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ARTIGOS TERCEIRIZAO: moldando o futuro das empresas1 Iracema Silva Moraes* Jos Arailton Costa Santos** Solange Rodrigues

dos Santos*** Virglio Santos Silva****


A seta do tempo transforma continuamente o presente em passado e o futuro em presente Mrio Henrique Simonsen

RESUMO Este trabalho descreve uma anlise do processo de Terceirizao no Brasil, suas caractersticas e complexidades, num ambiente empresarial mutvel e suscetvel a novos modelos e ferramentas de Gesto. No obstante, focaliza suas atenes para a Companhia de Processamento de Dados do Estado da Bahia PRODEB, e sua incurso pelas estratgias de terceirizao no desenvolvimento de servios de Tecnologia da Informao em um Mundo sem fronteiras. Palavras-Chave:Terceirizao, Informtica, Estratgia, Gesto Empresarial.

Consideraes Iniciais O mundo um ambiente em constantes transformaes, consequentemente tudo nele mutvel. Portanto, as organizaes inseridas neste contexto precisam acompanhar essa dinmica adequando-se s exigncias do mercado mundial e local. Tais mudanas so vitais para a sobrevivncia de qualquer empreendimento. Desse modo, as empresas passaram a repensar, a partir de anlises do ambiente externo e interno, em uma nova postura estratgica

Texto extrado da monografia Terceirizao: Moldando o futuro das Empresas, sob orientao do Prof. Carlos Silva (doutorando pela Universidad de Leon, Espanha), como exigncia parcial do curso de PsGraduao em Gesto Empresarial da UNIFACS. * Bacharela em Cincias Econmicas pela UFBA. Especialista em Planejamento e Oramento (UFBA/Seplantec). Coordenadora de Oramento Custo e Preo da PRODEB. ** Bacharel em Cincias Econmicas pela FACCEBA. Especialista em Administrao Financeira - Faculdade Estcio de S/CENID. Gerente Econmico-Financeiro PRODEB *** Bacharela em Cincias Contbeis pela Universidade Federal da Bahia-UFBA. Coordenadora de Pessoal e Assistncia ao Empregado da PRODEB. **** Bacharel em Cincias Contbeis pela Faculdade Visconde de Cairu. Coordenador Financeiro da PRODEB.

para dar sustentao sua continuidade. Partindo desta premissa, buscou-se alternativas que as tornassem geis e competitivas. Com efeito, diante da competitividade mundial, as empresas precisam adotar correes de rumo, pois, do contrrio, correm o risco de comprometerem a sua existncia. Para evitar que isso acontea importante adotar modernas tcnicas e mtodos de gesto empresarial e implementar programas de modernizao, incluso o desenvolvimento tecnolgico, direcionando suas estruturas para a superao de defasagens nessas reas. Num primeiro momento, essas correes de rumo se apresentaram mais intensamente no setor privado da economia. Hoje, empresas e rgos pblicos tambm buscam se reorientar para assegurar um lugar no futuro. Nesse cenrio, introduz-se a Terceirizao como ferramenta de gesto empresarial. Desde 1990, as empresas vm ampliando a concentrao nas atividades-fim, isto , redirecionando seus maiores esforos para o foco do negcio. Significativas parcelas de servios esto sendo terceirizadas. Aliada a isso, grande nfase vem sendo dada a conscientizao do valor da informao que passa a ser considerada como um ativo relevante. No mbito do Estado, a Terceirizao permeia diversas atividades. Desta forma, a PRODEB, empresa prestadora de servios na rea de Tecnologia da Informao para a Administrao Pblica do estado da Bahia, elaborou seu Planejamento Estratgico com vista a ampliar sua capacidade produtiva e tornar-se mais gil s exigncias de um Mercado dinmico e competitivo. Para alcanar esses objetivos, dentre outras estratgias, vem sendo adotada a Terceirizao, como ferramenta de gesto, das diversas atividades na rea fim da Empresa, permitindo promover maiores nveis de eficincia, eficcia e efetividade; proporcionando melhores resultados para a Companhia e o Estado. Origem e desenvolvimento: A Terceirizao no Brasil Com o esgotamento do modelo de substituio de importaes e com a recesso que acelerava o processo de competio, as empresas brasileiras, a partir da dcada de 80, so foradas a se adaptarem s novas regras do Mercado, a buscarem novas alternativas e novos rumos. Isto porque, o desenvolvimento da tecnologia (informao e comunicao) avanava de forma assustadora, ocasionando uma grande alterao na estrutura econmica das empresas.

