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Processo Decisrio- Manuel Meireles & Cida Sanches

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Captulo4.& Quemdecide?
4.1Nveishierrquicosdedeciso. Tiposdedecisesgerenciais Decisesgerenciaissubordinadasestratgiacompetitiva 4.2Centralizaoversusdescentralizao 4.3Questodoempowerment

Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve ser capaz de especificar os diversos nveis hierrquicosdedecisoeostiposmaiscomunsdedecisesgerenciais.Devesabertambm queimpactoscausaacentralizaodatomadadedeciso.

4.1 -TtuloNveishierrquicosdedeciso
1 I mpacto das decises na organizao. Indicadores tm sentido de existir quando destinados atomadas de deciso. A primeira preocupao ao focalizar o processo decisrioconceituloecaracterizlonocontextoorganizacional,pois,segundoFreitaset alli (1997:52), por meio de suas decises que os administradores procuram conduzir a empresa a uma situao desejada (Chagas & Freitas, 2001). Por isso, diz M. J. Pereira (1997), devido s grandes transformaes que esto ocorrendo no mundo atual, as decisestomadastrazemconseqnciasdiretaseimediatasparaaempresa.
1 A importncia da tomada de deciso na organizao bastante clara e pode ser percebida empiricamente em qualquer anlise organizacional, dizem Freitas et alli (1997:53). E esta relao to estreita, observam os autores, que impossvel pensar a organizaosemconsideraraocorrnciaconstantedoprocessodecisrio.Concluiseento que as atividades realizadas nas empresas, nos seus diversos nveis hierrquicos, so essencialmenteatividadesdetomadadedecisoederesoluodeproblemas.

2 Diversidade de formas para abordar a deciso. A deciso administrativa sempre foi considerada, mas nunca foi o fulcro de algum conjunto de autores. Sfez (1990:66) argumenta que no se pode afirmar que Taylor e seus discpulos se tenham interessado peloprocesso dedeciso.Contudo, os seus trabalhos relativos organizao 2 cientfica do trabalho dizem diretamente respeito ao problema . Os seus pressupostos consistem, necessariamente, numa concepo clssica e hiperracionalista da deciso. Depoissurgiramossistmicoscomseusmtodosgerais,comumalargamentoestruturalda deciso,quejnosecingiaaumsimplesconjuntodevariveis.Porfim,temseateoria docaosquesebaseiaemumamatemticasuperior,tentandoevidenciareaproveitarsede hiatosdeoutrasformasdedeciso.

Modia (2000:7), afirma que a tomada de deciso envolve a escolha de alternativas de ao para dar soluo a problemas. Tomar deciso uma tarefa inerente ao cargo de gerente. Sua pesquisa permitiu concluir (p.111) que a tomada de deciso gerencial pode ser avaliada pelo gerente como um evento estressante, embora tal avaliao possa apresentar mltiplas faces. Se o gerente considerar a tomada de deciso como um stressor que atinge a sua vulnerabilidade, sobrecarregando seus recursos vitais para fazer frente a demandas da situao, o distresspodermostrarasuafacequandoogerenteexperinciaatomadadedecisocomosetratandodeuma tarefa conhecida, banal, sem atrativos ou surpresas, a deciso poder ser avaliada como irrelevante a ponto de no gerar stress. (Obs.: O stress associado a situaes positivas, como ganhar um prmio, defender uma tese, denominaseestress j o stress negativo oudistress est associado a situaesperigosas ou ameaadoras. De acordocomSelye(1982)asexperinciasdedistresssosempredesprazeirosas. 2 A questo da deciso, em Taylor implcita. Ao analisar uma deciso sob a tica do paradigma do processo organizacional, cuja nfase est nosprocessose procedimentosdas organizaesque constituema deciso, Nutt (1993), salienta que estesassumemumpapel determinante, que pode inclusive levar a desfechosdiferenciados. Destacase que, por trs das etapas do processo decisrio, encontrase o modelo de deciso a ser utilizado. Assim, de acordo com o grau de certeza nos potenciais resultados e da crena na existncia de uma relao de causa e efeito, o decisor assume diferentes posturas. Este pode vir a assumir desde uma postura intuitiva, em razodasincertezasgeneralizadas,oucomprometersecomoresultado,buscandogarantirqueadecisotomada sejaconcretizada.

