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JULIANA FERNANDES JUNGES CARARO

ROTEIRO PARA A FORMAO DE PREO DE VENDA DE PROJETOS E SERVIOS TCNICOS PARA ESCRITRIOS DE ARQUITETURA

Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do grau de Mestre, pelo Curso de Ps-Graduao em Construo Civil, Setor de Tecnologia, Universidade Federal do Paran. Orientador: Silvio Aurlio de Castro Wille.

CURITIBA 2005

AGRADECIMENTOS Deus; aos meus pais, Joo Alberto e Neidi, pela vida e pela dedicao; ao meu marido, Nilton Luiz Cararo, pela compreenso e incentivo; ao meu irmo e minha cunhada e amiga, Luiz Gustavo e Vanessa, pelo apoio; ao meu orientador, Professor Silvio Aurlio de Castro Wille, pelo acompanhamento e contribuies; minha amiga, Simone da Silva Sidor, pela compreenso; minha amiga, Andra Lopes de Oliveira Penteado, pelo incentivo e pelo auxilio na editorao deste trabalho; aos membros dos escritrios de arquitetura que colaboram com a realizao deste trabalho, concedendo entrevistas e disponibilizando informaes para os estudos de caso; aos Professores Cesar Augusto Romano e Ricardo Karvat do Departamento de Construo Civil do CEFET-PR que incentivaram no meu ingresso no programa de mestrado; aos meus amigos, Jos Luiz Gonsalves Brandi, Simone DallOglio Hugue, Susanne Cristine Pertschi, Barbara Talamini Villas Boas e Sandro Hauser pela constante motivao; aos professores do programa de Ps-Graduao Ps-Graduao em Construo Civil; ao CEFET-PR e Universidade Federal do Paran.

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TERMO DE APROVAO
JULIANA FERNANDES JUNGES CARARO ROTEIRO PARA A FORMAO DE PREO DE VENDA DE PROJETOS E SERVIOS TCNICOS PARA ESCRITRIOS DE ARQUITETURA Dissertao aprovada como requisito parcial obteno do grau de Mestre, pelo curso de PsGraduao em Construo Civil, do Setor de Tecnologia da Universidade Federal do Paran, pela comisso formada pelos professores:

Prof. PhD Slvio Aurlio de Castro Wille Programa de Ps-Graduao em Construo Civil, UFPR Orientador

Prof. PhD Ney Augusto Nascimento Programa de Ps-Graduao em Construo Civil, UFPR Coordenador do curso

Banca:

Prof. Dr. Sergio Scheer Programa de Ps-Graduao em Construo Civil, UFPR

Prof. Dr. Hlio Gomes de Carvalho Programa de Ps-Graduao em Tecnologia, CEFET-PR

Curitiba, 22 de junho de 2005

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SUMRIO
LISTA DE SIGLAS................................................................................................................................vii LISTA DE FIGURAS............................................................................................................................viii LISTA DE QUADROS........................................................................................................................... ix RESUMO..............................................................................................................................................xiii ABSTRACT..........................................................................................................................................xiv 1 1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.4 1.5 2 2.1 INTRODUO ................................................................................................................................15 JUSTIFICATIVA........................................................................................................................15 PROBLEMA DE PESQUISA ....................................................................................................18 OBJETIVOS E HIPTESES .....................................................................................................18 Objetivo principal .......................................................................................................................18 Objetivos secundrios ...............................................................................................................18 Hiptese principal ......................................................................................................................19 Hipteses secundrias ..............................................................................................................19 LIMITAES.............................................................................................................................20 ESTRUTURAO DO TRABALHO.........................................................................................20 A FORMAO DE PREO............................................................................................................23 CONTEXTUALIZAO: SERVIOS TCNICOS EM ESCRITRIOS DE ARQUITETURA E A FORMAO DE PREOS....................................................................................................25 O PREO CONCEITUAO.................................................................................................33 FATORES RELEVANTES FORMAO E DECISO DE PREO ......................................34

2.2 2.3

2.4 O processo de formao de preo ........................................................................................38 2.4.1 Estratgias e Polticas de preo ................................................................................................41 2.4.2 Mtodos de formao de preo.................................................................................................50 2.4.2.1 Mtodo baseado no custo ................................................................................................50 2.4.2.2 Mtodo baseado na concorrncia ....................................................................................62 2.4.2.3 Mtodo baseado no valor percebido ................................................................................69 2.4.2.4 Consideraes..................................................................................................................73 2.4.3 Metodologias de formao de preo .........................................................................................73 2.4.3.1 Metodologia de formao de preo de venda para micro e pequenas empresas ...........74 2.4.3.2 Metodologia para identificao de custos e formao de preo de venda para projetos de arquitetura ..................................................................................................................................80 2.4.3.3 Metodologia para a composio de custos e clculo do preo de venda de servios de arquitetura e engenharia .................................................................................................................91 2.4.3.4 Metodologia de formao de preo de venda de servio desenvolvida pelo SEBRAE.106 2.4.3.5 Comparao entre as metodologias de formao de preo ..........................................110 3 3.1 3.2 3.2.1 GESTO DE CUSTOS .................................................................................................................115 CUSTOS E DESPESAS - conceitos .....................................................................................115 MTODOS DE CUSTEIO .......................................................................................................123 Custeio Tradicional ..................................................................................................................126

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3.2.1.1 Mtodo de custeio por absoro ....................................................................................126 3.2.1.2 Custeio varivel ou direto ...............................................................................................127 3.2.1.3 Mtodo de custeio por ordem de produo....................................................................130 3.2.1.4 Mtodo de custeio por processo ....................................................................................131 3.2.2 Gesto Estratgica de Custos.................................................................................................132 3.2.2.1 Custeio Baseado em atividades (ABC) ..........................................................................133 3.2.3 Custeio Alvo.............................................................................................................................137 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 4 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.4 4.5 5 Custos nas empresas prestadoras de servio...................................................................140 Apurao dos custos ...............................................................................................................141 Determinao do custo e apontamento das horas da mo-de-obra.......................................144 Apontamento de horas de mo-de-obra .................................................................................147 Curva de aprendizagem e economia de escala ......................................................................149

METODOLOGIA DE PESQUISA .................................................................................................151 AS ETAPAS DE REALIZAO DA PESQUISA ...................................................................152 A PREPARAO DO ESTUDO DE CASO ...........................................................................157 Viso geral do plano do estudo de caso .................................................................................158 Questes do estudo de caso...................................................................................................158 As potenciais fontes de informao ........................................................................................159 Um guia para o relatrio ..........................................................................................................159 A CONDUO DOS ESTUDOS DE CASO ...........................................................................160 Documentao.........................................................................................................................160 Registros em arquivos .............................................................................................................161 Entrevistas ...............................................................................................................................161 A ANLISE DAS EVIDNCIAS NO ESTUDO DE CASO .....................................................163 CRITRIOS PARA A AVALIAO DA QUALIDADE DO PLANO DE PESQUISA .............164 RESULTADOS .............................................................................................................................166 ESTUDO DE CASO 1 .............................................................................................................166 Caracterizao do Estudo de Caso 1......................................................................................167 Equipe e estrutura organizacional ...........................................................................................168 Estrutura de Custos e Despesas.............................................................................................169 Formao de preo e tomada de deciso...............................................................................171 Monitoramento e controle de projetos e servios tcnicos contratados .................................178 ESTUDO DE CASO 2 .............................................................................................................181 Caracterizao do Estudo de Caso 2......................................................................................182 Equipe e estrutura organizacional da empresa.......................................................................182 Estrutura de Custos e Despesas.............................................................................................184 Formao de preo de venda..................................................................................................187 Monitoramento e controle dos projetos ou servios contratados............................................194 ESTUDO DE CASO 3 .............................................................................................................196 Caracterizao do Estudo de Caso 3......................................................................................196 Equipe e estrutura organizacional ...........................................................................................197 Estrutura de Custos .................................................................................................................199 Formao de preo de venda..................................................................................................201 Monitoramento e controle dos projetos ou servios contratados............................................207 ANALISE CRUZADA DOS ESTUDOS DE CASO .................................................................210

5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.4

6 PROPOSTA DO ROTEIRO PARA FORMAO DE PREOS DE VENDA DE PROJETOS E SERVIOS TCNICOS PARA ESCRITRIOS DE ARQUITETURA.................................................224 6.1 ESTRUTURA ADOTADA PARA O ROTEIRO.......................................................................224

6.2 CONCEPO DO ROTEIRO .................................................................................................225 6.2.1 Fundamentaes .....................................................................................................................225 6.2.2 Concepo do roteiro para a formao de preos de projetos e servios tcnicos para escritrios de arquitetura......................................................................................................................227 6.2.2.1 Estrutura de custos da empresa.....................................................................................229 6.2.2.2 Formao do preo de venda do projeto ou servio tcnico .........................................237 6.2.2.3 Monitoramento, controle e aes dos projetos ou servio tcnico contratados.............250 6.2.3 Consideraes finais ...............................................................................................................256 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 7 7.1 7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.3 7.4 ROTEIRO PARA FORMAO DE PREOS DE VENDA DE PROJETOS E SERVIOS TCNICOS PARA ESCRITRIOS DE ARQUITETURA .......................................................262 Estrutura de custos da empresa..............................................................................................265 Formao do preo de venda do projeto ou servio tcnico ..................................................279 Monitoramento, controle e aes ............................................................................................319

CONSIDERAES FINAIS..........................................................................................................334 VERIFICAO DA PROPOSTA DA DISSERTAO...........................................................334 QUANTO AOS resultados dos estudos de casos ..............................................................337 O protocolo de coleta de dados...............................................................................................337 A coleta e anlise dos dados...................................................................................................338 Anlise cruzada dos resultados dos estudos de caso ............................................................338 QUANTO AO ROTEIRO PROPOSTO....................................................................................340 CONTRIBUIO DA DISSERTAO E TRABALHOS FUTUROS .....................................341

REFERNCIAS....................................................................................................................................344 APNDICE..........................................................................................................................................349

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LISTA DE SIGLAS ABC ASBEA AsBEA-PR CLT COFINS CSSL CUB EDT EPEs FGTS IAB ICMS INSS IRPJ ISS PIS PMBOK - Activity Based Costing - Associao Brasileira dos Escritrios de Arquitetura - Associao Brasileira dos Escritrios de Arquitetura regional Paran - Consolidao das Leis do Trabalho - Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social - Contribuio Social Sobre o Lucro - Custo Unitrio Bsico - Estrutura de Decomposio do Trabalho - Empresas de Produo por Encomenda - Fundo de Garantia por Tempo de Servio - Instituto dos Arquitetos do Brasil - Imposto sobre Circulao de Mercadoria e Servio - Instituto Nacional de Seguridade Social - Imposto de Renda de Pessoa Jurdica - Imposto Sobre Servio - Programa de Integrao Social - Project Management Body of Knowledge (Guia de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos PMBOK PMI PVSw SEBRAE SEBRAE-SC SENAC SENAI SESC SINDARQ-PR VBC

Guide)

- Project Management Institute - Preo de venda de servios verso Windows - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de Santa Catarina - Servio Nacional de Aprendizagem Comercial - Servio Nacional de Aprendizagem Industrial - Servio Social do Comrcio - Sindicato dos Arquitetos do Paran - Volume Based Costing

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LISTA DE FIGURAS
Q FIGURA 1 FIGURA 2 FIGURA 3 FIGURA 4 FIGURA 5 FIGURA 6 FIGURA 7 FIGURA 8 FIGURA 9 FIGURA 10 FIGURA 11 FIGURA 12 FIGURA 13 FIGURA 14 FIGURA 15 FIGURA 16 FIGURA 17 FIGURA 18 FIGURA 19 FIGURA 20 FIGURA 21 FIGURA 22 FIGURA 23 FIGURA 24 FIGURA 25 FIGURA 26 FIGURA 27 FIGURA 28 FIGURA 29 FIGURA 30 FIGURA 31 FIGURA 32 FIGURA 33 FIGURA 34 FIGURA 35 FIGURA 36 FIGURA 37 FIGURA 38 GRFICO DO PONTO DE EQUILBRIO ........................................................................53 CURVA DE CAPACIDADE DO SETOR..........................................................................65 LINHA DE RACIOCNIO PARA TOMADA DE DECISO QUANTO COMPETIO DE PREO............................................................................................................................66 PROGRAMA DE REAO PARA ACOMPANHAR A REDUO DE PREO .............66 SEGMENTAO DE CLIENTES PELA PERCEPO DE VALOR ..............................70 MAPA DE VALOR GENRICO.......................................................................................71 PONTO DE VISTA DO CONSUMIDOR..........................................................................71 FLUXO DE TAREFAS PARA APLICAO DA METODOLOGIA DE FORMAO DE PREO DE VENDA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, AJUSTADO PARA PRESTADORAS DE SERVIO......................................................................................79 FLUXOGRAMA PARA O PROCESSO DE CUSTO E FORMAO DE PREO ..........83 PLANILHAS PARA O CLCULO DAS DESPESAS VARIVEIS SOBRE O FATURAMENTO .............................................................................................................87 PLANILHA PARA O CLCULO DOS CUSTOS E PREOS DE VENDA DA HORA DA EQUIPE...........................................................................................................................88 EXEMPLO DE CURVA "S" APRESENTADO PARA CONTROLE DE PROGRESSO FSICO. .........................................................................................................................105 DISTINO ENTRE TERMOS - ESQUEMA E FLUXO ...............................................116 DIAGRAMA DO MTODO DE RATEIO BSICO .........................................................119 DIAGRAMA DO MTODO DE RATEIO DEPARTAMENTALIZADO,...........................120 CLASSIFICAO DOS GASTOS.................................................................................123 FLUXO GLOBAL DE CUSTOS E DESPESAS NO CUSTEIO POR ABSORO .......127 PROCESSO DE CUSTEIO ALVO ................................................................................139 FLUXO DE PLANILHAS................................................................................................144 CURVA DE APRENDIZAGEM OU EXPERINCIA ......................................................150 ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA....................................................156 ORGANOGRAMA DO ESCRITRIO DE ARQUITETURA ESTUDO DE CASO 1 ......169 MODELO DE FORMULRIO PADRO DE ANOTAES DE HORAS E CPIAS DO PROJETO OU SERVIO UTILIZADO PELO ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 1....179 ORGANOGRAMA GERAL DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 2 ...............................184 ORGANOGRAMA DA EQUIPE TCNICA DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 2. .....184 ORGANOGRAMA DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 3 ............................................198 FLUXOGRAMA DO ROTEIRO PARA A FORMAO DE PREOS DE VENDA PARA ESCRITRIOS DE ARQUITETURA............................................................................264 PLANILHAS PARA CLCULO DO CUSTO DA HORA DE FUNCIONAMENTO DA EMPRESA - ELABORADA PELA AUTORA. ...............................................................273 PLANILHAS PARA O CLCULO DO CUSTO DA HORA DOS PROFISSIONAIS DA PRODUO.................................................................................................................275 GRFICO GENRICO DO PONTO DE EQUILBRIO.................................................279 LINHA DE RACIOCNIO PARA TOMADA DE DECISO QUANTO COMPETIO DE PREO..................................................................................................................323 PROGRAMA DE REAO PARA ACOMPANHAR A REDUO DE PREO ..........308 GRFICO DE SEGMENTAO DE CLIENTES PELA PERCEPO DE VALOR ....310 EXEMPLO DE GRFICO DE HORAS PREVISTAS X HORAS REALIZADAS...........326 EXEMPLO DE GRFICO DE CUSTOS PREVISTOS X CUSTOS REALIZADOS. ....326 EXEMPLO DE PLANILHA E GRFICO DA RELAO ENTRE A PRODUTIVIDADE 2 DA EQUIPE POR M DE PROJETO ...........................................................................331 2 EXEMPLO DE PLANILHA E GRFICO DO PREO POR M EM RELAO REA DE PROJETO ..............................................................................................................332 EXEMPLO DE PLANILHA E GRFICO QUE REPRESENTA A VARIAO DAS HORAS TRABALHADAS POR CADA PROFISSIONAL EM RELAO REA DE PROJETO ....................................................................................................................333

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LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 QUADRO 2 QUADRO 3 QUADRO 4 QUADRO 5 QUADRO 6 QUADRO 7 QUADRO 8 QUADRO 9 QUADRO 10 QUADRO 11 QUADRO 12 QUADRO 13 QUADRO 14 QUADRO 15 QUADRO 16 QUADRO 17 QUADRO 18 QUADRO 19 QUADRO 20 QUADRO 21 QUADRO 22 QUADRO 23 QUADRO 24 QUADRO 25 QUADRO 26 QUADRO 27 QUADRO 28 QUADRO 29 QUADRO 30 QUADRO 31 QUADRO 32 QUADRO 33 QUADRO 34 QUADRO 35 QUADRO 36 QUADRO 37 CARACTERSTICAS QUE DISTINGUEM SERVIOS E BENS ..................................27 FATOS QUE GUIAM DECISES DE PRECIFICAO ............................................39 ALTERNATIVAS DE MIX DE MARKETING ................................................................44 PROCESSO DE PRECIFICAO E DEFINIO DE LUCROS ................................62 EXEMPLO DE ORAMENTO DE CIMA PARA BAIXO ..............................................68 EXEMPLO DE ESTRUTURA DE DECOMPOSIO DO TRABALHO PARA EXECUO DE PROJETO .........................................................................................81 EXEMPLO DE PLANILHA PARA A IDENTIFICAO E APROPRIAO DE RECURSOS .................................................................................................................83 EXEMPLO DE PLANILHA PREVISO ANUAL DE CUSTOS INDIRETOS ................84 EXEMPLO DE PLANILHA DE PREVISO DE PRODUO E FATURAMENTO PARA O ANO ...............................................................................................................85 CLCULO DAS HORAS TRABALHADAS NO ANO/MS ..........................................86 PARTICIPAO DOS IMPOSTOS SOBRE O FATURAMENTO ...............................86 PLANILHA PARA O CLCULO DO PREO DE VENDA DA EQUIPE PARA EXECUO DO PROJETO.........................................................................................89 PLANILHA PARA CLCULO DO PREO DE VENDA DE MATERIAIS, TAXAS E SERVIOS PARA EXECUO DE PROJETO. .........................................................89 PLANILHA PARA O CLCULO DO PREO DE VENDA DO PROJETO...................90 MODELO DE NDICE DE DOCUMENTOS .................................................................94 PLANILHA DE QUANTIDADE DE HH POR DESENHO OU OUTRO DOCUMENTO DE PROJETO ..............................................................................................................96 EXEMPLO DE CUSTO TOTAL DE MO-DE-OBRA PARA A EXECUO DO SERVIO PROFISSIONAL .........................................................................................97 ALQUOTAS DOS PRINCIPAIS ENCARGOS SOCIAIS GERADOS PELA CONTRATAO DE FUNCIONRIOS. ......................................................................99 EXEMPLO DE DETERMINAO DO K2 ..................................................................100 PLANILHA DE ESTIMATIVA DE HONORRIOS......................................................102 PLANILHA DE FORMAO DE PREO DE VENDA DE SERVIO .......................109 COMPARAO ENTRE AS METODOLOGIAS DE FORMAO DE PREO APRESENTADAS PELOS AUTORES CITADOS .....................................................111 EXEMPLO DE MARGEM DE CONTRIBUIO GLOBAL ........................................129 TABELA COMPARATIVA ENTRE OS MTODOS DE CUSTEIO POR ABSORO E VARIVEL..................................................................................................................130 EXEMPLO DE APLICAO DO MTODO ABC ......................................................133 INFORMAES GERENCIAIS SEGUNDO OS MTODOS DE CUSTEIO .............139 MODELO DE ORDEM DE SERVIO ........................................................................141 PLANILHA DE APOIO AO CONTROLE DE CUSTOS INDIRETOS .........................142 PLANILHA DE APOIO AO CONTROLE DAS DESPESAS FIXAS DE VENDAS......143 PLANILHA DE APOIO AO CONTROLE DAS DESPESAS ADMINISTRATIVAS .....143 PLANILHA DE CUSTOS DIRETOS...........................................................................143 PLANILHA DE CUSTOS............................................................................................143 MODELO DE APONTAMENTO QUINZENAL DE HORAS .......................................148 MODELO DE APONTAMENTO QUINZENAL DE HORAS .......................................149 TESTES E TTICAS APLICADAS PARA A AVALIAO DA QUALIDADE DO PLANO DE PESQUISA..............................................................................................165 CARGOS E ATRIBUIES DA EQUIPE DO ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 1168 IDENTIFICAO, APROPRIAO, REGISTRO E PREVISO DE CUSTOS, DESPESAS, FATURAMENTO E DETERMINAO DO PONTO DE EQUILBRIO E ACOMPANHAMENTO DO LUCRO PRATICADOS PELO ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 1 ......................................................................................................................170 PLANEJAMENTO E CUSTEIO PRVIO DE PROJETOS PRATICADO PELO ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 1.........................................................................172 SERVIOS DESENVOLVIDOS, ESTABELECIMENTO DE PREO E TIPOS DE CONTRATOS PRATICADOS DO ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 1..................175

QUADRO 38 QUADRO 39 -

ix

QUADRO 40 - COMPOSIO DOS PREOS DE VENDA DE PROJETOS E SERVIOS DO ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 1. .......................................................................176 QUADRO 41- ANLISE DO CUSTO, CONCORRNCIA E VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE PARA A TOMADA DE DECISO FINAL DO PREO DE VENDA ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 1. ...............................................................................................177 QUADRO 42 - REGISTRO, CONTROLE E AES PRATICADOS PELO ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 1. ...............................................................................................................180 QUADRO 43 - PLANILHA DE RESULTADOS DE PROJETOS E SERVIOS EXECUTADOS PELO ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 1.........................................................................181 QUADRO 44 - CARGOS E ATRIBUIES DA EQUIPE DO ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 2183 QUADRO 45 - IDENTIFICAO, APROPRIAO, REGISTRO E PREVISO DE CUSTOS, DESPESAS, FATURAMENTO E DETERMINAO DO PONTO DE EQUILBRIO E ACOMPANHAMENTO DO LUCRO PRATICADOS PELA EMPRESA ESTUDO DE CASO 2 ......................................................................................................................186 QUADRO 46 - PLANEJAMENTO E CUSTEIO PRVIO DE PROJETOS PRATICADO PELA EMPRESA ESTUDO DE CASO 2 .............................................................................188 QUADRO 47 - RESUMO DOS SERVIOS DESENOLVIDOS, FORMAO DE PREO E TIPOS DE CONTRATOS PRATICADOS DO ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 2............191 QUADRO 48 - COMPOSIO DOS PREOS DE VENDA DE PROJETOS E SERVIOS DO ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 2. .......................................................................192 QUADRO 49 - ANLISE DO CUSTO, CONCORRNCIA E VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE PARA A TOMADA DE DECISO FINAL DO PREO DE VENDA ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 2. ...............................................................................................193 QUADRO 50 - REGISTRO, CONTROLE E AES PRATICADOS PELA EMPRESA ESTUDO DE CASO 2. .....................................................................................................................195 QUADRO 51 - CARGOS E ATRIBUIES DA EQUIPE DO ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 3198 QUADRO 52 - IDENTIFICAO, APROPRIAO, REGISTRO E PREVISO DE CUSTOS, DESPESAS, FATURAMENTO E DETERMINAO DO PONTO DE EQUILBRIO E ACOMPANHAMENTO DO LUCRO PRATICADOS PELA ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 3 ......................................................................................................................200 QUADRO 53 - PLANEJAMENTO E CUSTEIO PRVIO DE PROJETOS PRATICADO PELO ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 3.........................................................................202 QUADRO 54 - RESUMO DOS SERVIOS DESENOLVIDOS, FORMAO DE PREO E TIPOS DE CONTRATOS PRATICADOS DO ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 3............205 QUADRO 55 - COMPOSIO DOS PREOS DE VENDA DE PROJETOS E SERVIOS DO ESTUDO DE CASO 3. ...............................................................................................206 QUADRO 56 - ANLISE DO CUSTO, CONCORRNCIA E VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE PARA A TOMADA DE DECISO FINAL DO PREO DE VENDA - ESTUDO DE CASO 3. .....................................................................................................................207 QUADRO 57 - REGISTRO, CONTROLE E AES PRATICADOS PELA EMPRESA ESTUDO DE CASO 3. .....................................................................................................................209 QUADRO 58 - ANLISE QUALITATIVA DOS ESTUDOS DE CASO ..........................................211 QUADRO 59 - ANLISE QUANTITATIVA DOS TIPOS DE PROJETOS E SERVIOS TCNICOS DESENVOLVIDOS PELOS ESCRITRIOS ESTUDOS DE CASO..........................215 QUADRO 60 - ANLISE QUANTITATIVA SOBRE A ESTRUTURA DE CUSTOS E DESPESAS DOS ESCRITRIOS ESTUDOS DE CASO.......................................................................216 QUADRO 61 - ANLISE QUANTITATIVA SOBRE A FORMAO DE PREO DE VENDA NOS ESCRITRIOS ESTUDOS DE CASO.......................................................................219 QUADRO 62 - ANLISE QUANTITATIVA SOBRE A DETERMINAO DO PREO E TIPOS DE CONTRATOS NOS ESCRITRIOS ESTUDOS DE CASO ......................................221 QUADRO 63 - ANLISE QUANTITATIVA SOBRE O MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO OU SERVIO TCNICO CONTRATADO NOS ESCRITRIOS ESTUDOS DE CASO ...................................................................................................................222 QUADRO 64 - INTEGRAO DOS CONCEITOS DE CUSTOS ......................................................231 QUADRO 65 - CONCEPO DO ROTEIRO PARA A FORMAO DE PREO DE SERVIOS TCNICOS PARA ESCRITRIOS DE ARQUITETURA ...........................................258 QUADRO 66 - MODELO DE PLANILHA PARA REGISTRO MENSAL DE CUSTOS ......................267 QUADRO 67 - PLANILHA PARA A PREVISO ANUAL DE CUSTOS .............................................268 QUADRO 68 - PLANILHA DE REGISTRO MENSAL DE FATURAMENTO......................................270 x

QUADRO 69 - PLANILHA DE PREVISO ANUAL DE FATURAMENTO.........................................271 QUADRO 70 - PREVISO DE HORAS DISPONVEIS PARA PROFISSIONAIS DE PERODO INTEGRAL .................................................................................................................272 QUADRO 71 - PREVISO DE HORAS DISPONVEIS PARA PROFISSIONAIS DE MEIO PERODO...................................................................................................................273 QUADRO 72 - PLANILHA PARA DESCRIO E DETERMINAO DA FORMA DE APROPRIAO DE MATERIAIS E INSUMOS .........................................................276 QUADRO 73 - PLANILHA DE CUSTOS UNITRIOS DE MATERIAIS E INSUMOS DIRETOS ......277 QUADRO 74 - PLANILHA PARA CLCULO DO VOLUME DE VENDAS E DO PREO MDIO DA HORA NO PONTO DE EQUILBRIO .........................................................................278 QUADRO 75 - OBJETIVOS DA EMPRESA COM A FORMAO DE PREOS E RESPECTIVAS CARACTERSTICAS E DETERMINAO DE PREOS .........................................281 QUADRO 76 - FORMULRIO PARA DOCUMENTAO E ANLISE DO OBJETIVO DA EMPRESA COM A FORMAO DE PREO..............................................................................282 QUADRO 77 - ENTREVISTA INICIAL COM O CLIENTE PARTE 1: CADASTRO DO CLIENTE. 284 QUADRO 78 - ENTREVISTA INICIAL COM O CLIENTE PARTE 2: DADOS DO PROJETO OU SERVIO ...................................................................................................................285 QUADRO 79 - EDT PARA DEFINIO DO ESCOPO, ATIVIDADES E DO PROJETO OU SERVIO. ..................................................................................................................288 QUADRO 80 - LISTA DE CHECAGEM DE ATIVIDADES E TAREFAS DOS PRINCIPAIS TIPOS DE PROJETOS E SERVIOS DESENVOLVIDOS EM ESCRITRIOS DE ARQUITETURA..........................................................................................................289 QUADRO 81 - PLANILHA PARA ELABORAO DE EDT - DEFINIO DE ESCOPO E ATIVIDADES. .............................................................................................................293 QUADRO 82 - PLANILHA PARA A ESTIMATIVA DE DURAO TOTAL DAS ETAPAS OU ATIVIDADES DE PROJETOS OU SERVIOS. ........................................................294 QUADRO 83 - PLANILHA PARA O PLANEJAMENTO DE MO-DE-OBRA DO PROJETO OU SERVIO ...................................................................................................................295 QUADRO 84 - PLANILHA PARA O PLANEJAMENTO DE MATERIAIS E INSUMOS DO PROJETO OU SERVIO.............................................................................................................296 QUADRO 85 - PLANILHA PARA O CLCULO DO CUSTO DA MO-DE-OBRA DIRETA POR ATIVIDADE DO PROJETO OU SERVIO. ...............................................................298 QUADRO 86 - PLANILHA PARA O CLCULO DO CUSTO DOS MATERIAIS E INSUMOS DO PROJETO OU SERVIO...........................................................................................299 QUADRO 87 - PLANILHA PARA O CLCULO DO PERCENTUAL DE IMPOSTOS E TRIBUTOS INCIDENTES SOBRE O FATURAMENTO PARA EMPRESAS ...............................301 QUADRO 88 - PLANILHA PARA CLCULO DO LUCRO PREVISTO PARA O ANO. .....................301 QUADRO 89 - PLANILHA PARA ANLISE DE SENSIBILIDADE DO LUCRO PREVISTO PARA O ANO EM FUNO DA VARIAO DO FATURAMENTO OU DOS CUSTOS PREVISTOS...............................................................................................................302 QUADRO 90 - PLANILHA PARA O CLCULO DO MARK-UP. ........................................................303 QUADRO 91 - PLANILHA PARA O CLCULO DO PREO DE VENDA DO PROJETO.................303 QUADRO 92 FORMULRIO PARA REGISTRO DAS INFORMAES SOBRE PREO E ESCOPO DA EMPRESA, CONCORRENTE E TABELA DE HONORRIOS E TOMADA DE DECISO.............................................................................................306 QUADRO 93 - PLANILHA PARA ANLISE DE SENSIBILIDADE DO PREO DE VENDA EM RELAO S HORAS PREVISTAS PARA O PROJETO OU SERVIO, INCLUDO EXEMPLO ..................................................................................................................307 QUADRO 94 - PLANILHA PARA ANLISE DE SENSIBILIDADE DO LUCRO EM RELAO S VARIAES DO TEMPO DE EXECUO DO PROJETO OU SERVIO, INCLUINDO EXEMPLO. ............................................................................................309 QUADRO 95 - FORMULRIO PARA ANLISE E TOMADA DE DECISO DO PREO DE VENDA COM BASE NO VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE ...........................................311 QUADRO 96 - PLANILHA DE RESUMO DO ORAMENTO PREVISTO INCLUINDO EXEMPLO. 312 QUADRO 97 - PLANILHA DE RESUMO DO ORAMENTO PREVISTO.........................................312 QUADRO 98 - RESUMO DOS TIPOS DE CONTRATOS, CARACTERSTICAS GERAIS, VANTAGENS E DESVANTAGENS. ..........................................................................314 QUADRO 99 - PLANILHA PARA O CLCULO DO PREO DE VENDA A PRAZO ........................315

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QUADRO 100 - FORMULRIO DE APOIO NEGOCIAO - NECESSIDADES, METAS E ARGUMENTOS DAS PARTES INTERESSADAS....................................................317 QUADRO 101 - FORMULRIO DE APOIO NEGOCIAO - PERCEPO DO NEGOCIADOR COM RELAO AUTONOMIA, PODER, ORIENTAO TTICA E POSICIONAMENTO ESTRATGICO DAS PARTES INTERESSADAS. ................318 QUADRO 102 - FORMULRIO DE APOIO NEGOCIAO - CONTRA OS ARGUMENTOS E PONTO DE RECUO DAS PARTES INTERESSADAS.............................................319 QUADRO 103 - FOLHA DE APONTAMENTO DE HORAS................................................................321 QUADRO 104 - FOLHA DE REGISTRO DE MATERIAIS E INSUMOS ............................................322 QUADRO 105 - FOLHA DE REGISTRO DE QUILOMETRAGEM .....................................................322 QUADRO 106 - FOLHA DE APROPRIAO DE CUSTOS DE PROJETOS E SERVIOS CONTRATADOS.......................................................................................................323 QUADRO 107 - FORMULRIO PARA RELATRIO DE DESEMPENHO DO PROJETO OU SERVIO. .................................................................................................................325 QUADRO 108 - PLANILHA PARA DEMONSTRATIVO GERENCIAL................................................327 QUADRO 109 - EXEMPLO DE DEMONSTRATIVO GERENCIAL ....................................................327 QUADRO 110 - FORMULRIO DE LIES APRENDIDAS .............................................................329 QUADRO 111 - PLANILHA DE RESUMO DE RESULTADOS OBTIDOS EM CADA PROJETO E SERVIO EXECUTADO NO ANO ...........................................................................330 QUADRO 112 - FORMAO DE PREOS DE PROJETOS E SERVIOS TCNICOS NOS ESCRITRIOS ESTUDOS DE CASO......................................................................335

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RESUMO Esta dissertao trata da formao de preo de venda em escritrios de arquitetura de micro e pequeno porte. Para o desenvolvimento desta pesquisa foram adotados dois mtodos: a pesquisa bibliogrfica e o estudo de caso. A pesquisa bibliogrfica permitiu levantar os fatores que influenciam a determinao de preos, e as estratgias, polticas, mtodos e metodologias de formao de preo. Pesquisou-se tambm na literatura a gesto de custos, incluindo os conceitos de custos e despesas, os mtodos de custeio e os custos nas empresas prestadoras de servio. Embora a formao de preo requeira a anlise de diversos fatores e a conciliao de dados da concorrncia e dos clientes, a gesto de custos destaca-se como uma importante ferramenta para a deciso de preo, pois sem conhecer os prprios custos as empresas ficam sem informaes reais para estabelecer preos de acordo com os limites determinados pela concorrncia e ao preo esperado pelo cliente. Foram realizados trs estudos de caso em escritrios de arquitetura de micro e pequeno porte, onde foi verificada a aplicao prtica da teoria apresentada na bibliografia e levantados os aspectos diferentes dos estudados na literatura. Para a coleta de dados e informaes nos escritrios estudo de caso foram utilizadas: a entrevista estruturada formal - incluindo questes focais e espontneas - e a coleta e anlise de documentaes e registros em arquivos, tendo sido entrevistadas 5 pessoas. Os dados da coleta dos dados foram analisados, compilados e relatados individualmente e em conjunto. A fim de estabelecer maior credibilidade e confiabilidade dos dados coletados, o relatrio de cada estudo de caso foi apresentado, revisado e aprovado pelos respectivos entrevistados. Investigou-se nos escritrios estudos de caso o processo de formao de preo, incluindo a estrutura de custos e despesas, as metodologias de formao de preo adotadas e o processo usado para o monitoramento e controle dos projetos e servios contratados. O produto principal deste trabalho foi a gerao de uma proposta de roteiro para a formao de preo de venda de projetos e servios tcnicos para escritrios de arquitetura de micro e pequeno porte, o qual composto por trs partes que incluem etapas e ferramentas auxiliares para: a estruturao dos custos e despesas, formao e deciso de preos e para o monitoramento e controle de projetos ou servios tcnicos contratados. Palavras-chave: Formao de preo de projetos, formao de preo de servios, mtodos de formao de preo, escritrios de arquitetura, gerenciamento de projetos.

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ABSTRACT This dissertation has as objective to present the selling pricing in micro and small size architecture offices. For the development of this research two methods were adopted: a bibliographic research and case study. It was sought through the bibliographic research the factors which influence the setting of prices, strategies, politics, methods and methodologies of pricing. It was also searched in the literature the cost management, including the concepts of cost and expenses, the expense methods and the costs in companies that provide services. Even though pricing requires the analysis of various factors and data conciliation from the competition and from clients, cost management distinguishes itself as an important tool for the price decision, since without knowing its own costs the companies do not have actual information to establish prices according to the limits established by the competition and to the price expected by the micro client. Three case studies were performed in micro and small size architecture offices, where it was verified the practical application of the theory presented in the bibliography and raised different aspects from the ones studied in the literature. To collect the data and information on the case study offices, it was used a formal and structured interview, including focused and spontaneous questions; a collection and analysis of the documents and file register. To collect the data in case study offices, a total of five people were interviewed. After the collection, the data was analyzed, compiled and reported. To establish more credibility and confidence on the data collected, each case study reported was presented, reviewed and approved by the respective interviewees. It was investigated in the study cases offices the process of pricing adopted and the process used for monitoring and controlling the projects and contracted services. This paper produced a proposal for a pricing schedule for the selling of projects and technical services for micro and small architecture offices, which are formed by three parts including auxiliary tools and stages for: cost and expense structure, pricing and decision, and for the monitoring and control projects or contracted technical services. Key-words: Project pricing, services pricing, pricing methods, architecture offices, project management.

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INTRODUO

1.1 JUSTIFICATIVA
O mercado internacional e tambm brasileiro vem estabelecendo mudanas e tornando-se mais exigente e competitivo, principalmente em virtude da globalizao da economia. Para DE SOUZA ET AL (2002), os fenmenos que

causam tal transformao e trazem conseqncias marcantes para o processo de gesto empresarial so: o aumento da competitividade, a popularizao da tecnologia, a expanso de mercados e essencialmente a facilidade de acesso informao. Diante deste panorama, as empresas vm buscando novos modelos de gesto com a inteno de racionalizar os seus recursos e maximizar a sua eficincia operacional. Segundo DE SOUZA ET AL (2002), para uma empresa obter sucesso, os gerentes necessitam conhecer o mximo possvel sobre os seus clientes - o que desejam em termos de produtos, servios e preos e tambm saber como a concorrncia comporta-se dentro do mercado. Informaes como essas constituem uma ferramenta importantssima para um gestor nas tomadas de decises sobre questes essenciais dos negcios da empresa. Dentre os modelos de gesto disponveis, KERZNER (2002) destaca a gesto de projetos, que no perodo de 1985 e 1993, aps significativas mudanas ocorridas nas empresas, foi realmente entendida como aplicvel ao setor de negcios podendo promover o aumento de lucratividade. Segundo KERZNER (2002), a gesto de projetos definida como o planejamento, programao e controle de uma srie de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com xito, para benefcio dos participantes do projeto, sendo atualmente aplicada at mesmo em projetos de pequeno porte.

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KERZNER (2002) tambm evidencia a necessidade de se fazer o planejamento estratgico para a gesto de projetos, que o desenvolvimento de uma metodologia-padro que possa ser aplicada de forma repetitiva e com alta probabilidade de atingir os objetivos dos projetos, de forma a aumentar as possibilidades de concretiz-lo. Em pocas passadas a formao de preo era considerada um fator secundrio para a gesto empresarial, no entanto ao longo dos anos observou-se que este processo de fato uma ferramenta de extrema importncia ao gestor na tomada de deciso. Com isso, segundo PEREIRA (2000), tornou-se fundamental o conhecimento aprofundado e detalhado de todos os custos operacionais da empresa, assim como ter informaes constantes sobre as oscilaes do mercado e as exigncias e necessidades do consumidor com relao aos preos e aos produtos ou servios prestados. Segundo CARARO e SIDOR (2001), em muitas empresas de arquitetura brasileiras, principalmente nas de menor porte, observa-se uma determinao emprica dos preos dos produtos e servios, assim como tambm no gerenciamento de custos. No entanto, a situao atual do mercado profissional exige das empresas melhores condies competitivas e maior habilidade empresarial, pois no mais possvel repassar desperdcios aos consumidores que so exigentes quanto ao preo, qualidade e servios. Para CARARO e SIDOR (2001) a empresa que no conhecer os seus custos ficar em situao desfavorvel, pois o preo de venda determinado pelo mercado e caso a empresa no possua custos competitivos irremediavelmente no ter lucratividade. Segundo CARARO e SIDOR (2001), a formao dos preos de projeto, em muitos escritrios de arquitetura brasileiros, feita atravs de tabelas que estabelecem ndices por rea baseados no CUB (Custo Unitrio Bsico), como por exemplo, a Tabela dos Honorrios do Sindicato dos Arquitetos do Paran

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(SINDARQ-PR, 2004). Os honorrios baseados nestas tabelas no indicam a forma de como as atividades envolvidas no desenvolvimento do projeto utilizam os recursos, ou seja, no se tem noo dos custos diretos e indiretos associados a estas atividades, assim como das despesas geradas pelo servio. Tambm no se sabe se o trabalho gerar lucro ou prejuzo. Segundo KNOLSEISEN, LIBRELOTTO e LIBRELOTTO (2001) o mtodo de estimativa dos custos na indstria da construo feita atravs do CUB pode ser considerado um dos mais utilizados na prtica da construo civil, principalmente pela facilidade de aplicao e rapidez na obteno dos resultados. No entanto, evidenciaram, em sua pesquisa, que o CUB pode ser um valor que pode no retratar a realidade especfica das construes, principalmente em nvel regional. Desta forma, considerando que muitos profissionais de arquitetura fixam seus honorrios de prestao de servios tcnicos em funo do CUB e at mesmos com base em uma porcentagem do oramento da obra, observa-se que tais preos podem estar distorcidos em relao realidade da estrutura funcional e de produo dos escritrios de arquitetura. A crescente competitividade entre as empresas e projetistas da indstria da construo civil, vem estimulando a reduo dos preos de seus produtos e servios. Em funo deste cenrio, GOLDMAN (1999) salienta que fundamental o domnio dos fatores causadores desta situao, atravs de um sistema de planejamento de custos, justificando a utilizao de um mtodo de formao de preo baseado em custos reais da empresa. Para GOLDMAN (1999) o sistema de planejamento de custos pode proporcionar s empresas a estruturao organizacional, o planejamento e acompanhamento tcnico dos trabalhos, e o controle de resultados dos custos envolvidos.

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1.2 PROBLEMA DE PESQUISA


O presente trabalho foi desenvolvido com o intuito de responder ao seguinte problema de pesquisa: Como formar preo de venda de projetos e servios tcnicos em escritrios de arquitetura de micro e pequeno porte? Como classificao do porte das empresas de comrcio ou servio, utilizouse como referncia os critrios adotados pelo SEBRAE (2004), a partir do nmero de funcionrios: a) Micro-empresa: empresa com at 10 funcionrios; b) Empresa de pequeno porte: de 11 a 50 funcionrios; c) Empresa de mdio porte: de 51 a 250 funcionrios; d) Empresa de grande porte: acima de 251 funcionrios.

1.3 OBJETIVOS E HIPTESES

1.3.1 Objetivo principal

O objetivo deste trabalho desenvolver um roteiro de formao de preo de venda de projetos e servios tcnicos para escritrios de arquitetura de micro e pequeno porte.

1.3.2 Objetivos secundrios


Para atingir o objetivo principal deste trabalho, tem-se como objetivos secundrios:

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a) Realizar uma reviso bibliogrfica sobre a formao de preo e gesto de custos; b) Realizar a pesquisa de estudo de caso em trs escritrios de arquitetura de micro ou pequeno porte da cidade de Curitiba com o objetivo de identificar as metodologias utilizadas para a formao de preo e quais sua falhas em comparao com as metodologias levantadas pela reviso bibliogrfica; c) Interpretar estes conhecimentos e informaes para propiciar a produo de um roteiro que possa ser utilizado por escritrios de arquitetura de micro e pequeno porte, na formao de seus preos de venda.

1.3.3 Hiptese principal

Como hiptese principal apoiou-se na idia de que existem pontos semelhantes entre as metodologias de formao de preo de venda utilizadas pelas as empresas de arquitetura de micro ou pequeno porte de Curitiba e as metodologias apresentadas pela literatura, tornando possvel a elaborao de um roteiro para a formao de preos de venda de servios tcnicos para escritrios de arquitetura de micro ou pequeno porte.

1.3.4 Hipteses secundrias


Como hipteses secundrias adotou-se que: a) os escritrios de arquitetura no utilizam um roteiro formal para a formao de preo de projetos e servios tcnicos, mas apresentam algumas prticas que podem ser padronizadas. b) os escritrios de arquitetura no formam preos baseados nos seus custos, mas sim atravs de taxas por rea (m2) determinadas por tabelas

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de honorrios de instituies de classes, tal como a do Sindicato dos Arquitetos do Paran, ou com referncia nas prticas da concorrncia.

1.4 LIMITAES
A pesquisa que compe esta dissertao se restringe cidade de CuritibaPR, aos escritrios de arquitetura desta regio, e tambm o seu desenvolvimento limitado ao prazo mximo de 18 meses. O presente trabalho no tem como objetivo esgotar o assunto apresentado, mas sim fornecer referenciais para outros estudos mais especficos. Este trabalho limitou-se elaborao do roteiro de formao de preo de venda de projetos e servios tcnicos para escritrios de arquitetura de micro e pequeno porte baseado nas informaes coletadas na literatura e nos estudos de caso. Portanto o roteiro elaborado no foi testado devido necessidade de um grande perodo de tempo para a sua realizao.

1.5 ESTRUTURAO DO TRABALHO


O presente documento foi estruturado nos seguintes captulos: (1) Introduo, (2) Formao de Preo, (3) Gesto de Custos, (4) Metodologia de pesquisa, (5) Estudos de Caso, (6) Proposta do roteiro para formao de preos de venda de servios tcnicos para escritrios de arquitetura e (7) Resultados. O captulo 1, referente introduo, apresenta a justificativa da pesquisa, o problema de pesquisa, os objetivos e hipteses, as limitaes da pesquisa e estruturao do trabalho. Os captulos 2 e 3 compem, a reviso bibliogrfica realizada para a pesquisa, a qual foi dividida em dois assuntos principais: a formao de preo (captulo 2) e a gesto de custos (captulo 3). No captulo 2 so apresentas

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informaes gerais e condies relevantes para a formao de preo destacando a contextualizao dos servios tcnicos em escritrios de arquitetura e a formao de preos nestes escritrios, a conceituao de preo, os fatores relevantes formao de preo e, o processo de formao de preo que incluem as estratgias e polticas de preo, os mtodos de formao de preo e as metodologias de formao de preos de servios encontradas na literatura e relevantes para a elaborao de um roteiro de formao de preo, o qual a proposta deste trabalho. J o captulo 3 aborda sobre a gesto de custos, apresentando os conceitos de custos e despesas, os mtodos de custeio e os custos nas empresas prestadoras de servio. A gesto de custos justifica-se como um assunto relevante ao presente trabalho porque os custos que determinam o limite mnimo (piso) dos preos a serem praticados pelas empresas. A formao de preo requer a anlise de vrios fatores influenciadores, estratgias e polticas de preo e a conciliao de dados de diversas fontes (custos, concorrentes e clientes), contudo a gesto de custos destaca-se como uma importante ferramenta na deciso de preo, pois, sem conhecer os prprios custos as empresas ficam sem informaes reais para estabelecer preos de acordo com os limites determinados pela concorrncia e ao preo esperado pelo cliente (KOTLER, 2000). O captulo 4 refere-se metodologia de pesquisa adotada para o desenvolvimento do trabalho, apresentando: as etapas da pesquisa, a preparao dos estudos de caso, a conduo dos estudos de caso, a anlise das evidncias nos estudos de caso e os critrios para avaliao do plano de pesquisa. No captulo 5 so apresentados os resultados obtidos atravs dos estudos de caso realizados, incluindo anlise individual de cada estudo de caso e as concluses cruzadas dos trs estudos de caso. O captulo 6 refere-se proposta do roteiro para formao de preos de venda de servios tcnicos para escritrios de arquitetura, e composto pelos seguintes itens: a estrutura adotada para o roteiro, a concepo do roteiro onde

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so apresentadas as fontes das quais foram obtidos os componentes do roteiro e o roteiro o qual inclui os formulrios, planilhas e instrues para o usurio. O captulo final apresenta as consideraes finais da realizao deste trabalho, incluindo a verificao da proposta da dissertao, os resultados dos estudos de caso e do roteiro proposto, as contribuies da dissertao e as sugestes para trabalhos futuros.

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A FORMAO DE PREO

Para SANTOS (1995), a formao de preo est relacionada s condies de mercado, assim como s exigncias governamentais, aos custos, ao nvel de atividade e remunerao do capital investido (lucro). O clculo do preo de venda deve resultar em um valor que traga empresa a maximizao dos lucros, mantenha a qualidade, atenda aos anseios do mercado com o preo determinado e aproveite melhor o nvel de produo. As condies que devem ser observadas na formao do preo de venda, para SANTOS (1995) so: a) a formao de um preo-base; b) criticar o preo-base com relao s caractersticas existentes no mercado, com o preo dos concorrentes, volume de vendas, prazo, condies de entrega, qualidade, aspectos promocionais, etc.; c) testar o preo com s condies de mercado, considerando as relaes custo/volume/lucro e demais aspectos econmicos e financeiros da empresa; d) fixar o preo adequando-o a condies diferenciadas para atender: volumes diferentes, prazos diferentes de financiamento de vendas, descontos para prazos mais curtos e comisses sobre as vendas para cada condio; e) a qualidade do produto relacionada s necessidades do mercado; f) a existncia de produtos ou servios substitutos com preos mais competitivos; g) a demanda esperado do produto; h) o mercado de atuao do produto; i) os nveis de produo e de venda pretendido ou que se pode operar; j) grau de ocupao da fbrica ou empresa;

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k) nvel do custo da estrutura da empresa ou custo fixo a ser coberto; l) nvel exigido de capital de giro da empresa; m) performance- margem de contribuio em valor, em relao ao oramento anual; n) nvel de concorrncia com relao qualidade, ao preo, ao prazo de entrega, etc.; o) disponibilidade de matria-prima no mercado; p) mix de venda, e outros. Considerando aspectos econmicos na formao de preo, segundo PIETRO (1992), o empresrio deve saber quanto custou o produto ou servio para poder vend-los. Considera como condicionantes formao do preo de venda: a rentabilidade lquida da empresa, a garantia da continuidade de qualquer empreendimento e o lucro, o volume de vendas, as despesas fixas, as despesas variveis e o lucro esperado. De acordo com ASSEF (1997), os principais objetivos da correta formao de preos de venda para as empresas so: a) proporcionar, em longo prazo, o maior lucro possvel; b) buscar a perpetuidade da empresa de modo que, as polticas de preos de curto prazo, buscando a maximizao dos lucros, somente devero ser aplicadas em condies especiais, como oportunidades raras de mercado; c) permitir a maximizao lucrativa da participao de mercado, considerando o faturamento e tambm a lucratividade das operaes; d) buscar a participao no mercado sempre de acordo com a capacidade financeira da empresa, evitando as vendas a preo de custo que

podem ser perigosas estabilidade da empresa; e) maximizar a capacidade produtiva, evitando ociosidades e desperdcios operacionais;

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f) praticar preos que mantenham a qualidade e o prazo de entrega, considerando a capacidade de atendimento qualificado aos clientes e evitando a ociosidade da estrutura de produo da empresa; g) maximizar o capital empregado para perpetuar os negcios de modo auto-sustentado; h) obter o retorno do investimento atravs do lucro, que somente ser assegurado com a correta fixao e mensurao dos preos de venda.

2.1 CONTEXTUALIZAO: SERVIOS TCNICOS EM ESCRITRIOS DE ARQUITETURA E A FORMAO DE PREOS


A definio de servio segundo KOTLER (2000) qualquer ato ou desempenho essencialmente intangvel, que uma parte pode oferecer a outra e que no resulta na propriedade de nada. A execuo de um servio pode estar ou no ligada a um produto concreto. Podendo se diferenciar atravs de algumas generalidades: servios associados utilizao de maquinrios, servios que envolvem recursos humanos, servios que exigem a presena do cliente (servios mdicos e cirrgicos, servios estticos corporais, etc.), servios que atendem a uma necessidade pessoal, servios que atendem a uma necessidade empresarial, servios prestados por empresas com ou sem fins lucrativos e servios prestados por empresas privadas ou pblicas. Todas estas diferenas, quando combinadas, geram tipos de organizaes bastante distintas, determinando formas particulares de gerenciamento, marketing e principalmente fixao de preos. KOTLER (2000) enfatiza outras quatro caractersticas dos servios que tambm afetam de maneira geral os sistemas de gesto, sendo elas: a) intangibilidade pois os servios no podem ser observados, tocados ou provados como os produtos fsicos, portanto os clientes procuram

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deduzir a qualidade com base nas instalaes, no atendimento, nos equipamentos, no material de comunicao, nos smbolos e nos preos percebidos. Cabendo ao prestador de servio a tarefa de administrar as evidncias, transformando o intangvel em benefcios concretos; b) inseparabilidade o prestador de servios parte integrante dele, sendo que tanto ele quanto o cliente afetam o resultado final. Isso faz com que o prestador de servios, dependendo da preferncia ou necessidade do cliente, desenvolva a capacidade de trabalhar em grupos maiores ou menores, individualmente, mais rpido, etc; c) variabilidade - os servios dependem de quem os fornecem, como e onde so fornecidos, e muitas vezes das exigncias, desejos e necessidades dos clientes; d) perecibilidade os servios no podem ser estocados, o que pode gerar problemas s empresas onde a demanda instvel. Isso faz com que estas empresas adotem determinadas estratgias para equilibrar a demanda e a oferta, tais como: preos diferenciados para perodos de pico e perodos de baixa, oferta de servios alternativos nos perodos de pico para os clientes que esto na espera, utilizao das instalaes com outros servios para aproveita os perodos de baixa, dentre outras. CHURCHILL e PETTER (2000) destacam que, alm das caractersticas anteriores, o servio, pelo seu carter de exclusividade, envolve: uma forte relao com os clientes, um determinado esforo do cliente e a uniformidade do servio. O QUADRO 1, apresentado por CHURCHILL e PETTER (2000), relaciona as caractersticas e diferenas existentes em relao aos bens e servios.

27 QUADRO 1 - CARACTERSTICAS QUE DISTINGUEM SERVIOS E BENS Caractersticas


Relao com os clientes

Servios

Bens

Perecibilidade Intangibilidade

Inseparabilidade Esforos do cliente Uniformidade

Geralmente envolve uma relao contnua Geralmente envolvem uma relao impessoal e com os clientes. breve, embora a fora e a durao das relaes estejam crescendo. Servios s podem ser usados no Bens podem ser colocados em estoque e momento em que so oferecidos. usados num momento posterior. O cliente possui apenas lembranas ou O cliente possui objetos que podem ser resultados, como um cabelo bem cortado usados, revendidos ou dados para outros. ou um maior conhecimento. Servios geralmente no podem ser Bens normalmente so produzidos por separados da pessoa que os fornece. determinadas pessoas e vendidos por outras. O cliente pode estar a par da produo dos O envolvimento do cliente pode ser limitado a servios. comprar o produto final e us-lo. Devido inseparabilidade e ao alto As variaes na qualidade e as diferenas em envolvimento, cada servio pode ser nico, relao a padres podem ser corrigidas antes que os clientes comprem os produtos. com uma possvel variao de qualidade.

FONTE: CHURCHILL e PETTER (2000).

GODINHO (2004) tambm apresenta alguns atributos dos servios, como: (a) oportunidade nica no tempo, ou seja, maus resultados so difceis de serem recuperados; (b) o cliente vtima do tempo, pois nem sempre usufrui o servio no momento em que contratou; (c) as necessidades dos clientes normalmente so maldefinidas, pois estes no sabem o que querem; (d) a no entrega de um servio de acordo com o esperado afeta o espao psquico do cliente; (e) solues erradas geralmente fazem com que o cliente no retorne, sendo difcil e muitas vezes impossvel correo dos erros e (f) itens fsicos como, por exemplo, manuais, memoriais, apresentaes e ilustraes de projetos de arquitetura - podem contribuir na deciso do cliente em pagar e ou optar por aquele servio e prestador. Para BERRY e YADAV (1997) quem compra um servio faz uma despesa no adquirindo nenhum bem palpvel, levam apenas o uso. Dentre outras particularidades, os servios diferem-se das mercadorias pelo grau que possuem de atributos de busca, experincia e credibilidade. Normalmente os produtos detm fortes atributos de busca, por possurem aspectos sensitivos podem ser avaliados antes da compra. J os servios tm mais atributos de credibilidade caracterizados pela confiabilidade do cliente em relao ao preo, qualidade e execuo do servio, que muitas vezes realizado sem a presena do cliente - e atributos de experincia, considerando a vivncia anterior do cliente com uma empresa ou atravs do conhecimento da experincia de outros clientes.

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Todos estes aspectos podem ser identificados nos servios prestados pelos escritrios de arquitetura, que podem ser caracterizados como Empresas de Produo por Encomenda (EPEs), ou como empresas que trabalham por ordem. Pois, de acordo com DE SOUZA ET AL (2002) so empresas que produzem projetos e servios personalizados a partir do pedidos de seus clientes. Segundo a Associao Brasileira dos Escritrios de Arquitetura regional Paran (AsBEA-PR, 2004), os escritrios de arquitetura apresentam-se como empresas estruturadas e especializadas na prestao de servios inerentes arquitetura. So capacitados para coordenar todos os servios relacionados ao processo de edificaes e, normalmente, atendem qualquer tipo de obra, sendo para pessoa fsica, jurdica, investidores, construtores e incorporadores. Suas principais atribuies so: assessoria para detectar necessidades, pesquisas e elaborao de programas; escolha de terreno, anlise e seleo; estudos de viabilidade; concepo, execuo e coordenao do projeto; superviso dos servios preliminares de planejamento; coordenao e compatibilizao dos projetos complementares (estrutural, eltrico, telefnico, hidro-sanitrio, e outros);

gerenciamento e acompanhamento de obra (envolvendo oramentos, compra de materiais ou contratao de materiais); assessoria e fiscalizao de obra (visitas tcnicas obra e fornecedores); vistorias, percias, laudos e consultorias. Segundo CARARO e SIDOR (2001), a prtica usual, em muitos escritrios de arquitetura, para a formao de preos de projetos e servios tcnicos atravs de tabelas que estabelecem ndices por rea muitas delas baseadas no CUB (Custo Unitrio Bsico). A tabela de honorrios do IAB (2004), inclui duas modalidades bsicas de remunerao para os servios profissionais de arquitetura: (1) percentual sobre o custo de execuo da obra e (2) custo de projeto somando as despesas (estimadas ou contabilizadas) de projeto, direitos autorais e lucro. A primeira modalidade estabelece honorrios igual a um percentual sobre o custo de execuo da obra, o qual composto das seguintes variaes: percentual

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sobre o custo estimado de execuo da obra calculado na contratao do projeto, percentual sobre o custo orado de execuo da obra estimado na contratao do projeto e calculado ao seu trmino, e percentual sobre o custo contabilizado de execuo da obra estimado na contratao do projeto e calculado ao final da execuo (IAB, 2004). A segunda modalidade apresentada pelo IAB (2004) e que tambm vem sendo admitido pelo mercado, determina o custo de projeto com base nas despesas (contabilizadas ou estimadas) de projeto, adicionando os direitos autorais e lucro. Sendo que o clculo das despesas de projeto considera o tipo e a quantidade de desenhos e documento a serem produzidos e/ou o tipo e a quantidade de horas tcnicas necessrias realizao do servio. Os percentuais para o clculo de honorrios profissionais, da tabela do IAB (2004), so estabelecidos de acordo com quatro categorias de edificaes segundo os seguintes critrios: (a) complexidade de pesquisas preliminares necessrias ao desenvolvimento do projeto, (b) complexidade tecnolgica e do desenvolvimento do projeto, (c) diferenciao em termos de funcionalidade, tcnica e esttica dos espaos a serem projetados, (d) sofisticao da composio da obra, e (e) intensidade de participao do contratante no desenvolvimento do projeto. Os percentuais determinados no incluem despesas com viagens, telecomunicaes interurbanas, taxas para aprovao de projetos em rgo pblicos, fotografias, cpias e servios grficos, as quais so tratadas como despesas reembolsveis. Alm dos percentuais para clculo dos honorrios profissionais, a tabela do IAB (2004), tambm prev o parcelamento e a forma de pagamento dos honorrios, assim como as porcentagens para a contratao de etapas do projeto (estudo preliminar, anteprojeto, projeto legal, projeto executivo e detalhamento) e ndice para projetos com repetio de edificaes ou andares-tipo. O Sindicato dos Arquitetos do Paran (SINDARQ-PR, 2004) sugere uma tabela de honorrios mnimos para a prestao de servios profissionais de projetos

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e obras, a qual estabelece ndices por rea (m2) baseados no CUB, os quais so multiplicados pela rea resultando no preo a ser cobrado pelo servio. A tabela apresenta honorrios para servios de projetos de arquitetura de edificaes e de interiores, projetos urbansticos e paisagsticos e execuo de obras, sendo que os custos complementares e extraordinrios ao projeto contratado, so independentes dos honorrios ajustados, e devem ser cobrados parte, tais como: documentos, projetos e levantamentos (geolgicos, topogrficos, scio-econmicos e outros dados), viagens, telecomunicaes interurbanas, aprovao de projetos em rgos pblicos, cpias e servios grficos, cartrio, fotografias, maquetes, etc. Os honorrios, para efeito de remunerao na prestao de servios em projetos arquitetnicos, o SINDARQ-PR (2004), classifica as obras em 5 categorias, conforme o grau de complexidade e/ou porte da construo. Para cada um destas classificaes so estabelecidos ndices por m2 baseados no CUB. Tambm relacionada remunerao de projetos arquitetnicos, a tabela do SINDARQ-PR (2004) prev servios conexos, como por exemplo, levantamentos arquitetnicos, estudos de viabilidade, dentre outros, e a repetio de unidades ou plantas-tipo. Para projetos urbansticos, na tabela sugerida pelo SINDARQ-PR (2004), so previstos projetos de unificao ou desmembramento de lotes ou glebas em reas urbanas e rurais, parcelamento do solo (loteamentos), e planejamento urbano e regional. Para os projetos de paisagismo, so determinadas 3 categoriais, as quais classifica os projetos de acordo com a complexidade. A tabela do SINDARQ-PR (2004), tambm sugere honorrios para execuo de obras de arquitetura e interiores, considerando servios como: assistncia ou hora tcnica, visitas com assessoria tcnica s obras, fiscalizao tcnica da execuo da obra, direo geral de execuo de obras, execuo de obras por administrao ou preo de custo, assistncia de obra e responsabilidade tcnica. Para estes servios so determinados ndices por m2, exceto para os servios de administrao de obra, para o qual estabelecida uma porcentagem, conhecida

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como taxa de administrao, que aplicada ao valor real da obra resultar na remunerao profissional. Segundo CARARO e SIDOR (2001), em muitas empresas de arquitetura, principalmente nas de menor porte, observa-se a determinao emprica de preos e a utilizao de tabelas com as citadas anteriormente. Contudo, os honorrios baseados nestas tabelas no indicam a forma como as atividades envolvidas no desenvolvimento dos projetos ou servios tcnicos utilizam os recursos, e desta forma no se tem noo dos custos diretos e indiretos associados s atividades, e das despesas geradas pelo processo. Diante da situao atual do mercado profissional, as empresas devem buscar melhores condies competitivas, podendo a formao de preos ser considerada um das mais importantes tarefas deste processo (DE SOUZA ET AL, 2002). Em Empresas de Produo por Encomenda (EPEs), como os escritrios de arquitetura, est funo bastante complexa, pois muitas informaes internas e externas organizao esto evolvidas no processo de produo do servio e so fundamentais elaborao do preo (DE SOUZA ET AL, 2002). Outra dificuldade encontrada pelos escritrios de arquitetura na formao de preos se deve ao fato de que a prestao de servio possui uma diferena fundamental em relao s atividades produtoras e mercantis: o aspecto da intangibilidade do produto. Segundo SCHNORRENBERGER (1999), os servios so um tipo especial de produto, que usualmente, s podem ser avaliados pelo desempenho, e no pela sua forma fsica, desta forma, a medio do desempenho e custo de um servio normalmente feita pela anlise dos aspectos subjetivos e das expectativas de rentabilidade. Para KOTLER, HAYES e BLOOM (2002), a determinao de preos de servios profissionais pode ser bastante diferente do estabelecimento de preos de produtos industrializados. A maneira que os clientes avaliam os preos de servios e produtos so caracterizados de trs diferentes maneiras: (1) as referncias que os

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clientes tm sobre os preos de servio so geralmente limitadas ou incorretas, (2) ao pagar um servio, o cliente no concebe que o valor monetrio o nico fator relevante, considera tambm o tempo, a convivncia e o custo social e (3) muitas vezes os preos sugerem a qualidade do servio, pois este fator esta diretamente relacionado com o conhecimento que o cliente possui sobre o servio. Estando bem informado, o preo no ser para o cliente um fator decisivo na contratao. Na maioria das vezes, os clientes no lembram com muita facilidade e exatido os preos dos servios, isso ocorre por trs razes principais: (1) muitos profissionais prestadores de servio no conseguem avaliar antecipadamente os custos e preo para um determinado trabalho, por no disporem de um banco de informaes que os auxilie na determinao de preos e elaborao de propostas detalhadas, (2) a prestao de servio, por ser intangvel, pode se desdobrar em diversos trabalhos e se adaptar as solicitaes dos clientes, dificultando a determinao de um preo fixo ou a determinao de um preo sem uma avaliao prvia das necessidades do cliente, e (3) para que os clientes consigam pesquisar preos de servios, importante que relatem todas as suas necessidades e desejos, o que gera desgaste e esquecimento de certos detalhes que refletem em preos totalmente diferentes entre os profissionais (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002). ZEITHAML (2003) destaca, alm do conhecimento limitado dos clientes a respeito dos preos e a influncia dos custos no monetrios na percepo dos clientes, que o preo muitas vezes utilizado como um indicador de custo e qualidade. Com relao qualidade, esta prevalecer sobre o preo e exercer forte influncia de compra nos casos em que o servio j tem em evidncia indcios de sua reputao, caso contrrio este argumento no valer, prevalecendo assim o preo como fator decisivo de compra. Portanto, os preos de servios devem ser fixados com muita cautela, buscando valores que possam cobrir os custos, que possibilitem competir com a concorrncia e que transmitam caractersticas apropriadas da qualidade.

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2.2 O PREO CONCEITUAO


Preo, segundo SARDINHA (1995), a expresso do valor que se oferece por alguma coisa que satisfaa uma dada necessidade ou desejo. Conceitua tambm dizendo que o preo o elemento quantitativo que resume de forma numrica as estratgias de marketing que a empresa tentou seguir. De acordo com SARDINHA (1995), ao longo dos tempos o preo se apresentou de diversas formas e importncias para os consumidores. Nas primeiras sociedades, o preo se caracterizou como o escambo, ou seja, para adquirir algo o pagamento se dava atravs do oferecimento de um bem ou a prestao de um servio. Nos sculos XV e XVI, perodo da monetarizao, a produo tpica consistia em matrias primas e bens de consumo bsico e os produtos oferecidos eram normalmente padronizados, ento o preo provocava uma grande

sensibilidade, mesmo porque o poder aquisitivo da populao neste perodo era baixssimo. J nas sociedades contemporneas, os produtos domsticos relativos somente sobrevivncia ficaram em segundo plano. Com o aumento da renda familiar, outros produtos ganharam espao no mercado, assim como novas exigncias e valores levaram os consumidores a analisarem outros aspectos do produto alm do preo, como: as marcas e a qualidade. Segundo CHURCHILL e PETTER (2000), preo em servio recebe nominaes bem variveis, tais como: taxas, aluguis, pedgios, comisses, custos, honorrios, fretes, encargos ou bonificaes. Contudo, seja qual for a sua denominao, o preo de um servio a quantia destinada para cobrir custos e gerar lucros. GODINHO (2004) conceitua preo como: elemento do composto de marketing responsvel pela gerao de receitas e pela factibilizao dos objetivos de curto e longo prazo (operacionais e estratgicos) da organizao;

conseqentemente por seu crescimento e sobrevivncia.

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2.3 FATORES RELEVANTES FORMAO E DECISO DE PREO


Para LIMEIRA (2003), existem trs importantes influenciadores sobre a deciso de preo: os clientes, concorrentes e custos. E complementa ressaltando que, a deciso de preo depende: de como os clientes avaliam o produto, das estratgias de preo dos competidores e dos custos. As questes relativas ao preo devem ser sempre analisadas pelo administrador sob a tica do cliente, pois um aumento no preo pode lev-lo a rejeitar o produto da empresa, trocar pelo produto do concorrente ou substituir por um outro produto que satisfaa os seus desejos ou necessidades. A reao dos concorrentes muitas vezes fora a empresa a reduzir seus preos para ser mais competitiva. Com o conhecimento sobre as tecnologias utilizadas, a capacidade instalada e as polticas operacionais praticadas pelo concorrente, possvel estimar seus custos, e assim obter uma informao fundamental para a fixao de preos mais competitivos. A anlise da concorrncia feita de diversas formas, segundo LIMEIRA (2003), muitas empresas instituem departamentos exclusivamente para obter informaes sobre o desempenho financeiro, estruturas de receita e custos, tecnologias, patentes e alianas estratgicas de seus concorrentes. Estas informaes, muitas vezes vm de fornecedores, antigos funcionrios, clientes, e at mesmo dos prprios concorrentes. Outra maneira de se obter informaes atravs da engenharia inversa - processo de anlise e decomposio dos produtos rivais, pela qual se buscam dados para incorporar em seus projetos melhores materiais, caractersticas e tecnologias j utilizadas pelo concorrente. A anlise do mercado interno tambm fonte de informao s empresas que pretendem expandir-se ao mercado de exportao, atravs dos dados da concorrncia domstica, estas empresas adotam polticas agressivas de preos para conquistar o mercado internacional.

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A fixao de preos dos produtos e servios deve estar sempre atenta a superao dos respectivos custos de fabricao ou execuo. Segundo LIMEIRA (2003), com o estudo dos padres de comportamento do custo, possvel compreender as receitas resultantes das diversas combinaes entre o preo e o volume de vendas. Em determinados ramos de negcio, o mercado que estabelece o preo, no entanto, as informaes sobre os custos auxiliam as empresas a estabelecer o nvel de atividades que atendam satisfatoriamente os seus objetivos empresariais. O preo, um dos componentes fundamentais do composto de marketing das empresas sob a tica do mundo dos negcios, influenciado por diversos fatores, que muitas vezes fogem ao controle das organizaes. Segundo SARDINHA (1995) alm das influncias ocorridas em funo das regulamentaes do governo, das condies do ambiente econmico, do desenvolvimento tecnolgico, da competio nos mercados e dos padres de compra dos consumidores, o profissional envolvido com a fixao de preos deve estar atento a outros fatores tambm influenciadores na tomada de deciso, tais como: a demanda, as restries impostas pelos custos do produto e as leis e regras determinadas por autoridades competentes. Estes fatores devem ser considerados como as principais variveis na formao de preos. Para o sucesso da empresa, o processo de precificao de produtos ou servios deve focar a correta alocao de tais fatores para no correr o risco de levar a empresa a desajustes financeiros ou at mesmo ao prejuzo. Neste contexto, PEREIRA (2000) evidencia outros fatores tambm relevantes que devem ser lembrados na determinao de preos: a) inflao - embora no Brasil se esteja vivenciando uma economia mais estvel, importante estar alerta para uma situao incontrolvel j vivida tempos atrs; b) impostos - estando sempre atentos s suas variaes determinadas pelos governantes, e at mesmo criao de novos impostos;

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c) fornecedores no esquecendo dos custos com transporte; d) custos operacionais fixos os quais so, para os pequenos empresrios, difceis de serem distinguidos dos custos variveis, mas indispensveis para o funcionamento da empresa; e) margem de lucro objetivo das empresas com fins econmicos, a qual deve ser adequadamente determinada de acordo com as metas da organizao. Com relao aos impostos e tributos BRUNI e FAM (2003) destacam como influenciadores no preo os seguintes: a) Imposto sobre Servios (ISS) - incidente sobre o preo de qualquer natureza de prestao de servio, no gera o direto de crdito fiscal e sua alquota determinada pelo municpio. Atualmente, em Curitiba a alquota de 5% (www.curitiba.pr.gov.br, acesso em: 10 fev. 2005); b) Imposto sobre Circulao de Mercadoria e Servio (ICMS): deve ser recolhido apenas por empresas que industrializam e ou comercializam mercadorias; c) Imposto de Renda Pessoa Jurdica (IRPJ) - de abrangncia federal, o qual incide sobre o lucro da empresa atravs de trs formas diferentes de apurao e tributao presumido, real e arbitrado. No lucro presumido enquadram-se as empresa que no desenvolvem atividades

exclusivamente financeiras, de seguros e factoring, como por exemplo, as empresas de arquitetura, e que a receita bruta anual de at R$ 48 milhes, sendo a alquota de 2,4% para faturamento anual de at R$ 120.000,00 e 4,8% para faturamento anual acima de R$ 120.000,00 (www.receita.fazenda.gov.br acesso em: 10 fev. 2005). No lucro real enquadram-se as empresas que faturam pelo menos R$ 48 milhes (www.receita.fazenda.gov.br acesso em: 10 fev. 2005), ou empresas que faturam acima desse valor, as quais so obrigadas a recolher o IRPJ

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atravs do lucro real. Neste caso, o imposto recolhido de acordo com a alquota vigente no perodo, sendo a apurao aps o fechamento peridico do balano. O lucro real tem como base o resultado total obtido das operaes da empresa, independente do produto vendido e do preo de venda atribudo, portanto no se deveria trat-lo como gasto varivel. No lucro arbitrado enquadram-se as empresas que no atendem os requisitos contbeis apresentados ou outros institudos pelo governo; d) Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS) de mbito federal, tem como base a receita bruta, incidindo sobre o preo de venda total. Atualmente a COFINS no gera crditos, sendo isenta as vendas referentes exportao, e sua alquota de 3%

(www.receita.fazenda.gov.br acesso em: 10 fev. 2005) quando a empresa opta pelo recolhimento do IRPJ pelo lucro presumido, que segundo MUNHOZ (2005), normalmente adotado pelas empresas de arquitetura; e) Programa de Integrao Social (PIS) - institudo pelo governo federal, todas as empresas de comercializao de mercadorias e prestadoras de servio contribuem na modalidade faturamento. O tributo obtido pela aplicao de uma alquota, que atualmente de 0,65%

(www.receita.fazenda.gov.br acesso em: 10 fev. 2005), sobre a renda bruta, se a empresa opta pelo recolhimento do IRPJ pelo lucro

presumido (MUNHOZ, 2005). O PIS no gera crditos sendo isentos os dados de exportao; f) Contribuio Social Sobre o Lucro (CSSL) - gerado pela receita bruta ou lucro lquido e sua alquota atualmente de 2,88% (www.receita.fazenda.gov.br acesso em: 10 fev. 2005) para empresas prestadoras de servios, as quais recolhem o IRPJ pelo lucro presumindo (MUNHOZ, 2005).

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2.4 O PROCESSO DE FORMAO DE PREO


Independente do porte e das reas de atuao da empresa, ASSEF (1997) afirma que a formao correta de preo de venda fundamental para sua sobrevivncia e seu crescimento auto-sustentvel. Para as empresas atingirem seus objetivos de lucro, o crescimento em longo prazo, o desenvolvimento de seus funcionrios e o atendimento qualificado de seus clientes, somente ser possvel atravs de uma poltica de preos eficiente. Segundo SARDINHA (1995), o sucesso empresarial pode no ser conseqncia da deciso de preo. Contudo, o preo equivocado de um produto certamente o levar ao insucesso. Para NAGLE (2002), a fixao de preo um processo no qual envolve a compreenso do ambiente em que se desenvolve o negcio - os clientes, os custos e a concorrncia - e a elaborao de uma estrutura de preo ou unidade de medida, que de acordo com sua opinio a essncia de uma estratgia bem sucedida. O estabelecimento de uma estrutura de preo baseada no valor para o cliente, nos custos, na posio competitiva da empresa, e a comunicao correta desse valor, so, para ele, condies fundamentais para a determinao rentvel de preos. NAGLE e HOLDEN (2003) compreendem a fixao de preos de uma maneira mais ampla e pr-ativa ao administrar as condies de mercado. Esta viso, que definem como apreamento estratgico, envolve a busca e o estabelecimento de mercados que sejam lucrativos, a comunicao das informaes que declarem os nveis de preo e a gesto dos processos e sistemas de apreamento com o objetivo de sustentar o alinhamento dos preos com o valor recebido. Segundo BERRY e YADAV (1997), a compreenso das diferenas entre a venda de servios e mercadorias fundamental para a correta fixao de preos, pois a invisibilidade caracterstica dos servios que percebida pelos consumidores ponto crucial s empresas que desejam melhorar as prticas de preos. Deve

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existir uma ligao clara entre o preo que o consumidor est pagando e o valor que est recebendo, sabendo que o valor significa benefcio, e o desejo dos clientes sempre obter algo que, no mnimo, reflita um benefcio equivalente ao que foi pago. Segundo CRESSMAN JR (2002), a definio de preos est condicionada ao faturamento e reflete a percepo do cliente em relao ao produto ou servio de uma empresa. Portanto, a intuio dos empresrios no deve guiar esta deciso, importante avaliar adequadamente as informaes obtidas sobre as foras que determinam o mercado, a sensibilidade dos clientes aos preos, o alinhamento com a concorrncia e a condies internas da empresa. As ms decises de preo levam as empresas a caminhos errados. De acordo com CRESSMAN JR (2002), a confiana em demasia faz com que muitos empresrios ignorem fatos desconhecidos ou incertos que poderiam ser relevantes ao processo. A avaliao incorreta das informaes e de suas relaes de causa e efeito tambm contribui negativamente definio de preo. Para ele, as boas decises esto associadas ao conhecimento concreto que as empresas tm dos fatores mais importantes formao de preo e dos mtodos adotados para avaliar as informaes obtidas. No QUADRO 2, so apresentados alguns exemplos de deciso de preo apoiadas na anlise de fatos.
QUADRO 2 - FATOS QUE GUIAM DECISES DE PRECIFICAO FATO
TRADIO PRESSUPOSTO RELATOS DESEJOS

O QUE
Regras Prticas - Atalhos para a tomada de decises Verdades que nunca foram testadas; validade desconhecida. Informaes publicadas ou prprias; validade nem sempre demonstradas. Fatos que comeam como uma vontade e, por meio de repetio, se tornam aceitos como realidade.

EXEMPLOS EM DECISO DE PREO


preciso aceitar preos mais baixos para obter participao de mercado. Os concorrentes sempre entram em mercados estabelecidos com preos reduzidos. O concorrente X estuda entrar no mercado Y.

VERDADE PARCIAL

O consumidor Z pagar um preo mais alto porque valoriza nosso novo produto (isso desejo se nunca tiver sido testado). Concorrentes com alto interesse em nosso mercado O fato tem alguma base na verdade, mas reagiram com precificao a nossa precificao (eles provavelmente reagiro, mas no necessariamente no resiste em sua totalidade. com nova precificao).

FONTE: CRESSMAN JR(2002).

Para KOTLER (2000), o processo de determinao de preos envolve seis passos:

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a) seleo do objetivo da determinao do preo - a empresa define o que deseja atacar com o preo a ser praticado e como pretende posicionar suas ofertas no mercado. Destacam-se cinco objetivos: sobrevivncia, maximizao do lucro atual, penetrao no mercado, desnatamento do mercado, liderana na qualidade do produto; b) determinao da demanda - o preo pode definir o nvel de demanda. Normalmente o preo inversamente proporcional demanda, ou seja, quando mais alto for o preo menor ser a demanda. Portanto, determinado o quanto se pretende vender, ter-se- orientao sobre os preos que dever praticar. Existem diversos mtodos para a determinao da demanda, como por exemplo: anlise estatstica de preos versus quantidades vendidas e outros fatores histricos; atravs de experincias com a variao do preo; por meio de pesquisas onde os clientes declarem as quantidades que comprariam a diferentes preos ou medindo o relacionamento preo-demanda, analisando inclusive a concorrncia e a sensibilidade dos clientes ao preo; c) estimativa de custos - a demanda determina o limite mximo que o preo deve atingir e os custos estabelecem o preo mnimo a ser praticado, de forma a cobrir o custo de produo, distribuio, venda e uma margem de retorno por seu esforo e risco; d) anlise de custos e preos ofertados pela concorrncia - este estudo verifica se o preo que empresa pretende cobrar (j determinado em funo da demanda e estimativas de custos) est dentro da faixa de preo praticado pelo mercado. Estando o preo abaixo ou acima do de seus concorrentes, a empresa dever reavaliar seu custos e margens de lucro, de forma a garantir o melhor desempenho de venda; e) seleo de um mtodo de determinao de preo - a definio de um mtodo de formao de preo deve incluir trs consideraes principais:

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a demanda esperada, os custos como orientao do mnimo a ser cobrado e o preo praticado pela concorrncia; f) determinao final do preo - esta etapa envolve a anlise de aspectos adicionais. A influncia psicolgica do preo est associada percepo que o cliente tem em relao a qualidade do produto, podendo a empresa adotar diversas estratgias para atingir o pblico. Outro efeito psicolgico utilizado pelas empresas o preo representado por um nmero mpar, por exemplo: R$299,00 ao invs de R$300,00 reflete a idia de estar na casa dos 200, dando a sensao de mais acessvel. Tambm destaca outros aspectos a serem analisados: a influncia de outros elementos do mix de marketing (qualidade e propaganda da marca), polticas de preos e o impacto do preo sobre terceiros.

2.4.1 Estratgias e Polticas de preo


Para NAGLE (2002), a estratgia para determinao de preo deve estar apoiada nos seguintes fatores: nos custos, na posio competitiva, no

desenvolvimento de uma estrutura de preos com base no valor do produto ou servio percebido pelo cliente e na comunicao eficaz desse valor. Com relao a estes fatores NAGLE (2002) justifica que, ao se conhecer o valor atribudo pelo cliente ao produto, possvel fixar preos mais coerentes com o que o cliente acredita ser justo e tambm faz com que a empresa saiba se o valor de seu produto est sendo comunicado adequadamente aos clientes. O conhecimento dos custos est relacionado com a viso geral que a empresa deve ter de sua estrutura de custos, facilitando anlises do comportamento dos custos em relao variao dos preos ou a situao inversa. Entender a concorrncia tambm fundamental para saber quais as estratgias que vm sendo praticadas por outras empresas, no entanto, os objetivos de participao no mercado devem estar

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embasados no apenas nos preos e vendas de seus rivais, mas tambm na maximizao do lucro. A definio da estratgia de preo a ser adotada est relacionada aos objetivos que a empresa pretende atingir atravs dela. KOTLER, HAYES e BLOOM (2002) destacam alguns destes objetivos que orientam o estabelecimento do preo: a) maximizao dos lucros a curto prazo - caracteriza as empresas que desejam obter o maior lucro possvel em um prazo curto de tempo. Para isso devem estabelecer honorrios atravs de uma abordagem econmica, procurando atingir um estgio em que cada hora trabalhada resulte em mais receita ao invs de custo adicional; b) penetrao de mercado - a empresa deve focar-se na concorrncia a fim de determinar preos mais baixos. No entanto, honorrios baixos so recomendados somente quando: o mercado indicar alta sensibilidade aos nveis de preo, desestimulem a concorrncia real e em potencial, no indicarem aos clientes servios de baixa qualidade ou insatisfatrios e se a experincia anterior da empresa indicar que preos baixos reduzem o custo de atrao e atendimento de clientes; c) desnatamento de mercado caracteriza as empresas que pretendem atingir um grande lucro atravs de um nmero pequeno de clientes. Para isso cobram-se preos mais altos, considerando as seguintes

proposies: h escassez de profissionais qualificados no mercado para atender alguns clientes dispostos a pagar mais pelo servio, que os honorrios mais altos indiquem maior qualidade e satisfao aos clientesalvo, que no haja declnio no custo de captao e prestao de servio a novos clientes em funo da experincia acumulada, que os honorrios altos no atraiam novos concorrentes, no chamem ateno de entidades reguladoras ou despertem a indignao de terceiros que tm de pagar este servio;

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d) a satisfao do prestador de servio como base para determinar o preo o objetivo das empresas ou profissionais que no enfatizam a lucratividade, tendo como filosofia atingir um nvel satisfatrio de ganhos para cobrir suas despesas, viver de forma confortvel e serem vistos como justos e competentes. Para isso, determinam honorrios que acreditam ser justos e adequados, apenas para cobrir suas despesas. Dentre os objetivos de maximizao do lucro, maximizao da participao de mercado tambm chamada de penetrao no mercado, e desnatamento, KOTLER (2000) comenta sobre os objetivos de sobrevivncia e liderana na qualidade. Normalmente uma empresa tem como principal objetivo a sobrevivncia, quando est assolada pelo: excesso de capacidade, mercado fortemente concorrido ou pelas mudanas de desejos e necessidade de seus clientes. Neste caso, a empresa busca cobrir seus custos para continuar operando, no entanto, este um objetivo de curto prazo, sendo necessrio a empresa agregar valor aos seus produtos para no correr riscos de ruir. Com o objetivo de ser lder na qualidade, as empresas devem inovar tanto na qualidade de seus produtos quanto tambm saber comunicar aos consumidores quais os benefcios que esto adquirindo. Diante dos objetivos da empresa, KOTLER (2000), destaca algumas opes estratgicas que auxiliam na deciso dos preos. Alerta tambm que ao se decidir pelo aumento ou reduo de preo em funo do desejo da empresa, ou pela presso do mercado ou de seus clientes, deve-se analisar com cautela as reais conseqncias desta ao. Para isso desenvolveu um quadro (QUADRO 3) o qual levanta algumas estratgias, suas explicaes as conseqncias de sua aplicao.

