Unidade I

TCNICAS DE NEGOCIAO

Profa. Leila Dutra Rodrigues

Introduo
A negociao est presente de forma intensa na vida de todos ns. Se voc analisar, desde criana voc negocia. E se observar bem, as crianas so os melhores negociadores, pois elas no temem o no, por saberem que, na maioria das vezes, ele significa apenas um quem sabe depois o que faz com que elas persistam em seu objetivo.

Introduo
Muitas pessoas pensam que, para saber negociar, preciso nascer negociador, ter o dom. Mas enganam-se. Claro que algumas pessoas nascem com mais facilidade para determinadas aes do que outras, mas todos ns nascemos sem saber falar, ler e escrever, e aprendemos com o tempo. Isso tambm pode e deve acontecer com a capacidade de negociar.

Negociao
A negociao apaixonante porque ela ronda o perigo, nos aproxima e nos afasta da guerra, satisfaz, envolve, vicia. Conforme recomenda Tzu (2006, p. 24), no inicies nenhuma empreitada que no possas levar a cabo. Ele alerta para o fato de que a paixo pode trair e impedir que os riscos possam ser avaliados em tempo, aplicando o status de atividade negociao para que no seja conduzida por amadores amadores. Por essa razo, Tcnicas de negociao tornou-se uma disciplina to comum em diversos cursos.

1.1 Conceitos
Kotler (2000, p. 34) estabelece um conceito para a troca. Cinco condies para negociao: 1. Que existam pelo menos duas partes. 2. Que todas as partes possuam algo que 2 possa ter valor para as outras partes. 3. Que todas as partes tenham capacidade de comunicao e de entrega. 4. Que todas as partes estejam livres para aceitar ou recusar a oferta de troca. 5. Que todas as partes acreditem ser adequado participar da negociao

Conceitos para negociao segundo Martinelli e Almeida (1998, p. 18)

negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta; negociao o uso da informao e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede da tenso; negociao o processo de comunicao, com o propsito de atingir um acordo agradvel sobre diferentes ideias e necessidades;

Conceitos para negociao segundo Martinelli e Almeida (1998, p. 18)

negociao importa em acordo e, assim, pressupe a existncia de afinidades, uma base comum de interesse que aproxime e leve as pessoas a conversarem; negociao o processo pelo qual as partes se movem de suas posies iniciais divergentes at um ponto no qual o acordo pode ser obtido; negociao um negcio que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para todos os participantes.

Para Langdon (2009, p. 14):

A negociao o movimento de duas partes, uma em direo outra. Os conceitos nos remetem a posies que no so mantidas, a poderes que transitam, a foras que se alternam, a surpresas, mudanas e emoes. E quando entramos no campo das emoes os desafios tornam-se ainda maiores, pois ao negociarmos temos que lidar com outras emoes, geralmente opostas: as de nosso oponente.

Goleman (1995, p. 109) aponta:

A empatia alimenta-se do autoconhecimento. Segundo o autor, quanto mais conscientes estivermos acerca de nossas prprias emoes, mais facilmente poderemos entender o sentimento alheio. Vemos que o primeiro passo , portanto, conhecer o que se passa em nosso corao antes de um embate. Lidar com emoes de oponentes e em condies crticas ainda mais difcil, embora seja indispensvel.

Para Martinelli e Ghisi (2006), negociao vem a ser:

Um processo que transforma as entradas em sadas positivas. Descrevem as entradas como: diferenas individuais, valores pessoais envolvidos, interesses comuns, relacionamento humano, participao no processo, uso da informao e do poder, barganha e flexibilidade. Outra maneira de entender a expresso sadas positivas cham-la de resultado ganha-ganha.