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Sobre deciso, h, assim, uma diversidade detentativas de a abordar, mas, todas 3 elascomportamsedentrodoesquemadaracionalidade ,levandooudeixandodelevarem conta um ou outro fator, mas, praticamente dentro do contexto duma racionalidade cartesianamesmoqueincorporemnuvensdeincerteza.

4.2Tiposdedecisesgerenciais
3 Tiposdedecisesgerenciais.Asdecisesdentrodaorganizaopodem,entre outras formas, ser classificadas quanto atividade administrativa a que elas pertencem, segundotrsnveis(Anthony,1965): nveloperacionalsignificandoousoeficazeeficientedasinstalaesexistentese de todos os recursos para executar as operaes a deciso no nvel operacional um processo pelo qual se assegura que as atividades operacionais sero bem desenvolvidas o controle operacional utiliza procedimentos e regras preestabelecidasdedecisesumagrandepartedestasdecisessoprogramveise os procedimentos a serem seguidos so geralmente muito estveis as decises operacionaisesuasaesgeralmenteresultamemumarespostaimediata nvel ttico englobando a aquisio genrica de recursos e as tticas para a aquisio,localizao deprojetos enovosprodutos as decisesno nvelttico so normalmenterelacionadascomocontroleadministrativoesoutilizadasparadecidir sobre as operaes de controle, formular novas regras de deciso que iro ser aplicadas por parte do pessoal de operao e designao de recursos neste nvel so necessrias informaes sobre o funcionamento planejado (normas, expectativas, pressupostos), variaes a partir de um funcionamento planejado, a explicao destas variaes e a anlise das possibilidades de deciso no curso das aes nvelestratgicoenglobandoadefinio.deobjetivos,polticasecritriosgerais paaplanejarocursodaorganizaoopropsitodasdecisesnonvelestratgico desenvolver estratgias para que a organizao seja capaz de atingir seus macro objetivos as atividades neste nvel no possuem um perodo com ciclo uniforme estas atividades podem ser irregulares, ainda que alguns planos estratgicos se faamdentrodeplanejamentosanuaisouemperodospreestabelecidos.

Emborabastanteaceita,estaclassificaonodefinedemaneiraclaraasfronteiras entre um nvel e outro. Podese ter decises em que sua classificao no esteja bem definida,sendodifcilclassificladeacordocomomodelodeAnthony(1965). Cada um desses nveis tem suas prprias caractersticas e responsabilidades e todoscolaboramparaqueaorganizaoatinjaseusobjetivos. A hierarquia entre os trs nveis pode ser representada por meio da pirmide organizacionalquetambmrepresentaaabrangnciaeimpotnciadasdecisesdentroda organizao, que aumentam na medida em que a deciso acontece e. seus nveis superiores.Apirmide(Figura4.2)transmiteaidiadahierarquiadentrodaorganizao, ondeoselementoscolocadosemposiessuperioressoresponsveispelasdecisesditas estratgicas.

Clemen(1996)seguenalinhadadecisoracionalapontandocincoestgios:1.definindoocontextoeobjetivos da deciso 2. identificando e gerando alternativas 4. criando um modelo de deciso 4. analisando e 5. selecionando a melhor alternativa. Delano et alli (2000), falam de diversas tcnicas que podem dar suporte ao processodetomadadedeciso,entreelas: decisionanalysis(DA),analyticalhierarchyprocess(AHP)tcnicasde

multiplecriteriadecisionmaking(MCDM)equalityfunctiondeployment(QFD).