As transformaes ocorridas neste perodo levaram as principais economias centrais a se reestruturarem e adotarem novos modelos de produo, no qual se insere a Terceirizao. Estes novos modelos, segundo Druck (1995), redefinem as relaes capital-trabalho, conformam um novo padro de acumulao nas novas bases de competitividade e produtividade. A Terceirizao no Brasil passa a ser conhecida no final dos anos 80, com as montadoras empresas ligadas a industria automobilstica -, mas j era amplamente conhecida em outros pases, a exemplo dos Estados Unidos e Canad. Segundo os estudiosos da cincia administrativa, este processo teve incio no sculo XIX, com a revoluo industrial. No entanto, seu aprofundamento e acelerao somente ocorrem aps a Segunda Guerra Mundial. O Rio Grande do Sul foi o grande precursor da Terceirizao no Brasil, promovendo uma maior conscientizao necessidade de modernizao nas relaes do trabalho. Em 1986, a exemplo da Riocell, empresa gacha de papel e celulose, a indstria nacional adota a Terceirizao como ferramenta de gesto e passa a us-la como parte das mudanas organizacionais, incentivando outras empresas de pequeno e mdio porte a terceirizarem (Acesita, Erbele, entre outras). A dcada de 90 para o Brasil o grande marco da modernidade das empresas brasileiras, pois corresponde ao perodo de abertura da economia e insero do pas no Mercado mundial. Assim, para atender os novos padres de eficincia e produtividade, torna-se fundamental a modernizao tecnolgica das empresas. Alm disso, destaca-se tambm duas tendncias: a diferenciao dos insumos (acrescentem valor e diminuam os custos de produo) e diversificao de produtos e servios (disposio/propenses essenciais para que as empresas ampliem seu leque de oportunidades). Durante um largo perodo de tempo era estratgico manter empresas com grandes estruturas, como sendo o nico caminho para alcanar o crescimento, mas as novas regras de Mercado reformulam esta posio tanto que, algumas empresas j consideram que ao manter este quadro, atrapalha o desenvolvimento da organizao como um todo. Consoante Robert Keich, "as empresas tero que deixar de ser empreendimentos baseados em volumes para se tornarem empresas baseadas em conhecimento de alto valor HENDRY, 1997, p. 85). Hoje, ser grande no mais a tnica dos princpios organizacionais, as empresas esto repensando e reavaliando seus processos para se adaptarem aos novos tempos e as novas exigncias de mercado. Isto porque, num ambiente cada vez mais competitivo e recessivo, o sucesso das

empresas vai depender muito dos novos recursos intelectuais e seus desdobramentos. Portanto, no mais seria aceitvel empresas pesadas e grandes e sim flexveis e geis. A intensidade e a abrangncia das mudanas pelas quais passam as empresas, alm do sistema produtivo como um todo em funo das influncias externas e internas, indicam cada vez mais os caminhos para que reforassem o crescimento e importncia do setor de servios. Considerado como o melhor caminho, a Terceirizao dos servios que no fazem parte do seu core business, objetiva a otimizao de custos e o planejamento de novos investimentos, fomentando a abertura de novas oportunidades de emprego e restringindo-se dessa forma o impacto social que a recesso tem criado. Desta forma, para sobreviver e principalmente, atender as necessidades reais de seus clientes, os administradores precisam estabelecer estratgias de gesto atualizadas e eficazes com a dinmica competitiva. neste cenrio que a Terceirizao vem se instalando com fora total e surgindo com ela pequenas e mdias empresas que esto dominando certos segmentos do mercado e criando novas oportunidades de negcio e emprego. Assim, a Terceirizao surge como uma grande alternativa estratgica produtividade, qualidade e inovao. Alguns estudos sobre o processo de Terceirizao no Brasil mostram algumas semelhanas com o modelo japons relao inter-empresas na busca de uma maior eficincia, qualidade e competitividade, atravs de diversas formas de flexibilidade. Contudo, o incio do processo ocorreu sob outro prisma. No foi exatamente buscar o aumento da qualidade, da produtividade e a garantia de mercado, mas uma corrida desenfreada na busca de solues para os problemas advindos com a crise econmica, poltica e financeira, sintetizadas na crise do Estado. Segundo Druck (1995, p. 20), o recurso da Terceirizao antes de mais nada uma forma que o empresariado buscou para sair ileso da crise. No obstante, o conceito de Terceirizao est cada vez mais difundido no cenrio empresarial brasileiro e o volume e a velocidade com que vem sendo utilizada neste ltimos anos, j atinge vrios segmentos da economia. No setor privado, a exemplo do setor qumico e petroqumico, e no setor pblico, algumas empresas, pressionadas por clientes na busca de produtos personalizados e padres de desempenho rigorosos, esto terceirizando sua atividades-chave: a informtica. Isto pode ser exemplificado atravs de algumas organizaes que esto optando por terceirizar somente nichos previamente definidos, sem a transferncia de responsabilidades, enquanto outras esto optando pela Terceirizao total do setor.