44 QUADRO 3 - ALTERNATIVAS DE MIX DE MARKETING Opes estratgicas Explicaes Conseqncias


Menor participao de mercado. Lucratividade reduzida. Menor participao de mercado. Lucratividade mantida. Menor participao de mercado. Reduo da lucratividade no curto prazo. Aumento da lucratividade no longo prazo. Participao no mercado mantida. Reduo da lucratividade no curto prazo. Aumento da lucratividade no longo prazo. Participao no mercado mantida. Queda da lucratividade no curto prazo. Participao no mercado mantida. Margem mantida. Reduo da lucratividade no longo prazo. Menor participao de mercado. Margem mantida Lucratividade reduzida no longo prazo Alguma canibalizao, mas volume total maior. Manter o preo e a qualidade A empresa tem clientes mais fiis. percebida. Eliminao seletiva de Est disposta a perder clientes menos lucrativos para os concorrentes. clientes. Elevar o preo para cobrir custos crescentes. Aumentar o preo e a qualidade Melhorar a qualidade para justificar preos percebida. mais altos. 3. Manter o preo e aumentar a mais barato manter o preo e aumentar a qualidade percebida. qualidade percebida. preciso oferecer alguma reduo de preos Reduzir parcialmente o preo e aos clientes, enfatizando o maio valor da aumentar a qualidade percebida. oferta. Reduzir amplamente os preos e Controlar e desencorajar a concorrncia por manter a qualidade percebida. preos Controlar e desencorajar a concorrncia por Reduzir amplamente os preos e preos reduzir a qualidade percebida. Manuteno da margem de lucro. Manter o preo e reduzir a Cortar as despesas de marketing para qualidade percebida. combater os custos crescentes Lanar um modelo econmico Dar ao mercado aquilo que ele deseja.

FONTE: KOTLER (2000).

De acordo com os objetivos da empresa em relao determinao do preo, BERRY e YADAV (1997) sugerem trs diferentes estratgias que podem ser usadas separadamente ou em conjunto e que baseiamse na eficincia, na satisfao, e no relacionamento. A estratgia intitulada pricing eficiente, se aplica atravs da correta compreenso, gesto e reduo de custos. De acordo com BERRY e YADAV (1997), esta abordagem ser eficiente se a estrutura de custos for enxuta e difcil de ser entendida pelos concorrentes, evitando que a imitem. Outro aspecto importante desta estratgia que a reduo de custos deve ser repassada ao cliente, mas sem gerar a diminuio do valor do servio ou insatisfao do cliente. As estratgias baseadas na satisfao, segundo BERRY e YADAV (1997), buscam reduzir o ndice de incerteza dos clientes e podem ser aplicadas atravs de: a) garantia de servio - visa estabelecer um compromisso com o cliente. Mesmo estando insatisfeito, o cliente tem a segurana que poder solicitar correes, alteraes ou at mesmo abatimento ou devoluo da quantia paga pelo servio contratado;

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b) benefcios - envolve a fixao de preo com base nos benefcios que cliente ter, sendo assim mais personalizado e orientado ao cliente; c) preo fixo - tem como objetivo reduzir a incerteza do cliente quanto ao preo final de um determinado servio. Ao se estabelecer um preo fixo, diminui-se a insegurana do cliente, no entanto, aumenta-se o risco do prestador de servio. Essa estratgia aplica-se bem em trs situaes: (1) se o preo for competitivo, caso contrrio o cliente no ver os benefcios da reduo do risco em relao no fixao do preo; (2) a estrutura de custos da empresa deve ser enxuta e bem gerenciada, eliminando custos que no agregam valor e evitando custos inesperados, pois podem levar ao prejuzo; (3) deve ser alto potencial de marketing de relacionamento, pois mesmo que representem um custo extra, deve-se pensar na manuteno dos clientes para um futuro mais lucrativo. Segundo SCHNORRENBERGER (1999), a fixao do preo com base na satisfao do cliente pode se dar tambm, pela incorporao de desejos ou necessidades do cliente. E afirma que, muitas pessoas preferem pagar um preo mais alto por um servio a correr o risco de no serem atendidas as suas expectativas ou tambm pela satisfao de pagar por um servio personalizado e exclusivo. No entanto, a empresa deve conhecer o que realmente seus clientes consideram como benefcios, saber evidenciar as vantagens de tais benefcios e, principalmente, estar segura em relao ao compromisso firmado. Segundo BERRY e YADAV (1997), o marketing de relacionamento vem sendo cada vez mais aplicado como ferramenta estratgica. Com isso, as empresas pretendem atrair novos clientes, manter e aprimorar o relacionamento com clientes j conquistados. A estratgia de relacionamento pode ser aplicada atravs de: a) contratos de longo prazo - estimulam o relacionamento por longo tempo, atravs das vantagens de preo. Sendo interessante ao prestador de servio pelo fluxo de receita constante;

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b) pacotes de servios - oferece-se mais servios em um mesmo pacote, por um preo mais acessvel, que o de servios isolados. Esta estratgia torna-se interessante ao cliente pelo desembolso reduzido e pela facilidade de concentrar vrios servios em uma mesma empresa. Ao prestador aumentam-se os pontos de relacionamento com o cliente, lhe oportunizando o conhecimento mais aprofundado de suas necessidades. A determinao do preo com base no tempo de relacionamento da empresa com o cliente pode tornar-se uma estratgia bastante vantajosa para ambos. Com isso, de acordo com SCHNORRENBERGER (1999), a empresa estar evidenciando o valor que o cliente representa para a organizao, estar praticando a manuteno de clientes, assim como o cliente perceber, em suas negociaes, a flexibilidade que obteve dentro da empresa por conseqncia de sua fidelidade. GOURVILLE e SOMAN (2003) alertam que, para se estabelecer um relacionamento de longo prazo, fundamental garantir que os clientes usufruam efetivamente os produtos ou servios adquiridos. Para isso, as estratgias, polticas de fixao de preo e forma de pagamento devem estimular os clientes ao seu uso. KOTLER, HAYES e BLOOM (2002) apresentam nove maneiras de se cobrar os honorrios de um profissional prestador de servios: a) tempo mais despesa - definio de um preo (taxa) por hora ou dia trabalhado. considerada uma abordagem justa, no entanto, pode gerar incertezas quanto ao preo final por partes dos clientes; b) preo fechado - tambm denominado por LARA (1994) como preo global, estabelecido antes da execuo do servio, no so modificados em funo dos recursos e tempo consumidos, e reduz as incertezas por parte do cliente. Este tipo de abordagem requer da equipe um bom planejamento e controle para no exceder os custos previstos; c) valor percentual - definio de um percentual sobre algum outro valor envolvido, como por exemplo, uma comisso sobre o valor de um

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material adquirido pelo cliente. Esta abordagem direta e facilmente compreendida pelos clientes, no entanto, porcentagens muito altas podem assust-los. Tambm requer planejamento e controle como forma de prever se a taxa estabelecida cobre os custos da prestao do servio e lucrativo para a empresa; d) por contingncia - determinao de um percentual sobre o valor total de um determinado elemento, por exemplo, uma porcentagem sobre o preo total da obra para desenvolver o projeto. Esta abordagem tambm compreendida rapidamente pelo cliente, mas pode levar o profissional a agir contra os interesse do cliente. Como o arquiteto que projeta elementos que encaream a obra para poder se beneficiar no preo final; e) com base no desempenho - atrela pelo menos uma parte dos honorrios s medies de resultados. Este tipo de pagamento incentiva ambas as partes a conseguirem atingir os resultados esperados, mas pode levar o contratante a desconfiar de certas solues pelo tempo desempenhado pelo contratado; f) com base no valor oferecido - estabelece-se o preo com base nas respostas de questes feitas ao contratante para conhecer os problemas que est enfrentando e o quanto pagaria para que os solucionassem. Esta abordagem deve seguir uma relao de perguntas, que conduzam corretamente o cliente e o faam valorizar a prestao daquele servio. A determinao de preo a partir do valor oferecido poder ser confusa tanto para o cliente quanto para o profissional, pois o mercado pode no estar acostumado com esse tipo de definio de preo; g) mensalidade fixa - nesta abordagem o preo estabelecido por um perodo de cobertura. So estabelecidos os servios inclusos na proposta e determinado um preo mensal pela prestao de servio. Esta forma de cobrana oferece segurana aos clientes e prestadores de

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servio, contudo os profissionais devem ter uma boa estimativa de utilizao dos servios para que no sofram com perdas imprevistas; h) remunerao em aes - os honorrios so pagos atravs de aes. Esta abordagem utilizada por empresas novas e que no dispem de recursos para pagamento de consultores, ento so oferecidas aes da companhia como forma de pagamento. Esta forma de pagamento poder no ser interessante ao profissional, pois os resultados so incertos e de longo prazo. Neste caso, torna-se mais interessante trabalhar para clientes menores devido as maiores chances de lucratividade; i) hbrida - em empresas de servios pode ser a melhor forma de receber seus honorrios. Esta prtica associa diversas formas de pagamento reduzindo os riscos para a empresa e as incertezas dos clientes. Para a contratao dos servios tcnicos de arquitetura e engenharia LARA (1994) apresenta outra forma de contratao e remunerao, o reembolso dos custos mais remunerao percentual. Este prev o pagamento dos custos diretos de produo mais um percentual sobre estes custos fixos para o pagamento dos gastos indiretos, despesas financeiras e lucro. Este percentual tambm conhecido na construo civil como BDI (Benefcios e Despesas Indiretas). Este tipo de remunerao apresenta algumas vantagens, como a flexibilidade do preo, permite negociao de acordo com as solicitaes do cliente, pois no est atrelada a um escopo rgido. Como algumas desvantagens, cita-se o fato de no assegurar ao cliente um preo final preciso, no garante incentivos econmicos e financeiros empresa e o cliente obrigado a controlar com mais rigor. LARA (1994) destaca a possibilidade de se estabelecer, em contrato, o reembolso de certos custos diretos da produo cpias, taxas, viagens, e outras -, que normalmente so difceis de serem previstas durante a elaborao da proposta de preo. Estes custos so pagos pela empresa no momento em que ocorrem e periodicamente ou, ao final dos servios, as notas de dbito so apresentadas para

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reembolso do cliente. Tambm salienta que a empresa pode adotar um percentual incidente sobre estes custos, o qual se destina ao pagamento do servio de apoio administrativo prestado pela empresa ao cliente. De acordo com KOTLER (2000), outras estratgias podem ser adotadas para a fixao dos preos, pois as empresas podem praticar preos diferenciados, de forma a refletir as variaes na demanda, os custos geogrficos, as exigncias estabelecidas pelo segmento de mercado, oportunidades de compra, nveis de pedidos, freqncia dos pedidos, garantias e outros fatores. Com isso, possvel aplicar vrias estratgias para a variao dos preos, como: a) preo geogrfico - adequao do preo em funo da localizao geogrfica da prestao do servio ou entrega do produto, de acordo com os custos e despesas adicionais ou valor percebido pela regio; b) preo com descontos e concesses - para pagamento antecipado ou venda de grandes volumes fora de temporada; c) preo promocional - preo isca para estimular maior movimento e venda de outros produtos; preo de ocasio ou abatimento em dinheiro para atrair mais clientes e estimular as vendas em determinadas pocas; financiamento a juros baixos; prazos de pagamento mais longos para reduzir o valor das prestaes e diminuir a preocupao dos clientes com o custo total; garantias e contratos de servios, para agregar valor ao produto ou servio e descontos psicolgicos; d) preo discriminatrio - preos diferenciados de acordo com segmento de mercado, podendo ser cobrado preos diferenciados para grupos diferentes de clientes, verses e/ou imagem do produto, locais de venda, localizao (exemplo: poltronas em teatros) e perodo (temporada); e) preo do mix de produtos - preos diferenciados para produtos ou servios que fazem parte de um conjunto. A empresa busca maximizar os lucros atravs de um conjunto de preos.

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2.4.2 Mtodos de formao de preo


Segundo PRADO (2001), mtodo definido como uma seqncia de procedimentos. Nesta seo, sero apresentados os principais mtodos de formao de preos. Os principais mtodos de formao de preo baseiam-se nos seguintes elementos: custos, concorrncia e valor percebido pelo cliente. Segundo CHURCHILL e PETER (2000), estas abordagens no se excluem entre si, pois para se estabelecer um preo equilibrado necessrio que a organizao observe estes trs elementos. Para eles, a formao de preo deve estar embasada na quantia necessria para se cobrir os custos e prover lucro, nos preos praticados pela concorrncia e na percepo de valor de seus clientes. O conhecimento dos prprios custos e do preo estabelecido pelo mercado fundamental para uma boa deciso de preo, pois o custo estabelece o preo mnimo a ser cobrado e a concorrncia, o preo mximo tolerado. NAGLE (2002) acredita que a fixao de preo um processo que envolve a compreenso do ambiente em que se desenvolve o negcio - os clientes, os custos e a concorrncia. Para ele, o estabelecimento de preos baseados no valor para o cliente, nos custos, na posio competitiva da empresa, e a comunicao correta desse valor, so condies fundamentais para a determinao rentvel de preos.

2.4.2.1 Mtodo baseado no custo


Segundo BERNARDI (1998), um dos mtodos mais utilizados na formao de preos o baseado nos custos. Alm da praticidade e simplicidade do mtodo, quatro aspectos tambm justificam a sua utilizao: a) a relao preo e sobrevivncia - os preos podem ser estabelecidos de forma a assegurar o lucro e o retorno, caso um determinado volume de venda do servio ou produto seja atingido;

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b) a competitividade - o conhecimento dos prprios custos e despesas auxilia na compreenso dos custos e estratgias competitivas das empresas concorrentes. Baseada nisto, a empresa pode criar sua prpria estratgia de preo e poltica de mercado tornando-se mais competitiva; c) a rotinizao das decises - com a definio dos parmetros bsicos e relevantes da formao do preo e das hipteses que embasam o mtodo, facilita-se a sistematizao das tarefas que envolvem a elaborao do preo. Os esforos e o tempo ficam mais concentrados na administrao dos aspectos polticos e estratgicos do preo; d) estruturao do preo - na formao de preos baseados nos custos, consideram-se custos e despesas diretamente relacionadas ao servio ou produto, assim como a incidncia de impostos, despesas variveis, despesas operacionais/administrativas e o lucro desejado. O mtodo de formao de preo baseado no custo tambm denominado como preo de mark-up (KOTLER, 2000). Sobre o custo do produto ou servio acrescida, atravs de um fator multiplicador, uma margem bruta. Segundo LIMEIRA (2003), esta margem se constitui, normalmente, dos seguintes elementos: despesas variveis de vendas, impostos, comisses e encargos sociais, fretes, despesas administrativas, despesas fixas de vendas, despesas financeiras, custos fixos de fabricao ou execuo de servios (obtido pelo custeio direto) e lucro. A diferena entre o mark-up e o preo de venda, representa a porcentagem do preo destinada ao pagamento do custo de fabricao do produto ou do custo direto da equipe e outros recursos para execuo de um servio. Segundo GOULART (2000), as empresas que esto em fase de crescimento tm como principal meta o aumento de lucro. Embora ainda nesta fase o preo seja determinado pelo mercado, como na fase de nascimento, as empresas utilizam o mtodo mark-up visando obter o lucro desejado com a fixao de uma margem.

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CHURCHILL e PETER (2000) tambm apresentam outro tipo de mark-up. Este consiste no acrscimo de uma quantia monetria aos custos para resultar no preo de venda. Este tipo de abordagem chamado de precificao por administrao ou custo-mais. Outra variao da precificao baseada em custos, que segundo CHURCHILL e PETER (2000), muito usada por fabricantes, a chamada taxa de retorno ou tambm denominada retorno-alvo (KOTLER, 2000). Neste mtodo, o preo obtido atravs da adio de uma taxa de retorno sobre o investimento ao custo total do produto ou servio. A frmula que representa este mtodo :
PREO = CUSTO TOTAL + (RETORNO DESEJADO X CAPITAL INVESTIDO) VENDAS UNITRIAS

Para GODINHO (2004), o resultado desta frmula o chamado preo meta, ou seja, o preo que cobre os custos diretos, os custos fixos e a margem de lucro fixada pela taxa de retorno sobre o capital investido, para dado volume de vendas. Em empresas que esto na fase de envelhecimento o mtodo chamado taxa de retorno muito aplicado, pois geralmente seu objetivo o retorno do investimento e este mtodo lhe assegurar o retorno desejado (GOULART, 2000). Segundo KOTLER (2000), esta taxa de retorno desejada, somente ter resultado se a previso de custos e receitas forem precisas. Para isso, a anlise do ponto de equilbrio auxilia na compreenso das conseqncias da variao do nvel de vendas. Para CHURCHILL e PETER (2000), a anlise do ponto de equilbrio uma tcnica para identificar preos lucrativos. Esta anlise apresenta o volume de vendas necessrio para cobrir todos os custos envolvidos a um determinado preo. O ponto de equilbrio representado no grfico (FIGURA 1), quando as curvas de receita total e custo total se cruzam. Isto significa que, se for atingido este nvel de receita, no se ter lucro nem prejuzo, apenas estar sendo coberto os custos totais do produto ou servio.

53 FIGURA 1 GRFICO DO PONTO DE EQUILBRIO

FONTE: KOTLER (2000).

O volume do ponto de equilbrio tambm pode ser verificado atravs da seguinte frmula:
VOLUME DO PONTO DE EQUILBRIO = CUSTO FIXO PREO CUSTO VARIVEL

De acordo com GODINHO (2004), o preo de ponto de equilbrio o preo que cobre os custos diretos e os custos fixos para dado volume de vendas, e pode ser obtido atravs da variao da mesma frmula de volume do ponto de equilbrio:
PREO PEQ =
CUSTO VARIVEIL + CUSTO FIXO VOLUME DO PONTO DE EQUILBRIO

De acordo com BURSTEIN e STASIOWSKI (1997), os mtodos de formao de preo baseados nos custos de desenvolvimento do projeto proporcionam um melhor planejamento dos trabalhos e dos custos, facilitando o controle do oramento previsto e do desempenho da equipe, a identificao das necessidades de recursos humanos e a visualizao de informaes sobre os custos, os quais podem assegurar a negociao dos honorrios e as modificaes de contrato. Diante deste contexto, BURSTEIN e STASIOWSKI (1997) apresentam quatro mtodos para a determinao de honorrios profissionais, sendo que trs deles so baseados nos custos: oramento de base zero, oramento por unidades de custos e oramento por nvel de emprego. O chamado oramento de cima para baixo baseia-se em um preo pr-determinado e ser detalhado no item

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2.4.2.2 deste captulo, que trata sobre o mtodo de formao de preo baseado na concorrncia. Em todos eles os autores consideram que a empresa ao receber os honorrios de um projeto, normalmente divide a quantia recebida em cinco partes: a) realizao do esquema de trabalho includo em contrato; b) custos indiretos - frias, aluguel, veculo, seguros, etc.; c) outros custos diretos - honorrios de consultores, gastos de transporte, reprodues, e outros gastos relacionados execuo do trabalho; d) contingncias - reserva para solucionar problemas no previstos; e) benefcio - proporciona a recompensa e a estabilidade necessrias para a empresa poder operar em tempos de dificuldades. O Oramento de base zero, inicia-se com a elaborao de uma lista de tarefas e, em seguida, calcula-se as horas de trabalho e os custos correspondentes execuo e concluso das tarefas. No oramento de base zero devem ser analisada cada tarefa necessria ao desenvolvimento do projeto, para que se possa calcular os custos associados a elas e ao projeto. Segundo BURSTEIN e STASIOWSKI (1997), o oramento de base zero utiliza o seguinte enfoque: a) preparar em esquema de trabalho que especifique o contrato; b) calcular as horas de trabalho de cada categoria profissional, relativas s tarefas necessrias para o desenvolvimento do projeto; c) determinar o custo por hora de cada categoria profissional; d) calcular os custos diretos de trabalho para cada tarefa, multiplicando os resultados dos itens b e c; e) acrescentar os custos indiretos em forma de porcentagem dos custos diretos de trabalho determinados no item d; f) calcular outros custos diretos (passagens areas, reprodues e subconsultores) para cada tarefa; g) acrescentar as contingncias adequadas; h) acrescentar o benefcio que se deseja.

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De acordo com BURSTEIN e STASIOWSKI (1997), o mtodo de clculo, oramento de base zero, pode ser utilizado de maneira sistemtica a partir da utilizao de planilhas, e apresenta as seguintes vantagens: exige o planejamento do trabalho, proporciona aos gestores do projeto informaes essenciais para controlar o oramento e a programao do projeto, compromete as pessoas envolvidas com relao s horas e nveis de esforos necessrios para cada tarefa, possibilita prever e calcular a necessidade de recursos humanos, e detm informaes valiosas que podem ser utilizadas no momento da negociao dos honorrios e das modificaes do contrato. No entanto, apesar das vantagens que o mtodo oramento de base zero apresenta, BURSTEIN e STASIOWSKI (1997) expem dois riscos que podem ocorrer: (1) que o diretor de projetos tenda a acumular contingncias, sobrecarregando o custo do projeto, podendo ser perdido o contrato; (2) que a situao ocorra de maneira inversa, ou seja, no prever todos os custos e tarefas envolvidas no trabalho, acarretando um prejuzo pelo mau planejamento do projeto. O mtodo de oramento de projeto baseado em unidades de custos, apresentado por BURSTEIN e STASIOWSKI (1997), elaborado a partir de dados histricos de custos procedentes de projetos similares j executados pela empresa. O mais comum determinar o custo do projeto, no entanto, algumas empresas utilizam, como unidade de custo, custos por metro quadrado, custos por prancha desenhada, e outras unidades. O oramento baseado em unidades de custo pode ser vantajoso pela experincia em outros trabalhos da mesma natureza, no entanto, nem sempre os trabalhos so iguais e a produtividade pode ser varivel em funo da complexidade do projeto ou da experincia dos profissionais envolvidos. Para BURSTEIN e STASIOWSKI (1997), outra desvantagem que o mtodo apresenta de no informar aos responsveis pelo projeto a qualidade de informaes necessrias ao planejamento e controle, como o mtodo de base zero oferece.

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O mtodo intitulado por BURSTEIN e STASIOWSKI (1997) como Nvel de emprego, considera o nmero de pessoas destinadas a um projeto durante um certo perodo de tempo. Neste mtodo prevista a equipe que desenvolver o trabalho e o tempo que cada integrante da equipe despender para execuo do projeto, a soma de todos os integrantes resultar no total de horas de trabalho, podendo se chegar a um custo mdio da hora por pessoa. O custo mdio da hora multiplicado pelo total de horas ser o custo direto da equipe, e com relao a outros custos diretos, custos indiretos, contingncias e benefcio (lucro) segue o mesmo procedimento utilizado pelo mtodo de base zero. O mtodo Nvel de emprego enquadra-se aos trabalhos de curta durao e sujeitos a pouca alterao. De acordo com BURSTEIN e STASIOWSKI (1997), o principal problema deste mtodo no relacionar os custos com as atividades de desenvolvimento do projeto. Com a aplicao de um mtodo de formao de preo baseado no levantamento de tempo e recursos atravs do detalhamento das atividades necessrias para a execuo de um servio, considerando uma margem de lucro desejada e os custos e perspectivas de negcios da empresa, levando em conta o tempo de relacionamento do cliente com a empresa e apresentando e garantindo ao cliente benefcios sobre o servio a ser prestado, certamente se ter uma ferramenta de negociao bastante consistente, pois para SCHNORRENBERGER (1999), parece claro e irreversvel que a gesto eficiente passe a considerar, cada vez mais, os aspectos intangveis de um contexto decisrio. Para DE SOUZA et al (2002), independente do mtodo utilizado para a formao de preo inevitvel a estimativa de custos, pois os custos sofrem influencias internas e externas empresa, atingindo os preos de seus produtos e servios. Para RAZ e ELNATHAN (1999), as empresas comprometidas com projetos so fortemente interessadas em estimativas de custos precisas. A partir da contratao de um projeto, fundamental execut-lo de acordo com os custos que

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foram previstos no oramento, sendo assim, a estimativa de custos se torna uma etapa fundamental para a determinao de preos. Na estimativa de custos podem ser adotados mtodos tradicionais de custeio ou VBC (Volume Based Costing), os quais assumem que os produtos consomem os recursos necessrios para fabric-los e/ou comercializ-los, destacando-se os mtodos de custeio por absoro e custeio varivel (ou direto). No entanto, segundo NAKAGAWA (1994), atualmente as empresas comearam a sentir necessidade de uma nova metodologia de anlise de custos, despertando maior interesse pelo mtodo de custeio baseado em atividades ABC (Activity Based Costing). Segundo RICCIO, ROBLES JUNIOR e GOUVEIA (1997) o ABC um sistema que possibilita maior visibilidade e compreenso dos custos. Distingue-se dos demais mtodos por partir do princpio que as atividades consomem os recursos, e tambm por proporcionar melhora atributiva nos custos indiretos da empresa e permitir uma forma de relacionar todos os custos incorridos no processo. Com este raciocnio, possvel fazer uma analogia entre as prticas aplicadas no gerenciamento de projeto apresentadas pelo PMI (2000) e o planejamento e custeio direto de projetos e servios de arquitetura. Segundo o PMBOK (PMI, 2000), um projeto um esforo temporrio realizado para criar um produto ou servio nico. Assim, com as operaes repetitivas em uma organizao, o projeto : realizado por pessoas, possui recursos definidos e limitados, e so planejados, executados e controlados. Os projetos em geral, assim como os projetos de arquitetura, so nicos pela sua diferenciao em relao a outros produtos e servios, e temporrio por ter o seu incio e fim definido. O PMBOK (PMI, 2000) estabelece nove processos de gerenciamento de projetos, contudo para o contexto de formao de preo baseado em custos, podese destacar trs processos: o gerenciamento do escopo, gerenciamento do tempo e gerenciamento de custos.

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O gerenciamento do escopo do projeto envolve processos que visam garantir a incluso de todas as atividades necessrias para que o projeto possa ser desenvolvido e concludo com sucesso. De acordo com o PMBOK (PMI, 2000), o termo escopo refere-se a duas definies, o escopo do produto como sendo as caractersticas e funes que caracterizam um produto ou servios, e o escopo do projeto como sendo o trabalho necessrio para gerar um produto ou servio. Os processos necessrios ao gerenciamento do escopo so: a) iniciao caracterizada pela autorizao do projeto ou parte dele; b) planejamento do escopo definio de uma declarao do escopo escrita, que representar a referncia para futuras decises do projeto; c) definio do escopo envolve o detalhamento do escopo, com a subdiviso dos resultados principais do projeto em componentes menores, de forma a facilitar o gerenciamento. As ferramentas utilizadas para este detalhamento so a decomposio e os modelos de estrutura analtica do trabalho (WBS Work breakdown Structure ou EDT Estrutura de Decomposio do Trabalho), pelas quais os resultados principais do trabalho so decompostos em sub-resultados e etapas menores at o nvel que se possa exercer controle. Na EDT, o escopo do projeto totalmente definido, sendo que qualquer trabalho que no esteja explicitamente includo na EDT est fora do escopo do projeto; d) verificao do escopo - processo pelo qual se estabelece a formalizao da aceitao do escopo do projeto pelos seus interessados; e) sistemas de controle de alterao do escopo refere-se ao controle de alteraes solicitadas e feitas no escopo do projeto, influenciando os fatores geradores na concordncia de tais alteraes, determinando a existncia das mesmas e as administrando. Segundo UPPAL (2003), uma estimativa de custos uma verdadeira reflexo do escopo do trabalho. Se o escopo no est bem definido, a estimativa

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torna-se imprecisa e irreal. Portanto, fundamental que o escopo bem definido antes do relacionamento das atividades que iro compor a execuo do trabalho. Tendo o escopo do projeto bem definido, parte-se para a etapa de estabelecimento de prazos, que segundo o PMBOK (PMI, 2000) envolve processos que visam o gerenciamento de tempo do projeto, sendo eles: a) definio das atividades - com base na EDT desenvolvida na fase de definio do escopo so identificadas s atividades necessrias ao cumprimento dos resultados principais do projeto; b) seqenciamento das atividades estabelecimento de uma seqncia de realizao das tarefas e suas respectivas dependncias a fim de dar suporte elaborao de um cronograma; c) estimativa de durao das atividades levantamento estimativo do nmero de perodos de trabalho (semanas, dias, horas) necessrios execuo e concluso de cada atividade de realizao do projeto. Esta etapa tambm servir de referncia elaborao do cronograma; d) elaborao do cronograma refere-se ao estabelecimento de datas de incio e fim das atividades, envolvendo a anlise da seqncia de execuo das atividades, suas duraes e os recursos necessrios para a definio de um cronograma do projeto. Este processo, assim como a estimativa de durao e a estimativa de custos, se repetiro em vrios momentos durante a execuo do projeto, em funo de alteraes do escopo, atrasos, ou outras interferncias no andamento do projeto; e) controle do cronograma consiste em controlar as alteraes do cronograma, influenciar os fatores geradores de alteraes, estabelecer as alteraes no cronograma e gerenciar estas alteraes de forma integrada aos outros processos do projeto. Com definio do escopo e a determinao do cronograma das atividades necessrias para a realizao do projeto, tem-se a base para a definio dos

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recursos necessrios e para a estimativa dos custos diretos para a execuo do projeto. De acordo como o PMBOK (PMI, 2000), os processos que visam assegurar que o projeto seja concludo dentro do oramento aprovado so integrantes do gerenciamento de custos do projeto, sendo eles: a) planejamento de recursos envolve a determinao dos recursos (profissionais, equipamentos, materiais, etc.) e as quantidades

necessrias para o desenvolvimento dos trabalhos do projeto; b) estimativa de custos clculo aproximado dos custos dos recursos envolvidos na realizao das atividades do projeto; c) oramento de custos refere-se distribuio dos custos totais estimados entre as atividades do projeto. Esta etapa tem a funo de criar uma base referencial de custos; d) controle de custos envolve atividades de controle do oramento previsto e aprovado, assim como suas alteraes. Inclui-se neste processo: a influncia sobre os fatores geradores de alteraes dos custos, a determinao das mudanas na base de referncia e administrao das alteraes. Segundo UPPAL (2003), uma metodologia de custos eficiente consiste em um conjunto padronizado de prticas de estimativas de custos, recursos e ferramentas aplicveis s estimativas que, atravs de tcnicas e ferramentas de controle, auxiliam a produo de mtodos estimativos, banco de dados de custos, determinao da tendncia dos custos e gerenciamento total dos custo. Segundo CARARO e SIDOR (2001), estes procedimentos de planejamento do escopo, definio da durao das atividades, determinao de recursos e estimativa de custos do projeto, constituem, alm do planejamento do projeto, um referencial de custo bastante preciso para a formao de preo. Segundo ZEITHAML (2003), embora seja muita aplicada a precificao baseada em custos, uma das maiores dificuldades a determinao de unidades

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para a venda de servios, sendo a hora a mais adotada pelos profissionais. No entanto, mesmo com esta ttica, os prestadores de servios enfrentam dificuldades, tais como: a identificao, previso e controle de seus custos. Outros problemas tambm identificados relacionam-se aos seguintes fatores: o trabalho mais difcil de precificar do que os materiais e os custos podem no ser compatveis com o valor percebido. Segundo NAGLE e HOLDEN (2003), o mtodo de apreamento baseado em custos, pode conduzir os preos em direo oposta de uma estratgia coerente, pois em mercados mais fracos os preos so estimados acima do devido e em mercados mais fortes abaixo do esperado. Para tanto, a gesto de custos auxiliar na identificao e anlise das alteraes dos custos que influenciam a lucratividade da empresa e tambm ser fundamental que as informaes financeiras direcionem o apreamento de forma pr-ativa, atravs da interpretao das seguintes questes: quanto mais de volume de vendas precisamos alcanar para ganhar um lucro adicional com um preo mais baixo? e quanto de volume de vendas podemos perder e ainda ganhar um lucro adicional com um preo mais alto?. CRESSMAN JR (2002), acredita que os executivos devem ter um conhecimento mais aprofundado do prprio negcio, da concorrncia e de seus clientes, para tanto sugere diversas anlises que conduzem a boa deciso de preo. Para ele, analisar a estrutura de custos internos um dos passos correta tomada de deciso. No processo de precificao em busca da maximizao dos lucros, essencial conhecer e analisar a estrutura interna de custos da empresa, no entanto, esta anlise deve estar alinhada com a sensibilidade do consumidor a preo. No QUADRO 4, CRESSMAN JR (2002), apresenta como podem ser conduzidas as decises de preo baseadas nestas anlises.

62 QUADRO 4 - PROCESSO DE PRECIFICAO E DEFINIO DE LUCROS


Estrutura de custos Mais fixos / menos variveis Mais variveis / menos fixos Sensibilidade do consumidor a preo Mais sensveis a preos (menos sensvel a valor) Menos sensvel a preo (mais sensvel a valor) Deciso de precificao pela maximizao do lucro Reduzir preos Aumentar preos Deciso de precificao pela minimizao do lucro Reduzir preos Aumentar preos

FONTE: CRESSMAN JR (2002).

As situaes e decises apresentadas no quadro acima levam a empresa a analisar os custos de maneira diferente e adotar estratgias mais realistas. CRESSMAN JR (2002), exemplifica: se a sensibilidade do consumidor a preo for alta e a estrutura de custos da empresa varivel, a empresa dever tentar reduzir a sensibilidade a preo por meio da diferenciao de seus produtos ou servios. A determinao de preos atravs do mtodo baseado em custos bastante comum pela facilidade que apresenta, no entanto, no considera o efeito do preo sobre a demanda e a anlise do preo praticado pela concorrncia. Contudo, esta abordagem atraente determinao de preo de produtos ou servios no rotineiros, ou seja, no produzidos em srie, tais como: projetos especficos, obras civis, produtos ou servios feitos sob encomenda. (CHURCHILL e PETER, 2000). Conclui-se que o mtodo baseado em custos aplicvel determinao de preo de servios tcnicos, pois se tratam de trabalhos especficos e na, maioria das vezes, personalizados. Para a elaborao do preo atravs deste mtodo, necessria a estimativa de todos os custos envolvidos no processo de execuo do servio e a identificao dos custos de funcionamento da organizao. Devido a importncia de se identificar e controlar os custos para a determinao de preos, o Captulo 3 do presente trabalho, abordar mais detalhes sobre a gesto de custos.

2.4.2.2 Mtodo baseado na concorrncia


Este mtodo, tambm denominado como preo de mercado, normalmente utilizado quando: o objetivo da empresa ganhar espao no mercado, a empresa

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deseja atingir seus objetivos de venda, ou quando o mercado apresenta-se bastante competitivo em relao ao produto ou servio ofertado (GOULART, 2000). Segundo GOULART (2000), as empresas que esto em fase de nascimento caracterizam-se pela inexperincia e falta de subsdios para estimar seus custos e tambm por suas metas de aumento da produo e crescimento das vendas, por isso procuram praticar preos iguais ou abaixo da concorrncia. Este mtodo tambm utilizado pelas empresas em fase de estabilidade, que estabelecem preos abaixo do mercado, mas procuram adotar tcnicas de melhoria em seus processos, visando a reduo dos custos e a manuteno da qualidade. Para NAGLE e HOLDEN (2003), este mtodo comandado pelas condies competitivas do mercado. Pode ser vantajoso e muitas vezes necessrio, mas defendem que o apreamento seja fundamentado nos ganhos de lucratividade. Os cortes no preo podem ser estratgia rpida para o crescimento das vendas, mas, ao contrrio das tticas de diferenciao do produto, propaganda, distribuio e comunicao do valor, apresenta vantagens competitivas de curtssimo prazo. A determinao de preos em funo dos concorrentes, de acordo com KOTLER, HAYES e BLOOM (2002), s ter bons resultados se a empresa obtiver informaes concretas sobre os preos praticados pela concorrncia e se seus clientes forem sensveis s diferenas de preo. Para NAGLE e HOLDEN (2003), a reduo no preo somente dever ocorrer quando no houver mais justificativas ao valor oferecido aos clientes em comparao ao valor oferecido pela concorrncia. De acordo com CRESSMAN JR (2002), conhecer as estratgias e os custos da concorrncia um dos componentes necessrios para a boa determinao de preos. A compreenso destes aspectos envolve as seguintes etapas e questes: a) propsito estratgico saber: o que o concorrente tem a inteno de fazer, quais so os segmentos mais importantes para o concorrente, como sustentam suas pretenses de posicionamento de produtos ou servios e como aplicam a prpria poltica de definio de preo;

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b) capacidade e barreiras conhecer: com o que a concorrncia dispe para apoiar sua inteno estratgica e quais as barreiras que podem impedir que os concorrentes apliquem sua inteno estratgica; c) resultado provvel analisar a probabilidade de sucesso ou fracasso do concorrente, comparando a prpria capacidade e barreiras com a inteno estratgica da concorrncia. Certificar-se do tipo de fracasso ou sucesso que poder ocorrer; d) impacto com o resultado da anlise anterior, examinar qual ser o impacto em sua empresa e na concorrncia. Estudar se o fracasso ou sucesso da empresa concorrente lhe trar benefcios, como isso poder afet-la e o que fazer a respeito desta questo. Para a compreenso destes dados e antecipar uma oscilao de preo da concorrncia, CRESSMAN JR (2002) sugere a utilizao da curva de capacidade do setor. A FIGURA 2 demonstra um grfico genrico, pelo qual podem ser tiradas vrias concluses, tais como: (a) o concorrente D opera em capacidade total (curva 1), portanto qualquer unidade acrescida na produo contribuir positivamente aos custos fixos; (b) caso a curva de demanda se deslocar para a esquerda (curva 2) o concorrente ainda estar operando, mas com menos capacidade; (c) caso a curva de demanda cruzar, no momento zero de produo (curva 3), com o custo varivel do concorrente D, este fechar as portas, pois neste estgio qualquer alterao far com que a empresa opere abaixo dos custos variveis. Segundo CRESSMAN JR (2002), o processo continua na medida em que a curva de demanda se desloca para a esquerda, no entanto, a sada do concorrente D no significa benefcio aos demais, pois a razo pela qual a curva se deslocou para a esquerda porque os concorrentes A, B e C esto praticando preos mais baixos, e conseqentemente reduzindo a mdia de preos do mercado. Portanto, a lgica que os concorrentes A, B e C procurem deslocar a curva de demanda para a direita, fazendo com que os consumidores enxerguem a totalidade do setor.

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CRESSMAN JR (2002) salienta que um bom ponto aquele em que a curva de demanda de desloca, de forma que o concorrente de custo mais alto opera em equilbrio de receita e despesa, pois assim no h incentivo competio de preos para o preenchimento total da capacidade. Neste caso tambm poder haver pouco incentivo entrada de novos concorrentes para expandir a capacidade, pois toda a capacidade do setor iria operar com preos mais baixos.

FIGURA 2 CURVA DE CAPACIDADE DO SETOR

1 2 3

FONTE: CRESSMAN JR (2002).

A anlise da concorrncia importante para que a empresa mantenha-se no mercado de forma competitiva. A reduo de preo em funo da concorrncia deve ser coerente e bem embasada. Para isso NAGLE e HOLDEN (2003) apresentam uma linha de raciocnio (FIGURA 3), que auxilia na anlise de situaes de reao concorrncia e na tomada de decises bem pensadas. A linha de raciocnio inicia-se com a suposio de que um ou mais concorrentes diminuram seus preos ou introduziram um novo produto ou servio no mercado, e este oferece mais valor aos seus clientes. As respostas das questes apresentadas na linha de raciocnio levaro o responsvel pela formao de preo a concluses que o faro reagir ou ignorar competio de preo.

66 FIGURA 3 - LINHA DE RACIOCNIO PARA TOMADA DE DECISO QUANTO COMPETIO DE PREO

O concorrente reduziu o preo? sim provvel que o preo afete significativamente nossas vendas? no

no no provvel que seja uma reduo permanente de preo?

Manter nosso preo no nvel atual; continuar a observar o preo do concorrente.

sim

sim

De quanto foi a reduo de preo do concorrente?

Inferior a 2% Incluir um cupom de desconto para a prxima compra

Entre 2% e 4% Reduzir em metade da reduo realizada pelo concorrente

Superior a 4% Reduzir o preo para o mesmo da concorrncia

FONTE: NAGLE e HOLDER (2003).

Segundo KOTLER (2000), em mercados caracterizados por produtos muito homogneos, a empresa deve estar atenta s reaes de preos de seus concorrentes e procurar reagir de forma a no perder espao no mercado. Para tanto, sugere um programa de reao para acompanhar a reduo de preo do concorrente, conforme demonstrado na FIGURA 4.
FIGURA 4 - PROGRAMA DE REAO PARA ACOMPANHAR A REDUO DE PREO

Preo reativo competitivo ou entrada de novo produto

Acomode ou Ignore

No

A sua posio em outros mercados estar ameaada se um concorrente obtiver participao de mercado? sim

No

H uma resposta que custaria menos empresa que a perda evitvel de vendas?

Si m

Se voc reagir, seu concorrente est disposto e capacitado a cortar o preo novamente para estabelecer a diferena de preo? sim

No Responda

O valo dos mercados sob risco justifica o custo de uma resposta? sim Responda

No

As mltiplas respostas necessrias para de equiparar a um concorrente ainda custaro menos do que a perda evitvel de vendas? sim Responda

FONTE: KOTLER (2000).

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Como um mtodo de formao de preo baseado na concorrncia, BURSTEIN e STASIOWSKI (1997) apresentam o mtodo chamado oramento de cima para baixo. Neste oramento, o clculo segue uma seqncia inversa do mtodo baseado no custo, pois j se conhece a quantia que ser paga pelo servio. O preo estabelecido dividido pelos diversos componentes que afetam os custos, para estabelecer o nmero de horas de trabalho que podero ser despendidas no servio. Normalmente, os honorrios totais para elaborao do oramento so obtidos com base no que praticado pelo mercado, como por exemplo: uma porcentagem do custo da construo, custo por metro quadrado da edificao, ou ainda em outro parmetro no relacionado com o nvel de esforos necessrios para a concluso do trabalho. No clculo do oramento de cima para baixo, desconta-se do valor total dos honorrios, as parcelas referentes ao benefcio desejado, as contingncias, os custos indiretos e outros custos diretos. Desta conta se obtm a quantia disponvel ao pagamento dos recursos humanos, este valor dividido pelo preo mdio da hora trabalhada chegando-se ao nmero total de horas por pessoa envolvida na execuo do trabalho, considerando as categorias profissionais (QUADRO 5). A eficcia do mtodo de oramento de cima para baixo, segundo BURSTEIN e STASIOWSKI (1997), baseia-se em determinar a mxima

compensao que se pode obter em um dado projeto, para isso necessrio o conhecimento de informaes chaves. A primeira delas conhecer o preo que est sendo estabelecido pelo mercado, ou seja, quanto os seus competidores cobrariam pelo mesmo projeto. A segunda o oramento do trabalho esperado pelo cliente. O mtodo de oramento de cima para baixo, para BURSTEIN e STASIOWSKI (1997), apesar de ajustar-se facilmente s condies de mercado, apresenta certas desvantagens como: no assegurar o alto comprometimento por parte da equipe de projeto, no proporcionar ao coordenador de projetos informaes importantes para o planejamento do projeto, no permitir a identificao

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de trabalhos necessrios concluso do trabalho e as limitaes financeiras, e o clculo de horas para execuo do trabalho pode ser inferior ao tempo real necessrio para a execuo das tarefas.

QUADRO 5 EXEMPLO DE ORAMENTO DE CIMA PARA BAIXO


HORA DE TRABALHO PARA ORAMENTO DE CIMA PARA BAIXO: PROJETOS COM HONORRIOS FIXOS OU GLOBAIS (EXEMPLO) 1. Valor total do projeto R$ 20.000,00 2. Benefcio desejado (lucro) 10% R$ 2.000,00 3. Valor total previsto para a elaborao do projeto R$ 18.000,00 R$ 1.000,00 4. Custos diretos sem incluir o trabalho da equipe (mo-de-obra direta) R$ 17.000,00 5. Quantidade disponvel parar o trabalho e custos indiretos 35% R$ 7.000,00 6. Valor atual dos custos indiretos sobre o faturamento R$ 10.000,00 7. Valor restante para o trabalho direto da equipe (mo-de-obra)
PROFISSIONAL CATEGORIA HORAS A TRABALHAR CUSTO/ HORA CUSTO TOTAL

ARQUITETO A SCIO GERENTE ARQUITETO B ARQUITETO JUNIOR ESTAGIRIO A DESENHISTA 8. Total do saldo direto

70 240 400

R$ 40,00 R$ 25,00 R$ 3,00

R$ 2.800,00 R$ 6.000,00 R$ 1.200,00 R$ 10.000,00

FONTE: Adaptado de BURSTEIN E STASIOWSKI (1997).

Este mtodo est associado ao chamado custo-alvo. Segundo KOTLER (2000), os custos podem variar de acordo com a escala de produo, a experincia e com os esforos dependidos por parte dos membros da equipe. O preo determinado atravs de pesquisa de mercado e a margem de lucro deduzida deste preo assim resultando o custo alvo. O objetivo igualar as previses de custos finais do produto ou servio ao custo que se tem como meta. Os esforos devem estar alinhados a este foco para que o preo praticado seja de fato lucrativo. Segundo CHURCHILL e PETER (2000), o mtodo de preo baseado na concorrncia utilizado para superar algumas limitaes do mtodo baseado nos custos, no entanto apresenta limitaes. A falta de informaes sobre custos levanta dvidas a respeito da possibilidade de obteno de lucro, e tambm a desconsiderao ou o no conhecimento do valor percebido pelo cliente pode levar a empresa a praticar preos baixos quando poderia obter maior lucratividade com preos mais altos e com a devida comunicao da qualidade e vantagens oferecidas pelo seu produto ou servio.

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2.4.2.3 Mtodo baseado no valor percebido


Neste mtodo, a chave para a determinao do preo a percepo do cliente em relao ao valor de oferta. Segundo KOTLER (2000), para que a empresa possa determinar preos com preciso essencial que realize pesquisas de mercado buscando evidncias do real valor que seu produto representa. NAGLE e HOLDEN (2003), destacam que atualmente as empresas reconhecem as falhas que podem ser geradas pela utilizao de mtodos de precificao baseados apenas nos custos, portanto sentem a necessidade de um apreamento consciente das condies reais do mercado. Para eles, a pretenso do mtodo baseado no valor no apenas determinar preos para satisfazer os clientes, mas tambm elaborar preos e estratgias que indiquem mais valor aos produtos sem a necessidade de aumento nas vendas. Destacam tambm que o objetivo deste mtodo maximizar a capacidade de uma empresa em capturar, sobe a forma de lucros ganhos, o valor econmico que ela cria. Para a utilizao deste mtodo, importante que a empresa conhea o real valor de seu produto e assim possa defend-lo atravs de uma comunicao eficaz. NAGLE e HOLDEN (2003) lembram que os clientes percebem o valor do produto de diferentes maneiras e que para o desenvolvimento de tticas de comunicao crucial compreend-las. A FIGURA 5 ilustra a segmentao de clientes pela percepo de valor atravs das variveis dor do preo (sensibilidade ao preo) e valor da diferenciao (sensibilidade qualidade). Apresentam-se quatro segmentos diferentes que refletem a sensibilidade dos clientes e auxiliam a empresa a visualizar para qual segmento est atuando e tambm como dever agir se tem pretenso de expandir seus produtos ou servios para outros segmentos.

70 FIGURA 5 - SEGMENTAO DE CLIENTES PELA PERCEPO DE VALOR

ALTA

DOR DO PREO

Compradores de preos

Compradores de valor

BAIXA

Compradores de convenincia

Compradores de relacionamento

BAIXA

ALTA

VALOR DA DIFERENCIAO

FONTE: NAGLE e HOLDEN (2003).

Segundo NAGLE e HOLDEN (2003), os compradores de preo so os clientes que procuram pagar o menor preo possvel por um produto ou servio que lhe oferea um nvel mnimo aceitvel de qualidade, de acordo com suas necessidades. Os compradores de relacionamento so aqueles que do preferncia a determinadas marcas, baseados na reputao exclusiva do fornecedor ou na experincia passada com aquela marca. Este tipo de cliente somente ir avaliar outras alternativas se o preo cobrado pela marca de sua preferncia exceder o que ele acredita ser justo em pagar. Os compradores de valor priorizam o preo e a diferenciao do produto, avaliam o que esta sendo oferecido pelo produto ou servio, confrontam com as suas necessidades e analisam o preo que esta sendo cobrado. J os compradores de convenincia no se preocupam com marcas e nem preo, normalmente compram o que est prontamente disponvel, minimizando a procura e a pesquisa de preo e caractersticas ofertadas. Segundo CRESSMAN JR (2002), a melhor forma de compreender a sensibilidade dos clientes a preo avaliar como eles percebem seus produtos ou servios em comparao aos ofertados pela concorrncia. A FIGURA 6 apresenta uma distribuio das expectativas do consumidor relativas aos atributos do cliente, a qual similar em diversos mercado. O grfico demonstra que um produto ou servio

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abaixo do limite aceitvel o caracteriza como de baixa qualidade e acima do nvel aceitvel pode ser considerado caro demais.
FIGURA 6 - MAPA DE VALOR GENRICO
VALOR JUSTO

PREO PERCEBIDO

A C D E

VALOR PERCEBIDO

FONTE: CRESSMAN JR. (2002).

Outra maneira de entender a percepo do cliente em relao ao produto atravs da construo de mapas de valor. CRESSMAN JR (2002) explica que mesmo sem fornecer dados sobre a sensibilidade dos clientes ao preo ou qualidade, os mapas esclarecem a percepo de valor que os clientes tm em relao aos produtos ou servios de diversos concorrentes. A FIGURA 7 apresenta um mapa de valor genrico, onde demonstra a reta que estabelece o valor que os clientes acreditam ser justo e a posio dos concorrentes (indicados por letras) em relao a este valor.

FIGURA 7 PONTO DE VISTA DO CONSUMIDOR

FONTE: CRESSMAN JR. (2002).

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GOULART (2000), destaca que as empresas que esto na fase de maturidade caracterizam-se por suas metas de aumento do lucro e crescimento das vendas, sendo o mtodo de formao de preo baseado no valor percebido bastante aplicado por elas. Estas empresas apresentam-se bem estruturadas em relao aos custos e a precificao baseada no valor percebido destaca os atributos mais valorizados pelos clientes, podendo aumentar seus preos agregando-lhes o valor da qualidade para atingir suas pretenses de maior lucratividade. De acordo com KOTLER, HAYES e BLOOM (2002), em empresas prestadoras de servio, o valor percebido pelo cliente relaciona-se com os benefcios ofertados, ou seja, para os clientes a equao que expressa o verdadeiro valor do servio contratado : valor = benefcio custos. Esta frmula bastante poderosa para as empresas de servios, pois um benefcio para o cliente a soluo de um problema e isso se bem entendido pela empresa poder ser um bom argumento para a justificativa do preo (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002). Segundo HOFFMAN e BATESON (2003), a percepo do valor de um servio por um cliente um balano entre o benefcio percebido e o sacrifcio percebido com relao ao custo. Explicam ainda que, o custo para o cliente inclui alm do preo monetrio pago pelo servio, outros custos como: tempo, energia e os psquicos. Da mesma forma ocorre com o benefcio percebido, que incluem: o valor do servio, o valor do pessoal e o valor da imagem. Historicamente o preo de venda era determinado atravs da soma dos custos e do lucro desejado. Atualmente esta viso bastante diferente, pois os preos baseados somente nos custos no refletem a realidade. O mercado e o valor econmico percebido pelo cliente de um produto ou servios a ser adquirido so fortes influenciadores no preo (LUNKES, 2003).

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2.4.2.4 Consideraes
Embora existam diversos mtodos e estratgias de formao de preo de venda, um dos mais utilizados ainda o da apurao dos custos dos produtos ou servios. No entanto, segundo LUNKES (2003), fundamental que as empresas estejam atentas s condies estabelecidas pelo mercado e s expectativas, necessidades e satisfao dos clientes, para que possam adotar um mtodo de determinao de preos consciente de sua influncia na deciso de compra e que possibilite empresa compatibilizar o crescimento das vendas e da lucratividade. LUNKES (2003) destaca a possibilidade de aplicao de diversos mtodos para a formao de preo, contudo alerta que em mercados competitivos, a liberdade de se determinar o preo de produtos ou servios bastante restrita e as empresas devem buscar constantemente maneiras de agregar valor aos seus produtos ou servios buscando o aumento de sua lucratividade. Outros aspectos tambm importantes so que, o preo de venda estabelecido deve: ser coerente com os objetivos de vendas e lucro da empresa em longo prazo e garantir que a estratgia utilizada integre informaes sobre o plano corporativo, a reviso da tecnologia aplicada, a anlise geral dos negcios, as informaes quantitativas de vendas do produto ou servio em questo, s informaes qualitativas das tendncias de consumo e, principalmente, a anlise do ambiente competitivo.

2.4.3 Metodologias de formao de preo


Neste item do captulo sero apresentadas as metodologias de formao de preos, que so denominadas desta forma por se tratarem de um conjunto de mtodos, tcnicas e ferramentas, as quais so utilizadas para se atingir um determinado objetivo (PRADO, 2001). Buscou-se na literatura algumas metodologias de formao de preo que podem ser aplicadas em escritrios de arquitetura e possuem algumas destas

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caractersticas estratgicas que evidenciam um mtodo para a fixao de preo. Estas metodologias, em conjunto com a anlise dos estudos de caso, serviro de base para a estrutura de um roteiro para a formao de preo de venda em escritrios de arquitetura.

2.4.3.1 Metodologia de formao de preo de venda para micro e pequenas empresas


A metodologia apresentada por PEREIRA (2000) destina-se formao de preos de produtos em micro e pequenas empresas. Embora a metodologia apresentada enfatize a formao de preos de produtos, as etapas propostas por PEREIRA (2000) foram ajustadas, pela autora deste trabalho, para a formao de preos de servios, de forma a adequ-las ao assunto principal deste trabalho. PEREIRA (2000) enfatiza que, para uma empresa estabelecer preos de forma eficiente, fundamental percorrer as seguintes etapas: 1a Etapa Identificao e anlise dos custos operacionais fixos A formao de preo inicia-se pela identificao dos custos de

operacionalizao da empresa, um dos passos mais importantes do processo. O conhecimento destes custos fundamental, pois a empresa dever cumprir um volume mnimo de vendas para o pagamento destes custos que caracterizam a capacidade instalada da empresa. Os custos fixos da empresa so fortes influenciadores do preo final de um produto ou servios, e estes devero ser cautelosamente reavaliados e reduzidos, caso existam diferenas entre o preo que a empresa pretende praticar e o de seus concorrentes ou mercado consumidor. So exemplos de custos operacionais fixos: aluguel, condomnio, material de escritrio, sindicatos, retirada de pr-labore, previdncia social, etc.

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2a Etapa Identificao e anlise estatstica do volume de vendas O volume de vendas da empresa importante no processo para identificar se o volume alcanado satisfaz o nvel necessrio para o pagamento dos custos operacionais fixos. A empresa deve focar a venda no maior volume possvel para obter maior lucratividade, mas em caso de perspectiva de prejuzo, mesmo com uma margem de lucro mais reduzida, deve atingir um volume de vendas mnimo para cobrir os custos fixos da empresa. 3a Etapa Identificao e anlise dos custos operacionais variveis Os custos operacionais variveis so caracterizados como aqueles que esto diretamente relacionados com o volume de vendas, quanto maior for o volume vendido, maior ser o custo operacional varivel. PEREIRA (2000) considera como custos operacionais variveis, o que outros autores conceituam como despesas variveis de venda, tais como: ISS, ICMS, PIS, COFINS, comisses de venda, dentre outros. 4a Etapa Identificao e anlise do lucro desejado pela empresa Nesta etapa, determina-se uma margem de ganho sobre o volume vendido. Sendo necessrio o conhecimento da margem total atribuda a cada produto ou servio, o volume de vendas e o custo de funcionamento da empresa para se estabelecer a margem de lucro lquida desejada. 5a Etapa Identificao e anlise do custo de funcionamento da empresa Atravs da identificao dos custos operacionais fixos e o volume de venda, estabelece-se o percentual de custo de funcionamento da empresa. Este pode ser obtido atravs da seguinte frmula:
% CUSTO DE FUNCIONAMENTO DA EMPRESA = CUSTO FIXOx100% VOLUME DE VENDAS ($)

O percentual resultante corresponde a quanto o custo operacional fixo absorve do preo de venda estabelecido.

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6a Etapa Identificao e anlise do ponto de equilbrio da receita O ponto de equilbrio da receita determinado atravs do conhecimento dos custos operacionais fixos, dos custos variveis e do volume de venda. Define-se como o volume mnimo a ser vendido para que a empresa pague seus custos operacionais fixos. Obter um volume de venda abaixo do chamado ponto de equilbrio significa que a empresa est trabalhando com prejuzo, caso contrrio, a empresa est trabalhando com lucro, gerando assim um capital de giro. O ponto de equilbrio de uma empresa pode ser identificado pela seguinte frmula:
PER = CUSTO FIXO 1 - CUSTO VARIVEL RECEITA

A equao resulta em um valor monetrio, o qual identifica o volume mnimo de vendas que deve ser atingido pela empresa ao longo de um determinado perodo. de extrema importncia que os gestores conheam e saibam interpretar est ferramenta, no entanto, deve-se ter muito cuidado ao aplic-la em empresas que no apresentam regularidade em suas operaes, pois as interpretaes podem resultar em dados equivocados levando a uma tomada de deciso inadequada. 7a Etapa Identificao e anlise do custo de direto Na metodologia apresentada por PEREIRA (2000), esta etapa refere-se ao levantamento e anlise dos custos de aquisio de matria-prima, produtos e mercadorias necessrias industrializao de um determinado produto. Ajustada para a prestao de servios tcnicos, esta etapa pode ser considerada como a identificao dos custos diretos de mo-de-obra (profissionais, estagirios, desenhistas) e de outros recursos necessrios execuo do servio, tais como: fotocpias, impresses, taxas de prefeitura, e at mesmo a terceirizao de profissionais ou servios para a execuo de projetos ou servios tcnicos, conforme CARARO e SIDOR (2000), apresentam em seu trabalho.

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Para se conhecer os custos diretos, PEREIRA (2000) sugere que se faa percentualmente atravs da seguinte equao:
(*) Preo de venda..............................................100% (-) Custos de funcionamento..................................X % (-) Impostos e tributos sobre o faturamento........ ..X % (-) Comisses ........................................................X % (-) Lucro desejado..................................................X % (=) Custo direto total ...........................................X%

A identificao dos custos diretos de um servio tambm poder ser feita atravs de um planejamento do trabalho, prevendo as atividades necessrias para o seu desenvolvimento, definindo os profissionais envolvidos e respectivos custos e levantando outros diretos (fotocpias, impresses, servios terceirizados, etc.) que venham a ser necessrios a concluso do trabalho (CARARO e SIDOR, 2001). 8a Etapa Identificao e anlise do preo de venda a ser praticado pela empresa Com a identificao e anlise de todas as etapas anteriores, inicia-se a determinao do preo a ser atribudo ao servio atravs da seguinte frmula:
PV =

R$ CUSTO DIRETO TOTAL x 100% % CUSTOS DIRETO TOTAL

A metodologia utilizada possibilita estabelecer um preo de venda com base na realidade da empresa, no entanto, segundo PEREIRA (2000), apenas isso no basta, necessrio que o responsvel pela determinao de preo compare analogicamente seus concorrentes e as expectativas e exigncias do mercado. A comparao do preo determinado pelo planejamento com o mercado e com os dos concorrentes, deve ser criteriosa com relao s caractersticas e semelhanas entre os servios em questo. Caso o preo que foi pr-estabelecido atravs da metodologia esteja em dissonncia com o preo praticado pela concorrncia ou pelo mercado consumidor, necessria uma anlise mais detalhada de todas as etapas. Para PEREIRA (2000), a anlise mais relevante a do custo operacional fixo da empresa, pois este responsvel pela absoro de uma grande porcentagem do preo.

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A importncia de se identificar e conhecer profundamente os custos operacionais da empresa est principalmente no domnio que se adquire para a tomada de decises. Com este conhecimento, ao se comparar o preo com a concorrncia e com o mercado, possvel determinar medidas de reduo de custos ou reformulaes na estrutura organizacional da empresa, visando reduzir os custos para sua melhor operacionalizao e conseqentemente tornando seus preos mais competitivos. (PEREIRA, 2000). 9a Etapa Projeo do demonstrativo de resultado Este procedimento tem como objetivo orientar e auxiliar o gestor de preo na tomada de decises gerenciais, atravs de um resumo detalhado de todos os valores e percentagens referentes ao preo, sendo apresentado da seguinte forma:
(*) Preo de venda..............................................100%.......... R$ X,xx (-) Custos de funcionamento..................................X %......... R$ X,xx (-) Impostos e tributos sobre o faturamento........ ..X %......... R$ X,xx (-) Comisses ........................................................X %......... R$ X,xx (-) Lucro desejado..................................................X %......... R$ X,xx (=) Custo total do Servio....................................X%......... R$ X,xx

10a Etapa Anlise de sensibilidade Com a deciso de qual o preo a ser praticado pela empresa, podem ser realizadas algumas simulaes que demonstraro o que ocorrer em relao aos elementos componentes do preo, caso hajam variaes do custo fixo e do volume de vendas. A anlise de sensibilidade sugerida por PEREIRA (2000) evidencia fatos relevantes tomada de deciso, apresentando tanto alternativas para tornar o preo mais competitivo quanto tambm evidenciando os problemas que podero ocorrer caso se pratique um preo muito abaixo do determinado pela metodologia. A metodologia desenvolvida por PEREIRA (2000) aplica o mtodo de formao de preo baseado no custo, pois apresenta etapas que priorizam o estabelecimento de preos com base na realidade dos custos de funcionamento da empresa, assim como nos custos diretos de produo.

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O mtodo de formao de preo baseado na concorrncia no utilizado na metodologia. PEREIRA (2001) apenas sugere que o preo determinado seja comparado com os preos praticados pelo mercado e pelos concorrentes, para verificar possveis diferenas e assim rever cada uma de suas etapas para decidir o preo final de venda. O mtodo de formao de preo baseado no valor percebido pelo cliente no aplicado na metodologia. Para uma melhor compreenso da metodologia de formao de preo para micro e pequenas empresas, pode-se visualizar na FIGURA 8 este processo atravs do fluxo de tarefas apresentado.

FIGURA 8 - FLUXO DE TAREFAS PARA APLICAO DA METODOLOGIA DE FORMAO DE PREO DE VENDA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, AJUSTADO PARA PRESTADORAS DE SERVIO
INCIO

IDENTIFICAO E ANLISE DOS CUSTOS OPERACIONAIS FIXOS

IDENTIFICAO E ANLISE ESTIMATIVAS DO VOLUME DE VENDAS IDENTIFICAO E ANLISE DOS CUSTOS OPERACIONAIS VARIVEIS

IDENTIFICAO E ANLISE DO LUCRO DESEJADO (%) IDENTIFICAO E ANLISE DO CUSTO DE FUNCIONAMENTO (%) IDENTIFICAO E ANLISE DO PONTO DE EQUILBRIO PROJEO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADO

IDENTIFICAO E ANLISE DO CUSTO DE AQUISIO

IDENTIFICAO E ANLISE DO PREO DE VENDA A SER PRATICADO

ANLISE DE SENSIBILIDADE E TOMADA DE DECISO

COMPARAR COM O PREO DE MERCADO E DO CONCORRENTE

PREO COMPETITIVO?

sim

FIXAO DO PREO DE VENDA

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA.

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2.4.3.2 Metodologia para identificao de custos e formao de preo de venda para projetos de arquitetura
A metodologia desenvolvida por CARARO e SIDOR (2001) para a identificao de custos e formao de preos de venda de projetos e servios tcnicos prope, alm de procedimentos para formao de preos, o

estabelecimento de uma estrutura organizacional da empresa com a determinao de cargos e atribuies aos seus profissionais, e a anlise da empresa para definio de estratgias gerenciais de acordo com: o porte do escritrio, os tipos de trabalhos desenvolvidos, a equipe, atribuies e responsabilidades dos profissionais envolvidos, e com a definio de procedimentos de comunicao e informao. A metodologia proposta por estas autoras se fundamenta no mtodo oramento de base zero apresentado por BURSTEIN e STASIOWSKI (1997), iniciando-se o processo de formao de preo pela etapa de planejamento e gesto de projetos, seguindo o planejamento de custos e receitas - onde se determinar o preo de venda do projeto e por fim so sugeridas anlises deste preo para a tomada de deciso final. 1a Etapa Planejamento e gesto de projetos Esta etapa consiste em definir um plano de trabalho atravs do desenvolvimento da sua Estrutura de Decomposio do Trabalho (EDT do Projeto). Segundo SCHNORRENBERGER (1999), para a definio de custos e determinao do preo de venda de um servio, deve-se correlacionar as atividades de servio e de produo. Ressalta que existem servios onde se aplica apenas a mo-de-obra e outros so compostos pela mo-de-obra, materiais e outros recursos. Tambm classifica os servios como repetitivos ou contnuos sendo aqueles executados por similaridade de operaes e que quando definidos os procedimentos sempre sero executados sobre essa base e outros servios como especficos sendo aqueles que em cada nova solicitao ou contratao exigir um estudo ou um projeto personalizado.

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Os servios de arquitetura, conforme destacam CARARO e SIDOR (2001), pelo seu carter de personalizao e diferenciao entre cada contrato, podem enquadrar-se na classificao de servios especficos e tambm como servios em que se aplicam mo-de-obra (arquitetos, desenhistas, e estagirios), materiais (papelaria) e outros recursos como deslocamento, impresses, taxas, servios terceirizados, etc. CARARO e SIDOR (2001) propem que o projeto ou servio seja decomposto atravs da determinao de todas as atividades que sero exercidas para sua produo. Em seguida, as atividades identificadas devem ser organizadas em uma seqncia de execuo, onde tambm sero estimados os prazos ou duraes para a realizao de cada uma destas atividades, conforme se exemplifica no QUADRO 6.

QUADRO 6 - EXEMPLO DE ESTRUTURA DE DECOMPOSIO DO TRABALHO PARA EXECUO DE PROJETO


PROCESSOS No ATIVIDADES 1. PROCESSO 1 1,1 ATIVIDADE 1 1.2 ATIVIDADE 2 1.3 ATIVIDADE 3 1.4 ATIVIDADE 4 DURAO DA ATIVIDADE (h)

FONTE: CARARO e SIDOR (2001).

Segundo SCHNORRENBERGER (1999), a utilizao de indicadores de tempo e recursos por atividade, como no sistema de custeio ABC (Activity Based Costing), leva ao detalhamento das atividades, facilitando a determinao de todos os recursos necessrios para a execuo do servio, quantificao das horas a serem trabalhadas, assim como possibilita a reviso e anlise das atividades includas para posterior identificao e excluso daquelas que no agregam valor ao servio final. As variveis, tempo e recursos, tornam-se mais aplicveis quando so obtidas informaes sobre suas oscilaes em relao ao que foi previsto e ao que de fato foi realizado, isso possvel atravs do controle do cronograma constando todas as atividades determinadas.

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CARARO e SIDOR (2001) consideraram como processo, o conjunto de atividades necessrias para administrar e operar a organizao (HARRINGTON, 1993) e tambm agregam valor na gerao de um determinado produto ou servio, de modo a atender e compreender as necessidades dos clientes internos ou externos (COGAN, 1997). CARARO e SIDOR (2001) tambm se baseiam na definio de OSTRENGA (1994), que acredita que um negcio uma srie de processos inter-relacionados e que esses processos so constitudos por atividades que convertem insumos em resultados. So alguns exemplos de processos: vendas e contratos, produo do projeto ou servio, coordenao e controle da produo e ps-venda. Com relao s atividades, estas so definidas como um processo que integra pessoas, tecnologias e materiais, mtodos e seu ambiente, tendo como objetivo a produo de produtos (NAKAGAWA, 1994). De acordo com CARARO e SIDOR (2001), as atividades podem ser consideradas como as etapas de um projeto ou servio que sero entregues ao cliente, como por exemplo, as etapas de um projeto arquitetnico: estudo preliminar, anteprojeto, projeto executivo e

detalhamento. 2a Etapa Planejamento de custos e receita Segundo CARARO e SIDOR (2001), fundamental que se conheam os custos da empresa para a correta identificao dos custos envolvidos em um projeto, assim como a determinao de seu preo de venda. Para tanto, propem um fluxograma (FIGURA 9) onde so estabelecidas tarefas que permitem organizar os custos e despesas da empresa, assim como formular o preo de venda dos servios ou projetos com a exata determinao das parcelas referentes aos custos diretos, indiretos e o lucro.

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FIGURA 9 - FLUXOGRAMA PARA O PROCESSO DE CUSTO E FORMAO DE PREO


INCIO

PREO DE VENDA DA EQUIPE ALOCADO PROJETO

MDIA ANUAL DE HORAS TRABALHADAS

CUSTOS EQUIPE

OUTROS CUSTOS

PREO DE VENDA DE MATERIAIS/OUTRO CUSTOS DIRETOS PROJETO

PROLABORE X% DIRETO Y% INDIRETO

PREVISO DE DESP. INDIRETAS ANUAIS

CLCULO PREOS DE VENDA HORA DA EQUIPE (HH) CONTINGNCIAS


DADOS SOBRE A EQUIPE

PREVISO FATURAMENTO

PREO DE VENDA DO PROJETO

IMPOSTOS DESPESAS DIRETAS LUCRO

%DESPESAS NDIRETAS/ FATURAMENTO ANLISE SENSIBILIDADE DESPESAS INDIRETAS TOMADA DE DECISO S/ DESPESAS INDIRETAS IMPOSTOS INCIDENTES NO NEGCIO

PARTICIPAO IMPOSTOS S/ FATURAMENTO


DESPESAS VARIVEIS SOBRE FATURAMENTO

FONTE: CARARO e SIDOR (2001).

Antes de se iniciar o fluxograma proposto, CARARO e SIDOR (2001) propem uma anlise e planejamento dos principais processos e atividades da empresa, tais como: administrativas, produtivas e institucionais. Este procedimento tem como objetivo levantar a forma de alocao - direta ou indireta - dos recursos necessrios para a execuo das tarefas, conforme se exemplifica no QUADRO 7.
QUADRO 7 - EXEMPLO DE PLANILHA PARA A IDENTIFICAO E APROPRIAO DE RECURSOS
RECURSOS CONSUMIDOS PELAS ATIVIDADES
S. TERCEIRIZADOS MAT. ESCRITRIO DESLOCAMENTO DESP. PESSOAL

REPRODUES

CONDOMNIO

PROCESSOS ATIVIDADES (etapas ou entregas) ATIVIDADES INSTITUCIONAIS XXXXXXXXX 1.1 XXXXXX 1.2 XXXXXX ATIVIDADES PRODUTIVAS XXXXXXXX 2.1 XXXXXXX XXXXXXXX 3.1 XXXXXXX ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS XXXXXXXX 4.1 XXXXXXX I - APROPRIAO INDIRETA

TAXAS

ESTRUTURA DE DECOMPOSIO DO TRABALHO

CONTADOR

TELEFONE

IMPOSTOS

ALUGUEL

CELULAR

LUZ

EMPRESA TERCEIRIZADA

I I

I I

I I

I I

I I D

I I

I I

I I

2 3

I I

I I

I I

I D

D D

D D D

XXXXXXXXXXXXXX

LEGENDA D - APROPRIAO DIRETA

FONTE: CARARO e SIDOR (2001).

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3a Etapa: Clculo da porcentagem do custo indireto sobre o faturamento A porcentagem dos custos indiretos sobre o faturamento, ou tambm denominado por PEREIRA (2000) de custo de funcionamento da empresa, trata-se de uma taxa baseada na previso anual ou mensal do faturamento e dos custos fixos operacionais da empresa:

a) Previso Anual dos Custos Indiretos: CARARO e SIDOR (2001), propem como base de clculo o valor mdio anual dos custos indiretos, sendo que estes so determinados atravs de uma planilha de identificao e apropriao de recursos, conforme descrita anteriormente. A previso elaborada atravs dos custos indiretos da empresa, ocorridos no ano anterior ao que esta se prevendo (QUADRO 8).

QUADRO 8 - EXEMPLO DE PLANILHA PREVISO ANUAL DE CUSTOS INDIRETOS


A/ INSTALAES E UTILIDADES MS 1 MS 2 ALUGUEL CONDOMNIO LUZ TELEFONE 1 CELULARES INTERNET TOTAL DO ITEM A B) SERVIOS E DESPESAS DA PESSOA JURDICA CONTADOR CREA EMPRESA SINDICATO TOTAL ITEM B C) DESPESAS DE OPERAO E MANUTENAO PAPELARIA MERCADO LIMPEZA DESLOCAMENTO MANUTENO EQUIPAMENTOS TOTAL DO ITEM C D) DESPESAS COM EQUIPE DO ESCRITORIO REMUNERAO DA GESTAO DA SOCIEDADE PROLABORE INSS EMPRESA TOTAL ITEM D TOTAL MENSAL TOTAL ANUAL MDIA MENSAL MS 3 MS 4 MS 5 MS 6 MS 7 MS 8 MS 9 MS 10 MS 11 MS 12

FONTE: CARARO e SIDOR (2001).

b) Previso anual de produo e respectivo faturamento Nesta etapa, so previstas as metas de faturamento da empresa ao longo do ano, com base nos dados de faturamento do ano anterior (QUADRO 9).

85 QUADRO 9 EXEMPLO DE PLANILHA DE PREVISO DE PRODUO E FATURAMENTO PARA O ANO


MS 1 REA 2 (m ) PROJETO ARQUITETNICO PROJETO DE INTERIORES TOTAL REA TOTAL EM HORAS Mdia horas/m2 HORAS FISCALIZAO DE OBRA ACOMPANHAMENTO DE OBRA DE INTERIORES TOTAL TOTAL DE HORAS NO MS
VALOR MDIO DA HORA DE VENDA

MS 2 REA (m2)

MS 3 REA (m2)

MS 4 REA (m2)

MS 5 REA (m2)

MS 6 REA (m2)

MS 7 REA (m2)

MS 8 REA (m2)

MS 9 REA (m2)

MS 10 REA (m2)

MS 11 REA (m2)

MS 12 REA (m2)

HORAS

HORAS

HORAS

HORAS

HORAS

HORAS

HORAS

HORAS

HORAS

HORAS

HORAS

FATUTRAM. MEN. PREVISTO

FONTE: CARARO e SIDOR (2001).

Atravs dos dados da previso de custos indiretos e de faturamento anual da empresa, obtm-se a porcentagem de custos indiretos sobre o faturamento a ser adotado na formao de preos do projeto. CARARO e SIDOR (2001) propem que se faa uma anlise de sensibilidade, a qual permita visualizar o que ocorre caso hajam variaes no faturamento ou nas despesas indiretas ao longo do perodo. 4a Etapa: Clculo do custo direto da equipe No processo de determinao do custo direto e o valor de venda da hora da equipe, apresentado por CARARO e SIDOR (2001), so necessrios dados como: a mdia de horas trabalhveis no ms, a porcentagem do pr-labore do scio alocado administrao e produo, valor do salrio do funcionrio ou estagirio, a participao dos impostos sobre o faturamento, a porcentagem de custos indiretos e a margem de lucro adotada pela empresa. A mdia anual de horas trabalhadas obtida pelo total de dias do ano, subtraindo-se os dias no trabalhados. Dividindo-se estes dias em doze meses e aplicando-se as horas trabalhadas no dia, ter-se- o total de horas mdias trabalhadas no ms (horas mdias vendveis), como exemplificado no QUADRO 10.

86 QUADRO 10 - CLCULO DAS HORAS TRABALHADAS NO ANO/MS


DIAS DO ANO SABADOS E DOMINGOS FERIADOS FERIAS FALTAS E ASSOCIADOS SALDO DIVIDINDO POR 12 MESES HH DIARIA
MDIA MENSAL DE HORAS TRABALHADA

365 104 15 22 5 146 219 18,25 8 146

FONTE: CARARO e SIDOR (2001).

QUADRO 11 - PARTICIPAO DOS IMPOSTOS SOBRE O FATURAMENTO


faturamento

IMPOSTOS ISS PIS COFINS IR PRESUMIDO CS PRESUMIDO CPMF TOTAL

>120.000

SOMA

FONTE: CARARO e SIDOR (2001).

Os impostos que participam do faturamento so levantados para posterior aplicao no preo (QUADRO 11). Os impostos municipais podem variar de acordo com a localizao da empresa, assim como os impostos federais, de acordo com o tipo de arrecadao do imposto de renda utilizado pela empresa. Com o percentual de custos indiretos resultante da tomada de deciso concebida na anlise de sensibilidade da relao despesas indiretas sobre o faturamento, o lucro desejado e o percentual de impostos, segue-se ao clculo da porcentagem dos custos variveis sobre o faturamento, ou seja, quanto do faturamento destinado a remunerar os custos diretos da equipe e outros custos diretos (insumos e recursos). CARARO e SIDOR (2001) demonstram, na FIGURA 10, diversas formas de se determinar este percentual dos custos variveis. A situao 1 considera pagamentos vista, a situao 2 pagamentos parcelados e a situao 3 estabelece outras opes de se aplicar as taxas: incluindo no preo

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somente os custos com impostos sem a determinao de uma margem de lucro e um percentual para cobrir as despesas indiretas, ou incluindo no preo somente os custos com impostos e uma margem de lucro. Esta anlise leva tambm a mais uma situao, a de incluir no preo somente os custos com impostos e a porcentagem de custos indiretos, sem a obteno de uma margem de lucro.

FIGURA 10- PLANILHAS PARA O CLCULO DAS DESPESAS VARIVEIS SOBRE O FATURAMENTO

FONTE: CARARO e SIDOR (2001).

O percentual resultante da diferena entre o preo de venda e a soma dos impostos, percentual de custos indiretos e lucro denominado margem bruta ou mark-up. Definindo a margem bruta, CARARO e SIDOR (2001) estabelecem o preo de venda da hora de cada membro da equipe do projeto. Nesta etapa definem-se: para os scios, o pr-labore e deste o que se destina ao pagamento das atividades administrativas e produtivas, para os funcionrios o salrio e seus encargos sociais, e para os estagirios o valor de uma bolsa auxlio. Nesta metodologia, estabeleceuse que nem todas as horas so necessariamente vendidas, ou seja, horas improdutivas so descontadas do total de horas trabalhadas. Para isso adota-se um percentual que inicialmente pode ser estimado empiricamente e com um controle mais apurado este valor se basear em dados mais realistas (FIGURA 11).

88 FIGURA 11 PLANILHA PARA O CLCULO DOS CUSTOS E PREOS DE VENDA DA HORA DA EQUIPE
CALCULO DO VALOR HORA DE SOCIO PRODUTIVO
H/MS MEDIO PERODO INTEGRAL

% HORAS VENDIDAS DO TOTAL TOTAL DE HORAS UTEIS VENDIVEIS

X%
mdia mensal de h. trabalhadas X % de horas vendidas

EQUIV. A VALOR DA REMUNERAAO NA PROD.

SOMA
R$/HORA VENDA

total despesas variveis sobre o faturamento

VALOR CUSTO DA HORA VALOR DE VENDA DA HORA

FONTE: CARARO e SIDOR (2001).

5a Etapa: Elaborao de oramento de projeto Para a obteno do preo de venda do projeto, CARARO e SIDOR baseiamse no chamado "Oramento de Base Zero" de BURSTEIN e STASIOWSKI (1997). Com os dados obtidos nas etapas anteriores, procede-se a elaborao do oramento para execuo do projeto. A metodologia proposta, com base no mtodo Oramento de Base Zero", estabelece o preo de venda do servio incluindo cinco componentes: o esquema de trabalho, com o escopo do projeto e um resumo das atividades necessrias para o cumprimento do que est includo no contrato; os custos indiretos; as despesas e outros custos diretos, tais como: impostos, taxas, reprodues, deslocamento e outros necessrios para concluso do projeto; um percentual de contingncia (reserva para eventuais atividades ou problemas no previstos) e uma margem de lucro como forma de recompensa pelo servio prestado ou para garantir a estabilidade da empresa em tempos de dificuldades. O oramento do projeto inicia-se pelo levantamento dos custos e preo de venda da equipe, passa-se determinao do custo e preo de venda de insumos como materiais, taxas e outros servios, e finalmente com o acrscimo de uma contingncia sobre os preos de venda da equipe e insumos determina-se o preo de venda. a) Preo de venda da equipe para execuo do projeto O preo de venda da equipe determinado atravs da EDT elaborada na etapa de planejamento de projeto. Nesta EDT so determinados as atividades e os

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recursos humanos (arquitetos, estagirios, funcionrios, etc.) necessrios para execuo do projeto, e includos a durao de cada uma das atividades relacionadas com o profissional que a executar e o valor de venda da hora de cada um dos profissionais envolvidos (QUADRO 12).
QUADRO 12 PLANILHA PARA O CLCULO DO PREO DE VENDA DA EQUIPE PARA EXECUO DO PROJETO
PROFISSIONAIS/TEMPO PROCESSOS ATIVIDADES 1 PROCESSO 1 1,1 ATIVIDADE 1 ARQUITETO 1 TEMPO (h) ESTAGIRIO 1 TEMPO (h) PREO VENDA DOS PROFISSIONAIS ARQUITETO 1 R$ TEMPO X PREO DE VENDA DO ARQUITETO ESTAGIRIO 1 R$ TEMPO X PREO DE VENDA DO ESTAGIRIO R$ TEMPO TOTAL PREO TOTAL DO PROCESSO DA ATIVIDADE PREO POR ETAPA

ARQUITETO1 + ESTAGIRIO 1

1.2 ATIVIDADE 2 1.3 ATIVIDADE 3 1.4 ATIVIDADE 4

FONTE: CARARO e SIDOR (2001).

b) Preo de venda de materiais, taxas e servios para execuo do projeto Tambm com base na EDT elaborada anteriormente, estabelecem-se, por atividade, os custos gerados por outros insumos, tais como: materiais, taxas de prefeitura, art, cpias, plotagens, deslocamento, etc (QUADRO 13).
QUADRO 13 PLANILHA PARA CLCULO DO PREO DE VENDA DE MATERIAIS, TAXAS E SERVIOS PARA EXECUO DE PROJETO.
MATERIAIS/TAXAS/SERVIOS PLOTAGEM custo unit. ATIVIDADES quant. 1 VENDAS/CONTRATOS 1.1 ATIVIDADE 1 1.2 ATIVIDADE 2 1.3 ATIVIDADE 3 1.4 ATIVIDADE 4 PARCIAIS PROCESSOS TELEFONE FIXO CONSULTA AMARELA custo unit. quant. TAXA DE ALVAR custo unit. quant. REGISTRO DE IMVEIS Custo unit. Quant. MATERIAL DE ART ESCRITRIO custo custo 2,00 unit. unit. quant. total quant. total CUSTO POR ATIVIDADE PREO DE VENDA 45,09% 1,82

Custo unit. Total Quant.

total

total

total

Total

FONTE: CARARO e SIDOR (2001).

c) Preo de venda inicial do projeto Com o preo de venda da equipe e dos insumos, determinado o preo total de venda do projeto, incluindo uma previso de reserva (contingncias) para despesas que no foram previstas ou possveis desvios no processo. A planilha elaborada por CARARO e SIDOR (2001) demonstra claramente as parcelas destinadas ao pagamento dos custos diretos de projeto, custos indiretos e lucro (QUADRO 14).

90 QUADRO 14 PLANILHA PARA O CLCULO DO PREO DE VENDA DO PROJETO.


PREO DE VENDA DA EQUIPE PROCESSOS ATIVIDADES 2. VENDAS/CONTRATOS 2.1 ATENDIMENTO AO CLIENTE 2.2 CRONOG/ PLANEJAM. EXEC.O DO PROJ. 2.3 ORAM., ELAB. E EMIS. DA C. PROPOSTA 2.4 MONTAGEM DO CADASTRO DO CLIENTE 2.5 CONTRATO DE PREST.DE SERVIO 2.6 1o PAGAMENTO PARCIAIS 3. PRODUO 3.1 PLANEJAMENTO/CRONOGRAMA 3.1.1 LISTA DE DOCUM. NECESSRIOS PREO DE VENDA MATERIAIS TOTAL RESERVA JUROS P/ PAG. PARCEL. 4% TOTAL impostos HONORRIO inclusos nos honorrios S 14,91% Lucro despesa esperado do indireta inclusas nos projeto pelos honorrios honorrios 15% 15%

5%

FONTE: CARARO e SIDOR (2001).

6a Etapa: Anlises Com o preo de venda determinado, CARARO e SIDOR (2001) sugerem que se faam algumas anlises para a tomada de deciso final, sendo elas: a) anlise de sensibilidade do lucro em relao ao tempo real de execuo do projeto - permitindo observar o comportamento do percentual de lucro em funo da variao do tempo de execuo das atividades; b) anlise de sensibilidade do preo de venda em funo de um aumento ou reduo das horas de trabalho utilizadas pelo projeto - antes da contratao; c) anlise da produtividade da equipe por m2 de projeto e anlise do custo da equipe por m2 de projeto permitindo futuramente estabelecer um preo por m2 com base nos custos reais da empresa; d) anlise do custo do m2 de projeto em comparao tabela de preos de sindicato como forma comparativa do preo estabelecido pela empresa e o preo sugerido pelo mercado; 7a Etapa: Determinao do preo de venda final do projeto atravs das anlises As diversas possibilidades de tempo e custos que so geradas pelas anlises facilitam a determinao correta e competitiva do preo final do projeto, assim como possibilitam uma negociao mais segura com o cliente e auxiliam a determinao de nichos que realmente sustentem a estrutura do escritrio e promovam a lucratividade e crescimento do negcio.

