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Disponvel eletronicamente em www.revista-ped.unifei.edu.br Revista P&D em Engenharia de Produo V. 07 N. 02 (2009) p.

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Recebido em 23/11/2007. Aceito em 23/09/2009 ISSN 1679-5830

A IMPLEMENTAO DO SASSMAQ (SISTEMA DE AVALIAO EM SADE, SEGURANA, MEIO AMBIENTE E QUALIDADE) EM EMPRESAS DE TRANSPORTE DE PRODUTOS PERIGOSOS: DIFICULDADES ENFRENTADAS E SOLUES ENCONTRADAS

Jos Geraldo Pereira Barbosa Doutor em Administrao, COPPEAD/UFRJ Professor Adjunto do Mestrado em Administrao e Desenvolvimento Empresarial (MADE) Universidade Estcio de S (UNESA) jose.geraldo@estacio.br Jorge Augusto de S Brito e Freitas Doutor em Administrao, PUC - Rio Professor Adjunto do Mestrado em Administrao e Desenvolvimento Empresarial (MADE) Universidade Estcio de S (UNESA) jorge.freitas@estacio.br Ricardo Clio Vieira de Souza Lima Mestre em Administrao, MADE/UNESA Universidade Estcio de S (UNESA) ric.souza@uol.com.br

RESUMO O artigo descreve a implementao do Sistema de Avaliao em Sade, Segurana, Meio Ambiente e Qualidade - SASSMAQ em uma empresa de transporte de produtos perigosos. A pesquisa foi conduzida atravs de um estudo de caso, tendo sido exploradas em profundidade cinco dimenses empresariais relevantes para a implementao de sistemas de qualidade: Gesto de Pessoas, Administrao, Recursos, Planejamento e Apoio Externo. A pesquisa revelou como principais dificuldades: a dificuldade de envolvimento da gerncia mdia, a interpretao inadequada de normas e a ausncia de disseminao da viso estratgica. Entre as principais solues so sugeridas: a utilizao dos gerentes de nvel mdio como multiplicadores de conhecimento, a contratao de consultoria externa para interpretao

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das normas e a utilizao de mltiplos canais (intranet, reunies no campo de trabalho, sesses de estudo e treinamento em todos os nveis hierrquicos), para divulgao dos objetivos organizacionais. Palavras-chave: Meio Ambiente; Desastre; Qualidade; Transporte; SASSMAQ.

THE IMPLEMENTATION OF SASSMAQ (SYSTEM OF EVALUATION OF HEALTH, SAFETY, ENVIRONMENT AND QUALITY) IN TRANSPORTATION SERVICES OF DANGEROUS PRODUCTS: MAIN CHALLENGES AND POSSIBLE SOLUTIONS

ABSTRACT The paper describes the implementation of SASSMAQ (System of Evaluation of Health, Safety, Environment and Quality) in a company dealing with the transportation of dangerous products. The research was based on a single case study. Five relevant dimensions concerning the implementation of quality systems were investigated: People Management, Business Management, Resources, Planning and External Support. The findings of the research show that the main barriers to an effective implementation are: lack of commitment by medium management, wrong interpretation of technical norms and poor dissemination of the company strategic vision. Among the possible solutions are: an effective employment of medium management for knowledge leverage, the hiring of external consultants for interpretation of norms and the use of multiple channels (intranet, field meetings, training) to disseminate organizational objectives. Keywords: Environment; Disaster; Quality; Transport; SASSMAQ.

1. INTRODUO O transporte de produtos perigosos requer das empresas especializadas a adoo de processos organizacionais que atendam s exigncias de segurana, sade, qualidade, preservao ambiental, normas e procedimentos operacionais impostos pela legislao pblica e permitam a operao mais limpa. O transporte seguro torna-se ento uma tarefa desafiadora e a observncia rigorosa de tcnicas corretas de manejo dos produtos mostra-se extremamente necessria e importante para garantir a segurana de pessoas e do meio ambiente, pois a histria contempornea relata vrios problemas graves relacionados com a manipulao incorreta de produtos perigosos. Em maio de 2001 foi introduzido o Sistema de Avaliao em Sade, Segurana, Meio Ambiente e Qualidade (SASSMAQ) pela Associao Brasileira da Indstria Qumica (ABIQUIM), com o objetivo de avaliar o desempenho das empresas de transportes de produtos perigosos e diminuir, de forma contnua e progressiva, os riscos de acidentes nas operaes de transporte e distribuio destes produtos e atender s exigncias da legislao pblica e dos prprios clientes de transportes perigosos (empresas da indstria qumica), no que se refere adoo de padres rgidos de segurana. Isto se justifica, pois, alm de o

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prprio produto perigoso se constituir em fator de risco, um nico acidente com esse tipo de produto - entre os quais se enquadram os inflamveis, explosivos, corrosivos, txicos, radioativos, infectantes e outros - pode se desdobrar em acidentes secundrios e tomar dimenses catastrficas, causando prejuzos ao negcio, comprometimento da imagem da empresa transportadora, perda de vidas e forte impacto sobre o meio ambiente, exigindo dcadas para sua recuperao. Afinal, as crises so caracterizadas por serem eventos de baixa probabilidade, mas de graves conseqncias, que ameaam os objetivos mais fundamentais das organizaes (WEICK, 1988, 2001). Tambm demandam uma grande quantidade de recursos para a limpeza das reas contaminadas, que vo se somar aos tratamentos mdicos, s indenizaes s populaes atingidas e s multas ambientais, que podem atingir cifras altssimas. Isto torna a implementao do SASSMAQ um fator determinante para a permanncia da empresa nesse ramo de negcio, ou seja, sem este certificado as empresas transportadoras no esto habilitadas a prestar servios logsticos no transporte de produtos perigosos para as indstrias qumicas, perdendo receitas e competitividade. Sendo assim, obter o SASSMAQ passa a ser um objetivo premente, pois crescente o fluxo de movimentao de produtos qumicos e perigosos no pas seja pela produo local, pela importao ou pela exportao. Ademais, em maro de 2005, entrou em vigor o compromisso das empresas associadas ABIQUIM, todas signatrias do programa Atuao Responsvel, de somente contratarem, para o transporte rodovirio de produtos perigosos, empresas avaliadas pelo SASSMAQ. nesse cenrio que se apresenta a pergunta que a presente pesquisa pretende elucidar: Quais so as dificuldades enfrentadas por empresas para a implementao do SASSMAQ e quais as aes tomadas para super-las? 2. REFERENCIAL TERICO 2.1. O transporte de carga geral No Brasil, de acordo com Fleury (2004), 55% das riquezas produzidas so transportadas dos centros de produo, ou seja, das indstrias, para os centros de comercializao e exportao, pelo modal rodovirio. Ballou (2001) relata que, para a maioria das empresas, o transporte a atividade logstica mais importante, pois ela absorve, em mdia, de um a dois teros dos custos logsticos. Segundo Caixeta-Filho e Martins (2001), estimativas da ANTC (Associao Nacional do Transporte de Cargas) indicam que circulam pelo Brasil cerca de 600 milhes de toneladas de carga por ano. Esse volume gera movimentao anual de cerca de R$ 300 bilhes em fretes, destinados, em sua maioria, s empresas de transporte rodovirio. Infelizmente, os indicadores de acidentes nas estradas apresentam nmeros alarmantes para a atividade de transporte rodovirio. A Confederao Nacional dos Transportes (CNT) patrocinou um estudo sobre a situao dos transportes de cargas no Brasil, onde foi verificado que o ndice de acidentes atingiu, no ano de 1998, o valor de 3,27 acidentes/km de rodovia, cerca de 226% superior ao ndice encontrado nos Estados Unidos. Com relao ao ndice de mortes em estradas, ele chega a ser 10 a 70 vezes maior do que nos sete pases mais ricos do mundo (CNT, 2002). Uma pesquisa feita pela empresa Pamcary, do ramo de seguros de transporte de cargas e gerenciamento integrado de riscos de operaes logsticas, foi divulgada no portal Tecnologstica on-line (2005), apresentando os seguintes resultados:

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Os acidentes com veculos de carga no Brasil chegam a quase 90 mil por ano e o nmero de mortos e feridos graves de 12 mil por ano, sendo que os motoristas representam 1/3 das vtimas; O motorista de caminho se envolve em oito acidentes a cada dez mil viagens, enquanto que este ndice para o motorista de nibus de passageiros de apenas 0,87; Nos Estados Unidos, h 25 mortes por grupo de 100.000 caminhoneiros por ano, enquanto no Brasil este nmero de 281; A cada 100 eventos da atividade de transporte de cargas, 14 provocam pelo menos uma vtima fatal. Entre as concluses da pesquisa, destacam-se as seguintes: Existncia de relao entre os acidentes e o cansao provocado pela rdua jornada dos caminhoneiros, de aproximadamente 15 horas dirias; Na segunda-feira, quando so expedidas 17% das mercadorias da semana, acontecem 5% dos acidentes; No sbado, quando so expedidas 5% das mercadorias, os acidentes representam 15% do nmero total da semana. Observa-se, portanto, que os acidentes ocorrem de forma relativamente crescente a partir do dia de descanso do motorista, que o domingo; Baixa remunerao dos fretes, o que resulta em baixos investimentos na renovao e na manuteno das frotas; O baixo nvel de acidentes do segmento de transportes de passageiros, 0,87 por 10.000 viagens contra 8 acidentes em 10.000 viagens do motorista de caminho, foi atribudo ao fato de que o motorista do primeiro segmento tem salrio fixo e descanso obrigatrio, enquanto que para o do segundo, o rendimento financeiro depende do nmero de viagens realizadas, o que faz com que descansem bem menos. 2. 2. O transporte de produtos perigosos Levantamentos da CETESB (2005) mostram que mais de cinco mil produtos perigosos circulam no estado de So Paulo; e segundo o Relatrio de Acompanhamento Conjuntural (RAC) da ABIQUIM (2005b), de julho/2005, as importaes totais de produtos qumicos aumentaram 11,4%, passando de US$6,35 bilhes, no primeiro semestre de 2004, para US$7,07 bilhes em igual perodo de 2005. As exportaes totais de produtos qumicos subiram 34,2%, passando de US$ 2,66 bilhes para US$ 3,57 bilhes, no mesmo perodo de observao. crescente, portanto, o fluxo de movimentao de produtos qumicos no pas seja pela produo local, pela importao ou pela exportao. Arajo (2001, p. 49), define produto perigoso como: Produto puro, ou mistura, classificado por uma autoridade competente, ou organismo aprovado, e reconhecido por esta autoridade, segundo critrios especficos, em funo do tipo e do grau de risco fsico e para a sade, determinando a sua periculosidade. O transporte de produtos perigosos assim denominado em funo do potencial de dano ou impacto negativo que derramamentos ou vazamentos acidentais podem causar ao meio ambiente, ao patrimnio pblico e privado. Os produtos so classificados pela Organizao das Naes Unidas (ONU) conforme o quadro 1:

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Quadro 1: Classificao dos produtos qumicos e perigosos CLASSE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 PRODUTO Explosivos Gases Lquidos Inflamveis Slidos inflamveis, substncias sujeitas a combusto espontnea e substncias que em contato com gua emitem gases inflamveis. Oxidantes e Perxidos Orgnicos Txicos e Infectantes Radioativos Corrosivos Substncias e Artigos Perigosos Diversos

Fonte: Manual de Autoproteo de Produtos Perigosos Manuseio e Transporte Rodovirio (ONU, 2004).

A Lei Federal n 6.938/81 instituiu o princpio da solidariedade, estabelecendo que, em caso de acidentes ou vazamentos que representem situaes de perigo ao meio ambiente ou a pessoas, bem como da ocorrncia de passivos ambientais, os fabricantes e destinatrios da carga respondero solidariamente pela adoo de medidas para o controle da situao emergencial e para o saneamento das reas impactadas, de acordo com as exigncias formuladas pelo rgo ambiental (DIAS, 2006). Pesquisa recente da Fundao Seade, em parceria com a Fundacentro/Ministrio do Trabalho e Emprego e o Denatran/Ministrio da Justia, analisou as informaes dos boletins de registros de acidentes com produtos perigosos das Polcias Rodoviria Federal e Estadual, relacionados a 1.622 acidentes ocorridos em So Paulo durante o perodo de 1997 a 1999. De acordo com essa anlise, houve um total de 1.563 acidentes com produtos perigosos nas rodovias do estado de So Paulo, de 1997 a 1999, sendo 487 em 1997, 510 em 1998 e 566 em 1999 (FUNDACENTRO, 2005). A pesquisa tambm constatou que as maiores incidncias de acidentes graves e fatais corresponderam a incndios e exploses (19,05%), e derramamento de produto qumico (18,53%). Quanto classificao dos produtos perigosos transportados durante os acidentes, os lquidos inflamveis, as substncias corrosivas e os gases inflamveis representaram 57,01%, 11,71% e 8,3%, respectivamente. As concluses da pesquisa mencionam que, de acordo com a Polcia Rodoviria Estadual, as principais causas de acidentes com produtos qumicos perigosos, so erros de condutor (44,3% do total de acidentes), falhas com o veculo (21,83%), condies da via (3,71%) e outros (30,16%). A Polcia Rodoviria Federal ressalta a falta de ateno, excesso de velocidade e desobedincia sinalizao como os principais fatores envolvidos. Outras causas apontadas pela pesquisa so: veculos sem equipamento de proteo individual, sem material de emergncia e sem extintor de incndio, ausncia de fiscalizao, treinamento inadequado, ausncia de equipamentos especficos (tacgrafos e odmetros, apenas para citar alguns), excesso de horas trabalhadas, falta de informao e no cumprimento da legislao, alm de falhas do veculo decorrentes da elevada idade mdia da frota. Isso vem impactar o transporte de produtos perigosos no sentido de exigir cuidados especficos para o transporte, armazenamento e coleta, bem como a adequao das empresas de transporte a uma srie de requisitos mnimos para o transporte seguro (quesitos de segurana, sade, qualidade e preservao ambiental, etc.), que levem a melhorias na gesto das atividades de transporte; e contribuam para uma maior capacitao e para o atendimento e

