Ecosistema Empresarial

..Cuando intentamos seleccionar algo de entre todo lo dems, nos encontramos con que est ligado a todo lo dems que existe en el universo.. John Muir

El experto en medio ambiente del siglo XIX, John Muir, descubri que cada componente del ecosistema natural est, de alguna manera, conectado con todos los dems componentes. En EE.UU., en 1981, la posible construccin de un reactor nuclear a orillas del ro Clinch en Tennessee (www.uppertnriver.org/clinch.html), gener una convulsionada discusin acerca de la variedad de pesca existente en el ro. La cuestin no era simplemente por la desaparicin de un diminuto pez que afectara a muy pocos; la cuestin era si se poda o no trastocar un pequeo baldosn en el conjunto del mosaico ecolgico del medio ambiente . El hecho es que cada pequeo baldosn que se quita o se cambia, altera el equilibrio de todo el mosaico, aunque sea slo nfimamente. Del mismo modo podemos decir que, todos los componentes internos y externos del ecosistema empresarial: Clientes, mercado, competidores, la sociedad toda, productos y servicios, proveedores, accionistas, los RR.HH., el management, sistemas de comunicacin e informacin, tecnologa, estructura organizacional, Gobierno, sindicatos, bancos, cmaras empresarias, empresas de servicios, etc.; tambin estn interconectados.
El mosaico de la empresa slo se puede cambiar o mejorar mediante un enfoque sistmico global que tenga en cuenta la interaccin de todas las partes del ecosistema, y no se podr

mejorar la actividad de la empresa sin tener en cuenta que las partes cambian por el funcionamiento del sistema, y a su vez influyen en el funcionamiento del sistema del cual forman parte. Para mejorar la actividad global de la empresa y de los empleados ser
necesario conocer las conexiones e interdependencias de todas sus variables de actividad.

Este enfoque sistmico global est basado en la teora de sistemas, a la cual responden las siguientes leyes fundamentales de los sistemas de empresa: 1. Para conocer y comprender mejor la actividad real de toda la empresa es necesario plasmar por escrito: los insumos, los procesos, la produccin, la competencia y los Clientes que constituyen la empresa, esto es las relaciones internas y externas: consumidor-proveedor, mediante las cuales se producen los bienes y servicios. Mapa de Relaciones

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Toda empresa se comporta como un sistema, con independencia de que se est gestionando como un sistema. Si una empresa no est gestionada como un sistema, no est siendo

gestionada con efectividad (eficaciaxeficiencia). 2. Los sistemas empresariales se adaptan o mueren. Uno de los elementos clave de la Teora de los Sistemas aplicada a las organizaciones es la adaptacin. Un sistema productor de bienes y servicios (empresa) tiene dos opciones: se adapta a su entorno, en especial a su sistema receptor (mercado), deja de existir. Las empresas,
buscando el equilibrio con su entorno, actan como sistemas adaptables.

3. Si se aplica una fuerza en alguna de las palancas del sistema, eso tendr repercusin en otras partes del sistema, ya que todos sus componentes estn interrelacionados. 4. Cuando un componente del sistema empresarial mejora en forma unitaria sin que los otros componentes lo hagan, la empresa en su conjunto, a menudo se resiente. 5. Si se coloca a una persona que sabe realizar su labor frente a un mal sistema, el sistema vencer casi siempre. Se invierten muchas horas intentado arreglar a empleados que no estn averiados y menos tiempo en arreglar sistemas empresariales que s estn averiados. La empresa es ms que la mera suma de sus partes (efecto sinergia) si se la gestiona en forma integral, como una totalidad. El mosaico de la empresa slo se puede cambiar o
mejorar mediante un enfoque global que tenga en cuenta la interdependencia de todas sus variables ( baldosines) de actividad.

Creo que la mejor forma de comprender las variables de actividad es mediante la aplicacin del concepto sistmico a los tres niveles o planos internos de actividad de la empresa: 1- Nivel Organizacin, 2- Nivel Procesos y Sistemas 3- Nivel Puesto de Trabajo o Ejecutor.

1 - Nivel Organizacin

3 Nivel Puesto de Trabajo

2 Nivel Procesos y Sistemas

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1.

El Nivel Organizacin

Este plano nivel de actividad -el Nivel Organizacin- resalta las relaciones de la empresa y sus reas funcionales que la integran con el mercado y el resto del entorno. Bsicamente la relacin del Nivel 1 con el mercado se concentra en recibir del mismo pedidos de necesidades y en satisfacerlas con productos/servicios acordes a las mismas
Si hacemos el smil con el cuerpo humano, este Nivel 1 representa la piel del cuerpo (la

parte visible ante los Clientes y el mercado), y las reas funcionales de la empresa seran los diferentes rganos del cuerpo humano: cerebro, corazn, pulmones, hgado, estmago, riones, sentidos, etc. Por otra parte los rganos de los sentidos convierten los estmulos provenientes del exterior en estmulos elctricos nerviosos, los cuales son conducidos al cerebro y recogidos como sensaciones visuales, tctiles, etc. De la misma forma que el sistema humano, la empresa posee rganos que recojen informacin del exterior y decodifican la misma para permitirle a su mximo nivel N1 (cerebro) tomar decisiones a fin de adaptar la organizacin al entorno dinmico. Toda organizacin acta como un sistema procesador que convierte los insumos (recursos) y pedidos de los clientes en productos y servicios que ofrece a dichos clientes.

Productos y Servicios

FUNCION A

FUNCION B

FUNCION C

MERCADO
Pedidos

Entre las variables crticas del Nivel 1 que influyen en la actividad , se destacan: la estrategia y posicionamiento competitivo, sus objetivos estratgicos, la estructura organizacional, su propuesta de valor y su cadena de valor conjunto de actividades (externas en el mercado e internas para con los Clientes), el despliegue y gestin de los recursos en el presente y la inversin de recursos actuales en pos del futuro (innovacin). Un primer paso fundamental, para gestionar la actividad de este Nivel 1, consiste en conocer a fondo los puntos de vista que caracterizan la situacin actual. Ejemplo
Las opiniones del Cliente acerca de la empresa Qu pasa con esta gente? Porqu no pueden ofrecerme un producto para lo que yo necesito y que este a mi disposicin cuando yo lo necesite? Dnde est el servicio posventa que me ofrecieron antes de la compra?. Porque debo tratar con una persona distinta cada vez que trato con ellos? 4

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El punto de vista del proveedor acerca de la empresa Porqu esta gente no sabe la cantidad de componente que necesitan hasta tres das antes de la fecha de entrega?.No se dan cuenta que debemos mandar por servicio urgente todos los pedidos y que al final les cuesta mas caro?Por qu tienen que cambiar siempre las especificaciones?Por qu no aceptan la oferta de visitar su fbrica para saber que pasa y mejorar en conjunto el diseo, las especificaciones y la programacin? Las opiniones de los empleados acerca de la empresa Quin le dijo al Depto de Ventas que tenemos capacidad para ofrecer ese servicio y cumplir estos plazos de entrega?. Entonces,cules son las prioridades para esta semana?Cmo quiere la Direccin que nos creamos que la calidad es lo primero si al final de cada mes nos dicen no importa, envenlo.Porqu no podemos trabajar con ms coordinacin?