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A metodologia de CARARO e SIDOR (2001), utiliza o mtodo de formao de preo baseado no custo, mais especificamente o mtodo oramento de base zero de BURSTEIN e STASIOWSK (1997), conforme mencionado anteriormente. O mtodo de formao de preo baseado na concorrncia no aplicado na metodologia proposta por CARARO e SIDOR (2001), apenas apresentam como uma das anlises para a deciso final sobre o preo de venda, a comparao do preo calculado com os preos de referncia estabelecidos em tabelas de honorrios profissionais de sindicatos ou entidades de classes, a fim de conhecer os preos estabelecidos pelo mercado e verificar possveis diferenas entre os preos tabelados e os preos estimados pela empresa. O mtodo de formao de preo baseado no valor percebido pelo cliente, no aplicado na metodologia. CARARO e SIDOR (2001), apenas propem a definio de um plano de trabalho, no qual todas as atividades devem ser identificadas, para isso importante saber quais so as necessidades e desejos do cliente, para assim oferecer um servio adequado s suas expectativas.

2.4.3.3 Metodologia para a composio de custos e clculo do preo de venda de servios de arquitetura e engenharia
Na metodologia proposta por MAFFEI (2002), o clculo do preo de venda de servios profissionais, tem como base os custos da empresa e dos servios a serem prestados. Segundo ele, isso permite que seja aplicada em qualquer dimenso ou caracterstica de servios tcnicos de engenharia e arquitetura. Enfatiza tambm que esta metodologia no se refere a uma norma e nem tem a inteno de substituir tabelas de honorrios sugeridas por sindicatos, mas pretende auxiliar os profissionais a estimarem corretamente seus honorrios, assim como fornecer dados e parmetros para o controle de custos, receitas e principalmente o gerenciamento do projeto ou servio a ser executado.

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O instrumento de aplicao prtica, desenvolvido por MAFFEI (2002), no abrange somente o clculo do preo de venda de servios profissionais, mas tambm inclui uma seqncia de atividades que levam a uma atuao profissional mais completa de controle e gerenciamento do escritrio, tais como: o marketing de servios profissionais, o estabelecimento de uma coordenao de projetos, a definio do servio tcnico profissional a ser vendido ao cliente, quantificao dos servios a serem includos em uma proposta, clculo dos custos diretos de mo de obra e outros custos diretos, clculo do preo dos servios com base nos custos diretos, a elaborao de propostas e contratos de prestao de servio e a coordenao de projetos. Com relao ao marketing de servios profissionais, MAFFEI (2002) sugere quatro atividades fundamentais empresa, que se desenvolvem seqencialmente e devem ser exercidas continuamente: a) anlise de mercado: a fase inicial e tem como objetivo analisar e compreender o mercado existente, os diversos tipos de servios oferecidos no mercado, as empresas e profissionais atuantes nesse mercado e suas principais caractersticas; b) adaptao do servio ao mercado: consiste em adaptar as

caractersticas, a qualidade e os preos dos servios que a empresa presta s condies e necessidades dos clientes; c) ativao da venda dos servios: a fase de ativao das aes para atingir o cliente, incluindo a venda pessoal ou apresentao da empresa, desenvolvimento e apresentao da proposta tcnica e comercial, e a divulgao dos servios e publicidade; d) avaliao do processo de marketing: consistem em avaliar

continuamente o sistema de marketing adotado, para se identificar falhas e propor melhorias. Reavaliar o mercado e os servios oferecidos e atualizar as aes e estratgias de venda.

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Para a coordenao dos projetos e servios executados pela empresa, MAFFEI (2002) prope que seja definido um coordenador, o qual ser responsvel pelo monitoramento e controle da execuo dos servios contratados, obedecendo aos prazos, custos e qualidade planejados, e cumprindo as clusulas contratuais. Enfatizando os objetivos da presente pesquisa, a metodologia de clculo dos honorrios que levam a formao de preo proposta por MAFFEI (2002), como j mencionado, baseia-se nos custos dos servios prestados pelo escritrio, o que uma prtica em pases desenvolvidos desde a dcada de 50 e no Brasil os escritrios de projetos vem utilizado desde o final da dcada de 60. Para ele, conhecer e saber calcular e controlar os custos fundamental para que o profissional possa, independente do porte e complexidade do servio ou da estrutura montada para a execuo do mesmo, ter a oportunidade de lucrar. Para o clculo dos honorrios de um servio so considerados dois tipos de custos, que segundo MAFFEI (2002), devem ser gerenciados separadamente: a) custos diretos, os quais so orados para cada servio e esto diretamente relacionados com as atividades a serem executas para a efetivao do servio contratado. Neste caso, inclui-se o custo direto de mo-de-obra e o custo de consultores, subcontratados, impresses, deslocamento, e outros elementos que geram custos diretos prestao daquele servio; b) custos indiretos, que so aqueles que no se relacionam diretamente ao servio a ser executado, no entanto fazem parte da estrutura funcional da empresa. Esto includos neste conceito os custos relativos ao aluguel, condomnio, luz, gua, telefone, pessoal administrativo, comercializao, dentre outros. Com base nestas definies seguem-se as seguintes etapas da metodologia desenvolvida por MAFFEI (2002), para a composio de custos e clculo do preo de venda de servios de arquitetura e engenharia:

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1a Etapa Custos diretos de mo-de-obra A metodologia inicia-se pelo levantamento de custo direto de mo-de-obra, considerando que o que custa o tempo. MAFFEI (2002), estabelece o custo da hora trabalhada atravs do salrio - valor mensal pago a cada pessoa do escritrio, incluindo os scios com atividades produtivas, estagirios e funcionrios que desempenham tarefas diretamente relacionadas ao projeto ou servio a ser orado. Sugere que o chamado salrio, sem os encargos sociais, seja divido por 175 horas - quantidade mdia de horas teis trabalhveis em um ms extrado de uma mdia de 5 anos - o que resultar num valor de homem-hora (hh). MAFFEI (2002) explica que para o clculo das horas disponveis em um ms, so considerados apenas os dias efetivamente trabalhados, de segunda a sexta-feira excluindo sbados, domingos e feriados, adotando uma mdia de at 41 horas semanais. Para isso analisado o calendrio, pois cada ms possui uma quantidade de dias teis, que se altera em funo da quantidade total de dias do ms e tambm de acordo com os sbados e domingos e feriados. Para se determinar o custo total de mo-de-obra para a execuo do servio preciso quantificar quantas horas sero necessrias para a concluso do mesmo. Esta quantificao elaborada atravs de um ndice de documentos QUADRO 15, onde so includos todos os documentos que sero gerados para a execuo do servio. Ou seja, os preos formados atravs da metodologia desenvolvida por MAFFEI (2002) so baseados nas entregas parciais do projeto ou servios, as quais esto associadas aos documentos gerados.
QUADRO 15 - MODELO DE NDICE DE DOCUMENTOS
NDICE DE DOCUMENTOS
Cliente: Servio: Preparado por: TIPO DE DOCUMENTO QUANTIDADE DE DOCUMENTOS ESPECIFICAO DOS SERVIOS QUANT. Hh P/ DOCUMENTO Data: QUANT. Hh TOTAL 0 0 0

TOTAL DE hh

FONTE: MAFFEI (2002).

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Tratando-se de projetos, normalmente, os documentos so gerados atravs de pranchas de desenho, sendo assim MAFFEI (2002) sugere uma tabela base (QUADRO 16) onde apresenta a relao entre o nmero de horas mdias necessrias para a elaborao de desenhos em um determinado formato de prancha. Segundo MAFFEI (2002), a quantificao de horas estabelecidas nesta tabela fruto de sua experincia profissional e incluem desde a criao inicial, at a emisso definitiva para o cliente, tais como: levantamento e anlise de dados para o projeto, anlise de desenhos de referncia, elaborao de croquis e concepo inicial do projeto, discusses e reunies com outros profissionais, elaborao de desenhos em computador, verificaes, revises e correes dos desenhos, emisso de documentos e desenhos para crticas, solicitao de alterao e aprovao do cliente, e emisso final do projeto. O QUADRO 16 trata-se de uma referncia bsica, no entanto importante que o escritrio mantenha um sistema de registro de homens-hora para que possa elaborar seu prprio banco de dados onde possa considerar as categorias e portes de projetos elaborados, assim como a complexidade de cada tipo de projeto, ou desenho. importante enfatizar que, todos os profissionais envolvidos na execuo do servio devem ser considerados, e que cada um deles possui salrio muitas vezes diferenciado e com isso haver custos de homem-hora especficos para cada categoria profissional.

96 QUADRO 16 - PLANILHA DE QUANTIDADE DE HH POR DESENHO OU OUTRO DOCUMENTO DE PROJETO


PLANILHA DE QUANTIDADE DE hh POR DESNHO OU OUTRO DOCUMENTO DE PROJETO CONTEDO DO DESENHO OU UTRO QUANTIDADE DE hh POR FORMATO DOCUMENTO DE PROJETO DESENHO OU DOCUMENTO A1 Arquitetnico Plantas de 25 a 35 de 25 a 35 A1 Arquitetnico Cortes de 15 a 25 A1 Arquitetnico Fachadas de 20 a 30 A1 Arquitetnico Detalhes de 35 a 45 A1 Arquitetnico Perspectiva de 25 a 35 A1 Estrutural Concreto - Fundaes Estrutural Concreto - Frmas de 20 a 30 A1 Estrutural Concreto - Armadura de 35 a 45 A1 de 20 a 30 A1 Instalaes Hidrulicas Prediais - Plantas de 25 a 35 A1 Instalaes Hidrulicas Prediais - Detalhes de 35 a 45 A1 Instalaes Hidrulicas Prediais - Isomtricos de 35 a 45 A1 Instalaes Eltricas Diagrama unifilar Instalaes Eltricas Plantas de 20 a 30 A1 Instalaes Eltricas Detalhes de 25 a 35 A1 de 15 a 25 A1 Instalaes de Ar Condicionado. Planta unifilar de 25 a 35 A1 Instalaes de Ar Condic. Planta tubulaes de 35 a 45 A1 Instalaes de Ar Condicionado. Detalhes de 45 a 55 A1 Mecnica Tubulao Planta de 60 a 70 A1 Mecnica Tubulao - Isomtrico de 25 a 35 A1 Mecnica Tubulao Det. Suporte OUTROS DOCUMENTOS DE PROJETO de 2 a 3 A4 Especificaes de 3 a 4 A4 Lista de materiais de 2 a 3 A4 Requisio de Compras de 4 a 5 A4 Memria de Clculo

FONTE: MAFFEI (2002).

2a Etapa Diviso dos hh entre profissionais e desenhistas Segundo MAFFEI (2002), para se conseguir um custo mdio de homemhora mais bem competitivo, recomenda-se que o escritrio distribua as tarefas de execuo do projeto ou servio na proporo de: 30% dos hh orados para profissionais como arquitetos e engenheiros e os 70% restantes para projetistas, tcnicos, desenhistas, estagirios, etc, pois os salrios so mais baixos e proporcionam um custo barato. O QUADRO 17 apresenta um exemplo de como se estabelecer, dentro desta metodologia, o custo total da mo-de-obra para a execuo do servio profissional.

97 QUADRO 17 - EXEMPLO DE CUSTO TOTAL DE MO-DE-OBRA PARA A EXECUO DO SERVIO PROFISSIONAL


EQUIPE PREVISTA P/ ELABORAR O SERVIO SALRIOS SEM ENCARGOS SOCIAIS (retirada mensal) 4000,00 1800,00 1300,00 800,00 SALRIO / HORA R$ (salrio/175 horas por ms) A 22,85 10,28 7,42 4,57 QUANT. hh POR CATEGORIA PROFISSIONAL B 100 200 250 450 1000 TOTAL DE CUSTOS SALRIOS ORADOS P/ ELABORAO DOS SERVIOS R$ (A x B) 2285,00 2056,00 1855,00 2056,00 8252,00

Arquiteto/Eng, Titular. Arquiteto/Eng, Auxiliar Projetista Desenhista TOTAIS

FONTE: MAFFEI (2002).

Observa-se que no exemplo apresentado, a proporo sugerida por MAFFEI (2002) j est estabelecida, ou seja, das 1000 horas totais consideradas para a elaborao do servio, 300 horas so destinadas ao trabalho profissional de arquitetos e engenheiros e 700 horas para projetistas e desenhistas. Esta diviso feita de forma aleatria, com o objetivo de destinar mais horas queles que possuem o custo de hora menor, tornando assim o custo total de mo-de-obra mais competitivo. importante salientar que cada projeto demanda de um mix prprio de profissionais e o registro de horas de cada profissional definir melhor a proporo de horas trabalhadas nos projetos auxiliando na composio de preos dos servios. 3a Etapa Outros custos diretos Para elaborao de um determinado servio ou projeto tcnico, outros custos tambm esto associados e devem ser includos no oramento. Estes custos podem ser: a contratao de consultores, servios terceirizados, impresses, cpias, fotos, vdeos, execuo de maquetes, ligaes interurbanas, transporte, fretes, malotes, deslocamento, instrumentos e equipamentos especiais, materiais de consumo, seguros, taxas de prefeitura, e outros custos que devem ser cuidadosamente levantados. De acordo com MAFFEI (2002), fundamental que todos os custos sejam levantados e bem especificados na elaborao da proposta comercial, pois qualquer esquecimento nesta fase poder gerar custos adicionais aps a contratao, podendo levar o escritrio ao prejuzo na execuo do servio.

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4a Etapa Custos indiretos Os custos indiretos referem-se aos custos da estrutura funcional da empresa, ou seja, eles existem mesmo que os profissionais no estejam desenvolvendo nenhum servio. Pode-se considerar como custos indiretos, os custos tambm ditos fixos, tais como: aluguel, condomnio, luz, gua, telefone, pessoal administrativo, custos de comercializao e marketing. Estes custos devem ser rateados entres os servios a serem vendidos, de forma que paguem proporcionalmente os custos de funcionamento do escritrio. MAFFEI (2002) explica que quanto mais trabalhos vendidos, menores os custos indiretos por servio, e quanto menor o ndice de custos indiretos sobre o preo de venda de um servio, mais competitivo se tornar o escritrio. 5a Etapa Composio do preo de venda do servio Segundo MAFFEI (2002), o preo de venda de um servio composto pelos custos diretos (profissionais e insumos necessrios para execuo do servio), pelos custos indiretos (ndice a ser aplicado sobre o custo direto total do servio), pela margem de lucro que ser pretende ganhar, pelos impostos e custos financeiros quando existentes. O preo de venda, segundo a metodologia proposta por MAFFEI (2002), baseado nos custos e sobre ele aplica-se um multiplicador denominado K, ou seja, gera-se receita atravs dos custos de mo-de-obra e dos outros custos diretos associados. O multiplicador K resultado da multiplicao de ndices relacionados aos encargos sociais, custos indiretos e lucro.
K= k1 x k2 x k3

a) Receita sobre a mo-de-obra determinao do k1 O ndice k1 refere-se aos encargos sociais sobre a remunerao dos profissionais envolvidos no trabalho. Segundo MAFFEI (2002), estes encargos podem variam de acordo com o tipo de contratao: quando o pessoal registrado

99

em carteira sobre o regime CLT (Consolidao das Leis de Trabalho), ou quando o pessoal autnomo ou subcontratado pela empresa. De acordo VEIGA JR (2005), os principais encargos sociais gerados pela contratao de funcionrios sobre o regime CLT so: o FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Servio); o INSS (Imposto Nacional de Seguridade Social) destinado a organizaes como SESC, SENAI, SENAC, ou outras de acordo com o ramo de atuao da empresa; o INSS referente a acidentes de trabalho, o qual a alquota varia de acordo com o ramo que a empresa atua e o INSS recolhido pela empresa. No QUADRO 18 esto as alquotas referentes aos encargos sociais citados.

QUADRO 18 - ALQUOTAS DOS PRINCIPAIS ENCARGOS SOCIAIS GERADOS PELA CONTRATAO DE FUNCIONRIOS.
CONTRIBUIES SOCIAIS FGTS INSS - TERCEIROS (SESC, SENAI, SENAC, ou outras organizaes) INSS ACIDENTE DE TRABALHO (para empresas do ramo da construo civil) INSS POR PARTE DA EMPRESA TOTAL: ALQUOTAS 8,5% 5,8% 3,0% 20,0% 37,3%

FONTE: VEIGA JR (2005).

Ainda sobre a contratao de funcionrios sobre o regime CTL, outros custos so gerados em funo do dcimo terceiro salrio, das frias remuneradas e do adicional de 1/3 das frias. De acordo com PILOTO (2005), o dcimo terceiro salrio gera um custo para a empresa de 8,33% sobre o salrio bruto e as frias remuneradas e o adicional de 1/3 das frias um custo de 11,11% sobre o salrio bruto. Portanto, totalizando os principais encargos sociais, o dcimo terceiro salrio e os custos com as frias, a empresa ter, alm do salrio bruto, 56,74% de custo pela contratao de um funcionrio. Para o clculo do k1, MAFFEI (2002) adota um ndice de 80%, o qual pode ser justificado em funo de outros benefcios concedidos ao funcionrio, como por exemplo, vale-transporte, vale-refeio, plano de sade e tambm pela previso de custos como, horas-extras, indenizao compensatria de 40% sobre o saldo do FGTS, aviso prvio indenizado, repouso semanal remunerado, e outros que podero

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ocorrer (OLIVEIRA e PEREZ JR, 2000). Estes ndices devero ser previstos cuidadosamente, sendo necessrio o auxlio de um profissional da contabilidade, o qual fornecer dados mais precisos e adequados realidade da empresa. Com relao contratao de profissionais autnomos, segundo VEIGA JR (2005) a empresa ter como encargos o recolhimento do INSS, com uma alquota de 20% sobre o valor da remunerao (www.previdenciasocial.gov.br, acesso em: 10 de fev. 2005). No entanto, MAFFEI (2002) recomenda a incluso de uma porcentagem estimativa de 30% como forma de remunerao dos dias parados, frias, seguro sade, previdncia privada, e outros. Assim como no caso de funcionrios registrados, os encargos referentes contratao de profissionais autnomos tambm devem ser consultados com um profissional da rea contbil, para se ter um ndice mais preciso e coerente com a situao da empresa. Sendo assim, de acordo com MAFFEI (2002), o ndice k1 pode ter dois resultados:
k1=1+ % de encargos sociais k1= 1,80 ou k1=1,30

b) Remunerao dos custos indiretos determinao do k2 O ndice k2 obtido pela porcentagem necessria para se cobrir os custos indiretos do escritrio, e este calculado dividindo-se o valor total dos custos indiretos pelos valores da mo-de-obra produtiva alocada nos servios em um ms tpico. No QUADRO 19 pode-se observar um exemplo da determinao do k2.

QUADRO 19 - EXEMPLO DE DETERMINAO DO K2


SALRIO SEM SALRIOS + ENCARGOS SOCIAIS ENCARGOS (R$) 30% (k1=1,30) - (R$) ARQUITETO (proprietrio do escritrio) 3.000,00 3.900,00 ARQUITETO AUXILIAR (autnomo) 1.800,00 2.340,00 DESENHISTA (autnomo) 1.000,00 5.200,00 TOTAL DOS CUSTOS DE MO-DE-OBRA PRODUTIVA 11.440,00 Considerando que o escritrio tem um total de custos indiretos igual a R$ 3.600,00 ndice de Indiretos do escritrio = 3.600,00 / 11.440,00 = 0,32 ou 32% k2= 1 + % custos indiretos k2= 1 + 0,32 = 1,32 PROFISSIONAL

FONTE: Adaptado de MAFFEI (2002).

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c) Definio da porcentagem de lucro determinao do k3 MAFFEI (2002) recomenda que a margem de lucro no ultrapasse 15%, pois quanto maior a margem, maior ser o preo. Se o escritrio observar a possibilidade de aumentar esta margem, deve faz-lo com cautela de forma que seu preo mantenha-se sempre competitivo.
k3=1+ % de lucro k1= 1,15

Com base nos ndices exemplificados o multiplicador K ter como resultado:


K = k1 x k2 x k3 K= 1,80 x 1,32 x 1,15 = 2,73 ou K= 1,30 x 1,32 x 1,15 = 1,97

d) Receita sobre outros custos diretos determinao do k4 Este ndice refere-se a uma porcentagem de ganho sobre a venda de outros custos diretos (consultores, subcontratados, impresses, etc.). Esta porcentagem tambm chamada de administrao ou margem, e opcional, no entanto tem a funo de cobrir os gastos que o escritrio ter ao contatar e administrar os profissionais subcontratados, encaminhar e receber os servios de impresses, dentre outros. O valor desta margem segue as mesmas recomendaes da determinao do lucro, pois quanto maior for, maior ser o preo final do servio. Para tanto, recomenda-se que esta margem no ultrapasse 15%.
k4=1+ % de administrao ou margem k1= 1,15

Com todos estes dados passa-se a elaborao da planilha de estimativa de custos, de onde resultar o preo de venda final do servio.

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6a Etapa Clculo do preo de venda do servio Para o clculo do preo de venda do servio MAFFEI (2002) sugere a utilizao de uma planilha estimativa de honorrios (QUADRO 20), onde estaro descriminados os custos diretos de mo-de-obra, outros custos diretos, bem como os procedimentos de clculo do preo de venda do servio.
QUADRO 20 - PLANILHA DE ESTIMATIVA DE HONORRIOS
PLANILH A DE ESTIM ATIVA DE H O NO RRIO S
CL IENTE : SE RVIO : PRE PARADO PO R: CL CULO DO TO TAL DO S CUST O S DIRE TO S 1. CUSTO S DA M O -DE -O B RA 1.1. T otal de h h DATA:

1.2. Total de Salrios do Servio R$

1.3. T otal da M o de Obra R$ Salrios x (1+ % E nc. Soc.)

2- O UT RO S CUSTO S DIRE TO S Outros C ustos Diretos Valor Orado 2.1- C onsultores 2.2- Subcontratatados 2.3- Im presso (plotagem ) 2.4- M aquete 2.5- C om unicaes (DDD) 2.6- Transporte, frete 2.7- Veculo 2.15 Subtotal 2.1.2.7 2.17 TOTAL DE OUTROS CUSTOS DIRE TOS (2.15+2.16) 2.18 TOTAL DE C UST OS DIRET OS(M o de obra + outros custos diretos) 3. TO T AL DE CUST O S INDIRET O S n dice de custos indiretos do escritrio x o valor total de m o-de-obra (item 1.3) Outros C ustos Diretos 2.8- Instrum entos especiais 2.9- M aterial de Consum o 2.10- Passagens 2.11- Dirias e estadias 2.12- Seguros 2.13- Com isses e taxas 2.14- Outros 0 2.16 Subtotal 2.8 a 2.14 Valor Orado

0 0

4. TO T AL DO S CUST O S DO ESCRIT RIO PARA EXECUTAR O S SERVIO S Total dos custos diretos (item 2.18) + T otal dos custos indiretos (item 3)

5. CLCULO DO PRE O DE VENDA DO SERVIO ( H O NO RRIO S O U RECEIT A) 5.1- Receita sobre m o-de-obra: salrios x k, sendo k=k1 x k2 x k3 k1 = 1 + % enc. Sociais = k2 = 1+ % indiretos= k3 = 1+ % lucro= Salrios (item 1.2 desta planilh a) x k x 5.2- Receita sobre outros custos diretos:valor item 2.17 x k4 (1+0,10) 5.3- Preo parcial (n o inclui os im postos e o custo financeiro) item 5.1+5.2 5.4 - Im postos: % sobre o preo final - varia de acordo com o tipo de firm a: % ISS + % PIS + % COFINS + Con t. Social + % Im p. Rrenda + % outros im p. = Total % 5.5. C usto financeiro Cf = I x (DP-5) x Total custos dos servios Cf = x( -5) x 30 (item 4) 30 5.6- Preo final de ven da Preo = preo parcial (item 5.3) + custo financ. Preo + 1- % im postos 1100 100 5.7- M argem (ou lucro) sobre o preo parcial (sem im postos e custo fin anceiro) Valor do tem 5.3 - tem 4 5.8- % de M argem ou Lucro (Valor do tem 5.7 / tem 5.3)

k=

0u %

FONTE: MAFFEI (2002).

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Alm dos dados e ndices determinados nas etapas anteriores, apresenta-se na planilha (QUADRO 20) a incluso da porcentagem de impostos incidentes sobre a venda do servio, e a aplicao do custo financeiro no caso de se estabelecer um prazo para pagamento. O custo financeiro, segundo MAFFEI (2002), bastante complexo e definese como o custo do dinheiro para pagar os custos do escritrio, entre o 5o dia aps o trmino do ms e a data efetiva do recebimento da parcela devida pelo cliente. Porm para escritrios profissionais, ele sugere a utilizao da seguinte frmula:
Cf= I x (DP-5)/30 I= taxa cobrada pelos bancos DP = dia previsto para recebimento efetivo da parcela

Como forma de anlise MAFFEI (2002), sugere comparar o preo final com tabelas de honorrios de sindicatos ou com uma porcentagem sobre o valor do empreendimento, ou ainda fazer uma anlise do lucro em relao ao funcionamento do escritrio. Com relao elaborao de propostas e contratos de prestao de servio, MAFFEI (2002), enfatiza que devem ser o mais completo possvel, descrevendo detalhadamente: o servio que ser prestado, todas as atividades e entregas previstas, os servios no inclusos, os prazos, os honorrios, as condies de pagamento, clusulas de reajustes, e demais informaes que sejam relevantes compreenso do cliente com relao ao que a empresa est se propondo. Para a coordenao de projetos MAFFEI (2002), destaca a importncia da organizao fsica do escritrio, a organizao da equipe de trabalho e tambm apresenta cinco procedimentos que auxiliaro a empresa monitorar e controlar seus custos e servios. So eles: a) sistema de contas: criao de um sistema para o registro das receitas e custos diretos relativos a um determinado projeto ou servio, que de acordo com OLIVEIRA e PEREZ JR (2000) denominado como ordem de servio. Os custos indiretos tambm devem ser registrados em um

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sistema prprio, para que possam ser estimados para a composio dos preos, assim como para a realizao da anlise dos resultados de cada servio ou projeto executado pela empresa; b) registro da mo-de-obra: consiste em registrar as atividades e horas utilizadas por cada profissional da equipe que est executando um projeto ou servio. Para isso MAFFEI (2002) sugere a utilizao de uma folha de apropriao de horas mensal, a qual deve incluir o nome e funo do profissional, a referncia do servio ou projeto que est sendo executado, as atividades realizadas, as horas trabalhadas no dia por atividade e o total de horas trabalhadas no dia e por atividade. Este registro auxiliar na anlise do que foi previsto e o que de fato foi realizado em cada projeto ou servio realizado, dando suporte ao planejamento de novos trabalhos; c) registro dos custos diretos com insumos: consiste em registrar os custos diretos com insumos (como: fotocpias, impresses, taxas, etc) em uma planilha ou formulrio mensal para que se possa realizar comparaes entre o que foi previsto e realizado na execuo dos projetos e servios contratados, auxiliando a previso destes custos para novos trabalhos que venha a ser solicitados; d) registro e monitoramento da receita: consistem em registrar as previses de receita da empresa em funo do custo total da mo-de-obra produtiva, assim como na tabela 7 que apresenta a determinao do ndice k2, o qual ser utilizado na composio dos preos. MAFFEI (2002), tambm enfatiza a importncia de se desenvolver um fluxo de caixa, o qual fornecer informaes quanto s receitas e despesas ocorridas em um determinado ms de acordo com a realizao dos trabalhos;

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e) controle do progresso fsico do servio: para o controle da quantidade de servio executado num determinado perodo de tempo, MAFFEI (2002) sugere a elaborao de um grfico de curva S, tambm chamada de curva de Gauss. Este grfico apresentar as distores ocorridas entre o previsto e realizado de homens-hora (hh) e tambm dos prazos de um projeto ou servio executado (FIGURA 12).
FIGURA 12 - EXEMPLO DE CURVA "S"APRESENTADO PARA CONTROLE DE PROGRESSO FSICO.

FONTE: MAFFEI (2002).

Na metodologia desenvolvida por MAFFEI (2002), o principal mtodo de formao de preo aplicado o baseado no custo. As etapas apresentadas

fundamentam o clculo dos preos de venda dos servios na identificao e composio de custos diretos e indiretos de produo. O mtodo de formao de preo baseado na concorrncia no aplicado na metodologia, no entanto MAFFEI (2002) salienta que o preo determinado pode ser comparado com os valores de referncia estabelecidos em tabelas de honorrios profissionais de sindicatos e entidades de classe, para verificar possveis distores e assim rever as etapas da formao do preo para se definir o preo final de venda. O mtodo de formao de preo baseado no valor percebido pelo cliente, no aplicado na metodologia, mas MAFFEI (2002) enfatiza a importncia de se adaptar

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os servios s necessidades, desejos e exigncias dos clientes com relao qualidade e ao preo. Segundo ele, o profissional responsvel pela formao de preos e elaborao de propostas deve refletir sobre as atividades e servios que realmente agregam valor e representam benefcios ao cliente.

2.4.3.4 Metodologia de formao de preo de venda de servio desenvolvida pelo SEBRAE


O SEBRAE (2004) sugere uma metodologia bsica para o clculo de preos nas empresas prestadoras de servio, a qual determina preos com base nos custos e desenvolvido atravs de uma planilha eletrnica (QUADRO 21). Esta metodologia utiliza o mtodo de formao de preo baseado em custos, incluindo: a determinao da mo-de-obra envolvida no servio, a quantificao das horas a serem trabalhadas na execuo do servio, o custo desta hora com base no salrio de cada profissional e nas horas disponveis no ms, os custos com materiais, as despesas fixas, as despesas comerciais, o lucro desejado e o clculo do preo final de venda. Nesta metodologia destacam-se os seguintes aspectos: o clculo da mode-obra para a execuo do servio, o critrio adotado para o rateio das despesas fixas e o custo de insumos e outros recursos (materiais). O custo da mo-de-obra para execuo do servio (item 1 da planilha do QUADRO 21) obtido pela multiplicao do total de horas gastas na execuo do servio e o custo da hora da mo-de-obra. A taxa horria da mo-de-obra calculada em funo do salrio com encargos de cada funcionrio e as horas disponveis no ms, no havendo a diferena na apropriao das horas produtivas e improdutivas. O SEBRAE (2004), no apresenta procedimentos para o clculo das horas disponveis no ms, o que pode ser adotado atravs do clculo apresentado por CARARO e SIDOR (2001) no QUADRO 10.

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Ainda sobre o clculo do custo da mo-de-obra, o SEBRAE (2004) no apresenta o planejamento do servio, ou a forma de estimativa das horas necessrias para a execuo do servio. No entanto importante planejar corretamente as atividades envolvidas no servio, para facilitar a previso de horas, bem como para monitorar e controlar a execuo dos trabalhos (CARARO e SIDOR, 2001 e MAFFEI, 2002). Diferente das outras metodologias de formao de preo apresentadas, nesta metodologia apresentada pelo SEBRAE (2004) as despesas fixas identificadas no item 2 da planilha (QUADRO 21) - so rateadas atravs da diviso pelo total de horas disponveis no ms, resultando em um custo da hora de funcionamento da empresa ou custo da hora das instalaes da empresa (item 3 da planilha do QUADRO 21). Na quarta etapa, este custo da hora de funcionamento da empresa multiplicado pelo total das horas previstas para a execuo do servio, resultando no custo total de utilizao das instalaes da empresa para a execuo do servio. Este clculo facilita a incluso dos custos e despesas indiretas no preo de venda dos servios, principalmente quanto previso de faturamento se torna difcil devido a grandes variaes mensais. Com relao aos custos de insumos e outros recursos utilizados na execuo do servio, a metodologia apresentada pelo SEBRAE (2004) considera como custo reembolsvel pelo contratante, pois no inclui impostos, lucro e despesas indiretas (fixas). A composio do preo de venda atravs desta lgica, tambm apresentada por CARARO e SIDOR (2001) como uma estratgia de venda, pois alm de ser uma prtica comum entre os arquitetos e tambm apresentada na tabela de honorrios do SINDARQ-PR (2004), torna o preo do servio mais baixo, facilitando a negociao com o cliente. As despesas de comercializao, que correspondem aos impostos, comisses de vendas e outras despesas so identificadas no item 6 da planilha do QUADRO 21. O lucro includo no item 7 da planilha (QUADRO 21), sendo este

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adotado de acordo com critrios particulares de cada empresa, no havendo nenhuma regra ou sugesto apresentada na metodologia do SEBRAE (2004). Conforme explicado anteriormente, esta metodologia adota apenas a incidncia de impostos e incluso de lucro sobre os custos diretos com a mo-deobra, portanto o preo de venda do servio inclui: os custos diretos com a mo-deobra e as despesas indiretas de acordo com o total de horas previstas para o trabalho, a incluso dos impostos e lucro sobre estes custos e despesas, e o custo com insumos e outros recursos como reembolsveis pelo contratante. Em 1996 o SEBRAE do estado de Santa Catarina (SEBRAE-SC, 2004) desenvolveu um software de formao de preo de venda, para empresas prestadoras de servios, intitulado PVSw, na verso Windows. Este sistema permite a incluso de dados relativos aos custos variveis, custos fixos, lucro lquido, faturamento, a determinao de diversas bases para o rateio dos custos fixos (homem-hora, hora-mquina, m2, e outras) e calcula o preo de venda com base nos custos. O software disponibiliza tambm relatrios, anlises grficas de custos e faturamento, anlise de rentabilidade, assim como a simulao e projeo de lucro.

109 QUADRO 21 PLANILHA DE FORMAO DE PREO DE VENDA DE SERVIO

FONTE: SEBRAE (2004).

110

2.4.3.5 Comparao entre as metodologias de formao de preo


O QUADRO 22 apresenta um comparativo entre as metodologias de formao de preos desenvolvida pelos diversos autores citados no item anterior deste captulo. Este quadro foi organizado de forma a comparar quais e como so consideradas as informaes de acordo com os seguintes tpicos: mtodo de formao de preo utilizado, organizao, gerenciamento e marketing da empresa, custos e despesas indiretas ou fixas, determinao do custo de funcionamento da empresa, custos e despesas diretas ou variveis, anlise dos custos e receita, planejamento ou custeio do servio, formao do preo de venda inicial, anlise do preo de venda inicial, deciso do preo de venda final e monitoramento e controle da execuo do servio vendido.

QUADRO 22 - COMPARAO ENTRE AS METODOLOGIAS DE FORMAO DE PREO APRESENTADAS PELOS AUTORES CITADOS PEREIRA (2000)
METODOLOGIA MTODOS DE FORMAO DE PREO UTILIZADOS ORGANIZAO, GERENCIAMENTO E MARKETING. Metodologia de formao de preo de venda para micro e pequenas empresas Baseado em custos

CARARO e SIDOR (2001)


Identificao de custos e formao de preos de venda para projetos de arquitetura Baseado em custos

MAFFEI (2002)
Metodologia para composio de custos e clculo do preo de venda de servios de arquitetura e engenharia Baseado em custos

continua SEBRAE (2004)


Metodologia de formao de preo de venda de servio Baseado em custos

No apresenta

Prope: - Estabelecer a estrutura organizacional da empresa - Determinao de cargos e atribuies aos profissionais - Anlise da empresa para definio de estratgias gerenciais

Prope: - Atividades para o desenvolvimento de um plano de marketing de servios profissionais (anlise de mercado, adaptao do servio ao mercado, ativao da venda dos servios e avaliao do processo de marketing.). - Organizao fsica do escritrio - Estruturar a coordenao de projetos Determinao dos custos indiretos

No apresenta

CUSTOS E DESPESAS INDIRETOS / FIXOS DA EMPRESA

Identificao e anlise dos custos operacionais fixos.

Planejamento de custos: - Identificao e apropriao (direta ou indireta) de recursos. - Previso anual dos custos indiretos

Determinao das despesas fixas, necessrias ao funcionamento da empresa.

DETERMINAO DO CUSTO DE FUNCIONAMENTO DA EMPRESA

Identificao e anlise estatstica do Planejamento da receita: volume de vendas. - Previso anual de produo e Identificao e anlise do custo de respectivo faturamento funcionamento da empresa. Clculo da % dos custos indiretos (% - custos operacionais fixos sobre o sobre o faturamento volume de vendas)

Previso do custo total da mo de obra produtiva Custo da mo de obra produtiva alocada nos servios no ms tpico Remunerao dos custos indiretos % dos custos indiretos totais sobre o custo da mo-de-obra produtiva, que representa a previso de faturamento da empresa. ndice k2 = 1 + % custos indiretos

Determinao do custo da hora de funcionamento da empresa Rateio das despesas fixas pelo total de horas disponveis no ms.

QUADRO 22 COMPARAO ENTRE AS METODOLOGIAS DE FORMAO DE PREO APRESENTADAS PELOS AUTORES CITADOS PEREIRA (2000)
CUSTOS E DESPESAS Identificao e anlise dos custos DIRETOS / VARIVEIS DA diretos. EMPRESA Identificao e anlise dos custos operacionais variveis (impostos, comisses sobre venda, contingncia).

CARARO e SIDOR (2001)

MAFFEI (2002)

continua SEBRAE (2004)

Clculo do custo da mo-de-obra: Determinao dos custos diretos: Custo direto da equipe - Clculo dos salrios de cada - Determinao do salrio e - Clculo da mdia anual de horas categoria profissional (custo hora= encargos dos profissionais trabalhadas; - Determinao do total de horas - Determinao do pr-labore dos salrios com encargos 175h) disponveis no ms scios, salrio dos funcionrios ou - Determinao do custo da mo-debolsa auxlio de estagirios. obra (hh=custo da hora x quant. de - Custo da hora de cada profissional. - Determinao da porcentagem de horas) Despesas de comercializao horas diretas (produtivas) ou Identificao de outros custos - Determinao dos imposto sobre o indiretas (administrativas) diretos faturamento comisses de venda, - Clculo da hora de cada membro (consultores, sub-contratados, contingncia. da equipe impresses, deslocamento, etc.) Custo direto de recursos e Identificao das despesas insumos variveis de venda ( impostos, (fotocpias, impresses, comisses de venda e contingncia). deslocamento, taxas de prefeitura, servios terceirizados e outros) Identificao das despesas variveis de venda (impostos, comisses de venda e contingncia). No apresenta Planejamento e gesto de projetos: - Planejamento das atividades para execuo do projeto (EDT) - Estimativa de durao das atividades planejadas - Definio dos profissionais que estaro envolvidos no projeto - Planejamento dos recursos e insumos necessrios Custeio direto da equipe e dos insumos e recursos (com base no planejamento EDT) No apresenta ndice de documentos: - Planejamento dos servios e documentos necessrios para execuo do trabalho - Determinao da quantidade de homens-hora (com base na quantidade de documentos/ pranchas de desenho e horas de outros servios includos, ex.: reunies, visitas, etc) Custeio direto do servio Com base no ndice de documentos e na pirmide de distribuio das horas (30% das horas para arquitetos/ engenheiros ou outros profissionais e 70% para tcnicos, projetistas e desenhistas). No apresenta Custeio direto do servio: - Custo da mo-de-obra direta com base na previso de horas a serem trabalhadas no servio. - Custo de material aplicado a preo de venda do comrcio (no inclui despesas indiretas, impostos e lucro).

ANLISE DOS CUSTOS E RECEITA PLANEJAMENTO E CUSTEIO DO SERVIO

Identificao e anlise do ponto de equilbrio da receita. No apresenta

QUADRO 22 COMPARAO ENTRE AS METODOLOGIAS DE FORMAO DE PREO APRESENTADAS PELOS AUTORES CITADOS PEREIRA (2000)
FORMAO DO PREO DE VENDA INICIAL Identificao e anlise do lucro desejado pela empresa. Identificao do preo de venda a ser praticado pela empresa (com base nos custos diretos e indiretos)

CARARO e SIDOR (2001)

MAFFEI (2002)

continua SEBRAE (2004)


Clculo do preo de venda do servio - Participao dos impostos sobre o faturamento (impostos, comisses de venda, contingncia e despesas financeiras) - Determinao emprica de uma porcentagem de lucro - Incluso dos impostos, lucro e contingncia no custo total da mo-de-obra e no total de despesas fixas para a utilizao das instalaes - Custo dos Insumos e outros recursos so considerados como reembolsveis. - Preo final de venda do servio (Planilha de custos e preo dos servios)

Preo de venda inicial do projeto Clculo do preo de venda do servio - Participao dos impostos sobre o Determinao do ndice k (k1+k2+k3) faturamento (impostos, comisses de venda, contingncia e despesas - Identificao dos encargos sociais k1= 1+%encargos sociais financeiras) - Determinao emprica de uma - % dos custos indiretos totais sobre porcentagem de lucro o custo da mo-de-obra produtiva k2= 1+% custos indiretos - Incluso do % de custo de funcionamento da empresa - Determinao de uma margem de lucro de at 15% (aplicado sobre o (% custos indiretos faturamento) preo sem impostos e custo - Preo de venda da equipe para financeiro) execuo do projeto k3= 1+% lucro - Preo de venda materiais, taxas e - Determinao de um ndice para servios para execuo do projeto administrao de servios (insumos e recursos diretos). prestados por terceiros (opcional) - Preo de venda do projeto (planilha k4= 1+ % de administrao para clculo do preo de venda do Receita sobre a mo-de-obra: projeto) (salrios x k) Receita sobre outros custos diretos: (outros custos diretos x k4) Incluso de impostos e custo financeiro Preo final de venda do servio (planilha de estimativa de honorrios) Anlises: - Estratgias de formao do preo final do projeto; - Anlise de sensibilidade do lucro em funo do tempo real de execuo do projeto; - Anlise de sensibilidade do preo de venda relativa s horas de trabalho utilizadas pelo projeto antes da contratao; - Anlise da produtividade da equipe por m2 de projeto. - Anlise do custo da equipe por m2 de projeto - Anlise do custo do m2 de projeto versus tabela de preo de sindicato Sugere: - Comparar com o preo final de venda com preo de mercado - Fazer anlise do lucro em relao ao funcionamento do escritrio - Comparao do preo final com tabelas de honorrios de sindicatos ou com uma porcentagem sobre o valor do empreendimento

ANALISES PREO DE VENDA INICIAL

Anlise comparativa entre o preo determinado e o preo praticado pela concorrncia e esperado e/ou exigido pelo mercado. Anlise de sensibilidade e tomada de deciso - Simulaes de resultados em relao s variaes do custo fixo e do volume de vendas

No apresenta

QUADRO 22 COMPARAO ENTRE AS METODOLOGIAS DE FORMAO DE PREO APRESENTADAS PELOS AUTORES CITADOS PEREIRA (2000)
DECISO FINAL DO PREO DE VENDA DO SERVIO Fixao do preo de venda - Com base na comparao com os preos praticados pela concorrncia e pelo mercado. - Com base nos resultados da anlise de sensibilidade. Projeo do demonstrativo de resultado.

CARARO e SIDOR (2001)


Determinao do preo de venda final do projeto - Com base nos resultados das anlises. Resumo de dados do modelo de custos e formao do preo final do projeto (rea do projeto, tempo de execuo, custo da equipe, custo dos impostos, cistos indiretos, lucro, contingncia). No apresenta

MAFFEI (2002)
Fixao do preo de venda - Com base na anlise e comparaes sugeridas pelo auto Elaborao de proposta tcnica e contrato de prestao de servio

concluso SEBRAE (2004)


Elaborao da planilha de custos e preo dos servios

MONITORAMENTO E CONTROLE DA EXECUO DO SERVIO VENDIDO

No apresenta

Prope cinco procedimentos para auxiliar a empresa no monitoramento e controle dos custos e dos servios contratados: - Sistemas de contas - Registro da mo-de-obra - Registro dos custos diretos com insumos - Registro e monitoramento da receita - Controle do progresso fsico dos servios

No apresenta

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA.

115

GESTO DE CUSTOS

A formao de preo, conforme visto nos captulos anteriores, consiste em um processo bastante dinmico e que requer a conciliao de dados de diversas fontes, como: custos, concorrentes e clientes. O conhecimento adequado destas informaes leva a uma deciso de preo segura e coerente com todos os aspectos que englobam um negcio. No entanto a gesto de custos destaca-se como uma importante ferramenta na deciso de preo. Segundo KOTLER (2000), a demanda (quantidade consumida em funo da variao do preo) - a qual reflete a percepo e sensibilidade dos clientes em relao ao preo e a oferta de produtos no mercado - determina o limite mximo (teto) que a empresa pode estabelecer seu preo, contudo os custos determinam o limite mnimo (piso) de seu preo. Portanto, sem conhecer os prprios custos a empresa fica sem informaes reais para moldar o seu preo ao limite estabelecido pela concorrncia e ao preo esperado pelo cliente. NAGLE e HOLDEN (2003) salientam que importante compreender os custos, mas no somente os montantes. Na formao de preo fundamental saber identificar e analisar os custos que impactam a deciso de preos e principalmente a lucratividade. Tendo conhecimento destes custos preciso saber como us-los. Segundo NAGLE (2002), em empresas bem-sucedidas o controle de custos uma atividade constante, pois atravs dele que se obtm vantagens competitivas. O uso eficiente de recursos reflete vantagens sustentveis de custos sem que haja redues ou cortes.

3.1 CUSTOS E DESPESAS - CONCEITOS


Conhecer a definio dos termos relacionados ao estudo dos custos facilita o entendimento e avaliao do que se gasta para produzir, administrar e vender.

116

Para BERNARDI (1998), os termos so distinguidos pelas seguintes definies: a) gastos: tudo aquilo que desembolsado para atender as necessidades de existncia da empresa, sendo elas atividades de produo, de administrao, de vendas, e at mesmo os investimentos; b) custos: so os gastos relacionados produo de bens, ou seja, gerados pelas atividades produtivas e administrativas da produo; c) despesas: so os gastos gerados na obteno de receitas - prprio das atividades de venda - e na administrao da empresa; d) investimentos: so gastos necessrios e que no futuro traro benefcios s atividades produtivas, administrativas e de vendas. So ativos de carter permanente e de longo prazo, que, por meio de depreciao ou amortizao, iro tornar-se custos ou despesas, dependendo de sua origem ou natureza.
FIGURA 13 - DISTINO ENTRE TERMOS - ESQUEMA E FLUXO

GASTOS

CUSTOS

DESPESAS

INVESTIMENTOS

PRODUO

ADMINISTRAO VENDAS

PRODUO ADMINISTRAO VENDAS OU

OU

DEPRECIAO OU AMORTIZAO

FONTE: BERNARDI (1998).

Para OLIVEIRA e PEREZ JR (2000), os gastos so definidos como o consumo genrico de bens e servios, como por exemplo: matria-prima utilizada na produo, material de expediente usado nas atividades administrativas, fretes utilizados no processo de venda, consumo de energia eltrica pela rea de produo, e outros. Para estes autores gasto no desembolso, mas sim tudo aquilo que consumido - bens e servios que so obtidos atravs do desembolso.

117

Os desembolsos, segundo OLIVEIRA e PEREZ JR (2000), so as sadas do caixa ou das contas bancrias da empresa que ocorrem em funo do pagamento de compras efetuadas a vista ou de uma obrigao assumida anteriormente. De acordo com LIMEIRA (2003), os custos podem ser classificados quanto alocao ao produto - diretos ou indiretos - e quanto ao volume de produo - fixos ou variveis. Os custos diretos so aqueles relacionados ao objeto de custo de forma que podem ser identificados como economicamente viveis, ou seja, custo efetivo. So eles: matria-prima, mo-de-obra direta, etc. Tambm podem ser classificados como diretos os custos com insumos - material consumido durante a execuo de uma atividade, como por exemplo, papel para impresso do projeto (BERNARDI, 1998). Segundo OLIVEIRA e PEREZ JR (2000), os custos diretos so aqueles que podem ser quantificados e identificados aos produtos ou servios e valorizados com relativa facilidade. Portanto estes custos so alocados de forma direta aos produtos ou servios sem a necessidade de adoo de um critrio de rateio. Na prestao de servio, BERNARDI (1998) explica que, os custos diretos dos servios esto relacionados com a execuo do servio, tais como: materiais utilizados, mo-de-obra direta e outros recursos de aplicao direta ao servio. Segundo LIMEIRA (2003), os custos indiretos no possuem uma relao direta como o objeto de custo, sendo alocados a ele por meio de um rateio. So custos que no so facilmente mensurveis, pois normalmente sua alocao feita de maneira estimativa e muitas vezes arbitrria. So exemplos: depreciao, manuteno, seguro, etc. Para BERNARDI (1998), os custos indiretos dos servios so aqueles atribudos de forma indireta aos servios nas fases de execuo. Estes custos so os materiais e mo-de-obra indiretos ou outros recursos que no ocorrem por questes tcnicas ou operacionais, e, portanto sua apropriao no direta ao

118

servio.

So custos comuns execuo de diversos servios prestados pela

empresa, podendo ser eles especficos ou no especficos. Os custos indiretos especficos dividem-se em trs grupos: a) materiais indiretos: materiais secundrios e auxiliares comuns a diversos servios que so alocados de forma indireta por no possuir condies adequadas de medio por servio, adotando-se assim critrios de rateios. So os materiais que, segundo OLIVEIRA e PEREZ JR (2000) possuem uma relao irrelevante com o produto ou servios; b) mo-de-obra indireta: trabalho desempenhado para diversos servios, mas no exatamente a execuo dos mesmos, como o gerenciamento, superviso ou administrao das operaes do processo de execuo dos servios. Como explica OLIVEIRA e PEREZ JR (2000), o trabalho realizado por departamentos auxiliares produo; c) outros custos indiretos: como, por exemplo, aluguel, energia eltrica, depreciao de maquinas e equipamentos, seguros, manutenes, servios terceirizados, e outros. Os custos indiretos no especficos referem-se administrao central, que compreende as atividades operacionais centralizadas, ou com a manuteno centralizada das atividades de apoio, os quais devem ser alocados aos servios por meio de um critrio apropriado de rateio. Segundo BERNARDI (1998), o que define um custo como especfico ou no especfico, o grau de centralizao da empresa prestadora de servio. Tratando-se de custos indiretos, segundo BERNARDI (1998), de extrema importncia definir as bases e critrios uniformes de rateio para que possam ser alocados aos servios de forma correta, refletindo o uso dos recursos e o real custo de um servio. Os custos indiretos podem ser alocados atravs de dois mtodos: a) bsico: este mtodo bastante simplificado e objetivo, pois adota um critrio nico de alocao dos custos indiretos aos servios, sem levar

119

em considerao as fases do processo de prestao de servio.

As

desvantagens so as impropriedades, o controle deficiente e o desconhecimento dos custos de cada etapa (FIGURA 14);

FIGURA 14 - DIAGRAMA DO MTODO DE RATEIO BSICO


CUSTOS DIRETOS CUSTOS INDIRETOS

medio

MATERIAL INDIRETO

MO-DE-OBRA INDIRETA

SERVIO A RATEIO SERVIO B OUTROS CUSTOS INDIRETOS

FONTE: BERNARDI (1998).

b) departamentalizado: neste mtodo a alocao dos custos indiretos de servios ocorre atravs de quatro etapas, (1) a estruturao e organizao dos servios em departamento ou centros de custos produtivos e de apoio, (2) distribuio dos custos indiretos aos departamentos ou centros de custos de apoio como custos identificveis a estes departamentos ou como custos comuns aos departamentos apropriados por meio de rateio, (3) redistribuio dos custos indiretos concentrados nos departamentos ou centros de custos de apoio aos produtivos atravs de rateio e (4) finalmente alocao dos custos indiretos aos servios (FIGURA 15).

120 FIGURA 15 - DIAGRAMA DO MTODO DE RATEIO DEPARTAMENTALIZADO,

CUSTOS INDIRETOS

MATERIAIS APLICADOS

MO-DE-OBRA

OUTROS CUSTOS INDIRETOS

(2)

Identificveis ou comuns (3) DEPTOS. ou CENTROS PRODUTIVO S (4) CUSTOS DIRETOS

DEPTOS. ou CENTROS APOIO

Identificveis -(deptos.) Comuns (rateio aos deptos.)

SERVIO A

SERVIO B

FONTE: BERNARDI (1998).

GASNIER (2000) define os custos variveis como os desembolsos proporcionais quantidade de recursos alocados no projeto respectivamente ao tempo dedicado, ou seja, oscilam de acordo com a produo (KOTLER, 2000), mantendo uma reao direta com o volume de produo ou servio (OLIVEIRA e PEREZ JR, 2000). Para NAGLE e HOLDEN (2003) so custos de concretizao do negcio. Por exemplo: mo-de-obra direta, podendo ser apropriada atravs das horas trabalhadas (custo por hora). Segundo KOTLER (2000), os custos fixos so aquele que no oscilam em funo da receita ou da produo, tais como: aluguel, condomnio, etc. So aqueles custos que permanecem constantes dentro de determinada capacidade instalada da empresa, independente do volume de produo OLIVEIRA e PEREZ JR (2000). De acordo com NAGLE e HOLDEN (2003) so os custos de existncia do negcio. Representam desembolsos apropriados em atividades que no dependem do tempo de durao e segundo GASNIER (2000) podem aparecer de duas formas: a) custo fixo associado a determinado recurso: desembolsos que

independem da utilizao de um determinado recurso, no entanto este deve estar disponvel para sua utilizao a qualquer momento. Exemplo: manuteno de equipamento;

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b) custo fixo associado determinada atividade: desembolsos associados realizao de determinada atividade. Exemplo: royalties. Segundo OLIVEIRA e PEREZ JR (2000) alguns exemplos de custos fixos so: os salrios e encargos sociais das chefias e gerncias dos departamentos produtivos, salrios e encargos sociais dos funcionrios da segurana da rea de produo, aluguel ou depreciao do imvel ou equipamentos da rea de produo. Quanto s despesas, gastos relativos aos bens e servios consumidos no processo de gerao de receita e manuteno do negcio da empresa, de acordo com OLIVEIRA e PEREZ JR (2000) podem ser classificadas como: a) despesas diretas: so aquelas relativas receita de venda de um determinado produto ou servio, que podem ser quantificadas e apropriadas diretamente a eles. So exemplos: impostos incidentes sobre o faturamento, comisses de venda, despesas com fretes, etc; b) despesas indiretas: so gastos que no so precisamente identificados s receitas geradas, como por exemplo, despesas administrativas, financeiras, imposto de renda e contribuio social; c) despesas fixas: so despesas constantes. Dentro de certa faixa de atividades geradoras de despesas, no variam com o volume de vendas ou de servios prestados. So exemplos: salrios e encargos sociais de diretores ou funcionrios da administrao, despesas financeiras; d) despesas variveis: despesas que oscilam proporcionalmente ao volume de receita, como, impostos sobre o faturamento, comisses de vendas, gastos com o faturamento e as cobranas de vendas a prazo, etc. BERNARDI (1998) apresenta uma classificao das despesas segundo sua natureza e finalidade: a) despesas de vendas: impostos sobre o faturamento, comisses, fretes e seguro do produto, despesa com pessoal. Sendo estas despesas alocadas de forma direta;

122

b) despesas administrativas: (a) com pessoal da administrao e vendas salrios, gratificaes, horas extras, frias e abonos, 13o salrio, seguridade social, encargos socais, indenizaes, outros encargos compulsrios ou voluntrios e benefcios concedidos pela empresa, (b) uso de bens aluguis, condomnios, depreciao e amortizaes, manuteno e reparos, (c) utilidade e servios energia eltrica, gua, telefone, correios, reprografia, seguros, transporte de pessoal e (d) honorrios da diretoria e encargos sociais. Normalmente alocadas atravs de rateio quando no apresenta alocao objetiva; c) despesas gerais: viagens, representaes, materiais de escritrio, copa, cozinha e refeitrio, lanches, transportes, revistas, publicaes,

donativos, despesas legais e judicirias, servios terceirizados, auditoria, consultoria e outros. Em geral alocadas por critrio de rateio; d) impostos e taxas: que no incidem sobre as vendas como, IPTU, IPVA, PIS sem outras receitas, contribuio sindical, IRPJ, Contribuio social e outros. Alocadas por critrio de rateio quando de natureza comum aos diversos departamentos; e) provises: para perdas e devedores suspeitos, que so alocadas atravs de rateio quando no identificado o produto, servio ou departamento especfico. COHEN e GRAHAM (2002) salientam que, diante destas classificaes de custos (diretos, indiretos, fixos e variveis) so possveis combinaes, podendo classific-los, como por exemplo: custos diretos variveis, custos diretos fixos, custos variveis indiretos, custos fixos indiretos, despesas fixas diretas, despesas variveis diretas, despesas variveis indiretas e despesas fixas indiretas. Na FIGURA 16 apresenta-se um resumo da classificao dos gastos de acordo com OLIVEIRA e PEREZ JR (2000).

123 FIGURA 16 - CLASSIFICAO DOS GASTOS

GASTOS Consumo de bens e servios

CUSTOS Gastos incorridos na produo de novos bens ou servios FIXOS Total constante em relao ao volume produzido. Aluguel Depreciao INDIRETOS Apropriados de forma subjetiva por critrio de rateio. VARIVEIS Total varivel em relao ao volume produzido. Material direto

DESPESAS Gastos incorridos no processo de gerao de receita FIXOS Total constante em relao ao volume de receita. Despesas administrativas VARIVEIS Total varivel em relao ao volume de receita. Comisses sobre vendas DIRETOS Apropriados de forma objetiva por meio de controles.

DIRETOS Apropriados de forma objetiva por meio de controles.

INDIRETOS Apropriados de forma subjetiva por critrio de rateio.

FONTE: OLIVEIRA E PEREZ JR (2000).

Segundo GASNIER (2000), tambm necessrio o conhecimento de outros conceitos associados ao oramento, formao de preo e apurao de resultados: a) prmio ou multa: so os desembolsos ocorridos em funo de um critrio estabelecido contratualmente, normalmente relacionados com o

cumprimento de determinadas metas ou prazos. Exemplo: multa pelo atraso na data de entrega de uma das fases do projeto; b) receitas: so as entradas no caixa decorrente de pagamentos ou reembolsos. Com isso possvel visualizar o fluxo de caixa do projeto.

3.2 MTODOS DE CUSTEIO


Segundo POMPERMAYER (1999), os mtodos de custeio so abordados atravs de duas correntes tericas, sendo uma delas os intitulados como sistemas de custeio tradicional e a outra como gesto estratgica de custos. Na abordagem tradicional, de acordo com POMPERMAYER (2004), a alocao de custos acompanha a estrutura funcional da empresa. Os sistemas de custeio tradicionais tm como principais elementos apurao dos custos dos materiais utilizados na produo e a mo-de-obra empregada, incluindo em sua composio os custos indiretos de fabricao (POMPERMAYER, 1999).

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Segundo POMPERMAYER (1999), os sistemas tradicionais de custeio tem em sua base os princpios contbeis, apresentando uma terminologia, critrios e pressupostos prprios, que de acordo com os objetivos e necessidades gerenciais podem ser sistematizados como: (a) sistemas de apurao dos custos por mtodos de acumulao por processo ou por ordem de produo e tcnicas de alocao de custos e despesas por unidades de esforos de produo combinados aos critrios de custeio por absoro ou varivel; (b) sistemas de controle baseados na contabilidade de custos por responsabilidade e no custo padro e; (c) sistemas voltados deciso com estrutura que possibilitam a anlise de custo fixo, lucro e margem de contribuio, assim como a anlise de custo-volume-lucro. De acordo com ESTRELA (2004), os sistemas convencionais de custos foram desenvolvidos em uma poca em que a tecnologia era estvel, as despesas indiretas apoiavam o processo produtivo e existia um nmero limitado de produtos. No entanto, segundo NAKAGAWA (1991), a partir da metade da dcada de 70 os pases ocidentais industrializados comearam a sentir os impactos de uma nova forma de competio global, o que os fez descobrir e adotar tecnologias avanadas de produo e novas filosofias de gesto empresarial. Com esta evoluo tecnolgica e, conseqente alterao da estrutura de custos, observou-se o crescimento dos custos indiretos sobre o processo produtivo, havendo assim a necessidade de tcnicas mais apuradas de anlise e controle de custos para uma apropriao mais precisa dos custos indiretos (ESTRELA, 2004). De acordo com NAKAGAWA (1991), os principais problemas observados com relao aos sistemas tradicionais de custeio, diante deste novo panorama, so que: a arbitrariedade no rateio dos custos indiretos gera distores no custo total, no permitem a identificao e eliminao de atividades que no agregam valor ao produto, e os custos de falhas internas e externas avaliao e prevenes atividades da gesto da qualidade no so identificados e mensurados.

125

Diante da nova realidade competitiva, das novas filosofias e tecnologias implementadas pelas empresas e pelas falhas observadas nos sistemas tradicionais de custos, a gesto estratgica de custos ganhou espao e ateno como uma forma mais apurada de gesto e mensurao de custos (NAKAGAWA, 1991). A gesto estratgica de custos, de acordo com POMPERMAYER (2004), no que se refere eliminao e reduo de desperdcios, busca atravs da otimizao de recursos, melhoria contnua e envolvimento das pessoas integrantes do processo, atender s bases da excelncia empresarial. Segundo ESTRELA (2004), a gesto estratgica de custos possibilita a visualizao da organizao de diferentes ngulos e as seguintes vantagens: a) um poderoso instrumento de tomada de deciso; b) a focalizao dos esforos de melhoria, com resultados mensurveis; c) o aprimoramento na capacidade da empresa de criar e agregar valores.

Com a gesto estratgica de custos, devido necessidade de informaes mais precisas para o gerenciamento dos custos empresariais, sugiram tambm vrios mtodos de custeio, como os baseados na anlise dos processos operacionais, na melhoria contnua e na otimizao dos custos, sendo eles: o ABC (Activity-Based Costing) custeio baseado em atividades, o ABM (Activity-Based Management), o custo-alvo e o custo kaizen (POMPERMAYER,1999). Segundo OLIVEIRA e PEREZ JR (2000), para se implantar um sistema de custos em uma empresa necessrio conhecer profundamente aspectos como: a estrutura organizacional da empresa, os processos ou procedimentos operacionais da empresa, os controles fsicos gerais e por departamentos, o tipo das informaes de custos esperadas pela administrao e os mtodos de acumulao de custos adotados pela empresa nos diversos perodos e para os diversos produtos ou servios.

126

3.2.1 Custeio Tradicional


De acordo com POMPERMAYER (2004), na literatura apresentam-se diferentes classificaes e abordagens para os critrios e mtodos de custeio. Os mtodos de apropriao de custos, que para alguns autores significa custeio, so as diferentes formas de distribuio dos custos da empresa aos produtos e servios que so resultantes das atividades exercidas. Na abordagem tradicional esto os mtodos de custeio por absoro e custeio varivel, que segundo OLIVEIRA e PEREZ JR (2000) e tambm LEONE (2000), so os principais mtodos de custeio ou critrios de apropriao dos custos da produo de bens e servios. Tambm esto dentro da abordagem tradicional os mtodos de custeio por ordem e custeio por processo, que so denominados como mtodos ou sistemas de acumulao de custos (LEONE, 2000 a; POMPERMAYER, 2004).

3.2.1.1 Mtodo de custeio por absoro


O mtodo de custeio por absoro, tambm denominado por LEONE (2000) como custeio tradicional e por outros autores, conforme cita POMPERMAYER (2004), como custeio pleno, custeio convencional, custeio integral ou custeio global, , segundo OLIVEIRA e PEREZ JR (2000), decorrente da aplicao dos princpios contbeis, sendo o mtodo adotado pela legislao comercial e fiscal brasileira para a apresentao de demonstrativos contbeis e pagamento do imposto de renda. Neste mtodo todos os custos de produo - fixos, variveis, diretos e indiretos so alocados aos bens e servios produzidos, sendo que os custos fixos so alocados atravs da apropriao direta e os custos indiretos por meio de critrios de rateio (OLIVEIRA e PEREZ JR, 2000). Assim, o custo de cada unidade produzida pela empresa composto pelos custos variveis da produo, acrescidos de uma parcela relativa aos custos fixos

127

atribudos ao departamento ou ao perodo de ocorrncia da produo, sendo o custo unitrio do produto influenciado pelo volume produzido, pois mesmo no havendo alterao do custo varivel, os custos fixos de cada unidade produzida diminuem medida que se eleva o volume produo (POMPERMAYER, 2004). A FIGURA 17 elaborada por OLIVEIRA e PEREZ JR (2000), representa graficamente o fluxo global de custos e despesas no custeio por absoro.
FIGURA 17 - FLUXO GLOBAL DE CUSTOS E DESPESAS NO CUSTEIO POR ABSORO
RECEITAS GASTOS

CUSTOS

DESPESAS

DIRETOS

INDIRETOS

RATEIO

PRODUO A B

PRODUTOS ACABADOS

CUSTO DO PRODUTO VENDIDO

RESULTADOS

FONTE: OLIVEIRA E PEREZ JR. (2000).

3.2.1.2 Custeio varivel ou direto


O custeio varivel ou direto tambm denominado por outros autores, conforme cita POMPERMAYER (2004), como custeio direto, custeio marginal e custeio por no absoro. Segundo OLIVEIRA e PEREZ JR (2000) no mtodo do custeio varivel os gastos so separados em variveis e fixos. a) a expresso custos variveis denominada aos custos cujo valor absoluto oscila, dentro de um certo limite, proporcionalmente ao volume

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produzido. Assim, o custo varivel por unidade mantm-se constante dentro do intervalo da anlise, e; b) o termo custos fixos designado aos custos cujo valor absoluto, dentro de certos limites, estvel em relao ao volume da produo. Sendo que quando convertido em custo por unidade de produto, o valor desses custos torna-se varivel, pois quanto maior a produo, maior ser a diluio dos custos fixos. Segundo POMPERMAYER (2004), no custeio varivel, considera-se que os custos fixos no tm origem na atividade produtiva, mas como elementos alheios produo, que existem mesmo no havendo atividades em determinados perodos. Assim, os custos variveis diretos e indiretos de produo so alocados aos bens e servios produzidos e os custos fixos so considerados como despesas do perodo, no sendo includos aos custos de produo (OLIVEIRA e PEREZ JR, 2000). Embora este mtodo no atenda aos princpios contbeis e no seja aceito pelas autoridades fiscais - pois o lucro lquido, do qual ser deduzido o imposto de renda e contribuio social apresenta-se menor em relao ao apresentado no mtodo de custeio por absoro - sua aplicao de grande valia contabilidade interna da empresa, a chamada Contabilidade Gerencial segundo OLIVEIRA e PEREZ JR (2000). Segundo POMPERMAYER (2004), a principal vantagem do mtodo de custeio varivel a identificao do conceito de margem de contribuio, que a diferena entre a receita de vendas e o custo varivel de produo. Que segundo MEGLIORINI (2001), de uma outra forma representa a parcela excedente dos custos e despesas que os produtos provocam. De acordo com ECKHARD (2003), a margem de contribuio deve cobrir os custos e despesas fixas (tratados por ele com indiretos: mo-de-obra e materiais indiretos, gastos gerais de fabricao, despesas administrativas e financeiras indiretas e outras) alm da margem de lucro.

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Segundo LEONE (2000), a margem de contribuio ou tambm denominada contribuio marginal representa uma importante ferramenta para as tomadas de decises empresariais a curto prazo, que segundo OLIVEIRA e PEREZ JR (2000) pode ser apurada para cada produto desenvolvido e vendido pela empresa, por departamento ou setores, filial de vendas, etc. No QUADRO 23 apresenta-se um exemplo de clculo da margem de contribuio.
QUADRO 23 EXEMPLO DE MARGEM DE CONTRIBUIO GLOBAL
Demonstrao da Margem de Contribuio e do Resultado do Perodo Receita total (preo de venda, lquido dos impostos, de cada produto multiplicado pela quantidade vendida) Total das despesas variveis de cada produto, multiplicado pelas quantidades vendidas Total dos custos variveis de cada produto, multiplicado pelas quantidades vendidas = Margem de Contribuio Despesa fixas Custos fixos = Lucro da empresa $

40.000 (5.000) (17.000)


18.000 (2.000) (11.000) 5.000

FONTE: ADAPTADO DE OLIVEIRA E PEREZ JR (2000)

A anlise da margem de contribuio, segundo OLIVEIRA e PEREZ JR (2000), permitir empresa saber quais os produtos: mais contribuem para a recuperao das despesas, custos fixos e so mais lucrativos e quais apresentamse deficitrios. Subsidiando assim tomadas de decises como: em quais produtos deve-se incrementar a produo e as vendas, quais os produtos que devem ser eliminados, definir a terceirizao de processos para reduo dos custos e definir taxas de descontos que no prejudiquem a apurao da margem de contribuio. POMPERMAYER (2004), tambm enfatiza que atravs da margem de contribuio possvel determinar o volume mnimo de produo e vendas que a empresa deve atingir para no incorrer em prejuzo. WERNKE (2001) salienta que o clculo de preos de venda baseados somente na margem de contribuio pode resultar em valores que no cubram os custos de manuteno das atividades a longo prazo, e sendo a margem de

contribuio til s tomadas de decises de curto prazo, esta anlise poder levar o administrador desconsiderar a relevncia dos custos fixos.

130

A seguir, apresenta-se o QUADRO 24 com a comparao das principais caractersticas entre os mtodos de custeio por absoro e variveis, de acordo com OLIVEIRA e PEREZ JR (2000).
QUADRO 24 TABELA COMPARATIVA ENTRE OS MTODOS DE CUSTEIO POR ABSORO E VARIVEL
MTODO DE CUSTEIO POR ABSORO Mtodo de custeio que incorpora aos produtos e servios todos os custos de produo Sim Sim Oficial Atender legislao tributria e societria contabilizado como parte integrante dos custos de produo de bens e servios Maior, em relao ao custeio varivel Menor, em relao ao custeio varivel MTODO DE CUSTEIO VARIVEL Mtodo de custeio que incorpora aos produtos e servios somente os custos variveis No No Gerencial Servir como ferramenta para tomada de decises gerenciais

O que ?

Aceito pela legislao tributria? Atende aos princpios contbeis? utilizado pela Contabilidade? Sua principal finalidade : Tratamento contbil dado aos custos fixos do perodo: Tendncia do resultado do perodo: Tendncia do valor dos produtos em estoque:

considerado diretamente como despesas Menor em relao ao custeio por absoro Maior em relao ao custeio por absoro

FONTE: OLIVEIRA E PEREZ JR (2000).

3.2.1.3 Mtodo de custeio por ordem de produo


O mtodo de custeio por ordem de produo tambm denominado por LEONE (2000 a) como um sistema de acumulao e por POMPERMAYER (2004) como um mtodo de acumulao, o qual tem a funo de acumular os custos dos objetos de custos, processo e/ou atividades que a empresa deseja custear. O mtodo de custeio por ordem de produo, permite, administrao, o conhecimento de todos os custos resultantes da execuo de uma tarefa, servio ou desenvolvimento de um produto especial (POMPERMAYER, 2004), e um mtodo aplicvel s empresas que produzem por encomenda (MEGLIORINI, 2001). Neste mtodo, os custos so acumulados separadamente por ordens especficas de produo, emitidas a cada novo produto ou servio autorizado para a execuo. A cada nova ordem de produo atribudo um cdigo identificador do trabalho, o qual devera identificar todos os documentos relativos execuo daquele trabalho (LEONE, 2000 a). Em empresas prestadoras de servio procede-se da

131

mesma forma, no entanto ordem para a execuo do servio na qual sero acumulados dos custos especficos daquele servio, denomina-se ordem de servio (OLIVEIRA e PEREZ JR, 2000), a qual ser detalhada no item 3.4.1. O mtodo de custeio por ordem de produo apresenta caractersticas distintas. Segundo POMPERMAYER (2004), o custo total do produto somente ser conhecido no final da produo, sendo necessrio um controle das atividades e dos recursos consumidos ao longo da produo. Este mtodo tambm permite a formao de uma base de informaes de custos bastante confiveis ao desenvolvimento de novos oramentos e o conhecimento mais aprofundado dos resultados de cada produto.

3.2.1.4 Mtodo de custeio por processo


O mtodo de custeio por processo, assim como o mtodo de custeio por ordem, tambm denominado como um sistema de acumulao (LEONE, 2000 a) ou mtodo de acumulao (POMPERMAYER, 2004). O mtodo de custeio por processo aplicvel quando a produo homogenia e os produtos possuem as mesmas caractersticas (BRUNI e FAM, 2003), ou os produtos so padronizados, a produo contnua ou intermitente e a demanda previsvel e constante (OLIVEIRA e PEREZ JR, 2000). Neste caso os produtos so produzidos em srie e os recursos consumidos (matria-prima, mode-obra e custos indiretos de fabricao) so distribudos em quantidades equivalentes (MEGLIORINI, 2001). Este mtodo se tambm se aplica: produo contnua de um grande volume de um nico produto, produo em massa de produtos padronizados, e quando houver possibilidade de mensurao dos custos por etapas do processo, aplica-se ao processo composto de departamentos e sees independentes (POMPERMAYER, 2004).

132

No mtodo de custeio por processo, o custo unitrio do produto determinado por centros de custos, pois a produo se d em diversos centros de custos, os quais representam diversos processos (LEONE, 2000 b). Segundo POMPERMAYER (2004), alm dos processos de produo, departamentos ou centros de custos, os custos tambm podem ser agrupados durante um perodo de tempo. Posteriormente estes custos so acumulados

medida que as unidades em produo se deslocam para outros centros de custos at o final de todo o processo. Com relao aos custos dos departamentos auxiliares ou no produtivos, OLIVEIRA e PEREZ JR (2000) explicam que so alocados aos departamentos produtivos por critrio de rateio. E o custo unitrio de cada produto resultante da diviso do custo total de cada departamento pela quantidade produzida. A aplicao do mtodo de custeio por processo apresenta vantagens, pois sendo a produo padronizada e contnua: aumenta-se o conhecimento sobre o produto e sobre os seus custos, em funo da departamentalizao em centros de custos os custos indiretos passam a ser mais controlado, os documentos relativos aos custos so padronizados em virtude do constante registro e controle, e os custos tornam-se mais exatos pelo seu controle (LEONE, 2000 b).

3.2.2 Gesto Estratgica de Custos


De acordo com POMPERMAYER (2004), a gesto estratgica de custos procura, atravs da anlise de custos, a compreenso da posio estratgica da empresa, rompendo os limites internos e estabelecendo uma relao com o ambiente externo organizao. Dentre os mtodos de custeio utilizados para a gesto estratgica esto o ABC (Activity Based Costing) e o Custeio Alvo, os quais sero apresentados a seguir.

133

3.2.2.1 Custeio Baseado em atividades (ABC)


Segundo NAKAGAWA (1991) o ABC considerado a espinha dorsal da gesto estratgica de custos. A filosofia do ABC que para a produo de um produto ou servio, so necessrias certas atividades, as quais consomem recursos e por meio disso geram custos (BACK, MAXWELL e ISIDORE, 2000). Portanto, segundo NAKAGAWA (1994) os produtos so conseqncia das atividades consideradas estritamente necessrias para fabric-los e/ou comercializ-los, e como forma de se atender a necessidades, expectativas e anseios dos clientes. Segundo COGAN (1999), o ABC possibilita melhorar e reduzir os custos das atividades dos processos, pois trata os custos indiretos com se fossem diretos atravs da anlise de todas as atividades da empresa. Assim, alm das despesas diretas, atribui-se aos produtos s despesas indiretas de forma direta, sendo elas acumuladas em atividades de ordens de produo ou atividades de suporte. Considerando que no ABC as atividades geram custos e que os diversos produtos consomem estas atividades, segundo a POMPERMAYER (2004), a alocao dos custos aos produtos se d pela utilizao de direcionadores de custos (cost drivers), os quais estabelecem a relao entre as atividades e os produtos. Segundo OLIVEIRA e PEREZ Jr. (2000), os direcionadores de custos so parmetros de atividades, por meio das quase so identificados e avaliados os recursos gastos na execuo de uma atividade.
QUADRO 25 - EXEMPLO DE APLICAO DO MTODO ABC
RECURSOS ARQUITETO DESENHISTA COMPUTADOR MATERIAL ATIVIDADES DIRECIONADORES DE CUSTO PRODUTO

CRIAO DO PROJETO PRODUO DO PROJETO APRESENTAO

HORAS DE CRIAO HORAS DE PRODUO HORA-MQUINA QUANTIDADE


PROJETO

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA, BASEADO EM COGAN (1997).

134

MACARTHUR (2003), salienta a importncia de se selecionar corretamente os direcionadores de custos, denominado por ele como direcionadores de atividades. A escolha destes direcionadores deve estar embasada nos propsitos de atribuio dos custos, ou seja, necessrio estabelecer o que ser custeado lembrando da possibilidade e facilidade de controle. NAKAGAWA (1994) explica que, o objetivo da anlise estratgica de custos do ABC rastrear as atividades mais importantes na produo de um produto ou servio e identificar a rota de consumo dos recursos da empresa. Analisando estas atividades e sua relao de causa e efeito, procura-se planejar e realizar a utilizao eficaz e eficiente dos recursos, focando na otimizao do lucro da empresa e no estabelecimento de valor para os clientes. Atividade definida por NAKAGAWA (1994) como um processo que combina, de forma adequada, pessoas, tecnologias e materiais, mtodos e seu ambiente, tendo como objetivo a produo de produtos". Processo, segundo COGAN (1997) um conjunto de atividades que agregam valor, gerando bens ou servios que devero atender s necessidades de clientes internos ou externos. O ABC permite analisar e controlar o custo de cada atividade e identificar atravs dos desvios as atividades que so efetivamente utilizadas no processo de execuo do servio, s que tem pouco ou nenhum valor ao processo e aquelas que refletem a necessidade do cliente (CAR e CUGINI, 1999). O mtodo ABC foca mais intensivamente nas atividades e nos custos associados a elas do que no custo final acumulado para a finalizao do produto ou servio. Este sistema informa o que cada atividade consome, permitindo o gerenciamento individual de cada atividade e seus recursos. Possibilita tambm uma melhor gerncia e o desenvolvimento de planos estratgicos para o trabalho de cada um dos processos envolvidos (BACK, MAXWELL e ISIDORE, 2000).

135

Para LERE (2000), o mtodo ABC apresenta como uma das principais caractersticas para a precificao, o reconhecimento de que o custo no varia apenas com o volume, mas pode variar com outra medida das atividades do processo de execuo do produto ou servio. O custeio ABC admite que as atividades so as causadoras dos custos e, portanto so elas que determinam as diferenas de custos entre os diversos produtos ou servios de uma empresa. No custeio tradicional, segundo LERE (2000), os custos so divididos basicamente em: custos fixos - despesas indiretas, administrativas e fixas de venda e custo varivel - mo-de-obra direta e material direto. No custeio ABC, os custos das instalaes, associados capacidade necessria s operaes de produo, marketing ou administrao, comportam-se e so negociados como os custos caracterizados como fixos pelo mtodo de custeio tradicional. Contudo, os custos de instalaes normalmente so mais baixos que os tradicionais custos fixos, pois representam apenas a poro de custos fixos que no varia de acordo com as atividades envolvidas, tais como: seguro das instalaes, depreciao, e outros. Segundo ANDRADE ET AL (1999), o ABC possibilita a eliminao das distores da alocao dos custos indiretos, que normalmente ocorrem no custeio tradicional. Em muitas empresas de servio os custos indiretos representam uma parte bastante significativa do custo total. Este custo indireto gerado pelo trabalho desempenhado por pessoas que constituem o mais importante recurso da prestao de servio. O trabalho pode ser medido atravs do tempo despendido na execuo de cada atividade. Para HUSSAIN e GUNASEKARAN (2001), em empresas que prestam servios profissionais implementao do ABC apropriada, pois visa ratear os custos indiretos de acordo com as atividades envolvidas no processo. O custeio ABC proporciona a visualizao de todas as atividades geradoras de custo, que segundo LERE (2000), facilita a compreenso do custo total de um produto ou servio proporcionando tambm a diferenciao de custos entre produtos ou servios de complexidade diversa.

136

Um dos desafios da aplicao do ABC na engenharia e construo reconhecer que todos os processo de trabalho so variveis em algum estgio, pois qualquer trabalho que requer o trabalho humano naturalmente varivel. Os processos so por si s variveis, mesmo aqueles altamente repetitivos esto sujeitos a erros, re-trabalhos, mudanas e a muitos outros elementos que podem causar impacto no desempenho do trabalho (BACK, MAXWELL e ISIDORE, 2000). O ABC pode ser usado como uma ferramenta para o planejamento, controle e tomada de deciso no gerenciamento de servios. A sua forma de rateio dos custos por atividade possibilita descrio mais correta e precisa da distribuio dos custos, pois utiliza diversos direcionadores de custos, diferentemente do mtodo tradicional de custeio. Outro importante benefcio da aplicao do ABC que alm de auxiliar no gerenciamento, na tomada de deciso e na elaborao de planos de oferta de novos servios, tambm permite a avaliao e medio do desempenho dos servios j prestados pela empresa de forma a orientar a elaborao de estratgias para a empresa alcanar vantagens competitivas (HUSSAIN e GUNASEKARAN, 2001). Para as empresas de servio o ABC uma poderosa ferramenta, pois fornece bases de dados mais reais para decises que so tomadas de forma intuitiva e muitas vezes incorreta. A utilizao de mltiplos direcionadores de custos permite mais preciso do oramento e, tambm, uma comparao mais significativa entre o oramento previsto e o que est sendo realizado. (HUSSAIN e GUNASEKARAN, 2001). Na prestao de servio, a eficincia interna a maneira pela qual a empresa opera, a produtividade e o capital o mais importante recursos para se obter o aumento da lucratividade (HUSSAIN e GUNASEKARAN, 2001). O ABC determina o custo de dado processo, analisando individualmente as atividades e tarefas que o compem, estabelecendo alm do custo total do processo, o custo por atividade (BACK, MAXWELL e ISIDORE, 2000).

137

Para LERE (2000), o mtodo de custeio ABC uma poderosa ferramenta para a precificao por trs motivos: (1) produz estimativas de custos para o uso na formao e negociao de preo, que refletem diferenas significativas a respeito das especificaes do produto, (2) possibilita, na negociao, o ajuste das especificaes do produto para a reduo de custos e (3) indica reas operacionais da empresa que podem sofrer reduo de custos para a maior satisfao do cliente. As empresas que utilizam o ABC podem ser mais criativas e pr-ativas na reduo de custos dos principais processos do projeto, pois o ABC amplamente aplicvel ao processo de melhoria (BACK, MAXWELL e ISIDORE, 2000). HOFFMAN e BATESON (2003) consideram que a determinao de custo baseado em atividade (ABC) uma abordagem mais aplicvel formao de preo de servio, pois diferente das abordagens tradicionais de custeio, focaliza os recursos consumidos no desenvolvimento do produto final.

3.2.3 Custeio Alvo


O mtodo custeio alvo tem sido, por mais de uma dcada, reconhecido como uma importante ferramenta para custos ameaadores e tambm para o crescimento da competitividade (ELLRAM, 2002). Segundo POMPERMAYER (2004), o objetivo principal do custo-alvo o gerenciamento e planejamento do lucro da empresa, que se d pela determinao de metas de reduo de custos com base nos processos de desenvolvimento, produo e distribuio dos produtos. O custeio-alvo integra-se no somente contabilidade gerencial, mas tambm ao planejamento estratgico da empresa, pois integra a participao de fornecedores e anlise dos aspectos do mercado. YU-LEE (2003) tambm destaca como um objetivo do custeio-alvo, a determinao do custo de fabricao do produto e por meio de mudanas e melhorias nos processos assegurar a finalizao do produto dentro do custo-alvo.

138

ELLRAM (2002) explica que esta abordagem vem sendo aplicada a novos produtos ou servios. Desta forma o processo de custeio alvo (FIGURA 18) inicia-se pelo conhecimento das necessidades do mercado e determinao do preo de acordo com que os clientes desejam pagar. Com isso a empresa estabelece um preo alvo, do qual o lucro objetivado subtrado, e assim estabelecido o custo mximo a ser atingido. Portanto, o custo alvo calculado pela seguinte frmula:
CUSTO ALVO PERMITIDO = PREO DE VENDA ESTIMADO LUCRO DESEJADO

A etapa seguinte do processo de custeio alvo a diviso proporcional do custo alvo entre os elementos de custos chaves e a decomposio deste custo em materiais e outros componentes envolvidos. Esta decomposio ser uma referncia dos alvos dos elementos que compem o custo e tambm a base para a determinao das vrias atividades de gerenciamento de custos para que se possa alcanar as metas de preo dos materiais e custo de outros recursos necessrios concluso do produto ou servio. As ltimas etapas do processo consistem em verificar se o custo alvo foi alcanado e implementar medies e avaliaes para a melhoria contnua (ELLRAM, 2002). Segundo YU-LEE (2003), o custeio-alvo aplica-se tanto para o lanamento de novos produtos, com o objetivo de penetrao no mercado, quanto em produtos existentes, os quais a empresa busca a reduo de custos. Para ELLRAM (2002), o custeio alvo no opera independentemente de esforos, um processo muito eficiente, mas preciso que toda a equipe funcional esteja alinhada e comprometida com os objetivos estabelecidos em conjunto com outros processos que agreguem valor, tais como: a seleo de fornecedores comprometidos, qualificados e dispostos negociao, a anlise de valor e a engenharia de valor.