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Administrao Estratgica PlanejamentoeControle Administrativo ControleOperacional

4 P revisibilidade da ocorrncia da deciso. Outro ponto importante na tomada de deciso referese previsibilidade da necessidade de se tomar a deciso. Algumas decises so repetitivas, acontecendo, inclusive, em um determinado ciclo de tempo.Outrasaconteceminesperadamente. 5 Deciso estruturadas e noestruturadas. Simon. (1977b, p.5), como criador dos termos "decises programveis e decises noprogramveis", registra que as decises "... no so, na verdade, tipos distintos, mas um todo contnuo, com decises altamente programveis, em uma extremidade, e decises noprogramveis,na outra. possvelencontrardecisesdetodososmatizesnestecontnuo". As decises programveis (tambm denominadas de estruturadas) se aplicam medianteumconjuntoderegraseprocedimentosprestabelecidos.Elassotomadasem um ambiente de certeza ou de baixa incerteza em razo de quase todas as variveis j seremconhecidasdeantemo.Estetipodedecisopodeserfacilmentedelegado. As decises noprogramveis (tambm denominadas noestruturadas), por sua veznotemregrasparaseguirenempossuemumesquemaespecficoparaserutilizado. Podem ser conhecidas ou inditas. Nas decises noprogramveis conhecidas, o tomador de deciso j esteve envolvido em um problema igual ou parecido. Embora todas as variveisnosejamconhecidas,jexisteumacertaexperinciaemsituaessemelhantes. Nas decises no programveis inditas, o tomador de deciso se v diante de uma situaocompletamentenovaenopodecontarcomnenhumaregraprestabelecidapara auxililo.Nasdecises noprogramveis dificilmentetodas asvariveis esto disponveis ouexistemuitadificuldadeparaquesejamreunidaseorganizadasemtempohbil,coma finalidadedesemontarummodelo. 6 P revisibilidade das alternativas. Outro fator importante a ser considerado. no momento da tomada de deciso diz respeito ao conhecimento prvio dos possveis resultados, ou seja, a previsibilidade das alternativas disponveis em determinada situao dentro da organizao. Para a tomada de deciso no nvel operacional, os resultados,praticamenteemsuatotalidade,agrupamsenasituaodecerteza.medida que o nvel da deciso se desloca para o ttico e o estratgico, aumentam a freqncia, tanto da incerteza como do risco. As decises em nvel estratgico so geralmente tomadasemumasituaodeincertezaerisco.Aquestoseriaento:atquepontopode se considerar uma situao de "certeza" o ambiente no qual a organizao est inserida, principalmentequandoasdecisesdizemrespeitoadecisesnonveltticoeestratgico?

4.3Decisesgerenciaiserisco
7 Efeito das caractersticas pessoais do decisor, na deciso. Entre as mltiplas fontes de interferncia existentes no ambiente empresarial quanto tomada de deciso, as atitudes pessoais do decisor perante o risco so preponderantes (Baird & Thomas,1985). Hambrick & Mason (1984) j haviam explicitado esse fator ao analisarem os executivos dos nveis empresariais superiores,quando identificaram que as caractersticas pessoaisinfluenciammaisasdecisesdoquearacionalidadeouascaractersticasdasetor industrial. Ratificando esse pensamento, Hitt & Tyler (1991) concluram que os efeitos das caractersticas pessoais do decisor na tomada de deciso, apesar de pequenos, seriam

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estatisticamenterelevantes.Nessesentido,Hammondetalii(1999)salientamqueaatitude perante o risco (valor) seria to individual quanto a personalidade do prprio decisor, ou seja, essa atitude individual mensurase em relao a valorao do outcome (resultado) possvel dada pelo decisor eno por sua probabilidade estocstica de ocorrncia. Yates & Stone(1994)consideram,igualmente,oriscoinerentementesubjetivoeindividual.

A UTOR VROOM&PAHL VROOM&PAHL

A N O 1971 1971

VA RI VEL Idade Funes

CON CLU S O Gerentes mais jovens estariam dispostos a correr maioresriscos. No h diferenas significativas no comportamento perante o risco de gerentes de diferentes categorias funcionais. Executivos mais jovens estariam mais propensos a estratgiasdealtorisco. Executivos de posies hierrquicas mais elevadas seriammaispropensosaorisco. Gerentes mais idosos seriam mais aversos ao risco, diferentementedosmaisjovens. Executivos com psgraduao estariam mais propensosaoriscodoqueaquelesquepossuemapenas agraduaoouosecundriocompleto. A experincia, medida em anos de trabalho, no permite concluir se h relao com o comportamento deaceitaoouaversoaorisco. Quanto maior a experincia, medida em percentagem do tempo total da carreira gasto numa mesma empresa,maioraaversoaorisco. Oprocessodedecisoeaincertezaperanteoambiente variadeacordocomonvelhierrquico.