Para poder corregir de forma eficaz esta triste pero acostumbrada situacin recin detallada, tenemos que conocerla ms a fondo en todos sus aspectos. Es fundamental para los directivos de empresas conocer a fondo la naturaleza y dinmica de este Nivel Organizacin para lograr impacto positivo sobre la actividad de las mismas.
El mejor modo para conocer como funciona una empresa es considerarla como un sistema adaptativo.Toda organizacin acta como un sistema procesador que convierte sus

recursos, insumos y pedidos de los clientes en productos y servicios que ofrece a dichos clientes. La empresa est continuamente adaptndose a fin de mantener equilibrio con su entorno, en el cual se incluye el mercado, las empresas competidoras, la fuente de sus recursos (accionistas, directivos, empleados), el Gobierno, los Gremios, los proveedores, los bancos, cmaras empresarias, los mismos clientes y la sociedad en su conjunto.

2.

El Nivel Procesos y Sistemas

El siguiente plano o conjunto de variables crticas que influyen en la actividad global de la empresa, es lo que denominamos Nivel Procesos y Sistemas.
LOS PROCESOS

Las empresas realizan sus transformaciones gracias a un conjunto de procesos de trabajo interfuncionales, como ser: el proceso de diseo de nuevos productos, el proceso de produccin, el proceso de distribucin, el proceso de marketing, el proceso de venta, el proceso de facturacin, el proceso de atencin y solucin de reclamos, etc. La produccin, por ej., consiste en una serie de procesos; satisfacer los pedidos es un proceso comercial que implica una secuencia establecida de actividades que se relacionan con el almacenaje, la distribucin, la recepcin y ordenamiento de pedidos, la entrega y la facturacin.
Los procesos atraviesan transversalmente las estructuras de las reas funcionales, usando

los distintos flujos regulados de informacin que responden a la normalizacin como mecanismo de coordinacin.

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LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIN pueden clasificarse en tres categoras

PROCESOS GERENCIALES ESTRATGICOS Proporcionan las directrices y lineamientos a los procesos clave o fundamentales del negocio . Son los procesos relacionados con dirigir, estructurar, gestionar y controlar la actividad de la organizacin como un sistema, y su relacin con el entorno . El posicionamiento

competitivo y su plan estratgico, la administracin general, la asignacin de recursos y las revisiones de avance se clasifican dentro de esta categora. Hay procesos que crean planes generales que vinculan y coordinan actividades, proporcionando los recursos y marcando el rumbo que permite a las unidades engranar sus actividades de acuerdo al plan. Lo hacen por medio de flujos de control descendente (rdenes e instrucciones) como flechas verticales que bajan por la escala de niveles jerrquica. Hay otros procesos que evalan la eficacia y la eficiencia con que las unidades cumplieron sus metas. Son los procesos de control que establecen el rumbo y brindan la retroalimentacin (feed back) necesaria para evaluar y corregir errores sobre el trabajo realizado. Lo hacen por medio de flujos de control ascendente que suben por la escala jerrquica.
PROCESOS GERENCIALES DE NEGOCIOS Son la razn de ser en una organizacin, generan un impacto al cliente creando valor para ste.

Estos procesos coordinan los flujos de trabajo transversales el movimiento de productos, servicios y recursos dentro de la organizacin con su informacin asociada- a travs de los lmites de los agrupamientos, a fin de crear una oferta de valor para el Cliente . Son flujos transversales de entrada, proceso y salida del sistema y con plena interdependencia recproca en las tareas. Cada vez con mayor frecuencia, el desarrollo de productos se considera como un circuito continuo de retroalimentacin, donde el personal de ventas, mercadotecnia y atencin al Cliente trabaja de manera conjunta con las unidades que disean, producen y distribuyen los bienes y servicios en un proceso de unidades cruzadas que aprovecha las capacidades, experiencia e informacin de numerosa gente de una amplia gama de funciones y disciplinas. El diseo de productos, cumplimiento de pedidos y administracin de los Clientes, como procesos coordinados en lugar de trabajar como simples departamentos aislados representa la nueva forma de pensar respecto a cmo debe ser la arquitectura de las organizaciones
PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE APOYO Son aquellos que dan apoyo a los procesos clave o fundamentales para que puedan ejecutarse.

Estos procesos incluyen actividades como el desarrollo de los RR.HH., las relaciones pblicas o institucionales, logstica, calidad, legales, impuestos y la administracin interna de la informacin, que establecen las polticas y prcticas que permiten a la organizacin llevar a cabo sus operaciones de manera ordenada y de acuerdo con sus principios y valores articulados.

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Estos procesos coordinan los flujos de informacin y asesoramiento que proporcionan informacin adicional a las decisiones de lnea y se visualizan como flujos horizontales entre la cadena de mando y los sectores staff.
LOS SISTEMAS

Son los flujos ordenados de informacin y procedimientos derivados de la aplicacin de tecnologas fsicas y sociales que permiten el desempeo del trabajo y los procesos. Cada serie de procesos tiene un conjunto relacionado de sistemas, esto es sistemas de gestin (planeamiento y control) que estandarizan las producciones Los sistemas de gestin, administracin y compensacin de los recursos humanos por ejemplo, suponen conjuntos especficos de polticas y prcticas que influyen de manera directa en cmo se realiza el trabajo y quien lo lleva a cabo. Los sistemas de informacin E.R.P. (de sus siglas en ingls Enterprise Resource Planning) , son paquetes informticos que cubren parcial o totalmente las reas funcionales de la empresa, e incorporan variadas formas de tecnologa para almacenar, procesar y canalizar los diversos tipos de informacin hacia la gente y unidades de trabajo apropiadas.
Los procesos y los sistemas estn unidos biunvocamente, ya que en trminos generales los procesos no pueden funcionar sin la existencia de los sistemas asociados necesarios.

Ej.: el propsito de un proceso de produccin es especificar la produccin deseada (un estndar) en el futuro, y el propsito del sistema de control es apreciar si ese estndar se ha logrado. Otro ejemplo de sistemas son los sistemas de comunicacin, sistemas de reconocimiento, seleccin y capacitacin de personal, los de informtica (llamados E.R.P.). El proceso de planeacin y control del presupuesto , por ejemplo, no sirve de nada sin el sistema apropiado de informacin gerencial que permita identificar, recopilar, procesar y producir los datos requeridos con el tiempo y consistencia necesaria. En cada nivel, la integracin homognea de los procesos y sistemas desempea su funcin para determinar la capacidad de la organizacin para coordinar el trabajo.
Ejemplo: Consideremos una empresa en la que se retribuye al rea de fabricacin con base en los mrgenes brutos; en tanto el rea de ventas recibe recompensas por el volumen de ventas. Por supuesto que Ventas har todo lo posible para aumentar el volumen de ventas, como ser concesiones y bonificaciones sobre el precio, y no se preocupar del posible riesgo de cobro de esas ventas. Cada vez que el precio baja, o no se cobra lo facturado, se reduce el margen y por ende el rea de facturacin y el rea de cobranzas se perjudican. Por otro lado, el rea de fabricacin tratar de simplificar tantos detalles como sea posible para bajar el costo unitario, pero en el proceso puede eliminar caractersticas que los Clientes valoran y eso reduce el monto de ventas. Impulsados as por sistemas contradictorios de retribucin, las reas de una empresa terminan trabajando a favor de propsitos opuestos. No hay ninguna serie de procedimientos de conexin estructural que supere estos sistemas de retribucin absolutamente conflictivos.