A arte da guerra, um clssico de Sun Tzu (China, 1772)

Uma das principais referncias em negociaes a afirmao de que melhor ganhar a guerra sem desembainhar a espada. Quando uma negociao fracassa, ainda que se obtenha a vitria vitria, por vezes ela guarda um sabor amargo de derrota, mesmo para os prprios vencedores. Por isso, importante sabermos que a primeira batalha que devemos travar contra ns mesmos (TZU (TZU, 2006 2006, p. p 8). 8)

Interatividade
Em uma negociao devemos ver o outro lado como: a) um oponente. b) um aliado. c) um inimigo inimigo. d) um concorrente. e) um scio.

Tcnicas de negociao
Persuadir levar o outro a acreditar. Por isso, um ato retrico, ou seja, o sujeito-enunciador deve construir os argumentos para persuadir o outro. De acordo com Tzu (2006, p. 20): se quisermos que a glria e o sucesso acompanhem nossas armas, jamais devemos perder de vista os seguintes fatores: a doutrina, o tempo, o espao, a disciplina e o comando. Vejamos um a um:

Tcnicas de negociao
A doutrina diz respeito ao uso de mtodo, forma, msica, ao ritmo, escolha das armas, ao uso da experincia. Em negociaes, h estratgias, tticas e exerccios. O tempo trata do momento exato de enfrentar uma situao. H pessoas que no conseguem controlar a emoo e acabam tentando resolver um problema em um momento inoportuno. bvio que o resultado no ser satisfatrio, satisfatrio e quase sempre a situao acaba piorando.

Tcnicas de negociao
O espao favorece a melhor perspectiva e pode minar totalmente a perspectiva de bons resultados em uma negociao. De acordo com Tzu (2006, p. 56), uma das tarefas essenciais que deves realizar antes do combate escolher criteriosamente o terreno do campo de batalha. Para isso, preciso agir rpido. No permitas que o inimigo tome a dianteira. A disciplina aliada, pois mantm a fidelidade estratgia e impede a improvisao desajeitada que pode colocar tudo a perder.

Tcnicas de negociao
No comando dos exrcitos h sete males cruciais: I. Executar cegamente ordens tomadas na Corte, segundo o arbtrio do prncipe, sem se ater s circunstncias. II. Tornar os oficiais confusos, despachando emissrios que ignoram os assuntos militares. III. Misturar regras prprias ordem civil e ordem militar. IV. Confundir o rigor necessrio ao governo do Estado e a flexibilidade que o comando das tropas requer.

Tcnicas de negociao
V. Dividir a responsabilidade. VI. Disseminar a suspeita, que engendra a desordem. Um exrcito confuso conduz vitria do inimigo. VII. Aguardar ordens em todas as circunstncias. Isso equivale a esperar autorizao de um superior para apagar o fogo: antes que a ordem chegue, as cinzas j estaro frias.
(TZU, ( , 2006, , p. p 39). )

Tcnicas de negociao
Policiais militares so treinados para negociar com sequestradores que mantm refns sob ameaa, vivendo momentos de extrema tenso e cuidados. H sempre um policial no comando Quando uma pessoa comando. destreinada se insere na negociao, o maior risco alguma no adeso aos comandos do lder. Ela pode colocar tudo a perder ao ultrapassar algum limite, limite ficar na mira do marginal, movimentar-se bruscamente, fazer alguma ameaa, entre outras coisas.

Tcnica
Ao tratar de assuntos que envolvem seu futuro, um bem valioso ou sua carreira profissional, uma pessoa se arruma melhor, sai de casa com antecedncia, pensa naquilo que ser dito, define alguma meta e sonha com algum desfecho feliz. Tudo isso porque reconhece a importncia do resultado.

Tcnica
notrio que algumas pessoas, em momentos como esse, ajam de forma segura, porque se sustentam em tcnicas. A tcnica um caminho reconhecido por especialistas como sendo aquele que aumenta a probabilidade do xito. No se trata da garantia, mas sim do aumento da probabilidade. Assim, mesmo sem o uso de tcnicas, uma pessoa pode se sair muito bem em uma negociao, seja por sorte, por intuio, por seu interesse genuno.