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resposta efetiva em caso de acidentes. Esses acidentes invariavelmente sensibilizam a opinio pblica e seu enfrentamento requer um adequado entendimento das aes necessrias para o gerenciamento de crises, desastres e catstrofes. De acordo com Weick (1995), que desbravou uma importante vertente da moderna psicologia social das organizaes, o processo de sensemaking dos envolvidos na preveno e gerenciamento de tais acidentes (notadamente os decisores empresariais e os rgos governamentais): est fundamentado no processo de construo de suas identidades; retrospectivo, isto , s se sabe se funcionou depois de ter havido um prvio acionamento; as pessoas, ao partirem para ao, criam, pelo menos parcialmente, o seu prprio ambiente, o que est de acordo com a viso dos sistemas autopoiticos (MATURANA e VARELA, 2001); socialmente construdo; permanente e continuado; mais focado em palpites e dicas do que em certezas; e mais orientado pela plausibilidade do que pela preciso. Os sete itens acima listados fornecem uma plida idia das dificuldades de gerenciar solues para acidentes ambientais. Neste sentido, acredita-se que a implementao do SASSMAQ, mais do que um grande diferencial competitivo para os prestadores de servio de transporte, concorre para o gerenciamento responsvel das operaes logsticas com produtos perigosos, e contribui para a preveno de acidentes ambientais, evitando que as empresas de transporte se vejam envolvidas em situaes em que aes legais, multas e/ou desero de clientes originem custos financeiros incalculveis, podendo at mesmo lev-las ao encerramento prematuro de suas atividades. 2.3. O SASSMAQ Este sistema, que foi introduzido pela ABIQUIM em maio de 2001, prope-se a avaliar o desempenho das empresas de transportes que prestam servios indstria qumica, em reas como segurana, sade, meio ambiente e qualidade. Na viso da ABIQUIM e das empresas clientes e associadas, o SASSMAQ representa uma grande evoluo dos servios de logstica com responsabilidade social e ambiental, trazendo segurana no transporte e proteo ambiental, alm de aportar benefcios aos transportadores certificados, em termos de reduo de custos decorrentes de operaes mais precisas e de maior qualidade e garantia de participao no mercado de logstica de produtos qumicos e perigosos, gerando um diferencial competitivo para os prestadores de servio e uma garantia de gerenciamento responsvel das operaes logsticas com produtos perigosos. A primeira verso do sistema foi divulgada em maio de 2001, e em julho de 2005 sofreu a primeira reviso. Contando com o incentivo da ABIQUIM, o sistema est sendo gradativamente ampliado, de forma a abranger todos os modais de transporte, bem como os terminais de armazenagem. Constitui-se tambm em um sistema nico de avaliao reconhecido pela indstria qumica, facilitando seu processo de seleo de prestadores de servios de logstica.

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Ao revelar para a sociedade a preocupao da indstria com a reduo de riscos nas operaes de transporte de produtos perigosos, o sistema tambm produz a valorizao da imagem da indstria. O SASSMAQ tem como base o envolvimento e a participao das seguintes empresas e instituies, cujas atribuies so brevemente listadas a seguir: ABIQUIM: instituio responsvel pelo gerenciamento do sistema. Organismos de certificao: credenciados pela ABIQUIM para a avaliao, inspeo e auditoria de sistemas. Prestadores de servios logsticos: empresas transportadoras que implementam o SASSMAQ, visando sua certificao para atender a indstria qumica. Indstria qumica: empresas usurias dos servios de logstica. O Manual do SASSMAQ (ABIQUIM, 2005a) contm as normas do sistema para o mdulo rodovirio e composto de dois documentos: o primeiro, que funciona como guia, apresenta informaes gerais sobre a avaliao do SASSMAQ; e um segundo documento o Questionrio de Avaliao de Transporte Rodovirio propriamente dito. No que concerne ao guia, ele contm informaes detalhadas, para os auditores e empresas auditadas, sobre como interpretar cada um dos pontos do Questionrio de Avaliao de Transporte Rodovirio. O questionrio, parcialmente ilustrado no Quadro 2, engloba seis reas de avaliao: Gerenciamento (132); Sade, Segurana e Meio Ambiente (126); Equipamentos (85); Planejamento das Operaes (142); Patrimonial (9) e Inspeo do Local (58). Os nmeros entre parnteses correspondem s quantidades de questes em cada rea. As questes propriamente ditas se dividem quanto categoria e quanto ao tipo. Em relao categoria, so 233 questes relacionadas a aspectos de sade e segurana (SS), 110 relacionadas a cuidado ambiental (MA) e 347 qualidade (Q). Em relao ao tipo, as questes so classificadas de acordo com a importncia relativa de cada uma delas, conforme apresentado abaixo: M (Mandatria): refere-se a itens cujo atendimento por parte da empresa exigido por lei e/ou pela indstria qumica. Essas questes, em nmero de 379, precisam ser atendidas integralmente (100%), para que a empresa receba a certificao. I (Indicada): refere-se a itens cujo atendimento por parte da empresa exigido pela indstria qumica. Setenta por cento destas questes, que totalizam 132, precisam ser atendidas para que a empresa receba o certificado. D (Desejvel): refere-se a itens cujo atendimento por parte da empresa desejvel. So 38 questes que no possuem pontuao mnima requerida. O quadro 2 apresenta, a ttulo de exemplo, as questes pertinentes avaliao da rea gerenciamento.

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Quadro 2 - Questionrio de Avaliao de Transporte Rodovirio (parcial) Item 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2.4.3 2.4.3.5 2.4.4.1 rea de Avaliao Gerenciamento A empresa tem uma poltica escrita refletindo o compromisso da gerncia com Sade, Segurana, MA e Q? H objetivos anuais para melhorar o desempenho da empresa em SSMA e Q? H pessoas formalmente designadas como responsveis pela SSMA e Q? A poltica divulgada aos funcionrios e subcontratados em linguagem que pode ser entendida por todos? A gerncia define objetivos especficos de SSMA e Q para os responsveis e h avaliao dos resultados? O sistema de tratamento de efluentes e disposio de resduos da empresa foi aprovado pelo rgo ambiental competente? A disposio de resduos feita por terceiros apoiada em autorizaes, conforme exigido pela legislao? Os Planos de Emergncia da empresa incluem responsabilidades especficas para atendimento aos derramamentos, seu controle e mtodos para limpeza e disposio? Existe a manuteno de registros das atitudes dos motoristas e medidas disciplinares tomadas? Aps o carregamento, verificado se o veculo e a carga no apresentam defeitos, vazamentos, trincas e falta de equipamentos? Fonte: ABIQUIM (2005a). Tipo de Questo (M, I ou D) I M I I D M M I Categoria (SS, MA ou Q) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

2.5.2.2 4.2.1.4

I I

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Em termos de pontuao das questes, o avaliador verifica, quando da aplicao de cada questo, as rotinas internas da empresa e a aplicao prtica das rotinas no dia-a-dia. Para os casos em que a resposta afirmativa atribuda a nota 1 questo. Caso contrrio, a nota 0 (zero) ou em alguns casos NA (No se Aplica). Fraes de pontos no so aplicveis na contagem da pontuao. Com relao aos documentos a serem elaborados pela empresa certificada, o manual do SASSMAQ exige, entre outros, os seguintes: poltica e objetivos da qualidade; manual da qualidade; manual do motorista; procedimentos a serem documentados; instrues de trabalho e registros das operaes tais como: descarte de resduos contaminados, registros de treinamento, check-list das frotas, notas de entrega, registros de manuteno preventiva, de aes corretivas e preventivas etc. O certificado emitido chamado de Termo do SASSMAQ, que confirma a aplicao da avaliao na transportadora e tem validade de 2 (dois) anos, sendo que, aps esse perodo, a empresa deve se submeter a uma nova avaliao. A avaliao das empresas feita por organismos de certificao credenciados pela ABIQUIM, tais como: SGS do Brasil, BVQI do Brasil, Fundao Carlos Alberto Vanzolini, DQS do Brasil, DNV Certification Brazil, VL do Brasil Ltda., entre outros. O processo de qualificao ilustrado na figura a seguir:

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Figura 1 - Processo de qualificao no SASSMAQ

Fonte: ABIQUIM (2005a)

2.4.

