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UNIP Universidade Paulista Dinmica de Relao Interpessoal

Gesto de conflitos

Ribeiro Preto 2011

UNIP Universidade Paulista Dinmica de Relao Interpessoal

Gesto de conflitos

Elaine Cavalcante RA: A81HHJ-2 Luciano de Souza RA: A583BJ-0 Ktia Cilene Fabrcio RA: A766BG-3 Professora: Marisley

Ribeiro Preto 2011


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Resumo Este trabalho vem realar a gesto de conflitos na poca atual, cujas implicaes so muito vastas, seja para funcionrios e seus familiares, seja para as empresas e seus fornecedores, seja para clientes enfim. Os conflitos existem desde o surgimento do homem e, ainda, um fato que ocorre com muita freqncia em nosso cotidiano e, muitas vezes, no so abordados de forma profissional. Assim, para podermos superar os obstculos profissionais, faz-se necessrio o emprego de alguns procedimentos que visem a facilitar a administrao de tais conflitos.

Palavras - chave: administrao de conflitos, conflito, gesto, recursos humanos.

Abstract This work has also highlighted the conflict management at the present time, the implications are vast, whether for employees and their families, whether for companies and their suppliers, customers or for short. The conflicts have existed since the dawn of man, and also is a fact that occurs quite often in our daily lives and often are not addressed in a professional manner. Thus, in order to overcome professional obstacles, it is necessary to use some procedures that aim to facilitate the administration of such conflicts.

Keywords: conflict management, conflict management, human resources.

Sumrio Introduo..........................................................................................................06 Gesto de Conflitos...........................................................................................07 Procedimentos para Gerenciar Conflitos...........................................................08 O que gera conflitos...........................................................................................09 Tipos de indivduos............................................................................................10 Tipos de comportamentos.................................................................................10 Compreendendo os conflitos.............................................................................11 Concluso..........................................................................................................14 Bibliografia.........................................................................................................15

Introduo Desde quando surgiu o ser humano, constata-se a ocorrncia de uma srie de conflitos em sua vida, seja em termos pessoais, seja em termos profissionais. Conforme seu desenvolvimento cultural e tecnolgico, os conflitos foram mudando no s quanto intensidade, magnitude, como tambm quanto ao nmero de envolvidos. Importante ressaltar que no se deve desconsiderar, ainda, a poca e o local que ocorrem, fatores que muito os influenciam. Para que um indivduo possa superar conflitos, faz-se necessrio saber lidar com eles, o que implica saber gerenci-los. Contudo, muitas pessoas no sabem como administr-los, independente das variveis que o envolvam. Para conseguir gerir uma situao conflituosa, preciso certo feeling (sensibilidade), embora, em alguns momentos, no ser, por si s, suficiente para alcanar uma soluo eficiente e eficaz, que atenda a todas as partes envolvidas. Nesse caso, devero ser utilizados alguns procedimentos, expostos no decorrer do trabalho, para gerir o conflito, a fim de possibilitar um resultado que agrade s partes envolvidas. Tais procedimentos no constituem regras seguidas para todas as pessoas, tampouco para todas as situaes. Na verdade, devem ser considerados apenas como princpios que devem ser levados em considerao, e aplicados de acordo com o bom senso.

Gesto de conflitos O gestor de Recursos Humanos ou Gestor de Talentos cabe aptido (disposio inata ou, ainda, capacidade ou habilidade resultante de conhecimentos adquiridos) para gerenciar conflitos, entre outras tarefas que ter de desempenhar no seu dia-a-dia. importante ressaltar que, atualmente, tal aptido exigida para qualquer profissional, pois muitas empresas j extinguiram a rea de Recursos Humanos ou a transformaram numa rea com abordagem estratgica, o que acarreta aos responsveis pelas diversas reas da empresa saberem gerenciar os conflitos que ocorrem entre o seu pessoal. Vale lembrar, tambm, que o setor de atuao, o tamanho da organizao, tipo de gesto, objetivos organizacionais, misso, valores, estrutura organizacional, estratgias implementadas, entre outros fatores, podem influenciar um conflito. A gesto de conflitos tende a crescer de importncia dentro das organizaes contemporneas, tendo em vista a importncia, cada vez maior, dada s pessoas que nelas trabalham; j que uma das sentenas gerenciais atuais consiste no fato de os indivduos constiturem o fator diferencial entre as empresas, os conflitos que os envolvem passam a ser um problema, uma vez que podem reduzir a produtividade, conseqentemente, afetando a

