Presentaciòn 8D SIC

Global 8D`s
Taller de Anlisis y Solucin de Problemas

WQE World Quality Engineer program
Bienvenido
Contenido del curso
1 2 3
Introduccin a las 8D`s Proceso de las 8D`s Diseo del reporte de 8D`s
Ejercicio de aplicacin de las 8 D
Objetivos del curso
Al finalizar el curso aprenders:

1. Cual es el proceso de la herramienta de Global 8D para el anlisis y solucin de problemas. Cuales son los requerimientos para la elaboracin del reporte de las 8D`s La correcta aplicacin de las herramientas de anlisis de problemas
2. 3.
1. Introduccin a las G8D`s
1. Introduccin a las G8D

Antecedentes
El Gobierno de los Estados Unidos fue el primero en estandarizar el mtodo 8D durante la Segunda Guerra Mundial, haciendo referencia a l como Military Standard 1520: Corrective action and disposition system for nonconforming material (al espaol, Estndar Militar 1520: Accin correctiva y sistema de disposicin para material no conforme)
Ms tarde se hizo popular gracias a la empresa automovilstica norteamericana Ford en los aos 60 y 70.

Antecedentes
El mtodo 8D se usa para identificar, corregir y eliminar problemas.
Esta metodologa es de gran utilidad en la mejora de productos y procesos. Establece una prctica estndar basada en hechos. Se concentra en el origen del problema mediante la determinacin de la causa raz.
1. El liderazgo
Por que usas las G8D

Uso de las 8D`s
El mtodo 8D se cre originariamente en la empresa norteamericana de automvil Ford, siendo desarrollado durante varias dcadas, incluyendo "TOPS", "Team Oriented Problem Solving" (al espaol Resolucin de problemas con enfoque en equipo).

Antecedentes A final de los aos 90 Ford cre y aprob una nueva versin del 8D denominada oficialmente "Global 8D" (G8D) que sirve como estndar actual en Ford y en muchas otras compaas del sector del automvil. Las reas de mejora desde entonces son las siguientes: Incluir un paso inicial D0 (D-Cero). En D0, el equipo documenta los sntomas que dieron paso a las actividades iniciales junto con actividades de emergencia para la contencin del problema ejecutadas antes de comenzar formalmente con el G8D. D0 tambin incorpora preguntas estndar de evaluacin para determinar si es necesario llevar al cabo el G8D completo. De esta forma se dedican los recursos en las actividades para las que son necesarias. WQE realmente World Quality Engineer program

Antecedentes A final de los aos 90 Ford cre y aprob una nueva versin del 8D denominada oficialmente "Global 8D" (G8D) que sirve como estndar actual en Ford y en muchas otras compaas del sector del automvil. Las reas de mejora desde entonces son las siguientes: 1. Incluir un paso inicial D0 (D-Cero). 2. Incluir una va de salida en los puntos D4 a D6. La idea es no solo considerar la causa raz de un problema sino tambin qu fall en el sistema de control para que ocurriera el problema.

Antecedentes
Incluir un paso inicial D0 (D-Cero).

En D0, el equipo documenta los sntomas que dieron paso a las actividades inciales junto con actividades de emergencia para la contencin del problema ejecutadas antes de comenzar formalmente con el G8D.
D0 tambin incorpora preguntas estndar de evaluacin para determinar si es necesario llevar a cabo el G8D completo. De esta forma se dedican los recursos en las actividades para las que son realmente necesarias.

El proceso de las G8D
Entrese del problema
Identifique Causas Potenciales Seleccione causas probables
Use el enfoque de Equipo
Describa el problema Implemente y verifique acciones de contencin internas (ICA)
Es la causa potencial una causa raz?
No
Si
Identifique soluciones alternativas Seleccione y Verifique Acciones correctivas Implemente y valide acciones correctivas permanentes (PCA) Prevenga recurrencias
Felicite al equipo
D0. PREPARAR EL PROCESO DE G8 DISCIPLINAS
D0. Preparar el proceso de las 8 D

Preparar el proceso
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
En respuesta a un sntoma evaluar la necesidad del proceso 8D. Si es necesario, proporcionar una accin de respuesta de emergencia para proteger al cliente.
Se ha evaluado la necesidad de acciones de emergencia?.