139 FIGURA 18 - PROCESSO DE CUSTEIO ALVO

PROCESSO DE CUSTEIO ALVO


entradas Produto ou servio do mercado Caractersticas do produto ou servio desejadas entradas Consumidores

Condies competitivas do mercado

PREO DE VENDA ALVO

Consumidores

Condies competitivas do mercado

Margem de Lucro desejada

Gesto e Planejamento Estratgico

Custo alvo = Preo alvo Lucro desejado

Gesto de Fornecimento e Fornecedores

Decomposio do custo em materiais e nvel de componentes

Engenharia /R&D

Gesto de Fornecimento

Fornecedores / Marketing

ATIVIDADES DE GERENCIAMENTO DO CUSTO - Desenvolvimento de fornecedores - Mudana do projeto (desenho) - Mudana do material - Mudana de especificao - Substituio de custos

R&D / Projeto

Manufatura

Todos os custos alvo alcanados

Melhoria Contnua

FONTE: ELLRAM, 2002 BASEADO EM OUTROS AUTORES.

QUADRO

26

apresenta, geradas pela

segundo

POMPERMAYER dos mtodos

(2004), de

as

informaes

gerenciais

aplicao

custeio

mencionados neste capitulo.

QUADRO 26 - INFORMAES GERENCIAIS SEGUNDO OS MTODOS DE CUSTEIO continua


METODOS DE CUSTEIO Absoro INFORMAES GERADAS
- Demonstrativo de resultados - Avaliao de estoques - Apurao do custo global Identificao de linhas e produtos que mais influenciam os lucros Comparao entre a estrutura atual de custos e a capacidade instalada Apoio formao de preos de venda Anlise da Margem de Contribuio e Lucratividade Definio de prioridades para investimentos Deciso sobre mix de produtos

Custeio Varivel

140 QUADRO 26 - INFORMAES GERENCIAIS SEGUNDO OS MTODOS DE CUSTEIO concluso


METODOS DE CUSTEIO Processo (Centro de Custos) INFORMAES GERADAS
Reduo dos custos por departamentos a cada perodo Apurao dos custos de cada produto/servio Identificao de padres de comportamento de custos Avaliao de desperdcios e sua representao nos custos dos processos Acompanhamento do comportamento dos custos indiretos

Ordem de Produo Custeio Baseado em Atividades (Activity Based Costing ABC)

- Apurao dos custos de cada produto/servio - Anlise da variao entre custo indireto real e a taxa do custo indireto aplicado Identificao das linhas e produtos que mais influenciam os lucros Avaliao de desperdcios e suas representaes nos custos dos processos Custeamento das atividades desenvolvidas (Custeio dos produtos/servios por atividades) Comparao entre a estrutura atual de custos e a capacidade instalada Decises sobre mix de produtos Anlise de atividades que agregam e atividades que no agregam valor Anlise da Margem de Contribuico e Lucratividade Taxas de geradores de custos previstos Planejamento de lucros Reduo de custos totais nos estgios de planejamento e desenho dos produtos e servios Reduo de custos nas etapas de manufatura Reduo de custos de cada modelo de produto Avaliao de desperdcios e sua representao nos custos dos processos Produo de produtos/ servios que atendem s expectativas dos clientes com baixo custo

Custeio Alvo

FONTE: POMPERMAYER (2004).

3.3 CUSTOS NAS EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIO


De acordo com OLIVEIRA e PEREZ JR (2000), so raros os casos de empresas prestadoras de servios que utilizam um sistema de controle e apurao de custos adequados, mesmo porque, o acervo bibliogrfico e as discusses sobre esse tema normalmente enfocam as empresas industriais. No entanto, no h grandes diferenas conceituais, sendo aplicveis, ao caso das prestadoras de servios, boa parte dos conceitos, mtodos e anlises de custos utilizados pela industria. Os custos fixos e variveis, diretos e indiretos tambm existem nas prestadoras de servios. Como explicam OLIVEIRA e PEREZ JR (2000), os custos fixos em uma prestadora de servios podem ser representados pelo aluguel ou depreciao da sede administrativa da empresa e por outros custos administrativos, j os custos variveis so as horas trabalhadas pelos profissionais envolvidos com o servio prestado. Segundo estes autores, os custos fixos com a depreciao de edifcio prprio e equipamentos da administrao tambm podem ser entendidos e

141

apropriados como custos indiretos, ressaltando que, diferentemente da maioria das industrias, os investimentos com equipamentos e instalaes so muitas vezes insignificantes nas prestadoras de servio, sendo normalmente o custo com a mode-obra o mais representativo.

3.3.1 Apurao dos custos


Segundo OLIVEIRA e PEREZ JR (2000), muitas da empresas prestadoras de servio trabalham por encomenda, ou seja, executam servios diferenciados e personalizados, portanto devem controlar e apurar os custos de cada servio por meio da utilizao de um sistema de acumulao de custos adequado, como por exemplo, as ordens de servio. Desta forma, a determinao de cada servio encomendado caracteriza-se como uma unidade contbil. Uma ordem de servio, conforme modelo apresentado no QUADRO 27, deve ser estruturada de forma a conter seguintes informaes (OLIVEIRA e PEREZ JR, 2000): a anotao dos custos, a identificao dos setores e funcionrios responsveis, o nmero de identificao da ordem de servio, a descrio do servio respectivo ordem de servio, especificaes tcnicas da execuo do servio e as datas de incio e trmino do processo de execuo.
QUADRO 27 MODELO DE ORDEM DE SERVIO
NOME DA EMPRESA Cliente: Servio: Data de Incio: MATERIAIS DIRETOS Requisio $ Ordem de Servio no: Cdigo do Cliente: Quantidade:

Unidade:

Previso de Concluso: MO-DE-OBRA DIRETA CUSTOS INDIRETOS Profissional Taxa Horas Total Profissional Taxa Horas Total

Responsvel: Data de Concluso:

Responsvel: Contabilidade:

Responsvel: Data: Visto:

FONTE: ADAPTADO DE OLIVEIRA E PEREZ JR (2000)

A apropriao dos custos s ordens de servio, segundo OLIVEIRA e PEREZ JR (2000), se d da seguinte forma:

142

a) materiais diretos: atravs das requisies emitidas pelos diversos setores do processo de execuo; b) mo-de-obra: atravs das horas efetivamente trabalhadas naquele servio de cada profissional envolvido no processo. Estas horas so obtidas de fichas ou relatrios de apontamento de horas e o custo da hora de cada profissional baseia-se nos salrios e encargos sociais, conforme detalhado no item 3.3.1.1; c) custos indiretos de produo: estes custos so apropriados s ordens de servio, sempre que possvel, atravs de um critrio de rateio adotado pela empresa. Para a obteno de dados sobre os diversos custos, tanto para o controle quanto para a formao de preo BERNARDI (1998), apresenta um conjunto de planilhas (QUADRO 28 a QUADRO 32), as quais tem o objetivo de criar uma base de custos e despesas. Para que o preo de venda formado cubra os custos e despesas, toda a base de dados das planilhas est sustentada por elementos contbeis e ajustes pertinentes. As planilhas de apoio sugeridas por ele so: controle de custos diretos, controle de despesas de vendas, controle das despesas administrativas, custos diretos e planilha de custos e despesas.

QUADRO 28 - PLANILHA DE APOIO AO CONTROLE DE CUSTOS INDIRETOS


EMPRESA CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAO (CFI) MS EM ANLISE

CONTBIL
CONTAS A B B1 B2 B3 B4 C C1 C2 C3 DESCRIO MATERIAIS INDIRETOS MO DE OBRA Salrios e ordenados Frias 13o Salrio ... OUTROS CIF Aluguis Depreciaes e amortizaes ... SUBTOTAL TOTAL MS EM ANLISE %

PREVISO AJUSTADA MS EM INCIO

AJUSTES
OBSERVAES

FONTE: BERNARDI (1998).

143 QUADRO 29 - PLANILHA DE APOIO AO CONTROLE DAS DESPESAS FIXAS DE VENDAS


EMPRESA DESPESAS DE VENDAS MS EM ANLISE

CONTBIL
CONTAS D1 D2 D3 D4 DESCRIO Salrios e ordenados Frias 13o Salrio ... TOTAL MS EM ANLISE %

PREVISO AJUSTADA MS EM INCIO

AJUSTES
OBSERVAES

FONTE: BERNARDI (1998). QUADRO 30 - PLANILHA DE APOIO AO CONTROLE DAS DESPESAS ADMINISTRATIVAS
EMPRESA DESPESAS DE VENDAS MS EM ANLISE

CONTBIL
CONTAS D1 D2 D3 D4 DESCRIO Salrios e ordenados Frias 13o Salrio ... TOTAL MS EM ANLISE %

PREVISO AJUSTADA MS EM INCIO

AJUSTES
OBSERVAES

FONTE: BERNARDI (1998). QUADRO 31 - PLANILHA DE CUSTOS DIRETOS


EMPRESA MATERIAL QUANTIDADE APLICADA UNIDADE CUSTO CUSTO APLIACADO MS OBSERVAES

1. Matrias-primas / materiais aplicados 1.1 1.2 SUBTOTAL 2. Embalagens 2.1 2.2 SUBTOTAL 3. Mo-de-obra direta 3.1 3.2 SUBTOTAL TOTAL DOS CUSTOS DIRETOS

FONTE: BERNARDI (1998). QUADRO 32 - PLANILHA DE CUSTOS


MS: PRODUTO / SERVIO / MERCADORIA A.4. Custos Diretos 1. Material/ Mercadoria 2. Embalagem 3. Mo-de-obra Total dos custos diretos A.1 Custos Indiretos Materiais Mo-de-obra Outros Total dos custos indiretos A.2 Despesas fixas de vendas A.3 Despesas fixas de administrao Total de despesas Total dos custos e despesas TOTAL $ UNIDADES CUSTO UNITRIO OBSERVAES

FONTE: BERNARDI (1998).

144

As planilhas apresentadas podem ser ajustadas de acordo com a finalidade da empresa e sua utilizao se d atravs do fluxo apresentado na FIGURA 19.
FIGURA 19 FLUXO DE PLANILHAS
CONTABILIDADE CUSTOS MS EM ANLISE ANLISE E AJUSTES DADOS DE MERCADO MATERIAL EMBALAGEM

CUSTOS DIRETOS

CUSTOS DIRETOS

CUSTOS DIRETOS

CONTROLE DE CUSTOS INDIRETOS CONTROL DE DESPESAS FIXAS CONTROLE DE DESPESAS ADMIN.

CONTROLE DE CUSTOS INDIRETOS CONTROL DE DESPESAS FIXAS DADOS DE PRODUO VOLUMES

CONTROLE DE DESPESAS ADMIN. PLANILHA DE CUSTOS

FONTE: BERNARDI (1998).

3.3.2 Determinao do custo e apontamento das horas da mo-de-obra


Segundo OLIVEIRA e PEREZ JR (2000), na maioria das prestadoras de servio a mo de obra o principal componente dos custos da produo dos servios. Para MARTINS (2001), a mo-de-obra direta relativa ao pessoal cujo trabalho esta envolvido diretamente com o produto ou servio em elaborao, desde que seja identificado que executou o trabalho, o tempo despendido seja mensurvel e que no haja qualquer rateio ou apropriao indireta. Caso haja qualquer

apropriao do custo de mo-de-obra atravs de estatsticas ou divises proporcionais, ento este ser considerado como custo indireto de mo-de-obra. Como mo-de-obra indireta, OLIVEIRA e PEREZ JR (2000) exemplificam: o diretor, os gerentes, os engenheiros de produo, a secretria e o mensageiro que dirigem, gerenciam e trabalham em toda a linha produo de uma industria moveleira. As horas trabalhadas por estas pessoas esto relacionadas produo, mas no especificamente a um produto ou servio.

145

De acordo com CARARO e SIDOR (2001) a mo-de-obra direta de uma empresa de arquitetura pode ser constituda por: scios da empresa no momento em que trabalham diretamente nos projetos e servios tcnicos, funcionrios, arquitetos autnomos e estagirios. Segundo CARARO e SIDOR (2001), MAFFEI (2002) e SEBRAE (2004), o custo da hora da mo-de-obra est relacionada com a remunerao do pessoal envolvido no trabalho e com o nmero de horas efetivamente trabalhadas na produo. OLIVEIRA e PEREZ JR (2000) classificam as horas da jornada de trabalho como horas disponveis, as quais normalmente totalizam oito horas dirias e quarenta horas semanais. Contudo, nem sempre s oito horas dirias so aplicadas para trabalhos da produo, so tambm utilizadas para reunies, consultas tcnicas, ausncias e outras atividades que constituem as horas improdutivas. Portanto as horas produtivas so a diferena entre as horas disponveis e as horas improdutivas. As horas produtivas e improdutivas podem ser controladas pela empresa de forma que se determine um percentual mensal destas horas. De acordo com MARTINS (2001), o tempo ocioso por falta de produo ou avarias geralmente no considerado como mo-de-obra direta, contudo se esta atividade estiver de alguma forma relacionada ao produto ou servio em execuo (manuteno, limpeza, etc.) estas horas podem ser apropriadas de forma direta. MARTIM (2001) explica que, se o funcionrio esta sendo mantido parado, sendo a ociosidade normal, ento comum que estas horas improdutivas sejam acumuladas nos custos indiretos para rateio produo geral. Mas se a ocorrncia de horas improdutivas apenas em determinados perodos, a empresa deve provision-las para ratear estes custos indiretos a todos os produtos executados ao longo do ano, e no apenas nos meses em este tempo ocioso ocorreu. BRUNI e FAM (2003) explicam que mesmo, que a mo-de-obra seja considerada como varivel j que esta relacionada com os volumes produzidos, em decorrncia das restries legais no Brasil, os salrios e encargos devem ser

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tratados como fixos. Portanto a diferena casual ocorrida entre o gasto total com a mo-de-obra e o custo direto real da mo-de-obra produtiva, representa a ociosidade, a qual dever ser tratada como mo-de-obra indireta. Tratando-se de funcionrios contratados pelo regime CLT, OLIVEIRA e PEREZ JR (2000) salientam alguns aspectos importantes como a previso dos encargos sociais, que conforme apresentado anteriormente, as principais alquotas, referentes ao FGTS, ao INSS para terceiros (SESC, SENAI, SENAC, ou outras organizaes) ao INSS para acidente de trabalho e ao INSS recolhido pela empresa totalizam 37,3% sobre o salrio bruto (VEIGA JR, 2005). Segundo BRUNI e FAM (2003) os encargos sociais, por serem altos no Brasil, devem ser incorporados de forma varivel no custo da hora da mo-de-obra. Da mesma forma, mesmo sendo possvel no Brasil contratao de funcionrios por hora, a legislao prev um mnimo de 220 horas, o que muitas vezes torna a mode-obra um custo fixo. Alm dos encargos com as contribuies sociais, OLIVEIRA e PEREZ JR (2000) destacam ainda: (a) o dcimo terceiro salrio que representa um custo para empresa de 8,33% sobre o salrio bruto (PILOTO, 2005), (b) frias remuneradas e adicional de 1/3 das frias - que corresponde a um custo para empresa de 11,11% sobre o salrio bruto (PILOTO, 2005), (c) aviso prvio indenizado, (d) repouso semanal remunerado, (e) indenizao compensatria de 40% sobre o saldo do FGTS, (f) vale-transporte, (g) vale-refeies, (h) acrscimo do salrio nas horasextras, dentre outros benefcios concedidos pela empresa. Conforme MAFFEI (2002) destaca em sua metodologia, a contratao de profissionais autnomos tambm pode ser adotada pelas empresas. Neste caso, de acordo com VEIGA JR (2005), a empresa ter como encargos o recolhimento do INSS, que atualmente possui uma alquota de 20% sobre o valor da remunerao. De acordo com OLIVEIRA e PEREZ JR (2000), assim como CARARO e SIDOR (2001) e MAFFEI (2002) e, o clculo da taxa horria da mo-de-obra envolve

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os seguintes procedimentos: (1) determinao da mdia das horas produtivas da equipe a longo de um determinado perodo (por exemplo: mensal) , (2) determinao do salrio mensal de cada membro da equipe, incluindo os encargos sociais, o dcimo terceiro salrio, frias remuneradas, adicional de 1/3 de frias, e outros benefcios ou custos relacionados contratao do profissional, e (3) a determinao da taxa horria dividindo o salrio mensal (incluindo encargos e benefcios) pela mdia mensal das horas produtivas. Segundo MARTINS (2001), as empresas podem arcar com outros custos em decorrncia da mo-de-obra que utiliza como, por exemplo: vesturio, transporte, alimentao, educao, e outros. Estes custos geralmente so mais de natureza fixa do que varivel e tambm no tem relao direta com os salrios, portanto no o mais correto consider-los como integrantes do custo da mo-de-obra direta, mas sim dos custos indiretos da produo. Com relao ao adicional de horas extras, adicionais noturnos, bonificaes e outros itens, segundo MARTINS (2001), podem ser apropriados de forma direta quando forem espordicos devido , por exemplo, uma encomenda especial. Da mesma forma deve ocorrer se a empresa paga sempre um determinado nmero de horas extras por ms durante um ano todo, ento este custo deve ser incorporado ao custo da hora da mo-de-obra. Em outra situao de horas extras extraordinrias ao longo do ms ou do ano, apenas o adicional (e no a parcela relativa normal) poderia ser acumulado nos custos indiretos.

3.3.3 Apontamento de horas de mo-de-obra


Segundo OLIVEIRA e PEREZ JR (2000), na maior parte das prestaes de servio a mo-de-obra, muitas vezes especializada, representa um dos custos mais significativos. Por isso fundamental o apontamento de horas pelos diversos profissionais envolvidos na execuo de um servio, para que se possa proceder

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adequadamente o controle, apropriao, apurao e anlise dos custos de cada servio. O apontamento de horas tambm tem a finalidade de contabilizar as horas no produtivas em um determinado perodo, ou seja, as horas que no foram trabalhadas efetivamente pelo profissional em um projeto em andamento, sendo assim, ficam disponveis para a alocao em outros servios ou atividades (OLIVEIRA e PEREZ JR, 2000). O QUADRO 33 apresenta um modelo genrico de folha de apontamento quinzenal de horas desenvolvido por OLIVEIRA e PEREZ JR (2000). No QUADRO 34 ilustra-se outro modelo desenvolvido por ROUSSENQ e LARA (2000) para o controle de homens-hora no desenvolvimento dirio de projetos e servios de arquitetura, a qual designadas cada profissional envolvido no projeto, permitindo assim um maior controle da produo e desenvolvimento de um histrico de custos que auxiliar no custeamento de projetos e servios futuros.
QUADRO 33 MODELO DE APONTAMENTO QUINZENAL DE HORAS
Quinzena de: 01/ / Funcionrio: Registro funcional: Nome e/ou cdigo do cliente No Ordem de Servio 1 16 8 2 17 8 3 18 8 15/ EMPRESA: Departamento: Categoria: RESUMO DAS HORAS PRODUTIVAS - DEBITVEIS AOS CLIENTES / QUANTIDADE DIRIA DE HORAS TRABALHADAS

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 ABC 45.28/30 4 S D Santos 73.27/42 4 8 8 8 8 8 S D Total de horas: 8 8 8 8 S D 8 8 8 8 8 S D RESUMO DAS HORAS NO PRODUTIVAS NO DEBITVEIS AOS CLIENTES Repouso remunerado e feriado Frias Doenas e licenas especiais Treinamento Atividades administrativas Faltas justificadas Total de horas: 8 S- SBADO D- DOMINGO

15 30

TOTAL 31 28 44 72

16

88

FONTE: OLIVEIRA e PEREZ JR (2000).

149 QUADRO 34 MODELO DE APONTAMENTO QUINZENAL DE HORAS


NOME: Jos Joaquim FUNO: Projetista 1 2 3 3 4 3 4
8

HH POR DIA DO MS 7 8 9 10

11

12

13

14

MS: FEVEREIRO ANO: 2000 TOTAL No HH CONTA 15 3 001-PJ 3 001-PJ 4 001-PJ 8 001-PJ 6 6 001-PJ 2 2 001-PJ

SERVIO Situao Planta subsolo 1 Planta subsolo 2 Planta tipo Corte 1 Corte 2

0 0 3 4 OBSERVAES:

26

FONTE: ROUSSENQ e LARA (2000).

3.3.4 Curva de aprendizagem e economia de escala


Segundo GODINHO (2004) a curva de aprendizagem ou, tambm chamada, experincia (FIGURA 20) determina que os custos diretos de mo-de-obra declinam de acordo com uma certa equao cada vez que dobrada a produo acumulada. A anlise da curva de aprendizagem relevante ao planejamento e custeio de operaes, que por serem repetitivas, apresentam ao longo do processo a reduo do tempo de produo e conseqentemente a diminuio destes custos. Para ANDRADE ET AL (1999), a aplicao desta ferramenta torna-se mais precisa quando utilizado o mtodo de custeio ABC. Outra aplicao da curva de aprendizagem a anlise do tempo de execuo de uma atividade que apresenta reduo no tempo de execuo medida que vai se adquirindo experincia naquela operao (ANDRADE ET AL,1999). Segundo CARARO e SIDOR (2001), isso tambm pode ser observado no desenvolvimento de projetos ou servios de arquitetura, pois a prtica da equipe na realizao de determinadas atividades ou tipos de projetos e a freqncia com que certas tarefas so executadas levam ao aumento da produtividade.

150 FIGURA 20 - CURVA DE APRENDIZAGEM OU EXPERINCIA

FONTE: GODINH0 (2004)

De acordo com GODINHO (2004), economia de escala a reduo no custo unitrio dos servios quando aumenta o nvel de produo e os custos fixos passam a ser rateados numa base mais ampla e os benefcios e descontos de quantidade na compra tornam-se evidentes. Neste captulo explanou-se sobre a gesto de custos, incluindo conceitos sobre custos e despesas, os mtodos de custeio tradicionais por absoro, varivel (ou direto), por ordem de produo e por processo os mtodos de custeio ABC e custeio alvo, que so utilizados para a gesto estratgica de custos, e tambm sobre os custos nas empresas prestadoras de servio. A relevncia deste assunto para a formao de preo esta no fato de que os custos so influenciadores diretos na determinao de preo, pois eles estabelecem os limites mnimos que a empresa deve cobrar por um produto ou servio para no operar em prejuzo. Outro aspecto importante que conhecendo os custos, a empresa poder control-los para obter vantagens competitivas atravs da otimizao de seus recursos.

151

METODOLOGIA DE PESQUISA

Este captulo apresenta a metodologia utilizada para o desenvolvimento deste trabalho, como a pesquisa foi elaborada e as tcnicas que foram usadas como referncia. Segundo PRADO (2001), metodologia um conjunto de mtodos, tcnicas e ferramentas, as quais so utilizadas para se atingir um determinado objetivo. Quanto ao mtodo, este definido como uma seqncia de procedimentos. Para esta pesquisa foram adotados como mtodos o estudo de caso mesclado com a pesquisa bibliogrfica. Segundo ROBSON (1993), a pesquisa bibliogrfica o mtodo que, atravs de uma investigao detalhada, disponibilizar ao trabalho fatos e fenmenos j pesquisados e relatados em material bibliogrfico existente. Aps a escolha do tema, GIL (2002) relata que a pesquisa bibliogrfica segue algumas etapas, as quais foram adotadas nesta pesquisa: a) levantamento bibliogrfico preliminar, que tem por finalidade proporcionar a familiaridade com a rea de estudo; b) formulao do problema; c) elaborao do plano provisrio de assunto, que consiste na organizao sistemtica das diversas partes componentes do objeto de estudo, definindo um estrutura lgica do trabalho; d) buscas das fontes ( livros, obras de referncia, peridicos cientficos, teses e dissertaes, peridicos de indexao e resumos); e) leitura do material, fichamento, organizao lgica do assunto e redao do texto. Baseado no problema de pesquisa e na hiptese principal, o foco da pesquisa bibliogrfica foi a formao de preo de venda e gesto de custos. O estudo de caso se caracteriza, segundo YIN (2001), principalmente

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quando o pesquisador tem questes do tipo como e por que, quando possui pouco controle sobre os eventos e quando se depara com fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da vida real. De acordo com YIN (2001), o estudo de caso com estratgia de pesquisa representa uma maneira de investigar um tpico emprico, podendo seguir procedimentos e etapas pr- estabelecidas. Com o problema de pesquisa definido parte-se para a definio da unidade de casos a serem estudados, em seguida elabora-se o protocolo de coleta de dados, coletam-se os dados, procede-se com a avaliao e anlise dos dados e por fim prepara-se o relatrio relativo s informaes coletadas. A determinao do nmero de casos no pode ser feita aleatoriamente, a no ser que o caso seja intrnseco. Para YIN (2001), o procedimento mais adequado consiste no adicionamento progressivo de novos casos, at que se alcance ao saturao terica. Portanto, nesta pesquisa foram adotadas a anlise de trs

estudos de casos realizados em escritrios de arquitetura da regio de Curitiba, com possibilidade de adio de novos casos. O estudo buscou dados relativos as questes de como as empresas estudo de caso formam preos de vendas de servios tcnicos e por que utilizam aquele mtodo. Os dados coletados foram confrontados com a pesquisa bibliogrfica a fim de se chegar a um roteiro que proponha melhorias na formao de preo de venda.

4.1 AS ETAPAS DE REALIZAO DA PESQUISA


Baseado em YIN (2001), a etapa inicial deste trabalho foi a reviso da literatura relacionada ao tema e a discusso com o orientador sobre as informaes e aspectos mais importantes levantados para se determinar questes desafiadoras sobre o que se estava estudando, para definir o por que se estar sendo proposto o estudo de caso e tambm o que se esperar deste.

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As etapas realizadas para o desenvolvimento da pesquisa foram: a) elaborao do projeto de pesquisa: incluindo a definio do problema, os objetivos principal e secundrios, as hipteses, justificativas, produtos e resultados esperados, riscos, recursos e parceiros envolvidos,

cronograma e limitaes da pesquisa; b) reviso bibliogrfica: buscou-se a bibliografia dos principais assuntos envolvidos com o tema escolhido. Procedeu-se a seleo da bibliografia, leitura, organizao dos assuntos, escrita e reviso; c) protocolo de coleta de dados: com base na reviso bibliogrfica, definiuse o protocolo de coleta de dados, inclui a entrevista estruturada como forma de obteno das informaes relevantes aos assuntos junto s empresas estudo de caso. A entrevista foi composta por perguntas sobre: os dados da empresa e sua estrutura organizacional, como a empresa planeja e a elabora as propostas de projetos e servios tcnicos, como so identificados os custos, como so formados os preos para a execuo dos trabalhos e tomadas as decises de preo e como so controlados os recursos e custos envolvidos no desenvolvimento do trabalho. As perguntas elaboradas buscaram obter informaes sobre a metodologia de precificao adotada pelas empresas entrevistadas e levantar os documentos de registros gerados por ela com o objetivo de confrontar estes dados com as prticas declaradas na reviso bibliogrfica e poder propor melhorias atravs da elaborao de um roteiro de formao de preo condizente com a realidade atual; d) pr-seleo dos casos: durante a elaborao do projeto de pesquisa definiu-se que os estudos de caso seriam realizados em trs escritrios de arquitetura de micro ou pequeno porte. Inicialmente foram consultados 10 escritrios de arquitetura, havendo assim a possibilidade da realizao de outros estudos de caso e tambm a possibilidade de

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realizar a pesquisa em escritrios de maior porte, no entanto apenas 4 escritrios se disponibilizaram para a pesquisa; e) estudo pilotos: foram realizados trs estudos pilotos em escritrios de arquitetura, que de acordo com SEBRAE (2004) so classificadas como micro-empresas, pelos quais foram testados as perguntas e o procedimento de coleta de dados. Segundo YIN (2001) o estudo de caso piloto auxilia o pesquisador a aprimorar o plano para a coleta de dados no que diz respeito aos procedimentos para a coleta de dados e ao contedo dos dados a serem levantados. O estudo piloto levantou falhas na abordagem de algumas perguntas, pois os termos utilizados eram desconhecidos para os entrevistados. Diante disso a entrevista foi ajustada de forma a facilitar o trabalho do entrevistador e tornar mais compreensvel ao entrevistado; f) seleo dos casos: inicialmente foram selecionados quatro escritrios de arquitetura, sendo um dos escritrios uma organizao de profissionais autnomos e trs empresas de arquitetura - classificadas de acordo com o SEBRAE (2004) como micro-empresas, e tambm uma empresa de grande porte de projetos de barragens e hidroeltricas, a qual mantinha procedimentos de planejamento, custeio e controle de seus projetos que se enquadravam aos propsitos da pesquisa. No entanto, durante a coleta de dados, devido falta de consistncia em algumas respostas s questes da entrevista, impossibilidade de respostas a algumas questes, e a no apresentao de documentos e registros, que comprovassem as informaes obtidas na entrevista, foram descartadas uma das empresas de arquitetura e a empresa de projetos de barragens e hidroeltricas. Assim a pesquisa constitui-se de trs estudos de caso, sendo eles: duas micro-empresas de arquitetura e um escritrio de profissionais autnomos.

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g) estudos de caso: como fontes de informaes foram utilizadas a entrevista, a coleta e anlise de documentaes e registros em arquivos. Inicialmente aplicou-se a entrevista estruturada formal, incluindo tambm questes espontneas e focais quando se julgava necessrio por parte da pesquisadora. Aps a entrevista, foram levantados e coletados os documentos e registros em arquivos para posterior anlise. Os trs estudos de caso selecionados so distintos pelo porte e forma de organizao, o que contribuiu pesquisa para a compreenso das diferentes formas que os escritrios de arquitetura tratam os assuntos relacionados a sua estrutura de custo e a formao de preos; h) anlises dos estudos de caso: os dados coletados foram compilados com base na literatura e apresentados atravs do diagnstico e anlise das evidncias. Realizou-se a triangulao e confrontao das informaes levantadas, com o objetivo de validar as evidncias apresentadas; i) concluses cruzadas: constitui-se da apresentao resumida dos dados levantados nos trs estudos de caso e a anlise cruzada destas informaes, com o objetivo de obter o alinhamento das evidncias apresentadas pelos trs escritrios de arquitetura e pela literatura; j) comparao com a bibliografia: as evidncias apresentadas nos trs estudos de caso foram confrontadas com as informaes apresentadas na bibliografia, com o objetivo de dar suporte a criao de um roteiro para a formao de preos de vendas de servios tcnicos para escritrios de arquitetura; k) proposta de melhorias e roteiro: foi realizada a montagem da proposta de um roteiro para a formao de preos de vendas de servios tcnicos para escritrios de arquitetura, explicando-se cada uma de suas etapa e as fontes utilizadas para a composio do roteiro. Em seguida foi elaborada a proposta do roteiro final, sem a incluso das justificativas e

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fontes bibliogrficas, sugerindo-se planilhas e grficos para facilitar a sua aplicao em escritrios de arquitetura. Portanto, a pesquisa se desenvolveu atravs do seguinte fluxo de atividades (FIGURA 21):
FIGURA 21 - ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
PROJETO DE PESQUISA

PESQUISA BIBLIOGRFICA EXPLORATRIA

PR-SELEO DOS CASOS CONCLUSES CRUZADAS ELABORAO PROTOCOLO DE COLETA DE DADOS ESTUDO DE CASO 1
ANLISE DO ESTUDO DE CASO 1

ESTUDO PILOTO E AJUSTES NO PROTOCOLO DE COLETA DE DADOS

ESTUDO DE CASO 2 SELEO DOS CASOS

ANLISE DO ESTUDO DE CASO 2

CONFRONTA COM A TEORIA

ESTUDO DE CASO 3

ANLISE DO ESTUDO DE CASO 3

PROPOE MELHORIAS (ROTEIRO)

CONCLUSO

FONTE: ELABORADA PELA AUTORA.

Para Yin (2001), o estudo de caso possui limitaes principalmente na falta de rigor do pesquisador, pois pode negligenciar certos fatos e aceitar determinados resultados equivocados ou vises tendenciosas, devido grande flexibilidade apresentada pelo mtodo. Este tipo de atitude pode alterar as concluses e se o nmero de estudos for limitado existe a forte tendncia de generalizao dos resultados. Outros cuidados devem ser tomados com relao ao mtodo, primeiro a demora na obteno de resultados, em funo do tempo necessrio para a realizao das entrevistas e das observaes, e segundo o nmero excessivo de informaes que dificulta a anlise dos dados obtidos.

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A pesquisa bibliogrfica, segundo GIL (2002), pode apresentar como limitao forma de coleta de dados das fontes bibliogrficas, pois estes podem ser coletados ou processados de forma inadequada.

4.2 A PREPARAO DO ESTUDO DE CASO


De acordo com YIN (2001), a realizao de um estudo de caso exige uma preparao, a qual envolve: as habilidades do pesquisador, treinamento e preparao para o estudo de caso, desenvolvimento de um protocolo de coleta de dados e realizao de um estudo de caso piloto. A definio das habilidades desejadas no pesquisador baseou-se nas exigncias colocadas por YIN (2001), s quais serviram como uma preparao para o comportamento do pesquisador ao longo da conduo da pesquisa. Para tanto se determinou que o pesquisador fosse capaz de: fazer boas perguntas e interpretar as respostas, ser um bom ouvinte, ter clara noo das questes pesquisadas, ser adaptvel e flexvel s situaes inesperadas - fazendo destas boas oportunidades, e, sobretudo, ser imparcial em relao s concluses preconcebidas. O treinamento visa garantir um nvel adequado de compreenso do estudo por parte dos pesquisadores (YIN, 2001). Portanto, mesmo o estudo de caso sendo conduzido por uma nica pesquisadora, a autora deste trabalho, adotou-se como treinamento reviso do problema, dos objetivos e das hipteses da pesquisa, a conferncia das questes que seriam investigadas e a previso de aes para possveis variaes ocorridas ao longo da conduo dos estudos de caso. Segundo YIN (2001), o protocolo de coleta de dados uma ttica que alm de orientar o pesquisador na conduta dos estudos de caso, tambm aumenta a confiabilidade da pesquisa. O protocolo de coleta de dados deste trabalho baseou-se nos componentes propostos por YIN (2001), conforme se segue:

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4.2.1 Viso geral do plano do estudo de caso


Atravs do projeto de pesquisa, foram definidos os objetivos do projeto, as questes que seriam investigadas nos estudos de caso e as principais referncias bibliogrficas do assunto pesquisado.

4.2.2 Questes do estudo de caso


As questes do estudo de caso foram elaboradas de forma a buscar evidncias da aplicao prtica da teoria pesquisada na bibliografia nos escritrios de arquitetura e identificar o uso de instrumentos diferentes dos apresentados na bibliografia. As principais questes analisadas nos estudos de caso foram: a) Como ocorre a identificao, apropriao, registro e previso dos custos e despesas fixos e variveis da empresa? b) Como ocorre o registro e previso do faturamento da empresa? c) Quais os objetivos da empresa quanto formao de preo de venda de seus projetos e servios? d) Como ocorre o planejamento e custeio prvio dos projetos e servios da empresa? e) Como so formados os preos de vendas dos projetos e servios da empresa? f) Como a empresa utiliza os dados sobre os custos, a concorrncia e valor percebido pelo cliente na deciso final de seus preos? g) Como ocorre o monitoramento e controle do escopo, recursos, prazos e custos dos projetos e servios contratados? h) Quais os benefcios, falhas e sugestes identificadas pela empresa quanto metodologia de formao de preo utilizada? Explicando os termos adotados na pesquisa, segundo GEHBAUER (2002), planejamento prvio, no mbito da construo civil, definido atravs de sua funo

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e seu objetivo. A funo planejar os trabalhos de um determinado servio antes de seu incio, prevendo os mtodos, os meios e recursos mais adequados para a sua produo, de forma coordenada e integrados s condicionantes internas e externas empresa. O objetivo do planejamento prvio atingir o maior rendimento possvel com o menor custo de execuo que se conseguir. Portanto, com base nessa definio, os termos planejamento prvio e custeio prvio, so adotados neste trabalho por caracterizarem um planejamento e custeio inicial do projeto ou servio, onde so planejados antecipadamente todos os trabalhos necessrios para a sua produo, bem como os recursos, as duraes e os custos envolvidos, tendo como principal funo auxiliar a formao de preo de projetos e servios com base nos custos e no escopo do trabalho.

4.2.3 As potenciais fontes de informao


As informaes sobre as questes do estudo foram coletadas atravs de entrevista com os responsveis pela formao de preos e responsveis pela gesto de custos da empresa, e tambm atravs do levantamento de documentaes que evidenciassem as prticas da empresa com relao formao de preos e gesto dos custos. Os entrevistados foram identificadas no primeiro contato com a empresa e a documentao coletada durante o perodo de realizao da pesquisa. Ressalta-se que, as informaes coletadas focaram na metodologia de formao de preo praticada pela empresa e no em valores numricos reais de seus preos e custos.

4.2.4 Um guia para o relatrio


A anlise e diagnstico geral das empresas estudo de caso seguiram a seguinte seqncia:

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a) caractersticas gerais da empresa estudo de caso; b) equipe e estrutura organizacional da empresa; c) identificao e apropriao dos custos da empresa estudo de caso; d) a formao de preo e tomada de deciso na empresa estudo de caso; e) monitoramento e controle de projetos e servios contratados da empresa estudos de caso; f) benefcios, falhas e sugestes identificadas pela empresa quanto metodologia de formao de preo utilizada.

4.3 A CONDUO DOS ESTUDOS DE CASO


De acordo com YIN (2001), as evidncias podem ser obtidas atravs de seis fontes de dados: documentao, registros em arquivos, entrevistas, observaes diretas, observaes participantes e artefatos fsicos. Neste trabalho foram utilizadas trs destas seis fontes de dados, as quais so descritas a seguir.

4.3.1 Documentao
De acordo com YIN (2001), a coleta e anlise de documentaes para o estudo de caso so importantes para comprovar e valorizar as evidncias obtidas por meio de outras fontes de dados. So fontes que, por serem estveis, possibilitam inmeras revises e fornecem dados mais detalhados e exatos, permitindo assim o estabelecimento de concluses a partir da anlise da qualidade dos registros e documentos. Nas empresas estudos de caso a anlise de documentos teve como objetivo a comprovao dos fatos levantados nas entrevistas, para tanto foram coletados e analisados: organograma, modelos de carta-proposta, contratos e formulrios, modelos de planilhas e relatrios. Alguns destes documentos no foram cedidos pesquisadora, no entanto foram apresentados e explicados pelos entrevistado.

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4.3.2 Registros em arquivos


Os registros em arquivos podem ser utilizados juntamente com outras fontes de informaes (YIN, 2001). A finalidade da anlise dos registros em arquivos das empresas estudos de caso foi verificar e avaliar a exatido dos dados coletados atravs de outras fontes. Foram verificados: arquivos de planejamento,

cronogramas, sistemas e registros de custos, relatrios e grficos.

4.3.3 Entrevistas
Segundo YIN (2001), dentre as fontes de informaes, as entrevistas so as mais importantes para os estudos de caso. Estas podem assumir diversas formas, tais como: (a) espontnea indagando o entrevistado sobre fatos que lhe permitam a expresso de opinies e interpretaes prprias e a sugesto de pessoas-chave e fontes essncias para a coleta mais precisa de informaes; (b) focal tambm de carter informal e espontneo, mas a entrevista ocorre em um curto perodo de tempo e apoiada em um conjunto de perguntas oriundas do protocolo de coleta de dados, apenas para confirmar certos fatos que j tenham sido estabelecidos; e (c) levantamento formal o qual feito atravs de uma entrevista com questes estruturadas, com o objetivo de levantar informaes detalhadas de acordo com o propsito da pesquisa. Para esta pesquisa, as trs forma de entrevistas foram aplicadas. Inicialmente de forma espontnea para determinar os entrevistados e outras fontes de informaes, e sempre que se julgava necessrio por parte da pesquisadora durante a entrevista formal. Posteriormente realizando a entrevista estruturada com os cinco entrevistados que foram previamente determinados e finalmente realizando uma entrevista de carter focal para confirmar algumas evidncias e concluses, ou para esclarecer certos fatos.

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As questes da entrevista estruturada, apresentadas no apndice 1 deste trabalho, basearam-se na reviso bibliogrfica e dividi-se em cinco blocos: 1) Caracterizao da empresa: contendo questes fechadas e abertas sobre a caracterizao da empresa e os servios executados nela; 2) Equipe e estrutura organizacional: contendo questes fechadas e abertas sobre a composio da equipe do escritrio, os cargos, atribuies e organizao desta equipe; 3) Estrutura de custos e despesas: contendo questes abertas e fechadas buscado informaes sobre a identificao, apropriao, registros e previses sobre os custos e despesas da empresa; 4) Formao de preo de venda e tomada de deciso final: contendo questes abertas e fechadas sobre os objetivos empresariais com determinao de preos, planejamento e custeio prvio de projetos e servios para a formao de preo de venda, metodologia adotada para a formao de preo dos servios executados pela empresa e sobre a analise dos custos, concorrncia e valor percebido pelo cliente para a deciso final do preo de venda; 5) Monitoramento e controle: contendo questes abertas e fechadas sobre o registro, monitoramento e controle dos servios contratados; 6) Perguntas complementares: contendo perguntas abertas sobre quais os softwares utilizados pela empresa para a gesto de custos, formao de preos, planejamento e monitoramento dos servios contratados, sobre os benefcio e restries da metodologia de custeio e formao de preo adotada pela empresa e sobre as sugestes para a melhoria do processo custeio e formao de preo. Segundo YIN (2001), para aumenta a confiabilidade e qualidade dos estudos de casos trs princpios podem auxiliar, so eles:

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a) a utilizao de vrias fontes de dados que propiciam ao pesquisador uma abordagem mais ampla e completa dos casos, permitindo a anlise cruzadas de informaes e evidncias; b) a criao de um banco de dados para os estudos de caso que facilitam o resgate de informaes e disponibiliza todas as documentaes fontes de dados, informaes e evidncias dos casos; c) manuteno de uma cadeia de evidncias que, alm de aumentar a confiabilidade das informaes do estudo de caso, tornam explicitas as evidncias obtidas e a forma com que foram relacionadas s concluses dos estudos. Serve de orientao aos observadores externos e permite a utilizao dos resultados apresentados. Os trs princpios apresentados foram utilizados nesta pesquisa. Todas as evidncias so integrantes das anlises contidas no relatrio de cada estudo de caso, sendo que nestes relatrios as evidncias foram confrontadas com a estrutura de anlise dos dados, a qual se baseou na reviso bibliogrfica.

4.4 A ANLISE DAS EVIDNCIAS NO ESTUDO DE CASO


Segundo YIN (2001), para se iniciar a anlise dos casos, necessrio que o pesquisador estabelea uma estratgia analtica geral, definindo as prioridades do que e por que devem ser analisados e tambm as tcnicas a serem adotadas. Para este trabalho a estratgia geral baseou-se em proposies tericas, pois os objetivos e as questes da pesquisa refletem as proposies levantadas na reviso da literatura e na possibilidade de surgimento de novas interpretaes sobre o assunto estudado (YIN, 2001). E como tcnicas para analise das evidncias, utilizaram-se as seguintes: a) adequao ao padro: uma das estratgias mais desejveis a analise de estudos de caso. uma lgica em que se compara um padro

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fundamentalmente emprico com outro de base prognstica, e se este padres forem coincidentes, os resultados auxiliaro a reforar a validao interna do estudo de caso (YIN, 2001); b) triangulao: tcnica de cruzamento de dados obtidos por meio de diversas fontes (ROBSON, 1993). Para a anlise dos dados coletados, ROBSON (1993) recomenda tambm a utilizao de algumas ferramentas. Para este trabalho aplicaram-se as seguintes: a) matrizes: as quais foram ordenadas por conjuntos de dados, por dados relacionados ao mesmo tema, matriz de efeitos e casos dinmicos; b) Diagrama organizacional: representao formal da estrutura

organizacional da empresa, na qual apresentam-se as diversas funes exercidas pela equipe da empresa e a sua hierarquia; c) relao de concluses com estruturas tericas gerais: proposies tericas gerais que analisadas junto aos estudos auxiliaram nas concluses desta pesquisa.

4.5 CRITRIOS PARA A AVALIAO DA QUALIDADE DO PLANO DE PESQUISA


Para se estabelecer a qualidade, credibilidade e confiabilidade dos dados qualitativos levantados ao longo da pesquisa, YIN (2001) prope que sejam feitos quatro testes, sendo eles: validade do constructo, validade interna, validade externa e confiabilidade. ROBSON (1993) tambm sugere algumas estratgias para aumentar a confiabilidade da pesquisa, dentre elas procurou-se avaliar a credibilidade e a validao do trabalho. O QUADRO 35 apresenta, os testes e as tticas aplicadas nesta pesquisa, a fim de avaliar a qualidade do estudo desenvolvido.

165 QUADRO 35 TESTES E TTICAS APLICADAS PARA A AVALIAO DA QUALIDADE DO PLANO DE PESQUISA
TESTE OBJETIVOS DOS TESTES TTICAS APLICADAS FASE DA PESQUISA NA QUAL FORAM APLICADAS

VALIDADE DO CONSTRUCTO

VALIDADE INTERNA

VALIDADE EXTERNA

CONFIABILIDADE

CREDIBILIDADE

VALIDAO

- Utilizao de vrias fontes de Reduzir a subjetividade dos evidncias julgamentos a respeito dos dados - Triangulao das evidncias levantados junto aos estudos de - Reviso do relatrio do estudo caso (YIN, 2001) de caso pelo entrevistado - Adequao ao padro Estabelecer relaes causais, - Utilizao de vrias fontes de atravs da conexo entre dados, evidncias de forma a extinguir as incertezas - Coleta de dados estruturada e e contradies com relao s constantemente confrontada evidncias (YIN,2001). com a literatura revisada Possibilidade de generalizao - Realizao de 3 estudos de selecionados e dos dados coletados e replicao casos, planejados cuidadosamente. da pesquisa. (YIN, 2001). Certificar-se que o pesquisador seguiu sempre os mesmos - Utilizao de um protocolo de procedimentos para a conduo coleta de dados dos estudos de caso. Minimizar - Desenvolvimento de bancos de os erros e as vises tendenciosas dados para cada estudo de caso de um caso (YIN, 2001). Demonstrar que a pesquisa foi - Utilizao de um protocolo de cuidadosamente conduzida e que coleta de dados o objeto de estudo foi identificado - Utilizao de vrias fontes de e descrito de forma adequada evidncias (ROBSON, 1993). - Triangulao das evidncias Estabelecer auditoria dos dados - Acompanhamento e verificao coletados por uma pessoa integral da pesquisa feita pelo orientador capacitada (ROBSON, 1993).

Coleta e Anlise dos dados

Coleta e Anlise dos dados

Projeto de pesquisa

Coleta de dados

Coleta e Anlise de dados

Todas as fases da pesquisa

FONTE: YIN (2001) e ROBSON (1993).

Portanto para se estabelecer maior credibilidade e confiabilidade dos dados coletados, o relatrio de cada estudo de caso foi apresentado, revisado e aprovado pelos respectivos entrevistados.

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RESULTADOS

Neste captulo so apresentados os resultados da pesquisa realizada em trs escritrios de arquitetura. O primeiro estudo de caso realizado foi em um escritrio de arquitetura, que consiste em uma organizao de profissionais autnomos, o segundo e o terceiro estudos de casos foram realizados em empresas formais de arquitetura, as quais so classificadas de acordo com o SEBRAE (2004), como micro empresas, pois a empresa estudo de caso dois possui um total de 10 funcionrios e a empresa estudo de caso 3 apenas 1 funcionrio. Os estudos de caso limitaram-se s informaes sobre como os escritrios de arquitetura gerenciam seus custos, como planejam e elaboram propostas tcnicas e de preo de seus projetos e servios, como a concorrncia e o valor percebido pelo cliente influenciam na deciso final de preo e como ocorre o monitoramento e controle dos projetos e servios contratados. As informaes coletadas nos estudos de caso so apresentadas seguindo a mesma seqncia da entrevista estruturada (apndice 1), sendo ela: (1) caracterizao do escritrio estudo de caso, (2) equipe e estrutura organizacional, (3) estrutura de custos e despesas, (4) formao de preo de tomada de deciso incluindo os itens sobre os objetivos empresariais com a formao de preo, planejamento e custeio prvio do projeto ou servios, determinao do preo, e deciso final do preo de venda, e (5) monitoramento e controle do projeto ou servio contratado e (6) questes complementares.

5.1 ESTUDO DE CASO 1


O estudo de caso 1 consiste em um escritrio de arquitetura, cuja organizao composta por profissionais autnomos.

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A pesquisa no escritrio de arquitetura estudo de caso 1 foi realizada entre 17 de junho e 13 de outubro de 2004, e os dados apresentados neste relatrio representam este perodo. No escritrio de arquitetura estudo de caso 1, os dados foram coletados atravs da entrevista estruturada com a arquiteta responsvel pela gerncia geral do escritrio, com a arquiteta responsvel pela gerncia financeira do escritrio e tambm atravs da coleta e anlise de documentaes e registros em arquivos.

5.1.1 Caracterizao do Estudo de Caso 1


O estudo de caso 1 trata-se de um escritrio de arquitetura com 10 anos de funcionamento e faturamento anual de aproximadamente R$ 165.000,00, o qual no pode ser caracterizado como uma empresa formal, pois no possui este registro e todos os profissionais que nele atuam so autnomos. Segundo a arquiteta responsvel pelo escritrio, optou-se por este tipo de organizao, pois no passado possua uma empresa formalizada e seus custos eram bastante altos, tanto com impostos e honorrios de contabilidade, quanto com a contratao de funcionrios. No entanto este tipo de organizao atualmente apresenta certas limitaes e riscos, como por exemplo, a legislao trabalhista, os impostos devido emisso de recibos de autnomo, dentre outros. Este escritrio de arquitetura desenvolve projetos arquitetnicos,

paisagsticos e de interiores residenciais e comerciais (incluindo a coordenao e compatibilizao de projetos complementares), sendo que o segmento residencial o de maior destaque. Tambm so exercidos trabalhos de: consultoria tcnica, gerenciamento e acompanhamento de obra (envolvendo a compra de materiais e a contratao da mo-de-obra), assessoria e fiscalizao de obra (visitas tcnicas obra e fornecedores).

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5.1.2 Equipe e estrutura organizacional


A equipe do escritrio de arquitetura formada por duas arquitetas (uma arquiteta responsvel pela organizao e uma arquiteta autnoma), um engenheiro civil, um desenhista e uma secretria, sendo todos profissionais autnomos. Seus cargos e atribuies, embora no estejam formalmente publicados, so claramente definidos, e conforme foi informado se dividem da seguinte forma (QUADRO 36):

QUADRO 36 CARGOS E ATRIBUIES DA EQUIPE DO ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 1


CARGO Gerencia geral Marketing ATRIBUIO Coordenao geral do escritrio. PROFISSIONAL RESPONSVEL Arquiteta responsvel

Identificao de novas oportunidades de trabalho, pesquisa da concorrncia, estabelecimento de novos contatos com clientes e divulgao dos trabalhos do escritrio. Gerncia financeira Controle de todos os recebimentos e pagamentos do escritrio Assistncia Apoio aos profissionais nas questes administrativas, administrativa: telefonemas, envio e recebimento de fax e auxiliar em oramentos de obras. Suprimentos: Identificao de necessidades de suprimentos, novas instalaes, manuteno do espao fsico e equipamentos. Gerncia de Projetos e Coordenao geral dos projetos e anlise dos resultados Servios Tcnicos de custo, qualidade e prazos. Contratos e vendas Elaborao de cartas propostas, determinao de preos, atendimento de clientes desde o primeiro contato at a finalizao dos trabalhos, vendas e elaborao de contratos. Planejamento, Planejamento dos projetos, coordenao e controle da coordenao e controle produo dos projetos. Produo de projetos e Concepo do projeto Servios Tcnicos Estudos de viabilidade e consultorias tcnicas. Elaborao da apresentao preliminar dos projetos e projetos executivos. Desenvolvimento do anteprojeto, projeto executivo e detalhamento de projetos. Coordenao e compatibilizao de projetos complementares. Gerncia de Obras Planejamento, coordenao geral e controle das obras. Gerenciamento, assessoria e fiscalizao de obras. Consultorias tcnicas de obras
Compras Execuo

Arquiteta responsvel

Arquiteta autnoma Secretria autnoma

Desenhista autnomo Arquiteta autnoma Arquiteta responsvel com apoio da gerencia de projetos e servios tcnicos e gerncia financeira Arquitetas responsvel e autnoma Arquitetas responsvel e autnoma Desenhista autnomo Arquiteta autnoma

Arquiteta responsvel Engenheiro autnomo

Levantamento e pesquisa de preos, compra de materiais e Arquiteta autnoma contratao de mo-de-obra para execuo das obras. Execuo de servios de obra. Equipe terceirizada

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

A FIGURA 22 apresenta o organograma do escritrio de arquitetura estudo de caso 1, onde constam todos os cargos exercidos pelos integrantes da organizao. Este organograma foi montado pela pesquisadora e confirmado pela arquiteta responsvel pelo escritrio, pois no h uma publicao formal do mesmo.

169 FIGURA 22 - ORGANOGRAMA DO ESCRITRIO DE ARQUITETURA ESTUDO DE CASO 1


GERENTE GERAL
ARQUITETA PROPRIETRIA

ASSISTNCIA ADMINISTRATIVA
SECRETRIA

MARKETING
ARQUITETA PROPRIETRIA

GERENTE FINANCEIRO
ARQUITETA AUTNOMA

SUPRIMENTOS
DESENHISTA AUTNOMO

GERENTE DE PROJETOS
ARQUITETA AUTNOMA

GERENTE DE OBRAS
ARQUITETA PROPRIETRIA ENGENHEIRO AUTNOMO

PLANEJAMNTO COORDENAO E CONTROLE


ARQUITETA AUTNOMA ARQUITETA PROPRIETRIA

CONTRATOS E VENDAS
ARQUITETA PROPRIETRIA

PRODUO DE PROJETOS
DESENHISTA AUTNOMO ARQUITETA AUTNOMA ARQUITETA PROPRIETRIA

COMPRAS
ARQUITETA AUTNOMA

EXECUO
EQUIPE TERCEIRIZADA

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

5.1.3 Estrutura de Custos e Despesas


O escritrio estudo de caso 1 mostrou-se muito preocupado e consciente com relao aos custos de sua estrutura de funcionamento e tambm aos custos diretamente envolvidos nos servios. Embora no haja um conhecimento apropriado dos termos e mtodos de custeio, todos os custos e despesas so identificados e registrados em formulrios e planilhas eletrnicas, e anualmente so gerados grficos como dados histricos do escritrio. Foi investigado no escritrio de arquitetura estudo de caso 1 como so identificados, apropriados, registrados e previstos os seus custos, despesas e faturamento. Tambm foi pesquisado se a empresa estabelece, e como estabelece, o seu custo de funcionamento, o ponto de equilbrio e o acompanhamento do lucro real. No QUADRO 37 so apresentados os dados coletados.

170 QUADRO 37 - IDENTIFICAO, APROPRIAO, REGISTRO E PREVISO DE CUSTOS, DESPESAS, FATURAMENTO E DETERMINAO DO PONTO DE EQUILBRIO E ACOMPANHAMENTO DO LUCRO PRATICADOS PELO ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 1
ITENS DO PROTOCOLO DE COLETA RESPOSTAS OBTIDAS DE DADOS Registro dos custos indiretos (fixos) Registrados mensalmente necessrios ao funcionamento da planilha eletrnica empresa. DETALHES ADICIONAIS

em - Custos gerais (gua, luz, telefones, papelaria, combustvel, remunerao da secretria, etc.) - ISS de registro autnomo da arquiteta responsvel. Previso dos custos indiretos (fixos) No documenta previso de custos, necessrios ao funcionamento da mas tem um certo conhecimento empresa. devido aos registros do ano anterior. Registro dos custos diretos (variveis) Registrados mensalmente em - Arquiteta responsvel com mo-de-obra. planilha eletrnica. - Arquiteta autnoma - Desenhista autnomo - Engenheiro autnomo Determinao do custo da hora Calculado um custo mdio da hora Equao utilizada para clculo do hh: equipe. da equipe (hh) Remuneraes
(arquitetas responsvel, autnoma e desenhista)

Registro dos custos diretos (variveis) Registrados por projeto em com materiais e insumos. formulrio prprio. Registro das despesas indiretas (fixas). Previso das despesas indiretas (fixas). Registro das despesas diretas (variveis). Registro do faturamento da empresa.

No h diferenciao entre custos fixos e despesas fixas. No h diferenciao entre custos fixos e despesas fixas. Registradas mensalmente

Total de horas disponveis no ano - Plotagens, cpias, taxas, fotografias, etc. Insumos no includos no preo so reembolsveis pelo cliente. Todos os gastos fixos so considerados como custos fixos do escritrio.

- Despesas variveis com profissional autnomo.

recibo

de

Registrados mensalmente por projeto, em planilha eletrnica. Previso do faturamento da empresa. Previso mensal de acordo com os contratos fechados. Clculo do custo de funcionamento da Custo por hora de funcionamento empresa. para determinao de preos Percentual dos custos fixos sobre o faturamento, calculado anualmente para anlise do resultado anual.
Identificao do ponto de equilbrio (anlise volume e lucro) Acompanhamento do lucro real

Equao utilizada para clculo do custo da hora de funcionamento do escritrio:


Total dos custos fixos no ano Total de horas disponveis no ano

No h identificao No estabelece em seus preos uma margem de lucro, mas faz um acompanhamento de resultado por projeto/servio de acordo com a anlise do custo previsto e realizado, bem como da receita obtida.

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

Com relao ISS de registro autnomo, segundo as informaes coletadas, considerado com custo fixo do escritrio apenas o valor relativo ao registro da arquiteta responsvel, demais profissionais so responsveis pelo pagamento de seus prprios registros. Com relao ao faturamento, embora o escritrio tenha registro do valor monetrio de faturamento e grficos de todos os anos, segundo a arquiteta

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responsvel, no so documentadas previses anuais. As informaes registradas mensalmente sobre o faturamento, constituem um histrico anual do escritrio e servem de base para anlise comparativa entre o que est sendo faturado no ano corrente e o que foi faturado na mesma poca do ano anterior e tambm para estabelecer anualmente o percentual dos custos indiretos do escritrio em relao ao faturamento como uma forma de anlise gerencial. No entanto, para a formao de preo, o escritrio utiliza um custo por hora de funcionamento, atravs do rateio do custo indireto anual do escritrio pelo total de horas disponveis no ano (somatrio do total de horas anuais de cada profissional).

5.1.4 Formao de preo e tomada de deciso


A elaborao de propostas e a formao do preo de venda dos trabalhos, na empresa estudo de caso 1, so sempre de responsabilidade das arquitetas do escritrio. O escritrio de arquitetura estudo de caso 1 declarou que, ao estabelecer seus preos, tem como objetivo principal sobreviver no mercado, devido a grande concorrncia no setor. Para isso, estabelece seus preos com base nos custos, pois os tm como referncia do preo mnimo a ser praticado, mas procura sempre estar dentro da mdia praticada pelo mercado. Tambm tem por objetivo ser lder na prestao de servios com qualidade, o que no permite ao escritrio baixar excessivamente seus preos. Para a formao de preos de projetos arquitetnicos, de interiores e de paisagismo, o escritrio estudo de caso 1 declarou que se baseia no escopo do trabalho, nos custos do escritrio, mas sempre buscando referncia do que est sendo praticado pelo mercado. O planejamento e custeio prvios, que do suporte formao de preo de projetos, envolvem as etapas apresentadas no QUADRO 38.

172 QUADRO 38 - PLANEJAMENTO E CUSTEIO PRVIO DE PROJETOS PRATICADO PELO ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 1 Planejamento Prvio de Projeto
ETAPAS Descrio do projeto/servio tcnico O QUE FAZ DETALHES ADICIONAIS - Entrevista inicial com o cliente. Definio geral do ESCOPO: - Descritas na proposta inicial e no Estabelece o tipo, as caractersticas gerais contrato de prestao de servio. e a rea da edificao. So definidas as etapas do projeto e em cada etapa so detalhadas as informaes que sero entregues ao cliente: - Descrio detalhada do produto final, contendo os desenhos que sero entregues (plantas, cortes, elevaes, etc) e a quantidade de cada desenho. - Especificadas na proposta inicial e Correspondem s etapas do projeto no contrato de prestao de definidas no escopo e relativas s entregas servio para o cliente: - Estudo Preliminar 1, 2 e 3 - Anteprojeto - Projeto de Execuo - Detalhamento - Aprovao de Projeto Alvar (para projetos arquitetnicos) Define a seqncia que sero entregues ao - Especificadas na proposta inicial e cliente as etapas do projeto. no contrato de prestao de servio Estimado o total de horas necessrias - Baseada nos registros de horas entrega de cada etapa. histricos do escritrio Definio dos prazos de cada etapa. - Baseado na programao do escritrio e em outros projetos semelhantes j executados - Prazos especificados na proposta inicial e no contrato de prestao de servio Definidos os profissionais e as atividades que cada um ir realizar.

Definio das atividades que devem ser realizadas para produzir o projeto/servio.

Seqenciamento de execuo das atividades. Estimativa de durao total das atividades. Elaborao de um cronograma.

Definio e nominao dos profissionais que iro executar o servio e suas responsabilidades. Previso da quantidade de horas que Estimado o total de horas necessrias por os profissionais devero usar cada profissional para entrega de cada etapa do trabalho Definio e quantificao de outros Somente a definio e quantificao de recursos necessrios execuo do pranchas que sero entregues ao servio contratante (plotagens). (fotocpias, impresses, deslocamento, taxas de prefeitura, art, etc).

- Baseada nos registros de horas histricos do escritrio - Especificados na proposta inicial e no contrato de prestao de servio.

Custeio Prvio de Projetos


ETAPAS Custeio da mo-de-obra direta O QUE FAZ DETALHES ADICIONAIS Total de horas estimadas para cada profissional multiplicadas pelo custo mdio da hora da equipe. Custeadas apenas as pranchas que sero entregues ao contratante (plotagens).

Custeio dos materiais e insumos diretos

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

Ao planejar previamente os projetos, o escritrio estudo de caso 1 define como as atividades que devem ser realizadas para produzir o projeto, s etapas do projeto arquitetnico, que correspondem s entregas ao cliente, sendo elas: estudo preliminar (1, 2 e 3 prevendo dois novos estudos, caso o cliente solicite alteraes na primeira apresentao do projeto), anteprojeto, projeto executivo, detalhamento e

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aprovao legal do projeto. A definio das atividades baseadas nas etapas do projeto, ou seja, nas entregas ao cliente, justificada pela arquiteta responsvel, pela dificuldade de monitorar cada tarefa ou desenho executado. Portanto, para a formao do preo de projetos arquitetnicos, de interiores e de paisagismos o escritrio estudo de caso 1 levanta o custo direto com mo-deobra e o custo de funcionamento do escritrio de acordo com as horas previstas para o trabalho, custeia os materiais e os insumos diretos inclusos na proposta e incluem as despesas para a emisso de recibo de profissional autnomo. Com o preo calculado, o escritrio o converte em um preo por m2 para compar-lo com os preos por m2 praticados pela concorrncia, para ento revisar e ajustar a proposta de acordo com os seus custos e com a concorrncia. Quanto aos servios de consultoria tcnica, assessoria e fiscalizao de obras, o preo estabelecido por horas trabalhadas pelo profissional. O preo desta hora determinado pelo escritrio estudo de caso 1 com base no custo mdio da hora profissional, no custo da hora de funcionamento do escritrio, nas despesas com recibo de autnomo e no preo praticado pela concorrncia. Segundo a arquiteta responsvel, estes servios so vendidos de duas formas: (1) atravs de um pacote fechado, o qual especifica o total de horas inclusas naquele contrato ou (2) atravs das horas de visitas tcnicas que so solicitadas pelo cliente. De acordo com a arquiteta responsvel, para a formao do preo de um pacote fechado para a prestao de servios de consultoria tcnica ou assessoria e fiscalizao de obras, o escritrio procede da seguinte forma: (a) determina o total de horas a serem trabalhadas, (b) multiplica pelo preo da hora profissional para se determinar o preo final, e (c) estabelece a forma de pagamento e o prazo de execuo dos servios. Quando estes servios so solicitados eventualmente pelo cliente, as horas trabalhadas so registradas, quantificadas e multiplicadas pelo preo da hora e cobradas individualmente no ato da visita ou o total de horas das visitas efetuadas ao final de um determinado perodo.

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O preo dos servios de gerenciamento de obras civis ou de interiores estabelecido pelo escritrio estudo de caso 1 de duas formas, sendo a primeira a mais praticada: (1) atravs da aplicao de um percentual sobre o valor real de execuo da obra (taxa de administrao da obra) preo varivel de acordo com o custo real da obra, ou (2) atravs da aplicao de um percentual sobre a estimativa de oramento total da obra, o qual resulta em preo total que dividido em parcelas mensal de acordo com a previso do tempo de execuo da obra (taxa mensal). Para a determinao da taxa de administrao da obra, o escritrio procede da seguinte maneira: a) estima o oramento e prazo de execuo da obra; b) define os profissionais (arquitetas e engenheiro); c) define as atividades de cada profissional; d) custeia a mo-de-obra direta (arquitetas) e o custo de funcionamento do escritrio com base na previso total de horas a serem trabalhadas na prestao do servio de gerenciamento; e) custeia a mo-de-obra direta do engenheiro (contratado por empreitada); f) estima um percentual sobre o custo real da obra com base na estimativa de oramento da obra, no custo de mo-de-obra direta para a prestao do servio, no custo de funcionamento do escritrio e nas despesas com o recibo de autnomo; g) compara o percentual estimado com o percentual praticado pelo mercado; h) define o percentual sobre o custo real da obra (taxa de administrao). Segundo a arquiteta responsvel, quando o cliente solicita que preo para o gerenciamento da obra seja um valor fixo parcelado no decorrer da execuo da obra, aplica-se taxa de administrao da obra, a qual definida conforme descrito anteriormente, sobre o oramento estimado da obra e o preo final parcelado de acordo com o total de meses estimados para a execuo da obra.

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O QUADRO 39 apresenta um resumo dos servios desenvolvidos pelo escritrio, como so formados os preos, e os tipos de contratos adotados.
QUADRO 39 - SERVIOS DESENVOLVIDOS, ESTABELECIMENTO DE PREO E TIPOS DE CONTRATOS PRATICADOS DO ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 1.
SERVIOS DESENVOLVIDOS FORMAO DO PREO TIPOS DE CONTRATO Projetos arquitetnicos, de Interiores Preo baseado nos custos (hh e insumos) Preo fechado e Paisagismo Etapas para formao do preo: 1) Planejamento prvio: Definio do escopo; Definio, sequenciamento e durao total das atividades; Definio dos profissionais Quantificao das horas de cada profissional. Quantificao de materiais e insumos 2) Custeio prvio: Custeio da mo-de-obra direta, baseado nas horas de trabalho Custeio de materiais e insumos 3) Incluso do custo de funcionamento do escritrio (baseado no total de horas) 4) Incluso de taxas para emisso de recibo de profissional autnomo 5) Estimativa do preo 6) Compara com a concorrncia 7) Ajusta e define o preo final Consultoria Tcnica, Assessoria e Taxa por hora trabalhada baseada nos - Preo fechado com base na fiscalizao de obras custos e na concorrncia. estimativa do total de horas a serem trabalhadas pacote fechado especificando o nmero de visitas e o tempo destas visitas. - Preo varivel de acordo com o total de horas trabalhadas. Gerenciamento e acompanhamento Taxa de administrao. - Preo varivel de acordo com o de obras civis e de interiores (% sobre o custo real da obra) custo real da obra - Preo fechado dividido em 1) Planejamento prvio: parcelas mensais de acordo com a Estimativa de oramento da obra estimativa do prazo de execuo Definio dos profissionais da obra Define as atividades de cada profissional Quantificao das horas de trabalho das arquitetas 2) Custeio prvio: Custeio da mo-de-obra direta (arquitetas) baseado nas horas de trabalho Custeio da mo-direta (engenheiro) por empreitada (engenheiro) 3) Levanta o custo de funcionamento do escritrio (baseado no total de horas) 4) Levanta o valor das taxas para emisso de recibo de profissional autnomo 5) Estima a taxa de administrao 6) Compara com a concorrncia 7) Ajusta de define a taxa de administrao

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

O QUADRO 40 apresenta os dados que compem os preos de venda dos projetos e servios prestados, e como estes dados so considerados pelo escritrio estudo de caso 1.

176 QUADRO 40 - COMPOSIO DOS PREOS DE VENDA DE PROJETOS E SERVIOS DO ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 1.
COMO OS DADOS SO CONSIDERADOS NO PREO DE: DADOS PARA FORMAO DE PREO Custo direto de mo-de-obra Projetos Arquitetnico, de Interiores e de Paisagismo Consultoria Tcnica Assessoria e Fiscalizao de obras Por hora trabalhada Gerenciamento e Acompanhamento de obras

Custo direto de materiais ou insumos

Custo de funcionamento do escritrio (%) despesas com impostos e tributos (%) lucro (%) comisses sobre vendas (%) contingncia

Arquiteta responsvel: valor Por hora trabalhada (arquitetas) fixo estabelecido por projeto de Por empreitada (engenheiro) acordo com as atividades que sero desenvolvidas e a previso de horas do planejamento prvio. Arquiteta autnoma: valor fixo estabelecido por projeto de acordo com as atividades que sero desenvolvidas e a previso de horas do planejamento prvio. Desenhista autnomo: valor fixo estabelecido por projeto de acordo com as atividades que sero desenvolvidas e a previso do planejamento prvio Custo com as pranchas Custos como deslocamento, Custos como deslocamento, e documentos telefonemas, e documentos (plotagens) que sero entregues telefonemas, ao contratante e que esto internos esto inclusos do custo internos esto inclusos do custo de funcionamento do escritrio. de funcionamento do escritrio. especificados em contrato. Custos como deslocamento, Custos com materiais e insumos Custos com materiais e insumos telefonemas, e materiais de uso (plotagens, taxas, viagens, etc) (plotagens, taxas, viagens, etc) interno esto inclusos do custo no inclusas so reembolsveis no inclusas so reembolsveis pelo cliente. pelo cliente. de funcionamento do escritrio. Demais custos so reembolsveis. Total de horas estimadas multiplicadas pelo custo da hora de funcionamento do escritrio.

Taxas para emisso de recibo de autnomo

No estabelece uma margem de lucro. No inclui. No inclui.

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

Quanto s informaes sobre custos, concorrncia e valor percebido pelo cliente, investigou-se no escritrio estudo de caso 1, como as obtm e como as utiliza na tomada de deciso a respeito de seus preos. No QUADRO 41 estas informaes so apresentadas.

177 QUADRO 41- ANLISE DO CUSTO, CONCORRNCIA E VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE PARA A TOMADA DE DECISO FINAL DO PREO DE VENDA - ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 1.
ITEM DO PROTOCOLO DE COLETA DE DADOS CUSTOS Custos do escritrio OBTENO DA INFORMAO dos custos Tem conhecimento de seus Registro custos e toma como referncia empresa do preo mnimo a ser praticado No tem conhecimento RESPOSTAS OBTIDAS

da

CONCORRNCIA

Custos dos concorrentes Preo praticado pelos concorrentes

Procura conhecer para comparar com o preo estabelecido pelo escritrio, pois procura estabelecer preos de acordo com a mdia do mercado. Servios e qualidade Procura conhecer para ofertados pelos concorrentes comparar com os servios e qualidade ofertados pelo escritrio.
VALOR PERCEBIDO Pelo cliente em relao aos servios que o cliente pretende contratar

Atravs de conversas informais com outros profissionais da rea.

Pelo cliente em relao aos servios prestados pela empresa concorrente

Atravs de conversas informais com outros profissionais da rea e com fornecedores que tem acesso trabalhos de outros profissionais da rea. A empresa procura conhecer Atravs de conversas informais para utilizar como base para a com o cliente. formao e tomada de deciso do preo. Desta forma procura oferecer ao cliente um servio que atenda suas necessidades e satisfao em termos de qualidade e preo. A empresa procura conhecer Atravs de conversas informais para comparar como a seu com o cliente. preo e qualidade.

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

Segundo a arquiteta responsvel pelo escritrio, a reduo de preo, por solicitao do cliente ou devido comparao com a concorrncia, est atrelada reduo do escopo do servio. Determinados servios ou atividades propostos inicialmente so eliminados para que possa haver diminuio no preo, no entanto esta prtica limita-se qualidade que a empresa se prope a oferecer. A arquiteta responsvel tambm declarou que acredita que muitos clientes no sabem julgar o valor dos servios de arquitetura, no entanto queles que possuem um certo conhecimento contratam por investimento e aqueles que no conhecem ou nunca tiveram experincia com a contratao destes servios procuram contratar profissionais ou empresas renomadas por se sentirem mais seguros. Diante deste pensamento o escritrio pretende fixar seu nome no mercado para que ento possa praticar preos de acordo percepo dos clientes em relao sua marca.

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Com a proposta e o preo de venda do trabalho determinado, definida a forma de pagamento, estando assim pronta para apresentao ao cliente. Conforme declarado pela arquiteta responsvel, no h um procedimento formal para a aprovao interna de propostas, pois estas so elaboradas com apoio da arquiteta autnoma, que dentre suas atribuies est a gerncia financeira do escritrio.

5.1.5 Monitoramento e controle de projetos e servios tcnicos contratados


Segundo a arquiteta responsvel pelo escritrio estudo de caso 1, aps a contratao de um projeto ou servio, este enquadrado ao planejamento global do escritrio e feitos o monitoramento e controle. Os prazos, as atividades e os envolvidos so evidenciados em um quadro, ao qual toda a equipe tem acesso. Tambm aberto um formulrio padro para o projeto ou servio, no qual so lanadas as quantidades de horas de trabalho previstas para cada profissional envolvido e anotadas mensalmente as horas realizadas. Neste mesmo formulrio so registrados os insumos gastos com o projeto (plotagens, taxas, etc) e arquivadas as notas fiscais para que no encerramento dos trabalhos sejam reembolsados pelo cliente os insumos no inclusos no contrato. A FIGURA 23 apresenta o modelo do formulrio padro utilizado pelo escritrio, estudo de caso 1, o qual tem o formato de um envelope para o arquivamento das notas dos insumos utilizados no projeto ou servio. Quanto aos servios de gerenciamento de obras civis ou de interiores, so feitos os oramentos de obras, pois o contrato estabelecido por um percentual sobre este oramento (taxa de administrao). As horas trabalhadas e as atividades desenvolvidas so registradas, gerando assim um histrico do servio realizado. Quanto aos servios de consultoria tcnica, assessoria e fiscalizao de obras, tambm so registradas as atividades e horas trabalhadas, pois os contratos so estabelecidos por hora.

179 FIGURA 23 MODELO DE FORMULRIO PADRO DE ANOTAES DE HORAS E CPIAS DO PROJETO OU SERVIO UTILIZADO PELO ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 1
CLIENTE: OBRA: HORAS TRABALHADAS
ANO PROFISSIONAL 1 PROFISSIONAL 2 PROFISSIONAL 3 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

DATA DO CONTRATO: ORAMENTO:

CPIAS
REQUISIO VALOR REQUISIO VALOR

NOTAS E RECIBOS DE INSUMOS DO PROJETO

ANOTAES:
PREVISTO ESTUDO 1 ESTUDO 2 ESTUDO 3 ANTEPROJETO EXECUO DETALHAMENTO ALVAR
PROFISSIONAL 1 PROFISSIONAL 2 PROFISSIONAL 3

FONTE: ESTUDO DE CASO 1

O QUADRO 42 apresenta quais e como os registros so feitos pelo escritrio estudo de caso 1, e quais os controles e aes so adotados. Embora o escritrio estudo de caso 1 exera controle sobre seus projetos, no emite e no formaliza relatrios de desempenho. Os resultados obtidos pela anlise do previsto e realizado so comunicados verbalmente equipe envolvida e adotadas as medidas corretivas ou preventivas. Quanto ao escopo dos projetos, o escritrio estudo de caso 1 procura estar sempre atento aos servios que se props entregar ao cliente de forma a evitar reclamaes futuras ou execuo de tarefas no includas em contrato. Com relao s horas trabalhadas em projetos e servios, cada membro da equipe possui um formulrio mensal de anotao de horas, onde registra o nome do cliente, a etapa do projeto, a atividade que esta desenvolvendo e as horas trabalhadas em cada atividade. Este formulrio gera as informaes sobre o que foi realizado de cada projeto ou servio permitindo confrontar com o que foi previsto. Segundo a arquiteta responsvel, o sistema de registro adotado pelo escritrio estudo de caso 1 lhe proporciona um banco de dados sobre o escopo, prazos e custos de todos os projetos e servios desenvolvidos, assim como informaes sobre os custos e despesas fixas do escritrio.

180 QUADRO 42 - REGISTRO, CONTROLE E AES PRATICADOS PELO ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 1. continua
ITENS DO PROJETO ou SERVIO Atividades (escopo) TIPO DE SERVIO REGISTRO AES Preventivas e Corretivas dirio de cada Previsto x Realizado Aes Corretivas ou Preventivas de acordo executada por mensal com o controle. No so aplicadas dirio de cada No controlado executada por CONTROLE Previsto X Realizado

Projeto Arquitetnico e de Interiores Consultoria Tcnica Assessoria e Fiscalizao de obras Gerenciamento de obras

Mo-de-obra direta Projeto Arquitetnico (hh) e de Interiores Consultoria Tcnica, Assessoria e Fiscalizao de obras Gerenciamento de obras Materiais e insumos diretos utilizados no desenvolvimento do projeto ou na prestao do servio Projeto Arquitetnico e de Interiores

Registro atividade projeto. Registro atividade servio. Registro dirio de cada atividade executada por servio. Registro dirio das horas trabalhadas no projeto. Registro dirio as horas trabalhadas no servio. Registro dirio as horas trabalhadas no servo. Registro insumos projeto. Registro insumos servio. Registro insumos servio.

Previsto mensal

dos materiais/ usados no

Consultoria Tcnica, Assessoria e Fiscalizao de obras Gerenciamento de Obras de Interiores

dos materiais/ usados no

dos materiais/ usados no

Prazo

Projeto Arquitetnico e de Interiores Consultoria Tcnica, Assessoria e Fiscalizao de obras Gerenciamento de Obras de Interiores

Dirio em cronograma geral do escritrio

No registrado

Realizado Aes Corretivas ou Preventivas de acordo com o controle. Previsto x Realizado Aes Corretivas ou mensal Preventivas de acordo com o controle. Previsto x Realizado no Aes Corretivas ou caso de contrato de Preventivas de acordo com o controle. preo fechado Previsto x Realizado Aes Corretivas ou mensal Preventivas de acordo com o controle. Previsto x Realizado no Insumos no inclusos proposta encerramento do projeto na reembolsados pelo cliente Previsto x Realizado no Insumos no inclusos proposta encerramento do projeto na reembolsados pelo cliente Previsto x Realizado no Insumos no inclusos proposta encerramento do projeto na reembolsados pelo cliente Previsto x Realizado Aes Corretivas ou de semanal de acordo Preventivas com o com as atividades acordo controle. realizadas. No controlado No so aplicadas

Custos variveis com materiais e insumos diretos utilizados no desenvolvimento do projeto ou na prestao do servio

Custos variveis com mo-de-obra direta

Previsto x Realizado Aes Corretivas ou de semanal de acordo Preventivas com o com as atividades acordo controle. realizadas. Projeto Arquitetnico Registro dos custos com Previsto x Realizado no Insumos no inclusos e de Interiores proposta materiais e insumos encerramento do projeto na reembolsveis usados projeto. Consultoria Tcnica Registro dos custos com Previsto x Realizado no Insumos no inclusos Assessoria e proposta materiais e insumos encerramento do projeto na Fiscalizao de obras usados servio. reembolsados pelo cliente Gerenciamento de Registro dos custos com Previsto x Realizado no Insumos no inclusos Obras de Interiores proposta materiais e insumos encerramento do projeto na reembolsveis usados no servio. Projeto Arquitetnico Registrados mensalmente Previsto x Realizado Aes Corretivas ou e de Interiores mensal Preventivas de acordo com o controle. Consultoria Tcnica Registrados mensalmente Previsto x Realizado no Aes Corretivas ou Assessoria e caso de contrato de Preventivas de acordo fiscalizao de obras com o controle. preo fechado Gerenciamento de Registrados mensalmente Previsto x Realizado Aes Corretivas ou Obras de Interiores mensal Preventivas de acordo com o controle. Dirio em cronograma geral do escritrio

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

181

Ao final de cada trabalho, os dados previstos e realizados so lanados em uma planilha, a qual apresenta o resultado do trabalho (lucro ou prejuzo) e tambm calculada a taxa por rea real de cada projeto executado. O QUADRO 43 apresenta a planilha utilizada pelo escritrio estudo de caso 1.
QUADRO 43 - PLANILHA DE RESULTADOS DE PROJETOS E SERVIOS EXECUTADOS PELO ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 1
CLIENTE Cliente A Cliente B Cliente D Cliente E Cliente F PROJETO Arquitetnico Reforma Interiores Obra ...... Custo Custo hora Previsto trabalhada do Projeto hh Trabalhadas (m2) (R$) (R$) (R$) (R$) De acordo Valor do encargos projetada custo mdio contrato da com a ficha recibo de preo cobrado ou hora da de anotao profissional encargos equipe de horas autnomo executada RPA Total de Horas REA contrato RPA Valor do Encargos Custo hora funcionamento escritrio - hfe (R$) custo mdio da hora da equipe Custo total da hora (R$) Custo hh + Custo hfe Custo Real MDIA do RESULTADO por m2 Trabalho (R$/m2) (R$) Custo total Custo real do Preo cobrado da hora trabalho / rea Custo real do X projetada ou Total de executada trabalho horas

FONTE: ESTUDO DE CASO 1

Conforme declarou a arquiteta responsvel pelo escritrio, mesmo controlando efetivamente seus trabalhos, ainda existem falhas em certas decises, devido falta de mtodos e sistemas adequados, e pela inexistncia de um profissional especializado que se dedicasse exclusivamente a esta funo. Contudo a metodologia que vem adotando tem proporcionado ao escritrio um histrico sobre os projetos e servios executado, assim como o estabelecimento de taxas por m2 prprias, o que lhe tem facilitado a formao de preo de projetos e servios semelhantes.

5.2 ESTUDO DE CASO 2


O estudo de caso 2 consiste em uma empresa de arquitetura, a qual dirigida por 3 arquitetos, scios da organizao. A pesquisa no escritrio de arquitetura estudo de caso 2 foi realizada entre 27 de julho e 27 de outubro de 2004, e os dados apresentados neste relatrio referem-se a este perodo. Os dados foram coletados atravs de uma entrevista estruturada com o arquiteto representante da administrao (scio da empresa) e com uma funcionria auxiliar de contabilidade. A fim de estabelecer maior credibilidade e confiabilidade

182

dos dados coletados, o relatrio do estudo de caso foi apresentado, revisado e aprovado pelos entrevistados.

5.2.1 Caracterizao do Estudo de Caso 2


O estudo de caso 2 trata-se de uma micro-empresa de arquitetura, segundo a classificao do SEBRAE (2004), com 14 anos de funcionamento e faturamento anual de aproximadamente R$ 800.000,00. Esta empresa dirigida por trs scios arquitetos, e possui uma equipe formada por: 5 funcionrios administrativos, 5 funcionrios tcnicos (desenhistas), 5 arquitetos terceirizados, 2 estagirios e aproximadamente 12 empresas terceirizadas. Esta empresa desenvolve projetos arquitetnicos e de interiores

residenciais, comerciais, industriais e institucionais, incluindo a coordenao e compatibilizao de projetos complementares. Tambm exerce trabalhos de consultoria tcnica, estudos de viabilidade, gerenciamento e acompanhamento de obras de interiores (envolvendo a compra de materiais e a contratao da mo-deobra), assessoria, fiscalizao de obra (visitas tcnicas obra e fornecedores) e eventualmente servios de comunicao visual.

5.2.2 Equipe e estrutura organizacional da empresa


A equipe da empresa estudo de caso 2 formada por trs arquitetos diretores (arquitetos responsveis), um assessor contbil, um auxiliar de contabilidade, uma recepcionista, uma funcionria de servios gerais, um caseiro os quais so funcionrios efetivos da empresa, e uma equipe tcnica formada por: cinco arquitetos designados coordenao dos projetos ou servios (sendo que duas arquitetas atuam na rea de arquitetura de interiores), que embora trabalhem no espao fsico da empresa, possuem empresa prestadora de servio, cinco desenhistas - funcionrios efetivos e dois estagirios. Conta tambm com

183

aproximadamente doze empresas terceirizadas, que prestam servios de segurana, plotagem, ilustraes e informtica, alm de um engenheiro que presta servios de gerenciamento e acompanhamento de obras de interiores. Seus cargos e atribuies, embora no estejam formalmente publicados, so claramente definidos, e conforme foi informado se dividem conforme apresenta-se no QUADRO 44.
QUADRO 44 CARGOS E ATRIBUIES DA EQUIPE DO ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 2
CARGO Diretoria Atividades Administrativas ATRIBUIO Coordenao geral do escritrio Atividades administrativas PROFISSIONAL RESPONSVEL Arquitetos responsveis (diretores) Assessor e auxiliar de contabilidade Arquiteto diretor representante da administrao. Responsabilidades distribudas entre os membros da equipe tcnica (arquitetos designados, projetistas e estagirios). Recepcionista

Apoio

Suprimento, documentao e normas, informtica e auditorias internas, arquivamento, tramitao de projetos e catlogos. Recepo, apoio e auxiliar da administrao, telefonemas, transmisso e recebimento de fax. Limpeza e copa. Segurana Desenvolvimento dos projetos e servios tcnicos: - Gerenciamento dos projetos e servios tcnicos; - Elaborao dos estudos macro e preliminar dos projetos; - Assessoria e fiscalizao de obras; - Estudos de viabilidade e consultoria tcnica - Comunicao visual (placa indicativas e de setorizao para empresas) - Anteprojeto, projeto executivo e tramitao de projetos - Coordenao e compatibilizao de projetos complementares; - Gerenciamento e acompanhamento de obras de interiores - Detalhamentos

Funcionria de servios gerais Caseiro Arquitetos responsveis

Atividades Tcnicas

Arquitetos designados Arquitetos designados em conjunto com os Arquitetos responsveis Engenheiro Terceirizado Desenhistas e estagirios

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

O organograma geral da empresa apresentado na FIGURA 24, onde constam todos os cargos exercidos na empresa, sendo este o nico formalmente documentado. E na FIGURA 25 apresentado um organograma que representa a hierarquia e os cargos praticados pela equipe tcnica, o qual foi montado pela pesquisadora e confirmado pelo arquiteto representante da administrao, pois no h uma publicao formal.