lucratividade e rentabilidade da instituio. Nesse sentido, as empresas que no souberem gerenciar os conflitos entre seu pessoal podero estar sujeitas a diversos contratempos, como: ter reduzida sua participao no mercado; no desenvolver novos produtos; ter arranhada sua imagem perante o pblico-alvo; prejudicar o clima

organizacional que, segundo Chiavenato (1999, p. 323), constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica, caracterstica em cada organizao. O clima organizacional est ligado ao moral e satisfao das necessidades humanas dos participantes.; causar letargia no pblico interno, que afetar toda a empresa etc.

Procedimentos para gerenciar conflitos Faz-se necessrio frisar que os procedimentos aqui mencionados no so os nicos que podem ser empregados para a administrao de conflitos. Servem apenas como ponto de referncia, e no como regras a serem seguidas por todos, em qualquer situao conflituosa; posto que uma gama gigantesca de variveis possa influenciar um determinado conflito, tais como: cultura organizacional; ciclo de vida do produto, da empresa e das pessoas envolvidas direta e indiretamente no conflito; estilos de liderana; identificao entre os envolvidos que integram um grupo ou equipe etc. Quando se estiver administrando um conflito, de suma importncia que, antes de se tomar qualquer deciso, investigue os fatos ocorridos, o histrico das pessoas envolvidas como o tempo em que os envolvidos no conflito trabalham na empresa, suas condutas e desempenho etc. Importante ressaltar a importncia de se empregar a empatia, ou seja, tendncia para sentir o que sente a pessoa na dada situao e circunstncias; considerar os valores da organizao; levar em considerao presses no usuais de trabalho como, por exemplo, o fato de dois funcionrios terem uma discusso; se o produto dessa empresa sazonal e se, no perodo que antecedeu a referida discusso, os funcionrios tiveram que aumentar sua jornada de trabalho; verificar a ocorrncia de explicao insatisfatria, por parte do responsvel, de normas e/ou procedimentos etc. Tudo isto para que injustias no sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfatrio para todos os envolvidos. Na administrao de conflitos, relevante tambm identificar se os envolvidos trabalham em um grupo ou em uma equipe, j que existem diferenas entre tais denominaes. Uma equipe tem um objetivo em comum, alm de possuir um nmero reduzido de componentes. Seus integrantes, necessariamente, devem possuir as seguintes qualidades: disposio para compartilhar oportunidades e reconhecimentos; alm de comunicarem-se de forma aberta e direta (superviso funcional). Para que tais qualidades sejam fomentadas numa organizao, necessrio estabelecer objetivos claros e mtodos de trabalho eficazes, e, ainda, que os indivduos sejam respeitados tanto pessoais, quanto profissionalmente.

sabido que todo ser humano consiste um ser nico, ou seja, possuem aptides, valores, cultura etc. que o tornam diferente como indivduo e, por conseqncia, como profissional. No entanto, muitos gestores esquecem-se de tirar proveito dessas habilidades heterogneas em prol da empresa. Assim, as empresas que trabalham com equipes, aproveitam-se dessas diferenas, maximizando-as ou otimizando-as utilizando-se da ferramenta denominada holismo, que consiste em aproveitar as desigualdades para que a totalidade, organizao, represente mais do que a soma das partes, indivduos. Outro aspecto importante sobre as equipes consiste no seu ciclo de vida. Tal ciclo pode ser dividido em quatro estgios: o primeiro consiste na sua formao propriamente dita; o segundo estgio preocupa-se em desenvolver um mtodo de trabalho; j no terceiro, visa-se a atingir os objetivos estabelecidos; e, por fim, no quarto estgio, os integrantes comeam a sair da equipe para buscar novos desafios. Outro fator de magnitude identificar as caractersticas de uma equipe vencedora, a saber: unio entre seus integrantes, cujo nmero reduzido; aquisio pela equipe de uma organizao prpria; e, finalmente, apoio mtuo. No caso de uma equipe, os conflitos tendem a ocorrer em menor quantidade do que num grupo. Tal fato deve-se, conforme j dito, ao seu nmero reduzido de componentes, que facilita a comunicao entre seus membros.