Em negociaes, a principal tcnica agir sistematicamente em cinco etapas:

I. Preparar-se: definir a negociao, visar o sucesso, usar agentes com eficcia e desenvolver habilidades relacionadas. II. Planejar a negociao: concordar em negociar, negociar de maneira positiva, reunir informaes, seguir o processo de negociao, definir objetivos prprios, conhecer os objetivos do oponente, pensar nas concesses, planejar a estratgia. III. Organizar a reunio: organizar a agenda, ensaiar a negociao, comunicar-se com eficcia, explorar o ambiente, concordar com as questes.

Em negociaes, a principal tcnica agir sistematicamente em cinco etapas:

IV. Conduzir a negociao: fazer e receber propostas, usar pacotes de questes, negociar com a equipe, fazer concesses, identificar artifcios. V. Administrar a concluso: melhorar a posio j obtida, enfraquecer a posio do oponente, concluir a negociao, executar o acordo. Em cada uma dessas etapas h um conjunto de dicas e sugestes que podem melhorar o desempenho daquele que negocia.

Interatividade
Em negociaes, a principal tcnica agir: a) De acordo com a situao. b) Conforme a numerologia. c) Sistematicamente. d) Desordenadamente. e) Friamente.

O perfil do negociador
Nomear um general da alada do soberano; decidir uma batalha cabe ao general. Um prncipe esclarecido deve escolher o homem que convm, revesti-lo de responsabilidades e aguardar os resultados
(TZU, 2006, p. 40).

O perfil do negociador
Geralmente, o negociador uma pessoa que age livremente, recebendo carta branca daqueles que representa, pois ter autonomia indispensvel para negociar. Quando o objeto da negociao qualquer bem ou posio cujo valor mal se mensura, ningum sequer negocia. Dessa forma, quando necessrio negociar, h interesses relevantes em jogo, e nessas circunstncias no qualquer pessoa que pode ser destacada para a representao.

O perfil do negociador
Em tribunais do trabalho chama-se preposto aquele que representa o(s) proprietrio(s) da empresa, e ele dever aceitar ou recusar propostas e modificar valores e condies em genunos e frequentes casos de negociao negociao.

Cada um revela talento para negociaes distintas:

negociar com sindicalistas ou com um grupo organizado de funcionrios o fim de uma greve; negociar com fornecedores estrangeiros o fornecimento de um produto com sua respectiva tecnologia; negociar com a fiscalizao um prazo maior para a adequao de uma questo qualquer; negociar com investidores um aporte financeiro; negociar com empresas concorrentes alguma padronizao que possa favorecer a todos.

Habilidades para bons negociadores:

1. Preparao, 2. Planejamento, 3. Conhecimento do assunto, 4. Capacidade de pensar com clareza, 5. Capacidade de pensar rpido, 6. Verbalizao fcil, 7. Ouvido atento, 8. Julgamento e compreenso geral, 9 Integridade, 9. I t id d 10.Capacidade de persuaso 11.Pacincia.

So quatro tipos que se baseiam na desenvoltura e nos estmulos para o desempenho:

Introvertido movido por estmulos internos: suas posies, sempre discretas, ele no se arrisca: joga mais para no perder do que para ganhar. Introvertido movido por estmulos externos: tende a responder mais aos estmulos externos e com isso modificar-se a si mesmo tambm. No se solta muito facilmente, mas pode atender a apelos.

So quatro tipos que se baseiam na desenvoltura e nos estmulos para o desempenho:

Extrovertido movido por estmulos internos: Responde preferencialmente aos estmulos internos e o faz agindo sobre o ambiente no qual est inserido. Extrovertidos costumam conduzir as negociaes, especialmente quando os oponentes so introvertidos.

So quatro tipos que se baseiam na desenvoltura e nos estmulos para o desempenho:

Extrovertido movido por estmulos externos: tende a ser afetado pelos estmulos externos de maneira mais intensa, agindo de forma a modificar o ambiente no qual se encontra. esse o mais expansivo de todos, pois solto, extrovertido, comunicativo e ainda reage a estmulos que lhe so propostos.