184 FIGURA 24 ORGANOGRAMA GERAL DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 2


DIRETORIA ARQUITETO DIRETOR 1 (SCIO) ARQUITETO DIRETOR 2 (SCIO) ARQUITETO DIRETOR 3 (SCIO) REPRESENTANTE DA ADMINISTRAO ARQUITETO DIRETOR 1 (SCIO)

ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS ASSESSOR CONTBIL AUXILIAR DE CONTABILIDADE RESPONSVEL PELO SUPRIMENTO RESPONSVEL PELOS DOCUMENTOS/NORMAS RESPONSVEL PELA INFORMTICA E AUDITORIAS INTERNAS RESPONSVEL PELOS ARQUIVOS RESPONSVEL PELA TRAMITAO DE PROJETOS E CATLOGOS

APOIO RECEPCIONISTA FUNC. SERVIOS GERAIS CASEIRO AUXILIAR ADMINISTRATIVO RECEPO / TELEFONISTA

ATIVIDADES TCNICAS ARQUITETOS RESPONSVEIS (ARQUITETOS DIRETORES) ARQUITETOS DESIGNADOS (ARQUITETOS EQUIPE TCNICA) DESENHISTAS (DESENHISTAS E ESTAGIRIOS) ENGENHEIRO TERCEIRIZADO

FONTE: ESTUDO DE CASO 2

FIGURA 25 ORGANOGRAMA DA EQUIPE TCNICA DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 2.


ARQUITETOS RESPONSVEIS (ARQUITETOS DIRETORES)

ARQUITETOS DESIGNADOS Projeto e Gerenciamento de obras de interiores

ARQUITETOS DESIGNADOS Projetos arquitetnicos

ENGENHEIRO TERCEIRIZADO

DESENHISTAS

DESENHISTAS

ESTAGIRIOS

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

5.2.3 Estrutura de Custos e Despesas


A empresa estudo de caso 2 mostrou-se consciente e organizada com relao aos custos e despesas de sua estrutura de funcionamento. Os custos e despesas so claramente identificados e registrados em planilhas de um sistema de controle financeiro chamado Hbil (www.habil.com.br acesso em: 10 out. 2004). Este

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sistema tambm auxilia a empresa no controle de contas a pagar e a receber, controle de contas bancrias e na gerao de relatrios. No QUADRO 45 so apresentados os dados coletados na empresa estudo de caso 2, onde investigou-se: como so identificados, apropriados, registrados e previstos os seus custos, despesas e faturamento, e tambm se a empresa estabelece, e como estabelece, o custo de funcionamento da empresa, o ponto de equilbrio e o acompanhamento do lucro real. Embora a empresa estudo de caso 2 registre mensalmente seus custos e despesas, no so documentadas previses. Estes registros constituem um histrico da empresa e so utilizados pela diretoria para determinadas tomadas de decises. Quanto aos custos diretos da mo-de-obra, a empresa no determina o seu custo por hora. O custo direto dos arquitetos designados calculado atravs de um percentual do faturamento bruto do projeto ou servio que ele desenvolve. As previses de faturamento so estabelecidas pela empresa mensalmente de acordo com as parcelas de pagamento dos projetos e servios contratados. Embora a empresa tenha registro do faturamento de todos os anos, no documenta previses. As informaes registradas mensalmente sobre o faturamento,

constituem um histrico da empresa e servem para estabelecer anualmente, apenas para anlise gerencial, o percentual dos custos e despesas indiretos (fixos) da empresa em relao ao faturamento, ou seja, o custo de funcionamento da empresa.

186 QUADRO 45 - IDENTIFICAO, APROPRIAO, REGISTRO E PREVISO DE CUSTOS, DESPESAS, FATURAMENTO E DETERMINAO DO PONTO DE EQUILBRIO E ACOMPANHAMENTO DO LUCRO PRATICADOS PELA EMPRESA ESTUDO DE CASO 2
ITENS DO PROTOCOLO DE COLETA RESPOSTAS OBTIDAS DE DADOS Registro dos custos indiretos (fixos) Registrados mensalmente. necessrios ao funcionamento da (Planilha do sistema Hbil) empresa. Previso dos custos indiretos (fixos) No documenta previses, necessrios ao funcionamento da mas para tomada de empresa. decises baseia-se nos registros histricos de custo. Registro dos custos diretos Registrados mensalmente. (variveis) com a mo-de-obra. (Planilha do sistema Hbil) Determinao do custo da hora No calculada. equipe. Registro dos custos diretos So registrados por projeto (variveis) com materiais e insumos. sempre que ocorrem, e mensalmente enviados ao cliente para reembolso. No possui formulrio padro Registro (fixas). das despesas indiretas Registrados mensalmente. (Planilha do sistema Hbil) INFORMAES ADICIONAIS

- Custos gerais (gua, luz, telefones, papelaria, combustvel, dentre outros) - Pr-labore dos scios (arquitetos responsveis) - Desenhistas e estagirios

Arquitetos designados: so remunerados atravs de um percentual do faturamento bruto de cada projeto que desenvolvem.

- Plotagens, cpias, taxas, viagens, dentre outros.

despesas

com

- Despesas administrativas: aluguel da sede, IPTU, seguro da sede, materiais de limpeza. - Despesas comerciais: materiais para divulgao da empresa e para eventos, etc. - Contribuies e taxas: associaes e sindicatos - Funcionrios administrativos - Aplicaes na sede da empresa - Servios Terceirizados (manuteno, vigilncia, e outros) - Aplicaes e investimentos

Previso (fixas).

indiretas No documenta previses, mas para tomada de decises baseia-se nos registros histricos de despesas. Registro das despesas diretas Registradas mensalmente. (variveis). (Planilha do sistema Hbil) Registro do faturamento da Registrados mensalmente empresa. por projeto em valores monetrios. (Planilha do sistema Hbil) Previso do faturamento da Possui previses mensais empresa. registradas de acordo com as parcelas de pagamento dos servios contratados. Clculo do custo de funcionamento Ao final de um ano da empresa. estabelecido o custo de funcionamento da empresa atravs do % dos custos fixos anuais em relao ao faturamento anual. Identificao do ponto de equilbrio Identifica com o seu ponto de (anlise volume e lucro) equilbrio o valor mnimo a ser faturado para cobrir na totalidade os custos. Acompanhamento do lucro real Acompanhamento anual.

das

despesas

- Tributos e impostos - Despesas financeiras

- Embora estabelea anualmente o % de custo de funcionamento do escritrio, no o aplica em seus preos.

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

187

5.2.4 Formao de preo de venda


A elaborao de propostas e a formao do preo de venda dos servios prestados pela na empresa estudo de caso 2, so sempre de responsabilidade dos scios da empresa. Ao estabelecer seus preos, o arquiteto representante da administrao declarou que, tem como objetivo principal atingir um lucro lquido anual prestabelecido que permita o re-investimento no negcio. A empresa tambm busca, atravs de seus preos, valorizar seus profissionais, enaltecer o histrico da empresa e elevar a mdia de preos do mercado, para isso procura estabelecer preos dentro ou pouco acima da mdia do mercado e nunca participa de leiles de preo. Nas situaes em que a empresa pretende atuar em novos nichos procura reduzir a margem de lucro estabelecendo preos na mdia de mercado. Com relao formao de preos de projetos de arquitetura e interiores, pesquisou-se na empresa estudo de caso 2 se os trabalhos so planejados e custeados previamente, e como isso ocorre. No QUADRO 46 so apresentados os dados coletados sobre o planejamento e custeio prvios praticados pela empresa estudo de caso 2. Conforme declarado pela empresa, para determinao de preos de projetos toma-se como base o escopo do trabalho e a rea da edificao a ser projetada e com base nisso se aplica uma taxa por rea (m2), a qual estabelecida com base na tabela de honorrios do IAB (2004), e tambm com referncia nas taxas praticadas pela empresa, que de acordo com o acompanhamento do lucro anual da empresa, resultaram na lucratividade mnima esperada pela empresa.

188 QUADRO 46 -PLANEJAMENTO E CUSTEIO PRVIO DE PROJETOS PRATICADO PELA EMPRESA ESTUDO DE CASO 2 Planejamento Prvio de Projetos
ITENS DO PROTOCOLO DE COLETA DE DADOS Descrio do projeto/ servio tcnico RESPOSTAS OBTIDAS INFORMAES ADICIONAIS

Definio das atividades que devem ser realizadas para produzir o projeto/ servio tcnico.

Seqenciamento de execuo das atividades. Estimativa de durao total das atividades.

Definio geral do ESCOPO: Estabelece o tipo, as caractersticas gerais e a rea da edificao. So definidas as etapas do projeto e em cada etapa so detalhadas as informaes que sero entregues ao cliente: - O objetivo de cada etapa - Descrio detalhada do produto final : contendo os desenhos que sero entregues (plantas, cortes, elevaes, etc) e as informaes que neles estaro contidas. Correspondem s etapas do projeto definidas no escopo: - Estudo de viabilidade - Levantamento de dados - Estudo Preliminar - Projeto Arquitetnico Projeto Arquitetnico Executivo Seqncia que sero desenvolvidas e entregues as etapas do projeto. estimada a quantidade de meses necessrios para entrega de cada etapa.

- Entrevista inicial com o cliente. - Descritas na proposta inicial e no contrato de prestao de servio.

- Contidas na proposta inicial e no contrato de prestao de servio -

Elaborao de um cronograma.

Somente a definio dos prazos de cada etapa. Definido o arquiteto responsvel e o arquiteto designado Para o desenvolvimento de projetos no praticado pela empresa. A quantificao dos insumos ocorre durante a execuo do trabalho, e no no planejamento inicial. Pois todos os insumos utilizados na prestao do servio so considerados como reembolsveis pelo contratante.

- Contidas na proposta inicial e no contrato de prestao de servio - Baseada na experincia da empresa - Descritas na proposta inicial e no contrato de prestao de servio - Especificados na proposta inicial e no contrato de prestao de servio

Definio e nominao dos profissionais que iro executar o servio e suas responsabilidades. Previso da quantidade de horas que os profissionais devero usar. Definio e quantificao de outros recursos necessrios execuo do servio (fotocpias, impresses, deslocamento, taxas de prefeitura, art, etc).

Custeio Prvio de Projetos


Custeio da mo-de-obra direta

Custeio do material direto

- Arquiteto designado: % do faturamento O arquiteto responsvel sempre um bruto do projeto desenvolvido - pr- dos scios, por produzirem para diversos projetos/servios e por determinado pela empresa. possurem atividades administrativas, recebem um pr-labore fixo, o qual considerando como custo fixo da empresa. Os estagirios e desenhistas desenvolvem trabalhos tcnicos para diversos projetos e so considerados como custo fixo do escritrio. O custeio de insumos ocorre durante a Insumos necessrios para o uso execuo do trabalho, e no no interno ou para a produo de vrios planejamento prvio, pois estes so projetos so considerados como considerados como reembolsveis pelo custos fixos e, portanto rateados para contratante. todos os projetos. -

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

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Quanto aos servios de consultoria tcnica, estudo de viabilidade, assessoria e fiscalizao de obras, de acordo com o arquiteto representante da administrao, os preos so determinados com base no total de horas trabalhadas pelo profissional. A prestao de servios de assessoria e fiscalizao de obras classificada pela empresa de duas formas: (a) quando de interesse da empresa a visita obra, estes custos so absorvidos pela empresa, (b) quando estes servios so solicitados pelo contratante, estes so cobrados por hora profissional estabelecida com base no mercado. Os servios de assessoria e fiscalizao de obras so sempre desempenhados por um dos scios da empresa e quando solicitado pelo cliente quantificado o total de horas de visita tcnica e multiplicado pelo preo da hora profissional, ento cobrado do cliente logo aps a efetivao do servio. O preo da hora profissional estabelecido pela empresa com base na tabela de honorrios do IAB (2004), e com referncia no que praticado pela concorrncia. Para a formao de preo dos servios de consultoria tcnica e estudo de viabilidade, embora no tenha apresentado evidncias, o arquiteto entrevistado declarou que, estabelecido um preo fechado com base nas horas trabalhadas. Para isso planeja e custeia previamente o servio atravs das seguintes etapas: a) Determina qual o profissional que ir prestar o servio (sempre um dos scios da empresa); b) Estima o total de horas necessrias para a prestao do servio, com base em experincias anteriores, mas no documentadas; c) Estabelece o preo da hora profissional, com base na tabela de honorrios do IAB (2004); d) Calcula o preo final (multiplica o total de horas estimadas pelo preo da hora profissional);

190

Quanto aos servios de gerenciamento de obras de interiores, o preo estabelecido atravs de um percentual sobre o oramento real de execuo da obra (taxa de administrao). Para este servio a empresa contrata um engenheiro terceirizado, o qual monitorado por um arquiteto designado. Para a formao de preo deste servio, embora no tenha apresentado evidncias, o arquiteto representante da administrao declarou que a empresa realiza as seguintes etapas: a) Estima o oramento e prazo de execuo da obra; b) Custeia a mo-de-obra direta do engenheiro terceirizado para o acompanhamento e gerenciamento da obra (custo fechado ou percentual sobre o valor da obra); c) Custeia a mo-de-obra direta do arquiteto designado para monitoramento dos servios de prestados pelo engenheiro terceirizado (custo fechado ou percentual sobre o valor da obra); a) Estima um percentual sobre o custo real da obra com base na estimativa de oramento da obra, custo de mo-de-obra com engenheiro e arquiteto designado, custos fixos da empresa, impostos e lucro; a) Compara o percentual estimado com o percentual praticado pelo mercado; b) Define o percentual sobre o custo real da obra. Segundo o arquiteto entrevistado, o servio de comunicao visual prestado pela empresa se caracteriza pela criao de placas indicativas e de setorizao para as empresas contratantes de projetos. Este tipo de servio ocorre eventualmente, e quando solicitado o preo estabelecido por um valor de 2% do CUB por placa, no havendo procedimentos de planejamento ou custeio prvio. O QUADRO 47 apresenta um resumo onde constam os diversos servios desenvolvidos pela empresa, como so formados os preos e os tipos de contratos adotados pela empresa.

191 QUADRO 47 - RESUMO DOS SERVIOS DESENOLVIDOS, FORMAO DE PREO E TIPOS DE CONTRATOS PRATICADOS DO ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 2.
SERVIOS DESENVOLVIDOS Projetos Arquitetnicos de Interiores FORMAO DO PREO Taxa por m2 - rea de projeto (% do CUB/m2) Etapas para formao do preo: 1) Planejamento prvio: Definio do escopo; Definio e sequenciamento das atividades; Definio de prazos de entrega Definio dos profissionais 2) Custeio prvio: Custeio da mo-de-obra (arquiteto designado: % do faturamento bruto) 3) Precificao do projeto atravs de uma taxa por m2 baseada no mercado (a qual inclui impostos, custo de funcionamento do escritrio e lucro) Assessoria e fiscalizao de obras Taxa por hora trabalhada baseada no preo de mercado. (% do CUB/hora) Consultoria Tcnica e Estudo de Taxa por hora trabalhada baseada no Viabilidade preo de mercado. (% do CUB/hora) 1) Planejamento prvio: Definio dos profissionais Quantificao das horas de cada profissional 2) Precificao da mo-de-obra direta baseado nas horas de trabalho (taxa baseada no mercado j inclui impostos e lucro). Gerenciamento e acompanhamento Taxa de administrao. de obras de interiores (% sobre o custo real da obra) 1) Estimativa oramento e prazo de execuo da obra; 2) Custeia da mo-de-obra direta do engenheiro terceirizado e arquiteto designado (custo fechado ou percentual sobre o valor da obra) 3) Estimativa de um percentual sobre o custo real da obra (incluindo: custo de mo-de-obra com engenheiro e arquiteto designado, custos fixos da empresa, impostos e lucro) 4) Comparao do percentual estimado com o percentual praticado pelo mercado. 5) Definio do percentual sobre o custo real da obra. Comunicao visual Taxa por placa desenvolvida. (% do CUB por placa) TIPOS DE CONTRATO Preo varivel de acordo com a rea.

Preo varivel de acordo com as horas efetivamente trabalhadas. Preo fechado com base na estimativa do total de horas a serem utilizadas.

Preo varivel de acordo com o custo real da obra

Preo varivel de acordo o nmero de placas desenvolvidas.

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

O QUADRO 48 apresenta os dados que compem os preos de venda dos projetos e como este dados so considerados pela empresa estudo de caso 2.

192 QUADRO 48 - COMPOSIO DOS PREOS DE VENDA DE PROJETOS E SERVIOS DO ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 2.
DADOS PARA FORMAO DE PREO Custo direto de mo-de-obra Gerenciamento e Comunicao Acompanhamento Visual de obras de Interiores Arq. Designado: Arq. Responsvel: Arq. Responsvel: Eng. Terceirizado e Arq. Responsvel: % do faturamento custo por da hora custo baseado na Arq. designado: trabalhada estimativa de horas custo fechado ou custo por placa bruto do projeto. (hora profissional). trabalhadas x custo percentual sobre o desenvolvida da hora profissional valor da obra No so considerados no preo, sendo custeados ao longo da execuo dos trabalhos, e reembolsado pelo contratante. Projetos Arquitetnicos e de Interiores Assessoria e Fiscalizao de obras Consultoria Tcnica e Estudo de Viabilidade

Custo direto de materiais ou insumos Custo de funcionamento da empresa

(%) despesas com impostos e tributos (%) lucro

Sabe que um % do faturamento destina-se ao pagamento dos custos indiretos (fixos) da empresa, no entanto no momento da formao de preos no sabe precisar este percentual. Justifica que no utiliza o % calculado anualmente (% do custo de funcionamento da empresa), pois seu faturamento bastante varivel mensalmente. Mesmo sem aplicar no preo de venda o % anual do custo de funcionamento da empresa calculado, as taxas por m2 , por hora, ou percentuais do custo real da obra ou do CUB por placa adotados pela empresa para o clculo do preo de venda, j incluem os custos relativos ao funcionamento da empresa. Considerados de acordo com as informaes contbeis

(%) comisses sobre vendas (%) contingncia

As taxas por m2, % do custo real da obra, % do CUB por placa (comunicao visual) ou por hora profissional, adotados pela empresa para a formao de preos, so baseados na tabela do IAB (2004), na concorrncia e tambm determinados pela empresa com base nas taxas anteriormente praticadas, e que proporcionaram um percentual de lucro suficiente para o re-investimento e longevidade do negcio. No inclui Raramente considera um percentual como margem para negociao.

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

Quanto s informaes sobre custos, concorrncia e valor percebido pelo cliente, investigou-se na empresa estudo de caso 2, como as obtm e como as utiliza para a tomada de deciso de seus preos (QUADRO 49). Segundo o arquiteto representante da administrao, a reduo de preo, por solicitao do cliente ou devido comparao com a concorrncia, est atrelada reduo do escopo do servio. Determinados servios ou atividades propostos inicialmente so eliminados para que possa haver diminuio no preo, no entanto esta prtica limita-se qualidade que a empresa se prope a oferecer, aos custos de sua estrutura e tambm imagem e reputao que tem no mercado. Conforme declarou o arquiteto entrevistado, sobre o valor percebido pelo cliente em relao aos servios ofertados, a empresa procura sempre comunicar ao cliente os benefcios que sero obtidos pela contratao de seus servios. E ao longo do desenvolvimento de um trabalho busca evidenciar os benefcios obtidos pelas solues adotadas pelos profissionais da empresa, utilizando tambm estes

193

argumentos na negociao de novas propostas. Ou seja, mostrando que os benefcios ofertados pela empresa so maiores que o custo percebido pelo cliente.
QUADRO 49 -ANLISE DO CUSTO, CONCORRNCIA E VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE PARA A TOMADA DE DECISO FINAL DO PREO DE VENDA - ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 2.
ITENS DO PROTOCOLO DE COLETA DE DADOS CUSTOS OBTENO DA INFORMAO Custos da empresa Tem conhecimento de seus Registro dos custos da custos, pois a referncia para empresa o preo mnimo a ser praticado. Custos dos concorrentes No tem conhecimento. Gostaria de conhecer para comparar como os seus custos e implementar melhorias. Preo praticado pelos A empresa procura conhecer Atravs de conversas com concorrentes para utilizar como base para a outros profissionais da rea. Atravs de reunies e formao de seu preo discusses na AsBEA. Servios e qualidade Procura conhecer para utilizar Atravs de clientes comuns. ofertados pelos concorrentes como base para a elaborao Observao dos servios da sua proposta de trabalho ou executados pelos concorrentes. para comparar com a proposta Atravs dos prprios clientes j elaborada e justificar ao que contrataram anteriormente cliente o que a empresa est se servios de empresas comprometendo a entregar. concorrentes. Pelo cliente em relao aos Procura conhecer para utilizar Conversas informais com o servios prestados pela como base para a formao e cliente. empresa tomada de deciso do preo. E para oferecer ao cliente um servio que atenda suas necessidades e satisfao em termos de qualidade e preo. Pelo cliente em relao aos A empresa procura conhecer Atravs de clientes comuns. servios prestados pela dos servios para justificar o seu preo e a Observao empresa concorrente executados pelos concorrentes. qualidade ofertada. Atravs dos prprios clientes que contrataram anteriormente servios de empresas concorrentes RESPOSTAS OBTIDAS

CONCORRNCIA

VALOR PERCEBIDO

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

Com a proposta e o preo de venda do trabalho determinados, estabelecida a forma de pagamento e ento encaminhada para aprovao dos demais scios que no participaram da elaborao da mesma. Estes tm a funo de analisar, sugerir mudanas e aprovar a proposta. A empresa estudo de caso 2 declarou que as metodologias adotadas para a formao de preos so satisfatrias, pois so de fcil aplicao e compreenso do cliente. Salientou que, uma das maiores dificuldades na determinao de preos de projetos e servios tcnicos est na intangibilidade caracterstica da prestao de servio e na impossibilidade do cliente perceber o valor deste tipo de servio.

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5.2.5 Monitoramento e controle dos projetos ou servios contratados


Aps a contratao, so feitos o monitoramento e controle dos projetos ou servios. O QUADRO 50 apresenta quais e como os registros so feitos pela empresa estudo de caso 2, e se esta exerce controle e estabelece aes preventivas ou corretivas de acordo com os resultados do controle. Segundo o arquiteto entrevistado, a empresa mantm um histrico para cada projeto e obra gerenciada, no qual os arquitetos designados registram a data e as atividades desenvolvidas, no entanto no h registro de horas trabalhadas. O controle das atividades desenvolvidas se d de maneira informal e sempre que o arquiteto responsvel percebe alguma irregularidade, como necessidade de re-trabalho ou desvios nos prazos internos, procura agir corretivamente,

comunicando a equipe envolvida ou renegociando com o cliente. Com relao ao controle dos prazos, a empresa estudo de caso 2 declarou que os prazos internos normalmente so cumpridos, no entanto os prazos legais de aprovao do projeto independem de seus esforos. Conforme citado anteriormente, os materiais e insumos, assim como seus custos so registrados sempre que ocorrem e repassados ao contratante para reembolso, mas a empresa no possui um formulrio padro. Os custos diretos com a mo-de-obra direta, ou seja, dos arquitetos designados e do engenheiro terceirizado, so registrados mensalmente em planilhas de custos da empresa, no entanto no h um controle efetivo ou o estabelecimento de aes corretivas.

195 QUADRO 50 -REGISTRO, CONTROLE E AES PRATICADOS PELA EMPRESA ESTUDO DE CASO 2.
ITENS DO PROJETO ou SERVIO Atividades (escopo) TIPO DE SERVIO REGISTRO CONTROLE AES

Projeto Arquitetnico e de Interiores

Assessoria e Fiscalizao de obras Consultoria Tcnica e Estudo de Viabilidade Gerenciamento de obras de interiores Comunicao visual Mo-de-obra Projeto Arquitetnico direta (hh) e de Interiores Assessoria e fiscalizao de obras Consultoria Tcnica e Estudo de Viabilidade Gerenciamento de Obras de Interiores Comunicao visual Materiais e Projeto Arquitetnico insumos diretos e de Interiores utilizados no Assessoria e desenvolvimento fiscalizao de obras do projeto ou na Consultoria Tcnica e prestao do Estudo de Viabilidade servio Gerenciamento de Obras de Interiores Comunicao visual Prazo Projeto Arquitetnico e de Interiores Assessoria e fiscalizao de obras Consultoria Tcnica e Estudo de Viabilidade Gerenciamento de Obras de Interiores Comunicao visual Custos variveis Projeto Arquitetnico com materiais e e de Interiores insumos diretos Assessoria e utilizados no fiscalizao de obras desenvolvimento Consultoria Tcnica e do projeto ou na Estudo de Viabilidade prestao do Gerenciamento de servio Obras de Interiores Comunicao visual Custos variveis com mo-deobra direta Projeto Arquitetnico e de Interiores Assessoria e fiscalizao de obras Consultoria Tcnica e Estudo de Viabilidade Gerenciamento de Obras de Interiores Comunicao visual

Dirio de cada atividade Controla intuitivamente, Aes Corretivas executada por projeto. mas sem rigor. quando observa irregularidades No so registradas No controlada No se aplica No so registradas Dirio de cada atividade executada (Arq.Designado) No so registradas No registrada. Registro informal No registrada. No registrada. No registrada. Registrados reembolso pelo cliente Registrados reembolso pelo cliente Registrados reembolso pelo cliente Registrados reembolso pelo cliente Registrados reembolso pelo cliente No registrado No registrado No registrado No registrado No controlada No se aplica

Controla intuitivamente, No se aplica mas sem rigor. No controlada No se aplica No controlado No se aplica No controlado No controlado No controlado No se aplica No se aplica No se aplica No se aplica No se aplica No se aplica No se aplica No se aplica No se aplica

No controlada para No controlado para No controlado para No controlado para No controlado para No controlada

Controle no registrado Corretivas quando h dos prazos internos. irregularidades No controlado No se aplica No controlado No se aplica

No registrado Registrados reembolso pelo cliente Registrados para reembolso pelo cliente Registrados para reembolso pelo cliente Registrados para reembolso pelo cliente Registrados para reembolso pelo cliente Registro mensal em planilha de custos (Hbil) No registrado. No registrado.

Controlado o prazo de No se aplica execuo da obra. No controlada No se aplica para No controlado No se aplica No controlado No controlado No controlado No controlada No controlado No controlado No controlado No se aplica No se aplica No se aplica No se aplica No se aplica No se aplica No se aplica No se aplica No se aplica

Registro mensal em No controlado planilha de custos (Hbil) No registrado No controlada

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

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5.3 ESTUDO DE CASO 3


O estudo de caso 3 consiste em uma empresa de arquitetura, a qual dirigida por 1 arquiteto, diretor da organizao. A pesquisa na empresa de arquitetura estudo de caso 3 foi realizada entre 19 de outubro e 30 de novembro de 2004, e os dados apresentados neste relatrio representam este perodo. Os dados foram coletados atravs de uma entrevista estruturada com arquiteto diretor da empresa e atravs da coleta e anlise de documentaes e registros em arquivos. A fim de estabelecer maior credibilidade e confiabilidade dos dados coletados, o relatrio do estudo de caso foi apresentado, revisado e aprovado pelo entrevistado.

5.3.1 Caracterizao do Estudo de Caso 3


O estudo de caso 3 trata-se de uma micro-empresa de arquitetura, segundo a classificao do SEBRAE (2004), com 10 anos de funcionamento e faturamento anual de aproximadamente R$ 70.000,00, a qual dirigida por um arquiteto, possui apenas um funcionrio em fase de experincia - um arquiteto junior e conta com seis profissionais terceirizados. Em anos anteriores, esta empresa operava com uma equipe de aproximadamente 6 funcionrios, mas por medida de reduo de custos a cerca de 4 anos reduziu sua estrutura e sua equipe, optando por terceirizar a maioria dos trabalhos. Esta empresa desenvolve projetos arquitetnicos residenciais, comerciais, industriais e institucionais, projetos de interiores residenciais e comerciais, incluindo os servios de coordenao e compatibilizao de projetos complementares. Tambm presta servios de consultoria tcnica, estudos de viabilidade, assessoria e fiscalizao de obras civis e de interiores, trabalhos de comunicao visual e

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tradues de documentos tcnicos. Quanto aos projetos complementares, sempre so inclusos nas propostas de projetos arquitetnicos e de interiores (quando necessrio), sendo que a empresa desenvolve o pr-lanamento da estrutura e das instalaes, e as empresas terceirizadas realizam os clculos e o projeto final.

5.3.2 Equipe e estrutura organizacional


A equipe da empresa de arquitetura estudo de caso 3 formada por um arquiteto diretor (proprietrio), um arquiteto Junior (funcionrio da empresa) e por 6 profissionais terceirizados, sendo eles: uma desenhista, um projetista, um engenheiro de estrutura, um engenheiro de instalaes eltricas, telefnicas e hidrosanitrias, um engenheiro oramentista e uma decoradora. Seus cargos e atribuies, embora no estejam formalmente publicados, so claramente definidos, e conforme foi informado se dividem de acordo com o que apresentado no QUADRO 51. Na FIGURA 26 apresenta-se o organograma da empresa estudo de caso 3, onde contam todos os cargos exercidos pelos membros da equipe. Este organograma foi montado pela pesquisadora e confirmado pelo arquiteto diretor, pois tambm no h uma publicao formal do mesmo.

198 QUADRO 51 - CARGOS E ATRIBUIES DA EQUIPE DO ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 3


CARGO Diretoria geral ATRIBUIO PROFISSIONAL RESPONSVEL Arquiteto diretor (proprietrio) Coordenao geral do escritrio. Identificao de novas oportunidades de trabalho, contato e atendimento de clientes. e Atividades administrativas e financeiras. Arquiteto diretor (proprietrio) Monitoramento de custos. Controle de contas a pagar e receber. e Elaborao de cartas propostas, determinao de Arquiteto diretor (proprietrio) preos, atendimento de clientes. Coordenao geral dos projetos e anlise dos resultados de custo, qualidade e prazos. Contratao de servios terceirizados. e Desenvolvimento dos projetos e servios tcnicos: - Elaborao dos estudos macro e preliminar dos Arquiteto diretor (proprietrio) projetos; - Pr-lanamento de estrutura e instalaes, coordenao e compatibilizao de projetos complementares; - Tramitao legal de projetos; - Assessoria e fiscalizao de obras; - Estudos de viabilidade e consultoria tcnica - Comunicao visual e tradues tcnicas

Gerencia financeira

administrativa

Gerncia de projetos servios tcnicos

Produo de Projetos servios tcnicos

- Anteprojeto, detalhamentos e oramentos


Servios Terceirizados: - Maquetes eletrnicas

Arquiteto Junior Desenhista

- Desenvolvimento de maquetes eletrnicas

- Projeto executivo

- Projetos de estruturas - Projetos de instalaes eltricas, telefnicas e hidro-sanitrias - Oramentos de obras civis - Assessoria de Projetos de Interiores

- Desenvolvimento de projetos executivos e Projetista legais, elaborao e tramitao de projetos arquitetnicos de pequeno porte. - Clculos e projetos de estrutura Engenheiro de estruturas - Clculos e projetos de instalaes eltricas, Engenheiro de instalaes telefnicas e hidro-sanitrias eltricas, telefnicas e hidrosanitrias - Elaborao de oramentos de obras civis e para Engenheiro oramentista financiamentos com bancos - Assessoramento de clientes de projetos de Decoradora interiores (acompanhamento a lojas e fornecedores)

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

FIGURA 26 - ORGANOGRAMA DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 3


GERNCIA GERAL (ARQUITETO DIRETOR)

GERNCIA ADMINISTRATIVA e FINANCEIRA (ARQUITETO DIRETOR)

GERNCIA DE PROJETOS e SERVIOS TCNICOS (ARQUITETO DIRETOR)

PRODUO DE PROJETOS e SERVIOS TCNICOS (ARQUITETO DIRETOR e ARQUITETO JUNIOR)

MAQUETES ELETRNICAS (DESENHISTA)

PROJETO EXECUTIVO (PROJETISTA)

PROJETOS DE ESTRUTURAS (ENG. DE ESTRUTURAS)

PROJETOS DE INSTALAES (ENG. DE INSTALAES)

ORAMENTOS DE OBRAS CIVIS (ENG. ORAMENTISTA)

ASSESSORIA DE PROJETOS DE INTERIORES (DECORADORA)

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

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5.3.3 Estrutura de Custos


A empresa estudo de caso 3, atualmente opera com uma estrutura funcional bastante reduzida, o que, segundo o arquiteto entrevistado, lhe garante um baixo custo de funcionamento. Sendo a sede da empresa na residncia do arquiteto

diretor, este adotou que o custo de funcionamento da empresa seria cerca de 8 a 10% do custo particular da residncia (gua, luz e manuteno), o que equivale ao pagamento integral destas contas em um ms do ano. Alm destes custos, inclui tambm outros custos diretamente identificados com o funcionamento da empresa, tais como: contador, telefone, e outros. Conforme declarou o arquiteto diretor, a reduo de custos tambm se d pelo fato dele acumular cargos tcnicos e administrativos, da empresa ter apenas um funcionrio registrado, e da empresa terceirizar boa parte dos servios. Embora no haja um conhecimento apropriado dos termos e mtodos de custeio, todos os custos e despesas so identificados e registrados em formulrios e planilhas eletrnicas. Foi investigado na empresa estudo de caso 3 como so identificados, apropriados, registrados e previstos os seus custos, despesas e faturamento. Tambm foi pesquisado se a empresa estabelece, e como estabelece, o custo de funcionamento da empresa, o ponto de equilbrio e o acompanhamento do lucro real. No QUADRO 52 so apresentados os dados coletados.

200 QUADRO 52 - IDENTIFICAO, APROPRIAO, REGISTRO E PREVISO DE CUSTOS, DESPESAS, FATURAMENTO E DETERMINAO DO PONTO DE EQUILBRIO E ACOMPANHAMENTO DO LUCRO PRATICADOS PELA ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 3
ITENS DO PROTOCOLO DE COLETA DE DADOS Registro dos custos indiretos (fixos) necessrios ao funcionamento da empresa. Previso dos custos indiretos (fixos) necessrios ao funcionamento da empresa. Registro dos custos diretos (variveis) com mo-de-obra. RESPOSTAS OBTIDAS INFORMAES COMPLEMENTARES

Registrados mensalmente planilha eletrnica Previstos mensalmente documentado em planilha Registrados e previstos mensalmente em planilha eletrnica.

em - Custos gerais (gua, luz, telefones, papelaria, deslocamento na regio de Cutitiba, etc) - Arquiteto Junior

Determinao do custo da hora equipe.

Apenas do arquiteto diretor quando o preo baseado nas horas de trabalho.


Remunerao mensal Total de horas disponveis no ms

Registro dos custos diretos (variveis) com materiais e insumos. Registro das despesas indiretas (fixas). Previso das despesas indiretas (fixas). Registro das despesas diretas (variveis). Registro do faturamento da empresa. Previso do faturamento da empresa. Clculo do custo de funcionamento da empresa. Identificao do ponto de equilbrio (anlise volume e lucro) Acompanhamento do lucro real

Registrados por projeto em formulrio prprio. No h diferenciao despesas e custos e indiretos (fixos). No h diferenciao despesas e custos e indiretos (fixos). Registradas mensalmente Registrados semanalmente por projeto, em planilha eletrnica. Previso mensal de acordo com os contratos em andamento. No estabelece nenhum tipo de clculo para o custo de funcionamento do escritrio No h identificao No faz acompanhamento do lucro real

- Remunerao do Arquiteto Diretor - Profissionais Autnomos - Benefcios: plano de sade e plano de previdncia de todos os terceirizados. No calcula o custo da hora: - Dos profissionais terceirizados, pois contrata por empreitada (custo por m2 fechado, ou pacote fechado de horas trabalhadas). - Do arquiteto Junior pois considera como custo fixo - Plotagens, cpias, taxas, etc. Insumos no so includos no preo reembolsveis pelo cliente. Todos os gastos fixos so considerados como custos fixos do escritrio.

- Impostos, tributos e comisses de venda.

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

Quanto aos custos indiretos (fixos), destaca-se que o custo da mo-de-obra do arquiteto Junior considerado como indireto (fixo), por desenvolver atividades de diversos projetos. Contudo, segundo o arquiteto diretor, este funcionrio vem registrando as atividades executadas e respectivas horas, o que lhe dar suporte para a apropriao diretamente de seu custo em cada projeto ou servio contratado. Segundo o arquiteto diretor, o custo da hora da equipe no calculado, pois os profissionais envolvidos nos projetos so contratados por empreitada. A cada novo projeto ou servio determinado o custo de cada profissional que estar envolvido, o qual normalmente estabelecido atravs de uma taxa por m2 ou por um

201

pacote fechado baseado na estimativa de horas a serem trabalhadas e neste caso o custo da hora determinado pelo prprio profissional terceirizado. Com relao ao faturamento, a empresa estudo de caso 3 registra e prev mensalmente de acordo com os projetos ou servios contratos, mas no estabelece previses anuais baseadas em seus histricos para assim calcular o percentual do custo de funcionamento da empresa. O entrevistado declarou que, desconhece as formas de determinao do custo de funcionamento da empresa, no acompanha o lucro real da empresa - pois no determina uma margem de lucro em seus preos, e no faz a identificao e anlise do ponto de equilbrio por no conhecer esta ferramenta e suas vantagens.

5.3.4 Formao de preo de venda


A elaborao de propostas e a formao do preo de venda dos trabalhos, na empresa estudo de caso 3, so sempre de responsabilidade do arquiteto diretor. A empresa estudo de caso 3 declarou que, devido s mudanas ocorridas em sua empresa como a reduo de sua estrutura e novo mtodo de trabalho (terceirizao), considera-se em uma fase de recomeo, sendo assim tm como objetivo principal penetrao no mercado. Para isso, estabelece seus preos com base na concorrncia, mas observando sempre os custos, principalmente os diretos, pois os tm como referncia do preo mnimo a ser praticado. Para a formao de preos de projetos arquitetnicos e de interiores, a empresa estudo de caso 3 declarou que faz um planejamento e custeio prvio que envolve as etapas apresentadas no QUADRO 53.

202 QUADRO 53 - PLANEJAMENTO E CUSTEIO PRVIO DE PROJETOS PRATICADO PELO ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 3 Planejamento Prvio de Projeto
ETAPAS Descrio do projeto/servio tcnico O QUE FAZ Definio geral do ESCOPO: Estabelece o tipo, as caractersticas gerais e a rea da edificao. So definidas as etapas do projeto explicando sucintamente cada etapa: - estudo preliminar, - anteprojeto, - projeto executivo e - detalhamento So definidos os projetos complementares que sero entregues. Seqncia que sero desenvolvidas as etapas do projeto. Estimado o nmero de semanas (prazo) necessrias entrega de cada etapa. No elabora cronograma. Observaes - Entrevista inicial com o cliente. - Descritas na proposta inicial e no contrato de prestao de servio. Especificadas na proposta inicial e no contrato de prestao de servio

Definio das atividades que devem ser realizadas para produzir o projeto/servio.

Seqenciamento de execuo das atividades. Estimativa de durao total das atividades. Elaborao de um cronograma.

Especificadas na proposta inicial e no contrato de prestao de servio Baseada na programao da empresa. Aps a venda do projeto, este entra no planejamento semanal da empresa.

Definio e nominao dos profissionais que iro executar o servio e suas responsabilidades. Previso da quantidade de horas que os profissionais devero usar

Definidos os profissionais e as atividades que cada um ir realizar.

Projeto arquitetnico: no prev a quantidade de horas. O custo estabelecido pela rea de projeto. Projeto de interiores: estimada a quantidade de horas a serem utilizadas. Definio e quantificao de material No prev a quantidade de materiais direto necessrios execuo do diretos - reembolsados pelo cliente. servio (fotocpias, impresses, deslocamento, taxas de prefeitura, art, etc).

Custeio Prvio de Projetos


Custeio da mo-de-obra direta

Projeto arquitetnico: custeado o trabalho de cada profissional envolvido atravs de uma taxa por m2 de projeto. Projeto de interiores: custeado o trabalho de cada profissional envolvido atravs da estimativa de horas a serem trabalhadas.

Custeio do material direto

No so custeados os materiais e insumos diretos - reembolsados pelo cliente.

- Profissionais Terceirizados (contratados por empreitada) - Arquiteto diretor (custo por m2 de projeto arquitetnico) - Arquiteto diretor (custo da hora = remunerao mensal / horas disponveis mensais) - Decoradora (custo por hora definido pela profissional) contratada por um custo fechado com base na estimativa de horas. Plotagens, taxas, art so considerados como reembolsveis pelo cliente. Deslocamento dentro da regio metropolitana de Curitiba e outros insumos necessrios para o desenvolvimento dos trabalhos so considerados como custo fixo da empresa.

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

Para projetos arquitetnicos o custo de mo-de-obra direta do arquiteto diretor obtido atravs de uma taxa por m2 projetado, a qual definida de acordo com o escopo do trabalho e baseada na experincia do arquiteto diretor e na mdia praticada pelo mercado. E, o custo dos profissionais terceirizados (desenhista,

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projetista e engenheiro), conforme citado anteriormente, estabelecido por uma taxa por m2 definida pelos prprios profissionais, e no caso da decoradora, por um custo fechado baseado numa estimativa de horas que sero trabalhadas por ela. Para os projetos de interiores o custo da mo-de-obra direta do arquiteto diretor estabelecido atravs da estimativa de horas a serem trabalhadas no projeto, sendo estas horas multiplicadas pelo custo da hora profissional, o qual calculado com base na remunerao mensal do profissional e nas horas mensais disponveis. As estimativas de horas para estes trabalhos normalmente so baseadas na experincia do arquiteto diretor, pois a empresa no possui registro histrico de horas trabalhadas por projeto, ou atividades. de conhecimento do arquiteto diretor que, um percentual do valor obtido pela aplicao da taxa por m2 projetado ou do custo da hora profissional adotados na empresa destinado ao pagamento dos custos fixos da empresa, no entanto no se tem noo do quanto este percentual representa, pois, como j foi citado, no adotada nenhuma forma de calculo do custo de funcionamento da empresa. Portanto, para a formao de preo de projetos arquitetnicos ou de interiores, so somados os custos diretos com a mo-de-obra, os quais j incluem os custos de funcionamento da empresa, e acrescentados os impostos e no caso de projetos indicados por parceiros da empresa inclui-se uma comisso de venda. Quanto aos servios de consultoria tcnica, estudo de viabilidade, assessoria e fiscalizao de obras, servios de comunicao visual e tradues de documentos tcnicos a determinao do preo estabelecido pelas horas trabalhadas pelo profissional. O preo da hora determinado com base no custo da hora da mo-de-obra (calculado atravs da diviso entre a remunerao mensal do profissional e total mensal de horas mensais disponveis), acrescido dos impostos e caso os servios tenham sido indicados por parceiros da empresa inclui-se uma comisso de venda. Para se estabelecer o preo final do servio prestado, as horas trabalhadas so registradas em um formulrio padro, ao fim dos trabalhos as horas

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so quantificadas e ento multiplicadas pelo preo da hora profissional. Para os servios de gerenciamento de obras de interiores, o preo estabelecido atravs de um percentual sobre o custo real de execuo da obra (taxa de administrao). Os oramentos relativos obra so sempre feitos pelo arquiteto diretor ou arquiteto Junior e os servios de acompanhamento do cliente a fornecedores, normalmente so desempenhados pela decoradora. A determinao da taxa de administrao, para o gerenciamento de obras de interiores, baseada no custo da mo-de-obra direta dos servios da decoradora, na experincia do arquiteto diretor e no percentual praticado pela concorrncia. Esta taxa inclu percentual dos custos de funcionamento da empresa (embora no se saiba o quanto isso representa), os impostos e caso servio tenha sido indicado por parceiros da empresa inclui-se uma comisso de venda. O QUADRO 54 apresenta um resumo onde constam os diversos servios desenvolvidos pela empresa estudo de caso 3, como so formados os preos e os tipos de contratos adotados pela empresa.

205 QUADRO 54 - RESUMO DOS SERVIOS DESENOLVIDOS, FORMAO DE PREO E TIPOS DE CONTRATOS PRATICADOS DO ESCRITRIO ESTUDO DE CASO 3.
SERVIOS DESENVOLVIDOS Projetos Arquitetnicos e Complementares FORMAO DO PREO Taxa por m2 - rea de projeto (% do CUB/m2) Etapas para formao do preo: 1) Planejamento prvio: - Definio do escopo; - Definio e sequenciamento das atividades; - Definio de prazos de entrega - Definio dos projetos complementares a serem entregues - Definio dos profissionais 2) Custeio prvio: Custeio da mo-de-obra - Arquiteto diretor - por m2 (incluindo o custo de funcionamento do escritrio) - Profissionais terceirizados (engenheiros / projetista / desenhista) por m2 3) Incluso dos impostos Preo baseado nos custos (hh e insumos) Etapas para formao do preo: 1) Planejamento prvio: - Definio do escopo; - Definio e sequenciamento das atividades; - Definio de prazos de entrega - Previso de horas para a realizao do projeto de interiores - Definio dos projetos complementares a serem entregues - Definio dos profissionais 2) Custeio prvio: Custeio da mo-de-obra - Arquiteto diretor - por hora a ser trabalhadas (incluindo o custo de funcionamento do escritrio) - Profissionais terceirizados (engenheiros / projetista / desenhista) por m2 3) Incluso dos impostos Taxa por hora trabalhada baseada nos custos. TIPOS DE CONTRATO Preo varivel de acordo com a rea.

Projetos de Interiores

Preo fechado

Servios Tcnicos: Consultoria Tcnica Estudo de Viabilidade Assessoria e Fiscalizao de obras Comunicao visual Tradues de documentos tcnicos Gerenciamento e acompanhamento Taxa de administrao. de obras de interiores (% sobre o custo real da obra)

Preo varivel de acordo com as horas efetivamente trabalhadas.

Preo varivel de acordo com o custo real da obra

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

No QUADRO 55 so apresentados os dados que compem os preos de venda dos projetos e servios e como este dados so considerados pela empresa estudo de caso 3.

206 QUADRO 55 - COMPOSIO DOS PREOS DE VENDA DE PROJETOS E SERVIOS DO ESTUDO DE CASO 3.
DADOS PARA FORMAO DE PREO Servios Tcnicos: Gerenciamento e Acompanhamento de Consultoria Tcnica obras de Interiores Estudo de Viabilidade Assessora e Fiscalizao de obras Comunicao Visual Tradues Arquiteto Diretor: Arquiteto Diretor: Arquiteto Diretor: Arquiteto Diretor: Por m2 Com base na previso Por hora trabalhada Taxa de administrao Profis. Terceirizados: de horas Decoradora Terceirizada: (engenheiro, projetista Profis. Terceirizados: Custo fechado com base (engenheiro, projetista e desenhista) na previso de horas 2 e desenhista) Por m Por m2 No so considerados no preo, sendo custeados ao longo da execuo dos trabalhos, e reembolsado pelo contratante. Projetos Arquitetnicos Projetos de Interiores

Custo direto de mo-de-obra

Custo direto de materiais ou insumos Custo de funcionamento da empresa (%) despesas com impostos e tributos (%) lucro (%) comisses sobre vendas (%) contingncia

Sabe que um % do faturamento destina-se ao pagamento dos custos fixos da empresa, no entanto no sabe precisar este percentual, pois no o calcula. Considerados de acordo com as informaes contbeis

No inclui Includo caso o projeto ou servios tenha sido indicado por parceiros da empresa. No inclui

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

Quanto s informaes sobre custos, concorrncia e valor percebido pelo cliente, investigou-se na empresa estudo de caso 2, como as obtm e como as utiliza para a tomada de deciso de seus preos (QUADRO 56). Segundo o arquiteto diretor, a reduo de preo, por solicitao do cliente ou devido comparao com a concorrncia, est atrelada reduo do escopo do servio e aos limites caracterizados pelos custos diretos do projeto ou servio. Portanto, procura verificar o que a concorrncia est oferecendo, comunica ao cliente o que est includo em sua proposta e caso haja solicitao, ajusta seu escopo e reduz o seu preo at onde os seus custos permitirem.

207 QUADRO 56 -ANLISE DO CUSTO, CONCORRNCIA E VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE PARA A TOMADA DE DECISO FINAL DO PREO DE VENDA - ESTUDO DE CASO 3.
ITENS DO PROTOCOLO DE COLETA DE DADOS CUSTOS OBTENO DA INFORMAO Custos da empresa Tem conhecimento de seus Registro dos custos da custos, mas no sabe qual o % empresa eles representam no seu faturamento. Custos dos concorrentes Tem um certo conhecimento Em empresas onde o arquiteto diretor trabalhou anteriormente. Preo praticado pelos A empresa procura conhecer Pelos prprios clientes. concorrentes para comparar com o seu preo j determinado. Servios e qualidade Procura conhecer para Pelos prprios clientes ofertados pelos concorrentes comparar com a sua proposta j elaborada e justificar ao cliente o que a empresa est se comprometendo a entregar. Pelo cliente em relao aos Procura conhecer para utilizar Conversas informais com o servios prestados pela como base para a formao e cliente. empresa tomada de deciso do preo. E para oferecer ao cliente um servio que atenda suas necessidades e satisfao em termos de qualidade e preo. Pelo cliente em relao aos A empresa procura conhecer Conversas informais com o servios prestados pela para justificar o seu preo e a cliente. empresa concorrente qualidade ofertada. RESPOSTAS OBTIDAS

CONCORRNCIA

VALOR PERCEBIDO

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

De acordo com as informaes coletadas, a empresa no faz nenhum tipo de anlise do preo determinado e tambm no possui procedimentos de aprovao do preo, pois a sua formao sempre de responsabilidade do arquiteto diretor. As formas de determinao de preos adotadas pela empresa estudo de caso 3, que foram descritas anteriormente, segundo o arquiteto diretor, apresentam algumas vantagens como: (a) o preo dos projetos arquitetnicos estabelecido por m2 e o valor final variveis de acordo com a rea da edificao projetada, sendo de fcil entendimento para o cliente, o qual fica satisfeito, pois pagar pela rea que realmente foi projetada e (b) a contratao de servios terceirizados (projetista, desenhista, engenheiros e decoradora) atravs de um custo fechado (baseado no m2 ou nas horas de trabalho) minimiza os seus riscos.

5.3.5 Monitoramento e controle dos projetos ou servios contratados


De acordo com a declarao do arquiteto diretor, a empresa adota um planejamento semanal para a realizao de seus trabalhos. Aps a contratao de

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novos projetos ou servios, so observados o seu escopo e seus prazos, suas atividades so includas no planejamento semanal da empresa e durante a execuo dos trabalhos so feitos o monitoramento e controle. O QUADRO 57 apresenta quais e como os registros so feitos pela empresa estudo de caso 3, e se esta exerce controle e estabelece aes preventivas ou corretivas de acordo com os resultados do controle. Segundo o arquiteto diretor, a empresa mantm um histrico para cada projeto contratado, no qual so registradas a data e as atividades desenvolvidas, no entanto no h registro de horas trabalhadas. Com relao aos prazos, a empresa no costuma elaborar cronogramas, apenas estabelece prazos de entrega das etapas (atividades) do projeto ou servio. Estes prazos so registrados no planejamento semanal da empresa e rigorosamente monitorados. Segundo o arquiteto diretor, quando observada a possibilidade de desvios nos prazos, procura agir preventivamente re-negociando com o cliente, ou em raras situaes agindo corretivamente. Conforme mencionado anteriormente, os materiais e insumos, assim como seus custos so registrados sempre que ocorrem e repassados ao contratante para reembolso. Para isso a empresa adota um formulrio padro. Os custos diretos com mo-de-obra, ou seja, os profissionais terceirizados (engenheiros, projetista, desenhista e decoradora), so registrados mensalmente em planilhas de custos da empresa, no entanto no h um controle efetivo ou o estabelecimento de aes corretivas, pois estes so estabelecidos atravs de custo fechado.

209 QUADRO 57 -REGISTRO, CONTROLE E AES PRATICADOS PELA EMPRESA ESTUDO DE CASO 3.
ITENS DO PROJETO ou SERVIO Atividades (escopo) TIPO DE SERVIO AES Preventivas ou Corretivas Dirio de cada atividade Controla intuitivamente, No estabelece executada por projeto. mas sem rigor. Dirio de cada atividade Controla intuitivamente, No estabelece executada por projeto. mas sem rigor. Dirio de cada atividade Controla intuitivamente, No estabelece executada por projeto. mas sem rigor. No so registradas No controlada No se aplica REGISTRO CONTROLE Previsto x Realizado

Projeto Arquitetnico Projeto de Interiores Servios Tcnicos (1) Gerenciamento de obras de interiores Projeto Arquitetnico Projeto de Interiores Servios Tcnicos
(1)

Mo-de-obra direta (hh)

Registro dirio do Arquiteto No controlado Junior Registro dirio do Arquiteto No controlado Junior Registro dirio Controle no registrado No registrada. Registrados para reembolso pelo cliente Registrados para reembolso pelo cliente Registrados para reembolso pelo cliente Registrados para reembolso pelo cliente Registro no planejamento semanal da empresa Registro no planejamento semanal da empresa Registro no planejamento semanal da empresa Registro no planejamento semanal da empresa Registrados reembolso pelo cliente Registrados reembolso pelo cliente Registrados reembolso pelo cliente Registrados reembolso pelo cliente Registro mensal planilha de custos empresa. Registro mensal planilha de custos empresa. Registro mensal planilha de custos empresa. Registro mensal planilha de custos empresa. Registro mensal planilhas da empresa. No controlado No controlado No controlado No controlado No controlado Controle semanal (no registrado) Controle semanal (no registrado) Controle semanal (no registrado) Controle semanal (no registrado)

No se aplica No se aplica Corretivas / preventivas


(2)

Materiais e insumos diretos utilizados no Projeto de Interiores desenvolvimento do projeto ou na Servios Tcnicos(1) prestao do servio Gerenciamento de obras de interiores Prazo Projeto Arquitetnico Projeto de Interiores Servios Tcnicos
(1)

Gerenciamento de obras de interiores Projeto Arquitetnico

No se aplica No se aplica No se aplica No se aplica No se aplica


(2) (2) (2) (2)

Corretivas / preventivas Corretivas / preventivas Corretivas / preventivas Corretivas / preventivas

Gerenciamento de obras de interiores Custos variveis com materiais e insumos diretos utilizados no desenvolvimento do projeto ou na prestao do servio Custos variveis com mo-deobra direta Projeto Arquitetnico Projeto de Interiores Servios Tcnicos
(1)

para No controlado para No controlado para No controlado para No controlado em No controlado da em No controlado da em No controlado da em No controlado da em Controle mensal (no registrado)

No se aplica No se aplica No se aplica No se aplica No se aplica No se aplica

Gerenciamento de obras de interiores Projeto Arquitetnico

Projeto de Interiores
(1)

Servios Tcnicos

No se aplica

Gerenciamento de obras de interiores Custos e despesas fixas da empresa

No se aplica

(2)

Corretivas / preventivas

(1) Servios Tcnicos: consultoria tcnica, estudo de viabilidade, assessoria e fiscalizao de obras, comunicao visual e tradues de documentos tcnicos (2) Aes corretivas ou preventivas de acordo com o resultado do controle.

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

210

5.4 ANALISE CRUZADA DOS ESTUDOS DE CASO


Com base no resultado da pesquisa realizada em trs estudos de caso, procedeu-se a anlise qualitativa e quantitativa dos dados coletados. O QUADRO 58 constitui-se de um resumo das informaes coletadas nos escritrios estudos de caso. Este quadro foi organizado de forma a apresentar dados qualitativos sobre os escritrios de arquitetura entrevistados, evidenciando: as caractersticas gerais do negcio, da equipe, e dos projetos e servios desenvolvidos, a estrutura de custos e despesas destes escritrios, como o preo de venda formado e como so tomadas as decises sobre ele, e ainda, como ocorre o monitoramento e controle de projetos e servios contratados.

QUADRO 58 - ANLISE QUALITATIVA DOS ESTUDOS DE CASO continua


DADOS COLETADOS Forma de negcio Equipe CASO 1 Organizao informal (profissionais autnomos) Arquiteta responsvel (1) Arquiteta autnoma (1) Desenhista autnomo (1) Secretria autnoma (1) Engenheiro autnomo (1) Equipe terceirizada (obras - varivel) Funcional Projetos: Arquitetnicos, Interiores e Paisagismo (residenciais e comerciais) Servios: Consultoria tcnica, Gerenciamento de obras civis e de interiores, assessoria e fiscalizao de obras CASO 2 Micro-empresa de arquitetura (3 scios arquitetos) Arquitetos responsveis (3 diretores - scios) Funcionrios administrativos (5) Funcionrios Tcnicos (5 desenhistas) Arquitetos designados ( 5 terceirizados) Estagirios (2) Terceirizados (engenheiros) Funcional Projetos: arquitetnicos e interiores (industriais, residenciais, comerciais e institucionais) Servios: consultoria tcnica, estudo de viabilidade, gerenciamento de obras de interiores, assessoria e fiscalizao de obras e comunicao visual Parcialmente aplicados: Custeio Varivel como ferramenta gerencial Registro mensal Previses no documentadas baseia-se nos registros histricos -anos anteriores Registro mensal No calculada Registro por projeto ou servio CASO 3 Micro-empresa de arquitetura (1 scio arquiteto) Arquiteto diretor (scio) Arquiteto Junior (1- funcionrio) Profissionais Terceirizados: Desenhista (1), Projetista (1), Decoradora (1) Engenheiro de estruturas (1), de instalaes (1) e oramentista (1) Funcional Projetos: arquitetnicos, complementares e interiores (industriais, residenciais, comerciais e institucionais) Servios: consultoria tcnica, estudo de viabilidade, gerenciamento de obras de interiores, assessoria e fiscalizao de obras, comunicao visual e tradues tcnicas Parcialmente aplicados: Custeio Varivel como ferramenta gerencial Registro mensal Previses mensais Registro mensal e Previses mensais Clculo do custo da hora do arquiteto diretor (remunerao mensal/horas disponveis no ms) Registro por projeto ou servio

ESCRITRIO

Estrutura organizacional Projetos e servios realizados

Mtodo de custeio praticado Custos fixos necessrios ao funcionamento do escritrio Custos variveis com a mo-de-obra direta Determinao do custo da hora da equipe Custos variveis com materiais e insumos diretos Despesas fixas Despesas variveis Faturamento Custo de funcionamento do escritrio

ESTRUTURA DE CUSTOS E DESPESAS

Parcialmente aplicados: Custeio Varivel como ferramenta gerencial ABC para formao de preos Registro mensal. Previses no documentadas baseia-se nos registros histricos anos anteriores Registro mensal Clculo do custo mdio da hora da equipe (remuneraes / horas disponveis pela equipe) Registro por projeto ou servio

Identificao do ponto de equilbrio Acompanhamento do lucro Faz anlise de resultado por projeto em funo real dos custos previstos x realizados

No h diferenciao entre custos fixos e despesas fixas Registro mensal (Impostos/ tributos - recibo de autnomo RPA) Registro mensal Previses de acordo com os contratos fechados Para incluso no preo: Clculo do custo da hora de funcionamento do escritrio Para anlise do resultado anual: Clculo do % de funcionamento do escritrio No aplica

Registro mensal Previses no documentadas Registro mensal (Impostos/ tributos - Notas fiscais) Registro mensal Previses de acordo com os contratos fechados Calculado apenas para anlise do resultado anual: Clculo do % de funcionamento do escritrio Identifica com ponto de equilbrio o valor mnimo a ser faturado para cobrir os seus custos fixos Acompanhamento anual

No h diferenciao entre custos fixos e despesas fixas Registro mensal (Impostos/ tributos - Notas fiscais) Registro semanal Previses de acordo com os contratos fechados No calculado

No aplica No faz acompanhamento do lucro real

QUADRO 58 - ANLISE QUALITATIVA DOS ESTUDOS DE CASO continua


DADOS COLETADOS Objetivos do escritrio com a formao de preo Formao do Preo de Projetos CASO 1 Sobreviver no mercado Ser lder na prestao de servios com qualidades Preo baseado nos custos (hh e insumos) Etapas para formao do preo: 1) Planejamento prvio: - Definio do escopo; - Definio, sequenciamento e durao total das atividades; - Definio dos profissionais; - Quantificao das horas de cada profissional; - Quantificao de materiais e insumos. 2) Custeio prvio: - Custeio da mo-de-obra direta - horas de trabalho; - Custeio de materiais e insumos quantificados. 3) Incluso do custo de funcionamento do escritrio 4) Incluso de taxas para emisso de RPA 5) Estimativa do preo 6) Compara com a concorrncia 7) Ajusta e define o preo final CASO 2 Atingir um lucro lquido anual que permita o reinvestimento no negcio Valorizao de seus profissionais Taxa por m2 - rea de projeto (% do CUB/m2) Etapas para formao do preo: 1) Planejamento prvio: - Definio do escopo; - Definio e sequenciamento das atividades; - Definio de prazos de entrega; - Definio dos profissionais. 2) Custeio prvio: - Custeio da mo-de-obra (arquiteto designado: % do faturamento bruto) 3) Precificao do projeto atravs de uma taxa por m2 baseada no mercado (a qual inclui impostos, custo de funcionamento do escritrio e lucro) CASO 3 Penetrao no mercado

Tipos de Contratos Utilizados para Projetos

Preo Fechado

Preo varivel de acordo com a rea

A) PROJETOS ARQUITETNICOS E COMPLEMENTARES Taxa por m2 - rea de projeto (% do CUB/m2) Etapas para formao do preo: 1) Planejamento prvio: - Definio do escopo; - Definio e sequenciamento das atividades; - Definio de prazos de entrega; - Definio dos projetos complementares; - Definio dos profissionais. 2) Custeio prvio: Custeio da mo-de-obra - Arquiteto diretor - por m2 (incluindo o custo de funcionamento do escritrio); - Profissionais terceirizados - por m2. 3) Incluso dos impostos B) PROJETOS DE INTERIORES Preo baseado nos custos (hh e insumos) Etapas para formao do preo: 1) Planejamento prvio: - Definio do escopo; - Definio e sequenciamento das atividades; - Definio de prazos de entrega; - Previso de horas para a execuo do projeto; - Definio dos projetos complementares; - Definio dos profissionais. 2) Custeio prvio: Custeio da mo-de-obra; - Arquiteto diretor - por hora (incluindo o custo de funcionamento do escritrio); - Profissionais terceirizados - por m2. 3) Incluso dos impostos A) PROJETOS ARQUITETNICOS E COMPLEMENTARES Preo varivel de acordo com a rea B) PROJETOS DE INTERIORES Preo fechado

FORMAO DE PREO E TOMADA DE DECISO

QUADRO 58 - ANLISE QUALITATIVA DOS ESTUDOS DE CASO continua


DADOS COLETADOS Formao de preo de servios CASO 1 A) CONSULTORIA TCNICA, ASSESSORIA E FISCALIZAO DE OBRAS: Taxa por hora trabalhada baseada nos custos e na concorrncia. B) GERENCIAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE OBRAS: Taxa de administrao. (% sobre o custo real da obra) 1) Planejamento prvio: - Oramento estimado da obra - Definio dos profissionais - Definio as atividades de cada profissional - Quantificao das horas de trabalho das arquitetas 2) Custeio prvio: - Custeio da mo-de-obra direta (arquitetas) horas de trabalho - Custeio da mo-direta (engenheiro) empreitada. 3) Levantamento do custo de funcionamento do escritrio 4) Levantamento do valor das taxas para emisso de RPA 5) Estimativa da taxa de administrao 6) Compara com a concorrncia 7) Ajusta de define a taxa de administrao CASO 2 A) ASSESSORIA E FISCALIZAO DE OBRAS: Taxa por hora trabalhada baseada no preo de mercado. (% do CUB/hora) B) CONSULTORIA TCNICA E ESTUDO DE VIABILIDADE: Taxa por hora trabalhada baseada no preo de mercado. (% do CUB/hora) 1) Planejamento prvio: - Definio dos profissionais - Quantificao das horas de cada profissional 2) Precificao da mo-de-obra direta baseada nas horas de trabalho (taxa baseada no mercado j incluindo impostos e lucro). C) GERENCIAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE OBRAS DE INTERIORES: Taxa de administrao. (% sobre o custo real da obra) 1) Estimativa de oramento e prazo da obra; 2) Custeia da mo-de-obra 3) Estimativa de um percentual sobre o custo real da obra (incluindo: custo de mo-de-obra, custos fixos da empresa, impostos e lucro) 4) Comparao do percentual estimado com o percentual praticado pelo mercado. 5) Definio do % sobre o custo real da obra. D) COMUNICAO VISUAL Taxa por placa desenvolvida. (% do CUB por placa) A) CONSULTORIA TCNICA, ASSESSORIA E A) ASSESSORIA E FISCALIZAO DE FISCALIZAO DE OBRAS: OBRAS: - Preo fechado (com base na estimativa de Preo varivel de acordo com as horas horas). efetivamente trabalhadas. - Preo varivel (com o total de horas B) CONSULTORIA TCNICA E ESTUDO DE trabalhadas). VIABILIDADE: B) GERENCIAMENTO E ACOMPANHAMENTO Preo fechado com base na estimativa do total de horas a serem utilizadas. DE OBRAS: - Preo varivel (com o custo real da obra) C) GERENCIAMENTO E ACOMPANHAMENTO - Preo fechado dividido em parcelas DE OBRAS DE INTERIORES: mensais (com base na estimativa do prazo da Preo varivel de acordo com o custo real da obra) obra D) COMUNICAO VISUAL Preo varivel de acordo o nmero de placas desenvolvidas. CASO 3 A) CONSULTORIA TCNICA, ESTUDO DE VIABILIDADE, ASSESSORIA E FISCALIZAO DE OBRAS, COMUNICAO VISUAL e TRADUES TCNICAS Taxa por hora trabalhada baseada nos custos. B) GERENCIAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE OBRAS DE INTERIORES: Taxa de administrao. (% sobre o custo real da obra)

FORMAO DE PREO E TOMADA DE DECISO

Tipos de Contratos Utilizados para Servios

A) CONSULTORIA TCNICA, ESTUDO DE VIABILIDADE, ASSESSORIA E FISCALIZAO DE OBRAS, COMUNICAO VISUAL e TRADUES TCNICAS Preo varivel de acordo com as horas efetivamente trabalhadas. B) GERENCIAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE OBRAS DE INTERIORES: Preo varivel de acordo com o custo real da obra

QUADRO 58 - ANLISE QUALITATIVA DOS ESTUDOS DE CASO concluso


DADOS COLETADOS Informaes sobre os custos do escritrio Levantamento e anlise de informaes sobre a concorrncia CASO 1 Toma como referncia do preo mnimo a ser praticado Custos: No conhece. Preo: procura conhecer para comparar com o preo estabelecido pelo escritrio Servios e qualidade: procura conhecer para comparar com os servios e qualidade ofertados pelo escritrio Quanto ao servio, qualidade e preo que o cliente pretende contratar: procura conhecer para utilizar como base para a formao e tomada de deciso do preo Quanto ao servio, qualidade e preo ofertados pela concorrncia: procura conhecer para comparar como a seu preo e qualidade - Registro de atividades, hh, materiais e insumos, custos diretos e prazo; - Controle previsto x realizado das atividades, hh, materiais e insumos, custos diretos e prazo; - Aes corretivas ou preventivas de acordo com o resultado do controle. A) CONSULTORIA TCNICA, ASSESSORIA E FISCALIZAO DE OBRAS: - Registro de atividades, hh, materiais/insumos e custos diretos (materiais e mo-de-obra); - Controle previsto x realizado de hh, materiais/insumos e custos diretos de contratos de preo fechado; - Aes corretivas ou preventivas de acordo com o resultado do controle. B) GERENCIAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE OBRAS: - Registro de atividades, hh, materiais/insumos, custos diretos (materiais e mo-de-obra) e prazo; - Controle previsto x realizado de hh, materiais/insumos, custos diretos e prazo; - Aes corretivas ou preventivas de acordo com o resultado do controle. CASO 2 Toma como referncia do preo mnimo a ser praticado Custos: No conhece Preo: procura conhecer para utilizar como base na formao de seu preo Servios e qualidade: procura conhecer para utilizar como base para sua propostas, ou para comparar com sua proposta e justificar ao cliente Quanto ao servio, qualidade e preo que o cliente pretende contratar: procura conhecer para utilizar como base para a formao e tomada de deciso do preo Quanto ao servio, qualidade e preo ofertados pela concorrncia: procura conhecer para justificar o seu preo e a qualidade ofertada - Registro de atividades, materiais e insumos, custos diretos (materiais e mo-de-obra); - Controle informal de atividades e prazo; - Aes corretivas so estabelecidas quando observa irregularidades (atividades e prazos). A) ASSESSORIA E FISCAL. DE OBRAS: - Registro de hh, materiais/insumos e custos diretos - No h controle; - No so estabelecidas aes. B) CONS. TCNICA E ESTUDO DE VIABILIDADE: - Registro de materiais/insumos e custos diretos com materiais e insumos; - No h controle; - No so estabelecidas aes. C) GERENCIAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE OBRAS DE INTERIORES: - Registro de atividades, materiais/insumos e custos diretos (materiais e mo-de-obra); - Controle informal de atividades e prazos; - No so estabelecidas aes. D) COMUNICAO VISUAL - Registro de materiais/insumos e custos diretos com materiais e insumos; - No h controle; - No so estabelecidas aes. CASO 3 Tem conhecimento de seus custos, mas no sabe qual o % em relao ao faturamento Custos: Tem um certo conhecimento. Preo: procura conhecer para comparar com o seu preo j determinado Servios e qualidade: procura conhecer para comparar com a sua proposta e justificar ao cliente o que ser entregue Quanto ao servio, qualidade e preo que o cliente pretende contratar: procura conhecer para utilizar como base para a formao e tomada de deciso do preo Quanto ao servio, qualidade e preo ofertados pela concorrncia: procura conhecer para justificar o seu preo e a qualidade ofertada A) PROJETO ARQUIT. e DE INTERIORES - Registro de atividades, hh (arquiteto junior), materiais e insumos, custos diretos (materiais e mo-de-obra) e prazo; - Controle informal de atividades e prazo; - Aes corretivas ou preventivas (prazos). A) CONSULTORIA TCNICA, ESTUDO DE VIABILIDADE, ASSESSORIA E FISCALIZAO DE OBRAS, COMUNICAO VISUAL e TRADUES TCNICAS - Registro de atividades, hh (arquiteto diretor e junior), materiais e insumos, custos diretos (materiais e mo-de-obra) e prazo; - Controle informal de atividades, hh e prazo; - Aes corretivas ou preventivas de acordo com o resultado do controle (hh e prazos). B) GERENCIAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE OBRAS DE INTERIORES: - Registro de materiais e insumos, custos diretos (materiais e mo-de-obra) e prazo; - Controle informal de atividades, hh e prazo; - Aes corretivas ou preventivas de acordo com o resultado do controle (prazos).

TOMADA DE DECISO MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS OU SERVIOS CONTRATADOS

Levantamento e anlise de informaes sobre o valor percebido pelo cliente

Monitoramento e controle de projetos

Monitoramento e controle de servios

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA.

215

Com relao aos tipos de projetos e servios tcnicos desenvolvidos pelos escritrios estudos de caso, no QUADRO 59 apresentado o resultado da anlise quantitativa. A primeira coluna do quadro corresponde aos diversos tipos de projetos e servios desenvolvidos pelos escritrios entrevistados, na segunda coluna so quantificados os escritrios que realizam aquele tipo de projeto ou servio, e na terceira coluna so comentados alguns aspectos relevantes sobre o assunto.

QUADRO 59 - ANLISE QUANTITATIVA DOS TIPOS DE PROJETOS E SERVIOS TCNICOS DESENVOLVIDOS PELOS ESCRITRIOS ESTUDOS DE CASO
OCORRNCIA

COMENTRIOS

PROJETOS E SERVIOS DESENVOLVIDOS:


Projetos arquitetnicos Projetos de interiores Projetos complementares Coordenao e compatibilizaes dos projetos complementares Consultoria Tcnica Estudos de viabilidade Gerenciamento e acompanhamento da obra
(compra de materiais e contratao de mo-de-obra)

3 3 1 Apenas o estudo de caso 3 3 3 3 2 Estudos de caso 1 e 2 3 0


- Estudo de caso 1: Paisagismo

Assessoria e fiscalizao da obra


(visitas tcnicas obra e fornecedores)

Vistorias, percias e laudos Outros servios

3 - Estudo de caso 2: Comunicao Visual


- Estudo de caso 3: Tradues de Documentos Tcnicos

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

Conforme apresentado no QUADRO 59 somente a empresa do estudo de caso 3 desenvolve projetos complementares, apenas os estudos de caso 1 e 2 prestam servios de gerenciamento e acompanhamento de obras e nenhum dos escritrios pesquisados realizam vistorias, percias e laudos. Com relao estrutura de custos e despesas dos escritrios estudos de caso, o QUADRO 60 apresenta o resultado da anlise quantitativa, seguindo a mesma configurao do quadro anterior.

216 QUADRO 60 - ANLISE QUANTITATIVA SOBRE A ESTRUTURA DE CUSTOS E DESPESAS DOS ESCRITRIOS ESTUDOS DE CASO
OCORRNCIA

COMENTRIOS

ESTRUTURA DE CUSTOS E DESPESAS:


Registro dos custos indiretos (fixos) Previso dos custos indiretos (fixos) Registro dos custos diretos (variveis) com mode-obra Determinao do custo da hora equipe.

3 1 Apenas o estudo de caso 3 documenta previses mensais. 3


- Estudo de caso 1: Custo mdio da hora da equipe, baseado na remunerao e no total mensal de horas disponveis. - Estudo de caso 2: Custo da hora do arquiteto, baseado no mercado (Tabela de honorrios do IAB, 2004) - Estudo de caso 3: Custo da hora do arquiteto diretor, baseado na remunerao e no total mensal de horas disponveis.

Registro dos custos diretos (variveis) com materiais e insumos Registro das despesas indiretas (fixas) Previso das despesas indiretas (fixas) Registro das despesas diretas (variveis) Registro do faturamento da empresa Previso do faturamento da empresa Clculo do custo de funcionamento do escritrio - % Custo e Despesas Indiretas/Faturamento

3 1 Apenas o estudo de caso 2 distingue despesas e custos. 0 3 3 3 As previses so mensais e de acordo com os contratos. 2 - Estudo de caso 1 e 2: determinam anualmente, mas apenas
para anlise gerencial.

- Custo da hora de funcionamento da empresa


Identificao do ponto de equilbrio Acompanhamento do lucro real

1 - Estudo de caso 1: para incluso no preo de venda. 0 1 Anual apenas o estudo de caso 2.

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

Com relao aos custos e despesas indiretos do escritrio, apenas

empresa do estudo de caso 2 faz a distino entre custos e despesas, no entanto todos os escritrios entrevistados registram mensalmente seus custos. Quanto s previses de custos e despesas indiretos, apenas a empresa estudo de caso 3 declarou registrar mensalmente suas previses de custos, no entanto estas previses no so utilizadas para a determinao do custo de funcionamento da empresa. O faturamento tambm registrado por todos os escritrios estudo de caso, e previsto mensalmente de acordo com os projetos ou servios vendidos, no entanto estas previses no so adotadas para a determinao do percentual relativo ao custo de funcionamento da empresa, assim como sugere CARARO e SIDOR (2001).

217

Quanto ao custo de funcionamento do escritrio, apenas o escritrio estudo de caso 1 calcula o custo da hora de funcionamento do escritrio assim como sugere o SEBRAE (2004) - a qual includa em seus preos com base nas horas estimadas para o trabalho. O escritrio estudo de caso 2 calcula anualmente o percentual relativo ao custo de funcionamento do escritrio, mas apenas para anlise de resultado anual da empresa, assim com tambm feito pelo estudo de caso 1. O escritrio estudo de caso 3 declarou no calcular o percentual ou o custo da hora de funcionamento do escritrio, embora tenham conhecimento de que uma parcela de seus preos destina-se ao pagamento de sua capacidade instalada. Quanto ao custo da hora da equipe, todos os estudos de caso determinam. O estudo de caso 1 faz um clculo do custo mdio da hora da equipe baseado na remunerao mdia da equipe e no total mensal de horas disponveis, este custo mdio utilizado para a formao do preo de seus projetos e servios. O estudo de caso 2 estabelece o custo da hora do arquiteto baseado na tabela de honorrios do IAB (2004), e o aplica na determinao de preos de servios como, consultoria tcnica, estudos de viabilidade, assessoria e fiscalizao de obras. E o estudo de caso 3 calcula apenas o custo da hora do arquiteto diretor, baseado na remunerao mensal e no total de horas disponveis no ms, para a formao de preo de projetos de interiores. Quanto identificao do ponto de equilbrio, nenhum dos escritrios entrevistados realiza, pois desconhecem esta ferramenta gerencial e suas vantagens. O acompanhamento do lucro anual feito apenas pelo escritrio estudo de caso 2, pois este estabelece preos que prevem um percentual de lucro. Os demais escritrios entrevistados no incluem em seus preos uma margem de lucro, sendo que o escritrio estudo de caso 1 faz uma anlise do resultado final de seus trabalhos, baseada nos custos previstos e realizados.

218

Analisando os dados levantados nos escritrios estudos de caso, constatouse que os trs escritrios entrevistados embora no declarem explicitamente o nome do mtodo de custeio utilizado como ferramenta gerencial, de acordo com as evidncias pode-se afirmar que o mtodo praticado assemelha-se ao Custeio Varivel, pois quanto maior a receita dos escritrios, maior ser a diluio de seus custos fixo. Contudo nenhum dos estudos de caso faz anlise da margem de contribuio, a qual representa uma das vantagens do mtodo de Custeio Varivel, pois permite empresa conhecer os projetos e servios que mais contribuem para a recuperao das despesas e custos fixos, quais so mais lucrativos, e quais apresentam-se deficitrios. Tambm possibilita determinar o volume mnimo que a empresa deve produzir e vender para no ter prejuzo. Dentre os estudos de caso, apenas o primeiro, embora no tenha declarado o nome do mtodo, apresentou evidncias da aplicao do mtodo de custeio por atividade (ABC), pois custeia os projetos e servios por atividades atravs de direcionadores de custos (homem-hora, hora de funcionamento do escritrio), e entende que estas atividades que consomem os recursos. Com relao formao de preos de venda de projetos, o QUADRO 61 apresenta a anlise quantitativa dos dados sobre o planejamento e custeio prvios coletados nos estudos de caso.

219 QUADRO 61 - ANLISE QUANTITATIVA SOBRE A FORMAO DE PREO DE VENDA NOS ESCRITRIOS ESTUDOS DE CASO
OCORRNCIA

COMENTRIOS

FORMAO DE PREO DE VENDA DE PROJETOS PLANEJAMENTO E CUSTEIO PRVIOS


Descrio do projeto
(tipo, caracterstica, rea, escopo)

3 3 Divide em etapas (estudo preliminar, anteprojeto, etc). 3 no elabora cronograma. 3 0 3 2 - Estudo de caso 3: para projetos de interiores 1 Estudo de caso 1
- Estudo de caso 1: horas previstas x custo da hora trabalhada - Estudo de caso 1: para projetos arquitetnicos e de interiores Define a seqncia e de execuo das etapas (atividades), mas - Estudo de caso 1: horas para estimativa de homens-hora - Estudo de caso 2: meses para determinao de prazos - Estudo de caso 3: horas para estimativa de homens-hora (em projetos de interiores) semanas - para determinao de prazos

Definio das atividades que devem ser realizadas para produzir o projeto Seqenciamento de execuo das atividades.

Estimativa de durao total das atividades.

Elaborao de um cronograma. Definio e nominao dos profissionais que iro executar o projeto e suas responsabilidades. Definio da quantidade de horas que os profissionais devero usar previso Definio e quantificao de materiais e insumos diretos necessrios execuo do projeto Custeio da mo-de-obra direta Custeio do material e insumo direto

3 - Estudo de caso 2: % sobre o faturamento bruto


- Estudo de caso 3: por m2

1 Estudo de caso 1 Custeio dos materiais e insumos planejados

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

Todos escritrios de arquitetura entrevistados evidenciaram a realizao de um planejamento e custeio prvios para a elaborao de propostas tcnicas e para a formao de preo de venda de projetos, que incluem as etapas de: definio do escopo (caractersticas gerais da edificao e rea), definio das etapas do projeto (caracterizadas, em todos os escritrios estudos de caso, pelas atividades principais do trabalho), sequenciamento de entrega das etapas do projeto, detalhamento destas etapas (constando as tarefas necessrias concluso de cada etapa), definio dos prazos de cada etapa do projeto, definio dos profissionais e o custeio da mo-de-obra. A elaborao de cronograma no uma prtica comum entre os escritrios entrevistados, todos eles declararam que apenas determinar prazos para a entrega de cada uma das etapas do projeto.

220

A previso do total de horas a serem trabalhadas pelos profissionais realizada em todos os escritrios estudos de caso. O escritrio estudo de caso 1 prev as horas da equipe para o custeio e formao do preo de venda de projetos arquitetnicos e de interiores. E a empresa estudo de caso 3 quantifica as horas de trabalho do arquiteto apenas para a determinao do preo de venda de projetos de interiores. O custeio da mo-de-obra do projeto realizado pelos trs escritrios estudos de caso, porm de forma diferente. O escritrio estudo de caso 1 custeia a mo-de-obra atravs da previso de horas e o custo mdio da hora da equipe. A empresa estudo de caso 2 estabelece o custo direto da mo-de-obra atravs de um percentual sobre o faturamento bruto do projeto. E a empresa estudo de caso 3 custeia a mo-de-obra atravs de um custo por m2 de projeto. Quanto ao custeio de materiais e insumos, apenas o escritrio estudo de caso 1 declarou fazer, pois inclui em seus preos os materiais e insumos que sero entregues ao cliente, os outros escritrios no custeiam previamente, pois os materiais e insumos utilizados no desenvolvimento do projeto so reembolsados pelos clientes. Quanto determinao de preos de servios tcnicos, e os tipos de contratos adotados pelos estudos de caso, tanto para servios quanto para projetos, so apresentados no QUADRO 62.

221 QUADRO 62 - ANLISE QUANTITATIVA SOBRE A DETERMINAO DO PREO E TIPOS DE CONTRATOS NOS ESCRITRIOS ESTUDOS DE CASO
DETERMINAO DO PREO e TIPOS DE CONTRADOS
DETERMINAO DE PREO TIPOS DE CONTRATO

Preo fixo baseado nos custos

Preo fixo baseado no m2

Taxa de administrao

Por hora (varivel)

Taxa fixa por ms

Por m2 (varivel)

(hh e insumos)

PROJETOS e SERVIOS TCNICOS Projetos arquitetnicos Projetos de interiores Projetos complementares Coordenao e compatibilizaes dos projetos complementares Consultoria Tcnica

OCORRNCIA

0 0 0 0 2 1 0 3

1 2 1 0 1 0 2 0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 1

0 0 0 0 0 0 0

Estudos de viabilidade

Gerenciamento e acompanhamento da obra Assessoria e fiscalizao da obra Outros servios Paisagismo Comunicao visual Tradues de documentos tcnicos

Apenas o estudo de caso 2 determina um preo fixo baseado na estimativa de horas. Apenas o estudo de caso 2 0 0 0 1 determina um preo fixo baseado na estimativa de horas. O estudo de caso 1 determina 0 3 1 0 preo por taxa de administrao ou por taxa fixa mensal.

