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Gesto de Projetos Planejamento Elaborao de Cronogramas Pert/CPM - parte prtica

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Sumrio
1. Introduo e Conceitos Bsicos 1.1 Definies 1.2 Histria da Gesto de Projetos 1.3 Ciclo de vida do Projeto 1.4 Anlise de Viabilidade do Projeto 1. Fase do ciclo 1.5 Perfil do Gerente ou do Gestor de Projetos 2. Planejamento 2.1 Elaborao de Planilha Oramentria 2.2 Definio do tempo de cada servio 2.3 Elaborao do Quadro de Mo de Obra 2.4 Elaborao dos Cronogramas 2.5 - Controle 2.6 Parte Prtica 04 04 08 10 11
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19 19 37 37 39 62

Referncias Anexos

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Objetivo do Curso Desenvolver, juntamente com engenheiros, arquitetos e agrnomos, informaes bsicas e prticas, suficientes para entendimento do conceito de gesto de Projetos, na elaborao do Planejamento: Oramento e Cronogramas.

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1. Introduo e Conceitos Bsicos


1.1 Definies Gesto aes para administrar o todo, ou melhor, o sistema; Gerenciamento aes para administrar o processo.

Figura 1.1.1 Gesto do sistema da Construo Gesto, portanto, o conjunto de tcnicas e procedimentos necessrios a:
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Planejar - Organizar - Executar e Controlar Gesto corresponde, portanto, a atividades no rotineiras exercidas por mltiplas empresas, e pessoas, que durante um determinado perodo de tempo limitado, visam alcanar objetivos definidos, como: metas, com menor custo, menor prazo, melhor qualidade e sustentabilidade.

CICLO PDCA
DEFINIR AS METAS ATUAR CORRETIVAMENTE DEFINIR OS MTODOS QUE PERMITIRO ATINGIR AS METAS PROPOSTAS EDUCAR E TREINAR

VERIFICAR OS RESULTADOS DA TAREFA EXECUTADA

EXECUTAR A TAREFA (COLETAR DADOS)

Figura 1.1.2 Ciclo do PDCA

planejamento: determina o que certo (eficcia); organizao / programao: determina o que certo, na hora certa - como fazer funcionar o ciclo do empreendimento ou das gerncias; execuo: compreende em o modo certo, de fazer o certo, na hora certa (eficincia); acompanhamento / controle : realizao do processo.

Projeto

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Materializao de sonhos, de idias. Pode ser representado de forma descritiva e/ou de forma grfica (desenhos). Descritivo Projeto para Construo de uma Residncia. Empreendimento com dois pavimentos, com rea total de 48 m2. .............

Grfico

Figura 1.1.3 Projeto grfico de uma residncia de dois pavimentos

Projeto/Empreendimento portanto o conjunto de atividades, no rotineiras e multidisciplinares, destinadas a cumprir um determinado objetivo caracterizadas por um incio e um fim, delimitada no tempo, compatibilizada no custo e otimizada no desempenho Tcnico, de produo e de qualidade.
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Benefcios Esperados Prazo Lista das atividades estimativa de prazos definio de precedncia planejamento de atividades Custo definio de recursos oramento de custos detalhamento de custos Qualidade controle de qualidade (inspeo) garantia de qualidade (preveno) gesto de qualidade (excelncia) Sustentabilidade Responsabilidade social Condies de segurana e higiene no ambiente de trabalho; Preservao ao meio Ambiente.

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Interferncias na Implantao de um Projeto

Figura 1.1.4 Interferncias no projeto

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Impactos Sociais Impactos Ecolgicos Sindicatos Interferncias Institucionais rgos Normativos rgos Legislativos rgos Financeiros Interface entre empresas

9.

Clima

10. Oramento: Custos Diretos e Indiretos 11. Problemas Comerciais 12. Prazos 13. Interferncias Polticas 14. Problemas Tcnicos 15. Manuteno Futura 16. Outros

1.2 Histria da Gesto de Projetos


Ao longo da evoluo do homem na face da Terra, a construo tem caminhado lado a lado com ela.
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A partir do sculo XVIII, com a revoluo industrial, ocorre o 1. grande avano da Construo Civil. As obras industriais, as moradias tomam vultos gigantescos;

Frederick Taylor (1856-1915) considerado como Pai do Gerenciamento Cientfico, pois, foi quem primeiro documentou a Organizao do Trabalho. Iniciou seus estudos detalhados do trabalho na virada do sculo XIX, aplicando raciocnio cientfico e demonstrando que o trabalho pode ser analisado e aperfeioado a partir do foco em partes elementares. Henry Gantt (1861-1919), scio de Taylor, estudou detalhadamente a ordem das operaes no trabalho. Seus grficos, completos com barras de tarefas e marcos, representam a seqncia e durao de todas as tarefas de um projeto, consagrando-se como uma eficiente ferramenta analtica para a representao de cronogramas (Grfico de Gantt ou Grfico de Barras), por esse trabalho foi considerado o Pai do gerenciamento de projetos. O 2. grande avano da Construo Civil se deu com o ps guerra de 1945, recursos carreado ao desenvolvimento de construes militares, Aps a II Guerra Mundial, a complexidade dos projetos e a retrao do trabalho e de suprimentos demandou novas estruturas organizacionais. Esses grandes projetos despertaram as necessidades de: analises de viabilidade, planejamento, organizao, execuo e controle, visando atingir metas ou objetivos, com prazos cada vez mais curtos, com custos cada vez menores, e constantes melhorias na qualidade.