Dificuldades para implementao de sistemas de qualidade

Um sistema de qualidade o resultado das inter-relaes entre funcionrios, recursos e as prprias normas que regem o sistema. Sendo assim, surgem naturalmente dificuldades para sua implementao, seja pelo surgimento de resistncia por parte dos empregados, seja pela necessidade de adaptao de uma nova tecnologia, que seja entendida pelos funcionrios e orada dentro de limites financeiros da empresa. Portanto, a convergncia entre o planejamento estratgico, seus objetivos e a cultura organizacional, fundamental para que se obtenha sucesso na implementao de aes ligadas qualidade (SALEGNA e FAZEL, 1995). Em geral, essas aes compreendem mudanas na estrutura organizacional, nos sistemas de informao gerencial (SIG), em tecnologia e/ou em recursos das organizaes. Lewin (1975) afirma que a resistncia mudana o resultado da tendncia de um indivduo ou de um grupo a se opor s foras que objetivam conduzir o sistema para um novo patamar de equilbrio. De acordo com o autor, a resistncia mudana pode ocorrer tanto por parte de empregados quanto de gerentes. J para Zaltman e Duncan (1977), a resistncia mudana qualquer conduta que objetiva manter o status quo em face de presses para modific-lo. De acordo com Vasconcelos et al. (2004), tenses nas organizaes originam fenmenos como a resistncia organizacional e propiciam a emergncia de conflitos que impedem a consolidao de processos de mudana e reestruturao. Isso se verifica, segundo esses autores, caso os trabalhadores percebam posies contraditrias entre discurso e prtica, fenmeno j apontado anteriormente por Schein (1997), quando discute a discrepncia entre as teorias esposadas e as teorias em uso. Vasconcelos et al. (2004) tambm lembram que a resistncia pode provir de promessas e discursos gerenciais que produzem expectativas que no se realizam, o que leva alguns grupos de atores sociais a desenvolverem reaes defensivas que aumentam o nvel de frustrao, tenso e estresse no sistema organizacional, o que vem em abono das observaes de Ford et al. (2002) sobre os discursos que esto subjacentes resistncia mudana. exatamente para minimizar essa resistncia, por parte dos empregados, aos novos padres adotados pela organizao e exigidos por estas mudanas, que Crosby (1994) sugere uma abordagem cultural questo da implementao de sistemas de qualidade. Por sua vez Hernandez e Caldas (2001) apresentam um quadro mais otimista da resistncia individual s mudanas ao defenderem posies, como as listadas a seguir, que,

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em certa medida, se contrapem diretamente a pressupostos estabelecidos. Segundo os autores: A resistncia escassa ou somente acontecer em circunstncias excepcionais. Ao tentar preveni-la, os agentes de mudana acabam contribuindo para sua ocorrncia ou agravamento. A resistncia um comportamento alardeado pelos detentores de poder e pelos agentes de mudana quando so desafiados em seus privilgios ou aes. A resistncia um fenmeno saudvel e contributivo. A resistncia usada como desculpa para processos de mudana fracassados ou inadequadamente desenhados. Os seres humanos resistem perda, mas desejam a mudana: tal necessidade tipicamente suplanta o medo do desconhecido. A resistncia quando ocorre pode acontecer entre os gestores, agentes de mudana r empregados (derivado da proposio original de Lewin); A resistncia tanto individual quanto coletiva a resistncia vai variar de uma pessoa para outra, em funo de muitos fatores situacionais e de percepo. (HERNANDEZ e CALDAS, 2001, p. 37) Brown et al. (1996) enumeram alguns fatores que podem interferir de forma negativa na implementao de programas de qualidade em empresas americanas. Entre eles, despontam: o fato de o proprietrio/administrador da empresa no mostrar de forma visvel o seu comprometimento com o programa; implementar um programa s porque os clientes querem que a empresa o tenha; deixar que a presso externa se torne insustentvel, para, ento, iniciar a implementao do programa; criar ameaas artificiais para motivar os funcionrios a efetuar as mudanas; no transferir poder para os funcionrios; determinar normas para a melhoria da qualidade em grande nmero, ambiciosas demais, mal definidas e no priorizadas estrategicamente; falta de conhecimento tcnico e informao para a tomada de deciso; treinamentos ineficazes em conceituao de qualidade, liderana e utilizao de ferramentas da qualidade; e criao de comits para soluo de problemas, levando a consenso tardio. Por sua vez, Wood Jr. e Urdan (2000, p.158), consolidando os trabalhos de Harari (1993) e Wilson (1992), alertam para os erros mais comuns enfrentados na implementao de programas de Gesto de Qualidade Total (GQT), conforme listados a seguir: criao de uma burocracia interna paralela; foco em imagem, e no em fatos e resultados; falta de incentivo ao esprito empreendedor e inovador em favor de implantao de rotinas e procedimentos; falta de apoio da alta gerncia; baixo grau de comprometimento nos vrios nveis hierrquicos; foco nos processos internos mais conhecidos em vez dos mais crticos; disperso de energias e dificuldade de separar meios de fins; foco em padres mnimos j existentes; no alinhamento com objetivos estratgicos; interferncias do ambiente; conflitos de interesse e poder, em funo da formao de grupos antagnicos de evangelistas e de cticos quanto aos programas de qualidade; benefcios intangveis e/ou desproporcionais ao esforo; e dificuldade em manter momentum de mudana. Para solucionar os problemas identificados, Wood Jr. e Urdan (2000, p.159) recorrem s lies de Erickson (1992) e Juran (1993), propondo: a participao efetiva do presidente da empresa; o foco prioritrio no consumidor; a ligao clara e bem divulgada dos objetivos do

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GQT com os objetivos estratgicos da empresa; o uso intensivo de benchmarking; entendimento e atendimento das necessidades dos diversos stakeholders; a ateno prioritria aos processos crticos, que geram maiores impactos; e a vinculao do sistema de recompensa aos objetivos organizacionais e do GQT.

3. METODOLOGIA 3.1 Tipo de pesquisa A presente pesquisa foi conduzida atravs de estudo de caso nico, apoiado em pesquisa documental e bibliogrfica, e envolveu duas fases: pesquisa bibliogrfica e documental, de carter exploratrio, para construo de um referencial terico para o problema da pesquisa; pesquisa de campo, tendo como unidade de anlise uma transportadora de produtos perigosos, situada na cidade do Rio de Janeiro, que implementou o SASSMAQ em 2006. 3.2 Estruturao da pesquisa Atravs de pesquisa bibliogrfica (CROSBY, 1994; BROWN et al., 1996;; WOOD Jr. e URDAN, , 2000) e experincia profissional do pesquisador na rea de produtos perigosos, foram levantadas cinco dimenses consideradas fundamentais para as empresas implementarem Sistemas da Qualidade. Essas dimenses se desdobram em 15 variveis de pesquisa (VP), conforme pode ser visto a seguir. Dimenso Administrao: VP1 (Conhecimento sobre sistemas de qualidade, sobre a necessidade de mudana e sobre o processo de implementao); VP2 (Comprometimento do dirigente); VP3 (Comunicao). Dimenso Recursos: VP4 (Recursos humanos); VP5 (Recursos financeiros). Dimenso Gesto de pessoas: VP6 (Treinamento); VP7 (Motivao e sistema de remunerao); VP8 (Autonomia do colaborador); VP9 (Terceirizao); VP10 (Mudana). Dimenso Planejamento: VP11 (Planejamento estratgico); VP12 (Ambiente); VP13 (Objetivos); VP14 (Velocidade de implementao). Dimenso Apoio externo: VP15 (Consultores externos ou internos) Tais variveis, por sua vez, so compostas e caracterizadas por diversos fatores, os quais tambm foram extrados da reviso de literatura efetuada ao longo desta pesquisa. Tais fatores, denominados fatores constituintes correspondem a atitudes, procedimentos, atividades, operaes, recursos, cargos, setores ou indicadores que, quando presentes em uma empresa, revelam melhor preparao da mesma para a atividade de implementao de programas como o SASSMAQ. Os fatores constituintes de cada varivel de pesquisa foram utilizados como eixos temticos de questes de um questionrio de pesquisa (Apndice A). 3.3 Coleta e tratamento das evidncias A coleta realizou-se atravs de uma srie de entrevistas em profundidade, realizadas com o coordenador do processo de implantao do SASSMAQ na empresa estudada, a partir de um roteiro de temas elaborados com base nos fatores constituintes de cada varivel de pesquisa, haja vista ser esse coordenador aquele que detinha o conhecimento mais pormenorizado de todos os aspectos do processo.