Gottschalk (apud Martinelli, 2002) apresenta outra classificao:

Estilo d e apoia, orientao receptiva: Esse estilo tem como premissa bsica uma expectativa de altos padres de desempenho nas situaes do trabalho, tanto para a pessoa como para as demais que esto sua volta. Um tipo de chefia basicamente cooperativa, na qual os subordinados se sentem participantes das decises.

Gottschalk (apud Martinelli, 2002) apresenta outra classificao:

Estilo toma e controla, orientao exploradora: A orientao bsica desse estilo caracterizada pelos objetivos e metas a serem alcanadas. A pessoa toma e controla move-se, em geral, mais rapidamente do que a mdia das pessoas, buscando aproveitar sempre todas as oportunidades que surgem no ambiente de maneira a chegar ambiente, aos objetivos pretendidos.

Gottschalk (apud Martinelli, 2002) apresenta outra classificao:

Estilo mantm e conserva, orientao acumuladora: A pessoa desse estilo tem um ritmo mais lento, preocupa-se excessivamente com a qualidade do trabalho a ser executado, no dando tanta importncia quantidade que realizada. Trata-se de um profissional que preza em excesso os critrios de justia objetiva.

Gottschalk (apud Martinelli, 2002) apresenta outra classificao:

Estilo adapta e negocia, orientao para trocas: Esse estilo tem como caracterstica principal a facilidade em colocar-se no lugar do outro, o que possibilita a compreenso das razes do seu opositor. O adapta e negocia normalmente adota os referencias do grupo social como fator que norteia seu comportamento.

Yung (apud Martinelli, 2002) aponta quatro estilos:

Estilo restritivo: o controle combina-se com a desconsiderao para formar a suposio de que os negociadores s chegam a um acordo se forem forados. No so cooperativos. Estilo ardiloso: a desconsiderao combina-se com a deferncia para formar a suposio de que os negociadores devem ser evitados ou mantidos distncia, pois representam uma fonte de aborrecimentos As pessoas no podem aborrecimentos. ser influenciadas pelas aes dos outros.

Yung (apud Martinelli, 2002) aponta quatro estilos:

Estilo amigvel: a deferncia e a confiana combinadas formam a suposio de que os negociadores so, em regra geral, cooperativos e at simpticos, sendo influenciados pelo bom esprito esportivo esportivo. Estilo confrontador: a confiana e o controle se combinam para formar a suposio de que os negociadores procuram a equidade. Sua opinio que as pessoas iro colaborar ao invs de obstruir obstruir.

Interatividade
Quanto ao perfil do negociador, podemos entender que ele deve: a) Ser autoritrio. b) Ser paciente. c) Ser rebelde rebelde. d) Ser alfabetizado. e) Ser arrogante.

Capacidade de negociao:
Um bom negociador resolve conflitos de forma cooperativa, comunica-se naturalmente, prepara-se de forma consistente, usa habilmente sua percepo para entender os oponentes, negocia por princpios, princpios sabe ouvir, ouvir concentra-se, cria opes de ganhos mtuos, gera confiana, flexvel, criativo, claro, transparente, cumpre o que acordado, investiga a satisfao ps-acordo, ps acordo, tico e acredita nos negcios em que se envolve.

Capacidade de negociao
Uma negociao costuma ser decidida nos pequenos detalhes, uma vez que os elementos disposio para as barganhas podem ser numerosos e o risco de insatisfao ronda a mesa por todo o perodo de uma reunio reunio. Tzu (2006, p. 80) afirma: no desprezes nenhuma pequena vantagem que puderes obter de forma segura e sem nenhuma perda. Essas pequenas vantagens, quando negligenciadas negligenciadas, geram prejuzos irreparveis.