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O diagramas de rede complexos (PERT Program Evaluation and Review Technique) e mtodos de anlise do caminho crtico (CPM Critical Path Method) foram introduzidos no processo de gesto oferecendo aos gerentes maior controle sobre projetos. O PERT, foi desenvolvido sob patrocnio do escritrio de projetos da Marinha Americana em 1958, conjuntamente com a Lockheed Corporation, para programao e controle do Projeto Polaris (projeto de msseis envolvendo 3.000 empreiteiros e fornecedores). J o mtodo CPM foi desenvolvido em 1957 por M. R. Walker, da DuPont Corporation e J. E. Kelly, da Remington-Rand Corporation, para auxiliar na programao de manutenes e paradas de fbricas de processamento qumico. Estas tcnicas matemticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas. Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de profissionais de gesto de projetos se reuniu para discutir as melhores prticas, fundando o Project Management Institute - PMI (EUA). Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento do que se transformou em um guia de projetos o 'Project Management Body of Knowledge (PMBOK), contendo os padres e as linhas mestras das prticas utilizadas na profisso de gesto de projetos.

1.3. Ciclo de Vida do Projeto


Como os projetos possuem um carter nico, a ele est associado um certo grau de incerteza. As organizaes que desenvolvem projetos usualmente o dividem em vrias fases ou etapas visando um melhor controle gerencial. O projeto algo bastante complexo e a sua complexidade cresce com o nmero de stakeholders (conjunto de todos os atores de um projeto). Ele multifacetado e multidimensional, o que torna difcil a sua representao grfica.

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Cada fase do projeto marcada pela concluso de um ou mais produtos da fase (deliverables resultados esperados). Esse conjunto de fases de um projeto se denomina Ciclo de Vida do Projeto.

Figura 1.3.1 Ciclo de vida e um Projeto

Os subprodutos ou subfases do projeto e tambm as fases, compem uma seqncia lgica, criada para assegurar uma adequada definio do produto do projeto.

1.4. Anlise de Viabilidade do Projeto 1. Fase do ciclo


Resumidamente o estudo que descreve se um projeto pode ser executado com sucesso ou no. Vivel significa "que pode ser percorrido; que no oferece obstculos". A definio da palavra mostra exatamente o que prope o estudo de viabilidade. O Estudo de Viabilidade tem como objetivo principal pesquisar e investigar a exeqibilidade do projeto, conhecer os meios (estratgias e metodologias) para que os objetivos sejam alcanados, estimar previamente resultados, conhecer os riscos, as inferncia de cada ao, etc..
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Modelo Sistematizado para Elaborao da 1. Fase do Projeto (Metodologia) 1. Relatrios Preliminares a. Formulao do Projeto (Concepo) b. Necessidades do Projeto 2. Oramento preliminar 3. Anlise de Viabilidade, propriamente dita 4. Alternativas para o Projeto 5. Apresentao do Projeto ao Tomador de Deciso

Formulao do Projeto
Ante projetos - Estudo de massa - Arquitetnico

Figura 1.4.1 Estudo de massa anteprojeto arquitetnico

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Figura 1.4.2 Esboo de planta baixa

Ante projetos - Esboo do Projeto Estrutural, do Projeto de Instalaes Hidrossanitrias, do projeto de Instalaes Eltricas, etc..

Figura 1.4.3 Esboo Projeto Estrutural e Projeto Hidrossanitrio

Oramento Preliminar
Custos de Produo Custo do terreno (Ct) Custo global da construo (Cgc) Custos Empresariais Custo Financeiro (Df) Custo Administrativo + Tributrio (Dat)
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Custo com Venda (Dv) Custo global da construo Os custos so estimativos podem ser obtidos atravs de: a. Pr-oramento b. Custo da prpria empresa ou c. ndices e Custos da Construo (obtidos atravs de pesquisa de preos) Para se obter o custo da construo, atravs desses ndices, basta multiplicar a rea construda pelo custo unitrio (/m2), levando-se em conta a metodologia (critrios) de calculo de cada uma dessas fontes de pesquisa. Cc = Ac* Cuc (Cc - Custo da construo; Ac - rea construda; Cuc - custo unitrio da construo) Os ndices mais comuns e usuais so: ndice Nacional de Custos da Construo Civil - FGV Custos Unitrios Pini de Edificaes Custos Unitrios Bsicos de Edificaes (CUB) Resultados do Sinapi (DESIPI/IBGE)
SINAPI - Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e ndices da Construo Civil
Esse sistema estabelece a mdia de custos e ndices da construo civil, a partir coleta de pesquisa mensal de preos de materiais e equipamentos de construo, assim como os salrios das categorias profissionais. Implementado em 1969, inicialmente para o setor de habitao, o sistema foi ampliado em 1997, quando passou a incorporar dados de saneamento e infra-estrutura. Os resultados/informaes do SINAPI resultam de trabalhos tcnicos conjuntos da Caixa Econmica Federal - CAIXA e do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica - IBGE. Desde a edio da LEI de Diretrizes Oramentrias de 2003, o SINAPI passou a ser o parmetro para determinar se as obras executadas com recursos da Unio esto recebendo recursos adequados a suas caractersticas.

http://www1.caixa.gov.br/gov/gov_social/municipal/programa_des_urbano/SINAPI

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IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Para obteno dos custos unitrios bsicos, para uso dos Sindicatos de Construo, a NBR 12.721 estabeleceu projetos - padro com as seguintes caractersticas principais e especificaes de acabamentos:

Compem a norma NBR 12.721-2006 os seguintes projetos-padro: Padro Baixo Residncia Unifamiliar (R1), Prdio Popular (PP-4), Residncia Multifamiliar (R8) e Projeto de Interesse Social-(PIS); Padro Normal Residncia Unifamiliar (R1), Prdio Popular (PP-4), Residncia Multifamiliar (R8) e Residncia Multifamiliar (R16); Padro Alto Residncia Unifamiliar (R1), Residncia Multifamiliar (R8) e Residncia Multifamiliar (R16); Comercial Normal Comercial Andar Livre (CAL-8), Comercial Salas e Lojas (CSL-8) e Comercial Salas e Lojas (CSL-16); Comercial Alto Comercial Andar Livre (CAL-8), Comercial Salas e Lojas (CSL-8) e Comercial Salas e Lojas (CSL-16); Residncia Popular (RP1Q); Galpo Industrial (GI).