Com isso, o Estado vem praticando a Terceirizao tambm na busca pela excelncia dos servios/produtos prestados, na reduo de custos e principalmente na modernizao da mquina administrativa, como forma de acompanhar as inovaes tecnolgicas requeridas neste final de sculo. Conforme Kochenborger, "rechaar a terceirizao nas empresas e servio pblico, antes de tudo fechar a porta para o futuro. condenar a economia empresarial e pblica insolvncia, proveniente de custos decorrentes de estrutura ultrapassadas e de sistemas que atendem a grupos internos, que se sentem ameaados de perder o poder" (KOCHENBORGER, 1999). Os benefcios que a Terceirizao tem trazido ao setor pblico so imensos e tem servido no s para desemperrar a mquina administrativa - necessidade diante das mudanas ocorridas nos padres econmicos mundiais -, como tambm agilizar e enxugar o quadro, garantindo a continuidade dos servios com eficincia e a contribuindo para a modernizao da economia. A Terceirizao, desde que aplicada de forma correta, traz em si a modernidade, a racionalizao e a produtividade e, por ter um papel estratgico, no deve ser vista somente como fator de reduo de custos e muito menos como um sistema de salvao econmicofinanceira. Por conseguinte, alertamos que ao adotar essa poderosa ferramenta de gesto, fundamental estabelecer (criteriosamente) o pode ou no ser terceirizado, pois o uso dessa ferramenta requer mecanismos de controle de gesto e desenvolvimento. Pensando dessa forma que o SEBRAE - Servio de Apoio s Micros e Pequenas Empresas, a fim de preparar as empresas s novas exigncias do mercado, instituiu um programa de integrao, dentro da cadeia produtiva, com o objetivo de estabelecer uma relao de parceria e profissionalizao das prestadoras de servios. A Terceirizao j uma realidade nas empresas e, com a aplicao de novos processos de gesto, contribui para o fortalecimento do novo conceito de Mercado e sociedade global. Ademais, seu papel tambm criar oportunidades para as empresas brasileiras avanarem pelos mesmos caminhos que esto sendo usados pelas principais empresas norte-americanas, europias e asiticas: trabalho com qualidade, produtividade, eficcia, com mtodos e objetivos conhecidos, participao e responsabilidade por parte dos empresrios e empregados. No atual momento brasileiro, vale ressaltar, a Terceirizao estratgica (permite ganhos com a reduo de custos administrativos, flexibilidade, aumento de produtividade, qualidade

dos servios e inovao tecnolgica); oportuna (o poder judicirio assume e reconhece a necessidade do Brasil em fazer parte do mundo globalizado e para isto necessrio que haja uma modernizao no processo econmico e social); e legal (porque de certa forma j assume a vontade e necessidade das empresas em terceirizarem seus servios, desde que resguarde os devidos cuidados exigidos pela Lei, preservando a atividade fim da empresa, ou seja o negcio). De certa forma a evoluo da Terceirizao no Brasil parece ter ficado patente, o centralismo, a verticalizao ou mesmo a Terceirizao do ganha-perde est cedendo lugar a uma nova dimenso no relacionamento das empresas, com uma viso mais ampla de cooperao e compartilhamento dos resultados e confiana. Isto porque, as organizaes (pblicas e privadas), esto tendo uma nova relao com os prestadores de servios, com um processo de construo e sustentao de parcerias relativamente maduro. Consequentemente, "a terceirizao no tem limites. Desde que a empresa se dedique mais sua vocao, sua misso, seus esforos tendem a se concentrar menos na execuo e mais na gesto, exigindo qualidade, preo e inovaes" (GIOSA, 1997, p. 32). (Grifo nosso). Desenvolvimento em um mundo sem fronteiras: A estratgia PRODEB No mbito do Estado Bahia, a Terceirizao permeia diversas atividades. Desde as mais simples, como segurana e limpeza, at as mais complexas, a exemplo da informtica. Seguindo essa linha, a PRODEB, como uma empresa de economia mista, prestadora de servios na rea de tecnologia da informao para a Administrao Pblica do Estado, percebeu a oportunidade de rever e a repensar os seus valores e sua maneira de atuar em um Mercado cada vez mais competitivo. Assim, partiu para a elaborao de um Planejamento Estratgico para o trinio 1996/1998, de forma a ampliar sua capacidade produtiva, tornar-se mais gil e, consequentemente, racionalizar custos. Para alcanar estes objetivos a empresa implementou alguns Planos de Ao a partir dos quais foi identificado como um fator crtico a carncia de recursos humanos, em termos quantitativos e qualitativos, para atender a crescente demanda de servios. A alternativa adotada para suprir a carncia de pessoal qualificado foi a Terceirizao de boa parte das atividades-fim.

