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Aula 10 Avaliao do desempenho - Parte 2


Objetivos da aula: Conhecer e denir o conceito de Avaliao do Desempenho e suas potencialidades; Entender a importncia do desempenho das Pessoas nas organizaes Nesta aula, vamos apresentar dois textos onde conheceremos novas abordagens e os mtodos modernos de Avaliao do Desempenho.

Novas abordagens na avaliao do desempenho humano


As tendncias que esto ocorrendo na Avaliao do Desempenho humano so as seguintes: 1.Os indicadores devem ser sistmicos - Devem visualizar a empresa como um todo em um conjunto homogneo e integrado que privilegia os aspectos relevantes. Os indicadores decorrem do planejamento estratgico que dene o que, como e quando medir. Como efeito cascata, facilita-se a localizao de metas e objetivos dos vrios departamentos e nveis hierrquicos envolvidos. Os indicadores devem estar ligados aos processos empresariais e focalizados no cliente interno ou externo. Devem ser escolhidos como critrios especcos de avaliao, seja para preempes, remunerao varivel, participao nos resultados, promoes, etc. Raramente um nico indicador pode ser exvel e universal para servir a tantos critrios
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diferentes, da a necessidade de vrios indicadores. 2.Os indicadores devem ser escolhidos em conjunto - Dessa forma, evita-se distores, no desalinhando outros critrios de avaliao. H quatro tipos de indicadores: a)Indicadores nanceiros. Relacionados com itens nanceiros, como uxo de caixa, lucratividade, retorno sobre o investimento, relao entre custo e benefcio, etc. b)Indicadores ligados ao cliente. Como satisfao do cliente, seja interno ou externo, tempo de entrega de pedidos, competitividade em preo ou qualidade, fatia de mercado abrangida, etc. c)Indicadores internos. Como tempos de processo, ndices de segurana, ndices de trabalho, ciclo do processo, etc. d)Indicadores de inovao. Como desenvolvimento de novos processos, novos produtos, projetos de melhoria, melhoria contnua, qualidade total, pesquisas e desenvolvimento, etc. 3.A avaliao do desempenho deve basear-se em ndices objetivos de referncia - Dessa forma, podero balizar o processo, como indicadores de: a-Desempenho global (de toda a empresa); b-Desempenho grupal (da equipe); c-Desempenho individual (da pessoa).

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4.Avaliao do desempenho deve levar em conta o contexto geral. O ambiente externo tambm deve ser considerado atravs da evoluo dos ndices internos, em confronto com indicadores externos amplos e genricos, como: a)ndices de ordem econmica, relacionados com a evoluo da conjuntura econmica da regio, do pas e do mundo em geral; b)Aspectos importantes de empresas do mesmo ramo de negcio ou que apresentem similaridade com o negcio da empresa (benchmarking); 5.A avaliao do desempenho como elemento integrador das prticas de GP. A avaliao constitui uma chave integradora dos diferentes processos de GP: proviso, aplicao, recompensas, desenvolvimento, manuteno e monitorao de pessoas na organizao. Trata-se de um processo que serve de lincagem para integrar todos os demais processos de Administrao de Gesto de Pessoas. 6.A avaliao do desempenho se baseia em processos noestruturados. Sem os antigos rituais burocrticos baseados no preenchimento de formulrios e na comparao com fatores de avaliao genricos e abrangentes. Uma total desburocratizao e desregulamentao da avaliao do desempenho. A avaliao no-estruturada e exvel realizada pelos gerentes atravs do contato direto e cotidiano com os subordinados. A avaliao resulta de um entendimento entre gerente e funcionrio, no mais um ato de julgamento denitivo e superior a respeito do comportamento do funcionrio. Quase uma negociao, no sentido de que ambos trocam idias e informaes, resultando da um compromisso conjunto: proporcionar as condies para o crescimento prossional e, de outro lado, o alcance de objetivos ou resultados. Mudanas na forma e no
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contedo do processo. Os velhos mtodos de escalas grcas, de escolha forada, de pesquisa de campo, incidentes crticos e listagens de vericao esto sendo reformulados para chegar a uma nova congurao que atenda s novas imposies. 7.A avaliao do desempenho como forma de retroao s pessoas. A avaliao constitui um instrumento de realimentao da informao, ou seja, de retroinformao das pessoas para proporcionarlhes orientao, auto-avaliao, autodireo e, conseqentemente, autocontrole. Tanto a informatizao - caracterizada pela automao dos escritrios, como a automao industrial - caracterizada pela automao dos processos de produo principalmente para as tarefas simples e repetitivas, esto deixando para trs a especializao prossional e buscando gradativamente a generalidade e a multifuncionalidade. As tarefas deixam de ser repetitivas e musculares para se tornarem gradativamente mentais e mutveis. Os cargos esto deixando de ser individualizados e connados socialmente, para se tornarem socialmente interdependentes e com forte vinculao grupal. As relaes interpessoais e o esprito de equipe esto sendo privilegiados. Nesse contexto, a avaliao do desempenho adquire um sentido mais amplo e abrangente, envolvendo novos aspectos como: a)Competncia pessoal. Envolvendo a capacidade de aprendizagem das pessoas e absoro de novos e diferentes conhecimentos e habilidades; b)Competncia tecnolgica. Envolvendo a capacidade de assimilao do conhecimento de diferentes tcnicas necessrias ao desempenho, que envolva generalidade e multifuncionalidade;

