Resenha livro A Meta 1. Identificao da Obra A meta;Autor: Eliyahu M.

Goldratt e Jef Cox;Editora: Nobel; 2 edio revisada e ampliada, nova traduo. 2. Breve sntese da obra O livro trata das dificuldades enfrentadas pelo gerente de uma fbrica, em administrar sua empresa, com o objetivo de evitar a falncia. Como tem um tempo limitado, trs (3) meses, para melhorar o desempenho da fbrica, o gerente no mede esforos em encontrar e descobrir modos, para tornar a fbrica competitiva sob sua direo. descoberto um processo de raciocnio da teoria das restries, que pode ser entendida como uma ampliao do pensamento da tecnologia de produo otimizada, atingindo assim, a meta, que corresponde ao propsito global da organizao (ganhar dinheiro). O gerente da fbrica, Alex Rogo, trabalhava sob presso, sua fabrica estava indo mal. Bill Peach, vice-presidente da diviso, estava lhe cobrando a entrega de um pedido atrasado, para atender o referido pedido ultrapassou limites e normas internas, agregando altos custos extras, estava nervoso e aborrecido, nada funcionava, a vida conjugal tambm ia mal, pois Alex no tinha tempo para a famlia. Veio comunicao da reunio e a notcia de melhoramentos na produtividade em todos os locais para evitar a falncia. Alex Rogo estimulado por um professor, Jonah, a conseguir tirar sua fbrica do sufoco, descobre que para salvar sua empresa tem que ganhar dinheiro. Essa era a meta. O enfoque principal a maximizao do resultado da empresa, criando mecanismos para avaliar como as decises de produo afetam o lucro. Nem sempre o lucro diretamente proporcional eficincia. Sempre com auxilio do mentor Jonah, Alex e sua equipe vo descobrindo prioridades e ampliando conhecimentos para vencer os obstculos que no permitem a empresa gerar lucro. 3. Principais teses desenvolvidas na obra Descobrir a meta de sua empresa. Atravs da meta, descobrir modos de como se chegar a sua meta. Flutuaes estatsticas e eventos dependentes. Identificar as restries do sistema e aprender como administrar a fabrica de acordo com suas restries era um objetivo. A tcnica da combinao da produo denominada tambor-pulmo-corda que forma um ritmo a toda linha de produo. Teoria das restries e, os cinco passos vlidos a seguir: 1. IDENTIFICAR a restrio do sistema 2. EXPLORAR a restrio do sistema 3. SUBORDINAR tudo o mais a deciso acima 4. ELEVAR a restrio do sistema 5. SE num passo anterior a restrio for quebrada, volte ao passo 1. MAS no deixe que a INRCIA se torne a restrio do sistema. 4. Reflexo crtica sobre obra Segundo o livro, existem trs regras operacionais para o gerenciamento idela de uma empresa: ganho, inventrio e despesa operacional. Ganho: ndice pelo qual o sistema ganha dinheiro atravs das vendas. Inventrio: investimento de dinheiro na compra de algo que pretende comprar. Despesa Operacional, dinheiro que o sistema gasta com finalidade de transformar o inventrio em ganho. Atravs dessas trs regras operacionais possvel encaixar qualquer entrada ou sada de dinheiro e tambm possvel saber se a empresando est indo bem ou no. Flutuaes estatsticas e eventos dependentes outro conceito apresentado no livro que deveriam ser observados nas mquinas da fbrica. Atravs disso se esclarecido que no existe um sistema perfeito de produo: no se pode igualar a demanda com a produtividade, caso isso ocorresse a uma indstria logo ela iria falncia. Os conceitos foram detectados durante uma excurso. Percebeu nesse passeio que existia jovens com passos diferentes, ou seja, as flutuaes estatsticas; e notou que o andar de um jovem dependia do ritmo dos outros: eram