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Si hacemos el smil de los procesos y sistemas con el cuerpo humano seran la musculatura junto con el sistema nervioso y los diferentes sistemas que agrupan a distintos rganos, como ser el sistema circulatorio, el digestivo, el respiratorio, el excretor, el reproductor, el linftico, hormonal. As como el sistema nervioso pone en contacto todas las estructuras del cuerpo humano conectando los centros integrados de informacin con los rganos encargados de ejecutar las ordenes; la empresa posee sus sistemas de control y comunicacin (informacin ascendente y descendente), como as tambin el sistema de toma de decisiones en su rgano directivo (cerebro) Una empresa ser tan eficaz como lo sean sus procesos . Para gestionar las variables de actividad en el Nivel Procesos se deben establecer procesos y sistemas asociados que satisfagan las necesidades del Cliente, que funcionen en forma eficaz y eficiente y que los objetivos y medidas de cada proceso sean impulsados por las necesidades y exigencias de los Clientes de la empresa.

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3. Nivel Puesto de Trabajo- Ejecutor

Qu es la organizacin... sino su gente La empresa produce sus productos y servicios mediante procesos y los procesos son, a su vez, realizados y dirigidos por empleados que ejecutan diversas tareas o actividades. El nivel Puesto de Trabajo/Ejecutor se centra en los puestos de trabajo y en los empleados, con independencia del lugar que ocupan en la escala jerrquica.
Siguiendo el smil con el cuerpo humano, este tercer nivel de actividad, representa el

esqueleto bsico del cuerpo, sobre el cual se sostienen el resto de los rganos o sub sistemas del cuerpo humano. La actividad slo puede mejorarse si las tareas y los ejecutores son analizados en un contexto general de actividad. El personal es una parte de un motor de actividad (del sistema de actividad humana) que tiene una serie de componentes que influyen en la actividad. Los objetivos, estructuracin y gestin en los Niveles 1 de Organizacin y 2 de Procesos y Sistemas forman parte del sistema que influye en la actividad humana En el grafico se muestra el sistema de actividad humana
Ejecutor

Insumos Productos/servicios

Consecuencias

Informacin

Insumos: son todo el conjunto de materias primas, documentacin, informacin relevante y exigencias de los clientes. Se incluyen tambin los recursos que disponen los ejecutores y los sistemas y procedimientos que representan los nexos de unin de los ejecutores en el Nivel Procesos. Ejecutores: son las personas o grupos que transforman los insumos en productos. Productos: son los productos/servicios fabricados por los ejecutores como contribucin a los Objetivos de organizacin y de procesos, son los que justifica la presencia de dichos ejecutores. Ej.: el producto de un vendedor es el volumen de ventas que obtiene. Consecuencias: son los efectos positivos o negativos que experimenta el ejecutor por producir el producto/servicio. Entre las positivas tenemos incentivos, reconocimientos y un ascenso o mejor puesto de trabajo. Entre las negativas tenemos: reclamos, sanciones y un trabajo menos interesante. Cada consecuencia ser percibida como positiva o negativa segn la perspectiva de cada ejecutor. Informacin: es la permite conocer a los ejecutores el cmo estn haciendo lo que estn haciendo. Pueden ser informes de errores, datos estadsticos, rechazos de producto, comentarios escritos u orales, encuestas y evaluaciones de desempeo.

Para obtener una mejora generalizada de la actividad es necesario actuar sobre cada uno de estos cinco componentes del sistema de actividad humana.

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Las variables que se deben gestionar en el Nivel Puesto de Trabajo-Ejecutor son, por ejemplo: la seleccin, contratacin y promocin de empleados, la fijacin de normas y procedimientos, las funciones, responsabilidades y objetivos de cada puesto en el trabajo, el trabajo en equipo e interfuncional, el sistema de remuneraciones y recompensas, el desarrollo, la capacitacin y motivacin del personal, etc.

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Anatoma de la empresa
La actividad global de la empresa, o sea la forma en que consiga satisfacer las expectativas de los Clientes, ser el resultado global de los objetivos, estructuras y actuacin de los Tres Niveles, como un conjunto, los cuales son interdependientes.

Si un Cliente recibe un envo defectuoso, la causa puede estar en cualquiera de los tres niveles. El ejecutor pudo haber montado esas cosas de modo incorrecto y permitir que se enven cosas defectuosas; los procesos que influyen en la calidad de esas cosas (diseo, aprovisionamiento, fabricacin, distribucin) pueden originar el defecto; la organizacin; con sus gerentes que determinan el papel de esas cosas en la estrategia de la empresa, aprueban el presupuesto de personal y equipamiento y establecen los objetivos y la forma de medirlos; pudo haber sido la causante del problema. A los operarios de la cadena de montaje (los ejecutores) se les puede impartir cursos sobre Control Estadstico de Procesos, se los puede agrupar en equipos de trabajo autogestionados, y hasta se los puede autorizar a detener la lnea de montaje en caso de aparicin de defectos. Sin embargo, todas esas acciones darn muy poco resultado si el proceso de diseo ha creado algo muy difcil de montar correctamente, o si el proceso de aprovisionamiento no puede suministrar la cantidad suficiente de subconjuntos, o si un proceso de ventas descoordinado obliga al operario a seguir un procedimiento de montaje distinto cada da. El proceso del operario se puede deteriorar aun ms si la organizacin fija como principal base de remuneracin y recompensas el nmero de unidades terminadas y enviadas al Cliente. Los Tres Niveles configuran la anatoma de la actividad de la empresa; la anatoma del cuerpo humano consta, entre otras cosas, de un sistema seo (esqueleto), de un sistema muscular, un sistema nervioso central, los distintos rganos con sus propios sistemas (circulatorio, digestivo, respiratorio) y de un sistema de piel con sus clulas que es la parte cara visible del mismo. Dado que todos esos sistemas son fundamentales e interdependientes, una falla en alguno de ellos afecta a la capacidad de todo el cuerpo para realizar sus actividades generales en forma eficaz, esto es, el sistema Ser Humano slo funciona correctamente cuando todos sus subsistemas funcionan armnicamente De igual modo que el conocimiento profundo de la anatoma es esencial para el diagnstico y cura de enfermedades del cuerpo humano , el conocimiento de los Tres Niveles o planos
de actividad es imprescindible para que el responsable mximo de la empresa pueda diagnosticar y curar enfermedades actuales, as como optimizar el funcionamiento integral. Estos Tres Niveles de actividad dependen a su vez, de tres factores de actividad que determinan la efectividad de cada uno de esos niveles (y la de cualquier sistema):

1.