Definies para o clculos das reas:


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rea coberta padro: a rea coberta com padro de acabamento semelhante ao do tipo escolhido, dentre os padronizados na norma, para avaliao do custo global de construo. rea real: a rea medida da superfcie de quaisquer dependncias, nelas includas as superfcies das projees de paredes, de pilares e demais elementos construtivos. rea equivalente de construo: a rea estimada, correspondente a uma rea real de padro diferente, que, ao Custo Unitrio Bsico determinado, tenha o mesmo valor estimado em reais. Na falta de justificativa, as dimenses das reas equivalentes no podero ser tomadas inferiores a: - 25% das correspondestes reas reais descobertas - terrao, quintais, play grounds, etc.. - 50% das correspondes reas reais cobertas de padres diferentes pilotis, depsitos, garagens, sub-solos, play grounds, etc..

Cronogramas

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Ferramentas de Avaliao e Diagnsticos

Importante conhecer algumas ferramentas que auxiliam no controle dos processos, identificando os problemas, fazendo avaliaes, analises e facilitando a tomada de decises. Para se tomar decises acertadas h necessidade de coletar dados confiveis. Essas ferramentas podem ser utilizadas para diferentes propsitos, em vrios estgios do processo de soluo de problemas. Por exemplo as ferramentas indicadas na parte comum do DIAGRAMA DE VENN (mostrado na figura 1.4.4) podem ser usadas tanto na identificao do problema quanto na fase de analise do problema.

Figura 1.4.4 Diagrama de Venn

Ao se elaborar um relatrio para anlise de viabilidade, ou levantamento de necessidades de um projeto, deve-se, em todas as etapas, questionar as 07 (sete) perguntas clssicas e conhecidas de todo gerente, os 5W2H. 1. O Que? (What?) - Objetivo/ Especificaes/ Materiais a utilizar / Condies anteriores / Servios envolvidos / Quais as condies para interrupes / etc..
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2. Por que? (Why?) - Finalidade / Por que verificar os servios? / Por que verificar e analisar os possveis riscos / 3. Onde? ( Where? ) - Local / 4. Quando? ( When? ) - Momento / Quando iniciar / Perodo / Prazo de execuo / Quando interromper ? / Quando Verificar ? / 5. Quem? (Who?) - Responsvel / Quem executar cada servio ? / distribuir tarefas / Quem verificar ? / 6. Como? (How?) - Como executar / Como verifica-lo / Viabilizar / 7. Quanto Custa? (How Much?) - Custo /

1.5. Perfil do Gerente ou do Gestor de Projetos Caractersticas Imprescindvel para o sucesso: Criatividade; Iniciativa; Determinao de cumprir e fazer cumprir as tarefas sob sua responsabilidade; Cumprir metas; Custo dentro dos limites pr-estabelecidos; Apreo pelos componentes de sua equipe; Manter o desempenho tcnico; Manter equipe sempre atenta. Perfil do Gerente O Gerente de projetos deve ser um profissional com viso generalista.

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2. Planejamento
2.1 Elaborao da Planilha oramentria Aps a anlise de viabilidade de um projeto ser concluda e, o tomador de deciso acreditar ser vivel o empreendimento, inicia-se a fase II do ciclo de vida desse projeto o planejamento.

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Figura 2.1.1 Ciclo de vida do Projeto

Esse planejamento inicia-se com a elaborao da planilha oramentria, ou seja, o oramento do projeto . Oramento de um empreendimento, na construo civil, envolve uma gama enorme de conhecimentos de engenharia, tais como: de projeto (arquitetnico, estrutural, Hidrossanitrio, etc.); de planejamento (tempo de produo dos servios, seqncia de execuo, etc..); de execuo de obras (processos executivos, montagem de equipe, organizao do canteiro); de conhecimento de materiais de construo; de conhecimento de contratos (editais, sub-empreitas), parte comercial (preo, compras, negociao); de administrao (de pessoal, leis sociais, segurana do trabalho, higiene, etc..); de economia e finanas (previses, projees, fluxos de caixa, desembolso, etc..).
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Projetos Arquitetnicos A ) De Prefeitura B) Bsico C) Executivo (Detalhes) Projetos Complementares Projeto geotcnico; Projeto estrutural ( infra e super estrutura); Projeto de fundaes; Projeto de instalaes hidrulicas (gua fria, gua quente, guas pluviais) e instalaes sanitrios (redes primria e secundaria de esgoto, elevatrias, estaes de tratamento); Projeto de instalaes eltricas; Projeto de instalaes de gs; Projeto de combate a incndio, hidrantes, extintores; Projeto de instalao de ar condicionado - e ventilao mecnica; Projeto de tratamento acstico; Projeto de sonorizao; Projeto de telefonia / informtica; Projeto de paisagismo; Projeto de circuito interno de TV (segurana); Projeto de sinalizao (comunicao visual); Projeto virio (trfego interno); Projeto de sistemas de controle ( temperatura, consumo de gua /esgoto / energia / trfego, etc..);

Especificaes Por maior que seja a quantidade de detalhes de informaes contida em um projeto, os mesmos necessitam ser complementados pelas especificaes, que descrevem rigorosamente e minuciosamente as caractersticas das diversas partes da obra, e orientam sua execuo. As especificaes compem-se basicamente de dois documentos: O Memorial Descritivo e o Caderno Encargos

