moyens d'action que l'administration"A" met en oeuvre pour raliser ses objectifs sont
des instruments de travail, des moyens humains, des techniques de communication et un
systme informatique.
7.1.3.1. Instruments de travaiI
ls sont de sources internationales et nationales :
7.1.3.1.1. Sources internationaIes
Conventions labores par l'Organisation Mondiale des Douanes (OMD) et accords de
l'Organisation Mondiale du Commerce (O.M.C) :
Le Maroc a intgr l'O.M.D en date du 1/07/1968 et en sa qualit de membre actif de
cette organisation, il a adhr aux plus importantes conventions labores sous l'gide de
cette dernire dont font partie :
la convention sur le systme harmonis de codification et de dsignation des

marchandises ;
la convention de Kyoto de simplification et d'harmonisation des procdures douanires ;
les conventions sur les importations temporaires (convention ATA....) ;

757
General agreement of tarif and trade (accords gnraux sur le tarif et le commerce).
la convention d'assistance administrative mutuelle pour la prvention, la recherche et la

rpression des fraudes douanires (convention de Nairobi).
Concernant ses relations avec l'OMC, le Maroc a adhr au GATT
757
le 18/05/1987 et
depuis 1994 (confrence de Marrakech), il a accept tous les accords issus de l'OMC.
Dans ce cadre, il a dj mis en vigueur certains engagements pris relatifs notamment :
l'accs au march (consolidation du tarif douanier) ;
l'application de la valeur des marchandises ;
aux mesures antidumping et de sauvegarde ;
sa contribution pour laborer des rgles d'origine harmonises.

Accords commerciaux et tarifaires d'association et de libre change liant le Maroc aux
autres pays :
Dans le cadre de sa politique de promotion et de diversification de ses changes
commerciaux, le Maroc a conclu des accords prfrentiels avec plusieurs pays et
groupements et veille les dvelopper dans le sens de l'institution de zones de libre
change.
Ces accords ont des implications sur la rglementation nationale du fait qu'ils
drogent au principe de la nation la plus favorise (NPF) et prvoient gnralement
l'harmonisation des lgislations douanires des pays contractants. Parmi ces instruments,
on peut citer :
les Accords liant le Maroc des pays arabes et africains ;
l'Accord euro-mditerranen conclu avec les Etats membres des communauts

europennes ;
l'Accord de libre change conclu avec les pays de l'association europenne de libre
change (A.E.L.E).
7.1.3.1.2. Sources nationaIes
Tarif des droits d'importation comprenant :
le classement des produits par sections, chapitres, positions et sous-positions sur la

base de la nomenclature du systme harmonis de dsignation et de codification des
marchandises (S.H) ;
les quotits du droit d'importation relatives aux positions et sous-positions susvises.

Code des douanes et impts indirects :
Approuv par le dahir portant loi n 1.77.339 du 09/10/77, le code des douanes et
impts indirects, qui dfinit les principes de base relatifs toute l'activit douanire, a fait
l'objet d'une profonde rvision publie au Bulletin Officiel n4814 du 15 juin 2000.
Le dahir portant Ioi n 1.77.340 du 09/10/77 :
l dtermine les quotits applicables aux marchandises soumises aux taxes
intrieures de consommation.
Outre les textes susviss, il en est d'autres qui comportent des dispositions qui
appellent l'intervention de l'administration"A", tels que :
Les autres textes IgisIatifs :
Ce sont des lois labores par les autres dpartements ministriels mais qui
appellent l'intervention de l'administration"A"pour :
appliquer la partie qui lui revient (le code de recouvrement des crances publiques, la
charte des investissements, etc.) ;
prter son concours aux autres dpartements (la lgislation des changes, etc.).
Les textes rgIementaires :
l s'agit essentiellement des dcrets et des arrts ministriels pris pour l'application
du code des douanes et impts indirects.
l s'agit aussi d'un ensemble de dcrets et d'arrts ministriels fixant les modalits
d'application des textes lgislatifs susviss.
La rgIementation des douanes et impts indirects (RDII) :
Elle regroupe toutes les instructions et les mesures prises sous forme de circulaires,
notes, tlex, fax, etc., en vue soit d'expliciter les modalits d'application d'une disposition
lgislative ou rglementaire douanire, soit de dcrire les procdures en vigueur.
En plus de ces sources juridiques, rglementaires et conventionnelles,
l'administration"A" s'appuie sur ses comptences humaines.
7.1.3.2. Moyens humains
L''administration"A" est dote de ressources humaines suffisantes contribuant la
758
Statistiques du 31 dcembre 2000, fournies par le Service de la Gestion Administrative du Personnel.
ralisation de ses missions. D'aprs les dernires statiques
758
, l'effectif global s'lve
4791 agents se rpartissant comme suit :
les structures centrales de l'administration occupent 14,25% du personnel contre

85,75% pour les services extrieurs ;
le sexe masculin est prpondrant avec un taux de 84,72% contre 15,28% pour le sexe
fminin ;
le personnel des brigades 51,18% reprsente pratiquement les mmes proportions que
celui de bureaux 48,82% ;
le taux d'encadrement est 33,92% ;
la population la plus importante est constitue des personnes se situant dans la tranche
d'age comprise entre 31 et 50 ans
la figure n18 prsente ci-dessous donne une rcapitulation de la rpartition des effectifs
de l'administration "A"
Figure n 18 : RcapituIation de Ia rpartition des effectifs au sein de I'administration "A"
Rpartition des effectifs par structure
Structure Effectifs Taux
Administration centrale 683 14,25 %
Services extrieurs 4108 85,75 %
Rpartition des effectifs par sexe
Sexe Effectifs Taux
fminin 732 15,28 %
mascuIin 4059 84,72 %
Rpartition des effectifs par corps
Corps Effectif Taux
agents des brigades 2452 51,18 %
agents de bureaux 2339 48,82 %
Rpartition des effectifs par catgorie
Catgorie Effectif Taux
PersonneI d'encadrement
(cheIIes > ; 8)
1625 33,92 %
PersonneI d'excution
(cheIIes < ; 8)
3166 66,08 %
Rpartition des effectifs par ge
Tranche d'ge Effectif Taux
21 30 ans 901 18,81 %
31 40 ans 1589 33,17 %
41 50 ans 1563 32,62 %
51 60 ans 738 15,40 %
Pour adapter ses prestations aux besoins des usagers, l'administration"A" a mis au
point une politique de communication interne et externe s'appuyant sur les instruments
que nous prsentons ci-dessous.
7.1.3.3. PoIitique de communication de I'administration "A"
L'administration "A" a mis en place une politique de communication visant la faire
connatre en tant que :
outil au service du dveloppement conomique du pays ;
administration crdible et transparente ;
administration ouverte au dialogue et l'coute du monde extrieur ;

A ce titre, elle a cre et dvelopp plusieurs instruments et produits dont on peut citer:
en matire de communication externe :
un site nternet appuy par la messagerie lectronique ;
des brochures et des dpliants expliquant les diffrents aspects de ses activits et de
ses domaines d'intervention ;
des rencontres priodiques avec ses diffrents partenaires (oprateurs conomiques,

associations professionnelles, organismes publics,...) ;
des rencontres rgulires avec l'ensemble des mdias nationaux par le biais de points
de presse ;
un numro vert gratuit permettant au public de s'informer sur toutes les questions se
rapportant ses activits ;
une cellule d'assistance aux utilisateurs de son systme informatique ;

en matire de communication interne :
un site ntranet ;
la messagerie lectronique pour une meilleure circulation de l'information ;
des publications priodiques sous forme de bulletin de communication et d'information ;
des runions et des rencontres priodiques entre les cadres et la hirarchie.

Pour mettre en oeuvre sa politique de manire efficace et efficiente, l'administration "A"
fait appel galement des ressources informatiques adquates.
7.1.3.4. Systme informatique
L'administration "A" vise travers l'informatisation de ses activits :
la simplification de ses procdures et l'ouverture sur le monde de l'conomie ;
le contrle de l'ensemble de ses actions au niveau central et rgional ;
le rapprochement de l'administration des administrs ;

la protection de l'conomie nationale, notamment par la lutte contre la fraude ;
la transparence, l'amlioration de son image de et de celle de son personnel et

l'instauration d'une nouvelle cuIture d'entreprise.
Pour raliser ces objectifs, l'administration "A" a mis au point, depuis 1991, un systme
informatique ouvert l'ensemble de ses usagers. Celui-ci permet la prise en charge
automatique, au niveau de la quasi-totalit de ses bureaux, de toutes les oprations
inities par ses usagers.
La rapidit des changements qu'a connu le Maroc ces dernires annes, le
processus de modernisation juridique, organisationnelle et technique ainsi que la volont
d'intgrer les nouvelles technologies de l'information, ont incit l'administration "A"
mettre au point un nouveau systme informatique qui prendra en charge, outre les
fonctionnalits assures par le systme actuel, les nouveaux besoins exprims par les
diffrents intervenants dans le commerce extrieur.
Ainsi, le nouveau systme informatique lui permettra non seulement de prendre en
charge l'intgralit des procdures douanires, mais aussi d'avoir une matrise suffisante
de son mtier et de se doter des capacits de raction adquates face aux volutions
dictes par l'environnement conomique national et international.
Dans cette mme optique de rnovation et d'intgration du progrs technologique,
l'administration "A" a mis en place cinq plates formes de gestion lectronique des
documents (GED), un systme d'change de donnes informatises (EDI) et un systme
d'information dcisionnel (Data Warehouse).
Par ailleurs, pour d'une part, automatiser et dcentraliser ses processus de gestion et
d'autre part, optimiser l'allocation de ses ressources, l'administration "A" oeuvre pour
dvelopper un systme intgr de gestion (SIG). Celui-ci est dcoup en quatre
sous-systmes : la gestion des ressources humaines, la gestion des ressources
matrielles, la gestion des ressources financires et l'aide la dcision.
Le SG vise principalement fdrer et remplacer les applications informatiques et
manuelles par un systme cible, performant, riche en fonctionnalits, totalement intgr,
facile mettre en oeuvre et maintenir. En outre, il doit permettre :
la coordination entre les diffrentes structures ;
l'optimisation de l'affectation des ressources ;
l'amlioration de la productivit ;
la matrise des cots par la modernisation des outils de production ;

759
Cf. nfra, pp 347-348.
la scurit et la prennit des donnes ;
l'enrichissement et l'amlioration des applications ;
de dcharger les utilisateurs de certaines tches rptitives (contrle, transmission de

documents...). Ainsi, ils pourront se consacrer des tches plus forte valeur ajoute,
telles que les synthses, les analyses, les prvisions... ;
la satisfaction des utilisateurs pour effectuer leurs travaux et, par voie de consquence,
contribuer l'amlioration de la qualit du service rendu.
En matire de formation continue, Ie programme informatique appeI systme
intgr de gestion (SIG) prvoit de prendre en charge I'tabIissement des griIIes de
comptences, Ie caIcuI des indicateurs de poIyvaIence et de vuInrabiIit
759
,
I'Iaboration des pIans de formation, ainsi que Ies vaIuations quantitatives et
financires.
La prsentation du terrain d'exprimentation tant faite, nous allons maintenant
prsenter la mthode de formation intgre.
7.1.4. Chemin parcouru pour intervenir dans I'administration "A"
Lorsque nous avions entam notre rflexion en 1996 sur la problmatique de notre
recherche, nous dirigions, l'poque, une grande cole suprieure de gestion
casablanca. A cet effet, nous avions dcid de tester l'adaptabilit et la mise en oeuvre de
la mthode de formation au sein de cette mme cole. Ainsi, nous avions dj entam
notre diagnostic socio-conomique au sein de cette institution.
Cependant, vers fin 1996 nous avons quitt cette cole pour intgrer une
administration publique marocaine en tant que responsable de la formation continue.
Notre recrutement au sein de cette administration a t motive par la nouvelle
politique adopte par cette dernire considrant la formation comme un levier principal
dans la ralisation de ses objectifs stratgiques. D'ailleurs, la structure charge de la
gestion de la formation continue a t cre au moment de notre recrutement.
En effet, le service de la formation tait compos de la seule structure charge de la
gestion de la formation initiale. Cela ne veut pas dire qu'il n'y avait pas d'actions de
formation continue. Les cadres de cette administration participaient aux sminaires
organiss soit l'initiative du ministre de tutelle, soit l'initiative des organisations
internationales ou des administrations trangres partenaires.
Ces actions organises de manire sporadique ne correspondaient pas aux besoins
rels des agents et des services de cette administration et n'taient suivies d'aucune
application immdiate dans les activits professionnelles.
760
761
762
Paralllement cette administration avait entam le recensement des besoins en
formation de son personnel au moyen d'une consultation crite des diffrents
responsables.
L'administration "A" nous a recrut avec pour mission de mettre au point :
son premier plan de formation continue sur la base des besoins recenss ;
une politique de formation continue qui cadre avec sa nouvelle stratgie.

Nous avons accept cette mission dans la mesure o elle va dans le mme sens de nos
proccupations de recherche.
l convient bien entendu de prciser que nous avons fait part, au moment de notre
recrutement, aux responsables de cette administration de nos intentions de tester Ia
mthode de formation intgre dans Ie cadre de Ia poIitique de formation
Iaborer.
Cette ide qui a t approuve nous amen reconsidrer notre terrain de
recherche, centrer notre problmatique et adapter nos hypothses.
L'acceptation de notre proposition de tester la mthode de formation intgre au sein
des structures de l'administration "A" et de l'adopter au cas o les rsultats seraient
concluants, a cre chez nous un grand sentiment de satisfaction et de soulagement.
En effet, combien il est difficile de trouver un terrain d'exprimentation qui permet de
concilier les activits de recherche et les activits professionnelles.
Cependant, nous avons eu au dpart quelques apprhensions, dues notamment
la nature de ce terrain de recherche : l'administration marocaine est connue par
sa lenteur et sa rsistance au changement, serait-il facile pour nous de mener
cette exprience et de la gnraliser par la suite ? Comme nous le verrons dans
les chapitres 8 et 9, nous avons pu relever le dfi, dans la mesure o les
expriences pilotes taient concluantes
760
, la politique de formation continue de
l'administration "A" a t forge autour des principes de la formation intgre
761
et la gnralisation de cette dernire l'ensemble des structures de cette
administration a t effectue
762
.
7.1.5. ChronoIogie de I'intervention socio-conomique dans Ie terrain de
recherche
Notre intervention dans l'administration "A" a dbut en 1997 et s'est acheve vers en
2001. elle dur 2623 h soit l'quivalent de 375 jours de travail.
Nous avons dmarr notre intervention par une analyse documentaire visant mettre
en vidence les dysfonctionnements du systme de formation en vigueur. L'objectif vis
travers ce travail prliminaire tait de sensibiliser la direction gnrale aux failles de ce
systme et de lui proposer de mettre en place une nouvelle mthode de formation, en
l'occurrence la mthode de formation intgre.
Une fois l'accord de la direction gnrale a t acquis, nous avons procd une
exprience pilote qui nous a donn l'occasion de mettre en oeuvre tout le processus de
conduite de changement mis au point par l'analyse socio-conomique (diagnostic
socio-conomique, proposition et mise en oeuvre du projet, valuation).
Les rsultats satisfaisants obtenus l'issue de cette exprience pilote ont incit
l'administration "A" adopter la mthode de formation intgre dans sa politique de
formation et de la gnraliser l'ensemble de ses structures.
La figure n19 ci-aprs donne un aperu sur la chronologie des travaux raliss au
cours de l'intervention au sein de l'administration "A".
Figure n 19 : ChronoIogie de I'intervention socio-conomique dans I'administration "A"
Priodes Travaux
effectues
Quantification
du travaiI
effectu
Nombres d'heures
passes
EquivaIent en jours
Fv-mars
1977
Analyse
documentaire
des
dysfonctionnements
du systme
de formation
en vigueur
Analyse de
prs de 500
documents
composs
de fiche
d'valuation
des actions
de formation
et de
compte-rendus
de runion
517 h 75 j
Avril-juin
1977
Entretiens
avec la
hirarchie et
prsentation
d'un rapport
qui dcrit les
dysfonctionnements
du systme
de formation
en vigueur et
qui prsente
la mthode
de formation
intgre
- 10
entretiens -
travaux de
synthse et
de rdaction
23 h 450 h 3 j 60 j
Priodes Travaux
effectues
Quantification du travail
effectu
Nombres d'heures
passes
Equivalent
en jours
Sept 1977 -accord de la
direction
pour
entamer une
exprience
pilote -
prparation
de
l'exprience
pilote
- entretien avec la
direction - laboration
d'un guide d'entretien -
tablissement des listes
des personnes
interviewer -
tablissement d'un
calendrier de droulement
des entretiens -
prparation et envoi
d'crits aux structures
concernes pour les
informer
3h 12 h 37 h 7 h 37 h j 2 j 5 j
1 j 5 j
Octobre
1977- juin
- runion
avec les
- 4 runions - 80
entretiens effectus avec
12 h 160 h 2 j 25 j
Priodes Travaux
effectues
Quantification
du travaiI
effectu
Nombres d'heures
passes
EquivaIent en jours
1998 responsables
des units
diagnostiquer
-
droulement
des
entretiens
l'ensemble du personnel
d'une recette, d'un bureau
administratif, du service
de la formation et du
centre de formation
Sept dc
1998
- analyse
documentaire
- synthse
des
entretiens -
calcul des
cots
cachs
- 60 documents (rapports
d'audit, manuels
d'organisation, statut de la
fonction publique,...) - 80
entretiens - 10 entretiens
de cots cachs -
recherche et analyse des
informations comptables
112 h 225 h 30 h 70 h 15 j 30 j 4
j 10 j
Janvier 1999 -
Prsentation
des cots
cachs -
Organisation
d'effets
miroirs
- 3 sances de
prsentation - 2 sances
de prsentation
12 h 12 h 2 j 2 j
Fv 1999 Rflexion
sur une
mthode de
calcul des
indicateurs
de
polyvalence
et de
vulnrabilit
des services
- 5 entretiens avec divers
responsables - 2 sances
de validation et de
vrification
2 0 h 12 h 3 j 2 j
Fvrier-juin
1999
-
tablissement
des
premires
grilles de
comptences
-
organisation
des
premires
- 4 sances
d'encadrement pour
laborer les grilles - 6
sances d'encadrement
pour rdiger les manuels
de formation intgre et
d'tablir le calendrier des
formations
12 h 36 h 2 j 5 j
Priodes Travaux
effectues
Quantification
du travaiI
effectu
Nombres d'heures
passes
EquivaIent en jours
actions de
formation
intgre
Dc 1999 valuation
des actions
de formation
intgre
- 15 entretiens qualitatifs -
5 nouvelles grilles
tablies - calcul de la
diminution des cots
cachs et tablissement
de la balance conomique
45 h 40 h 36 h 7 j 8 j 5j
Janv 2000 -
prsentation
d'un rapport
de synthse
synthse de tous les
rsultats, rdaction et
frappe
140 h 20 j
Fv- juin
2000
- accord de
la direction
gnral -
rdaction du
document de
politique de
formation -
prsentation
de la
nouvelle
politique aux
responsables
de
l'administration
- runion avec la direction
- temps de synthse, de
rdaction, de frappe, de
correction et de tirage -
temps de prparation et
de prsentation
3h 420 h 36 h j 60 j 5 j
Sept
2000-avril
2001
Gnralisation
de la
mthode de
formation
intgre
l'ensemble
des
structures de
l'administration
"A"
Temps d'animation et de
prparation de 7
sminaires de 2 jours
chacun au profit de 142
responsables et cadres
104 16 j
Total 2623 h 375 j
7.2. DEFINITION DE LA FORMATION INTEGREE
763
764
H. Savall et V. Zardet, "matriser les cots et les performances cachs", op cit, p.189.
765
766
bid, p.160.
au sens le plus large, H. savall et v. zardet entendent par formation intgre "toute
modalit de formation permettant un transfert rel et durable de comptences
s'incrustant dans une situation professionnelle relle"
763
.
Ainsi, ces deux auteurs considrent que Ia formation intgre recouvre
I'ensembIe des pratiques de formation professionneIIe assures d'une faon
permanente par I'encadrement aux coIIaborateurs et visant amIiorer I'adquation
des formations aux empIois
764
.
En outre, elle tient compte des potentialits des personnels tout en s'efforant de
satisfaire conjointement leurs besoins actuels et futurs en terme d'panouissement et
ceux de l'organisation en terme de production des comptences.
Dans ce mme ordre d'ide, la formation intgre, en favorisant le dveloppement
des capacits d'adaptation des organisations aux exigences nouvelles de leur
environnement, tend mettre en oeuvre des actions de cration de potentiel permettant
de sauvegarder les emplois et de prparer l'avenir de ces organisations
765
.
a cet gard, il convient de prciser que la formation intgre se distingue, pour les
deux raisons suivantes, aussi bien de la formation sur le tas que de la formation
extrieure, qui constituent les deux procds de formation continue gnralement utiliss
dans les organisations :
la formation "sur le tas" est organise sur le lieu de travail dans des conditions qui
limitent ses apports un apprentissage sommaire. Ce mode de perfectionnement du
personnel est souvent privilgi par les organisations dans une optique de limitation des
cots visibles de formation (honoraires des formateurs, salaires des stagiaires, frais de
dplacement et d'hbergement, etc.). Or, cette pratique engendre des cots cachs
levs dus la sous activit des personnes en cours de formation
766
;
la formation extrieure est organise par des spcialistes souvent peu informs de la
qualit effective du fonctionnement des organisations et ne matrisant pas suffisamment
les contenus effectifs des emplois. L'apport des formateurs trangers l'organisation se
limite aux gnralits qui s'avrent, dans la majorit des cas, difficilement mobilisables
dans des contextes spcifiques.
Compte tenu de ce qui prcde, nous proposons de dfinir la formation intgre
comme tant :
toute formation assure sur Ies Iieux de travaiI par I'encadrement Ie pIus
proche des coIIaborateurs et qui vise, d'une part, assurer I'adquation des
formations aux empIois, et, d'autre part, satisfaire Ies besoins actueIs et futurs
des personneIs et de I'organisation.
767
A. Aman, "La formation intgre : un investissement immatriel innovateur en matire de dveloppement des comptences des
organisations", Communication la 2
me
Universit de Printemps de l'audit Social portant sur le thme : "Audit social et progrs du
management", Marrakech du 04 au 06 mai 2000, Vol 2, 201 pages, pp.9-10.
768
Cf. Supra, p.83.
769
Cf. Supra, p.83.
770
Cf. Supra, pp.41, 42, 84, et Cf. nfra, pp.339-345.
La formation intgre qui comporte les avantages des deux types de formation
prcits, tout en vitant leurs inconvnients, comporte les particularits que nous
exposons ci-aprs.
7.2.1. PARTICULARITS DE LA FORMATION INTEGREE
la formation intgre se dmarque des autres dispositifs de formation par son efficacit,
son efficience, sa dcentralisation, la synchronisation qu'elle permet, et sa pdagogie
contractuelle
767
.
7.2.1.1. C'est un processus efficace
L'efficacit de la formation intgre provient de l'adhsion de tous les acteurs concerns
par le processus de formation. Cette implication est obtenue au moyen d'une dmarche
participative qui associe ces acteurs aussi bien en amont qu'en aval de l'action de
formation.
Cette adhsion dpasse le stade des intentions et des dclarations informelles par
lesquelles chaque acteur exprime verbalement son consentement et sa volont d'assumer
convenablement son rle dans le processus d'apprentissage. elle est formalise par un
engagement contractuel, matrialis par les contrats d'activits priodiquement
ngociables (CAPN)
768
, travers lesquels chaque acteur s'engage formellement raliser
les objectifs qui lui sont assigns.
La formation intgre tient aussi son efficacit de la bonne articulation qu'elle assure
entre les plans de formation et les objectifs oprationnels et stratgiques de l'organisation.
Pour ce faire, elle s'appuie sur des rfrentiels solides et mis jour priodiquement,
tels que les plans d'actions prioritaires (PAP)
769
, les contrats d'activit priodiquement
ngociables (CAPN) et les grilles de comptences
770
.
Par ailleurs, comme nous le verrons dans les dveloppements qui vont suivre, les
dmarches et les outils qu'elle emprunte en matire d'identification des besoins, de mise
en oeuvre et d'valuation des effets de la formation, ne laissent aucune place au hasard
et l'improvisation. Toutes les actions sont finement cibles et soigneusement planifies
et mises en oeuvre.
7.2.1.2. C'est un processus efficient
Le contingentement svre des dpenses, dict aux organisations par les politiques de
Iimitation des cots et de restrictions budgtaires, a tendance limiter le
dveloppement des actions en nombre et en qualit. L'investissement-formation
n'chappe pas ce resserrement des budgets.
Par ailleurs, Ia faibIe disponibiIit des forms et des responsabIes d'units,
soumis eux aussi des exigences de productivit et d'adaptation rapide aux vnements
sur le terrain, oblige opter pour des actions de formation brves et concises mais
pIanifies avec soin.
La formation intgre permet de mettre en oeuvre des stratgies cherchant
Iiminer, rduire, ou viter Ies dysfonctionnements gnrateurs aussi bien de
cots visibIes que de cots cachs.
Les cots visibles de formation sont limits par le raccourcissement des priodes
d'apprentissage et par le couplage des stages thoriques et des applications pratiques.
les cots cachs, lis l'apprentissage, sont rduits par l'limination des situations de
sous productivit, souvent reproches aux stagiaires pendant leurs priodes de formation,
et ce, dans le cadre des autres modes de formation.
En effet, Ia formation intgre se drouIe sur Ies Iieux de travaiI et donne Ia
possibiIit aux personneIs de mettre en oeuvre Ieurs comptences d'une manire
effective.
La formation intgre tire galement son efficience de son autonomie d'action vis
vis des instances qui dtiennent le pouvoir organisationnel et financier, dans la mesure o
la ralisation de la formation sur les lieux de travail implique l'action conjointe et
coordonne des deux acteurs principaux savoir : I'encadrement immdiat (le
formateur) et Ie saIari (le form).
7.2.1.3. C'est un processus dcentraIis et synchronis
il est dcentralis parce que l'acte d'apprentissage est assur et valu par l'encadrement
immdiat sur les lieux de travail, vitant ainsi l'obligation de recourir systmatiquement
la structure centrale charge de grer la formation.
II est synchronis parce qu'iI assure temps des formations destines
combIer des Iacunes en comptences reIIement ressenties. Les actions de
perfectionnement sont mises en oeuvre, ni trop tt ni trop tard, seIon un processus
d'apprentissage progressif qui respecte Ies rythmes chronobioIogiques des
individus et des organisations.
Ainsi, Ia formation intgre est toujours dispense au bon moment et aux
personnes reIIement concernes. EIIe Ieur permet de trouver Ia fois des
rponses Ieurs besoins personneIs et des mthodes de travaiI Ies aidant
apprendre efficacement des choses utiIes sur Ie pIan professionneI.
Du fait de leur intgration dans les plans d'actions prioritaires (PAP) et les contrats
d'activit priodiquement ngociables (capn), les actions de formation intgre sont
organises en concordance temporeIIe d'une part, avec les autres variables d'action et
771
H. Savall et V. Zardet, "matriser les cots et les performances cachs", op cit, p.189.
de gestion des organisations, et, d'autre part, avec les exigences et les contraintes de leur
environnement.
Cette synchronisation assure la cohrence de la formation intgre avec les autres
composantes de dveloppement des comptences savoir le recrutement, la mobilit,
l'organisation, etc.
7.2.1.4. C'est un processus qui comporte une pdagogie contractueIIe
La pdagogie contractuelle prend forme autour du contrat d'activit priodiquement
ngociable (capn) qui est un document engageant la fois le collaborateur et
l'encadrement immdiat.
l prcise la fois les objectifs de formation, les rsultats attendus en termes
d'amlioration des comptences et d'engagements respecter de part et d'autre. la
dmarche autour de ce contrat met en valeur la ngociation entre l'apprenant et son
suprieur hirarchique.
Dans Ie cadre des exprimentations que nous avons menes, iI ne nous a pas
t possibIe de vrifier toutes ces caractristiques car Ies CAPN ne sont pas
utiIiss dans notre terrain d'exprimentation.
Cependant, Ia dmarche a t accueiIIie favorabIement aussi bien par Ia
hirarchie que par I'encadrement et Ies personneIs. Son caractre participatif,
impIiquant Ies personneIs concerns et I'encadrement immdiat dans tout Ie
processus, a suscit chez Ies uns et Ies autres un engouement particuIier pour
toutes Ies actions de formation entreprises.
Pour qu'eIIe soit mise en oeuvre efficacement, Ia formation intgre obit un
certain nombre de principes que nous dveIopperons dans Ie paragraphe suivant.
7.2.2. PRINCIPES DE LA FORMATION INTEGREE
il ne suffit pas de mettre en application la mthode de formation intgre telle qu'elle a t
conue par l'seor pour obtenir des rsultants satisfaisants. Certaines conditions
pralables doivent obligatoirement tre remplies pour atteindre les objectifs escompts.
Ces conditions concernent, notamment, la complmentarit des modes de
construction des comptences, la mise en oeuvre des comptences dans des situations
relles de travail, le chanage des comptences et le renforcement des capacits
pdagogiques du personnel d'encadrement.
7.2.2.1. CompImentarit des modes de construction des comptences
Selon l'analyse socio-conomique, les comptences se construisent par trois voies
complmentaires et indissociables
771
: la formation initiale, la formation continue, et
l'apprentissage ou l'exprience professionnelle conceptualise, consciente et
transmissible.
772
bid, p.186.
773
Guy Le Boterf, "De la comptence, essai sur un attracteur trange", les Editions d'Organisation, Paris, 1994, 4
me
tirage, 158
pages, p.35-39.
774
A. Meignant, "Manager la formation", op cit, p.374.
775
S. Barzucchetti et J-F. Claude, "Evaluation de la formation et performance de l'entreprise", op cit, p.21.
776
bid, p.23.
Ainsi, Ia formation intgre doit permettre non seuIement d'acqurir de
nouveIIes comptences mais aussi de capitaIiser Ies acquis procurs au moyen des
formations initiaIes et des expriences professionneIIes.
7.2.2.2. Mise en oeuvre des comptences
L'analyse socio-conomique considre que les comptences ne se concrtisent que par
leur mise en oeuvre dans la pratique des oprations ou des activits professionnelles
772
.
cette conception de la comptence, dfendue par l'analyse socio-conomique, est
partage par un certain nombre d'auteurs contemporains, spcialistes en la matire.
ainsi, g. le boterf appuie cette ide en soulignant que la comptence est "un savoir
agir reconnu par autrui"
773
, et que l'ensemble des savoirs constituent des ressources
ncessaires la mise en oeuvre des comptences.
De son ct, A. Meignant fait remarquer que "l'une des causes majeures de
non-qualit et de gaspillage des ressources rside dans le fait que les stagiaires,
rentrs dans leur entreprise ou dans leur lieu de travail, n'appliquent pas ce qu'ils
ont appris"
774
.
Pour leur part, S. Barzucchetti et J-F. Claude considrent que la modification des
comptences professionnelles des personnes et des quipes est l'un des principaux
rsultats attendus de la formation :
"C'est en effet travers un pari ralis sur les comptences qui vont rellement
tre mises en oeuvre en situation de travail que l'on peut esprer obtenir les
effets escompts sur les conditions de fonctionnement et d'exploitation de
l'entreprise"
775
.
Ces deux auteurs qualifient ce type de rsultat d'objectif "professionnel"
776
de la formation,
dans la mesure o il a le mrite de centrer l'attention sur les effets attendus en situation
de travail, et ainsi de restituer aux responsables oprationnels leur place de "client final"
de la formation.
En formation intgre, iI n'y a de comptence que par Ia mise en oeuvre
rguIire, dans des situations reIIes de travaiI, des connaissances thoriques
acquises.
7.2.2.3. Chanage des comptences
777
A. Meignant "Manager la formation", op cit, p.113.
778
H. Mintzberg, "Structure et dynamique des organisations", op cit p.19.
Du fait du chanage
777
des activits des acteurs dans la pratique, une opration est
toujours excute au moins par deux personnes. Ainsi, l'accomplissement avec succs
d'une opration ne dpend pas de la seule comptence de l'acteur principal mais de la
solidit et de la qualit des liens qu'il entretient avec les autres acteurs.
Cette ide est appuye par plusieurs auteurs, dont H. Mintzberg qui a crit que
"[l'ajustement mutuel ralise la coordination du travail par simple communication
mutuelle]... [le succs de l'entreprise dpend de la capacit qu'ont les spcialistes
s'adapter les uns aux autres tout le long d'un chemin qu'ils dcouvrent mesure]"
778
.
II est donc cIairement tabIi que I'efficacit des comptences individueIIes
dpend de Ia quaIit des interactions qui s'instaurent entre eIIes. Ieur bonne
articuIation engendre une comptence coIIective adquate.
7.2.2.4. Renforcement des capacits pdagogiques du personneI
d'encadrement
Chaque oprateur est un formateur permanent qui assure inconsciemment au sein de son
micro-espace une bonne partie de la formation. Dsormais, pour assurer une bonne
efficacit au processus d'apprentissage, il y a lieu de renforcer Ies capacits
pdagogiques des diffrents acteurs.
Les personnels d'encadrement, qui constituent par excellence la courroie de
transmission du savoir, sont tenus de s'riger en vritables pdagogues et managers. Afin
d'assumer ses fonctions, le personnel d'encadrement doit jouer un rle de "faciIitateur du
transfert des comptences" en vue d'aider les collaborateurs inscrire, dans des
contextes spcifiques, aussi bien les connaissances acquises dans le cadre des actions
de formation que les projets d'application dans lesquels ils se sont engags.
En effet, l'encadrement est appel aujourd'hui assurer le pilotage des comptences
des collaborateurs deux niveaux : un piIotage oprationneI ( court terme) et un
piIotage stratgique ( long terme).
Le pilotage oprationnel consiste adapter les comptences aux exigences des
emplois actuels.
La fonction de pilotage stratgique des comptences consiste contribuer la
ralisation des objectifs de l'organisation en conciliant le dveloppement des
comptences et les exigences futures de l'volution des emplois.
Ainsi, le rle du personnel d'encadrement consiste apporter ses collaborateurs les
connaissances et la formation leur permettant de possder le savoir, le savoir-faire et le
recul ncessaires pour accomplir les missions et les tches qui leur sont confies avec
une autonomie suffisante.
Pour ce faire, il doit inciter ses collaborateurs travailler selon des mthodes
performantes et novatrices leur permettant d'excuter leurs tches de faon optimale. l
779
Cf. Supra, p40 et Cf. Infra, pp.376-379.
doit galement s'appuyer sur le potentiel humain de son quipe en utilisant Ies
comptences existantes et en dveIoppant ceIIes manquantes.
Pour assumer convenabIement cette mission, Ie personneI d'encadrement doit
obIigatoirement renforcer ses aptitudes pdagogiques de transmission du savoir et
des expriences.
Les objectifs assigns la formation intgre ne peuvent tre raliss que si les
principes prsents ci-dessus sont respects. Quels sont donc ses objectifs ? La rponse
cette question sera donne dans les dveloppements qui vont suivre.
7.2.3. OBJECTIFS DE LA FORMATION INTEGREE
notre sens, la formation intgre vise atteindre cinq objectifs fondamentaux savoir :
l'amlioration de l'adquation entre la formation des individus et les emplois qu'ils

occupent ;
le renforcement de la mise en oeuvre stratgique de l'organisation ;
la rgulation et la prvention des dysfonctionnements ;
le dveloppement de la polyvalence des personnels ;
l'attnuation de la vulnrabilit des services.

7.2.3.1. AmIioration de I'adquation formation-empIoi
779
la formation intgre propose des dmarches et des outils oprationnels, tels que le
diagnostic des comptences et la grille de comptences, qui permettent l'encadrement
immdiat de reprer d'une manire prcise les carts actuels existant entre les exigences
des postes occups par les collaborateurs et les comptences qu'ils possdent. Par le
biais d'actions de formation interne, cet encadrement essaie de rduire au minimum ces
carts.
De mme, ces outils permettent aux membres de l'encadrement d'valuer l'impact
des actions de formation intgre sur l'amlioration de l'adquation formation-emploi des
collaborateurs et d'identifier ventuellement d'autres besoins de formation.
Ainsi, Ies dispositifs de formation intgre permettent une observation
permanente et rguIire de I'voIution des postes de travaiI et des comptences
des personneIs en vue d'oprer Ies rajustements adquats permettant de
rapprocher Ies comptences des contenus des empIois.
780
Henri Savall, "Enrichir le travail humain : l'valuation conomique", op cit, p.74-75.
Par ailleurs, les outils que prvoient les dispositifs de formation intgre permettent
de dtecter et de remdier aux dysfonctionnements qui entravent la mise en oeuvre des
stratgies choisies par les organisations.
7.2.3.2. Renforcement de Ia mise en oeuvre stratgique
Par son action dynamique sur l'amlioration des comptences et des comportements des
personnels, la formation intgre contribue la facilitation de Ia mise en oeuvre
stratgique, notamment par :
l'augmentation de la comptitivit de l'organisation, en renforant le potentiel et les

connaissances techniques et pratiques des personnes ;
le dveloppement des comptences et l'acquisition des comportements qui favorisent

l'exercice des responsabilits ;
l'association de la formation et de la communication pour arriver un climat de plus

grande concertation ;
le perfectionnement collectif pour amliorer les performances globales de l'organisation

;
l'accompagnement des investissements et/ ou des changements organisationnels ;
l'adaptation des comptences aux volutions des mtiers et des emplois.

Le renforcement de la mise en oeuvre stratgique des organisations peut tre facilit par
le dveloppement de la polyvalence des agents qui constitue un autre objectif de la
formation intgre.
7.2.3.3. DveIoppement de Ia poIyvaIence des personneIs
L'influence des divers facteurs d'volution (technologiques, organisationnels,
conomiques, socioculturels,...) entrane de plus en plus la ncessit d'une certaine
polyvalence des comptences.
La formation intgre, grce des outils de pilotage tels que le diagnostic des
comptences et Ia griIIe de comptences, permet de faire le point sur le degr de
poIyvaIence des membres d'une entit et de suivre les perfectionnements qui en
dcoulent.
H. Savall
780
met l'accent sur la ncessit de dpasser aussi bien la notion de
781
Guy Le boterf, "Comment valuer les actions de formation", op cit, p.143.
782
bid, p.143.
polyvalence lmentaire dicte par le modle taylorien que les tentatives timores
consistant largir les tches.
En outre, il prconise de dvelopper la polyvalence par I'enrichissement des
tches. Pour clarifier cette notion de polyvalence, nous essayerons de dfinir ci-aprs la
polyvalence lmentaire, la polyvalence par largissement des tches et celle par
enrichissement des tches.
Ia poIyvaIence Imentaire : se limite une simple rotation des postes sur une chane
taylorienne de production. La fragmentation des tches accomplir est effectue d'une
telle faon que cette polyvalence lmentaire ne permet pas l'oprateur de matriser
le processus complet de ralisation d'un produit ou d'un service ;
Ia poIyvaIence par Iargissement des tches : l'largissement des tches est un

regroupement horizontal des oprations qui sont gnralement de mme nature. La
comptence qui en dcoule est plus large et ncessite la mise en oeuvre de savoirs
diffrents ou de savoir-faire de base exercs dans des conditions diffrentes. Cette
polyvalence tmoigne de la capacit effectuer des tches dpendant auparavant de
plusieurs mtiers
781
;
Ia poIyvaIence par enrichissement des tches : elle est obtenue par un

regroupement vertical des oprations principales sur la ligne du processus de travail.
L'enrichissement du travail permet de dvelopper une polyvalence complexe
ncessitant un changement qualitatif dans les connaissances et les comptences. Cette
polyvalence ne se limite pas une simple addition d'oprations similaires, mais la
ralisation de tches plus riches ncessitant le dtour par une formation thorique. Ce
type de polyvalence entrane un changement des modes opratoires et peut conduire
la matrise d'un processus de travail complexe. l y a dplacement des savoir-faire vers
de nouvelles capacits ou de nouveaux mtiers
782
.
C'est cette forme de poIyvaIence qui est recherche par Ie processus de formation
intgre.
Nous prsenterons ci-dessous un autre objectif, aussi important, recherch par les
dispositifs de la formation intgre. Cet objectif concerne la rgulation et la prvention des
dysfonctionnements.
7.2.3.4. RguIation et prvention des dysfonctionnements
I a rguIation et Ia prvention des dysfonctionnements figurent parmi les objectifs
viss par la formation intgre dans la mesure o elle contribue amliorer la qualit de
fonctionnement des services et des units.
En effet, la formation intgre, telle qu'elle est conue et pratique par les
intervenants de l'SEOR, permet l'encadrement de proximit de s'impliquer directement
dans la formation de ses collaborateurs.
Cette formation se fait sur Ies Iieux de travaiI selon un processus continu de
concertation et de communication permettant un change rgulier entre la hirarchie et
les collaborateurs sur toutes les difficults qui entravent la bonne marche des services.
D'ailleurs, Ie diagnostic socio-conomique des comptences permet de dtecter
non seulement les besoins actueIs et futurs en formation, mais galement Ies autres
dysfonctionnements non directement lis la formation mais qui risquent d'amputer son
efficacit.
Ce processus de communication permanente permet aussi de prvenir les situations
de difficult qui risquent de surgir et donne la possibilit aux responsables de ragir
temps pour prendre les mesures de prcaution qui s'imposent.
Aussi, les formateurs et particulirement l'encadrement de proximit sont-ils amens
sensibiliser les collaborateurs aux consquences prjudiciables des cots cachs
engendrs par Ies dysfonctionnements dtects ou qui risquent de surgir.
A ce titre, Ies entretiens mens Iors des diagnostics socio-conomiques
doivent permettre I'encadrement de recueiIIir auprs des coIIaborateurs des
propositions de soIutions visant viter ou du moins rduire I'ampIeur de ces
cots cachs.
Dans le paragraphe suivant nous traiterons un autre objectif pouvant tre escompt
aux actions de formation intgre. l s'agit de l'attnuation de la vuInrabiIit des
services.
7.2.3.5. Attnuation de Ia vuInrabiIit des services
l'analyse socio-conomique considre qu'un service est vuInrabIe lorsqu'un ou deux de
ses membres seulement matrisent une opration faisant partie intgrante de ses activits
essentielles et rgulires.
En effet, cette vulnrabilit est matrialise par les difficults auxquelles ce service
risque d'tre confront en cas d'absence de la personne qui matrise l'opration en
question ou en cas du surcrot d'activits.
La formation intgre en dveIoppant Ia poIyvaIence enrichie des agents
contrecarre cette vuInrabiIit des services et donne chaque membre de I'entit Ia
possibiIit d'assumer convenabIement toutes Ies tches principaIes de son service.
7.2.4. PROCESSUS D'ELABORATION D'UNE ACTION DE FORMATION
INTEGREE
Selon l'approche socio-conomique, la formation intgre se ralise au sein des
organisation selon un processus qui respecte les tapes suivantes :
diagnostic socio-conomique des comptences ;
dtermination des besoins en formation ;

783
choix des objectifs d'volution des comptences ;
laboration des plans de formation ;
choix des formateurs internes ;
rdaction des manuels de formation intgre "MAF" ;
mise en oeuvre des actions de formation intgre ;
valuation semestrielles et annuelles des programmes.

Nous prsenterons succinctement ci-aprs chacune de ces tapes dans la mesure o
elles seront approfondies dans les chapitres huit et neuf suivants et ce, dans le cadre
d'une application relle au sein de notre terrain d'exprimentation.
7.2.4.1. Diagnostic socio-conomique des comptences
783
Le diagnostic socio-conomique des comptences est ralis au moyen de :
La poIitique gnraIe de I'organisation qui dfinit ses objectifs stratgiques. Ces

derniers sont souvent dclins en actions programmes dans les plans d'actions
prioritaires (PAP). Effectivement ceux-ci permettent le recensement et la planification de
l'ensemble des actions de dveloppement mettre en oeuvre dans le semestre au
niveau de chaque service ou quipe de travail. En outre, la ralisation de ces actions
permet d'atteindre les objectifs stratgiques de l'organisation et la rduction de ses
dysfonctionnements.
La Iiste des dysfonctionnements recenss dans Ie diagnostic socio-conomique.

La formation doit permettre de sensibiliser le personnel l'existence de ces
dysfonctionnements et leur effets ngatifs sur la performance socio-conomique de
leur entreprise. En outre, elle doit pouvoir les former aux solutions mettre en oeuvre
pour les viter ou du moins pour les rguler de la manire la plus efficiente possible.
L'action de restructuration des empIois. La formation doit tre conue dans optique
prventive et non dfensive. De ce fait, elle doit permettre de faire acqurir
progressivement au personnel les comptences ncessaires une bonne occupation
des nouveaux emplois.
784
Cf. Supra, pp.41, 42, 84, et Cf. nfra, pp.339-345.
785
Cf. nfra, pp.347-348.
786
Cf. nfra, p.348.
787
Cf. nfra, pp.351-356.
788
Cf. nfra, pp.358-363.
789
Cf. Supra, p.258 et Cf. nfra, pp.363-367.
La griIIe de comptences
784
qui permet d'identifier pour chaque personne ses
insuffisances en comptences sur les oprations actuelles ou futures de son service. En
raison de la vision synoptique des comptences qu'elle donne, elle permet
l'encadrement d'oprer une analyse un double niveau :
l'apprciation de la vulnrabilit
785
du service sur chaque opration ;
l'valuation du degr de polyvalence

786
des personnels dans une optique de gestion de
carrire.
Ainsi, les actions de formation intgre sont alors utilises comme un moyen de
mise en oeuvre stratgique.
7.2.4.2. Dtermination des besoins en formation
La dtermination d'une manire prcise des besoins effectifs de formation constitue une
condition fondamentale pour assurer l'efficacit des actions de formation. Les dispositifs
de formation intgre grce une dmarche mthodique permet de cibler finement les
besoins de formation et de les hirarchiser par ordre de priorit
787
.
7.2.4.3. Choix des objectifs d'voIution des comptences
La dfinition des objectifs d'volution des comptences donne un sens la formation et
permet d'valuer ses apports effectifs
788
. L'objectif de formation dtermine le choix de la
mthode pdagogique adquate utiliser et cre de la motivation chez le stagiaire qui fait
de son mieux pour le raliser.
Par ailleurs, c'est l'objectif d'volution des comptences qui dtermine les contenus
pdagogiques et la dure des formations mettre en oeuvre.
7.2.4.4. EIaboration des pIans de formation
La construction du plan de formation prend en considration les besoins de formation
hirarchiss, les objectifs d'volution des comptences viss, le public concern et les
dates et dures de formation. l est souvent annuel et assorti du budget permettant le
financement de sa mise en oeuvre
789
.
7.2.4.5. Choix des formateurs internes
La formation intgre privilgie les formations sur les lieux de travail permettant une mise
790
Cf. Supra, p. et Cf. nfra, pp.
791
Cf. Supra, pp.259-262 et Cf. nfra, p.369.
792
Cf. Supra, p.81 et Cf. nfra, pp.384-387.
en oeuvre effective des comptences. Une telle formation ne peut tre raliser
efficacement que par des formateurs internes
790
.
Le choix de ses derniers doit s'effectuer parmi l'encadrement le plus proche du
personnel possdant des aptitudes pdagogiques suffisantes pour transmettre son
savoir-faire. Dans le cas o le personnel d'encadrement ne disposerait pas des capacits
pdagogiques requises, il y a lieu tout d'abord de le former aux mthodes pdagogiques
et leur utilisation.
7.2.4.6. Rdaction des manueIs de formation intgre "MAFI"
La formation intgre vise dvelopper chez le stagiaire une certaine autonomie l'incitant
tre le principal acteur dans l'acte d'apprentissage. En outre, la mise sa disposition de
supports pdagogiques adquats et pratiques lui permet d'acqurir cette autonomie et de
se former tout en travaillant.
A cet effet, les dispositifs de formation intgre prvoient de mettre au point des
manuels de formation intgre (MAF) qui seraient utiliss par les stagiaires dans le cadre
de leur formation. Ces manuels sont rdiges par les formateurs et obissent des rgles
prcises
791
.
7.2.4.7. Mise en oeuvre des actions de formation intgre
les conditions de mise en oeuvre de la formation constituent une autre condition de son
succs. En effet, les actions de formations intgre qui donnent de bons rsultats sont
celles dont :
les contenus sont en relation directe avec les proccupations professionnelles des
stagiaires ;
la programmation est tablie d'une manire synchronise avec les autres activits du
services et dont les dures sont bien adaptes ;
le droulement s'effectue dans des conditions favorables (quipements matriels,

qualit de la communication, bonne ambiance, etc.
7.2.4.8. EvaIuation semestrieIIes et annueIIes des programmes
l'valuation prvue par les dispositifs de formation intgre porte sur des aspects
conomiques, quantitatifs et qualitatifs
792
:
l'valuation conomique porte sur les gains raliss suite la rduction des cots
cachs ;
l'valuation en termes quantitatifs et qualitatifs permet d'apprcier le niveau
d'amlioration, d'une part, des comptences mises en oeuvre par le personnel dans les
situations relles de travail, et, d'autre part, de leurs conditions de travail sur certains
points.
La figure n20 ci-aprs schmatise les tapes observer pour raliser une action de
formation intgre.
Figure n20 : Etapes de ralisation d'une action de formation intgre
La formation intgre vise amliorer I'adquation entre les exigences des empIois et
Ies formations dtenues par les individus. Cette adquation est recherche par Ie
793
Henri Savall et Vronique Zardet, "matriser les cots et les performances cachs", op cit. pp.189 et 321.
dveIoppement de Ia poIyvaIence des personnels et I'attnuation de Ia vuInrabiIit
des services.
Le processus d'apprentissage mis en oeuvre pour atteindre ces objectifs est la fois
efficace et efficient.
l est efficace dans la mesure o il permet de satisfaire des besoins identifis
d'une manire cibIe et prcise grce des outiIs oprationneIs, tels que le
diagnostic des comptences et les grilles de comptences.
L'efficience de la formation intgre provient de la dcentraIisation de l'acte
d'apprentissage.
En effet, les formations sont assures et values sur les lieux de travail par
l'encadrement le plus proche des personnels. L'utilisation de supports pdagogiques
adquats, tels que Ies manueIs de formation intgre, contribue renforcer aussi bien
l'efficacit que l'efficience de la formation.
La raIisation de ces actions de formation suppose Ie respect de pIusieurs
phases successives de prparation puis de mise en oeuvre de Ia formation
793
:
diagnostic socio-conomique des comptences ;
laboration des grilles de comptences ;
dtermination des besoins en formation ;
choix des objectifs d'volution des comptences ;
construction des plans de formation ;
rdaction des manuels de formation intgre ;
mise en oeuvre de la formation ;
et enfin, valuation de la formation.

Dans les deux chapitres suivants nous dfinirons ces tapes et nous prsenterons, d'une
manire concrte, la faon dont la formation intgre a t mise en oeuvre au sein de
l'administration "A".
794
Cf. Supra, chapitre 6, pp.242-268.
Chapitre 8 : IDENTIFICATION DES BESOINS en
formation intgre
L'administration "A", qui a opt pour la mthode de formation intgre pour rnover son
systme de formation, dispose d'un service de formation qui coiffe :
un bureau de la formation initiale ;
un bureau de la formation continue ;
un centre de formation.
Le bureau de la formation initiale organise, depuis plus de 20 ans, des formations de base
destines aux nouvelles recrues. La formation de base est axe principalement sur les
aspects techniques. Les formations aux techniques de management et l'amlioration
des comportements sont totalement absentes du cursus pdagogique.
Le bureau de la formation continue a t cre en 1997 et a pour mission de mettre au
point la politique de formation continue et de suivre sa mise en oeuvre.
Le centre de formation abrite toutes les actions de formation continue et initiale.
Le premier plan de formation continue de cette administration a vu le jour en 1997.
Les valuations effectues, aprs sa mise en oeuvre, ont immdiatement dvoil les
lacunes de la dmarche poursuivie. En effet, comme nous l'avons dj signal, beaucoup
de dysfonctionnements ont t constats dans le processus d'identification des besoins
de formation, du choix des forms, de l'valuation, et de la mise en oeuvre des acquis de
la formation
794
.
Parmi les dysfonctionnements majeurs reprochs la dmarche choisie figure,
notamment, Ia centraIisation excessive qui Ia caractrisait . En effet, celle-ci ne
permettait pas d'tendre le bnfice de la formation un plus grand nombre d'agents, en
sus des difficults inhrentes aux dplacements et aux frais qui en dcoulent.
Ces raisons nous ont incit, en tant que responsable de la formation continue au sein
de cette administration, proposer la direction gnrale une nouvelle dmarche de
formation continue s'appuyant sur les principes de Ia mthode de formation intgre.
Conformment la demande de l'administration "A", nous avons procd un
diagnostic socio-conomique au sein de certaines structures relevant de cette
administration dont le service de la formation.
Ce diagnostic a dvoil les dysfonctionnements de l'approche adopte par cette
administration en matire de formation.. Ces dysfonctionnements ont permis de
comprendre les raisons pour lesquelles les agents attribuaient la formation une image
ngative.
La pertinence de notre travaiI rside dans Ia dmarche innovatrice de formation
intgre que nous avons propose et qui a t accepte par Ia direction gnraIe
comme une aIternative au systme de formation continue en vigueur.
Une fois l'ide du changement acquise, il nous a fallu convaincre la hirarchie de la
pertinence de la dmarche de formation intgre. A cet effet, plusieurs crits et runions
ont t ncessaires pour expliquer la philosophie ainsi que les avantages de la formation
intgre.
Le feu vert nous a enfin t donn pour entreprendre, dans un premier temps, une
exprience pilote. Celle-ci avait pour objectif de vrifier l'adaptabilit de cette dmarche
au contexte marocain et en particulier celui de l'administration "A".
L'exprience pilote a t mene dans une direction rgionale dont les structures sont
implantes dans cinq villes marocaines. Le choix de cette direction rgionale est justifi
par le fait qu'elle constitue un chantillon parfaitement reprsentatif de l'ensemble de
l'activit de l'administration.
En choisissant cette direction rgionale, nous tions assurs de traiter toutes les
oprations relatives l'activit de l'administration "A", et, partant, de mettre le doigt sur les
diffrents besoins de formation des personnels et des services.
L'objectif vis travers cette exprience pilote tait :
dans un premier stade, de vrifier I'adaptabiIit et Ia faisabiIit de la mthode de

formation au contexte spcifique de cette administration ;
et dans un second stade, de doter chaque structure IocaIe d'un pIan de formation
interne afin de satisfaire les besoins individuels de ses agents. Les besoins collectifs de
formation caractre rgional ont t intgrs dans un plan rgional de formation.
L'quipe de projet a t constitue de jeunes cadres nouvellement affects au service de
la formation. La premire mission consistait les former la dmarche socio-conomique
ainsi qu'aux dispositifs de formation intgre.
Ainsi, cette quipe a t forme aux techniques de recueil des donnes et leur
exploitation. Une rigueur scientifique et professionnelle a t exige des membres de
cette quipe. A ce titre, il convient de signaler que les publications de l'SEOR ont t
d'une grande utilit dans cette formation.
Une srie de runions a prcd la mise en oeuvre du projet. Ainsi, la dmarche de
formation intgre a t prsente par l'quipe de projet devant le directeur rgional, ses
collaborateurs et les chefs locaux. Ces responsables ont t tous sduits par l'esprit
novateur et la pertinence de cette mthode.
ls ont reconnu, que par son aspect scientifique et son processus synchronis et
795
mthodique, la mthode de formation intgre ne laisse rien au hasard. En outre, ils ont
exprim leur soulagement de pouvoir enfin identifier Ies besoins en formation d'une
manire cibIe, de mettre en oeuvre et d'vaIuer Ies actions de formation
efficacement.
Dans le mme sens, ils ont t fortement intresss par le caractre dcentraIis
de la mthode qui va permettre de gnraIiser la formation au plus grand nombre
possible d'agents et de responsabiIiser davantage I'encadrement de proximit.
La griIIe de comptences et Ies manueIs de formation intgre ont rencontr un
cho favorable dans la mesure o ils ont t perus comme de vritabIes outiIs
oprationneIs de piIotage des comptences des personneIs.
Enfin, ils ont fait remarquer que ce projet arrivait point nomm pour rpondre un
besoin rcurrent. La mise en oeuvre de la dmarche de formation intgre a t fort bien
accueillie dans la mesure o elle concidait avec la politique de mobiIit professionnelle
qui venait d'tre dcide par l'administration.
En effet, une mise en oeuvre efficace de cette politique de mobilit suppose une
grande poIyvaIence du personnel que cette mthode permet d'acqurir. Dans le mme
sens, l'ide d'amliorer la vuInrabiIit des services a t fortement apprcie.
Dans ce chapitre, nous dfinirons le processus prconis par la mthode de
formation intgre pour dterminer les besoins en formation des agents et des services.
A cet effet, nous prsenterons successivement le diagnostic des comptences,
l'laboration des grilles de comptences et la mthode de dtermination des besoins de
formation.
Les prsentations thoriques seront appuyes par les actions concrtes, entreprises
dans le cadre des exprimentations ayant permis de mettre en oeuvre ces tapes.
Nous exposerons, au fur et mesure des dveloppements que connatra ce chapitre,
les difficults rencontres lors de la ralisation de chaque tape, ainsi que les solutions
adoptes pour les surmonter.
8.1. DIAGNOSTIC socio-conomique DES COMPETENCES
Les dispositifs de formation intgre rompent avec les circuits traditionnels de recueil des
besoins de formation qui consistent le plus souvent en un recensement des demandes de
formation. A la place des mthodes usuelles d'identification, ils prconisent une vritable
dmarche de diagnostic des comptences des agents et des services.
En effet, le processus de mise en oeuvre de la formation intgre prconise
l'adoption d'une dmarche participative impliquant aussi bien I'encadrement de l'unit
que Ies coIIaborateurs concerns.
Le diagnostic des comptences emprunte les mmes voies et outils que le diagnostic
socio-conomique
795
. l peut mme en constituer une partie intgrante si le diagnostic
796
porte sur l'analyse de la situation globale de l'organisation.
Dans le cadre de notre exprience pilote, tous les diagnostics mens ont t
prcds de runions avec l'encadrement immdiat et les personnels. Toutes ces
runions avaient pour but d'expliquer, d'une part, les objectifs viss par notre intervention,
et, d'autre part, les avantages de la mthode que nous allions adopter.
Ces diagnostics avaient pour buts de dtecter aussi bien les dysfonctionnements dus
une insuffisance de comptences, que ceux qui amputent l'efficacit de la formation
sans qu'ils soient directement lis un problme de comptences. l s'agit de dcrire et
d'expliquer la liaison suivante :
l convient galement de prciser que tous les responsables concerns par cette
exprience pilote ont t informs par crit de l'objet et de la date du dmarrage de notre
intervention et ont t incits prparer les listes des oprations effectues rgulirement
dans leurs services ainsi que la liste du personnel sous leur responsabilit.
8.1.1. RecueiI des donnes
Pour mener ces diagnostics, nous avons fait recours aux trois voies de recueil des
donnes prvues par l'analyse socio-conomique savoir les entretiens qualitatifs,
l'analyse documentaire et l'observation directe
796
.
8.1.1.1. Entretiens quaIitatifs
Les entretiens ont port sur des dures variant entre deux et trois heures et taient le plus
souvent individuels et conduits l'aide d'un guide d'entretien prtabli selon le modle de
l'analyse socio-conomique. ls taient mens, avec l'ensemble des membres des
micro-espaces choisis, d'une manire semi-directive et sans restriction bien que notre
intervention ne visait que le domaine de la formation. En effet, les dysfonctionnements
relevant des diffrents domaines de fonctionnement des services sont interdpendants et
agissent en interaction les uns avec les autres.
En matire de formation intgre, nous avons particulirement mis l'accent sur les
dysfonctionnements engendrs par :
l'inadquation formation-emploi relevant aussi bien d'une faible que d'une forte
qualification ;
les besoins de formation intgrs aux situations de travail ;
l'indisponibilit de certaines comptences (manque de spcialistes, dfaut de

savoir-faire...) ;
les dispositifs de formation (programme, organismes, organisation, logistique...).

Les premiers entretiens raliss ont t mens avec l'encadrement immdiat et avaient
pour objectifs de :
prciser l'objet de notre intervention, ainsi que son utilit pour le service ;
lister les oprations rgulires effectues dans les micro-espaces tudis ;
recenser le personnel de ces micro-espaces ;
recueillir les premiers dysfonctionnements reprs grce l'observation directe de

l'encadrement de proximit ;
tablir le planning des interventions.

A ce premier stade du diagnostic, nous avons dj pu dceler l'existence de deux types
de profils de responsables compltement opposs :
d'une part, ceux qui ont un vritable profil de manager et qui sont sensibles la
formation de leurs collaborateurs. Avec ce type de responsables, nous n'avons pas
rencontr de difficult dans la mesure o ds les premiers contacts, nous tions
agrablement surpris de constater que tous les documents ncessaires au droulement
de l'intervention taient dj prpars (dtail des oprations effectues dans le
micro-espace, liste du personnel comportant leur garde, niveau d'instruction et
exprience professionnelle, proposition de planning d'intervention). Plus que cela, le
personnel tait largement inform et sensibilis l'importance de notre action. Cela
allait faciliter la suite du droulement de l'intervention ;
d'autre part, ceux qui considrent que la formation de leurs collaborateurs n'est pas
prioritaire ou ne relve pas de leurs attributions principales. Ce type de responsables a
d'autres proccupations professionnelles et relgue la formation du personnel au
second plan. Pour les structures coiffes par ce type de responsables, nous tions
amens tablir tous les documents prparatoires et organiser nous-mmes les
diffrentes phases de l'intervention.
797
Voir annexe 3, "Analyse des entretiens issus des diagnostics socio-conomiques", pp.455-496.
D'une manire gnraIe, Ies premires impressions des personneIs taient fort
encourageantes dans Ia mesure o Iors de chaque prsentation, Ia mthode de
formation intgre a t accueiIIie avec satisfaction et avec Ie dsir de Ia voir se
concrtiser.
Les informations recueillies, au moyen des entretiens qualitatifs, ont t analyses
selon la mthode d'analyse des entretiens mise au point par H. Savall et l'quipe des
intervenants-chercheurs de l'SEOR
797
.
Les entretiens mens avec l'encadrement immdiat ont permis :
d'identifier les principales oprations effectues rgulirement par chaque service ainsi
que les tches qui en dcoulent ;
d'avoir une premire ide sur l'tat des comptences et sur les dysfonctionnements
dont souffre l'unit.
Les entretiens mens auprs des autres catgories de personnel ont permis de :
valider et de prciser les informations collectes auprs des chefs immdiats ;
reprer de nouveaux dysfonctionnements ;
faire le point sur les insuffisances de comptences par opration et par agent.
Par aiIIeurs, iI convient de signaIer que Iors des diffrents entretiens mens nous
avons rencontr trois difficuIts inhrentes I'apprhension des personneIs, Ieur
rticence et Ia surestimation de certaines tches.
En ce qui concerne la premire difficult, nous avons constat que contrairement
l'encadrement qui a d'emble accueilli favorablement notre intervention, certains agents
d'excution ont t au dpart plus ou moins mfiants.
D'une part, ces derniers avaient toujours pens que leur formation n'intressait pas
l'administration, et, d'autre part, ils avaient accueilli notre intervention avec suspicion du
fait qu'ils n'taient habitus recevoir, dans les services, que les inspecteurs vrificateurs
et les auditeurs internes.
Ce n'est qu'aprs un grand effort de communication et d'explication de l'objectif de
notre action qu'ils ont commenc adhrer progressivement la dmarche.
toujours dans le cadre de cette difficult relative l'apprhension des personnels,
certaines personnes, qui se considraient comme tant parfaitement formes, ont affich
au dpart une certaine opposition l'ide de leur formation, notamment, sur les lieux de
travail.
Pour ces personnes, la formation est un acte dvalorisant qui impliquerait la dtection
chez elles de lacunes professionnelles. Elles craignaient d'tre discrdites aux yeux de
leurs collgues.
Nous avons pu convaincre cette catgorie d'agents d'adhrer notre projet en
vantant les avantages de la polyvalence recherche et les consquences fcheuses pour
le service d'une forte vulnrabilit.
La deuxime difficult avait trait la rticence de certains agents qui ne voulaient pas
communiquer le contenu de leur poste de travail et dcrire la manire dont ils
s'acquittaient de leurs tches.
Leur attitude s'expliquait par leur crainte de perdre le pouvoir dont ils ont toujours
dispos dans la mesure o ils taient les seuls matriser, au sein du service, les
attributions de leur poste de travail.
Mais, ils ont fini par adhrer la mthode ds que nous leur avons expliqu que la
dmarche de formation intgre est fonde sur un change mutuel des connaissances et
des savoir-faire.
En effet, ils avaient compris qu'ils taient gagnants dans l'opration dans la mesure
o en partageant avec leurs collgues leurs connaissances et savoir-faire, ils allaient
recevoir, en contrepartie, les connaissances et les savoir-faire de tous les autres
collgues.
Enfin, la troisime difficult rencontre au niveau des entretiens qualitatifs rsidait
dans la surestimation par certains agents de leur charge de travail et de la complexit de
leur poste de travail. Ces agents voulaient se faire valoir nos yeux et aux yeux de leur
direction.
Nous avons pu surmonter cette difficult en procdant des recoupements avec les
informations recueillies auprs d'autres personnes occupant les mmes postes de travail
mais aussi en recourant l'observation directe qui constitue un autre mode de collecte
des donnes prvu par l'analyse socio-conomique.
Ces difficuIts, que certains acteurs ont essay d'imputer Ia cuIture
bureaucratique ambiante au sein de I'administration, sont en fait engendrs par Ies
comportements produits par Ie mode de management en vigueur. Pour preuve, Ies
personnes concernes ont adopt une attitude pIus rceptive au changement
partir du moment o eIIes ont t sensibiIises aux apports positifs de Ia mthode
de formation intgre qui Ieur a t propose.
La figure n21 ciaprs donne une synthse des difficults rencontres lors des
entretiens qualitatifs mens par nos soins dans le cadre des diagnostics
socio-conomiques.
Figure n21 : Synthse des difficuIts rencontres Iors des entretiens quaIitatifs
Type de difficuIt Cause de Ia difficuIt Attitude adopte pour Ia
surmonter
Attitude de certains considrent que la formation nous tions amens tablir
surmonter
responsables de leurs collaborateurs n'est
pas prioritaire ou ne relve pas
de leurs attributions principales
; ont d'autres proccupations
professionnelles et relguent la
formation du personnel au
second plan.
tous les documents
prparatoires et organiser
nous-mmes les diffrentes
phases de l'intervention.
Apprhension de certaines
catgories du personnel
ils pensaient que leur formation
n'intressait pas
l'administration ; ils n'taient
habitues recevoir, dans les
services, que les inspecteurs
vrificateurs et les auditeurs
internes ; se considrent
comme tant parfaitement
formes ; elles peroivent la
formation comme un acte
dvalorisant qui impliquerait la
dtection chez elles de lacunes
professionnelles ; elles
craignaient d'tre discrdites
aux yeux de leurs collgues.
nous avons pu convaincre
cette catgorie d'agents
adhrer notre projet en
vantant les avantages de la
polyvalence recherche et les
consquences fcheuses pour
le service d'une forte
vulnrabilit.
Rticence de certains agents ne voulaient pas communiquer
le contenu de leur poste de
travail et dcrire la manire
dont ils s'acquittaient de leurs
tches ; ils craignaient de
perdre le pouvoir dont ils ont
toujours dispos dans la
mesure o ils taient les seuls
matriser, au sein du service,
les attributions de leur poste de
travail.
nous leur avons expliqu que
la dmarche de formation
intgre est fonde sur un
change mutuel des
connaissances et des
savoir-faire ; ils avaient
compris qu'ils taient gagnants
dans l'opration dans la
mesure o en partageant avec
leurs collgues leurs
connaissances et savoir-faire,
ils allaient recevoir, en
contrepartie, les
connaissances et les
savoir-faire de tous les autres
collgues.
Surestimation par certains
agents de leur charge de
travail et de la complexit de
leur poste de travail
voulaient se faire valoir nos
yeux et aux yeux de leur
direction.
nous avons fait des
recoupements avec les
informations recueillies auprs
d'autres personnes occupant
les mmes postes de travail ;
798
Cf. Supra, p.78.
799
Henri savall et vronique zardet, "Matriser les cots et les performances cachs, le contrat d'activit priodiquement
ngociable", op cit, p.271.
surmonter
nous avons fait recours
l'observation directe.
8.1.1.2. Observation directe
798
Les situations quotidiennes de travail, pour peu que l'on sache observer et couter, offrent
de nombreuses occasions pour dtecter chez chacun des aptitudes inexploites et parfois
insouponnes par les intresss eux-mmes.
l'observation directe consiste observer directement sur les lieux de travail les
agents en train d'accomplir leurs activits. elle vise essentiellement " recenser des
informations sur les dysfonctionnements, en termes de rgulations et de
dysfonctionnements induits en cascade"
799
. L'observation directe peut tre concentre,
diffuse ou dlgue :
concentre : l'intervenant passe un temps relativement important observer sur les

lieux de travail les dysfonctionnements et leurs effets. C'est un procd assez coteux ;
diffuse : l'intervenant doit saisir toutes les occasions qui se prsentent lui pour
dtecter les dysfonctionnements et leurs effets (passage dans un atelier, entretien avec
un membre du personnel, constat d'un dfaut de qualit, etc.).
dIgue : l'intervenant peut charger l'encadrement du micro-espace concern

d'observer et de recenser pour lui les dysfonctionnements et leurs effets.
Pour mener nos exprimentations, nous avons choisi l'observation diffuse et dlgue. En
effet, nous n'avons pas retenu l'observation concentre dans la mesure o elle s'est
avre coteuse et ncessitant un temps important. Par ailleurs, nous avons vit ce
mode d'observation par crainte de gner les acteurs concerns qui risquaient de se sentir
pis et de modifier en consquence leur comportement.
Ainsi, nous avons, d'une part, saisi toutes les occasions qui se sont offertes nous
(entretiens, runions, discussions, passage dans les services, etc.) pour recenser les
dysfonctionnements qui concernent aussi bien la formation que le fonctionnement des
services d'une manire gnrale.
D'autre part, nous avons demand l'encadrement de proximit de nous dcrire les
dysfonctionnements qu'il a pu relever travers son observation rgulire des agents sous
800
Ce rfrentiel n'est pas un document officiel, dans la mesure o l'administration "A" n'en a pas tenu compte pour rorganiser
ses services. Nanmoins, il nous a t d'une grande utilit dans la dfinition des oprations de certaines activits.
sa responsabilit, dans le cadre de leurs activits quotidiennes.
Enfin, nous avons organis et analys les informations recueillies par l'observation
directe en vue de ne retenir, dans notre diagnostic, que celles qui taient fiables et
pertinentes. Cela nous a permis de :
relever le degr de matrise des membres du personnel sur les tches qu'ils
accomplissent ;
valider les informations recueillies auprs du chef de l'entit ;
complter les informations collectes lors des entretiens qualitatifs ;
identifier les dysfonctionnements qui amputent l'efficacit des actions de formation.