Objetivos: Los Niveles de Organizacin, Procesos y Puesto de Trabajo, necesitan

todos ellos de objetivos a cumplir que sean reflejo de las expectativas de los Clientes en cuanto al producto y calidad de servicio, cantidad, plazo y costo. 2.
Estructuracin: Las estructuras de los Niveles de Organizacin, Procesos y Puesto de

Trabajo/Ejecutor deben disponer de todos los componentes necesarios y desplegados de modo tal que permitan alcanzar los objetivos fcilmente.
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3.

Gestin: Cada uno de los Tres Niveles requiere actuaciones de gestin que

garanticen que los objetivos estn actualizados y que se estn alcanzando. Combinando los Tres Niveles y los Tres Factores de actividad se obtienen las Nueve Variables de Actividad. Estas nueve variables conforman el conjunto integral de mejora de actividad , que los gerentes y directivos de la empresa debieran conocer .

Las nueve variables de Actividad

Los Tres Factores de Actividad
OBJETIVOS Los Tres Niveles de
Actividad 2 - NIVEL DE PROCESOS 3 - NIVEL DE PUESTO DE TRABAJO/EJECUTOR 1- NIVEL DE ORGANIZACIN
Objetivos Estratgicos de la Organizacin Objetivos de Procesos Objetivos del Puesto de Trabajo/ Ejecutor

ESTRUCTURACIN

GESTIN
Gestin de la Organizacin Gestin de los Procesos Gestin del Puesto de Trabajo / Ejecutor

Estructura Organizacional Estructuracin de los Procesos Estructuracin del Puesto de Trabajo/ /Ejecutor

La empresa slo puede ser mayor que la suma de sus partes si se gestiona la totalidad de la misma. Al igual que el sistema ser humano, el sistema empresa slo funcionar correctamente (eficaz y eficientemente) cuando estas 9 variables de actividad funcionen armnicamente como un solo cuerpo (organicidad).

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 1- Nivel de Organizacin
En el Nivel 1 de Organizacin se examina la naturaleza, la orientacin del Negocio y la forma en que est estructurado y dirigido. Una empresa slo puede ser mayor que la suma de sus partes si se gestiona la totalidad de la empresa. La primer pregunta para este nivel de actividad, crtica para el futuro de la empresa, es
Tiene la empresa una propuesta de valor, coherente con su posicionamiento estratgico, que represente una ventaja competitiva y est reforzada por su conjunto de actividades?

Si no se define, estructura u gestiona el Nivel Organizacin de la actividad, no habr un marco orientador de la actividad humana y del sistema. En ese contexto, todas las bien intencionadas actividades se realizan en un vaco y con frecuencia no apuntan o ayudan a lograr objetivos concretos.

Objetivos de la organizacin

En este nivel, los objetivos forman parte de la estrategia de la empresa, son sus objetivos estratgicos, definidos para cada rea clave de resultados (ACR). Estos objetivos estratgicos son el resultado de las decisiones tomadas a partir del diagnstico estratgico (FODA), el posicionamiento estratgico definido para la Ca, su propuesta de valor como ventaja competitiva y la Visin. Cada uno de los Tres Niveles se basa en la orientacin definida por los objetivos estratgicos. La organizacin, al definir sus objetivos estratgicos, define la importancia que dar a cada uno de los productos o servicios y a los diversos mercados; los recursos que est dispuesta a invertir en su actividad y la rentabilidad que espera obtener de dichas inversiones. Las preguntas que se deben plantear para los objetivos de Organizacin son estas:
Han sido bien definidas y comunicadas la estrategia y la Visin de la empresa? Parece razonable esa estrategia teniendo en cuenta el diagnstico estratgico FODA? Teniendo en cuenta esa estrategia, se ha definido y comunicado los niveles de produccin, niveles de actividad y productividad esperados que necesita la empresa?

Estructuracin de la Organizacin

Esta variable del Nivel 1 se enfoca en la estructura organizacional de la empresa. Toda estructura debe ser consecuencia de la formulacin estratgica de la empresa, debe favorecer la eficacia para el logro de los objetivos y debe facilitar la seleccin, capacitacin y motivacin del personal. Tambin permitir el libre flujo de los procesos, los que a su vez estarn enfocados al logro de los objetivos de satisfaccin de las necesidades del Cliente. La organizacin debe estar tambin basada en el conocimiento de las necesidades individuales de las personas, sus RR.HH., y debe ser el vehculo para la concrecin de los objetivos personales del personal que la conforma. El organigrama de la empresa muestra el conjunto de empleados que han sido agrupados en reas a fin de que trabajen de forma ms eficiente; y expone las relaciones de subordinacin e informacin.
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Si bien es importante conocer el organigrama de una empresa, no debe ser confundido con el qu, por qu y para qu de la empresa . Es mucho ms revelador, como ya hemos

dicho, para conocer y comprender mejor la actividad de la misma, plasmar por escrito el mapa de relaciones de la empresa, esto es: los insumos, los procesos, la produccin, la competencia y los Clientes que la conforman. Ver Mapa de relaciones en la 1pg. Con frecuencia ocurre que los gerentes estn dirigiendo el organigrama (visin vertical) y no la empresa por su incapacidad de reconocer la organizacin horizontal. Sin embargo la jerarqua de responsabilidades puede tanto facilitar como obstaculizar el flujo de trabajo. La principal labor de los gerentes consiste en gestionar los puntos de contacto entre las distintas reas funcionales, en definitiva una visin y gestin horizontal del que, porqu y para qu. En definitiva, poco importa si las empresas estn organizadas por funciones, matricialmente o por geografa o producto. Lo que s importa es que la estructura organizacional elegida no entorpezca frene el trabajo y el flujo de informacin.
Es fundamental que los sistemas vertical y horizontal coexistan pacfica y armnicamente

Para analizar las variables de este factor, debemos hacernos stas preguntas clave:
1. Dispone la empresa de todos los componentes funcionales (reas o departamentos) que le son necesarios para llevar a cabo su estrategia?, aparecen funciones innecesarias?, se debe agregar funciones? 2. Se debe modificar alguna de las funciones existentes en la estructura organizacional de la empresa, en funcin de los Clientes? 3. Es lgico el actual flujo de insumos, informacin y productos entre las distintas reas? 4. Facilita la estructura organizacional formal de la empresa la ejecucin de la estrategia y aumenta la efectividad del sistema?

Gestin de la Organizacin

Puede ser que una empresa haya definido objetivos estratgicos adecuados e incluso tenga una estructura organizacional adecuada a su estrategia que le permita funcionar como un sistema eficaz; pero para operar con eficiencia y eficacia la empresa debe ser
tambin gestionada con efectividad, lo cual indicar la capacidad de management de su equipo directivo. Si los directivos de la empresa no gestionan la actividad de la Organizacin, lo mximo que se puede esperar es una modesta mejora en la actividad; lo peor, es que los esfuerzos realizados a otros niveles resulten contraproducentes.