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Alm disso, por se tratar de um estudo de caso nico, com abordagem qualitativa, procurou-se estabelecer a triangulao das tcnicas de coleta (YIN, 2003), para que se pudesse assegurar suficiente generalizao terica, haja vista no caber generalizao estatstica em estudos de caso. Em outras palavras, mltiplas fontes de evidncia foram utilizadas para garantir a validade dos achados, ou seja, para manter medidas operacionais corretas e para confirmar ou refutar os conceitos do quadro terico estudado. Assim, alm de pesquisa documental e bibliogrfica e da srie de entrevistas, lanou-se mo da observao direta das operaes no campo. Vale notar, tambm, que em vrios momentos, houve a oportunidade de observao participante, haja vista um dos pesquisadores fazer parte da consultoria externa. O tratamento e a anlise dessas evidncias ocorreram no s pelas anotaes pertinentes em relao aos temas presentes no roteiro, como tambm pelo uso da anlise de contedo (DELLAGNELO e SILVA, 2005; PATTON, 2002; VERGARA, 2005).

4. APRESENTAO DA EMPRESA PESQUISADA A empresa Transportes Carvalho Ltda., ou Carvalho, como conhecida no mercado, foi fundada em 1960 e possua poca da pesquisa 93 funcionrios. Utiliza como ponto de apoio para a armazenagem de produtos perigosos a filial Tecaju, localizada na zona porturia do Rio de Janeiro, a qual ocupa uma rea de 40.000 metros quadrados e certificada na ISO 9000:2000. A Carvalho tem como principais atividades o transporte rodovirio de cargas; remoes industriais de mquinas e equipamentos de grande porte; movimentao de peas industriais de grande porte para a indstria naval e petroqumica; e operaes de iamento de peas e equipamentos em geral. Atua tambm na armazenagem e no transporte de produtos qumicos perigosos e no-perigosos, a granel (transporte em isotanques) e embalados (em contineres); e no transporte de cargas importadas e exportadas, possuindo autorizao para transporte de carga aduaneira (DTA Declarao de Trnsito Aduaneiro) e em regime de trnsito aduaneiro. 5. RESULTADOS DA PESQUISA Conforme mencionado na seo 3.2, as 15 variveis de pesquisa e seus respectivos fatores constituintes serviram de base para a elaborao de um questionrio, utilizado em entrevistas semi-estruturadas com o sujeito da pesquisa. A anlise das respostas do sujeito da pesquisa, a pesquisa documental e a observao direta, permitiram inferir as dificuldades e solues (Apndice B) encontradas em cada uma das cinco dimenses pesquisadas (Administrao, Recursos, Gesto de RH, Planejamento e Apoio Externo). 6. ANLISE DOS RESULTADOS A comparao entre os resultados coletados na pesquisa de campo e a literatura visitada nesse estudo, permitiu discernir importantes pontos de convergncia entre a prtica e a teoria. Tendo em vista que a ateno a esses pontos pode colaborar para uma adequada implementao de sistemas de qualidade, em especial o SASSMAQ, so listados abaixo os mais importantes:

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A alta gerncia deve estar envolvida e comprometida durante todo o processo de implementao, pois, agindo assim, a equipe se sente parte de um grande projeto; O SASSMAQ, pelo menos para a primeira certificao, no deve ser implementado sem o apoio de consultoria externa, pois grande a quantidade de itens a serem respondidos e a interpretao dos requisitos no muito fcil num primeiro momento; recomendvel a contratao de um gestor de qualidade para cuidar da parte operacional, ou seja, da elaborao dos procedimentos, do treinamento das equipes, do estudo da legislao vigente, para servir de contato com a empresa de consultoria externa e trabalhar em parceria com o representante da direo da empresa; Os trabalhadores responsveis pela implementao devem participar de programas externos de treinamento em empresas especializadas, visando interpretao das normas e atividades de auditoria interna, porque isto facilita a elaborao dos procedimentos e melhora o entendimento na hora de coloc-los em prtica; Antes de iniciar o processo de implementao, importante avaliar a situao atual e preparar um cronograma com todas as etapas que devero ser cumpridas at a obteno da certificao, definir quem est encarregado de executar estas etapas, qual o prazo para complet-las e quais os recursos que sero empregados. Aps a elaborao do cronograma, a alta gerncia e o coordenador do sistema, devem acompanhar periodicamente e bem de perto o cumprimento dos prazos estabelecidos no cronograma, atuando diretamente caso no esteja de acordo com o planejado; Quando for necessrio contratar algum tipo de consultoria, recomendvel antes avaliar o conhecimento prvio e a experincia na implementao do sistema em outras empresas. Tambm devem ser previamente explicitadas as expectativas da empresa em relao consultoria e evidenciados, logo no primeiro momento, quais os principais obstculos que, na opinio da empresa, podem dificultar o processo de implementao; recomendvel que o responsvel pela coordenao do SASSMAQ abdique de suas atividades do dia-a-dia, durante o perodo de implementao, para que haja um melhor acompanhamento das atividades de implementao, o que propiciar maior controle do processo; A experincia anterior da empresa em implantao de programas de qualidade e uma cultura organizacional propensa a elaborar procedimentos operacionais (institucionalizao de prticas), geralmente, facilita o processo de implementao; O processo requer investimentos para a obteno de licenas para transporte em diversas localidades; manuteno da frota e das instalaes da empresa; treinamentos diversos, pr-auditoria e auditoria de certificao; e execuo de diversos exames mdicos obrigatrios para todos os motoristas envolvidos; A disseminao de conhecimento sobre o sistema e demais procedimentos que o compem imprescindvel. Sendo assim, o treinamento para todos os funcionrios extremamente necessrio, mesmo levando-se em conta os possveis problemas que as empresas de transporte enfrentam com relao disponibilidade dos funcionrios, uma vez que suas atividades levam a manter os empregados predominantemente fora da empresa; aconselhvel fazer treinamento em campo, nos diversos setores da empresa, com o objetivo de aproveitar qualquer tempo disponvel para treinar;