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O Memorial Descritivo relaciona os materiais que iro compor cada parte da Obra, responde as perguntas: Onde? e O Que?. Desta forma cada projeto (obra) ter seu memorial descritivo. O Caderno de Encargos origina do francs Cahier de Charges e consiste em um conjunto de normas e processos que orientam a execuo, estabelecendo parmetros mnimos e condies para recebimento de materiais e equipamentos, tcnicas de execuo dos servios e mtodos de ensaios, respeitadas as normas brasileiras. ORAMENTO a. ORAMENTO DE ESTUDO OU PRELIMINAR Trata-se da Estimativa preliminar do custo do projeto J abordado. b. ORAMENTO BSICO Oramento bsico o mesmo que se considera no roteiro para elaborao dos estudos preliminares, somente que, para sua elaborao, j se tem em mos os projetos bsicos. c. ORAMENTO EXECUTIVO Quando se elabora o Oramento Executivo, no visa nica e exclusivamente o conhecimento dos custos do empreendimento, mas, ter em mente que o Oramento servir como um instrumento que nortear o Planejamento, em suas diversas etapas, fases, e/ou servios, possibilitando: o planejamento fsico, fsico-financeiro, de desembolso, de material, de mo de obra, de equipamentos, etc. Os oramentos bsico e/ou executivo sero considerados ferramentas essenciais: 1. para o conhecimento prvio dos custos do projeto; 2. para o conhecimento do custo proposto para cada servio (custos unitrios), previstos pelos Projeto, Memorial Descritivo, e Caderno de Encargos;

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3. como instrumento na elaborao de contratos com terceiros, subempreiteiros; previso de atividade comercial; base para faturamento, da empresas, pelos servios executados; 4. como documento indispensvel para a elaborao de cronogramas fsicos, financeiros, de mo de obra, de equipamentos, de servios, etc. 5. como instrumento de controle das informaes necessrias ao desenvolvimento dos servios (produtividade), custos de material, mo de obra, equipamentos, instalaes, previses, fluxo de caixa, desembolso, etc.; 6. como base para qualquer alterao do projeto, que implique em alterao de custo; 7. como base para qualquer alterao de custos; 8. como instrumento de compras, suprimentos, e estoque, seja na obra, ou no almoxarifado central. Dentro do contexto apresentado, observa-se que a elaborao do Oramento Bsico e/ou Executivo exige cuidados especiais em todas as suas etapas, destacando: - Estruturao do Oramento; - Qualificao e quantificao (Coleta de dados); - Pesquisa de Preos (Insumos e servios de terceiros); - Elaborao de custos unitrios e totais (de cada servio) - Formao do Preo; Essas fases do oramento podem ser observadas no fluxograma apresentado na figura 2.1.2.

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Figura 2.1.2 Fluxograma da estrutura oramentria

Estruturao da Planilha Oramentria


necessrio entender que a estruturao de um oramento, consiste, nada mais, nada menos, do que em organizar todas as atividades do projeto, dentro de uma seqncia lgica, agrupando servios afins.
Fase I Etapa 1 o Sub-etapa 1 Servio 1 Servio 2 ... ... o Sub-etapa 2 Servio 1 Servio 2 ... Etapa 2 o ... o ... Fase II

Figura 2.1.3 Planilha oramentria Seqncia lgica

A Finalidade deste procedimento o de se estabelecer uma determinada linguagem comum entre todas as gerncias envolvidas no projeto.
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Para que se possa elaborar um oramento, Plano de Contas do Projeto ou Planilha Oramentria toma-se por base o Oramento Padro, pois este servir de check list para montagem de outras planilhas oramentrias. Esse Oramento Padro montado seguindo as descries de servio apresentado na NBR 12.721. 1. SERVIOS INICIAS 1.1. Servios Tcnicos 1.1.1. - Levantamento Topogrfico 1.1.2. - Estudos Geotcnicos (Sondagem) 1.1.3. - Vistorias 1.1.4. - Projetos, Planejamento, assessoria e controle geral da obra, controle tecnolgico. 1.1.4.1. - Consultoria do Empreendimento de Programao e de acompanhamento 1.1.4.2. - Projeto Arquitetnico 1.1.4.3. - Projeto Geotcnico (Fundaes) 1.1.4.4. - Projeto Estrutural (Infra e Supra - Estrutura) 1.1.4.5. - Projeto de Instalaes Eltricas 1.1.4.6. - Projeto de Instalaes Hidrulicas, Sanitrias e de Gs. 2. INFRA-ESTRUTURA E OBRAS COMPLEMENTARES 3. SUPRA-ESTRUTURA 4. PAREDES E PAINIS 5. COBERTURAS E PROTEES 6. REVESTIMENTOS, FORROS E ELEMENTOS DIVISRIOS, MARCENARIA E SERRALHERIA, TRATAMENTOS ESPECIAIS 7. PAVIMENTAES 8. INSTALAES E APARELHOS
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9. COMPLEMENTAO DE OBRAS.

Tabela 2.1.4 Planilha Oramentria Padro / Padro CEF

Formao do Preo
Antes de se calcular o preo de um projeto, necessrio se faz distinguir o Custo do Preo: Custo o valor atribudo a um produto ou servio, para quem o produz - corresponde, portanto, somatria das despesas que concorre para a formao de um bem ou servio. Preo o valor de venda atribuda a um produto ou servio, para quem o produz. Corresponde, assim, ao resultado de um conjunto de condies que se junte ao custo, devendo esta agregao ser capaz e suficiente para remunerar os riscos do empreendimento e os custos financeiros entre outros.

Composio de Custo

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Figura 2.1.6 Fluxograma do Custo Unitrio

So distinguidos na formao dos custos diretos trs elementos fundamentais e exclusivos. - Mo de obra: representada pela participao do fator humano efetivamente envolvido na execuo do servio, excluindo-se qualquer outra participao decorrente de superviso e apoio. - Materiais: pela conceituao prestada, devemos considerar tanto os materiais diretamente incorporados quanto aqueles consumidos parcialmente e, portanto, passveis de reaproveitamento; tambm devem ser consideradas as perdas de materiais decorrentes do manuseio, aplicao e armazenamento. - Equipamentos: no caso de ferramentas e mquinas, devero ser includas todas aquelas cujo trabalho total ou parcial, possa ser atribudo especfica. As demais, cuja utilizao se d em carter genrico, so tidas como custos indiretos.