Cabe salientar que o processo de Terceirizao em informtica envolve diversas reas, tais como: Operao do CPD - Centro de Processamento de Dados, desenvolvimento, manuteno de hardware, manuteno de software, suporte, suporte ao usurio, integrao de sistema, planejamento e consultoria, treinamentos tcnicos, treinamento ao usurio, redes, comunicao e EDI (Eletronic Data Interchange), entre vrias outras possibilidades. Neste segmento, a PRODEB vem externalizando vrias atividades. Hoje, a Terceirizao uma realidade e alcana as atividades finalsticas, quais sejam: suporte (banco de dados e sistemas operacionais para micro e mainframe), rede (projetos, instalao e administrao), Internet (desenvolvimento de home pages e aplicativos afins) e sistemas (desenvolvimento e manuteno de aplicativos). Importa salientar, contudo, que os objetivos perseguidos com a Terceirizao no se restringem to somente a busca de resultados vultosos e imediatos. Procura-se, ainda, preparar a Empresa, atravs da modernizao de sua gesto, para responder aos desafios vindouros. Destarte, a Administrao Pblica do Estado da Bahia e os futuros clientes podem contar com um padro de atendimento que lhes permitam ampliar cada vez mais o leque de servios prestados ao cidado, obedecendo aos melhores padres de qualidade, produtividade, reduo de custos e valorizao dos talentos humanos. A informtica um mercado dinmico. Nesse nicho, a tecnologia hoje avana mais do que ontem e certamente, avanar ainda mais amanh. A prpria dinmica das organizaes encarregar-se- em combinar os recursos disponveis e, dentre eles, destacamos a Terceirizao. Abordando a Terceirizao como uma ferramenta de gesto, achamos importante discorrer um pouco sobre a organizao e a sua dinmica para facilitar a compreenso das mudanas que permeiam a gesto e as razes destas ao longo da histria. As organizaes so, de acordo com Etzione, unidades sociais intencionalmente construdas e reconstrudas a fim de atingir objetivos especficos. Combina pessoal com recursos ao reunir lderes, especialistas, operrios, mquinas e matrias primas, tem caractersticas prprias e, dentre elas, destacase a presena de um ou mais centros de poder que controlam os esforos combinados da organizao e os dirigem para seus objetivos; esses centros de poder precisam tambm, reexaminar continuamente a realizao da organizao e, quando necessrio reordenar sua estrutura, a fim de aumentar sua eficincia (ETZIONE, 1984, p. 1/3).

Considerando essas caractersticas sociais e de poder, permite-se entender que o modelo de gesto que vem sendo desenvolvido nas organizaes decorrem de fatores polticos, culturais e scio-econmicos, em determinados momentos da histria. No contexto atual, a globalizao uma realidade e este fenmeno foi determinante nas mudanas organizacionais pblicas e privadas. Desta forma, provocou alteraes significativas na esfera governamental dos pases mundiais e promoveu a modernizao da mquina estatal. Como resultado, surgiram novas Diretrizes Governamentais que levaram as organizaes, diretas e indiretas, reestruturao organizacional, redefinindo ou aprimorando a sua misso, determinando objetivos coerentes com ela, adotando formas de gesto calcada em ferramentas estratgicas para consecuo desses objetivos. Procurando acompanhar essa dinmica, a PRODEB reformulou sua estratgia visando adequar-se a dois fatores determinantes na conduo do seu negcio: polticas do Governo da Bahia (maior centro de poder) e do mercado de informtica. Em 1995, a PRODEB encerrava o ano com um novo Planejamento Estratgico que fixava as aes para o trinio seguinte e redefinia a sua misso que, como razo de ser da empresa importante destacar: Viabilizar solues de tecnologia da informao, para a Administrao Pblica e o atendimento Comunidade em todo o estado da Bahia, contribuindo para o fomento do mercado e a valorizao dos nossos colaboradores (Anurio de Desenvolvimento Empresarial, 1998, p.3). No incio do ano seguinte, o momento e o cenrio que se mostravam no mbito da Administrao Pblica exigiam a restruturao da empresa para propiciar o seu crescimento, pois esta teria que assumir a liderana dos servios de informtica para o Governo do Estado. Ante s previses de eventos que impactariam nos servios prestados foram implementadas medidas de ajustes internos para imprimir maior produtividade organizao. Aps essas medidas inicia-se, conforme previsto no planejamento, o investimento na conquista de maior produtividade, adequao estrutural e racionalizao para o fortalecimento da Empresa. Aps o Contrato de Gesto com o Estado, instrumento que impulsionou as aes da PRODEB para os ajustes necessrios ao crescimento, foram implementados Programas de Ao decorrentes das Diretrizes Empresariais estabelecidas, para alcanar os objetivos propostos, atravs de diversos Planos de Ao que operacionalizam e concretizam o Planejamento Estratgico, medindo inclusive o desempenho das reas.