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Verifica-se a necessidade de criar uma cultura de tratamento de aes corretivas, preventivas e busca das causas das no-conformidades ocorridas, visando manter o controle dos processos do SASSMAQ; recomendvel divulgar para toda a empresa, atravs de comunicaes internas, intranet e em todas as oportunidades de treinamento, os objetivos do SASSMAQ e as conseqncias de no atend-los, tanto para o meio ambiente, quanto para a sociedade, a qualidade das operaes e, principalmente, para o sucesso da implementao do sistema; O processo de auditorias internas deve ser cuidadosamente realizado, porque capaz de identificar muitas oportunidades de melhoria e no-conformidades no sistema, proporcionando possibilidades de melhoria contnua e, conseqentemente, sucesso na fase de certificao. 7. CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES Depreende-se da anlise constante da seo 6 que os custos financeiros e no financeiros da implementao de um sistema SASSMAQ dependero do porte, da cultura e estrutura organizacional da empresa. No caso estudado, a empresa j apresentava uma preocupao voltada para a qualidade e tambm j atuava no transporte de produtos perigosos, o que facilitou a implementao, em decorrncia da necessidade de menor nvel de investimento e de menor esforo para a formalizao de procedimentos e instrues. Em empresas onde tais condies no esto ainda presentes, maiores investimentos sero necessrios, tanto em treinamento quanto em aquisio de equipamentos. recomendvel, portanto, como trabalho futuro, que seja feito um estudo detalhado da necessidade de recursos financeiros, tendo em vista que o SASSMAQ exige investimentos em equipamentos de segurana e na destinao ambientalmente responsvel de resduos gerados pela empresa, alm dos kits necessrios em caso de acidente e derramamento durante o transporte. Apenas a ttulo exemplificativo, os custos diretamente associados ao SASSMAQ, na empresa em pauta, durante os cinco meses de implementao, montaram a cerca de R$ 150.000,00 (cento e cinqenta mil reais). Entretanto, quaisquer que sejam as dificuldades para a implementao do SASSMAQ, o fato que circulam diariamente pelas estradas e ruas do Pas, toneladas de produtos de alto grau de periculosidade para a populao, para o patrimnio pblico e para o meio ambiente. Exatamente porque se percebe, atualmente, maior conscientizao da sociedade, do Governo e das prprias indstrias, em relao aos perigos da manipulao e transporte desses produtos, que se torna importante pesquisar aes e meios que facilitem a implementao de sistemas como o SASSMAQ. Ele comprovadamente um instrumento capaz de contribuir para o transporte seguro de produtos perigosos e, portanto, torna-se importante compreender sua natureza, operao e as dificuldades encontradas para sua implementao. REFERNCIAS ABIQUIM. Manual do SASSMAQ, 2. ed. rev., So Paulo, 2005a. ______. Relatrio de Acompanhamento Conjuntural RAC de julho de 2005. 2005b. Disponvel em <http:/ www.abiquim.org.br> Acesso em 28 de agosto de 2005. ARAJO, G. M. Regulamentao do transporte de produtos perigosos comentada. So Paulo: Giovanni M. Arajo, 2001.

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APNDICE A QUESTES DE PESQUISA RELACIONADAS AOS FATORES CONSTITUINTES DE CADA VARIVEL DE PESQUISA
VP Nome Planejamento estratgico 3 Comprometimento visvel do dirigente 4 Treinamento 5 Recursos Financeiros Motivao e sistema de remunerao Questes do roteiro da pesquisa (fonte) Busca de conhecimento tcnico e informao externa para tomada de deciso? (d) O gerente/dono reconhece a necessidade de mudana? (b) A importncia e o escopo da qualidade so totalmente entendidos. (a) A qualidade total considerada como um enfoque til para a organizao, no apenas para empresas grandes? (b) Existe o reconhecimento da necessidade de se ter consenso sobre a necessidade de mudana? (b) O dono/gerente conhece e entende as normas? (b) O dono/gerente obtm consenso e comprometimento em torno de um plano de ao? (c) A escolha do representante da direo (RD) considera o seu conhecimento do processo e do sistema de normas, para poder influenciar os funcionrios em todos os nveis? (c) A estratgia da qualidade j atende aos objetivos de curto, mdio e longo prazo? (b, f) A empresa, embora de menor porte, considera a qualidade no apenas como inspeo mas como uma ferramenta estratgica? (a) O dono/gerente no foca apenas os problemas do dia-a-dia, demonstrando que entende os aspectos estratgicos do negcio? (b) J existe a viso de planos de longo prazo para a melhoria da produtividade e qualidade? (c) O dirigente demonstra conhecimento gerencial e econmico para garantir estratgias adequadas? (b) O desdobramento da poltica j estabelece prioridades na companhia e foca a implementao de aes estratgicas? (c) As normas para a melhoria da qualidade no so numerosas e ambiciosas demais, mas bem definidas e priorizadas estrategicamente? (d) A organizao se apresenta, de forma organizada, quanto elaborao de processos e controle de registros de qualidade? (i) alta visibilidade da liderana? (b) Existe na organizao a influncia da personalidade do executivo? (b) O dirigente demonstra de forma adequada (visvel), seu comprometimento com a implementao? (d) Observa-se o comprometimento total do gerente/dono? (b,f) Existe total apoio da alta gerncia? (d) O programa de qualidade implementado com vistas melhoria das operaes, no s porque os clientes foram a obt-lo? (d) Existe alto grau de comprometimento nos vrios nveis hierrquicos? (f) Os subordinados reconhecem em si autoridade e por si s cooperam com a implementao? (k) A organizao j entende os muitos benefcios de se treinar os funcionrios, tornando-os participantes do processo? (c) Treinamentos so eficazes em assuntos conceituais para a qualidade, para a liderana, em ferramentas da qualidade ou mesmo dirigido a temas especficos? (d) O treinamento contnuo de maneira que vrios nveis organizacionais estejam envolvidos? (c) Escolha de multiplicadores tem como base capacidade de comunicao e de gerarem resultados? (c) O treinamento de auditores internos tem sido considerado um dos melhores investimentos na implementao do sistema se comparado com os custos de se refazer partes do sistema depois? (c) Viso dos recursos humanos: observa com clareza a relao custo benefcio dos investimentos em treinamento? (b) A falta de recursos financeiros analisada com vital para o processo de implementao? (b) A organizao supera o fato de por ser de menor porte ter dificuldades de obter crdito, mesmo a curto prazo? (b) Existe o reconhecimento de que a falta de recurso para manter e implementar o sistema da qualidade uma forte restrio? (b). Recursos financeiros adequados so obtidos para implementar o sistema de qualidade? (b) Um sistema tradicional de remunerao (no vnculo ao nvel de qualidade e satisfao dos clientes) substitudo por um sistema de recompensas? (d, f) Existe a conscincia de no criar ameaas artificiais para motivar os empregados a efetuar mudanas? (d) A estrutura plana que pode desmotivar os empregados por no ter plano de carreira evitada? (b) Existe ligao do sistema de recompensa aos objetivos organizacionais e do programa de qualidade? (f) No so considerados benefcios intangveis e/ou desproporcionais ao esforo? (h) Os altos gerentes admitem que prmios orientados para a qualidade devem ser embutidos no sistema global de premiao? (k) A empresa tem conscincia de que a causa de insatisfaes est no sistema e que no deve manter frases e dizeres inoperantes no local de trabalho? (p)

Conhecimento sobre sistema da qualidade, a necessidade de mudana e o processo de implementao

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Empowerment e delegao das decises