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Figura 2.1.7 Modelo de Planilha Oramentria

Figura 2.1.8 Planilha de composio ou custo unitrio de servio

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Figura 2.1.9 Planilha de memria de clculo da composio

Figura 2.1.10 Composio de forma - TCPO


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Encargos Sociais
Conjunto de obrigaes trabalhistas e outras que devem ser pagas pelas empresas mensalmente e anualmente alm do salrio do empregado. Os encargos sociais, so classificados em grupos. Dessa forma, o Grupo A contm os gastos da empresa sobre a folha de pagamento. Enquanto isso o Grupo B contempla as provises para pagamento de frias, 13 salrio, faltas e, ainda, a indenizao do aviso prvio para todos os empregados ao trmino do contrato. Por sua vez o Grupo C compreende Avisos Prvios concedidos ao longo do contrato e pagamento da multa de FGTS por resciso sem justa causa. Finalmente o Grupo D embute os custos previdencirios sobre frias e 13 salrio.

Figura 2.1.11 Fluxo do Custo unitrio Encargos Sociais

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Figura 2.1.12 Encargos Pini

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Figura 2.1.12 Encargos SINAPI


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Figura 2.1.12 Encargos Sinduscon/SP

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Curvas ABC As Curvas ABC so ferramentas, cujos dados dispostos do maior valor para o de menor valor, que destacam os itens mais significativos permitindo ao oramentista, entre outras melhorias em seu oramento, refinar alguns itens principais para alterar o valor final.
Aps a elaborao da Planilha oramentria deve-se elaborar as planilhas de curva ABC, tanto de Servios, quanto de Insumos.

Curva ABC de Servios / Curva ABC dos Insumos

Figura 2.1.13 Planilha de Curva ABC de Servios

Quando se desenvolve uma planilha oramentria, utilizando-se do Excel, torna-se mais difcil a elaborao da curva ABC de insumos, pelo fato de que, na maioria das vezes, no se trabalha com planilhas de composio de custos, mas, somente com a planilha oramentria.

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Todavia utilizando-se de software apropriado para oramento, essas planilhas so facilmente obtidas, como a apresentada na figura 2.1.14.

Figura 2.1.14 Curva ABC de Insumos

Formao do Preo propriamente dito


Custos Diretos - Estruturao do Oramento - Composio de Servios - Encargos Sociais Custos Indiretos + Lucro = BDI Preo = Custos Diretos + Custos Indiretos + Lucro

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Clculo da taxa de BDI A taxa de Benefcios e Despesas Indiretas (BDI) o resultado da diviso dos custos indiretos, mais o Lucro do contrato, pelos custos diretos de produo da obra. Tx BDI = (CI + L)/CD
Calcula-se o coeficiente de BDI (1 + Tx BDI ) para Contrato por Empreitada Global atravs da equao:

Sendo: Coef. BDI = Coeficiente de B.D.I. (Bonificao e Despesas Indiretas) IO = Taxa decimal do custo indireto de obra IC = Taxa decimal do custo indireto central (rateio da sede) F = Taxa decimal do custo financeiro (juros do capital de giro) IP = Taxa decimal referente aos fatores imprevistos L = Taxa decimal de lucro LQUIDO (sobre todos os custos envolvidos) IRLP = I. Renda sobre o faturamento, no sistema de Lucro presumido ISS = Taxa decimal do Imposto sobre Servios PIS = Taxa decimal do PIS COF = Taxa decimal do COFINS CONT = Taxa decimal da Contribuio Social REP = Taxa decimal de representao Comercial Para contrato por Administrao o coeficiente de BDI (1 + Tx BDI ) ser:

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2.2 Planejamento do tempo de cada servio e do Projeto


O tempo de durao de um Projeto, ou, no caso especfico de uma obra, constitui um dos elementos fundamentais do seu planejamento. O tempo de durao de um projeto se faz a partir da durao de cada uma das atividades que compem o projeto, em cada uma de suas Fases, Etapas e Servios, bem como do inter-relacionamento dessas atividades. ti = Qi / pi , onde Q i a quantidade de servio a ser executado na atividade e p i a produtividade da mo de obra que a executa.

Figura 2.2.1 Planilha com produtividade de cada servio

2.3 Quadro efetivo da M.Obra


a ferramenta bsica para elaborao do cronograma de mo de obra (Histograma), devendo conter, a princpio, todos os itens do levantamento de servios efetuados. Baseia-se em indicadores de produo.

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Figura 2.3.1 Planilha de composio Produtividade Fonte: TCPO 2003

Figura 2.3.2 Planilha de Produtividade e Equipe


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As faixas apresentadas pela TCPO 13. Edio (Ed. Pini)esto associadas que levam a uma expectativa pior ou melhor do valor da produtividade.