Cependant, nous tenons signaler certaines limites dceles au niveau des modes
d'observation dlgue et diffuse.
Pour ce qui est de l'observation dlgue, nous avons constat que pIus Ies niveaux
de dIgation sont importants, pIus Ia pertinence des dysfonctionnements reprs
est amoindrie. La qualit des informations, remontes travers une chane de
dlgations, se trouve dilue par les diverses interprtations personnelles des
dlgataires.
C'est Ia raison pour IaqueIIe nous suggrons, pour I'utiIisation de ce mode
d'observation, de rduire Ie pIus possibIe Ies niveaux de dIgation.
La dlgation diffuse peut galement perdre de sa pertinence si elle n'est pas
accompagne de supports adquats permettant de noter, au fur et mesure de Ieur
dtection, Ies dysfonctionnements existants dans Ie micro-espace tudi.
Pour complter notre diagnostic, nous avons galement eu recours l'analyse
documentaire.
8.1.1.3. AnaIyse documentaire
Pour dtecter les dysfonctionnements et leurs effets, nous avons consult les informations
disponibles dans l'administration tudie. Ainsi, on a utilement recouru l'analyse des
documents suivants :
le rfrentiel d'organisation
800
dcrivant l'organisation, les structures, les missions et les
responsabilits des acteurs. C'est un document qui a t ralis en 1998 par un
consultant externe ;
les notes d'orientations gnrales diffuses annuellement par la direction gnrale ;

801
les rapports d'audit et d'inspection des services ;
les comptes rendus des conseils de direction, des runions de coordination et

d'valuation des actions de formation.
La consultation de ces documents a t d'une grande utilit dans la mesure o elle a
permis non seulement de reprer certains dysfonctionnements majeurs, mais aussi
d'identifier certaines voIutions futures des empIois et des mtiers de l'administration
en question. Ces informations ont t judicieusement exploites lors de l'laboration des
plans de formation, et ce, en vue d'anticiper les besoins en comptences.
Nanmoins, nous tenons signaler une limite que nous avons releve en matire
d'analyse documentaire. l s'agit, notamment, de Ia difficuIt d'accder certains
documents importants contenant des informations juges confidentieIIes, teIs que
Ies rapports d'audit et d'inspection des services.
Aprs avoir collect le maximum de donnes relatives la situation des comptences
des agents et au fonctionnement des services, nous sommes passs une deuxime
tape consistant les organiser et les analyser.
8.1.2. AnaIyse des donnes
L'analyse des informations recueillies par les entretiens, l'observation directe et l'analyse
des documents a t une tape importante qui nous a permis d'identifier les
dysfonctionnements majeurs. Pour ce faire, nous avons fait la distinction entre les effets
des dysfonctionnements et leurs causes. Ainsi, deux catgories de dysfonctionnements
ont t dceles :
ceux touchant directement la formation intgre ;
et ceux concernant les autres domaines de fonctionnement des services, mais qui
amputent l'efficacit de la formation.
Pour valider le rsultat final de notre diagnostic nous avons recueilli, grce des
effet-miroirs, l'avis des acteurs concerns.
8.1.2.1. Identification des effets et des causes des dysfonctionnements
L'objectif du diagnostic socio-conomique est de "mettre en relief les dysfonctionnements
et leurs effets"
801
. Cette tape est fondamentale car elle permet d'valuer l'ampleur des
dysfonctionnements par l'importance des cots cachs qu'ils gnrent soit directement,
soit par le biais des rgulations entreprises pour les contrecarrer.
802
Voir figure n22, "Tableau des convergences et des spcificits des opinions entre les membres du personnel dans une
structure administrative, p.310.
803
Chaque frquence a une fourchette de pourcentage d'apparition de l'ide cl au sein de la catgorie de personnel. A ce titre,
il convient de signaler que l'SEOR a dvelopp un programme informatique qui permet de calculer cette frquence de manire
automatique. A dfaut de disposer de ce programme, nous avons procd au calcul des frquences manuellement.
Lors des entretiens qualitatifs, les agents expriment gnralement les
dysfonctionnements par leurs effets. A titre d'illustration, un dysfonctionnement relatif
l'insuffisance du matriel informatique a t exprim travers les phrases tmoins
suivantes :
Le dpt et la cotation des dclarations en dtail se font manuellement car il ny
a quun seul micro-ordinateur au sein de lordonnancement. La prise en charge
informatique des dclarations en dtail ne se fait pas au moment de leur
dpt. La cotation automatique des dclarations aux inspecteurs de visite
nexiste pas en raison de linsuffisance des quipements informatiques. Les
cotations sont alors effectues manuellement par l'ordonnateur ou le chef de
visite. Cadre de matrise Trs souvent
Le ciblage des dysfonctionnements rels et majeurs est fondamental pour entreprendre
des actions de correction adquates. Pour ce faire, nous avons pris en considration deux
critres :
I'origine des phrases tmoins : la dsignation pour chaque phrase tmoin de la

catgorie de personnel qui l'a exprime a permis d'tablir un tableau de convergences
et de spcificits
802
des ides-cls ressortant des entretiens conduits avec les diverses
catgories de fonctionnaires ;
Ia frquence des ides cIs

803
: la frquence de citation d'un dysfonctionnement par
une ou plusieurs catgories de personnel pourrait constituer un indicateur quantitatif
renseignant sur le degr d'importance de ce dysfonctionnement. La notation de cette
frquence est exprime qualitativement comme suit : toujours, trs souvent, souvent,
assez souvent, parfois, rarement.
A l'occasion de l'analyse des lments recueillis au cours du diagnostic, nous avons
essay de rechercher les causes des dysfonctionnements. Bien que cette recherche des
causes ne ft pas notre objectif prioritaire, elle a t utile dans le choix des solutions
appropries.
804
Cf. Supra, pp.16.
Figure n22 : Tableau des convergences et des spcificits des opinions entre les
membres du personnel d'un bureau administratif.
Nous illustrerons notre propos ce sujet par l'exemple, cit prcdemment,
concernant "l'insuffisance du matriel informatique". Aprs investigation, il s'est avr que
le matriel informatique tait disponible dans les stocks grs par le service des
quipements et fournitures et que ce dernier attendait seulement que la connexion de la
ligne tlphonique approprie soit effectue pour pouvoir l'installer.
l en dcoule que la non-prise en charge des dclarations par voie informatique n'tait
pas en fait due l'insuffisance du matriel informatique, mais plutt l'inexistence d'une
ligne tlphonique adquate permettant la liaison des micro-ordinateurs locaux au serveur
install au niveau de l'administration centrale.
Par ailleurs, il est important de distinguer les dysfonctionnements relatifs aux besoins
de formation de ceux concernant les autres domaines de fonctionnement des services,
mais qui empchent la formation d'atteindre ses objectifs.
8.1.2.2. Reprage des dysfonctionnements
Les diagnostics socio-conomiques des comptences ont permis de relever l'existence de
deux catgories de dysfonctionnements gnrateurs de cots cachs : les
dysfonctionnements lis des insuffisances de comptences et ceux lis aux autres
domaines de fonctionnement des services.
En effet, comme prcis dans le premier chapitre
804
, Ies dysfonctionnements sont
provoqus par Ies interactions entre Ies structures et Ies comportement. Nanmoins
Ies cots cachs qu'iIs engendrent se manifestent concrtement dans Ies six
805
Cf. Supra, p.32.
806
bid, p.32.
807
domaines suivants
805
:
les conditions de travail ;
l'organisation du travail ;
la communication-coordination-concertation ;
la gestion du temps ;
la formation intgre ;
la mise en oeuvre stratgique.

Les rguIations des dysfonctionnements qui se manifestent dans ces six domaines
occasionnent des cots cachs qui amputent I'efficacit socio-conomique des
organisations.
D'ailleurs, l'analyse socio-conomique dfinit la performance sociale
806
par les
rsultats obtenus par les organisations dans ces six domaines . Aussi, convient-il de
reprer les dysfonctionnements majeurs dans ces domaines et d'y apporter les solutions
de correction adquates.
Comme ces domaines prsentent des interactions tous les uns avec les autres
807
,
nous intresserons particulirement aux interactions entre la formation intgre et chacun
des autres domaines.
La figure n23 prsente ci-dessous schmatise bien les interactions existants entre
ces six domaines dont les amliorations constituent les composantes de la performance
sociale.
Figure n23 : Interactions entre les composantes de la performance sociale
8.1.2.2.1. dysfonctionnements Iis aux insuffisances de comptences
L'identification des dysfonctionnements engendrs par des lacunes de comptences est
une opration qui n'est pas aussi simple qu'on peut le penser. Dans ce sens, nous avons
relev que certains dysfonctionnements ont t prsents comme tant crs par des
insuffisances de comptences, alors que la ralit est toute autre. Lorsqu'on s'est pos la
question de savoir si la formation est la solution idoine pour corriger ces
dysfonctionnements, on s'est rendu compte que la rponse n'tait pas tout fait vidente
et qu'il fallait rechercher d'autres solutions plus appropries ou du moins complmentaires
la formation.
Pour illustrer ce genre de situation, nous citerons l'exemple du dysfonctionnement
suivant relatif l'autonomie dans le travail, annonc comme tant engendr par une
lacune de comptences.
certains agents ont besoin d'une formation en bureautique informatique du fait
qu'ils ne manipulent pas correctement le traitement de textes et restent toujours
dpendants des secrtaires pour la frappe de leur courrier et rapports Cadre
suprieur Souvent
En ce qui concerne ce dysfonctionnement, nous tions tmoins de l'organisation par
l'administration tudie d'une formation en bureautique informatique au profit de 2000
agents, dont ont bnfici galement les agents relevant du micro-espace diagnostiqu.
Aprs analyse de cette demande de formation, il s'est avr que ces agents ont suivi
chacun treize jours de formation en bureautique informatique et que la vraie raison rside
dans le fait qu'ils refusent de pratiquer le traitement de textes qu'ils considrent comme
une activit dvalorisante :
Il est vrai que grce la formation que j'ai suivie l'office de la formation
professionnelle, j'arrive manipuler convenablement l'environnement Windows
98. Cependant, j'estime que la frappe fait partie des attributions des secrtaires et
non pas des miennes. Cadre de matrise Parfois
l ressort de l'analyse de cette phrase tmoin que ce dysfonctionnement est d un
problme de comportement et non pas une insuffisance de comptences en
bureautique informatique.
Ce type de comportement ne peut en aucun tre expliqu par des raisons d'ordre
culturels, mais plutt par le mode d'organisation bureaucratique fond sur une division
taylorienne des tches. Le nouveau style de management adopt par l'administration
tudie, encourageant l'autonomie des cadres dans leur travail et incitant une
utilisation systmatique des nouvelles technologies de l'information, a permis de
dpasser ce genre de rsistance.
Dans ce cas prcis, les actions de sensibilisation aux vertus de la polyvalence entreprises
l'gard des agents concerns ont donn des rsultats satisfaisants. La formation a
contribu la ralisation d'un tel objectif.
Ainsi, avant de lister les dysfonctionnements dus une insuffisance de comptences,
il est donc important de s'assurer que Ia formation est Ia bonne soIution au probIme
pos.
A travers les entretiens raliss avec les membres des micro-espaces tudis nous
avons dgags des dysfonctionnements lis deux types de lacunes de comptences :
des lacunes de comptences propres au personnel d'excution ;
des lacunes de comptences propres au personnel d'encadrement.

Les Iacunes de comptences propres au personneI d'excution
Trois lacunes principales ont t dceles chez le personnel d'excution :
des lacunes d'ordre technique lies l'activit professionnelle ;
des lacunes d'ordre comportemental lies aux relations avec les acteurs externes
notamment ;
un manque de polyvalence.
En ce qui concerne la premire lacune, nous avons constat que certains agents
excutent parfaitement les tches qui leur sont confies, mais sans connatre ni la finaIit
de l'opration ni les traitements qui sont faits en amont et / ou qui se feront en avaI.
Cela est due essentiellement la non-matrise des fondements thoriques et des
bases IgaIes qui rgissent les oprations. En outre, il suffit d'introduire un changement
dans les textes ou dans les procdures pour que les agents prouvent des difficults pour
excuter leur travail.
Plusieurs raisons expliquant cette situation ont t invoques par les uns et les autres
dont nous citons :
le faible niveau de formation initiale (la quasi totalit des agents d'excution ont un
niveau scolaire qui ne dpasse pas le baccalaurat) ;
la non rception des notes et des circulaires ;
le non accs au site ntranet de l'administration ;
la dfaillance de l'encadrement et du systme de formation continue ;
l'indisponibilit dans les services de manuels de formation adquats.

Cette situation appeIIe des rguIations frquentes pour redresser Ies erreurs
constates aussi bien en amont qu'en avaI. Dans certains cas, ces rguIations se
transforment en gIissements de fonction Iorsque Ie suprieur hirarchique ou un
autre coIIgue se trouve obIig de refaire Ie travaiI.
En ce qui concerne la seconde lacune, nous avons relev que les agents d'excution
souffrent de certaines insuffisances au niveau de Ieur savoir-tre. En effet, les
nouvelles missions assignes l'administration ncessitent de nouveaux
comportements chez les agents. l s'agit notamment de :
bien accueillir et renseigner les usagers ;
expliquer les actes administratifs ;
professionnaliser les rapports avec les usagers.

Or, faute d'un encadrement adquat et d'une poIitique de formation approprie, Ies
agents ont du maI se dbarrasser des anciennes habitudes hrites de I're de
I'administration autoritaire.
Les dfaillances au niveau du comportement des agents engendrent des dolances
de la part des usagers obligeant la hirarchie dgager un temps supplmentaire pour
les traiter. Ces rgulations crent des cots cachs lis aux :
surtemps passs tudier les dolances, rpondre et accueillir les usagers

concerns ;
surconsommations occasionnes par les rponses crites aux dolances reues par
courrier.
La troisime lacune lie au manque de poIyvaIence est due l'affectation des agents,
sur des priodes assez prolonges, des tches brves et rptitives.
L'encadrement immdiat, n'tant pas prdispos former ses collaborateurs sur
l'ensemble des oprations effectues au sein de sa structure, prfre leur confier les
tches qu'ils matrisent dj.
Mme en cas d'absence d'une personne titulaire, le responsable cherche la
remplacer par une autre personne qui matrise plus ou moins bien les tches de son
poste.
S'il n'arrive pas trouver le profil recherch, soit il occupe le poste lui mme, soit il le
laisse vide.
Dans les trois cas de figure, le service s'expose une plus grande vulnrabilit
entranant des cots cachs :
dans le 1
er
cas : absence remplac par un collgue :
temps de recherche d'un remplaant par le suprieur hirarchique ;
temps d'adaptation engendrant au dpart une sous productivit et un risque de

surconsommation ;
dans le 2
me
cas : absence remplace par le suprieur hirarchique
sursalaire ;
tche du suprieur hirarchique non ou mal assumes pendant la priode de

remplacement ;
dans le 3
me
cas : absence non remplace :

arrt de production ;
surcharge des autres postes de travail.

Pour faire face ces Iacunes en comptences nous suggrons de :
dvelopper les formations sur les lieux de travail ;
mettre au point des manuels de formation intgre mettre la disposition des agents ;
amliorer la polyvalence des agents ;
impliquer l'encadrement immdiat dans la formation de ses collaborateurs.

La figure n24 prsente ci-aprs donne une synthse des lacunes en comptences du
personnel d'excution et de leurs incidences.
Figure n24 : RcapituIatif des Iacunes en comptences propres aux agents d'excution et de Ieurs
incidences
Nature du besoin Causes invoques Incidences
Manque de comptences
thoriques
- faible niveau de formation
initiale ; - non rception des
notes et des circulaires ; - non
accs au site ntranet de
l'administration ; - dfaillance
de l'encadrement et du
systme de formation
continue; - indisponibilit dans
les services de manuels de
formation adquats.
- temps de redressement des
erreurs ( rgulations); - temps
passs par le suprieur
hirarchique ou par un autre
collgue refaire le travail
(glissements de fonction)
Manque de comptences au
niveau du savoir-tre
- encadrement inadquat; -
politique de formation
inapproprie.
- surtemps dus au temps
passs par la hirarchie :
tudier les dolances des
usagers ; accueillir les
usagers pour redresser la
situation (rgulation) o
donner le renseignement
sollicit (glissements de
fonction) - surconsommations
occasionnes par les rponses
crites aux dolances reues
par courrier.
Manque de polyvalence - affectation des agents, sur
des priodes assez
prolonges, des tches
brves et rptitives ; -
encadrement immdiat, non
prdispos former ses
collaborateurs sur l'ensemble
des oprations effectues au
sein de sa structure.
- temps de recherche d'un
remplaant par le suprieur
hirarchique ; - temps
d'adaptation engendrant au
dpart une sous productivit et
un risque de surconsommation
; - sursalaire ; - tche du
suprieur hirarchique non ou
mal assumes pendant la
priode de remplacement; -
arrt de production ;
surcharge des autres postes
de travail.
Les Iacunes en comptences propres au personneI d'encadrement
Le personnel d'encadrement ne dispose pas toujours des comptences requises pour
assumer pleinement son rle. Les lacunes de comptences repres chez cette catgorie
de personnel se situent au niveau de leur faibles capacits : managriales, de
communication, la dlgation et de gestion du temps.
Faiblesse des comptences managriales :
Les cadres grent leur service au coup par coup. ls n'utilisent pas de tableaux de
808
bord, ils n'ont pas de plans d'actions issus du plan stratgique de l'administration et ne
disposent pas d'indicateurs de performances leur permettant d'valuer les rsultats
obtenus par eux-mmes et par leurs collaborateurs.
Les causes de ces lacunes sont dues, d'une part, au mode de management adopt
par l'administration ne fixant pas aux cadres des objectifs raliser, et, d'autre part, la
formation initiale des cadres dans la mesure o la majorit d'entre eux n'ont pas fait de
formation en management.
Cette situation comporte le risque de glissements de fonction entranant :
des surtemps consacrs des activits subsidiaires ;
la non-cration de potentiel en raison de la non-ralisation des objectifs stratgiques.

Afin d'viter ces dysfonctionnements, nous recommandons de mettre en place :
un management contractuel permettant aux cadres de s'engager sur la ralisation

d'objectifs stratgiques et oprationnels ;
des plans d'actions prioritaires dclinant ces objectifs en actions concrtes raliser ;
des tableaux de bord de pilotage comportant des indicateurs de performance

renseignant sur le taux de ralisation des objectifs viss ;
des actions de formation appropries initiant les cadres l'laboration et l'utilisation

de ces outils.
Faiblesse des comptences en communication :
La communication est l'un des savoir-faire les plus importants matriser par un
cadre, puisqu'elle permet de
808
:
s'informer et informer les autres ;
donner son opinion et rpondre l'opinion d'autrui ;
convaincre et persuader ;
animer et motiver ses collaborateurs ;

809
rsoudre les conflits ;
apprendre ou transmettre pdagogiquement un savoir-faire.

Dans l'administration, les cadres ne remplissent pas convenablement, vis vis de leurs
collaborateurs, leur rle de transmission des informations pertinentes et d'explication
des objectifs stratgiques et oprationnels viss par l'administration. En effet, les
entretiens rguliers d'activit et les runions d'quipe de travail qui permettent d'changer
ne sont pratiqus qu'exceptionnellement.
Les personnes avec lesquelles nous nous sommes entretenues imputent ces
dfaillances des problmes d'adquation formation-emploi. Elles estiment que plusieurs
responsables ne possdent pas le profil adquat pour exercer pleinement leur mission
d'encadrement.
l s'ensuit que les agents ne sont pas ou sont peu informs aussi bien des nouvelles
dispositions rglementaires appliquer que des nouvelles orientations stratgiques de
l'administration.
Cette situation occasionne des erreurs dans le travail, rduisant la qualit des
services rendus au public. De ce fait l'administration subit des cots cachs lis :
aux surtemps passs par l'encadrement rectifier les erreurs commises ;
des non-crations de potentiels en raison de la mauvaise qualit de la mise en oeuvre

stratgique.
Pour remdier cette situation il serait judicieux de confier les responsabilits
d'encadrement aux cadres qui ont de bonnes aptitudes de communication et de complter
leur formation par des cycles spcifiques en management. De mme, l'institution de
contrats d'activits pour ces responsables permettra de les inciter mieux communiquer
et mieux encadrer leur personnel en vue de raliser les objectifs ngocis.
Faiblesse des comptences de dlgation :
Nous avons constat frquemment que la plupart des cadres s'acharnent faire le
travail eux-mmes, alors qu'il pourrait tre dlgu.
"La dlgation est l'acte par lequel le titulaire d'une tche ou le dtenteur d'un
pouvoir (le dlgant) confie une autre personne (le dlgataire) cette tche ou ce
pouvoir"
809
. Le dlgation agit alors en lieu et place du dlgataire qui conserve, dans
tous les cas, la responsabilit finale l'gard des tiers.
Apprendre dlguer comporte un double avantage :

le dlgant se prpare de cette manire accepter des promotions et donc des
responsabilits plus grandes ;
le dlgataire apprend dvelopper de nouvelles comptences et suivre son

hirarchique dans son ascension.
Dans l'administration, les responsables pensent qu'en raison de l'incomptence de leurs
collaborateurs, il est plus efficace de faire le travail par eux-mme. Nanmoins, ils oublient
trop souvent que leur tche consiste faire excuter le travail par les autres et qu'ils sont
l prcisment pour diriger leur quipe de travail. En revanche, dlguer ne veut pas
ncessairement dire donner des ordres et s'assurer de leur excution. Dlguer veut dire
encadrer ses collaborateurs et leur apporter un soutien.
De ce manque de comptence de dlgation rsultent des glissements de fonction
entranant une diminution de la productivit des cadres gestionnaires et une lvation des
cots relatifs l'accomplissement du travail.
L'institution d'un management individualis et contractuel permettra de dvelopper les
comptences de dlgation des cadres. En effet, la performance de chaque agent sera
value sur la base des objectifs individuels ngocis avec son suprieur hirarchique,
alors que ce dernier reste responsable de la ralisation des objectifs globaux de son
unit.
Faiblesse des comptences de gestion du temps :
La gestion du temps est un savoir-faire en management qui permet aux cadres d'tre
disponibles pour grer leurs collaborateurs.
Or, dans son travail quotidien, le cadre doit faire face une importante masse de
travail et rpondre diverses sollicitations. Ces contraintes le conditionnent et instaurent
chez lui des habitudes de travail qui rendent alatoires toute gestion du temps favorisant
le travail en continu, les moments libres et la rflexion sur le moyen terme.
Les cadres de l'administration, n'chappent pas cette rgle. En effet, dans notre
recherche, nous avons constat que les membres de l'encadrement travaillent sans se
soucier du temps. Cela traduit une faiblesse de planification et de programmation des
activits entranant des rpercussions ngatives sur la performance de l'administration.
Compte tenu de la frquence des impondrables, des urgences et des interruptions
forces, les cadres concernes estiment qu'il est quasiment impossible de grer
convenablement leur temps.
L'absence d'une gestion du temps peut avoir des effets ngatifs sur la bonne marche
du travail. Nous prsentons ci-dessous quelques effets ngatifs que nous avons pu
relever lors de notre diagnostic :
non respect des dlais ;
travail de faible qualit car il est fait la dernire minute d'une manire rapide ;
insuffisance de la rflexion stratgique moyen terme ;
absence de diagnostic permettant de reprer et de prvenir les dysfonctionnements qui

amputent la bonne marche des services.
Comme il est difficile pour une seule personne de mettre en place une gestion du temps
dans un environnement caractris par la faiblesse de la planification et de la
programmation, nous suggrons d'organiser des actions de formation pour sensibiliser
l'ensemble du personnel d'encadrement la ncessit de la gestion du temps et au
respect des programmes des autres.
La figure n25 ci-aprs tablit une synthse des besoins en formation observs chez
le personnel d'encadrement et leurs effets conomiques.
Figure n25 : RcapituIatif des Iacunes en comptences propres au PersonneI d'encadrement et Ieurs
incidences
810
811
Cf. nfra, p.353.
Nature du besoin Causes invoques Incidences
Manque de comptences
managriales
- mode de management
inadapt ne fixant pas aux
cadres des objectifs raliser
; - la majorit des cadres n'ont
pas fait de formation en
management.
-risque de glissements de
fonction entranant : -des
surtemps consacrs des
activits subsidiaires ; - la
non-cration de potentiel en
raison de la non-ralisation des
objectifs stratgiques.
Manque de comptences en
communication
- inadquation entre les
formations des cadres et les
responsabilit qu'ils assument.
- surtemps passs par
l'encadrement rectifier les
erreurs commises ; -
non-cration de potentiels en
raison de la mauvaise qualit
de la mise en oeuvre
stratgique.
Manque de comptences la
dlgation
- incomptence des
collaborateurs
- diminution de la productivit
des cadres gestionnaires ; -
lvation des cots relatifs
l'accomplissement du travail.
Manque de comptences en
gestion du temps
- faiblesse de planification et
de programmation des activits
; - environnement insensible
la gestion du temps.
- non respect des dlais ; -
travail de faible qualit car il
est fait la dernire minute
d'une manire rapide ; -
insuffisance de la rflexion
stratgique moyen terme ; -
absence de diagnostic
permettant de reprer et de
prvenir les
dysfonctionnements qui
amputent la bonne marche des
services.
Dans les dveloppements prcdents nous avons trait les dysfonctionnements
engendrs par des lacunes en comptences. Nous verrons plus loin comment la grille de
comptences
810
et la grille de formation intgre par unit opratoire programmable
811
permettent de dterminer les besoins en formation d'une manire prcise.
Dans le paragraphe suivant nous prsenterons les interdpendances existant entre
les dysfonctionnements lis la formation et ceux lis aux autres domaines de
fonctionnement des services.
8.1.2.2.2. Interdpendance des dysfonctionnements
l ne suffit pas de reprer les dysfonctionnements lis des besoins en formation et de
leur prescrire les formations adquates pour les contrecarrer. l faut au pralable corriger
les autres dysfonctionnements ventuels qui risquent d'annuler les effets des actions de
formation entreprendre. Cela se justifie par l'existence d'une certaine interdpendance
entre Ies dysfonctionnements, qu'il faut analyser pour pouvoir proposer des solutions
adquates lors de la phase "projet". Dans le cadre de notre diagnostic des comptences,
nous nous sommes particulirement intresss aux relations qui pourraient exister entre
les dysfonctionnements lis des besoins en formation et les autres domaines de
fonctionnement des services.
ReIation formation / organisation du travaiI
Certains chefs immdiats sont tonns des contre-performances ralises par leurs
collaborateurs, en dpit de l'effort de formation consenti par l'administration en leur faveur.
Or, d'aprs les entretiens mens avec ces agents, il s'est avr, comme l'illustre la phrase
tmoin suivante, qu'ils se plaignaient de la surcharge de travail et imputaient leur
mauvaise production la rpartition dsquilibre du travail.
ma gentillesse, ma disponibilit et ma comptence incitent mon suprieur
hirarchique me coter les dossiers importants et urgents. Le traitement de ce
genre de dossiers ncessite de la concentration et du temps. Or, comme je suis
constamment bouscul dans mon travail en raison de la masse et de l'urgence
des dossiers qui me sont cots, il m'arrive parfois de laisser glisser
involontairement certaines erreurs. Avec le temps, cette situation a envenim
mes relations professionnelles avec mon chef, dans la mesure o il n'est plus
satisfait de mon travail et moi je suis constamment frustr, car j'ai le sentiment de
travailler beaucoup plus que les autres, mais moins efficacement. Cadre de
matrise Souvent
Nous constatons donc qu'une mauvaise organisation du travaiI affecte Ia
performance des agents queI que soit Ieur niveau de comptence. II est donc
important, avant de penser engager des actions de formation, de rguIer ce genre
de dysfonctionnements.
ReIation formation /conditions de travaiI
Quand les conditions de travail sont favorables, les performances ralises par les agents
sont meilleures et contrairement lorsqu'elles sont mauvaises, le travail fourni par les
agents en ptit aussi bien sur le plan quantitatif que qualitatif. Les conditions de travail
peuvent concerner la disponibilit du matriel et des fournitures, l'amnagement et
l'agencement des locaux, les nuisances, les conditions physiques de travail, les horaires
de travail, l'ambiance de travail, etc.
Dans le cadre des diagnostics que nous avons mens, nous avons relev que les
conditions de travail affectent l'effort de formation aussi bien au niveau de la ralisation de
la formation qu'au niveau de la mise en oeuvre des comptences.
812
Cf. Supra, "organisation et logistique", pp.266-268.
En effet, lorsque les conditions matrielles de droulement de la formation ne sont
pas satisfaisantes, les rsultats qui en sont attendus risquent d'tre en de des
esprances
812
.
De mme, lorsque les conditions de travail sont mauvaises ou difficiles, les agents ne
peuvent pas mettre en application convenablement les acquis de la formation et, par
consquent, leurs performances s'en trouvent affectes, comme le font ressortir les
phrases tmoins suivantes :
En tant que responsable de cette unit, je ne dispose pas dune ligne
tlphonique, je dois me dplacer la recette pour effectuer les appels
tlphoniques ncessaires pour la bonne marche du service. Cela perturbe mon
travail et me met dans des situations stressantes Cadre suprieur Trs souvent
Les agents travaillent dans des situations inconfortables, dans la mesure o ils
sont souvent contraints de se dplacer jusquaux cabines tlphoniques
publiques installes dans l'enceinte aroportuaire pour effectuer les appels du
service. Cela affecte aussi bien leur rendement que leur motivation pour le
travail. Cadre de matrise Trs souvent En labsence d'une plate-forme pour
les camions TIR et de couloirs de passage lintrieur des remorques, il est
quasiment impossible d'oprer des contrles efficaces des marchandises.
Cadre suprieur Souvent Nous narrivons pas effectuer convenablement les
visites des camions TIR, en raison de labsence dune plate-forme destine cet
effet. Les visites sont ainsi bcles et des risques de fraudes non dtectes sont
ainsi prsents. Cadre de matrise Souvent Nous narrivons pas effectuer
aisment le dnombrement des colis cause de labsence dune plate-forme
TIR. Agent d'excution Souvent
Pour russir Ies actions de formation, iI faut donc s'assurer au praIabIe de
I'Iimination effective des dysfonctionnements qui risquent d'entraver aussi bien Ie
drouIement de Ia formation que Ia mise en oeuvre des comptences.
ReIation formation/gestion du temps
Au mme titre que les conditions de travail, la gestion du temps affecte les effets de la
formation un double niveau :
d'une part, une programmation tablie d'une manire alatoire et non synchronise peut
conduire l'chec des actions de formation ;
d'autre part, les agents soumis des perturbations continues dans leur travail pour
diverses raisons (runions non programmes, appels tlphoniques frquents, accueils
de visiteurs inattendus, sollicitations rptitives de la hirarchie, etc.), n'arrivent pas se
concentrer sur leur travail et donnent, par consquent, des rsultats en-dessous de ce
qui est escompt.
Les phrases tmoins suivantes, recueillies lors du diagnostic socio-conomique, mettent
en vidence ce genre de dysfonctionnements :
Etant instructeur permanent, je suis toujours appel la dernire minute pour
remplacer un instructeur vacataire qui ne peut pas assurer son cours. cela se
rpercute ngativement sur la qualit de ma prestation en raison de l'insuffisance
de la prparation. Formateur permanent Assez souvent Je suis souvent
appel participer des runions non programmes ou traiter des dossiers
urgents, ce qui moblige annuler mes cours au centre de formation.
Formateur vacataire interne Assez souvent j e suis tout le temps perturb dans
mon travail par les urgences qui bouffent normment de temps et qui
m'empchent de raliser les actions que j'ai programmes. Cadre suprieur
Souvent
Ces phrases tmoins mettent en vidence I'interdpendance qui existe entre Ia
gestion du temps et Ia formation. II serait donc pIus efficace de corriger Ies
dysfonctionnements reIatifs une mauvaise gestion de temps, avant d'engager des
actions de formation.
ReIation formation / communication-coordination-concertation
Le diagnostic socio-conomique des comptences nous a permis de constater que
certains responsables reprochent quelques-uns de leurs collaborateurs d'tre
inefficaces et insuffisamment performants dans leur travail. D'emble, nous avons t
tents d'imputer la raison de cette contre-performance une insuffisance professionnelle.
Nanmoins, aprs avoir eu des entretiens avec les agents concerns, nous avons
dcel chez eux une certaine dmotivation et un dsintrt pour Ie travaiI, expliquant
en grande partie leurs mauvaises prestations. Aprs approfondissement de l'analyse, il
s'est avr que la raison est loin d'tre un manque de formation chez ces agents. Leur
attitude s'explique plutt par le manque de communication. La phrase tmoin,
prsente ci-aprs, illustre parfaitement cette situation :
J'ai toujours t bien apprci par mes suprieurs hirarchiques et mes
collgues, dans la mesure o je m'investis normment dans mon travail que
j'aime beaucoup. Cependant, ds l'arrive du nouveau chef de service, les choses
ont chang aussi bien pour moi que pour les autres collgues du service. En
effet, non seulement ce nouveau chef nous fait des remarques dplaces en
public, mais aussi il ne fait rien pour valoriser notre travail. Ainsi, une certaine
dmotivation est ne chez la majorit des agents du service qui ne travaillent
plus comme auparavant, car ils pensent que quels que soient les efforts fournis,
leur travail ne sera jamais apprci comme il se doit. Cadre de matrise Assez
souvent
La quaIit du cIimat sociaI affecte donc Ia mise en oeuvre des comptences. II
convient, avant de se Iancer dans des actions de formation, de s'assurer que Ies
rapports et Ies reIations interpersonneIIes au sein des services sont bonnes et
motivent suffisamment Ies agents mettre en oeuvre Ies acquis des actions de
formation.
ReIation formation / mise en oeuvre stratgique
813
C f. supra, p.79.
Lorsque le mode de management pratiqu au sein des organisations est bien adapt, il
contribue au renforcement de la mise en oeuvre des orientations stratgiques dcides
haut niveau. En revanche, si ce mode de management est inadquat, il risque d'affecter
l'efficacit de la formation et, par consquent, constituer un obstacle de taille la mise en
oeuvre des stratgies mises au point par les dirigeants.
Dans le cadre des diagnostics que nous avons mens, nous avons constat
justement que certains responsables justifient leurs contre-performances par
l'incomptence des membres de l'quipe mise leur disposition. l ne leur est jamais venu
l'esprit qu'ils peuvent en tre la cause principale, comme le souligne la phrase tmoin
suivante :
la bureaucratisation du travail administratif, laisse peu de place la libre
initiative et la crativit des agents. A ce titre, les chefs veulent que les crits
administratifs soient toujours rdigs d'une manire impersonnelle, avec le
mme style et les expressions habituelles. Tout crit, qui sort du cadre ordinaire,
est souvent rejet par les chefs et des remontrances sont faites au rdacteur.
Cela dveloppe chez les agents l'esprit de paresse et de routine et ne les incite
nullement se former pour amliorer leurs comptences. Cadre suprieur Trs
souvent
II est donc important de former Ies responsabIes aux techniques modernes de
management pour qu'iIs puissent mieux encadrer Ieurs coIIaborateurs, Ieur
dIguer Ies tches, dveIopper chez eux I'esprit d'initiative et de crativit et Ies
inciter dveIopper Ieurs comptences.
8.1.2.3. VaIidation des donnes : I'effet miroir
L'effet miroir
813
est une forme de restitution orale, auprs d'un groupe reprsentatif des
membres de l'espace diagnostiqu, des informations recueillies. l nous a permis,
notamment de valider les dysfonctionnements majeurs constats, de complter le
diagnostic par les remarques et observations du groupe, et d'tablir un consensus sur
l'inventaire des dysfonctionnements et leurs effets.
Comme nous l'avons bien soulign plus haut, nous avons dcel lors des
exprimentations ralises deux types de dysfonctionnements : d'une part, ceux qui sont
directement lis soit l'insuffisance des comptences, soit l'inadaptation du systme de
formation, et, d'autre part, ceux qui relvent des autres domaines de fonctionnement de
l'administration.
L'effet miroir a permis non seulement de valider les dysfonctionnements identifis
dans le cadre de cette typologie, mais aussi de confirmer les liens et les
interdpendances existant entre eux.
Ainsi, les avis d'expert, que nous avons prsents, ont eu pour effet de sensibiliser
les responsables la ncessit de changer le systme de formation en vigueur qui se
trouve compltement inadapt et de les inciter adopter les principes de la formation
intgre propose par nos soins.
814
Cf. Supra, "Composants des cots cachs", p.17.
Par ailleurs, tous les acteurs ont t sensibiliss galement la ncessit, avant
d'engager des actions de formation intgre, de corriger les autres dysfonctionnements
qui affectent l'efficacit de la formation ou du moins d'attnuer leurs effets.
Ces dysfonctionnements concernent les domaines de l'organisation du travail, des
conditions de travail, de la gestion du temps, de la
communication-coordination-concertation et de la mise en oeuvre stratgique.
Aprs avoir mis en vidence les dysfonctionnements majeurs qui affectent le bon
fonctionnement de l'administration, nous avons procd dans un second temps une
valuation de leurs incidences financires sur sa performance socio-conomique. La
prochaine section a pour objet de proposer une analyse rapide de cette valuation.
8.2. EVALUATION FINANCIERE DES "COUTS CACHES"
L'analyse socio-conomique classe les dysfonctionnements lmentaires dans une
famille compose des cinq indicateurs suivants :
absentisme ;
accidents du travail ;
rotation du personnel ;
non-qualit (ou dfaut de qualit) ;
cart de productivit directe ou sous-productivit directe.

Les rgulations entreprises pour corriger les dysfonctionnements sont classes en deux
familles
814
:
des consommations de produits (biens ou services) achets l'extrieur de

l'organisation telles que les matires premires, fournitures; nergie, honoraires,
dpannage,...
des activits humaines exprimes en units de temps (heures ou minutes). Ces

activits humaines sont dfinies, selon leur nature par l'une des composantes suivantes
:
sursalaires ;
815
Cf. Supra, p.18.
surtemps ;
non-production ;
non-cration de potentiel.
L'imputation des activits humaines de rguIation est une opration fondamentaIe
car eIIe conditionne Ie caIcuI des cots cachs qui s'ensuivra.
La figure n26 prsente ci-aprs met en vidence les tapes suivre pour valuer
les cots cachs.
Figure n26 : Etapes suivre pour valuer les cots cachs
Par ailleurs, la mthode de calcul des cots cachs mises au point H. Savall et
l'quipe des chercheurs de l'nstitut de Socio-Economie des Organisations (SEOR)
repose sur le principe de l'imputation rationnelle des charges fixes. Ce principe part de
l'hypothse que les charges fixes sont dtermines pour raliser un niveau normal
d'activit.
Si le niveau d'activit atteint rellement est infrieur au niveau normal, le principe
d'imputation rationnelle des charges fixes permet d'isoler la part de celles d'entre elles
n'ayant pas t incorpores dans l'activit effective. Cela permet d'valuer le cot de la
sous-activit. Le mme raisonnement est transpos en cas de suractivit.
Ainsi, la mthode des cots cachs value les temps humains selon une unit qui
incorpore une quote-part de charges de structure. A titre d'exemple, pour valuer le cot
d'une heure d'inactivit d'un ouvrier suite une panne de machine, on inclura dans ce
cot une partie des charges de structure qui n'ont pas t utilises pendant une heure :
c'est la contribution horaire Ia marge sur cots variabIes (CHMCV)
815
Tous les temps de non-production sont valus de cette manire, ce qui revient
considrer que le niveau normal d'activit que s'est fix l'organisation correspond une
situation d'orthofonctionnement. Cette situation est bien entendu irraliste, mais elle
prsente l'avantage d'avoir un point de rfrence fixe non contestable par les acteurs.
Avant de prsenter les rsultas du calcul des cots cachs, nous expliquons d'abord
les difficults que nous avons rencontres durant cette phase d'valuation.
8.2.1. difficuIts rencontRes Iors de Ia phase d'vaIaution
La premire difficult est lie l'accoutumance aux situations dysfonctionnelles
dveloppes ci-dessus. En effet, la quantification des rclamations des usagers et les
pannes d'ordinateurs ainsi que le temps passs par les membres de l'encadrement en
rgulation des dysfonctionnements causs par les agents relevant de leur autorit ne sont
pas toujours enregistrs et analyss pour servir, le cas chant, d'indicateurs permettant
de prendre des dcisions correctrices adquates. Cette situation explique en partie la
sous-valuation des cots cachs calculs dans cette administration. De mme, nous
avons observ beaucoup d'autres dysfonctionnements que nous n'avons pas pu valuer
cause de l'absence de quantification.
La deuxime difficult a trait l'indisponibilit de certains informations comptables
notamment . Cela, nous nous a pas permis de calculer les cots cachs provoqus par
tous les dysfonctionnements observs.
La troisime difficult est due l'absence de normes de qualit appliquer dans
l'administration "A". En effet, certains dfauts de qualit ne sont pas perus par certains
responsables comme tels. Ainsi, ces derniers estiment que les rclamations des usagers
sont tout fait normales au point qu'ils proposent de crer des bureaux de dolances
pour les prendre en charge. A notre sens, au lieu d'engager des actions de rgulation qui
accentueraient les cots cachs de ces rclamations (surconsommations, non-production,
surtemps, sursalaires et non-cration de potentiel), il serait plus judicieux de s'attaquer
leurs causes en mettant en oeuvre des actions de corrections adquates.
Malgr toutes ces difficults, la bonne collaboration des agents de l'administration "A"
nous a permis de mener les entretiens de cots cachs dans les micro-espaces tudis.
Dans la section suivante, nous prsenterons la mthode de calcul de la valeur
conomique du travail humain et nous montrerons concrtement comment nous avons
appliqu cette mthode pour valuer au moins une partie des dysfonctionnements
reprs lors des diagnostics socio-conomiques.
8.2.2. La vaIeur conomique du travaiI humain
Selon la mthode de calcul des cots cachs, la valeur de chaque heure de travail doit
couvrir non seulement le salaire du travailleur concern, mais aussi les charges de
structure et de rsultat. Ainsi, lorsqu'un salari passe une heure produire un objet
matriel ou immatriel (bien ou service), c'est la valeur conomique qu'il dgage pour son
organisation. Par contre, lorsqu'il passe une heure rguler un dysfonctionnement ou
ne pas produire (non-production), cette valeur est perdue pour l'organisation : elle est
incorpore au cot cach de ce dysfonctionnement et non la valeur du produit.
La valeur conomique du travail humain est estime au moyen de la contribution
horaire la marge sur cots variables. Celles ci-est calcule partir de la marge sur cots
variables et le nombre d'heures de travail attendues.
Dans les paragraphes suivants nous prsenterons ces notions ainsi que la manire
avec laquelle elles ont t appliques dans notre terrain d'exprimentation.
8.2.2.1. CaIcuI de Ia marge sur cots variabIes
La marge sur cots variables est calcule par entit organisationnelle est non par produit.
L'administration "A" au sein de laquelle nous avons men nos exprimentations
applique une comptabilit publique. Cette dernire a pour caractristique de prsenter
sparment le budget de fonctionnement et le budget d'investissement.
Ainsi, pour calculer les cots cachs nous avons pris en considration le budget de
fonctionnement au titre de l'exercice budgtaire cheval pour la priode allant du
01/07/97 au 30/06/98.
Toutes les charges variables ont t prises en considration l'exception des
charges de personnel. En effet, si l'on considre que les charges variables sont celles qui
dpendent troitement de l'intensit de l'activit durant une priode courte lie au cycle
normal d'exploitation, alors il serait plus logique de considrer les charges de personnel
comme des charges fixes dans le cadre annuel du budget et de l'analyse de gestion.
Cela s'explique par le fait qu'un dlai minimum est ncessaire pour qu'une
organisation rajuste le niveau de ses charges dans le cas o son niveau d'activit
baisserait de manire significative.
Comme chiffre d'affaires, nous avons pris en considration l'ensemble des recettes
ralises par cette administration au cours du mme exercice tout en tant les divers
remboursements accords.
Le chiffre d'affaires net s'lve alors 29 363 081 774 dh contre un montant total des
charges variables (hors charges salariales) de 62 098 008 dh, donnant lieu une marge
sur cots variables de 29 300 983 766 dh.
La figure n27 prsente ci-dessous fait ressortir de manire dtaille le calcul de
marge sur cots variables de l'administration "A".
Figure n27 : CaIcuI de Ia marge sur cots variabIes de I'administration "A". Anne budgtaire 1997/1998
Chiffres d'affaires
net Recettes au 30/06/98 :
Remboursements divers :
29 338 268 136 dh -18 642
185 dh
29 363 081 774 dh
Charges variables "charges du
personnel exclues" dont :
Fournitures de bureau,
produits d'impression,
papeteries et imprims
............................ Entretiens
et rparations - Frais de
transport et dplacements
.......................
Amnagements et installations
... Carburants et lubrifiants
......... Taxes et redevances de
tlcommunications ................
Redevances d'eau et
d'lectricit: Locations et
charges administratives
..................... ndemnits
6 398 574 dh 18 618 356
dh 1 654 238 dh 1 425 635
dh 4 053 671 dh 18 156 359
dh 7 171 269 dh 1 737 700
dh 237 944 dh 1 200 000 dh
675 852 dh 569 846 dh 198
564 dh
62 098 008 dh
Chiffres d'affaires
net Recettes au 30/06/98 :
Remboursements divers :
29 338 268 136 dh -18 642
185 dh
29 363 081 774 dh
diverses ............... Achat de
vignettes d'estampiIIe de
contrIe ..............................
Publicit, impression et
insertion Taxes postaIes et
frais d'affranchissement
.................. Abonnement et
documentation ....
Marges sur cots variabIes 29 300 983 766 dh
8.2.2.2. CaIcuI du nombre d'heures attendues
Le nombre d'heures de travail attendues dsigne le nombre d'heures jug ncessaire
pour raliser le niveau d'activit, toutes catgories de personnel confondues. l ne
correspond ni aux heures rmunres, ni aux heures de travail effectif.
Heures de
travaiI
attendues
Heures
travaiIIes
Heures
rmunres
Heures de travail
ralises en plus
Heures de congs
pays
Heures
d'absences
rmunres
Pour calculer le nombre d'heures de travail attendues dans l'administration "A", nous
avons pris en compte le nombre d'heures par journe de travail. Ainsi, la journe de
travail compte 7,5 heures du lundi au jeudi. Le travail du vendredi dure 6,5 heures.
La figure n28 ci-aprs permet de visualiser la mthode de calcul du nombre d'heures
attendues dans cette administration. Nous excluons dans notre calcul les samedis, les
dimanches, les jours fris et les congs pays (26 jours ouvrables par personne et par
an).
Figure n28 : CaIcuI du nombre d'heures de travaiI attendues de I'administration "A"
Mois Journes de 7,5 heures Journes de 6,5 heures TotaI d'heures
attendues
Nombre de
jours
Total des
heures
Nombre de
jours
Total des
heures
Total
nombre de
Total des
heures
816
L'effectif global de l'administration "A" tait compos au cours de l'exercice considr de 4460 agents.
817
Cf. Supra, p.18.
Mois Journes de 7,5 heures Journes de 6,5 heures TotaI d'heures
attendues
jours attendues
Juillet 1997
Aot 1997
Septembre
1997
Octobre
1997
Novembre
1997
Dcembre
1997
Janvier
1998
Fvrier
1998 Mars
1998 Avril
1998 Mai
1998 Juin
1998
18 14 18
18 14 19
15 14 17
16 16 18
135 105
135 135
105 142,5
112,5 105
127,5 120
120 135
4 5 4 5 4
4 5 4 4 4
4 4
26 32,5 26
32,5 26 26
32,5 26 26
26 26 26
22 19 22
23 18 23
20 18 21
20 20 22
161 137,5
161 167,5
131 168,5
145 131
153,5 146
146 161
Anne
01/07/97 au
30/06/98
197 1477,5 51 331,5 248 1809
Congs
pays
-18 - 135 -4 -26 -26 -161
TOTAL 179 1342,5 47 305,5 222 1648 heures
par
personne et
par an
Le nombre d'heures de travail attendues pour l'ensemble du personnel de

l'administration "A" est de 1648 heures x 4460
816
personnes = 7 350 080 heures
8.2.2.3. caIcuI de Ia contribution horaire Ia marge sur cots variabIes
La valeur conomique du travail humain reprsente sa contribution Ia marge sur
cots variabIes. Elle est dfinie de la faon suivante
817
:
Chiffres d'affaires (CA) Charges variables (CV) =------------------------------------- Marge

sur cots variables(MCV) Marge sur cots variables(MCV) = Contribution horaire la
marge sur cots variables (CHMCV) Nombre d'heures attendues(HA)
818
Cf. nfra, Annexe 3, "Analyse des entretiens issus des diagnostics socio-conomiques", pp.456-499.
Selon cette mthode, la contribution horaire la marge sur cots variables dans
l'administration s'lve 3 986 dh, calcule comme suit :
Marges sur cots variabIes 29 300 983 766 dh
Nombres d'heures attendues 7 350 080 h
Contribution Horaire la Marge sur Cots
Variables
3 986 dh
Le montant de 3 986 dh reprsente donc Ia contribution de chaque
fonctionnaire Ia raIisation de Ia marge sur cots variabIes de I'administration. II
correspond I'quivaIent de 2657 FF (1FF=1,50dh).
8.2.3. ESTIMATION DES COUTS CACHES
L'estimation des cots cachs a pour objectif notamment de faire prendre conscience aux
organisation des gisements potentiels des ressources qu'elles dtiennent. l s'agit donc de
crer chez les acteurs concerns un choc psychologique les incitant dsirer le
changement. En outre, il n'est pas ncessaire de viser un calcul trs prcis et trs pointu
qui supposerait des collectes d'informations abondantes.
Dans une premire phase, il est plutt recommand de faire une estimation
approximative des cots cachs selon un ordre de grandeur. Dans une phase suivante,
des valuations plus approfondies pourront tre conduites par l'organisation intresse
elle-mme, avec ou sans l'aide des intervenants externes. Toutefois, deux conditions sont
requises pour valuer les cots cachs :
tre suffisamment prcis et rigoureux sur les lments dtects pour tre crdible aux
yeux de l'organisation ;
aboutir un montant de cots cachs significatifs aux yeux de l'organisation.

Ainsi, on rencontrera ce caractre approximatif dans les diffrentes phases d'estimation
des cots cachs.
Par ailleurs, compte tenu, d'une part, du temps imparti l'tude, et, d'autre part, du
nombre important des dysfonctionnements dcels
818
, il est difficile de runir des
informations prcises et quantifies sur l'ensemble des dysfonctionnements en vue
d'valuer leurs cots cachs.
Ainsi, notre valuation financire a port sur les cots cachs provoqus par une
partie des principaux dysfonctionnements lmentaires. Les trois critres suivants ont t
retenus pour les slectionner.

la frquence du dysfonctionnement sur la priode observe ;
le cot prsum de la rgulation ;
la complexit de la rgulation.
Compte tenu de ces critres, les dysfonctionnements lmentaires que nous avons
slectionns pour valuer leurs cots cachs sont reproduits dans la figure n29 ci-aprs.
Figure n29 : SIection des dysfonctionnements pour I'vaIuation financire
Critres Frquent Coteux RguIation compIexe
Elaboration Oui Non Oui Non Oui Non
Absentisme
Pannes
d'ordinateurs
Glissements
de fonctions
Non-qualit
x x x x x x x x x x x x
8.2.3.1. Les cots cachs Iis I'absentisme
L'importance des cots cachs lis l'absentisme dpend de trois facteurs :
Ie taux d'absentisme, c'est dire la frquence des absences par rapport aux heures
attendues ;
Ies motifs d'absence, en liaison avec le systme d'indemnisation ;
Ie cot des modes de rguIation mis en oeuvre pour pallier les absences au poste de
travail : sureffectif, intrimaires...
Pour une priode considre, le taux d'absentisme est calcul de la faon suivante :
Nombre d'heures ou jours d'absence
Nombre d'heures ou jours attendus
Le nombre de jours attendus exclut les jours fris et les congs pays. l peut tre
calcul sur une courte priode de 15 jours un mois, mais il faut s'assurer qu'il est voisin
du taux annuel.
Dans notre terrain de recherche, nous avons constat que l'absentisme revt
plusieurs formes :
Absence non justifie : cette absence occasionne par environ 80% du personnel a
une frquence moyenne d'une journe par personne et par an. Son taux moyen a t
valu 0,36%. Elle a t justifie par plusieurs raisons : fatigues personnelles, conflits
avec la hirarchie, traitement d'affaires personnelles, dmotivation cause du systme
de promotion et de rmunration, etc.
Congs de maIadie : environ 15% des fonctionnaires s'absentent cause de maladies

diverses, occasionnant une interruption annuelle moyenne de deux jours par personne,
soit un taux moyen d'absentisme de 0,13%. Ces maladies sont justifies par la fatigue
physique et les conditions difficiles de travail.
Sanctions discipIinaires : elles concernent environ 2% des effectifs et occasionnent

une interruption moyenne de 15 jours de travail par personne et par an. Cela se traduit
par un taux d'absentisme moyen de 0,045%. La majorit des sanctions prises
l'encontre des agents sont dues au non respect de l'ethique professionnelle et
l'insubordination.
Absentisme sur pIace : il recouvre l'ensemble des escapades des agents pendant les
horaires normaux de travail pour prendre un caf, discuter avec des collgues, rgler
une affaire personnelle,...). Ce type d'absentisme dont les causes reviennent
principalement la dfaillance de l'encadrement, est occasionn en moyenne par 10%
de l'effectif, raison d'une moyenne d'une heure d'absence par jour et par personne
donnant lieu un taux moyen d'absentisme de 0,16%.
Retard de prise de poste : ce type d'absence a t expliqu par les difficults de

transport, par les mauvaises habitudes et par la dfaillance de l'encadrement. Ce
dysfonctionnement est provoqu par environ 25% de l'effectif global accusant en
moyenne un retard journalier de 15 minutes par personne. Le taux annuel moyen
d'absentisme occasionn par les retards de prise de poste a t estim 0,83%.
Ainsi, le taux annuel global d'absentisme de l'administration "A" a t estim en
moyenne 1,52% engendrant un montant de cots cachs de 446 785 635 DH, soit
297857090 FF (taux de change adopt : 1FF= 1,50dh). Ce montant reprsente 103 % de
la masse salariale de l'administration "A" et 84,42% du montant global des cots cachs.
Figure n30 : Masse saIariaIe annueIIe de I'administration "A"
Catgorie Effectifs Masse saIariaIe
annueIIe en dh
Masse saIariaIe
annueIIe en FF
Agents d'excution 1806 82 201 896 54 801 264
Cadres de matrise 1 542 167 202 144 111 468 096
Cadres suprieurs 1 112 181 478 400 120 985 600
Total 4 460 430 882 440 287 254 960
8.2.3.2. Les cots cachs Iis aux pannes d'ordinateurs
Les pannes d'ordinateurs concernent aussi bien le systme informatique de
l'administration qui traite directement les oprations des usagers que les postes rservs
la bureautique informatique. Trois raisons principales occasionnent ces pannes :
pannes d'lectricit ;
mauvaises manipulations ;
machines dfectueuses ;
virus informatiques.
Ces pannes perturbent le travail d'environ 40% des agents qui utilisent l'informatique.
Elles ont une frquence de deux fois par mois pour une dure moyenne de 30 minutes.
Les cots cachs lis aux situations de non-production provoques par ces pannes ont
t estims 78 221 264 DH, soit 52 147 509 FF reprsentant 14,78% du montant total
des cots cachs.
8.2.3.3. Les cots cachs Iis aux gIissements de fonctions
Trois raisons fondamentales amnent le personnel d'encadrement agir en place et lieu
de ses collaborateurs :
incomptence de certains titulaires ;
manque de polyvalence ;
inadquation formation-emploi.
Ainsi, nous avons constat qu'au sein de l'administration, en moyenne deux cadres font le
travail d'agents de matrise raison de deux fois par semaine pour une dure d' une
heure et demi. Cela entrane des situations denon-productions, de sursalaires et de
non-cration de potentiels engendrant des cots cachs estims 2 503 208 DH soit 1
668 805 FF. Ce montant reprsente 0,47% du montant global des cots cachs.
8.2.3.4 Les cots cachs Iis aux dfauts de quaIit
les dfauts constats dans la qualit du service rendu au public sont constitus soit
d'erreurs ou de lenteurs dans le traitement des dossiers, soit de comportements
inappropris. Ces dfauts occasionnent de nombreuses rclamations de la part des
usagers obligeant ainsi le personnel d'encadrement consacrer un temps supplmentaire
leur redressement. Les principales rgulations utilises par l'administration sont :
l'accueil et l'coute des usagers, la redressement d'erreurs, l'xplication de dispositions
juridiques et les rponses crites. A cet effet, dix cadres passent au moins une heure par
jour rguler ces dysfonctionnements engendrs dans la plupart des cas par
l'incomptence de certains agents titulaires et par l'inadquation entre leur profil et les
exigences des postes occups. Les actions de rgulation occasionnent des
non-productions, des sursalaires, des surtemps, des surconsommations et de la
non-cration de potentiel. En raison du temps imparti l'tude nous n'avons pas pu
calculer tous les cots cachs lis ces composants, l'exception de ceux concernant la
non-production dont le montant a t estim 1 753 840DH soit l'quivalent de 1 169 226
FF.
L'enveloppe des cots cachs annuels provoqus par l'ensemble des
dysfonctionnements prsents ci-dessus a t chiffre 529 263 947 DH, soit l'quivalent
de 352 842 631 FF. Cette enveloppe de cots cachs reprsente 1,2% de la marge sur
cots variable de l'administration "A" pour l'exercice budgtaire cheval 97/98. Ce
montant qui peut paratre exorbitant est en fait sous estim dans la mesure o n'avons
pas valu les cots cachs engendrs par tous les dysfonctionnements reprs.
Nous donnons dans le tableau n31 ci-aprs une synthse des cots cachs
engendrs par les dysfonctionnements majeurs reprs dans l'administration "A" lors de
notre intervention en 1997/1998.
Figure n31 : Tableau de calcul des cots cachs
Dans cette enveloppe des cots cachs calculs dans l'administration "A", les
membres de l'encadrement (cadres et cadres de matrise) estiment que les cots
imputables l'incomptence, l'inadquation formation-emploi et aux mauvais
comportements des agents peuvent tre sensiblement comprims au moyen d'actions de
formation permettant de corriger les problmes effectivement ressentis sur le terrain.
Dans cette hypothse nous considrons que les cots cachs plus particulirement
compressibles par des actions de formation intgre sont de l'ordre de 272 402 419 dh
soit l'quivalent de 181 601 612 FF. En d'autres termes, cela signifie que le montant
global des cots cachs de l'administration "A" peut tre rduit de 51,47%.
La figure n32 ci-aprs donne le dtail des cots cachs qui susceptibles d'tre
comprims par des actions de formation intgre.
Figure n32 :Cots cachs compressibIes
Postes Dysfonctionnements
compressibIes
par Ia formation
Montants
initiaux des
cots cachs
Taux de
compression
possibIes
Nouveaux
montants des
cots cachs
Absentisme
Absence non
justifie
Sanctions
disciplinaires
Absentisme sur
place Retard de
prise de poste
Conflits avec la
hirarchie Non
respect des rgles
de l'thique
nsubordination
Dfaillance de
l'encadrement
Mauvaises
105 470 707 dh
13 183 838 dh
46 875 870 dh
243 168 576 dh
25% 40%
60% 70%
79 103 030 dh
7 910 302 dh
18 750 348 dh
72 950 572 dh
819
Cf. nfra, pp.363-367.
Postes Dysfonctionnements
compressibIes
par Ia formation
Montants
initiaux des
cots cachs
Taux de
compression
possibIes
Nouveaux
montants des
cots cachs
habitudes
Dfaillance de
l'encadrement
Pannes
d'ordinateurs
Mauvaises
manipulations
Virus
informatiques
78 221 264 dh 50% 39 110 632 dh
Glissements de
fonction
ncomptence de
certains titulaires
Manque de
polyvalence
nadquation
formation-emploi
1 553 208 dh 100% 0 dh
Dfauts de qualit
(rclamations des
usagers)
ncomptence de
certains titulaires
nadquation
formation-emploi
1 753 840 dh 100% 0 dh
Total 490 227 303 dh 44,43% (taux
moyen)
217 824 884 dh
Cots compressibles 490 227 303 dh - 217 824 884 dh = 272 402 419 dh
Nous nous sommes rfrs de tels cots pour tablir les priorits des actions de
formation qui ont t programmes dans les diffrents plans de formation mis en place
819
.
Avant de clore cette section relative l'estimation des cots cachs, nous proposons
dans la figure n 31 ci-dessous une synthse des opinions mises au sujet des cots
cachs par les diffrentes catgories du personnel qui ont particip aux entretiens et la
prsentation des effets-miroirs. Ces opinions ont t recueillies chaud aprs la
prsentation des diagnostics et les autres jours suivant cette mme prsentation.
Dans l'ensemble, ces opinions mettent en vidence :
d'une part, la prise de conscience par le personnel de l'ampleur des cots cachs
supports par l'administration ;
d'autre part, l'incapacit des cadres agir pour les rduire faute d'informations
pertinentes et d'outils de management appropris.
En outre, ces opinions constituent une bonne iIIustration des enjeux du
dveIoppement de Ia gestion de Ia formation. EIIes viennent conforter :
820
Cf. Supra, pp.16 et 31-32.
821
Cf. Supra, p.5.
nos propos soulignant que cette situation fait subir l'administration des
dysfonctionnements coteux entravant l'amlioration de sa performance
socio-conomique
820
;
notre hypothse centrale maximale