Se han hecho mediciones para cuantificar los sntomas (severidad, urgencia y tendencia).

Preparar el proceso
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
Se conoce la causa del problema? La complejidad de los sntomas excede la habilidad de una persona para resolver el problema?
HERRAMIENTAS: Carta de tendencias, Hoja de registro (Tipo de fallas vs. tiempo y vs. etapas de lanzamiento del producto), Diagrama de Pareto

Preparar el proceso Carta de tendencias: Despliega cambios direccionales de desempeo en el tiempo (sntomas)
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
Hoja de registro: Tipo de fallas vs. tiempo y vs. etapas de lanzamiento del producto Diagrama de Pareto: Muestra grficamente las prioridades basadas en frecuencia o costos

Preparar el proceso
Carta de Paynter Una carta que puede ser usada para rastrear uno o ms problemas relacionados a un sntoma y para validar las acciones asociadas (Accin de Respuesta a Emergencias, Accin Interina de Contingencia y Accin Correctiva Permanente)
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8

Preparar el proceso
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
Con que informacin contamos

Resumen El propsito de D0 es evaluar la necesidad del proceso G8D. Usar el Criterio de Aplicacin G8D para determinar si se usa o no el proceso G8D para resolver el problema. Usar las Preguntas de Evaluacin en cada paso del proceso G8D evaluando si se puede proceder al siguiente paso del proceso.
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
D1. ESTABLECER EL EQUIPO
D1. Establecer al Equipo

Preparar el proceso
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
Formar un pequeo grupo de personas que conozcan el proceso/producto, con tiempo asignado, autoridad y habilidad en las disciplinas tcnicas requeridas para resolver el problema e implementar acciones correctivas. el grupo debe tener un
champion asignado.
ESTRUCTURA: 4-10 miembros, con un lder y un Champion, el equipo representa a la organizacin / problema, tener buen ambiente de solucin de problemas y Metas claras para el equipo

Definir roles
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
1. Reunir al grupo de trabajo (quienes tengan el conocimiento y habilidad para atacar al problema). 2. De ser necesario, convocar a miembros de otros grupos.
3. Designar al Lder, quien es la persona que monitorear el progreso de la accin correctiva. 4. Designar al champion, quien es la persona que tiene la autoridad para aprobar los fundamentos que haya identificado el grupo

Perfil de los integrantes
Habilidades de liderazgo para dinmica de equipo
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
Miembros Estar dispuestos a contribuir Ser capaces de diagnosticar problemas Estar dispuestos a recibir formacin en el uso del 8D Ser jugadores de equipo, en lugar de individualistas
Habilidades de facilitacin de reuniones
Involucramiento de emleados/
gerencia paticipativa

Preguntas Miembros del equipo Les afecta a las personas el problema? De qu tamao debe ser el equipo? Estn de acuerdo los miembros del equipo en la membresa?
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
Tiene cada individuo una razn para estar en el equipo? Se tienen definidas las responsabilidades de los miembros?

Preguntas Conocimiento del producto / proceso Cul es el asunto sobre el que se debe tomar una accin? Quin est siendo afectado por el problema?
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
Administracin de equipo Est la autoridad adecuada para toma de decisiones? Est representado el punto de vista del cliente? Cmo se comunica el equipo interna y externamente? Se ha designado un Champion para el equipo?

Gua de participacin en las reuniones
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
Hablar de experiencias y ejemplos personales Atender a las personas por nombre Buscar a la persona con la que se est hablando Decir Yo no nosotros, tu, la gente, etc. Hacer afirmaciones antes de preguntas Describir, no juzgar Expresar lo que se quiere antes de lo que se desea Reconocer que las emociones afectan a la junta
Enfocarse en el problema no en la persona


Preparar el proceso
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
champion asignado.