Salientamos que, diante do novo desafio, a empresa pe em prtica diversas estratgias rumo a modernizao: ampliao e modernizao do parque tecnolgico; ampliao das fontes de receita atravs da diversificao do seu portflio; desenvolvimento da gesto empresarial e otimizao de custos - estratagemas que possibilitam a implementao de novas tecnologias, visando a melhoria de desempenho da estrutura estatal. Inserida neste contexto, a empresa vem utilizando a Terceirizao, no somente nas atividades de infra-estrutura, mas tambm na sua atividade estratgica principal: a Tecnologia da Informao. Parafraseando Leite, pode-se afirmar que na rea pblica, a terceirizao em informtica apresenta-se como uma possibilidade to rica quanto aquela que se observa nas empresas do setor privado (LEITE, 1994, p.61). Ademais, como bem explicitou: Por um lado, evita-se o excessivo inchao da mquina administrativa. A contratao de terceiros permite manter um quadro mais leve e melhor ajustado aos dias de hoje. Por outro lado, pela terceirizao consegue-se acesso a recursos humanos qualificados e atualizados. Paralelamente, h um bom potencial da reduo de custo (Idem, p. 128). Com o Planejamento Estratgico em funcionamento, alguns pontos fracos foram revelados, dos quais destacamos a falta de agilidade no processo de atendimento a clientes, que, dali em diante, passou a receber da Empresa toda a prioridade que o assunto demandava. Na mesma ocasio foi posto em prtica um Programa de Redesenho dos Processos de Atendimento a Cliente2, onde se verificou que a morosidade deste processo era determinada, entre outros, por dois fatores principais: 1)falta de racionalizao das rotinas envolvidas; e 2) carncia interna de mo-de-obra especializada e adequada. Objetivando equacionar estes dois fatores, a Empresa buscou recursos no mercado atravs da Terceirizao, conseguindo, com isso, atender no apenas o problema da escassez de mo-deobra como tambm a aquisio de novas tecnologias. Ressalta-se que o avano na Terceirizao devido a impossibilidade de se contratar profissional habilitado atravs de seleo pblica. Neste aspecto convm salientar que o concurso pblico um processo caro e demorado. Muitas vezes a necessidade premente e no se pode esperar tanto tempo. E, no caso da informtica h um agravante: pode ser um bocado difcil evitar que passe no concurso pessoas que na realidade no tem boa

BAHIA, Companhia de Processamento de Dados do Estado da. Anurio de Desenvolvimento Empresarial. Planejamento Estratgico, 1996/1999.