821
prcisant que la rgulation adquate des
dysfonctionnements dont souffrent notamment les structures charges de la gestion de
la formation contribue l'amlioration de l'efficacit du systme de formation, et,
partant, des comptences du personnel des administrations publiques marocaines.
Figure n33 : Synthse des opinions mises au sujet des cots cachs
Catgories de personneI Opinions
Cadres suprieurs ls sont conscients de l'ampleur des cots
cachs que subit l'administration
Cadres de matrise ls reconnaissent galement l'ampleur des
cots cachs mais essayent de les expliquer
par : l'incomptence des collaborateurs dont la
majorit souffrent de problmes d'inadquation
de leur formation par rapport aux emplois
occups ; l'inadaptation de certaines
structures organisationnelles ; l'insuffisance
des moyens matriels mis leur disposition ;
le dficit de communication aussi bien
horizontale que verticale.
Formateurs ls ne contestent pas non plus l'ampleur des
cuts cachs qu'ils imputent l'inefficacit du
systme de formation et aux profils inadapts
de certains formateurs.
Agents d'excution ls considrent que les dysfonctionnements
gnrateurs de cuts cachs sont dus
essenetiellement la dmotivation des agents,
aux conditions de vie au travail et
l'organisation dans l'administration beaucoup
plus qu' l'incomptences des agents.
Afin d'avoir une ide prcise sur les besoins des personnels en formation intgre,
nous avons labor des grilles de comptences pour les membres des micro-espaces
diagnostiqus.
8.3. ELABORATION DES GRILLES DE COMPETENCES
Le diagnostic des comptences nous a permis de dceler les dysfonctionnements
engendrs, notamment, par des insuffisances en comptences. Pour prescrire des
822
Cf. Supra, pp.41, 42 et 84.
823
Henri Savall et Vronique Zardet, "ngnierie stratgique du roseau", op cit., p.395.
824
bid, pp.394-402.
actions de formation intgre permettant de pallier ces insuffisances, il a fallu laborer des
grilles de comptences.
Dans cette section, nous dfinirons la grille de comptences et ses fonctions, tout en
mettant particulirement l'accent, l'appui de cas concrets, sur Ia fonction
d'identification des besoins de formation. Nous relaterons galement les difficults
rencontres lors de l'tablissement des grilles de comptences, ainsi que les solutions
que nous avons adoptes pour les surmonter.
8.3.1. Dfinition de Ia griIIe de comptences
L'identification des besoins d'une quipe ou d'une unit de travail revient reprer les
carts existants entre le rfrentiel des comptences requises et l'tat des comptences
rellement existantes ou ncessaires.
La grille de comptences
822
, telle qu'elle a t mise au point par l'analyse
socio-conomique, permet de visualiser pour un mme service aussi bien Ies
comptences effectivement dtenues par l'ensemble des acteurs que ceIIes
dveIopper .
Elle se prsente sous forme d'un tableau synoptique double entre constituant un
vritable tableau de bord de pilotage des comptences, fortement visualis
823
et
permettant, grce au degr de noircissement des symboles utiliss pour la cotation,
d'apprcier le niveau des comptences disponibles au sein d'un micro-espace ou d'une
unit.
La grille de comptences est tablie par le suprieur hirarchique qui recense les
comptences existantes aussi bien sur les oprations lies aux activits de l'unit ou de
l'quipe que sur les savoir-faire particuliers des personnes qui y travaillent.
8.3.2. Fonctions de Ia griIIe de comptences
Trois fonctions sont remplies par la grille de comptences : une fonction de diagnostic
stratgique, une fonction d'aide la mise en oeuvre stratgique et une fonction d'outil
d'laboration des plans de formation intgre
824
.
8.3.2.1. Fonction de diagnostic stratgique
La grille de comptences est un outil d'aide au diagnostic stratgique des organisations
aussi bien sous forme de grilles de comptences dtailles concernant chaque division et
unit de l'organisation, que sous forme de macro-grilles de comptences labores
partir des diffrents mtiers de l'organisation.
Le mtier de chaque organisation exige d'eIIe Ia possession d'un portefeuiIIe de
825
Henri Savall et Vronique Zardet, "ngnierie stratgique du roseau", op cit, p.398.
comptences distinctives, afin de mieux matriser son environnement. e n effet,
I'anaIyse des griIIes de comptences d'une organisation, tabIies pour une priode
donne, permet de dceIer Ies comptences effectivement disponibIes cette
mme priode et de Ies confronter aux comptences ncessaires, dictes par Ia
stratgie de I'organisation et son environnement.
Par ailleurs, la grille de comptences oriente le diagnostic stratgique en lui
permettant de localiser des zones de vulnrabilit des services ou des units. Ce
reprage des points de fragilit est rendu possible grce la mise en vidence, par la
grille de comptences, des oprations non matrises ou insuffisamment matrises par
les personnels de l'entit diagnostique.
H. Savall et V. Zardet
825
proposent d'assigner la grille de comptences trois rles en
matire de diagnostics et de rflexions stratgiques :
un rle de moteur d'impulsion de la stratgie : la grille de comptences est utilise a

priori dans la rflexion stratgique pour identifier les comptences et les savoir-faire
disponibles qui pourraient constituer un atout stratgique pour l'organisation en termes
de comptences distinctives. Dans ce cas, la grille de comptences permet
l'organisation d'agir sur son environnement externe par le biais de son potentiel humain
interne ;
un rle de filtrage : la grille de comptences peut tre utilise pour dpartager les
diffrents scnarios stratgiques tablis sur la base des trois volets classiques de
l'analyse stratgique (produits, marchs, technologie). Elle servira, notamment,
vrifier la faisabilit de chaque scnario compte tenu des comptences disponibles ou
pouvant tre acquises par un plan de formation, des recrutements externes, ou la
sous-traitance auprs d'entreprises dotes de ces comptences. Sur un plan pratique,
cela consiste ajouter au niveau de la grille de comptences des colonnes d'oprations
et de savoir-faire exigs par les nouvelles activits ou les nouveaux mtiers puis en
cotant les personnes listes en lignes sur chaque colonne. Cela permet de s'assurer si
le portefeuille de comptences dtenu est suffisant pour mettre en oeuvre avec succs
le scnario stratgique envisag. Un plan de formation labor sur la base des
insuffisances en comptences constates au niveau de la grille, permet d'valuer le
budget ncessaire pour hisser les ressources humaines au niveau souhait. Ainsi, si les
ressources financires estimes s'avrent importantes, le scnario en question sera
limin pour laisser la place un autre scnario moins coteux et ralisable du point de
vue du potentiel des comptences humaines ;
un rle d'enrichissement du potentiel humain : la grille de comptences s'avre, dans le

cadre d'une stratgie "produit-march-technologie", un outil particulirement adapt
pour mettre en oeuvre la fois des actions d'organisations innovantes et qualifiantes et
des programmes de formation prcis et pertinents
826
.
826
E. BECK, "Equilibration formation-emploi et changement de structures des qualifications en milieu industriel", thse de
doctorat de 3
me
cycle en sciences de gestion, universit Lumire Lyon 2, 1980, 715 pages.
827
Cf. Supra, p.83.
828
Cf. Supra, p.83.
829
830
Henri Savall et Vronique Zardet, "ngnierie stratgique du roseau", op cit, p.399.
En plus de cette fonction conceptuelle, la grille de comptences a une fonction
oprationnelle d'aide la mise en oeuvre stratgique.
8.3.2.2. Fonction d'aide Ia mise en oeuvre stratgique
La griIIe de comptences sert gaIement Ia prparation du pIan d'actions
prioritaires (PAP)
827
d'une unit. EIIe est aIimente par Ie pIan d'actions
stratgiques internes-externes (PASINTEX)
828
et Ie diagnostic socio-conomique
829
.
Une lecture analytique du PASNTEX permet d'identifier les actions stratgiques
externes ncessitant la cration de comptences nouvelles, telles que la matrise de
nouvelles oprations, nouveaux savoirs, voire le dveloppement d'oprations ou de
savoir-faire pointus. Les besoins en formation qui en dcoulent sont identifis sur la grille
de comptences par le symbole "O".
En se rfrant au diagnostic socio-conomique, la grille de comptences permet
d'identifier non seulement les vulnrabilits des services mais aussi les actions
souhaitables de rorganisation, de redistribution des oprations, notamment pour
redonner de l'intrt au travail certaines personnes dmotives et sous employes, ou
pour viter la concentration de tches ingrates sur quelques employs dans certains
postes de travail dconsidrs par les autres.
Les grilles de comptences permettent aussi de recenser le potentiel stratgique de
l'organisation en termes de comptences actuelles et futures. Les actions de formation et
d'organisation, juges prioritaires, sont inscrites dans le PAP de l'unit
830
. Ainsi, la grille de
comptences est considre comme un outil apprciable d'aide la mise en oeuvre
stratgique, dans la mesure o elle permet l'laboration des programmes de formation et
l'anticipation des volutions des postes de travail.
Par ailleurs, il convient de souligner l'articulation existant entre le pasintex, le PAP, le
diagnostic socio-conomique et la grille de comptences.
En effet, le pasintex donne les grandes orientations stratgiques qui permettent de
dterminer les comptences stratgiques ncessaires leur mise en oeuvre.
Le PAP permet de dcliner ces orientations stratgiques en actions planifies dans le
temps. Celles-ci permettent de dfinir les comptences oprationnelles indispensables
leur ralisation.
831
Voir figures n38 et n39, pp. 364-365.
Le diagnostic socio-conomique permet de dceler les dysfonctionnements ventuels
qui risquent d'entraver la mise en oeuvre stratgique.
La grille de comptences, en valuant qualitativement et quantitativement les
comptences disponibles et celles requises par le PAP et le pasintex, permet d'identifier
les besoins rels de formation.
En cours de semestre, la grille de comptences devient un outil d'aide la prise de
dcisions la plus courante, telle que :
la rorganisation du travail, suite une absence d'une personne ou pendant les

priodes de congs ;
la dfinition du profil d'une personne recruter pour remplacer un dpart l'identique

ou en modifiant le profil d'un poste ;
la rorganisation d'une unit, la suite du dpart d'une personne ;
l'anticipation du dpart d'une personne.

enfin, la grille de comptences sert galement valuer priodiquement les taux de
ralisation du PAP et envisager des actions correctrices adquates.
8.3.2.3. Fonction d'outiI d'Iaboration du pIan de formation intgre.
L a griIIe de comptences permet gaIement de mesurer Ie degr d'adquation
formation-emploi chez Ies personnes composant Ie micro-espace tudi. En effet,
I'apprciation du niveau de matrise de chaque personne sur Ies oprations
effectues dans I'unit tudie permet I'encadrement immdiat de mesurer Ies
carts entre les comptences rellement dtenues et celles exiges et en consquence
de dfinir Ies besoins rels de formation. L'anaIyse de I'adquation formation-empIoi
est vaIabIe aussi bien pour Ies empIois actueIs que pour Ies empIois futurs.
La dtermination des besoins en formation, ainsi ralise, permet d'laborer sur la
mme grille de comptences, un planning d'actions de formation interne
831
destines
combler les carts actuels et futurs pouvant exister entre les exigences des postes et les
comptences des personnels.
par ailleurs, l'articulation entre les plans d'actions prioritaires (PAP) et les grilles de
comptences, mise en vidence dans le paragraphe prcdent, permet d'assurer la
cohrence entre les plans de formation et les actions stratgiques.
Ainsi, la grille de comptences a plusieurs fonctions qu'on peut rsumer comme suit :

elle permet d'laborer des plans de formation intgre particulirement adapts
chaque personne et aux besoins volutifs des units ;
elle aide construire les plans d'actions prioritaires (PAP) ;
elle constitue un lment du tableau de bord de pilotage des units ;
elle affine l'analyse stratgique des organisations dans la mesure o elle aide
identifier les comptences distinctives et celles requises par les nouvelles stratgies
envisages.
Aprs avoir prsent ci-dessus les fonctions de la grille de comptences, nous
analyserons, ci-aprs, son contenu.
8.3.3. CONTENU DE LA GRILLE DE COMPETENCES
La grille de comptences fait ressortir :
en ligne, les noms des individus qui composent l'unit tudie ;
en colonne, les diffrentes oprations qu'exige une bonne occupation des emplois.
8.3.3.1. Oprations contenues dans Ia griIIe des comptences
Les oprations effectues ainsi que les savoirs disponibles ou crer au sein d'un service
sont classs au sein de la grille de comptences comme suit :
oprations de gestion scurit : ce sont les oprations techniques et de gestion

relationnelle quotidienne, dont l'excution correcte assure au service une scurit
suffisante. Elles permettent, notamment, d'atteindre les rsultats immdiats viss par le
service ou l'unit ;
oprations de gestion dveIoppement : ce sont les oprations dont une excution

dficiente ne nuit pas ncessairement la bonne marche quotidienne du service mais
compromet la ralisation de ses objectifs de dveloppement moyen terme. Ces
oprations visent la cration de potentiel et concernent le domaine de l'innovation sous
toutes ses formes. A ce titre, il est important de prciser qu'une opration de gestion de
dveloppement contenue dans une grille de comptences tablie dans un temps "T"
peut devenir une opration de gestion scurit dans une autre grille tablie dans un
temps "T+1" ;

832
C f. nfra, pp.390.
833
C f. Supra, p. 282.
834
Christian Batal "La gestion des ressources humaines dans le secteur public", op cit p.249.
savoir-faire existants : ils recouvrent les habilits particulires des membres de la
structure concerne, utilisables sous certaines conditions ;
savoir-faire nouveaux ou crer : cette rubrique met en vidence les savoir-faire

nouveaux et les oprations crer, sur une priode dtermine, pour accompagner
l'volution de l'organisation, compte tenu des changements de procdures ou des
mutations de l'environnement. Cette partie doit prvoir des colonnes sans intituls pour
permettre d'y inclure les oprations nouvelles exiges par l'volution des emplois, suite
aux innovations technologiques, procdurales, rglementaires ou organisationnelles.
Sur un plan pratique, la dfinition des oprations actuelles ou futures d'un service doit se
faire sur la base de rfrentiels adquats et doit correspondre au fonctionnement rel des
units.
8.3.3.2. Dfinition des oprations reprsentatives de I'activit des services
La segmentation des domaines d'activits des structures, en oprations puis en tches,
n'a pas t aussi simple qu'on pourrait le penser. Les difficults rencontres se situent au
niveau de la terminologie utilise, de la spcificit de l'activit de certaines units et de
l'inexistence de rfrentiels d'organisation de travail. Nous avons rencontr ces difficults
pendant la ralisation de l'exprience pilote, lors de la gnralisation de la dmarche
832
et
au moment de l'tude pralable son informatisation dans le cadre du systme intgr de
gestion (SG
833
).
8.3.3.2.1. difficuIts d'ordre terminoIogique
lors de la dfinition des oprations inclure dans les grilles de comptences, nous avons
senti chez l'encadrement une certaine confusion quant la signification donne aux
termes "activit", "opration" et "tche". En outre, un travail d'ordre smantique a t
rendu inluctable pour clarifier le sens de ces termes. Cette prcision terminologique a
permis d'unifier le langage des acteurs, de faciliter et d'harmoniser la segmentation de
l'activit de chaque structure en oprations concrtes, et de cibler les oprations
prendre en considration dans les grilles de comptences. C'est ainsi que nous avons
adopt les dfinitions suivantes pour dsigner ces termes :
I'activit
834
est un ensemble d'oprations diriges vers un but dtermin,
correspondant plusieurs tches excuter dans une situation de travail ;
I'opration est une action constitue d'une ou de plusieurs tches qui sont ralises
d'une manire continue et enchane pour produire un certain rsultat ;
835
Henri Mah de Boislandelle "Dictionnaire de gestion", op cit, p.439.
836
C f. nfra, p.353.
837
Voir annexe 6, "Domaines d'activits de l'administration "A", pp.515-521.
Ia tche
835
est constitue de la plus petite composante d'un poste de travail (par
exemple : classer les factures aprs paiement, inventorier les articles, rdiger un
compte-rendu de runion, rapprocher des pices comptables, etc.). Les tches
constituent une squence de travaux manuels et/ou intellectuels formant un ensemble
identifiable comme unit lmentaire de travail dans le cadre des procdures
opratoires.
Ces dfinitions nous ont permis de crer un consensus autour de la notion d'activit,
considre dsormais comme un ensemble d'oprations se dcomposant elles-mmes
en une ou plusieurs tches. Nous verrons, lors de la dtermination des besoins en
formation, que les tches sont considres, au sens de l'analyse socio-conomique,
comme des units opratoires programmables (UOP)
836
.
Pour illustrer notre propos ce sujet, nous citerons le cas des mtiers de
l'administration "A" qui peuvent tre segments en plusieurs domaines d'activits, tels que
prsents ci-aprs
837
:
ddouanement des marchandises ;
gestion des comptes des rgimes conomiques ;
gestion des marchandises saisies ou abandonnes ;
contrle des voyageurs ;
recouvrement des droits et taxes ;
gestion des contentieux ;
garantie des mtaux prcieux ;
impts indirects.
Chacun des domaines d'activit prsents ci-dessus peut tre dcoup en plusieurs
oprations. A titre d'exemple, le ddouanement des marchandises peut tre divis en une
squence d'oprations, comme suit:

838
Cf. nfra, pp. 347-348.
prise en charge et enregistrement des dclarations sommaires ;
prise en charge physique des marchandises ;
prise en charge et enregistrement des dclarations uniques des marchandises (DUM) ;
visite matrielle des marchandises ;
liquidation des droits et taxes ;
dlivrance du bon enlever ;
contrle de la sortie des marchandises de la zone sous douane ;
dtermination des marchandises en souffrance ;
contrle diffr.
En raison de la richesse et de la diversit des mtiers de cette administration, les grilles
de comptences ont t labores au niveau des services et des units par domaine
d'activit et par catgorie d'agents. autrement dit, une grille de comptences correspond
un domaine d'activit et une catgorie d'agents. Les domaines d'activits des services
et des units sont segments en oprations. Ces dernires sont portes et cotes sur la
grille de comptences en vue de calculer les indicateurs de polyvalence des agents et de
vulnrabilit des services
838
. Nous verrons, lors de l'tape relative la dtermination des
besoins en formation, que chaque opration sera dcompose en plusieurs tches
correspondant des units opratoires programmables (UOP).
8.3.3.2.2. DifficuIts Iies Ia spcificit des activits
Les activits des services centraux sont par dfinition spcifiques, dans la mesure o ce
sont des services fonctionnels spcialiss chacun dans un domaine particulier de l'activit
de l'administration (gestion des ressources humaines, informatique, comptabilit,
procdures, etc). En revanche, les services oprationnels sont censs fournir aux usagers
les mmes prestations de service public, et ce, quel que soit leur lieu d'implantation
gographique. Si cette similitude des activits des services dconcentrs se vrifie dans
certaines administrations publiques (tel que par exemple la trsorerie gnrale du
royaume, l'ducation nationale, l'intrieur, la justice, etc.), il n'en est pas de mme en ce
qui concerne l'administration "A". En effet, l'activit d'un bureau implant dans un aroport
est diffrente de celle d'un bureau install dans un port, ou encore d'un bureau frontalier
839
Cf. Supra, p.6.
voire, d'un bureau charg de certaines oprations spcifiques telles que la garantie des
mtaux prcieux, les impts indirects, ddouanement des vhicules, etc.
Malgr cette diversit des mtiers et des activits de l'administration "A", il n'a pas t
difficile de raliser l'exprimentation et d'implanter les grilles de comptences. En effet,
avec la collaboration et l'implication des responsables locaux, les grilles de comptences
ont t adaptes aux activits spcifiques des services.
CeIa confirme I'ide de I'universaIit de cette dmarche mise au point par
I'anaIyse socio-conomique qui par Ia mme occasion nous permet, d'ores et dj,
d'annoncer Ia raIisation de Ia premire tape de I'objectif vis par cette recherche
839 et qui consiste vrifier I'oprationnaIit et I'adaptabiIit au contexte de
I'administration pubIique marocaine des outiIs de mise en oeuvre de Ia formation
intgre.
8.3.3.2.3. DifficuIts Iies I'inexistence d'un rfrentieI d'organisation
l'analyse de l'activit des services et des bureaux de l'administration "A" rvle l'existence
de grandes disparits aussi bien en ce qui concerne le volume que la nature des activits.
De mme, en raison de phnomnes de pointe priodiques ou ponctuels, le volume
d'activit des bureaux subit des variations difficilement matrisables.
Par ailleurs, les missions de l'administration "A" ainsi que son activit connaissent
des volutions importantes, tel point qu'il devient difficile de mettre en place un
rfrentiel d'organisation standard pour l'ensemble des structures.
En l'absence d'un document officiel dcrivant de manire prcise les attributions de
chaque structure, nous tions amens utiliser un rfrentiel d'organisation labor en
1988 par un consultant pour le compte de l'administration. Nanmoins, en raison de la
dsutude de certaines informations contenues dans ce document, nous tions obligs,
pour complter les donnes disponibles, de recourir aux techniques d'entretien et
d'observation directe.
Aprs avoir dfini les oprations prendre en considration au sein des grilles de
comptences, il y a eu lieu de procder leur cotation. L'opration de cotation est
fondamentale, dans la mesure o elle permet de dterminer le niveau de polyvalence des
agents et de vulnrabilit des services permettant leur tour de bien identifier et de
hirarchiser les besoins en formation.
8.4. IDENTIFICATION DES BESOINS EN FORMATION
Pour identifier les besoins en formation, les grilles de comptences sont cotes en
fonction du degr de matrise qu'a chaque membre du micro-espace tudi sur les
oprations qui y sont traites. Cette cotation permet d'apprcier le degr de polyvalence
des agents et celui de vulnrabilit des units et des services afin de pouvoir dterminer
et hirarchiser les besoins rels en formation.
840
H. Savall et V. Zardet, "Matriser les cots et les performances caches", op cit pp.184-185.
8.4.1. Cotation de Ia griIIe de comptences
La grille de comptences est tablie par le suprieur hirarchique immdiat qui recense
les comptences existantes aussi bien sur les oprations actuelles et futures lies
l'activit de l'unit ou de l'quipe, que sur des savoir-faire particuliers des personnes qui y
travaillent. La hirarchie immdiate procde galement la cotation des grilles de
comptences en se basant sur la qualit de la ralisation effective d'une opration par un
individu et non sur la base du jugement de ses capacits potentielles son ventuelle
excution. Ainsi, quatre niveaux de comptences peuvent tre observs chez les
personnels des organisations
840
:
la personne a une bonne connaissance thorique et une pratique rgulire et efficace

de l'opration (symbolis par un carr noir ) ;
la personne a une bonne connaissance thorique avec une pratique occasionnelle de

l'opration (symbolis par un carr semi-noir ). Ce niveau est souvent associ au cas
des personnes ayant une pratique rgulire des oprations mais avec une
connaissance thorique limite aux principes ;
la personne a une connaissance des principes thoriques, sans aucune pratique de

l'opration (symbolis par un carr blanc ) ;
la personne n'a aucune connaissance thorique ni pratique de l'opration (symbolis

par un tiret ) ;
la grille de comptences une fois cote, permet, par son degr de noircissement, d'avoir
un moment donn une photographie de l'tat des comptences disponibles dans la
structure concerne et celles amliorer :
une lecture en ligne (horizontale) renseigne sur le degr de polyvalence de chaque

personne ainsi que sur son degr d'adquation formation-emploi ;
une lecture en colonne (verticale) renseigne sur le degr de vulnrabilit de l'unit ou du

service au niveau de certaines oprations face des alas, tels que l'absentisme ou
l'augmentation du volume de l'activit.
L'apprciation de Ia poIyvaIence des agents et de Ia vuInrabiIit des services est
tabIie sur Ia base des cotations effectues par Ia hirarchie immdiate. Le taux de
noircissement d'une Iigne dtermine Ie niveau de poIyvaIence d'un agent, aIors que
ceIui d'une coIonne traduit Ie niveau de vuInrabiIit du service ou de I'unit sur
841
Cf. nfra, p.353.
une opration donne.
Ces apprciations se traduisent par l'attribution des qualitatifs suivants :
la polyvalence chez une personne peut tre trs forte, forte, moyenne, faible ou trs
faible ;
la vulnrabilit, d'une unit ou d'un service sur une opration donne, peut tre trs
forte, forte, moyenne, faible ou nulle.
Cependant, les responsables des units au sein desquelles s'est droule l'exprience
pilote, ont mis certaines rserves par rapport cette manire d'apprcier le niveau de
polyvalence des agents et de vulnrabilit des services. ls ont exprim le souhait de
pouvoir dterminer des indicateurs chiffrs qui limineraient toute subjectivit,
notamment de la part de l'encadrement immdiat. Par ailleurs, ils ont fait remarquer que
les oprations excutes par les services de l'administration "A" ne se situent pas au
mme niveau de complexit pour les raliser. Ainsi, par exemple un agent qui matrise
plusieurs oprations banales ou faciles, risque d'tre considr plus polyvalent qu'un
autre qui matrise seulement quelques oprations, mais qui sont fondamentales et
complexes.
Ces remarques nous ont incit proposer le mode de calcul, que nous prsenterons
ci-aprs, et qui permet de dterminer, d'une manire chiffre, Ies indicateurs de
poIyvaIence et de vuInrabiIit, tout en tenant compte du degr de complexit des
oprations.
8.4.2. detErmination des indicateurs de pOIyvaIence et de vuInrabiIite
Dans le but de calculer de manire scientifique, uniforme et cohrente les degrs de
polyvalence des agents et de vulnrabilit des services, un coefficient de complexit est
attribu chaque opration.
8.4.2.1. attribution d'un coefficient de compIexit chaque opration
Un coefficient est attribu chaque opration en fonction de son degr de complexit. Ce
coefficient permet de classer chaque opration selon le degr de difficult que peuvent
rencontrer les agents dans son excution. Pour apprcier le degr de complexit d'une
opration, trois critres ont t retenus :
le nombre de tches ou d'units opratoires programmables (UOP)

841
auxquelles une
opration peut tre divise. Plus ce nombre est lev, plus la difficult de raliser
l'opration se fait sentir ;
la ncessit de suivre une formation initiale ou non pour excuter convenablement

l'opration. En effet, pour matriser parfaitement certaines oprations techniques, l'agent
doit obligatoirement recevoir une formation initiale au centre de formation de
l'administration "A" ;
l'ampleur des consquences fcheuses que peut engendrer pour le service une
mauvaise application de l'opration. En effet, certaines erreurs sont difficiles redresser
et font subir au service des prjudices importants, tels que le fait de se tromper dans le
calcul de la liquidation des droits et taxes.
Ainsi une opration est juge :
trs compIexe, lorsqu'elle rpond aux trois critres numrs ci-dessus. Le coefficient
lui attribuer est 3, raison d'un point pour chaque critre ;
compIexe, lorsqu'elle satisfait seulement deux critres. On lui attribue alors un

coefficient 2 ;
simpIe, dote d'un coefficient 1, lorsqu'elle ne vrifie qu'une seule des conditions cites
plus haut.
Aussi, pour calculer les indicateurs de polyvalence des agents et de vulnrabilit des
services, des valeurs numriques ont-elles t attribues aux diffrentes cotations portes
sur la grille de comptences.
8.4.2.2. Notation des cotations portes sur Ia griIIe de comptences
Pour apprcier le degr de polyvalence des agents et de vulnrabilit des services, une
valeur numrique est attribue chaque cotation porte sur la grille de comptences :
pour un carr noir
: 3 points ;
pour un carr semi-noir
: 2 points ;
pour un carr bIanc
: 1 point ;
pour un tiret
: 0 point.
Le calcul des indicateurs de polyvalence et de vulnrabilit est effectu sur la base des
coefficients attribus aux oprations et des valeurs numriques octroyes aux cotations
portes sur la grille de comptences.
8.4.2.3. CaIcuI de I'indicateur de poIyvaIence
L'indicateur de polyvalence de chaque agent est obtenu en effectuant l'opration suivante
: somme des produits obtenus en multipliant les notations attribues aux cotations des
carrs par le coefficient de complexit correspondant chaque opration / somme des
coefficients attribus aux oprations.
Autrement dit : IP =
N : valeur numrique attribue une cotation. 0 5 N 5 3.
C : coefficient de complexit d'une opration. 1 5 C 5 3.
IP : indicateur de polyvalence.
Ainsi, la polyvalence d'un agent est considre :
trs forte, si l'indicateur obtenu est suprieur ou gal 2,5 : P <2,5 ;
forte, si l'indicateur obtenu se situe entre 2 et 2,5 : 2 > P < 2,5 ;
moyenne, si l'indicateur obtenu est compris entre 1,5 et 2 : 1,5 > P < 2 ;
faible, si l'indicateur obtenu est compris entre 1 et 1,5 : 1 > P < 1,5 ;
trs faible, si l'indicateur obtenu est infrieur 1 : P < 1.

l convient de prciser ce niveau que la polyvalence n'est pas une fin en soi. Elle doit
tre perue comme un moyen qui contribue la ralisation des objectifs stratgiques de
l'organisation. A cet effet, il ne faut pas chercher dvelopper la polyvalence des agents
tout azimut.
Cette dernire doit tre apprcie dans Ie cadre d'une "anaIyse stratgique"
permettant de dveIopper Ies poIyvaIences qui seront toujours utiIes aprs Ies
actions de formation et d'viter de rechercher amIiorer ceIIes qui ne seraient
pIus d'actuaIit dans un future proche.
Pour identifier les besoins rels en formation, les indicateurs de polyvalence doivent
tre coupls avec les indicateurs de vulnrabilit. Le calcul de ces derniers prend en
considration les valeurs numriques attribues aux cotations portes sur les grilles de
comptences et le nombre de personnes cotes.
8.4.2.4. CaIcuI de I'indicateur de vuInrabiIit
La vulnrabilit des services sur chaque opration est obtenue par le calcul de l'indicateur
correspondant comme suit : la somme au niveau de chaque colonne des valeurs
numriques attribues aux diffrentes cotations des personnels / nombre de personnes
cotes.
Autrement dit : IV =
IV : indicateur de vulnrabilit.
P : nombre total des personnes cotes sur une grille de comptences.
N : valeur numrique attribue une cotation. 0 5 N 5 3.
La vulnrabilit du service au niveau de chaque opration est apprcie de la
manire suivante :
la vulnrabilit est trs forte, si l'indicateur obtenu est infrieur 1 : V < 1 ;
la vulnrabilit est forte, si l'indicateur obtenu est compris entre 1 et 1,5 :
1 > V < 1,5 ;
la vulnrabilit est moyenne, si l'indicateur obtenu est compris entre 1,5 et 2 :
1,5 > V < 2 ;
la vulnrabilit est faible, si l'indicateur obtenu se situe entre 2 et 2,5 : 2 > V < 2,5 ;
la vulnrabilit est nulle, si l'indicateur obtenu est suprieur ou gal 2,5 : V <2,5.
La figure n31 prsente ci-dessous montre la manire dont cette mthode de calcul
a t applique la grille des comptences dans une recette relevant de l'administration
"A".
Cette mthode de calcul permet non seulement de calculer un indicateur de
polyvalence par personne et un indicateur de vulnrabilit par opration, mais elle permet
aussi de calculer des indicateurs moyens de polyvalence et de vulnrabilit pour
l'ensemble du micro-espace tudi.
Ainsi, l'indicateur moyen de polyvalence de la recette prcit, calcul juste aprs le
diagnostic des comptences, est gal :
IP / P = 1,59.
P = indicateur de polyvalence ;
P = nombre total des personnes cotes sur la grille de comptences.
Cet indicateur traduit une polyvalence moyenne pour l'ensemble des personnels de
cette recette.
De mme, l'indicateur moyen de vulnrabilit de cette mme structure se prsente
comme suit : IV / nombre d'oprations = 1,66. (IV = indicateur de vulnrabilit).
Cet indicateur dnote d'une vulnrabilit moyenne de la recette en question.
Nous verrons, dans les dveloppements qui vont suivre, l'utilit des indicateurs de
polyvalence et de vulnrabilit pour dterminer et hirarchiser les besoins en formation,
choisir les objectifs d'volution des comptences, et raliser les valuations qualitatives
des actions de formations intgres.
Figure n 34 : Grille de comptences cadres tablie suite au diagnostic des
comptences calcul des indicateurs de polyvalence et de vulnrabilit
8.4.3. DETERMINATION DES BESOINS en FORMATION
La dtermination des besoins rels en formation tient compte des indicateurs de
polyvalence et de vulnrabilit. Le classement des oprations par ordre de vulnrabilit
dcroissante permet de hirarchiser l'urgence de la formation sur chacune d'elles.
En revanche, le classement des agents par degr de polyvalence croissante, permet
de cibler les agents prioritaires en matire de formation.
Le croisement de ces deux indicateurs permettra donc, d'une part, de reprer les
oprations sur lesquelles les personnels ont besoin d'tre forms, et, d'autre part, de les
hirarchiser par ordre de priorit et d'urgence.
La pertinence de la formation intgre rside dans le fait qu'elle permet de cibler
d'une manire fine et prcise les besoins en formation. En effet, c'est une vritable
"microchirurgie" des oprations qui est pratique afin de mettre le doigt, d'une manire
prcise, sur les besoins en formation.
Aussi, les oprations sont-elles dmultiplies en units opratoires programmables
(UOP). Ces dernires constituent les plus petites tches auxquelles une opration peut
842
Jacques Soyer, "Fonction formation", op cit, p.127.
843
Alain Meignant, "Manager la formation", op cit, pp.149-150.
844
Guy Le Boterf, "Comment valuer les actions de formation", op cit, p.16.
tre dcompose et qui peuvent faire l'objet d'une action de formation.
Dans la section suivante, nous dcrirons la manire avec laquelle ce processus a t
concrtement ralis sur le terrain et nous prsenterons galement les conclusions
auxquelles nous sommes parvenus. Mais, nous essayerons auparavant de clarifier cette
notion de besoin de formation.
8.4.3.1. Notion de besoin en formation
Le besoin de formation est la pice matresse dans tout processus d'ingnierie de
formation. En effet, quand le besoin est convenablement identifi, il devient plus ais de
proposer des actions de formation adquates qui vont permettre de le combler. C'est
comme en mdecine, quand le mdecin arrive localiser l'origine du mal et la nature de
la maladie, il peut facilement prescrire un traitement efficace.
Avant de prciser la conception de l'analyse socio-conomique du besoin en
formation, nous procderons une revue de la littrature pour rapprocher les points de
vue de quelques auteurs.
Pour Jacques Soyer, parler de besoin de formation est un abus de langage. l estime
que s'il est exact de dire que l'homme prouve un besoin d'oxygne, un besoin d'eau, un
besoin de nourriture ou de considration, etc., il n'prouve pas un besoin en formation : "l
n'y a pas de besoin en formation, il n'y a que des problmes rsoudre ou des objectifs
atteindre"
842
. Ainsi, le responsable de formation ne recense pas des besoins, mais fait
l'inventaire des problmes rgler et des objectifs atteindre.
Pour sa part, Alain Meignant, dans le cadre d'une dfinition qui se rapproche de celle
de l'auteur prcdent, estime que la formation n'est pas une fin en soi et que le besoin en
formation ne peut pas tre identifi indpendamment de son contexte. A cet effet, il dfinit
le besoin en formation comme tant "la rsultante d'un processus associant les diffrents
acteurs concerns et traduisant un accord entre eux sur des manques combler par le
moyen de la formation"
843
. Cette dfinition a l'avantage de mettre en avant, d'une part, la
dimension sociale du besoin traduisant un compromis entre des acteurs, et, d'autre part,
sa dimension oprationnelle autour d'un manque combler par la formation.
Pour Guy Le Boterf, les besoins en formation sont constitus "par l'cart existant
entre un profil professionnel requis et un profil rel. Un tel cart peut se rvler
l'occasion de plusieurs situations : mise en oeuvre d'un projet, rsolution de
dysfonctionnements, adaptation l'volution des mtiers et des emplois,
confrontation des changements de la culture d'entreprise"
844
. cette dfinition est
pertinente dans la mesure o elle dtermine le besoin de formation au moyen d'une
confrontation des exigences professionnelles des situations de travail avec les profils
disponibles. Cependant, elle rejoint le point de vue des deux auteurs prcdents en terme
845
L. Blanger, C. Benabou, J-L. Bergeron, R. Foucher et A. Petit, " gestion stratgique des ressources humaines", op cit, p.235.
846
bid, p.240.
de manque combler.
L. Blanger, C. Benabou, J-L. Bergeron, R. Foucher et A. Petit lient le besoin de
formation un problme de performance de l'organisation ncessitant d'entreprendre un
diagnostic gnral : "La demande de formation peut parfois tre vague et le
formateur est alors appel tablir un diagnostic gnral dpassant celui des
besoins en formation. Ce n'est qu'au cours de ce diagnostic qu'il peut isoler les
besoins en formation causant entirement ou partiellement un problme de
performance l'organisation, un service ou un groupe d'employs
particulier"
845
. Pour combler les besoins en formation, ces auteurs prconisent d'agir sur
les comptences et les comportements des individus en vue d'assurer une meilleure
adquation avec les postes de travail : "le besoin en formation suppose la recherche
des comptences ncessaires l'individu pour accomplir son travail; il est donc
ncessaire de connatre les exigences de son poste et surtout les comportements
observables attendus de lui sur le plan des connaissances, des habilets et des
attitudes. Le besoin en formation peut tre dcrit comme l'cart entre les
comportements attendus pour raliser efficacement une tche donne et les
comportements effectivement constats"
846
.
toutes les dfinitions cites ci-dessus se rapprochent entre elles dans la mesure o
elles placent le besoin en formation au centre des situations professionnelles et mettent
l'accent sur la notion d'cart, entre les exigences des emplois et les comptences
disponibles, combler par la formation.
La dfinition du besoin en formation que nous allons adopter au cours de cette thse
verse dans le mme sens que celles des auteurs prcits. Ainsi, nous considrons le
besoin en formation comme :
un cart constat chez une personne ou un groupe de personnes entre une
situation de matrise parfaite, actueIIe ou future, d'une opration aussi bien sur Ie
pIan thorique que pratique et Ia situation reIIe de son excution. Cet cart est
dceI au moyen d'un diagnostic de comptences, appuy par I'Iaboration de
griIIes de comptences. Le besoin en formation rduit Ia poIyvaIence des
personneIs et accentue Ia vuInrabiIit des services. II peut tre individueI ou
coIIectif.
Le besoin en formation tant dfini, nous allons maintenant prsenter le processus de
dtermination des besoins en formation tel qu'il est prvu par la dmarche de formation
intgre. Nous tayerons nos propos par des cas concrets, issus des exprimentations
menes sur le terrain. En parallle, nous voquerons les difficults ventuelles
rencontres ainsi que les solutions adoptes pour les surmonter.
La mthode de dtermination des besoins en formation des structures et des
personnels, prconise par les dispositifs de formation intgre prvoit quatre tapes
consistant tablir :
847
Voir annexe 6, "Domaines d'activits de l'administration "A", pp.515-521.
la grille de comptences ;
la grille de formation intgre par unit opratoire programmable ;
la grille de formation intgre par opration ;
la liste des besoins rels de formation.

Dans la section prcdente, nous avons trait la premire tape concernant
l'tablissement de la grille de comptences. Nous prsenterons dans les dveloppements
qui vont suivre les trois autres tapes.
8.4.3.2. EtabIissement de Ia griIIe de formation intgre par unit opratoire
programmabIe (UOP)
Le croisement des indicateurs de polyvalence et de vulnrabilit doit permettre
l'encadrement immdiat de hirarchiser, par ordre de priorit, les oprations sur
lesquelles le personnel a besoin d'tre form.
Or, comme chaque opration est constitue d'un ensemble de squences et de
tches enchanes, il est important de connatre d'une manire prcise, le degr de
matrise de chaque personne sur chaque squence de l'opration. pour ce faire, chaque
opration sera dcompose en units opratoires programmables (UOP). Celles-ci seront
intgres dans un tableau appel "grille de formation intgre par UOP".
D'une manire concrte, l'annexe 6
847
, jointe cette thse, fait ressortir sept grilles de
formation intgre par UOP concernant les domaines d'activits suivants de
l'administration "A":
passage en douane des marchandises ;
contrle des voyageurs ;
gestion des comptes des rgimes conomiques en douane (RED) ;
gestion et vente des marchandises saisies ou abandonnes ;
gestion du contentieux ;

recouvrement des droits et taxes ;
impts indirects et garantie.

Une fois que les grilles de formation intgre par units opratoires programmables
(UOP) sont tablies, il y a lieu de passer l'tape suivante consistant laborer des
grilles de formation intgre par opration.
8.4.3.3. GriIIe de formation intgre par opration
En vue de dterminer les besoins en formation rels des personnels, l'tape prcdente a
permis de lister toutes les tches auxquelles les oprations peuvent tre dcomposes.
L'tape suivante consiste identifier, pour chaque opration juge prioritaire en matire
de formation, la tche ou les tches prcises sur lesquelles les personnels ont besoin
d'tre forms. Pour ce faire, la mthode de formation intgre prvoit l'tablissement
d'une griIIe de formation intgre par opration. Celle-ci se prsente sous forme d'un
tableau double entre :
en colonnes, sont indiques les units opratoires programmables par opration ;
en lignes, sont listes les personnes composant l'espace concern.

La figure n35 ci-aprs schmatise le processus selon lequel, partir d'une grille de
comptences d'une recette relevant de l'administration "A", nous avons labor une grille
de formation intgre par UOP et une grille de formation intgre par opration. Ce
processus permet de dterminer les besoins rels en formation que nous traiterons juste
aprs.
Figure n35 : Exemple d'une dmultiplication d'une opration en U.O.P : Cas d'une recette
relevant de l'administration A
8.4.3.4. Liste des besoins reIs en formation
Les besoins en formation, dcels chez chaque personne composant le micro-espace
tudi, sont regroups par thmes et reproduits sur une liste. Les thmes de formation
doivent correspondre aux UOP afin de pouvoir dfinir des objectifs prcis d'volution des
comptences. La liste des besoins de formation doit faire ressortir deux types de besoin :
des besoins individueIs et des besoins coIIectifs. Les besoins individuels sont combls
par des formations internes, alors que les besoins collectifs sont satisfaits dans le cadre
de groupes de formation par niveau.
La mise en place de la mthode de formation intgre dans l'administration "A" a
permis de dtecter chez ses agents trois types de besoins de formation :
848
849
Ces besoins en formation ont t identifis dans d'autres bureaux reIevant de Directions RgionaIes diffrentes.
des besoins individueIs, spcifiques aux agents affects au sein des services ou des
units tudies ;
des besoins coIIectifs caractre rgionaI, concernant des groupes d'agents

appartenant au mme service et / ou plusieurs services distincts, mais relevant de la
mme direction rgionale ;
des besoins coIIectifs caractre nationaI, concernant un ou plusieurs groupes de

personnes, mais relevant de plusieurs directions rgionales.
La figure n36 ci-aprs fait ressortir selon la typologie dcrite ci-dessus, les besoins de
formation identifis chez les agents affects dans un bureau relevant de l'administration
"A". On remarquera que certains besoins collectifs caractre national ont t dtermins
grce aux dysfonctionnements majeurs reprs et l'valuation de leurs cots cachs
848
.
Figure n36 : Besoins en formation dceIs dans un bureau reIevant de I'administration "A"
Besoins individueIs Besoins coIIectifs
caractre rgionaI
Besoin coIIectif caractre
nationaI
849
Liquidation des droits et taxes Systme informatique Gestion des conflits
Etablissement et gestion des
actes contentieux
Gestion et vente des
marchandises abandonnes
ou saisies et devenues
proprit de l'administration
Moralisation et thique
Gestion des rgimes
conomiques en douane
Techniques de secrtariat Techniques de management,
d'animation et d'encadrement
des quipes
Etude documentaire des
dclarations en dtail des
marchandises
Nouvelles dispositions du code
des douanes
Bureautique informatique
Rvision des dclarations Messagerie lectronique ngnierie de la formation
Dtermination de l'espce
tarifaire
Accords et conventions
tarifaires et commerciaux
Techniques d'accueil et de
communication
Ordonnancement des recettes
et des dpenses
Rdaction administrative des
comptes rendus et des procs
verbaux
Gestion des archives et de la
documentation
Contrle physique des
marchandises
Elaboration des dossiers
disciplinaires
Gestion des ressources
humaines et matrielles
Evaluation des marchandises Contrle a posteriori
L'identification des besoins en formation constitue la pierre angulaire de tout difice
d'ingnierie de formation. En effet, lorsque les besoins sont dtermins d'une manire
prcise et cible, les actions de formation, qui seront prescrites, ont beaucoup de chance
de russir.
Le diagnostic des comptences prconis par la mthode de formation intgre,
permet d'identifier les besoins effectifs en formation d'une manire fine et mthodique.
Cela est rendu possible grce, notamment, aux procds et aux outils oprationnels
suivants, prconiss par cette mthode :
les techniques de recueil de donnes (entretiens, observation directe et analyse

documentaire) ;
les grilles de comptences ;
les grilles de formation intgre par UOP ;
les grilles de formation intgre par opration.

Ces outils ont t tests avec succs au sein d'une administration publique marocaine.
En effet, lors des exprimentations menes, nous avons constat que ces outils
s'adaptent parfaitement aux spcificits de cette administration, malgr la diversit de ses
mtiers.
Pour satisfaire une demande manant des personnels d'encadrement nous avons
enrichi les grilles de comptences par une mthode de calcul d'indicateurs de polyvalence
et de vulnrabilit. Cela a contribu renforcer la crdibilit scientifique et pratique de la
dmarche de formation intgre mise au point par l'analyse socio-conomique.
Ainsi, cette tape d'identification des besoins en formation a permis de dceler, au
sein de l'administration "A", trois types de besoins de formation :
des besoins individuels en formation ;
des besoins en formation caractre rgional ;
des besoins en formation caractre national.

Ces besoins ont permis de forger la politique de formation de l'administration tudie
850
Voir annexe 7, "Politique de formation de l'administration "A", pp.523-544.
autour de trois plans de formation :
des plans de formation interne ;
des plans rgionaux de formation ;
et un plan national de formation.

Nous verrons dans le chapitre suivant, la manire dont ces plans ont t labors, mis en
oeuvre et valus.
Chapitre 9 : EIaboration, MISE EN OEUVRE ET
EVALUATION DES PLANS DE FORMATION INTEGREE
Compte tenu des rsultats satisfaisants obtenus dans le cadre de l'exprience pilote, la
direction gnrale a dcid de gnraIiser Ia mthode de formation intgre
l'ensemble des structures de l'administration.
Comme nous l'avons signal dans le chapitre prcdent, les diagnostics des
comptences mens au sein de notre terrain d'exprimentation ont permis de dceler
trois types de besoins en formation : des besoins individuels, des besoins collectifs
caractre rgional et des besoins collectifs caractre national.
L'identification de ces trois types de besoin nous a incit proposer une politique de
formation s'inspirant des principes et des outils de la formation intgre
850
. Cette politique
permet, d'une part, de satisfaire ces trois types de besoins d'une manire efficace, et,
d'autre part, de rpondre l'objectif de l'administration visant rgionaIiser et
dcentraIiser la formation. Ainsi, les trois plans de formation suivants ont t mis en
place :
des pIans de formation interne dont l'objectif est de combler les besoins individuels ;
des pIans rgionaux de formation pour satisfaire les besoins collectifs caractre
rgional ;
un pIan nationaI de formation qui a pour finalit de combler les besoins collectifs
caractre national et ceux des personnels de l'administration centrale.
Ces plans de formation sont construits d'une manire articule et synchronise
851
Cf. Supra, Chapitre 2, p.81.
permettant la complmentarit et la continuit des actions de formation. Par ailleurs, avant
d'laborer et de mettre en oeuvre ces diffrents plans de formation, des objectifs
d'voIution de comptences ont t dfinis aussi bien pour les individus que pour les
groupes d'individus.
Pour mesurer les performances socio-conomiques obtenues l'issue de la mise en
oeuvre des actions de formation intgres, nous avons utilis les trois niveaux
d'valuation suivants prconiss par l'analyse socio-conomique l'issue de la mise en
oeuvre des projets de conduite de changement
851
:
une analyse de l'amlioration de l'adquation formation-emploi au moyen de

l'tablissement de nouvelles grilles de comptences ;
une apprciation du niveau de satisfaction des acteurs concerns au moyen

d'entretiens qualitatifs ;
une valuation financire de la diminution des cots cachs et des gains qui en
rsultent.
Ainsi, nous prsenterons dans ce dernier chapitre la manire dont sont :
dfinis les objectifs d'volution des comptences ;
labors les diffrents plans de formation interne, rgionaux et national ;
organises les valuations des plans de formation.

des exemples rels issus du terrain seront dvelopps au fur et mesure pour illustrer
concrtement la manire dont ces diffrentes phases ont t accomplies ainsi que les
difficults rencontres.
Enfin, nous tirerons des conclusions concernant, d'une part, la pertinence de la
mthode de formation intgre, et, d'autre part, son adaptabilit par rapport
l'environnement spcifique de l'administration publique marocaine.
Ces conclusions permettront de vrifier notre hypothse centrale minimale et de
s'assurer du degr de ralisation des objectifs assigns cette recherche.
9.1. CONSTRUCTION dES pIanS de formation INTEGREE
La construction des plans de formation intgre ncessite de dfinir au pralable, pour
chaque besoin en formation, un objectif d'volution des comptences.
852
A. Meignant, "Manager la formation", op cit, p.79-80.
Ainsi, avant de dcrire la manire dont sont btis les trois types de plans de
formation, prvus par la politique de formation labore, (plans de formation interne, plans
rgionaux de formation et le plan national de formation), nous clarifierons ci-aprs la
notion d'objectif d'volution des comptences.
9.1.1. Choix des objectifs d'voIution des comptences sur Ia priode
choisie
Une politique de formation doit rpondre trois finalits : consolider l'existant,
accompagner et faciliter les changements et prparer l'avenir
852
. cependant, la ralisation
de ces objectifs gnraux est tributaire de la dfinition et de la ralisation d'autres
objectifs spcifiques. Or, la pratique rpandue aujourd'hui consiste prsenter les
contenus des formations professionnelles sous forme d'objectifs pdagogiques. A cet
effet, les formateurs et les institutions prsentent souvent les modules ou squences de
formation travers la rubrique pdagogique souvent rdige en termes de "capacits" et
"d'activits".
Si cette appellation d'objectif pdagogique s'adapte dans une certaine mesure aux
formations initiales, nous estimons qu'elle est inapproprie en matire de formation
continue. En effet, cette dernire, en cherchant dvelopper les comptences
professionnelles, prparer des fonctions et des activits dcrites par leurs objectifs,
doit pouvoir s'appuyer sur des critres oprationnels permettant de s'assurer de Ia mise
en oeuvre effective des comptences acquises. C'est la raison pour laquelle l'analyse
socio-conomique a opt pour l'expression "objectif d'voIution des comptences" au
lieu de celle "d'objectif pdagogique".
Pour mettre en vidence la pertinence de cette notion d'objectif d'volution des
comptences, nous passerons d'abord en revue les dfinitions classiques des objectifs de
formation. Cela nous permettra de les confronter avec la dfinition de l'analyse
socio-conomique en la matire.
Ainsi, dans les dveloppements qui vont suivre, seront traits :
les dfinitions classiques des objectifs de formation ;
la notion d'objectif d'volution des comptences ;
le rle des objectifs d'volution des comptences.

Ces dveloppements seront appuys par des exemples concrets, issus des
exprimentations menes sur le terrain.
9.1.1.1. Dfinitions cIassiques des objectifs de formation
853
R. F. Mager, "Preparing instructional objectives", Palo Alto, California, Fearon Publishers, 1962.
854
J. J. Guibert, "Guide pdagogique pour les personnels de sant", Genve, Organisation mondiale de la sant, 1977.
855
D. Hameline, "Les objectifs pdagogiques en formation initiale et en formation continue", 2
me
d., Paris Editions E.S.F.,
Entreprise moderne d'dition, 1980.
l existe une grande confusion dans les termes utiliss pour dfinir et classer Ies objectifs
de formation. Nous prsenterons trois conceptions trs rpandues : celles de Mager
853
,
de Guibert
854
et de Hameline
855
.
La conception des objectifs propose par Mager est trs populaire, notamment, en
Amrique du Nord. Mager distingue les finalits, les buts, les objectifs gnraux et les
objectifs spcifiques. Ces derniers doivent tre oprationnels et dfinis selon des rgles
strictes prcisant le comportement observer et les conditions d'observation.
Guibert propose une classification un peu diffrente en termes de finalits, d'objectifs
institutionnels, d'objectifs intermdiaires et d'objectifs spcifiques. Les objectifs
institutionnels sont ceux d'un cycle de formation, les objectifs intermdiaires
correspondent une squence d'apprentissage (un semestre, une anne, un module,
etc.), et les objectifs spcifiques sont ceux dfinis pour une action de formation, une
leon, un cours, etc.
hameline reprend les conceptions prcites et fournit des dfinitions trs prcises :
une finaIit est une affirmation de principe travers laquelle une socit (ou un groupe
social) identifie et vhicule ses valeurs. Elle fournit des lignes directrices un systme
de formation ;
un but est un nonc dfinissant de manire gnrale les intentions poursuivies par
une institution, une organisation, etc., travers un programme ou une action dtermins
de formation ;
un objectif gnraI est un nonc d'intention pdagogique dcrivant en termes de

capacits de l'apprenant l'un des rsultats escompts d'une squence d'apprentissage ;
un objectif spcifique est issu de la dmultiplication d'un objectif gnral en noncs

visant satisfaire quatre exigences oprationnelles :
dcrire de faon univoque le contenu de l'intention pdagogique ;
dcrire une activit de l'apprenant identifiable par un comportement observable ;
mentionner les conditions dans lesquelles le comportement souhait doit se manifester ;

indiquer quel niveau doit se situer l'activit terminale de l'apprenant et quels critres
serviront valuer le rsultat.
On remarquera que les deux derniers types d'objectifs sont explicitement centrs sur
l'apprenant et que le dernier prpare l'valuation.
La panoplie d'objectifs, prsente ci-dessus, vise surtout valuer l'efficacit des
transmissions des savoirs, dans le cadre des processus d'apprentissage, sans dcrire
concrtement la manire dont seront mis en oeuvre les acquis de la formation.
En effet, la proccupation majeure des dirigeants est de s'assurer de l'efficacit des
processus de formation mis en place. Or, cette efficacit ne peut tre apprcie que par le
degr de mise en oeuvre effective des acquis de la formation dans des situations
concrtes de travail.
C'est la raison pour laquelle l'analyse socio-conomique considre que l'objectif

fondamental, permettant de s'assurer de l'efficacit des actions de formation, est celui
de la mise en oeuvre effective des comptences. Aussi, y a-t-il lieu de dfinir, pour
chaque besoin en formation, durant la priode choisie, un objectif d'volution des
comptences.
9.1.1.2. Notion d'objectif d'voIution des comptences
La formation intgre, en visant amliorer I'adquation formation-empIoi , retient
comme objectif, permettant d'valuer l'efficacit des actions de formation, le degr
d'amIioration des comptences. Or, l'apprciation du niveau d'volution des
comptences ne peut tre observe que dans le cadre de l'accomplissement effectif des
activits professionnelles. Ainsi, un objectif d'volution des comptences prend en
considration le coupIage de la matrise des aspects thoriques et pratiques d'une
opration.
En effet, la matrise des principes thoriques dveloppe le niveau des connaissances
de la personne mais ne lui assure pas une mise en oeuvre effective de ces
connaissances dans des situations relles de travail. Aussi, afin d'viter l'accumulation de
savoirs volatiles est-il ncessaire de donner la possibilit l'apprenant de pratiquer son
savoir-faire dans des situations professionnelles relles et non simules.
Compte tenu de ce qui prcde, nous dfinirions l'objectif d'volution des
comptences comme tant :
l'objectif visant l'amlioration de l'adquation formation-emploi d'une personne. Son

valuation s'effectue au moyen de la mise en oeuvre effective des comptences dans
des situations relles de travail. Cette valuation prend en considration la matrise des
aspects la fois thoriques et pratiques d'une opration.
Pour arriver au stade d'une matrise parfaite et durabIe des principes thoriques et
856
Cf. nfra, p.362.
857
Cf. Supra, figure n37, p.362.
858
dem.
pratiques d'une opration, il serait plus prudent de dispenser la formation par tapes
progressives. Pour chaque tape sera dfini un objectif d'volution des comptences.
La grille de comptences, reprsente par la figure n37
856
, contient les objectifs
d'volution des comptences dfinis pour les agents de la recette prcite. Au moyen des
formations qui seront mises en oeuvre, le responsable de cette recette s'est fix comme
objectif de hisser, dans une premire tape, les cotations attribues chaque agent au
niveau suprieur. Ainsi, un tiret (-) sera transform en carr blanc, un carr blanc en carr
semi-noir et un carr semi-noir en carr noir . La ralisation de ces objectifs doit
permettre :
d'une part, d'amliorer la polyvalence des agents. A titre d'exemple, il est projet de
faire voluer l'indicateur de polyvalence de l'agent P1 de 1,39
857
(polyvalence faible)
2,26 (polyvalence forte) ;
d'autre part, d'attnuer la vulnrabilit de la recette sur chaque opration. A titre

d'exemple, ce responsable a vis de faire passer l'indicateur de vulnrabilit de
l'opration intitule "vrification des prise en charge des ordres de recettes" de 1,33
858
(vulnrabilit forte ) 2 (vulnrabilit faible).
De mme, la ralisation de ces objectifs permettra cette recette de voir son indicateur
moyen de polyvalence passer de 1,66 (polyvalence moyenne) 2,33 (polyvalence forte)
et son indicateur moyen de vulnrabilit atteindre 2,28 (vulnrabilit faible) au lieu de 1,66
(vulnrabilit moyenne) initialement calcul.
Nous verrons, lors de la phase d'valuation, le degr de ralisation de ces objectifs,
aprs la mise en oeuvre des plans de formation intgre. La notion d'objectif d'volution
des comptences tant dfinie, nous verrons maintenant quelle est son utilit.
Figure n 37 : Grille de Comptences cadres fixant les objectifs d'volution des
comptences de chaque personne
9.1.1.3. rIes des objectifs d'voIution des comptences
Les objectifs de dveloppement des comptences accomplissent trois rles :
ils fournissent des rfrences et des critres pour l'valuation. l'exprience a montr
que l'valuation est moins hasardeuse et moins subjective lorsque les objectifs viss
travers l'action de formation sont communiqus clairement et en temps utile aux
apprenants ;
ils servent de guide dans l'action pdagogique aussi bien pour le formateur que pour le
form qui peuvent se situer par rapport au but poursuivi. Mager
859
exprime ceci dans
859
R. F. Mager, "Preparing instructional objectives", op cit.
une phrase clbre "si vous n'tes pas sr de l'endroit o vous allez...vous risquez
de vous trouver ailleurs et de ne pas le savoir" ;
ils permettent de choisir les mthodes, les techniques, les moyens et les outils
adquats.
Avant de planifier une action de formation, il est donc important de dfinir pour chaque
agent concern un objectif d'volution des comptences par rapport aux besoins identifis
au moyen du diagnostic et de la grille des comptences. La dfinition des objectifs
d'volution des comptences doit porter sur la priode choisie en concertation avec la
hirarchie.
9.1.2. Construction des pIans de formation
comme annonc prcdemment, les diagnostics des comptences, mens au sein de
l'administration "A", ont permis de dceler trois types de besoins : individuels, collectifs
caractre rgional et collectifs caractre national. ces trois types de besoin ont t
respectivement combls dans le cadre des plans de formation interne, rgionaux et
national.
9.1.2.1. PIans de formation interne
Les plans de formation interne sont labors par l'encadrement immdiat et visent
satisfaire les besoins individuels spcifiques des agents. ls sont mis en oeuvre, sous la
responsabilit de la hirarchie directe, sur les lieux de travail au sein des services locaux,
rgionaux et centraux.
ls sont intgrs dans la mme grille de comptences ayant servi l'identification des
besoins en formation. Les indications relatives aux formations internes (dates, thmes de
formation, etc.) sont portes sur les deux dernires colonnes de ladite grille.
Les figures n38 et 39 ci-aprs reprsentent concrtement les plans de formation
interne labors respectivement pour les agents d'un bureau administratif et pour ceux de
la recette cite prcdemment.
Pour construire ces plans de formation interne, l'encadrement immdiat a :
regroup tous les besoins individuels qui relvent de la mme unit opratoire
programmable (UOP) ;
dfini des objectifs d'volution des comptences pour chaque personne ;
dsign, parmi l'encadrement le plus proche des personnels, les formateurs qui seront
chargs de la formation des personnes concernes par la formation ;
labor des fiches de formation intgre pour chaque action de formation ;
arrt les dates de la formation pratique sur les lieux du travail ;
prpar la logistique ncessaire la mise en oeuvre de la formation.

Figure n 38 : Grille de Comptences cadres : Plan de formation interne
Figure n 39 : Grille de Comptences cadres : Plan de formation interne
Les plans de formation interne sont mis en oeuvre au moyen d'une formation directe
sur les lieux de travail permettant l'agent bnficiaire de pratiquer rellement les
oprations pour lesquelles il a besoin d'tre form.
Le formateur est choisi parmi l'encadrement le plus proche qui matrise parfaitement
lesdites oprations et qui possde les aptitudes de pdagogie et de communication
ncessaires.
En effet, pour raliser les rsultats viss par ce type de formation, il est ncessaire de
renforcer "la communication-coordination-concertation" (3c). C'est grce une
communication transparente et une relation de confiance entre le formateur et le form
que celui-ci s'intresse son apprentissage et investit son nergie pour atteindre les
rsultats immdiats ou d'avenir.
Les besoins collectifs identifis dans les structures locales sont communiqus la
structure rgionale charge de la gestion de la formation afin de les intgrer dans le plan
rgional de formation.
9.1.2.2. PIans rgionaux de formation
L'encadrement immdiat, aprs avoir ralis le diagnostic des comptences au niveau de
sa structure, doit faire la distinction entre les besoins individuels des agents et les besoins
collectifs concernant des groupes de personnes. Comme nous l'avons expliqu ci-dessus,
le premier type de besoins est combl sur les lieux de travail, au moyen du plan de
formation interne tabli sur la grille de comptences elle-mme.
Quant aux besoins collectifs, ils font l'objet d'une remonte au niveau des cellules
rgionales charges de la gestion de la formation, aux fins de leur intgration dans les
plans rgionaux.
Ainsi, chaque direction rgionale labore un plan de formation qui vise satisfaire les
besoins collectifs de formation dcels dans les diffrentes structures qu'elle coiffe.
Les plans rgionaux sont tablis sous forme d'un tableau faisant ressortir les
informations suivantes :
thmes de l'action de formation ;
objectifs d'volution des comptences pour les groupes de personnes concernes ;
dates et lieu de ralisation des actions de formation ;
nature des supports pdagogiques mettre la disposition des agents former ;
noms des formateurs choisis pour assurer les formations dcides ;
cots prvisionnels de ces formations.

Une copie de chaque plan rgional est adresse au service central charg de la
formation.
Les actions de formation inscrites dans les plans rgionaux sont animes par des
formateurs rgionaux et mis en oeuvre dans les espaces pdagogiques relevant des
diffrentes directions rgionales, sous la responsabilit directe du directeur rgional.
Un bilan annuel, quantifiant l'effort de formation ralis aussi bien sur le plan local
que rgional, est labor par les structures rgionales charges de la formation et
adress au service central charg de la formation.
Les besoins collectifs de formation donnent lieu des actions de formation par
groupes restreints et homognes. La composition et la taille des groupes de formation est
un critre d'efficacit. l faut constituer, dans la mesure du possible, des groupes
inter-catgoriels dont l'animation est confie de prfrence un animateur interne, choisi
860
Voir annexe 8, "PIan nationaI de formation continue de I'administration"A" au titre de I'anne 2001" pp.540-545.
parmi le personnel d'encadrement.
L'un des objectifs viss travers ces actions de formation intgre est en effet de
crer un langage commun, portant la fois sur les pratiques oprationnelles et sur les
connaissances requises pour raliser les activits des services. De mme, les dures des
formations doivent tre soigneusement choisies.
Les conditions de mise en application des acquis de la formation doivent tre prvues
et organises pralablement l'action de formation. A l'issue de l'action de formation,
seront arrtes les mesures facilitant la mise en oeuvre de l'apprentissage sur le terrain
ainsi que les chances d'valuation de la progression du processus de transfert des
comptences.
Les actions de formation intgre dans les plans rgionaux doivent tre planifies
d'une manire synchronise avec :
les autres actions du micro-espace concern en vue de consolider les acquis de la

formation par une pratique rgulire des oprations ;
le plan national qui prend en charge les besoins collectifs de formation caractre
national.
9.1.2.3. PIan nationaI de formation
860
Le plan national de formation est labor par le service central charg de la formation. l
vise satisfaire les besoins en formation :
les besoins collectifs de formation des agents relevant de l'administration centrale ;
les besoins des formateurs rgionaux choisis pour animer les formations inscrites dans
les plans rgionaux ;
les besoins issus des thmes jugs stratgiques par l'administration.

aussi, les personnels d'encadrement des services centraux doivent-ils mener des
diagnostics de comptences auprs de leurs collaborateurs directs. Ces diagnostics
doivent permettre de dgager des besoins individuels spcifiques ainsi que des besoins
collectifs. La premire catgorie de besoins est comble au moyen de plans de formation
interne labors par la hirarchie immdiate et mis en oeuvre au sein des structures
centrales concernes, alors que la seconde est communique au service central charg
de la formation afin de l'intgrer dans le plan national de formation.
Par ailleurs, une runion annuelle regroupant les responsables rgionaux de
861
Cf. Supra, chapitre 7, p.282.
formation est institue. Cette runion vise un triple objectif :
relever les besoins collectifs caractre national en vue d'inscrire les formations
correspondantes dans le plan national ;
synchroniser la programmation des actions prvues dans les plans rgionaux et le plan
national de formation, notamment en ce qui concerne les actions de formation des
formateurs. En effet, l'une des missions fondamentales du plan national de formation
est de former les formateurs rgionaux aux thmes dcoulant des besoins collectifs
caractre rgional ;
coordonner les actions de formation prvues dans les diffrents plans rgionaux afin de
crer une certaine synergie entre les rgions.
Dans le mme ordre d'ide, l'analyse documentaire doit permettre au service central
charg de la formation de dgager les thmes stratgiques de formation qui seront
intgrs dans le plan national de formation.
l convient de noter ce sujet que le programme informatique intitul "systme
intgr gestion" (SG)
861
, que l'administration "A" est en train de dvelopper, prvoit la
prise en charge automatique de l'laboration de ces trois plans de formation (plans de
formation interne, plans rgionaux de formation et le plan national de formation).
Une fois que les diagnostics des comptences sont raliss, chaque responsable
devra saisir, par voie informatique, les informations ncessaires concernant les besoins
individuels et collectifs de formation de sa structure (thmes de formation, personnes
concernes, dates, etc.).
Les oprations sur lesquelles les personnels ont besoin d'tre forms seront portes
automatiquement sur les grilles de comptences pour donner lieu aux plans de formation
interne. Les besoins collectifs des personnels relevant des services locaux et rgionaux
seront transfrs galement par voie informatique aux cellules rgionales charges de la
gestion de la formation en vue de leur prise en charge dans les plans rgionaux de
formation.
De mme, les besoins collectifs des agents affects aux services centraux seront
automatiquement communiqus au service central de la formation aux fins de leur
intgration dans le plan national de formation.
Aprs laboration des plans de formation, survient la phase de mise en oeuvre de la
formation intgre.
9.2. MISE EN OEUVRE DE LA FORMATION INTEGREE
Une mise en oeuvre efficace des plans de formation suppose la prparation de toute la
862
Cf. Supra, chapitre 6, pp.259-262.
logistique ncessaire. l s'agit, notamment, de :
choisir les formateurs adquats ;
concevoir les manuels de formation intgre ;
prparer les conditions favorables la mise en oeuvre des comptences.
Dans cette section, nous dvelopperons ces trois actions.

9.2.1. Choix des formateurs
Toutes les formations intgres (internes, rgionales et nationales) inscrites dans les
diffrents plans de formation sont assures par des formateurs internes, l'exception de
certaines actions de formation pour lesquelles l'administration "A" ne dispose pas de
comptences internes appropries. Dans ce cas, elle prpare un cahier des charges de
formation et fait appel des prestataires externes, selon la procdure administrative en
vigueur.
Nous avons indiqu prcdemment
862
que, dans le cadre de la mise en oeuvre de
ses actions de formation, l'administration "A" fait appel trois types de formateurs appels
instructeurs : des instructeurs permanents, des instructeurs vacataires internes et des
intervenants externes. Paralllement, nous avons mis en vidence les
dysfonctionnements engendrs par le systme de recrutement qui tait en vigueur.
Cependant, depuis l'adoption de la dmarche de formation intgre, l'administration
"A" a abandonn l'appellation "d'instructeur" pour adopter celle de formateur. De mme,
elle a opr des changements qualitatifs dans sa politique de choix des formateurs.
En effet, les formateurs permanents ne sont plus rservs au centre de formation qui
relve de l'administration centrale, mais sont largis galement aux directions rgionales.
Paralllement, leur profil a t dfini d'une manire prcise. Ainsi, pour qu'un cadre puisse
prtendre un poste de formateur permanent, il doit :
matriser les techniques de communication ;
matriser l'aspect technique des thmes animer ;
tre motiv pour le mtier de formateur ;
avoir suivi avec succs un cycle de formation de formateurs ;

jouir d'une thique professionnelle satisfaisante ;
avoir au moins cinq annes d'exprience professionnelle dans l'administration.

Par ailleurs, la dsignation des formateurs permanents obit la procdure suivante :
appel la candidature par la division des ressources humaines ;
prsentation d'une demande par l'intress comportant l'avis de la hirarchie ;
slection des demandes au niveau de la division des ressources humaines ;
entretien avec le candidat devant un jury compos de directeurs centraux et de chefs de

division ;
proposition de nomination par le jury ;
nomination par le directeur gnral.