Preparar el proceso
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
champion asignado.
D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA
D2. Describir el problema

Describir el problema con 5Wy 2H Especificar el problema del cliente interno / externo , identificando en trminos cuantificables los ( 5W - 2H) Qu est mal con qu?: es /no es, quin, qu, cundo, dnde, por qu, cmo, cuntos del problema.
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
Usar una definicin operacional. La definicin debe tener un significado comn para todos los que la lean. Con frecuencia se usan los mismos sntomas para describir un problema.?

Diagrama de pareto
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
Enfocar los recursos al problema principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha.
La lnea acumulativa contesta la pregunta Qu clases de defectos constituyen el 80%?

Preguntas para definir el problema El propsito es describir el problema tan detalladamente como sea posible. Es necesario responder ciertas preguntas que nos ayuden a clarificar al problema: 1. Se ha contestado la pregunta que est mal con qu? 2. Se ha hecho varias veces la pregunta sabemos con certeza porqu est ocurriendo esto? 3. Se ha definido el problema en trminos de OBJETO y DEFECTO? 4. Se ha hecho el anlisis ES / NO ES (qu, dnde, cundo y cunto)?
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8

Preguntas para definir el problema 5. Se ha definido el flujo del proceso y si ha habido cambios?
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
6. Se ha identificado en que paso del proceso aparece el problema?

7. Se ha revisado si los componentes similares tienen el mismo problema? 8. Se han colectado y analizado todos los datos? 9. Se ha obtenido evidencia fsica del problema?

Preguntas para definir el problema
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8

Preguntas para definir el problema PREGUNTAS: Qu est saliendo mal?. Sabemos porqu est sucediendo? Si la respuesta es SI volver a preguntar. (Pg. 1 de 4 PSW)
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8

D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8

D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8

D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
Describamos un problema
D3. Implementar y verificar acciones interinas de contencin (ICA)

D3. Acciones interinas de contencin

AIC
D0 D2 D4
D1 D3 D5 D7 D8
Definir e implantar acciones de contencin para aislarD6 el efecto del problema de cualquier cliente interno / externo hasta que se implemente la accin correctiva. Verificar la efectividad de la accin de contencin. Minimizar los efectos del problema en el cliente implementando acciones de contencin. Arreglos rpidos / prcticos. 100% de inspeccin. Verificar la efectividad de esas acciones evaluando en trminos cuantificables.

Acciones de contencin
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
1.Cules acciones de contencin se han identificado?

2.Se ha asegurado que la implementacin de la accin de contencin no va a crear otros problemas? 3.Podrn aguantar todas las acciones interinas mientras se implementan las acciones correctivas permanentes? 4.Ha coordinado el plan de accin con el cliente?

Acciones de Verificacin
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
1.Se han tenido pruebas para evaluar la efectividad de las acciones?

2.Puede efectuar experimentos controlados para predecir el resultado de las acciones? 3.Puede probar las acciones en una escala menor para probar si son efectivas? 4.Se est recopilando informacin actualizada para asegurarse que las acciones sern efectivas?

Dianamica
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
Describa las acciones de contencin para su problema
D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAZ Y PUNTO DE ESCAPE

D4. Definir y verificar la causa raz y punto de escape

Causa Raz
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
1. Identifique todas las causas potenciales que podran explicar por qu ocurri el problema
2. Asle y verifique la causa raz probando cada causa potencial ante la descripcin del problema y la informacin de prueba. 3. Identifique las posibles acciones correctivas para eliminar la causa raiz.

Causa Raz Identifique causas potenciales 1. Analice por qu cuantas veces sea necesario para llegar a la causa raz. 2. Tenga una lluvia de ideas utilizando un diagrama de causa - efecto. 3. Si el problema es nuevo, establezca una lnea cronolgica.
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8

Base Line
Es la condicin base del proceso. Flujo del proceso actual
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8

Tormenta de ideas El brainstorming es ms efectivo con grupos de 8-12 personas y debera ser llevado a cabo en un ambiente relajado. Si los participantes sienten libertad para el relajamiento y bromean alrededor del tema, ellos expandirn sus mentes ms all de lo normal y por consiguiente producirn ms ideas creativas. El brainstorming trabaja mejor con un variado grupo de personas. Los participantes deberan venir de varios departamentos de la organizacin y tener diferentes entornos de trabajo.
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8