Gestin de los objetivos Gestionar la empresa, en esta variable de actividad, significa que la empresa debe definir, adems de su Plan Estratgico, los niveles inferiores con sus metas intermedias) que son el Planeamiento Tctico y Operativo, con el fin de que, al lograr estos objetivos o metas intermedias, se alcancen los objetivos estratgicos primarios. El Tablero de Comando Integral (TCI) de Kaplan y Norton es lo ms efectivo en cuanto a clarificar la estrategia y mantener la organizacin concentrada en llevar la Visin a la realidad. El TCI implementa un marco para alinear y focalizar la organizacin de arriba abajo con la estrategia como eje y permite identificar las iniciativas clave requeridas para concretar la estrategia y movilizar la organizacin en todos los niveles para evaluar el progreso en trminos de la estrategia.
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Gestin de la actividad
Debe existir un sistema de informacin que alimente a un sistema de control de gestin que

controle el avance de dichos objetivos, mediante comparaciones con las cifras establecidas como objetivo, que permita ejercer acciones correctoras mediante un sistema de toma de decisiones ante desvos producidos, o analizar alternativas de cambio en los objetivos para que la empresa pueda adaptarse a los cambios de la realidad externa del entorno. Dicho sistema de informacin permite obtener regularmente informacin de los Clientes y los no Clientes a fin de mantener en fina sintona la actividad de la empresa con el mercado. El TCI de Kaplan y Norton es una herramienta de gerenciamiento que permite traducir la estrategia y la misin de una organizacin en un conjunto completo de medidas de desempeo tal que informa a la alta gerencia sobre cmo la organizacin avanza hacia el logro de sus objetivos Gestin de los recursos Esto significa que se deben gestionar adecuadamente los recursos, o sea: el personal, el equipamiento y el presupuesto para cada departamento o ACR y en especial para cada objetivo logstico y tctico con definicin de responsabilidades de cada rea clave. La asignacin de recursos posibilita a cada funcin (ACR) de la empresa la obtencin de sus objetivos a fin de que puedan aportar lo que se espera de ellas al conjunto de actividades. Gestin de las zonas de contacto
Consiste en dirigir el espacio en blanco entre las distintas funciones o reas de la empresa .

Si consideramos a la empresa como una cadena de valor (de cuyo xito depende la supervivencia de la empresa) vemos que todas las reas o funciones de la empresa tienen Clientes y proveedores (internos y externos). Las mayores oportunidades se detectan muchas veces en los espacios entre las reas funcionales, en especial cuando existen procesos que traspasan dichas reas. Hace tiempo que sabemos que los silos funcionales son un obstculo para la comunicacin y la eficiencia. Es fundamental adems, la habilidad de la Direccin para establecer relaciones con las personas y en todos los niveles de la organizacin y la capacidad de motivar al resto del personal gerencial a hacer lo mismo. El responsable mximo de la empresa debe estar atento para resolver los conflictos de territorio que surjan entre las diversas reas o funciones, por lo que ser muy importante el grado de relacin que mantenga con las distintas personas de la organizacin. La Direccin debe lograr que sus colaboradores lleguen a ese estado de colaboracin deseado en toda relacin Cliente Proveedor, que genere una gestin eficaz y eficiente. Una herramienta de calidad adecuada para poder gestionar eficazmente estas zonas de contacto es el llamado Acuerdo Interno Cliente-Proveedor. Ver figura en pg. siguiente. Las preguntas claves en este factor de gestin para el Nivel 1 de Organizacin, son stas:
Se ha definido objetivos funcionales (departamentales) adecuados? Se mide la actividad pertinente? Se asigna los recursos en forma adecuada? Se gestionan las zonas de contacto entre reas funcionales? Est el equipo directivo de la empresa gestionando adecuadamente la informacin de todo el mercado, la actividad y los recursos de la empresa?.

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HOJA DE ACUERDO INTERNO CLIENTEPROVEEDOR Este Acuerdo es una simple hoja donde se vuelca por escrito la naturaleza de la provisin y servicio requerido por el Cliente, las especificaciones, tanto del rea proveedora como de los requerimientos del Cliente; los ndices de medicin, adoptados por consenso de ambas partes, donde se vuelca la medicin real y el ndice objetivo del output requerido por el rea Cliente. El acuerdo se completa con una lista de oportunidades de mejora y las acciones acordadas, los responsables y el plazo establecido para implementar las mejoras propuestas. Por ltimo, se asienta la fecha del acuerdo con la firma de ambas partes.
Retroalimentacin=Feed back

Outputs

PROVEEDOR
Requerimientos

CLIENTE

LISTA DE VERIFICACIN CONJUNTA

Quin es el Cliente? Quin es el Proveedor? Hay otras reas de la Org. Involucradas o interesadas? Cules son los Req.s del Cliente?

Anticipacin

Especificaciones Tcnicas del Proveedor

Requerimientos y Especificaciones del Cliente

Mediciones (escala, valor y atributos usados)

Cmo se van a medir los outputs? Cmo y cundo se va a monitorear el feed back del Cliente? Cules son las responsabilidades de cada una de las partes para asegurar un Output de Calidad? Qu oportunidades de mejorar existen ahora? Qu accin se comprome-ten a tomar las partes?

Oportunidades para Mejorar

Accin acordada

Por quin

Para cuando

Proveedor N.N.

Fecha del Acuerdo xx/xx/ xxxx

Cliente X.X.

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2 - Nivel de Procesos

Si uno levanta la tapa y mira dentro de una empresa, lo primero que logra ver son sus diversas reas funcionales. Sin embargo, el concepto de visin sistmica indica que esa perspectiva no permite conocer la forma en que se lleva a cabo el trabajo realmente, lo cual resulta necesario como paso previo a la mejora de la actividad. Para llegar a ese conocimiento necesario, har falta ver los procesos. El Nivel Procesos es, en gral, el menos conocido y el que menos se gestiona de todos los niveles de actividad. La mayora de las variables clave en la actividad de una empresa son el resultado de procesos interfuncionales, como ser: el cumplimiento de pedidos, la facturacin, la logstica de abastecimiento, el desarrollo de productos, el servicio al Cliente pre y pos venta, la atencin y solucin de reclamos etc. Estos procesos fluyen en la empresa (muchas veces a los tropezones), tanto si nos enteramos de ello como si no. Una estrategia clara y una estructura con relaciones de dependencia e informacin bien definidas (Nivel Organizacin); y el contar con empleados bien capacitados y formados (Nivel Puesto de Trabajo/Ejecutor) no pueden llegar a compensar la existencia de procesos defectuosos, tanto empresariales (administrativos y del cliente) como de gestin. El nexo fundamental entre la actividad y rendimiento de la empresa y la de los empleados individuales, slo se puede establecer por medio de las tres variables del Nivel Procesos: los Objetivos, la Estructura y la Gestin de los Procesos.