qualificao na rea, mas que conseguem ser aprovadas custa de muito estudo e da prtica em provas dessa natureza (LEITE, 1994, p. 127). Alm disso, ficaria economicamente invivel realizar-se uma seleo pblica, onde para a formao de uma equipe pequena destinada a um determinado projeto, como o caso da linha de servios especficos Internet, escolher-se-ia apenas cinco ou seis tcnicos. Diante desses fatos, e outros tantos motivos apontados pelos tericos do assunto, verifica-se que a Terceirizao em informtica uma opo interessante, principalmente, em ocasies de elevada demanda. Imagine uma empresa, contratando uma equipe relativamente grande para um projeto especfico de grande porte e, aps conclu-lo, no ter aonde alocar todos esses tcnicos. Restaria apenas o caminho da dispensa. Quanto custaria para dispens-los? Sem contar que no caso da empresa pblica, acrescenta-se um elevado custo para seleo pblica - caminho apontado pela Constituio Federal para se contratar pessoal. Assim, a Terceirizao torna-se vivel pois promove os meios para concluir o projeto determinado e ainda oferece a flexibilidade na movimentao de pessoal. Organizao e Dinmica Empresarial: A estratgia PRODEB O crescimento dos servios com a implantao de diversos projetos, impostos pelas diretrizes empresariais, aliada ao Contrato de Gesto com o Estado que determina ampliar a participao da empresa no mercado de servio de informtica, sem prejuzo do atendimento das necessidades das instituies pblicas estaduais3, estimula a prtica intensa da Terceirizao na PRODEB. A implantao da Terceirizao requer um projeto especfico dos servios antes da sua contratao, com incio, meio e fim. E, no obstante, a participao da contratada neste projeto, em linhas gerais, ser concebido pela contratante, ficando a execuo total a cargo da empresa terceirizada, especialmente a coordenao e orientao do pessoal externo envolvido. Este procedimento caracteriza a responsabilidade da contratada com a qualidade e o prazo do servio prestado, alm do comprometimento com o processo de gesto. Segundo Giosa, o conceito do processo de gesto, entendido como ao sistmica, processual que tem critrio de aplicao (incio, meio e fim), uma viso temporal (curto e
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Termo de Compromisso de Gesto, Celebrado entre a Prodeb e o Estado da Bahia, 1996, p.2- 3.

longo prazo) e uma tica estratgica, dimensionada para alcanar objetivos determinados e reconhecidos pela organizao (GIOSA, 1997, p. 14/5). Entende-se, portanto, que a Terceirizao como ferramenta de gesto deve ser conduzida como um processo do incio ao fim, seguindo padres predeterminados. Por conseguinte, na rea pblica, essa forma prevista pela Lei 8.666 (21/6/1993, Seo III, Art. 10): as obras e servios podero ser executados indiretamente nas seguintes formas: a) empreitada por preo global; b) empreitada por preo unitrio; d) tarefa; e) empreitada integral. Neste processo a empresa parceira estar frente, na figura do seu representante, coordenando-o atravs de um acompanhamento sistmico, visando alcanar o objetivo proposto no projeto especfico e pactuado no contrato. Logicamente o gestor interno estar, lado a lado, com o seu par externo no acompanhamento do cumprimento das metas at o resultado final, fazendo cumprir o seu papel: o desafio do Direito Pblico fazer com que, dentro da Lei, o interesse da coletividade seja melhor atendido, atravs da prestao de servios eficientes, mais geis, menos onerosos aos cofres pblicos (em outras palavras, aos cidados) (LEIRIA, 1992, p. 50). Esta afirmativa encontra eco na Constituio Federal, art. 175, inciso IV, que determina ao Poder Pblico controlar a execuo dos servios pblicos terceirizados, notadamente aos aspectos do servio adequado. Com relao a qualificao do servio adequado, a Lei tambm determina: servio adequado o que satisfaz as condies de regularidade, continuidade, eficincia, segurana, atualidade, generalidade, cortesia na sua prestao e modicidade das tarifas4. Neste aspecto, h o dever de fiscalizar a eficincia dos servios terceirizados, principalmente os critrios tcnicos, tais quais a natureza da atividade, seu custo operacional, e as vantagens tanto para administrao, como para os administradores (GARCIA, 1995, p. 114). Portanto, fortalecendo o que foi exposto acima, cabe ao gestor interno a responsabilidade de zelar pelos resultados dos servios executados, isentado-se do envolvimento direto com os trmites operacionais e contribuindo com uma orientao eficiente e voltada para o projeto especfico, com referncia ao que, porqu, quando, onde, deixando o como fazer a cargo da contratada. Assim, podemos enfocar com clareza a obrigao da contratante: para as empresas tomadoras dos
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servios caber a

LEI N 8.987 de 13 de fevereiro de 1995, Art. 6, pargrafo 1.