En ce qui concerne les formateurs vacataires internes, ils sont choisis parmi le personnel
d'encadrement le plus proche des personnes former. Aussi, pour leur permettre
d'assumer convenablement leur mission, l'administration "A" a-t-elle repr les formateurs
potentiels, parmi ses cadres relevant des services locaux, rgionaux et centraux et elle les
a rpartis en deux groupes pour leur assurer deux types de formation de formateurs :
un premier groupe a bnfici d'une formation gnrale portant sur les techniques
pdagogiques et l'animation des formations pour adultes ;
un deuxime groupe a suivi, en plus de la formation gnrale la pdagogie, des

formations portant sur les techniques d'animation et de formation spcifiques certains
domaines, tels que l'valuation des marchandises, la lgislation, la bureautique
informatique, les techniques de secrtariat, etc.
Enfin, pour assumer leur fonction pdagogique dans les meilleures conditions possibles,
les formateurs ont t invits rdiger des manuels de formation intgre.
9.2.2. Conception des manueIs de formation intgre (MAFI)
La ralisation des manuels de formation est une tape essentielle dans l'acte
d'apprentissage. l est toujours utile de recourir aux manuels existants dans
863
H. Savall et V. Zardet, "Matriser les cots et les performances cachs", op cit, p.322.
l'administration, mais ils ne doivent pas constituer les seuls supports pdagogiques sur
lesquels doivent s'appuyer les actions de formation. "L'utilisation des manuels
prexistants est certes possible, mais elle ne peut en aucun cas tre l'unique
source"
863
.
En effet, au sens de l'analyse socio-conomique, le manuel de formation intgre,
appel encore "MAF", est un support pdagogique qui renforce l'action d'apprentissage.
l doit non seulement rassembler les lments de connaissances thoriques, mais aussi
adapter ces connaissances aux besoins pratiques et spcifiques des services et des
units.
Nous prsenterons dans les dveloppements qui vont suivre la dfinition et les
caractristiques du MAF, la procdure de son laboration, le rle de l'encadrement dans
sa prparation, ainsi que les modalits de formalisation des savoir-faire et d'tablissement
des Mafi au sein de l'administration "A".
9.2.2.1. dfinition et caractristiques du MAFI
Le manuel de formation intgre (MAF) est un outil de gestion dont la finalit est
d'amliorer conjointement les performances de l'organisation et les comptences de ses
membres. l comporte des objectifs court terme (un horizon de quelques semaines) et
plus long terme (plusieurs annes).
l contient aussi bien les savoirs et les connaissances thoriques ncessaires
l'accomplissement des oprations que les descriptions pratiques de leur excution. Ainsi,
il permet de clarifier les procdures de travail, de rduire ou de rguler les
dysfonctionnements existants et de prvenir les dysfonctionnements ventuels.
Pour qu'il remplisse, d'une manire durable et efficace, son rle de support
pdagogique et d'aide mmoire aprs la formation, le MAF ncessite une mise jour
rgulire.
Dans la mesure o il est utilis par l'ensemble du personnel, le MAF prsente
plusieurs avantages, tels que :
la mise niveau de l'ensemble du personnel et particulirement des cadres de matrise

;
l'enrichissement du rle de chaque acteur en responsabilisant davantage les agents ;
la libration de temps pour les cadres de matrise qui peuvent se consacrer des
tches d'un niveau de qualification suprieur, jusqu'alors mal assures ;
la facilitation de la formation des intrimaires, dans la mesure o ce manuel devient la

mmoire des services et des units ;
la constitution d'une rfrence pour les procdures de travail et de fonctionnement des

services. En effet, une fois la formation acheve, le manuel de formation peut tre
transform en manuel de fonctionnement auquel le personnel peut se rfrer pour
consolider et complter ses connaissances, voire les rafrachir. l devient donc un outil
de travail.
l'laboration des MAF obit une procdure particulire que nous dcrirons ci-aprs.
9.2.2.2. procdure d'Iaboration du MAFI
Le MAF est un manuel qui regroupe un ensemble de fiches dcrivant, d'une manire
dtaille, les tapes et les tches accomplir pour raliser une opration. La rdaction de
chaque fiche est confie un membre de l'encadrement (le plus souvent un cadre de
matrise) qui pratique rgulirement l'opration concerne, et ce, en concertation avec les
services techniques et le service de la formation, voire le cas chant, un prestataire
extrieur de formation.
Ainsi, le MAF d'un service ou d'une unit comprend autant de fiches qu'il y a
d'oprations ou d'activits sur lesquelles les membres du personnel ont besoin d'tre
forms. Dans certains cas, une partie du manuel est labore partir d'un recensement
des incidents survenus dans le service.
Chaque fiche comprend gnralement quatre types de contenu :
une numration enchane des tches accomplir pour raliser l'opration, ainsi que
les quipements mettre en oeuvre ;
une explication des principes thoriques sous-jacents ;
des exercices d'application ou des supports de dmonstration ;
une explication des dysfonctionnements et des erreurs viter dans la mise en oeuvre
de l'opration.
Ce dernier type de contenu est particulirement important dans la formation des
personnels ayant un faible niveau de qualification. En effet, l'un des modes d'acquisition
des connaissances le plus adapt cette catgorie de personnel est celui qui consiste
partir des ralits professionnelles et des dysfonctionnements rencontrs
quotidiennement dans le travail en vue de formaliser les connaissances informelles de
ces personnels, pour remonter ensuite vers des explications plus thoriques et une
formation de nouveaux modes opratoires.
Pour dfinir le manuel de formation intgre nous retiendrons la dfinition suivante:
C'est un support pdagogique constitu d'un ensembIe de fiches prpares par
Ies membres de I'encadrement en vue d'appuyer I'action d'apprentissage. Ces
fiches contiennent Ies Iments de connaissances thoriques adapts aux besoins
pratiques et spcifiques des services et des units et dcrivent d'une manire
dtaiIIe Ies tapes et Ies tches accompIir pour raIiser Ies oprations.
Le manuel de formation est un investissement rentable court terme permettant aux
personnels d'approfondir et de dvelopper leurs comptences techniques. La rdaction du
manuel de formation constitue l'occasion de recueillir sous forme crite et transmissible, le
savoir-faire de l'encadrement ou du personnel qui, dans la plupart des organisations, est
enregistr uniquement dans les ttes. Ainsi, comme nous le verrons, juste aprs, le
personnel d'encadrement joue un rle fondamental dans la prparation des MAF.
9.2.2.3. rIe de I'encadrement dans Ia prparation des mafi
L'analyse socio-conomique a toujours mis l'accent sur le rle vital de l'encadrement dans
la mise en oeuvre stratgique. La formation intgre qui est une composante
fondamentale du management socio-conomique n'chappe pas cette rgle. En effet,
c'est le personnel d'encadrement qui effectue le diagnostic des comptences, tablit les
grilles des comptences, les cte, dtermine les besoins en formation, organise et
encadre la formation et rdige les manuels de formation intgre (MAF). La rdaction de
ces derniers est confie l'encadrement pour deux raisons fondamentales :
l'encadrement est le plus proche aussi bien des activits de son service que de ses
collaborateurs. l est donc le mieux plac pour dcrire, de la manire la plus prcise
possible, la faon dont se ralisent et s'enchanent les oprations. De mme, sa
matrise de l'environnement professionnel lui permet d'adapter le contenu des fiches du
manuel de formation intgre aux spcificits des techniques et du langage de
l'organisation ;
la rdaction des MAF constitue pour l'encadrement une occasion de rafrachir, de

mettre jour et d'organiser ses connaissances thoriques et pratiques. En effet, le fait
de devoir dcrire le processus d'excution d'une opration, de l'expliquer et de l'illustrer
par des exemples concrets, oblige l'encadrement mettre jour ses connaissances
techniques et pratiques et approfondir les aspects thoriques lis aux activits des
services. Ce travail de prparation permet l'encadrement de renforcer sa confiance en
soi et de gagner la confiance des collaborateurs. Ainsi, les MAF donnent
l'encadrement la possibilit de confirmer ses comptences, de crdibiliser son
message, de se positionner par rapport ses collaborateurs et partant de renforcer son
autorit sur son personnel.
Aprs cette prsentation descriptive des manuels de formation intgre (MAF), nous
exposerons ci-dessous le processus adopt par l'administration "A" pour formaliser les
savoir-faire de ses personnels et rdiger les manuels de formation.
9.2.2.4. formaIisation des savoir-faire et tabIissement des Mafi dans
I'administration "A"
La formalisation des savoir-faire des agents constitue une proccupation majeure de
l'administration. En effet, cette dernire, qui a la charge d'appliquer aussi bien ses propres
lois que celles des autres dpartements ministriels, n'a pas le droit l'erreur. aussi, les
connaissances juridiques, rglementaires et procdurales de ses agents doivent-elles tre
entretenues et mises jour rgulirement.
Pour ce faire, un ensemble de supports et documents sont mis la disposition des
agents dont les textes lgislatifs et rglementaires ainsi que les notes et les circulaires.
En plus de leur diffusion physique aux intresss, ces documents sont disponibles
sur le site ntranet de l'administration, que tout agent peut consulter en cas de besoin.
Par ailleurs et afin d'harmoniser l'excution des activits et de la rendre transparente,
des manuels de procdures ont t labors par chaque service.
Certes, ces documents constituent des rfrentiels fondamentaux mais ils ne sont
pas suffisants pour assurer une bonne excution des oprations. En effet, les textes
lgislatifs et rglementaires ainsi que les notes et les circulaires dfinissent les
fondements juridiques des oprations sans dcrire prcisment la manire pratique dont
elles doivent tre excutes.
de mme, les manuels des procdures numrent les tapes qu'il faut observer pour
excuter les oprations sans pour autant dcrire la faon de raliser la tche ou les
tches que comporte chaque tape.
Par consquent, et dans le souci de dvelopper la formation interne sur les lieux du
travail, l'administration "A" a dcid d'laborer des manuels de formation qui rpondent
aux proccupations pdagogiques de ce type d'apprentissage. Ainsi, deux types de
manuels ont t envisags :
d'une part, les formateurs permanents ont t invits rdiger des manuels de
formation portant sur les matires qu'ils enseignent. Une fois rdigs, ces manuels ont
t soumis la validation des services techniques relevant de l'administration centrale.
Aprs correction, ces manuels sont mis la disposition aussi bien des stagiaires
appels suivre des formations au sein du centre de formation que des agents cibls
dans le cadre des formations continues internes et rgionales ;
d'autre part, les responsables locaux ont t incits, l'occasion des formations
internes programmes suites aux diagnostics des comptences, faire tablir par
l'encadrement immdiat des fiches techniques dcrivant, d'une manire dtaille, la
faon dont doivent tre excutes les oprations sur lesquelles les agents ont besoin
d'tre forms. Les fiches techniques mises au point dans les diffrentes structures de
l'administration seront regroupes par la suite sous forme de manuels de formation
intgre (MAF) et feront l'objet d'une large diffusion auprs des formateurs, des
responsables de formation et de l'encadrement immdiat. ls serviront de support
pdagogique l'occasion de chaque action de formation.
La rdaction de ces manuels de formation et fiches techniques s'est heurte au dpart
quelques rticences de la part aussi bien des formateurs permanents que des agents de
matrise. Ces rticences taient dues surtout la crainte de perdre le privilge d'tre les
seuls matriser les savoir-faire publier dans ces manuels et fiches techniques. Les
phrases tmoins reproduites ci-dessous illustrent ces inquitudes.
il m'a fallu de nombreuses annes pour forger mes connaissances
professionnelles sur le tas, sans disposer ni de supports crits sur lesquels je
pouvais m'appuyer, ni de soutien de la part de ma hirarchie. Aujourd'hui, on me
demande de reproduire dans des manuels toute la masse de connaissances que
j'ai pu accumuler au cours de ces longues annes. Cela me gne un peu dans la
mesure o mon savoir-faire est mes yeux un capital prcieux que j'ai constitu
grce mes efforts personnels. Formateur permanent a ssez souvent Ces
jeunes recrues ont de la chance dans la mesure o l'administration leur a tout
prpar. De notre temps, pour se former et s'intgrer dans le milieu
professionnel, nous ne pouvions compter que sur nos propres moyens.
Aujourd'hui, l'insertion et la formation des stagiaires sont facilites par
l'existence de manuels et de modes de formation appropris. En effet, non
seulement nous devons leur prparer toutes les fiches techniques dcrivant la
manire dont doivent tre excutes les oprations, mais aussi les encadrer
pendant leur formation. Cadre de matrise s ouvent
Ces apprhensions ont t dpasses grce des actions de formation organises au
profit des formateurs et de l'encadrement et dont l'objectif visait les sensibiliser aux
fonctions et aux enjeux de la formation, ainsi qu' leur rle dans la formation.
Cette tape de prparation des manuels de formation est suivie d'une autre, aussi
importante dans le processus de formation intgre, savoir la mise en oeuvre des
comptences.
9.2.3. Mise en oeuvre des comptences
En formation intgre, l'acquisition des connaissances doit se traduire par une mise en
pratique immdiate et durable. Pour ce faire, le chef immdiat doit donner aux personnes
concernes, dans le cadre de situations relles de travail, la possibilit d'appliquer les
acquis de la formation d'une manire durable ou du moins occasionnelle.
La mise en oeuvre des comptences suppose I'tabIissement, dans Ie cadre
des pIans de formation interne, de pIannings permettant aux personnes concernes
par Ia formation d'effectuer des rouIements sur Ies postes de travaiI comportant Ies
oprations sur IesqueIIes ces personnes ont besoin d'tre formes. Ces rouIements
doivent constituer pour Ies personnes former des occasions de prendre en
charge personneIIement I'excution compIte des dites oprations avec
I'assistance d'un formateur choisi parmi I'encadrement Ie pIus proche et sous Ia
responsabiIit directe de Ia hirarchie immdiate.
l convient de rappeler ce niveau que les manuels de formation et les fiches
techniques prpars par les formateurs et les personnels d'encadrement constituent le
support pdagogique principal permettant aux agents en formation d'acqurir une certaine
autonomie dans la mise en oeuvre de leurs comptences.
L'ide d'effectuer des roulements sur les postes de travail a t fortement apprcie
aussi bien par l'encadrement que par les agents de l'administration "A". En effet, ils
taient conscients de l'efficacit de la mthode pour attnuer la vulnrabilit des services
et dvelopper la polyvalence des agents, d'autant plus que la mise en place de cette
dmarche rpond parfaitement aux objectifs de la politique de redploiement et de
mobilit dcide par cette administration.
Nanmoins, lors de l'laboration et de la mise en oeuvre des plans de formation
interne, nous nous sommes heurts quelques difficults dues, notamment, la mobilit
excessive du personnel au niveau de certaines structures. En effet, dans le micro-espace
o nous avons ralis l'exprience pilote, il a t institu un systme de mobilit qui
touche, au bout d'une anne, l'ensemble du personnel. Ainsi, l'anciennet des personnels
ne dpasse pas une anne dans le mme service et dans le mme poste de travail. Cela
a cr au dpart chez l'encadrement immdiat une certaine rticence pour mettre en
place un programme de formation interne, dans la mesure o il savait pertinemment
qu'une partie de ses collaborateurs serait mute sous peu.
Nous avons pu surmonter cette difficult en exposant au responsable de cette
structure les effets ngatifs de ce roulement rapide sur l'efficacit professionnelle des
agents. L'allongement du dlai de la mobilit qui a t consenti a permis de raliser des
formations internes.
Par ailleurs, nous tenons noter que cette difficult n'incombe pas la mthode de
formation intgre. Elle est due au systme d'organisation du travail en vigueur qui n'est
pas propre aux administrations publiques marocaines.
Aprs avoir ralis les premiers plans de formation interne, notamment dans le cadre
des expriences pilotes, nous avons procd une valuation pour dterminer le niveau
de ralisation des objectifs que nous nous sommes assigns.
9.3. EVALUATION DES ACTIONS DE FORMATION INTEGREE
L'valuation socio-conomique des rsultats obtenus l'issue de la mise en oeuvre d'un
projet de conduite de changement consiste mesurer le niveau d'amlioration des
performances socio-conomiques ralises en comparant la qualit initiale du
fonctionnement organisationnel celle du fonctionnement actuel. Elle porte sur trois
niveaux :
une analyse de l'amlioration de l'adquation formation-emploi au moyen de

l'tablissement de nouvelles grilles de comptences ;
une apprciation du niveau de satisfaction des acteurs concerns au moyen

d'entretiens qualitatifs ;
864
Cf. nfra, figures n41 et 42, p.379.
une valuation de diminution des cots cachs.

Ainsi, dans cette section, nous dvelopperons la manire dont nous avons ralis
l'analyse de l'amlioration de l'adquation formation-emploi, les entretiens qualitatifs
permettant d'apprcier le degr de satisfaction des acteurs et l'valuation de diminution
des cots cachs.
9.3.1. ANALYSE DE L'ADQUATION formation-empIoi
Les nouvelles grilles de comptences, tablies quelques mois aprs la formation,
montrent une nette volution des comptences des agents qui en ont t les
bnficiaires. Pour remplir ces nouvelles grilles, l'encadrement a pris en considration,
d'une part, le degr de matrise effective des aspects thoriques et pratiques des
oprations rellement observs chez ces mmes agents dans leurs postes de travail
actuels, et, d'autre part, leur capacit potentielle d'occuper d'autres postes de travail dans
le mme service.
Ainsi, Ies nouveIIes griIIes de comptences comportent des taux de
noircissement nettement pIus Ievs que dans ceIIes tabIies avant Ia formation.
CeIa dnote bien videmment d'une amIioration des niveaux de comptences des
agents et de I'attnuation des niveaux de vuInrabiIit des micro-espaces
concerns.
D'ailleurs, les indicateurs de polyvalence et de vulnrabilit calculs sur la base des
lments fournis par les nouvelles grilles de comptences confirment cette volution
positive.
A titre d'illustration, la grille de comptences reprsente par la figure n37 permet de
visualiser le degr d'amlioration des comptences des agents et d'attnuation de
vulnrabilit de la recette prcite.
De mme, les figures n
864
n41 et 42 ci-dessous font ressortir l'volution respective
des comptences et de la vulnrabilit de la recette prcite. Ainsi, la lecture du tableau
n41 permet de faire les constations suivantes :
l'indicateur moyen de polyvalence de cette recette est pass, aprs ralisation de la

formation, de 1,62 2,35 ;
la polyvalence gnrale de la recette, qui tait moyenne aprs le diagnostic des

comptences, est devenue forte aprs la mise en oeuvre du premier plan de formation
interne ;
l'indicateur moyen de polyvalence obtenu (2,35) dpasse celui vis qui tait de 2,29 ;
certains individus ont largement dpass les objectifs d'volution des comptences qui
leur ont t fixs, tels que l'agent P6 dont l'indicateur de polyvalence est pass de 0,87
(polyvalence trs faible) 2,57 (polyvalence trs forte).
Dans le mme ordre d'ide, grce aux actions de formation intgre ralises au sein de
cette recette, le tableau n42 fait ressortir le degr d'amlioration de sa vulnrabilit,
comme suit :
son indicateur moyen de vulnrabilit est pass de 1,66 (vulnrabilit moyenne) 2,45,
traduisant une vulnrabilit faible ;
sur les dix oprations composant la grille de comptences de cette recette, les objectifs
fixs pour amliorer sa vulnrabilit n'ont pas pu tre raliss sur deux oprations
seulement (oprations n 7 et 8) ;
pour les autres oprations les objectifs d'attnuation de la vulnrabilit ont t atteints,
voire largement dpasss comme c'est le cas pour l'opration n1 sur laquelle la recette
tait fortement vulnrable (1,33). Aprs la ralisation des actions de formation intgre,
l'indicateur de vulnrabilit de cette opration est pass 2,83, traduisant une
vulnrabilit nulle.
L'amIioration de Ia poIyvaIence des agents et I'attnuation de Ia vuInrabiIit de
cette recette traduisent, d'une part, I'amIioration de I'adquation formation-empIoi,
et, d'autre part, I'efficacit de Ia mthode de formation intgre.
Aprs cette premire valuation, permettant de mesurer le degr d'amlioration de
l'adquation formation-emploi, nous exposerons ci-dessous les rsultats de l'valuation
consistant recueillir le degr de satisfaction des acteurs.
Figure n 40 : Grille de comptences cadres tablie aprs ralisation de la formation
Figure n41 : EvoIution de Ia poIyvaIence Structure : Recette
PoIyvaIences Indicateurs de
poIyvaIence
Ecarts Apprciation de Ia
poIyvaIence
Agents initiaux
(1)
Viss
(2)
Raliss
(3)
(2-1) (3-2) (3-1) nitiale vise obtenue
P1 1,39 2,26 1,83 +0,87 -0,43 +0,44 Faible Forte Moyenne
P2 1,26 2,08 2,08 +0,82 0,00 +0,82 Faible Forte Forte
P3 1,87 2,43 2,39 +0,56 -0,04 +0,52 Moyenne Forte Forte
P4 1,35 2,17 2,22 +0,82 +0,05 +0,87 Faible Forte Forte
P5 2,96 3 3 +0,04 0,00 +0,04 Trs
forte
Trs
forte
Trs
forte
P6 0,87 1,78 2,57 +0,91 +0,79 +1,70 Trs
faible
Moyenne Trs
forte
ndicateur
moyen
de
polyvalence
1,62 2,29 2,35 +0,67 +0,06 +0,73 Moyenne Forte Forte
Figure n42 : EVOLUTION DE LA VULNRABILIT Structure : Recette
VuInrabiIits Indicateurs vuInrabiIit Ecarts Apprciation
vuInrabiIit
Oprations initiaux
(1)
Viss
(2)
Raliss
(3)
(2-1) (3-2) (3-1) nitiale vise obtenue
Vrification
des
prises
en
charge
des
ordres
de
recettes
1,33 2 2,83 +0,67 +0,83 +1,50 Forte Faible Nulle
Encaissement
des
droits au
comptant
ou
crdit
1,83 2,33 2,83 +0,50 +0,50 +1,00 MoyenneFaible Nulle
Tenue
de la
comptabilit
1,66 2,33 2,33 +0,67 0,00 +0,67 MoyenneFaible Faible
Surveillance
du
portefeuille
1,33 2,16 2,50 +0,83 +0,34 +1,17 Forte Faible Faible
Gestion
du
courrier
1,50 2,33 2,66 +0,83 +0,33 +1,16 MoyenneFaible Nulle
Gestion
des
archives
2,66 2,83 2,83 +0,17 0,00 +0,17 Nulle Nulle Nulle
daction
administrative
en
Arabe
1,50 2,33 1,83 +0,83 -0,50 +0,33 MoyenneFaible Moyenne
Bureautique
nformatique
1,66 2,33 2 +0,67 -0,33 +0,34 MoyenneFaible Faible
Etablissement
des
situations
de la
cour des
comptes
1,66 2,33 2,33 +0,67 0,00 +0,67 MoyenneFaible Faible
Recouvrement
des
1,50 2,33 2,33 + 0,83 0,00 +0,83 MoyenneFaible Faible
VuInrabiIits Indicateurs vuInrabiIit Ecarts Apprciation
vuInrabiIit
droits et
taxes
non
pays
ndicateur
moyen
de
vulnrabilit
1,66 2,33 2,45 +0,67 +0,12 +0,79 MoyenneFaible Faible
9.3.2. vaIuation de Ia satisfaction des acteurs
l'issue de la phase exprimentale, nous avons procd une valuation visant
dterminer le degr de satisfaction des acteurs concerns par la formation. Cette
valuation a t ralise au moyen d'entretiens qualitatifs mens auprs de ces acteurs
en vue de recueillir leurs ractions et tmoignages l'gard des actions de formation
engages et de la mthode adopte.
Pour effectuer ces entretiens d'valuation, nous avons interrog les agents qui ont
bnfici des actions de formation ralises dans le cadre des plans de formation interne,
leur hirarchie immdiate, les formateurs qui ont assur l'encadrement de ces agents
pendant leur formation et les responsables des micro-espaces concernes. L'valuation
du degr de satisfaction de ces acteurs a t recherche au niveau de :
l'assimilation des aspects thoriques et la matrise des aspects pratiques ;
la mise en oeuvre relle des comptences ;
l'attnuation des dysfonctionnements dcels lors du diagnostic des comptences ;
la pertinence et l'adaptabilit de la mthode de formation intgre.

Nous prsenterons, juste aprs, les rsultats de l'valuation concernant les trois premiers
points, l'valuation de la pertinence et de l'adaptabilit de la mthode de formation
intgre qui sera traite dans la section 9.4 de ce mme chapitre.
9.3.2.1. assimiIation des aspects thoriques et matrise des aspects
pratiques
Les personnes soumises l'entretien ont t presque unanimes reconnatre que la
dmarche utilise permettait de matriser aussi bien les aspects thoriques que pratiques.
Les phrases tmoins prsentes ci-dessous expriment cette satisfaction.
A la diffrence des sminaires auxquels j'avais l'habitude de participer, les
formations que j'ai suivies dans le cadre du plan de formation interne labor par
la hirarchie, prsentent l'avantage de permettre un apprentissage simultan sur
les aspects pratiques et les principes thoriques de chaque opration. Il m'a
toujours sembl que l'acquisition d'une grande polyvalence ncessite plusieurs
annes d'expriences professionnelles dans diffrentes structures, or grce la
nouvelle mthode de formation adopte par l'administration, j'ai pu matriser en
peu de temps les aspects thoriques et pratiques de certaines oprations que j'ai
toujours considres comme tant trs compliques. la diffrence des
formations dispenses par le pass, les formations internes que j'ai suivies
couplaient, grce aux manuels de formation intgre et l'application immdiate
des savoirs acquis, les aspects thoriques et pratiques. Bnficiaire de la
formation Trs souvent dans le cadre des formations internes que j'ai encadr
dans notre service, j'ai essay d'inculquer aux agents la philosophie et les bases
lgales des oprations avant de leur donner la possibilit de les pratiquer. Cela
est trs important, car par le pass beaucoup d'agents excutaient plus ou moins
bien certaines oprations sans connatre rellement leur but et/ou les fondements
juridiques qui les rgissent. Maintenant, grce ces formations, nous sommes
assurs de l'amlioration de l'efficacit et de la qualit d'excution de ces
oprations. L'un des points forts de cette nouvelle mthode de formation
rside dans les manuels de formation intgre que nous avons prpars avant de
raliser la formation. En effet, ces manuels ont t d'une utilit prcieuse dans la
transmission des savoirs pratiques et thoriques, dans la mesure o ils
expliquent les fondements thoriques et lgaux des oprations et montrent en
mme temps l'agent comment les excuter. Formateur Souvent en plus des
problmes dus la mconnaissance des bases lgales des oprations et de leur
finalit, j'ai constat galement que certains agents ignoraient les traitements qui
se font en amont et/ou en aval des oprations dont ils ont la charge. Aujourd'hui,
grce aux actions de formation intgre ralises au sein de cette structure, je
suis satisfait de voir que la polyvalence des agents a t enrichie aussi bien sur
le plan transversal que vertical. Responsable d'unit Assez souvent
A travers ces phrases tmoins se dgage une satisfaction gnraIe des acteurs
quant I'efficacit de Ia mthode de formation intgre en matire de transmission
des savoirs thoriques et pratiques.
Un autre point de satisfaction des acteurs consults concerne la mise en oeuvre des
comptences.
9.3.2.2. Mise en oeuvre reIIe des comptences
Les dispositifs de formation intgre prconisent d'valuer l'efficacit des actions de
formation ralises par le degr de mise en oeuvre effective des comptences acquises.
Sur ce point, nous avons dcel chez les acteurs bnficiaires de la formation une
grande satisfaction provenant, notamment, des possibilits qui leur ont t offertes pour
tester sur le terrain leur capacit traduire les connaissances acquises en actes
professionnels rels. Cette satisfaction a t exprime par les phrases tmoins recueillies
que nous reproduisons ci-aprs :
maintenant je peux dire que la formation sert quelque chose. En effet, les
formations que je viens de suivre m'ont permis non seulement de comprendre les
mcanismes et les textes qui rgissent mon poste de travail, mais aussi de
dvelopper mon autonomie professionnelle l'gard de la hirarchie et des
formateurs. Aujourd'hui, je suis moins stress et mon travail est mieux
apprci. Par le pass, on me dsignait pour participer aux formations sans me
donner la possibilit, mon retour de la formation, de mettre en oeuvre les
connaissances acquises. Aujourd'hui, c'est diffrent dans la mesure o les
dernires formations que j'ai suivies ont regroup d'une manire simultane
l'apprentissage thorique et sa mise en oeuvre effective dans des situations
relles de travail. Grce aux manuels de formation intgre prpars par le
personnel d'encadrement, j'ai pu raliser convenablement toutes les oprations
qui m'ont t confies dans le cadre de la formation tout en comprenant leur
finalit et fondements thoriques . Bnficiaire de la formation Trs souvent
Les formateurs ont galement exprim, travers les phrases tmoins suivantes, leur
satisfaction l'gard de la mise en oeuvre des connaissances transmises pendant la
formation :
Cette nouvelle mthode de formation est motivante dans la mesure o les
rsultats de l'impact de la formation sont constats rapidement sur le terrain.
Ainsi, les dernires formations dispenses sont satisfaisantes dans la mesure o
les agents accomplissent maintenant leur travail avec clrit et plus
d'efficacit. Dans les mthodes classiques de formation, le rle du formateur
se limitait transmettre les enseignements thoriques, voire techniques. En
revanche, la mthode de formation intgre adopte par l'administration incite le
formateur s'assurer de l'application effective des connaissances thoriques et
techniques acquises par les agents. Pour ma part, je suis satisfait de voir que les
agents que j'ai encadrs arrivent appliquer correctement dans leur poste de
travail les savoirs et les savoir-faire que je leur ai inculqus. Formateur Souvent
Les responsables des micro-espaces tudis n'ont pas manqu leur tour de souligner
leur satisfaction quant l'application effective des enseignements reus lors de la
formation:
l'une des sources de russite de cette nouvelle mthode de formation adopte
par l'administration rside dans le rle confi l'encadrement. en effet, celui-ci
est dsormais responsable de la formation de ses collaborateurs depuis
l'identification du besoin en formation jusqu' la mise en oeuvre effective des
comptences. Le manque de synchronisation entre l'enseignement thorique
et les applications pratiques tait parmi les grandes difficults qui handicapaient
notre ancien systme de formation. Aujourd'hui, avec la mthode de formation
intgre, ces deux aspects sont coupls ce qui facilite la mise en oeuvre des
comptences sur les lieux de travail. Responsable d'unit t rs souvent
Les phrases tmoins exposes ci-dessus permettent de noter que Ies agents
forms ont pu mettre en oeuvre Ies comptences acquises par Ie biais des actions
de formation raIises. CeIa met encore une fois en vidence I'efficacit de Ia
mthode de formation intgre utiIise.
Parmi les autres satisfactions recueilles auprs des personnes auxquelles nous nous
sommes adresses figurent les actions entreprises pour corriger les dysfonctionnements
reprs lors des diagnostics socio-conomiques des comptences.
9.3.2.3. Attnuation des dysfonctionnements reprs Iors des diagnostics
socio-conomiques des comptences
L'attnuation des dysfonctionnements a concern aussi bien les dysfonctionnements qui
taient engendrs par des insuffisances au niveau des comptences des agents que ceux
dus aux autres composantes de fonctionnement des services (conditions du travail,
organisation du travail, gestion du temps, communication-coordination-concertation et
mise en oeuvre stratgique), mais qui amputaient l'efficacit des actions de formation.
Pour valuer le niveau de rduction de ces dysfonctionnements nous avons recueilli
les avis des cadres de matrise et des responsables des micro-espaces tudis, dont
nous prsentons ci-dessous les phrases tmoins :
Depuis l'adoption par l'administration de la nouvelle mthode de formation, les
responsables font de plus en plus attention aux dysfonctionnements qui
entravent la mise en oeuvre des comptences. Ainsi, pour engager la dernire
formation en informatique la hirarchie a pris d'abord le soin de former les
formateurs et de prparer la logistique adquate, notamment en dotant les agents
de micro-ordinateurs suffisants. Avant l'adoption de cette nouvelle mthode de
formation, les agents de notre service taient soumis une mobilit externe
excessive de chaque anne. Pour mettre en place les plans de formation interne,
les responsables ont d se rendre compte qu'il fallait donner aux agents le temps
ncessaire pour mettre en oeuvre leurs comptences et dvelopper leur
polyvalence. Depuis, le dlai de mobilit externe des agents a t allong.
Avec la nouvelle mthode de formation adopte par l'administration, les
responsables ont pris conscience de la ncessit de cadrer les thmes de
formation avec les besoins rels des agents et d'assurer des conditions
favorables la mise en oeuvre des comptences. Cadre de matrise Souvent
La mise en place du processus de formation intgre a permis de corriger un
certain nombre de dysfonctionnements au sein du service. En effet, la mise en
place des premiers plans de formation interne, a t pour nous l'occasion de
remdier aux dysfonctionnements, relatifs aux conditions et l'organisation du
travail, dcels lors des diagnostics des comptences et qui empchaient les
agents de mettre en oeuvre correctement leurs comptences. De mme, la
prparation des fiches techniques destines l'tablissement des manuels de
formation a permis de mettre jour un certain nombre d'instructions et de
procdures qui s'taient avres compltement dpasses. Je suis satisfait de
constater que l'administration a remdi aux dysfonctionnements de l'ancien
systme de formation. Avec la mthode de formation intgre, nouvellement mise
en place, nous sommes arrivs donner des formations cibles, efficaces et peu
coteuses. Mme les agents sont plus l'aise et mieux motivs pour la
formation. Responsable d'unit Assez Souvent
Ces phrases tmoins, recueiIIies auprs du personneI d'encadrement et des
responsabIes des micro-espaces au sein desqueIs nous avons expriment Ia
mthode de formation intgre, mettent en vidence I'efficacit de Ia mthode de
formation intgre pour contrecarrer Ies dysfonctionnements dus aussi bien des
865
insuffisances de comptences qu'aux autres domaines de fonctionnement des
services et qui rduisent Ies effets de Ia formation.
La diminution des dysfonctionnements doit normalement dboucher sur une
diminution consquente des cots cachs qui qu'ils ont engendrs. Dans le paragraphe
suivant, nous essayerons d'analyser l'ampleur des rductions financires des cots
cachs.
9.3.3. vaIuation financire
Pour raliser l'valuation financire, nous avons :
valu le niveau de diminution des cots cachs ;
tabli une balance conomique pour dgager les gains qui ont rsult des actions de
formation intgre mises en oeuvre :
9.3.3.1. EvaIuation de Ia diminution des cots cachs
Les dysfonctionnements majeurs gnrateurs de cots cachs compressibles ont t
valus aprs la ralisation d' actions de formation intgre.
En effet, suite au diagnostic socio-conomique des comptences et l'valuation des
cots cachs plusieurs actions de formation intgre ont t organises pour combler
certains besoins de formation collectifs caractre national
865
. L'objectif vis tait de
corriger les dysfonctionnements constats et de rduire en consquence les cots cachs
qui en dcoulent. Ces actions de formation intgre ont concern les thmes suivants :
Gestion des confIits : ce thme avait pour objectif, d'une part, de sensibiliser les
cadres de matrise l'ampleur des cots cachs gnrs notamment par les absences
non-justifies rsultant des conflits interpersonnels, et, d'autre part, de les initier aux
techniques de rsolution de ces conflits.
MoraIisation et thique : ce thme destin aux agents en relation avec le public avait
pour objectif de rduire les absences pour des raison disciplinaires en mettant l'accent
sur les enjeux de toutes les formes de dviance et les consquences disciplinaires
auxquelles s'exposent les contrevenants. Les actions de formation intgres
correspondantes ont t ralises, dans le cadre du plan national, au profit du
personnel d'encadrement. Ces derniers ont t chargs d'assurer, au profit de leurs
collaborateurs, des formations intgres en cascade aussi bien l'chelon rgional que
local.

866
867
La figure n40 fait ressortir seuIement Ies actions de formation en reIation avec Ies dysfonctionnements pour
IesqueIIes nous avons caIcuI Ies cots cachs.
868
Cadres suprieurs.
869
Agents de matrise.
870
Agents d'excution.
Techniques de management d'animation et d'encadrement des quipes : l'objectif
de cette formation tait rduire les absences sur place et les retards dans les prises de
poste. Pour ce faire, les participants ont t sensibiliss leur rle d'encadrement et
d'animation des quipes relevant de leur autorit. Ainsi, ils ont t forms aux
techniques de dfinition des objectifs de performance pour eux et pour leurs
collaborateurs et l'utilisation des tableaux de bord de pilotage.
Bureautique informatique : les formations intgres autour de ce thme ont t

organises au profit de 12 formateurs rgionaux. L'objectif vis tait de leur apprendre
apprendre aux agents viter les erreurs usuelles ainsi que les virus informatiques
provoquant des pannes d'ordinateurs.
Ingnierie de Ia formation : cette formation avait pour objectif d'amener le personnel

d'encadrement viter les situations de glissements de fonctions. Pour ce faire, ce
personnel a t form analyser, au moyen des diagnostics et des grilles de
comptences, les besoins rels en formation de ses collaborateurs, leur degr
d'adquation formation-emploi, leur polyvalence ainsi que la vulnrabilit des structures.
Les diagnostics socio-conomiques mens ainsi que les grilles de comptences
tablies aprs les actions de formation ralises ont permis ces responsables de
mieux piloter leur personnel. En effet, l'adquation formation-emploi a t amliore
866
grce l'efficacit des dispositifs de formation intgre mis en place.
Techniques d'accueiI et de communication : les actions de formation ayant port sur

ces thmes avaient pour objectif d'amener les agents en relation directe avec le public
changer leur comportement. ls ont t forms aux techniques d'accueil et de
communication pour mieux renseigner les usagers dans le but de rduire leurs
rclamations et d'amliorer la qualit du service public rendu.
La figure n43 ci-aprs donne le dtail du programme de ces formations intgres
ralises au cours de l'exercice 98/99. l en ressort que 454 fonctionnaires ont bnfici
de ces actions de formation tales sur 204 heures.
Figure n43 : Extrait du programme des actions de formation intgre
867
raIises en 98/99
868
Cadres suprieurs.
869
Agents de matrise.
870
Agents d'excution.
Thmes
de
formation
Nbre de pers Oct
98
Nov
98
Dc
98
Jan
99
Fv
99
Mars
99
AvriI
99
Mai
99
TotaI
des
heures
CS
868
AM
869
AE
870
-
Gestion
des
conflits
-
Moralisation
et
thique
-Techniques
de
management
d'animation
et
d'encadrement
des
quipes
-
Bureautique
informatique
-
ngnierie
de la
formation
-Techniques
d'accueil
et de
communication
20
2
45
45
40
12
140
70
80
6h
3h
6h
3h
3h
6h
3h
18h
3h
18h
3h
18h
24h
3h
84h 3h 18h
12h
54h
24h
84h
12h
TOTAL22 282 150 9h 12h 27h 21h 21h 27h 84h 3h 204h
Six mois aprs la ralisation des ces actions de formation, nous avons men des
entretiens qualitatifs avec les responsables des structures dont relvent les bnficiaires
de la formation. L'objectif de ces entretiens visait dgager une estimation approximative
de la diminution des cots cachs calculs aprs le diagnostic socio-conomiques.
Quoique ces responsables n'avaient pas mis en place des compteurs qui donneraient
une valuation prcise de la diminution de ces cots cachs, ils ont t unanimes
reconnatre que les frquences des dysfonctionnements observs ont baiss mais dans
des proportions diffrentes. Les estimations de rduction des cots cachs fournies par
les responsables interroges selon les thmes des formations dispenses sont les
suivantes :
confIits interpersonneIs
: 5% ;
absences pour des raisons discipIinaires
: 10% ;
absences sur pIace et retard dans Ies prises de poste
: 3% ;
pannes des micro-ordinateurs
: 5% ;
gIissements de fonctions
: 15% ;
rcIamations des usagers
: 5%.
La figure n44 ci-aprs donne le dtail de diminution des ces cots cachs.
Figure n44 : DtaiI de rduction des cots cachs
Thmes de
formation
Dysfonctionnements
corriger
Montants des
cots cachs
aprs Ie
diagnostic
socio-conomique
Taux de
rduction
Montant des
cots cachs
rduits aprs
raIisation des
actions de
formation
intgre
Gestion des
conflits
Absence non
justifie
105 470 707 dh 5% 5 273 535 dh
Moralisation et
thique
Sanctions
disciplinaires
13 183 838 dh 10% 1 318 383 dh
Techniques de
management
d'animation et
d'encadrement
des quipes
Absentisme sur
place
46 875 870 dh 3% 1 406 276 dh
Retard de prise de
poste
243 168 576 dh 3% 7 295 057 dh
Bureautique
informatique
Pannes
d'ordinateurs
78 221 264 dh 5% 3 911 063 dh
ngnierie de la
formation
Glissements de
fonction
1 553 208 dh 15% 232 981 dh
Techniques
d'accueil et de
communication
Dfauts de qualit
(rclamations des
usagers)
1 753 840 dh 5% 87 692 dh
TOTAL 490 229 303 dh 3,98% 19 524 987 dh
871
Cf. Supra, p.16.
872
La figure n41 ci-dessus montre qu'aprs Ies actions de formation intgre Ies
cots cachs ont diminu de 19 524 502 dh soit I'quivaIent 13 016 334 FF. Ce
montant reprsente une rduction de 3,69%du montant gIobaI des cots cachs et
de 3,98% du montant des cots cachs compressibIes.
Dans le paragraphe suivant, nous prsenterons la balance conomique que nous
avons tablie pour valuer les rsultats de l'investissement-formation engag dans
9.3.3.2. Esquisse de Ia baIance conomique de Ia formation intgre raIise
La rduction des cots cachs obtenue grce aux actions de formation intgre permet
de raliser deux types de performances :
des gains visibles constitus de l'augmentation de la productivit, de la baisse des

consommations, ... ;
des performances caches

871
.
Pour mettre en vidence ces performances nous avons tabli une balance conomique
en investissement-formation. Celle-ci a pour objectif de rendre visible certaines variables
souvent occultes par les outils traditionnels d'aide la dcision. Ainsi, dans notre
balance conomique nous avons rassembl aussi bien les cots constituant
l'investissement-formation ralis que les gains engendrs par la rduction des cots
cachs obtenue grce cet investissement.
Cette balance conomique prend en considration deux types de cots :
les cots visibles relatifs l'amnagement des espaces de formation qu' l'acquisition
de matriel et de fournitures pdagogiques ;
les cots cachs lis l'investissement-formation tels que le temps pass par les
formateurs en runions et en prparation (rdaction des fiches de formation, etc.) ainsi
que les non-production rsultant de l'indisponibilit aussi bien des forms que des
formateurs.
En ce qui concerne les produits, notre balance conomique a recens et valoris les
gains de temps ainsi que les gains lis aux diminution des pannes d'ordinateurs et aux
rductions des non-productions et des surconsommations.
Nous prsentons au moyen de la figure n45 ci-aprs la balance conomique des
actions de formation intgre cites prcdemment
872
et mises en oeuvre dans
Figure n45 : BaIance conomique des actions de formation intgre engages par I'administration"A"
CHARGES PRODUITS
Libell Montant Libell Montant
- 1/5 de
l'investissement relatif
l'amnagement des
espaces pdagogiques
dont l'amortissement
est prvu sur 5 ans. -
1/3 de l'investissement
matriel (achat du
matriel pdagogique
et autres ) dont
l'amortissement est
prvu sur 3 ans. - Non
productions de 454
fonctionnaires pendant
le temps de formation
soit 204 heures. - Non
production pendant le
temps de formation
des deux cadres
chargs de l'animation
des actions de
formation soit 120
heures. - Temps
passs en runion par
les formateurs 18
heures. temps pass
en runions avec les
prestataires externes
soit 21 heures. Temps
de prparation de la
formation : 120 heures.
184 375 dh 866 666
dh 1 809 644 dh
478 320 dh 71 748
dh 83 706 dh 478
320 dh
- Gain de productivit
du la rduction des
absences (absences
non justifies,
absences sur place,
retards de prise de
poste et sanctions
disciplinaires). -
Diminution de pannes
d'ordinateurs. - Gain
de temps des
membres
d'encadrement dus
la rduction des
glissements de
fonctions. - Rduction
des surconsommations
due la baisse des
rclamations -
Rduction des non
productions due la
baisse des
rclamations
15 293 251 dh 3
911 063 dh 232 981
dh NE 87 692 dh
TOTAL 3 972 779 dh 19 524 987 dh
GAN NET 15 552 208 dh
L'valuation financire des actions engages ne dtaille pas finement "les charges et
les produits" de chaque action. Elle consiste en un recensement global des principaux
produits et charges induits par les actions de formation intgre mises en oeuvre. Cette
valuation a t faite six mois aprs la ralisation de ces actions de formation.
Pour valoriser le temps pass en formation ou en runion de prparation, nous avons
utilis la contribution horaire la marge sur cot variable (CHMCV) qui a t estime
873
Cf. Supra, p.331.
874
875
Cf. Supra, p.5.
876
Cf. nfra, annexe 1, "Corps d'hypothses", pp.442-453.
877
dem.
3689 dh
873
et les donnes de la figure n43
874
faisant ressortir une partie des besoins en
formation de l'administration "A" au tire de l'exercice budgtaire 98/99.
En examinant cette balance conomique, on constatera q'une valuation selon les
mthodes traditionnelles ne prendrait en considration que les charges relatives aux
investissements matriels concernant les deux premiers postes. Ces derniers ont t
estim 1 051 041 dh sur un montant total de 3 972 779 dh soit une erreur de 2 921 738
dh reprsentant prs de 73% du total des charges.
On peut d'orses et dj reIever que cette baIance conomique dresse six mois
aprs Ia raIisation des actions de formation intgre permet de dgager un gain
net de 15 552 208 dh soit I'quivaIent de 10 368 138 FF, ce qui reprsente 5,41% de
Ia masse saIariaIe annueIIe de I'administration "A".
Nous pensons que les effets positifs de cet investissemnt-formation ne peuvent que
se renforcer dans les annes venir condition de mettre en oeuvre les actions de
correction qui seraient dictes par les diagnostics socio-conomiques et les grilles de
comptences futures.
Aprs avoir raIiser Ies trois vaIuations (adquation-formation-empIoi,
satisfaction des acteurs et financire) pour apprcier Ies apports des actions de
formation intgre mises en oeuvre dans I'administration "A", nous sommes en
mesure de confirmer notre hypothse centraIe minimaIe
875
seIon IaqueIIe Ies
dispositifs de formation intgre constituent un moyen Ia fois efficace et efficient
pour dveIopper Ies comptences du personneI des administrations pubIiques
marocaines.
De mme, ces vaIuation confortent notre hypothse descriptive n104, notre
hypothse expIicative n106, ainsi que nos hypothses prescriptives n60, 108, 109
et 110
876
.
Par aiIIeurs, Ies rsuItats obtenus ce stade de I'exprimentation permettent
d'annoncer Ia raIisation de I'un des objectifs
877
de cette recherche consistant
anaIyser Ie degr de pertinence de cette mthode, notamment en ce qui concerne
son efficacit et son efficience.
A travers les dveloppements qui vont suivre nous essayerons d'apprcier le degr
de ralisation d'un autre objectif de cette recherche consistant vrifier le degr
d'oprationnalit et d'adaptabilit de la mthode de formation intgre au contexte de
l'administration publique marocaine.
878
Cf. Supra, p.57.
9.4. pertinence et ADAPTABILITE de Ia mthode de formation intgre
au contexte marocain
Au Maroc, bien que la formation professionnelle n'ait pas encore un caractre obligatoire,
la majorit des entreprises et organisations sont convaincues de sa ncessit et de son
impact sur l'amlioration de leurs performances. Pour dvelopper les comptences de
leurs personnels, ces entreprises et organisations font souvent appel aux intervenants
externes ou optent pour des formations offertes sur la base de catalogues. Celles d'entre
elles qui envisagent srieusement d'adapter la formation leurs exigences craignent de
reproduire des modles mis au point ailleurs et qui seraient en dphasage avec le
contexte marocain.
Ces ralits ont cr chez nous quelques apprhensions au moment o nous avons
envisag de formuler la problmatique de cette thse et de dfinir ses objectifs ainsi que
les hypothses de travail. Ces apprhensions taient nourries par le fait que :
le concept de formation intgre a vu le jour en France, pays o la formation

professionnelle a un caractre obligatoire ;
le contexte culturel
878
et managrial au Maroc prsente des spcificits, notamment
dans l'administration publique rpute par sa lenteur et sa rsistance au changement ;
l'obligation de dgager un budget et d'laborer des plans de formation continue n'est

pas encore impose aux organisations marocaines.
Nanmoins, la mise en application de la mthode de formation intgre dans quelques
structures de l'administration "A" a donn des rsultats positifs, dans la mesure o nous
sommes pass du stade de son exprimentation au stade de sa mise en place et de sa
gnralisation l'ensemble des structures de cette administration.
Pour analyser la pertinence et l'adaptabilit de la mthode de formation intgre au
contexte marocain, nous exposerons ci-aprs le processus de sa gnralisation au sein
de l'administration "A", les difficults rencontres lors de sa mise en oeuvre, ainsi que
certaines suggestions visant renforcer son efficacit.
9.4.1. generaIisation de Ia mthode de formation intgre
Les rsultats encourageants obtenus l'issue des expriences pilotes ont incit la
direction gnrale de l'administration "A" gnraliser le processus de formation intgre
l'ensemble de ses structures. Pour ce faire, elle a engag les actions suivantes :
laboration d'un document de politique de formation ;

879
Voir annexe 7, "Politique de formation de l'administration "A"", pp.519-538.
dcentralisation et dconcentration de la formation ;
organisation d'actions de formation portant sur l'ingnierie de la formation intgre.

9.4.1.1. EIaboration du document de poIitique de formation
Pour officialiser l'adoption de la dmarche de formation intgre, l'administration "A" a mis
au point un document de politique de formation qui clarifie sa stratgie de formation. Ce
document dfinit les objectifs de formation, les mthodologies d'ingnierie de la formation
adopte en formation de base et continue, les rles des diffrents acteurs et le processus
de choix et de nomination des formateurs.
En matire de formation continue, ce document prcise clairement, que l'approche
adopte par l'administration "A" a t inspire de la mthode de formation intgre mise
au point par l'analyse socio-conomique
879
.
Ce document, qui dcrit d'une manire prcise les tapes de mise en oeuvre de la
formation intgre, a t insr dans le site ntranet de l'administration et dit en cinq
mille exemplaires, sous forme de brochure diffuse l'ensemble des agents et des
partenaires de l'administration (direction des ressources humaines du ministre de
l'conomie, des finances, de la privatisation et du tourisme, dlgus du personnel, etc.).
Cette brochure a t utilise par la suite comme support pdagogique principal dans
le cadre des actions de vulgarisation portant sur l'ingnierie de la formation intgre.
La politique de formation de l'administration "A" prvoit de dcentraliser et de
dconcentrer la formation continue. La mthode de formation intgre adopte par cette
administration a contribu mettre en oeuvre cette politique.
9.4.1.2. DcentraIisation et dconcentration de Ia formation continue
Nous citerons ci-aprs les principaux facteurs qui ont incit l'administration "A" opter
pour une politique de dcentralisation et de dconcentration de la formation continue, tout
en mettant en vidence l'apport de la mthode de formation intgre dans la
concrtisation de cette politique :
la volont de l'administration de dcentraliser et de dconcentrer ses activits afin de

responsabiliser les services locaux et rgionaux et de rapprocher l'administration des
administrs. La mthode de formation intgre a contribu dvelopper chez les chefs
locaux l'esprit de responsabilit, dans la mesure o elle leur a attribu un rle
fondamental dans l'encadrement de leurs collaborateurs ;
la stratgie de l'administration visant gnraliser le bnfice de la formation

l'ensemble de ses agents. La ralisation de cet objectif a t facilite par l'adoption de
880
Ces dysfonctionnements sont dcrits dans le sixime chapitre de cette thse, pp.242-268.
la mthode de formation intgre fonde sur le principe de la dcentralisation de la
formation ;
les restrictions budgtaires dictes par la rarfaction des ressources financires ont
oblig l'administration "A" privilgier les formations sur les lieux de travail parce
qu'elles sont efficaces et peu coteuses. Le choix de la formation intgre permet
cette administration d'atteindre ces objectifs et de surmonter les contraintes lies
l'amenuisement des ressources financires ;
la politique de gestion des ressources humaines engage par l'administration consistant

rduire les recrutements externes et dvelopper la mobilit et le redploiement des
personnels. Cette politique, qui suppose un niveau lev de polyvalence des agents et
une faible vulnrabilit des services, a t facilite par la mise en place de la mthode
de formation intgre ;
le souci de l'administration de dpasser les dysfonctionnements

880
engendrs par
l'ancien systme de formation continue qui tait totalement centralis. L'adoption de la
mthode de formation intgre a permis de corriger une partie de ces
dysfonctionnements.
Ainsi, nous constatons que la mthode de formation intgre, qui est compltement
dcentralise, permet justement l'administration "A" d'atteindre ses objectifs
stratgiques et d'viter les dysfonctionnements gnrs par l'ancien systme de
formation.
Aprs avoir adopt la mthode de formation intgre, l'administration "A" a dcid de
crer, au niveau de chaque direction rgionale, des cellules charges de la gestion de la
formation. Aussi a-t-elle amnag et quip des espaces rgionaux de formation en vue
d'y organiser les actions de formation visant satisfaire les besoins rgionaux caractre
collectif.
Outre l'laboration des plans de formation interne et rgionaux, des formateurs
locaux et rgionaux ont t slectionns et forms pour animer et encadrer les actions
programmes dans ces plans de formation.
Pour mettre en oeuvre cette nouvelle politique de formation, un programme national
de formation l'ingnierie de la formation intgre a t mis au point.
9.4.1.3. Organisation d'actions de formation portant sur I'ingnierie de Ia
formation intgre
Afin de mettre en oeuvre sa nouvelle politique de formation, l'administration "A" a mis au
point, l'intention des personnels d'encadrement, un programme de formation visant
vulgariser les principes de la mthode de formation intgre et inciter les responsables
les appliquer en vue d'laborer et de raliser au profit de leurs collaborateurs des plans
de formation interne et rgionaux. Les actions de formation prvues dans ce programme
881
Voir annexe 9, "Compte rendu d'valuation des sminaires portant sur l'ingnierie de la formation intgre", pp.546-551.
ont port sur les points suivants :
enjeux de la formation pour l'administration ;
rle de l'encadrement dans la formation des collaborateurs ;
dmarche de dcentralisation et de dconcentration de la formation continue

(diagnostic des comptences, laboration des grilles des comptences, identification
des besoins de formation, choix des objectifs d'volution des comptences, laboration
et mise en oeuvre des plans de formation et valuation de la formation) ;
Ainsi, sept sminaires ont t organiss, raison d'un sminaire par direction rgionale.
Le public ayant bnfici de ces formations tait constitu de responsables et de
personnel d'encadrement.
Tous les sminaires ont t anims par nos soins et ont port chacun sur une dure
de deux jours, selon le programme suivant :
lors de la premire journe, a t prsente la dmarche de formation intgre adopte

par l' l'administration "A" ;
la seconde journe a t consacre des travaux en ateliers, portant sur des cas
concrets relatifs aux structures d'appartenance des participants. Durant cette 2me
journe, les participants ont t invits simuler l'application de cette dmarche au sein
de leur structure d'appartenance et laborer les grilles de comptences
correspondantes. Un rapporteur a t dsign pour chaque atelier afin d'assurer la
prsentation des travaux de son groupe devant l'ensemble des participants qui devaient
leur tour les commenter et donner leur avis sur les difficults ventuelles relatives la
mise en oeuvre et l'adaptabilit de la mthode de formation intgre.
A l'issue de chaque sminaire, les participants ont t pratiquement unanimes exprimer
leur satisfaction par rapport la pertinence de la mthode de formation intgre adopte.
ls ont t nombreux reconnatre son caractre mthodique et oprationnel
881
.
De mme, tous les participants, sans exception, ont soulign leur enthousiasme et
leur ferme intention d'appliquer cette mthode dans leurs structures respectives.
Paralllement, certains d'entre eux ont formul quelques suggestions, que nous
prsentons ci-dessous, de nature renforcer l'efficacit de la mise en oeuvre de la
mthode de formation intgre au sein des structures de l'administration "A".
9.4.2. suggestions pour une mise en oeuvre efficace de Ia formation intgre
L'analyse des fiches d'valuation, servies par les participants l'issue de chaque
sminaire sur l'ingnierie de la formation intgre, nous a permis de recueillir les
suggestions suivantes, visant renforcer la mise en oeuvre de cette mthode :
unifier et harmoniser les procdures et les mthodes de travail au niveau de l'ensemble

des structures de l'administration "A" ;
intgrer cette dmarche dans une optique de gestion de carrire ;
tablir des organigrammes prcis et bien dfinis au niveau rgional et local ;
gnraliser la rdaction des manuels de formation intgre ;
crer des liens et des articulations entre les diffrentes composantes de la gestion des
dfinir des circuits adquats permettant une circulation efficace de l'information relative
la formation, notamment entre les structures locales et rgionales d'une part, et le
service de la formation et le centre de formation, d'autre part ;
ajouter au niveau de la grille de comptences une colonne indiquant la ou les bases

lgales rgissant chaque opration ;
mettre en place des mcanismes de contrle permettant de limiter toute subjectivit de

la part de l'encadrement de proximit dans l'utilisation de cette dmarche ;
intgrer cette dmarche de formation dans le cadre du systme intgr de gestion des
ressources humaines (SG), en vue d'un traitement en temps rel des informations
indispensables sa mise en oeuvre ;
dfinir un nombre optimum de personnes coter sur les grilles de comptences afin de
faciliter la gestion et le suivi des actions de dveloppement de la polyvalence ;
veiller la qualit d'excution des oprations pendant les priodes de ralisation des
plans de formation internes en conciliant la formation sur les lieux de travail et
l'accomplissement des tches quotidiennes ;
prendre en compte les spcificits affrentes l'activit de chaque direction Rgionale ;

utiliser cette dmarche, afin de remdier aux diffrents dysfonctionnements constats
sur le terrain, comme la dtrioration du niveau de performance du personnel ou son
manque de rigueur dans l'excution de ses tches ;
prendre en compte, pour l'application de cette mthode, les contraintes lies au

manque d'effectifs ;
concevoir des fiches individuelles permettant de suivre l'volution du niveau de

polyvalence des agents ;
mettre en place des moyens de motivation des agents et des formateurs afin de
considrer la formation comme un moyen de dveloppement des comptences et
d'attnuation de la vulnrabilit des services ;
Ces ides, suggres par les participants aux sminaires sur l'ingnierie de la formation
intgre, renforcent la pertinence de cette mthode dans la mesure o elles :
rappellent dans leur majorit, les principes et les fondements de la mthode de

formation intgre tels qu'ils ont t mis au point par l'analyse socio-conomique ;
convergent pratiquement toutes, dans le mme sens, que les suggestions formules
par les membres des micro-espaces qui ont abrit les expriences pilotes ;
ne remettent aucunement en cause la pertinence et l'adaptabilit de la mthode de

formation intgre leur contexte professionnel spcifique. Au contraire, ces
suggestions dnotent de l'acceptabilit de cette mthode par les agents de
l'administration "A" et de leur souci d'amliorer et de renforcer sa mise en oeuvre ;
sont toutes d'ordre organisationnel et visent nullement modifier les principes et les
outils de la formation intgre.
l convient de signaler que l'effort de formation et de vulgarisation des principes et des
outils de la formation intgre concernera galement le personnel d'encadrement des
services centraux.
La satisfaction des diffrents types de besoin de formation, identifis chez les agents de
l'administration "A", a t rendue possible grce l'laboration et la mise en oeuvre de
trois types de plans de formation :

des pIans de formation interne permettant de combler les besoins individuels des
agents. Ces plans sont labors sur les grilles de comptences ayant servi
l'identification de ces besoins. Les actions de formation prvues dans ces plans sont
ralises sur les lieux de travail, sous l'encadrement direct de la hirarchie, au moyen
d'un roulement sur les postes de travail comportant les oprations sur lesquelles les
agents ont besoin d'tre forms.
des pIans rgionaux de formation visant satisfaire les besoins de formation

collectifs caractre rgional. Ainsi, sept plans rgionaux, raison d'un plan par
direction rgionale, ont vu le jour. Les actions de formation retenues dans ces plans
sont mises en oeuvre dans les espaces pdagogiques relevant des diffrentes
directions rgionales et sont animes par les formateurs rgionaux forms cette fin.
un pIan nationaI de formation dont la finalit est de rpondre aux besoins de

formation collectifs caractre national, aux besoins des personnels de l'administration
centrale et ceux dcoulant des thmes ayant un caractre stratgique pour
l'administration. Les actions de formation arrtes dans ce plan sont mises en oeuvre
au sein du centre de formation et leur animation est assure par les formateurs
permanents de ce centre et par des formateurs vacataires internes et externes.
Pour satisfaire les besoins en formation collectifs caractre national, le plan national de
formation assure la formation des formateurs rgionaux sur les thmes qui dcoulent de
ces besoins. En outre, une articulation adquate et une programmation synchronise
entre les trois types de plans de formation deviennent indispensables en vue d'assurer
des conditions favorables la mise en oeuvre effective des comptences.
A ce titre, la responsabilit de la hirarchie immdiate est importante dans la mesure
o non seulement elle est tenue d'assurer l'encadrement des forms lors de la mise
oeuvre de leurs comptences, mais aussi de leur prparer les manuels de formation qui
constituent un support pdagogique fondamental.
L'efficacit des actions de formation ralises est mesure au moyen de
l'amlioration de l'adquation "formation-emploi", de la satisfaction des acteurs concerns
et d'une valuation financire de diminution des cots cachs.
L'amlioration de l'adquation "formation-emploi" est value au moyen d'indicateurs
de polyvalence et de vulnrabilit mis au point. Quelques mois aprs la ralisation de la
formation, de nouvelles grilles de comptences sont tablies en vue d'attribuer de
nouvelles cotations aux agents. Ces dernires permettent de calculer de nouveaux
indicateurs de polyvalence et de vulnrabilit et de les comparer ceux dtermins avant
la formation. Cette comparaison donne la possibilit l'encadrement d'apprcier le degr
d'amlioration de la polyvalence des agents et de la vulnrabilit des services et par
consquent, de mesurer le degr d'attnuation des carts existant entre les exigences
des emplois et les comptences des agents qui les occupent.
Les exprimentations menes au sein de certaines structures de l'administration "A"
ont donn des rsultats satisfaisants dans la mesure o cette adquation a t nettement
882
Cf. Supra, p.5.
883
Cf. nfra, annexe 1, "Corps d'hypothses", pp.442-453.
amliore.
Paralllement, les entretiens qualitatifs mens auprs des bnficiaires de la
formation, de leur hirarchie et des formateurs qui les ont encadrs, ont permis de relever
leur satisfaction par rapport au degr :
d'assimilation des aspects thoriques et pratiques dispenss lors de la formation ;
de mise en oeuvre des comptences dans les situations relles de travail ;
d'attnuation des dysfonctionnements engendrs aussi bien par une insuffisance de

comptences que par les autres dysfonctionnements qui amputent l'efficacit des
L'valuation financire a port sur :
la diminution des cots cachs engendrs par les dysfonctionnements majeurs ;
les gains obtenus aprs la ralisation des actions de formation intgre.

La premire valuation a permis de constater que les cots cachs ont diminu de prs
de 3,69%, alors que la balance conomique tablie dans le cadre de la deuxime
valuation a dgag un gain net reprsentant environ 5,41% de la masse salariale de
l'administration"A".
Ces valuations ont permis mettre en vidence les effets positifs de la mthode de
formation intgre ainsi que sa pertinence, son efficacit et son efficience.
EIIes ont permis par Ia mme occasion de confirmer notre hypothse minimaIe
882 ainsi que notre hypothse descriptive n104, notre hypothse expIicative n106,
ainsi que nos hypothses prescriptives n60, 108, 109 et 110
883
.
Ces valuations permettent galement de dtecter de nouveaux besoins en formation
qui seront satisfaits par le biais de nouveaux plans de formation.
L'ensemble de ces rsultats positifs a incit l'administration "A" forger sa politique
de formation continue autour de la mthode de formation intgre et de gnraliser cette
dernire l'ensemble de ses structures.
CONCLUSION DE LA PARTIE III
Les rsultats satisfaisants, obtenus l'issue des expriences pilotes visant tester
l'adaptabilit et la pertinence des dispositifs de la formation intgre au contexte
spcifique de l'administration "A", s'expliquent par plusieurs raisons dont on peut citer,
notamment, l'adquation entre les principes de la formation intgre et les objectifs
stratgiques de cette administration. En effet, cette dernire a mis en place une nouvelle
politique de gestion des ressources humaines dont les principales caractristiques sont
les suivantes :
rduire les recrutements externes ;
dvelopper le redploiement et la mobilit des personnels ;
dcentraliser et dconcentrer la formation continue ;
assurer une meilleure adquation entre les profils des agents et les postes qu'ils
occupent ;
optimiser les dpenses, y compris celles relatives la formation des personnels.

L'adoption de la mthode de formation intgre, comme alternative l'ancien systme de
formation continue, arrive point nomm dans la mesure o elle apporte des solutions
concrtes aux proccupations de l'administration "A".
En effet, outre la dcentralisation, la synchronisation, l'efficacit et l'efficience qu'elle
permet, la formation intgre vise l'amlioration de l'adquation "formation-emploi", le
dveloppement de la polyvalence des personnels, la rgulation des dysfonctionnements
des services et l'attnuation de leur vulnrabilit. A ce titre, cette mthode cadre
parfaitement avec la nouvelle politique de gestion des ressources humaines de
Cette convergence des objectifs et des principes de la formation intgre et de la
politique de gestion des ressources humaines de l'administration "A" a incit cette
dernire intgrer cette mthode dans sa politique de formation et de la gnraliser
l'ensemble de ses structures.
Aussi, la mise en place de la mthode de formation intgre au sein des services de
cette administration a-t-elle permis de :
faire bnficier un plus grand nombre d'agents des actions de formation continue ;
raliser des actions de formation cibles des cots rduits ;
dvelopper les aptitudes pdagogiques de l'encadrement immdiat et impliquer

davantage ce dernier dans la formation de ses collaborateurs ;
amliorer la polyvalence des agents ;
attnuer la vulnrabilit des services ;
instaurer une nouvelle culture managriale base sur la communication, la ngociation,

la participation et l'utilisation de tableaux de bord de pilotage ;
corriger plusieurs dysfonctionnements limitant l'efficacit des actions de formation.