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 1 0 0 1 0

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

A formao de preo de projetos baseada nos custos, ou seja, nas horas e insumos estimados, praticado apenas pelo escritrio estudo de caso 1 - para todos os projetos que desenvolve e pelo escritrio estudo de caso 2 na formao de preo de projetos de interiores, sendo que para projetos arquitetnicos aplica uma taxa por m2 baseada na experincia do escritrio e na concorrncia. Este mesmo mtodo tambm aplicado pelo estudo de caso 3. Para a formao do preo de servio de gerenciamento e acompanhamento de obras, os trs escritrios estudos de caso declararam estabelecer uma taxa de administrao, a qual aplicada sobre o custo real da obra. A determinao do preo de venda de servios de assessoria e fiscalizao

Outro
COMENTRIOS Apenas o estudo de caso 1 0 determina preo baseado nos custos Apenas o estudo de caso 2 0 determina preo por m2 0 Estudo de caso 3

0 Estudo de caso 2 e 3

0 0 Estudo de caso 1 1 Estudo de caso 2: por placa 0 Estudo de caso 3

222

de obra, nos trs escritrios estudos de caso feita por hora, sendo ele varivel de acordo com o total de horas trabalhadas pelos profissionais envolvidos no servio. Todos os escritrios estudos de caso declararam que para a tomada de deciso de seus preos buscam a referncia de seus custos, na anlise dos servios, qualidade e preos ofertados pela concorrncia e tambm procuram conhecer e analisar o valor percebido pelo cliente quanto aos servios, qualidade e preo que pretendem contratar - atravs de suas necessidades e satisfao e tambm a percepo do cliente quanto aos servios, qualidade e preo ofertados pela concorrncia. Sobre o monitoramento e controle dos projetos e ou servios contratados, o QUADRO 63 apresenta o resultado da anlise quantitativa dos dados coletados nos trs escritrios estudos de caso.
QUADRO 63 - ANLISE QUANTITATIVA SOBRE O MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO OU SERVIO TCNICO CONTRATADO NOS ESCRITRIOS ESTUDOS DE CASO continua
OCORRNCIA

COMENTRIOS

MONITORAMENTO e CONTROLE DO PROJETO ou SERVIO TCNICO CONTRATADO: ESCOPO Registro das atividades realizadas 3
Controle de previsto e realizado das atividades Estabelecimento de aes de acordo com o resultado do controle (atividades) Registro das horas trabalhadas pela equipe Controle de previsto e realizado das horas da equipe Estabelecimento de aes de acordo com o resultado do controle (horas trabalhadas) Registro dos materiais e insumos utilizados na realizao do trabalho Controle de previsto e realizado dos materiais e insumos utilizados na realizao do trabalho Estabelecimento de aes de acordo com o resultado do controle (materiais e insumos)

2 Estudos de caso 1 e 2 informal e no documentado 2 Estudos de caso 1 e 2 informal e no documentado 2 - Estudo de caso 2: registro somente do arquiteto Junior (funci.) 1 Estudo de caso 1 - informal e no documentado 1 Estudo de caso 1 - informal e no documentado 3 - Estudo de caso 2 e 3: apenas para reembolso do cliente 1 Estudo de caso 1 - informal e no documentado 1 Estudo de caso 1 - informal e no documentado 2 Estudos de caso 1 e 3 2 Estudos de caso 1 e 3- informal e no documentado 1 Estudos de caso 1 e 3 - informal e no documentado
- Estudo de caso 1: para controle e reembolso do cliente - Estudo de caso 1: registro de todos os membros da equipe

RECURSOS Mo-de-obra, materiais e insumos

PRAZOS
Registro dos prazos de realizao do trabalho Controle de previsto e realizado dos prazos de realizao do trabalho Estabelecimento de aes de acordo com o resultado do controle (prazos)

223 QUADRO 63 - ANLISE QUANTITATIVA SOBRE O MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO OU SERVIO TCNICO CONTRATADO NOS ESCRITRIOS ESTUDOS DE CASO concluso
OCORRNCIA

COMENTRIOS

MONITORAMENTO e CONTROLE DO PROJETO ou SERVIO TCNICO CONTRATADO: CUSTOS DIRETOS Registro dos custos diretos com a mo-de-obra 2 Estudos de caso 1 e 3
Controle de previsto e realizado dos custos diretos com a mo-de-obra Estabelecimento de aes de acordo com o resultado do controle (custos com a mo-de-obra) Registro dos custos diretos com materiais e insumos utilizados na realizao do trabalho Controle de previsto e realizado dos custos diretos com materiais e insumos utilizados na realizao do trabalho Estabelecimento de aes de acordo com o resultado do controle (custos com materiais e insumos)

2 Estudos de caso 1 e 3 - informal e no documentado 2 Estudos de caso 1 e 3 - informal e no documentado 3 - Estudo de caso 2 e 3: apenas para reembolso do cliente 1 Estudo de caso 1 - informal e no documentado 1
Estudos de caso 1 - informal e no documentado - Estudo de caso 1: para controle e reembolso do cliente

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

Quanto ao monitoramento e controle de projetos e servios contratados, o escritrio estudo de caso 1 - embora no documente relatrios de desempenho detalhados e formalize as aes corretivas ou preventivas e as lies aprendidas foi o que apresentou evidncias de um registro mais rigoroso de atividades, homenshora, custos e prazos dos projetos e servios em desenvolvimento. Este escritrio tambm possui o registro histrico de todos os trabalhos realizados, o qual serve de referncia para a elaborao e formao de preo de novas propostas. Dentre os procedimentos relacionados ao monitoramento e controle dos projetos ou servios contratados, que so realizados por todos os estudos de caso, esto: o registro das atividades realizadas, o registro dos materiais e insumos utilizados na realizao dos trabalhos e o registro dos custos diretos com estes materiais e insumos. Com relao ao controle de previsto e realizado e tambm ao estabelecimento de aes de acordo com o resultado do controle, nem todos os escritrios estudos de caso realizam, e aqueles que declararam realizar, fazem de maneira informal e no documentada.

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PROPOSTA DO ROTEIRO PARA FORMAO DE PREOS DE VENDA DE PROJETOS E SERVIOS TCNICOS PARA ESCRITRIOS DE ARQUITETURA

O captulo 6 composto por trs itens principais: (6.1) A estrutura adotada para o roteiro, (6.2) Concepo do Roteiro e (6.3) Roteiro para Formao de Preos de Venda de Servios Tcnicos. Na seo 6.1 A estrutura adotada para o roteiro, consta uma explanao geral da elaborao do roteiro. Na seo 6.2 - Concepo do Roteiro, explica detalhadamente a montagem do roteiro, apresentando as fontes das quais foram obtidos os componentes para o roteiro final. Na seo 6.3 - Roteiro para Formao de Preos de Venda de Projetos e Servios Tcnicos para Escritrios de Arquitetura, exposto o roteiro final contendo modelos de formulrios e planilhas, sem apresentar a indicao das fontes pesquisadas, para facilitar a utilizao pelos usurios.

6.1 ESTRUTURA ADOTADA PARA O ROTEIRO


O roteiro para formao de preos de venda de projetos e servios tcnicos para escritrios de arquitetura foi concebido com base nas informaes obtidas pela reviso bibliogrfica e tambm nos trs estudos de caso realizados. Definiu-se como um roteiro, pois segundo FERREIRA (1986), roteiro uma seqncia dos principais tpicos que devem ser abordados, ou realizados a fim de se atingir um determinado objetivo, que no presente trabalho a formao do preo de venda de projetos e servios desenvolvidos por escritrios de arquitetura. A proposta do roteiro para formao de preos de venda de projetos e servios tcnicos para escritrios de arquitetura foi dividida em trs partes principais:

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a) Estrutura de custos da empresa. b) Formao do preo de venda do projeto ou servio. c) Monitoramento, controle e aes dos projetos ou servios tcnicos contratados. Em cada uma das partes da proposta do roteiro so apresentadas as etapas para sua realizao, bem como as ferramentas que podem ser utilizadas nestas etapas. Salienta-se que o roteiro desenvolvido destina-se a micro e pequenas empresas de arquitetura, assim classificadas segundo o SEBRAE (2004).

6.2 CONCEPO DO ROTEIRO


Esta seo descreve a forma como foi concebido o roteiro, indicando as fontes das quais foram obtidas as informaes que apoiaram a concepo do roteiro final. O roteiro que pode ser efetivamente utilizado por micro e pequenas empresas de arquitetura apresentado na seo 6.3 deste captulo.

6.2.1 Fundamentaes
O preo denominado como a expresso do valor oferecida por algum bem ou servio o qual satisfaz uma certa necessidade ou desejo (SARDINHA, 1995). Sendo que para a formao deste preo existem fatores influenciadores, que atuam sobre as decises, tais como: as regulamentaes do governo, as condies do ambiente econmico e o desenvolvimento tecnolgico. E, principalmente, a percepo de valor dos clientes, a prtica da concorrncia e os custos da empresa (LIMEIRA, 2003). Para a concepo da proposta do roteiro considerou-se os aspectos que influenciam as decises de preo, e tambm os aspectos particulares do processo de elaborao de projetos e prestao de servios tcnicos de arquitetura.

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A proposta do roteiro fundamenta-se na formao de preo baseada nos custos, pois so eles que estabelecem o preo mnimo a ser praticado (CHURCHILL e PETER, 2000). Para a deciso final do preo adotou-se a anlise do preo praticado pela concorrncia, pois este um preo de referncia que determina o preo mximo tolerado (GODINHO, 2004; CHURCHILL e PETER, 2000), e a anlise da percepo de valor dos clientes. A ltima anlise relevante para que se possa atender no apenas as necessidades e a satisfao dos clientes em termos de qualidade e preo, mas tambm para elaborar preos e estratgias que indiquem mais valor aos projetos ou servios oferecidos. Ou seja, formando preos que maximizem a capacidade da empresa em capturar, atravs de lucros ganhos, o valor econmico criado pelo seu trabalho (NAGLE e HOLDEN, 2003). Considerando que o mtodo de formao de preo adotado para a concepo do roteiro o baseado nos custos, tornou-se relevante determinao dos mtodos de custeio. De acordo com as informaes evidenciadas nos estudos de caso, observou-se que nenhum dos escritrios entrevistados tinha conhecimento dos mtodos de custeio, mas de certa forma alguns dos mtodos apresentados na bibliografia eram aplicados parcialmente e de forma intuitiva por estes escritrios. Para este roteiro, enfatizou-se a determinao de mtodos que auxiliassem aos profissionais na tomada de decises gerenciais e tambm na formao de preos. Portanto os mtodos adotados so: o mtodo de custeio varivel, tambm denominado por LIMEIRA (2003) como mtodo gerencial e o mtodo de custeio baseado em atividades, o ABC (Activity Based Costing). O mtodo de custeio varivel trata-se de uma abordagem tradicional de custeio e, de acordo com POMPERMAYER (2004), suas principais contribuies so: a identificao de produtos e servios que mais influenciam os lucros, a comparao entre a estrutura atual de custos e a capacidade instalada, o apoio formao de preos de venda, a anlise da margem de contribuio e lucratividade, a definio de prioridades para investimentos e a deciso sobre mix de produtos.

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O mtodo de custeio ABC um dos mtodos utilizados na gesto estratgica de custos, pois propicia: a avaliao de desperdcios e suas representaes nos custos dos processos, o custeamento das atividades desenvolvidas (custeio dos produtos/servios por atividades), a anlise de atividades que agregam e atividades que no agregam valor, as taxas de geradores de custos previstos, e assim como no custeio varivel, a comparao entre a estrutura atual de custos e a capacidade instalada, a anlise da margem de contribuio e lucratividade, as decises sobre mix de produtos e a identificao das linhas e produtos que mais influenciam os lucros (POMPERMAYER, 2004). O sistema de custeio ABC, segundo SCHNORRENBERGER (1999), leva ao detalhamento das atividades, que facilita a determinao dos recursos necessrios para a execuo do servio, a quantificao das horas a serem trabalhadas, e tambm possibilita a reviso e anlise das atividades includas para futura identificao e excluso daquelas que no agregam valor ao servio final. A seguir apresentada a concepo do roteiro proposto, com a indicao das fontes onde foram extradas as informaes para a concepo do roteiro final.

6.2.2 Concepo do roteiro para a formao de preos de projetos e servios tcnicos para escritrios de arquitetura
Com base nas informaes apresentadas na reviso bibliogrfica e nos dados coletados nos estudos de caso realizados, concebeu-se o roteiro para a formao de preos de projetos e servios tcnicos para escritrios de arquitetura, atravs de 3 partes principais: 1) estrutura de custos da empresa: consiste em planejar e organizar os custos e faturamento da empresa de forma a dar suporte a formao de preo. A estrutura de custos ser definida e implantada uma nica vez pela empresa, sendo necessrio revises peridicas para adequao dos

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dados sobre os custos e receitas, que influenciaro diretamente nos preos a serem formados. Esta parte do roteiro inclui 4 etapas: (a) identificao e apropriao dos custos e despesas, (b) registro e previses de faturamento, (c) determinao do custo de funcionamento da empresa; (d) determinao dos custos diretos de mo-de-obra, materiais e insumos (variveis com a produo), e (e) anlise do ponto de equilbrio; 2) formao de preo de projetos ou servios tcnicos: esta parte do roteiro composta por etapas que auxiliaram a empresa a formar e decidir o preo de venda de seus projetos e servios, atravs do planejamento e custeio do trabalho solicitado por um cliente, bem como atravs da analise da concorrncia e do valor percebido pelo cliente. As etapas desta parte do roteiro so: (a) definio do objetivo da empresa com a determinao de preos, (b) custeio do projeto ou servio tcnico (c) formao do preo de venda e (d) apresentao da proposta. Exceto a primeira etapa desta parte do roteiro, que ser definida e revisada sempre que houver mudanas nas estratgias gerenciais da empresa, todas as outras devero ser cumpridas a cada nova proposta de projeto ou servio; 3) monitoramento, controle e aes dos projetos ou servios tcnicos contratados: nesta parte do roteiro so adotados os registros correspondentes execuo dos projetos ou servios contratados, a fim de monitorar e controlar as etapas de execuo dos trabalhos, e assim determinar aes para a melhoria de todo o processo de formao de preo. Esta parte do roteiro compe-se das seguintes etapas: (a) registro, (b) controles, resultados, (c) aes e (d) lies aprendidas. A seguir cada uma das partes do roteiro proposto sero descritas e referenciadas de acordo com as fontes bibliogrficas utilizadas para a sua criao.

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6.2.2.1 Estrutura de custos da empresa


Conhecer os custos e despesas da empresa, assim como saber identificar os custos diretamente envolvidos no desenvolvimento de um projeto ou na prestao de servios fundamental para a correta determinao de preos de venda (CARARO e SIDOR, 2001). A finalidade desta parte do roteiro proposto para a formao de preo de projetos e servios tcnicos auxiliar os profissionais a estruturarem corretamente os custos e despesas de sua empresa, para que possam formar preos e tomar suas decises com base nestas informaes. Uma vez definida e implantada a estrutura de custo da empresa, est dever ser revidada periodicamente - com base nos registros de custos, despesas e faturamento - a fim de adequar os dados para a correta formao de preo. Esta parte do roteiro foi dividida em 4 etapas, as quais sero detalhadas a seguir. a) Identificao e apropriao dos custos e despesas fixas e variveis, diretas e indiretas: Nesta etapa do roteiro so estabelecidas a identificao e apropriao dos gastos da empresa, bem como o seu registro mensal e previso anual. De acordo com as informaes evidenciadas nos estudos de caso, observou-se que apenas a empresa do estudo de caso 2 tinha conhecimento, e distinguia os custos e as despesas. No entanto, assim como nos demais estudos de caso, observou-se que ainda h uma certa confuso entre as definies sobre custos e despesas, diretos e indiretos, fixos e variveis. Estas definies e classificaes so necessrias para que se possa identificar e apropriar corretamente os custos e despesas, e assim formar preos de maneira mais correta e tambm para se obter resultados mais precisos em anlises gerenciais, como por exemplo, a anlise da margem de contribuio e lucratividade.

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Para este roteiro adotaram-se os conceitos apresentados por OLIVEIRA e PEREZ JR (2000), os quais so reforando brevemente: Custos: so gastos provenientes da produo de bens ou servios; Despesas: so gastos provenientes no processo de gerao de receita, como, por exemplo, vendas; Custos ou despesas fixas: valor constante em relao ao volume produzido (custo fixo) ou em relao ao volume faturado (despesa fixa) Custos ou despesas variveis: valor varivel em relao ao volume produzido (custo varivel) ou em relao ao volume faturado (despesa varivel); Custos ou despesas diretas: apropriados de forma objetiva aos bens e servios, baseados em registros da produo. So facilmente

mensurados e identificados ao produto ou servio (MARTINS, 2001); Custos ou despesas indiretas: apropriados de forma subjetiva, atravs de critrios de rateio; COHEN e GRAHAM (2002) salientam que, diante destas classificaes de custos (diretos, indiretos, fixos e variveis) so possveis combinaes, podendo ser observadas no QUADRO 64. Este quadro foi complementado pela autora com o cruzamento das classificaes de despesas fixas e variveis e serve de referncia para o usurio do roteiro para a identificao e apropriao dos custos e despesas de sua empresa.

231 QUADRO 64 INTEGRAO DOS CONCEITOS DE CUSTOS


CUSTOS DIRETOS VARIVEIS Custos variveis diretos (exemplo: custo dos produtos vendidos) Mo-de-obra e matria-prima direta. Insumos consumidos durante a execuo de uma tarefa, exemplo: papel para impresso de um projeto. Materiais utilizados na execuo do servio. Custos variveis indiretos Materiais secundrios e auxiliares comuns a diversos servios ou produtos. FIXOS Custos fixos diretos Aluguel ou depreciao do edifcio, condomnio (rea de produo), Royalties. Manuteno e depreciao de equipamentos. Salrios e encargos sociais: das chefias dos departamentos produtivos, funcionrios da segurana da rea produtiva. Custos fixos indiretos Mo-de-obra de departamentos auxiliares produo: manuteno, gerncia e administrao das operaes do processo de execuo do servio ou produto. Depreciao de equipamentos, manuteno e seguro (designados a diversos produtos ou servios) Despesas variveis diretas Despesas fixas diretas Impostos sobre o faturamento, comisses de Assessoria de marketing venda, despesas financeiras. Gastos como o faturamento e as cobranas de vendas a prazo Despesas variveis indiretas Despesas fixas indiretas Imposto de renda e contribuio social. Despesas da administrao geral da empresa Salrios e encargos sociais de diretores ou funcionrios da administrao geral da empresa, despesas com aluguis, despesas financeiras

CUSTOS INDIRETOS

DESPESAS DIRETAS

DESPESAS INDIRETAS

FONTE: Adaptado de COHEN e GRAHAM (2002).

Nesta etapa do roteiro proposto decidiu adotar o registro mensal dos custos e despesas, assim como suas previses anuais, pois de acordo com BERNARDI (1998), para se criar uma base para a obteno de dados sobre os diversos custos e despesas necessrio utilizao de registros mensais, os quais geram histricos do escritrio e auxiliam na previso de custos, despesas e faturamento, na formao de preo, bem como nos controles e anlise. Para o registro e a previso de custos e despesas, sero adotadas neste roteiro planilhas, as quais foram elaboradas com base na metodologia de CARARO e SIDOR (2001), nos estudos de caso e nas classificaes de custos e despesas de COHEN e GRAHAM (2002).

b) Registro e previses de faturamento: Esta etapa do roteiro prev o registro mensal e a documentao de previses anuais do faturamento, para que a empresa possa identificar se o volume de vendas alcanado e se este satisfaz o nvel necessrio para o pagamento dos seus custos fixos (PEREIRA, 2000).

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Segundo PEREIRA (2000), a empresa deve focar a venda no maior volume possvel para que assim possa obter maior lucratividade, mas se houver perspectiva de prejuzo, mesmo com uma margem de lucro reduzida, deve atingir um volume mnimo de vendas para que possa cobrir os custos fixos da empresa. O registro do faturamento, de acordo com CARARO e SIDOR (2001), auxilia na previso de faturamento para o ano seguinte, e com est previso determinado o percentual dos custos fixos (indiretos) da empresa sobre o faturamento, que tambm denominado por PEREIRA (2000) como custo de funcionamento da empresa. No entanto, neste roteiro o registro do faturamento ser adotado para o acompanhamento do lucro real da empresa e a previso do faturamento para a determinao da margem de lucro a ser includa no preo de venda dos projetos ou servios, assim como sugere OLIVEIRA e PEREZ JR (2000). Para o registro e previso de faturamento sero adotadas planilhas, as quais foram desenvolvidas com base nas planilhas apresentadas por CARARO e SIDOR (2001), onde sero registrados os servios contratados, o valor monetrio do faturamento, o volume vendido (em horas e rea) e calculado a mdia do volume vendido e valor faturado. Com estes dados ser possvel verificar se o volume vendido cobre os custos fixos da empresa e tambm permitir a anlise e previso da margem de lucro da empresa.

c) Determinao do custo de funcionamento da empresa: A identificao e incluso do custo de funcionamento da empresa nos preos de venda, sendo ele em horas ou em percentual sobre o faturamento, fundamental para que os projetos ou servios vendidos paguem os custos que caracterizam a capacidade instalada da empresa PEREIRA (2000). A determinao do custo de funcionamento da empresa pode ser feita de duas maneiras. A primeira, como sugere PEREIRA (2000) e CARARO e SIDOR (2001), estabelece um percentual resultante da diviso dos custos e despesas

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indiretas anuais pelo faturamento anual da empresa. A segunda maneira, como apresentado pelo SEBRAE (2004), determina o custo da hora de funcionamento da empresa, a qual obtida pela diviso do total mensal dos custos e despesas fixas (indiretas) da empresa pelo total de horas disponveis no ms por cada profissional da empresa. Para o roteiro proposto, adotou-se a determinao do custo da hora de funcionamento da empresa, que facilitar o clculo do preo de venda dos projetos ou servios, j que o preo ser determinado com base na previso de horas a serem trabalhadas, conforme ser apresentado na etapa de formao do preo de venda (item 6.2.2.2- b). Conforme apresentado anteriormente, para o clculo do custo da hora de funcionamento da empresa, toma-se como base para a diviso dos custos e despesas indiretas, o total de horas disponveis (SEBRAE, 2004). Definindo melhor, as horas disponveis so o total de horas que podem ser trabalhadas por um profissional em um ms, descontando sbados e domingos, feriados, frias e faltas justificadas. Estas horas disponveis dividem-se em trs categorias: horas produtivas efetivamente trabalhadas em um projeto ou servio tcnico, horas administrativas (reunies administrativas e gerenciais, marketing, etc.) e horas improdutivas (intervalos, organizao pessoal, treinamentos, faltas sem justificativas etc.). A distino destas horas importante, pois as horas produtivas devem ser apropriadas diretamente aos projetos e servios desenvolvidos e as horas improdutivas ou utilizadas para atividades administrativas ou comuns a diversos projetos ou servios devem ser apropriadas como custos ou despesas indiretas (OLIVEIRA e PEREZ JR, 2000). Para que a empresa determine corretamente a diviso das horas disponveis em horas produtivas, improdutivas e administrativas, ser necessria a utilizao de uma folha de apontamento de horas, a qual ser preenchida pelos membros da equipe de acordo com as suas atividades dirias. A folha de apontamento de horas

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adotada neste roteiro foi elaborada com base nos modelos apresentados por OLIVEIRA e PEREZ JR (2000) e ROUSSENQ e LARA (2000), e uma das ferramentas utilizadas na etapa de registro dos projetos e servios contratados (item 6.2.2.3 a). Considerando esta diviso das horas disponveis, adotou-se neste roteiro que o clculo do custo da hora de funcionamento da empresa se dar atravs da diviso da mdia mensal dos custos e despesas indiretas (previstas no item 6.2.2.1 a) pela mdia mensal de horas produtivas da equipe, pois as horas improdutivas e administrativas da equipe so consideradas como custos indiretos da empresa, e as horas produtivas, as horas vendveis pela empresa.

d) Determinao dos custos diretos da mo-de-obra, materiais e insumos (variveis com a produo): A mo-de-obra de um escritrio de arquitetura caracterizada pelos profissionais envolvidos no projeto, ou que prestam os servios tcnicos, podendo ser eles: scios, funcionrios, estagirios e profissionais terceirizados. So caracterizados como custo direto de mo-de-obra, os custos dos profissionais que realizam trabalhos relativos produo e que so possveis mensurar para a apropriao direta em cada projeto ou servio especfico (MARTINS, 2001). No roteiro proposto o custo direto com a mo-de-obra determinado atravs do clculo do custo da hora de cada membro da equipe, como sugerem CARARO e SIDOR (2001), MAFFEI (2002) e o SEBRAE (2004). Para isso necessrio saber o valor da remunerao mensal de cada profissional, incluindo os encargos, frias e benefcios pagos a eles e a mdia mensal de horas produtivas de cada um. O clculo se d pelo total da remunerao mensal incluindo os encargos e benefcios, divido pela mdia de horas produtivas do ms (CARARO e SIDOR, 2001), ou seja, as horas efetivamente trabalhadas em um projeto ou servio tcnico.

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Conforme apresentado no item anterior (6.2.2.1 c) as horas produtivas sero determinadas atravs do registro das horas de trabalho de cada profissional em uma folha de apontamento de horas. Com estes registros, ser possvel estabelecer um histrico anual da utilizao das horas por cada membro da equipe, podendo assim determinar um percentual mdio de horas produtivas, administrativas e improdutivas da equipe da empresa. Os custos com mo-de-obra terceirizada, no roteiro proposto, podem ser apropriados de forma direta ou indireta. Ou seja, se este custo for especfico de um projeto ou servio, ento dever ser custeado e alocado de forma direta. Caso o servio terceirizado for comum a vrios projetos ou servios e no houver a possibilidade de mensur-lo, ento dever ser considerado como um custo fixo indireto e rateado entre todos os projetos e servios. Com relao contratao de profissionais autnomos, mesmo no sendo funcionrios, alm da remunerao paga a eles a empresa ter de recolher 20% de INSS (MUNHOZ, 2005), sendo assim no momento de custear o servio terceirizado de profissionais autnomos deve-se estar atento a estes custos. Nesta fase tambm importante definir quais materiais e insumos sero considerados como diretos e custeados para cada projeto ou servio e quais os materiais e insumos sero estabelecidos como indiretos e rateados entre todos os projetos. Conforme as informaes coletadas nos estudos de caso, os custos com materiais de uso interno do escritrio, deslocamentos dentro da regio metropolitana de Curitiba e outros necessrios para a realizao de diversos trabalhos, so considerados com custos indiretos. J os custos com plotagens, reprodues, taxas e outros gerados em funo da produo de cada projeto ou servio especfico, so considerados custos diretos e na maioria das vezes no so includos no preo sendo reembolsados pelo contratante.

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No roteiro proposto adotou-se que os materiais e insumos utilizados em atividades administrativas, ou necessrios para a realizao de diversos trabalhos e que no so possveis de serem mensurados e apropriados de forma direta a um projeto ou servios especfico, sero considerados como custo indireto. Por exemplo: material expediente, materiais de desenho, etc. Com relao aos materiais e insumos utilizados em trabalhos especficos tais como: deslocamento, taxas, plotagens e outros - que podem ser mensurados e apropriados em cada projeto ou servio, sero considerados como custo direto com materiais e insumos.

e) Anlise do ponto de equilbrio: A anlise do ponto de equilbrio adotada no roteiro proposto, pois auxilia: na compreenso das conseqncias da variao do nvel de vendas (KOTLER, 2000), na identificao de preos lucrativos e do volume de vendas necessrio para cobrir todos os custos envolvidos a um determinado preo (CHURCHILL e PETER, 2000). A analise do ponto de equilbrio pode ser feita atravs de um grfico ou da frmula que identifica o volume do ponto de equilbrio - ou seja, o quanto se deve vender para atingir o ponto de equilbrio, no havendo assim lucro ou prejuzo (CHURCHILL e PETER, 2000 e PEREIRA, 2000). Outra madeira de se fazer esta anlise atravs da frmula que determina o preo do ponto de equilbrio, que segundo GODINHO (2004), determina o preo que paga os custos diretos e os custos fixos dentro de um certo volume de vendas. Nesta etapa do roteiro proposto adotada a anlise do ponto de equilbrio atravs da frmula que identifica o volume do ponto de equilbrio - para se estabelecer o faturamento mnimo que a empresa deve atingir para cobrir os seus custos, da formula que identifica o preo no ponto de equilbrio para determinar o preo mnimo por hora que deve ser praticado para cobrir os custos da empresa, e tambm atravs da representao grfica destes dados.

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6.2.2.2 Formao do preo de venda do projeto ou servio tcnico


Esta parte do roteiro determina as etapas necessrias para a formao do preo de venda do projeto ou servio solicitado pelo cliente. Estas etapas foram definidas com base nas informaes coletadas sobre as estratgias e polticas de preo que abordam sobre os objetivos da empresa com relao determinao de preos, e sobre as maneiras de se cobrar os honorrios e tambm nas metodologias de formao de preo. A seguir cada uma das etapas que compem esta parte do roteiro proposto, sero descritas e referenciadas de acordo com as fontes bibliogrficas utilizadas para a sua determinao.

a) Definio do objetivo da empresa com a determinao de preos A definio do objetivo da empresa com relao ao preo a ser determinado estabelece o que se deseja atingir com este preo e como pretende posicionar os seus servios no mercado (KOTLER, 2000). De acordo com KOTLER, HAYES e BLOOM (2002), a definio dos objetivos com relao determinao de preo orienta a empresa na elaborao de estratgias que lhe auxiliaro na formao do preo. Estes autores destacam alguns objetivos, tais como: maximizao dos lucros em curto prazo, penetrao no mercado, desnatamento do mercado (atingir grande lucro com nmero pequeno de clientes), no visa lucratividade (forma preo para cobrir os custos), sobrevivncia e liderar a qualidade. Estes objetivos foram reconhecidos pelos estudos de caso, os quais destacaram os que mais caracterizam a situao atual de seus escritrios. O estudo de caso 2 identificou outro objetivo, o qual vem adotando, que a obteno de um percentual mnimo de lucro para o re-investimento no negcio.

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Nesta etapa do roteiro, importante que a empresa identifique qual o seu principal objetivo com a determinao de preo, pois este auxiliar na orientao da deciso final do preo de venda dos projetos ou servios. importante salientar que o roteiro proposto adota a formao de preo baseada nos custos, mas a definio do objetivo da empresa com a determinao de preos tem como finalidade orientar a empresa na deciso final do preo de venda de acordo com as estratgias empresariais, mas nunca esquecendo que os custos so a base mnima para a empresa determinar os seus preos sem incorrer em prejuzo (KOTLER, 2000).

b) Custeio do projeto ou servio tcnico: Considerando que o mtodo de formao de preo adotado para este roteiro, baseia-se nos custos, necessrio o custeio direto do projeto ou servio. Esta etapa do roteiro consiste em determinar o custo direto do projeto ou servio para posterior determinao do preo de venda. Para este custeio adotaramse dois procedimentos, denominados como: planejamento prvio e custeio prvio. Para a determinao desta etapa do roteiro, tomou-se como referncia alguns itens de trs processos do gerenciamento de projetos apresentados pelo PMBOK (PMI, 2000): gerenciamento do escopo, gerenciamento do tempo e gerenciamento dos custos. No gerenciamento do escopo tomou-se como base s informaes sobre a definio do escopo, no gerenciamento do tempo sobre a definio das atividades e a estimativa de suas duraes e no gerenciamento de custos sobre a estimativa de custos. Tambm se utilizou como referncia para a definio desta etapa, os processos de planejamento e gesto de projetos e custos sugeridos por CARARO e SIDOR (2001) em sua metodologia identificao de custos e formao de preos de venda para projetos de arquitetura, e as informaes coletadas nos estudos de caso.

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Para melhor esclarecer os termos utilizados nesta etapa do roteiro, julga-se necessrio relembrar alguns conceitos, tais como: processo, atividades e tarefas. Processo, segundo COGAN (1997) um conjunto de atividades que agregam valor, gerando bens ou servios que devero atender s necessidades de clientes internos ou externos. Atividade, de acordo com NAKAGAWA (1994), um conjunto de aes necessrias para se alcanar os objetivos e meta de uma determinada funo, e um processo que combina, de forma adequada, pessoas, tecnologias e materiais, mtodos e seu ambiente, tendo como objetivo a produo de produtos". Tarefa, conforme NAKAGAWA (1994), a parte especfica do trabalho, ou seja, define como uma atividade ser realizada.

1) Planejamento prvio: O planejamento prvio inclui a seguinte seqncia de procedimentos: Entrevista inicial com o cliente: que segundo os estudos de caso, fundamental para se levantar as necessidades do cliente em termos de escopo, prazo e preo, e tambm auxiliar na prospeco do valor percebido pelo cliente, para posterior anlise. Definio do escopo: envolve o detalhamento do escopo, que de acordo com os estudos de caso a caracterizao do projeto ou servio pela definio da rea, categoria e caractersticas gerais da edificao. Tambm inclui a diviso dos resultados principais do projeto em componentes menores, de forma a facilitar o gerenciamento, como por exemplo, as etapas do projeto ou servio. A ferramenta adotada para este detalhamento a Estrutura de Decomposio do Trabalho (EDT), assim como sugere o PMBOK (PMI, 2000). Definio das atividades: identificao das atividades necessrias ao cumprimento dos resultados principais do projeto, detalhadas de acordo com o que ser controlado e com base na EDT elaborada durante a

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definio do escopo. Assim como nos estudos de caso, adotou-se para este roteiro que as atividades so as etapas do projeto ou servio a ser realizado, e que correspondem s principais entregas ao cliente, so alguns exemplos: estudo preliminar, anteprojeto, projeto executivo, detalhamento, etc. O detalhamento destas etapas a identificao de tarefas, que se referem aos desenhos, reunies e outras tarefas que devero ser cumpridas para a concluso de cada etapa a ser entregue. De acordo com o PMBOK (PMI, 2000), o detalhamento das etapas de entrega do projeto ou servio dever ser at o nvel em que for exercido o controle, portanto para este roteiro adotou-se a identificao das principais atividades (etapas do projeto ou servio), e o detalhamento das tarefas como uma forma de auxiliar na estimativa da durao das atividades, e durante a execuo do projeto ou servio servindo como uma lista de checagem para a concluso de cada atividade (entrega do projeto ou servio). Esta deciso foi tomada baseada nas declaraes dos entrevistados nos estudos de caso, que admitiram a dificuldade de controlar cada desenho ou tarefa envolvida em um projeto ou servio. Estimativa de durao total das atividades: levantamento estimativo do nmero de perodos de trabalho (semanas, dias ou horas, como adotado neste roteiro) necessrios execuo e concluso de cada atividade de realizao do projeto. Neste momento importante analisar a receptividade e complexidade do servio, os riscos e o histrico da empresa para se prever com mais preciso a durao das atividades. Segundo o PMBOK (PMI, 2000), a estimativa de durao das atividades difcil, pois influenciada por vrios fatores (por exemplo, produtividade dos recursos), e para isso apresenta algumas ferramentas e tcnicas auxiliares, que so: a busca de opinio especializada, a comparao com atividades semelhantes executadas anteriormente, a

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estimativa de duraes baseadas em bases quantitativas (nmero de desenhos, horas por desenho, etc.) e a determinao de um tempo de contingncia reconhecendo a possibilidade de riscos. Para este roteiro sero adotados como ferramentas para a estimativa de durao de horas, o histrico dos apontamentos de horas por atividade da empresa e, quando a empresa no possuir um histrico de horas trabalhadas por atividade, poder recorrer opinio especializada de outros

profissionais, ou ento arbitrar a durao das atividades de acordo com a sua experincia. Caso a previso da durao das atividades seja arbitrada, importante que os profissionais envolvidos registrem as horas utilizadas em cada atividade, para que a empresa possa criar o seu prprio histrico para ser utilizado nos prximos planejamentos. Planejamento dos recursos e insumos: a definio e a quantificao dos recursos necessrios para o desenvolvimento dos trabalhos, que em projetos ou servios tcnicos so caracterizados pelos profissionais, pelos materiais e insumos. Assim como na estimativa da durao das atividades, os recursos sero planejados com base nos registros histricos da empresa e, quando a empresa no possuir um histrico ser adotada como referncia experincia dos profissionais da empresa ou opinio especializada, como sugerido no PMBOK (PMI, 2000). Durante o planejamento prvio, importante analisar com cuidado todas as exigncias e necessidades do cliente, pois estas podem influem na definio do escopo, das atividades e recursos necessrios ao desenvolvimento dos trabalhos que certamente influenciaram nos custos e preo final do projeto ou servio a ser contratado. Portanto a entrevista inicial uma ferramenta fundamental para se levantar todas a necessidades do cliente, auxiliando o responsvel pela formao de preo, durante o planejamento prvio, a verificar necessidades como, por exemplo: a

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contratao de mais profissionais ou consultores para o desenvolvimento dos trabalhos, a aquisio de equipamentos e software, dentre outros (PMI, 2000). 2) Custeio Prvio: O custeio prvio inclui a seguinte seqncia de procedimentos: Estimativa do custo direto da mo-de-obra: o clculo dos custos da mo-de-obra envolvida na realizao das atividades do projeto ou servio. Neste roteiro adotou-se que o custeio da mo-de-obra direta, efetiva da empresa, se dar com base nas horas estimadas para cada profissional envolvido no projeto, pois de acordo com MAFFEI (2002) na prestao de servios tcnicos e desenvolvimento de projetos o custo refere-se ao tempo necessrio para a sua realizao, o que tambm evidenciado nas metodologias de formao de preo apresentadas por CARARO e SIDOR (2001) e SEBRAE (2004). Para isso necessrio conhecer o custo por hora de cada profissional, a qual foi calculada na etapa de determinao dos custos diretos (item 6.2.2.1- d). Os servios prestados por profissionais terceirizados podero ser custeados com base em outra referncia, como por exemplo, o m2, como aplica o estudo de caso 3. No entanto importante estabelecer estes custos baseados em referncias que possam ser monitoradas para evitar desvios indesejados no custo total do projeto ou servio vendido. Estimativa do custo direto de materiais e insumos: o clculo dos custos com materiais ou insumos envolvidos na realizao das atividades do projeto ou servio (plotagens, reprodues, fotos, deslocamento, viagens, taxas e outros). Nesta fase definida a estratgia de cobrana destes materiais e insumos, que conforme CARARO e SIDOR (2001), podem ser cobrados com a incluso de impostos, despesas indiretas e lucro, com a incluso de impostos e lucro, somente com a incluso de impostos, ou reembolsveis pelo

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cliente. A incluso dos materiais e insumos no preo final do projeto ir depender do tipo de contrato adotado, pois em alguns casos o cliente exige a definio de um preo incluindo todos os seus custos. Neste roteiro adotou-se que os materiais e insumos que sero necessrios para o desenvolvimento de cada projeto ou servio, e que estaro inclusos na proposta tcnica e no preo de venda, devero ser previstos e custeados.

c) Formao do preo de venda: Determinado o custo do projeto ou servios passa-se para a etapa de formao do preo de venda, que prev cinco procedimentos: (1) determinao do preo de venda com a aplicao do mark-up, (2) anlise e tomada de deciso do preo com base na concorrncia, (3) anlise e tomada de deciso com base no valor percebido pelo cliente, (4) definio do preo de venda final, (5) definio do tipo de contrato, forma de remunerao e prazos e (6) apresentao da proposta. A definio dos procedimentos adotados nesta etapa do roteiro apoiou-se na formao de preo baseada em custos - pois estes estabelecem o preo mnimo que se deve cobrar (CHURCHILL e PETTER, 2000) e na deciso final do preo atravs da anlise da concorrncia a qual determina os parmetros mximos da prtica dos preos (GODINHO, 2004; CHURCHILL e PETTER, 2000) - e do valor percebido pelo cliente que se refere s necessidades e satisfao do cliente em termos de qualidade e preo (NAGLE e HOLDEN, 2003). Outro procedimento adotado nesta etapa do roteiro a definio do tipo de contrato a ser adotado pela empresa, pois pode ser considerada como uma estratgia de venda do projeto ou servio, ou de relacionamento com o cliente (BERRY e YADAV, 1997). E tambm a definio da forma de remunerao e os prazos de entrega do projeto ou servio. Para o clculo do preo a prazo ser adotada a frmula apresentada LIMEIRA (2003), na qual so considerados os custos

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e despesas, assim como o custo financeiro e o nmero de parcelas para pagamento do trabalho. O ltimo procedimento refere-se apresentao da proposta tcnica e de preo, que foi includo nesta etapa do roteiro por se tratar da fase de negociao com o cliente, o qual poder aceitar ou rejeitar a proposta, ou ainda fornecer informaes ou fazer uma contra-proposta que levar reavaliao do processo de formao de preo em relao ao escopo, custo ou prazos planejados. Os seis procedimentos adotados nesta etapa do roteiro so explicados seguir: 1) Determinao do preo de venda com base nos custos (mark-up): Para a determinao do preo de venda adotou-se a aplicao do chamado mark-up, que um fator multiplicador margem bruta, o qual aplicado sobre o custo direto total do projeto ou servio (LIMEIRA, 2003). Esta margem normalmente inclui percentuais de: funcionamento da empresa, impostos e tributos, lucro, comisses sobre a venda para beneficiar parceiros ou vendedores e uma contingncia como um percentual de segurana para cobrir eventuais desvios nas previses de custo ou como uma margem para negociao com o cliente. No entanto, para este roteiro adotou-se que o mark-up no incluir o percentual do custo de funcionamento do escritrio, pois este, conforme apresentado no item 6.2.2.1- c, ser calculado como hora de funcionamento da empresa e includo no preo de venda com base na previso total de horas necessrias para o trabalho. A aplicao do mark-up foi adotada para este roteiro, pois facilita a incluso dos percentuais de impostos, tributos, lucro e outras taxas no preo de venda sem correr o risco dos desvios ocorridos quando os percentuais so aplicados diretamente ao preo. Quanto aos impostos, adotou-se neste roteiro que o escritrio de arquitetura uma empresa prestadora de servio limitada e recolhe o IRPJ (Imposto de Renda

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de Pessoa Jurdica) atravs do lucro presumido, portanto os impostos e tributos para emisso de nota fiscal sero definidos de acordo com as informaes contbeis, tais como: 5% de ISS para o municpio de Curitiba (www.curitiba.pr.gov.br acesso em 26 fev. 2005), 0,65% de PIS, 3% de COFINS, 2,88% de CSL e 2,4% de imposto de renda para faturamento anual de at R$ 120.000,00 ou 4,8% de imposto de renda para faturamento anual acima de R$ 120.000,00 (www.receita.fazenda.gov.br acesso em 26 fev. 2005). Para a determinao total de impostos, bem como para o estabelecimento do mark-up sero adotadas planilhas, as quais so baseadas nas planilhas sugeridas por CARARO e SIDOR (2001). O lucro a ser includo no preo poder ser determinado pela empresa de diversas formas, como as seguintes: (a) arbitrado pelo escritrio, (b) determinado atravs da previso de faturamento e custo anual da empresa, com base no histrico da empresa (OLIVEIRA e PEREZ, 2000), (c) estabelecido com base no lucro adotado pela concorrncia, (d) ou atravs da determinao de um percentual para retorno sobre o investimento (CHURCHILL e PETTER, 2000; KOTLER, 2000 e GODINHO, 2004). Para este roteiro ser adotada a determinao do lucro atravs da previso de faturamento e custo anual da empresa. 2) Anlise e tomada de deciso do preo com base na concorrncia: Com o preo de venda determinado com base nos custos do escritrio, importante analisar as prticas de preo da concorrncia para que a empresa mantenha-se no mercado de forma competitiva (NAGLE e HOLDEN, 2003) e tambm verificar os preos praticados na regio em que ser vendido o projeto ou servios, pois normalmente h diferenas de preos de acordo com cada localidade (KOTLER, 2000). Para tomada de deciso final do preo com base na concorrncia, adotou-se a analise comparativa do preo determinado, convertido em preo por m2 com o preo por m2 estabelecido em tabelas como, por exemplo, a tabela de honorrios do

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Sindicato dos arquitetos do Paran (SINDARQ, 2004). Contudo importante verificar se os preos determinados nestas tabelas so realmente aplicados pelos concorrentes. Para tanto, assim como os estudos de caso adotam, a empresa poder conhecer o preo praticado por seus concorrentes atravs de: conversas informais com outros profissionais, em reunies e discusses em associaes e entidades de classe (por exemplo, ASBEA), e at mesmo atravs dos prprios clientes que j tiveram contato com outros escritrios de arquitetura. Conhecendo o preo praticado pela concorrncia, importante estar consciente dos riscos de uma competio de preos e, portanto a reduo de preo deve ser coerente e bem embasada. Para estes casos, ser adotada a aplicao da linha de raciocnio apresentada por NAGLE e HOLDEN (2003), que auxiliar a empresa na analise de situaes de reao concorrncia e na tomada de decises. Quando os projetos ou servios forem muito semelhantes e a empresa desejar reagir de forma a no perder espao no mercado, ser adotada a ferramenta apresentada por KOTLER (2000), que um programa de reao para acompanhar a reduo de preo do concorrente. Ainda sobre a deciso de reduo do preo, assim como sugerem CARARO e SIDOR (2001), ser adotada no roteiro proposto, a anlise de sensibilidade do lucro em relao s variaes do tempo de execuo do projeto e a consulta s anlises de sensibilidade do preo de venda em relao s horas utilizadas em projetos j executados (histricos do escritrio). 3) Anlise e tomada de deciso do preo com base no valor percebido pelo cliente: A anlise do valor percebido pelo cliente importante para que o escritrio possa elaborar propostas que atendam as necessidades e satisfao do cliente em termos de qualidade e preo, ou para que estabelea estratgias de preo e comunicao que indiquem mais valor aos projetos ou servios oferecidos (NAGLE e HOLDEN, 2003).

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Segundo KOTLER, HAYES e BLOOM (2002), em empresas prestadoras de servio, o valor percebido pelo cliente relaciona-se com os benefcios ofertados, sendo representado pela seguinte expresso: valor = benefcio custos. De acordo com os estudos de caso possvel levantar informaes sobre a percepo dos clientes atravs da entrevista inicial. Uma conversa informal poder revelar as necessidades, desejos e expectativas dos clientes em relao ao projeto ou servio que pretende contratar, e at mesmo em relao ao escritrio. Desta forma possvel criar uma segmentao dos clientes, de acordo com a percepo de valor atravs das variveis dor do preo e valor da diferenciao, assim como apresenta NAGLE e HOLDEN (2003): compradores de preo, compradores de relacionamento, compradores de valor, compradores de convenincia. Relembrando esta segmentao dos clientes, NAGLE e HOLDEN (2003) definem: (a) os compradores de preo so os clientes que procuram pagar o menor preo possvel por um produto ou servio que lhe oferea o mnimo aceitvel de qualidade, conforme as suas necessidades, (b) os compradores de relacionamento do preferncia a certas marcas, baseados na exclusividade do fornecedor ou em experincias passadas com aquela empresa, e somente ir avaliar outras propostas se o preo cobrado pela empresa de sua preferncia exceder o que ele acredita ser justo, (c) os compradores de valor priorizam o preo e a diferenciao do produto ou servio, avaliam o que esta sendo oferecido na proposta de trabalho, confrontam com as suas necessidades e analisam o preo que esta sendo cobrado, (d) os compradores de convenincia no se preocupam com marcas e nem com preo, normalmente compram o que est prontamente disponvel, minimizando a procura e a pesquisa de preo e caractersticas oferecidas. O custeio dos projetos ou servios utilizando o mtodo de custeio ABC (Activity Based Costing) propicia a anlise das atividades que realmente agregam valor, sendo um mtodo importante para auxiliar na elaborao de propostas dentro das expectativas e necessidades do cliente.

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4) Definio do preo de venda final: Com o preo de venda formado em funo dos custos e atravs das anlises da concorrncia e do valor percebido pelo cliente, o preo de venda final ser definido. Nesta etapa do roteiro ser elaborado um resumo do oramento previsto, para que se tenha uma referncia geral de todos os custos e despesas envolvidas, assim como dos resultados esperados (CARARO e SIDOR, 2001). Para a elaborao do resumo do oramento previsto ser adotada uma planilha a qual inclui os dados sobre: os custos variveis (diretos) com mo-de-obra, materiais e insumos, o custo de funcionamento da empresa (indireto) com base no total de horas previstas, o mark-up adotado para a determinao do preo de venda da mo-de-obra, materiais e insumos e custo de funcionamento da empresa, e tambm o preo mdio por m2, por hora e o ndice de produtividade previsto. 5) Definio do tipo de contrato, forma de pagamento e prazo: Com o preo de venda final definido levando-se em considerao os custos do escritrio, as praticadas da concorrncia e o valor percebido pelo cliente, passase definio do tipo de contrato a ser adotado e a forma de remunerao e os prazos de entrega de cada etapa do projeto ou servio. Nesta etapa importante analisar as vantagens e desvantagens de cada tipo de contrato, lembrando que o contrato estabelece um relacionamento com o cliente de longo ou curto prazo dependendo da estratgia de fixao do preo e da forma de pagamento adotada (GOURVILLE e SOMAN, 2003). KOTLER, HAYES e BLOOM (2002), apresentam alguns tipos de contrato, so eles: tempo mais despesa, preo fechado, valor percentual, por contingncia, com base no desempenho, com base no valor oferecido e mensalidade fixa, remunerao em aes e hbrida. LARA (1994) destaca como forma de contratao o reembolso dos custos mais remunerao percentual, que prev o pagamento dos custos diretos de produo mais um percentual sobre estes custos fixos para o pagamento dos gastos indiretos, despesas financeiras e lucro. Cada um destes tipos de contrato

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possui suas particularidades, as quais foram apresentadas no item 2.4.1 do captulo 2, sendo relevante analis-las para a tomada de deciso. LARA (1994), alerta que o preo formado e apresentado em uma proposta, um preo instantneo, ou seja, serve apenas para aquele momento. Portanto importante prever os devidos reajustes de acordo com a forma de remunerao pelos servios prestados. Assim como sugere LIMEIRA (2003), ser adotada no roteiro proposto, a frmula para o clculo de pagamentos a prazo, a qual prev o nmero de parcelas e os custos financeiros em funo deste parcelamento. Nesta fase tambm so previstos os prazos de entrega dos servios solicitados pelo cliente, lembrando sempre que estes devem ser embasados na programao e capacidade produtiva da empresa. importante analisar as exigncias do cliente em termos de prazo, pois estas podero exigir da empresa a contratao de mais profissionais ou outras atitudes que certamente influenciaro os custos do projeto ou servio.

d) Apresentao da proposta: Definido o preo final, a forma de contratao e remunerao do projeto ou servio proposta ser apresentada ao cliente. Esta fase envolve a anlise da proposta pelo cliente, as possveis negociaes, a reviso e ajustes do planejamento e custeio prvio em funo da negociao e a re-apresentao da proposta. Segundo CARVALHAL (2001), a negociao um processo de troca, que envolve duas ou mais partes interessadas em confrontar e discutir uma determinada proposta para que possam implementar um acordo. Nesta etapa importante rever todos os aspectos que compe o preo, analisar com cuidado as solicitaes do cliente, bem como a necessidade ou desejo por parte do escritrio em ser contratado por este cliente. Para isso valem todas as anlises realizadas no momento da formao de preo, tais como: anlises para reduo do preo, verificao das atividades que realmente so necessrias e

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agregam valor ao projeto ou servios e anlises de sensibilidade do preo e do lucro em relao horas de trabalho. Enquanto houver a negociao, as etapas de custeio e formao do preo de venda do projeto ou servio, previstas neste roteiro, faro parte de um ciclo contnuo, sendo finalizado somente aps o aceite ou recusa por parte do cliente ou por parte da empresa, que no visualiza mais possibilidades de atend-lo. Como ferramentas auxiliares na negociao da proposta tcnica e de preo do projeto ou servio solicitado pelo cliente sero adotados os formulrios sugeridos por CARVALHAL (2001), que compe um guia resumido de planejamento qualitativo de uma negociao.

6.2.2.3 Monitoramento, controle e aes dos projetos ou servio tcnico contratados


Esta parte do roteiro determina etapas que sero realizadas durante a execuo dos projetos ou servios contratados e tambm aps a realizao dos mesmos a fim de promover o controle do projeto ou servio e a melhoria contnua de todo o processo que envolve a formao do preo de venda. Segundo MAFFEI (2002), fundamental que as empresas de arquitetura monitorem e controlem os seus projetos e servios contratados, para que de fato obtenha lucro. Para isso ele destaca alguns procedimentos auxiliares, como: a) o registro das atividades e horas trabalhadas por cada profissional da equipe que est executando um projeto ou servio, atravs da utilizao de uma folha de apropriao de horas mensal; b) o registro dos custos diretos com insumos (como: fotocpias, impresses, taxas, etc) utilizados na execuo de projetos e servios contratados em uma planilha ou formulrio mensal;

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c) a criao de um sistema para o registro das receitas e custos diretos relativos a um determinado projeto ou servio, que segundo OLIVEIRA e PEREZ JR (2000) denominado como ordem de servio. De acordo com as informaes coletadas no escritrio estudo de caso 1, o registro de atividades, horas trabalhadas e custos de um projeto ou servio auxilia tanto no seu monitoramento e controle, quanto na criao de um histrico dos trabalhos realizados pela empresa, o qual serve de referncia para o planejamento, custeio e formao de preo de novos trabalhos. No entanto, no basta apenas registrar as atividades, horas e custos de um projeto ou servio contratado, importante estabelecer anlises comparativas entre o que foi previsto (planejado) e o que foi realizado (de acordo com os registros), formalizar relatrios de desempenho que apresentem de forma organizada e resumida os resultados das anlises, e relatar e documentar o que se aprendeu com a execuo do trabalho, destacando aspectos positivos e negativos. Diante destas informaes, adotou-se para esta parte do roteiro as seguintes etapas: (a) registro, (b) controles e resultados, (c) aes e (d) lies aprendidas.

a) Registro: Os registros ocorrero durante a execuo dos projetos ou servios contratados e serviro para apoiar a realizao de anlises e controles parciais ou finais, bem como para criar um histrico das atividades realizadas, das horas trabalhadas por cada membro da equipe, materiais e insumos utilizados e tambm dos custos diretos de cada projeto ou servio. As ferramentas adotadas neste roteiro para o registro da execuo dos projetos ou servios contratados so baseadas nas ferramentas apresentadas na literatura e adaptadas para projetos e servios tcnicos de arquitetura, sendo elas: a folha de apontamento de horas, folha de registro de materiais e insumos e a folha de apropriao de custos de projetos e servios contratados. Como planilha auxiliar ao

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registro de materiais, insumos e horas trabalhadas, adotou-se tambm a folha de registro de quilometragem. A folha de apontamento de horas, segundo ROUSSENQ e LARA (2000) e MAFFEI (2002), auxilia no monitoramento e controle de homens-hora de cada profissional envolvido no desenvolvimento de projetos e servios de arquitetura, permitindo um controle melhor da produo e o desenvolvimento de um histrico de custos que auxiliar no custeamento de projetos e servios futuros. Segundo OLIVEIRA e PEREZ JR (2000), a folha de apontamento de horas tambm pode ter como finalidade a contabilizao de horas no produtivas ou horas trabalhadas em outras atividades no relacionadas diretamente com os projetos ou servios contratados. Desta forma fcil identificar e quantificar estas horas para serem alocadas nos gastos indiretos do escritrio. A folha de apontamento de horas tambm uma ferramenta utilizada pelos escritrios estudos de caso 1 e 2. Nestes escritrios as folhas de apontamento de horas prevem o registro das atividades desenvolvidas, as quais refere-se s etapas dos projetos ou servios (estudo preliminar, anteprojeto, projeto executivo, etc.) e o registro das horas trabalhadas em cada uma destas atividades. No entanto, a folha de apontamento de horas adotada neste roteiro incluir, alm das atividades executadas e horas trabalhadas, o registro de atividades no produtivas e administrativas, assim como sugerem OLIVEIRA e PEREZ JR (2000) e o registro de tarefas (desenhos e documentos, tais como: planta, cortes, etc.), caso a empresa que venha a utilizar este roteiro deseje monitorar as tarefas referentes a cada uma das atividades dos projetos ou servio contratados. Assim como sugere MAFFEI (2002), a folha de registro de materiais e insumos ser utilizada neste roteiro para registrar quais os materiais e insumos (tais como: fotocpias, impresses, taxas, deslocamento, etc) foram utilizados na execuo de projetos e servios, bem como os seus respectivos custos.

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Como planilha auxiliar folha de registro de materiais e insumos e folha de apontamento de horas, adotou-se uma folha de registro de quilometragem, na qual sero lanadas as atividades externas que necessitem de deslocamento dos membros da equipe em funo do desenvolvimento dos projetos ou servios. Outra ferramenta adotada nesta etapa do roteiro a folha de apropriao de custos de projetos e servios contratados. De acordo com OLIVEIRA e PEREZ JR (2000), esta ferramenta denominada por eles de ordem de servio, auxilia na acumulao e apurao de custos dos servios, e contem informaes como: os custos incorridos, a identificao dos profissionais responsveis por cada etapa servio, a identificao da ordem de servio e descrio do servio, especificaes complementares para a execuo do servio e as datas de incio e trmino das etapas de execuo.

b) Controles e resultados: Esta etapa do roteiro proposto inclui atividades de controle do projeto ou servio contratado, a anlise e a elaborao de relatrios de desempenho parciais e finais, os quais auxiliaro na definio de aes corretivas e preventivas no processo de custeio e formao de preo. De acordo com PRADO (2001), executar um projeto sem controle deix-lo deriva. Para ele o controle consiste em verificar o desenvolvimento do projeto em termos de escopo, custos, prazos, alm de outros elementos. Para PRADO (2001) o controle de projetos, assim como projetos e servios tcnicos de arquitetura, segundo ROUSSENQ e LARA (2000), consiste em confrontar o que foi planejado e o que est sendo realizado - atravs dos registros, para verificar desvios provveis ou ocorridos, e assim poder manipular os dados de forma a diminuir os prejuzos por meio de aes corretivas e preventivas. Os relatrios de desempenho apresentam de forma organizada e resumida as informaes coletadas atravs dos registros e os resultados obtidos dos desvios

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e tendncias. Estes relatrios so usados para a realizao de diversas anlises. Algumas formas comuns destes relatrios so os grficos de barras, curvas em S, histogramas e tabelas, os quais devem fornecer dados e informaes que sejam realmente relevantes ao processo que esta sendo controlado (PMI, 2000). Visando o controle do projeto e tambm a melhoria continua do processo de custeio e formao de preos de projetos e servios tcnicos, destacam-se os controles: do escopo e atividades desenvolvidas, homens-hora, materiais e insumos diretos, pois determinam os custos diretos reais do projeto ou servio e influenciam diretamente no resultado final dos projetos ou servios realizados. CARARO e SIDOR (2001) sugerem algumas ferramentas de anlises para verificao de desvios do projeto ou servio, dentre elas destaca-se a anlise do lucro em relao ao total de horas utilizadas para a execuo do projeto, a qual ser dotada neste roteiro. Neste roteiro, esta anlise ser feita a cada entrega parcial do projeto a fim de se detectar os desvio o quanto antes, e assim agir rapidamente para evitar prejuzos. A elaborao de grficos que representem as horas previstas e as horas realizadas, e os custos previstos e os custos realizados, so adotados neste roteiro como ferramenta para a anlise do desempenho dos projetos ou servios em execuo e devero ser elaborados a cada entrega parcial. Nesta etapa do roteiro as informaes coletadas atravs dos registros do projeto ou servio contratado, bem como os resultados das anlises realizadas sero apresentados de forma organizada e resumidos em um relatrio de desempenho, o qual baseia-se no modelo sugerido por GASNIER (2000). Outra ferramenta que ser utilizada nesta etapa do roteiro o demonstrativo gerencial de cada projeto ou servio. Este apresenta dados importantes para a anlise gerencial, tais como a margem de contribuio e o lucro real do projeto ou servio realizado (OLIVEIRA e PEREZ JR, 2003; LIMEIRA, 2003).

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c) Aes: As aes preventivas tm a finalidade de reduzir a probabilidade de ocorrncia de conseqncias causadas por riscos previstos, evidenciados nos relatrios de desempenho, que possam prejudicar o resultado final do projeto que est sendo executado e controlado (PMI, 2000). As aes preventivas sero adotadas a fim de evitar desvios previstos que possam afetar tanto o resultado final do projeto ou servios em execuo, quanto o processo de custeio e formao de preo de outros projetos e servios. As aes corretivas tm a finalidade de fazer com que um determinado desempenho futuro do projeto que esta sendo executado e controlado esteja conforme o planejado. De acordo com o PMBOK (PMI, 2000), a ao corretiva o resultado de diversos processos de controle, que auxiliam no feedback necessrio para garantir um gerenciamento efetivo do projeto, neste caso representado pelos projetos e servios tcnicos de arquitetura. As aes corretivas sero adotadas a fim garantir que o projeto ou servio seja realizado dentro do que foi previsto e tambm como ferramenta para a melhoria contnua do processo de formao de preo. Neste roteiro adotou-se que as aes preventivas e corretivas sero registradas nos relatrios de desempenho parciais e final de cada projeto ou servio executado e tambm no relatrio de lies aprendidas a fim de promover a melhoria contnua de todo o processo de formao de preo.

d) Lies aprendidas Esta etapa do roteiro proposto prev o registro e documentao de todas as lies aprendidas ao longo da execuo de um projeto ou servio. As lies aprendidas referem-se s reflexes sobre todo o processo de planejamento, execuo e controle do projeto, buscando compreender as causas dos desvios, o porque das decises tomadas dentre outros aspectos que envolveram alm do desenvolvimento do projeto, a sua coordenao (PMI, 2000).

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De acordo com o PMBOK (PMI, 2000), as lies aprendidas devem ser documentadas, de modo a criar um acervo de informaes histricas do projeto executado, para assim servir de referncia a outros projetos que venham a ser realizados. Portanto, nesta etapa do roteiro as lies aprendidas sero documentadas. Para isso ser adotado um formulrio de lies aprendidas, o qual uma adaptao do formulrio sugerido por GASNIER (2000), que auxiliar na criao de um acervo de informaes histricas dos projetos e servios realizados pelo escritrio, e tambm na re-alimentao de dados em todo o processo de custeio e formao de preos a fim de melhorar a prticas adotadas. Tambm ser adotada nesta etapa do roteiro a elaborao de planilhas e grficos, que representem os dados reais de cada projeto ou servio executado, a fim de criar um histrico registrado dos trabalhos realizados pelo projeto. Para isso CARARO e SIDOR (2001) sugerem grficos que representam a produtividade da equipe (hh/m2) em relao rea de projeto (m2), o preo por m2 em relao rea projetada e as horas trabalhadas por cada profissional em relao rea do projeto. Estas planilhas e grficos podero ser feitos anualmente pelo escritrio, por categoria de projetos ou servios, de forma a estabelecer um registro histrico que auxilie no processo de formao de preo.

6.2.3 Consideraes finais


O roteiro proposto para a formao de preo de venda de projetos e servios tcnicos de arquitetura possui etapas s quais seguem os princpios do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action), que segundo PRADO (2001), foi criado por Shewhart em 1924, divulgado por Deming e aperfeioado no Japo. Este mtodo bastante aplicado em ambientes de produo ou rotina e tambm para promover a melhoria contnua e obteno de resultados desejados. Relacionando as etapas do roteiro s

257

etapas previstas pelo ciclo PDCA, afirma-se que: a) P (plan): corresponde ao planejamento do processo para a formao do preo de venda, incluindo s etapas que compe a primeira parte do roteiro estrutura de custos do escritrio - e a segunda parte referente formao do preo de venda de projetos ou servios tcnicos; b) D (do): refere-se execuo do projeto ou servio contratado, incluindo a etapa de registro do executado da terceira parte do roteiro, denominada monitoramento, controle e aes; c) C (check): corresponde verificao do desempenho da execuo do projeto ou servio contratado, incluindo a etapa de controle e resultados da parte referente ao monitoramento, controle e aes; d) A (action): corresponde s aes corretivas e preventivas para corrigir ou prevenir desvios e tambm para promover a melhoria do processo de execuo dos projetos ou servios contratados ou de formao de preo de venda. Incluem-se nesta etapa do ciclo PDCA as etapas denominadas neste roteiro como aes e lies aprendidas referentes ao

monitoramento, controle e aes. O QUADRO 65 apresenta a descrio das etapas de montagem do roteiro para a formao de preos de venda de servios tcnicos para escritrios de arquitetura, assim como as ferramentas que podem ser utilizadas, as referncias bibliogrficas e identifica as etapas referentes aos quatros procedimentos previstos pelo ciclo PDCA.

QUADRO 65 - CONCEPO DO ROTEIRO PARA A FORMAO DE PREO DE SERVIOS TCNICOS PARA ESCRITRIOS DE ARQUITETURA continua 1. ESTRUTURA DE CUSTOS DA EMPRESA
ETAPAS a) Identificao e apropriao dos custos e despesas fixas e variveis, diretas e indiretas DESCRIO DAS ETAPAS Conceitos Identificao e Apropriao dos custos e despesas Registro mensal de custos e despesas Previso anual de custos e despesas FERRAMENTAS ADOTADAS NA ETAPA REFERNCIAS UTILIZADAS - Planilha para registro mensal de custos e OLIVEIRA e PEREZ JR (2000) AUTORA baseada em: despesas - COHEN e GRAHAM (2002) - Planilha anual de custos - CARARO e SIDOR (2001) - ESTUDOS DE CASO - BERNARDI (1998) - Planilha para registro mensal de faturamento CARARO e SIDOR (2001) - Planilha anual de faturamento PEREIRA (2000) OLIVEIRA e PEREZ JR (2000) CARARO e SIDOR - Previso de horas disponveis no ano - Planilhas para clculo do custo da hora de SEBRAE(2004) PEREIRA (2000) funcionamento da empresa (2001)

b) Registros e previses de faturamento

Registro mensal de faturamento Previso anual de faturamento

c) Determinao do custo de funcionamento da empresa

Determinao do custo da hora de funcionamento da empresa

d) Determinao dos custos diretos de mo-de-obra, materiais e insumos (variveis com a produo)

e) Anlise do Ponto de Equilbrio

Horas disponveis (total) Horas produtivas (diretas) Horas administrativas e vendas (indiretas) Horas improdutivas (indireta) Terceirizados Comum a vrios servios (indireto) Especfico de cada servio (direto) Clculo do Custo da Hora de cada membro da equipe - Definio de pr-labore (scios) - Salrios incluindo encargos e benefcios (funcionrios) - Bolsa auxlio incluindo seguro e outros benefcios (estagirios) Material Direto (insumos): - Comum a vrios servios (indireto) - Especfico de cada servio (direto) Volume do ponto de equilbrio Preo do ponto de equilbrio

Mo-de-obra: Scios Funcionrios Estagirios

- Planilha para o clculo do custo da hora dos profissionais da equipe - Planilha para descrio e determinao da forma de apropriao de materiais e insumos - Planilha de custos unitrios de materiais e insumos diretos

CARARO e SIDOR (2001) MAFFEI (2002) SEBRAE (2004) MARTINS (2001) MUNHOZ (2005)

- Planilha para clculo do volume de vendas e PEREIRA (2000) do preo mdio da hora no ponto de equilbrio KOTLER (2000) CHURCHILL e PETER (2000) - Grfico do ponto de equilbrio GODINHO (2004)

QUADRO 65 CONCEPO DO ROTEIRO PARA A FORMAO DE PREO DE SERVIOS TCNICOS PARA ESCRITRIOS DE ARQUITETURA continua 2. FORMAO DO PREO DE VENDA DO PROJETO ou SERVIO TCNICO
ETAPAS a) Definio do objetivo da empresa com a determinao de preos DESCRIO DAS ETAPAS Definio do objetivo da empresa com a determinao de preos maximizao dos lucros em curto prazo, penetrao no mercado, desnatamento do mercado, no visa lucratividade, sobrevivncia, liderar a qualidade, obteno de um percentual mnimo de lucro para o re-investimento no negcio. 1) Planejamento Prvio: - Entrevista inicial com o cliente - Definio do escopo - Definio das atividades - Estimativa da durao total das atividades (horas) - Planejamento dos recursos e insumos 2) Custeio Prvio: - Estimativa do custo direto de mo de obra - Estimativa do custo direto de materiais e insumos FERRAMENTAS ADOTADAS NA ETAPA REFERNCIAS UTILIZADAS - Formulrio para documentao e anlise do KOTLER, HAYES e BLOOM objetivo da empresa com a formao de preo (2002) KOTLER (2000) ESTUDO DE CASO 2 - Entrevista inicial com o cliente - Planilha para elaborao de EDT - Definio de escopo e atividades - Lista de checagem de atividades e tarefas dos principais tipos de projetos e servios desenvolvidos em escritrios de arquitetura - Planilha para a estimativa de durao total das etapas ou atividades de projetos ou servios - Planilha para o planejamento de mo-de-obra do projeto ou servio - Planilha para o planejamento de materiais e insumos do projeto ou servio - Planilha para o clculo do custo da mo-deobra direta por atividade do projeto ou servio. - Planilha para o clculo do custo dos materiais e insumos do projeto ou servio - Planilha para o clculo do percentual de impostos e tributos incidentes sobre o faturamento para empresas - Planilha para clculo do lucro previsto para o ano - Planilha para anlise de sensibilidade do lucro previsto para o ano em funo da variao do faturamento ou dos custos previstos - Planilha para o clculo do mark-up - Planilha para o clculo do preo de venda do projeto PMI (2000) GEHBAUER (2002) CARARO e SIDOR (2001) MAFFEI (2000) SEBRAE (2004) NAKAGAWA (1994) COGAN (1997)

b) Custeio do projeto ou servio

c) Formao do preo de venda

1) Determinao do preo de venda com base nos custos (mark-up): - Custo direto de mo-de-obra - Custo direto de materiais (insumos) - Custo de funcionamento do escritrio (horas) - Clculo do mark-up: - % impostos e tributos - % do lucro - % comisses sobre as vendas - % contingncia

LIMEIRA (2003) CARARO e SIDOR (2001) MAFFEI (2000) SEBRAE (2004) KOTLER (2000) CHURCHILL e PETER (2000) GODINHO (2004)

QUADRO 65 CONCEPO DO ROTEIRO PARA A FORMAO DE PREO DE SERVIOS TCNICOS PARA ESCRITRIOS DE ARQUITETURA continua FORMAO DE PREO DE PROJETO ou SERVIO TCNICO (continuao)
ETAPAS c) Formao do preo de venda (continuao) DESCRIO DAS ETAPAS 2) Anlise e tomada de deciso do preo com base na concorrncia: - Anlise dos preos praticados pela regio (localizao geogrfica do escritrio ou da venda do projeto / servio) - Anlise do preo por m2 e escopo em comparao ao estabelecido pelo concorrente - Anlise do preo por m2 e escopo em comparao ao estabelecido por tabelas de honorrios profissionais - Anlise de situaes de competio de preo com a concorrncia - Anlise da reduo do preo 3) Anlise e tomada de deciso do preo com base no valor percebido pelo cliente - Analisar a percepo do cliente: em relao ao escritrio, em relao ao servio/produto quanto ao preo e qualidade Comunicar os benefcios ofertados - Analisar o que o cliente deseja em termos de qualidade e preo (Compradores de: preo, valor, convenincia ou de relacionamento) - Anlise das atividades que realmente agregam valor ao servio/produto e so relevantes ao trabalho 4) Definio do preo de venda final: - Definio do preo de venda final com base nos custos e nas anlises do preo baseado na concorrncia e valor percebido pelo cliente - Resumo do oramento previsto 5) Definio do tipo de contrato, forma de pagamento e prazo: - Definio do tipo de contrato com base nas vantagens e desvantagens, e nas estratgias de relacionamento com o cliente - Definio da forma de pagamento e clculo do preo prazo - Definio dos prazos de entrega com base na capacidade produtiva da empresa Apresentao da proposta Anlise da proposta pelo cliente Negociao Reviso e ajustes do planejamento e custeio prvio Re-apresentao da proposta FERRAMENTAS ADOTADAS NA ETAPA - Formulrio para registro das informaes sobre preo e escopo da empresa, concorrente e tabela de honorrios e tomada de deciso; - Planilha para anlise de sensibilidade do preo de venda em relao s horas previstas para o projeto ou servio; - Linha de raciocnio para tomada de deciso quanto competio de preo. - Programa de reao para acompanhar a reduo de preo. - Planilha para anlise de sensibilidade do lucro em relao s variaes do tempo de execuo do projeto ou servio - Grfico - segmentao de clientes pela percepo de valor - Formulrio para anlise e tomada de deciso do preo de venda com base no valor percebido pelo cliente - Planilha de resumo do oramento previsto - Resumo dos tipos de contratos, caractersticas gerais, vantagens e desvantagens - Planilha para o clculo do preo de venda a prazo REFERNCIAS UTILIZADAS KOTLER (2000) CARARO e SIDOR (2001) NAGLE e HOLDER (2003) SINDARQ (2004) GOUVILLE e SOMAN (2003) KOTLER, HAYES e BLOOM (2002) LARA (1994) LIMEIRA (2003)

d) Apresentao da proposta

- Formulrios de apoio negociao: CARVALHAL (2001) - Necessidades, metas e argumentos das partes interessadas - Percepo de autonomia, poder, orientao ttica e posicionamento estratgico das partes interessadas - Contra os argumentos e ponto de recuo das partes interessadas

QUADRO 65 CONCEPO DO ROTEIRO PARA A FORMAO DE PREO DE SERVIOS TCNICOS PARA ESCRITRIOS DE ARQUITETURA concluso MONITORAMENTO, CONTROLE e AES DOS PROJETOS ou SERVIOS TCNICO CONTRATADOS
ETAPAS a) Registro DESCRIO DAS ETAPAS - Registro do realizado: - Homem-hora - Materiais e insumos - Custo - Anlise do previsto x realizado - Relatrio de desempenho parcial: a cada entrega parcial - Relatrio de desempenho final: na entrega final do projeto ou servio - Demonstrativo gerencial - Anlise da margem de contribuio - Determinao do lucro final obtido - Aes corretivas e preventivas - Parciais - Finais - Realimentao dos dados - Acervo de Informaes Histricas - Melhorar a Prtica FERRAMENTAS ADOTADAS NA ETAPA Folha de apontamento de horas Folha de registro de materiais e insumos Folha de registro de quilometragem Folha de apropriao de custos de projetos e servios contratados Formulrio para relatrio de desempenho do projeto ou servio Grfico de Horas Previstas x Horas Realizadas Grfico de Custos Previstos x Custos Realizados Planilha para demonstrativo gerencial Formulrio para relatrio de desempenho do projeto ou servio Formulrio de lies aprendidas Formulrio de lies aprendidas Planilha de resumo dos resultados obtidos em cada projeto e servio executado no ano Planilha e grfico da relao entre a produtividade da equipe por m2 de projeto Planilha e grfico do preo por m2 em relao rea de projeto Planilha e grfico que representa a variao das horas trabalhadas por cada profissional em relao rea de projeto REFERNCIAS UTILIZADAS OLIVEIRA e PEREZ JR (2000) MAFFEI (2002) ROUSSENQ e LARA (2000) ESTUDO DE CASO 1 e 2 PRADO (2001) ROUSSENQ e LARA (2000) CARARO e SIDOR (2001) PMI (2000) OLIVEIRA e PEREZ JR (2000) GASNIER (2000) LIMEIRA (2003) PMI (2000) GASNIER (2000) PMI (2000) GASNIER (2000) ESTUDO DE CASO 1 CARARO e SIDOR (2001)

b) Controles e resultados

c) Aes

d) Lies aprendidas

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA.

262

6.3 ROTEIRO PARA FORMAO DE PREOS DE VENDA DE PROJETOS E SERVIOS TCNICOS PARA ESCRITRIOS DE ARQUITETURA
Este item expe o roteiro para a formao de preos de venda de projetos e servios tcnicos de arquitetura, apresentando as ferramentas desenvolvidas para a implementao do roteiro e explicando a sua utilizao. Conforme apresentado anteriormente, o roteiro dividido em 3 partes principais, compostas por etapas que viabilizam a sua aplicao. So elas: 1) estrutura de custos da empresa, que inclui etapas de planejamento e organizao dos custos e faturamento da empresa necessrias para a formao de preos baseadas em custo, as etapas so: a) identificao e apropriao de custos e despesas fixas e variveis, diretas e indiretas; b) registro e previso de faturamento; c) determinao do custo de funcionamento do escritrio; d) determinao dos custos diretos de mo-de-obra, materiais e insumos; e) anlise do ponto de equilbrio. 2) Formao do preo de venda do projeto ou servio tcnico, que inclui etapas para o custeio direto do projeto ou servio, a formao do preo de venda baseado em custo, anlise da concorrncia e valor percebido pelo cliente para a tomada de deciso do preo final de venda e a apresentao da proposta, as etapas so: a) definio dos objetivos do escritrio com a determinao de preos; b) custeio do projeto ou servios tcnico; c) formao do preo de venda;

263

d) apresentao da proposta. 3) Monitoramento, controle e aes dos projetos ou servios tcnicos contratado, que inclui etapas que sero cumpridas durante a execuo de projetos e servios contratados e ao final destes, a fim de promover o controle e a melhoria contnua do processo de execuo dos projetos e servios, bem como do processo de formao de preo para a obteno dos melhores resultados, as etapas so: e) registro; f) controles e resultados; g) aes; h) lies aprendidas. As etapas que compe o roteiro proposto so apresentadas na FIGURA 27 atravs de um fluxograma, que ilustra a seqncia de realizao destas etapas e o fluxo de informaes em todo o processo de formao do preo de venda. Neste fluxograma, tambm so identificadas a etapas do roteiro correspondentes aos quatro procedimentos previstos pelo ciclo PDCA (Plan, Check, Do, Action), que se aplicadas de maneira contnua possibilita a melhoria de todo o processo.

FIGURA 27- FLUXOGRAMA DO ROTEIRO PARA A FORMAO DE PREOS DE VENDA PARA ESCRITRIOS DE ARQUITETURA
1. ESTRUTURA DE CUSTOS DA EMPRESA 2. FORMAO DE PREO DE PROJETO OU SERVIO TCNICO 3. MONITORAMENTO, CONTROLE E AES DO PROJETO OU SERVIO TCNICO CONTRATADO

INCIO

a) Definio do objetivo da empresa com a formao de preo

PDCA

a) Registro do executado

PDCA

a) Identificao e apropriao custos e despesas


(fixos/ variveis/ diretos/ indiretos)

b) Custo do projeto ou servio tcnico b) Registro e previses de faturamento


(fixos/ variveis/ diretos/ indiretos)

b) Controles e resultados
A cada entrega parcial

PDCA

b1) Planejamento prvio


(escopo, atividades, durao e recursos)

Anlise de desempenho parcial

Anlise de desempenho final

c) Determinao de custo de funcionamento da Empresa


(por hora)

b2) Custo prvio


(mo-de-obra e material direto)

Relatrio de desempenho parcial

Relatrio de desempenho final

c) Formao do preo de venda

d) Determinao ddos custos diretos de mo-de-obra, material e insumos

PDCA
c1) Determinao do preo com base nos custos (mark-up)
Negociou PRAZO / ESCOPO / PREO

c) Aes
Parcial Corretivas ou Preventivas

e) Anlise do ponto de equilbrio

Final

c2) Anlise e tomada de deciso do preo com base na concorrncia No

c3) Anlise e tomada de deciso do preo com base no valor percebido pelo cliente

d) Lies aprendidas

Sim

Necessrio rever dados?

Anlise do cliente c4) Definio do preo de venda final


Rejeitou

Aceitou

Re-alimentao dos dados

Acervo e Informaes Histricas

Melhorar a prtica

c5) Definio do tipo de contrato, forma de pagamento e prazo

d) Apresentao da proposta

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA.

265

A seguir sero apresentadas todas as etapas do roteiro para a formao de preos de venda de projetos e servios tcnicos de arquitetura, incluindo as ferramentas e explicaes de como utiliz-las para a implementao deste roteiro.

6.3.1 Estrutura de custos da empresa


Esta parte do roteiro consiste em identificar e organizar de forma estruturada os custos, despesas e faturamento da empresa, assim como os custos diretamente envolvidos no desenvolvimento de um projeto ou na prestao de servios, para que se possa formar preos e tomar decises com base nestas informaes. A seguir sero apresentadas e detalhadas as etapas que compem esta parte do roteiro. a) Identificao e apropriao dos custos e despesas fixas e variveis, diretas e indiretas: Nesta etapa do roteiro os gastos da empresa devero ser identificados e classificados como custos e despesas e determinada a forma de sua apropriao, direta ou indireta. Os custos referem-se aos gastos provenientes da produo do servio, e as despesas so os gastos resultantes do processo de gerao de receita, por exemplo, vendas e administrao. Considerando-se que um dos mtodos de custeio adotado para o roteiro o custeio varivel, os custos e despesas so classificados como fixos e variveis, ou seja, fixos se independem do volume produzido pela empresa e variveis se oscilam de acordo com a produo. Tambm caracterizada a forma de apropriao destes custos e despesas, sendo diretos quando so facilmente mensurados e identificados a um servio especfico, e indiretos quando no h a identificao especfica do servio que gerou este custo ou despesa e necessria a utilizao de algum critrio de rateio.

266

Os custos e despesas devero ser registrados mensalmente e previstos anualmente para se poder estabelecer o custo de funcionamento da empresa, a previso da margem de lucro para a formao de preo e tambm poder exercer controle. Para o registro dos custos e despesas da empresa ser utilizada uma planilha de registro mensal (QUADRO 66). Nesta planilha so identificados alguns custos e despesas que, conforme a pesquisa bibliogrfica e os estudos de caso realizados, so comuns em empresas de arquitetura, e so apresentados na planilha para facilitar o entendimento por parte do usurio. Contudo, esta planilha dever ser preenchida pela empresa de acordo com os seus custos e despesas, podendo ser identificados outros custos e despesas que devero ser descriminados e registrados. A planilha de registro mensal de custos e despesas inclui alm da identificao e registro dos custos e despesas, o clculo mensal, anual e da mdia mensal destes custos e despesas, que auxiliaro a empresa na previso anual dos custos e despesas.Quanto s previses tambm ser utilizada uma planilha para a previso anual dos custos e despesas da empresa (QUADRO 67), para posterior determinao do custo de funcionamento da empresa e previso da margem de lucro no ano. Esta planilha de previso anual inclui a identificao dos custos e despesas da empresa previstos para o ano, o registro da previso mdia mensal dos custos ou despesas descriminados (que ser baseada na mdia mensal do ano anterior), a previso anual (resultante da mdia mensal prevista multiplicada pelos meses do ano), a apresentao dos custos e despesas realizados no ano (registrado na planilha registro mensal) e o clculo do desvio correspondente porcentagem do que foi realizado em relao ao que foi previsto. A anlise do desvio importante, pois auxiliar nas previses futuras, no controle dos custos e despesas e no estabelecimento de aes para a melhoria de todo o processo.

267

A seguir sero apresentadas as planilhas utilizadas para o registro dos custos e despesas da empresa (QUADRO 66) e para a previso anual de custos e despesas (QUADRO 67).
QUADRO 66 - MODELO DE PLANILHA PARA REGISTRO MENSAL DE CUSTOS
PLANILHA PARA REGISTRO MENSAL DE CUSTOS E DESPESAS DA EMPRESA
REGISTRO DO ANO : 1 CUSTOS E DESPESAS FIXAS DA EMPRESA 1.1 CUSTOS FIXOS (INDIRETOS) 1.1.1 Instalaes Aluguel ou depreciao do edifcio Condomnio (gua, IPTU e seguro contra incndio) Telefone fixo Telefone mvel Luz Internet Manuteo e depreciao de equipamentos Deslocamento Papelaria ... ... 1.2 DESPESAS FIXAS (INDIRETAS) 1.2.1 Administrativas e comerciais Salrios e Encargos Sociais de funcionrios administrativos Pr-labore dos scios (atividades administrativas) INSS dos scios Limpeza Materiais de limpeza e copa Sevios terceirizados (segurana, manuteno) ... ... ... TOTAL GERAL CUSTOS E DESPESAS FIXAS DA EMPRESA
MS MS MS MS MS MS MS MS MS MS MS MS TOTAL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ANUAL R$ MDIA MENSAL

0 0 0 0 0 Total anual 0 dividido pelos 0 0 meses do ano 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2 CUSTOS E DESPESAS VARIVEIS DO PROJETO ou SERVIOS 2.1 CUSTOS VARIVEIS (DIRETOS) 2.1.1 Mo-de-obra direta do escritrio (salrio+encargos+frias+benefcios) Arquiteto Desenhista /Projetista Estagirio Scios (atividades tcnicas) ... 2.1.2 Mo-de-obra direta terceirizada Profissional Terceirizado ... ... 2.1.3 Materiais e insumos diretos Plotagens Fotografias Taxas ... 2.2 DESPESAS VARIVEIS (DIRETAS) 2.2.1 Impostos e Tributos ISS PIS COFINS Contribuio Social Imposto de Renda ... ... 2.2.2 Comisses de venda Vendedor Parceiros ... ... TOTAL GERAL CUSTOS E DESPESAS VARIVEIS DA EMPRESA 0 0 TOTAL GERAL DOS CUSTOS E DESPESAS DA EMPRESA 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

FONTE: CARARO E SIDOR (2000); COHEN E GRAHAM (2002) E ESTUDOS DE CASO.

268 QUADRO 67 - PLANILHA PARA A PREVISO ANUAL DE CUSTOS


PLANILHA DE PREVISO DE CUSTOS E DESPESAS DA EMPRESA
PREVISO PARA O ANO : 1 1.1 1.1.1 CUSTOS E DESPESAS FIXAS DO ESCRITRIO CUSTOS FIXOS (INDIRETOS) Instalaes Aluguel ou depreciao do edifcio Condomnio (gua, IPTU e seguro contra incndio) Telefone fixo Telefone mvel Luz Internet Manuteo e depreciao de equipamentos Deslocamento Papelaria ... ... DESPESAS FIXAS (INDIRETAS) Administrativas e comerciais Salrios e Encargos Sociais de funcionrios administrativos Pr-labore dos scios (atividades administrativas) INSS dos scios Limpeza Materiais de limpeza e copa Sevios terceirizados (segurana, manuteno) ... ... ... TOTAL GERAL CUSTOS E DESPESAS FIXAS DA EMPRESA CUSTOS E DESPESAS VARIVEIS DO PROJETO ou SERVIOS CUSTOS VARIVEIS (DIRETOS) Mo-de-obra direta do escritrio (salrio+encargos+frias+benefcios) Arquiteto Desenhista /Projetista Estagirio Scios (atividades tcnicas) ... Mo-de-obra direta terceirizada Profissional Terceirizado ... ... Materiais e insumos diretos Plotagens Fotografias Taxas ... DESPESAS VARIVEIS (DIRETAS) Impostos e Tributos ISS PIS COFINS Contribuio Social Imposto de Renda ... ... Comisses de venda Vendedor Parceiros ... ... TOTAL GERAL DOS CUSTOS E DESPESAS VARIVEIS (DIRETAS) TOTAL GERAL DOS CUSTOS E DESPESAS DA EMPRESA
PREVISO MENSAL (MDIA - R$) PREVISO ANUAL (TOTAL - R$) REALIZADO NO ANO (R$) DESVIO (%)

previso mensal x 12 meses 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1.2 1.2.1

0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2 2.1 2.1.1

2.1.2

2.1.3

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2.2 2.2.1

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2.2.2

FONTE: CARARO E SIDOR (2000); COHEN E GRAHAM (2002) E ESTUDOS DE CASO.