2.4 Elaborao de Cronogramas


Para elaborao de um cronograma so necessrios conhecer o Levantamento das Quantidades de Servios, bem como o tempo de cada atividade decorrente da produtividade e do tamanho da equipe. Os cronogramas so ferramentas de planejamento que permitem acompanhar o desenvolvimento, no s fsico, mas tambm financeiro, dos servios e efetuar previses de quantitativos de material, mo de obra, equipamentos, e recursos humanos ao longo do tempo. Os cronogramas mais usuais so: - Cronograma Fsico das Atividades - Cronograma de barras (ou de Gantt); - Cronograma Fsico das Atividades - em Rede (Pert/CPM); - Cronograma Fsico das Atividades - Tcnica da Linha de Balao, ou do Tempo - Caminho, ou ainda barras inclinadas (para obras com atividades repetitivas); - Cronograma de Mo de Obra - Cronograma de barras (de Gantt ou Histograma); - Cronograma de Materiais - Cronograma de barras (Gantt); - Cronograma de equipamentos - Cronograma de barras (Gantt);
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- Cronograma Fsico - Financeiro - Cronograma de barras. Os cronogramas ou mtodo de Gantt foram criados por Henry Gantt em 1917. So grficos de barra de controle visual, muito difundido e utilizado na construo civil. Relaciona o tempo com o que se quer controlar (tarefas, servios, consumos, custos, etc.). Sua programao fcil e possibilita o desenvolvimento de outros cronogramas a partir dele. Todavia, tem como desvantagem a reprogramao, pois, praticamente tem que redesenha-lo. Tambm no possibilita de maneira clara a visualizao da dependncias entre as atividades, dependendo da experincia do programador. Resume-se portanto, como a representao dos servios programados (ou atividades programadas) numa escala cronolgica de perodos expressos em dias, semanas, quinzena, meses, semestre, etc., mostrando o que deve ser feito em cada perodo (previso). O comprimento de cada barra, ou seja, o prazo de execuo, de cada atividade, determinado atravs a planilha oramentria e do Quadro de Clculo de Efetivos de Mo de Obra (produtividade).

Figura 2.4.1 Quadro de Mo de Obra

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Figura 2.4.2 Cronograma de Barras

Histograma de Mo de Obra

Figura 2.4.3 Planilha com o Planejamento do tempo X Mo de Obra

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Figura 2.4.4 Histograma de Mo de Obra

Histograma de material bsico


Consumo de Cimento e Cal
80 70 60
Quantidade

75

70

65

75 70

65 50 50

50 40 30 20 10 0 1 2 15 10 25 15

45

40 25

45

Cimento Cal
5 10

5 meses

Figura 2.4.5 Histograma de consumo de cimento e cal

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Cronograma Fsico Financeiro das Atividades (Servios)


O Cronograma Fsico Financeiro associa o custo para se executar determinado servio, determinada etapa ou fase, ao tempo.

Figura 2.4.6 Cronograma Fsico-Financeiro

Cronogramas em Rede (PERT/CPM)


Os cronogramas em redes ou, simplesmente redes de planejamento, so grafos degenerados, que resultam da teoria dos grafos e tiveram origem na busca de uma soluo para transitar em uma rede interligando quatro pontos da cidade de Knigsberg, sem passar duas vezes por um mesmo ramo da rede. Esse problema foi formulado em 1736 pelo matemtico Euller, que viveu naquela cidade. Para a elaborao de uma rede de atividade em setas, so utilizadas duas tcnicas de origem diversa: A PERT e a CPM. A tcnica PERT chamada de probabilstica, pois ao considerarmos que uma determinada atividade tem seu prazo mximo (tmax), normal (tn) e mnimo (tmin), pode-se atravs de tratamento estatstico, determinar o tempo esperado, como sendo:
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T e = (tmax+4*tn+tmin)/6; Desvio Padro e Variana

= (tmax tmin.)/6;

V = 2

A Tcnica PERT ( Program Evaluation and Review Tecnique Tcnica de Avaliao e Reviso de Programas) foi desenvolvida em 1957 para uso do Departamento de Defesa dos estados Unidos na execuo do Polaris, um mssil lanado de um submarino. A tcnica CPM ( Critical Path Method Mtodo do caminho Critico), foi desenvolvido tambm em 1957 pela E.I. Dupont de Neymours, uma empresa de produtos qumicos que , ao expandir seu parque fabril, resolveu planejar suas obras por meio da tcnica de redes, considerando para as suas atividades duraes obtidas em projetos muito semelhantes executadas por ela anteriormente. As redes podem ser apresentadas de duas maneiras: com as atividades em setas; e com as atividades em ns.

Figura 2.4.7 Redes Atividades em setas e atividades em ns

Com o tempo as duas tcnicas foram se fundindo, passando-se a usar a denominao de PERT/CPM.

Mtodo Americano
Consiste em representar a rede: a) por setas ou linhas orientadas que correspondem s "atividades"; b) crculos ou ns, que representam as datas marcos ou denominados "eventos";
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Figura 2.4.8 Representao da atividade em seta

A seta que representa a atividade. Caracteriza-se por um n inicial i, denominada de evento (ou marco) inicial, e por um n final j, denominado de evento de fim. orientada de i para j por meio de uma seta que leva em cima a designao da atividade, e em baixo a sua durao.

Mtodo Francs
Conhecido tambm como Mtodo das Atividades e Potenciais, ou ainda como Mtodo das Atividades e Sujeies. No Mtodo Francs a representao grfica se d da seguinte maneira: a) setas ou linhas orientadas representam a ordem de ligao das atividades, representando as vezes os tempos de durao dessas atividades. Pode tambm representar os tempos das atividades em um tringulo nos cantos dos quadrados que representam as atividades; b) Blocos (quadrados ou retangulares) que representam as atividades.

Figura 2.4.9 representao das atividades em ns

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Elaborao da Rede
Para se elaborar uma rede de planejamento procede-se da seguinte maneira: - listar todas as atividade do empreendimento (obra); - estabelecer a ordem de execuo das atividades, ou seja, a lgica da rede; - determinar a durao de cada atividade; - determinar as datas marcos de incio e de fim da rede (eventos); - determinar as atividades que podem ser executadas em paralelo; - calcular as datas marcos de cada atividade, incio e fim (eventos).