Par ailleurs, il convient de noter que la mise en oeuvre de la mthode de formation
intgre au sein des structures de l'administration "A" s'est heurte quelques difficults
que nous rsumons ci-aprs :
la cotation des grilles de comptences, notamment au niveau des lignes concernant

l'encadrement immdiat, a suscit quelques rticences de la part de ces derniers ;
la mobilit excessive applique dans certaines structures a gn la mise en oeuvre des

plans de formation interne ;
l'apprciation de la polyvalence des agents et de la vulnrabilit des services a suscit

des remarques de la part de l'encadrement en raison, notamment, de l'absence
d'indicateurs calculs de manire objective ;
la motivation des formateurs n'a pas t aise, faute d'un systme d'intressement li
la ralisation des objectifs de formation ;
l'informatisation du processus de formation intgre a t rclame par la quasi-totalit

des acteurs en vue de faciliter sa mise en oeuvre.
La majorit de ces difficults ont t surmontes dans la mesure o nous avons :
aid l'encadrement remplir les grilles les concernant ;
convaincu les responsables locaux d'allonger les dures des mobilits ;
mis au point une mthode de calcul d'indicateurs de polyvalence et de vulnrabilit ;

884
Systme intgr de gestion, Cf. Supra, p.231.
885
Plan d'actions prioritaires, Cf. Supra, p. 68.
886
Contrat d'activit priodiquement ngociable, Cf. Supra, p.68.
inscrit le processus de formation intgre dans le cahier des charges relatif au
programme informatique "SG"
884
qui est en cours de ralisation.
La difficuIt inhrente Ia motivation des formateurs doit tre, notre sens, rsoIue
dans un cadre gIobaI de rnovation du management de I'administration "A". Les
outiIs du management socio-conomique, teIs que Ie PAP
885
et Ie CAPN
886
peuvent
ventueIIement constituer des soIutions pour remdier cette difficuIt.
Ces difficults, cites titre nonciatif et non exhaustif, ont pour objectif de dmontrer
que tout projet de changement est de nature se heurter des difficults. L'ingniosit
pour les surmonter contribue beaucoup plus enrichir la mthode propose qu' l'affaiblir.
concIusion generaIe
L'administration publique marocaine est tenue de relever un certain nombre de dfis
d'ordre conomique, technologique, socioculturel et juridique. Pour ce faire, elle a besoin
de s'appuyer sur des hommes et des femmes comptents et motivs.
Pour amliorer l'efficacit professionnelle de ses personnels, l'administration doit
d'abord connatre et caractriser leurs comptences. Un travail est entreprendre pour
mettre en vidence leurs configurations, leurs points forts et leurs points de fragilit, les
interfaces pouvant exister entre les comptences et les performances auxquelles elles
donnent lieu.
Mais, au-del de cet effort de connaissance s'impose la ncessit de grer les
comptences. Comment les entretenir, les dvelopper et les rpartir ? C'est un dfi
majeur pour la formation, encore perue par certaines administrations comme une
dpense et non comme un investissement.
Aujourd'hui, Ia formation fait partie des investissements immatrieIs que
I'administration doit priviIgier pour dveIopper son potentieI humain et, par
consquent, amIiorer ses performances gIobaIes.
Parmi les mthodes qui permettent de hisser la formation au rang des
investissements immatriels, Ia formation intgre, mise au point par les chercheurs de
l'nstitut de Socio-Economie des Entreprises et des Organsations "SEOR", se veut
efficace, peu onreuse et universelle. Elle permet, notamment, d'amliorer l'adquation
entre les formations des individus et les postes de travail actuels et futurs.
concIusion generaIe
887
Les travaux de cette recherche ont consist essentiellement appliquer cette
mthode au cas d'une administration publique marocaine. Dans la mesure o cette
mthode a t cre et mise en oeuvre dans un environnement diffrent de celui des
administrations publiques marocaines, nous avons pris, au pralable, le soin de
l'exprimenter avant de proposer sa gnralisation.
Avant d'entamer les exprimentations induites par ce travail de recherche, nous
avons t amens trancher tout d'abord sur une question de fond concernant la
frontire artificielle trace entre le management des organisations publiques et celui des
entreprises prives. A ce titre, certains auteurs pensent que les organisations publiques,
dont les administrations font partie, prsentent des spcificits qui appellent un
management particulier : Ie management pubIic. En d'autres termes, tout ce qui est bon
pour l'entreprise prive ne l'est pas systmatiquement pour l'organisation publique.
Or, comme notre travail de recherche consiste tester, au sein d'une administration
publique, une mthode et des outils qui se veulent universels, mais qui ont vu leur
application initiale dans l'entreprise prive, nous avons tenu dmystifier cette frontire
simule entre les managements public et priv.
Pour nous, Ie management est unique et tout ce qui est appIicabIe I'entreprise
prive I'est tout aussi bien I'organisation pubIique.
Pour les besoins de cette thse, nous avons procd la dlimitation de sa
problmatique et la dfinition d'une hypothse centraIe et d'un corps d'hypothses
887 descriptives, expIicatives et prescriptives qui ont orient son fil conducteur lors de
la mise en oeuvre de ses diffrentes phases. Aussi, au fur et mesure que nous avons
progress dans le dveloppement de la recherche, avons-nous soumis ces hypothses
l'exprimentation sur les terrains d'intervention.
Dans le cadre de cette conclusion, nous voudrions prsenter une synthse des
diffrentes conclusions auxquelles nous sommes parvenus en ce qui concerne :
le degr de validation de ces hypothses ;
les apports et les limites de ce travail ;
les pistes qui peuvent tre exploites pour entreprendre des recherches
complmentaires celle-ci.
PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES DE RECHERCHE
A travers ce travail de recherche, nous avons essay de rpondre la problmatique
suivante "Dans quelle mesure la formation intgre peut-elle contribuer au
dveloppement des comptences du personnel de l'administration publique
marocaine pour faire face ses contraintes socio-conomiques internes et
externes ?". Pour ce faire, nous sommes partis de l'hypothse centrale tendant affirmer
que "la rgulation adquate des dysfonctionnements dont souffrent notamment les
structures charges de la gestion de la formation, contribue l'amlioration de
l'efficacit du systme de formation et partant, des comptences du personnel des
administrations publiques marocaines".
Pour vrifier la faisabilit de cette hypothse, nous en avons dduit deux autres :
une hypothse centraIe maximaIe, constituant notre conviction majeure. Elle suppose
que :"pour qu'elle soit un levier durable de gestion des comptences, la formation
intgre doit tre accompagne d'une politique rnove de gestion des ressources
humaines". La validation de cette hypothse appelle des analyses complmentaires
notre recherche, dans la mesure o nous n'avons pas les moyens de la dmontrer ;
une hypothse centraIe minimaIe nonce comme suit : "les dispositifs de formation
intgre constituent un moyen la fois efficace et efficient pour dvelopper les
comptences du personnel des administrations publiques marocaines". C'est cette
hypothse que nous nous sommes efforcs d'approfondir en nous appuyant sur les
lments recueillis travers l'intervention socio-conomique.
A partir de cette hypothse centrale minimale, nous avons dduit un corps de 112
hypothses rparties en 17 hypothses descriptives, 54 explicatives et 41 prescriptives.
Ces hypothses ont t regroupes autour de trois thmes principaux :
Le management des ressources humaines dans I'administration pubIique

marocaine. Ce thme s'attache, d'une part, analyser les dysfonctionnements et les
contraintes dont souffre cette gestion des ressources humaines, et, d'autre part,
proposer un scnario de sa modernisation. Les dveloppements concernant ce thme
ont t effectus en s'appuyant sur les hypothses descriptives n1 et 2, les hypothses
explicatives n 3 et 4 et les hypothses prescriptives n5 et 6.
La pIace de I'investissement formation dans Ie management des administrations

pubIiques marocaines. Ce thme vise mettre en vidence la fois, l'importance
accorde la formation par ces administrations et l'importance des dysfonctionnements
qui amputent son efficacit. Le diagnostic socio-conomique, men cette fin, a port
sur les dimensions suivantes :
institutionneIIe et stratgique correspondant aux hypothses descriptives n7 et 13,

aux hypothses explicatives n8 11 et 14 18, ainsi qu'aux hypothses prescriptives
n12 et 19 23 ;
concIusion generaIe
mthodoIogique en s'appuyant sur l'hypothse descriptive n24, les hypothses

explicatives n25 28 et l'hypothse prescriptive n29 ;
gestionnaire travers l'hypothse descriptive n30, les hypothses explicatives n31

33 et les hypothses prescriptives n34 38 ;
poIitique de communication interne au moyen des hypothses descriptives n39 et

40, des hypothses explicatives n41 47 et des hypothses prescriptives n48 52;
pIans de formation en essayant de vrifier les hypothses descriptives n53 et 54, les
hypothses explicatives n55 58 et les hypothses prescriptives n59 61 ;
choix des formateurs et des mthodes pdagogiques consistant valider les

hypothses descriptives n62 et 78, les hypothses explicatives n63 71, 79 et 80 et
les hypothses prescriptives n29, 72 77 et 81 et 82 ;
position des forms, analyse par le biais de l'hypothse descriptive n83, les
hypothses explicatives n84 86 et les hypothses prescriptives n34, 87 et 88 ;
organisation et Iogistique, tudie en se basant sur l'hypothse descriptive n89, les

hypothses explicatives n90 96 et les hypothses prescriptives n19, 37 et 97 99 ;
cots de formation, apprcis en s'appuyant sur l'hypothse descriptive n100, les

hypothses explicatives n101 et 102 et les hypothses prescriptives n60, 61, 76, 81,
103 et 104.
Vers un dispositif innovateur de dveIoppement et de piIotage des comptences :

Ia formation intgre. Ce thme reprsente le projet innovateur mis en oeuvre au sein
de l'administration qui a fait l'objet de notre tude. l a t test au moyen des
hypothses descriptives n105 et 106, les hypothses explicatives n107 et 108 et les
hypothses prescriptives n61 et 109 112.
DEGRE DE VALIDATION DU CORPS D'HYPOTHESES
Les exprimentations menes sur le terrain ont permis de constater que la majorit de
nos hypothses ont t vrifies l'exception de quelques unes qui ont t valides
partiellement ou non testes.
En effet, quoique le bien fond de certaines hypothses tait parfaitement partag
par la quasi-totalit des acteurs, sa vrification concrte sur le terrain n'a pu tre ralise
soit par faute de temps soit par l'indisponibilit de donnes quantifies permettant sa
validation. En raison de l'avis partag des acteurs concerns au sujet du bien fond de
ces hypothses, nous les avons considre comme tant partiellement valides.
En revanche, d'autres hypothses n'ont pu tre testes sur le terrain le plus souvent
pour des raisons d'ordre juridiques ou institutionnelles telles que la modification d'une loi,
du statut, du management, de l'organigramme, etc.
Pour simplifier, nous avons essay de prsenter dans la figure n46 ci-aprs les
hypothses qui ont t valides partiellement ou non testes. Nous tenterons d'expliquer
par la suite les raisons qui ont fait que ces hypothses ont t partiellement vrifies ou
non vrifies. l va sans dire que les hypothses qui ne rapparatront pas dans cette
figure sont considres par nous comme tant totalement valides la suite de notre
recherche sur le terrain.
Figure n46 : Degr de vaIidation du corps d'hypothses
concIusion generaIe
N de
I'hypo-thse
Type
d'hypothse
Contenu de
I'hypothse
VaIide
partieIIement
Non teste
15 Explicative Absence d'une
volont politique
de la part des
dirigeants visant
valoriser la
formation et en
faire un levier
stratgique au
service du
dveloppement de
leur
administration.
X
20 Prescriptive Articuler
davantage, mais
de manire
souple, la
formation la
carrire des
fonctionnaires" .
X
21 Prescriptive Concevoir la
formation continue
comme un des
leviers majeurs de
la GPRH,
permettant de
rduire les carts
entre les
comptences
relles des agents
et les
comptences
requises.
X
38 Prescriptive nstaurer un
management
contractualis
incluant la
formation des
collaborateurs
dans les
responsabilits de
l'encadrement
immdiat.
X
73 Prescriptive Mettre en place X
N de
I'hypo-thse
Type
d'hypothse
Contenu de
I'hypothse
VaIide
partieIIement
Non teste
des contrats
d'activits dans
lesquels les
formateurs
occasionnels
internes
s'engageraient,
avec l'approbation
crite de leur
suprieur
hirarchique,
assurer le volume
horaire de
formation
convenu.
74 Prescriptive Une valuation
crite de la
prestation
pdagogique des
formateurs
occasionnels
internes devra
tre ralise et
adresse par le
service de la
formation leur
suprieur
hirarchique pour
qu'il en tienne
compte dans
l'valuation de
leurs
performances
globales.
X
87 Prescriptive Ncessit de
dpasser la
gestion
traditionnelle
fonde sur
l'anciennet et, de
mettre en place
un systme de
gestion des
X
N de
I'hypo-thse
Type
d'hypothse
Contenu de
I'hypothse
VaIide
partieIIement
Non teste
carrires et des
promotions, dont
les critres
fondamentaux
seraient la
comptence et le
mrite.
99 Descriptive Les cots de
formation sont
souvent levs
sans relle
adquation avec
les rsultats
obtenus.
X
100 Explicative Les fonctionnaires
pensent que la
formation cote
chre et qu'elle
est peu efficace.
X
105 Descriptive la mise en place
des outils du
management
socio-conomique
peut contribuer
amliorer les
dispositifs de
formation
X
107 Explicative Le PAP et le
CAPN renforcent
la mise en oeuvre
stratgique dans
la mesure o ils
obligent les
responsables et
l'encadrement
immdiat dfinir
des objectifs de
performance.
X
111 Prescriptive L'adoption des
CAPN pourra
contribuer
responsabiliser
l'encadrement et
X
N de
I'hypo-thse
Type
d'hypothse
Contenu de
I'hypothse
VaIide
partieIIement
Non teste
l'engager dans la
ralisation
d'objectifs de
performances en
matire de
formation.
Nous considrons que parmi nos hypothses explicatives relatives au cadre
stratgique de la formation, l'hypothse explicative n15 tendant confirmer qu'il y a
"absence d'une volont politique de la part des dirigeants visant valoriser la
formation et en faire un levier stratgique au service du dveloppement de leur
administration", n'a pas t totalement justifie dans la mesure o le discours officiel
vhicul par les instances gouvernementales dnote leur volont d'innover le systme de
formation des administrations publiques. Nanmoins, ces dclarations ne sont pas
traduites dans le management des administrations par des actions concrtes,
l'exception de quelques administrations dont fait partie l'administration au sein de laquelle
nous avons men nos recherches. En effet, cette dernire a mis au point une politique de
formation continue s'inspirant des principes et des outils de la formation intgre.
Dans le mme ordre d'ide, les hypothses prescriptives n20 et 21, recommandant
respectivement "d'articuler davantage, mais de manire souple, la formation la
carrire des fonctionnaires" et de "concevoir la formation continue comme un des
leviers majeurs de la gestion prvisionnelle des ressources humaines (GPRH),
permettant de rduire les carts entre les comptences relles des agents et les
comptences requises", quoiqu'elles soient partages par certains responsables, n'ont
pas encore trouv une application effective sur le terrain. En effet, leur application
ncessite des une modification du statut de la fonction publique.
En ce qui concerne la proposition "d'instaurer un management contractualis,
incluant la formation des collaborateurs dans les responsabilits de l'encadrement
immdiat" (hypothse prescriptive n38), les responsables sont conscients de l'apport de
ce type de management, mais ils pensent qu'il doit s'intgrer dans une stratgie globale
de dcentralisation.
Dans le mme sens, les hypothses prescriptives n73 et 74, suggrant d'instaurer
des contrats d'activits pour les formateurs occasionnels internes et de tenir compte de
leurs prestations pdagogiques dans l'valuation de leurs performances globales, n'ont pu
tre vrifies en l'absence d'un management individualis et contractualis.
De mme, bien que l'hypothse prescriptive n 87, recommandant de prendre en
considration les comptences et le mrite dans les promotions et la gestion des carrires
des agents, ait t approuve par les acteurs du terrain, elle n'a pas t teste dans la
mesure o son application suppose galement une modification du statut gnral de la
fonction publique.
Nous estimons aussi que, faute d'lments chiffrs, les hypothses explicatives n99
concIusion generaIe
et 100, concernant les cots de formation, ont t valides partiellement. Notre position
s'explique par le fait que les acteurs taient d'avis considrer que ces cots taient
levs sans pouvoir appuyer leurs propos par des donnes quantitatives et financires.
Enfin, l'hypothse descriptive n105, l'hypothse explicative n107 et l'hypothse
prescriptive n111, relatives la mise en place des outils du management
socio-conomique, tels que les plans d'actions prioritaires (PAP) et les contrats d'activits
priodiquement ngociables (CAPN), n'ont pas t testes, dans la mesure o elles
supposent la transformation globale du management appliqu dans les terrains
d'exprimentation.
APPORTS DE LA RECHERCHE
Nous estimons que cette recherche a eu quatre apports fondamentaux ayant permis de :
doter l'administration "A" d'une politique de formation dcentralise fortement inspire

des principes et des outils de la formation intgre. En effet, grce cette dernire cette
administration a pu concrtiser sa politique de rgionalisation et de dcentralisation de
la formation continue. Du coup, elle a pu viter les dysfonctionnements engendrs par
l'ancien systme qui tait compltement centralis. Aussi, a-t-elle commenc cibler
les besoins en formation d'une manire fine et prcise et organiser des formations
efficaces et peu coteuses ;
sensibiliser l'encadrement immdiat, notamment, l'importance des aptitudes

managriales pour occuper un poste de responsabilit. Par le pass, les comptences
des responsables taient values sur la base du degr de matrise des oprations
techniques inhrentes leurs activits. L'adoption par l'administration "A" de la mthode
de formation intgre a introduit dans les postes de responsabilit de nouvelles
dimensions managriales et comportementales. Pour laborer et mettre en oeuvre les
plans de formation de leur service, les responsables doivent dsormais dvelopper
leurs aptitudes de communication-coordination-concertation, de ngociation,
d'organisation, de planification, de programmation, de contrle, d'valuation, etc.
responsabiliser et impliquer cet encadrement dans la formation des collaborateurs.

Dans l'ancien systme, tout le poids de la formation tait port par les responsables du
service de la formation. Les responsables locaux, rgionaux et centraux considraient
que la formation ne faisait pas partie de leurs attributions et que c'tait au service de la
formation d'assurer la formation d'environ 5000 agents. Avec la mthode de formation
intgre, tous les acteurs ont pris conscience du caractre partag de la fonction
"formation". ls ont bien intgr dans leur activit quotidienne les notions de diagnostic
des comptences, d'identification des besoins de formation, d'laboration et de
ralisation des plans de formation et d'valuation de la mise en oeuvre effective des
comptences. A ce titre, les notions de polyvalence des personnels et de vulnrabilit
des services ont t bien ancres dans les esprits. Elles sont intgres parmi les
critres d'valuation des capacits managriales des responsables et de l'encadrement
de proximit ;
cerner l'activit des services au moyen de l'tablissement des grilles de comptences.

Les anciens cadres, notamment, ont toujours fait savoir qu'ils n'avaient plus besoin de
dmontrer leur matrise des oprations effectues au sein de leur service. Cependant,
chaque fois que nous les avons invits, l'occasion de l'tablissement des grilles de
comptences, recenser les oprations composant leur activit et de les dmultiplier
en units opratoires programmables (UOP), ils se sont rendu compte que ce n'tait
pas une tche aise. Le recensement des oprations des services et leur
dmultiplication en UOP sont des exercices utiles dans la mesure o ils permettent de
rectifier certaines ides prconues et de clarifier certaines situations parfois confuses.
Dans ce sens, nous avons assist des dbats, parfois houleux, entre certains cadres
qui se considrent chevronns, sur l'accomplissement d'une opration ou sa
dmultiplication. Aprs l'tablissement de chaque grille de comptences, les
responsables reconnaissent qu'ils voient plus clair dans les attributions de leur service
et de leurs collaborateurs ;
apporter une contribution la rflexion sur la rnovation du management de

l'administration, d'une manire gnrale et de son systme de formation en particulier.
La modernisation des structures et du management de l'administration publique
marocaine figure parmi les proccupations les plus pressantes du gouvernement. Les
dysfonctionnements qui lui sont reprochs sont le plus souvent imputs l'insuffisance
des comptences de ses agents. En outre, le systme de formation, poursuivi
jusqu'alors, est considr comme tant coteux et inefficace. La mthode de formation
intgre, propose et adopte par l'administration"A", peut servir aux autres
dpartements ministriels en vue de dvelopper les comptences de leurs personnels.
Nous oeuvrerons, aprs la soutenance de cette thse, la gnralisation de cette
mthode auprs d'un grand nombre d'administrations publiques.
LIMITES DE LA RECHERCHE
Deux limites peuvent tre reproches cette thse :
d'une part, le fait de ne pas avoir calcul les cots cachs relatifs l'ensemble des
dysfonctionnements reprs lors de la phase du diagnostic socio-conomique effectu
sur les terrains d'exprimentations. En effet, l'accoutumance des responsables
certains dysfonctionnements et l'absence de relevs et de compteurs permettant de
concIusion generaIe
dterminer leur frquence d'une manire prcise ne nous ont pas rendu la tche facile.
l s'ensuit que les cots cachs calculs sont sous estims par rapport la ralit.
Toutefois, la prsentation des montants de cots cachs calculs a t suffisante pour
provoquer chez les acteurs concerns un choc psychologique les amenant dsirer le
changement et proposer des solutions de redressement des situations.
d'autre part, nos exprimentations et notre effort de gnralisation de la mthode de

formation intgre se sont concentrs sur les services extrieurs. Les services centraux
n'ont pas t concerns par les travaux de cette recherche. Cette orientation s'explique
par le souci de l'administration "A" de dconcentrer certaines activits qui taient gres
par les services centraux, vers les services extrieurs. La formation figurait parmi les
activits transfrer, d'autant plus que la qualit des services rendus au public se fait
essentiellement par les services oprationnels. A ce titre, nous tenons signaler que
notre plan d'action prvoit de gnraliser terme, l'implantation de la mthode de
formation intgre, dans les services de l'administration centrale.
PERSPECTIVES DE CONTINUATION DE LA
RECHERCHE
Au Maroc, le ministre de la fonction publique et de la rforme administrative a engag
une rflexion sur la rnovation du mode d'valuation des performances des
fonctionnaires. L'objectif recherch est de mettre en place un systme d'apprciation des
personnels bas sur des critres objectifs et tenant compte des rsultats obtenus par
chaque fonctionnaire. A ce titre, nous estimons que les outils du management
socio-conomique peuvent aider ce ministre concrtiser ses fins. La mise en place et
la gnralisation de la pratique des plans d'actions prioritaires (PAP), des contrats
d'activits priodiquement ngociables (CAPN) et des tableaux de bord de pilotage, au
sein de l'administration publique marocaine, peuvent constituer autant de pistes de
recherche de nature enrichir et complter les travaux de cette thse.
Dans la mesure o ce dpartement ministriel envisage d'instaurer des entretiens
annuels visant dtecter les performances ralises par les agents ainsi que leurs
besoins en formation, il serait intressant de mener une recherche permettant de vrifier
dans quelle mesure la mthode d'entretien, mise au point par les chercheurs de l'nstitut
Socio-Economie des Entreprises et des Organisations "SEOR" pour dtecter les
dysfonctionnements, peut contribuer identifier aussi bien les performances que les
besoins de formation des agents.
Une autre piste peut tre suivie, celle consistant exploiter les grilles de
comptences pour, d'une part, piloter les comptences et les performances, et, d'autre
part, dtecter le potentiel des agents et des services.
Activit
: C'est un ensemble d'oprations diriges vers un but dtermin, correspondant
plusieurs tches excuter dans une situation de travail.
Adquation formation-empIoi
: C'est le rapport de convenance existant entre les contenus des emplois d'une
organisation et les comptences dtenues par les personnes qui occupent ces
emplois.
AnaIyse documentaire
: Mthode de recueil des donnes consistant recueillir les informations
permettant d'identifier les dysfonctionnements relevs dans les diffrents
documents utiliss par l'organisation (notes d'orientations gnrales, comptes
rendus de runions, rapports d'audit, documents comptables et financiers, etc.).
Avis d'expert
: C'est un document labor par les intervenants-chercheurs, dans lequel ils
synthtisent les dysfonctionnements majeurs et leurs causes, hirarchises selon
leur degr d'impact sur les dysfonctionnements.
Besoin en formation
: C'est l'cart constat chez une personne ou un groupe de personnes entre une
situation de matrise parfaite, actuelle ou future, d'une opration aussi bien sur le
plan thorique que pratique et la situation relle de son excution. Cet cart est
dcel au moyen d'un diagnostic de comptences, appuy par l'laboration de
grilles de comptences. Le besoin en formation rduit la polyvalence des
personnels et accentue la vulnrabilit des services. l peut tre individuel ou
collectif.
Besoins de formation coIIectifs caractre nationaI
: Besoins de formation concernant un ou plusieurs groupes de personnes, mais
relevant de plusieurs directions rgionales.
Besoins de formation coIIectifs caractre rgionaI :
Besoins de formation concernant des groupes d'agents appartenant au mme
service et / ou plusieurs services distincts, mais relevant de la mme direction
rgionale.
Besoins individueIs de formation
: Ce sont les besoins de formation spcifiques aux personnels affects au sein
des services ou des units tudies.
Communication-coordination-concertation
: articulation oprationnelle et fonctionnelle entre les individus pour la ralisation
de leurs activits, changes d'informations.
Comptence individueIIe
: Est constitue de la capacit combinatoire d'un individu lui permettant de
mobiliser dans des situations relles de travail des savoirs thoriques, juridiques,
procduraux, exprientiels, sociaux et cognitifs pour rsoudre d'une manire
pratique et optimale un problme professionnel.
Comptence coIIective
: C'est la capacit du management d'une organisation mobiliser l'ensemble de
ses comptences individuelles pour produire un rsultat collectif durable.
Conditions de travaiI
: Conditions physiques et de relations de travail.
Contrat d'activit priodiquement ngociabIe (CAPN)
: C'est un contrat ngoci entre chaque membre de l'organisation et son
suprieur hirarchique direct, formalisant les objectifs prioritaires et les moyens
mis sa disposition.
Cots-performances cachs
: Les cots cachs sont constitus des dpenses engendres aussi bien par les
dysfonctionnements que subissent les organisations que par les rgulations
engages pour les corriger. ls sont appels cots cachs dans la mesure o ils
ne sont pas pris en considration dans les comptabilits usuelles. Le concept
"cots cachs" doit tre peru comme l'abrviation de l'expression
"cotsperformances cachs", en ce sens que toute rduction de performance
est un cot et que toute rduction de cot est une performance.
CuIture
: C'est l'ensemble des valeurs et des idaux, acquis et transmis dans
l'environnement social des individus et qui conditionnent leurs comportements
rciproques, notamment lorsqu'ils appartiennent un mme systme.
CuIture d'entreprise
: C'est un processus dynamique comportant un modle d'hypothses
fondamentales adoptes par les membres d'une organisation pour rsoudre les
problmes d'adaptation aux environnements interne et externe. Ce modle est
suffisamment prouv pour tre considr comme valide et par consquent tre
mme d'tre enseign aux nouveaux membres comme la manire correcte de
percevoir, penser et ressentir en relation avec ces problmes.
DIgation
: C'est l'acte par lequel le titulaire d'une tche ou le dtenteur d'un pouvoir (le
dlgant) confie une autre personne (le dlgataire) cette tche ou ce pouvoir.
Diagnostic des comptences
: l vise reprer les points de fragilit au niveau de la polyvalence des agents et
de la vulnrabilit des structures et de mesurer le degr d'adquation
formation-emploi.
Diagnostic socio-conomique
: C'est est une phase d'coute de tous les acteurs impliqus en vue de recenser
les dysfonctionnements subis par le micro-espace tudi.
Dysfonctionnements
: ls sont le produit d'interaction entre les structures d'une organisation et les
comportements des acteurs internes et externes. ls sont qualifis par les acteurs
comme des carts par rapport l'orthofonctionnement qui reprsente le
fonctionnement souhait.
Effet-miroirs
: C'est une forme de restitution orale des informations recueillies auprs d'un
groupe reprsentatif des membres de l'espace diagnostiqu.
Efficacit
: Ecart entre le rsultat obtenu et l'objectif fix pralablement.
Efficience
: Mise en relation des rsultats ou produits obtenus (performance) et des moyens
mis en oeuvre (cots).
EmpIoi
: C'est une unit lmentaire de l'organisation regroupant un ensemble de tches
et de responsabilits qui requirent des comptences.
EmpIoi-type
: C'est un regroupement de situations de travail dont les caractristiques sont
suffisamment communes pour pouvoir tre occupes par un mme individu.
Entit
: C'est un espace gographique regroupant un ensemble de responsables
hirarchiques placs sous l'autorit d'une mme personne.
Fonction pubIique
: Est compose de l'ensemble des personnes physiques et morales constituant
l'administration de l'Etat et dont la mission est de produire les services publics.
Formation
: C'est un processus fond sur une ingnierie visant adapter les comptences
individuelles d'une organisation aux besoins de ses objectifs oprationnels et
stratgiques.
Formation intgre
: Toute formation assure sur les lieux de travail par l'encadrement le plus proche
des collaborateurs et qui vise, d'une part, assurer l'adquation des formations
aux emplois, et, d'autre part, satisfaire les besoins actuels et futurs des
personnels et de l'organisation.
Formation interne
: C'est une formation assure par les comptences internes de l'organisation.
Gestion du temps
: Mthodes d'organisation du temps de travail individuel et collectif, rpartition du
temps de l'individu entre ses grandes activits (prparation - excution - contrle,
prvention - rgulation, fonctionnement - dveloppement...).
Gestion prvisionneIIe des ressources humaines (GPRH)
: C'est un processus traduisant la capacit d'une organisation considrer les
ressources humaines comme un levier stratgique fondamental de son
dveloppement. Elle vise prvenir les carts qui pourraient survenir entre les
besoins terme et l'volution naturelle des ressources humaines au moyen de :
l'anticipation des volutions conomiques, technologiques et organisationnelles de ses

environnements interne et externe ;
l'analyse de leurs consquences qualitatives et quantitatives sur ses emplois.

concIusion generaIe
GriIIe d'auto-anaIyse du temps
: Appele galement grille de gestion du temps, elle permet la recherche d'une
structure plus efficace de l'emploi du temps en dveloppant la programmation
individuelle et collective, ainsi que la dlgation concerte.
GriIIe de comptences
: Elle se prsente sous forme d'un tableau synoptique permettant de visualiser
les comptences effectives disponibles d'une quipe et de son organisation.
C'est un outil qui a plusieurs utilits dont, notamment l'laboration des plans de
formation intgre particulirement adapts chaque personne et aux besoins
volutifs de l'unit.
Ide cI
: C'est une phrase gnrique formule par l'intervenant et fdrant toutes les
phrases tmoins.
Indicateur de poIyvaIence
: C'est une valeur numrique calcule sur la base du degr de matrise de
chaque individu des oprations effectues rgulirement par son service et de
leur complexit. ls permettent d'apprcier le niveau de polyvalence de chaque
personne et de hirarchiser les besoins de formation.
Indicateur de vuInrabiIit
: C'est une valeur numrique permettant d'indiquer pour chaque opration
ralise rgulirement par un service donn, son niveau de vulnrabilit
potentiel.
Interface
: Dsigne des espaces interstitiels constituant des frontires entre soit deux
micro-espaces, soit un micro-espace et une entit ou encore entre deux ou
plusieurs entits.
Ingnierie de Ia formation
: Elle reprsente l'ensemble coordonn des travaux mthodiques de conception
et de mise en place de systmes de formation. Elle traduit d'une manire
oprationnelle le passage de la politique de formation au plan de formation.
Intervention socio-conomique
: mthode de conduite de changement, dveloppe depuis 1976 au sein de
l'SEOR. elle permet d'implanter un management socio-conomique, consistant
amliorer conjointement la performance conomique de l'entreprise et sa
performance sociale.
Investissement-formation
: l est compos de toutes les dpense de formation intgre visant :
amliorer l'adquation entre les formations des individus et les emplois qu'ils occupent
au sein de l'organisation ;
rduire les cots cachs gnrs par les dysfonctionnements que subit l'organisation ;

dvelopper la polyvalence et par consquent les comptences des membres de
l'organisation ;
attnuer la vulnrabilit des services relevant de l'organisation.

Investissement immatrieI
: l est constitu de toute action durable, soutenue et chelonne dans le temps
et gnrant des effets relativement solides et non phmres et volatiles.
Management
: C'est l'activit qui a pour finalit d'amener l'organisation atteindre les buts pour
lesquels elle existe, et ce, par une utilisation optimale de ses ressources
humaines, matrielles, et financires.
Management socio-conomique
: l vise analyser le fonctionnement global des entreprises et organisations et,
articuler les variables sociales et les variables conomiques, selon un processus
dialectique changement/construction.
ManueI de formation intgre
: C'est un support pdagogique constitu d'un ensemble de fiches prpares par
les membres de l'encadrement en vue d'appuyer l'action d'apprentissage. Ces
fiches contiennent les lments de connaissances thoriques adapts aux
besoins pratiques et spcifiques des services et des units et dcrivent d'une
manire dtaille les tapes et les tches accomplir pour raliser les
oprations.
Mtier
: l reprsente pour l'organisation l'ensemble des comptences (collectives et
individuelles) qu'elle est amene mettre en oeuvre pour rpondre son
march, concevoir de nouveaux produits, les diffuser, etc.
Micro-espace
: C'est une zone gographique (service, ateliers, agence, etc.) composes de
personnes qui constituent un groupe d'activit sous la responsabilit d'un
suprieur hirarchique. On distingue le micro-espace simple des micro-espaces
complexes. Ces derniers sont composs de plusieurs micro-espaces simples
dirigs par un seul responsable hirarchique.
Mise en oeuvre stratgique
: Techniques, mthodes et pratiques de transformation, de dclinaison et de
traduction des objectifs stratgiques de l'entreprise en actions concrtes visant
les atteindre.
Motivation
: C'est la force psychique qui cre chez les individus une nergie qui les pousse
vouloir atteindre un objectif permettant de satisfaire un besoin dtermin.
Objectif d'voIution des comptences
: C'est l'objectif visant l'amlioration de l'adquation formation-emploi d'une
personne. Son valuation s'effectue au moyen de la mise en oeuvre effective des
comptences dans des situations relles de travail. Cette valuation tient compte
concIusion generaIe
de la matrise des aspects la fois thoriques et pratiques d'une opration.
Observation directe
: Mthode de recueil des donnes consistant observer les acteurs entrain
d'accomplir leurs tches rgulires en vue de reprer les difficults auxquelles ils
sont confronts, ainsi que leurs besoins de formation.
Opration
: C'est une action constitue d'une ou de plusieurs tches, qui sont ralises
d'une manire continue et enchane pour produire un certain rsultat.
Organisation
: C'est un ensemble de structures internes interagissant avec des comportements
humains pour assurer un fonctionnement qui permet de gnrer une production
de biens matriels et immatriels apprcis par des acteurs externes.
L'organisation est en interaction avec son environnement externe avec lequel elle
ngocie en permanence les moyens de sa survie et de son dveloppement.
Performance
: Elle correspond la capacit d'une organisation atteindre les objectifs qu'elle
s'est fixs. Elle dpend de la manire dont les comptences disponibles sont
mobilises et combines.
Performance conomique
: Au sens de l'analyse socio-conomique, la performance conomique se dfinit
par la ralisation de rsultats immdiats et par la cration de potentiel partir
d'indicateurs relatifs la mise au point de nouveaux produits et la rduction des
cots cachs.
Performance sociaIe
: Elle est de nature psycho-physio-sociologique dans la mesure o elle nat du
degr d'adquation entre les objectifs individuels des acteurs et ceux de
l'organisation. Elle est mesure par le degr de satisfaction des acteurs internes
et externes de l'organisation des rsultats obtenus par l'organisation ou l'unit,
dans chacun des six domaines suivants : les conditions de travail, la
communication-coordination-concertation, la gestion du temps, la formation
intgre et la mise en oeuvre stratgique.
Performance socio-conomique
: C'est un concept mis au point par H. Savall et dveloppe par son quipe de
l'SEOR. l intgre troitement la dimension sociale et conomique des
organisations et s'appuie sur le dveloppement humain comme facteur principal
d'efficacit des organisations court, moyen et long termes.
Phrases tmoins
: C'est une phrase extraite des entretiens, sans modification de leur formulation,
sauf en cas d'erreurs d'expression ou, parfois, de termes injurieux ou dplacs
qui sont traduits pour limiter le choc culturel.
PIan d'action prioritaire (PAP)
: l se prsente sous forme d'un contrat conclu entre un responsable d'unit et
son suprieur hirarchique. l inventorie les actions prioritaires raliser pour
l'ensemble de l'unit durant la prochaine priode qui couvre gnralement un
semestre.
PIan de formation
: l reprsente la traduction oprationnelle de la politique de formation de
l'organisation et contribue la ralisation de ses objectifs et de ceux de son
personnel. Sa forme et son contenu varient selon la culture, les pratiques et le
contexte de chaque organisation.
PIan de formation interne
: l vise satisfaire les besoins de formation individuels spcifiques des
personnels. l est labor par l'encadrement immdiat et mis en oeuvre sur les
lieux de travail. l est intgr dans la mme grille de comptences ayant servi
l'identification des besoins individuels de formation.
PIan nationaI de formation
: l est labor par le service central charg de la formation et vise satisfaire les
besoins de formation :
collectifs des agents relevant de l'administration centrale ;
des formateurs rgionaux choisis pour animer les formations inscrites dans les plans
rgionaux ;
issus des thmes jugs stratgiques par l'administration.