Objetivos de los Procesos

Como los procesos son los vehculos mediante los cuales se realiza el trabajo, ser necesario establecer objetivos a los procesos. Los objetivos para los procesos que ataen al Cliente externo, por ejemplo los de ventas, servicio al Cliente, distribucin, facturacin) deben derivarse necesariamente de los objetivos de organizacin, o sea los objetivos estratgicos de la Ca. Los objetivos para los procesos internos, por ejemplo. los de planificacin, presupuestacin, administracin, produccin y contratacin del personal deben estar dirigidos a satisfacer las necesidades de los Clientes internos, o sea que estos objetivos deben ser consensuados con esos Clientes internos, incluso pueden estar propuestos por dichos Clientes internos. El benchmarking es una herramienta de relevamiento til que permite verificar si los objetivos definidos estn en el nivel adecuado de exigencia, En el caso de establecerse objetivos funcionales para una determinada rea o departamento, es necesario conocer primero el grado de aporte que dicha funcin debe realizar en los procesos clave a los que contribuye como rea o funcin; luego de ello se podrn establecer por el aporte de esa funcin a los Clientes externos o internos. Ejemplo: para una empresa que se dedica a realizar instalaciones y puesta en condicin de funcionamiento de equipos de aire acondicionado para empresas y shoppings, su proceso de instalacin es ciertamente un proceso crtico. Una de las funciones que colabora en dicho proceso es el Departamento de Ventas. Este Depto de Ventas afecta de forma significativa a la calidad y los plazos de instalacin, de manera que dicha funcin debe ser medida en funcin de la exactitud, claridad de las
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especificaciones y oportunidad con que dicho Depto entrega las especificaciones de instalacin al Departamento de Instalaciones. Los objetivos de correcta especificacin de las instalaciones, no tienen necesariamente que formar parte de los objetivos logsticos tcticos del Depto de ventas (como nivel de gestin de la organizacin). Pero si se considera a la empresa como un conjunto de procesos y al Depto de Ventas en trminos del aporte que hace a los procesos que sirve de apoyo, aparecer entonces como un objetivo funcional del Depto de Ventas la correcta (clara y exacta) y oportuna especificacin de las instalaciones. Las preguntas a realizar sobre esta variable de actividad del Nivel 2 de Procesos, son:
1. Estn ligados los objetivos de procesos a las exigencias de los Clientes y a los objetivos estratgicos de la organizacin? 2. Tiene la empresa objetivos de procesos que resultan coherentes con los objetivos funcionales de sus reas?

Estructuracin de los Procesos

Una vez definidos los Objetivos de Procesos, es necesario asegurarse que los procesos de la empresa estn diseados y armados (estructurados) de forma tal que puedan alcanzar dichos objetivos con eficacia y eficiencia. El diseo del proceso y la distribucin de su resultado, son los dos pilares bsicos en la correcta construccin (estructuracin) del mismo.
a) El diseo se refiere a los elementos que se planifican para brindar servicio al Cliente. Los aspectos (hard y soft) ofrecidos por el producto-servicio, la naturaleza y contexto

de las condiciones donde se provee el mismo, y el proceso a travs del cual es entregado distribuido; son todas partes del mismo diseo. La calidad de diseo del proceso determina la habilidad del mismo para proveer en forma efectiva y eficiente el nivel de desempeo esperado por el Cliente. El diseo por lo tanto, es un indicador de estabilidad y reproducibilidad de la perfomance del proceso.
b) La distribucin es la manera en que el producto servicio es brindado al Cliente.

A diferencia del diseo del proceso, cuya calidad puede medirse mediante estndares ya establecidos, la percepcin de la calidad en la distribucin depende especficamente de la interaccin personal (momentos de verdad) entre el empleado front-line, como proveedor del producto/servicio, y el Cliente, los roles jugados por ambos, la experiencia previa del Cliente con el producto/servicio a recibir, su humor y nivel de estrs, entre otros factores intangibles. La distribucin, por lo tanto es un indicador de la individualidad y heterogeneidad del acto de servicio en el proceso. La manera de dar vale ms que lo que se da. Dale Carnegie Con respecto a esta variable de estructuracin del Nivel 2, tenemos la siguiente pregunta:
Es este el proceso ms eficiente y eficaz para lograr los Objetivos de procesos?

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Gestin de los Procesos

Lo que cuenta es la atencin disciplinada a las operaciones.

Un proceso con una buena estructura lgica podr resultar del todo ineficiente, a no ser que sea bien dirigido y gestionado. La gestin del nivel 2 de Procesos incluye los mismos ingredientes que la gestin del Nivel 1 de Organizacin. Gestin de los Objetivos Consiste en definir subobjetivos para cada fase o paso fundamental del proceso, muy en especial, cuando esas fases marcan el paso de un rea funcional a otra de la empresa. Estos subobjetivos deben ser coherentes y apoyar los objetivos generales del proceso. Gestin de la Actividad Consiste en la obtencin sistemtica y peridica del feed-back de los Clientes sobre la produccin de los procesos, el seguimiento de la actividad de los procesos respecto a las dimensiones establecidas en los objetivos, la retransmisin de informacin sobre la actividad, la deteccin y correccin de las deficiencias de los procesos, y en establecer nuevos objetivos para los procesos luego de recoger las nuevas exigencias de los Clientes.
Ms importante que lo que se ejecuta es el cmo se ejecuta.

Gestin de los Recursos Consiste en proporcionar a cada paso del proceso el equipamiento, personal capacitado y presupuesto necesario para alcanzar los subobjetivos y lograr el aporte que se espera que cada paso haga a los objetivos de proceso. Las nuevas tecnologas juegan su rol en mejorar la productividad, pero tales inversiones deben ser evaluadas en relacin a si disminuyen significativamente los costos operativos y aumentan por ende la productividad. Gestin de las Zonas de Contacto Consiste en gestionar el espacio en blanco entre los pasos de los procesos, en especial de los pasos entre las distintas funciones o reas de la empresa. Del mismo modo que en el Nivel 1 de Organizacin donde las mximas oportunidades de mejora estn entre las reas funcionales o reas, las mayores oportunidades de mejorar los procesos (nivel 2) frecuentemente se encuentran entre los pasos interfuncionales del proceso, debido a demoras entre reas o duplicacin innecesaria de tareas, etc. Las preguntas clave para la gestin de procesos son stas:
Se ha establecido un adecuado conjunto de sub objetivos? Se gestiona la actividad de los procesos? Se asignan recursos suficientes a cada procesos? Se gestionan las zonas de contacto entre los pasos del proceso?

3 - Nivel de Puesto de Trabajo / Ejecutor

Los niveles de Organizacin y Procesos pueden estar perfectamente cableados en trminos de objetivos, estructura y gestin. Sin embargo, el fluido elctrico slo fluir por esos cables si tenemos en cuenta y resolvemos las necesidades de las personas que hacen o deshacen la actividad de la empresa y de los procesos .
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Los procesos son el vehculo a travs del cual una organizacin empresaria realiza su produccin, pero las personas son el vehculo que hace que los procesos funcionen. Las mejoras en los niveles de Organizacin y Procesos no se consolidarn a menos que se introduzcan tambin en los Puestos de Trabajo/Ejecutor. Si los Puestos de trabajo no estn diseados para facilitar los pasos de los procesos, y si el entorno de trabajo no est estructurado de modo tal que permita a los empleados aportar su mxima contribucin a la efectividad de los Procesos, no se lograr alcanzar los objetivos de Organizacin y de Procesos El secreto del xito es lograr un equilibrio de acciones, donde confluyan los objetivos de la organizacin y los propios de las personas que la componen, logrando de esas personas la adaptacin, el involucramiento, la motivacin y el compromiso necesarios para llevar a cabo exitosamente los objetivos planteados.
Las empresas ganadoras conservan a sus empleados talentosos y buscan ms . Por eso,

cuando es posible, cubren las vacantes para las posiciones medianas y altas con el mejor talento interno. Crean y mantienen programas de capacitacin y desarrollo de gran calidad. Disean trabajos que interesan y desafan a sus mejores empleados. La nica manera de lograr que los empleados hagan la mxima contribucin posible a los Objetivos de la Organizacin y de Procesos consiste en actuar sobre cada una de las tres variables de la actividad Puesto de Trabajo/Ejecutor, que son los objetivos, la estructuracin y la gestin de Puestos de Trabajo/Ejecutor