Existe a transferncia real poder aos seus empregados? (g) No utiliza comits para a soluo de problemas o que leva a um consenso tardio? (d) A empresa reconhece a importncia dos indivduos? (c) medida que as empresas crescem, sua estrutura fica mais complexa exigindo a delegao das decises? (c) Mesmo com uma estrutura simples, inexistncia de departamentos ou divises para a tomada de decises, centralizar o poder evitado? (j) Identificar as influncias externas empresa que contribuam para a mudana do que ocorre no interior da organizao j prtica na empresa? (e) Interferncias do ambiente so consideradas nas decises tomadas? (e) A Organizao conhecer o ambiente no qual ela est inserida, que acontecimentos externos vo exigir mudanas por parte dos recursos organizacionais internos? (e) Estilo de gerenciamento quanto ajuda externa, no zs apresenta mais como ctico? (b) Como Companhia de menor porte j entende que contratar servios de treinamento e consultoria ajudam na implementao do sistema de qualidade? (b) A crena de que empresas maiores contratam especialistas em sistemas de qualidade j no compartilhada pela gerncia da empresa? (b,j) Comunicao clara dos objetivos e das alteraes a serem implementadas? (c) Ligao dos objetivos do sistema da qualidade com os objetivos estratgicos da empresa, definidos de forma clara e bem divulgados? (c, f) Uso intensivo de benchmarking - comparao com os melhores? (f) Existe a conscincia de que, tentar implementar o sistema de qualidade muito rapidamente, sem que a empresa se encontre em situao crtica prejudicial a seu sucesso? d) Ansiedade por resultados, expectativa exagerada, tumultua o processo. A empresa j entende que a implementao do sistema de qualidade gradual e medida que as pessoas se envolvem os resultados aparecem? (c) As empresas maiores subcontratam mais para manterem o foco do negcio? (b) Papel complementar s atividades mais complexas existentes na organizao j so consideradas no processo de implementaro? (b, g) A comunicao do proprietrio com os empregados, clientes e fornecedores mais prxima, devido a menor porte da empresa? (b) A Empresa por ser de menor possui menor resistncia s mudanas. (b) Conflitos de interesse e poder pela formao de grupos evangelistas e cticos so percebidos pela empresa? (f) Devido aos poucos nveis hierrquicos a empresa apresenta relao de proximidade entre empresrio e empregado, facilitando a transferncia de informaes do empresrio para os funcionrios envolvidos? (g, e) A empresa detecta que indivduos menos qualificados, pertencentes ao menor escalo, tenderiam a ser mais resistentes s mudanas introduzidas por seus superiores? (m) Existe a conscincia na empresa que a resistncia mudana um fenmeno sistmico, e que pode ocorrer tanto com empregados quanto com gerentes? (n) A empresa no permite discursos gerenciais que produzem expectativas que no se realizam, o que leva alguns grupos de atores sociais a desenvolvem reaes defensivas no sistema organizacional e conduzem a fenmenos como a resistncia organizacional e a emergncia de conflitos que impedem a consolidao de processos de mudana e reestruturao? (o) A Empresa sendo de menor porte apresenta carncia de pessoal para executar tarefas da qualidade? (b) O desempenho de uma organizao est fortemente associado qualidade de seus recursos humanos cujo pessoal pode transformar-se na maior ameaa ou no maior potencial para que os resultados sejam alcanados? (l) O trabalho em equipe e a eliminao de barreiras entre os departamentos, j so praticados pela empresa? (p) A empresa d a importncia necessria ao recrutamento de novos funcionrios, inserindo-os no contexto do sistema de qualidade? (q)

Ambiente

Consultores externos ou internos

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Objetivos

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Velocidade de implementao

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Terceirizao

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Comunicao

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Mudana

15 Recursos humanos

Fonte: (a) Garvin (1992), b) Oliveira (1993), c) Oliveira (1996), d) Brown et al.(1996), e) Mintzberg (1995), f) Wood Jr. (2000), g) Leone (1999), h) Juran, (1997), i) Mello et al. (2002), j) Crosby (1994), k) Donaire (1999), l) Coch e French Jr. (1948), m) Lewin (1975), n) Vasconcelos (2004), o) Deming (1990), p) Teboul (1991)

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APNDICE B RESUMO DAS DIFICULDADES E SOLUES ENCONTRADAS


DIMENSO OBSERVADA - ADMINISTRAO DIFICULDADES SOLUES Envolvimento dos funcionrios pela gerncia, mostrando a importncia de receber a certificao, e responsabilidade quanto os rumos futuros da empresa. Tempo de implementao do SASSMAQ exigido Grande envolvimento da equipe de qualidade que, em 1996, atuou na implantao do SGQ baseado na normas ISO 9000:1994. pelos clientes foi muito curto. Diretoria desempenhou papel muito ativo, cobrando prazos e apoiando o coordenador e equipe de implementao. Foi destacado para coordenador e RD, o gerente geral da empresa. Gerncia mdia no deu prioridade ao SASSMAQ inicialmente. Envolvimento da mdia gerncia na elaborao de procedimentos operacionais e na divulgao junto aos subordinados. Gerncia mdia participando como multiplicadores. Participao dos envolvidos na implementao do sistema em cursos externos de auditor e interpretao do SASSMAQ. Contratao de consultoria externa com conhecimento do SASSMAQ. O coordenador exerceu maior centralizao. Uma vez por ms a diretoria se reunia com o representante da consultoria para expor as necessidades e avaliar o avano do processo de implementao.

Pouco conhecimento das normas do SASSMAQ e dificuldade de fazer benchmarking. Dificuldade em delegar decises, pelo pouco conhecimento das normas.

Conscientizao dos funcionrios atravs de reunies e sesses para Parte dos funcionrios no entendiam o SASSMAQ, esclarecimento de dvidas. criando um senso de pessimismo quanto ao sucesso da O coordenador e RD apresentava, em reunies, notcias sobre o SASSMAQ implementao. Achavam que o SASSMAQ era e sobre o esforo de algumas empresas de mesmo porte para obter a apenas para empresas grandes. certificao principalmente em So Paulo. O coordenador, no incio, no conseguia conciliar suas O RD passou a se dedicar exclusivamente ao SASSMAQ, largando atividades dirias com a implementao, do temporariamente suas atividades normais. SASSMAQ. A diretoria comercial iniciou uma srie de contatos com os clientes, expondo os esforos realizados pela empresa para implementar o SASSMAQ, e solicitou maior proximidade e sugestes de melhoria. A implementao do SASSMAQ exigiu da empresa Foi dada maior nfase aos RNC Relatrios de no-conformidade, para foco nas atividades internas, em detrimento de maior buscar a melhoria contnua dos processos internos. envolvimento com o cliente. O processo de avaliao utilizado pelos clientes foi incorporado em vrios documentos que compem o SASSMAQ, visando atender as necessidades dos clientes. DIMENSO OBSERVADA PLANEJAMENTO DIFICULDADES SOLUES Dificuldade de acompanhamento e controle das Implementao de um cronograma de atividades contemplando as atividades, atividades por falta de um cronograma de ao. os responsveis, data prevista para concluso e recursos envolvidos. Dificuldade na preparao de alguns procedimentos Consulta intensiva ao consultor externo contratado, pesquisa via internet no consistentes com as normas do SASSMAQ. site da ABIQUIM e consulta ao Manual do SASSMAQ. Dificuldade de utilizao de benchmarking Acompanhamento direto dos funcionrios na execuo das operaes. Dificuldade na hora de colocar em prtica os Devido dificuldade de reunir os funcionrios para treinamento ao longo da procedimentos operacionais, pelos funcionrios. semana, estes foram treinados aos sbados e tambm em seu prprio local de trabalho. Os funcionrios tiveram dificuldade em abertura de Os funcionrios foram treinados na prtica de abertura de relatrios de noconformidade, estudo da causa raiz, aes corretivas e preventivas. RNC (Relatrio de No-conformidade), RAC_(Relatrio de Aes Corretivas) tambm de abrir os O setor de informtica ministrou treinamentos na operao do sistema RAP-(Relatrio de Aes Preventivas). informatizado de abertura de RNC, RAC e RAP. Foi evidenciado que medida que se aproximou a certificao, houve um aumento natural do ritmo da implementao. No incio o ritmo da implementao estava muito baixo, ou seja, pouca produtividade em relao ao A fim de cumprir com o planejamento para a implementao, no ultimo ms cronograma de ao. que precedeu a certificao, os funcionrios envolvidos diretamente, trabalharam alm de seus horrios normais. No incio o ritmo da implementao estava muito Diversas reunies entre a gerncia e diretoria da empresa, para rever as baixo, ou seja, pouca produtividade em relao ao prioridades a serem alcanadas pelo SASSMAQ e determinar novos cronograma de ao. objetivos mais condizentes com as possibilidades da empresa.