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c)Competncia metodolgica. Envolvendo a capacidade de iniciativa e de empreendimento para resoluo de problemas de diversas naturezas. Algo como esprito empreendedor e solucionador espontneo, de problemas; d)Competncia social. Envolvendo a capacidade de relacionamento humano com pessoas e grupos, bem como de trabalhos em equipe. As pessoas precisam conseguir reunir doses de cada uma dessas diferentes competncias e, para tanto, devem receber retroao suciente para poderem autodiagnosticar presena delas no seu desempenho cotidiano. 8.Avaliao do desempenho est enfatizando cada vez mais os resultados. As metas e os objetivos atingidos so mais importantes do que o comportamento em si. Os meios esto cedendo lugar aos ns alcanados ou que se pretende alcanar. Os meios devem car por conta das pessoas que os escolhem livremente segundo suas preferncias ou habilidades pessoas. Os ns passam a ser o parmetro da avaliao para recompensar o trabalho excelente. o desempenho ecaz e no apenas o desempenho eciente que interessa. As organizaes de alto desempenho procuram criar as condies ideais para obter e manter alto desempenho de seus funcionrios. 9.A avaliao do desempenho est sendo relacionada com a noo da expectncia. Expectncia a relao entre as expectativas pessoais e as recompensas decorrentes do nvel de produtividade do indivduo. Trata-se de uma teoria contingencial da motivao, na qual a produtividade visualizada como um resultado intermedirio em uma cadeia que conduz a determinados resultados nais desejados, como dinheiro, promoo, apoio do gerente, aceitao grupal, reconhecimento pblico, etc. Trata-se de elevar o nvel de valncia positiva da produtividade e da qualidade no trabalho. Em outros termos, elevar o grau de instrumentalidade da excelncia no
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comportamento de trabalho. Isso signica fazer a cabea das pessoas de que a excelncia no desempenho traz benefcios empresa, mas, sobretudo e tambm benefcios s pessoas envolvidas. Para tanto, torna-se necessrio vincular os resultados da avaliao do desempenho com incentivos de curto prazo, como a remunerao exvel ou sistemas de incentivo. Um sistema de exibilizao que no represente custos adicionais para a empresa, mas um tipo de participao das pessoas nos resultados alcanados e no alcance de objetivos formulados.