O que gera conflitos: Um dos motivos da gerao de conflitos em empresas pode estar baseado no fato da diversidade cultural dos indivduos envolvidos segundo: Megginson, Mosley e Jr (1986, p. 471-472), so eles: Etnocentrismo: ocorre quando uma pessoa, de uma determinada cultura, recorre a seus prprios valores culturais como parmetro para resolver algum problema em um ambiente cujos padres culturais sejam distintos do seu; Uso imprprio de prticas gerenciais: ocorre quando se aplica uma determinada prtica gerencial numa cultura, levando-se em conta apenas sua eficincia e eficcia, contudo, em outra;

Percepes diferentes: ocorre quando, pelo fato de cada cultura possuir um conjunto de valores como referncia, pessoas de diferentes culturas apresentarem valores e entendimentos distintos; Comunicao errnea: acontece quando diferenas culturais como idioma, costumes, sentimentos geram uma comunicao equivocada. A necessidade de conhecer algumas caractersticas das pessoas, para identificar se estaro aptas para desempenhar determinadas tarefas a contento, demanda da obrigatoriedade de se constituir equipes, pois estas aumentam significativamente a produtividade.

Tipos de indivduos: Segundo Maitland (2000), existem seis tipos de indivduos: 1) o pensador: o indivduo que focaliza o conjunto do que vai ser realizado, trazendo idias e sugestes; 2) o organizador: o indivduo que organiza e coordena as atividades, confeccionado cronogramas, listas de atividades etc.; 3) o realizador: o indivduo de execuo, que, normalmente, domina a equipe; 4) o que veste a camisa: o indivduo que procura manter o grupo unido, d suporte aos demais integrantes; 5) o controlador: o indivduo que procura estar a par do andamento dos trabalhos, bem como lembra, constantemente, os prazos; 6) o analisador: o indivduo que analisa todas as idias, sugestes e aes de modo cuidadoso e objetivo. Um ponto nevrlgico na administrao de conflitos consiste em identificar os tipos de comportamento de cada um dos envolvidos.

Tipos de compotamentos: Segundo Gillen (2001), os tipos de comportamento so quatro: Passivo o indivduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra com isso; via de regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva, contato visual mnimo, e, geralmente, uma pessoa quieta; Agressivo o indivduo que aspira fervorosamente vencer, mesmo custa de outras pessoas. Tende a ser individualista, uma vez que est
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mais interessado nos prprios desejos do que com os dos outros. Tal comportamento apresenta voz alta e mximo contato; Passivo/agressivo o indivduo que apresenta um comportamento misto. So as pessoas que desejam se firmar, contudo, no possuem estrutura para tanto. Este comportamento apresenta muita irritao, postura fechada, pessoa lacnica; Assertivo o indivduo que aspira a defender seus direitos, bem como aceita que as outras pessoas tambm os tenham. Este comportamento apresenta tom de voz moderado, as pessoas deste tipo de comportamento so neutras, possuem uma postura de prudncia e segurana.