responsabilidade de estabelecer controles adequados da qualidade, atravs de critrios e sistemas de avaliao junto aos prestadores destes servios, de modo que se tenha claro a responsabilidade da execuo desta tarefa (GIOSA, 1997, p. 83). Complementando, a Administrao Federal estabelece: A execuo das atividades dever ser amplamente descentralizada (...) Para melhor desencobri-se das tarefas de planejamento, coordenao, superviso e controle e com objetivo de impedir o crescimento desmesurado da mquina administrativa, a Administrao procurar desobrigar-se da realizao material de tarefas executivas, recorrendo, sempre que possvel, execuo indireta, mediante contrato, desde que exista, na rea, iniciativa privada suficientemente desenvolvida e capacitada a desempenhar os encargos de execuo 5. Evidencia-se, portanto, a necessidade de dedicao ao foco do negcio. Nele includo: o planejamento, a coordenao, superviso e controle, como elementos estratgicos. Gerenciar terceiros estabelecer ferramentas de acompanhamento de resultados e identificar as causas do no cumprimento de metas, se houver, propor correes, contornar proativamente as possveis deficincias, alm da sutileza com relao a no caracterizao da subordinao dos empregados do terceiro, de maneira a evitar futuras demandas trabalhistas. Conforme visto anteriormente, pode-se entender a Terceirizao como uma ferramenta de gesto inserida num processo maior e, como tal, se alicera basicamente na abordagem estratgica, provocando mudanas de vulto na organizao, que se volta para o desenvolvimento da sua atividade principal, com competitividade e resultados tangveis a serem perseguidos (GIOSA, 1997, p. 32). A Terceirizao, permeando o cenrio empresarial, veio para ficar. No um modismo, e como ferramenta de gesto requer aperfeioamento na sua aplicabilidade, avaliando os seus reflexos nos resultados. Necessita examin-la sempre luz do planejamento, porque terceirizar, estrategicamente, hoje um natural avano, caracterstica da viso moderna da administrao, acessvel com sucesso a todas as empresas, que com planejamento e competncia, assim o fizeram (GIOSA, 1997, p. 128). Se bem conduzida, esta ferramenta proporcionar ao Estado, e a qualquer outro setor que dela se utilize, a maximizao de suas atividades e objetivos. Por conseguinte, as organizaes ganharo maior eficcia e condies mais flexveis de operacionalidade.
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DECRETO-LEI n 200, de 25 de fevereiro de 1967, art. 10, 1, e 7.

Dentro deste contexto, a PRODEB optou pela Terceirizao impulsionada pelas razes pontuadas a seguir: Quadro I - Motivos para Terceirizar Informtica na PRODEB Motivos acesso a mo-de-obra qualificada reduo de custo atender a demanda com agilidade acesso a novas tecnologias flexibilidade outros Percentual 34 20 13 13 13 7

Fonte: Entrevistas com Diretores, Assessores e Gerentes da PRODEB, fevereiro, 1999.

O principal motivo da Terceirizao na PRODEB - acesso a mo-de-obra qualificada - est diretamente relacionada a escassez de pessoal tcnico que, no foi possvel repor a partir dos desligamentos ocorridos com o PDVS Programa de Desligamento Voluntrio Seletivo, aliado ao aumento do volume dos servios demandado pelo Estado. O tpico reduo de custo, ao contrrio do que se imagina quando se fala de terceirizar em informtica, no o principal objetivo. Entretanto, ao conquistar a segunda colocao na pesquisa realizada, premente utilizar os indicadores de desempenho relacionados para estabelecer um controle mais efetivo dos resultados (desempenho). Quanto a atender a demanda com agilidade, tanto decorre do aumento do Portflio, aliado insuficincia de quadro tcnico, como est de fato ligada busca de reduo de tempo para execuo do servio. Em verdade, a empresa procura atender as solicitaes de clientes com maior rapidez possvel. Demonstra-se, a seguir, um comparativo entre o Portflio anterior e o atual: Quadro II Portflio de Servios da PRODEB Anterior
Elaborao de Anteprojetos e/ou Projetos Estudos de Viabilidade tcnica; Confeco de Programas Alocao de Recursos Computacionais; Consultoria; Treinamento; Projeto de Tecnologia da Informao; Operao de Unidade de Informtica

Atual

Prestao de Servios com Manuteno e/ou Locao Gerenciamento de Base de Dados; de Equipamentos e Meios de Comunicao Tratamento de Informao; Servio Grfico Eletrnico Execuo de Servios sob sua Responsabilidade Total

Processamento e Armazenamento de Dados

ou Dividida com o CONTRATANTE Aluguel e Instalao de Equipamentos Aluguel e instalao se softwares; Confeco de Home Pages; Desenvolvimento de Aplicativos; Gerenciamento e Instalao de Redes; Acesso e Configurao de Redes; Provimento Internet; Outros Servios Correlatos e de Apoio Informatizao Do CONTRATANTE.

Fonte: Contrato Padro de Prestao de Servios da PRODEB para Cliente .