HAMBRICK&MASON 1984 MACCRIMMON& WEHRUNG MACCRIMMON& WEHRUNG MACCRIMMON& WEHRUNG MACCRIMMON& WEHRUNG MACCRIMMON& WEHRUNG IRELANDetalii 1986 1986 1986

Idade Nvel Hierrquico Idade Educao

1986

Experincia Profissional Experincia Profissional Nvel Hierrquico

1986

1987

Figura 4.1: Estudos de caractersticas do tomador de decises perante o risco. Fonte:SteinerNeto(1998) Nabuscadasexplicaessobreoquepoderialevardecisoresateremdiferentes atitudes perante o risco, existe um sem nmero de estudos analisando diferentes variveis como relacionadas com o comportamento diante do risco. Uma sntese destesestudospodeservisualizadanaFigura4.1.

4.4Decisesgerenciaissubordinadasestratgiacompetitiva
8 Decisesestratgicas.Oestudodagestodavantagemcompetitivacentrase naconstataodequehfatoresquedeterminamosucessodeumaorganizao,quetais fatorespodemserenumeradosereconhecidosequepossvelconhecer,avaliar,monitorar edesenvolverosdeterminantesdaqualidadedeumnegcio. O estudo da estratgia no Brasil foi desenvolvido intensamente por Srgio B. 4 Zaccarellique,nasuaobraEstratgiaModernanasEmpresas ,discutiuaspectosrelevantes. Essa obra aqui considerada como fundamental paraadiscusso do assunto da presente seo. Zaccarelli, ao longo dos seus estudos, investigou as bases ou fundamentos que contribuam para o sucesso de uma organizao, apontando que o conceito de sucesso 5 nunca fora claramente definido por todos aqueles que dele faziam uso. Para Zaccarelli , uma organizao obtm sucesso quando atingemetas mnimas metas queatendem s menores exigncias das diversas partes interessadas: clientes, funcionrios, acionistas, fornecedores,parceiros,governos,sindicatos,comunidade,meioambiente,etc.

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SoPaulo,EditoraZarco,1996. ZaccarelliapudMeireles.

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Para Zaccarelli (1996 p.16), antes da organizao dos conceitos de estratgia, pensavasequeosucessodependiadaeficincia,apenas.Depois,passouseadizerqueo sucessodependiada eficincia e eficcia,masningum foi bem sucedidonaexplicao de comosepodeconseguirmaiseficciaemumaempresa. 9 Determinantesdosucesso.Zaccarelli(1996:p.18)afirmaqueaestratgiade uma empresa no deve objetivar liqidar com os concorrentes, embora isso possa, eventualmente, acontecer. Ela objetiva ter mais sucesso (ou menos insucesso) do que os concorrentes.Paraumaorganizaoobtersucesso,isto,paraelaatingirarealizaodas metasmnimas,entendesequeeladevepossuiralgunsrequisitosaosquaisZaccarellid o nome dedeterminantes do sucesso:a) estarem um bomnegciob)terumamelhor estratgiac)termaiorfuncionalidadeinterna O que mais importante para o sucesso? questiona Zaccarelli: o negcio, a estratgiaouafuncionalidadeinterna?Arespostaaestaperguntadependedaexperincia da pessoa. Em termos isolados, consideramos muito forte a importncia do negcio. Estratgia,isoladamente,raramentefazmilagresdotipoDavidmatouGolias.(p.25) So,pois,fatoresdesucesso,isto,determinantesdosucessodeumaorganizao: (1)Polticadonegcio (2)Estratgiadeposio (3)Estratgiacompetitiva (4)Administraodainvenoe (5)Funcionalidadeinterna. AestescincofatoresZaccarellideuonomedeaquinadefatoresdosucesso. 10 Conceito de estratgia. O conceito de estratgia diz Zaccarelli no simples, e a dificuldade de ter uma definio rpida e boa de estratgia devese amplitude de seu conceito que impede a condensao em uma nica frase. Zaccarelli (1996: p.151) considera estratgia como um guia para pensar nas decises sobre aes interativascomreaesnoprevisveis. Da leitura deEstratgia Moderna nas Empresas, podese entenderestratgia como sendoaformulaodecaminhosparaabuscadevantagenscompetitivasqueaumentema competitividade da empresa junto aosconsumidores,ede diferenciais mercadolgicos que melhorem o posicionamento da empresa frente aos concorrentes. Mais recentemente, Zaccarelli apontou diferentes tipos de estratgia envolvendo diferentes tipos de estrategistas:estratgiacompetitiva,estratgiacorporativaeestratgiadeposicionamento nacadeiadevalor.
Estratgia competitiva: Subconjunto da estratgia e constituise na formulao e construo de caminhos para a busca de vantagens competitivas que aumentem a competitividadedaempresajuntoaosconsumidores.