Compreendendo os conflitos: Para se compreender a gnese de um conflito, faz-se necessrio no s compreender o comportamento das pessoas envolvidas, como tambm dissec-los. Para tal, imperioso entender que o comportamento nada mais do que o resultado do somatrio de vrios fatores, dentre eles podemos citar: os medos que uma pessoa possui, as emoes vivenciadas, suas experincias adquiridas no transcorrer de sua existncia, suas crenas, as preocupaes que a afligem; sua auto-estima etc. Um ponto potencialmente gerador de conflitos consiste na observao/crtica do trabalho ou desempenho de um indivduo. Para minimizar essa potencialidade de gerar uma situao conflituosa, Bee (2000) desenvolveu 10 ferramentas para realizar-se uma considerao, ou a chamada crtica construtiva: 1) Analisar a situao: nesse momento, tem-se o cuidado de identificar qual o problema, bem como o que necessita ser alterado e por qu; 2) Determinar o(s) efeitos(s) e o(s) objetivo(s): visa a determinar o que o indivduo deve realizar; 3) Ajustar-se receptividade: quem vai realizar a crtica deve identificar se a pessoa a ser criticada est aberta para receb-la; 4) Criar o ambiente propcio: visa a propiciar um ambiente no qual quem vai emitir a crtica possa ser entendido e aceito; 5) Comunicar-se efetivamente: levar em conta alguns aspectos fundamentais na elaborao de uma crtica, tais como: o que se diz, a maneira como se diz, a
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linguagem corporal; e, ainda, saber ouvir e observar a pessoa criticada alm de ajudar o indivduo criticado a trabalhar com os problemas objeto das crticas; 6) Descrever o comportamento que deseja mudar: fundamental que a pessoa que recebe a orientao tenha em mente o ponto exato do problema; 7) Descrever o comportamento desejado: de suma importncia que o indivduo que recebeu a crtica saiba o que necessita apresentar como desempenho ou comportamento; 8) Procurar solues conjuntamente: o indivduo que critica deve procurar ajudar o criticado, dando-lhe sugestes e/ou idias; 9) Concentrar-se naquilo que se acha bom: consiste em alternar mensagens positivas s negativas; e, por fim; 10) Chegar a um acordo: este, talvez, seja o item mais difcil, na medida em que ningum muda seu comportamento ou desempenho sem que concorde. O nvel de gravidade de um conflito pode ser denominado, segundo Chiavenato(1999), de trs formas: Conflito percebido ou latente: ocorre quando existem vrios objetivos e h oportunidades de interferncia ou bloqueio de objetivos por parte dos participantes; Conflito experienciado ou velado: ocorre quando as partes envolvidas nutrem sentimentos de hostilidade, raiva, medo e descrdito, no entanto, no manifestado externamente de forma clara; conflito manifestado ou aberto: quando o conflito manifestado sem nenhuma dissimulao. Para administrar um conflito organizacional, pode-se empregar um dos seguintes estilos, segundo Chiavenato (1999): Estilo de evitao: consiste na fuga do conflito. empregado quando o problema corriqueiro, quando no h perspectiva de ganhar o conflito, quando se necessita tempo para obter uma informao ou quando um conflito pode ser desvantajoso; Estilo de acomodao: visa a resolver os pontos de menor divergncia e deixar os problemas maiores para depois; Estilo competitivo: consiste no comando autoritrio, empregado quando se faz necessrio tomar uma deciso rapidamente ou uma deciso impopular;
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Estilo de compromisso: ocorre quando as partes envolvidas aceitam perdas e ganhos para todos os envolvidos; Estilo de colaborao: empregado numa situao ganha/ganha, visto que todos os interesses podem ser reunidos numa soluo mais ampla.

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CONCLUSO

Atualmente, com a concorrncia acirrada que as organizaes vivenciam, fazse necessrio criar um diferencial que no seja fcil de ser copiado. Uma das possibilidades criar um ambiente de trabalho agradvel, criativo, competitivo, diferenciado para que seus funcionrios possam desenvolver suas atividades, bem como novos produtos, de tal forma que a empresa consiga aumentar sua lucratividade e/ou rentabilidade. Este tipo de ambiente proporciona melhor qualidade de vida, o que acarreta a menor gerao de conflitos desnecessrios e improdutivos. Este trabalho no tem a pretenso de responder a todos os questionamentos sobre o assunto, visa, apenas, a mostrar como pode-se melhorar a convivncia das pessoas dentro de uma empresa.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

MEGGINSON, Leon C. & MOSLEY, Donald C & Jr, Paul H. Pietri. Administrao: conceitos e Aplicaes. So Paulo: Harbra , 1986, p. 471-472. MAITLAND, Iain. Como motivar pessoas. So Paulo: Nobel, 2000. GILLEN, Terry. Assertividade. So Paulo: Nobel, 2001. BEE, Roland. Feedback. So Paulo: Nobel, 2000. FOWLER, Alan. Resolvendo conflitos. So Paulo: Nobel, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Makron Bools, 1999. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

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