269

b) Registro e previso de faturamento: Nesta etapa do roteiro ser registrado mensalmente o faturamento da empresa, e previstos anualmente. O registro mensal do faturamento ser necessrio para o acompanhamento do lucro real da empresa e servir de referencia para a previso anual de faturamento. Esta previso do faturamento ser utilizada para a determinao do volume de venda necessrio para o pagamento dos custos e despesas da empresa, e tambm para a determinao da margem de lucro a ser atingida pela empresa durante o ano. O registro mensal do faturamento ser feito em uma planilha (QUADRO 68), que inclui a descrio geral do servio contratado, a rea do projeto ou referente ao servio, o total de horas vendidas, e tambm o clculo do total de rea e horas vendidas no ano, a mdia mensal de horas e reas vendidas, o faturamento total no ano, a mdia mensal de faturamento e o preo mdio da hora e do m2 praticado no ano. Estas informaes auxiliaro na o acompanhamento do lucro real da empresa previso de faturamento para o ano seguinte e tambm para. A planilha de registro do faturamento mensal da empresa apresenta os diversos tipos de servios e projetos que, de acordo com o ASBEA (2004), normalmente so executados pelos escritrios de arquitetura. Estes projetos e servios podem ser subdivididos em categorias, como por exemplo, comercial, residencial e institucional, de acordo com os trabalhos desenvolvidos pela empresa e tambm de acordo com o que ela pretende controlar. A planilha adotada neste roteiro apresenta esta classificao, no entanto cada empresa poder classificar os seus projetos e servios de acordo com as suas necessidades. A previso anual de faturamento da empresa ser feita em uma planilha (QUADRO 69), a qual inclui a especificao dos projetos e servios a serem vendidos, a previso da rea e o equivalente em horas (rea prevista multiplicada pela mdia de horas por m2), a previso de faturamento (horas previstas multiplicadas pelo preo mdio da hora) e a apresentao do faturamento realizado

270

durante o ano (referente ao registro mensal do faturamento) para o clculo do desvio entre o que previsto e o realizado, que auxiliar nas previses futuras, no do faturamento e no estabelecimento de aes para a melhoria de todo o processo. A seguir sero apresentadas as planilhas utilizadas para o registro dos custos e despesas da empresa (QUADRO 68) e para a previso anual de custos e despesas (QUADRO 69).

QUADRO 68 PLANILHA DE REGISTRO MENSAL DE FATURAMENTO


PLANILHA PARA REGISTRO MENSAL DO FATURAMENTO DA EMPRESA
REGISTRO DO ANO : SERVIOS VENDIDOS
No CONTR. CLIENTE DESCRIO DO SERVIO CONTRATADO m2 horas MS MS MS MS MS MS MS MS MS MS MS MS TOTAL POR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 SERVIO

Projetos Arquitetnico Comercial Residencial Institucional


TOTAL PROJETOS ARQUITETNICO

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Projetos de Interiores

TOTAL PROJETOS DE INTERIORES

0 0 0 0

Projetos de Paisagismo

TOTAL PROJETOS DE PAISAGISMO

0 0 0 0

Assessoramento e Fiscalizao de Obras

TOTAL PROJETOS ASSESS. E FISCAL. DE OBRAS

0 0 0 0

Gerenciamento de Obras

TOTAL GERENCIAMENTO DE OBRAS

0 0 0 0

Consultoria

TOTAL CONSULTORIA

0 0 0 0

Estudo de Viabilidade

TOTAL ESTUDO DE VIABILIDADE

0 0 0 0

Outros

TOTAL OUTROS

TOTAL GERAL
MDIA MESAL DE REA DE PROJETO/SERVIO VENDIDAS MDIA MENSAL DE HORAS VENDIDAS

0 0 0

0 0 0

Mdia de horas por m2


FATURAMENTO TOTAL NO ANO

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 (total de rea vendida / 12 meses) (total de horas vendidas / 12 meses) (h/m2)

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 (faturamento total no ano / total de rea vendida (faturamento total no ano / total de horas vendida (faturamento total no ano / 12 meses)

Preo mdio por m2 Preo mdio por hora


MDIA MENSAL DE FATURAMENTO

FONTE: CARARO E SIDOR (2001).

271 QUADRO 69- PLANILHA DE PREVISO ANUAL DE FATURAMENTO


PLANILHA DE PREVISO DE FATURAMENTO DA EMPRESA
PREVISO PARA O ANO :
PREVISO DO VOLUME ANUAL DE VENDAS PREVISO ANUAL DE DESCRIO DO SERVIO CONTRATADO REA (m2) PREVISO ANUAL EQUIVALENTE EM HORAS (h) PREVISO DE FATURAMENTO (R$) TOTAL NO ANO POR TIPO DE SERVIO FATURAMENTO REALIZADO (R$) TOTAL NO ANO POR TIPO DE SERVIO PREVISTO REALIZADO DESVIO (%)

Projetos Arquitetnico Comercial Residncia Institucional


TOTAL PROJETOS ARQUITETNICO 0

rea x mdia de h/m


0
2

preo mdio da hora x horas previstas


0 0 0

Projetos de Interiores Comercial Residncia Institucional


TOTAL PROJETOS DE INTERIORES 0 0 0 0 0

Projetos de Paisagismo Comercial Residncia Institucional


TOTAL PROJETOS DE PAISAGISMO 0 0 0 0 0

Assessoramento e Fiscalizao de Obras Comercial Residncia Institucional


TOTAL PROJETOS ASSESS. E FISCAL. DE OBRAS 0 0 0 0 0

Gerenciamento de Obras Comercial Residncia Institucional


TOTAL GERENCIAMENTO DE OBRAS 0 0 0 0 0

Consultoria Comercial Residncia Institucional


TOTAL CONSULTORIA 0 0 0 0 0

Estudo de Viabilidade Comercial Residncia Institucional


TOTAL ESTUDO DE VIABILIDADE 0 0 0 0 0

Outros Comercial Residncia Institucional


TOTAL OUTROS 0 0 0 0 0

TOTAL GERAL

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

c) Determinao do custo de funcionamento da empresa: Neste roteiro, o custo de funcionamento da empresa ter como sada o custo por hora de utilizao da estrutura da empresa para a realizao dos trabalhos, e que dever ser includo no preo de venda dos projetos ou servios. Este custo por hora refere-se parte dos custos fixos que representam a capacidade instalada da empresa. O custo da hora de funcionamento da empresa ser obtido pela diviso da mdia mensal dos custos e despesas (indiretas) da empresa determinada na previso dos custos e despesas da empresa (item 6.3.1- a) pela mdia mensal de horas produtivas da equipe de produo da empresa, ou seja, as horas efetivamente

272

trabalhadas em um projeto ou servio tcnico, e que so as horas vendveis pela empresa. Neste roteiro considerou-se que, as horas disponveis referem-se ao total de horas que podem ser trabalhadas por um profissional em um ms, descontando sbados e domingos, feriados, frias e faltas justificadas, e so divididas em trs categorias: horas produtivas, horas administrativas (reunies administrativas e gerenciais, marketing, etc.) e horas improdutivas (intervalos, organizao pessoal, treinamentos, faltas sem justificativas etc.). As horas produtivas so apropriadas diretamente aos projetos e servios e horas realmente vendveis pela empresa. As horas improdutivas e administrativas so comuns a diversos projetos ou servios sendo consideradas como custos ou despesas indiretas da empresa. Para se determinar mdia mensal de horas produtivas da empresa, inicialmente ser prevista a mdia mensal de horas disponveis pela equipe de produo atravs de uma previso do total de dias trabalhados no ano, ou seja, descontando os fins de semana, feriados, frias e provveis ausncias justificveis. Os QUADRO 70 e QUADRO 71 apresentam a previso de horas disponveis para profissionais de perodo integral ou meio perodo, assim como sugere CARARO e SIDOR (2001). Esta previso poder ser revisada por cada empresa, e adaptada de acordo com os seus registros de horas histricos, obtidos atravs do apontamento de horas de cada membro da equipe.
QUADRO 70 - PREVISO DE HORAS DISPONVEIS PARA PROFISSIONAIS DE PERODO INTEGRAL
PREVISO DE HORAS DISPONVEIS PARA PERODO INTEGRAL DIAS DO ANO SABADOS E DOMINGOS FERIADOS FERIAS FALTAS E ASSOCIADOS SALDO DE DIAS DIVIDINDO POR 12 MESES HH DIARIA
MDIA MENSAL DE HORAS DISPONVEIS

365 104 15 22 5 146 219 18,25 8 146

FONTE: CARARO E SIDOR (2001).

273 QUADRO 71 - PREVISO DE HORAS DISPONVEIS PARA PROFISSIONAIS DE MEIO PERODO


PREVISO DE HORAS DISPONVEIS PARA MEIO PERODO DIAS DO ANO SABADOS E DOMINGOS FERIADOS FERIAS FALTAS E ASSOCIADOS SALDO DIVIDINDO POR 12 MESES HH DIARIA
MDIA MENSAL DE HORAS DISPONVEIS

365 104 15 22 5 146 219 18,25 4 73

FONTE: CARARO E SIDOR (2001).

Com a previso da mdia mensal de horas disponveis pelos membros da equipe, aplica-se o percentual referente s horas produtivas da equipe para se obter a mdia mensal de horas produtivas. Este percentual ser referente ao histrico registrado da empresa ou se a empresa no possuir um referencial histrico poder inicialmente arbitrar esta porcentagem, e no momento em que tiver estes dados dever lana-los de acordo com a sua realidade para tornar este o clculo mais preciso. Tendo a mdia mensal de horas produtivas da equipe parte-se para a determinao do custo da hora de funcionamento da empresa. Para o clculo da mdia mensal de horas produtivas da equipe e clculo do custo da hora de funcionamento da empresa ser adotada a planilha apresentada na FIGURA 28.
FIGURA 28 - PLANILHAS PARA CLCULO DO CUSTO DA HORA DE FUNCIONAMENTO DA EMPRESA
HORAS PRODUTIVAS DA EQUIPE DE PRODUO
PROFISSIONAIS DO ESCRITRIO

ARQUITETO DESENHISTA ESTAGIRIO .... ....

PERODO INTEGRAL INTEGRAL 1/2 PERODO .......

HORAS DISPONVEIS

.........

146 146 73 .......... ........


SOMA

TOTAL DE HORAS DISPONVEIS NO ESCRITRIO

% referente s horas produtivas (mdio)


MDIA MENSAL DE HORAS PRODUTIVAS

.......% X
( ...% do total de horas disponveis)

(arbitrado ou referente ao histrico da empresa)

CALCULO DO CUSTO DA HORA DE FUNCIONAMENTO DO ESCRITRIO


PREVISO MENSAL DOS CUSTOS e DESPESAS FIXAS (INDIRETAS) DO ESCRITRIO MDIA MENSAL DE HORAS PRODUTIVAS NA EMPRESA - EQUIPE DE PRODUO CUSTO DA HORA DE FUNCIONAMENTO DO ESCRTIRIO

Y X Y/X

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

274

d) Determinao dos custos diretos da mo-de-obra, materiais e insumos (variveis com a produo) A mo-de-obra de um escritrio de arquitetura caracterizada pelos profissionais envolvidos diretamente em um projeto ou servio tcnicos, estes podem ser: profissional autnomo (responsvel pelo escritrio), scios, funcionrios, estagirios e profissionais terceirizados. Para este roteiro, considerando-se que o preo de venda ser formado com base nos custos, portanto o custo direto da mo-de-obra ser determinado atravs do clculo do custo da hora de cada profissional do escritrio relacionado com a produo. Para isso necessrio conhecer o valor da remunerao mensal de cada profissional, incluindo todos os encargos e benefcios pagos e o total da mdia de horas produtivas de cada um. No item anterior (6.3.1- c) foram apresentas as planilhas com a previso de horas disponveis dos profissionais na produo, para perodo integral e meio perodo. Esta previso poder ser utilizada no clculo do custo da hora da equipe, mas, conforme dito anteriormente, importante lembrar que nem todas as horas disponveis so realmente produtivas, pois o profissional pode ter outras funes como, por exemplo, administrativas, ou improdutivas, e o custo total destas horas devero ser alocadas nos custos fixos do escritrio. Para isso ser necessria a utilizao de uma folha de apropriao de horas, a qual faa a distino destas horas, e estabelea os percentuais mdios referentes a cada uma destas horas. O clculo do custo da hora da mo-de-obra se d pela diviso da remunerao mensal (incluindo os encargos e benefcios) de cada profissional da produo do escritrio, pela mdia de horas produtivas no ms. A FIGURA 29 apresenta as planilhas adotadas para o clculo do custo da hora de cada profissional relacionado com a produo, sendo que na primeira planilha (clculo do custo da hora do profissional scio produtivo) apresenta-se um exemplo para facilitar o entendimento por parte do usurio do roteiro.

275 FIGURA 29 - PLANILHAS PARA O CLCULO DO CUSTO DA HORA DOS PROFISSIONAIS DA PRODUO
CALCULO DO CUSTO DA HORA PROFISSIONAL - SOCIO PRODUTIVO
MDIA DE HORAS DISPONVEIS NO MS REMUNERAO TOTAL (MENSAL) PERODO INTEGRAL

% HORAS PRODUTIVAS % HORAS ADMINISTRATIVAS % HORAS IMPRODUTIVAS


REMUNERAO NA PRODUO REMUNERAO ADMINIST. e IMPRODUTIVA

146 R$ 3.000,00 85% 10% 5% R$ 2.550,00 R$ 450,00 R$ 20,55

SOMA = 100% (Horas disponveis no ms) REMUNERAO TOTAL X % HORAS PRODUTIVAS REMUNERAO TOTAL X ( % HORAS ADMINIST. + %HORAS IMPROD.) REMUNERAO TOTAL MENSAL / HORAS PRODUTIVAS NO MS

CUSTO DA HORA PROFISSIONAL - SCIO PRODUTIVO

CALCULO DO CUSTO DA HORA PROFISSIONAL - FUNCIONRIO PRODUO


MDIA DE HORAS DISPONVEIS NO MS SALRIO ENGARGOS BENEFCIOS REMUNERAO TOTAL % PERODO INTEGRAL

CALCULO DO CUSTO DA HORA PROFISSIONAL - ESTAGIRIO PRODUO


MDIA DE HORAS DISPONVEIS NO MS BOLSA AUXLIO BENEFCIOS REMUNERAO TOTAL MEIO PERODO

146 R$ XXXX,XX

73 R$ XXX,XX R$ XXX,XX ....% ....% ....% R$ XXX,XX R$ XX,XX R$ X,XX

% HORAS PRODUTIVAS % HORAS ADMINISTRATIVAS % HORAS IMPRODUTIVAS


REMUNERAO NA PRODUO REMUNERAO ADMINIST. e IMPRODUTIVA

R$ XXXX,XX ....% ....% ....% R$ XXXX,XX R$ XXX,XX R$ XX,XX

% HORAS PRODUTIVAS % HORAS ADMINISTRATIVAS % HORAS IMPRODUTIVAS


REMUNERAO NA PRODUO REMUNERAO ADMINIST. e IMPRODUTIVA

CUSTO DA HORA PROFISSIONAL - ESTAGIRIO PROD.

CUSTO DA HORA PROFISSIONAL - FUNCIONRIO PROD.

FONTE: Adaptado de CARARO E SIDOR (2001).

Os custos com mo-de-obra terceirizada sero apropriados de forma direta quando forem especficos de um projeto ou servio, ou de forma indireta se o servio terceirizado for comum a vrios projetos ou servios e no houver a possibilidade de mensur-lo para cada um deles, assim devero ser alocado nos custo fixo indiretos do escritrio. Quanto aos materiais e insumos, a apropriao ocorrer da mesma forma que os servios terceirizados. Nesta fase importante definir quais materiais e insumos sero considerados como diretos e custeados para cada projeto ou servio e quais sero definidos como indiretos e alocados nos custos fixos (indiretos) do escritrio. O QUADRO 72 apresenta a planilha adotada para a descrio dos insumos e materiais utilizados pela empresa e para a determinao da forma de apropriao destes custos, sendo eles, diretos ou indiretos.

276 QUADRO 72 PLANILHA PARA DESCRIO E DETERMINAO DA FORMA DE APROPRIAO DE MATERIAIS E INSUMOS
MATERIAIS e INSUMOS
No TIPO DESCRIO FORMA DE APROPRIAO DIRETA INDIRETA

1 Papelaria

2 Plotagens e Impresses

3 Fotocpias

4 Fotografias

5 Taxas

6 Documentos

7 Servios Tercerizados

Materiais de uso geral da empresa Materiais especficos de um projeto ou servio ........ Especfica de um projeto ou servio ....... ........ Especfica de um projeto ou servio Gerais da empresa ...... Especficas de um projeto ou servio Para divulgao dos trabalhos da empresa ........ Aprovao de Projetos ...... ....... Especficos de um projeto ou servio Gerais da empresa ..... Especfica de um projeto ou servio Comum a vrios projetos ou servios Visita a obra / cliente / fornecedor do cliente ou da obra Contato com novos clientes - divulgao .... ...... ....... ........

X X X

X X X X X

X X X X X X

8 Deslocamento

9 Outros

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

Tambm foi adotada neste roteiro uma planilha (QUADRO 73) para a especificao de materiais e insumos diretos utilizados pela empresa, na qual sero registrados os seus custos unitrios de acordo com as referenciais dos fornecedores destes materiais e insumos para a empresa. Esta planilha servir de base para o custeio dos projetos e servios, sendo que para um clculo mais preciso importante que a empresa atualize periodicamente estes custos.

277 QUADRO 73 - PLANILHA DE CUSTOS UNITRIOS DE MATERIAIS E INSUMOS DIRETOS


MATERIAIS e INSUMOS DIRETOS
N
o

TIPO

DESCRIO

Unidade

Custo unitrio R$

1 Papelaria

2 Plotagens e Impresses

Fotocpias

4 Fotografias 5 Taxas 6 Documentos 7 Servios Tercerizados

8 Deslocamento 9 Outros

Papel Sulfite A4 ..... ........ Preto e Branco - Folha A1 Preto e Branco - Folha A2 ....... Colorida - Folha A1 Colorida - Folha A2 ..... Preto e Branco - Folha A1 Preto e Branco - Folha A2 ...... Colorida - Folha A4 Colorida - Folha A5 ...... ... ........ Alvar ..... Registro de Imveis ....... Desenhista Topgrafo ...... Regio metropolotana de Curitiba ... ...... .......

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

e) Anlise do ponto de equilbrio A anlise do ponto de equilbrio auxilia na compreenso das conseqncias da variao do nvel de vendas, na identificao de preos lucrativos e principalmente na identificao do volume de vendas necessrio para cobrir todos os custos envolvidos a um determinado preo. A analise do ponto de equilbrio pode ser feita atravs das frmulas que identificam o volume do ponto de equilbrio ou o preo do ponto de equilbrio e tambm atravs de um grfico. Para o clculo do volume de vendas no ponto de equilbrio e do preo no ponto de equilbrio ser utilizada uma planilha, a qual apresentada no QUADRO 74. Os resultados destes clculos so em horas (volume de vendas e preo de venda por hora), j que todo o processo de formao de preo deste roteiro se basear nas horas de trabalho da equipe.

278

Os dados necessrios para o clculo do volume e do preo de venda da hora no ponto de equilbrio so: o preo mdio da hora (determinado na planilha de registro do faturamento), o custo mdio da hora (que ser determinado na prxima parte deste roteiro, item 6.3.2) e o custo fixo mensal da empresa (mdia determinada na planilha de registro dos custos da empresa). O total de horas vendveis, integrante da planilha de determinao do ponto de equilbrio, representa a capacidade total de vendas da empresa e ser utilizado para a elaborao do grfico do ponto de equilbrio.

QUADRO 74 - PLANILHA PARA CLCULO DO VOLUME DE VENDAS E DO PREO MDIO DA HORA NO PONTO DE EQUILBRIO
PLANILHA PARA DETERMINAO DO PONTO DE EQUILBRIO Total de horas vendveis (mdia mensal) Preo mdio da hora Custo mdio da hora (varivel) Custo fixo mensal (mdia) VOLUME NO PONTO DE EQUILBRIO (horas) capacidade total da empresa R$ R$ R$ custo fixo mensal preo mdio da hora - custo mdio da hora custo mdio da hora + custo fixo mensal volume do ponto de equilbrio

PREO NO PONTO DE EQUILBRIO (por hora)

FONTE: GODINHO (2004), CHURCHILL E PETER (2000), KOTLER (2000).

Os resultados obtidos atravs desta planilha auxiliaro a empresa a compreender os limites mnimos de preo mdio por hora e de volume de horas a serem vendidos para que no opere em prejuzo. Com o resultado obtido no clculo do volume de vendas no ponto de equilbrio ser possvel construir um grfico (FIGURA 30) , o qual demonstrar o volume de vendas em horas, o faturamento da empresa, os custos fixos e totais, o ponto de equilbrio e o lucro provvel de acordo com a capacidade total da empresa.

279 FIGURA 30 - GRFICO GENRICO DO PONTO DE EQUILBRIO

FONTE: Adaptado de GODINHO (2004), CHURCHILL e PETER (2000) e KOTLER (2000).

6.3.2 Formao do preo de venda do projeto ou servio tcnico


Esta parte do roteiro composta pelas etapas necessrias para a formao do preo de venda do projeto ou servio solicitado pelo cliente. A primeira etapa, na qual so definidos os objetivos com a formao de preos, uma vez definida no precisam ser cumpridas a cada nova elaborao de proposta de preos, mas dever ser revistas sempre que houver uma mudana estratgica estabelecida pela gerencia do escritrio. Todas as outras etapas devero ser realizadas a cada nova proposta de projeto ou servios, e devero ser revisadas conforme as negociaes ocorridas na apresentao da proposta. A seguir cada etapa que compe esta parte do roteiro ser apresentada e explicada.

a) Definio do objetivo da empresa com a determinao de preos: A definio dos objetivos do escritrio com relao determinao de preos consiste em estabelecer o que se deseja atingir com os preos e como o escritrio pretende posicionar os seus servios no mercado. Esta definio auxiliar o escritrio na elaborao de estratgias e tambm na formao do preo.

280

Alguns objetivos so apresentados pela literatura e podem servir de base para a identificao dos objetivos de cada escritrio, so eles: maximizao dos lucros em curto prazo, penetrao no mercado, desnatamento do mercado (atingir grande lucro com nmero pequeno de clientes), no visa lucratividade (forma preo para cobrir os custos), sobrevivncia e liderar a qualidade. Outros objetivos podem ser identificados pelos escritrios de forma a caracterizar melhor as suas necessidades, no entanto importante que haja uma reflexo sobre isso, para que no momento de se formar preos, os responsveis adotem estratgias que estejam alinhadas a este objetivo. Para auxiliar o usurio do roteiro definir o objetivo de sua empresa com a determinao de preo, foi desenvolvida uma tabela onde so apresentados os objetivos que podero ser adotados pela empresa, suas principais caractersticas e a orientao de como os preos devem ser determinados para que a empresa atinja estes objetivos (QUADRO 75). Embora o roteiro seja fundamentado na formao de preo baseada em custos, a definio do objetivo da empresa com a determinao de preo, fundamental para orient-la deciso final do preo de venda de acordo com as suas estratgias empresariais. No entanto, no se deve esquecer que, os custos so a base mnima para a empresa determinar os seus preos sem incorrer em prejuzo. Para a documentao do objetivo definido pela empresa para a formao de preo, ser utilizado um formulrio (QUADRO 76), no qual declarado o objetivo da empresa, a justificativa desta definio, as metas (quando e quanto) que se pretende atingir de acordo com o objetivo, as estratgias que a empresa adotar para atingir as metas determinadas, assim como a previso de uma data (ms/ano) para a anlise dos resultados obtidos com este objetivo. Tambm consta neste formulrio a analise dos resultados, onde o responsvel descrever se foram atingidas as metas traadas (totalmente, parcialmente ou no foram atingidas) e se as estratgias adotadas forma satisfatrias. Desta forma a empresa ter uma referncia para a

281

determinao de novos objetivos, ou se for manter o objetivo anteriormente determinado poder traar novas metas e estratgias com base nos resultados apresentados.
QUADRO 75 OBJETIVOS DA EMPRESA COM A FORMAO DE PREOS E RESPECTIVAS CARACTERSTICAS E DETERMINAO DE PREOS
OBJETIVOS CARACTERSTICAS DETERMINAO DE PREOS Maximizao dos lucros em curto A empresa deseja obter o maior lucro Estabelecer preos atravs de uma prazo possvel em curto prazo abordagem econmica em que cada hora trabalhada resulte em mais receita e no em custo adicional Penetrao no mercado A empresa deseja se inserir no Estabelecer preos mais baixos que a mercado, ou em um novo seguimento concorrncia, mas apenas quando o mercado foi sensvel a preo, a do mercado concorrncia se desestimular ou se o preo mais baixo no indicar ao cliente baixa qualidade Desnatamento do mercado A empresa pretende atingir um grande Estabelecer preos mais altos que a lucro com pouco clientes concorrncia, mas considerando as seguintes proposies: a) h escassez de profissionais para atender clientes dispostos a pagar preos mais altos; b) que os preos mais altos indiquem maior qualidade e satisfao aos clientes-alvo; c) que no haja declnio no custo de captao e prestao de servio a novos clientes em funo da experincia acumulada que os preos altos no atraiam novos concorrentes, no chamem ateno de entidades reguladoras e no desperte a indignao de terceiros que tm de pagar este servio. No visa lucratividade A empresa tem como filosofia atingir Determinar preos que cubram apenas um nvel satisfatrio de ganhos para os custos suas despesa, no incluindo margem de lucro cobrir seus custos Sobrevivncia Quando a empresa est assolada pelo A empresa deve determinar preos que excesso de capacidade, pelo mercado cubram os custos para poder continuar fortemente concorrido ou pelas operando. Mas deve procurar agregar mudanas de desejos e necessidade valor aos seus produtos para no correr riscos de ruir. de seus clientes. Liderar em qualidade A empresa deseja obter um grande Estabelecer preos com base nos lucro com a qualidade de seus custos que a empresa ter para oferecer um servio de maior qualidade servios. e definir o lucro com base no valor percebido pelo cliente. Estabelecer preos mais altos que a concorrncia, mas justificando-os atravs da comunicao da qualidade do servio. Obteno de um lucro mnimo para re- A empresa deseja obter um percentual Estabelecer preo consciente dos investimento no negcio de lucro que possibilite a o re- custos, incluindo a margem de lucro investimento no negcio, melhorando a necessria para o re-investimento no sua estrutura para crescer no mercado. negcio.

FONTE: KOTLER (2000); KOTLER, HAYES e BLOOM (2002).

282 QUADRO 76 - FORMULRIO PARA DOCUMENTAO E ANLISE DO OBJETIVO DA EMPRESA COM A FORMAO DE PREO
EMPRESA: DEFINIO DO OBJETIVO DA EMPRESA COM A FORMAO DE PREO MS: ANO: 1. OBJETIVO Maximizao dos lucros em curto Penetrao no mercado Desnatamento do mercado No visa lucratividade Sobrevivncia Liderar em qualidade Obteno de um lucro mnimo para re-investimento no negcio Outro: 2. JUSTIFICATIVA (Por que definiu este objetivo ?)
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

3. METAS (Quanto e quando se pretende atingir o objetivo?)


3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

4. ESTRATGIAS (Como atingir as metas estabelecidas ?)


4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Elaborado por: Data:


DATA PREVISTA PARA ANLISE DOS RESULTADOS: MS / ANO

Aprovado por: Data:


RESPONSVEL PELA ANLISE:

ANLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS AS METAS FORMA ATINGIDAS?


3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 OBSERVAES: TOTAL PARCIAL NO Explicao:

AS ESTRATGIAS FORAM SATISFATRIAS?


4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 OBSERVAES:

TOTAL

PARCIAL

NO

Explicao:

Analisado por: Data:

Aprovado por: Data:

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

b) Custeio do projeto ou servio tcnico Esta etapa do roteiro consiste em determinar o custo direto do projeto ou servio atravs de um planejamento prvio das atividades e recursos necessrios

283

para realizao do trabalho, para posterior determinao do preo de venda. Para o custeio do projeto ou servios determinaram-se dois procedimentos, denominados como: (1) planejamento prvio e (2) custeio prvio. 1) Planejamento prvio:

Para o planejamento prvio dos projetos ou servios solicitados por um cliente sero realizados os seguintes procedimentos: entrevista inicial com o cliente, definio do escopo, definio das atividades, estimativa de durao total das atividades e planejamento dos recursos e insumos. Ao se planejar o projeto ou servio, importante analisar todas as exigncias e necessidades do cliente, e como elas podem influenciar na definio do escopo, das atividades e recursos necessrios ao desenvolvimento dos trabalhos, pois estes elementos definiro os custos e o preo final do projeto ou servio a ser contratado. Entrevista inicial com o cliente:

Consiste em levantar as necessidades do cliente em termos de escopo, prazo e preo, e tambm identificar a percepo do cliente em relao ao valor deste servio. Atravs da entrevista pode-se investigar se o cliente j teve contato com algum escritrio de arquitetura, quais os aspectos positivos e negativos ele percebeu neste escritrio ou nos servios oferecidos e procurar classific-lo de acordo com a sua necessidade: preo ou diferenciao. Este levantamento inicial dar suporte ao planejamento prvio e tambm s anlises para a deciso do preo. Os QUADRO 77 e QUADRO 78 apresentam respectivamente a parte e 1 e a parte 2 da entrevista adotada nesta etapa do roteiro, a ser utilizada pelos escritrios de arquitetura, que podero adapt-la e complement-la de acordo com a sua realidade.

284 QUADRO 77 - ENTREVISTA INICIAL COM O CLIENTE PARTE 1: CADASTRO DO CLIENTE.


ENTREVISTA INICIAL CADASTRO DO CLIENTE
REFERNCIA: INDICAO: NOME: RG: DATA NASC.: ENDEREO RESIDENCIAL: CPF: PROFISSO:

BAIRRO: CIDADE: ENDEREO COMERCIAL:

CEP: ESTADO:

BAIRRO: CIDADE: E-MAIL: FONE RES.: CELULAR: PASSATEMPO: CNJUGE: RG: DATA NASC.: FONE RES.: CELULAR: PASSATEMPO: FILHOS:

CEP: ESTADO:

FONE COM.:

CPF: PROFISSO: FONE COM.:

DATA NASC.:

HBITOS E OUTRAS INFORMES RELEVANTES:

FONTE: ESTUDOS DE CASO.

285 QUADRO 78 - ENTREVISTA INICIAL COM O CLIENTE PARTE 2: DADOS DO PROJETO OU SERVIO
ENTREVISTA INICIAL DADOS DO PROJETO ou SERVIO
TIPO DO PROJETO ou SERVIO: PROJETO ARQUITETNICO PROJETO DE INTERIORES PROJETO DE PAISAGISMO ASSESSORIA E/ OU FISCALIZAO DE OBRA GERENCIAMENTO DE OBRAS CONSULTORIA ESTUDO DE VIABILIDADE OUTROS: SERVIOS ESPERADOS PELO CLIENTE PREO DO SERVIO ESPERADO PELO CLIENTE PARA O DESENVOLVIMENTO DESTE TRABALHO J TEVE CONTATO COM OUTRA EMPRESA? ( OBSERVAES SOBRE O CONTATO COM OUTRA EMPRESA ( SERVIOS OFERECIDOS, PERCEPO DE PREO , QUALIDADE, E DIFERENCIAO) J TEVE ALGUM EXPERINCIA ANTEIOR COM EMPRESAS DE ARQUITETURA? ( OBSERVAES SOBRE A EXPERIENCIA COM OUTRA EMPRESA ) SIM ( ) NO ) SIM ( ) NO RESIDENCIAL COMERCIAL INSTITUCIONAL

( SERVIOS OFERECIDOS, PERCEPO DE PREO , QUALIDADE, E DIFERENCIAO) COMO CHEGOU A T A NOSSA EMPRESA ? ( ) Propaganda. Onde? ( ) revista ( ) jornal ( ) tv ( )outro:..................... ( ) Indicao. Quem indicou?...................................................................... O QUE FOI COMENTADO A RESPEITO DE PREO? O QUE FOI COMENTADO A RESPEITO DA QUALIDADES DOS SERVIOS PRESTADOS? ( ) Internet ( ) Outro:................................................................................................................................. ENDEREO OBRA:

BAIRRO: CIDADE: INDICAO FISCAL: INSCRIO IMOBILIRIA: REGISTRO DE IMVEIS: REA LOTE: REA PROJETO ESPERADA PELO CLIENTE: CARACTERSTICAS GERAIS DA OBRA: (SISTEMA CONSTRUTIVO, ACABAMENTO, EQUIPAMENTOS, ETC.)

CEP: ESTADO:

PROGRAMA:

INFORMAES COMPLEMENTARES:

FONTE: ESTUDOS DE CASO.

286

Definio do escopo:

Consiste em detalhar o escopo, de acordo com as informaes obtidas na entrevista inicial caracterizando o projeto ou servio pela definio da rea, categoria e caractersticas gerais da edificao. Tambm inclui a diviso dos resultados principais do projeto ou servio em componentes menores, de forma a facilitar o gerenciamento, como por exemplo, as etapas do projeto ou servio. A ferramenta adotada para este detalhamento a Estrutura de Decomposio do Trabalho (EDT), a qual tambm ser usada na definio das atividades (QUADRO 79). importante salientar que o escritrio dever detalhar o escopo de acordo com o que pretende executar e controlar. Caso tenha dificuldades de monitorar cada tarefa, poder acompanhar cada atividade - tambm denominada como etapa do projeto - especificando as tarefas na EDT apenas para se criar uma lista de checagem que auxilie a equipe a desenvolver cada etapa sem deixar para traz tarefas importante para a sua concluso. Neste roteiro adotou-se como processo o conjunto de atividades relativo a: vendas e contratos, produo, coordenao e controle e ps-venda. Como atividades, estabeleceu-se que so as etapas dos projetos correspondentes s entregas ao cliente, tais como: estudo preliminar, anteprojeto, projeto executivo, etc. E como tarefas, determinou-se parte mais especfica de cada atividade, como por exemplo: plantas, cortes, elevaes, perspectiva, dentre outras. Definio das atividades:

Consiste em identificar as atividades necessrias ao cumprimento dos resultados principais do projeto, ou seja, as etapas do projeto ou servio, detalhadas de acordo com o que ser controlado. Nesta fase importante basear-se nas necessidades e desejos declarados pelo cliente na entrevista inicial e nas atividades essenciais para a realizao das etapas do projeto ou servio, que realmente agregam valor ao produto final.

287

Assim como para a definio do escopo do projeto ou servios, a ferramenta utilizada neste roteiro para a definio das atividades a Estrutura de Decomposio do Trabalho (EDT). O QUADRO 79 apresenta um modelo de EDT, que exemplifica a sua elaborao e na qual so apresentados os processos gerais para a elaborao de um projeto ou servio, suas atividades e tarefas, estes processos so: (1) vendas e contratos, (2) produo do projeto ou servio, (3) coordenao e controle e (4) ps-venda. Quanto ao processo de produo do projeto, descrita a atividade inicial, que corresponde ao planejamento e cronograma, e so citados os tipos de projeto ou servio que podem ser executados por uma empresa de arquitetura e suas principais atividades sendo elas correspondentes s entregas ao contratante. As tarefas correspondentes s atividades dos principais tipos de projetos ou servios listados na EDT (QUADRO 79) so apresentadas no QUADRO 80 a qual poder ser utilizada pelo usurio do roteiro com uma lista de checagem para o desenvolvimento da EDT de seu projetos ou servios. Esta lista de checagem pode ser adaptada ou complementada pelo usurio do roteiro de acordo com as diversas situaes de trabalhos solicitados sua empresa. Ressalta-se que o planejamento e detalhamento das atividades devem ser de acordo com o que a empresa pretende executar e controlar, portanto caso a empresa no tenha a inteno de controlar as tarefas referentes s atividades, poder cit-las a fim de se criar uma lista de checagem para o cumprimento de cada atividade prevista. No QUADRO 81 apresentada apenas a planilha para a elaborao da EDT, sem a especificao de processo, atividades e tarefas, para que o usurio possa utiliz-la no planejamento prvio de projetos e servios. Esta planilha, tambm inclui a identificao do cliente, o nmero da proposta, bem como a descrio detalhada do projeto ou servio.

288 QUADRO 79 EDT PARA DEFINIO DO ESCOPO, ATIVIDADES E DO PROJETO OU SERVIO.


ESTRUTURA DE DECOMPOSIO DO TRABALHO
CLIENTE: PROPOSTA No: DESCRIO DO PROJETO OU SERVIO: REA:

PROCESSOS
ATIVIDADES - ETAPAS DO PROJETO ou SERVIO TAREFAS

1 VENDAS/CONTRATOS
1.1 1.2 1.3 1.4 ATENDIMENTO AO CLIENTE - ENTREVISTA INICIAL PLANEJAMENTO E CUSTEIO PREVIO DO PROJETO OU SERVIO FORMAO DE PREO, ELABORAO E EMISSO DA CARTA PROPOSTA CONTRATO DE PRESTAO DE SERVIO

2 PRODUO DO PROJETO ou SERVIO


2.1 PLANEJAMENTO/CRONOGRAMA 2.1.1 REUNIO INTERNA - ORGANIZAO ENVOLVIDOS 2.1.2 AJUSTES FINAIS DO PLANEJAMENTO E CRONOGRAMA DA EXECUO DO PROJETO 2.1.3 ABERTURA DE PASTA PADRO 2.1.4 LEVANTAMENTO DE INFORMAES SOBRE O TERRENO Registro de imvies / Guia amarela / Levantamento topogrfico 2.1.5 LEVANTAMENTO DA LEGISLAO ARQUITETNICA E URBANISTICA Restrio de uso /Taxas de ocupao e coeficientes de aproveitamento /rgo Pblicos Alinhamentos, recuos e afastamentos reas de estacionamento coberto e descoberto / Exigncias relativas a tipos especficos de obra A1 ESTUDO DE VIABILIDADE 2.2 ANLISES E CONCEPO DA EDIFICAO B PROJETO ARQUITETNICO 2.3 ESTUDO PRELIMINAR 2.4 ANTEPROJETO 2.5 PROJETO EXECUTIVO 2.6 PROJETO LEGAL 2.7 DETALHAMENTO C PROJETO DE INTERIORES 2.8 ESTUDO PRELIMINAR 2.9 ANTEPROJETO 2.10 PROJETO EXECUTIVO E DETALHAMENTO D PROJETO DE PAISAGISMO 2.11 ESTUDO PRELIMINAR 2.12 PROJETO EXECUTIVO E DETALHAMENTO E ASSESSORIA E FISCALIZAO DE OBRAS 2.13 VISITAS TCNICAS 2.14 REUNIES 2.15 EMISSO DE RELATRIO F GERENCIAMENTO DE OBRAS 2.16 ORAMENTOS E PESQUISA DE PREOS 2.17 PLANEJAMENTO DA OBRA 2.18 AQUISIES 2.19 VISITAS TCNICAS 2.20 REUNIES 2.21 CONTROLE DA OBRA 2.22 EMISSO DE RELATRIOS DE DESEMPENHO G CONSULTORIA 2.23 VISITAS TCNICAS 2.24 ANLISE DE DOCUMENTOS e/ou PROJETOS 2.25 REUNIES 2.26 EMISSO DE RELATRIO e/ou DOCUMENTOS H OUTROS .... ....

3 COORDENAO/CONTROLE
3.1 REGISTRO DO REALIZADO (atividades, tempo , prazo, custos) 3.2 ARQUIVO E CONTROLE DE CPIAS 3.2.1 ARQUIVAMENTO DO PROJETO EM PASTA PADRO E MDIA MAGNTICA 3.2.2 EMISSO DE GUIA DE REMESSA DE DOCUMENTO A CADA PRANCHA DISTRIBUDA 3.2.3 ARQUIVAMENTO DAS GUIAS DE REMESSA DE DOCUMENTO 3.3 CONTROLE DA PRODUO E ORGANIZAO 3.4 CONTROLE PREVISTOx REALIZADO 3.5 CONTROLE DA QUALIDADE

4 PS VENDA
4.1 PESQUISA DE SATISFAO DO CLIENTE 4.2 ATENDIMENTO APS CONCLUSO DO PROJETO

FONTE: CARARO E SIDOR (2001) e ESTUDOS DE CASO.

289 QUADRO 80 - LISTA DE CHECAGEM DE ATIVIDADES E TAREFAS DOS PRINCIPAIS TIPOS DE PROJETOS E SERVIOS DESENVOLVIDOS EM ESCRITRIOS DE ARQUITETURA. continua
A 2.2 ESTUDO DE VIABILIDADE ANLISES E CONCEPO DA EDIFICAO ANALISAR OBJETIVOS DO CLIENTE DEFINIR PROGRAMA DE NECESSIDADES DO CLIENTE DETERMINAR A REA DO TERRENO ANALISAR DOCUMENTAO DO TERRENO ANALISAR AS CONDIES DETERMINANTES: ECONMICA e JURDICA CONCEPO PRELIMINAR Plantas Implantao Perspectiva APRESENTAO GRFICA REUNIO PARA APRESENTAO PARA O CLIENTE ........ PROJETO ARQUITETNICO ESTUDO PRELIMINAR ANLISE TERRENO PROGRAMA BSICO CROQUIS INICIAIS CRIAO DESENVOLVIMENTO DO PROJETO PRELIMINAR PLANTAS Trreo / pavimento superior / pavimento tipo / cobertura IMPLANTAO CORTES ELEVAOES DEFINICO DE MATERIAIS E REVESTIMENTOS PERSPECTIVAS APRESENTAO GRFICA REUNIO COM O CLIENTE - APRESENTAO DO ESTUDO PRELIMINAR ADEQUAO DO ESTUDO PRELIMINAR REUNIO - APROVAO DO ESTUDO PRELIMINAR ..... ANTEPROJETO DESENVOLVIMENTO DO PROJETO CONCEBIDO NO ESTUDO PRELIMINAR COM COTAS E ESPECIFICAES GERAIS Planta de cobertura Implantao Cortes Elevaes Planta de cobertura Implantao COTAO DE PREO PARA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS COMPLEMENTARES APRESENTAO GRFICA ........ PROJETO EXECUTIVO PLANTAS - Complementao de informaes Cotas / Cotas de nvel / Indicaes de corte Indicao dos ambientes / reas / especificaes de piso, parede e teto Indicao dos cdigos de esquadrias / Tabela de esquadrias Indicao de reas totais Indicao de equipamentos, elevadores, acessos. ..... CORTES - Complementao de informaes Altura de p-direito e cotas de nveis Indicao de ambientes ...... ELEVAES - Complementao de informaes IMPLANTAO E COBERTURA APRESENTAO GRFICA SUBCONTRATAO DOS PROJETOS COMPLEMENTARES COMPATIBILIZAO DOS PROJETOS ARQUITETNICO E COMPLEMENTARES MEMORIAL DESCRITIVO REUNIES COM CLIENTE ENCAMINHAMENTO DOS PROJETOS PARA ORAMENTO DE EXECUO DA OBRA .....

B 2.3

2.4

2.5

290 QUADRO 80- LISTA DE CHECAGEM DE ATIVIDADES E TAREFAS DOS PRINCIPAIS TIPOS DE PROJETOS E SERVIOS DESENVOLVIDOS EM ESCRITRIOS DE ARQUITETURA. continua
B 2.6 PROJETO ARQUITETNICO PROJETO LEGAL ADEQUAO DO PROJETO NORMAS E EXIGNCIAS LEGAIS ESTATSTICA e PLANTA DE SITUAO Clculo de reas Desenho da situao: indicao de ruas, orientao, afastamentos, recuos e divisas. IMPLANTAO/COBERTURA APRESENTAO GRFICA 1o VERIFICAO NA PREFEITURA (PMC) 1o CORREO / EMISSO E PAGAMENTO DA ART 2o VERIFICAO NA PREFEITURA (PMC) 2o CORREO - PAGAMENTO DAS TAXAS DA PREFEITURA 3o VERIFICAO - PROTOCOLO- APROVAO - ALVAR ..... PREPARAO DE DOCUMENTAO PARA AVERBAO ACESSORIA NO PROCESSO DE AVERBAO .... DETALHAMENTO DETALHAMENTO ESQUADRIAS/VEDAES DETALHAMENTO PISOS/PAREDES/COBERTURA DETALHAMENTO BWC"s e COZINHA DETALHAMENTO LAREIRA/ CHURRASQUIERA DETALHAMENTO ESCADAS E RAMPAS APRESENTAO GRFICA MEMORIAL DESCRITIVO REUNIO COM CLIENTE - APRESENTAO DO DETALHAM. E MEMORIAL ADEQUAO DOS DETALHES E MEMORIAL REUNIO - APROVAO DO PROJETO EXECUTIVO E DETALHAMENTO ....... PROJETO DE INTERIORES ESTUDO PRELIMINAR PROGRAMA BSICO CROQUIS INICIAIS CRIAO DESENVOLVIMENTO DO PROJETO PRELIMINAR - LAY-OUT PLANTA DE PISO PLANTA DE FORRO CORTES ELEVAOES DEFINICO DE MATERIAIS E REVESTIMENTOS PERSPECTIVAS APRESENTAO GRFICA REUNIO COM O CLIENTE- APRESENTAO DO ESTUDO PRELIMINAR ADEQUAO DO ESTUDO PRELIMINAR REUNIO - APROVAO DO ESTUDO PRELIMINAR ......... ANTEPROJETO DESENVOLVIMENTO DO PROJETO CONCEBIDO NO ESTUDO PRELIMINAR COM COTAS E ESPECIFICAES GERAIS Plantas, cortes e elevaes. COTAO DE PREO PARA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS COMPLEMENTARES APRESENTAO GRFICA ... PROJETO EXECUTIVO E DETALHAMENTO PLANTA DE PISO - PAGINAO COTADA E ESPECIFICADA PLANTA DE FORRO COTADA E ESPECIFICADA PLANTA DE ILUMINAO - COTADA E ESPECIFICADA PLANTA DE PONTOS ELTRICOS - COTADA E ESPECIFICADA PLANTA DE REFORMA - COTADA E ESPECIFICADA CORTES ELEVAES - PAGINAO DE PAREDES ESPECIFICAO DE MATERIAIS DE REVESTIMENTO, CORES e ACESSRIOS DETALHAMENTO DE MVEIS DETALHAMENTO DE SANCAS, MOLDURAS e RODAPS. DETALHAMENTO DE ESCADAS E GUARDA-CORPO

2.7

C 2.8

2.9

2.10

291 QUADRO 80 - LISTA DE CHECAGEM DE ATIVIDADES E TAREFAS DOS PRINCIPAIS TIPOS DE PROJETOS E SERVIOS DESENVOLVIDOS EM ESCRITRIOS DE ARQUITETURA. continua
2.10 PROJETO EXECUTIVO E DETALHAMENTO APRESENTAO GRFICA REUNIES COM CLIENTE ENCAMINHAMENTO DOS PROJETOS PARA ORAMENTO DE EXECUO DA OBRA MEMORIAL DESCRITIVO ...... PROJETO DE PAISAGISMO ESTUDO PRELIMINAR ANLISE DO TERRENO ANLISE DAS CONDIES DE CLIMA E ORINETAO SOLAR PROJETO PRELIMINAR - IMPLANTAO DESENHO DE PISOS, CANTEIROS E JARDINS ESPECIFICAO GERAL DE FORRAO ESPECIFICAO GERAL DE ARBUSTOS ESPECIFICAO GERAL DE RVORES ...... APRESENTAO GRFICA APRESENTAO AO CLIENTE REVISO DO PROJETO IMPRESSO DO PROJETO REUNIO COM O CLIENTE- APRESENTAO DO ESTUDO PRELIMINAR ADEQUAO DO ESTUDO PRELIMINAR REUNIO - APROVAO DO ESTUDO PRELIMINAR ......... PROJETO EXECUTIVO E DETALHAMENTO IMPLANTAO - COTAS E ESPECIFICAES DETALHAMENTO DE PISOS, CANTEIROS E JARDINS DETALHAMENTO DE FONTES E ESPELHOS D'GUA ESPECIFICAO ESPECIFICAO DE FORRAO ESPECIFICAO DE ARBUSTOS ESPECIFICAO DE RVORES APRESENTAO GRFICA ENCAMINHAMENTO DOS PROJETOS PARA ORAMENTO DE EXECUO DA OBRA MEMORIAL DESCRITIVO ...... ASSESSORIA E FISCALIZAO DE OBRAS VISITAS TCNICAS OBRA A FORNECEDORES .... REUNIES COM CLIENTE COM FORNECEDORES E MO-DE-OBRA ..... EMISSO DE RELATRIO ...... GERENCIAMENTO DE OBRAS ORAMENTOS E PESQUISA DE PREOS MO-DE-OBRA MATERIAIS ..... PLANEJAMENTO DA OBRA CUSTO PRAZO RECURSOS .... AQUISIES CONTRATAO DE MO-DE-OBRA e EQUIPAMENTOS COMPRA DE MATERIAIS VISITAS TCNICAS OBRA A FORNECEDORES ....

D 2.11

2.12

E 2.13

2.14

2.15 F 2.16

2.17

2.18

2.19

292 QUADRO 80 - LISTA DE CHECAGEM DE ATIVIDADES E TAREFAS DOS PRINCIPAIS TIPOS DE PROJETOS E SERVIOS DESENVOLVIDOS EM ESCRITRIOS DE ARQUITETURA. concluso
F 2.20 GERENCIAMENTO DE OBRAS REUNIES COM CLIENTE COM FORNECEDORES E MO-DE-OBRA .... CONTROLE DA OBRA CUSTO PRAZO RECURSOS .... EMISSO DE RELATRIOS DE DESEMPENHO ..... CONSULTORIA VISITAS TCNICAS OBRA A FORNECEDORES .... ANALISE DE DOCUMENTOS e/ou PROJETOS ...... REUNIES COM CLIENTE COM FORNECEDORES E MO-DE-OBRA ..... EMISSO DE RELATRIO ou DOCUMENTOS ...... OUTROS ....

2.21

2.22 G 2.23

2.24 2.25

2.26 H ......

FONTE: CARARO e SIDOR (2001), GEHBAUER (2002) e ESTUDOS DE CASO.

293 QUADRO 81 - PLANILHA PARA ELABORAO DE EDT - DEFINIO DE ESCOPO E ATIVIDADES.


ESTRUTURA DE DECOMPOSIO DO TRABALHO
CLIENTE: o: PROPOSTA N DESCRIO DO PROJETO OU SERVIO: REA:

PROCESSO
ATIVIDADES - ETAPAS DO PROJETO OU SERVIO TAREFAS

1
1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.3 ...

2
2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.3 ...

3
3.1 3.1.1 3.1.2 3.2 3.3 ...

4
4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.3 ...

FONTE: Adaptada de CARARO e SIDOR (2001).

Estimativa de durao total das atividades:

Nesta fase estimado o nmero de perodos de trabalho, que neste roteiro representado em horas, necessrios execuo e concluso de cada atividade de realizao do projeto ou servio. Caso haja dificuldade de se prever e monitorar a durao de cada tarefa, pode-se adotar a estimativa de cada uma das atividades, ou seja, cada uma das etapas do projeto ou servio. Para essa estimativa importante analisar a receptividade e complexidade do servio, os riscos e buscar apoio no histrico de apontamento de horas do escritrio para se prever com mais preciso a durao das atividades.

294

O QUADRO 82 apresenta um modelo de planilha para a estimativa de durao total das etapas ou atividades do projeto ou servio a ser contratado.
QUADRO 82 - PLANILHA PARA A ESTIMATIVA DE DURAO TOTAL DAS ETAPAS OU ATIVIDADES DE PROJETOS OU SERVIOS.
DURAO TOTAL DAS ATIVIDADES
CLIENTE: PROPOSTA N DESCRIO DO PROJETO OU SERVIO: REA:
o:

PROCESSO
ATIVIDADES - ETAPAS DO PROJETO OU SERVIO TAREFAS

DURAO TOTAL (HORAS) PARCIAL

1
1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.3 ...

2
2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.3 ...

PARCIAL

3
3.1 3.1.1 3.1.2 3.2 3.3 ...

PARCIAL

4
4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.3 ...

PARCIAL

TOTAL

FONTE: Adaptada de CARARO e SIDOR (2001).

Planejamento dos recursos e insumos:

Consiste em definir e quantificar os recursos necessrios para o desenvolvimento dos trabalhos, que no caso de projetos ou servios tcnico so caracterizados pelos profissionais, materiais e insumos. Nesta fase importante analisar com cuidado todas as exigncias e necessidades do cliente, em termos de escopo, prazo e preo, expostas durante a entrevista inicial, para identificar os recursos que sero indispensveis para o desenvolvimento dos trabalhos e tambm para determinar a necessidade de novas contrataes de profissionais, aquisio de equipamentos e software, dentre outras.

295

Para a definio e quantificao dos recursos necessrios para o desenvolvimento dos trabalhos, sero utilizadas as planilhas de planejamento de mo-de-obra (QUADRO 83) e de materiais e insumos do projeto ou servio (QUADRO 84).

QUADRO 83 - PLANILHA PARA O PLANEJAMENTO DE MO-DE-OBRA DO PROJETO OU SERVIO


PLANEJAMENTO DE RECURSOS - MO-DE-OBRA
CLIENTE: o: PROPOSTA N DESCRIO DO PROJETO OU SERVIO: REA: DURAO

PROCESSO
ATIVIDADES - ETAPAS DO PROJETO OU SERVIO TAREFAS

PROFISSIONAIS / TEMPO ARQUITETO 1 ESTAGIRIO 1 .... TOTAL (HORAS) (HORAS) (HORAS) PARCIAL

....

1
1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.3 ...

2
2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.3 ...

PARCIAL

3
3.1 3.1.1 3.1.2 3.2 3.3 ...

PARCIAL

4
4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.3 ...

PARCIAL

TOTAL

FONTE:Adaptada de CARARO E SIDOR (2001).

296 QUADRO 84 - PLANILHA PARA O PLANEJAMENTO DE MATERIAIS E INSUMOS DO PROJETO OU SERVIO


PLANEJAMENTO DE RECURSOS - MATERIAIS e INSUMOS
CLIENTE: PROPOSTA N DESCRIO DO PROJETO OU SERVIO: REA:
o:

PROCESSO
ATIVIDADES - ETAPAS DO PROJETO OU SERVIO TAREFAS Plotagem unid. quant. Taxas unid. quant.

MATERIAIS e INSUMOS Deslocamento unid. quant. Serv. Terceiriz. unid. quant. unid. ........ quant.

1
1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.3 ...

PARCIAL

2
2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.3 ...

PARCIAL

3
3.1 3.1.1 3.1.2 3.2 3.3 ...

PARCIAL

4
4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.3 ...

PARCIAL

TOTAL

FONTE: Adaptada de CARARO e SIDOR (2001).

2)

Custeio Prvio:

O custeio prvio do projeto ou servio baseia-se no planejamento prvio, incluindo os seguintes procedimentos: estimativa do custo direto da mo-de-obra e a estimativa do custo direto de materiais e insumos. Estimativa do custo direto da mo-de-obra:

Este procedimento consiste em calcular os custos diretos com a mo-deobra envolvida na realizao das atividades do projeto ou servio que foi determinada no planejamento dos recursos. O custeio da mo-de-obra direta, efetiva do escritrio, se dar com base nas horas estimadas para cada profissional envolvido no projeto, a qual foi determinada na etapa de planejamento dos recursos (mo-de-obra). Para isso necessrio

297

conhecer o custo por hora de cada profissional, o qual foi calculado na etapa de determinao dos custos diretos (item 6.3.1-d), o qual ser multiplicado pelas horas estimadas, resultando no custo direto da mo-de-obra. Os servios prestados por profissionais terceirizados podero ser custeados com base em outra referncia, como por exemplo, o m2 ou determinando um custo fechado para estes servios. Estes custos podem ser lanados juntamente com os custos diretos de materiais e insumos, alocados diretamente na atividade geradora deste custo, pois neste roteiro adotou-se como custo direto da mo-de-obra, os custos dos profissionais efetivos da empresa, os quais a empresa consegue determinar o total de horas produtivas e o seu custo por hora. Ainda sobre os profissionais terceirizados, a vantagem de se determinar um custo fechado para os seus trabalhos que a empresa minimiza os riscos de um custeio por hora ou outra referncia varivel, pois o custo estabelecido com este profissional de acordo com escopo, sendo de sua responsabilidade controle de horas. O QUADRO 85 apresenta a planilha para o clculo do custo da mo-de-obra direta por atividade do projeto ou servio.

298 QUADRO 85 - PLANILHA PARA O CLCULO DO CUSTO DA MO-DE-OBRA DIRETA POR ATIVIDADE DO PROJETO OU SERVIO.
CUSTEIO DIRETO DA MO-DE-OBRA
CLIENTE: PROPOSTA N REA:
o:

DESCRIO DO PROJETO OU SERVIO: DURAO TOTAL (HORAS) PARCIAL 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.3 ... DURAO (h) DURAO (h) ARQUITETO CUSTO .... .... TOTAL (R$)

PROCESSO
ATIVIDADES - ETAPAS DO PROJETO OU SERVIO TAREFAS

PROFISSIONAIS / TEMPO ARQ. 1 EST. 1 (HORAS) (HORAS) .... ....

CUSTO DA EQUIPE ARQUITETO 1 Custo hh (R$) ESTAGIRIO 1 Custo hh (R$)

x
CUSTO DA HORA ARQUITETO (R$)

x
CUSTO DA HORA ESTAGIRIO (R$)

+
ESTAGIRIO

+
....

2
2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.3 ...

PARCIAL

3
3.1 3.1.1 3.1.2 3.2 3.3 ...

PARCIAL

4
4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.3 ...

PARCIAL

TOTAL

FONTE: Adaptada de CARARO e SIDOR (2001).

Estimativa do custo direto de materiais e insumos:

Consiste em calcular os custos com materiais ou insumos envolvido na realizao das atividades do projeto ou servio (plotagens, reprodues, fotos, deslocamento, viagens, taxas e outros). Estes materiais ou insumos podem ser considerados como reembolsveis pelo cliente ou includos na proposta de preo. A no incluso dos materiais e insumos na proposta, ou seja, sendo considerados como reembolsveis pelo cliente uma estratgia muito aplicada pelos arquitetos, pois normalmente os materiais e insumos so difceis de serem previstos e o preo do projeto ou servio apresenta-se mais baixo para o cliente. Contudo, em determinadas situaes ou tipo de contrato exige-se que estes materiais e insumos sejam includos na proposta, sendo assim o escritrio pode adotar algumas estratgias para a cobrana destes: (a) podem ser cobrados com a incluso de impostos, custos de funcionamento do escritrio (custos e despesas indiretas) e lucro, (b) com a incluso de impostos e lucro ou (c) somente com a

299

incluso de impostos (CARARO e SIDOR, 2001). Caso os materiais e insumos sejam includos na proposta eles devero ser custeados e na formao de preo ser definida a estratgia de cobrana destes atravs da aplicao do mark-up. O QUADRO 86 apresenta um modelo de planilha para o clculo do custo dos materiais e insumos.

QUADRO 86 - PLANILHA PARA O CLCULO DO CUSTO DOS MATERIAIS E INSUMOS DO PROJETO OU SERVIO.
PLANEJAMENTO DE RECURSOS - MATERIAIS e INSUMOS
CLIENTE: PROPOSTA N DESCRIO DO PROJETO OU SERVIO: REA:
o:

PROCESSO
ATIVIDADES - ETAPAS DO PROJETO OU SERVIO TAREFAS Plotagem quant. custo unit. (R$) Total (R$) quant. Taxas custo unit. (R$) Total (R$)

CUSTO MATERIAIS e INSUMOS Deslocamento quant. custo unit. Total (R$) (R$) Serv. Terceiriz. ........ quant. custo unit. Total quant. custo unit. Total (R$) (R$) (R$) (R$)

CUSTO TOTAL (R$)

1
1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.3 ...

PARCIAL

2
2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.3 ...

PARCIAL

3
3.1 3.1.1 3.1.2 3.2 3.3 ...

PARCIAL

4
4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.3 ...

PARCIAL

TOTAL

FONTE: Adaptada de CARARO e SIDOR (2001).

c) Formao do preo de venda: Com os custos do projeto ou servio determinados passa-se para a etapa de formao do preo de venda, que prev trs procedimentos: (1) determinao do preo de venda com base nos custos (mark-up), (2) anlise e tomada de deciso do preo com base na concorrncia, (3) anlise e tomada de deciso com base no valor percebido pelo cliente, (4) definio do tipo de contrato a ser adotado e (5) apresentao da proposta.

300

1) Determinao do preo de venda com base nos custos (mark-up): Para a determinao do preo de venda adotou-se a aplicao de um fator multiplicador chamado mark-up, o qual aplicado sobre o custo direto total do projeto ou servio para a formao do preo. Esta margem normalmente inclui percentuais de: custos fixos da empresa, impostos e tributos, lucro, comisses sobre a venda para beneficiar parceiros ou vendedores e uma contingncia como um percentual de segurana para cobrir eventuais desvios nas previses de custo ou como uma margem para negociao com o cliente. Para este roteiro adotou-se que o mark-up incluir todos os percentuais apresentados acima, exceto o percentual dos custos fixos da empresa, pois este ser includo no preo atravs da multiplicao das horas previstas para o projeto ou servio pelo custo da hora de funcionamento da empresa, o qual foi determinado no item 6.3.1-c deste roteiro. Quanto aos impostos, em uma empresa prestadora de servio limitada a qual recolhe o IRPJ (Imposto de Renda de Pessoa Jurdica) atravs do lucro presumido, os impostos e tributos para emisso de nota fiscal, sendo para 26 de fevereiro de 2005, os seguintes percentuais: 5% de ISS no municpio de Curitiba (www.curitiba.pr.gov.br acesso em: 10 fev. 2005), 0,65% de PIS, 3% de COFINS, 2,88% de CSL e 2,4% de imposto de renda para faturamento anual de at R$ 120.000,00 ou 4,8% de imposto de renda para faturamento anual acima de R$ 120.000,00 (www.receita.fazenda.gov.br acesso em: 10 fev. 2005). importante salientar que, estes percentuais devem ser sempre verificados e confirmados pela acessria contbil da empresa, para que no haja problemas na determinao do mark-up. O QUADRO 87 apresenta a planilha utilizada neste roteiro para a determinao dos impostos e tributos que incidem sobre o faturamento.

301 QUADRO 87 - PLANILHA PARA O CLCULO DO PERCENTUAL DE IMPOSTOS E TRIBUTOS INCIDENTES SOBRE O FATURAMENTO PARA EMPRESAS
PARTICIPAO DOS IMPOSTOS SOBRE O FATURAMENTO DA EMPRESA FATURAMENTO ANUAL

>R$120.000 ou <R$120.000

IMPOSTOS
ISS PIS COFINS IR PRESUMIDO CS PRESUMIDO CPMF

FONTE: Adaptada de CARARO e SIDOR (2001).

Neste roteiro adotou-se que o lucro a ser includo no preo ser determinado atravs da previso anual dos custos e do faturamento da empresa, os quais se baseiam no histrico da empresa e que foram estabelecidos nos itens 6.3.1-a e 6.3.1-b. O QUADRO 88 apresenta a planilha para o clculo do lucro previsto para o ano, na qual devero ser indicados o total de horas previstas para venda e o preo mdio da hora previsto, estabelecidos na planilha de previso de faturamento (QUADRO 69), e tambm o custo fixo anual, previsto na planilha de previso de custos (QUADRO 68).

QUADRO 88 - PLANILHA PARA CLCULO DO LUCRO PREVISTO PARA O ANO.


CLCULO DO LUCRO PREVISTO PARA O ANO Total de horas previstas para venda (anual) Preo mdio da hora ( previsto) Custo fixo anual previsto FATURAMENTO ANUAL PREVISTO

Total de horas previstas para venda (anual) x Preo mdio da hora (previsto)
Faturamento anual previsto / 12 meses Custo varivel anual previsto / 12 meses

MDIA MENSAL DE FATURAMENTO (R$)

CUSTO VARIVEL ANUAL PREVISTO (R$)


MDIA MENSAL DOS CUSTOS VARIVEIS (R$)

LUCRO ANUAL PREVISTO (R$)

Faturamento anual previsto (custo varivel anual prev.+ custo fixo anual prev.)
Lucro anual previsto / 12 meses

MDIA MENSAL DE LUCRO PREVISTO (R$)

% LUCRO sobre o faturamento

Lucro anual previsto Faturamento anual previsto

FONTE: Adaptada de OLIVEIRA e PEREZ JR (2002).

302

No QUADRO 89 apresenta-se uma planilha para a anlise de sensibilidade do percentual do lucro previsto em funo da variao do faturamento ou dos custos da empresa, a qual auxiliar na tomada de deciso do percentual de lucro a ser adotado para o clculo do mark-up.
QUADRO 89 - PLANILHA PARA ANLISE DE SENSIBILIDADE DO LUCRO PREVISTO PARA O ANO EM FUNO DA VARIAO DO FATURAMENTO OU DOS CUSTOS PREVISTOS.
ANLISE DE SENSIBILIDADE DO LUCRO PARA TOMADA DE DECISO
A MENOS VARIAO DO FATURAMENTO A MAIS

20%
X - 20%

10%
X - 10%

5%
X - 5%

Faturamento anual previsto Total dos custos previstos % lucro previsto


VARIAO DOS CUSTOS

Y ...% 20%
X Y - 20%

Y ...%
A MENOS

Y ...% 5%
X Y - 5%

0% X Y ...% 0% X Y ...%

5%
X + 5%

10%
X + 10%

20%
X + 20%

Y ...% 5%
X Y + 5%

Y ...%
A MAIS

Y ...% 20%
X Y + 20%

10%
X Y- 10%

10%
X Y + 10%

Faturamento anual previsto Total dos custos previstos % lucro previsto

...%

...%

...%

...%

...%

...%

FONTE: Adaptada de CARARO e SIDOR (2001).

Quanto s porcentagens de contingncia e comisso de venda a empresa poder arbitrar de acordo com a suas polticas e estratgias empresariais, ou de acordo com o que a concorrncia pratica. No entanto importante lembrar que tal deciso influenciar no preo a ser formado, e, portanto, tais percentuais devem ser definidos com cuidado para se praticar um preo competitivo. Com os impostos, lucro, percentual de contingncia e comisso de venda definidos, parte-se para o clculo do mark-up. O QUADRO 90 apresenta a planilha para o clculo do mark-up. Pode-se observar que na ltima coluna indica-se a deciso de inserir ou no os percentuais que compem o mark-up, pois a empresa pode optar em estabelecer um mark-up diferenciado para o clculo do preo de venda. Por exemplo, a empresa estabelece que para o desenvolvimento de um determinado projeto ser cobrado o preo de custo, sem incluir o percentual de lucro, ou a empresa decide que os custos com materiais e insumos de um projeto sero reembolsados pelo cliente, sendo assim, no inclui impostos, lucro e outras taxas.

303 QUADRO 90 - PLANILHA PARA O CLCULO DO MARK-UP.


MARK-UP Custo de funcionamento do escritrio por hora SIM ou NO IMPOSTOS % SIM ou NO LUCRO % SIM ou NO CONTINGNCIA % SIM ou NO COMISSES DE VENDA % TOTAL SOBRE FATURAM SOMA %
SALDO PARA OS 100% - correspondentes aos custos fixos

XX,X%
1,XX

Subtrai de 100%

MARK-UP (Fator multiplicador)

1 / (XX,X% / 100%)

FONTE: Adaptada de CARARO e SIDOR (2001).

Tendo os custos diretos de mo-de-obra, materiais e insumos, os quais foram definidos na etapa de custeio prvio, e o mark-up determinado passa-se determinao do preo de venda. Para isso apresenta-se uma planilha (QUADRO 91) para o clculo do preo de venda, a qual inclui o custo de funcionamento da empresa com base na previso de horas para o desenvolvimento do trabalho (determinada na etapa de planejamento prvio), aplicando sobre estas horas o custo por hora de funcionamento da empresa.

QUADRO 91 - PLANILHA PARA O CLCULO DO PREO DE VENDA DO PROJETO.


PLANILHA PARA O CLCULO DO PREO DE VENDA
PROCESSO
ATIVIDADES - ETAPAS DO PROJETO OU SERVIO TAREFAS DURAO TOTAL (HORAS) CUSTO DE FUNCION. DA EMPRESA CUSTO DIRETO DA MO-DEOBRA CUSTO DIRETO DE MATERIAIS E INSUMOS CUSTO PREO DE VENDA FUNCION. DA EMPRESA MARK-UP 1,XX CUSTO FUNCION. DA EMPRESA PREO DE VENDA DA MODE-OBRA MARK-UP 1,XX CUSTO MO-DE-OBRA INSUMOS PREO DE VENDA MATERIAIS E INSUMOS MARK-UP 1,XX CUSTO MATERIAIS e PREO DE VENDA TOTAL

TOTAL

R$ hora func. emp. 1


1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.3 ... PARCIAL CUSTO DA HORA DE FUNCION. DA EMPRESA

MULITIPLICADOR

X
DURAO TOTAL DAS ATIVIDADES PARCIAL

X MULTIPLICADO R MULTIPLICADOR MULTIPLICADOR

2
2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.3 ...

3
3.1 3.1.1 3.1.2 3.2 3.3 ...

PARCIAL

4
4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.3 ...

PARCIAL

TOTAL

FONTE: Adaptada de CARARO e SIDOR (2001).

304

Nesta etapa determina-se o preo de venda do projeto ou servio com base nos custos. As etapas seguintes prevem analises adicionais para a tomada de deciso do preo de venda final tomando como referncia os preos, qualidade e servios oferecidos pela concorrncia, bem como, com base no valor percebido pelo cliente. 2) Anlise e tomada de deciso do preo com base na concorrncia: Com o preo de venda determinado com base dos custos, importante analisar as prticas de preo da concorrncia e os preos praticados na regio em que ser vendido o projeto ou servio. Para tomada de deciso final do preo com base na concorrncia adotou-se a analise comparativa do preo determinado, convertido em preo por m2 com o preo por m2 estabelecido em tabelas como, por exemplo, a tabela de honorrios do Sindicato dos arquitetos do Paran (SINDARQ-PR, 2004). Como nem sempre os concorrentes praticam os preos determinados por estas tabelas, importante buscar estas informaes atravs de conversas informais com outros profissionais, em reunies e discusses em associaes e entidades de classe (por exemplo, ASBEA), e at mesmo atravs dos prprios clientes que j tiveram contato com outros escritrios de arquitetura. No entanto, no apenas necessrio conhecer o preo praticado pelo concorrente, mas tambm o escopo, o prazo e a qualidade dos servios que esto sendo oferecidos por ele. Com estas informaes a empresa deve analisar o seu planejamento e custeio prvio buscando detectar os desvios em relao ao concorrente e assim verificar outras possibilidades para oferecer os servios de acordo com as necessidades do cliente, com um preo competitivo, mas que cubra os seus custos e expectativas de lucro. O QUADRO 92 apresenta um formulrio, no qual sero registradas as informaes gerais sobre o preo, custos e escopo do projeto ou servio que a empresa estar oferecendo ao cliente, as informaes sobre o preo e escopo

305

oferecido pela concorrncia (coletadas na entrevista inicial com o cliente, ou atravs de outros profissionais) e o preo e escopo estabelecidos de acordo com a tabela de honorrios profissionais do SINDIARQ (2004), que sero analisados para a tomada de deciso quanto ao preo baseado na concorrncia. Neste formulrio sero lanados os dados sobre o preo e escopo do concorrente e conforme a tabela de honorrios do SINDARQ (2004), sendo que a durao total do trabalho e os custos sero calculados de acordo com os ndices da empresa. Assim a empresa ter noo de quanto tempo ser necessrio e os custos relativos ao desenvolvimento do projeto ou servio, caso venha a determinar o seu preo ao mesmo nvel estabelecido pelo concorrente ou pela tabela de honorrios. Com estes dados a empresa proceder reviso do planejamento e custeio do projeto ou servio, para verificar os itens que podem ser alterados para acompanhar o concorrente ou a tabela, e tambm, atravs de ferramentas auxiliares, poder analisar a sensibilidade do preo e do lucro em funo da variao da durao total do projeto ou servios.

306 QUADRO 92 FORMULRIO PARA REGISTRO DAS INFORMAES SOBRE PREO E ESCOPO DA EMPRESA, CONCORRENTE E TABELA DE HONORRIOS E TOMADA DE DECISO
ANLISE E TOMADA DE DECISO DO PREO COM BASE NA CONCORRNCIA
REGISTRO DAS INFORMAES SOBRE PREO e ESCOPO DA: EMPRESA / CONCORRNCIA / TABELA DE HONORRIOS PROJETO ou SERVIO: REA (m2): EMPRESA CONCORRENTE TABELA DE HONORRIOS % do preo R$ preencher PREO: DURAO TOTAL (h): preo concorrente preo tabela preo mdio da hora da empresa preo mdio da hora da empresa * durao total relativa ao preo do * durao total relativa ao preo da tabela,
concorrente, mas de acordo com o preo mdio por hora da empresa PREO MDIO POR REA (R$/m2): PREO MDIO POR HORA: MDIA DE HOMENS-HORA POR REA (hh/m2): COMPOSIO DO PREO CUSTO MO-DE-OBRA: CUSTO MATERIAIS E INSUMOS: CUSTO INDIRETO: IMPOSTOS: LUCRO: CONTINGNCIA: COMISSES: OUTRAS DESPESAS: DESVIO EM RELAO AO CONCORRENTE (%): mas de acordo com o preo mdio por hora da empresa

preo concor durao total durao rea


CUSTOS EQUIVALENTES

preencher preo durao total durao rea


CUSTOS EQUIVALENTES

DESVIO EM RELAO TABELA (%):

...% ...% ...% ...% ...% ...% ...% ...% preo concorrente preo da empresa preo tabela preo da empresa

preo concorrente x % do preo da empresa

preo tabela x % do preo da empresa

* custos relativos ao preo do concorrente, mas de acordo com os indices da empresa

* custos relativos ao preo da tebela, mas de


acordo com os indices da empresa

PRINCIPAIS ETAPAS PREVISTAS (atividades)

OBSERVAES RELEVATES SOBRE O ESCOPO

COMENTRIOS:

TOMADA DE DECISO
FERRAMENTAS UTILIZADAS: Anlise da sensibilidade do preo de venda em relao s horas de projetos Linha de raciocnio para a tomada de deciso quanto competio de preo Programa de reao para acompanhar a reduo de preo do concorrente Anlise de sensibilidade do lucro em relao s variaes das horas do projeto AES: (TOMADA DE DECISO) ANLISE / OBSERVAES:

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

As ferramentas auxiliares para a tomada de deciso quanto ao preo baseado na concorrncia adotadas neste roteiro so: a anlise da sensibilidade do preo de venda em relao s horas utilizadas em projetos, a linha de raciocnio

307

para a tomada de deciso quanto competio de preo de NAGLE e HOLDEN (2003), o programa de reao para acompanhar a reduo de preo do concorrente de KOTLER (2000) e a anlise de sensibilidade do lucro em relao s variaes do tempo de execuo do projeto. Na anlise de sensibilidade do preo de venda em relao s horas utilizadas em projetos so verificadas as alteraes ocorridas no custo e no preo final do projeto ou servio de acordo com a variao do total de horas previstas para o trabalho, demonstrando-se tambm as variaes do preo por m2 ou do preo do homem-hora por m2. A variao das horas pode ser aleatria, ou baseada em outros projetos semelhantes j executados - dos quais o escritrio possui registros histricos - ou ento conforme os dados da concorrncia, ou seja, de acordo com o preo estabelecido pelo concorrente, a empresa calcula o tempo total de acordo com o seu preo mdio por hora (conforme calculado no formulrio quadro....). O QUADRO 93 apresenta a planilha para a anlise de sensibilidade do preo de venda em relao s horas previstas para o projeto ou servio, onde consta um exemplo para facilitar a compreenso do usurio. Para este exemplo foi adotado um projeto com rea de 100 m2, estimando-se um total de 100 horas. Esta anlise procedeu-se atravs da variao da estimativa de horas de 10 em 10 horas a mais ou a menos, para verificar a variao do custo e conseqentemente do preo.

QUADRO 93 - PLANILHA PARA ANLISE DE SENSIBILIDADE DO PREO DE VENDA EM RELAO S HORAS PREVISTAS PARA O PROJETO OU SERVIO, INCLUDO EXEMPLO
ANLISE DE SENSIBILIDADE DO PREO DE VENDA EM RELAO S HORAS DE TRABALHO PREVISTA PARA O PROJETO OU SERVIO
rea da edificao (m2) % de hh prevista no planejamento prvio tempo de execuo do projeto pela equipe COMPOSIO DO PREO % do custo da equipe em relao ao faturamento impostos custo de funcionamento do escritrio lucro total do projeto, sem materiais e insumos custos dos materiais e insumo, incluindo apenas impostos PREO DE VENDA FINAL COM MATERIAIS E INSUMOS valor por m2 de projeto Variao com relao ao oramento original do servio Valor hh por m2 de projeto 56,06% 14,31% 14,63% 15,00% 100,00% 100 100,0 hh 60,0% 60,00 70,0% 70,00 80,0% 80,00 90,0% 90,00 100,0% 100,00 110,0% 110,00 120,0% 120,00 130,0% 130,00 140,0% 140,00

991,36 253,04 258,63 265,24 1.768,28


17,68

1.156,59 295,21 301,74 309,45 2.062,99


20,63

1.321,82 337,39 344,84 353,66 2.357,71


23,58

1.487,05 379,56 387,95 397,86 2.652,42


26,52

1.652,27 421,74 431,06 442,07 2.947,14


29,47

1.817,50 463,91 474,16 486,28 3.241,85


32,42

1.982,73 506,08 517,27 530,48 3.536,56


35,37

2.147,96 548,26 560,37 574,69 3.831,28


38,31

2.313,18 590,43 603,48 618,90 4.125,99


41,26

valor por m2 de projeto, s da equipe (no inclui materiais e insumos)

303,49 2.071,77
20,72

303,49 2.366,48
23,66

303,49 2.661,20
26,61

303,49 2.955,91
29,56

303,49 3.250,62
32,51

303,49 3.545,34
35,45

303,49 3.840,05
38,40

303,49 4.134,77
41,35

303,49 4.429,48
44,29

63,7% 0,60

72,8% 0,70

81,9% 0,80

90,9% 0,90

100,0% 1,00

109,1% 1,10

118,1% 1,20

127,2% 1,30

136,3% 1,40

FONTE: Adaptada de CARARO E SIDOR (2001).

308

Para a analise de situaes de reao concorrncia sero usadas duas ferramentas: a primeira a linha de raciocnio para a tomada de deciso quanto competio de preo (FIGURA 31) - de NAGLE e HOLDEN (2003), e a segunda programa de reao para acompanhar a reduo de preo do concorrente (FIGURA 32) - de KOTLER (2000) o qual poder ser aplicado quando os projetos ou servios forem muito semelhantes e a empresa desejar reagir de forma a no perder espao no mercado.
FIGURA 31 - LINHA DE RACIOCNIO PARA TOMADA DE DECISO QUANTO COMPETIO DE PREO

Preo reativo competitivo ou entrada de novo produto

Acomode ou Ignore

No

A sua posio em outros mercados estar ameaada se um concorrente obtiver participao de mercado? sim

No

H uma resposta que custaria menos empresa que a perda evitvel de vendas?

Si m

Se voc reagir, seu concorrente est disposto e capacitado a cortar o preo novamente para estabelecer a diferena de preo? sim

No Responda

O valo dos mercados sob risco justifica o custo de uma resposta? sim Responda

No

As mltiplas respostas necessrias para de equiparar a um concorrente ainda custaro menos do que a perda evitvel de vendas? sim Responda

FONTE: NAGLE e HOLDER (2003).

FIGURA 32 - PROGRAMA DE REAO PARA ACOMPANHAR A REDUO DE PREO

O concorrente reduziu o preo? sim provvel que o preo afete significativamente nossas vendas? no

no no provvel que seja uma reduo permanente de preo?

Manter nosso preo no nvel atual; continuar a observar o preo do concorrente.

sim

sim

De quanto foi a reduo de preo do concorrente?

Inferior a 2% Incluir um cupom de desconto para a prxima compra

Entre 2% e 4% Reduzir em metade da reduo realizada pelo concorrente

Superior a 4% Reduzir o preo para o mesmo da concorrncia

FONTE: KOTLER (2000).

309

Ainda sobre a deciso de reduo do preo, adotou-se tambm a anlise de sensibilidade do lucro em relao s variaes do tempo de execuo do projeto. Esta ferramenta auxiliar o escritrio a visualizar o que poder acontecer com o lucro do projeto ou servio caso utilize-se mais horas do que o previsto. O QUADRO 94 apresenta a planilha para a anlise de sensibilidade do lucro em relao s variaes do tempo de execuo do projeto, onde consta um exemplo para facilitar a compreenso do usurio. Para este exemplo, tambm foi adotado um projeto o qual estimou-se um total de 100 horas. Esta anlise procedeu-se atravs da variao da estimativa de horas em 10 % a 70% a mais que o previsto para verificar as conseqncias na margem de reserva e no lucro.

QUADRO 94 PLANILHA PARA ANLISE DE SENSIBILIDADE DO LUCRO EM RELAO S VARIAES DO TEMPO DE EXECUO DO PROJETO OU SERVIO, INCLUINDO EXEMPLO.
total horas previstas em oramento preo mdio da hora da equipe total sobre o faturamento custo de cada hora despendida lucro (15%) reserva (10%) imposto + lucro reserva lquida total

100,00
% de horas a mais que o previsto

28,68
tempo despendido a mais (horas)

56,06%
valor custo adicional

16,08
saldo do lucro + reserva

430,24

286,83

29,31%

202,76

633,00

reserva inclui impostos mais lucro saldo da saldo do reduo na % CONSEQUNCIAS reserva lucro do lucro

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00

160,81 321,61 482,42 643,22 804,03 964,83 1.125,64

472,19 311,39 150,58 -10,23 -171,03 -331,84 -492,64

41,95 -118,85 -279,66 -440,46 -601,27 -762,07 -922,88

430,24 192,53 -129,08 -450,69 -772,30 -1.093,91 -1.415,52

0,00% 55,25% 130,00% 204,75% 279,50% 354,26% 429,01%

perdas na reserva perdas na reserva e na lucratividade perdas na reserva e na lucratividade-dbito perdas na reserva e na lucratividade-dbito perdas na reserva e na lucratividade-dbito perdas na reserva e na lucratividade-dbito perdas na reserva e na lucratividade-dbito

FONTE: Adaptada de CARARO e SIDOR (2001).

As ferramentas apresentadas daro suporte deciso do preo final do projeto ou servio em relao concorrncia, evidenciando a importncia de se planejar cuidadosamente os trabalhos e analisar aspectos que podem gerar riscos ao resultado final. 3) Anlise e tomada de deciso do preo com base no valor percebido pelo cliente: A anlise do valor percebido pelo cliente possibilita ao escritrio elaborar propostas que atendam as necessidades e satisfao do cliente em termos de

310

qualidade e preo, ou estabelecer estratgias de preo e comunicao que indiquem mais valor aos projetos ou servios oferecidos. As informaes sobre a percepo dos clientes em relao ao preo e qualidade do projeto ou servio que pretende contratar podem ser levantadas durante a entrevista inicial com o cliente, que tem como uma de suas finalidades, registrar as necessidades, desejos e expectativas do cliente em relao ao projeto ou servio que pretende contratar, e at mesmo em relao ao escritrio. Com as informaes coletadas durante a entrevista inicial possvel identificar que segmentao o cliente se enquadra. Esta segmentao, conforme apresenta NAGLE e HOLDEN (2003), se d de acordo com a percepo de valor do cliente em relao as variveis dor do preo e valor da diferenciao, sendo o cliente identificado como: comprador de preo, comprador de relacionamento, comprador de valor, comprador de convenincia. A FIGURA 33 apresenta o grfico que representa esta segmentao dos clientes.
FIGURA 33 - GRFICO DE SEGMENTAO DE CLIENTES PELA PERCEPO DE VALOR

ALTA

DOR DO PREO

Compradores de preos

Compradores de valor

BAIXA

Compradores de convenincia

Compradores de relacionamento

BAIXA

ALTA

VALOR DA DIFERENCIAO

FONTE: NAGLE e HOLDER (2003)

Para anlise e tomada de deciso do preo de venda final do projeto ou servio com base no valor percebido pelo cliente ser usado um formulrio (QUADRO 95), onde o tipo de cliente ser identificado conforme as informaes, sobre preo e qualidade desejados por ele, coletadas na entrevista inicial.