O acesso novas tecnologias, refere-se queles projetos especficos, cujo reforo exigia a contratao externa. No que concerne flexibilidade, tambm apontada como um dos motivos da Terceirizao de atividades relacionadas ao core business da PRODEB, consideramos os aspectos ligados s flutuaes da demanda. Pois, quando ocorre uma forte variao nas solicitaes de um servio a execuo por terceiros mais vivel pois o processo de contratao envolvendo Recursos Humanos e Tecnolgicos qualificados torna-se mais simples. Entretanto, se executado internamente requer contratao de pessoal e, este um processo difcil e oneroso. Evidentemente, o que terceirizar em informtica depende de uma srie de fatores relacionados entre si que vo desde a importncia estratgica da atividade at questes como a cultura e os valores dos dirigentes da empresa (LEITE, 1994, p. 22). Obviamente que uma empresa de economia mista como a PRODEB, controlada pelo Estado da Bahia e concebida para prestar servios a este, dar maior nfase s questes de ordem legal restries impostas pela Lei de Licitao, como a impossibilidade de escolha do parceiro - e tticas - preservao do interesse da Administrao Pblica. Isto a diferencia das empresas privadas, cujas decises no envolvem questes dessa natureza. Com efeito, na rea pblica, nada se terceiriza sem levar em considerao as limitaes impostas por estes fatores. No setor pblico h uma crescente demanda por solues e servios de informtica, impulsionadas pela necessidade de melhoria da imagem deste setor, associadas s facilidades propiciadas pela tecnologia da informao que oferece todo um aparato de sistemas e recursos computacionais. Portanto, o que hoje no passaria no crivo de uma anlise por ser desfavorvel, amanh, devido a restruturaes na mquina estatal, pode ser visto por outra

tica e recomendado como favorvel. E, alm disso, pela dinmica do desenvolvimento nesta rea de informtica, o que tecnicamente hoje timo, amanh poder estar obsoleto. Devido a essas razes, e por propiciar uma certa flexibilidade na aquisio de servios de informtica, a Terceirizao vem se firmando cada vez mais na rea pblica, principalmente naqueles projetos cujo interesse do Estado implement-lo num tempo recorde, no sendo possvel viabiliz-lo somente com o pessoal interno. No obstante, merece considerao tambm os aspectos relacionados aos problemas que esta ferramenta apresenta e os esforos que devem ser empreendidos no sentido de super-los. Para tanto, as empresas precisam dedicar-se continuamente na busca do aperfeioamento da sua gesto. Consideraes Finais A idia de elaborar um trabalho abordando um dos temas controversos da atualidade, a Terceirizao, no foi com o objetivo nico de gerar mais polmica, mas tentar compreender e colaborar na busca de esclarecimentos que pudessem elucidar os objetivos, os porqus, as causas, as vantagens e desvantagens que tem levado as empresas, tanto do setor pblico, quanto do setor privado da economia, a adotarem essa ferramenta de gesto. E neste contexto que se insere a PRODEB, objetivo maior deste trabalho. Assim, ao considerarmos o processo de concorrncia mundial como a mola propulsora do sistema de Mercado, proeminente destacarmos o Global Outsourcing ( a Terceirizao Mundial dos meios de produo) como um dos fatores primordiais para estabelecer uma interao entre qualidade, custos mais baixos e, principalmente, maiores vendas. No obstante, com o processo acentuado de mundializao do capital, os modelos empresariais necessitam de melhor elaborao estratgico/ttico. A prpria cadeia de valor, conforme elaborado por Michael Porter, precisa ser revista. Isto porque, sua representao rgida, sem consideraes as funes conectadas em redes terceirizadas, descaracterizam qualquer iniciativa empresarial em consonncia com a Nova Ordem Econmica Mundial. Neste sentido, a PRODEB ao adotar a Terceirizao como importante ferramenta de apoio para auxiliar as diretrizes estratgicas e os objetivos organizacionais, conduz sua gesto de forma vitoriosa e ciente do compromisso com o desenvolvimento da Tecnologia da Informao do Estado da Bahia e, principalmente, atender s necessidades reais de seus clientes. Afinal, consoante Jaci Leite, ao terceirizar adequadamente, a empresa passa a

contar com recursos e tecnologias que dificilmente poderia ter por si s. Passa a ter sistemas de informaes mais alinhados a seus objetivos estratgicos. Passa a refletir melhor sobre suas necessidades e prioridades. Passa a ter, enfim, uma funo mais eficiente e eficaz, adquirindo assim a condio necessria para poder enfrentar com mais segurana o conturbado mundo dos negcios (1994, p. 141). BIBLIOGRAFIA
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