Capacidade de negociao
Para Tzu (2006, p. 46): um exrcito vitorioso ganha antes de ter deflagrado a batalha; um exrcito fadado derrota combate na esperana de ganhar. H uma fora extra que toma conta de quem j perdeu tudo ou daquele que no tem qualquer esperana seno a luta. Por isso, necessrio que o negociador que aceitou sua misso possa se revestir de toda a capacidade que puder angariar.

Capacidade de negociao
Segundo Tzu (2006, p. 54): pela palavra fora no se deve entender dominao, mas sim a faculdade que permite que se transforme em ato tudo aquilo que se prope. Dessa forma, ter em mos a fora para negociar impe a tentao de conduzir os acordos levando toda a vantagem que se puder conquistar, mas eis o grande desafio nessas circunstncias: promover tambm satisfao parte contrria, contrria dando dando-lhe lhe a oportunidade de ganhar qualquer avano que atenda aos seus anseios.

Erros ao negociar
no preparar e no efetuar simulao das negociaes, sobretudo aquelas de maior vulto. O tempo da improvisao est acabando; negociar como se estivesse dialogando com o prprio espelho, ou seja, dificuldade de ver a situao com os olhos do outro negociador; acreditar que se est sempre na pior situao, seja em termos de poder, tempo e informao. No procurar testar essas premissas, de forma a fazer com que haja congruncia entre nossas suposies e a realidade;

Erros ao negociar
confundir a verso, com os fatos. preciso muito cuidado para no cair na armadilha de o que importa a verso e no os fatos. Certifique-se e teste suas informaes; falta de conscincia do possvel, manifestada pelo estabelecimento de objetivos estratosfricos ou muito aqum dos efetivamente alcanveis e dos tipos de riscos assumidos; no dispor de procedimentos para tratar com a tenso e o estresse, elementos sempre presentes em qualquer negociao;

Erros ao negociar
confundir a pessoa do outro negociador com suas posies ou ideias. Separe as pessoas dos problemas; deixar-se envolver por tticas sujas aquelas aplicadas com a inteno de ferir o outro negociador, psicolgica ou mesmo fisicamente, ou iludi-lo; planejar e efetuar uma negociao sem buscar identificar os objetivos mnimos (necessrios) do outro negociador. O outro sempre tem objetivos desejveis e os minimamente aceitveis;

Erros ao negociar
utilizar de forma inadequada os recursos disponveis. O negociador hbil tem pelo menos duas caractersticas: no faz acordos que venha a se arrepender e utiliza, da melhor maneira possvel, os recursos que dispe, sejam eles referentes a poder, tempo, ou informao; no identificar quais so as expectativas e os interesses comuns, complementares e opostos, o que acaba criando polarizao e conflitos entre as partes;

Erros ao negociar
descuidar-se de formular alternativas de ganho comum; no verificar quais os possveis temores do outro negociador; no identificar as intenes do outro; no atentar para o estilo e interesses do outro; desconhecer os sinais verbais e no verbais ou process-los de forma inadequada; no levar em conta o tempo de aceitao do outro;

Erros ao negociar
descuidar-se do clima da negociao; formular inadequadamente seus objetivos mximos (desejveis) e mnimos necessrios; esquecer-se esquecer se de que quem concede mal concede o dobro; no diagnosticar corretamente as causas dos impasses e, com isso, acirrar os impasses ou fazer concesses inadequadas; repetir constantemente as mesmas tticas, por falta de repertrio;

Erros ao negociar
fazer a apresentao da proposta sem antes ter percorrido uma adequada fase de explorao ou sondagem; negociar em equipe sem definir previamente papis e cdigos de comunicao; esquecer que a negociao s termina quando o acordo foi cumprido, e no quando o acordo foi firmado; no procurar aprender alguma coisa de cada negociao efetuada;

Interatividade
A arte de negociar : a) Uma imposio; b) Uma troca; c) Um jogo; d) Uma manobra; e) Uma venda;

AT A PRXIMA!