Pasos para la Tormenta de ideas
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
1. Definir tu problema o asunto como un desafo creativo. 2. Darse a ustedes mismos un tiempo lmite. Nosotros recomendamos alrededor de 25 minutos, pero la experiencia mostrar cmo ms tiempo es requerido. 3. Definir tu problema o asunto como un desafo creativo. Esto es extremadamente importante.
4. Una vez que la lluvia de ideas empieza, los participantes vociferan sus soluciones para el problema mientras el facilitador las anota -usualmente sobre una pizarra- para que todos las vean. o

Pasos para la Tormenta de ideas
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
4. Una vez que el tiempo lleg a su fin, se seleccionan cinco ideas que sean las mejores. 5. Poner por escrito ms o menos cinco criterios para juzgar cules ideas son las mejores para resolver el problema 6. Dar a cada idea un puntaje de 0 a 5 puntos en funcin de lo bien que cumple con cada uno de los criterios. 7. La idea con el ms alto puntaje ser la mejor para resolver el problema.

Tormenta de ideas 1. Ninguna idea de las que se propongan por los participantes son estupidas. 2. Nunca criticar las ideas de los dems. 3. Construir sobre las ideas de otros. 4. Cambiar el chip de pensar - Calidad sobre cantidad.
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8

Los 5 Porque Los 5 por qu es un mtodo seguido para identificar y profundizar en las causas que originan un d problema y encontrar, en el mismo nivel de profundidad las soluciones correspondientes
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8

Diagrama de Ishikawa El Diagrama de Causa y Efecto es un grfico con la siguiente informacin: El problema que se pretende diagnosticar Las causas que posiblemente producen la situacin que se estudia. Un eje horizontal conocido como espina central o lnea principal. El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje horizontal. Este tema se sugiere encerrase con un rectngulo. Es frecuente que este rectngulo se dibuje en el extremo derecho de la espina central.
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
D0 D2
D1 D3 D5 D7 D8
D4 Diagrama de Ishikawa Lneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas D6 representan los grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del problema en estudio.
A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamao que representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas se conocen como causas secundarias.
El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar informacin complementaria que lo identifique. La informacin que se registra con mayor frecuencia es la siguiente: ttulo, fecha de realizacin, rea de la empresa, integrantes del equipo de estudio, etc.

Dinmica
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
Uso de las herramientas bsicas de RCA

Diagrama de flujo de punto de escape Establecer la necesidad de un sistema de control nuevo o mejorado
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
SALIDA: Necesidad establecida para un sistema mejorado de control ALGO CAMBIO

Diagrama de flujo de punto de escape Hojas de solucin del problema (PSW):
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
Pg. 1 de 4 Declaracin y Descripcin del problema

Pg. 2 de 4 Anlisis comparativo Pg. 3 de 4 Teoras de la causa raz Pg. 4 de 4 Corridas de prueba de las teoras de la causa raz
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
Pag. 1 Declaracin y descripcin del problema

Revisin de la Declaracin del problema Describir el problema (Qu, Dnde, Cundo, Cunto) Respuestas en Es / No Es deben ser hechos Informacin contrastante en el Es / No similar

Pag. 2 Anlisis comparativo Diferencias
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
Son hechos nicos al ES Hechos que no han sido establecidos en la columna del ES, preguntar: Qu es diferente, nico, peculiar, especial o verdadero slo en el ES cundo se compara al NO ES? Guas: Listar todos los hechos sin prejuicio, que sean causa o causa potencial, considerar las 6Ms, gente, mtodos, materiales, mquinas, mediciones y medio ambiente.