11 Conceito de vantagem competitiva. Dos diferentes tipos de estratgias relacionadas por Zaccarelli, importa para o presente trabalho apenas a estratgia competitiva,associadaavantagenscompetitivas.Aestratgiadeposicionamentonacadeia devalor,por requerer aes geralmenteno percebidas pelos clientes ouconsumidores, segundoZaccarelli,noserelacionadiretamentecomarmasoucamposdacompetio. importante ter em mente o conceito de vantagem competitiva. Este conceito foi desenvolvidocomprecisoporZaccarelli(1996:p.67):
qualquer caracterstica do produto ou servio da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relao a outras empresas e, por isso, so atrados para comprar da empresa. Foram grifadas trs palavras para destaclaspelasuaimportncia.

A palavra qualquer diz Zaccarelli pretende salientar que no indispensvel que a caracterstica, que a vantagem competitiva, d um acrscimo de valor para o cliente. Oacrscimo devalor sempre desejvel,porm no obrigatrioacondio de

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reconhecimentopelosclientesexcluidaestratgiaaspectosconsideradosusualmentecomo
Oexemplomaischocanteocustobaixodeproduocompreodevendaalto.Ter custo de produo baixo, por no ser reconhecvel pelos clientes, no vantagem competitiva.Deumaformageral,nodvantagemcompetitivatodososaspectosinternos daempresaquenorefletemnorelacionamentocomosclientes(p.68).Altimacondio atrairaindamaisosclientestambmpodeparecerdispensvel,masexistemsituaes em que a diferenciao percebida e reconhecida, porm, o cliente no est disposto a pagarporela. 12 Vantagemcompetitivacomovarivelnorteadoradedecisoestratgica. No entender deZaccarelli,avantagem competitivaum fator decisivo parao sucesso da empresasobreosconcorrentes,eumavantagemcompetitivafirmeeduradourasuficiente paragarantirosucessodaempresa.(p.69).Porseuturno,umadesvantagemcompetitiva tambmsuficienteparaofracasso.(p71) Toda a estratgia moderna, diz Zaccarelli (1996: p.76), existe em funo da vantagemcompetitivadehojeedo futuro.A lgicada competio tem coisas estranhas: estamos habituados lgica com valores absolutos, e a lgica da competio eminentementedocomparativo.Oqueimpactaterounoumavantagemcompetitiva,e poucoimportaseseuvalorabsolutoforgrandeoupequeno. 13 Onde reside a vantagem competitiva. O locus da vantagem competitiva, portanto,estnoprodutoounoservio.Quandoumprodutoouumservioescolhidopor umcliente,significaquetalprodutoouserviovenceu(empreferncia)osconcorrentes.O cliente escolheu o produto ou o servio apenas pelas caractersticas deste produto ou servio. Ter vantagem competitiva sobre os concorrentes significa, para um dado tipo de produto ou servio, vender mais do que os concorrentes. E as compras pelos clientes s ocorremporcaractersticaspresentesnosprodutosouservios.Etaiscaractersticasesto contidasdentrodestesgrupos: P reo(menorpreooufacilidadesdepagamento) Qualidadedoprodutooudoservio(emtermosdeaparncia,funes,facilidade de uso, funes a cumprir, desempenho, qualidade dos materiais, qualidade do acabamento,assistncia,garantia) A tendimento (meios de acesso, localizao, pontos de distribuio, rede de distribuio,horriodeatendimento,recepo,contatoecomunicao) P razo(deentrega,decotao)e I magem/ Status(doproduto,doservio,daempresa). Isto:quandoumclienteoptaporumprodutoouumservioeleofazumfunode qualquer caracterstica existente no produto ou no servio ele o faz por uma das caractersticas acabadas deapontar.Essas,estratificadas em cinco grupos,nadamais so doqueoscincocamposdacompetioconsideradosnateoriadeContador(1996),Campos eArmasdaCompetio. 14 Critrioparadecidir.Por isso,qualquergestor ao tomaruma deciso dentro empresa, qualquer que seja o nvel, dever indagar inicialmente: O resultado desta decisoimpactadealgumaformaavantagemcompetitivadaempresa? Searespostaforafirmativaadecisoestratgica,pormaisoperacionalquepossa parecer.