PIan rgionaI de formation
: l est labor au niveau de chaque direction rgionale et vise satisfaire les
besoins collectifs de formation dcels dans les diffrentes structures qu'elle
coiffe.
PoIitique de formation
: C'est le cadre de rfrence qui oriente l'action des divers acteurs de la
formation. l rappelle les axes stratgiques de dveloppement de l'organisation et
dfinit les objectifs de formation ainsi que le processus adopt en matire
d'ingnierie de la formation.
PoIyvaIence des personneIs
: C'est l'aptitude des personnels raliser plusieurs oprations horizontales ou
verticales dans le cadre des activits de l'unit de leur appartenance.
Poste de travaiI
: Est constitu de la plus petite unit productive de l'organisation. l est form d'un
ensemble de tches regroupes dans l'espace et dans le temps et excutes par
une ou plusieurs personnes.
Projet d'innovation socio-conomique
: C'est le projet qui porte sur l'une des actions innovatrices co-produites
conjointement par l'encadrement et les intervenants-chercheurs et ayant obtenu
l'agrment de la direction. l consiste en un projet global de transformation visant
rduire les dysfonctionnements reprs lors du diagnostic.
concIusion generaIe
RfrentieI de comptences
: l dcrit pour chaque mtier les actes oprationnels qu'un agent doit tre en
mesure d'accomplir sur les plans comportemental et technique. l dfinit les
familles et les sous-familles de mtiers. l comporterait des descriptifs
d'emplois-types et des pr-requis, en termes de mobilit et de formation,
recommands aux postulants et aux administrations.
Rpertoire mtiers
: l dsigne le rfrentiel des emplois-types ou bien encore la nomenclature des
emplois.
Secteur pubIic
: Comprend l'ensemble des organisations dans lesquels l'Etat a une possession
dominante des moyens ou un pouvoir de dcision dominant sur leurs objectifs.
Service pubIic
: Toute prestation fournie par les organisations appartenant au secteur public
leurs usagers qu'ils soient personnes physiques ou morales.
SIOFHIS
: Systme d'nformations Oprationnelles et fonctionnelles Humainement
ntgres et Stimulantes. l permet de mesurer la capacit d'une organisation
stimuler des comportements efficaces chez ses membres, afin d'atteindre ses
objectifs collectifs.
Statut de Ia fonction pubIique
: C'est une construction juridique qui fixe imprativement la hirarchie des
organes et l'agencement des comptences, il impose des rgles strictes
concernant par exemple le recrutement et le statut du personnel.
Stratgie socio-conomique
: C'est une stratgie mise au point, depuis 1974 par Henri Savall. Elle se fonde
sur la recherche contractuelle de performances conomiques associes des
performances sociales ou rciproquement.
Synchronisation
: Elle permet de s'assurer du degr effectif de coordination "en temps rel" qui
existe dans une organisation entre les units et les acteurs qui la composent.
Systme intgr de gestion
: C'est un systme informatique qui a pour mission de prendre en charge la
gestion automatique la gestion des ressources humaines, la gestion des
ressources matrielles, la gestion des ressources financires et l'aide la
dcision.
TabIeau de bord de piIotage stratgique
: C'est un outil de pilotage contenant des indicateurs rsultant d'informations
signifiantes par rapport aux objectifs stratgiques de l'organisation. l permet
chaque responsable de surveiller tout au long du semestre les ralisations
progressives du PAP et des CAPN.
Tche
: Est constitue de la plus petite composante d'un poste de travail (par exemple :
classer les factures aprs paiement, inventorier les articles, rdiger un
compte-rendu de runion, rapprocher des pices comptables, etc.). Les tches
constituent une squence de travaux manuels et/ou intellectuels formant un
ensemble identifiable comme unit lmentaire de travail dans le cadre des
procdures opratoires.
ToiIettage
: l dsigne les processus mis en oeuvre par l'organisation pour rajuster
rgulirement, ses structures, son fonctionnement, son management et ses
procdures l'volution de son environnement.
Units opratoires programmabIes
: Elles constituent les plus petites tches auxquelles une opration peut tre
dcompose et qui peuvent faire l'objet d'une action de formation.
VuInrabiIit des services
: l'analyse socio-conomique considre qu'un service est vulnrable lorsqu'un ou
deux de ses membres seulement matrisent une opration faisant partie
intgrante de ses activits essentielles et rgulires.
BIBLIOGRAPHIE
1. Ouvrages
BIBLIOGRAPHIE
Afriat Christine, "Linvestissement dans lintelligence", Editions Presses Universitaires
de France, Paris 1992, 123 pages
aktouf o mar, "le management entre tradition et renouvellement", 3
me
dition, Gatan
morin diteur 1994, 664 pages
Alecian Serge et Aerts Jean-Pierre, "Les systmes de pilotage dans les services
publics", Les Editions d'Organisation 1996, 197 pages
Alecian Serge et Foucher Dominique, "Guide du management dans le service
public", les ditions d'organisation 1994, 406 pages
Ansoff Igor H, "c oroporate strategy", McGraw-hill, Inc, traduit en franais par M.
Perineau, sous le titre "Stratgie du dveloppement de l'entreprise", Editions
Hommes et Techniques, 1
re
dition 1968, 6
me
dition, 1984, 159 pages
Archier Georges et Srieyx Herv "L'entreprise du troisime type", Editions du Seuil,
Paris 1984, 210 pages
Archier Georges et Srieyx Herv; "Pilotes du troisime type", Editions du Seuil, Paris
1986
Aubert Nicole, "Diriger et motiver, secrets et pratiques", Collection EOFP, Editions
d'Organisation 1996, 256 pages
Babbage Charles, "On the economy of machinery and manufactures", Londres, Knight
C 1963
Bartoli Annie, "le management des organisations publiques", Dunod, Paris 1997, 283
pages
Barzucchetti Serge et Claude Jean-Franois, "Evaluation de la formation et
performance de l'entreprise", Editions liaisons 1995, 138 pages
Batal Christian, "La gestion des ressources humaines dans le secteur public : lanalyse
des mtiers, des emplois et des comptences", Editions dorganisation 1997, 183
pages
Blanger Laurent, Petit Andr et Bergeron Jean-Louis, "Gestion stratgique des
ressources humaines", Gaten Morin Editeur 1988, 647 pages
Bergeron P.G., "la gestion moderne, thories et cas", Gatan Morin Editeur, Chicoutimi
1983
Bergeron. P.G "la gestion dynamique, concepts, mthodes et applications", Gatan
Morin Editeur, Chicoutimi 1986
Bernard Paul, "La rforme de l'Etat et la modernisation de l'administration face au dfi
mondial", in "La mise niveau de l'administration face la mondialisation", ouvrage
collectif sous la direction de SEDJARI Ali, Edition l'Harmattan - Gret 1999, 346 pages
Bernoux Philippe, "La sociologie des organisations", Editions du Seuil 1985, 378
pages
Bertalanffy , L Von, "La thorie gnrale des systmes", paris, Dunod 1973
Boisselier Patrick, "Linvestissement immatriel. Gestion et comptabilisation",
Bruxelles, De Boeck Universit 1993, 208 pages
Bommensath Maurice, "Secrets de russite de l'entreprise allemande. La synergie
possible", editions d'Organisation, Paris 1991, 201 pages
Boy Michel et Ropert Grard, "Grer les comptences dans les services publics",
Editions dorganisation 1995, 203 pages
Calori Roland et Atamer Tugrul, "L'action stratgique", Editions d'Organisation, Paris
1986, 296 pages
CEGOS, "Dveloppement des comptences et stratgie de lentreprise", Editions
dorganisation1987, 175 pages
Chaty Lionel, "Ladministration face au management. Projets de service et centres de
responsabilit dans l'administration franaise", Paris, LHarmattan 1997, 288 pages
Chevalier Jacques, "Sciences administratives", 1986
Chevalier. J., "Le service public", Collection "Que sais-je ?", Presses Universitaires
franaises, 2
me
dition 1991
Ct Marcel, "La Gestion des ressources humaine", Gurin diteur, Montral 1975,
245 pages
Crozier Michel, "Etat modeste, Etat moderne. Stratgies pour un autre changement",
Paris, Editions Fayard 1987
Crozier Michel, Friedberg Erhard, "L'acteur et le systme", Editions du Seuil,
Paris1977, 436 pages
Cyert R. et March J-G., "Processus de dcision dans l'entreprise", Dunod 1970, 340
pages
Deslauriers j ean- p ierre, "Recherche qualitative, guide pratique", mcgraw-hill,
editeurs 1991, 122 pages
Drucker Peter, "Managing in a time of great change", Butterworth-Hienemann 1995
Easton D. "A framework for political analysis", Englewood Cliffs, Prentice Hall, 143
pages
Easton. D., "A system analysis of political life", New York, Editions J. Wiley 1965, 507
pages
Edvinsson Leif et Malone Malone, "Le capital immatriel de lentreprise :
identification, mesure, management", prsent et comment par Mazars, Edition
Maxima, Laurent du Mesnil, Paris 1999, 269 pages
EMERY F.E, THORSRUD E., "f orm and content in industrial democracy", Tavistock
Institute, Londres, 1964
Emery Y., "Origine, spcificits, volutions du management public", in decoutre et
autres, "Le management territorial", Ed. la presse polytechnique et universitaire 1996
Fayol Henri, "Administration industrielle et gnrale", Dunod, Paris 1970, 151 pages
Finger Matthias et Ruchat Brangre Michel, "une nouvelle approche du
management public", Ouvrage collectif, Seli Arslan, Paris 1997, 252 pages
Freeman C. et Soete L., "Work for all or mass unemployment? Computerised technical
change into the twenty-first century", Londres, Pinter 1994
Gantt H., "Organizing for work", New York, Harcourt Brace & World 1916
BIBLIOGRAPHIE
Gilbreth F., "Primer of scientific management", Harper & Row 1912
Gore A., "Creating a government that works better and costs less", Plume/Penguin,
New York 1993
Grawitz Madeleine, "Mthodes des sciences sociales", 10
me
Edition, Dalloz 1996,
826 pages
Guerraoui Driss, "Nouveaux rles de l'Etat et devenir du service public", in "Le devenir
du service public : comparaison France - Maroc", ouvrage collectif sous la direction
de guerraoui D., El Aoufi N. et Barreau J., Editions Toubkal et L'Harmattan 1997,
338 pages
Guerrato Lucio, "Administration et pouvoir : une approche sociologique", in "La mise
niveau de l'administration face la mondialisation", ouvrage collectif sous la direction
de SEDJARI Ali, Edition l'Harmattan - Gret 1999, 346 pages
HalL E dwards T., "Le langage silencieux", Points 1984, 237 pages
Hamer m. et Champy j., "le reengineering", Dunod 1993, 247 pages
Hameline D., "les objectifs pdagogiques en formation initiale et en formation
continue", 2
me
ed., Paris ditions E.S.F., entreprise moderne d'dition, 1980
Handy Charles, "Le nouveau langage de l'organisation et ses implications pour les
dirigeants", in "Le leader de demain", editions village mondial, paris 1997, 296 pages
Helfer Jean-Pierre, Kalika M ichel et Orsoni Jacques, "Management, stratgie et
organisation", Editions Vuibert 1998, 372 pages
HellriegeL Don, Slocum John W., Woodman Richard W., "Organizational behavior",
West Publishing, 1989, traduit en franais par Michle Truchan-Saporta sous le titre
"Management des organisations", De Boeck-Wesmael, Bruxelles 1992, 680 pages
Hermel P., "Le management participatif - sens, ralits, actions.", Editions
Hofstede Geert ., "Cultures and organizations softeware of the mind intercultural
cooperation and its importance for survival", Mc Graw-Hill Intenational (UK) Limited,
1991, traduit en franais par Marie Waguet sous le titre "vivre dans un monde
multiculturel, comprendre nos programmations mentales", Les Editions d'organisation
1994, 330 pages
Hofstede Geert et Bollinger Daniel, "les diffrences culturelles dans le management.
Comment chaque pays gre-t-il ses hommes ?", Les Editions d'organisations 1987,
268 pages
Jedliczka Didier et Delahaye Gille , "Comptences et alternances", Editions
Liaisons 1994, 167 pages
Jolis Nadine, "comptences et comptitivit, la juste alliance", les Editions
Joras Michel et Ravier Jean-Nol, "Comprendre le Bilan de Comptences", Editions
Liaisons 1993, 213 pages
Katz D. et Khan R., "The social psychology of organisations", New York, John Wiley &
Sons, 2
me
edition 1978
Kobi Jean-Marcel et Wthrich Hans, "Culture d'entreprise, mode d'action - diagnostic
et intervention", Nathan - Entreprise, Paris 1991, 220 pages
Koontz Harold et O'DonnelL Cyril, "Essentials of management", McGraw-hill, Inc,
1974, traduit en franais par Gilles Ducharmes sous le titre "management, principes
et mthodes de gestion", McGraw-Hill Editeurs 1980, 606 pages
Kotler Philip et Dubois Bernard, "Marketing management, analysis, planning,
implementation and control", Prentice-Hall Inc 1994, Version franaise la mme
anne, Publi-Union Editions, 8
me
dition, 726 pages
Kotler. Philip, "Marketing for no profit organizations", Prentice-Hall, 1982
Kuperholc Jean, Mor Alain et Piettre Franois, "Dvelopper de nouvelles formes de
formation : les systmes flexibles", Editions Liaisons 1993, 152 pages
Laufer R . et Burlaud A., "Management public. Gestion et lgitimit", Dalloz 1980, 337
pages
le boterf Guy, "Comment valuer les actions de formation", les Editions dOrganisation,
Paris 1990, 172 pages
le boterf Guy, "De la comptence, essai sur un attracteur trange", les ditions
d'organisation, paris 1994, 158 pages
le boterf Guy, Barzucchetti Serge et Vincent France, "Comment manager la qualit
de la formation", Editions d'Organisation 1992, 260 pages
Le Gall Jean-Marc, "La gestion des ressources humaines", Editions Presses
Universitaires de France (Que sais-je ?), 4
me
dition 1996, 125 pages
Le MoignE J ean - Louis "Analyse systmique", Presses universitaires de France 1973
Le MoignE J ean - Louis, "La Modlisation des systmes complexes", Dunod, Paris
1990
levy-Leboyer Claude, "la gestion des comptences", Editions d'Organisation 1996, 163
pages
levy-Leboyer Claude, "la motivation dans l'entreprise, modles et stratgies", Editions
lewin Kurt "Les relations humaines", PUF, 1959, 299 pages, "Resolving social conflicts
slected papers on group dynamics", NY, Harper 1948, 230 pages
Livian y ves-f rdric, "organisation, thories et pratiques", dunod, paris 1998, 311
pages
Livian Y-F. et Louart P., "Le voyage de la culture et de la motivation, repenser la grh",
editions economica 1993
Lussato B., "Introduction critique aux thories des organisations (modles
cyberntiques, hommes, entreprises)", Dunod 1972, 192 pages
MAHE de Boislandelle Henri, "dictionnaire de gestion, vocabulaire, concepts et outils",
Editions Economica 1998, 475 pages
Mager R. F., "Preparing instructional objectives", Palo Alto, California, Fearon
Publishers, 1962
March J-G. et simon . H. a, "les organisations", Dunod 1969, 252 pages
Martin J. H., "Managing specialized corporate cultures, gaining control of the corporate
culture", Jossey Bass Publishers 1985
BIBLIOGRAPHIE
Marullo S. M., "La politique de direction du personnel", Manuel pour la direction du
personnel, Puteaux, Editions Hommes et Techniques 1972
Mas Florence, "Gestion prive pour les services publics", InterEditions 1990
Mathis L., "La gestion prvisionnelle et la valorisation des ressources humaines", Les
Editions d'organisation 1982, 213 pages
Mayo Elton, "The human problems of an i ndustrial civilization", Boston 1933, Harvard
University division of research, graduate school of business administration 1946, 187
pages
Meignant Alain "Les comptences de la fonction ressources humaines, diagnostic et
action", ditions liaisons, Rueil-Malmaison 1995, 147 pages
Meignant Alain, "manager la formation", Editions Liaisons 1997, 421 pages
Mintzberg Henry, "t he structuring of organisations : a synthesis of the research",
prentice-hall 1978, traduit en franais par pierre Romelaer sous le titre "structure et
dynamique des organisations", les ditions d'organisation, 1
re
dition 1982,
douzime tirage 1998, 418 pages
Morin Pierre, "Lart du manager, de Babylone lInternet ", Editions dOrganisation
1997, 228 pages
M'Rabet Rachid, "L'administration comme systme de gestion", in "La mise niveau
de l'administration face la mondialisation", ouvrage collectif sous la direction de
SEDJARI Ali, Edition l'Harmattan - Gret 1999, 346 pages
Naciri K., "L'administration publique marocaine entre la problmatique du contexte et
les exigences de la rnovation", in "La mise niveau de l'administration face la
mondialisation", ouvrage collectif sous la direction de SEDJARI Ali, Edition
l'Harmattan - Gret 1999, 346 pages
Ouchi w., "Thorie Z", Paris, InterEditions 1982, 282 pages
Bergeron P et Kahl A., "introduction aux affaires", Gatan Morin Editeur 1993, 749
pages.
Pemartin Daniel "Grer par les comptences ou comment russir autrement ?",
Editions Management Socit 1999, 117 pages
Peretti J. M., "Gestion des ressources humaines", Vuibert Entreprise 1987, 268 pages
Peters Tom et Waterman Robert, "In search of excellence", New York, Harper and
Row, traduction franaise "Le prix de l'excellence", Paris InterEditions 1983, 359
pages
Peters T om, "Le chaos management. Manuel pour une nouvelle prosprit de
l'entreprise", interEditions 1988, 610 pages
Phipott J., "Working for full employment", Londres, Routledge 1996
Porter Michael E., "L'avantage concurrentiel des nations", interEditions 1993, 873
pages
Rivero J., "Droit administratif, Prcis Dalloz 1983
Rosnay J., "Le Macroscope", Editions du Seuil (Points), Paris 1975
Rousset Michel, "Le service public au Maroc", Editions La Porte 1993, 235 pages
Saint-Sauveur Annick, "Le plan de formation dans les PME - PMI", Les Editions
Santo Viriato-Manuel et Verrier Pierre-Eric, "Le management public", PUF 1993, 125
pages
Savall Henri et zardet v ronique, "Ingnierie stratgique du roseau", ditions
conomica, Paris 1995, 506 pages
Savall Henri et zardet v ronique, "le nouveau contrle de gestion", Editions
comptables Malesherbes et Eyrolles, Paris 1992, 343 pages
Savall Henri et zardet v ronique, "Matriser les cots et les performances cachs : le
contrat d'activit priodiquement ngociable", Editions Economica 1995, 351 pages
Savall Henri, "enrichir le travail humain, l'valuation conomique", Editions Economica
1989, 240 pages
Schein E. H., "Organisation culture and leadership", San Francisco, Jossey-Bass 1985,
358 pages
Schein EdgarH., "Organizational psychology", Prentice-Hall Inc, Englewood Cliffs N.J
1965
sedjari Ali, "Etat et dveloppement administratif au Maroc. Tradition ou modernit",
Editions guessous, rabat 1993, 185 pages
SEDJARI Ali, "La rforme de l'administration au Maroc entre le conservatisme d'hier et
le changement d'aujourd'hui", in "La mise niveau de l'administration face la
mondialisation", ouvrage collectif sous la direction mme auteur, Edition l'Harmattan -
Gret 1999, 346 pages
SEDJARI Ali, "Mise niveau de l'administration et mondialisation : quel lien ?", in "La
mise niveau de l'administration face la mondialisation", ouvrage collectif sous la
direction mme auteur, Edition l'Harmattan - Gret 1999, 346 pages
Sehimi Mustapha, "L'administration et l'alternance au Maroc : une mise niveau", in
"la mise niveau de l'administration face la mondialisation ", ouvrage collectif sous
la direction, Edition l'Harmattan - Gret 1999, 346 pages
Simon H. SEDJARI Ali., "t he new science of management dcision", Harper & Row,
Publishers Incorporated, New York, 1960, dition franaise : "administration et
processus de dcision", Economica 1983
Smith Adam "recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations", Paris,
Gallimard 1976
Snoussi Boualem, "Les grands textes de la fonction publique", Les Editions
Maghrbines 1996, 326 pages
Sonntag Michel, "dvelopper et intgrer la formation en entreprise", Editions Liaisons
1994, 210 pages
Soyer Jacques, "Fonction formation", Editions dOrganisation, Paris 1999, 331 pages
Taib Essaid, "L'impact de la mondialisation sur l'administration algrienne", in "la mise
niveau de l'administration face la mondialisation", ouvrage collectif sous la
direction de SEDJARI Ali, Edition l'Harmattan - Gret 1999, 346 pages
Taylor F.W., "Scientific management", Harper & Brothers, New York, 1911, 2
me
BIBLIOGRAPHIE
dition franaise : "La direction scientifique des entreprises", Dunod, Paris 1957, 309
pages
Thierry D. et Sauret C., "La GPPEC", Editions l'Harmattan 1993
Thierry D., "La gestion prvisionnelle et prventive des emplois et des comptences",
Editions L'Harmattan, Collection "Pour l'emploi", 1993
Thitard Raymond-Alain , "le management", Presses universitaires de France (que
sais-je ?) 1982, 126 pages
Turcotte Pierre R., "Comportements en milieu organisationnel", Sherbrooke, Consul
2000, Editeur 1997, 657 pages
Usunier Jean Claude, Easterby-Smith Mark, "Introduction la recherche en gestion",
Editions Economica 1993, 218 pages
Vallemont Serge, "Moderniser l'administration, gestion stratgique et valorisation des
ressources humaines", Nathan Entreprise 1991, 222 pages
Vermont-Gaud Claude, "Mobiliser pour gagner, comment motiver les salaris
autrement que par le salaire", Editions Liaisons 1993, 187 pages
VROOM. V. h, "M anagement and motivation", Ed. Penguin, Modern Management
Reading
Wacheux Frdric, "Mthodes qualitatives et recherches en gestion", Editions
Economica 1996, 266 pages
Weiss Dimitri et collaborateurs, "La fonction ressources humaines", Les Editions
d'Organisation, Paris 1988, 746 pages
Williamson. Oliver. E., "les institutions de l'conomie", Paris intereditions 1994,
traduction franaise 404 pages
2.Rapports, coIIoques, revues et autres pubIications
A. CoIIoques
A. Aman, "La formation intgre : un investissement immatriel innovateur en matire
de dveloppement des comptences des organisations", Communication la 2me
Universit de Printemps de l'audit Social portant sur le thme : "Audit social et
progrs du management", Marrakech du 04 au 06 mai 2000, Vol 2, 201 pages,
pp.9-10
Ministre des affaires administratives Rabat, Actes des journes d'tude, sous le
thme "Mthodologie d'laboration des plans ministriels de formation continue dans
le domaine de l'administration", organises avec le concours du PNUD, les 22 et 23
juillet 1996
Bonnet MARC et Savall Henri, "Contribution de la mthode socio-conomique la
pdagogie du changement dans l'entreprise, illustration dans le cas de deux grandes
entreprises", Communication au colloque : Sminaire International de Recherche :
"Pdagogie pour le changement", IAE Aix-en-Provence, mai 1994
Boshe M., " d eux paradoxes de la performance dans l'organisation", in Actes du
VIIme congrs de l'AGRH , " p erformance et ressources humaines", Organis
par le c entre i nterdisciplinaire de f ormation la f onction p ersonnel (CIFOP),
les 24 et 25 octobre 1996, Paris, 554 pages
Chomienne H., "Quelle GRH pour les organisations administratives publiques ?", 9
me
congrs de L'AGRH ? 19-20 novembre 1998
Chraibi M., "valoriser l'homme", in actes du colloque organis par lAGEF avec la
collaboration de la Fondation Konrad Adenauer, en 1995 Casablanca, sous le
thme "formation continue et dveloppement de lentreprise", 216 pages.
Dejoux C. , " p erformance et gestion des comptences : une analyse fonde sur
la thorie des ressources", in actes du VIIme congrs de l'AGRH, " p
erformance et ressources humaines", Organis par le c entre i nterdisciplinaire
de f ormation la f onction p ersonnel (CIFOP), les 24 et 25 octobre 1996, Paris,
554 pages
IAS "Audit social et progrs du management", Actes du colloque de la 2
me
Universit
du printemps Marrakech, mai 2000, vol 1, 367 pages et vol 2, 201 pages
Paturel Robert et Savall Henri, "Recherche en management stratgique ou
management stratgique de la recherche en stratgie ? ", Communication au
colloque de lAIMS- Ecole Centrale-Paris, mai 1999, 22 pages
SAVALL HENRI et VERONIQUE ZARDET, "L'approche socio-conomique", document
prsent lors du sminaire organis, les 5 et 6 octobre 1995 Casablanca, par
l'ISEOR et l'AGEF, sous le thme "Environnement et conduite du changement dans
les entreprises et les organisations", 59 pages
Zardet Vronique, "Management des performances socio-conomiques et contrle des
gains : bilan de trois recherches, exprimentations", in Actes du VIIme congrs de
l'AGRH, "performance et ressources humaines", Organis par le centre
interdisciplinaire de formation la fonction personnel (CIFOP), les 24 et 25 octobre
1996, Paris, 554 pages
B. Revues
Bourbonnais P. et Gosselin A., "Les dfis de la gestion des ressources humaines
pour les annes 90 : un tour d'horizon", Gestion, revue internationale de gestion,
Montral, 13(1), fvrier 1988
Agueniou S., "administration : le dossier de la rforme ouvert avec Aziz Hussein", in la
Vie conomique n4053, du 4 fvrier 2000
Agueniou S., "Dialogue social : les syndicats satisfaits, le patronat attend toujours", in
la Vie conomique n4070, du 2 juin 2000
Akla a bdelhak, "Le changement une urgence pour une administration asthnique",
REMALD, n27, avril-juin 1999, 148 pages
BIBLIOGRAPHIE
Allouche J. et Schmidt G., "Les outils de la dcision stratgique", Tome 2, La
Dcouverte 1995
article intitul "vers une dfinition du concept de la recherche-action", rdig par un
groupe d'tude compos de sept professeurs de l'universit du Qubec chicoutimi,
in r evue p.m.o , n1, 1982
B.J. Barney, "Organizational culture : can it be source of sustained competitive
advantage?", Academy of m anagement review, 11 (3)
Barnard C. I., "The functions of the executive", Cambridge, Mass, Harvard university
Press
Barney B.J., "Organizational culture : can it be source of sustained competitive
advantage?", Academy of m anagement review, 11 (3)
Ben Ali Driss, "La mritocratie en marche", in la Vie conomique n4065, du 28 avril
2000
Benabdellah Amine, "La discordance entre le droit et la pratique administrative",
REMALD, Srie thmes actuels, n6, "40 ans d'administration", 1996, 231 pages
Benmansour Abdellatif, "La mondialisation et la politique d'ajustement structurel :
implication et enjeux", in REMALD n27, avril-juin 1999, 148 pages
Bordeleau Yvan, "la problmatique gnrale de la recherche en milieu organisationnel"
in "Mthodes de recherche et de diagnostic", gph, 817, r ecueil de lectures
obligatoires, prpar par Jean-Louis Bergeron pour le programme M.Sc, a utomne
1993, Facult d'Administration, universit de Sherbrooke
Bosche M., "Corporate culture, la culture sans histoire", in r evue franaise de gestion,
n47-48, septembre -octobre 1984
Boucetta Mohamed, "Dveloppement conomique et relations entre le Maroc et l'union
europenne : dfis et opportunits", in REMALD n27, avril-juin 1999, 148 pages
Bower M., "Effective public management", in Harvard Business Review, avril-mai 1977
Castells Manuel, "La rvolution de l'information", Croissance - Le Monde en
dveloppement, n429, septembre 1999
Chahdi Hassan Ouazzani, , "La rgionalisation et la dconcentration", REMALD, Srie
Thmes Actuels n6, "40 ans d'administration", 1996, 231 pages
Chevalier Jacques et Loschak Danile, "Rationalit juridique et rationalit
managriale dans l'administration franaise", in Revue franaise d'administration
publique", n24, octobre/dcembre 1982
Chevalier Jacques, "La gestion publique l'heure de la banalisation", in Revue
franaise de gestion, Septembre-octobre 1997
Dades a bdelghani , "les principaux symptmes du mal administratif", in la vie
conomique, n3941, Casablanca, 1997
Deprs Jean, "rflexions sur la connaissance du phnomne juridique : projet de
recherche adapt aux ralits marocaines", in RJPEM, n1, dcembre 1976
El Ktiri Mustapha, "la rforme de l'administration marocaine entre les exigences du
dveloppement et les contraintes de l'ajustement", in Annales marocaines
d'conomie, Revue de l'association des conomistes marocains, n6, Automne 1993,
149 pages
El Mossadeq Abderazzak, "Le management administratif", in "Initiatives", Revue
mensuelle du Ministre marocain de l'industrie, du commerce et de l'artisanat, mai
1998, 23 pages
El Yaagoubi Mohamed, "Les droits de l'usager de services publics au Maroc",
REMALD n24, juillet-septembre 1998, 194 pages
Gibert P., "la nature du management public", in c ahier franais, n202,
juillet-septembre 1981
Hawkins P., "Organizational culture : sailing between evangelism and complexity",
Human Relations, n50 (4.)
Hofstede G., "Organizational cultural diversity", European Management Journal, Vol 7,
December 1989
Hofstede G., Neuijen B., Ohayv D. et Sanders G., "Measuring organizational cultures
: a qualitative and quantitative study across twenty cases", Administrative s cience
Quarterly, n35
Lalanne Bernard, "100 ans de management", l'e ssentiel de m anagement, aot 98
Lematre N., "La culture d'entreprise, facteur de performance", in Gestion, fvrier 1985
Lematre. N, "La culture d'entreprise, facteur de performance", Gestion, fvrier 1985
Lynn L. J., "Public management : what do we know ? what should we know and how
will we know it ?", in Journal of Policy Analysis and Management, Vol 1, 1998
Marsaud J., "efficacit : placer le fonctionnaire et le citoyen au centre du management
public communal", in Le Maire entrepreneur ?", coordonn par R. Le Duff et J. J.
Rigal, Presses Universiatires de Pau, 1996
moisdon J.c., "recherche en gestion et intervention", in r evue franaise de gestion,
septembre-octobre 1984
moisdon J.c., "recherche en gestion et intervention", in r evue franaise de gestion,
septembre-octobre 1984
Naanaa. A., "La voie vers la paix sociale est balise", in la Vie conomique n4065, du
28 avril 2000
Nioche J-P., "Science administrative, management public et analyse des politiques
publiques", in Revue franaise d'administration publique, n24, octobre-dcembre
1982
Passeron Herv, de Perthuis Christian et Marti Robert, "La France l'heure des
technologies de l'information", Le point Mensuel, mai 1999, in Problmes
conomiques, n2642, 1
er
dcembre 1999, 32 pages
Petit F., "Les thories organisationnelles", in Le cadre du travail, 1993, 346 pages
Reid D., "Gense du Fayolisme", Sociologie du travail, n1, 1986
Riboud A. , "L'entreprise ducatrice : contraction et perspective" , in aprs-demain
n338 , novembre 1991
Rivero J., "L'administration et le droit", R.I.S.A, 1978
Roethlisberger F.J. & Dickson W., "Management and the worker", Cambridge, Mass,
Harvard University Press, 1939
BIBLIOGRAPHIE
Savall H. et Zardet V., "La dimension cognitive de la recherche-intervention : la
production de connaissances par interactivit cognitive", Revue Internationale de
Systmique, Janvier 1996
Sainsaulieu R., "sociologie de l'organisation et de l'entreprise", Presses de sciences
Pot/Dalloz, 1987, in "un sicle de rflexion sur les organisations", r evue s ciences h
umaines, hors srie n20, mars / avril 1998
Schal M. S., "A communication rules approach to organizational culture", Administrative
Science Quarterly, 28, 1983
Schein E. H., "The missing concept in organization studies", in Administrative Science
Quarterly, n41, 1996
Singh A., "Mutations de l'conomie mondiale, qualifications et comptitivit
internationale", Revue internationale du travail, n2, vol. 133
Smircich L., "Concepts of culture and organizational analysis", a dministrative Science
Quarterly, 28, 1983
Smircich. L., "Concepts of culture and organizational analysis", a dministrative Science
Quarterly, 28, 1983
Sonnenfeld J.A., "Shedding light on the Hawthorne studies", Journal of Occupational
Behaviour, 1985, n6
Thietard R-A., "public-priv : une guerre de frontires", Revue franaise de gestion, n
20, 1979
Zardet Vronique , " d es systmes d'informations vivants : tude des conditions
d'efficacit partir d'exprimentations", in Revue Sciences de Gestion , Collection
Economica et Socits, n6, juin 1985.
C. Rapports et autres pubIications
Bank Al-Maghreb, rapport annuel au titre de l'exercice 1998, 145 pages
Banque Mondiale, "Questions relatives l'administration publique marocaine", 1996
Banque Mondiale, rapport sur la situation de l'conomie marocaine, in la vie
conomique, n4074, du 30 juin 2000
BECK E., "Equilibration formation-emploi et changement de structures des
qualifications en milieu industriel", thse de doctorat de 3me cycle en sciences de
gestion, universit Lumire Lyon 2, 1980, 715 pages
Bulletin Officiel n3193 du 9 janvier 1974
Bureau International du Travail, rapport intitule "La mondialisation, l'volution
technique et la demande de personnel qualifi", traitant de l'emploi dans le monde
pour la priode 1998/1999
Denoix Renaud, "Le service public", Rapport au premier ministre franais, mission
prside par de Saint Marc, in la d ocumentation franaise, Paris 1996, 87 pages
Gueret - Talon L., "une Frontire Public/Priv : pour quoi faire ?", Document de
Recherche CERAM, n61, 1995
Guibert J. J., "Guide pdagogique pour les personnels de sant", Genve,
Organisation Mondiale de la Sant, 1977
l 'Economiste n, 304, 1997, "Les -cts de la mise niveau officielle"
Ministre marocain de la fonction publique et de la rforme administrative,
publication intitule "La rforme administrative au Maroc", Rabat, Nadacom, 2000, 80
pages
OCDE, "Les traitements du priv pour le public, Rmunration lie la performance
pour les cadres de la fonction publique", PUMA, Etudes sur la gestion publique, 1993,
216 pages.
Ourzik Abdelouahed et Bouasria Salah, expos introductif des actes de la table
ronde autour du thme "La gestion des ressources humaines dans l'administration
publique : la pratique et les perspectives", organise Rabat par le ministre
marocain des affaires administratives, du 06 au 07 juin 1997, srie actes de
sminaire n1, 69 pages
Tadlaoui R., Moukdad N., Bouasria S., El Morjane A., "Programme de modernisation
et de dveloppement des capacits de gestion de l'administration, recrutement,
promotion interne et redploiement", Rapport tablit pour le ministre de la fonction
publique et de la rforme administrative, rabat, mars 2000, 14 pages
Vallemont S., Rapport sur la gestion des ressources humaines, prsent le 09
dcembre 1998 au Ministre Franais de la Fonction Publique, de la Rforme de l'Etat
et de la Dcentralisation, 20 pages
BIBLIOGRAPHIE
888
H. SavaII et V. Zardet, "La dimension cognitive de Ia recherche-intervention : Ia production de connaissances par
interactivit cognitive", Revue InternationaIede Systmique, Janvier 1996.
annexes
ANNEXE 1
888
: CORPS D'HYPOTHESES
Thme 1 : Ie management des ressources humaines dans I'administration pubIique marocaine
Hypothses descriptives Hypothses
expIicatives
Hypothses prescriptives
L'organisation
bureaucratique
qui caractrise
l'administration
publique
marocaine
engendre un
cloisonnement
Chaque composante de gestion des ressources
humaines de la fonction publique marocaine
(recrutement, formation, affectation, mobilit, valuation,
etc.), comporte de nombreux dysfonctionnements qui
l'empchent de jouer pleinement son rle. chaque
composante est traite d'une manire isole, sans tenir
compte ni en amont ni en aval des contraintes et des
objectifs des autres composantes.
La rnovation de
la gestion des
ressources
humaines dans la
fonction publique
marocaine devient
une ncessit en
raison des enjeux
annexes
Hypothses descriptives Hypothses
expIicatives
Hypothses prescriptives
entre les
diffrentes
composantes de
son systme de
gestion des
ressources
humaines Les
composantes du
systme de
gestion des
ressources
humaines dans
l'administration
publique
marocaine ne sont
pas intgres
dans une vision
cohrente et
d'ensemble.
conomiques,
technologiques,
culturels et
juridiques
auxquels est
confronte
l'administration
publique
marocaine. Le
renouvellement du
management de
la gestion des
ressources
humaines dans la
fonction publique
passe
ncessairement
par : l'intgration
de la gestion des
ressources
humaines dans la
stratgie globale
de l'administration
; la mise en place
d'une gestion
prvisionnelle des
ressources
humaines ; la
modernisation et
l'amlioration de
l'efficacit des
outils existants.
Thme 2 : La pIace de I'investissement formation dans Ie management des administrations pubIiques
marocaines : cadre institutionneI
Hypothses
descriptives
Hypothses expIicatives Hypothses prescriptives
Le cadre institutionnel se caractrise
par l'inadaptation des dispositifs
juridiques rgissant, notamment la
formation continue au sein de la
La majorit des textes, pars,
particuliers et existants, n'est plus
adapte aux besoins d'une
administration en pleine volution.
Ncessit de
crer un
environnement
juridique favorable
Hypothses
descriptives
fonction publique marocaine. Ce cadre juridique se dmarque
galement par l'absence de
dispositions lgislatives et
rglementaires instituant le droit la
formation continue et/ou prvoyant
l'obligation pour l'administration
d'assurer la formation continue ses
agents Ce vide juridique est ressenti
de manire plus accentue au niveau
de l'affectation des ressources
financires relatives aux dpenses de
formation L'activit de formation
dans la fonction publique marocaine
souffre, d'une part, de l'insuffisance
de coordination interministrielle, ne
permettant pas d'optimiser les
ressources et les moyens et, d'autre
part, d'un norme dsquilibre entre
les services centraux et les services
extrieurs.
au dveloppement
de
l'investissement
formation. A cette
fin nous
proposons
d'entreprendre les
actions suivantes
: mettre au point
une loi sur la
formation qui
clarifie les droits
et les obligations
de l'administration
et des agents ;
coordonner et
adapter l'activit
et les structures
de formation aussi
bien l'chelon
interministriel
qu' l'chelon
local ; valoriser le
statut de
formateur interne
; dvelopper une
ingnierie de la
formation et
mettre en place
des procdures
claires en la
matire ; engager
une politique de
rgionalisation de
la formation et
dvelopper les
formations sur les
lieux de travail ;
instituer
l'obligation de
servir et utiliser la
rubrique
budgtaire relative
Hypothses
descriptives
la formation,
l'appui d'un
programme
annuel
correspondant
aux besoins
effectifs dans ce
domaine.
marocaines : cadre stratgique
Hypothses descriptives Hypothses expIicatives Hypothses prescriptives
La quasi-totalit des
administrations ne disposent
pas de politique de formation
en articulation parfaite avec
leur stratgie de
dveloppement.
Absence d'une adquation
visible, organise et
systmatique entre les priorits
stratgiques des
administrations et leurs
programmes de formation.
Absence d'une volont
politique des dirigeants visant
valoriser la formation et en
faire un levier stratgique au
service du dveloppement de
leur administration. Faible
degr d'implication, de
l'encadrement oprationnel
aux diffrents niveaux de la
hirarchie. dans le processus
de formation, la formation se
transforme en actions
sporadiques et incohrentes,
non mises directement au
service de la qualification
professionnelle des
fonctionnaires. En outre,
l'administration ne tire pas
profit des efforts consentis
dans le domaine de la
formation, en vue d'adapter les
comptences de ses agents
l'volution de ses missions.
les administrations publiques
marocaines doivent laborer
des politiques de formation qui
serviront leurs objectifs
stratgiques. Articuler
davantage, mais de manire
souple, la formation la
carrire des fonctionnaires.
concevoir la formation continue
comme un des leviers majeurs
de la GPRH, permettant de
rduire les carts entre les
comptences relles des
agents et les comptences
requises. les plans locaux de
formation, qui prcisent les
objectifs de formation que
s'assignent les services, les
personnels concerns par les
actions envisages et les
moyens mettre en oeuvre,
auraient vocation s'insrer
dans les contrats-programmes
ngocis avec l'administration
centrale et portant sur
l'ensemble des actions
programmes par les services
durant la priode considre.
l'laboration des plans locaux
de formation doit s'appuyer sur
des dmarches d'ingnierie de
la formation permettant de
dterminer les besoins rels de
formation de manire fine et
cible.
marocaines : cadre mthodoIogique
Le cadre mthodologique de la
formation au sein de
l'administration publique
marocaine se caractrise par :
l'absence d'une mthodologie
adquate d'analyse des
besoins de formation des
agents et des services ; la
dsignation des bnficiaires
de la formation dpend de la
seule volont du suprieur
hirarchique ; les mthodes
classiques de formation, qui ne
s'adaptent plus aux besoins
d'une administration en pleine
mutation et ceux d'une
population adulte, de plus en
plus exigeante ; et le mode
d'valuation, qui ne permet pas
d'apprcier les effets rels de
la formation.
Pour recenser ses besoins en
formation l'administration
procde gnralement une
consultation des responsables
hirarchiques. Pour participer
aux actions de formation, les
responsables dsignent soit
des agents disponibles, mme
si le thme n'a aucune relation
avec leur activit
professionnelle, soit des
agents qu'ils souhaitent
rcompenser pour leur
dvouement. Parfois, le choix
est port sur des personnes
qui font preuve d'insuffisance
professionnelle. Les
marocaines recourent encore
aux formes classiques, de
sminaires et de pdagogies,
centres sur le groupe-classe,
sur l'homognit du niveau
des stagiaires, sur la
dtermination d'objectifs et de
rythmes communs.
L'administration se contente de
l'valuation "chaud" travers
laquelle les forms sont
convis exprimer, le plus
souvent par crit en servant
des fiches conues cette fin,
marocaine doit
professionnaliser la formation,
en dveloppant chez ses
gestionnaires une vritable
ingnierie. Celle-ci devrait
s'appuyer sur diffrents
lments comme :
l'identification des besoins, au
moyen d'un diagnostic des
comptences permettant de
cibler, d'une manire prcise,
les besoins en formation de
chaque agent. L'implication de
l'encadrement dans le
diagnostic de comptences de
ses collaborateurs est
fondamentale ; la
synchronisation des activits,
consistant organiser les
actions de formation au bon
moment, afin que les
conditions de leur droulement
soient favorables et permettent
leur russite ; la qualit
pdagogique se traduisant par
l'adoption des mthodes
pdagogiques modernes
permettant une mise en oeuvre
effective des comptences ; la
mthode d'valuation,
renseignant sur les impacts
annexes
leurs observations et degr de
satisfaction par rapport au
droulement de la formation.
rels de la formation sur
l'amlioration des
comptences des forms,
notamment dans le cadre de
leur mise en oeuvre effective
dans des situations
professionnelles.
marocaines : cadre gestionnaire
l'administration ne dispose pas
d'un cadre gestionnaire
adquat permettant d'valuer
l'apport rel de la formation et
de rajuster les actions quand
c'est ncessaire. Les
dysfonctionnements reprs
ce niveau concernent :
l'absence d'interface avec la
humaines ; l'inexistence de
tableaux de bord de pilotage et
d'indicateurs d'efficacit et
d'efficience des actions de
formation ; et la centralisation
de la formation.
il n'existe pas de
communication entre les
fichiers de la formation et ceux
de la gestion du personnel. Le
management de la formation
au sein de l'administration
publique se caractrise par
l'absence d'outils permettant
un pilotage adquat de la
formation. Cette carence se
ressent d'abord, au niveau des
administrations qui ne sont pas
suffisamment outilles pour
renseigner d'une manire
prcise sur les efforts
consentis en matire de
formation, ainsi que sur leurs
impacts; ensuite, au niveau
interministriel, dans la mesure
o les investissements
engags par les
administrations dans le
domaine de la formation ne
sont pas consolids. La
centralisation de la formation
gnre trois types de
dysfonctionnements :
l'loignement de la formation
de l'endroit o se posent les
problmes de comptence ; la
faible motivation des agents
Les administrations doivent
intgrer la formation dans la
gestion des ressources en vue
d'exploiter ses donnes dans
la gestion des carrires des
agents et dans l'amlioration
de l'adquation
formation-emploi. ncessit de
doter les administrations d'un
systme d'information
permettant de piloter l'activit
de formation. Mise en place
de tableaux de bord de
pilotage comportant des
indicateurs quantitatifs,
qualitatifs et financiers
permettant, d'une part,
d'valuer convenablement
aussi bien les efforts que les
effets de la formation et,
d'autre part, de corriger au fur
et mesure les
dysfonctionnements du
systme de formation.
Renforcer la politique de
rgionalisation de la formation.
nstaurer un management
contractualis, incluant la
formation des collaborateurs
dans les responsabilits de
l'encadrement immdiat.
pour la formation ; le faible
degr d'implication de
l'encadrement de proximit
dans la formation de ses
collaborateurs.
marocaines : poIitique de communication interne
Une certaine terminologie
vhicule au sein de
l'administration, donne la
formation une connotation
ngative. l'administration
souffre d'un dficit de
communication qui ne permet
pas d'informer
convenablement les agents de
l'intrt et des possibilits
qu'offre la formation,
d'instaurer un climat de
confiance entre l'encadrement
et leurs collaborateurs et de
renforcer la motivation des
agents pour la formation.
Le verbe "dsigner" est utilis
chaque fois qu'il s'agit de
qualifier l'acte par lequel
s'effectue le choix des
participants aux diffrentes
actions de formation. Le
verbe "subir", est utilis par les
agents lorsqu'ils veulent faire
allusion une formation
laquelle ils ont particip. le
terme "instructeur" est utilis
pour qualifier les personnes
choisies, pour animer les
l'encadrement ignore la valeur
de la communication comme
moyen de coordination et de
motivation. Les rapports
fonds sur l'autorit et la
subordination instaurent plutt
un sentiment de mfiance et
rendent difficile, voire
infructueuse, toute action de
sensibilisation. La comptition
interpersonnelle qui existe
entre les agents constitue un
autre obstacle de taille,
entravant la bonne
communication au sein de
l'administration. La
communication souffre d'un
certain nombre de maux tels
que la rtention, la
La participation une action de
formation doit tre un acte
volontaire qui rpond un
besoin professionnel ou
personnel expressment
dclar. Utiliser des
expressions plus valorisantes
ou du moins ne comportant
pas de vocabulaire rducteur,
telles que "bnficier d'une
formation", "participer ou
prendre part une formation",
suivre une formation ...".
qualifier les intervenants en
formation par des qualificatifs
plus valorisants, tels que
formateurs, animateurs,
enseignants, etc. Le systme
d'information et de
communication de
l'administration doit contribuer
valoriser la fonction
"formation", sensibiliser les
agents son utilit et ses
enjeux et les informer sur les
possibilits qu'elle offre. Les
nouvelles technologies de
l'information et de la
communication (nternet,
ntranet et messagerie
lectronique) peuvent aider
renforcer la communication en
matire de formation.
annexes
889
L'nstitut de Socio-Economie des Entreprises et des Organisations.
dsinformation et le filtrage de
l'information.
marocaines : pIans de formation
Au Maroc, le management des
administrations publiques se
caractrise par l'absence
d'accords ou de lois
officialisant la notion de plan
de formation. Absence de
mthodologies pertinentes
permettant de reprer, d'une
manire cible et fiable, les
besoins rels en formation.
Chaque administration est libre
d'laborer ou non son plan de
formation et de lui donner le
contenu et la forme qu'elle
souhaite. Ce sont les modes
particuliers de management et
d'organisation des
administrations qui dterminent
les pratiques de construction et
de suivi du plan de formation.
Les administrations
construisent gnralement leur
plan de formation, en
s'appuyant sur des besoins en
formation recueillis au moyen
d'une consultation de la
hirarchie. Les thmes
proposs recouvrent souvent
des envies et/ou des souhaits
personnels de ces
responsables, ne refltant pas
la nature des besoins rels des
services et des agents.
Les plans de formation
mettre en place au sein de
doivent tre fonds sur les
besoins rels des agents et
des services, ainsi que sur les
besoins stratgiques de
l'administration. l faut faire
appel des mthodes
pertinentes d'analyse de ces
besoins. Nous proposons aux
marocaines d'adopter la
mthode de formation intgre,
mise au point par les
intervenants-chercheurs de
l'SEOR
889
.
marocaines : formateurs.
Pour animer ses actions de
formation, l'administration fait
appel trois catgories de
formateurs : les formateurs
permanents, les formateurs
occasionnels internes et les
Le choix des formateurs ne
s'appuie pas sur des critres
objectifs de comptences et
d'aptitudes pdagogiques. Les
formateurs permanents sont
affects au centre de formation
L'administration doit valoriser
la fonction de formateur
permanent. rflchir sur la
possibilit de mettre au point
un "statut" des formateurs
permanents. mettre en place
intervenants externes. parce que l'administration ne
veut pas leur confier de
nouvelles responsabilits de
gestion. Les formateurs
permanents se contentent de
grer leurs cours de manire
traditionnelle et rptitive.
Certaines prestations
pdagogiques comportent des
enseignements en dphasage
avec la ralit du terrain. En
raison de leur charge de
travail, les formateurs
occasionnels internes estiment
qu'ils n'ont pas suffisamment
de temps pour prparer leurs
supports pdagogiques et
assurer une prestation de
qualit. Leur indisponibilit,
met le service de la formation
dans des situations trs
dlicates grer. L'activit de
formation des formateurs
occasionnels internes n'est pas
prise en compte dans
l'valuation globale de leur
travail. Les intervenants
externes sont rmunrs des
taux horaires levs par
rapport ceux perus par les
formateurs internes. Les
intervenants externes
n'arrivent souvent pas
adapter leurs interventions au
contexte spcifique de
l'administration.
des contrats d'activits dans
lesquels les formateurs
occasionnels internes
s'engageraient, avec
l'approbation crite de leur
suprieur hirarchique,
assurer le volume horaire de
formation convenu. Une
valuation crite de la
prestation pdagogique des
formateurs occasionnels
internes devra tre ralise et
adresse par le service de la
formation leur suprieur
hirarchique pour qu'il en
tienne compte dans
l'valuation de leurs
performances globales.
dvelopper les formations
internes, notamment celles
dispenses sur les lieux de
travail par l'encadrement le
plus proche des agents. Les
administrations doivent
dvelopper, entre elles, des
accords de partenariat, leur
permettant d'changer
mutuellement les formateurs.
marocaines : mthodes pdagogiques
Faute d'objectifs pdagogiques
bien dfinis, les cahiers des
Tant que l'administration
n'adopte pas des mthodes lui
Adopter une mthode
rigoureuse d'identification des
annexes
charges de formation ne
permettent pas le choix des
mthodes pdagogiques
adquates.
permettant de cibler finement
ses besoins en formation, il lui
sera toujours difficile de fixer,
pour ses agents, des objectifs
d'volution de comptences
prcis et, par consquent
d'laborer des cahiers des
charges de formation
adquats, destins aux
formateurs afin qu'ils
dfinissent leurs objectifs
pdagogiques. Pour animer
leurs cours, les formateurs
internes se rfrent, le plus
souvent, leur exprience
personnelle et professionnelle,
pour choisir la mthode
pdagogique qui leur convient.
besoins en formation.
Dvelopper et gnraliser la
formation de formateurs
l'ensemble de l'encadrement et
tout particulirement aux
cadres chargs d'animer les
actions de formation en
interne.
Thme 2 : La place de l'investissement formation dans le management des administrations
publiques marocaines : position des forms
La motivation et l'implication
des bnficiaires de la
formation ne constituent pas
des objectifs importants pour
l'encadrement et les
gestionnaires de la formation.
les avis des stagiaires ne sont
sollicits qu'en aval du
processus (valuation
chaud). Les dmarches, visant
l'laboration et la mise en
oeuvre des plans de formation,
sont dcides entre la
hirarchie et les responsables
de la formation. Les agents
ont du mal percevoir le sens
de la formation, dans la
mesure o elle n'est prise en
compte ni dans la gestion de
leur carrire, ni dans leur
promotion.
La recherche du renforcement
de la motivation des
apprenants pour la formation
doit tre un objectif prioritaire
pour les responsables de la
formation et l'encadrement.
Ncessit de dpasser la
gestion traditionnelle fonde
sur l'anciennet et, de mettre
en place un systme de
gestion des carrires et des
promotions, dont les critres
fondamentaux seraient la
comptence et le mrite.
marocaines : organisation et Iogistique
les dysfonctionnements
reprs au niveau de
l'organisation et de la
les services organisent, au
profit de leurs agents des
actions de formation sans
Les administrations publiques
doivent accorder plus
d'importance la formation,
logistique du systme de
formation de l'administration
publique marocaine sont
comme suit : les
responsabilits de chaque
acteur ne sont pas clairement
dfinies; la documentation
pdagogique est insuffisante,
pauvre et non rgulirement
mise jour ; les services
extrieurs ne disposent pas
d'espaces pdagogiques
adquats; le matriel
pdagogique est insuffisant et
inadapt; les rapports de
stage labors par les
stagiaires ne sont pas mis la
disposition des diffrents
demandeurs ; l'infrastructure
de restauration et
d'hbergement des stagiaires
est inexistante.
associer le service de la
formation. Les attributions
des formateurs permanents ne
sont pas dfinies d'une
manire prcise. Le centre de
formation ne dispose pas d'un
fonds documentaire adquat
que les stagiaires pourraient
consulter en cas de besoin.
Les services extrieurs ne
disposent pas tous, de salles
de formation adquates et ne
sont pas encore quips
correctement de matriel
pdagogique. Le centre de
formation a besoin
d'quipements pdagogiques
modernes lui permettant
d'assurer une formation de
qualit. Les rapports qui
contiennent une mine
d'informations utiles sont
rarement exploits et ne sont
pas mis systmatiquement la
disposition des structures ou
des agents qui souhaiteraient
les consulter. Les stagiaires
sont obligs de supporter
eux-mmes les frais de
dplacement pour participer
aux formations.
aussi bien dans leur stratgie,
que dans leur management.
Elles doivent galement opter
pour des systmes de
formation dcentraliss,
permettant, d'une part, de
rapprocher la formation de ses
bnficiaires et, d'autre part,
d'assurer l'efficience et
l'efficacit des actions
entreprises. Renforcer
galement la motivation des
stagiaires pour la formation en
dotant les services extrieurs
d'espaces de formation et de
moyens pdagogiques
adquats.
marocaines : cots de formation
Les cots de formation sont
souvent levs sans relle
adquation avec les rsultats
obtenus.
Les fonctionnaires pensent que
la formation cote chre et
qu'elle est peu efficace. Les
rsultats obtenus sont souvent
disproportionns par rapport
aux dpenses engages.
L'administration doit opter pour
des systmes de formation qui
permettent, moindre cot,
une bonne identification des
besoins rels de formation et
une mise en oeuvre effective
des comptences sur les lieux
annexes
890
Contrat d'activits priodiquement ngociable.
de travail. Nous lui suggrons
d'adopter la mthode de
formation intgre, issue du
management
socio-conomique, qui se
distingue par son efficience et
efficacit.
Thme 3 : vers un dispositif innovateur de dveIoppement et de piIotage des comptences : Ia formation
intgre
L'offre de formation
traditionnelle prsente sous
forme de catalogues est
inadapte. la mise en place
des outils du management
socio-conomique peut
contribuer amliorer les
dispositifs de formation
Elle occulte la vritable
rflexion sur l'analyse des
besoins rels de formation,
pralable l'laboration des
programmes pdagogiques.
Le PAP et le CAPN renforcent
la mise en oeuvre stratgique
dans la mesure o ils obligent
les responsables et
l'encadrement immdiat
dfinir des objectifs de
performance.
Les formations proposes ne
doivent plus tre des produits
prsents de faon plus ou
moins sduisante, mais plutt
des services proposs en
rponse aux proccupations
du terrain. Les critres de
choix doivent permettre d'opter
pour les dispositifs qui facilitent
la ralisation des objectifs
suivants : Le renforcement
des comptences stratgiques
de l'organisation ; L'implication
de l'encadrement intermdiaire
et de proximit dans l'acte
d'apprentissage ; La
recherche de l'optimisation des
cots visibles et la rduction
des cots cachs de formation
; La ralisation de rsultats
conomiques immdiats et en
matire de performance
conomique long terme, en
terme, le dveloppement de
potentiel humain. L'adoption
de la formation intgre permet
d'atteindre ces objectifs.
L'adoption des CAPN
890
pourra
contribuer responsabiliser
l'encadrement et l'engager
dans la ralisation d'objectifs
de performances en matire de
formation.
ANNEXE 2 : Guide d'entretien
annexes
ANNEXE 3 : ANALYSE DES ENTRETIENS ISSUS DES
DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES
I- CONDITIONS DE TRAVAIL
Sous thme 1: Amnagement et agencement des Iocaux
Ies services extrieurs ne disposent pas d'espaces pdagogiques adquats.
s ouvent
Catgorie : Cadre suprieur
Les services extrieurs ne disposent pas tous de salles de formation adquates.
Ainsi, par exemple en ce qui concerne notre service, chaque fois que nous
voulons organiser une action de formation, nous faisons souvent appel aux
salles d'autres organismes, tels que l'office de la formation professionnelle et de
la promotion de l'emploi. Parfois, il nous arrive d'annuler ou de reporter notre
action par faute d'espace pdagogique disponible et adquat.
Ie matrieI pdagogique est insuffisant et inadapt.
Assez souvent
Catgorie : Cadre suprieur et Cadre de matrise
Le centre de formation a besoin dquipements pdagogiques modernes lui
permettant d'assurer une formation de qualit. Cet objectif est aujourd'hui loin
d'tre atteint, dans la mesure o le matriel pdagogique de base y fait dfaut,
ainsi, titre d'exemple, il ne dispose ni de salle quipe d'ordinateurs pour les
travaux pratiques informatiques, ni de camra et de matriel audiovisuel pour
faire des simulations. Le seul rtroprojecteur disponible est souvent en panne.
Je ne vois pas comment l'administration peut raliser sa politique de
rgionalisation de la formation tant que les services extrieurs ne sont pas
quips correctement de matriel pdagogique. A chaque fois quil y a un
sminaire, je suis oblig de faire le tour de plusieurs dpartements pour
emprunter le matriel pdagogique ncessaire.
L'infrastructure de restauration et d'hbergement des stagiaires est
inexistante.
Trs souvent
Catgorie : Cadre de matrise
Le centre de formation ne dispose pas d'infrastructure pour assurer la
restauration et l'hbergement des stagiaires. Ainsi, chaque fois que je suis
dsign pour participer un sminaire, mon grand souci est de trouver un
endroit convenable et pas trop cher pour manger et dormir, du fait que dans
l'immdiat, je suis oblig de supporter moi-mme, tous les frais de mon
dplacement. Le remboursement de ces derniers n'est effectu par
l'administration que quelques mois plus tard.
Inexistence de pIate-forme pour Ies visites des marchandises et des
camions TIR.
Souvent
Catgorie : ResponsabIe d'unit
En labsence d'une plate-forme pour les camions TIR et de couloirs de passage
lintrieur des remorques, il est quasiment impossible d'oprer des contrles
efficaces des marchandises.
annexes
Nous narrivons pas effectuer convenablement les visites des camions TIR, en
raison de labsence dune plate-forme destine cet effet. Les visites sont ainsi
bcles, et des risques de fraudes non dtectes sont ainsi prsents.
Catgorie : Agent d'excution0.
Nous narrivons pas effectuer aisment le dnombrement des colis cause de
labsence dune plate-forme TIR.
Inexistence de moyen de transport de service destin transporter Ies
agents qui travaiIIent Ia nuit ou Ies jours de permanence.
Souvent
Catgorie : Inspecteur de visite
Quand je suis de service la nuit ou un jour chm, je suis oblig de faire de lauto -stop
pour rentrer chez moi. Je ne peux pas me permettre de prendre chaque jour un taxi qui
me cote 100 dirhams par voyage.
Quand je suis de permanence je trouve des difficults aussi bien pour rentrer chez moi
que pour me rendre mon travail, en raison de labsence de moyen transport de
service.
Catgorie : Agent d'excution
Ce sont souvent les voyageurs qui nous transportent en auto stop. En arrivant
laroport, nous sommes gns deffectuer les contrles rglementaires leur
gard. Les agents qui travaillent jusqu des heures tardives la nuit, ne
trouvent pas de moyens de transport, pour les ramener de laroport vers leur
domicile. Ils sont obligs de faire de lauto stop, ceci est gnant, quand on sait
que 50% des effectifs sont constitus de femmes.
Sous thme 2 : MatrieI et fournitures
Le Centre de Formation et Ies Services Extrieurs ne sont pas dots des
moyens pdagogiques ncessaires.
Trs souvent
Les services extrieurs ne disposent pas des moyens pdagogiques
ncessaires. Le centre de formation ne dispose que dun seul rtroprojecteur
qui est souvent en panne. Je nose mme plus demander le matriel, tant
convaincu que le service matriel ne suivra pas. Le centre de formation a
besoin dquipements pdagogiques modernes permettant d'assurer une
formation de haut niveau.
Le Centre de Formation et Ies Services Extrieurs ne sont pas dots des
moyens pdagogiques ncessaires.
Souvent
Catgorie : Formateur
Le centre de formation ne dispose pas des moyens pdagogiques ncessaires
pour donner un enseignement de qualit. A chaque fois quil y a un sminaire,
je suis oblig de faire appel plusieurs dpartements pour prparer le matriel
pdagogique et la salle de formation. Il ny a ni camra ni matriel audiovisuel
pour faire des simulations. Je travaille avec les moyens de bord. Le centre
de formation dispose dun seul photocopieur qui est enferm dans le bureau du
chef.
La documentation pdagogique est insuffisante, pauvre et non
rguIirement mise jour.
Parfois
Le centre de formation ne dispose pas d'un fonds documentaire adquat que les
stagiaires peuvent consulter en cas de besoin. La seule documentation
disponible est constitue de quelques photocopies et cours polycopis non
actualiss et sans intrt.
Insuffisance et pannes des quipements informatiques.
Trs souvent
Le dpt et la cotation des dclarations en dtail se font manuellement car il n y
a quun seul micro-ordinateur au sein de lordonnancement. La prise en charge
informatique des dclarations en dtail, ne se fait pas au moment de leur dpt.
La cotation automatique des dclarations aux inspecteurs de visite nexiste pas
en raison de linsuffisance des quipements informatiques. Les cotations sont
alors effectues manuellement par l'ordonnateur ou le chef de visite. On
accuse du retard dans le travail cause des pannes frquentes des ordinateurs.
Le seul micro-ordinateur disponible est trs sollicit. Les inspecteurs y traitent
leurs dclarations tour de rle. Ceci occasionne un retard dans le traitement
des dclarations des oprateurs. Nous sommes souvent obligs dutiliser les
postes de travail informatiques des transitaires pour traiter certaines
dclarations.
Inexistence d'une Iiaison tIphonique.
Trs souvent
En tant que responsable de cette unit, je ne dispose pas dune ligne
tlphonique, je dois me dplacer la recette pour effectuer les appels
tlphoniques ncessaires pour la bonne marche du service. Cela perturbe mon
travail et me met dans des situations stressantes.
annexes
Les agents travaillent dans des situations inconfortables, dans la mesure o ils
sont souvent contraints de se dplacer jusquaux cabines tlphoniques
publiques, installes dans l'enceinte aroportuaire pour effectuer les appels du
service. Cela affecte aussi bien leur rendement que leur motivation pour le
travail.
II- Organisation du travaiI
Sous thme 1 : Rpartition des tches, des missions, des fonctions
Les responsabiIits de chaque acteur de formation ne sont pas cIairement
dfinies.
Parfois
Il y une certaine cacophonie en matire de formation, tous les services
organisent, au profit de leurs agents, des actions de formation sans associer le
service de la formation. Cela cre des problmes, notamment au niveau de la
rservation de la salle de formation et ne permet pas d'valuer et de
comptabiliser correctement ces actions dans les bilans annuels de formation.
Cette situation est due surtout au fait que les responsabilits des diffrents
intervenants dans le processus de formation ne sont pas dfinies dune manire
prcise, tel point qu'on ne sait plus o sarrtent les responsabilits qui
incombent au service de la formation et o commencent celles des dpartements
techniques.
Les attributions des formateurs ne sont pas cIarifies.
Parfois
En dehors des cours que jassure, je ne connais pas mes autres attributions,
dans la mesure o il n'existe pas de statut qui dfinit les attributions des
instructeurs. Ainsi, on me confie souvent des travaux administratifs qui, je pense,
ne sont pas de mon ressort.
Les rapports de stage Iabors par Ies stagiaires ne sont pas mis Ia
disposition des diffrents demandeurs.
Assez souvent
Il est souvent demand aux stagiaires d'laborer un rapport l'issue de leur
stage. Ces rapports qui contiennent une mine d'informations utiles sont rarement
exploits et ne sont pas mis systmatiquement la disposition des structures ou
des agents qui souhaiteraient les consulter.
Absence de descriptif de poste pour Ies Agents d'excution.
Parfois
Je nai jamais reu de descriptif de poste, je me contente dexcuter les
instructions du chef. Je ne connais pas parfaitement mes tches, j'ai le
sentiment que les attributions sont entremles dans la mesure o parfois on est
deux travailler sur le mme dossier.
Les attributions des agents sont maI dfinies.
Parfois
Aucune personne nest affecte la gestion du contentieux plein temps. Les
dossiers contentieux sont grs temps partiel, la fois par linspecteur charg
des rgimes conomiques en douane et le technicien affect au secrtariat. Le
travail est mal rparti, le service nest pas structur par catgorie dopration.
Les inspecteurs ne sont pas responsables dune activit prcise, ils font tout de
manire non organise.
Sous thme 2 : Intrt du travaiI
Certains Agents d'excution ne trouvent pas d'intrt Ieur travaiI.
Parfois
Jexerce mon activit sans motivation relle dans le travail. Mon travail est
routinier et sans intrt.
Sous thme 3 : Autonomie dans Ie travaiI
Le conformisme administratif Iimite Ies aptitudes cratives des
fonctionnaires.
Souvent
La routine, la monotonie et lautoritarisme de certains responsables, bloquent
linitiative prive des agents.
La marge de manoeuvre des cadres de matrise est Iimite. IIs doivent se
confier aux directives du suprieur hirarchique.
Trs souvent
annexes
Les instructions donnes aux agents doivent tre respectes la lettre. Le
courrier doit tre rdig selon les directives et le style des suprieurs
hirarchiques. Une lettre rdige par un agent est rectifie au moins une fois
par les chefs.
L'Autonomie dans Ie travaiI des Agents d'excution est pratiquement
inexistante.
Trs souvent
Jexcute ce que mes suprieurs me demandent de faire. Je nai pas le droit
de faire plus que ce quon me demande de faire.
Recours obIigatoire un autre service pour Ies dmarches ncessaires
auprs des tribunaux.
Assez souvent
Linspecteur charg du contentieux, ne dispose pas encore de la reprsentation
officielle auprs des tribunaux et ce, malgr la demande qui a t adresse dans
ce sens la direction gnrale. Nous recourons toujours une autre structure
pour qu'elle nous reprsente devant les instances judiciaires.
Catgorie : nspecteur de visite
Jaccuse un retard dans le suivi des dossiers cause du dtour oblig par les
autres structures de la direction rgionale.
Inexistence d'une Iiaison cbIe au terminaI de Ia compagnie de transport
arien.
Assez souvent
Nous avons des difficults nous procurer les listes des passagers, car le chef
descale refuse de nous les donner. Ces listes sont indispensables pour les
actions de ciblage qui est une technique efficace en matire de dtection des
fraudes.
Mme quand les gens de la RAM nous communiquent les listes, ils ne nous
donnent pas les listes dtailles dont nous avons besoin pour nos actions de
ciblage.
Lapplication du circuit rouge et vert nous impose davoir, longtemps lavance,
les listes des passagers pour dfinir lchantillon des voyageurs contrler.
Non mise jour des textes juridiques.
Assez souvent
Il nous est impossible de soulager nos services en utilisant les techniciens
exerant au sein de lordonnancement pour la visite, en raison de la
non-adaptation des textes juridiques.
Juridiquement, les agents de grade technicien ne peuvent pas exercer la visite
des marchandises et nous soulager dans notre travail vu le nombre considrable
des dclarations traiter.
Sous thme 4 : Charge de travaiI
La surcharge de travaiI affecte Ies performances des agents.
Souvent
ma gentillesse, ma disponibilit et comptence incitent mon suprieur
hirarchique me coter les dossiers importants et urgents. Le traitement de ce
genre de dossiers ncessite de la concentration et du temps. Or, comme je suis
constamment bouscul dans mon travail en raison de la masse et de l'urgence
des dossiers qui me sont cots, il m'arrive parfois de laisser glisser
involontairement certaines erreurs. Avec le temps, cette situation a envenim nos
relations professionnelles mutuelles, dans la mesure o mon chef n'est pas
satisfait de mon travail et moi je suis constamment frustr, car j'ai le sentiment de
travailler beaucoup plus que les autres, mais moins efficacement.
La programmation des tests ne prend pas en considration Ies rythmes
chronobioIogiques des stagiaires.
Assez souvent
Catgorie : Stagiaire
Plusieurs tests de connaissances sont programms en une seule journe, ce qui
est trs puisant et ne me permet pas de me concentrer totalement.
Les stagiaires n'arrivent pas conciIier entre Ieurs obIigations
professionneIIes et Ia formation initiaIe qu'iIs suivent au centre de formation.
Parfois
Je suis partag entre le travail de bureau et la formation que je suis au centre de
formation ce qui se rpercute ngativement sur mes rsultats dvaluation.
Les conditions de surveiIIance pendant Ies tests sont difficiIes.
Parfois
annexes
Il est difficile de surveiller cent stagiaires chaque test.
Manque d'effectifs pour Ie contrIe a posteriori.
Assez souvent
Catgorie : ResponsabIe
Nous ne disposons pas des moyens humains adquats pour effectuer le
contrle posteriori. Sur ce point, on est dpass.
Des risques derreurs risquent de passer inaperus cause de labsence de
contrle a posteriori.
Encombrement des inspecteurs de visite par Ies DcIarations
OccasionneIIes.
Trs souvent
En raison de leur importance, les dclarations occasionnelles prennent
beaucoup de temps aux inspecteurs. Cela contribue allonger les dlais de
ddouanement.
Nous devons nous occuper aussi bien des dclarations usuelles dj
considrables, que des dclarations occasionnelles, importantes elles aussi en
nombre. Afin de soulager les inspecteurs dans le traitement des dclarations
occasionnelles nombreuses, les agents de visite, moins dbords, peuvent tre
mis contribution notamment pour remplir les dclarations.
Sous thme 5 : RgIes et procdures
Les procdures ne sont pas appIiques d'une manire uniforme dans
I'ensembIe des structures de I'administration.
Assez souvent
Certains rglements ne sont pas appliqus dune manire uniforme dans les
diffrents bureaux. Il existe des textes qui reoivent plusieurs interprtations et
applications diffrentes.
Le rgIement qui rgit Ia formation initiaIe est rigide.
Souvent
La formation de base est obligatoire, je suis oblig de suivre toutes les matires,
mme celles pour lesquelles jai reu une formation universitaire approfondie.
Le recrutement des formateurs permanents ne se fait pas sur Ia base de
critres et de besoins cIairement tabIis.
Trs souvent
Tous les formateurs nont pas suivi le cycle de formation de formateurs. Les
critres de recrutement des instructeurs ne sont pas dfinis.
Inexistence de contrIe diffr.
Trs souvent
Les dclarations sont systmatiquement classes aprs la visite. Aucun
contrle diffr nest effectu.
Aucun contrle diffr nest opr pour les dclarations lissue de la visite.
Les risques derreurs ne sont pas ainsi minimiss.
III- GESTION DU TEMPS
Sous thme 1 : PIanification, programmation des activits
Les formateurs vacataires, n'arrivent pas conciIier Ieurs responsabiIits de
gestion et de formation et Ieur indisponibiIit ne permet pas une
pIanification rationneIIe de Ia formation.
Trs souvent
Les instructeurs occasionnels internes sont souvent des responsables qui ont
du mal concilier leur activit oprationnelle et leur fonction annexe de
formation. Leur indisponibilit, annonce gnralement la dernire minute,
perturbe les prvisions de fonctionnement du service de la formation.
L'activit de formation n'est pas prise en compte dans I'vaIuation gIobaIe
des formateurs occasionneIs internes.
Trs souvent
Catgorie : Formateur occasionnel interne
Mon suprieur hirarchique est rticent ma contribution la formation des
stagiaires. Il craint que ma participation la formation occasionne du retard au
niveau des dossiers que je gre, qui pour lui, sont prioritaires. Comme c'est lui
qui me note, il ne prend jamais en considration les efforts que je dploie en
matire de formation. je suis souvent amen annuler certaines de mes
interventions en formation pour assister des runions dcides aux dernires
annexes
minutes. Quoique que parfois, ma prsence ces runions ne soit pas
indispensable, mon suprieur hirarchique insiste sur ma participation, bien qu'il
soit au courant de mes engagements avec le service de la formation.
Les intervenants externes ne matrisent pas suffisamment I'environnement
professionneI des agents et Ieur cot est Iev.
Trs souvent
Catgorie : Cadre suprieur et de matrise
les formateurs externes ont des modules standards qu'ils dveloppent un peu
partout sans tenir compte du contexte spcifique de l'administration. Ainsi, par
exemple un cours de comptabilit gnrale est enseign de la mme manire
dans une entreprise prive que dans une administration publique, quand bien
mme leurs proccupations sont diffrentes. les prestations pdagogiques
fournies par les intervenants externes sont trop gnrales et ne cadrent pas
parfaitement avec nos proccupations du terrain. Ils ignorent souvent les
contraintes spcifiques de l'environnement dans lequel nous voluons. Ceci est
d'autant plus anormal quand on sait qu'ils sont rmunrs plus cher que les
formateurs internes qui assurent un enseignement plus adquat.
La non-dfinition des objectifs pdagogiques ne permet pas d'assurer une
pIanification convenabIe des cours.
Souvent
Faute dobjectifs pdagogiques clairement dfinis, il est difficile de fixer des
dures de formation adquates.
Sous thme 2 : Tches maI assumes
Les stagiaires qui suivent une formation initiaIe partieIIe au centre ne
disposent pas d'un temps consacr Ia recherche et Ia prparation.
Souvent
Catgorie : stagiaire
Je narrive pas concilier entre la formation, le travail au bureau et la
responsabilit familiale. Je nai pas suffisamment de temps pour faire des
recherches et prparer les tests. Au dmarrage de la formation, il tait question
de librer le mercredi aprs-midi pour le consacrer la prparation et la
recherche, or ce nest pas le cas.
Sous thme 3 : Facteurs perturbateurs de Ia gestion du temps
La pIanification des activits des formateurs et des cadres est perturbe par
beaucoup d'imprvus.
Assez souvent
Catgorie : Formateur permanent
Etant instructeur permanent, je suis toujours appel la dernire minute pour
remplacer un instructeur vacataire qui ne peut pas assurer son cours. cela se
rpercute ngativement sur la qualit de ma prestation en raison de l'insuffisance
de la prparation.
Catgorie : Formateur vacataire interne
Je suis souvent appel participer des runions non programmes ou traiter
des dossiers urgents, ce qui moblige annuler mes cours au centre de
formation.
La pIanification des activits des formateurs et des cadres est perturbe par
beaucoup d'imprvus.
Souvent
je suis tout le temps perturb dans mon travail par les urgences qui bouffent
normment de temps et qui m'empchent de raliser les actions que j'ai
programmes.
II y a des changements frquents des empIois du temps de Ia formation
initiaIe au centre de formation.
Trs souvent
Il y a des changements frquents demplois du temps qui perturbent la bonne
marche de la formation. Quand il y a des changements demplois du temps, je
suis pris au dpourvu tant donn que mes cahiers de prise de notes ne sont pas
avec moi. Les changements demploi du temps ne sont pas annoncs
lavance, ce qui moblige prendre des notes sur des feuilles volantes et suivre
des cours que je nai pas prpars. Jeffectue souvent le dplacement de Rabat
Casablanca pour suivre un cours ou passer un test au centre de formation et
sur place japprends quil y a eu des reports. Une sance reporte peut donner
lieu un dplacement inutile.
IV- Communication-coordination-concertation (3c)
Sous thme 1 : 3c de I'quipe d'encadrement
Ie Iangage utiIis en matire de formation Iui donne une connotation
ngative.
Souvent
annexes
Les instructeurs du centre de formation se plaignent des niveaux htrognes et
du manque de motivation des stagiaires dsigns pour subir la formation.
L'encadrement ignore Ia vaIeur de Ia communication comme moyen de
coordination et de motivation.
Assez souvent
Je ne fais pas confiance mon suprieur hirarchique, malgr la gentillesse
apparente dont il essaie de faire preuve, du fait que j'ai l'intime conviction que ce
qui l'intresse avant tout, c'est de sauvegarder son fauteuil et d'voluer dans sa
carrire professionnelle. Je ne suis, en fait, qu'un des outils qu'il utilise pour qu'il
arrive ses fins. J'ai toujours t bien apprci par mes suprieurs
hirarchiques et mes collgues, dans la mesure o je m'investis normment
dans mon travail que j'aime beaucoup. Cependant, ds l'arrive du nouveau chef
de service, les choses ont chang aussi bien pour moi que pour les autres
collgues du service. En effet, non seulement ce nouveau chef nous fait des
remarques dplaces en public, mais aussi il ne fait rien pour valoriser notre
travail. Ainsi, une certaine dmotivation est ne chez la majorit des agents du
service qui ne travaillent plus comme auparavant, car ils pensent que quels que
soient les efforts fournis, leur travail ne sera jamais apprci comme il se doit.
Certains responsables, pour conserver leur pouvoir ou leur prestige,
s'enferment dans le mystre et fondent leur autorit sur la rtention de
l'information. L'information qui nous parvient est toujours insuffisante. Elle
subit des pertes au cours de sa transmission de l'administration centrale jusqu'
son arrive chez nous. A chaque niveau de la hirarchie, elle subit des coupes
pour ne transmettre au niveau infrieur que la partie qui est susceptible de
l'intresser.
L'encadrement ignore Ia vaIeur de Ia communication comme moyen de
coordination et de motivation.
Souvent
La relation de mfiance qui rgne entre certaines catgories d'agents et leurs
suprieurs hirarchiques est due surtout la langue de bois utilise par ces
derniers dans leurs discours et aux promesses non tenues. Par ailleurs, il existe
une autre catgorie de chefs qui sont hermtiques toute forme de
communication.
Certains obstacIes entravent Ia bonne communication.
Souvent
Dans l'administration, le fait de disposer d'une information ou d'tre le premier
la communiquer ou encore d'empcher quelqu'un de la connatre, permet de se
valoriser. Chacun s'efforce de savoir le plus possible, afin d'en tirer profit,
d'abord, pour lui-mme et ensuite, selon les cas, d'en faire connatre le moins ou
le plus possible autrui.
Insuffisance des 3c entre Ies gestionnaires de Ia formation et Ies formateurs.
Parfois
On me demande de prendre en charge des cours, sans me communiquer les
objectifs escompts travers la formation.
Sous thme 2 : ReIations avec Ies services environnants
Les services techniques centraux et Ies services extrieurs ne s'impIiquent
pas dans Ie processus de formation en vue d'y apporter Ieur contribution.
Parfois
Le centre de formation ne reoit pas le soutien ncessaire aussi bien de la part
des services centraux que de la part des services extrieurs. Les activits de
formation souffrent du manque de coordination et de limplication insuffisante
des diffrents acteurs de la formation.
Dficit des 3c entre Ies formateurs et Ies services centraux et extrieurs.
Souvent
Nous sommes coups de la ralit du terrain par le fait que nous sommes
rarement convis participer aux travaux des commissions. La communication
passe difficilement entre les instructeurs et les services extrieurs. Il est
toujours difficile davoir des informations pratiques de la part des responsables
oprationnels, cela handicape mon activit.
Non-rception des dcIarations d'export des autres bureaux douaniers
concernant Ies importations sous rgimes conomiques en douane.
Parfois
Un grand nombre de comptes relatifs aux rgimes conomiques est sold mais
les mains leves ne sont pas tablies cause de la non-rception des
dclarations dexportation de la part du bureau douanier dexportation.
Nous accusons un retard dans lapurement des comptes solds cause de la
non-rception des dclarations dexportation, pire encore, parfois cause de ce
problme nous envoyons des mises en demeure des oprateurs conomiques
dont les comptes sont solds.
annexes
Sous thme 3 : Transmission des informations
Transmission tardive des informations aux formateurs.
Assez souvent
Catgorie : Formateurs
Je ne suis pas inform temps des changements demploi du temps. Je ne
suis pas inform des contenus et des plans de formation continue. Je ne suis
pas inform des changements des textes lgislatifs et rglementaires temps,
cela se rpercute sur la qualit de la formation.
Les objectifs de formation et de stage ne sont pas communiqus aux cadres
chargs de I'encadrement des stagiaires.
Parfois
Jai du mal assurer un encadrement adquat aux stagiaires, du fait quon ne
me communique pas les objectifs escompts travers leur stage. Je reois des
stagiaires, sans que je ne sois inform sur les objectifs de leur stage.
Les formateurs ne reoivent pas temps Ies notes de service.
Souvent
Je ne reois pas rgulirement et temps les notes modificatives pour mettre
jour mes cours et communiquer les bonnes informations aux stagiaires.
Les notes de service ne sont pas communiques aux stagiaires.
Toujours
Labsence de tableaux daffichage ne facilite pas la circulation de linformation.
En tant que stagiaire, je ne reois jamais les notes de services modifiant les
procdures.
Les stagiaires reoivent en retard Ies informations en reIation avec Ieur
formation.
Assez souvent
Il ny a pas de coordination entre le centre de formation et les services chargs
dassurer les stages pratiques pour les stagiaires, ce qui se traduit par un retard
dans la transmission des informations.
Sous thme 4 : 3c verticaIe
Insuffisance des 3c entre Ies agents d'excution et Ieur hirarchie.
Souvent
On menvoie au sminaire sans me parler de son objectif.
Transmission inadquate des circuIaires provenant de I'Administration
CentraIe.
Trs souvent
Dans le cadre des rgimes conomiques, il y a beaucoup de notes et circulaires
concernant la modification des taux de dchets qui ne sont pas regroupes dans
un fascicule structur et mis jour. Cela rend difficile la gestion des comptes.
Nous narrivons pas nous retrouver quand nous ralisons ltude des
dclarations dimportation entrant dans le cadre des rgimes conomiques
cause des circulaires que nous ne recevons pas temps ou nous ne recevons
pas du tout. Parfois, cela nous conduit maintenir des taux de dchets
pnalisants pour les oprateurs conomiques.
Sous thme 5 : 3c interne au service
L'Ioignement gographique entre Ie centre de formation et Ie service dont iI
reIve, ainsi que I'inexistence des moyens de transmission des informations
handicape Ia communication.
Toujours
Linexistence de tlcopieur au centre de formation ne permet pas de
communiquer en temps rel avec le service central. Il est ncessaire dinstaller
une messagerie lectronique entre le centre de formation qui se trouve
Casablanca et le service central qui se trouve Rabat. La ligne du standard
tlphonique est coupe depuis longtemps. Alors, le centre de formation ne
dispose actuellement que dune seule ligne tlphonique directe qui se trouve
dans le bureau du chef du centre.
Le vaguemestre qui achemine Ie courrier entre Ie service et Ie centre de
formation arrive aprs Ies heures de travaiI.
Toujours
Pour transmettre le courrier au service central, il faut attendre le vaguemestre
qui arrive souvent aprs les heures de fermeture des bureaux.
annexes
II y a un cIoisonnement entre Ies diffrents bureaux composant Ie service de
Ia formation.
Trs souvent
En dehors de mon domaine de travail, jignore pratiquement tout, des activits
des autres bureaux qui composent le service.
La pratique de Ia rtention de I'information et Ie manque de coopration
entre Ies bureaux qui composent Ies services aggravent Ie dficit de
communication.
Assez souvent
Je constate une certaine comptition malsaine entre les cadres du service.
Les agents ne savent pas travailler en groupe, chacun tire de son ct. Je me
heurte la rticence des cadres en matire de coopration.
II y a un cIoisonnement entre Ies diffrents bureaux composant Ie service de
Ia formation.
Assez souvent
Il y a un cloisonnement entre les bureaux qui composent le service. Jai
beaucoup de mal collaborer avec les collgues du service.
Absence de runions.
Il n'y a pas de runions priodiques pour dbattre des nouvelles dcisions de
classement tarifaire.
Il ny a pas une organisation rgulire de runions afin de dbattre des avis de
classement.
V- FORMATION INTEGREE
Sous thme 1 : Adquation formation-empIoi
Les agents ont choisi I'administration pour Ia stabiIit de I'empIoi qu'eIIe
offre.
Assez souvent
J'ai toujours cherch tre embauch par une administration publique pour les
avantages qu'elle prsente en termes de scurit et de stabilit de l'emploi.
L'inadquation formation-empIoi rsuIte d'une insuffisance de formation.
Assez souvent
J'ai une licence en gographie prpare en langue arabe et j'ai russi le
concours de recrutement au sein d'une administration publique caractre
conomique. D'abord, dans le cadre de la formation initiale, j'ai prouv
d'normes difficults suivre les cours techniques dispenss en langue
franaise concernant des matires telles que la comptabilit et l'conomie o j'ai
t trs dphas par rapport des licencis en conomie ou en gestion. Mes
difficults se sont accrues, par la suite, aprs mon affectation, dans la mesure ou
l'emploi qui m'a t confi ncessite une matrise de la langue franaise et de
l'outil informatique, ainsi que des connaissances srieuses en conomie.
L'inadquation entre Ies formations et Ies empIois rsuIte gaIement de Ia
surquaIification.
Assez souvent
J'ai un troisime cycle en gestion d'entreprises et je passe la majeure partie de
mon temps tablir des bordereaux d'envoi. C'est une activit d'excution
banale, routinire et sans intrt, qui ne ncessite pas un niveau universitaire
pour l'accomplir.
Les responsabIes ne possdent Ies comptences managriaIes requises
pour grer Ies services.
Souvent
dans l'administration on accorde beaucoup d'importance aux connaissances
techniques du candidat au dtriment de ses comptences managriales. La
consquence en est que l'administration regorge de cadres qui ont une trs
grande matrise technique des dossiers et de faibles aptitudes de
communication, d'animation d'quipes et d'organisation.
II existe sembIe-t-iI des carts entre Ies profiIs de certains agents et Ies
postes qu'iIs occupent.
Souvent
Les besoins de formation de mes services ne sont pas tous pris en
considration, cela ne permet pas de combler les carts entre les comptences et
les exigences de poste. Certains cadres affects dans le service que je gre, ne
annexes
possdent pas les comptences ncessaires pour traiter les dossiers qui leur
sont confis. Au sein de l'administration les ressources humaines sont soit
sous-utilises soit mal utilises.
Malgr la formation initiale que j'ai suivie, juste aprs mon recrutement au sein
de l'administration, je ne matrise pas encore tous les aspects de mon poste de
travail. Des collgues, plus anciens que moi, m'ont plus ou moins rassur, en
affirmant qu'il faut une anciennet d'au moins cinq annes pour connatre tous
les rouages de mon activit professionnelle. les difficults d'adaptation, que
j'ai prouves lors de mon premier emploi, ne sont pas uniquement d'ordre
technique, mais lies aussi des lacunes au niveau du comportement et du
relationnel. J'ai mal dmarr ma carrire au sein de l'administration cause de
mon ignorance des enjeux de l'environnement professionnel. En effet, j'ai
commis certaines erreurs d'apprciation qui m'ont cot le conseil de discipline
et retard mon avancement. La formation initiale dispense au centre de
formation, n'est pas adapte d'une manire correcte aux exigences de mon
premier poste de travail. En raison de la crise de chmage, je suis oblig
d'occuper cet emploi, qui ne correspond pas du tout ma spcialit. J'aurais
souhait que mon service fonctionne avec moins de personnes, condition
qu'on me dbarrasse du petit personnel et qu'on m'affecte des cadres
comptents. Lors de ma premire affectation, j'avais rencontr beaucoup de
difficults pour m'adapter au travail. Aujourd'hui aprs huit ans d'anciennet le
problme a chang de nature. Avec les changements frquents des procdures
et des textes rglementaires et l'introduction de la micro-informatique, il est
devient de plus en plus difficile d'entretenir une bonne adquation entre les
emplois et les profils des agents. Actuellement, je n'exploite pas toutes mes
capacits dans l'emploi que j'occupe. Je m'ennuie tout le temps et il m'arrive
parfois de regretter d'avoir accept ce poste. On maffecte des agents qui nont
pas les comptences ncessaires et qui ne sont pas en plus motivs pour le
travail que je leur confie.
La priode qui prcde Ia tituIarisation des agents n'est pas suffisamment
expIoite pour corriger Ies erreurs du recrutement.
Trs souvent
parmi les stagiaires affects dans mes services, certains ne donnent pas entire
satisfaction. Malgr cela, ils sont pratiquement tous titulariss l'issue de leur
stage. En effet, il est extrmement rare de voir qu'un stagiaire est renvoy
pendant ou l'issue de la priode de stage. En ce qui concerne les cas les plus
dsesprs, pour lesquels une sanction est invitable, leur priode de stage est
prolonge d'une anne, aprs quoi, ils sont automatiquement titulariss. Cela
cre d'normes dysfonctionnements dans la mesure o on titularise des agents
dont les profils sont inadapts.
Sous thme 2 : Besoins de formation
Le personneI d'encadrement ne bnficie pas dans son ensembIe de
formation aux techniques de management.
Souvent
Je nai jamais suivi de formation spcifique aux techniques de management.
Je nai pas reu de formation me prparant occuper des postes de
commandement et de responsabilit.
Certains responsabIes sembIent ne pas matriser Ies techniques
d'identification des besoins en formation du personneI sous Ieur autorit.
Trs souvent
Je suis convaincu que les besoins de formation des services que je gre sont
importants, mais il mest difficile de les recenser tous, du fait que je ne dispose
pas doutils adquats pour les identifier. On ne pratique pas une vritable
dmarche danalyse des besoins de formation. En effet, je nai jamais men
dentretien avec mes collaborateurs pour connatre leurs besoins rels en
formation, je me contente de transmettre au service central charg de la gestion
de la formation, les thmes que jestime utiles pour eux.
Les besoins en formation des agents ne sont pas pris en considration.
Souvent
nos besoins en formation ne sont pas pris en considration.
La dsignation des bnficiaires de Ia formation par Ia hirarchie est sans
reIation vidente avec des besoins reIIement exprims.
Souvent
Pour mon chef, la formation permet de rsoudre tous les problmes. Il n'est
jamais satisfait de mon travail et ne cesse de me rpter que je dois aller me
former et que tout ira mieux aprs. Il ignore que mon inadaptation au sein du
service provient en grande partie de son comportement mon gard. en raison
de ma charge de travail importante, je n'ai pas pu prendre part certains
sminaires organiss par le service central charg de la formation, bien que leurs
thmes taient en troite relation avec mon activit professionnelle. Ce sont
d'autres collgues, plus disponibles que moi, qui ont eu la chance d'y participer,
alors que les thmes de formation taient loigns de leur domaine d'activit.
Je ne comprends pas pourquoi ce sont toujours les mmes personnes qui
bnficient des actions de formation quels que soient les thmes proposs.
annexes
EIoignement de Ia formation de I'endroit o se posent Ies probImes de
comptence.
t rs souvent
Les responsables oprationnels se sont tellement habitus la gestion
centralise , qu'ils ont perdu tout esprit d'initiative prive. Ils attendent de
l'administration centrale d'organiser l'activit de leur service, de former leurs
collaborateurs et de grer leur carrire. Aussi, estiment-ils que c'est au service
central charg de la formation qu'il appartient de dterminer leurs besoins de
formation et d'organiser des formations pour leurs agents. Cette manire de
procder n'est pas efficace, dans la mesure o, d'une part, chaque service a ses
spcificits professionnelles et locales et, d'autre part, les besoins et les attentes
des agents sont diffrents.
Les formations organises sous forme de sminaires au niveau central
n'intressent pas beaucoup les agents dans la mesure o elles ne rpondent pas
particulirement leurs proccupations professionnelles relles et ne sont pas
systmatiquement suivies d'une application effective sur les lieux de travail.
EIoignement de Ia formation de I'endroit o se posent Ies probImes de
comptence.
A ssez souvent
Ce qui intresse certains chefs c'est surtout la ralisation du travail comme ils le
souhaitent. quand un agent ne sait pas faire ou fait mal un travail, au lieu de
l'encadrer et de lui montrer comment faire, ces chefs prfrent utiliser, plutt, la
remontrance, voire la sanction.
Les reconnaissances sont maI tabIies.
Souvent
Les inspecteurs narrivent pas rdiger leurs reconnaissances conformment
aux termes du tarif.
Nous trouvons des difficults classer correctement un grand nombre d'articles, vu
le manque d'exprience de la majorit des inspecteurs ainsi que le manque
d'encadrement.
Non matrise des rgIes Imentaires de taxation.
Souvent
Linspecteur nouvellement affect, arriv de Casa - port, a dtect plusieurs
dclarations comportant des moins perus ou des trop perus.
La formation de base que nous avons reue lors de notre recrutement ne nous
pas permis de matriser tous les aspects pratiques de la taxation. Nous
commettons encore des erreurs dans ce domaine.
Matrise insuffisante du systme informatique SADOC.
Trs souvent
Catgorie : Responsable d'unit
Les agents manipulent mal le systme informatique (SADOC ), beaucoup
derreurs sont dceles sur les quittances de liquidation.
Aucune formation na t dispense au personnel actuellement en place,
concernant le SADOC.
Non matrise de Ia vaIeur au niveau du ddouanement des marchandises.
Souvent
Les inspecteurs de visite souffrent de lacunes concernant les dtails techniques
de lapplication de laccord de lOMC.
Nous sommes parfois contraints de ngliger laspect valeur dans ltude des
dclarations cause de notre matrise insuffisante dans ce domaine.
Non matrise des rgIes de rdaction des procs verbaux.
Parfois
Des vices de formes sont parfois relevs, au niveau des procs verbaux relatifs
aux affaires concernant le contrle des voyageurs ainsi que les rgimes
conomiques.
En tant quagents de surveillance nous souhaiterions avoir une formation
similaire celle des gendarmes nous permettant de rdiger correctement des
procs verbaux.
Non matrise des rgIes d'origine des marchandises.
Souvent
annexes
Aucun de mes agents na reu une formation spcifique en rgles dorigine qui
constituent actuellement un lment dterminant dans le contrle des
dclarations dimportation.
Nous sentons le besoin dune formation en rgles dorigine des marchandises
car les tentatives de fraudes auront tendance vers lavenir sorienter vers ce
volet.
Non matrise de Ia bureautique informatique.
Souvent
Certains agents ont besoin d'une formation en Bureautique informatique du fait
qu'ils ne manipulent pas correctement le traitement de texte et restent toujours
dpendants des secrtaires pour la frappe de leurs courriers et rapports.
Nous prouvons des difficults manipuler un micro-ordinateur.
La majorit dentre nous nont jamais manipul un micro-ordinateur.
Non-matrise du travaiI sur Ie bureau d'ordre informatis.
Assez souvent
Aucun agent nest form pour travailler sur le bureau dordre informatis qui va
tre mis en place.
Non matrise de Ia Iangue angIaise.
Assez souvent
Les agents ont des difficults communiquer avec les voyageurs trangers, vu
leur faiblesse en langue anglaise.
DifficuIts matriser I'tude des dcIarations unique des marchandises.
Assez souvent
Les inspecteurs manquent dune mthodologie bien dfinie pour effectuer les
conversions dans le cadre de ltude des dclarations.
Nous trouvons des difficults effectuer des conversions pour ltude des
dclarations dexportation entrant dans le cadre des rgimes conomiques.
Sous thme 3 : Comptences disponibIes
FaibIe encadrement des inspecteurs de visite.
Souvent
Mon adjoint ne possde pas les comptences requises pour encadrer les
inspecteurs de visite dans leur travail.
Il ny a pas de chef de visite qui se charge de superviser et contrler les
dclarations que nous traitons. Des risques derreurs peuvent passer inaperus.
Sous thme 4 : Dispositifs de formation
II n'existe pas d'accords ou de Iois officiaIisant Ia notion de pIan de
formation.
Toujours
Dans la mesure o la formation n'est pas une obligation lgale pour
l'administration, il est tout fait logique que la notion de plan de formation soit
absente des textes juridiques rgissant la fonction publique. Les administrations
qui laborent des plans de formation sont animes de la seule volont de leurs
dirigeants. Nanmoins, on constate ce niveau une divergence de point
concernant la philosophie du plan, son contenu et sa forme.
Absence de mthodoIogies pertinentes permettant de reprer, d'une manire
cibIe et fiabIe, Ies besoins reIs en formation.
Assez souvent
Le recueil des besoins par simple consultation de la hirarchie prsente non
seulement l'inconvnient de ne traduire que les proccupations et la vision
personnelle des responsables, mais rend parfois compte de certaines attitudes
irresponsables telles que des rponses comportant des affirmations du genre
"besoins en formation : nant", ou celles reproduisant fidlement les besoins
intgrs dans les plans de formation de l'anne prcdente.
L'absence de cahiers des charges de Ia formation ne permet pas de dfinir
Ies objectifs de formation.
Trs souvent
Il est difficile d'laborer des cahiers des charges de la formation sur la base des
besoins en formation exprims par les chefs des services, de manire vague et
imprcise. En consquence, cela ne permet pas aux instructeurs de dfinir des
annexes
objectifs pdagogiques clairs. Ils se contentent alors, d'enseigner les mmes
contenus, avec les mmes mthodes pdagogiques, quelle que soit la catgorie
d'agents concerne par la formation.
II n'y a pas de cohrence entre Ies objectifs de formation et Ies dures fixes
pour Ies cours.
Assez souvent
Du fait que les objectifs pdagogiques ne sont pas dfinis, les volumes horaires
accords aux cours sont dtermins dune manire approximative.
Les formateurs n'annoncent pas Ies objectifs pdagogiques au dmarrage
des sminaires.
Parfois
Comme les objectifs pdagogiques ne sont pas annoncs systmatiquement au
dmarrage de chaque sminaire, il mest difficile de me prononcer sur lefficacit
des actions de formation.
Certains cours de formation initiaIe ne comportent pas des objectifs
pdagogiques cIairement dfinis.
Assez souvent
Les cours que je suis au centre de formation nont pas tous un objectif
pdagogique clair et prcis.
Les profiIs des stagiaires sont htrognes et handicapent I'atteinte des
objectifs pdagogiques.
Trs souvent
Les formations de base des stagiaires sont diffrentes ce qui moblige faire
beaucoup deffort pour grer les niveaux htrognes. Le profil des stagiaires
ne permet pas tout le temps de faire du bon travail. Les responsables nous
envoient nimporte qui en formation.
Les formations dispenses sont en dphasage par rapport aux raIits
professionneIIes.
Assez souvent
Catgorie : Cadre de matrise et Agent d'excution
Certains cours sont dpasss et inadapts par rapport aux volutions de
lenvironnement et des nouvelles missions de ladministration. Cela provient du
fait que les instructeurs n'actualisent pas leurs supports pdagogiques. Cette
situation est prjudiciable aussi bien pour l'usager que pour l'administration,
surtout quand on enseigne des dispositions rglementaires compltement
dpasses et que les stagiaires sont appels appliquer sur le terrain l'issue de
leur formation. Les instructeurs permanents enseignent pratiquement les
mmes contenus pdagogiques toutes les catgories dagents. Cela dnote de
l'absence d'objectifs pdagogiques spcifiques chaque action de formation.
Certains supports pdagogiques sont dconnects par rapport aux nouvelles
donnes de ladministration. Ils ont besoin dtre remanis et enrichis pour quils
soient bien adapts aux futurs emplois des stagiaires. La majorit des cours
est thorique. La pratique noccupe qu'une place limite dans la formation.
Aprs mon affectation, j'ai constat certains carts entre ce que jai appris au
centre de formation et la ralit des pratiques professionnelles. Egalement, je n'ai
pas compris l'utilit de certains enseignements dispenss qui ne trouvent pas
leur application sur le terrain.
L'organisation de Ia formation sous Ia forme cIassique des sminaires, sans
apports reIs et pratiques.
Toujours
La formation est souvent apprhende sous l'angle d'acquisition de nouvelles
connaissances thoriques, sans mise en oeuvre relle des comptences. Les
responsables hirarchiques ne sont pas encore suffisamment imprgns de
l'ide qui considre le lieu de travail comme un lieu de formation.
Chaque fois que je participe un sminaire, j'ai l'impression de perdre mon
temps. D'une part, les enseignements sont souvent directifs et manquent
d'interactivit, et, d'autre part, les acquis restent thoriques et sont rarement
suivis d'applications concrtes.
Dphasage entre Ies enseignements dispenss et Ies pratiques
professionneIIes.
Souvent
Je constate beaucoup dcarts entre ce que jai appris au centre de formation et
la ralit du terrain. Je ne comprends pas lutilit de certaines matires par
rapport ma future activit.
L'encadrement immdiat ne rempIit pas pIeinement sa fonction de
formateur.
Trs souvent
annexes
Les stages sur le terrain ne sont pas efficaces.
L'encadrement n'est pas prdispos transmettre son savoir-faire aux
nouveIIes recrues.
Trs souvent
Un stagiaire est toujours quelquun qui drange. Le service ne tire pas profit
de linvestissement engag dans lencadrement des stagiaires.
II n'existe pas de formation intgre.
Toujours
La formation sur les lieux de travail fait dfaut.
DifficuIts d'appIication des connaissances acquises pendant Ies
sminaires.
Trs souvent
Les responsables ne donnent pas beaucoup dimportance ce que japprends
dans les sminaires. Je narrive pas mettre en application ce que japprends
dans les sminaires.
Les stagiaires sembIent maI encadrs pendant Ies priodes de stages
pratiques.
Trs souvent
Il y a toujours un phnomne de rejet lgard du stagiaire. Je suis
marginalis dans les services. Les responsables ne maccordent pas beaucoup
de temps, je suis perdu dans les services. Je passe inaperu dans les services,
je suis de trop.
Certains cours dispenss ne rpondent pas aux besoins des stagiaires.
Assez souvent
Certaines matires enseignes nintressent pas les stagiaires.
Les programmes de formation initiaIe sembIent surchargs.
Trs souvent
Le cycle de formation de base que je suis actuellement comporte trop de
matires.
II y a sembIe-t-iI une inadquation entre Ies dures et Ies contenus de
formation.
Assez souvent
La dure accorde aux sminaires est toujours courte.
Les thmes de formation sont importants et les dures sont insuffisantes.
Certaines matires ont des volumes horaires importants, alors que dautres sont
enseignes dans des dures trs courtes.
Les procdures de choix des stagiaires sont contraignantes pour Ies
formateurs (niveaux htrognes, pubIic cibIe maI choisi...).
Assez souvent
Les niveaux des stagiaires sont htrognes, ce qui rend difficile le travail des
instructeurs.
Absence de critres pertinents de sIection des bnficiaires de Ia
formation.
Souvent
Les critres de dsignation des participants aux sminaires ne sont pas clairs.
Je nai pas la possibilit de choisir les thmes dans lesquels jai besoin de
perfectionnement. Cest le chef qui dcide des thmes de formation et qui
dsigne les participants aux sminaires.
Le manque de prparation pdagogique des formateurs du centre.
Assez souvent
Les mthodes pdagogiques de certains instructeurs sont archaques.
Certains formateurs nont pas la pdagogie ncessaire.
Le mode d'vaIuation ne permet pas de dveIopper chez Ies stagiaires
I'esprit de synthse.
Trs souvent
Les tests se basent beaucoup plus sur la mmorisation que sur lanalyse des
annexes
tudes de cas rels.
Le mode d'vaIuation en vigueur ne permet pas de mesurer Ie degr
d'efficacit de Ia formation.
Trs souvent
Les fiches d'valuation sont gnralement remises aux participants vers la fin
de chaque sminaire, alors comme les agents sont souvent presss de rentrer
chez eux, aprs quelques jours de formation, notamment ceux qui viennent de
loin, ces fiches sont remplies d'une manire rapide et lgre. Les informations
portes sur les fiches d'valuation ne refltent pas toujours la ralit. Les agents
craignent parfois de dire la vrit, notamment lorsqu'il s'agit d'un sminaire
anim par un haut responsable qui n'a pas rempli correctement sa mission
pdagogique.
Le systme dvaluation des connaissances ne permet pas de reflter leffort
rel des stagiaires. La note est le seul critre dvaluation. Les bilans de
formation ne sont pas tablis. Il nexiste aucun moyen dvaluer le transfert des
connaissances sur les lieux de travail.
VI- MISE EN OEUVRE STRATEGIQUE
Sous thme 1 : Auteurs de Ia stratgie
Les cadres de matrise ne sont pas impIiqus dans Ia dfinition de Ia
stratgie.
Souvent
Je ne sais pas comment sont prises les dcisions, il y a une opacit totale. Je
nai jamais t impliqu dans la prparation des dcisions. Les dcisions sont
imposes den haut, je suis tenu de les appliquer sans en connatre la vritable
porte.
Sous thme 2 : DmuItipIication et organisation de Ia mise en oeuvre
stratgique
Absence des 3c dans Ia mise en oeuvre stratgique.
Toujours
Gnralement, jessaie de solutionner les problmes par la diffusion de notes de
service, sans intervention directe auprs des agents oprationnels.
Sous thme 3 : Systme d'information
Le systme d'information n'est pas efficace.
Trs souvent
La note dorientation malgr quelle soit de diffusion gnrale natteint pas tout
le monde. Les notes de service arrivent trs en retard, aprs les dates de leur
application. Dans cette administration, on a longtemps fait la confusion entre
systme d'information et systme informatique.
Je ne reois pas les notes et circulaires temps pour actualiser les donnes de
mon cours.
L'information vient d'en haut et elle n'est jamais complte.
Le systme d'information est Iourd et sIectif.
Toujours
Le tirage et la diffusion des notes de service sont slectifs, seuls les
responsables les reoivent.
Le systme d'information excIut Ies agents d'excution du circuit de
I'information.
Trs souvent
Je ne reois les notes de service quoccasionnellement. Je nai pas le droit
daccder certaines notes de service.
Insuffisance des informations de piIotage.
Assez souvent
Je travaille au jour le jour sans grande visibilit.
DifficuIts dans I'apurement des comptes des rgimes conomiques en
douane souscrits avant I'informatisation du service.
Parfois
On somme les oprateurs pour rgulariser leurs comptes bien quils soient en
situation rgulire. Cela provient du fait que le service ne reoit pas, temps, les
annexes
mains leves partielles des autres services.
Il est difficile dapurer les anciens comptes en raison du non-envoi des mains
leves partielles par les services qui ont supervis lexportation.
Sous thme 4 : Moyens de mise en oeuvre
Les budgets de formation continue ne sont pas dfinis.
Toujours
L'laboration d'un budget consacr la formation suppose l'existence de
procdures claires et souples en matire d'laboration des programmes de
formation et d'valuation de leur cot. Or, du fait que l'ingnierie de la formation
n'est pas encore parfaitement matrise par les responsables de formation, ces
derniers recourent, la plupart du temps pour animer les actions de formation, aux
intervenants internes non rmunrs. Les budgets de formation sont
dtermins de manire approximative et, souvent, ils ne sont pas entirement
utiliss du fait de l'inexistence de programmes adquats de formation et de la
complexit des procdures financires et comptables relatives aux engagements
des dpenses.
II n'existe pas de coordination interministrieIIe en matire de formation.
Trs souvent
Certaines administrations disposent de ressources pdagogiques importantes
(salles de formation adquates, matriels pdagogiques, formateurs comptents,
etc.), alors que d'autres en manquent. Une certaine coordination entre les
administrations leur permettrait de profiter mutuellement des moyens
disponibles. La centralisation de la formation profite essentiellement aux
agents de l'administration centrale qui bnficient de la majorit des actions de
formation sans avoir se dplacer, ce qui n'est pas le cas des agents des
services extrieurs. A ma connaissance, il nexiste pas de budget consacr la
formation ; en tout cas sil existe, il nest pas port ma connaissance. Si
budget il y a, il est attribu au titre de la formation initiale, alors que les dpenses
de formation continue sont presque nulles. Quand ladministration fait appel
un organisme priv de formation, la rmunration est dtermine par voie
contractuelle sans aucun contrle de cot.
Sous thmes 5 : Gestion des ressources humaines
Les agents considrent que Ie recrutement par voie de concours est un
moyen dmocratique.
Assez souvent
Malgr sa lourdeur et les chances minimes de russite offertes, le concours
reste mon sens un moyen dmocratique qui met tous les citoyens sur le mme
pied d'galit, dans la mesure o il vite le clientlisme, la discrimination et les
recrutements sur des coups de tlphone.
Le systme de recrutement par concours est Iourd et inefficace.
Trs souvent
Quand les textes particuliers le permettent, les responsables vitent le
recrutement par concours pour certaines catgories d'agents. Le recrutement
par voie de concours est une procdure longue et coteuse en temps et argent.
Entre l'annonce d'un concours et la prise de service des agents recruts, s'coule
facilement une priode minimum de six mois. Au cours de la priode assez
longue qui spare la date de l'annonce d'un concours et le recrutement effectif,
les besoins de l'administration risquent de changer. On opte pour le
recrutement sur titre des cadres de matrise pour viter la voie du concours qui
ne permet pas d'oprer des prslections. Le recrutement par voie de concours
ne permet de slectionner les profils adquats. Pour recruter 240 agents on a
du traiter 40.000 demandes environ.
Les ressources humaines recrutes par I'administration ne disposent pas
des comptences ncessaires pour occuper Ies empIois pourvus.
Trs souvent
En raison du caractre trop gnral des sujets proposs aux candidats, le
systme de recrutement par voie de concours, ne permet pas ladministration
de recruter les profils dont elle a besoin. Le recrutement au sein de
l'administration se fait selon les interventions et les coups de tlphones et non
pas en fonction de besoins prdfinis. En raison de lhtrognit des
niveaux, je reois dans mon service des stagiaires dont les profils ne
correspondent pas aux exigences du travail.
Absence d'interface entre Ia formation et Ia gestion des ressources
humaines.
t rs souvent
Il est difficile de construire des interfaces entre la gestion des ressources
humaines et la formation tant que les fichiers de la formation et ceux de la
gestion du personnel sont distincts. Je vois mal comment peut-on raliser
l'intgration des fichiers de formation ceux du personnel, dans la mesure o la
majorit des fichiers du personnel n'est pas informatise et mise jour.
annexes
La formation n'est pas intgre dans une poIitique de gestion des carrires
professionneIIes et de promotion.
Trs souvent
Jusqu' une date rcente, les sminaires organiss par l'administration, dans le
cadre de la formation continue, constituaient mon sens une perte de temps et
d'argent, dans la mesure o les thmes dvelopps taient souvent loin des
proccupations quotidiennes des agents et surtout, ils taient rarement suivis
d'une application concrte dans les postes de travail effectifs. La formation au
sein de l'administration n'a jamais t lie ni la promotion ni la gestion des
carrires des agents. On a souvent assist des nominations ou des mutations
dans le cadre de la mobilit sans aucune prparation professionnelle. La
formation n'anticipe pas les changements en y prparant correctement les
agents. Elle agit souvent aprs coup et parfois il est difficile d'adapter les
comptences des agents aux nouveaux mtiers, notamment dans les cas de
reconversions totales. A l'occasion de chaque priode de cong, j'prouve
d'normes difficults pour planifier les congs des agents, dans la mesure o
pour certains postes il est difficile de trouver des remplaants convenables.
Mes suprieurs hirarchiques ne se sont jamais intresss ma formation. En
effet, aucun de mes chefs ne m'a jamais demand quels taient mes besoins en
formation. En plus de a, on ne m'a jamais invit mettre en application ou
transmettre mes collgues du service les connaissances que j'ai pu acqurir au
cours des sminaires de formation auxquels j'ai t dsign participer. a fait
trois ans que je ne suis pas parti en cong du fait que, parmi mes collgues du
service, aucun ne matrise mon poste de travail pour me remplacer. Le cycle de
formation initiale que j'ai suivi juste aprs mon recrutement au sein de
l'administration est trop long et comporte normment de matires. Il aurait t
souhaitable d'courter ce cycle en se limitant aux matires principales pour que
la formation continue prenne le relais aprs, pour complter et approfondir la
formation des agents.
La formation continue n'est pas dipImante.
Trs souvent
La promotion sur titre nest accorde quaux agents ayant obtenu un diplme
donnant droit un grade suprieur. A ce titre, la formation continue nest pas
sanctionne par un diplme qui permet la promotion.
Les agents ne sont pas suffisamment motivs pour Ia formation continue et
prfrent suivre de formations dipImantes.
Souvent
Les sminaires organiss dans le cadre de la formation continue me permettent
de casser la routine et de rencontrer les collgues des autres services.
Autrement, je ne vois pas d'autres utilits la formation dans la mesure o,
mme si elle est performante, elle n'a jamais eu d'effets sur le droulement de ma
carrire et ne m'a jamais permis de bnficier d'une promotion. Par contre, je
souhaiterai subir une formation diplmante, car seul un diplme reconnu par
l'Etat est pris en compte dans l'avancement dans le grade, ou du moins donne la
possibilit de participer un concours. Je ne sais pas si c'est notre hirarchie
ou l'administration centrale qui dcide pour notre formation. En tout cas, nous ne
sommes jamais associs ce genre de dcisions. Notre hirarchie se contente
de nous informer, le plus souvent en fin de journe, de notre dsignation pour
participer le lendemain une formation que nous n'avons jamais sollicite.
Le centre de formation dispose d'un effectif important en quantit et faibIe
en quaIit.
Trs souvent
Les personnes affectes au centre de formation ne possdent pas les
comptences requises pour exercer les responsabilits qui leur sont confies.
On m'a charg d'animer des cours sans aucune prparation ou formation
pdagogique pralable.
Dans ce centre, la majorit des agents s'ennuie soit par manque d'activit soit
par manque de comptences.
Le personneI formateur a Ie sentiment que Ie centre de formation est une
voie de garage.
Trs souvent
Le centre de formation est une sorte de voie de garage o l'on affecte les
personnes indsirables. Ainsi, sur le plan quantitatif le centre de formation
regorge de bras casss, mais sur le plan qualitatif, il manque de comptences
adquates, notamment en matire de pdagogie.
II n'existe pas de Ioi sur Ia formation qui dfinit Ies droits des fonctionnaires
et Ies obIigations de I'administration.
Toujours
Il nexiste pas de texte juridique qui rglemente la formation dans
ladministration, ce qui fait que les droits des fonctionnaires et les obligations de
annexes
ladministration en la matire ne sont pas dfinis. On entend souvent dans les
discours officiels que la formation est importante, mais en ralit il ny a pas de
dispositions lgislatives et rglementaires qui la rgissent. Il y a plusieurs
textes pars qui traitent de la formation, mais aucun deux ne traite les questions
de fond concernant, notamment les droits et obligations des agents et de
l'administration en la matire.
La formation continue n'est pas gnraIise tous Ies agents de
I'administration.
Souvent
Je ne peux pas dgarnir les services en envoyant tout le monde en formation.
La formation continue ne profite pas tous les fonctionnaires.
La formation continue ne profite pas tous les fonctionnaires, ce sont toujours
les mmes personnes qui en bnficient. On envoie en formation les agents
dont on veut se dbarrasser.
Les dispositifs rgIementaires entravent Ia gnraIisation du bnfice de Ia
formation.
Assez souvent
Catgorie : Cadres de matrise
Je nai pas la possibilit dobtenir ni des dtachements pour formation ni de
cong-formation. Si, je pars en formation pour une longue dure, je risque de
perdre de nombreux avantages lis mon emploi.
Les agents ne sont pas motivs pour Ia formation du fait que Ies
prparations aux concours et examens professionneIs ne sont pas intgrs
dans Ia formation continue.
Trs souvent
La prise en charge des prparations aux concours et aux examens nest pas
dfinie, elle est laisse la libre initiative de ladministration. La prparation
dun examen est rarement prise en charge par ladministration. La prparation
aux examens et aux concours professionnels nest pas prise en compte en tant
que formation continue.
II y a une mauvaise rpartition des effectifs.
Souvent
Le nombre des effectifs de l'administration centrale est trop important par
rapport aux besoins rels. Il va falloir redployer le personnel vers les services
extrieurs o il y a un manque d'encadrement. L'ide de verser le personnel de
l'administration centrale vers les services extrieurs doit se faire selon les
besoins tout en assurant une bonne adquation entre les formations et les
emplois.
Bien que nous soyons une trentaine travailler dans ce service, la charge de
travail est supporte par quelques agents. A la longue, cela a cr chez ceux qui
bossent un sentiment de dmotivation et de frustration. Je suis sr que le
service fonctionnerait mieux avec moins d'effectifs, dans la mesure o certaines
personnes, non seulement elles chment, mais elles empchent les autres de
travailler.
Sureffectif au niveau des catgories Ies moins quaIifies.
Souvent
Il est vrai que nous sommes nombreux dans ce service, mais le surnombre
provient surtout des agents d'excution dont les qualifications sont trs
limites. J'aurais souhait fonctionner avec moins de personnes, condition
qu'on me dbarrasse du petit personnel et qu'on m'affecte des cadres
comptents.
Les besoins des services en personneI ne sont ni identifis ni pIanifis faute
d'une gestion prvisionneIIe des ressources humaines.
Souvent
Je ne me suis jamais proccup de connatre mes besoins en effectifs, dans la
mesure o c'est le service central, charg de la gestion des ressources
humaines, qui est responsable de cet aspect. Le service charg de la gestion
des ressources humaines ignore les besoins des services en personnel. Il y a
une mauvaise rpartition du personnel, certains services sont en sureffectifs
alors que dautres en manquent. Le personnel supplmentaire est obtenu selon
le poids du responsable du service demandeur. Les recrutements ne sont font
pas sur la base de besoins pralablement dfinis.
II y une confusion entre Ie corps, Ie grade et Ie mtier.
Trs souvent
Ce n'est pas le grade ou le corps qui dtermine la nature de l'emploi, je connais
plusieurs cadres qui ont le grade d'administrateur ou d'ingnieur et qui font le
travail d'inspecteur, comme on peut trouver parfois des inspecteurs qui font le
travail d'ingnieur ou d'administrateur.
annexes
Je suis technicien de 1
er
grade et je fais le travail d'un inspecteur-adjoint.
Certains agents occupent des empIois reIevant d'un grade suprieur au Ieur.
Assez souvent
Je suis class l'chelle 2, mais parce que j'ai une licence en chimie, j'occupe
actuellement un emploi qui normalement revient un agent de l'chelle 10. Je
suis agent technique "chelle 5", comme j'ai fait une formation en informatique,
aprs mon baccalaurat, on m'a confi la gestion de la cellule informatique.
Les affectations ne prennent pas en considration ni Ies besoins des
services ni Ies souhaits des agents.
Assez souvent
Des agents sont souvent affects mon service sans que je ne sois consult.
Cela est contraignant dans la mesure o la hirarchie me fixe des objectifs
atteindre sans qu'elle ne me donne la possibilit de choisir mon quipe. Les
agents nouvellement affects dans le service trouvent beaucoup de difficults
pour sadapter.
Les affectations des agents ne sont pas effectues sur la base de besoins
rellement identifis et planifis. Ainsi, le plus souvent des agents sont affects
dans le service o je travaille sans qu'on soit consult au pralable. Alors, ne
sachant quoi faire d'eux on essaie de les occuper par des tches qui ne
correspondent ni leurs connaissances, ni leurs aspirations. Cela, se rpercute
ngativement sur leur motivation et par consquent ils n'excutent pas
convenablement leur travail.
Les nouveIIes recrues sont affectes Ioin de chez eux et souffrent de
surquaIification.
Assez souvent
Ma premire affectation n'a pas laiss chez moi un bon souvenir. En effet, en
plus des problmes engendrs par la non-rgularisation de ma situation
administrative, au renchrissement du loyer et de l'loignement de ma famille, j'ai
t affect en tant que planton chez un responsable. Non seulement cette
fonction tait loin du domaine pour lequel j'tais destin lors de mon
recrutement, mais elle ne me permettait aucunement d'utiliser tout ce que j'ai
appris l'universit, sachant que je suis licenci es sciences conomiques.
Le systme d'affectation ne prend pas en considration Ies contraintes
d'ordre personneI et famiIiaI des agents.
Assez souvent
Aprs la formation initiale, jtais affect loin de ma famille, ce qui ma oblig
me sparer de ma femme et de mes enfants. Il ne ma pas t possible de les
emmener avec moi tout de suite en raison des contraintes de scolarit et de
logement.
L'inadquation entre Ies formations est due Ia marginaIisation.
Assez souvent
J'ai pass sept ans ne rien faire d'intressant dans ce service, si ce n'est de
faire des photocopies et des courses pour les uns et les autres. Avec la nouvelle
politique de redploiement du personnel, je me rends compte que je suis
compltement dpass et que certainement aucune structure ne voudra de moi.
La reconversion massive des agents est impossibIe.
souvent
Les volutions des missions de l'administration, de ses procdures de travail et
l'introduction des nouvelles technologies de l'information ont modifi la nature
du travail du fonctionnaire. Celui-ci est astreint se reconvertir aux nouveaux
mtiers de l'administration. Cette reconversion est difficile raliser pour
l'ensemble des agents, dans la mesure o certains mtiers ont radicalement
chang de nature. Aujourd'hui on cherche remplacer les partants par des profils
plus cibls.
Insuffisance des effectifs.
Parfois
En raison du manque deffectifs, le contrle a posteriori porte uniquement sur
des oprations ponctuelles, on est dpass sur ce volet.
Le manque deffectifs au niveau des agents des brigades induit une mauvaise
surveillance des portes et des issues.
Inexistence d'un archiviste tituIaire.
Assez souvent
Nous navons personne pour tenir les archives, le classement des archives se
fait tour de rle par les agents du service.
annexes
Lordonnateur a engag un manoeuvre quil paie soixante dirhams la journe de
sa propre poche pour soulager les agents dans le classement des archives.
Les agents manquent de visibiIit par rapport I'voIution de Ieur carrire.
Trs souvent
le statut de la fonction publique de 1958 a largement fait son temps; en sus des
lacunes qu'il comporte, certaines de ses dispositions ne sont plus adaptes au
contexte actuel de gestion des ressources humaines et ncessitent leur
actualisation, telles celles relatives au systme de notation et de promotion. Le
fonctionnariat a perdu son prestige depuis que les chances de promotion se sont
amenuises. Les agents comptents ont intrt chercher faire carrire dans
les tablissements semi-publics ou dans le priv.
Le systme de promotion ne prend en considration ni Ies comptences ni
Ies performances des agents.
Trs souvent
Catgorie : Cadres de matrise
La promotion ne se fait pas sur la logique du mrite. Quel que soit leffort fourni
dans le travail, il nest pas pris en considration dans la promotion
professionnelle. Pour que je sois promu, je dois passer un certain nombre
dannes dans le grade actuel condition que les disponibilits budgtaires le
permettent. Cependant, Je connais des personnes qui ont pu gravir les chelons,
non pas parce quelles taient comptentes, mais parce quelles taient
pistonnes.
Les sujets des concours internes portent sur Ies connaissances
acadmiques au Iieu des connaissances professionneIIes.
toujours
Pour passer un concours interne, je suis dsavantag par rapport aux nouvelles
recrues dont les connaissances acquises l'universit sont encore fraches dans
leur tte. Il aurait t souhaitable qu'on m'examine sur le degr de matrise de
mon poste de travail. Dans un concours interne, je crains surtout l'entretien
oral quand il se droule en langue franaise, notamment. En effet, d'une part,
j'prouve des difficults au niveau de l'expression orale en cette langue et,
d'autre part, je ne suis un bon orateur. Par ailleurs mon champ de culture gnral
est limit, dans la mesure o, en dehors des notes de service, je lis peu.
Les agents ne disposent pas des moyens ncessaires pour prparer Ies
concours internes.
Souvent
Non seulement l'administration ne fait aucun effort en matire de formation pour
nous aider prparer les concours internes, mais aussi, elle ne prend pas en
charge les frais de prparation et de dplacement pour passer ces concours. Par
ailleurs, le statut de la fonction publique ne prvoit pas de cong pour les agents
qui dsirent prparer un concours interne. Ainsi, l'agent concern peut soit,
prendre son cong administratif, soit prparer son concours en dehors des
heures de travail au dtriment de sa vie familiale. Cependant, je constate
gnralement que cette prparation se fait pendant les horaires normaux de
travail.
Le systme de notation ne permet pas d'apprcier Ies performances du
personneI d'une manire objective.
Faute d'un management contractuel et individualis o chaque agent s'engage
atteindre un certain nombre d'objectifs, il m'est difficile d'apprcier les
performances de chacun de mes collaborateurs. Il est sr que le systme de
notation actuel comporte une bonne part de subjectivit, mais je n'ai pas le
choix.
Les nominations, seIon I'anciennet ou Ie choix, dmotivent Ies cadres
comptents.
Trs souvent
Le chef qui vient d'tre nomm la tte du service o je travaille actuellement,
bien qu'il soit ancien, ne possde pas les comptences requises pour diriger ce
service. En effet, ni sa formation acadmique, ni son exprience professionnelle
ne sont en adquation avec la responsabilit qui lui a t attribue. D'ailleurs, il a
d'normes problmes relationnels avec ses agents qui n'apprcient pas sa faon
de grer le service. Je ne reois aucun encadrement de la part de mon nouveau
chef. En effet, je suis livr moi-mme pour l'laboration et le suivi de mes
dossiers. Il se contente de donner des ordres et de signer. Cette situation n'est
pas normale, dans la mesure o moi je bosse et lui, il rcolte le fruit de mon
travail. Si les choses continuent ainsi, je serais amen demander ma mutation
de ce service. Il est souhaitable qu'il y est plus de transparence dans les
nominations. Il est dmotivant de voir que les nominations profitent toujours
ceux qui sont connus de la direction. Par contre ceux qui bossent dans l'ombre
ou qui n'ont personne pour les dfendre ne se voient jamais bnficier d'une
promotion. Si les postes taient pourvus selon un systme de comptition
interne, je suis sr que plusieurs responsables n'accderaient jamais ces
responsabilits.
Les mcanismes budgtaires et comptabIes entravent Ia bonne gestion des
annexes
t rs souvent
Les effectifs recruter sont dfinis, de manire quantitative, selon les postes
budgtaires attribus dans le cadre des lois de finances. D'ailleurs compte tenu
des restrictions budgtaires que connat l'administration ces derniers temps, il y
a de moins en moins de recrutements .
Les forms ne reoivent pas d'avance sur Ies frais de dpIacement pour
formation.
Toujours
Pour chaque sminaire, je suis oblig demprunter pour mes frais de
dplacements. Quand je suis dsign pour participer un sminaire
Casablanca, je suis proccup par les frais dhtel et de restauration, surtout
quon ne reoit pas davance sur les frais de dplacement.
Le statut de Ia fonction pubIique favorise Ie cIoisonnement des fonctions et
entrave Ie dveIoppement de Ia poIyvaIence et Ia bonne gestion de Ia griIIe
de rmunration.
Trs souvent
La multiplicit des rgimes spciaux cre chez les cadres un sentiment de
malaise et de frustration, d'autant plus que l'existence de plusieurs corps
alimente au sein de ladministration de fausses rivalits. Les fonctionnaires
sont segments en plusieurs corps, ce qui rend difficile la permabilit et la
mobilit, par exemple un agent du cadre d'inspection ne pourra jamais esprer
travailler dans un ministre qui ne possde pas un cadre similaire, cela cre des
attitudes corporatistes triques qui poussent la technostructure. Les esprits
de corps ont gnr une multiplicit de statuts et des systmes de rmunration
variables favorisant une hyper spcialisation qui prive souvent le service public
dune vue globale et de dmarche intgre. Ce corporatisme a fait perdre la
grille des rmunrations de la fonction publique toute sa logique.
Le systme de rmunration de Ia fonction pubIique n'est pas incitatif.
Souvent
Il est anormal de continuer rmunrer tout le monde d'une manire uniforme
sans prendre en considration le rendement de chacun. Cette situation est
dmotivante notamment, pour les cadres qui sont performants dans leur travail.
Le plus important c'est de dfinir des critres objectifs qui constitueront la base
de la dtermination du niveau de rmunration. Je ne vois pas pourquoi dois-je
fournir des efforts alors que je suis rmunr de la mme manire que les cadres
de ma catgorie qui ne bossent pas du tout. Si je m'investis dans le travail c'est
beaucoup plus par acquis de conscience que par une motivation quelconque.
Etre performant ou non performant n'a aucune incidence sur ma rmunration.
Un systme de rmunration qui rcompense les lments les plus mritants,
serait mon avis quitable. La fonction publique dveloppe la paresse en
traitant sur le mme pied d'galit ceux qui travaillent et ceux qui ne travaillent
pas. Le niveau des primes doit tre fix en fonction des rsultats obtenus par
chacun.
Trs souvent
Ici, la rmunration est fixe selon le grade et l'chelon. Ainsi, tout le monde est
trait sur le mme pied d'galit, ceux qui produisent et ceux qui passent leur
temps circuler dans les bureaux. Mes amis de promotion qui ont choisi de
travailler dans le priv touchent nettement mieux que moi. Pourtant, ma charge
de travail est importante. Il m'arrive mme de travailler jusqu' des heures
tardives le soir et les fins de semaine.
Le systme de rmunration manque d'harmonie et de transparence
Trs souvent
La mobilit est pnalisante pour les agents dj affects l'administration
centrale ou dans certains dpartements au sein desquels le personnel est bien
rmunr. En effet, il y a des disparits de rtribution, au niveau des primes
notamment entre, d'une part, les ministres et, d'autre part, les services centraux
et les services extrieurs.
Le faibIe niveau de rmunration des formateurs ne permet pas
I'organisation d'embaucher des intervenants comptents.
Souvent
En raison des faibles niveaux des rmunrations des intervenants internes, il
est difficile de recruter des collaborateurs occasionnels comptents.
La rmunration attribue aux formateurs internes est peu motivante.
Assez souvent
Je ne suis pas rmunr pour les interventions en formation continue. La
rmunration rglementaire des intervenants internes en formation est drisoire
et peu motivante.
Les agents prouvent des difficuIts disposer, dans Ie cadre de Ia mobiIit,
d'un Iogement Ia hauteur de Ieur rmunration.
Trs souvent
annexes
Je ne suis pas contre le principe de la mobilit, mais la difficult rside dans les
mesures d'accompagnement qui ne suivent pas. En effet, ma rmunration
actuelle ne me permet pas de payer un loyer en plus des remboursements du
crdit pour logement, que m'a consenti l'administration. Il est souhaitable que
l'administration accorde ses agents, dans le cadre de la mobilit, soit des
logements administratifs, soit une indemnit de logement.
Le regroupement famiIiaI constitue une entrave Ia mobiIit.
Parfois
Ma femme travaille dans une entreprise prive qui n'est pas reprsente dans la
ville o je viens d'tre affect. Alors comme son salaire compte pour beaucoup
dans le budget familial et pour ne pas briser sa carrire, j'ai prfr ne pas faire
bouger toute la famille. Actuellement, je vis seul et je rends visite ma famille
pendant les priodes de vacance ou de cong. C'est une situation qui n'est pas
trs commode.
La dgradation de Ia situation sociaIe et matrieIIe des fonctionnaires
renforce Ieur maIaise.
Souvent
Mon niveau de vie ne cesse de baisser en raison de la stagnation de mon salaire
et du renchrissement du cot de la vie. Mon pouvoir dachat sest dtrior
avec le temps.
Le pouvoir d'achat du fonctionnaire en baisse constitue I'une des sources
de sa dmotivation.
Souvent
Mon pouvoir dachat sest dtrior avec le temps. En effet, mon niveau de vie
ne cesse de baisser en raison de la stagnation de mon salaire et du
renchrissement du cot de la vie. En raison de l'inflation, mon salaire s'est
nettement dprci, tel point que parfois, jai honte de dclarer que jappartiens
la fonction publique. Si on veut vraiment moraliser la fonction publique, il
faut rtribuer les fonctionnaires d'une manire correcte.
Les pIans d'actions des services ne sont pas synchroniss et cohrents.
Souvent
Les actions qui figurent dans mon plan dactions et qui ncessitent
lintervention dautres services sont difficiles raliser. Les services sont
tellement cloisonns que jai du mal synchroniser les actions de mon service
avec ceux des autres responsables. Jai du mal faire admettre un autre
service de mettre dans son plan daction, une action qui est de son ressort mais
qui est ncessaire la ralisation de mon propre plan daction. Les plans
daction des services ne sont pas cohrents.
Inexistence de tabIeaux de bord de piIotage et d'indicateurs de
performances de Ia formation.
Trs souvent
Dans la mesure o le processus de formation n'est pas informatis, il est
fastidieux de calculer manuellement des indicateurs de performance relatifs
l'ensemble des actions de formation ralises sur toute une anne. En
l'absence de tableaux de bord de pilotage de la formation, comportant des
indicateurs de performance adquats, nul ne peut attester de l'efficacit ou de
l'inefficacit du systme de formation de l'administration.
Les indicateurs de piIotage sont excIusivement quantitatifs et ne respectent
pas en gnraI Ia raIit des raIisations par entit.
Trs souvent
Dans la mesure o le contrle de gestion nintervient pas dans lvaluation des
ralisations des actions, j'value et je communique mes taux de ralisation dune
manire estimative. Il nexiste pas de procdure clairement tablie selon
laquelle je dois valuer le niveau de ralisation de mon plan daction.
Sous thme 6 : Mode de management
Les agents ne sont pas suffisamment sensibiIiss et forms I'utiIisation
des nouveIIes technoIogies de I'information et de Ia communication.
Assez souvent
Malgr qu'ils soient dots de micro-ordinateurs relis au rseau de la
messagerie lectronique, plusieurs responsables ne recourent pas toujours la
Bureautique informatique et prfrent utiliser le support papier. Je ne dispose
d'aucun agent form pour travailler sur le bureau d'ordre informatis qui va tre
mis en place .
Je ne suis pas le seul prouver des difficults pour manipuler un
micro-ordinateur, les agents qui travaillent au secrtariat ne matrisent pas tous,
le traitement de textes, alors que certains cadres du service n'ont jamais touch
un clavier.
annexes
Certains agents estiment que Ie traitement de texte est dvaIorisant.
Parfois
Il est vrai que grce la formation que j'ai suivie l'office de la formation
professionnelle, j'arrive manipuler convenablement l'environnement Windows
98, cependant j'estime que la frappe fait partie des attributions des secrtaires et
non pas des miennes.
L'introduction des nouveIIes technoIogies de I'information et de Ia
communication n'est pas toujours accompagne d'une adaptation des
postes de travaiI.
t rs souvent
Il est vrai que l'introduction des nouvelles technologies de l'information et de la
communication a compltement chamboul les mthodes de travail. De ce fait, je
suis conscient de la ncessit de dpasser les mthodes traditionnelles de travail
et de dvelopper la communication et la collaboration avec les autres services.
Cependant, la rpartition formelle des tches et des responsabilits m'empche
de prendre des initiatives de ce genre.
Absence d'un systme de motivation des agents pour Ia raIisation des
pIans d'action.
Trs souvent
Le plan d'action du service est tabli sans qu'il y ait un engagement formel de
chaque membre pour raliser les actions qui lui reviennent. Par ailleurs, rien ne
motive les agents raliser leurs actions, dans la mesure o les taux de
ralisation des plans d'action ne sont pas pris en considration dans la notation
annuelle et ne se traduisent pas par des rcompenses pour les agents
performants.
Absence d'un contrIe de gestion adquat permettant d'vaIuer de manire
objective Ies taux de raIisation des pIans d'action.
Souvent
La mise en place des plans d'action n'a pas t accompagne par un contrle de
gestion adquat qui permet de renseigner de manire objective sur le taux de
ralisation de ces plans, alors je me contente des taux de ralisation
communiqus par les agents en charge de grer les dossiers.
Le styIe de management est directif.
Souvent
L'administration ne s'est jamais intresse mon travail, aucun responsable ne
m'a jamais demand ni ce que je fais ni comment je dois le faire, je me contente
d'excuter de manire rigoureuse les instructions qui viennent d'en haut.
Beaucoup de chefs sont autoritaires et peu communicatifs, ils ne permettent
leurs subalternes, ni de prendre des initiatives personnelles, ni de dvelopper
leur sens de la crativit. Ils nous demandent souvent d'excuter le travail d'une
manire mcanique et routinire ou selon leur conception personnelle.
Le management appIiqu doit tre rnov.
Trs souvent
La bureaucratisation du travail administratif, laisse peu de place la libre
initiative et la crativit des agents. A ce titre, les chefs veulent que les crits
administratifs soient toujours rdigs d'une manire impersonnelle, avec le
mme style et les expressions habituelles. Tout crit qui sort du cadre ordinaire
est souvent rejet par les chefs et des remontrances sont faites au rdacteur.
Cela dveloppe chez les agents l'esprit de paresse et de routine et ne les incite
nullement se former pour amliorer leurs comptences.
Le management appIiqu doit tre rnov.
Souvent
Ladministration doit saligner sur les techniques du management priv.
L'administration a pris l'habitude de travailler en regardant derrire en grant les
passifs. Il y a beaucoup de passifs qu'il faut apurer. Les retards
qu'accusent les agents dans leur travail sont dus beaucoup plus une mauvaise
organisation du travail et un certain esprit bureaucratique, qu' la complexit
des tches elles-mmes.
Sous thme 7 : Moyens de mise en oeuvre
Les cots de formation sont de pIus en pIus Ievs, aIors que Ies ressources
budgtaires se font de pIus en pIus rares.
Trs souvent
Les offres de formation proposes par les prestataires externes ncessitent des
moyens financiers importants, que l'administration ne peut plus assurer en
priodes de restrictions budgtaires. Devant la monte importante des
annexes
dpenses de formation, l'administration doit rechercher d'autres moyens de
formation qui soient moins coteux et efficaces. Beaucoup d'actions de
formation, inscrites dans nos plans, n'ont pu voir le jour en raison du
renchrissement de leur cot.
Chaque anne les responsables nous promettent des formations en anglais et
en informatique, mais les cots levs ne permettent pas de les concrtiser
semble-t-il.
Les dpenses consenties au titre de Ia formation ne sont pas en adquation
avec Ies rsuItats obtenus.
Souvent
L'administration a pay l'office de la formation professionnelle et de la
promotion du travail (OFPPT) plusieurs millions de dirhams pour mettre en
oeuvre un programme national de formation la Bureautique informatique au
profit d'environ 2000 agents. Or, les rsultats obtenus sont disproportionns par
rapport aux sommes dpenses. Plusieurs agents parmi ceux qui ont t forms
ne manipulent pas encore un micro-ordinateur. Cela s'explique par plusieurs
raisons, dont notamment la qualit de la formation et les difficults d'application
lies au changement des habitudes de travail et la disponibilit du matriel
informatique. J'ai suivi avec plusieurs de mes collgues la premire phase d'un
cycle de formation en management organis par une grande cole nationale de
gestion au profit des cadres suprieurs de l'administration. Ce cycle qui a cot
cher l'administration a t valu ngativement par la majorit des participants.
La qualit des enseignements dispenss tait faible et leur contenu tait
compltement dconnect de l'environnement professionnel des fonctionnaires.
D'ailleurs, je crois que les commanditaires de ce cycle ont du prendre
connaissance de ces dysfonctionnements, dans la mesure o sa deuxime phase
n'a jamais vu le jour.
Les Iieux de formation sont Ioigns et inadapts.
Trs souvent
Pour chaque sminaire je suis oblig de me dplacer jusqu' Casablanca, cela
me cote en temps et argent. L'loignement des centres de formation reflte la
politique de centralisation poursuivie par l'administration.
Les conventions conclues avec certains instituts de formation n'ont pas donn
les rsultats escompts, cause de l'inadaptation des enseignements qui y sont
dispenss. Les formations assures par l'ENA sont trop gnrales et ne
satisfont les besoins spcifiques de chaque administration.
891
B.O. 2372, du 11 avril 1958.
892
Tous les citoyens peuvent accder, dans les mmes conditions aux fonctions et emplois publics (Art.12 de la constitution).
ANNEXE 4 : STATUT GENERAL DE LA FONCTION
PUBLIQUE
Dahir n1-58-008 du 4 chaabane 1377 (24 fvrier 1958)
portant statut gnral de la fonction publique
891
LOUANGE A DEU SEUL !
(Grand Sceau de Sidi Mohamed ben Youssef)
Que l'on sache par les prsentes - puisse Dieu en lever et en fortifier la teneur !
Que Notre Majest Chrifienne,
A Dcid ce qui suit :
CHAPTRE PREMER
Principes gnraux et conditions juridiques des fonctionnaires.
Article Premier. - Tout Marocain a droit d'accder dans les conditions d'galit aux
emplois publics
892
:
Sous rserve des dispositions qu'il prvoit ou rsultant de statuts particuliers, aucune
distinction n'est faite entre les deux sexes pour l'application du prsent statut.
ART. 2. - A la qualit de fonctionnaire toute personne nomme dans un emploi
permanent et titularise dans un grade de la hirarchie des cadres de l'administration de
l'Etat.
ART. 3. - Le fonctionnaire est vis--vis de l'administration dans une situation
statutaire et rglementaire.
ART. 4. - Le prsent statut rgit l'ensemble des fonctionnaires des administrations
centrales de l'Etat et des services extrieurs qui en dpendent. Toutefois, il ne s'applique
pas aux magistrats ni aux militaires des Forces armes royales ni aux corps des
administrateurs du ministre de l'ntrieur.
En ce qui concerne les membres du corps diplomatique et consulaire, du corps
enseignant, du corps de l'inspection gnrale des finances, de la police, de
l'administration pnitentiaire et des sapers-pompiers, ainsi que les agents du service actif
de l'administration des douanes et impts indirects, les inspecteurs, contrleurs et
gardes-maritimes de la marine marchande, les officiers de port et le personnel des
phares, le personnel des eaux et forts, des statuts particuliers pourront droger
certaines dispositions du prsent statut incompatibles avec les obligations de ces corps
ou services. (Dahir n1-63-039 du 5 Chaoual 1382 (1
er
mars 1963) Bulletin officiel
annexes
n2629, du 15 mars 1963).
ART. 5. - Les modalits d'application du prsent dahir seront prcises par des
dcrets portant statut particulier pour le personnel de chaque administration ou service,
ainsi que, le cas chant, pour les cadres communs plusieurs administrations.
ART.6. - L'accession aux diffrents emplois permanents ne peut avoir lieu que dans
les conditions dfinies par le prsent statut.
Toutefois, est laisse la dcision de Notre Majest, sur proposition du ministre
intress, la nomination certains emplois suprieurs. La nomination aux emplois viss
l'alina prcdent est essentiellement rvocable, qu'il s'agisse de fonctionnaires ou de
non-fonctionnaires. Elle n'implique en aucun cas leur titularisation au titre de ces emplois
dans les cadres de l'administration.
ART. 7. - Toute nomination ou toute promotion de grade n'ayant pas pour objet
exclusif de pourvoir une vacance est interdite.
CHAPTRE
ORGANSATON DE LA FONCTON PUBLQUE
ART. 8. - Sous l'autorit gouvernementale comptente, le service charg de la
fonction publique a pour mission notamment :
Iexique des concepts cIes
1.
de veiller l'application du prsent statut et d'assurer en particulier la conformit avec
les principes gnraux qu'il nonce des dispositions rglementaires propres chaque
administration ou service ;
2.
d'laborer en accord avec le ministre des Finances et les autres ministres intresss,
les rgles gnrales de recrutement des fonctionnaires, de perfectionnement des
cadres et de veiller l'application de ces rgles ;
3.
de suivre en accord avec le ministre des Finances l'application des principes relatifs
l'organisation des cadres de la fonction publique, la rmunration et au rgime de
prvoyance du personnel ;
4.
de procder en accord avec les diffrents ministres l'amlioration des mthodes de
travail du personnel ;
5.
de constituer une documentation et des statistiques d'ensemble concernant la fonction
publique.
ART. 9. - L'autorit gouvernementale charge de la fonction publique vise les textes
rglementaires relatifs la fonction publique.
Ceux des textes susviss qui ont des rpercussions budgtaires sont soumis, en
outre, au visa du ministre des Finances.
ART. 10. - l est institu un conseil suprieur de la fonction publique qui pourra tre
consult par le gouvernement sur toute question intressant la fonction publique.
l est prsid par l'autorit gouvernementale charge de la fonction publique et
comprenant un nombre gal de reprsentants de l'administration et de reprsentants du
personnel.
Les reprsentants du personnel sont choisis parmi les membres lus des
commissions administratives paritaires. ls sont dsigns membres du conseil suprieur
par dcret royal pris sur proposition de l'autorit gouvernementale charge de la fonction
publique. (Dcret royal n354-67 du 17 rebia 1387 (26 juin 1967) (Bulletin officiel
n2863, du 13 septembre 1967).
La reprsentation de l'administration est assure comme suit :
Un dlgu de la prsidence du conseil lorsque celle-ci n'est pas charge de la fonction