Clculo da Rede PERT/CPM


Conceitos bsicos: 1. A data mais cedo de incio de uma atividade (Ci ), a data na qual ela poder ser iniciada, cumpridas todas as atividades que lhe preceda; 2. A data mais tarde de incio de uma atividade (Ti ), a data limite na qual ela poder ser iniciada, a fim de no atrasar o incio das atividades que a sucede; 3. A data mais cedo de trmino de uma atividade (Cj ), a data de trmino de uma atividade iniciada na data mais cedo (Ci ), cuja durao obedece a prevista; 4. Durao de uma atividade (D), o tempo que se leva para executar a atividade, expressa em horas, dias, semanas, quinzenas, meses, etc... 5. Tempo disponvel total (TD T )para a realizao de uma atividade a diferena entre e a data mais tarde para se terminar essa atividade (Tj), e a data mais cedo para incio dessa mesma atividade (Ci ),. Ex. TD T = Tj Ci 6. Tempo disponvel livre (TD L ) para a realizao de uma atividade a diferena entre a data mais cedo para se terminar essa atividade (Cj ), que tambm o cedo das atividades que a sucedem, e a data mais cedo para se iniciar essa mesma atividade (Ci ). Ex. TD L = Cj - Ci 7. Folga de um evento, ou de uma data marco (Fe), a diferena entre as datas de um evento de uma rede. Ex. Fe= Ti - Ci; Tj - Cj;
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8. Folga livre (FL) de uma atividade o tempo que se dispem para realiza-la de modo a no afetar a data mais cedo das atividades que a sucede. Ou ainda podemos considerar como a diferena entre o tempo disponvel livre (TD L ), e o tempo de durao da atividade (D). Ex. FL = TD L - D; 9. Folga Total (FT) de uma atividade a soma de sua folga livre com a menor de as folgas livres das atividades que lhe sejam imediatamente sucessoras. tambm a diferena entre o tempo disponvel total (TD T ), e o tempo de durao de uma atividade (D). Ex. FT = TD T D; 10. Atividade crtica a atividade cujos eventos inicial e final apresentam as menores folgas entre as demais da rede de atividades; 11. Caminho crtico (CC) seqncia de atividades crticas compreendidas entre o incio e o fim da rede. As atividades crticas apresentam as menores folgas: livre e total. As datas dos eventos da rede so inicialmente calculadas por progresso, isto , do incio para o fim, adotando-se para cada evento a maior data entre as calculadas, obtendo-se assim, as datas mais cedo (Ci e Cj), dos eventos (das datas marcos). Atingindo a data marco final (evento final) do empreendimento (obra), parte-se deste e, por meio de uma regresso, do final para o incio da rede, calculam-se as datas de cada evento, adotando-se a menor entre as calculadas, obtendo-se desta forma as datas mais tarde (Ti e Tj) de cada data marco (de cada evento). Conhecidas as datas marcos, calcula-se as folgas de cada atividade.

Figura 2.4.10 Ilustra uma atividade com atividades precedentes e as que a sucedem
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Figura 2.4.11 Visualizao das folgas

Dentro do conceito de Rede os cinco princpios de Fayol podem ser abordadas com o seguinte conceito: Previso: a listagem (identificao) de todas as atividades a serem executadas em um determinado empreendimento; Atividades: A Fundaes; B Estrutura; C Alvenaria; D Revestimento (chapisco, emboo e reboco); E Emassamento e Pintura;
Figura 2.4.12 PDCA - Fayol

Organizao: a relao dessas atividades com as suas interdependncias (antecedentes e subseqentes), alm da definio do tempo de durao de cada atividade: A Fundaes (estaqueamento, blocos, vigas baldrames) = 2 semanas, e vem antes de B; B Estrutura (Lajes, vigas e Pilares) = 8 semanas vem depois de A, e antes de C; C = Alvenaria = 8 semanas. Vem depois de B e antes de D;

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D - Revestimento (chapisco, emboo e reboco) = 8 semanas. Vem depois de C, e antes de E; e finalmente E Pintura, vem antes de D; Execuo: a realizao das atividades com ateno s duraes de cada uma, objetivando a mant-las dentro dos tempos previamente definidos; Coordenao: o recebimento de informaes e a distribuio de ordens referente execuo das atividades; Controle (check): a verificao e acompanhamento do planejamento durante a execuo de cada atividade, possibilitando aes corretivas em tempo hbil, como re-planejar, e at mesmo a incluso de outras atividades no previstas inicialmente.

Figura 2.4.13 Ilustrao de uma rede Pert/CPM

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Exerccio 1. Determinar o Caminho Crtico para a rede PERT/CPM, cujas atividades esto apresentadas a seguir:

CC:

Exerccio 2. Determinar o Caminho Crtico para a rede PERT/CPM, cujas atividades esto apresentadas a seguir:

CC:

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Exerccio 3. Determinar o Caminho Crtico para a rede PERT/CPM, cujas atividades esto apresentadas a seguir: - Atividade "A " - Incio no evento 1, tempo de durao de 4 UT, fim no evento 2 e precede as atividades "C" e "D"; - Atividade "B" Incio no evento 1, tempo de durao 2 UT, fim no evento 3, e precede a atividade "E"; - Atividade "C" Incio no evento 2, tempo de durao 3 UT, fim no evento 3, sucede a atividade "A" e precede o evento "E"; - Atividade "D" Incio no evento 2, tempo de durao 4 UT, fim no evento 4, sucede a atividade "A", e precede as atividades "G" e "F"; - Atividade "E" Incio no evento 3, tempo de durao 2 UT, fim no evento 5, sucede a atividade "B" e "C", e precede as atividades "H" e "I; - Atividade "F" Incio no evento "4, tempo de durao 2 UT, fim no evento 5, sucede a atividade "D", e precede as atividades "H" e "I"; - Atividade "G" Incio no evento 4, tempo de durao 3 UT, fim no evento 6, sucede a atividade "D", e precede a atividade "J"; - Atividade "H" Incio no evento 5, tempo de durao 1 UT, final no evento 6, sucede as atividades "E " e "F", e precede a atividade "J"; - Atividade "I" Incio no evento 5, tempo de durao 2 UT, fim no evento 7, e sucede as atividades "E", e "F"; - Atividade "J" Incio no evento 6, tempo de durao 2 UT, final no evento 7, e sucede as atividades "G" e '"H";