Vantagem competitiva: Qualquer caracterstica do produto ou servio da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relaoaoutrasempresase,porisso,soatradosparacomprardaempresa.

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Ousodoprincpiodavantagemcompetitivacomoreferencialdegestopressupea ao de uma lgica. Diz Zaccarelli: Fica extremamente importante, tanto para os profissionais como para os acadmicos de administrao de empresas, entender a lgica dasvantagenscompetitivas:seuvalor,seuuso,suaocorrncianasempresas.(p.81).

Qualomelhorfornecedordeinsumosparaaminhaempresa?
Essa uma pergunta genrica do tipo que aparentemente no tem como ser respondida. Com a nova ideologia da competitividade possvel rapidamente dar uma respostatambmgenrica: ofornecedorquemaiscontribuiparaaprofundarasvantagenscompetitivasque minhaempresajpossui.

Comessarespostapossvelmelhoraraperguntainicialdizendo:

Qual o fornecedor que mais contribui para que minha empresa aprofunde as vantagenscompetitivasatuais?
Arespostaaessaperguntaimediata:

o fornecedor que tiver vantagens competitivas iguais ou afins s vantagens competitivasdaminhaempresa(p.95).


Por exemplo, se uma empresa tiver como vantagem competitiva alta confiabilidade nasentregas,lgicoqueirsebeneficiarsetivercomofornecedorumaempresatambm comaltaconfiabilidadenasentregas.(p.95).

6 4.5 - Centralizaoversusdescentralizao

15 Fatoresimpactantesnasdecises.ParaMills(1993:117118),aestratgia de negcios hoje um dos trs fatores que determinam a direo da organizao e cuja importnciamaisamplaqueaqueladaestratgiaisoladamente.Emtermosespecficos,os executivos devem pensar separadamente e depois colocar lado a lado a estratgia de negcios da empresa, sua estrutura organizacional e o comportamento dos seus funcionrios (inclusive o deles prprios).A figura4.2 mostraos trs fatores formando um tringulo. Nenhum predomina cada um tem influncia sobre os outros e sobre a organizaoeoalinhamentorequercuidadosaatenonasuaelaborao.

COMPORTAMENTOS HUMANOS

UNIDADEDE NEGCIOS

ESTRUTURA

ESTRATGIA

Figura4.2:AlinhandoComportamento,EstruturaeEstratgia.Fonte:MILLS(1993:118)

Tpicoelaboradocombaseem:Centralizaoxdescentralizaoumestudodecasonaindstriademinerao. Antnio Lus Aulicino Eduardo Pinheiro Gondin de Vasconcellos, VI SEMEAD, Estudo de Caso, ADM. GERAL, disponvelem:www.ead.fea.usp.br/.../001Adm%20%20Centraliza%E7ao%20x%20Descentraliza%E7ao.doc