Mtodos modernos de avaliao do desempenho


As limitaes dos mtodos tradicionais de avaliao do desempenho tm levado as organizaes a buscar solues criativas e inovadoras. Esto surgindo novos mtodos de avaliao do desempenho que se caracterizam por uma colocao totalmente nova do assunto: autoavaliao e autodireo das pessoas, maior participao do funcionrio em seu prprio planejamento de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhoria contnua do desempenho. Avaliao Participativa por Objetivos (APPO) Algumas organizaes esto adotando um avanado sistema de administrao do desempenho no qual participam ativamente o funcionrio e o seu gerente. Nesse sistema se adota uma tcnica de intenso relacionamento e de viso proativa. E aqui ressurge a velha administrao por objetivos (APO) agora com novas roupagens e sem aqueles conhecidos traumas provocados pela antiga arbitrariedade, autocracia e contnuo estado de tenso e aio dos envolvidos que caracterizaram a sua implantao na maioria de nossas organizaes.

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Agora, a APPO democrtica, participativa, envolvente e motivadora. Dentro dessa nova e emergente APPO, a Avaliao do Desempenho segue seis etapas: 1-Formulao de objetivos consensuais. o primeiro passo da APPO. Um objetivo uma declarao do resultado que se deseja alcanar dentro de um determinado perodo de tempo. Os objetivos so conjuntamente formulados entre o subordinado e seu gerente atravs de intensa negociao entre ambos para chegar a um consenso. Os objetivos so consensuais e no impostos de cima para baixo. A superao dos objetivos deve trazer um benefcio para a organizao e proporcionar uma participao direta do avaliado nesse benefcio, como um prmio ou um esquema de remunerao varivel. Mas deve ser um incentivo forte e convincente para dinamizar o desempenho para os ns visados. O desempenho dever estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliao depender diretamente disso. 2-Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados. imprescindvel a aceitao plena dos objetivos por parte do avaliado e o seu comprometimento ntimo em alcan-los. Esta a condio sine qua non do sistema. Em alguns casos, celebra-se uma espcie de contrato formal ou psicolgico para caracterizar o acordo feito. 3-Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos. A partir dos objetivos consensuais e estabelecido o comprometimento pessoal, o passo seguinte a denio dos recursos e meios necessrios para poder alcan-los ecazmente. Sem recursos e sem meios os objetivos tornamse quimeras. Esses recursos e meios podem ser materiais (como equipamentos, mquinas, etc.), podem ser humanos
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(equipe de trabalho, etc.), como podem ser investimentos pessoais em treinamento e desenvolvimento do avaliado (orientao, aconselhamento, etc.). Os recursos representam uma forma de custo para alcanar os objetivos almejados. 4-Desempenho. o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o alcance dos objetivos formulados. Aqui reside o aspecto principal do sistema. O desempenho constitui a estratgica pessoal escolhida pelo indivduo para alcanar os objetivos pretendidos. Isso signica que cada pessoa dever escolher com total liberdade e autonomia os seus prprios meios para alcanar os objetivos denidos. O gerente poder proporcionar aconselhamento e orientao em vez de comando, controle e imposio. 5-Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos formulados. a vericao dos custos/ benefcios envolvidos no processo. A medio constante dos resultados e o alcance dos objetivos precisam ter fundamentos quantitativos que meream f e conabilidade e, ao mesmo tempo, forneam uma idia objetiva e clara do andamento das coisas e do esforo do avaliado. Sempre que possvel, o prprio avaliado dever fazer sua auto-avaliao, isto , saber monitorar os resultados e compar-los com os objetivos traados. Se necessrio, o gerente poder ajud-lo neste aspecto. 6-Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta. Muita informao de retorno e, sobretudo, suporte de comunicao para reduzir a dissonncia e incrementar a consistncia. Eis aqui um dos aspectos mais importantes do sistema: o avaliado precisa ter uma clara percepo e noo de como est caminhando para poder avaliar o seu esforo/ resultado alcanado e tomar suas concluses. Se necessrio o gerente poder ajud-lo neste aspecto.
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Na moderna concepo, a avaliao do desempenho comea no pela apreciao do passado, mas pela focalizao no futuro. Ou melhor, est mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho passado. E no ca somente nisso: procura orientar o desempenho para ns e objetivos previamente negociados e xados, cerc-lo de todos os recursos necessrios para a sua adequada consecuo, medi-lo com medies adequadas e comparativas e, sobretudo, procurar dar-lhe consistncia atravs de constante retroao e avaliao contnua. Tudo para assegurar um desempenho conforme as necessidades da organizao e os objetivos de carreira do avaliado. A denio dos objetivos um passo importante no esclarecimento das expectativas que se espera do funcionrio, ou seja, daquilo que ele deve ter em mente quanto ao seu desempenho. Alm da denio de objetivos, outro passo importante o da concordncia do funcionrio quanto aos objetivos. Os objetivos devem ser negociados para que haja comprometimento. Isso depende do contrato de desempenho. O contrato de desempenho estabelece as expectativas e os compromissos para o prximo perodo por escrito. O contrato de desempenho , portanto, um acordo negociado entre gerente e subordinado a respeito das responsabilidades do subordinado e do gerente durante o perodo considerado e das metas e objetivos que devem ser alcanados. O subordinado executa tarefas enquanto o gerente proporciona os recursos necessrios para isso. Os recursos podem tomar a forma de equipes ou pessoas, superviso, orientao, equipamentos, instalaes, treinamento, retroao, aconselhamento, etc. Cada uma das partes do contrato entra com sua responsabilidade. O subordinado cobra recursos, enquanto o gerente cobra resultados.
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O contrato de desempenho se baseia em duas peas principais: relatrio de responsabilidades bsicas e padres de desempenho para cada uma delas. O relatrio de responsabilidades bsicas relaciona toda as atividades que o funcionrio dever desempenhar, enquanto os padres de desempenho se referem a descries dos resultados ou objetivos a serem alcanados. O ciclo da APPO consiste em denir objetivos e responsabilidades, desenvolver padres de desempenho, avaliar o desempenho e, novamente, redenir objetivos, e assim por diante. importante que haja um forte mecanismo de motivao das pessoas atravs de recompensas materiais e simblicas. A avaliao trata de vericar que objetivos foram alcanados e como o desempenho poder ser melhorado para elevar cada vez mais as metas e os resultados. Qual foi o resultado alcanado e qual ser a participao que nele ter o indivduo ou o grupo que o proporcionou. Isso d liberdade s pessoas para escolher seus prprios meios e utilizar melhor suas habilidades individuais e sociais. Aplicaes da Avaliao do Desempenho. A avaliao do desempenho tem vrias aplicaes e propsitos, tais como: 1-Processos de agregar pessoas. A avaliao do desempenho funciona como insumo para o inventrio de habilidades e para o planejamento de GP. Constitui a base de informao para o recrutamento e seleo ao indicar as caractersticas e atitudes adequadas dos novos funcionrios, que sero futuramente cobrados pelo resultado nal de suas unidades e negcios;