Objetivos Puesto de Trabajo / Ejecutor

Del mismo modo que hace falta definir unos Objetivos de Procesos que sirvan de base para los Objetivos de Organizacin, har falta tambin definir los Objetivos de Puesto de Trabajo (resultados esperados del Puesto) para las personas que realizan los procesos. Estos objetivos de logro de tareas para las personas deben estar conformes con las necesidades de los procesos clave de la empresa, los que a su vez estarn vinculados con las necesidades de los Clientes externos.
Objetivos de Organizacin

Objetivos de Procesos Objetivos Funcionales

Objetivos Puesto de Trabajo/Ejecutor

Si no se definen objetivos para cada puesto de trabajo (nivel 3) acordes con los procesos (nivel 2), sern muy bajas las probabilidades de alcanzar, a su vez, los objetivos estratgicos (Nivel 1 de Organizacin). Los Objetivos funcionales (los que c/departamento asume en el proceso se definen como contribucin de la funcin departamental al proceso
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La definicin de los Objetivos Puesto de Trabajo/Ejecutor debe responder afirmativamente a la siguiente pregunta:
estn los productos, rendimientos y normas de los Puestos de trabajo acordes con las exigencias de los procesos; que , a su vez, estn acordes con las necesidades y exigencias de los clientes y la organizacin?

Es muy importante vincular estrechamente el pago de la remuneracin variable del equipo gerencial al desempeo individual en el cumplimiento de los objetivos de su rea, y al desempeo global en el logro de los objetivos estratgicos de la organizacin.

Estructuracin del Puesto de Trabajo / Ejecutor

Es necesario estructurar puestos de trabajo que puedan aportar el mximo a los objetivos del Puesto de trabajo. La Organizacin tiene el deber de definir las funciones, responsabilidades y lmites de cada puesto de trabajo, de forma tal que faciliten la obtencin de los Objetivos de Puesto de Trabajo (resultados esperados del Puesto). Es necesario proveer los recursos necesarios para que exista un adecuado entorno para el Puesto (lugar fsico, comodidades de acceso) adems del equipamiento necesario para la tarea (PC, materiales, insumos, maquinarias, parque rodante, comunicacin saliente y entrante, procedimientos, normas, especificaciones, etc.). Estas son las preguntas a plantear respecto al diseo de los Puestos de Trabajo:
Quedan reflejadas las exigencias de los procesos en los apropiados puestos de trabajo? Tienen los Puesto de Trabajo una secuencia establecida de tareas lgica? Se han establecido normas y procedimientos que faciliten la consecucin del proceso, o todo lo contrario? Es ergonmicamente adecuado el entorno del lugar de trabajo?

Gestin de Puesto de Trabajo / Ejecutor

La gestin del Puesto de Trabajo, no es ms ni menos que la gestin del subsistema humano de la organizacin, y eso equivale a gestionar los cinco elementos del sistema de actividad humana ya detallados. La finalidad de la Gestin Puesto de Trabajo/Ejecutor es colocar a personas capaces en un entorno laboral que facilite el logro de los Objetivos de Puesto de Trabajo. Esta gestin debe partir de la premisa que si las personas no logran realizar su actividad en un nivel ptimo, lo ms probable es que la causa est en el propio sistema (en los niveles de organizacin, procesos puesto de trabajo) en el cual se les pide que trabajen. El sistema de actividad humana, al igual que el sistema organizacin, est compuesto de insumos, procesos, productos e informacin, todos los cuales necesitan ser gestionados. Para que una empresa pueda decir que gestiona eficazmente el sistema de actividad
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humana en el nivel Puesto de Trabajo, los gerentes y empleados en esos puestos deberan responder afirmativamente a las siguientes preguntas:
Especificaciones de la actividad Saben los ejecutores que produccin deben realizar y las normas que se espera que cumplan? (pregunta relacionada con los objetivos del puesto de trabajo). Consideran los ejecutores que las Normas y los rendimientos son alcanzables? Conocen los ejecutores la razn de que sea tan importante la actividad deseada de ellos?

Para armar una adecuada especificacin del puesto, se puede usar el siguiente cuadro de datos

ACTIVIDAD

QUE REALIZA y ENTREGA

A QUIEN LO ENTREGA

PARA QUE LO ENTREGA

Obstculos entre tareas Disponen los ejecutores de recursos suficientes (tiempo, herramientas, informacin), de instrucciones y prioridades claras, y de unas responsabilidades lgicas de trabajo? (pregunta relacionada con la estructuracin del puesto de trabajo). Puede el Ejecutor reconocer fcilmente la necesidad de realizar una accin inmediata ? Puede realizarse la tarea sin que sea obstaculizada por otra tarea? Son lgicos el flujo de trabajo y los procedimientos?

Consecuencias Son interesantes las consecuencias desde el punto de vista del ejecutor? Se producen las consecuencias en el momento oportuno? Se recompensa a los ejecutores cuando cubren los Objetivos de su Puesto de Trabajo? (sistema de premios y recompensas). El sistema de premios y recompensas debe funcionar aceitadamente y antes que el empleado lo reclame.
Nunca he visto a un empleado que pueda hacer un trabajo efectivo sin el estmulo del aliento y la aprobacin de aquellos para quienes est trabajando Charles Schwab.

Informacin Saben los ejecutores cundo estn cubriendo los Objetivos del Puesto de Trabajo y cuando no? (sistema de evaluacin de desempeo). La informacin que reciben es pertinente, exacta, oportuna, concreta, fcil de entender? Experiencia y Conocimiento profesionales Poseen los ejecutores los conocimientos y experiencia necesarios para alcanzar los objetivos del Puesto de Trabajo? (pregunta relacionada con la capacitacin del personal). Capacidad propia personal Por ltimo, en un entorno en que las cinco preguntas anteriores reciben respuesta afirmativa, poseen los ejecutores las capacidades fsicas, mentales y emocionales, necesarias para alcanzar los objetivos del Puesto de trabajo? (pregunta relacionada con el desarrollo y equilibrio emocional del personal). 22

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LAS PREGUNTAS CLAVE DE LAS NUEVE VARIABLES DE ACTIVIDAD

OBJETIVOS

Objetivos de Organizacin

ESTRUCTURACIN

Estructuracin de la Organizacin

GESTION

Gestin de la Organizacin

Se ha articulado y comunicado la estrategia de la empresa? Esa estrategia es razonable, teniendo en cuenta el FODA ? Teniendo en cuenta la estrategia, se han determinado los productos / servicios que debe proveer la empresa y el rendimiento esperado de cada uno de ellos?
Objetivos de Procesos

Se han configurado todas las funciones relevantes? Existen funciones innecesarias? Es adecuado el actual flujo de insumos, informacin y productos entre las distintas reas funcionales? La estructura formal de la organizacin, sirve de apoyo a la estrategia y robustece la eficacia de todo el sistema?
Estructuracin de Procesos

Se han establecido objetivos funcionales apropiados para las distintas reas funcionales? Se mide la actividad ms relevante con respecto a los Clientes? Se asignan de manera adecuada los recursos? Se gestionan las zonas de contacto entre reas funcionales?
Gestin de Procesos

Estn los objetivos fijados para los procesos clave, vinculados a las exigencias de los consumidores y de la empresa?