Pag. 2 Anlisis comparativo Diferencias
Cambios Son hechos relacionados con las diferencias, preguntar:
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
Qu ha cambiado dentro, fuera, alrededor o en relacin con la diferencia y cundo ocurri el cambio?
Guas: Listar todos los cambios ocurridos en relacin con las diferencias sin importar la fecha o supotencialidad como causa, considerar las 5 Ms.
HRM
Human Resources Manager Program
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
Pg. 3 Teoras sobre la causa raz

Son una forma limitada de tormenta de ideas, son afirmaciones sobre las formas en que los cambios pudieron haber creado las fallas Son afirmaciones de las formas para lograr un nivel de desempeo mejorado, preguntar: Cmo o de qu forma pudo este cambio haber causado el efecto en el objeto?
Cmo podra mejorar el nivel de desempeo, esta diferencia identificada o cambio sugerido al producto, proceso o sistema?
D4. Definir y verificar la causa raz y punto de escape Pg. 3 Teoras sobre la causa raz
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
1. Listar cada teora en forma individual, sin rechazarla por su probabilidad o no prctica 2. Iniciar con las de cambios de variabilidad simple y despus seguir con la de variabilidad compleja 3. Motivar al grupo a que siga generando teoras
4. Dejar la crtica de las teoras para el siguiente paso
HRM

Pg. 4 Prueba de teoras y causa raz
1. 2. 3. 4. 5. 6.
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7
Prueba o crtica de las teoras sobre la causa raz D8 Hacer una evaluacin crtica de las teoras contra las tablas de ES / NO ES Probar la plausibilidad no posibilidad de cada teora Hacer una prueba de la probabilidad de la teora Hacer un proceso de eliminacin La teora de la causa raiz explica ambos el ES y NO ES?
Guas: Probar la teora contra TODOS los grupos individuales de ES / NO ES Si la teora pasa en ambos el ES y NO ES, marcarla con un signo (+), en caso contrario marcarla con un signo (-). Si hay incertidumbre marcarla con ?. Probar las teoras simples primero y despus las complejas
HRM
Verificacin de la causa raz Describir el mtodo ptimo para que primero en forma pasiva y despus en forma activa se verifique la causa raiz.
HRM
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) PARA LA CAUSA RAZ Y PUNTO DE ESCAPE
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (pca`s) Acciones correctivas permanentes
1. Seleccionar la mejor alternativa de accin correctiva
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
2. Por medio de una prueba o preproduccin confirmar cuantitativamente que las acciones correctivas seleccionadas resolvern el problema del cliente, y no tendrn consecuencias indeseables.
Verificar los mejores enfoques

- Pruebas de laboratorio - Manufactura, indicadores de la planta - Grficas de control para cambios en la manufactura - Auditorias a reportes de desperdicio.
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (pca`s) Acciones correctivas permanentes
1. Preparar un plan de accin que identifique quin va a hacer qu acciones y cundo (5W 2H) 2. Verificar la solucin con el cliente. 3. Hacer un anlisis de decisin como parte de la consideracin de costo y tiempo, para resolver el problema.
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (pca`s) Pasos del proceso de toma de decisiones:
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
Pgina 1 de 3 (DMW):
1. Describir el resultado final 2. Listar los criterios de decisin (obligatorios y deseados). 3. Decidir la importancia relativa de los deseados
Pgina 2 de 3 (DMW):
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
4. Identificar alternativas
5. Comparar seleccin contra criterios de decisin
Pgina 3 de 3 (DMW):
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
6. Analizar el riesgo
7. Hacer una seleccin final balanceada
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7
Definir las acciones de contingencia si es necesario, basado en estimaciones de riesgo. Verificar acciones correctivas antes de que estas se implanten.
D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s)
D6. Implantar y validar acciones correctivas permanentes (pca`s) Acciones correctivas permanentes
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
1. Defina e implemente las acciones correctivas permanentes. 2. Escoja controles continuos para asegurarse que la causa raz se elimine. 3. Una vez en produccin, monitore los efectos a largo plazo e implemente acciones de contingencia, si es que son necesarias. 4. Establezca un plan de accin para todas las acciones permanentes. 5. Establezca controles continuos en el proceso. 6. Inicie un plan estadstico para medir la efectividad de las acciones correctivas.
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7
Implemente cambios de entrenamiento apropiados.