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A organizao dependedas decises e, tambm,decoloclasem prticapormeio de aes. As decises podem ser centralizadas ou descentralizadas, dependendo de cada organizao. 16 Crescimento e descentralizao. Segundo Vasconcellos (1979: 101), medidaqueaorganizaocresce,tornasedifcilparaaaltaadministraomanteromesmo nveldecentralizaodadeciso.Ocrescimentotrazcomoconseqnciaadiversificaoe o aumento da complexidade dos problemas tcnicos e administrativos. Assim, certas decises precisam ser tomadas em nveis hierrquicos inferiores, a fim de aliviar a alta administraoetornarmaisdinmicaaoperaodaorganizao. 17 Estruturacentralizada.DeacordocomHamel&Prahalad(1995:333e335), a descentralizao no pode ser absoluta nem a estratgia empresarial opressiva, mas a organizao precisa desenvolver uma estratgia coletiva, o que exige do corpo gerencial postura mais cooperativa e menos competitiva em relao aos seus pares. MINTZBERG (1995:102)defineestruturacentralizada:quandotodoopoderparaatomadadedecises est em um s local da organizao, no final da contas nas mos de uma pessoa e estrutura descentralizada: na proporo em que o poder fica disperso entre muitas pessoas. Vasconcellos (1979: 101) define descentralizao por meio de SISK (1969): delegao de autoridade administradores de nveis hierrquicos inferiores para tomada dedecises. 18 Tipos de descentralizao. A descentralizao pode ser de autoridade, de atividadeoufuncional,conformeVasconcellos(1979:101).Adescentralizaodeatividade tambm chamada de disperso geogrfica, com o objetivo de interagir localmente. Quando a organizao se dispersa de maneira geogrfica e possui pessoas que se subordinam ao responsvel desse local e no ao chefe central, dizse que h descentralizaofuncional.Aorganizaonecessitaqueaspessoastomemadecisocerta e, para que isso acontea, preciso que o responsvel pela tomada de deciso disponha das informaes necessrias. Uma das razes da descentralizao numa organizao delegarasdecisesaosnveishierrquicosinferioresquedetminformaes.

4.4 -Empow erment


7 19 Conceito de empow erment. Nunes (2010) afirma que o termo empowerment significa a descentralizao de poderes pelos vrios nveis hierrquicos da organizao,oquepermiteacriaodemaiormotivaonostrabalhadoresproporcionada porumamaiorliberdadedeiniciativa,comnaturaisbenefciosparaaorganizaocomoum todo. Passa pela delegao de autoridade a um dado indivduo ou grupo dentro da organizao, sendo no entanto acompanhado e apoiado pelas chefias. Cada indivduo dever ter o poder necessrio e suficiente para controlar o seu prprio trabalho, reduzir custosepromoveraeficinciaeamotivao.Esteconceitotemvindoasercadavezmais seguido no meio empresarial, pois entendido como um fator crtico de sucesso a longo prazo.

20 Dezprincpiosdoempow erment.ParaBlanchard,CarloseRandolph(2001: 18),averdadeiraessnciadoempowermentliberarosconhecimentos,aexperinciaeo podermotivadorquejexistemnaspessoaseestosendopoucoutilizados. Tracy(1994:164)estabelecedezprincpiosparaoEmpowerment: 1. dizerspessoasquaissosuasresponsabilidades 2. darlhesautoridadecorrespondentessuasresponsabilidades 3. estabelecerpadresdeexcelncia 4. oferecerlhesotreinamentonecessriosatisfaodospadres 5. fornecerlhesconhecimentoeinformao 6. darlhesfeedbacksobreseudesempenho
7

Disponvelem http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/empowerment.htm#vermais

Processo Decisrio- Manuel Meireles & Cida Sanches 7. reconheceraspessoaspelassuasrealizaes 8. confiarnelas 9. darlhespermissoparaerrare 10.trataraspessoascomdignidadeerespeito.

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21 Caso clssico de empow erment. O caso clssico da aplicao radical do 8 empowerment o da empresa brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler , o autor do livroVirandoaPrpriaMesa(publicadoeminglscomoMaverick)edeumpolmicoartigo publicadonaHarvardBusinessReviewintitulado"ManagingWithoutManagers".

&

Ver: Bibliografia: Semler, R., Virando a Prpria Mesa (So Paulo: Bestseller, 1988) Byhnam, W. A Liderana Zapp (Rio de Janeiro, Campus) e Kanter, R. M., Quando os Gigantes Aprendem a Danar (Rio de Janeiro: Campus).