Es este el proceso ms efectivo (eficaz y eficiente) para lograr los objetivos de procesos? . Si no lo es, aplicar la R.P.E. y volver a preguntar

Se han fijado unos subobjetivos apropiados para los procesos? Se gestiona la actividad de los procesos? Se asignan recursos suficientes a cada proceso? Se gestionan las zonas de contacto entre los diversos pasos del proceso?
Gestin de Puesto de Trabajo/Ejecutor Conocen los ejecutores los Objetivos de su Puesto de Trabajo (productos a obtener y normas a cumplir?). Tienen los ejecutores recursos suficientes, instrucciones y prioridades claras, y un Puesto de Trabajo bien estructurado? Saben los ejecutores cuando estn alcanzando, y cuando no, los objetivos? Se recompensa a los ejecutores que alcanzan los Objetivos? Tienen los ejecutores los conocimientos y las capacidades necesarias para alcanzar los Objetivos? Tienen los ejecutores las facultades fsicas, mentales y emocionales necesarias para alcanzar los Objetivos propuestos?

Objetivos de Puesto de Trabajo/Ejecutor

Estructuracin de Puestos de Trabajo

Los productos, normas y rendimientos de los puestos de trabajo, estn vinculados a las exigencias de los procesos que, a su vez, estn vinculados a las exigencias de los consumidores y la empresa?

Se reflejan las exigencias del proceso en los puestos de trabajo claves? Siguen una secuencia lgica los pasos o fases del proceso? Se han elaborado normas y procedimientos que favorecen el proceso? Es el entorno de los puestos de trabajo, ergonmicamente y tecnolgicamente adecuado?

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Una visin sistmica final de la actividad de la empresa

Peter Sengue insiste que las organizaciones son sistemas complejos y que es necesario

desarrollar la comprensin de dicha complejidad, esto es la capacidad para ver los patrones de interdependencia que subyacen a los problemas
Russell Ackoff es un legendario profesor de Wharton que lleva escritos, desde 1970, varios

libros notables. En el ao 1999 public Re-creating the Corporative Future. En sus captulos referentes a reformas y transformaciones empresarias dice textualmente: Los problemas de la empresa son interdependientes y constituyen sistemas. Por ende, las soluciones deben formar tambin un sistema. Un sistema de soluciones constituye un Plan y los planes no pueden ser simples. No es posible en unos pocos minutos encontrar el comportamiento que resuelva o disuelva el conjunto de problemas que llev aos cultivar. Tal como Einstein sostena, no es posible encontrar un plan que maneje eficazmente el sistema de problemas actuales sin cambiar la forma de pensar que los produjo. Hemos establecido que una empresa es un sistema en el que existen Tres Niveles de Actividad: Organizacin - Procesos y Puesto de Trabajo/Ejecutor-, que es necesario gestionarlos a fin de brindar a los Clientes productos/servicios uniformes y satisfactorios. La eleccin de objetivos coherentes en estos tres niveles, junto a adecuadas formas de medicin de los mismos, es el principal determinante de la eficacia de una organizacin como sistema. Establecemos mediciones para poder supervisar, controlar y mejorar el sistema de actividad en los tres Niveles. Las formas de medicin son la herramienta decisiva de la gestin y mejora de la actividad; sin mediciones no se lograr alcanzar la actividad deseada, con mediciones no apropiadas, no se optimiza la actividad de la empresa. En realidad, si no se est midiendo la actividad, tampoco se la est gestionando.

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 1. 2. 3.

Requisitos necesarios para una gestin eficaz del sistema empresa

Contar con buenas mediciones que nos den seguridad de que estamos supervisando los aspectos apropiados en cada Nivel. Disponer de un sistema total de mediciones coherente en los Tres Niveles, no de una serie de mediciones inconexas y potencialmente contraproducentes. Un proceso de gestin de la actividad que transforme los datos que proporciona el sistema de medicin y los convierta en decisiones y acciones inteligentes.

Los Tres niveles de Actividad Organizacin Procesos- Puesto de Trabajo/Ejecutor son interdependientes. Para que estos tres niveles puedan trabajar eficazmente coordinados, deben tener objetivos mancomunados y procesos robustos y coherentes gestionados por personas involucradas y comprometidas con los resultados de la organizacin. Ejemplo: la inversin en automatizacin, con el objetivo de mejorar la actividad del nivel procesos, rara vez proporciona la mxima rentabilidad cuando no se establece una coordinacin entre los Procesos y los Objetivos de Organizacin, al logro de los cuales se supone deberan contribuir. Tendremos como resultado del intento un proceso automatizado pero ineficiente, y la automatizacin no suele tener en consideracin las necesidades del sistema de actividad humana de las personas que intervienen en esos procesos.

Requisito necesario para una gestin eficiente del sistema empresa

Los RR.HH. (empleados) son el principal activo de la empresa = su capital intelectual. Hay que cuidar y desarrollar el capital intelectual de la empresa: sus RR.HH.

Para que una empresa tenga xito, su equipo directivo debe crear un entorno favorable a su capital humano: las personas, para que administren los otros recursos de la empresa con eficacia y eficiencia. Este capital humano es hoy, y lo ser en el futuro, un factor determinante para que la estrategia de la empresa se haga realidad. Las organizaciones albergan un gran capital humano y dicho capital slo se desplegar cuando todos sus miembros desarrollen su talento natural, alineando sus intereses con los de la organizacin. Slo la actitud de compromiso e inteligencia de su personal puede permitirle a la empresa enfrentar las turbulencias y exigencias que le plantea un entorno, agresivamente competitivo y cambiante, que la rodea e interacta con ella.
Cuando el capital y la tecnologa son accesibles a todos por igual, lo que marca la diferencia es la calidad del capital Humano. Tom Peters

En los inicios de este siglo XXI, la inteligencia, el conocimiento y el compromiso de las personas que integran las organizaciones, marcarn las diferencias entre las mismas.
"La gente primero, la estrategia despus". Es ms difcil encontrar a la gente apropiada para hacer el trabajo que desarrollar una estrategia. Jack Welch (Ex C.E.O. de G.E.)

BIBLIOGRAFA: Trabajo con aportes propios realizado sobre una seleccin de textos del libro: Cmo mejorar el rendimiento en la empresa de los autores G.A.Rummler y A.P.Brache. Editorial DEUSTO
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