eventos dependentes. Alm do mais, a inexistncia do sistema perfeito e comprovado pelo jogo dos palitos. Na fbrica e atravs desse raciocnio a equipe e adota um sistema de nomeao para as suas mquinas: os no-gargalos, que no atrasavam o processo de fabricao das peas, e os gargalos, que necessitavam de mais tempo para finalizar determinada pea, e por isso deveriam funcionar a todo o momento. Com isso foi possvel aperfeioar o processamento das peas. Alex estimulado com o intuito de salvar sua empresa enfocando as restries, fortalecendo os elos fracos da corrente, melhorando o fluxo de resultado e aumentando o lucro. Descobriu que identificar as restries do sistema e administrar a fbrica de acordo com estas restries era o objetivo. Atravs da tcnica da combinao da produo, denominada tambor-pulmo-corda, formou um ritmo para toda linha de produo. O tambor o principal recurso restrito, ditando o ritmo da produo; o pulmo, sendo os estoques temporrios colocados estrategicamente para o abastecimento ser contnuo e, finalmente a corda, obriga os demais componentes do sistema a manter o ritmo determinado pelo tambor. A nfase fundamental das idias do autor o alcance que ele denomina meta da organizao, ou seja, ganhar mais dinheiro atravs de uma adequada gesto da produo. O ponto focal da sua teoria que toda a empresa, no processo de atingir a sua meta, apresenta sempre uma ou mais restries. Se assim no fosse, a empresa teria lucro infinito, o que impossvel. A restrio definida como qualquer coisa que limita um melhor desempenho de um sistema, como o elo mais fraco de uma corrente, ou ainda, alguma coisa que a empresa no tem o suficiente. Este livro mostra-nos claramente duas metas: a de Alex; que era salvar a fbrica em trs meses, para que no a fechassem, alm de tentar evitar o fim de seu casamento. E a meta da fbrica, que era ganhar dinheiro (aumentar o ganho) nas vendas, entregar as mercadorias no tempo determinado e voltar a ser uma fbrica produtiva. Atravs de sua experincia na fbrica, Alex consegue transmitir ao leitor as dificuldades de um gerente e as formas pelas quais as resolvia, atravs de indagaes. Todo este processo foi de extrema importncia para que ele pudesse alcanar seu objetivo maior, o de ocupar o cargo mais alto da corporao. E as teorias de restrio sugeridas no livro para otimizao do ganho e a minimizao das despesas operacionais e do nvel de inventrio. Entretanto, todas as empresas tm, pelo menos, um fator que limite seu ganho, do contrrio, seu desempenho poderia ser melhorado indefinidamente. Remover a restrio e melhorar a desempenho da organizao deveria ser o objetivo da administrao. Goldratt prope cinco passos para auxiliar os administradores a identificarem e superarem as restries: 1 - Identificar as restries do sistema. Nesta primeira etapa devem ser identificadas as restries existentes no sistema. Todo o sistema deve ter pelo menos uma restrio. sugerido que polticas dentro das organizaes tambm podem estar includas entre as restries, entretanto, no so facilmente identificadas j que esto incorporadas cultura organizacional (por exemplo, nunca produzir um lote em quantidades inferiores ao lote inicial). 2 - Decidir como explorar as restries do sistema. Explorar as restries do sistema significa tirar o mximo proveito delas, ou seja, obter o melhor resultado possvel dentro dessa condio. Por exemplo, se a restrio for o mercado, isto , a capacidade de produo est acima da demanda do mercado, uma forma de explorar esta restrio entregando 100% dos pedidos pontualmente. Outro exemplo, supondo que a restrio seja o tempo disponvel de uma mquina. Explorar esta restrio significa fabricar os produtos que geram melhores resultado em cada hora trabalhada, ou aumentar o nmero de turnos de operao da mesma. 3 - Subordinar qualquer outra coisa deciso anterior. Recursos restritivos ou gargalos determinam o ganho das organizaes. Se um recurso no-restrio estiver trabalhando numa taxa maior que a restrio, ento estar havendo um aumento dos estoques, logo um desperdcio

de dinheiro. Portanto, todos os recursos no-restrio devem ser utilizados na medida exata demandada pela forma empregada de explorao das restries. 4 - Elevar as restries do sistema. As restries limitam a capacidade de a empresa continuar melhorando seu desempenho, portanto deve ser minimizada ou eliminada. As etapas dois e trs objetivam o funcionamento do sistema com melhor eficincia, utilizando da melhor forma possvel os recursos escassos disponveis. Se aps a terceira etapa permanecer alguma restrio, deve-se elevar ou superar a restrio, acrescentando uma maior quantidade do recurso escasso do sistema. A restrio estar quebrada e o desempenho da empresa subir at um determinado limite, quando passar a ser limitado por algum outro fator. A restrio foi mudada. 5 Se, nos passos anteriores, uma restrio for quebrada, volte ao passo 1, mas no deixe que a inrcia se torne uma restrio do sistema. Tendo em vista que sempre surgir uma nova restrio aps a Quarta etapa, o ciclo deve ser reiniciado novamente a partir da primeira etapa. Uma recomendao importante no sentido de que a inrcia no se torne uma restrio do sistema. A inrcia dentro das organizaes gera restries polticas, ou seja, em muitas situaes pode no existir restries fsicas de capacidade de produo, de volume de materiais, de demanda do mercado, porm o sistema opera de forma ineficiente em funo de polticas internas de produo e logstica. Otimizao da produo na teoria das restries Para otimizao da produo Goldratt desenvolveu o software OPT (Optimized Production Technology). O livro realmente fala de muitas teorias interessantes, que possivelmente funcionam, porm algumas compreenses, e entendimentos ainda so complexos para pessoas que no tiveram contato com a industria ou com os modos de procuo.