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2-Processos de aplicar pessoas. Proporciona informao sobre como as pessoas esto integradas e identicadas com seus cargos e tarefas; 3-Processos de recompensar pessoas. Indica se as pessoas esto sendo motivadas e recompensadas pela organizao. Ajuda a organizao a decidir sobre quem deve receber recompensas como aumentos salariais ou promoes, ou a decidir quem deve ser desligado da organizao. Em suma, deve encorajar a iniciativa, desenvolver senso de responsabilidade e estimular o esforo de fazer melhor as coisas; 4-Processos de desenvolver pessoas. Indica os pontos fortes e fracos de cada funcionrio, quais os funcionrios que necessitam de treinamento e quais os resultados dos programas de treinamento. Facilita a relao de aconselhamento entre funcionrio e superior e encoraja os gerentes a observar os comportamentos dos subordinados para ajudar a melhor-lo; 5-Processos de manter pessoas. Indica o desempenho e os resultados alcanados pelas pessoas; 6-Processos de monitorar pessoas. Proporciona retroao s pessoas a respeito de seu desempenho e potencialidades de desenvolvimento. A avaliao a base para toda discusso entre superior e subordinado a respeito de assuntos do trabalho. Proporciona uma interao que facilita o entendimento entre as partes envolvidas. Alm do mais, a avaliao pode ser utilizada como uma ferramenta para avaliar o prprio programa de GP.

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