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Exerccio 4 Elaborar a rede Pert/CPM para a construo de um empreendimento, cujas atividades esto representadas no quadro a seguir, determinando seu caminho crtico

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Exerccio 5 Do cronograma de Gantt apresentado a seguir elaborar o cronograma de rede, determinando seu caminho crtico

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Controle
Controle a comparao entre o "realizado" e o planejado, utilizando-se de aes corretivas, quando necessrias, para o enquadramento de todas as atividades do empreendimento, objetivando a no produzir desvios do resultado previsto. Aps elaborao do oramento da obra, emitir Planilha para elaborao do Planejamento - "Previso de Servios a Executar", em branco: para ser preenchida pelo Eng. da obra; ou, j preenchida com um Planejamento Preliminar; Caso o Departamento de Planejamento j tenha elaborado, no instante da incluso dos dados da obra, um Planejamento Preliminar, esta Planilha j poder ser emitida, para auxiliar o Eng. da obra (Importante: Este Planejamento dever ser elaborado em conjunto com o Eng. responsvel pela execuo da referida obra), na oportunidade da elaborao do Planejamento. Controle "Macro" - A Planilha "Planejamento" dever conter : - Dados da Obra ( No e Nome, Nome do Cliente, Local Cidade/Estado, Prazo de execuo, data de incio, data de termino, Valor Custo); - Data da Emisso do Relatrio; - Cdigo das Etapas e Atividades; - Descrio das Etapas e Atividades; - Unidade em porcentagens (%); - Quantidade - em porcentagem; - Perodos - Tambm de acordo com o interesse do controle (dirio, semanal, quinzenal, mensal, etc.);

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Figura 2.4.14 Planilha de Controle Macro

Controle "Regular ou Razovel" - A Planilha "Planejamento" dever conter: - Dados da Obra ( No e Nome, Nome do Cliente, Local Cidade/Estado, Prazo de execuo, data de incio, data de termino, Valor Custo); - Data da Emisso do Relatrio; - Cdigo das Etapas, Atividades e Servios; - Descrio das Etapas, Atividades e Servios; - Unidade dos Servios; - Quantidades Totais, e por perodos, dos respectivos servios; - Perodos - Tambm de acordo com o interesse do controle (dirio, semanal, quinzenal, mensal, etc.);

Controle "Rigoroso" - A Planilha "Planejamento dever conter: - Dados da Obra ( No e Nome, Nome do Cliente, Local Cidade/Estado, Prazo de execuo, data de incio, data de termino, Valor Custo); - Data da Emisso do Relatrio; - Descrio das Etapas, Atividades, Servios e Insumos; - Unidades dos Servios e dos Insumos; - Quantidades Totais, e por perodos, dos respectivos servios e insumos;
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- Perodos - Tambm de acordo com o interesse do controle (dirio, semanal, quinzenal, mensal, etc.)

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Referncias Bibliogrficas

Aldabo, Ricardo - Gerenciamento de Projetos: Procedimento Bsico e Etapas Essenciais Portugus - Editora.: ARTLIBER 141 pginas SO PAULO - 2006. Cleland, Davide; Ireland, Lewis, R. Gerncia de Projetos Portugus Editora: Reichmann & Affonso - 324 pginas - RIO DE JANEIRO, RJ 2002. Editora Pini Ltda - TCPO 2000: Tabelas de Composio de preos para oramentos Portugus - Editora.: PINI - 284 pginas - SO PAULO 1999. Guedes, Milber Fernandes CADERNOS DE ENCARGOS Portugus - 331 pginas - Editora.: PINI - SAO PAULO 1987. Goldman, Pedrinho - Introduo ao Planejamento e Controle na Construo Civil Portugus - Editora: PINI - 180 pginas - SO PAULO - 1997. Limmer, Corl Vicente Planejamento, Oramento e Controle de Projetos e Obras Portugus - Editora.: LTC - LIVROS TECNICOS E CIENTIFICOS - 225 pginas - RIO DE JANEIRO - RJ 1997.

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Nocra, Rosaldo de Jesus Gerenciamento de Projetos Teoria e Prtica Portugus - Editora: DO AUTOR 975 pginas - SANTO ANDR SP - 2009.

Roldo, Victor Sequeira Gesto de Projetos: Uma Perspectiva Integrada Portugus - Editora: EDUFSCAR 220 pginas - SO CARLOS, SP - 2004. TenStep - Metodologia TenStep - Metodologias em Gerenciamento de Projetos, treinamento e consultoria - www.tenstep.com.br

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Parte Prtica

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No se pretende neste curso montar a planilha oramentria, visto que o foco do curso so os cronogramas. Ser utilizado no desenvolvimento da parte prtica a planilha oramentria apresentada na revista Guia da Construo N. 094 de maio de 2009. Trata-se de um edifcio residencial de alto padro, com rea construda de 4.224,23 m2. Construo convencional em concreto armado, moldado no local e fechamento com tijolos cermicos, para receber gesso como acabamento. A obra ter escavao mecanizada, fundao com cortina e estacas metlicas. Pisos cermicos no trreo e banheiros. Os encargos sociais considerados totalizaram 129,34%

Figura 2.1.13 Planta baixa do tipo e corte Ed. Alto Padro. Fonte: Revista Guia da Construo N. 094 mai2009 pg032

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Aps a elaborao da Planilha oramentria procura-se elaborar uma planilha de curva ABC, tanto de Servios, quanto de insumos.

Planilha de Preparo da Curva ABC Utilizando Excel

Curva ABC de Servios - Excel


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Elaborar Histograma de Mo de Obra

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Elabora rede Pert/CPM somente para as Fases

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Anexo
Tabela de Produtividade Fonte: Livro Planejamento e Controle de Obras Autor: Aldo Drea Mattos Ed. Pini

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