publique ;
Un membre de la chambre administrative de la Cour suprme ;
Un reprsentant de chacun des personnels soumis aux dispositions du prsent statut.

ART. 11. - Chaque ministre instituera dans les administrations ou services qui sont placs
sous son autorit, des commissions administratives paritaires ayant comptence dans les
limites fixes par le prsent statut et les dcrets d'application.
Les commissions administratives paritaires comprennent un nombre gal de
reprsentants de l'administration, dsigns par arrt des ministres intresss, et de
reprsentants du personnel lus par les fonctionnaires en activit ou dtachs auprs de
l'administration ou du service considr. En cas de partage gal des voix, le prsident,
dsign parmi les reprsentants de l'administration, a voix prpondrante.
ART. 12. - Un dcret particulier fixera les modalits d'application des articles 10 et 11
ci-dessus.
CHAPTRE
DROTS ET DEVORS DES FONCTONNARES
ART. 13. - Le fonctionnaire est tenu en toute circonstance de respecter et de faire
respecter l'autorit de l'Etat.
ART. 14. - Le droit syndical est exerc par les fonctionnaires dans les conditions
prvues par la lgislation en vigueur.
L'appartenance ou la non appartenance un syndicat ne doit entraner aucune
consquence en ce qui concerne le recrutement, l'avancement, l'affectation, et d'une
manire gnrale la situation des agents soumis au prsent statut.
annexes
ART. 15. - l est interdit tout fonctionnaire d'exercer titre professionnel, une activit
prive lucrative de quelque nature que ce soit. l ne pourra tre drog cette interdiction
qu'exceptionnellement et pour chaque cas par dcision du ministre duquel relve l'agent
intress aprs approbation du prsident du conseil. Cette dcision prise titre prcaire
est toujours rvocable dans l'intrt du service.
Lorsque le conjoint d'un fonctionnaire exerce titre professionnel une activit prive
et lucrative, dclaration doit en tre faite l'administration ou service dont relve le
fonctionnaire. L'autorit comptente prend, s'il y a lieu, les mesures propres
sauvegarder l'intrt du service.
L'interdiction prvue l'alina 1 ne s'tant pas la production des oeuvres
scientifiques, littraires ou artistiques. Toutefois, les fonctionnaires ne pourront
mentionner leurs qualits ou titres administratifs l'occasion de ces publications qu'avec
l'accord du ministre dont ils relvent.
ART. 16. - l est interdit tout fonctionnaire, quelle que soit sa position, d'avoir, par
lui-mme ou par personne interpose et sous quelque dnomination que ce soit, des
intrts de nature compromettre son indpendance dans une entreprise soumise au
contrle de l'administration ou service dont il fait partie ou en relation avec son
administration ou service.
ART. 17. - Tout fonctionnaire quel que soit son rang dans la hirarchie est
responsable de l'excution des tches qui lui sont confies. Le fonctionnaire charg
d'assurer la marche d'un service est responsable l'gard de ses suprieurs de l'autorit
qui lui a t confr pour cet objet et de l'excution des ordres qu'il a donns. La
responsabilit propre de ses subordonns ne le dgage en rien des responsables qui lui
incombent.
Toute faute commise par un fonctionnaire dans l'exercice ou l'occasion de l'exercice
de ses fonctions, l'expose une sanction disciplinaire sans prjudice, le cas chant, des
peines prvues par le code pnal.
Dans les cas o un fonctionnaire a t poursuivi par un tiers pour faute de service, la
collectivit publique doit couvrir le fonctionnaire des condamnations civiles prononces
contre lui.
ART. 18. - ndpendamment des rgles institues dans le code pnal en matire de
secret professionnel, tout fonctionnaire est li par l'obligation de discrtion professionnelle
pour tout ce qui concerne les faits et informations dont il a connaissance dans l'exercice
ou l'occasion de l'exercice de ses fonctions.
Tout dtournement, toute communication contraire au rglement de pices ou
documents de service des tiers sont formellement interdits. En dehors des cas prvus
par les rgles en vigueur, seule l'autorit du ministre dont dpend le fonctionnaire pour
dlier celui-ci de cette obligation de discrtion ou le relever de l'interdiction dicte
ci-dessus.
ART. 19. - L'administration est tenue de protger les fonctionnaires contre les
menaces, attaques, outrages, injures ou diffamations dont ils peuvent tre l'objet
l'occasion de l'exercice de leurs fonctions. Elle rpare ventuellement et conformment
la rglementation en vigueur, le prjudice qui en est rsult dans les cas qui ne sont pas
rgls par la lgislation sur les pensions et sur le capital-dcs. L'Etat tant subrog dans
les droits et actions de la victime contre l'auteur du prjudice.
ART. 20. - Un dossier individuel sera tabli pour chaque fonctionnaire. Dans ce
dossier seront enregistres, numrotes et classes sans discontinuit toutes les pices
concernant son tat civil, sa situation de famille et sa situation administrative.
Aucune mention faisant tat des opinions politiques, philosophiques ou religieuses de
l'intress ne pourra y figurer.
CHAPTRE V
ACCES A LA FONCTON PUBLQUE ET REGLEMENT DE LA CARRERE
Section . - Recrutement
ART. 21. - Nul ne peut tre nomm un emploi public :
1.
s'il ne possde pas la nationalit marocaine ;
2.
s'il ne jouit pas de ses droits civiques et s'il n'est pas de bonne moralit ;
3.
s'il ne remplit pas les conditions d'aptitude physique exiges pour l'exercice de la
fonction.
4.
s'il ne se trouve pas en position rgulire au regard de la loi relative au service
militaire. (Dcret royal n138-66 du 20 safar 1386 (9 juin 1966) Bulletin officiel n2798,
du 15 juin 1966).
ART. 22. - Sous rserve des dispositions temporaire prvues par la lgislation en vigueur,
le recrutement a lieu dans chaque emploi soit la suite de concours sur preuves ou sur
titres, soit la suite des preuves d'un examen d'aptitude ou de l'accomplissement d'un
stage probatoire. Pour les emplois constituant un mme cadre, le recrutement peut tre
particulier chaque administration, ou commun plusieurs administrations. Des textes
particuliers fixeront la nature des diplmes susceptibles d'tre exigs pour ces
recrutements ou ventuellement la dure des services effectifs ncessaires. Chaque
administration facilitera tous les fonctionnaires ayant les aptitudes requises, l'accs aux
catgories hirarchiques suprieures soit par concours ou examens professionnels, soit
par inscription un tableau d'avancement.
ART. 23. - A l'intrieur d'un mme ministre, un cadre est constitu par l'ensemble
des emplois soumis aux mmes conditions de recrutement et de carrire par le statut
particulier.
ART. 24. - Tout candidat dont le recrutement a t autoris par le ministre comptent
doit se tenir la disposition entire de l'administration pour ses nomination et affectation.
En cas de refus de rejoindre le poste qui lui a t attribu, il est, aprs une mise en
demeure, ray de la liste des candidats recruts.
annexes
ART. 25. - Les nominations et promotions des fonctionnaires doivent tre publies au
Bulletin officiel.
Section . - Rmunration
ART. 26. - La rmunration comprend le traitement, les prestations familiales et
toutes autres indemnits ou primes institues par les textes lgislatifs ou rglementaires.
ART.27. - Pour chaque administration ou service, des dcrets porteront classification
des emplois de chaque cadre au regard des chelles de traitements et dtermineront les
traitements correspondant chaque grade ou chelon.
Section . - Notation et avancement.
ART. 28. - Le pouvoir de notation appartient au chef de l'administration qui attribue
chaque anne tout fonctionnaire en activit ou en service dtach une note chiffre
suivie d'une apprciation gnrale exprimant sa valeur professionnelle. Cette note est
porte sur une fiche annuelle de notation annexe au dossier de chaque fonctionnaire.
Les notes chiffres sont communiques aux intresss et aux commissions
administratives paritaires; celle-ci peuvent galement prendre connaissance des
apprciations gnrales.
ART. 29. - L'avancement des fonctionnaires comprend l'avancement d'chelon, de
classe et de grade. l a lieu de faon continue d'chelon chelon, de classe classe et
de grade grade, aprs avis de la commission administrative paritaire comptente.
ART. 30. - Les avancement de grade et de classe ont lieu exclusivement aux choix.
L'avancement d'chelon est fonction la fois de l'anciennet et de la notation du
fonctionnaire. Tout fonctionnaire qui bnficie d'un avancement de grade est tenu
d'accepter l'emploi qui lui est assign dans son nouveau grade. En cas de refus, sa
promotion est annule et il peut tre radi du tableau d'avancement.
ART. 31. - Des dcrets propres chaque administration ou service dtermineront la
hirarchie interne des cadres. ls fixeront les dlais imposs pour tout avancement
d'chelon, de classe et de grade.
Ces dcrets devront assurer, dans la mesure du possible, un rythme d'avancement
comparable dans les diverses administrations ou services.
ART. 32. - Quel que soit l'chelon auquel il est promu dans son nouveau grade, le
fonctionnaire qui fait l'objet d'un avancement ne peut percevoir un traitement infrieur
l'ancien. l lui est attribu, le cas chant, une indemnit compensatrice soumise
retenue pour pension.
ART. 33. - Les fonctionnaires ne peuvent bnficier d'un avancement que s'il sont
inscrits un tableau d'avancement prpar chaque anne par l'administration. Le tableau
est arrt par l'autorit investie du pouvoir de nomination aprs avoir t soumis l'avis
des commissions d'avancement. l cesse d'tre valable l'expiration de l'anne pour
laquelle il a t dress. En cas d'puisement dudit tableau avant la fin de l'anne de
validit et si les vacances d'emplois n'ont pas t pourvues dans leur totalit, il peut tre
procd l'tablissement d'un tableau supplmentaire au titre de la mme anne.
ART. 34. - Pour l'tablissement du tableau, il doit tre procd un examen
approfondi de la valeur professionnelle de chaque agent, compte tenu principalement des
notes qu'il a obtenues et des propositions motives formules par les chefs de service.
Les fonctionnaires sont inscrits au tableau par ordre de mrite. Les candidats dont le
mrite est jug gal sont dpartags par l'anciennet. Les promotions doivent avoir lieu
dans l'ordre du tableau sous rserve des ncessits du service.
Sauf drogations prvues dans les statuts particuliers chaque administration ou
service, le nombre des candidats inscrits au tableau d'avancement lorsque celui-ci
comporte un effectif dtermin, ne peut excder de plus de 50 % le nombre des vacances
signales.
ART. 35. - La composition des commissions administratives paritaires sera ,
lorsqu'elles fonctionneront comme commission d'avancement, modifie de telle faon
qu'en aucun cas un fonctionnaire d'un grade donn ne soit appel formuler une
proposition relative l'avancement d'un fonctionnaire d'un grade hirarchiquement
suprieur.
En tout tat de cause, les fonctionnaires ayant vocation tre inscrits au tableau, ne
pourront prendre part la dlibration de la commission.
ART. 36. - Les tableaux d'avancement doivent tre ports la connaissance du
personnel.
Section V. - Positions.
ART. 37. - Tout fonctionnaire est plac dans l'une des positions suivantes :
1.
en activit ;
2.
en service dtach ;
3.
en disponibilit ;
4.
sous les drapeaux.
(Dcret royal n138-66 du 20 safar (9 juin 1966) Bulletin officiel n2798, du 15 juin 1966).
. - Activit - Congs.
ART. 38. - Un fonctionnaire est rput en activit lorsque, rgulirement titulaire d'un
grade, il exerce effectivement les fonctions de l'un des emplois correspondants.
l est considr comme tant en activit de service pendant toute la dure des
congs de maladie et des congs administratifs.
ART. 38 bis .- Les fonctionnaires appartenant aux corps et cadres communs aux
administrations publiques sont en position normale d'activit dans les administrations de
l'Etat et dans les collectivits locales o ils sont affects. Ils peuvent tre raffects d'une
administration publique une autre ou d'une collectivit locale une autre ou d'une
administration publique une collectivit locale et ce, dans le cadre de programmes de
annexes
redploiement des fonctionnaires, tablis par l'administration cet effet
ART. 39. - Les congs se divisent :
1.
en congs administratifs comprenant les congs annuels, les congs exceptionnels ou
permissions d'absence ;
2.
en congs pour raisons de sant.
ART. 40. - Tout fonctionnaire en activit a droit un cong pay d'un mois par anne de
service, le premier cong tant accord aprs douze mois de service.
L'administration conserve toute libert pour chelonner les congs et peut, si l'intrt
du service l'exige, s'opposer tout fractionnement de congs.
Les fonctionnaires ayant des enfants charge bnficient d'une priorit pour le choix
des priodes de congs annuels.
ART. 41. - Des congs exceptionnels ou permissions d'absence peuvent tre
accords plein traitement sans entrer en ligne de compte dans le calcul des congs
rguliers :
1.
Aux fonctionnaires recevant un mandat public dans la limite de la dure totale des
sessions des assembles dont ils font partie, lorsque le mandat dont ils ont t chargs
ne permet pas, en raison de sa nature ou de sa dure, de les placer en position de
dtachement.
2.
aux reprsentants dment mandats des syndicats de fonctionnaires ou membres lus
des organismes directeurs l'occasion de la convocation des congrs professionnels
syndicaux, fdraux, confdraux et internationaux ;
3.
aux fonctionnaires justifiant de raisons familiales, de motifs graves et exceptionnels
dans une limite de dix jours ;
4.
aux fonctionnaires musulmans dsireux d'accomplir les plerinages aux lieux saints.
Cette autorisation n'est accorde qu'une fois au cours de leur carrire. Les
fonctionnaires intresss n'acquirent pas le droit cong prvu l'article 40 l'anne o
ils bnficient de cette autorisation spciale.
ART. 42. - En cas de maladie dment constate et mettant le fonctionnaire dans
l'impossibilit d'exercer ses fonctions, il est de droit mis en cong.
L'administration a la facult de faire effectuer tous contrles utiles.
ART. 43. - La dure du cong de maladie ordinaire ne peut excder six mois dont
trois mois plein traitement et trois mois demi traitement, avec maintien de la totalit de
prestations caractre familial. Le fonctionnaire ayant obtenu pendant une priode de
douze mois conscutifs des congs de maladie d'une dure totale de six mois et qui ne
peut, l'expiration du dernier cong, reprendre son service est, soit mis en disponibilit
d'office, soit s'il est reconnu dfinitivement inapte, admis la retraite dans les conditions
prvues par la lgislation sur les pensions.
Toutefois, si la maladie provient d'un acte de dvouement dans un intrt public ou
pour sauver la vie d'une personne, ou provient d'un accident survenu dans l'exercice ou
l'occasion de l'exercice de ses fonctions, le fonctionnaire reoit l'intgralit de ses
moluments jusqu' ce qu'il soit en tat de reprendre son service ou jusqu' ce qu'il soit
mis la retraite. l a droit, en outre, au remboursement des dpenses directement
entranes par la maladie ou l'accident.
ART. 44. - Des congs de longue dure sont accords aux fonctionnaires atteints de
tuberculose, de maladie mentale, d'affection cancreuse ou de poliomylite. Le
fonctionnaire conserve pendant les trois premires annes l'intgralit de son traitement
et, pendant les deux annes qui suivent, il ne peroit qu'un demi-traitement avec maintien
de la totalit des prestations caractre familial. Toutefois, si de l'avis des services
mdicaux comptents, la maladie donnant droit un cong de longue dure a t
contracte dans l'exercice ou l'occasion de l'exercice des fonctions, les dlais ainsi fixs
sont respectivement ports cinq et trois ans.
ART. 45. - Le fonctionnaire en cong de longue dure qui se trouve dans
l'impossibilit dfinitive et absolue de reprendre ses fonctions, peut tre admis la retraite
sur sa demande, ou mis la retraite d'office, dans les conditions prvues par la lgislation
sur les pensions.
S'il n'est pas reconnu dfinitivement inapte et s'il ne peut, l'expiration de son cong
de longue dure, reprendre son service, il est plac d'office en position de disponibilit.
ART. 46. - Le personnel fminin bnficie d'un cong de maternit avec traitement
d'une dure de dix semaines.
. Dtachement
ART. 47. - Le fonctionnaire est en position de dtachement lorsqu'il est plac hors de
son cadre d'origine mais continue appartenir ce cadre et y bnficier de ses droits
l'avancement et la retraite.
ART. 48. - Le dtachement est prononc sur la demande du fonctionnaire et prsente
un caractre essentiellement rvocable. Dans les cas prvus au paragraphe 4 du prsent
article, le dtachement est accord de plein droit.
La procdure de dtachement sera fixe par dcret.
Les fonctionnaires peuvent tre dtachs :
1.
auprs d'une administration, d'un office ou d'un organisme public de l'Etat, dans un
emploi conduisant pension du rgime gnral des retraites ;
2.
annexes
auprs d'une administration ou entreprise publique dans un emploi ne conduisant pas
pension du rgime gnral des retraites, ou auprs d'une entreprise prive prsentant
un caractre d'intrt national ;
3.
pour exercer un enseignement ou remplir une mission publique auprs d'un Etat
tranger ou auprs d'organismes internationaux ;
4.
pour exercer un mandat public ou un mandat syndical lorsque le mandat public ou
syndical comporte des obligations empchant d'assurer normalement l'exercice de la
fonction.
ART. 49. - Le fonctionnaire dtach supporte la retenue prvue par le rgime des retraites
auquel il est affili sur le traitement d'activit affrent son grade et son chelon dans le
service dont il est dtach.
ART. 50. - Le dtachement est prononc pour une dure maximum de cinq ans et
peut tre renouvel par priodes gales.
ART. 51. - Le fonctionnaire qui a fait l'objet d'un dtachement peut tre aussitt
remplac dans son emploi, sauf dans le cas o il est dtach pour une priode infrieure
ou gale six mois non renouvelable.
A l'expiration du dtachement et sous rserve des dispositions de l'article suivant, le
fonctionnaire dtach est obligatoirement rintgr dans son cadre d'origine la premire
vacance et raffect un emploi correspondant son grade dans ce cadre. l a priorit
pour tre affect au poste qu'il occupait avant son dtachement. S'il refuse le poste qui lui
est assign, il ne pourra tre nomm au poste auquel il peut prtendre, ou un poste
quivalent dans la rsidence o il exerait avant son dtachement que lorsqu'une
vacance sera budgtairement ouverte.
ART. 52. - Le fonctionnaire qui a fait l'objet d'un dtachement pour remplir un mission
publique auprs d'un Etat tranger, ou auprs d'un organisme international, est rintgr
immdiatement dans son cadre d'origine :
S'il est mis fin son dtachement aprs une dure de deux ans au moins pour une
cause autre qu'une faute commise dans l'exercice de ses fonctions ;
S'il est mis fin son dtachement quelle qu'ait t la dure de celui-ci par suite de la
suppression de l'emploi de dtachement.
Si aucun emploi de son grade n'est vacant dans son cadre d'origine, l'intress peut
tre rintgr en surnombre par arrt du ministre intress avec visa de l'autorit
gouvernemental charge de la fonction publique et du sous-secrtariat d'Etat aux
finances. Le surnombre ainsi cre doit tre rsorb la premire vacance venant
s'ouvrir dans le grade considr.
ART. 53. - le fonctionnaire dtach est not dans les conditions prvues par le
chapitre V, section du prsent statut, par l'administration ou organisme auprs duquel il
est dtach. Celui-ci transmet sa fiche de notation l'administration d'origine.
. Disponibilit
ART. 54. - Le fonctionnaire est en position de disponibilit lorsque, plac hors de son
cadre d'origine, il continue d'appartenir ce cadre mais cesse d'y bnficier de ses droits
l'avancement et la retraite. La position de disponibilit ne comporte aucune attribution
d'molument, en dehors des cas expressment prvus par le prsent statut.
ART. 55. - La disponibilit est prononce par arrt du ministre dont relve le
fonctionnaire soit d'office, soit la demande de ce dernier. Le fonctionnaire conserve les
droits acquis dans son cadre d'origine au jour o sa mise en disponibilit a pris effet.
ART. 56. - Un fonctionnaire ne peut tre plac en disponibilit d'office que dans les
cas prvus aux articles 43 et 45 ci-dessus. Dans le premier cas, l'intress peroit
pendant six mois un demi-traitement d'activit et continue bnficier de la totalit des
prestations caractre familial.
ART. 57. - La dure de la disponibilit prononce d'office ne peut excder une anne.
Elle peut tre renouvele deux reprises pour une dure gale et l'expiration de cette
dure le fonctionnaire doit tre :
soit rintgr dans les cadres de son administration d'origine ;
soit mis la retraite ;
soit s'il n'a pas droit pension, ray des cadres par licenciement.
Toutefois, si l'expiration de la troisime anne de disponibilit le fonctionnaire est inapte
reprendre son service, mais qu'il rsulte d'un avis des services mdicaux qu'il doit
normalement pouvoir reprendre ses fonctions avant l'expiration d'une nouvelle anne, la
disponibilit pourra faire l'objet d'un troisime renouvellement.
ART. 58. - La mise en disponibilit sur la demande du fonctionnaire ne peut tre
accorde que dans les cas suivants.
1.
accident ou maladie grave du conjoint ou d'un enfant ;
2.
engagement dans les Forces Armes Royales ;
3.
tudes ou recherches prsentant un intrt gnral incontestable ;
4.
convenances personnelles.
Dans ces deux derniers cas, la commission administrative paritaire est appele mettre
un avis.
La dure de la disponibilit ne peut excder trois annes dans les cas viss aux
annexes
paragraphes 1, 2 et 3, et d'une anne au cas de convenances personnelle.
Ces priodes ne sont renouvelables qu'une fois pour une dure gale.
ART. 59. - l existe l'gard du personnel fminin une disponibilit spciale. La mise
en disponibilit est accorde de droit la femme fonctionnaire, et sur sa demande, pour
lever un enfant de moins de cinq ans ou atteint d'une infirmit exigeant des soins
continus. Cette mise en disponibilit ne peut excder deux annes, mais peut tre
renouvele aussi longtemps que se trouvent remplies les conditions requises pour
l'obtenir.
Lorsque la femme fonctionnaire a la qualit de chef de famille, elle continue
percevoir les allocations familiales dans les conditions prvues par la rglementation en
vigueur.
ART. 60. - La mise en disponibilit peut tre accorde galement, sur sa demande,
la femme fonctionnaire pour suivre son mari si ce dernier est astreint tablir sa
rsidence habituelle, en raison de sa profession, en un lieu loign de celui o sa femme
exerce ses fonctions. Dans ce cas, la dure de la disponibilit prononce galement pour
une priode de deux annes renouvelable ne peut excder dix annes au total.
ART. 61. - L'administration peut, tout moment, faire procder aux enqutes
ncessaires pour s'assurer que l'activit du fonctionnaire intress correspond rellement
aux motifs pour lesquels il a t plac en position de disponibilit.
ART. 62. - Le fonctionnaire mis en disponibilit sur sa demande doit solliciter sa
rintgration deux mois au moins avant l'expiration de la priode en cours. Cette
rintgration est de droit l'une des trois premires vacances; jusqu' ce qu'elle
intervienne, le fonctionnaire est maintenu en disponibilit.
ART. 63. - Le fonctionnaire mis en disponibilit qui ne demande pas sa rintgration
dans les dlais prvus, ou qui refuse le poste qui lui est assign lors de sa rintgration,
peut tre ray des cadres par licenciement aprs avis de la commission administrative
paritaire.
bis. La position sous les drapeaux
ART. 63.bis (1 ) - Le fonctionnaire incorpor dans l'arme pour accomplir le service
militaire actif est plac dans la position dite sous les drapeaux.
Dans cette position, il conserve ses droits l'avancement dans une administration
d'origine. l perd ses moluments d'activit et ne peroit que sa solde militaire.
A sa libration, l'intress est rintgr de droit dans son cadre d'origine. (Dcret
royal n138-66 du 20 safar 1386 (9 juin 1966) bulletin officiel n2798, du 15 juin 1966).
V. Mouvement de personnel
ART. 64. - Le ministre procde aux mouvements des fonctionnaires relevant de son
autorit.
Les affectations prononces doivent tenir compte des demandes formules par les
intresss et de leur situation de famille dans la mesure compatible avec l'intrt du
service.
CHAPTRE V
SANCTIONS DISCIPLINAIRES
ART. 65. - Le pouvoir disciplinaire appartient l'autorit qui dtient le pouvoir de
nomination.
Les commissions administratives paritaires jouent le rle de conseil de discipline, leur
composition est alors modifi conformment aux dispositions de l'article 35.
ART. 66. - Les sanctions disciplinaires applicables aux fonctionnaires comprennent
par ordre croissant de gravit :
l'avertissement ;
le blme ;
la radiation du tableau d'avancement ;
l'abaissement d'chelon ;
la rtrogradation ;
la rvocation sans suspension des droits pension ;
la rvocation avec suspension des droits pension ;