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Dificuldade de priorizar objetivos e metas de qualidade, criando alguns objetivos e metas ambiciosas demais. Dificuldades em transmitir a todos os funcionrios a importncia do SASSMAQ para o alcance dos objetivos estratgicos da empresa. A ansiedade por resultados e expectativa dos diretores trouxe em alguns momentos dificuldades pois gerava tenso nos funcionrios.

Divulgao desta contribuio em sesses de treinamento, atravs da intranet, em quadros de avisos, reunies de sbado e distribuio de cartilhas e livros sobre o tema. Foram organizados treinamentos rpidos aproveitando qualquer tempo livre. Nas reunies de sbado pela manh, o gerente e coordenador do SASSMAQ, encarregava-se de expor as idias da diretoria e solicitava a cooperao de todos. Foram organizados treinamentos rpidos aproveitando qualquer tempo livre. Nas reunies de sbado pela manh, o gerente e coordenador do SASSMAQ, encarregava-se de expor as idias da diretoria e solicitava a cooperao de todos.

Dificuldade para a execuo da auditoria interna pela tendncia de postergar a auditoria, na inteno de avanar mais no processo de implementao. O coordenador do SASSMAQ,convocou formalmente os auditores internos. Dificuldade em reunir os auditores internos durante 2 dias consecutivos. DIMENSO OBSERVADA RECURSOS DIFICULDADES SOLUES Em fevereiro de 2004, foi contratada uma consultoria para cuidar da implementao, elaborao de documentao e orientaes quanto legislao vigente para produtos perigosos. Em maro foi contratado um estagirio para auxiliar na implementao e em maio, foi contratado um tcnico de segurana e logo em seguida, um funcionrio formado em qumica e administrao, com ps-graduao em sistemas de qualidade. O gerente e coordenador da qualidade, o tcnico de segurana, o estagirio e o administrador trabalharam durante todo o tempo na implementao do SASSMAQ. Foi contratada uma empresa para fazer o gerenciamento de risco,com uso do Autotrac. A empresa fez adaptaes no sistema informatizado existente, para atender ao SASSMAQ. A empresa aderiu ao programa CTF (Controle de Trfego de Frota)

Dificuldades para interpretao das normas do SASSMAQ, pelos funcionrios internos da empresa.

Dificuldades na elaborao dos procedimentos operacionais e do sistema de gesto.

Dificuldade em manter o rastreamento da frota. Dificuldade em manter controle de manuteno preventiva da frota. Dificuldade em manter controle do gasto com combustvel e de substituio dos pneus das frotas. Insegurana sobre a auditoria interna, quanto identificao dos problemas inerentes ao SASSMAQ. Necessidade de saber mais sobre a capacidade de a empresa atender aos requisitos da norma. Administrar o oramento, para investir em equipamentos de segurana, treinamento, material didtico e equipamentos de apoio, informtica e exames mdicos para todos os funcionrios envolvidos com o SASSMAQ.

Em julho, foi contratada uma empresa certificadora externa para a realizao de uma pr-auditoria.

Desembolso financeiro para aquisio de equipamentos de segurana, como kits de segurana, material didtico para os treinamentos, obteno de licenas especiais para o transporte de produtos perigosos e aquisio de14 caminhes e 03 carretas. Investimento em 6 armrios corta-fogo para armazenamento de solventes, redutores e tintas para uso em manuteno da frota. Durante praticamente todo o processo houve uma centralizao grande por parte do coordenador. A diretoria decidiu pela dedicao exclusiva do gerente e coordenador nos ltimos dois meses que precederam a certificao.

A dedicao exclusiva do gerente para atuar na coordenao do SASSMAQ.

DIMENSO OBSERVADA APOIO TCNICO DIFICULDADES Dificuldade para contratar empresa de consultoria externa com experincia no SASSMAQ. Dificuldade para contratar mo-de-obra no mercado com conhecimento do SASSMAQ. Dificuldade em executar o processo de auditoria interna pela complexidade e pouca experincia com o SASSMAQ. SOLUES Foi contratada uma empresa de consultoria externa cujo diretor fez parte da comisso que elaborou o SASSMAQ, junto ABIQUIM e possua uma tima reputao na cidade de So Paulo. Contratao de um Tcnico de Segurana, um estagirio e um qumico/administrador, com ps-graduao em gesto ambiental. Contratao de uma empresa certificadora externa para fazer pr-auditoria.

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DIMENSO OBSERVADA GESTO DE RH DIFICULDADES Dificuldades para obter uma melhor remunerao e premiao dos envolvidos com a implementao do sistema. Foi difcil disponibilizar os integrantes de nveis hierrquicos diferentes, para treinamento em procedimentos da rea operacional, auditoria interna de qualidade, simulados e interpretao das normas do SASSMAQ. SOLUES A remunerao foi feita em horas extras. O treinamento interno nos procedimentos operacionais foi ministrado pelo coordenador do SASSMAQ; os demais treinamentos em legislao ambiental, tratamento de no-conformidades, etc. ficaram a cargo da consultoria. Treinamento em auditoria interna, normas do SASSMAQ e simulados, foram realizados em empresa externa especializada. A maioria dos treinamentos internos ocorreu aos sbados. O processo de implementao durou pouco tempo e pelo porte menor da empresa, houve bastante interesse em participar. Sempre que possvel a diretoria destacava integrantes da chefia para treinamento e participao das reunies. Durante todo o processo a empresa buscou a capacitao dos funcionrios. Foi dada especial importncia aos funcionrios recm-admitidos na rea operacional, envolvendo-os com o novo sistema em implementao. Os chefes repassavam os treinamentos para seus subordinados e expunham assuntos relacionados SASSMAQ, nas reunies de sbado pela manh. O recrutamento de novos funcionrios foi feito levando em considerao as exigncias do SASSMAQ. A direo atuou com transparncia, e de forma muito presente nas reunies e treinamentos, o que contribuiu para a conscientizao dos funcionrios, quanto importncia do SASSMAQ. Para manter bom desempenho das atividades, houve centralizao pelo gerente e coordenador, sem que isso influenciasse negativamente a implementao.

Dificuldade para a escolha de multiplicadores, tendo em vista a falta de disponibilidade e de capacitao interna.

Pequena resistncia s mudanas por parte tanto de chefes, como de funcionrios de nvel hierrquico mais baixo.

Dificuldades em delegar decises, pois as normas do SASSMAQ eram pouco conhecidas.

Fonte: Elaborado pelos autores