Corrija las partes defectuosos ya producidas.
Identifique acciones de contingencia.
las
HRM
D7. PREVENIR LA RECURRENCIA
D7: Prevenir la recurrencia Modificar el sistema

Modificar los sistemas de administracin Sistemas de operacin Prcticas y procedimientos para evitar recurrencias de ste y otros problemas similares.
Describir las razones por las queocurri este problema.
Documente nuevos procedimientos - Diagrama de causa - efecto - Diagrama de flujo de proceso obsoletos y revise normas anteriores. - Anlisis estadsticos
De entrenamiento adicional si se requiere
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
Ayude a los gerentes a comprender por qu su sistema permiti que se desarrollara un problema. Revise los sistemas de administracin, las prcticas y los procedimientos, si es necesario.
HRM
D7: Prevenir la recurrencia Modificar el sistema
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
Ayude a los gerentes a comprender por qu su sistema permiti que se desarrollara un problema. Revise los sistemas de administracin, las prcticas y los procedimientos, si es necesario. Documente nuevos procedimientos obsoletos y revise normas anteriores. De entrenamiento adicional si se requiere
HRM
D8. RECONOCER AL EQUIPO Y LAS CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES
D8: Reconocer al Equipo La motivacin

1. Dar un reconocimiento a los esfuerzos colectivos del equipo. 2. Reconocer el significado y valor que tiene el solucionar un problema. 3. Documentar lo que se aprendi al resolver el problema. 4. Escribir reportes de casos de estudio. 5. Dar un reconocimiento a los esfuerzos colectivos del equipo.
D0 D2 D4 D6
D1 D3 D5 D7 D8
HRM

Presentaciòn 8D SIC

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Presentaciòn 8D SIC

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Global 8D`s

Taller de Anlisis y Solucin de Problemas

WQE World Quality Engineer program

Contenido del curso

Ejercicio de aplicacin de las 8 D

WQE World Quality Engineer program

Objetivos del curso

Al finalizar el curso aprenders:

WQE World Quality Engineer program

1. Introduccin a las G8D`s

WQE World Quality Engineer program

1. Introduccin a las G8D

1. Introduccin a las G8D

El mtodo 8D se usa para identificar, corregir y eliminar problemas.

WQE World Quality Engineer program

1. Introduccin a las G8D

WQE World Quality Engineer program

1. Introduccin a las G8D

1. Introduccin a las G8D

WQE World Quality Engineer program

1. Introduccin a las G8D

Incluir un paso inicial D0 (D-Cero).

1. Introduccin a las G8D

Identifique Causas Potenciales Seleccione causas probables

Use el enfoque de Equipo

Describa el problema Implemente y verifique acciones de contencin internas (ICA)

Es la causa potencial una causa raz?

WQE World Quality Engineer program

D0. PREPARAR EL PROCESO DE G8 DISCIPLINAS

WQE World Quality Engineer program

D0. Preparar el proceso de las 8 D

Se ha evaluado la necesidad de acciones de emergencia?.

WQE World Quality Engineer program

D0. Preparar el proceso de las 8 D

WQE World Quality Engineer program

D0. Preparar el proceso de las 8 D

WQE World Quality Engineer program

D0. Preparar el proceso de las 8 D

WQE World Quality Engineer program

D0. Preparar el proceso de las 8 D

Con que informacin contamos

WQE World Quality Engineer program

D0. Preparar el proceso de las 8 D

WQE World Quality Engineer program

D1. ESTABLECER EL EQUIPO

WQE World Quality Engineer program

D1. Establecer al Equipo

D1. Establecer al Equipo

D1. Establecer al Equipo

Habilidades de facilitacin de reuniones

WQE World Quality Engineer program

D1. Establecer al Equipo

WQE World Quality Engineer program

D1. Establecer al Equipo

WQE World Quality Engineer program

D1. Establecer al Equipo

Enfocarse en el problema no en la persona

D1. Establecer al Equipo

D1. Establecer al Equipo

D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA

WQE World Quality Engineer program

D2. Describir el problema

D2. Describir el problema