l existe, en outre, deux sanctions d'un caractre particulier : l'exclusion temporaire
privative de toute rmunration, sauf les prestations familiales, pour une dure qui ne peut
excder six mois, et la mise la retraite d'office. Cette dernire ne peut tre prononce
que si le fonctionnaire remplit les conditions prvues par la lgislation sur les pensions.
L'avertissement et le blme sont prononcs par dcision motive de l'autorit ayant
pouvoir disciplinaire, sans consultation du conseil de discipline mais aprs avoir provoqu
les explications de l'intress, les autres sanctions sont prononces aprs avis du conseil
de discipline. Celui-ci est saisi par un rapport crit manant de l'autorit ayant pouvoir
disciplinaire et indiquant clairement les faits reprochs au fonctionnaire incrimin et, s'il y
a lieu, les circonstances dans lesquelles ils ont t commis.
ART. 67.- Sitt que l'action disciplinaire est engage, le fonctionnaire incrimin a le
droit d'obtenir la communication intgrale de son dossier individuel et de tous documents
annexes. l peut prsenter devant le conseil de discipline des observations crites ou
verbales, citer des tmoins et se faire assister d'un dfenseur de son choix. Le droit de
citer des tmoins appartient galement l'administration.
ART. 68. - S'il ne se juge pas suffisamment clair sur les faits reprochs
l'intress ou les circonstances dans lesquelles ces faits ont t commis, le conseil de
annexes
discipline peut provoquer une enqute.
ART. 69. - A vu des observations crites produites devant lui et compte tenu, le cas
chant, des dclarations verbales des intresss et des tmoins ainsi que des rsultats
de l'enqute laquelle il a t procd, le conseil de discipline met un avis motiv sur la
sanction que lui paraissent devoir entraner les faits reprochs l'intress et transmet
cet avis l'autorit ayant pouvoir disciplinaire.
ART. 70. - Le conseil de discipline doit transmettre l'avis prvu l'article prcdent
dans un dlai d'un mois compter du jour o il a t saisi. Ce dlai est port trois mois
lorsqu'il est procd une enqute.
En cas de poursuite devant un tribunal rpressif, le conseil de discipline peut dcider
qu'il y a lieu de surseoir mettre son avis jusqu' la dcision de cette juridiction.
ART. 71. - En aucun cas, la peine effectivement prononce ne peut tre plus
rigoureuse que celle propose par le conseil de discipline, sauf approbation du prsident
du conseil.
ART. 72. - La dcision intervenue doit tre notifie l'intress.
ART. 73. - En cas de faute grave commise par un fonctionnaire, qu'il s'agisse d'un
manquement ses obligations professionnelles ou d'une infraction de droit commun,
l'auteur de cette faute peut tre immdiatement suspendu par l'autorit ayant pouvoir
disciplinaire.
La dcision prononant la suspension d'un fonctionnaire doit prciser si l'intress
conserve pendant le temps o il est suspendu le bnfice de son traitement ou dterminer
la quotit de la retenue qu'il subit. Exception est faite des prestations caractre familial
qu'il continue percevoir en totalit.
En cas de suspension, le conseil de discipline doit tre convoqu dans les plus brefs
dlais possibles. La situation du fonctionnaire suspendu doit tre dfinitivement rgle
dans un dlai de quatre mois compter du jour o la dcision de suspension a pris effet.
Lorsqu'aucune dcision n'est intervenue au bout de quatre mois, l'intress reoit
nouveau l'intgralit de son traitement.
Lorsque l'intress n'a subi aucune sanction ou n'a t l'objet que d'un avertissement,
d'un blme ou d'une radiation du tableau d'avancement ou si l'expiration du dlai prvu
l'alina prcdent il n'a pu tre statu sur son cas, il a droit au remboursement des
retenues opres sur son traitement.
Toutefois, lorsque le fonctionnaire a fait l'objet de poursuites pnales, sa situation
n'est dfinitivement rgle qu'aprs que la dcision rendue par la juridiction saisie est
devenue dfinitive. En ce cas, ne sont pas applicables les dispositions de l'alina 3
ci-dessus, relatives au dlai prvu pour le rtablissement du versement de l'intgralit du
traitement.
ART. 74. - Les dcisions de sanctions sont verses au dossier individuel du
fonctionnaire intress. l en est de mme, le cas chant, des avis ou recommandations
mis par le conseil et de toutes pices et documents annexes.
ART. 75. - Le fonctionnaire frapp d'une peine disciplinaire et qui n'a pas t exclu
des cadres peut, aprs cinq annes, s'il s'agit d'un avertissement ou d'un blme, et dix
annes s'il s'agit de toute autre peine, introduire auprs du ministre dont il relve, une
demande tendant ce qu'aucune trace de la sanction prononce ne subsiste son
dossier.
Si par son comportement gnral l'intress a donn toute satisfaction depuis la
sanction dont il a fait l'objet, il doit tre fait droit sa demande. Le ministre statue aprs
avis du conseil de discipline.
Le dossier devra tre reconstitu dans sa nouvelle composition .
ART. 75. bis - En cas d'abandon de poste, l'agent incrimin doit tre mis en
demeure de rintgrer son administration dans les sept jours qui suivent la notification qui
lui en est faite.
Pass ce dlai, si l'intress n'a pas repris son service, le chef d'administration est
habilit prononcer directement son encontre, sans consultation pralable du conseil
de discipline, la peine de la rvocation avec ou sans suspension des droits pension.
La sanction prend effet du jour de la notification de la mise en demeure.
Les dispositions du prsent article s'appliquent de plein droit au fonctionnaire qui
cesse ses fonctions avant la date fixe par l'autorit comptente pour accepter sa
dmission. (Dcret royal n710-68 du 26 Ramadan 1388 (17 dcembre 1968) (Bulletin
officiel n2930, du 25 dcembre 1968).
CHAPTRE V
SORTIE DU SERVICE
ART. 76. - La cession dfinitive des fonctions entranant la radiation des cadres et la
perte de la qualit de fonctionnaire rsulte :
1.
de la dmission rgulirement accepte;
2.
du licenciement ;
3.
de la rvocation ;
4.
de l'admission la retraite.
ART. 77. - La dmission ne peut rsulter que d'une demande crite de l'intress
marquant sa volont non quivoque de quitter les cadres de son administration ou
service, autrement que par l'admission la retraite.
Elle n'a d'effet qu'autant qu'elle est accepte par l'autorit investie du pouvoir de
nomination, qui doit prendre la dcision dans le dlai d'un mois compter de la date de
rception de l'offre de dmission.
La dmission prend effet la date fixe par cette autorit.
annexes
ART. 78. - L'acceptation de la dmission la rend irrvocable. Elle ne fait pas obstacle,
le cas chant, l'exercice de l'action disciplinaire en raison des faits qui n'auraient t
rvls l'administration qu'aprs cette acceptation.
Si l'autorit comptente refuse d'accepter la dmission, l'intress peut saisir la
commission administrative paritaire. Celle-ci met un avis motiv qu'elle transmet
l'autorit comptente.
ART. 79. - Le fonctionnaire qui cesse ses fonctions avant la date fixe par l'autorit
comptente pour accepter la dmission peut faire l'objet d'une sanction disciplinaire.
ART. 80. - Le licenciement de fonctionnaires rsultant de la suppression d'emplois
permanents occups par eux ne peut intervenir qu'en application de dahirs spciaux de
dgagement des cadres prvoyant notamment les conditions de pravis et
d'indemnisation.
ART. 81. - Le fonctionnaire qui fait preuve d'insuffisance professionnelle et ne peut
tre reclass dans une autre administration ou service est, soit admis faire valoir ses
droits la retraite, soit, s'il n'a pas droit pension, licenci. La dcision est prise par le
ministre intress avec observation des formalits prescrites en matires disciplinaire.
Le fonctionnaire licenci pour insuffisance professionnelle peut recevoir une
indemnit dans des conditions qui seront dtermines par dcret.
ART. 82. - L'admission la retraite est prononce dans les conditions fixes par la
lgislation sur les pensions, soit sur demande, soit d'office, au titre de la limite d'ge ou de
l'inaptitude physique ou par sanction disciplinaire ou encore pour insuffisance
professionnelle.
ART. 83. - Un dcret dfinira les activits prvues qu' raison de leur nature, un
fonctionnaire, qui a dfinitivement cess ses fonctions ou qui a t mis en disponibilit ne
pourra exercer. l dfinira, le cas chant, les dlais d'interdiction d'exercice de ces
activits. En cas de violation de l'interdiction prvue ci-dessus, le fonctionnaire retrait
pourra faire l'objet de retenues sur sa pension, et ventuellement, tre dchu de ses
droits pension.
ART. 84. - Dans les conditions prvues l'article prcdent, et sous peine des
mmes sanctions, l'interdiction prvue l'article 16 du prsent statut s'applique aux
fonctionnaires ayant cess dfinitivement les fonctions.
ART. 85. - Les sanctions prvues aux articles 83 et 84 ne pourront intervenir qu'aprs
avis de la commission administrative paritaire de l'administration ou du service dont
relevait l'intress.
ART. 86. - Le fonctionnaire qui cesse dfinitivement d'exercer ses fonctions peut se
voir confrer l'honorariat soit dans son grade, soit dans le grade immdiatement
suprieur.
CHAPTRE V
DISPOSITIONS DIVERSES ET TRANSITOIRES
ART. 87. - En cas de dcs du fonctionnaire en activit de ses service, ses ayants
droit bnficient du paiement d'un capital-dcs dans les conditions prvues par la
rglementation en vigueur.
ART. 88. - Entrent immdiatement en vigueur les dispositions du prsent dahir dont
l'application n'est pas subordonne la promulgation d'un dcret.
En outre, les personnels viss l'article 4, deuxime alina, restent soumis aux
dispositions de leur statut particulier jusqu' ce que celui-ci soit modifi suivant la
procdure prvue cet article.
ART. 89. - Les mesures prendre pour l'application du prsent dahir pourront tre
fixes par dcret.
Fait Rabat, le 4 chaabane 1377 (24 fvrier 1958).
Enregistr la prsidence du conseil,
Le 4 chaabane 1377 (24 fvrier 1958) :
BEKKA
ANNEXE 5 : ORGANIGRAMME DES SERVICES
CENTRAUX DE L' ADMINISTRATION "A"
annexes
Annexe 6 : Domaines d'activits de I'administration
A
Passage ne douane des marchandises
1 Unit opratoire programmable.
2 Dclaration unique des marchandises.
3 Rgimes conomiques en douane.
annexes
Contrle des voyageurs
Gestion des comptes des rgimes conomiques en douane (RED)
Gestion et- vente des marchandises saisies ou abandonnes
annexes
Contentieux
Recouvrement
4 Trsorerie gnrale du royaume
Dpts indirects garantis
ANNEXE 7 : POLITIQUE DE FORMATION DE
L'ADMINISTRATION "A"
La politique de formation adopte par l'Administration "A" entre dans le cadre du Plan
d'Action Stratgique du Ministre de l'Economie et des Finances, qui a inscrit la formation
parmi ses priorits.
Dans cette mme optique, cette administration a entrepris un programme de
annexes
rformes et de modernisation, o la formation professionnelle servirait cette mme
mission. La politique de formation prsente ci-dessous vise dfinir la dmarche
adopte par l 'Administration "A". Elle est base sur 4 axes principaux, savoir :
la formation de base et continue des agents ;
La formation des agents des entreprises et organismes partenaires, dans le but d'unifier
le langage;
La contribution la formation des futurs diplms pour une meilleure insertion

professionnelle et ce, par l'intervention des cadres de l'administration dans les
tablissements d'enseignement suprieur et professionnel et par l'encadrement des
tudiants stagiaires en vue d'laborer leurs thses, rapports et mmoires de fin
d'tudes ;
Le dveloppement de la coopration avec les administrations trangres et les

organisations internationales partenaires.
Des objectifs stratgiques fixs par la politique de formation, dcoulent un certain nombre
d'objectifs oprationnels gnraux que les actions de formation doivent permettre de
raliser.
A. OBJECTIFS GENERAUX DE LA FORMATION
La politique de formation professionnelle de l'Administration "A" vise doter les agents de
comptences nouvelles travers la transmission du savoir, le dveloppement du
savoir-faire et l'amlioration du savoir-tre.
1- TRANSMISSION DU SAVOIR
Elle a pour objectif de doter les agents forms des savoirs techniques et des
connaissances fondamentales ncessaires l'exercice de leur activit actuelle ou future,
conformment aux rgles et choix stratgiques de l'Administration.
Aussi, leur permet-elle d'amliorer, de renouveler et de dvelopper leurs
comptences professionnelles en vue de s'adapter aux changements dicts par
l'volution de leur environnement professionnel.
Le savoir doit tre incontestablement prsent, mais il doit tre reli un savoir-faire et
un savoir-tre.
2- DEVELOPPEMENT DU SAVOIR-FAIRE
La formation doit avoir une finalit oprationnelle favorisant la mise en application par les
agents des connaissances acquises pour le traitement des dossiers qui leur seront
confis.
Aussi, les agents forms sont-ils dots de nouvelles mthodes et outils d'approche
leur permettant d'amliorer la qualit de leur travail et d'viter les carts d'application des
dispositions lgislatives et rglementaires.
Enfin, la formation doit contribuer la mise en oeuvre de la politique de gestion des
ressources humaines mise en palace par l'Administration et ce, en permettant aux agents
de dvelopper leurs comptences d'une manire polyvalente et oprationnelle.
3- AMELIORATION DU SAVOIR-ETRE
Elle consiste modifier les attitudes et les comportements des agents, en dveloppant
chez eux l'esprit et le sens du service public, ainsi que les qualits ncessaires
l'exercice des responsabilits dans le respect de l'thique professionnelle et l'intrt
gnral.
A cet gard, l'accent est mis sur le dveloppement des aptitudes de communication
et d'accueil et sur la sensibilisation une prestation de service public de bonne qualit.
La transmission de ces savoirs est ralise au moyen de deux types de formation : Ia
Formation de Base et Ia Formation Continue.
Pour que la formation puisse atteindre les objectifs qui lui sont assigns, il est
ncessaire de dvelopper une ingnierie de la formation tant bien au niveau de la
formation de base qu'au niveau de la formation continue.
B. FORMATION DE BASE
La formation de base vise doter le stagiaire de connaissances gnrales, thoriques et
pratiques sur toutes les composantes de l'environnement professionnel, lui permettant
ainsi, d'intgrer facilement le milieu professionnel avec un minimum d'oprationnalit, au
terme de sa formation. La dure de cette formation varie entre 2 4 mois.
Les cycles de formation de base sont organiss au centre de formation. ls abordent
plusieurs matires et sont couronns par un document certifiant les connaissances
acquises.
L'organisation des cycles de formation de base n'est pas tributaire de la politique de
recrutement de l'Administration. Ces cycles sont organiss non seulement au profit des
nouvelles recrues, mais galement en faveur, aussi bien du personnel nouvellement
promu d'un cadre un autre (par exemple les agents promus du cadre d'agents
techniques au cadre d'inspection), qu'en faveur d'auditeurs externes l'Administration,
dans le cadre de la coopration nationale et internationale.
Par ailleurs, certaines Directions Rgionales, en raison de leurs spcificits
gographiques ou fonctionnelles, peuvent accueillir des stagiaires, pour leur assurer une
formation pratique compltant leur formation de base.
Pour dispenser des formations de base en parfaite adquation avec les exigences
des emplois occuper, il est important de procder une analyse des besoins de
annexes
formation, avant l'laboration des programmes pdagogiques conformment la
dmarche ci-aprs :
Analyse des besoins ;
Elaboration des cahiers des charges ;
Dfinition des ples de formation ;
Elaboration des programmes pdagogiques ;
Ralisation de la formation ;
Evaluation.
1- ANALYSE DES BESOINS DE FORMATION
Cette analyse doit prendre en considration les besoins actuels et futurs de
l'Administration, compte tenu de ses orientations stratgiques, de ses missions et mtiers
et des volutions dictes par l'environnement socio-conomique, technologique et
politique.
Les profils recherchs travers la formation sont esquisss sur la base des
domaines d'activits et des donnes indiques ci-dessus. Le rapprochement entre les
profils des stagiaires et ceux souhaits, permet de dterminer les carts de comptences
et par consquent les besoins de formation.
L'analyse des besoins de formation de base est mene par le Service de la
Formation, en concertation avec les services centraux et extrieurs. Elle permet d'tablir
les cahiers de charges et de dgager les ples de formation.
2- ELABORATION DES CAHIERS DES CHARGES
L'analyse des besoins de formation telle que dcrite ci-dessus, doit dboucher sur la
rdaction d'un document, appel cahier des charges de la demande, exprimant les
besoins de formation et les contraintes ventuelles. Ainsi, les cahiers des charges de la
demande prcisent :
Les objectifs de la formation ;
Les lments de gestion de la formation : contraintes de temps et de planning, moyens

pdagogiques et matriels ncessaires, aspects pratiques de la formation...;
La rpartition des rles et responsabilits des diffrents intervenants dans le processus

de formation ;
Le type d'valuation souhaite.

En revanche, la formation est ralise selon les prescriptions du cahier des charges de la
formation, qui est un document contractuel, issu de la ngociation des lments du cahier
des charges de la demande et de l'accord entre le gestionnaire de la formation et les
formateurs, en vue d'atteindre les objectifs dtermins.
L'laboration du cahier des charges de la formation incombe au Chef du Bureau de la
Formation de base. Ledit cahier, une fois valid par le Chef du Service de la Formation et
le Chef de la Division des Ressources Humaines, est remis au responsable administratif
du centre de formation et aux formateurs dsigns, en vue de l'laboration des
programmes pdagogiques et de la mise en oeuvre des actions de formation.
3- DEFINITION DES POLES DE FORMATION
Les ples de formation sont dfinis partir des rsultats de l'analyse des besoins de
formation dveloppe ci-dessus. L'objectif de formation assign chaque ple permet de
dterminer les matires qui seront dispenses. l est tout fait clair qu'aussi bien les ples
de formation retenir que les matires enseigner seront diffrents d'un cycle un autre
et d'une promotion de laurats une autre. Cependant, nous prsenterons ci-dessous,
titre purement indicatif, les ples gnralement pris en considration dans le cadre des
cycles de formation de base.
PIe 1 : Environnement institutionneI et organisationneI
l informe les stagiaires sur les structures organisationnelles, les missions de
l'Administration et les spcificits du milieu professionnel au sein duquel ils sont appels
voluer.
PIe 2 : Environnement juridique et fiscaI
l permet aux stagiaires d'une part, de s'imprgner des dispositions rglementaires et
lgislatives qui rgissent l'activit et d'autre part, de connatre les quotits et les
procdures de perception des droits et taxes gres par l'Administration.
PIe 3 : Environnement conomique et sociaI
l met en vidence le rle imparti l'Administration dans la mise en oeuvre de la
politique conomique et sociale du Gouvernement. l englobe entre autres, des matires
telles que les mesures de protection commerciale (antidumping, mesures de sauvegarde,
droits compensatoires), la prvention anti-fraude, la protection du consommateur, la
promotion des investissements, la promotion de la qualit de service aux usagers...
Ple 4 : Oprations techniques
l intgre des matires spcifiques l'environnement professionnel. Ces matires
constituent le noyau dur de l'activit quotidienne des agents, notamment au niveau des
annexes
services extrieurs.
PIe 5 : ComptabiIit de I'entreprise
l vise permettre l'agent d'apprhender toutes les formes de comptabilit utilises
par l'entreprise (gnrale, analytique, matires, budgtaire, ...), comme composantes
fondamentales de son systme d'information, en vue de disposer d'informations utiles
dans son travail .
Ple 6 : nformatique
l vise doter les agents des connaissances ncessaires l'utilisation de l'outil
informatique pour :
traiter les oprations comprises dans le systme informatique de l'Administration ;
utiliser la messagerie lectronique, l'internet et l'intranet ;
utiliser la Bureautique (traitement de textes, tableurs, ...).

Ple 7 : Coopration internationale
l met l'accent sur l'effort dploy par l'administration dans la ralisation de la politique
gouvernementale en matire de coopration conomique internationale. l porte
gnralement sur les relations avec les organisations internationales caractre
conomique, commercial et financier et sur les accords de partenariat aussi bien
bilatraux que multilatraux.
Ple 8 : Techniques de management
l a pour objectif de doter et de sensibiliser les stagiaires l'utilisation des nouvelles
techniques de management, ncessaires une mise en oeuvre efficace de la politique de
changement et de modernisation engage par l'administration.
PIe 9 : CuIture et Condition Physique
Ce ple s'impose eu gard la spcificit des mtiers de l'administration "A" qui
exige de ce dernier d'avoir des connaissances culturelles et intellectuelles apprciables,
ainsi qu'une bonne condition physique.
4- ELABORATION DES PROGRAMMES PEDAGOGIQUES
Le programme pdagogique est labor par le formateur dsign, sur la base du cahier
des charges qui lui a t remis. Ce programme fixe en dtail les objectif pdagogiques, le
contenu et le droulement de l'action de formation.
Les programmes pdagogiques doivent contenir :
La formulation des objectifs pdagogiques atteindre ;

La description du contenu technique de la formation ;
La prsentation du droulement de la formation : dure, rythme, volume horaire,

alternance, sminaire /pratique, mthodes pdagogiques (cours magistraux, T.P, dbat,
travaux individuels et en groupe, visite sur le terrain), programmation du droulement de
la formation sance par sance ;
La liste des moyens ncessaires (logistiques et matriels) ;
Les modalits d'valuation : description des tests et des situations preuves que les
stagiaires auront passer en cours ou la fin de l'action de formation ;
La description des actions entreprendre pour faciliter le transfert des acquis de

formation aux situations relles de travail.
Avant sa mise en oeuvre le programme pdagogique doit tre valid par la Chef du
Service de la Formation.
Sur la base des programmes pdagogiques ainsi labors, et des lments du cahier
des charges de la formation, le Responsable administratif du centre de formation procde,
en collaboration avec les formateurs permanents , la programmation du droulement de
la formation.
5- REALISATION DE LA FORMATION
La mise en oeuvre des programmes de formation de base est assure par l'utilisation de
la technique de la formation alterne. Les cours thoriques sont dispenss au centre de
formation, alors que les stages pratiques sont effectus dans les services extrieurs,
notamment.
5.1- Formation au centre de formation
En principe, pour dvelopper l'initiative et l'panouissement des personnels, les
formateurs peuvent choisir librement leurs mthodes d'enseignement. Pour autant que
cela soit possible et judicieux, les formateurs doivent opter pour les formes
d'enseignement qui impliquent une participation active des bnficiaires de la formation.
En ce qui concerne les supports pdagogiques, il faut utiliser en premier lieu les
documents de service. Des auxiliaires, tels que les nouvelles technologies de
l'information, les moyens audiovisuels et les aides pdagogiques sont utiliss pour
illustrer/visualiser l'enseignement et en faciliter la mmorisation.
Les formateurs sont tenus de respecter les objectifs et les contenus pdagogiques
pralablement tablis. La progression pdagogique doit tenir compte de la programmation
mise en place.
annexes
5.2- Stages pratiques
Ces stages ont pour objectif de dvelopper les savoir-faire et savoir-tre des stagiaires,
ainsi que leurs aptitudes mettre en application les connaissances acquises au centre de
formation.
Avant le dmarrage de chaque stage, il y a lieu de clarifier l'objectif escompt, le
circuit des tournes auprs des services, la date de dmarrage et de fin du passage et le
mode d'valuation des stagiaires.
Un matre de stage et des encadreurs sont dsigns au niveau de chaque structure
qui accueille les stagiaires.
Aussi, un livret de stage est-il institu pour permettre au superviseur direct du
stagiaire de suivre et d'valuer rgulirement l'volution des comptences du stagiaire,
aussi bien sur le plan technique que sur le plan comportemental.
6- EVALUATION DE LA FORMATION
6.1- EvaIuation pdagogique
Elle mesure les acquis des stagiaires en cours ou l'issue de la formation. Elle suppose
que des objectifs fonds sur des critres permettant une observation et une mesure aient
t pralablement dfinis.
Les tudes de cas et les questions de synthse permettent de vrifier si les stagiaires
ont acquis des connaissances ou des savoir-faire durables.
Cette valuation est galement formative, dans la mesure o, elle permet au stagiaire
et au formateur de faire priodiquement le point par le biais d'valuations partielles des
tapes significatives de la formation.
L'valuation par les stagiaires a pour objectif d'apprcier le droulement global de la
formation, ainsi que la pertinence des thmes traits et des outils pdagogiques utiliss.
6.2- EvaIuation de I'impact de Ia formation sur Ies Iieux de travaiI
Elle permet de mesurer quelques mois aprs l'affectation des forms :
L'impact rel de la formation sur l'excution du service ;
la satisfaction des responsables gestionnaires ;
l'adquation entre l'action de formation dispense et les exigences du milieu

professionnel.
C. FORMATION CONTINUE
La politique de formation continue de l'Administration "A" vise atteindre les objectifs
suivants :
Accompagner la politique de redploiement du personnel poursuivie par

l'Administration ;
Attnuer la vulnrabilit des services ;
Dvelopper la polyvalence des agents.

Afin d'atteindre ces objectifs, l'administration "A" a engag une politique de
dconcentration et de rgionalisation de la formation.
La rgionalisation de la formation continue est dicte par le double souci de
gnraliser le bnfice de la formation l'ensemble des agents et d'assurer une meilleure
adquation entre les emplois qu'ils occupent et les formations qu'ils possdent.
Une politique de rgionalisation de la formation continue ne peut tre efficace que si
elle permet une bonne identification des besoins. Celle-ci, doit se baser sur une analyse
fine des carts entre les comptences disponibles et les comptences exiges, aussi bien
court terme, pour corriger les dysfonctionnements actuels, qu' long terme, pour
accompagner les volutions futures. Seule une telle dmarche permet l'laboration et la
mise en oeuvre d'actions de formation rpondant aux besoins rels de l'Administration et
des agents.
Ainsi, l'Administration "A" a adopt une approche scientifique qui consiste
approfondir la connaissance de l'existant, couter les intresss, et les associer
troitement la prparation des plans de formation les concernant et enfin, mettre en
adquation les Orientations Gnrales de l'Administration.
l convient de prciser que la polyvalence recherche, n'exclut pas une pointe de
spcialisation dans certains mtiers particuliers. La spcialisation consiste doter le
bnficiaire de connaissances approfondies dans un domaine dtermin, l'habilitant
accomplir efficacement son travail ds son affectation ou sa reprise de service. La dure
de d'une formation de spcialisation varie entre 1 2 mois.
La spcialisation ne concerne pas uniquement certains domaines d'intervention de
l'administration. Certaines Directions Rgionales peuvent tre habilites, en raison de la
spcificit des oprations qu'elles traitent ou de leur positionnement gographique,
prendre en charge, sur un plan pratique, certaines formations spcialises (activits des
brigades, garantie, impts indirects,..).
L'approche adopte par l'Administration "A" en matire de formation continue est
inspire de la mthode de formation intgre mise au point par l'nstitut de
Socio-Economie des Entreprises et des Organisations (SEOR) en France. Elle se
dcompose en six tapes :
annexes
Diagnostic des comptences
Etablissements des grilles de comptences
dentification des besoins de formation
Choix des objectifs d'volution des comptences
Elaboration et mise en oeuvre des plans de formation
Evaluation de la formation
1- DIAGNOSTIC DES COMPETENCES
Le diagnostic des comptences vise le reprage des "points de fragilit" tant au niveau de
la polyvalence du personnel qui compose l'entit qu'au niveau de la vulnrabilit des
postes de l'entit elle-mme. les dysfonctionnements sont localiss au moyen de trois
sources d'information :
Entretiens quaIitatifs : mens par l'encadrement immdiat, de manire individuelle, et

conduits l'aide d'un guide d'entretien prtabli. L'objectif est de dtecter les
dysfonctionnements qui empchent les agents d'accomplir convenablement leur travail.
AnaIyse documentaire : vise recueillir les informations permettant d'identifier les

besoins de formation des collaborateurs, travers des documents tels que :
les notes d'orientations gnrales ;
les compte rendus de runions ;
les fiches d'valuation des actions de formation ;
les rapports d'audit et d'inspection.
Observation directe : consiste observer les agents entrain d'accomplir leurs tches
rgulires en vue de reprer les difficults ventuelles, ainsi que les besoins de
formation.
2- ETABLISSEMENT DES GRILLES DE COMPETENCES
2.1- Dfinition de Ia griIIe de comptences
Elle se prsente sous forme d'un tableau synoptique double entre constituant un
vritable tableau de bord de pilotage des comptences, fortement visualis permettant,
grce au degr de noircissement des symboles utiliss pour la cotation, d'apprcier le
niveau des comptences disponibles au sein de l'unit (voir modle de grille comptences
la fin du document).
Elle est tablie par le suprieur hirarchique qui recense les comptences existantes,
aussi bien sur les oprations lies aux activits de l'unit ou de l'quipe, que sur les
savoir-faire particuliers des personnes qui y travaillent.
2.2- Contenu de Ia griIIe
En lignes, sont dresss les noms des personnes qui composent l'unit tudie ;
En colonnes, sont notes les diffrentes oprations qu'exige une bonne occupation
des Emplois.
Les oprations effectues, ainsi que les savoir disponibles ou crer au sein d'un
service sont classs au sein de la grille de comptences comme suit :
Oprations de Gestion de scurit
Ce sont les oprations quotidiennes dont l'excution correcte assure une scurit
d'exploitation suffisante.
Oprations de Gestion dveloppement
Ce sont les oprations dont une excution dficiente ne nuit pas ncessairement la
bonne marche quotidienne du service, mais compromet la ralisation des objectifs de
dveloppement moyen terme.
Savoir - faire existants
ls recouvrent les potentialits particulires des membres de la structure concerne,
utilisables sous certaines conditions.
Savoir-faire nouveaux ou crer
Cette rubrique met en vidence les savoir-faire nouveaux et les oprations crer,
sur une priode dtermine, pour accompagner l'volution de l'organisation, compte
tenue des changements de procdures ou des mutations de l'environnement.
3- IDENTIFICATION DES BESOINS EN FORMATION
3.1- Cotation des griIIes de comptences
La cotation des grilles de comptences se fait sur la base de la qualit de la ralisation
effective d'une opration par un individu et non sur la base du jugement de ses capacits
annexes
potentielles son ventuelle excution. A cet effet, quatre niveaux de comptences
peuvent tre observs chez un agent :
la personne a une bonne connaissance thorique et une pratique rgulire et efficace

de l'opration (symbolis par un carr noir ) ;
la personne a une bonne connaissance thorique avec une pratique occasionnelle de

l'opration (symbolis par un carr semi-noir ) ;
la personne a une connaissance des principes thoriques, sans aucune pratique de

l'opration (symbolis par un carr blanc ) ;
la personne n'a aucune connaissance thorique ni pratique de l'opration (symbolis

par un tiret ).
La grille, une fois remplie, permet d'avoir une photographie, par son degr de
noircissement, de l'tat des comptences disponibles et celles amliorer dans une unit,
un moment donn :
Une lecture en ligne renseigne sur le degr de polyvalence individuelle de chaque

personne, ainsi que sur son degr d'adquation formation-emploi ;
Une lecture en colonne renseigne sur le degr de vulnrabilit de l'unit ou du service

face certains alas tels que l'absentisme ou l'augmentation du volume de l'activit.
3.2- Dtermination des taux de poIyvaIence et de vuInrabiIit
Afin d'laborer les plans de formation, partir des grilles de comptences, il y a lieu tout
d'abord de procder la hirarchisation des besoins par ordre de priorit. Cette
hirarchisation ne peut tre tablie qu'en fonction du niveau de polyvalence des agents et
de vulnrabilit des services. Dans le but de calculer de manire scientifique, uniforme et
cohrente les degrs de polyvalence et de vulnrabilit, un coefficient de complexit est
attribu chaque opration.
3.2.1- Attribution d'un coefficient de compIexit chaque opration
Un coefficient est attribu chaque opration en fonction de son degr de complexit. Ce
coefficient permet de classer chaque opration selon le degr de difficult que peuvent
rencontrer les agents dans son excution. Pour apprcier le degr de complexit d'une
opration, les trois critres ci-aprs ont t retenus :

Le nombre de tches auxquelles une opration peut tre divise. Plus ce nombre est
grand , plus la difficult de raliser l'opration se fait sentir ;
La ncessit de suivre une formation de base ou non pour excuter convenablement

l'opration. En effet, pour matriser parfaitement certaines oprations techniques, l'agent
doit obligatoirement recevoir une formation de base au centre de formation ;
L'ampleur des consquences fcheuses pour le service que peut engendrer une
mauvaise application de l'opration. En effet, certaines erreurs sont difficiles redresser
et font subir au service des prjudices importants, tels que le fait de se tromper dans le
calcul de la liquidation des droits et taxes.
Ainsi une opration est juge :
Trs compIexe, lorsqu'elle rpond aux trois critres numrs ci-dessus. Le coefficient
lui attribuer est 3, raison d'un point pour chaque critre ;
CompIexe, lorsqu'elle satisfait seulement deux critres. On lui attribue alors un

coefficient 2 ;
SimpIe, dote d'un coefficient 1, lorsqu'elle ne vrifie qu'une seule des conditions cites
plus haut.
3.2.2- Notation des cotations portes sur Ia griIIe de comptences
Pour apprcier le degr de polyvalence des agents et de vulnrabilit des services, une
note est attribue chaque cotation porte sur la grille de comptences :
Pour un carr noir
: 3 points ;
Pour un carr semi-noir
: 2 points ;
Pour un carr bIanc
: 1 point ;
Pour un tiret
: 0 point.
3.2.3- CaIcuI de I'indicateur de poIyvaIence :
L'indicateur de polyvalence de chaque agent est obtenu en effectuant l'opration suivante
: somme des produits obtenus en multipliant les notations attribues aux cotations des
carrs par le coefficient de complexit correspondant chaque opration/ somme des
coefficients attribus aux oprations.
annexes
Autrement dit :
N : notation attribue une cotation. 0 > N > 3
C : coefficient de complexit d'une opration. 1> C > 3
IP : indicateur de polyvalence.
Ainsi, la polyvalence d'un agent est considre :
Trs forte si l'indicateur obtenu est suprieur ou gal 2,5 ;
Forte si l'indicateur obtenu se situe entre 2 et 2,5 ;
Moyenne si l'indicateur obtenu est compris entre 1,5 et 2 ;
Faible si l'indicateur obtenu est compris entre 1 et 1,5 ;
Trs faible si l'indicateur obtenu est infrieur 1.

3.2.4- Apprciation de Ia vuInrabiIit des services
La vulnrabilit des services sur chaque opration est obtenue par le calcul de l'indicateur
correspondant comme suit : la somme au niveau de chaque colonne des notations
attribues aux diffrentes cotations des personnels / nombre de personnes cotes.
Autrement dit :
IV : indicateur de vulnrabilit.
P : nombre total des personnes cotes sur une grille de comptences.
N : notation attribue une cotation. 0 > N > 3.
La vulnrabilit du service au niveau de chaque opration est apprcie de la
manire suivante :
la vulnrabilit est trs forte, si l'indicateur obtenu est infrieur 1 ;
la vulnrabilit est forte, si l'indicateur obtenu est compris entre 1 et 1,5 ;
la vulnrabilit est moyenne, si l'indicateur obtenu est compris entre 1, 5 et 2 ;
la vulnrabilit est faible, si l'indicateur obtenu est se situe entre 2 et 2,5 ;
La vulnrabilit est considre nulle, si l'indicateur obtenu est suprieur ou gal 2,5.
L'analyse de la grille de comptences permet de dgager des indicateurs de polyvalence
des agents et de vulnrabilit du service. Ces indicateurs permettent de dterminer les
besoins rels de formation et de les hirarchiser par ordre de priorit.
Dtermination des besoins de formation
Les indicateurs calculs pour apprcier, d'une part, le degr de polyvalence de
chaque agent et, d'autre part, le degr de vulnrabilit de l'unit sur chaque coopration,
doivent permettre l'encadrement immdiat d'identifier et de hirarchiser les besoins de
formation de ses collaborateurs.
Les besoins de formation reprs sont de deux types :
des besoins individuels spcifiques aux agents affects au service ou l'unit ;
des besoins collectifs concernant un groupe d'agent du service ou de l'unit.

4- Choix des objectifs d'voIution des comptences
Avant de planifier l'action de formation, il est important de dfinir pour chaque agent un
objectif d'volution de comptence par rapport aux besoins identifis au moyen du
diagnostic et de la grille de comptences. La dfinition des objectifs d'volution des
comptences doit porter sur la priode choisie en concertation avec la hirarchie.
5- ELABORATION ET MISE EN OEUVRE DES PLANS DE FORMATION
Les besoins de formation identifis au moyen du diagnostic sont combls par le biais de
quatre types de plans de formation :
plans de formation interne ;

annexes
plans rgionaux de formation ;
plan national de formation ;
plan de coopration nationale et internationale.

5.1- PIans de formation Internes
Les plans de formations internes, labors par l'encadrement immdiat, sont destins
combler Ies besoins individueIs spcifiques des agents. ls sont mis en oeuvre sur les
lieux de travail, au niveau des services locaux et centraux, sous la responsabilit de la
hirarchie directe.
ls sont intgrs dans la mme grille de comptences ayant servi identifier les
besoins individuels de formation. Les indications concernant les formations internes
(dates et thmes de formation) sont portes sur les deux dernires colonnes de ladite
grille.
La mise en oeuvre des formations internes suppose l'implication active de la
hirarchie directe. Cette implication consiste :
donner la possibilit l'agent concern de pratiquer rellement l'opration sur laquelle il

a besoin d'tre form ;
dsigner le formateur adquat, celui-ci doit tre choisi parmi l'encadrement le plus
proche de l'agent former ;
mettre la disposition du form toute la documentation ncessaire (RD, manuels des

procdures, circulaires, notes de service etc.) ;
suivre de prs la ralisation et le droulement de la formation.

5.2- PIans Rgionaux de formation
Chaque Direction Rgionale a un plan de formation qui vise satisfaire les besoins
collectifs de formation, dcels dans diffrents services locaux relevant de la mme
Direction Rgionale. Les plans rgionaux sont labors par les structures rgionales
charges de la gestion de la formation.
L'encadrement immdiat, aprs avoir ralis le diagnostic des comptences, au
niveau de sa structure, doit distinguer les besoins individuels de ceux collectifs. Ces
derniers doivent faire l'objet d'une remonte aux cellules rgionales charges de la
gestion de la formation, aux fins de leur intgration dans les plans rgionaux. Ceux-ci sont
tablis annuellement sous forme d'un tableau faisant ressortir les informations suivantes :
thmes de formation ;
objectifs de formation ;
public concern ;
dates et lieux de ralisation des formations ;
nature des supports pdagogiques ;
noms des formateurs ;
cot des formations.

Une copie des plans rgionaux doit tre adresse au Service Centrale de la Formation.
Les actions de formation retenues dans les plans rgionaux sont animes par les
formateurs rgionaux et mis en oeuvre dans les espaces pdagogiques relevant des
diffrentes directions rgionales sous la responsabilit directe du Directeur Rgional.
Un bilan annuel des actions de formation ralises aussi bien sur le plan local que
rgional doit tre adress au Service Central de la Formation.
5.3- PIan nationaI
Le plan national de formation est labor par le Service de la Formation. l intgre les
besoins de formation :
collectifs des agents de l'Administration Centrale ;
de formateurs rgionaux chargs d'animer les formations inscrites dans les plans
rgionaux ;
concernant les thmes jugs stratgiques par l'Administration.

Les personnels d'encadrement des services centraux doivent aussi mener des
diagnostics de comptences auprs de leurs collaborateurs directs. Ces diagnostics
doivent permettre de dgager des besoins individuels spcifiques, ainsi que des besoins
collectifs. Les premiers types de besoins seront combls par des plans de formation
internes mettre en oeuvre au sein des structures concernes, alors que les seconds
annexes
doivent tre communiqus au Service de la Formation pour les intgrer dans le plan
national de formation.
Une runion annuelle regroupant les responsables rgionaux de formation doit tre
institue. Son objectif est, d'une part d'assurer la coordination entre les diffrents plans de
formation rgionaux, et d'autre part, de relever les besoins collectifs caractre national.
Le plan national de formation prendra en charge la formation de formateurs destins
assurer, dans le cadre des plans rgionaux, les mmes formations leurs collgues au
niveau rgional.
La note d'orientations gnrales doit permettre au service de dgager des axes
stratgiques de formation qui seront galement intgrs dans le plan national de
formation.
l est tabli annuellement sous forme d'un tableau faisant ressortir les informations
suivantes :
Thmes de formation ;
Objectifs de formation ;
Publics concerns ;
Dates et lieux de ralisation des formations;
Nature des supports pdagogiques ;
Noms des formateurs ;
Cots des formations.

5.4- PIan de Coopration NationaIe et InternationaIe
Le plan de Coopration Nationale et nternationale est labor par le Service de la
Formation. l vise satisfaire :
Sur le plan National : les besoins de formation exprims par les partenaires nationaux
de l'Administration tels que : les chambres de commerce, les associations
professionnelles, les institutions ducatives etc.
Sur le plan nternational : les besoins de formation exprims par les diffrentes
structures de l'administration, retenus dans le programme de coopration internationale
avec les organisations nternationales et les administrations partenaires ainsi que les
besoins exprims par ces administrations.
Les actions de formation comprises dans le plan de coopration national et international
peuvent tre mises en oeuvre, aussi bien dans les espaces pdagogiques de
l'Administration (centre de formation, salle rgionale de formation etc.), que dans les
locaux des organismes partenaires de l'Administration.
La ralisation des plans de formation est suivie de l'valuation de l'apport des
diffrentes actions de formation.
6- EVALUATION DE LA FORMATION
Une triple valuation quantitative, qualitative et financire est ncessaire pour apprcier
l'efficacit et l'efficience des actions de formation engages par l'Administration.
6.1- EvaIuation quantitative
Elle a pour objectif de mettre en vidence l'effort quantifi de formation. Elle porte sur :
le nombre d'agent forms (par catgorie, sexe, structure, etc.) ;
le nombre de jours de formation par agent et par an ;
le nombre d'actions de formation ralises au niveau central, rgional, et local.

6.2- EvaIuation quaIitative
L'valuation qualitative a pour objectif de vrifier, d'une part, le degr de mise en oeuvre
effective des connaissances acquises dans les situations relles de travail et, d'autre part,
le degr de satisfaction des agents forms, aussi bien par rapport la qualit de la
formation, que par rapport aux conditions de son droulement.
Elle est ralise au moyen d'entretiens avec les agents ayant bnfici de la
formation. Elle doit permettre l'laboration de nouvelles grilles de comptences et par
consquent l'identification de nouveaux besoins de formation donnant lieu
l'tablissement de nouveaux plans de formation.
6.3- EvaIuation financire
Si l'valuation qualitative permet de s'assurer de l'efficacit de la formation, l'valuation
financire permet de rendre compte de son efficience. Ainsi, au moyen de cette
valuation, doivent tre apprcis les cots financiers gnrs par la formation, tout en
les rapportant sa qualit.
D. ACTEURS DE LA FORMATION
annexes
Le Directeur Gnral de l'Administration "A" prcise les orientations gnrales en matire
de politique de formation.
1- COMITES DE PILOTAGE
La mission de pilotage est assure par le Comit Directeur et le Comit Pdagogique
1.1- Comit Directeur
l est prsid par Monsieur le Directeur Gnral et compos des Directeurs Centraux, des
Directeurs Rgionaux ou leur reprsentant, du Chef de la Division Ressources Humaines
et du chef du service de la Formation. l a pour mission, la dfinition de la politique de
formation de l'Administration et des moyens mettre en oeuvre, ainsi que la validation
des plans annuels national et rgionaux de formation.
1.2- Comit Pdagogique
l est prsid par le Chef de la Division des Ressources Humaines et regroupe le Chef du
Service de la Formation, le Responsable du Centre de formation, les Chefs des bureaux
de la Formation de base et de la Formation continue et les formateurs permanents.
Peuvent galement, en cas de besoin, participer au comit pdagogique des :
Formateurs vacataires ;
Spcialistes ;
Auditeurs ;
Reprsentants des services extrieurs ;
Reprsentants des oprateurs conomiques ;
Reprsentants du personnel.
Les attributions du comit pdagogique sont les suivantes :
Validation de la planification, de la programmation et des rsultats des valuations de la

formation ;
Approbation des objectifs et des contenus pdagogiques ;

Etablissement des rapports au comit directeur ;
Proposition de nouvelles mesures pour l'amlioration de la qualit de la formation.

2- DIRECTION DES RESSOURCES ET DE LA PROGRAMMATION
Le Directeur des Ressources de la Programmation est charg de :
proposer le schma directeur de la politique de formation dans le cadre de la stratgie

de l'Administration ;
prparer les travaux du comit directeur et planifier ses runions ;
superviser la mise en oeuvre de la politique de formation et des dcisions du comit

directeur ;
2.1- DIVISION DES RESSOURCES HUMAINES
Le Chef de la Division des Ressources Humaines veille la ralisation des objectifs de la
politique de formation. l assume les responsabilits suivantes :
coordination avec le Ministre de l'Economie et des Finances en matire de
formation ;
intgration de la formation dans la politique de gestion des ressources humaines ;
supervision de la gestion de la formation.
supervision de la mise en oeuvre de la politique de coopration en matire de
formation.
2.2- SERVICE DE LA FORMATION
Le Chef du Service de Formation est charg de :
participer l'laboration de la politique de formation dans le cadre de la stratgie
gnrale de l'Administration "A" ;
piloter les travaux du Comit Pdagogique et prparer ses runions ;
mettre en oeuvre la politique de formation de l'Administration ;
contrler l'excution par le centre de formation des programme annuels de formation de

base et continue ;
annexes
superviser les oprations d'valuation des actions de formation ralises au centre de

formation et au niveau des antennes rgionales ;
collaborer avec les autres dpartements techniques de l'Administration "A" pour le

recensement des besoins de formation;
assurer la bonne articulation entre les formations de base et continue ;
veiller au bon droulement des actions de formation dispenses par l'Administration

dans le cadre des conventions et accords de partenariat.
organiser les formations de formateurs.
slectionner les auditeurs trangers pouvant bnficier des actions de formation

organises par l'Administration ;
La mise en oeuvre la politique de formation, par le Service de la Formation, implique la

collaboration de quatre acteurs :
Le Bureau de la Formation de Base ;
Le Bureau de la Formation Continue ;
Le centre de formation ;
Les formateurs.
2.2.1- Bureau de Ia Formation de Base
Le Bureau de la Formation de Base gre deux catgories de formation : les Formations
aux Oprations Commerciales et les Formations des Agents des Brigades. A ce titre ses
attributions sont les suivantes :
Conception et planification des cycles de formation de base ;
Suivi de l'laboration des programmes pdagogiques ;
Gestion des formations de base organises au niveau de l'Administration Centrale

(organisation des sminaires, tournes auprs des services et livrets de stage) ;
Adaptation et amlioration de la forme et des critres d'apprciation des livrets de

stages pratiques ;
Supervision des valuations des cycles de formation base ;
Constitution d'un fichier de formateurs mis jour rgulirement ;
Suivi de la prestation de serment devant Sa Majest le Roi.

2.2.2- Bureau de Ia Formation Continue
Les attributions du Bureau de la Formation Continue sont les suivantes :
Elaboration du plan national de formation continue ;
Dfinition de la politique de rgionalisation de la formation continue ;
Conception des outils oprationnels d'identification des besoins en formation et de

pilotage des comptences des agents au niveau des services centraux et extrieurs ;
Formation et assistance des responsables locaux l'utilisation des outils d'ingnierie de

la formation mis au point ;
Suivi de l'laboration et de la ralisation des plans rgionaux de formation ;
Suivi de l'valuation sur les lieux de travail et l'tablissement de bilans annuels de

formation ;
Suivi des formations l'tranger dans le cadre de la coopration avec les partenaires
trangers de l'Administration ;
Organisation et suivi des formations pour le compte des oprateurs conomiques

nationaux, des organismes nationaux de formation et des Universits.
Gestion des demandes de stage, au sein de l'Administration, manant des nstituts,

Universits et Ecoles.
annexes
2.2.3- Centre de formation
Le centre de formation est par excellence l'organe excutif de la politique de formation
notamment, en ce qui concerne la ralisation du plan national de formation. Les
attributions du Responsable Administratif du C. F.D. sont les suivantes :
Gestion administrative du centre de formation ;
Mise en oeuvre du plan national de formation continue aussi bien au niveau du centre
de formation qu'au niveau des antennes rgionales ;
Organisation et suivi des cycles de formation de base, y compris les stages pratiques ;
Etablissement des bilans annuels des actions de formation qui y sont menes ;
Participation l'laboration des programmes pdagogiques ;
Veille au bon droulement des actions de formation ;
Encadrement des bnficiaires de la formation ;
Participation l'valuation des impacts des actions de formation ;
Suivi de la rdaction des manuels de formation ;
Supervision et excution des plans rgionaux de formation et assistance des antennes

rgionales ;
La gestion des formateurs vacataires.

2.2.4- Formateurs
Les formateurs constituent la pierre angulaire de l'difice de formation ; de leur
comptence pdagogique et motivation dpend la ralisation des objectifs pdagogiques.
A cet effet, il est ncessaire de dfinir leur profil, les critres de leur recrutement, ainsi que
leur rle.
2.2.4.1 ProfiI des formateurs
Outre l'encadrement immdiat qui assure la formation permanente sur les lieux de travail,
les formateurs, qui interviennent dans l'animation des cycles de formation, se rpartissent
en trois catgories :
Les formateurs permanents ;
Les formateurs vacataires ;
Les intervenants externes.

Est habilit assumer la fonction de formateur tout cadre satisfaisant aux conditions
suivantes :
Etre motiv pour le mtier d'enseignant ;
Avoir suivi avec succs un cycle de formation de formateurs ;
Possder les comptences indispensables l'exercice de sa mission ;
Connatre la stratgie de formation de l'Administration ;
Matriser l'aspect technique des thmes animer ;
Matriser les techniques de communication ;
Jouir d'une thique professionnelle satisfaisante ;
Etre sociable.
2.2.4.2- Dsignation des formateurs
2.2.4.2.1- Formateurs permanents
ls sont nomms par le Directeur Gnral selon la procdure suivante :
Appel la candidature par la Division des Ressources Humaines ;
Prsentation d'une demande par l'intress comportant l'avis de la hirarchie ;
annexes
Slection des demandes au niveau de la Division des Ressources Humaines ;
Entretien avec le candidat devant un jury compos de deux Directeurs dont le Directeur
des Ressources et de la Programmation, des Chefs des Divisions des Ressources
Humaines et de l'Audit et de l'nspection ;
Proposition de nomination par le Jury ;
Nomination par Monsieur le Directeur Gnral.

2.2.4.2.2- Formateurs Vacataires
ls sont proposs par le comit pdagogique et dsigns par le chef de la Division des
Ressources Humaines. A l'instar des formateurs permanents, la slection des formateurs
vacataires se fera sur la base des critres dfinis ci-dessus.
2.2.4.2.3- Formateurs Rgionaux
Les formateurs rgionaux sont slectionns par le Service de la Formation sur proposition
des Directeurs Rgionaux. ls peuvent avoir soit un statut de vacataire ou de permanent.
ls sont chargs d'animer les formations retenues dans les plans rgionaux.
Le Service de la Formation se charge, dans le cadre du plan national de formation,
de leur donner la formation pdagogique ncessaire pour qu'ils puissent accomplir leur
mission de manire convenable.
2.2.4.2.4- Intervenants Externes
ls sont sollicits pour enseigner des matires caractre spcifique et dont les
comptences ne sont pas disponibles au niveau interne. ls sont choisis soit parmi le
corps universitaire soit parmi les oprateurs conomiques en fonction des besoins
ressentis.
2.2.4.3- RIes et responsabiIits des formateurs
Participer la gestion pdagogique du centre de formation ;
Prendre en charge un ple de formation ;
Enseigner la totalit ou une grande partie des matires constituant le ple de formation
pris en charge ;

Assurer un enseignement de qualit rpondant aux objectifs de l'Administration ;
Procder l'valuation rgulire des connaissances, habilits et comportements des

participants ;
Veiller l'encadrement des bnficiaires de la formation ;
Rdiger les manuels de formation relatifs aux domaines enseigns en collaboration

avec les services gestionnaires concerns et assurer leur actualisation ;
nformer rgulirement le Directeur du centre de formation du droulement des cours ;
Veiller la bonne application du rglement du Centre ;
Prendre en compte les recommandations des rapports d'valuation ;
Contribuer la mise en oeuvre des plans rgionaux de formation ;
Participer aux missions O.M.D, O.M.C ou autres en relation avec leurs domaines
d'activit ;
Participer aux stages de formation spcialiss ( nationaux ou internationaux).

3- DIRECTIONS REGIONALES
Les Directions Rgionales sont appeles jouer un rle actif dans la politique de
rgionalisation de la formation continue. Les Directeurs Rgionaux, les Chefs de
Circonscription et l'encadrement immdiat sont les principaux acteurs de la mise en
oeuvre de la formation aux niveaux rgional et local. A ce titre leurs responsabilits sont
les suivantes :
3.1- Directeurs rgionaux
Veille l'application de la politique et la ralisation des objectifs de formation ;
Planification rgionale des besoins spcifiques de formation ;
ncitation de l'encadrement de proximit s'impliquer dans le dveloppement des

comptences des collaborateurs ;
annexes
Suivi de l'valuation des impacts de la formation en situation effective de travail ;
Mise en place des moyens humains et matriels pdagogiques adquats ;
Coordination des activits de formation des diffrents bureaux de leur ressort ;
Etablissement des bilans annuels rgionaux de formation ;
Dsignation des structures charges de l'identification des besoins, de l'laboration des

plans rgionaux, de la mise en oeuvre pdagogique et de l'valuation des actions de
formation.
3.2- Chefs de Circonscription
Analyse des besoins de formation et leur remonte la Direction Rgionale ;
Encadrement des collaborateurs dans l'exercice de leurs fonctions ;
Evaluation de l'impact de la formation sur le fonctionnement des services et

l'amlioration des comptences des agents.
Le Chef de Circonscription est assist pour la ralisation de ces missions des
Ordonnateurs, des Receveurs et des Chefs de Subdivision.
3.3- Encadrement immdiat
La hirarchie directe doit former et encadrer en permanence le personnel sous sa
responsabilit. Cet encadrement consiste identifier les insuffisances de comptences
des agents et d'y remdier. Pour ce faire, les responsables ont la possibilit soit de former
personnellement, sur place, leurs collaborateurs, soit de les inscrire dans les actions de
formation organises au niveau national ou rgional.
ANNEXE 8 : PIan nationaI de formation continue de I'administration
A au titre de I'exercice 2001.
annexes
annexes
ANNEXE 9 : COMPTE RENDU DES SEMINAIRES SUR L'INGENIERIE
DE LA FORMATIONORGANISES DANS LE CADRE DE LA MISE EN
OEUVRE DE LA DEMARCHE DE REGIONALISATION DE LA
FORMATION
Dans le cadre de la mise en place de la dmarche de rgionalisation de la formation
continue, le Service de la Formation a organis, du 20 novembre au 24 avril 2001, 7
sminaires, d'une dure de 2 jours chacun, dont les caractristiques sont les suivantes :
1. PRESENTATION DES SEMINAIRES
Objectifs des sminaires
Sensibiliser l'encadrement aux enjeux de la formation et son rle dans la formation de

ses collaborateurs ;
Apprendre aux participants utiliser la mthode de formation intgre adopte par

l'Administration en matire de formation continue, notamment pour identifier les
besoins, laborer et mettre en oeuvre les plans de formation, et valuer les actions de
formation.
Contenu des sminaires
Nouveaux dfis de l'administration ;

Enjeux de la Formation ;
Mthode de formation intgre :
diagnostic des comptences,
laboration des grilles de comptences,
dentification des besoins en formation,
choix des objectifs d'volution des comptences,
laboration et mise en oeuvre des plans de formation interne et des plans rgionaux ;
valuation des actions de formation ;
travaux en ateliers.
Dates et lieux des sminaires
Direction Rgionale CE : les 20 et 21 novembre 2000 ;
Direction Rgionale CA : les 8 et 9 mars 2001 ;
Direction Rgionale CS : les 19 et 20 mars 2001 ;
Direction Rgionale S : les 22 et 23 mars 2001 ;
Direction Rgionale NO : les 09 et 10 avril 2001 ;
Direction Rgionale NE : les 12 et 13 avril 2001 ;
Direction Rgionale CP : les 23 et 24 avril 2001.

Public concern
Ont pris part ces sminaires 142 participants constitus de responsables rgionaux
et locaux selon la rpartition suivante :
annexes
Direction RgionaIe CE
: 28
Direction RgionaIe CA
: 23
Direction RgionaIe CS
: 21
Direction RgionaIe S
: 20
Direction RgionaIe NO
: 19
Direction RgionaIe du NE
: 18
Direction RgionaIe de CP
: 13
Animation
M. Abdelmajid AMAN, Chef du Bureau de la Formation Continue, assist de M. K O
et de Mlle S E.
Supports pdagogiques
Document de politique de formation ;
Prsentation sur Power Point;
Grilles de comptences comportant des indicateurs de polyvalence et de vulnrabilit et

des plans de formation interne ;
Grilles de dmultiplication des oprations en tches;
Grilles de comptences vierges pour les travaux en ateliers.

Organisation des sminaires
Les sminaires se sont drouls en deux jours chacun selon le programme suivant :
1
r
jour : prsentation des nouveaux dfis de l'administration, du rle de l'encadrement,
des enjeux de la formation, et de la dmarche adopte par l'administration "A" dans le
cadre de sa politique de formation continue ;
2
me
jour : travaux en ateliers, portant sur des cas concrets relatifs aux structures
d'appartenance des participants. Durant cette journe, ces derniers sont rpartis en 4
ateliers de travail pour appliquer cette dmarche des cas concrets relatifs leur
structure d'appartenance. Ainsi, ont t labores des grilles de comptences
concernant des structures relles. Pour chaque atelier a t dsign un rapporteur qui a
prsent les travaux de son groupe.
2- EVALUATION DU SEMINAIRE
Le dpouillement et l'analyse des fiches d'valuation servies par les participants la fin
de chaque sminaire ont permis de relever les apprciations suivantes :
2.1 Objectifs atteints
Apprciation Taux
Entiremment 44 %
En grande partie 54 %
Moyennement 2 %
De manire insuffisante 0 %
Commentaire: 98% des participants estiment que l'objectif de la formation a t
atteint.
2.2. Disposition des forms mettre en pratique Ies enseignements
du sminaire
Apprciation Taux
Entirement 41 %
En grande partie 53 %
Moyennement 6 %
Peu 0 %
Commentaire: 94% des forms estiment tre en mesure de mettre en pratique les
acquis de la formation dans leurs structures respectives.011
2.3. Animation
Apprciation Taux
Motivante 90 %
Bonne 10 %
Moyenne 0 %
Faible 0 %
annexes
Commentaire: L'ensemble des participants estime que l'animation a t bonne.
3- LES SUGGESTIONS
Les suggestions et remarques suivantes, allant dans le sens de la dmarche propose,
ont t mises par les participants ces sminaires :
ntgration de cette mthode dans le cadre d'une dmarche de gestion prvisionnelle

des ressources humaines ;
Acclration du processus d'amnagement des espaces pdagogiques ;
nstauration de la coopration avec des instituts relevant d'autres administrations ;
Unification et harmonisation des procdures et des mthodes de travail au niveau de

l'ensemble des structures de cette administration ;
Mise en place d'organigrammes prcis et bien dfinis au niveau rgional ;
Rdaction des manuels de formation intgre ;
Cration de liens et d'articulations entre les diffrentes composantes de la Gestion des

Ressources Humaines ;
Dfinition du circuit de circulation de l'information, en matire de formation, entre, d'une

part, les structures locales et rgionales et, d'autre part, le Service de la Formation et le
Centre de Formation ;
Rflexion sur un dispositif de formation distance en adquation avec les spcificits

des structures rgionales ;
Ajout, au niveau de la grille de comptences, d'une colonne indiquant la ou les bases

lgales rgissant chaque opration ;
Diffusion aux Directions Rgionales de la documentation reue par cette administration

de la part de ses partenaires nationaux et internationaux.
4. AVIS DU SERVICE
Les sminaires anims au sein des Directions Rgionales ont t fortement apprcis par
les participants qui ont exprim leur satisfaction quant la pertinence de la dmarche
adopte. Aussi ont-ils fait savoir leur disposition et leur engagement la mettre en oeuvre
au sein de leurs structures.
Nanmoins, il y a lieu de signaler que, si l'laboration et la mise en oeuvre des plans
de formation interne ne pose aucune difficult, la concrtisation des plans rgionaux est
tributaire de :
l'acclration de l'amnagement des salles rgionales de formation ;
leur quipement en matriel et mobilier pdagogiques adquats.

En ce qui concerne les ressources humaines affecter la formation au niveau rgional,
il est signal que Messieurs les Directeurs Rgionaux ont t invits par :
dsigner des correspondants la formation. Ainsi, chaque Directeur Rgional a

dsign un cadre qui sera l'interlocuteur du Service de la Formation et du centre de
formation.
proposer des candidatures pour des postes de formateur permanent, aussi bien pour
le centre de formation, que pour les Directions Rgionales. A cet effet, il est souhaitable
de retenir, dans le cadre des entretiens de slection prvus, au moins un formateur
permanent par Direction Rgionale.
Les grilles de comptences labores par les participants, dans le cadre des ateliers de
travail, ont concern plusieurs domaines d'activits de l'administration "A", tels que le
ddouanement des marchandises l'import et l'export, le recouvrement des droits et
taxes, la garantie, les rgimes conomiques, la gestion des Brigades, le Contentieux, etc.
En attendant la prise en charge informatique de l'laboration des grilles de
comptences par le systme intgr de gestion, les participants ont t invits, en vue de
la prparation des plans de formation au titre de l'anne 2002, les tablir pour leurs
propres structures. Ceci permettra d'identifier :
les besoins individuels de formation qui seront combls par le biais des plans de
formation interne ;
les besoins collectifs caractre rgional qui seront intgrs dans les plans rgionaux
de formation ;
les besoins collectifs caractre national qui seront combls par le plan national de
formation.
annexes
A ce titre, il est signal que les structures relevant de la Direction Rgionale CE ont dj
labor les grilles de comptences les concernant, il y a lieu seulement de les analyser
afin d'en dgager les besoins collectifs caractre rgional pour les intgrer dans les
plans de formation respectifs.
Aussi, afin d'activer l'laboration du plan national et des plans rgionaux de formation
au titre de l'anne 2002, les projets de lettre, ci-joints, sont soumis la signature de
l'autorit suprieure.
Par ailleurs, les grilles, tablies dans les diffrents ateliers, ont permis de constater
que certains besoins de formation ont t identifis dans, pratiquement, toutes les
Directions Rgionales. Ces besoins concernent particulirement les deux domaines
suivants :
Le nouveau code de recouvrement des crances pubIiques, notamment Ia
partie contentieuse :
Commandement ;
Notifications ;
Renseignement et recensement des biens ;
Saisies conservatoires ;
Confection des PV ;
Vente judiciaire ;
Contrainte par corps.

L'activit des Brigades, notamment Ies situations de gestion de crise :
Usage et scurit des armes ;
Poursuite vue ;
Agressions ;
Perquisitions.
Ces besoins seront pris en considration dans les diffrents plans de formation qui seront
labors au titre de l'anne 2002.
Enfin, dans le but de crer une interface harmonieuse entre le Service de la
Formation et le Service de l'Organisation et de la Gestion Prvisionnelle des Ressources
Humaines, il est propos l'autorit suprieure, sauf objection de sa part, d'adopter cette
grille, dans le cadre du projet informatique, comme rfrentiel des comptences servant
de support la Gestion Prvisionnelle des Ressources Humaines.
En effet, dans la mesure o le cahier des prescriptions spciales de, prvoit
l'informatisation de ces grilles, il suffit de dvelopper une base de donnes commune
ces deux Services, intgrant le fichier du personnel, les structures de l'administration "A",
ses domaines d'activit, les oprations et les tches auxquelles ces dernires peuvent
tre dmultiplies.
Au cas o cette proposition serait agre, il est propos de communiquer une copie
de ce compte rendu Monsieur le Chef du Service de l'Organisation et de la Gestion
Prvisionnelle des Ressources Humaines et de provoquer une runion entre les cadres
des deux services au vue d'tudier les possibilits de sa mise en oeuvre.
annexes

Aman A

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Aman A

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Universit Lyon 2

La formation intgre, mthode de gestion

d'un corps d'hypothses

une seconde tape explicative, o le chercheur tentera de proposer des schmes

d'abord, l'originalit de la mthode d'intervention socio-conomique , qui sort des

ensuite, le fait qu'elle permet de raliser les objectifs de notre recherche ;

contribuer par nos rflexions la recherche en management au Maroc ;

faire profiter l'administration publique au sein de laquelle nous oeuvrons actuellement

acqurir une expertise en matire de gestion des ressources et particulirement dans le

primo, vrifier I'oprationnaIit, et l'adaptabiIit au contexte de l'administration

secundo, analyser le degr de pertinence de la mthode de formation intgre,

tertio , contribuer Ia rfIexion mene autour de la rforme de l'administration

la mondialisation des conomies et des changes ;

l'engagement du Maroc dans la voie de la libralisation conomique ;

la perspective d'instauration de zones de libre change, notamment avec l'union

le souhait de voir l'investissement tranger contribuer la croissance conomique du

prsentation du cadre thorique, et la dfinition des concepts-cls ;

analyse de la situation du management des ressources humaines dans les

proposition d'une mthode innovatrice de pilotage, et de dveloppement des

l'inefficacit des systmes de formation continue en vigueur, malgr l'importance

aux restrictions budgtaires ne permettant plus aux administrations de mobiliser des

type de management adopter. Certains auteurs pensent que la gestion des

management des ressources humaines, et, au statut de Ia fonction pubIique,

la prsentation des terrains d'exprimentation ;

des prcisions conceptuelles permettant de dfinir la mthode de formation intgre,

premier chapitre, de prsenter les principes et les fondements de l'analyse

deuxime chapitre, de situer la mthode d'intervention socio-conomique en tant que

troisime chapitre, de clarifier le concept de management public qui constitue le

Ie quatrime chapitre clairera le lecteur sur les dysfonctionnements qui empchent

Ie sixime chapitre dfinira la notion d'investissement formation, son rle, et ses

septime chapitre, les terrains d'exprimentation, et la mthode de formation intgre ;

huitime chapitre, les tapes relatives au diagnostic des comptences, l'laboration

neuvime et dernier chapitre, l'architecture des diffrents plans de formation mis en

prsenter les principes, les fondements, et les outils de l'analyse socio-conomique

justifier le choix de l'analyse socio-conomique aussi bien en tant que mthode de

d'autre part, d'autres mthodes de conduite du changement au sein des organisations

tudier la pertinence de la distinction, faite par certains auteurs, entre le management

des cots cachs provoqus par les rgulations de ces dysfonctionnements. On en

sursalaires : salaires d'indemnisation sans contrepartie en travail verss dans certains

surconsommations : consommations d'nergie, de matires, de fournitures, ou de

non-production : elle ne reprsente pas une vritable charge mais un cot

La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une

"savoir-faire : car il n'existe de comptence qu'en acte" ;

"oprationnel : veut dire mise en situation et lgitimit mettre en oeuvre" ;

"valid : socialement reconnu (attestation du milieu professionnel)".

la comptence individuelle est un attribut spcifique de l'tre humain ;

la comptence est un phnomne dynamique et volutif qui se construit dans le temps.

Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE

la comptence est transfrable dans le cadre d'un processus d'apprentissage individuel

La capacit du management d'une organisation mobiliser l'ensemble de ses

Le rapprochement des dfinitions exposes ci-dessus permet de retenir deux

la comptence est compose de deux parties complmentaires, l'une renvoyant

possession des connaissances thoriques ncessaires la ralisation de l'opration,

la dfinition du concept de performance ;

la distinction entre la comptence et la performance.

des indicateurs utiIiser : les spcialistes du contrle de gestion et de l'analyse

de Ia mthode de mesure : les contrleurs de gestion optent spontanment pour la

du rfrentieI d'apprciation de Ia performance : trois optiques sont proposes par

rapport des normes, internes ou externes l'organisation explicites ou implicites, c'est

mesure de l'volution dans le temps des performances d'une entit.

des objectifs de rsuItats immdiats affectant directement les comptes de rsultat de

Ies conditions de travaiI : conditions physiques et de relations de travail ;

I'organisation du travaiI : rpartition des grandes fonctions de l'organisation, division