311 QUADRO 95 - FORMULRIO PARA ANLISE E TOMADA DE DECISO DO PREO DE VENDA COM BASE NO VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE
ANLISE E TOMADA DE DECISO DO PREO COM BASE NO VALOR PERCEBIDO
PREO
(PROJETO ou SERVIO)

QUALIDADE
(PROJETO ou SERVIO)

Percepo da empresa QUESTES FUNDAMENTAIS: com relao ao cliente


COMPRADOR DE PREO

SIM NO AES:

O cliente: quer o mnimo que atenda as suas necessidades quer pagar o menor preo quer o melhor projeto ou servio (prioriza a diferenciao do projeto ou servio) quer contratar uma empresa no se importa com o preo experiente ou renomada, ou que j (s ir pesquisar preo, se for tenha contratado anteriormente muito acima do que acredita ser procura uma prestao de servio justo) imediata (prioriza o prazo)

O cliente:

COMPRADOR DE VALOR

O preo atende as expectativas do cliente? O escopo atende as necessidades do cliente? O escopo atende as necessidades e desejos do cliente? A empresa est oferencendo diferenciao no seu servio?
O que est sendo oferecido como diferenciao no projeto ou servio?

O escopo atende as expectativas do cliente?


COMPRADOR DE RELACIONAMENTO

COMPRADOR DE CONVENINCIA

O preo esta dentro do que o cliente acredita ser justo? O escopo atende as expectativas do cliente? O preo esta dentro do que o cliente acredita ser justo? O prazo determinado atende as necessidades do cliente?

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

O custeio dos projetos ou servios utilizando os conceitos do mtodo ABC, adotado durante o planejamento e custeio prvio, permite examinar as atividades que realmente agregam valor ao trabalho e que atendem s necessidades e desejos do cliente, para a elaborao de uma proposta adequada s expectativas do cliente em termos de qualidade e preo.

4) Definio do preo de venda final: Com o preo de venda definido em funo dos custos e com base na anlise da concorrncia e do valor percebido pelo cliente, importante elaborar um resumo do oramento previsto, para que se tenha uma referncia geral de todos os custos e despesas envolvidas, assim como dos resultados esperados. O QUADRO 96 apresenta uma planilha com o resumo do oramento previsto, incluindo um exemplo, o qual separa os custos variveis (diretos) com mode-obra, materiais e insumos, os custos de funcionamento do escritrio com base no total de horas previstas, e tambm o preo mdio por m2, por hora e o ndice de produtividade previsto. Cada custo previsto poder ter a incidncia de impostos, taxas e lucro de forma diferenciada, conforme a estratgia adotada pela empresa. Por exemplo: os custos com materiais e insumos diretos podero ser cobrados com a incidncia de impostos e lucro, ou reembolsveis pelo cliente.

312 QUADRO 96 PLANILHA DE RESUMO DO ORAMENTO PREVISTO, INCLUINDO EXEMPLO.


RESUMO DO ORAMENTO PREVISTO REA (M2) 400 TEMPO TOTAL PREVISTO (hh) 270 MO-DE-OBRA CUSTOS VARIVEIS DESPESAS VARIVEIS MO DE IMPOSTOS OBRA CONTINGNCIA COMISSO SOBRE VENDA OUTRAS LUCRO PREO DE VENDA MARK-UP 1,32 MATERIAIS E INSUMOS CUSTOS VARIVEIS DESPESAS VARIVEIS IMPOSTOS MATERIAIS E INSUMOS CONTINGNCIA COMISSO SOBRE VENDA OUTRAS LUCRO PREO DE VENDA MARK-UP 1,32 CUSTOS DE FUNCIONAMENTO DA EMPRESA (INDIRETOS) DESPESAS VARIVEIS CUSTO IMPOSTOS FUNCIONAM. ESCRITRIO CONTINGNCIA COMISSO SOBRE VENDA OUTRAS LUCRO PREO DE VENDA MARK-UP 1,32 % R$

75,69% 14,31% 0,00% 0,00% 0,00% 10,00% 24,31% 75,69% 14,31% 0,00% 0,00% 0,00% 10% 24,31% 14,31% 0,00% 0,00% 0,00% 10% 24,31% R$/M2 R$/ H hh/M2

3.150,00 VALORES LEVANTADOS NO CUSTEIO PRVIO 595,54 0,00 0,00 0,00 416,17 4.161,71 517,50 VALORES LEVANTADOS NO CUSTEIO PRVIO 97,84 0,00 0,00 0,00 68,37 683,71 2.160,00 VALORES LEVANTADOS NA FORMAO DO PREO 408,37 0,00 0,00 0,00 285,37 2.853,75

PREO DE VENDA TOTAL


PREO POR M2 PREO POR HORA NDICE DE PRODUTIVIDADES

7.699,17
19,25 28,52 0,68

FONTE: Adaptada de CARARO e SIDOR (2001).

No QUADRO 97 apresentada apenas a planilha de resumo do oramento previsto, sem a exemplificao, para que o usurio possa utiliz-la nesta etapa.
QUADRO 97 - PLANILHA DE RESUMO DO ORAMENTO PREVISTO.
RESUMO DO ORAMENTO PREVISTO REA (M2) TEMPO TOTAL PREVISTO (hh) MO-DE-OBRA CUSTOS VARIVEIS DESPESAS VARIVEIS MO DE IMPOSTOS OBRA CONTINGNCIA COMISSO SOBRE VENDA OUTRAS LUCRO MARK-UP .... PREO DE VENDA MATERIAIS E INSUMOS CUSTOS VARIVEIS DESPESAS VARIVEIS IMPOSTOS MATERIAIS E INSUMOS CONTINGNCIA COMISSO SOBRE VENDA OUTRAS LUCRO PREO DE VENDA MARK-UP .... CUSTOS DE FUNCIONAMENTO DA EMPRESA (INDIRETOS) DESPESAS VARIVEIS CUSTO IMPOSTOS FUNCIONAM. ESCRITRIO CONTINGNCIA COMISSO SOBRE VENDA OUTRAS LUCRO PREO DE VENDA MARK-UP .... % R$

VALORES LEVANTADOS NO CUSTEIO PRVIO CUSTOS VARIVEL X % IMPOSTOS, CONTINGNCIA, COMISSO E OUTROS CUSTO VARIVEL X % DE LUCRO SOMA SOMA VALORES LEVANTADOS NO CUSTEIO PRVIO CUSTOS VARIVEL X % IMPOSTOS, CONTINGNCIA, COMISSO E OUTROS CUSTO VARIVEL X % DE LUCRO 0,00% VALORES LEVANTADOS NA FORMAO DO PREO CUSTOS VARIVEL X % IMPOSTOS, CONTINGNCIA, COMISSO E OUTROS CUSTO VARIVEL X % DE LUCRO 0,00%

PREO DE VENDA TOTAL


PREO POR M2 PREO POR HORA NDICE DE PRODUTIVIDADES R$/M2 R$/ H hh/M2

SOMA

FONTE: Adaptada de CARARO e SIDOR (2001).

313

O resumo do oramento previsto representa o que foi planejado em termos de custos e resultados para a realizao do trabalho, servindo de referncia para o controle e anlise de desempenho em comparao ao que ser realizado. 5) Definio do tipo de contrato, forma de remunerao e prazo: Com o preo de venda final definido com base nos custos e nas anlises das praticadas da concorrncia e do valor percebido pelo cliente, so determinados o tipo de contrato ou forma de remunerao e os prazos de entrega do projeto ou servio. A definio do tipo de contrato alm de se tratar de uma estratgia de venda dos servios, tambm um assunto da rea jurdica, a qual no faz parte do escopo deste trabalho. Nesta etapa do roteiro os tipos de contratos estudados na literatura so apresentados, evidenciando suas vantagens e desvantagens, a fim de orientar o usurio do roteiro na escolha do tipo de contrato. Contudo a deciso final quanto ao tipo de contrato a ser adotado deve ser tomada com o auxlio de um assessor jurdico da empresa. Dentre os tipos de contrato, esto os denominados por KOTLER, HAYES e BLOOM (2002), como: tempo mais despesa, preo fechado, valor percentual, por contingncia, com base no desempenho, com base no valor oferecido e mensalidade fixa, remunerao em aes e hbrida. LARA (1994) tambm apresenta outra forma de contratao, o reembolso dos custos mais remunerao percentual, a qual prev o pagamento dos custos diretos de produo mais um percentual sobre estes custos para o pagamento dos gastos indiretos, despesas financeiras e lucro. Cada forma de contratao apresenta vantagens e desvantagens, cabendo ao formador de preo analis-las para poder optar por aquela que atende melhor as condies do servio ofertado. O QUADRO 98 apresenta um resumo dos tipos de contratos citados, no qual so descritas as principais caractersticas, vantagens e desvantagens de cada um deles, para auxiliar na deciso do usurio do roteiro proposto.

314

Alm da definio do tipo de contrato, o escritrio poder adotar estratgias para a reduo das incertezas do cliente quanto ao servio a ser prestado e tambm para realizar relacionamentos duradouros com estes clientes. Isso poder ser feito atravs de: (a) garantia de servio, comprometendo-se com o cliente quanto s alteraes e correes solicitadas, abatimento ou devoluo da quantia paga, (b) benefcios oferecidos (c) contratos de longo prazo, que estimulam o relacionamento por longo tempo e garante um fluxo constante de receita, e (d) pacotes de servios, oferecendo aos clientes mais servios por um preo mais acessvel, aumentando assim os pontos de relacionamento atravs do conhecimento mais aprofundado de suas necessidades (BERRY e YADAV, 1997).
QUADRO 98 - RESUMO DOS TIPOS DE CONTRATOS, CARACTERSTICAS GERAIS, VANTAGENS E DESVANTAGENS. continua
TIPOS DE CONTRATO Tempo mais despesa Preo fechado Preo global Preo fixo Valor percentual Por contingncia CARACTESTICAS GERAIS Preo por hora ou dia trabalhado Estabelecido antes da execuo. No se modifica em funo dos recursos e tempo consumido. Definio de um percentual sobre outro valor envolvido, por exemplo: custo real da obra. Requer planejamento para prever um percentual que cubra os custo da prestao do servio. VANTAGENS DESVANTAGENS Abordagem justa para o Pode gerar incerteza por prestador do servio. parte do cliente Reduz a incerteza do cliente Maior risco para o prestador do servio.

Com base no desempenho

Atrela uma parte dos honorrios s medies de resultados.

Com base oferecido

no

Mensalidade fixa

valor O preo estabelecido com base nas respostas de questes feitas ao cliente para conhecer os problemas que deseja solucionar e o quanto pagaria pelo servio. O preo e determinado por um perodo de cobertura. So estabelecidos os servios inclusos (escopo) o valor mensal pela prestao do servio. Exige do contratado um bom planejamento para no sofrer com perdas.

Abordagem facilmente Percentual muito alto podem assustar o cliente. entendida pelo cliente. Pode gerar dvida do cliente quanto aos oramentos apresentados, pelo interesse do profissional em se beneficiar. Gera incerteza do cliente quanto ao preo final do servio contratado. O ganho do prestador de servio depender muito dos desembolsos do cliente. Incentiva as duas partes Pode levar o contratante a de certas (cliente e prestador do desconfiar pelo tempo servio) a conseguirem os solues desempenhado pelo resultados esperados contratado. Tende a valorizar a prestao Este tipo de contrato pode do servio. ser confuso ao cliente.

Oferece segurana ao O contratado pode correr contratante riscos caso os servios e o Garante um certo volume de preo no tenham sido bem receita ao prestador de planejados. servio.

315 QUADRO 98 - RESUMO DOS TIPOS DE CONTRATOS, CARACTERSTICAS GERAIS, VANTAGENS E DESVANTAGENS. concluso
TIPOS DE CONTRATO Remunerao em aes CARACTESTICAS GERAIS VANTAGENS Os honorrios so pagos em Interessante para empresas aes. novas que no dispem de recursos para o pagamento da prestao do servio. Associao formas de honorrios. DESVANTAGENS Para os prestadores de servio pode no ser interessante, pois os resultados so incertos e de longo prazo.

Hbrida

Reembolso dos mais percentual

de diversas Reduzir os riscos para o receber os prestador de servio. Reduzir as incertezas do cliente. custos Pagamento dos custos diretos Flexibilidade do preo. de produo mais um Permite negociao de percentual sobre estes custos acordo com as solicitaes do para o pagamento dos gastos cliente, pois o escopo no indiretos, despesas rgido. financeiras e lucro (BDI)

No assegura ao cliente o preo final do servio. No garante incentivo econmico e financeiro ao prestador de servio. Exige do cliente mais rigor no controle dos servios.

FONTE: KOTLER, HAYES e BLOOM (2002); LARA (1994); BERRY e YADAV (1997).

Quanto forma de pagamento, est depender do tipo de contrato a ser adotado. No entanto importante lembrar que o preo apresentado representa o momento e este dever ser reajustado de acordo com o tempo de durao do contrato, atravs de ndices pr-estabelecidos pelo escritrio. Para o pagamento parcelado LIMEIRA (2003) apresenta uma frmula, a qual prev o nmero de parcelas e os custos financeiros em funo deste parcelamento. O QUADRO 99 apresenta a planilha adotada neste roteiro para para o clculo do preo de venda a prazo, utilizando a frmula sugerida por LIMEIRA (2003).

QUADRO 99 - PLANILHA PARA O CLCULO DO PREO DE VENDA A PRAZO


CLCULO DO PREO A PRAZO
PVA CV DV % DV MC %CFIN. CFIN. TOTAL PVP
Preo de venda final vista Custo varivel (mo-de-obra, materiais e insumos) Despesas Variveis % Despesas variveis Margem de contribuio %Custo financeiro No de parcelas Custo financeiro total Preo de venda final prazo (R$) Valor da parcela (R$)
R$ R$ R$ .... % PVA - (CV + DV) ....% ...... o CFIN. X N parcelas % DV x PVP + ( CFIN. TOTAL x PVA) + CV + MC PVP / N parcelas
o

FONTE: Adaptada de LIMEIRA (2003).

Nesta fase tambm so estabelecidos os prazos de entrega dos servios, os quais devem ser embasados na programao do escritrio e na sua capacidade

316

produtiva. importante analisar as exigncias do cliente em termos de prazo, pois estas podero exigir do escritrio a contratao de mais profissionais ou at mesmo outras atitudes que podero influenciar os custos do projeto ou servio.

d) Apresentao da proposta: Com o preo final, a forma de contratao, forma de remunerao e prazos do projeto ou servio definidos parte-se para a apresentao da proposta ao cliente. Nesta etapa a proposta ser analisada pelo cliente, podendo ocorrer a negociao por parte do cliente em termos de escopo, prazo e preo, que levar a empresa a revisar e ajustar do planejamento e custeio prvios em funo das solicitaes do cliente e a re-apresentar a proposta. Para a adequao da proposta s solicitaes do cliente, importante que a empresa reveja todos os aspectos que compe o preo, analisando atentamente estas solicitaes, e tambm avalie as necessidades ou desejo por parte da empresa em ser contratada por este cliente. Para isso so validas todas as anlises realizadas durante a formao de preo, tais como: anlises para reduo do preo, verificao das atividades que realmente so necessrias e agregam valor ao projeto ou servios e anlises de sensibilidade do preo e do lucro em relao horas de trabalho. Enquanto houver a negociao, as etapas de custeio e formao do preo de venda do projeto ou servio, como previstas neste roteiro, sero continuamente revisadas e adequadas, sendo finalizadas somente aps o aceite ou recusa por parte do cliente ou at mesmo por parte da empresa, que no tem mais possibilidades de atend-lo. Para esta etapa do roteiro so adotadas, como ferramentas auxiliares na negociao da proposta tcnica e de preo do projeto ou servio solicitado pelo cliente, os formulrios sugeridos por CARVALHA (2001), que compe um guia resumido de planejamento qualitativo de uma negociao.

317

O QUADRO 100 apresenta o primeiro formulrio, que auxiliara a empresa a planejar a negociao com o cliente, onde sero registradas as necessidades, as metas e os argumentos das duas partes interessadas na negociao, ou seja, a empresa e o cliente.

QUADRO 100 - FORMULRIO DE APOIO NEGOCIAO - NECESSIDADES, METAS E ARGUMENTOS DAS PARTES INTERESSADAS.
Formulrio de apoio negociao - necessidades, metas e argumentos das partes interessadas
PARTE A NECESSIDADE(S) O que o cliente precisa ? OBJETIVO(S) Metas/Valores Obter Informaes Adicionais Principal / Ideal Mnimo / Mximo VALORES/ARGUMENTOS Porque?

O CLIENTE

Bsica -

Principais -

PARTE B Bsica -

Identificao da parte A

NECESSIDADE(S) O que a empresa precisa ? -

OBJETIVO(S) Metas/Valores -

VALORES/ARGUMENTOS Porque?

A EMPRESA

Obter Informaes Adicionais

Identificao da parte B

Principal / Ideal Mnimo / Mximo -

Principais -

FONTE: Adaptado de CARVALHAL (2001).

O QUADRO 101 apresenta o segundo formulrio, onde o negociador da empresa registrar a sua percepo com relao autonomia, poder, orientao ttica e posicionamento estratgico por parte do cliente e da empresa.

318 QUADRO 101 - FORMULRIO DE APOIO NEGOCIAO - PERCEPO DO NEGOCIADOR COM RELAO AUTONOMIA, PODER, ORIENTAO TTICA E POSICIONAMENTO ESTRATGICO DAS PARTES INTERESSADAS.
Formulrio de apoio negociao -percepo do negociador com relao autonomia, poder, orientao ttica e posicionamento estratgico das partes interessadas
PARTE A AUTONOMIA DE DECISO
Total Pouco Restrita Restrita

PERCEPO DO PODER
O Cliente acha que tem muito mais O Cliente acha que tem mais O Cliente acha que Equilibrado O Cliente acha que tem menos O Cliente acha que tem muito menos AMACIAR NO ENGAJAR

ORIENTAO TTICA Relacionamento


O Cliente quer manter e/ou ampliar o relacionamento com a Empresa; portanto ser mais FLEXIVEL. O Cliente no quer manter e/ou ampliar o relacionamento com a Empresa; portanto ser mais RGIDO.

Confiana
O Cliente tem um elevado nvel de confiana na Empresa; portanto ser MAIS ABERTO O Cliente tem um baixo nvel de confiana na Empresa; portanto ser MAIS FECHADO BARGANHAR TROCAR INTEGRAR NEGOCIAR USAR DO PODER PEGAR OU LARGAR

O CLIENTE

Muito Restrita Nenhuma

POSICIONAMENTO ESTRATGICO QUE O CLIENTE PRETENDE ADOTAR


FUGIR AFASTAR-SE

Justificativa da Estratgia :

PARTE B

AUTONOMIA DE DECISO
Total Pouco Restrita Restrita

PERCEPO DO PODER
A Empresa acha que tem muito mais A Empresa acha que tem mais A Empresa acha que Equilibrado A Empresa acha que tem menos A Empresa acha que tem muito menos AMACIAR NO ENGAJAR

ORIENTAO TTICA Relacionamento


A Empresa quer manter e/ou ampliar o relacionamento com o Cliente; portanto ser mais FLEXIVEL. A Empresa no quer manter e/ou ampliar o relacionamento com o Cliente; portanto ser mais RGIDO.

Confiana
A Empresa tem um elevado nvel de confiana no Cliente; portanto ser MAIS ABERTO A Empresa tem um baixo nvel de confiana no Cliente; portanto ser MAIS FECHADO BARGANHAR TROCAR INTEGRAR NEGOCIAR USAR DO PODER PEGAR OU LARGAR

A EMPRESA

Muito Restrita Nenhuma

POSICIONAMENTO ESTRATGICO QUE A EMPRESA PRETENDE ADOTAR


FUGIR AFASTAR-SE

Justificativa da Estratgia :

FONTE: Adaptado de CARVALHAL (2001).

O QUADRO 102 apresenta o terceiro e ltimo formulrio, onde sero registrados pelo negociador da empresa os argumentos j declarados no primeiro formulrio, as provveis reaes contra os argumentos e os argumentos que levariam uma das partes ao recuo na negociao.

319 QUADRO 102 FORMULRIO DE APOIO NEGOCIAO - CONTRA OS ARGUMENTOS E PONTO DE RECUO DAS PARTES INTERESSADAS.
Formulrio de apoio negociao contra os argumentos e ponto de recuo das partes interessadas.
PARTE A ABERTURA ARGUMENTOS
Argumentao do Cliente

REAES PROVVEIS CONTRA ARGUMENTOS


Reao aos argumentos da Empresa

ARGUMENTOS PONTO DE RECUO


Provavel ponto de recuo do Cliente

Proposta Negocivel -

Proposta Final (Objetivo Minimo/Mximo) Iniciar por aqui

O CLIENTE

Proposta Inicial do Cliente -

Melhor Alternativa Para Um Acordo No Aceitvel Qual ser a alternativa de recuo do Cliente ? Implicaes da sua utilizao ( Revisar o Orientao Ttica se for o caso)

PARTE B -

ABERTURA ARGUMENTOS
Argumentao Da Empresa

REAES PROVVEIS CONTRA ARGUMENTOS


Reao aos argumentos do Cliente

ARGUMENTOS PONTO DE RECUO


Provavel ponto de recuo da Empresa

Proposta Negocivel -

Proposta Final (Objetivo Minimo/Mximo) Iniciar por aqui

A EMPRESA

Proposta Inicial da Empresa -

Melhor Alternativa Para Um Acordo No Aceitvel Qual ser alternativa de recuo da Empresa? Implicaes da sua utilizao ( Revisar o Orientao Ttica se for o caso)

FONTE: Adaptado de CARVALHAL (2001).

6.3.3 Monitoramento, controle e aes


Esta parte do roteiro compe-se pelas etapas que sero realizadas durante a execuo dos projetos ou servios contratados e tambm aps a realizao dos mesmos a fim de exercer controle e promover a melhoria contnua do processo. A seguir cada uma destas etapas ser apresentada e detalhada. a) Registro Os registros do que foi realizado ocorrero durante a execuo dos projetos ou servios contratados e sero as bases reais para a analise e controle, fazendo-se a comparao do que foi previsto com o planejamento e custeio prvios.

320

Tais registros tambm possibilitaro a criao de um histrico das atividades realizadas, das horas trabalhadas por cada membro da equipe, materiais e insumos utilizados, assim como dos custos diretos de cada projeto ou servio. As ferramentas adotadas neste roteiro para o registro da execuo dos projetos ou servios contratados so: a folha de apontamento de horas, a folha de registro de materiais e insumos, a folha de apropriao de custos de projetos e servios contratados, e como planilha auxiliar ao registro de materiais, insumos e horas trabalhadas adotou-se a folha de registro de quilometragem. A folha de apontamento de horas apresentada no QUADRO 103 ,prev o registro das etapas, atividades e horas realizadas (horas produtivas) para cada projeto ou servios, e tambm o registro de atividades e horas administrativas, horas no produtivas e horas indisponveis como, finais de semana, frias, feriados, faltas justificadas, e outras. Nesta folha exemplificado o seu preenchimento para facilitar o entendimento do usurio. Este registro auxiliar no monitoramento e controle de homens-hora de cada profissional envolvido no desenvolvimento de projetos e servios de arquitetura, permitindo um maior controle da produo e o desenvolvimento de um histrico de custos que auxiliar no custeamento de projetos e servios futuros. Tambm permitir a identificao mais precisa de horas disponveis, indisponveis, produtivas, no produtivas e administrativas.

321 QUADRO 103 FOLHA DE APONTAMENTO DE HORAS


FOLHA DE APONTAMENTO DE HORAS
MS: QUIZENA: FUNCIONRIO: REGIME DE TRABALHO: CLIENTE
OU CDIGO NOME

ANO: PRIMEIRA MEIO PERODO N DO CONTRATO


ORDEM DE SERVIO
o

SEGUNDA DEPARTAMENTO: PERDO INTEGRAL ETAPA (ATIVIDADE) ESTUDO PRELIMINAR PROJETO EXECUTIVO FUNO: QUANTIDADE DE HORAS PRODUTIVAS - DEBITVEIS AOS CLIENTES TAREFA PLANTA TRREO CORTE AA'

1 16

2 17

PEDRO - 001A MARIA - 010 A

001/2004 010/2004

3 18 4 1

4 19 2 3

5 20

6 21

7 22

8 23

9 24

10 25

11 26

12 27

13 28

14 29

15 30

31

TOTAL HORAS POR ATIVIDADE

TOTAL DE HORAS PRODUTIVAS DESCRIO DA ATIVIDADE ADMINISTRATIVA REUNIO ADMINISTRATIVA / GERENCIAL PAGAMENTOS

5 2

6 4 0 0 0 0 10 2 1 0 0 0 0 3 2 1 0 0 0 3 0 0 0 0 48 48 64

QUANTIDADE DE HORAS ADMINISTRATIVAS

.....

TOTAL DE HORAS ADMINISTRATIVAS DESCRIO TREINAMENTO INTERVALOS FALTAS SEM JUSTIFICATIVA ORGANIZAO PESSOAL OUTROS: TOTAL DE HORAS NO PRODUTIVAS POR DIA DESCRIO REPOUSO REMUNERADO E FERIADO FRIAS DOENAS E LICENAS FALTAS JUSTIFICADAS SBADOS E DOMINGOS TOTAL DE HORAS INDISPONVEIS

1 2

HORAS NO PRODUTIVAS

HORAS INDISPONVEIS

8 8 8

8 8 8

0 8

0 8

0 0

0 0

0 0

8 8 8

8 8 8

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

8 8 8

8 8 8

TOTAL DE HORAS HORAS


TOTAL DE HORAS DISPONVEIS TOTAL DE HORAS PRODUTIVAS TOTAL DE HORAS NO PRODUTIVAS TOTAL DE HORAS ADMINISTRATIVAS TOTAL DE HORAS INDISPONVEIS

%
100% 63% 19% 19%

OBSERVES:

16 10 3 3 48

FONTE: Adaptada de OLIVEIRA e PEREZ JR (2000) e ROUSSENQ e LARA (2000).

O QUADRO 104 apresenta a folha de registro de materiais e insumos, a qual preenchida por cada profissional da equipe de produo para posterior incluso na folha de apropriao de custos de cada projeto ou servio contratado. Esta folha de registro inclui a identificao do cliente o nmero do contrato, a etapa do projeto ou servio, a tarefa (que dever ser anotada, somente se a empresa estabelecer este nvel de controle), a descrio do material e insumo, seu custo e quantidade. Esta folha poder ter um formato de envelope, para que as notas e recibos de materiais e insumos sejam arquivados.

322 QUADRO 104 - FOLHA DE REGISTRO DE MATERIAIS E INSUMOS


FOLHA DE REGISTRO DE MATERIAIS E IINSUMOS DE HORAS
MS: QUIZENA: FUNCIONRIO: CLIENTE
NOME OU CDIGO

ANO: PRIMEIRA No DO CONTRATO


ORDEM DE SERVIO

SEGUNDA DEPARTAMENTO: ETAPA (ATIVIDADE) TAREFA DESCRIO MATERIAL ou INSUMO No NOTA FISCAL UNID. QUANT. CUSTO UNIT. R$ CUSTO TOTAL R$

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

Como planilha auxiliar para o registro de materiais e insumos adotou-se a folha de registro de quilometragem (QUADRO 105), a qual ser utilizada para o lanamento de distncia percorrida para a realizao de trabalhos externos, como, por exemplo, visita a fornecedores, obras e clientes.
QUADRO 105 - FOLHA DE REGISTRO DE QUILOMETRAGEM
FOLHA DE REGISTRO DE QUILOMETRAGEM
MS: QUINZENA: FUNCIONRIO
CLIENTE N. CONTRATO

ANO: PRIMEIRA SEGUNDA DEPARTAMENTO:


km ETAPA DO PROJETO OU SERVIO TAREFA - DESCRIO DIA SADA km CHEGADA TOTAL km hora SADA hora CHEGADA TOTAL horas

TOTAL GERAL

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

Para o registro dos custos de cada o projeto ou servio contratado, adotouse a utilizao a folha de apropriao de custos. Esta folha ser utilizada para a acumulao e apurao de custos de cada projeto ou servio em execuo, a fim de que a cada entrega parcial e final dos trabalhos sejam levantados os custos realizados e tambm os desvios ocorridos em relao ao que foi planejado. O QUADRO 106 apresenta a folha de apropriao de custos, na qual sero registrados os custos planejados e realizados com a mo-de-obra de acordo com

323

os registros na folha de apontamento de horas, com os materiais e insumos e tambm com os custos de funcionamento do escritrio.
QUADRO 106 - FOLHA DE APROPRIAO DE CUSTOS DE PROJETOS E SERVIOS CONTRATADOS.
FOLHA DE APROPRIAO DE CUSTOS
N DO CONTRATO: SERVIO (Descrio): DATA DE INCIO / /
o

CLIENTE: REA: PREVISO DE CONCLUSO / /

m2

MATERIAIS e INSUMOS
PREVISTO PROCESSO
ETAPAS (ATIVIDADES) TAREFAS 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 ... 2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 ... 3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.2 ... 4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 ... PARCIAL PARCIAL PARCIAL PARCIAL PROFISSIONAIS ARQ. 1 horas ... DURAO TOTAL (horas) CUSTO DA EQUIPE ARQ. 1 Custo hh (R$) ... Custo hh (R$) CUSTO TOTAL PROFISSIONAIS ARQ. 1 (R$) horas ... TOTAL (horas)

REALIZADO
DURAO CUSTO DA EQUIPE ARQ. 1 Custo hh (R$) ... Custo hh (R$) CUSTO TOTAL HORAS % (R$)

DESVIOS
CUSTO HORA % CUSTO TOTAL %

TOTAL

MATERIAIS e INSUMOS
PREVISTO PROCESSO
ETAPAS (ATIVIDADES) TAREFAS 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 ... 2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 ... 3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.2 ... 4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 ... PARCIAL PARCIAL PARCIAL PARCIAL QUANT. MATERIAIS e INSUMOS Plotagem unid Taxas unid ... unid CUSTO MATERIAIS e INSUMOS Plotagem Custo unit. (R$) Desloc. ... Custo unit. Custo unit. (R$) (R$) CUSTO TOTAL (R$) QUANT. MATERIAIS e INSUMOS Plotagem unid Taxas unid ... unid

REALIZADO
CUSTO MATERIAIS e INSUMOS Plotagem Custo unit. (R$) Desloc. Custo unit. (R$) ... Custo unit. (R$) CUSTO TOTAL (R$) QUANT %

DESVIOS
CUSTO UNIT. % CUSTO TOTAL %

TOTAL PREVISTO
TOTAL DE HORAS PREVISTAS CUSTO DA HORA FUNCION. EMPRESA R$

CUSTO DE FUNCIONAMENTO DA EMPRESA REALIZADO


TOTAL R$ TOTAL DE HORAS REALIZADAS CUSTO DA HORA DE FUNCION. EMPRESA R$ TOTAL R$
CUSTO HORA

DESVIOS
CUSTO HORA CUSTO TOTAL

FONTE: OLIVEIRA e PEREZ JR (2000); ESTUDO DE CASO 1.

Estas ferramentas de registro auxiliaro no levantamento do custo real de cada projeto ou servio realizado, dando suporte s anlises, controles e verificao dos resultados obtidos, alm de estabelecer um registro histrico de cada trabalho

324

realizado, o qual servir de referncia ao planejamento e custeio de outros projetos e servios solicitados. b) Controles e resultados Nesta etapa do roteiro so previstas as atividades de controle do projeto ou servio contratado, anlises e a elaborao de relatrios de desempenho parciais e finais, os quais daro suporte definio de aes corretivas e preventivas do processo de custeio e formao de preo. Estas anlises e controles devero ser parciais ou seja, a cada entrega parcial ou a cada perodo determinado pelo escritrio, e finais na concluso do projeto ou servio. As anlises parciais tm a funo de sinalizar os desvios ocorridos durante um determinado perodo de execuo dos trabalhos, ou apresentar desvios que podero ocorrer afetando o que foi planejado. Desta forma possvel estabelecer aes para amenizar ou eliminar os efeitos destes riscos eminentes. As anlises finais tero a finalidade de verificar os resultados obtidos por aquele trabalho, evidenciando as falhas ocorridas durante o processo, assim como as boas prticas que auxiliaram no melhor desempenho dos trabalhos. Tambm

bem como para se criar histrico das atividades realizadas, das horas trabalhadas por cada membro da equipe, materiais e insumos utilizados e tambm dos custos diretos de cada projeto ou servio. O controle dos projetos e servios contratados ser feito atravs da comparao entre o que foi planejado e o que est sendo realizado buscando estas informaes nos registros e verificando os desvios ocorridos ou com probabilidade de ocorrer, e assim poder manipular os dados de forma a diminuir os prejuzos estabelecendo aes corretivas e preventivas. A folha de apropriao de custos sugerida como uma ferramenta de registro na etapa anterior sinaliza os desvios ocorridos. Atravs destas informaes sero gerados relatrios de desempenho, que apresentam de forma organizada e

325

resumida as informaes coletadas atravs dos registros e os resultados das anlises realizadas. O QUADRO 107 apresenta o formulrio para o relatrio de desempenho adotado neste roteiro, o qual baseado no modelo sugerido por GASNIER (2000).
QUADRO 107 - FORMULRIO PARA RELATRIO DE DESEMPENHO DO PROJETO OU SERVIO.

Relatrio de Desempenho do Projeto ou Servio


Projeto ou Servio: Etapa: Gerente ou Coordenador do projeto: N contrato: Data: Visto: Realizado Desvio Desvio [%]

Indicadores Gerenciais Gerais de Progresso


Situao atual Trabalho em hh Custo em R$ Prazos Tendncia de Concluso do Projeto Geral Data Trabalho hh Custo R$ Planejado

* Ver cronograma Planejado Realizado Desvio Desvio [%]

Destaques Relevantes
Principais atividades realizadas at o momento: Desvios, Dificuldades tcnicas, Obstculos e Impactos: Aes corretivas adotadas: Pendncias (atividade/responsvel): Prximos passos: Aes preventivas adotadas: Anexos: (cronograma, grficos, e outros)

FONTE: Adaptado de GASNIER (2000).

Com os dados registrados na folha de apropriao de custos dos projetos ou servios, tambm podero ser gerados grficos que representem de forma mais clara os desvios ocorridos. Sugere-se que estes grficos sejam feitos de forma a evidenciar as horas e os custos previstos e realizados. A FIGURA 34 e a FIGURA 35 apresentam um exemplo fictcio de como se representar os grficos de horas e custos previstos e realizados, os quais podero ser feitos e analisados a cada entrega parcial do projeto ou servio contratado.

326 FIGURA 34- EXEMPLO DE GRFICO DE HORAS PREVISTAS X HORAS REALIZADAS.


DADOS PARA O GRFICO
PREVISTO REALIZADO Total de Horas Custo Total Custo Total Total de Total de Horas Custo Total Custo Total Total de Realizadas Horas Previsto Previsto Realizado Realizado Previstas Horas Acumulado Realizadas Acumuladas Acumulado Previstas Acumuladas 30 50 10 20 22 30 80 90 110 132 R$ 100,00 R$ 100,00 R$ 250,00 R$ 350,00 R$ 450,00 R$ 800,00 R$ 300,00 R$ 1.100,00 R$ 150,00 R$ 1.250,00 40 50 8 40 90 98 R$ 100,00 R$ 100,00 R$ 200,00 R$ 300,00 R$ 700,00 R$ 1.000,00 DESVIOS
HORAS (%) CUSTOS (%)

1 2 3 4 5

Etapas previstas ESTUDO PRELIMINAR PROJETO EXECUTIVO PROJETO LEGAL DETALHAMENTO ASSESSORIA

133,33 100,00 80,00 0,00 0,00

100,00 80,00 155,56 0,00 0,00

140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0


ESTUDO PRELIMINAR PROJETO EXECUTIVO PROJETO LEGAL DETALHAMENTO ASSESSORIA

Total de Horas Previstas Total de Horas Realizadas Total de Horas Previstas Acumuladas Total de Horas Realizadas Acumuladas

FONTE: Adaptado de CARARO e SIDOR (2001).

FIGURA 35 - EXEMPLO DE GRFICO DE CUSTOS PREVISTOS X CUSTOS REALIZADOS.

R$ 1.350,00 R$ 1.200,00 R$ 1.050,00 R$ 900,00 R$ 750,00 R$ 600,00

Custo Total Previsto


R$ 450,00 R$ 300,00 R$ 150,00 R$ 0,00
ESTUDO PRELIMINAR PROJETO EXECUTIVO PROJETO LEGAL DETALHAMENTO ASSESSORIA

Custo Total Realizado Custo Total Previsto Acumulado Custo Total Realizado Acumulado

FONTE: Adaptado de CARARO e SIDOR (2001).

327

Outra ferramenta adotada neste roteiro o demonstrativo gerencial de cada projeto ou servio, de acordo com o mtodo de custeio varivel. Este demonstrativo apresenta dados como a margem de contribuio e o lucro real do projeto ou servio realizado, que so importantes para a anlise gerencial. O QUADRO 108 apresenta a planilha adotada neste roteiro para o demonstrativo gerencial, na qual os dados a serem includos devero ser retirados dos registros de cada projeto ou servio executado, a fim de confrontar o previsto e o realizado em termos de custos, margem de contribuio e lucro, assim como, evidenciar os resultados reais do trabalho.
QUADRO 108 - PLANILHA PARA DEMONSTRATIVO GERENCIAL.
DEMONSTRATIVO GERENCIAL
RESULTADO PREVISTO PREO DE VENDA CUSTOS VARIVEIS DESPESAS VARIVIES MARGEM DE CONTRIBUIO CUSTOS E DESPESAS FIXAS (IND) LUCRO REA PREVISTA TEMPO TOTAL PREVISTO PREO POR M2 PREO POR H INDICE DE PRODUTIVIDADE RESULTADO PREVISTO DESVIO (R$) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0 0 0,00 0,00 0,00 DESVIO (%)

0,00 0,00

0,00 0,00

FONTE: LIMEIRA (2003) e OLIVEIRA e PEREZ JR (2001).

O QUADRO 109 apresenta um exemplo de demonstrativo gerencial, no qual foram includos dados fictcios para ilustrar a utilizao da planilha.
QUADRO 109 - EXEMPLO DE DEMONSTRATIVO GERENCIAL
DEMONSTRATIVO GERENCIAL
PREO DE VENDA CUSTOS VARIVEIS DESPESAS VARIVIES MARGEM DE CONTRIBUIO CUSTOS E DESPESAS FIXAS (IND) LUCRO REA PREVISTA TEMPO TOTAL PREVISTO PREO POR M2 PREO POR H INDICE DE PRODUTIVIDADE RESULTADO PREVISTO 7.699,17 3.667,50 1.101,75 2.929,92 2.160,00 769,92 400 270 19,25 28,52 0,68 RESULTADO DESVIO DESVIO (R$) PREVISTO (%) 7.699,17 0,00 100,00% 3.662,50 -5,00 99,86% 1.101,75 0,00 100,00% 2.934,92 5,00 100,17% 2.384,00 224,00 110,37% 550,92 -219,00 71,56% 360 -40 90,00% 298 28 110,37% 21,39 2,14 111,11% 25,84 -2,68 90,60% 0,83 0,15 122,63%

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

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Os custos e despesas fixos (indiretas) do escritrio devero ser revisados periodicamente para verificar se ocorreram modificaes na estrutura de custos, e assim poder estabelecer aes para evitar a impreciso do custeio e formao de preo dos projetos e servios. Tambm podero ser gerados grficos dos custos e despesas fixos (indiretas) necessrios ao funcionamento do escritrio, confrontando o previsto e o realizado, para verificar os desvios ocorridos ao longo de um determinado perodo (trimestre, semestre ou ano), e assim estabelecer aes corretivas ou preventivas. c) Aes: Com os resultados obtidos pela anlise e controle do projeto ou servio, ser possvel determinar aes preventivas, que reduzam a probabilidade de ocorrncia de conseqncias causadas pelos riscos previstos que possam prejudicar o resultado final do projeto ou servio, ou aes corretivas procurando ajustar os dados procurando manter o planejamento inicial, evitando conseqncias ainda mais graves ao resultado final dos trabalhos. As aes preventivas tambm podem ser adotadas a fim de evitar desvios previstos que venham a afetar o processo de custeio e formao de preo de projetos e servios. As aes corretivas auxiliaro no feedback necessrio para garantir um gerenciamento efetivo dos projetos e servios contratados, podem tambm ser adotadas para promover a melhoria contnua do processo de custeio e formao de preo de projetos e servios. Adotou-se para este roteiro que, as aes corretivas e preventivas sero registradas nos relatrios de desempenho parcial e final e tambm no relatrio de lies aprendidas de cada projeto ou servio executado, para que se possa promover a melhoria de todo o processo de formao de preo. d) Lies aprendidas: Nesta etapa do roteiro so previstos o registro e documentao de todas as lies aprendidas durante a execuo de um projeto ou servio, com a finalidade de

329

se criar um acervo de informaes histricas que possa ser referncia para outros projetos ou servios que venham a ser realizados. Para o registro e documentao das lies aprendidas adotado um formulrio, que far parte de um acervo de informaes histricas dos projetos e servios realizados pelo escritrio, e tambm auxiliar na re-alimentao de dados em todo o processo de custeio e formao de preos, a fim de melhorar a prticas adotadas. O QUADRO 110 apresenta o formulrio de lies aprendidas adotado neste roteiro, que foi elaborado com base no formulrio de GASNIER (2000).

QUADRO 110- FORMULRIO DE LIES APRENDIDAS FORMULRIO DE LIES APRENDIDAS


Cliente: Projeto ou Servio: Coordenador ou Gerente da equipe: Contrato n : Membros da equipe: Data:
o

Aspecto
1. As etapas e ou atividades entregues correspondem s descritas no contrato? 2. Foi elaborado um relatrio final dos resultados? 3. Houve desvios entre os prazos realizados e programados? 4. Houve desvios entre os custos previstos e os realizados? 5. Os desvios poderiam ter sido evitados? 6. Os clientes esto satisfeitos? 7. A equipe ficou satisfeita com o apoio dos profissionais terceirizados? 8. Houve cooperao e comprometimento das pessoas? 9. O projeto foi bem administrado? 10. O projeto foi bem documentado? 11. Os fornecedores / ou terceirizados entregaram seus produtos/servios em conformidade com as especificaes combinadas? 12. O que faramos da mesma forma? 13. O que faramos de maneira diferente?

Sim No Comentrios

Quais foram as causas dos desvios?

Por qu? Por qu?

Por qu?

14. O que sabemos hoje, e que no sabamos antes do projeto ou servio? 15. Que recomendaes devemos incluir para melhorar os prximos projetos ou servios? 16. Aes preventivas a serem adotadas:

FONTE: Adaptado de GASNIER (2000).

330

Com todas as informaes coletadas durante a fase de registro, controle e anlise dos projetos ou servios executados, o escritrio poder criar relatrios resumidos por categoria, de forma a estabelecer ndices que auxiliem na formao de preo de futuros projetos e servios. O QUADRO 111 apresenta a planilha de resumo dos resultados obtidos em cada projeto e servios executados adotada neste roteiro, onde constam os custos e despesas previstos e realizados, assim como ndices de preo por m2 , por hora e o ndice de produtividade (hh/ m2).
QUADRO 111- PLANILHA DE RESUMO DE RESULTADOS OBTIDOS EM CADA PROJETO E SERVIO EXECUTADO NO ANO
ANO:
PROJETO ou SERVIO PROJETOS ARQUITETNICOS RESIDNCIA UNIFAMILIAR

RESUMO DE RESULTADOS DOS PROJETOS E SERVIOS EXECUTADOS CUSTO PREVISTO CUSTO REALIZADO

REAL

QUANT. QUANT. UNID PREO DE DESPESAS TEMPO MO-DE- MATERIAIS FUNCION. TEMPO MO-DE- MATERIAIS FUNCION. PREO PREO LUCRO PREV. REALIZ. VENDA VARIVIES PREV. e INSUMOS EMPRESA REALIZ. OBRA OBRA e INSUMOS EMPRESA POR m2 POR H FINAL 400 360 M2 7.699,17 1.101,75 270 3150,00 517,50 2.160,00 298,00 3185,00 477,50 2.384,00 21,39 25,84 550,92

PROJETOS DE INTERIORES

PROJETOS DE PAISAGISMO

ASS. E FISCALIZAO DE OBRAS

GERENCIAMENTO DE OBRAS

CONSULTORIA

ESTUDO DE VIABILIDADE

OUTROS

FONTE: Adaptada do ESTUDO DE CASO 1.

Com estes dados ser possvel elaborar grficos de produtividade da equipe, assim como sugerem CARARO e SIDOR (2001) atravs das anlises da produtividade da equipe (hh/m2) em relao rea de projeto (m2), do preo por m2 em relao rea projetada e das horas trabalhadas por cada profissional em relao rea do projeto. Estes grficos podero ser feitos anualmente, por categoria de projetos ou servios, de forma a estabelecer um registro histrico para auxiliar nas decises futuras de estimativa de horas e tambm de preo. As planilhas e grficos que sero expostos a seguir so exemplos baseados nas anlises apresentadas por CARARO e SIDOR (2001), e podero ser utilizados

331

como modelo para a elaborao de grficos histricos do escritrio. Estes grficos foram montados com dados fictcios, a fim de facilitar a compreenso do usurio do roteiro proposto. A FIGURA 36 apresenta um exemplo de grfico de produtividade da equipe por m2 de projeto arquitetnico, no qual consta a variao real de hh/m2 em funo da rea (m2) projetada e uma curva ajustada, a qual apresenta uma equao geral para o clculo da produtividade ajustada. Para transformar as informaes isoladas numa equao geral, os pares de dados indicados na tabela deste grfico, foram utilizados para calcular uma curva ajustada pelo mtodo dos mnimos quadrados. A curva cujo ajuste apresentou a melhor correlao, foi pela funo potncia, com um R2 de 0,9892, e cuja equao est indicada no grfico.
FIGURA 36 - EXEMPLO DE PLANILHA E GRFICO DA RELAO ENTRE A PRODUTIVIDADE 2 DA EQUIPE POR M DE PROJETO
REA m2 Histrico de hh gastas em projetos arquitetnicos horas de hh por m2 hh/m2 pelo horas de Total de trabalho no trabalho no horas Ajuste projeto projeto gastas no Potncia ESTAGIRIO ARQUITETO projeto 55,00 45,00 100,00 1,00 0,93 70,00 60,00 130,00 0,52 0,53 75,00 55,00 130,00 0,43 0,47 110,00 85,00 195,00 0,26 0,27 180,00 100,00 280,00 0,19 0,17 ... ... ... ...

100 250 300 750 1500 ... ...

EQUAO DA CURVA AJUSTADA

Produtividade da equipe por m2 de projeto


1,20 1,10 1,00 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 0 150 300 450

hh/m

CURVA AJUSTADA

y = 15,997x -0,6175 R2 = 0,9892

600 750 900 1050 1200 1350 1500

FONTE: Adaptado de CARARO e SIDOR (2001).

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A FIGURA 37 apresenta como exemplo a planilha e o grfico que representam a variao do preo por m2 em relao rea projetada, neste consta a curva real do preo/m2 em funo da rea (m2) e uma curva ajustada, a qual apresenta uma equao geral para o clculo do preo/m2 ajustado. Para transformar as informaes isoladas numa equao geral, os pares de dados indicados na planilha correspondente a este grfico, foram utilizados para calcular um ajuste da curva pelo mtodo dos mnimos quadrados. A curva cujo ajuste apresentou a melhor correlao, neste caso, foi pela funo potencial, com um R2 de 0,9932, cuja equao est indicada no grfico.

FIGURA 37 - EXEMPLO DE PLANILHA E GRFICO DO PREO POR M EM RELAO REA DE PROJETO


REA HISTRICO HORAS GASTAS POR MEMBRO DA EQUIPE, PREO MDIO DA HORA , PREO DO M2 preo hh preo hh hh hh PREO hh/m2 Preo Mdio Preo por TOTAL estagiario 100 250 300 750 1500 ... ... 55,00 70,00 75,00 110,00 180,00 ... ... R$ 4,50 247,50 315,00 337,50 495,00 810,00 arquiteto 45,00 60,00 55,00 85,00 100,00 ... ... R$ 30,50 1.372,50 1.830,00 1.677,50 2.592,50 3.050,00 TOTAL 1.620,00 2.145,00 2.015,00 3.087,50 3.860,00 HORAS 100,00 130,00 130,00 195,00 280,00 projeto 1,00 0,52 0,43 0,26 0,19 da Hora 16,20 16,50 15,50 15,83 13,79 m2 16,20 8,58 6,72 4,12 2,57 Preo pelo Ajuste de Potncia 340,97 356,26 360,64 373,21 381,59

EQUAO DA CURVA AJUSTADA

Preo por m2 em relao a rea projetada


18,00 16,00 Preo por m2, em R$ 14,00 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 0 150 300 450 600 750 900 1050 1200 1350 1500 m2 area do projeto CURVA AJUSTADA

y = 340,97x -0,6706 R2 = 0,9932

FONTE: Adaptado de CARARO e SIDOR (2001)

333

A FIGURA 38 apresenta como exemplo o grfico que representam a variao das horas trabalhadas por cada profissional em relao rea do projeto e uma planilha onde so calculadas as porcentagens de horas do arquiteto e do estagirio em relao ao total de horas trabalhadas. Os dados que geraram este grfico e esta planilha foram obtidos pela planilha apresentada na FIGURA 37 onde constam as horas trabalhada pelo arquiteto, pelo estagirio e o total de horas trabalhada.

FIGURA 38 - EXEMPLO DE PLANILHA E GRFICO QUE REPRESENTA A VARIAO DAS HORAS TRABALHADAS POR CADA PROFISSIONAL EM RELAO REA DE PROJETO
% do Mix da equipe de projeto, por rea de projeto

REA 100 250 300 750 1500

hh estagiario em % 55% 54% 58% 56% 64%

hh arquiteto em % 45% 46% 42% 44% 36%

mdia

57%

43%

VARIAO DAS HORAS TRABALHADAS POR CADA PROFISSIONAL EM RELAO REA DO PROJETO
300,00

horas trabalhadas

250,00 200,00 150,00 100,00 50,00 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 hh estagiario hh arquiteto TOTAL HORAS

rea (m2)

FONTE: Adaptado de CARARO e SIDOR (2001)

Com todas estas ferramentas apresentadas ser possvel criar um histrico registrado de todos os projetos e servios executados pelo escritrio, facilitando s anlises e buscas de informaes para a elaborao de novas propostas de preo.

334

CONSIDERAES FINAIS

7.1 VERIFICAO DA PROPOSTA DA DISSERTAO


O presente trabalho teve como proposta inicial, responder o seguinte problema de pesquisa: Como formar preo de venda de projetos e servios tcnicos em escritrios de arquitetura de micro e pequeno porte? Com base no problema de pesquisa, procurou-se confirmar a seguinte hiptese principal: Existem pontos semelhantes entre as metodologias de formao de preo de venda utilizadas pelas as empresas de arquitetura de micro ou pequeno porte de Curitiba e as metodologias apresentadas pela literatura, tornando possvel elaborao de um roteiro para a formao de preos de venda de servios tcnicos para escritrios de arquitetura de micro ou pequeno porte atravs do conhecimento da estrutura de custos da empresa. Esta hiptese se confirmou, pois como foi evidenciado no captulo 5, de fato existem elementos e procedimentos comuns entre as metodologias de formao de preo apresentadas pela literatura e s prticas dos trs escritrios de arquitetura pesquisados. Com relao s hipteses secundrias pode-se concluir: a) quanto hiptese 1 que afirmava que os escritrios de arquitetura no utilizam um roteiro formal para a formao de preo de projetos e servios tcnicos, mas apresentam algumas prticas que podem ser padronizadas, foi confirmada, pois nenhum dos trs escritrios de arquitetura pesquisados apresentou um roteiro formal para a formao de preo de venda de projetos e servios tcnicos. Cada escritrio estudo

335

de caso apresentou uma maneira prpria, porm informal, de elaborar propostas tcnicas e de formar preos de projetos e servios tcnicos, mas todos apresentaram procedimentos que podem ser padronizados; b) quanto hiptese 2 de que os escritrios de arquitetura no formam preos baseados nos seus custos, mas sim atravs de taxas por rea (m2) determinadas por tabelas de honorrios de instituies de classes, tais como o Sindicato dos Arquitetos do Paran, ou com referncia nas prticas da concorrncia, foi parcialmente confirmada. Conforme apresentado no QUADRO 112, os trs escritrios de arquitetura pesquisados formam os preos de seus projetos e servios tcnicos de maneiras distintas e utilizando diversos mtodos para isso.

QUADRO 112 FORMAO DE PREOS DE PROJETOS E SERVIOS TCNICOS NOS ESCRITRIOS ESTUDOS DE CASO
ESTUDO DE CASO

1 2

SERVIO Projetos Servios Tcnicos Projetos Servios Tcnicos

Projetos Servios Tcnicos

FORMAO DE PREO Baseada nos custos (hh e insumos) *Compara seus preos com a concorrncia visando a competitividades 2 Por m (baseado na tabela de honorrios do IAB,2004) Por hora trabalhada Por taxa de administrao (% do custo real da obra) (baseados na tabela de honorrios do IAB,2004) 2 Por m Baseada nos custos da mo de obra (hh) Por hora trabalhada Por taxa de administrao

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

Para responder ao problema de pesquisa deste estudo, inicialmente foram atingidos trs objetivos secundrios: a) Realizou-se uma reviso bibliogrfica sobre a formao de preo e gesto de custos. Sobre a formao de preo levantaram-se informaes sobre os fatores relevantes formao e deciso de preos, estratgias e polticas de preo, os mtodos de formao de preo que se baseiam em trs

336

elementos, nos custos, na concorrncia e no valor percebido pelo cliente e sobre as metodologias de formao de preo. Com relao gesto de custos, pesquisou-se os conceitos de custos e despesas, os mtodos de custeio e os custos nas empresas prestadoras de servio. A busca por informaes sobre a gesto de custos justificouse nesta pesquisa devido relevncia do assunto para a formao de preos, pois os custos que determinam o limite mnimo a ser cobrado por um projeto ou servio sem que a empresa opere em prejuzo. b) Realizou-se tambm a pesquisa de estudo de caso em trs escritrios de arquitetura, sendo o primeiro uma organizao informal de profissionais autnomos e o segundo e terceiro micro empresas de arquitetura, todos com sede na cidade de Curitiba. Atravs dos estudos de caso identificou-se como so formados os preos de projetos e servios tcnicos nos escritrios pesquisados, e ainda levantaram-se informaes de como composta a estrutura de custos destes escritrios e se eles utilizam estes dados para a formao de preo. Com esta pesquisa, foi possvel identificar os pontos comuns e as divergncias em comparao com os mtodos e as metodologias estudadas na reviso bibliogrfica. c) Os conhecimentos e informaes levantados atravs da reviso bibliogrfica e dos estudos de caso foram interpretados e os pontos comuns identificados entre as metodologias estudadas na literatura e as prticas dos escritrios estudos de caso, apresentadas no captulo 5, foram suficientes para orientar a concepo do roteiro para formao de preos de venda de servios tcnicos para escritrios de arquitetura. Com a obteno dos objetivos secundrios, alcanou-se, portanto, o objetivo principal deste trabalho, pois com as informaes levantadas na literatura e atravs

337

dos estudos de caso, desenvolveu-se o roteiro de formao de preo de venda de projetos e servios tcnicos para escritrios de arquitetura de micro e pequeno porte, o qual foca principalmente na formao de preos baseados nos custos da empresa.

7.2 QUANTO AOS RESULTADOS DOS ESTUDOS DE CASOS


A aplicao do mtodo de estudo de caso, adotado nesta pesquisa, atendeu os requisitos previstos desta metodologia, bem como propiciou o levantamento de informaes relevantes que contriburam para a elaborao do roteiro proposto.

7.2.1 O protocolo de coleta de dados


Para a elaborao do protocolo de coleta de dados foi necessria a seleo criteriosa de elementos estudados na literatura, que fossem suficientes para coletar, atravs da entrevista estruturada, um conjunto de informaes consistente a fim de alcanar o objetivo de levantamento da situao real dos escritrios de arquitetura investigados em relao aos mtodos e metodologias utilizados para a formao de preo. As fontes de dados utilizadas para a obteno das evidncias em cada um dos estudos de caso foram suficientes para a coleta, anlise e verificao das informaes obtidas, sendo elas: a entrevista estruturada - atravs da qual foram coletas informaes sobre a estrutura de custos, a formao de preo e sobre o monitoramento e controle dos projetos ou servios tcnicos contratados nos escritrios de arquitetura, e o levantamento e anlise de documentaes e registros em arquivos para verificar e avaliar a exatido dos dados coletados atravs de entrevista.

338

7.2.2 A coleta e anlise dos dados


A coleta de dados atendeu os objetivos do trabalho, e nas ocasies em que houve alguma dvida quanto s informaes coletadas, retornou-se aos escritrios selecionados a fim rever e confirmar os dados levantados inicialmente. Para a anlise dos dados coletados, foi possvel desenvolver um procedimento nico para a caracterizao dos escritrios pesquisados, assim como para relatar a situao real destes escritrios com relao estrutura de custos e despesas, formao e tomada de deciso de preos e ao monitoramento e controle de projetos e servios tcnicos contratados. Atravs da anlise foi possvel confrontar os dados coletados nos estudos de caso com as informaes apresentadas na literatura, confirmando a prtica de algumas proposies tericas e tambm levantando novas interpretaes sobre o assunto estudado. A utilizao de ferramentas especficas como matrizes diagrama

organizacional e a relao de concluses com estruturas tericas, facilitou a anlise dos dados coletados e tambm auxiliou no desenvolvimento desta pesquisa.

7.2.3 Anlise cruzada dos resultados dos estudos de caso


A anlise cruzadas dos resultados dos trs estudos de caso propiciou a estruturao e a identificao dos pontos comuns, e assim alinhar as evidncias levantadas e determinar alguns critrios para a elaborao do roteiro para a formao de preos de projetos ou servios tcnicos para escritrios de arquitetura. A anlise quantitativa e qualitativa dos resultados obtidos nos escritrios estudos de caso permitiu concluir que: a) os trs escritrios de arquitetura pesquisados, apesar de possurem uma estrutura de custos e despesas organizada, desconhecem os mtodos de custeio apresentados pela literatura. Mesmo assim, com base nas evidncias, foi possvel evidenciar que o mtodo utilizado pelos trs

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escritrios assemelha-se ao custeio varivel pela caracterstica de que, quanto maior a receita do escritrio, maior ser a diluio dos custos fixos. No entanto, desconhecem as tcnicas de anlise da margem da contribuio que uma das principais vantagens do custeio varivel; b) os trs escritrios estudos de caso seguem uma seqncia de etapas de planejamento semelhante apresentada pela literatura. Contudo o custeio prvio nos trs escritrios se d de forma diferenciada, dentre algumas prticas observadas esto o custeio do projeto ou servio por hora, por rea (m2) e por taxa de administrao; c) a formao de preos baseados nos custos praticada efetivamente apenas pelo escritrio do estudo de caso 1, pois compe seus preos com base no custeio da mo-de-obra direta atravs da previso de horas a serem trabalhadas, no custeio de materiais e insumos e tambm no custeio indireto do trabalho com referncia na previso total de horas a serem trabalhadas; d) os trs escritrios pesquisados declaram buscar como referncia para a deciso do preo final de venda, informaes sobre os preos e qualidade ofertados pela concorrncia e tambm procuram analisar a percepo de valor do cliente em relao aos servios, a qualidade e ao preo oferecidos. Contudo levantou-se que nesses escritrios tanto a coleta quanto a anlise dos dados sobre a concorrncia e sobre o valor percebido pelo concorrente se d informalmente e sem apoio de ferramentas, evidenciando a impreciso destas informaes. Assim concluiu-se que seria importante incluir no roteiro proposto, alm das etapas de formao de preo baseadas em custos, procedimentos e ferramentas para a tomada de deciso do preo final de venda; e) o controle dos projetos e servios realizados nos trs escritrios estudos de caso se d de maneira informal, sem o apoio de ferramentas de

340

controle, sem o registro e tambm sem a emisso de relatrios de desempenho. No entanto, conforme foi estudado na bibliografia, as informaes geradas atravs do controle de previsto e realizado das etapas de execuo dos projetos so fundamentais para o processo de melhoria de todo o processo de formao de preo. Desta forma pode-se concluir que seria necessria a incluso de etapas e ferramentas para o monitoramento e controle de projetos e servios contratados no roteiro para a formao de preos de venda.

7.3 QUANTO AO ROTEIRO PROPOSTO


O roteiro proposto para a formao de preos de venda de servios tcnicos para escritrios de arquitetura foi apresentado de duas maneiras, direcionadas a dois pblicos, ou seja, a acadmicos e a empresas de arquitetura, conforme se explica a seguir: a) o roteiro proposto direcionado a acadmicos apresentado na concepo do roteiro (seo 6.2), onde so explanadas as partes que compem o roteiro, com a indicao das fontes que foram extradas as informaes para a elaborao geral do mesmo. As fontes utilizadas para a concepo do roteiro foram a literatura pesquisada, os estudos de caso realizados e tambm as proposies da autora deste trabalho; b) o roteiro direcionado s empresas de arquitetura apresentado no item 6.3 deste trabalho, onde so explanadas de forma objetiva e direta, sem citar a bibliografia utilizada e os aspectos relacionados a sua concepo. Nele constam as etapas e ferramentas para uso imediato pelas empresas de arquitetura de micro e pequeno porte. Embora esta forma de apresentao do captulo sobre o roteiro proposto tenha aumentado o nmero de pginas deste trabalho, concluiu-se que seria uma

341

maneira adequada para facilitar a ampla utilizao do contedo da dissertao, tanto em pesquisas e estudos acadmicos, como na aplicao prtica em micro e pequenas empresas de arquitetura.

7.4 CONTRIBUIO DA DISSERTAO E TRABALHOS FUTUROS


A contribuio principal deste trabalho a proposta de um roteiro para a formao de preos de venda de projetos e servios tcnicos para escritrios de arquitetura de micro e pequeno porte, o qual embasado na literatura e tambm nas informaes coletadas em trs escritrios estudo de caso. O roteiro proposto composto por trs partes principais, as quais possuem etapas e ferramentas para que as empresas de arquitetura possam: (1) organizar e padronizar a sua estrutura de custos e despesas, (2) formar preos de venda de projetos ou servios tcnicos baseados nos seus custos e tomar decises do preo final de venda com referncia nas anlises da concorrncia e do valor percebido pelo cliente, e (3) monitorar e controlar os projetos ou servios tcnicos contratados, assim como estabelecer aes a fim de promover a melhoria contnua de todo o processo de formao do preo de venda. Todas as etapas do roteiro foram detalhadas e apresentadas atravs de um fluxograma, o qual estabelece a seqncia de execuo de cada etapa, contribuindo com a aplicao prtica do roteiro pelas empresas de arquitetura. As ferramentas adotadas em cada etapa do roteiro proposto incluem formulrios, planilhas e grficos, os quais foram desenvolvidos de forma adequada utilizao em empresas de arquitetura. Alm das ferramentas apresentadas no roteiro, outras contribuies importantes podem ser destacadas, dentre elas esto: a) a lista dos principais objetivos que as empresas procuram alcanar com a formao de preo, incluindo suas caractersticas e a orientao de como determinar os preos para que a empresa atinja o objetivo desejado;

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b) o modelo de entrevista inicial para auxiliar as empresas no levantamento das necessidades e desejos do cliente em termos de escopo, prazo e preo, e tambm na identificao da percepo do cliente em relao ao valor do servio solicitado, dando suporte ao planejamento prvio do trabalho e s anlises para a deciso do preo; c) a lista de checagem de atividades e tarefas dos principais tipos de projetos e servios desenvolvidos em escritrios de arquitetura, a qual foi desenvolvida para auxiliar as empresas no planejamento do escopo dos trabalhos; d) o resumo dos tipos de contratos apresentados pela literatura, apontando suas caractersticas gerais, vantagens e desvantagens para auxiliar na deciso do usurio do roteiro proposto; e) o conjunto de formulrios sugeridos por CARVALHAL (2001), e adaptados para a utilizao em empresas de arquitetura auxiliara a empresa a planejar e conduzir as negociaes, de preo e dos servios oferecidos, com o cliente. Alm da aplicabilidade do roteiro em micro e pequenas empresas de arquitetura, este tambm poder ser utilizado por empresas de produo por encomenda em geral, tomando-se o cuidado de adequar, principalmente, as etapas de planejamento e custeio do servio ao ramo de atividade em que a empresa atua. Deve-se ainda citar contribuies decorrentes da prpria aplicao da metodologia cientfica adotada: a) a estruturao e sistematizao da bibliografia que englobam aspectos relacionados prestao de servios e formao de preos em escritrios de arquitetura, ao processo geral de formao de preo e gesto de custos, que evidencia o custeio nas prestadoras de servio; b) a sistemtica de coleta de dados e de efetuar o diagnstico e anlise dos trs escritrios de arquitetura, relatando os servios desenvolvidos por

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eles, a forma de estruturao de seus custos e despesas, as maneira que planejam, custeiam e formam os preos dos servios que desenvolvem, e como ocorre o monitoramento e controle dos projetos e servios contratados pelos clientes. Ainda sobre os estudos de caso, aponta-se como contribuio o formulrio de entrevista estrutura desenvolvida com base na reviso bibliogrfica e utilizada para a coleta de dados nos escritrios de arquitetura; c) a sistemtica de executar a anlise cruzada entres os estudos de caso, bem como com a literatura, destacando os pontos comuns entre os estudos de caso e os elementos apontados na bibliografia que so praticados nos escritrios de arquitetura pesquisado. Com relao aos trabalhos futuros, prope-se que o produto desta dissertao, ou seja, o roteiro, seja aplicado e testado em micro e pequenas empresas de arquitetura para levantar os seus pontos positivos e negativos, apontando e sugerindo melhorias do produto. Outros estudos podero ser feitos a fim de adequar o roteiro proposto para empresas de maior porte, as quais no foram focadas neste trabalho. O roteiro proposto foi desenvolvido com nfase no mtodo de formao de preo baseado em custos, incluindo as anlises da concorrncia e do valor percebido apenas para a tomada de deciso do preo final de venda. Portanto no era objeto de pesquisa a formao de preo baseada neste dois ltimos aspectos. Para o desenvolvimento de trabalhos futuros podero ser focados os estudos sobre a formao de preo com base na concorrncia e no valor percebido, e at mesmo criando ferramentas para a sua aplicao em escritrios de arquitetura. Outro trabalho futuro que daria continuidade a esta pesquisa o desenvolvimento de um sistema informatizado, incluindo planilhas, formulrios e grficos, que agilizariam todo o processo de formao de preos apresentado atravs do roteiro aqui proposto.

344

REFERNCIAS

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349

APNDICE ENTREVISTA ESTRUTURADA

350

Formao de preos de venda de servios tcnicos em escritrios de arquitetura Mestranda: Juliana Fernandes Junges Cararo Empresa: Entrevistado: E-mail: Data: Cargo: Fones:

I. CARACTERIZAO DO ESCRITRIO DE ARQUITETURA


1. Que tipos de projetos/servios tcnicos so desenvolvidos?
INSTITUCIONAL
Observaes:

RESIDENCIAL

SIM

NO

Projetos arquitetnicos Projetos de interiores Projetos complementares Quais?............................................................ ....................................................................... Coordenao e compatibilizaes dos projetos complementares Consultoria Tcnica Estudos de viabilidade Gerenciamento e acompanhamento da obra
(compra de materiais e contratao de mo-de-obra)

Assessoria e fiscalizao da obra


(visitas tcnicas obra e fornecedores)

Vistorias, percias e laudos Outros servios: ................................................................................. .............................................................

2. 3.

Qual o faturamento anual do escritrio? .............................................. A quanto tempo o escritrio atua no mercado? ..................................

INDUSTRIAL

COMERCIAL

351

II. EQUIPE e ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


4. Como formada a equipe do escritrio (nmero)?
QUANT. FUNO OBS.:

VNCULO
SCIO

FUNCIONRIO

ESTAGIRIO

TERCEIRIZADOS

AUTNOMOS

5. 6. 7.

Quem responsvel pela elaborao de cartas propostas de projetos/servios? Quem responsvel pela formao de preo dos projetos/servios? Como formada a estrutura organizacional do escritrio (organograma: departamentos, cargos e responsveis)?

352

III. ESTRUTURA DE CUSTOS e DESPESAS


8. O escritrio adota alguma metodologia de identificao de custos, que envolva:
SIM funcionamento NO OBSERVAES
(existe algum formulrio?)

ETAPAS Registro dos custos indiretos (fixos) necessrios ao da empresa. ( ) mensal ( ) bimestral ( ) trimestral ( ) semestral Previso dos custos indiretos (fixos) necessrios ao da empresa. ( ) mensal ( ) bimestral ( ) trimestral ( ) semestral Quais os custos indiretos (fixos) so considerados?

( )anual funcionamento ( )anual

Registro dos custos diretos (variveis) com mo-de-obra: ( ) mensal ( ) bimestral ( ) trimestral ( ) semestral ( )anual Quais os custos diretos (variveis) com mo-de-obra considerados? Determinao do custo da hora equipe. Como calculado?

so

Registro dos custos diretos (variveis) com materiais e insumos: ( ) por projeto/ servio ( ) mensal ( ) bimestral ( ) trimestral ( ) semestral ( )anual Quais os custos diretos (variveis) com materiais e insumos so considerados? Registro das despesas indiretas (fixas): ( ) mensal ( ) bimestral ( ) trimestral ( ) semestral ( )anual Previso das despesas indiretas (fixas): ( ) mensal ( ) bimestral ( ) trimestral ( ) semestral ( )anual Quais as despesas consideradas fixas? Registro das despesas diretas (variveis): ( ) mensal ( ) bimestral ( ) trimestral ( ) semestral ( )anual

Quais as despesas consideradas variveis?


Registro do faturamento da empresa. ( ) mensal ( ) bimestral ( ) trimestral ( ) semestral ( )anual Previso do faturamento da empresa. ( ) mensal ( ) bimestral ( ) trimestral ( ) semestral ( )anual

Como os dados de previso de faturamento so armazenados (tipo de servio executado /horas trabalhadas, rea projetada, n. de pranchas, outros)?
Clculo do custo de funcionamento do escritrio ( ) (% Custo e Despesas Indiretas /Faturamento) ( ) Custos e despesas indiretas / total de horas disponveis ou produtivas ( ) Outros:.................................................................................................... ....................................................................................................................... Identificao do ponto de equilbrio (anlise volume e lucro) Acompanhamento do lucro real ( ) por servio /projeto ( ) mensal ( ) anual

A empresa faz controle de previsto e realizado dos custos e despesas indiretas (fixas) da empresa? ( ) No ( ) Sim. Qual a freqncia? ( ) mensal ( ) trimestral ( ) semestral ( ) anual. ( ) outros:........................................

353

A empresa estabelece aes preventivas e corretivas de acordo com o resultado do controle? ( ) No ( ) Sim. Quais?................................................................................................................... Qual a freqncia? ( ) mensal ( ) trimestral ( ) semestral ( ) anual. ( ) outros:........................................ A empresa faz controle de previsto e realizado do faturamento da empresa? ( ) No ( ) Sim. Quais?................................................................................................................... Qual a freqncia? ( ) mensal ( ) trimestral ( ) semestral ( ) anual. ( ) outros:......................................... A empresa estabelece aes preventivas e corretivas de acordo com o resultado do controle? ( ) No ( ) Sim. Quais?................................................................................................................... Qual a freqncia? ( ) mensal ( ) trimestral ( ) semestral ( ) anual. ( ) outros:.........................................

IV. FORMAO DO PREO DE VENDA E TOMADA DE DECISO


A. OBJETIVOS EMPRESARIAIS 9. Quais os objetivos do escritrio em relao ao preo praticado? a) Maximizao dos lucros em curto prazo b) Penetrao no mercado c) Desnatamento do mercado (atingir grande lucro com nmero pequeno de clientes) d) No visa lucratividade, forma preo apenas para cobrir os custos. e) Sobrevivncia f) Liderar a qualidade g) Outros. Explique: .........................................................................................................

De acordo com este objetivo, a empresa adota alguma estratgia ou poltica de preo especfica? ....................................................................................................................................... .......................................................................................................................................
B. PLANEJAMENTO e CUSTEIO PREVIO DO PROJETO/ SERVIO 10. realizada uma pesquisa com o cliente para saber quais os servios que ele deseja? ( ) no ( ) sim. Envolve dados sobre: ( ) escopo ( ) prazo de execuo ( ) verba disponvel para o pagamento do servio ( ) outros. Explique:.................................................

354

11. Para a elaborao da proposta de trabalho feitos um planejamento e custeio prvio do projeto, que inclua os seguintes itens?
ETAPAS DO PLANEJAMENTO PRVIO DO PROJETO/SERVIO Descrio do projeto/ servio tcnico (tipo, caractersticas, rea, escopo). Definio das atividades que devem ser realizadas para produzir o projeto/ servio (EDT). SIM NO OBSERVAES
(existe algum formulrio?)

Qual o nvel de detalhamento das atividades para a elaborao da proposta?


( ) Global ( ) Divide em etapas (estudo preliminar, anteprojeto, projeto executivo, detalhamento) ( ) Detalha todos os servios de cada etapa Seqenciamento de execuo das atividades.
Estimativa de durao total das atividades. ( ) horas ( )dias ( )semanas ( )meses Existe alguma base de dados estimativos de durao (prazo) das atividades? Como est estruturado? ................................................................................................................. Elaborao de um cronograma. Definio e nominao dos profissionais que iro executar o servio e suas responsabilidades.

Definio da quantidade de horas que os profissionais devero usar previso


Existe alguma base de dados de horas gastas? Como est estruturado? ( ) horas utilizadas em cada atividade ( ) horas utilizadas para execuo de uma prancha 2 ( ) horas por m

( ) horas totais por projeto ( ) horas por etapas do projeto ( )outros: ....................................................................................
Definio e quantificao de materiais e insumos diretos necessrios execuo do servio (fotocpias, impresses, deslocamento, taxas de prefeitura, art, etc). Existe alguma base de dados estimativos de quantificao de insumos necessrios? Como est estruturado? ( ) insumos utilizados em cada atividade ( ) insumos utilizados para execuo de uma prancha ( ) insumos utilizados para o projeto

( ) outros: Explique.....................................................................
Custeio da mo-de-obra direta ( ) horas previstas x custo da hora trabalhada

( (

) % sobre o faturamento ) outros: Explique ...................................................................

Custeio do material e insumo direto Como determinado?

Qual a base de informao? Qual a freqncia do levantamento destes custos?

355

C. DETERMINAO DO PREO 12. Como a empresa estabelece os preos de seus servios/projetos?


Coordenao e compatibilizaes dos projetos complementares Gerenciamento e acompanhamento da obra Vistorias, percias, laudos, consultorias

Assessoria e fiscalizao da obra

Projetos complementares

Projetos arquitetnicos

Estudos de viabilidade

Projetos de interiores

Consultoria Tcnica

Por hora
Qual a base de determinao do preo da hora? Como calculado?

Preo fixo baseado nos custos (hh e insumo)


Qual a base de determinao do preo da hora?

Por m (varivel) Preo fixo baseado no m (fixo)


2

Qual a base de determinao do preo do m ? Qual a base de determinao do preo do m ?


2

Taxa de administrao % sobre o valor:.................................................. Qual a base de determinao do %? Taxa fixa por ms Qual a base de determinao da taxa? Hbrido (mix):..................................................... Outros:..............................................................

13. Na determinao do preo de venda do servio/projeto so considerados os seguintes dados? Como?


DADOS PARA FORMAO DE PREO Custo direto de mo-de-obra SIM NO COMO? ) hh de acordo com o planejamento (varivel) ) % sobre a receita (varivel) Qual a base para este %?............................... 2 ( ) por m ( ) por prancha ( ) outros:.............................................................. ( ) custo de acordo com o planejamento ( ) por prancha 2 ( ) por m ( ) % sobre a receita Qual a base para este %?.................................. ( ) outros:....................................................... ( ) % custos fixos/faturamento ( ) Custos e despesas indiretas/ total de horas disponveis ou produtivas ( ) outros:......................................................

( (

Custo direto de materiais e insumos de acordo com o planejamento

Custo de funcionamento da empresa

(%) despesas com impostos / tributos

Outros servios

356
DADOS PARA FORMAO DE PREO (%) lucro (%) comisses sobre vendas (%) contingncia SIM NO COMO? Qual o critrio de determinao do lucro?

Qual o critrio de determinao da comisso? Qual o critrio de determinao da contingncia?

D. DECISO FINAL DO PREO DE VENDA (Estratgias e anlise) 14. Sobre os custos da empresa: a) So utilizados para na formao de preos de acordo com os custos reais da empresa b) So referncias do mnimo a ser praticado em termos de preo c) Outra utilidades:.................................................................................................. 15. Sobre os custos de seus concorrentes: d) a empresa no tem conhecimento e) a empresa procura conhecer para justificar o seu preo ao cliente f) a empresa procura conhecer para comparar com os seus custos g) outros:..................................................................................................................... (se respondeu b ou c) Que tcnica ou pesquisa a empresa adota para conhecer como os custos de seus concorrentes? 16. Sobre o preo praticado pela concorrncia: a) a empresa no tem conhecimento b) a empresa procura conhecer para utilizar como base para a formao de seu preo c) a empresa procura conhecer para comparar com o seu preo j determinado d) a empresa conhece mas no compete em preo. e) Outros:........................................................................................................................... Como estes dados so obtidos? (se respondeu b ou c) Caso o preo da concorrncia seja mais competitivo, como a empresa age em relao ao seu preo? a) abaixa aleatoriamente seu preo para poder concorrer b) abaixa seu preo at o limite que seus custos permitem c) no abaixa o preo e procura comunicar ao seu cliente os servios inclusos e a qualidade de seu trabalho d) outros, explique:.................................................................................................. 17. Sobre os servios e qualidade ofertados pela concorrncia: a) a empresa no tem conhecimento b) a empresa procura conhecer para utilizar como base para a formao de sua proposta c) a empresa procura conhecer apenas para comparar com a sua proposta j elaborada d) a empresa procura conhecer para comparar com a sua proposta j elaborada e justificar ao cliente o que esta se comprometendo. e) a empresa no analisa esse item para a tomada de deciso do preo Como estes dados so obtidos?

357

18. Sobre valor percebido pelo cliente em relao aos servios que pretende contratar: (Avalia se o cliente : comprador de preo, comprador de relacionamento, comprador de valor, comprador de convenincia): a) a empresa procura conhecer para utilizar como base para a tomada de deciso do preo a ser cobrado pelo servio, e assim oferecer ao cliente o que ele espera em termos de qualidade e preo. b) a empresa procura conhecer para saber se o cliente se enquadra no segmento de cliente que atende, e assim analisar se vantajoso atend-lo ou competir com outros concorrentes. c) a empresa no analisa esse item para a elaborao da proposta e tomada de deciso do preo d) Outros, expique:.................................................................................................................. (se respondeu b ou c) Que tcnica ou pesquisa a empresa adota para conhecer como os clientes percebem o valor do servio oferecido (valor relativo ao preo e qualidade)? 19. Sobre valor percebido pelo cliente em relao aos seus servios ofertados pela concorrncia (valor relativo ao preo e qualidade, por exemplo: caro porque tem qualidade, muito caro pelo que est sendo oferecido, barato porque no tem qualidade, etc.): a) a empresa no tem conhecimento b) a empresa procura conhecer para justificar o seu preo e qualidade ao cliente c) a empresa procura conhecer para comparar com o seu preo e qualidade e) outra utilidade:.............................................................................................................. (se respondeu b ou c) Que tcnica ou pesquisa a empresa adota para conhecer como os clientes percebem o valor do servio oferecido pela concorrncia (valor relativo ao preo e qualidade)? 20. Com o preo de venda do servio determinado, feito algum tipo de anlise? ( ) No ( ) Sim. Quais so adotadas pela empresa? 21. Existe algum procedimento de aprovao do preo determinado? ( ) No ( ) Sim. Como isso ocorre e quem aprova? V. MONITORAMENTO, CONTROLE E AES DO PROJETO OU SERVIO CONTRATADO Durante a execuo dos trabalhos, como se d o monitoramento e controle dos seguintes itens: 22. Escopo A empresa registra as etapas/atividades (escopo) realizadas do projeto? ( ) Sim ( ) No

358

A empresa adota algum tipo de formulrio para o registro das atividades realizadas? ( ) No ( ) Sim. Como estruturado? A empresa faz controle de previsto e realizado do escopo do projeto? ( ) No ( ) Sim. Qual a freqncia? ( ) a cada entrega parcial ( ) na entrega final do servio ( ) outros:............................ A empresa estabelece aes preventivas e corretivas de acordo com o resultado do controle? ( ) No ( ) Sim. Quais?................................................................................................................... Qual a freqncia? ( ) mensal ( ) trimestral ( ) semestral ( ) anual. ( ) outros:.......................................... 23. Recursos A empresa registra as horas trabalhadas no projeto/servios? ( ) Sim ( ) No A empresa adota algum tipo de formulrio para o registro de horas da equipe? ( ) No ( ) Sim. Como estruturado? A empresa faz controle de previsto e realizado das horas trabalhadas no projeto/servios? ( ) No ( ) Sim. Qual a freqncia? ( ) a cada entrega parcial ( ) na entrega final do servio ( ) outros:............................. A empresa explicita aes preventivas e corretivas de acordo com o resultado do controle? ( ) No ( ) Sim. Quais?.................................................................................................................. Qual a freqncia? ( ) a cada entrega parcial ( ) na entrega final do servio ( ) outros:............................. A empresa registra o uso de materiais e insumos no projeto/servios? ( ) Sim ( ) No A empresa adota algum tipo de formulrio para o registro controle de materiais e insumos diretos? ( ) No ( ) Sim. Como estruturado? A empresa faz controle de previsto e realizado dos materiais e insumos utilizados no projeto/servios? ( ) No ( ) Sim. Qual a freqncia? ( ) a cada entrega parcial ( ) na entrega final do servio ( ) outros:............................. A empresa estabelece aes preventivas e corretivas de acordo com o resultado do controle? ( ) No ( ) Sim. Quais?.................................................................................................................. Qual a freqncia? ( ) a cada entrega parcial ( ) na entrega final do servio ( ) outros:.............................

359

24. Prazo A empresa faz controle registrado de prazo? ( ) Sim ( ) No A empresa adota algum tipo de formulrio para o registro de prazo? ( ) No ( ) Sim. Como estruturado? A empresa faz controle de previsto e realizado do prazo do projeto/servios? ( ) No ( ) Sim. Qual a freqncia? ( ) a cada entrega parcial ( ) na entrega final do servio ( ) outros:............................. A empresa estabelece aes preventivas e corretivas de acordo com o resultado do controle? ( ) No ( ) Sim. Qual a freqncia? ( ) a cada entrega parcial ( ) na entrega final do servio ( ) outros:............................. 25. Custos A empresa registra os custos diretos com materiais e insumos do projeto/servio? ( ) Sim ( ) No A empresa adota algum tipo de formulrio para os custos diretos com materiais e insumos do projeto/servio? ( ) No ( ) Sim. Como estruturado? A empresa faz controle de previsto e realizado dos custos diretos com materiais e insumos do projeto/servio? ( ) No ( ) Sim. Qual a freqncia? ( ) a cada entrega parcial ( ) na entrega final do servio ( ) outros:............................. A empresa estabelece aes preventivas e corretivas de acordo com o resultado do controle? ( ) No ( ) Sim. Quais?................................................................................................................... Qual a freqncia? ( ) a cada entrega parcial ( ) na entrega final do servio ( ) outros:............................. A empresa faz controle dos custos diretos com mo-de-obra do projeto/servio? ( ) No ( ) Sim. Qual a freqncia? ( ) a cada entrega parcial ( ) na entrega final do servio ( ) outros:............................. A empresa faz controle de previsto e realizado dos custos diretos com a mo-deobra do projeto/servio? ( ) No ( ) Sim. Qual a freqncia? ( ) a cada entrega parcial ( ) na entrega final do servio ( ) outros:............................ A empresa estabelece aes preventivas e corretivas de acordo com o resultado do controle? ( ) No ( ) Sim. Quais?.................................................................................................................. Qual a freqncia? ( ) a cada entrega parcial ( ) na entrega final do servio ( ) outros:.............................

360

26. Na elaborao de novas propostas, os dados sobre escopo/ recursos/ prazo e custos so obtidos com base nos dados de outros projetos j realizados? ( ) Sim ( ) No 27. realizada pesquisa ps-venda sobre satisfao do cliente? ( ) no ( ) sim. Envolve dados sobre: ( ) escopo ( ) prazo de execuo ( ) preo pago ( ) servios e custos extras ( ) outros. Explique:........................................................ VI. PERGUNTAS COMPLEMENTARES 28. A empresa utiliza algum software para gesto de custos e/ou formao de preo de venda de projetos/servios tcnicos?
EXCEL MS PROJECT OUTROS

Previso de custos

Previso de faturamento Cronograma Registro /Controle de prazo Registro /Controle de horas Registro /Controle de insumos Registro /Controle de custos diretos Registro /Controle de custos e despesas indiretas Formao de preo

29. Quais os benefcios obtidos pela utilizao da metodologia de formao de preo adotada pela empresa? 30. Quais as restries, limitaes e falhas observadas na metodologia praticada? 31. Qual a sua sugesto para suprir as falhas da metodologia adotada de identificao de custos e formao de preo praticada? OUTRAS OBSERVAES: