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FACULDADE MACHADO DE ASSIS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS Apostila atende as disciplinas de Gestão da

FACULDADE MACHADO DE ASSIS

GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

Apostila atende as disciplinas de Gestão da Qualidade, Gerencia da qualidade e Controle da Qualidade.

Prof Msc Carlos Reis

Rio de Janeiro, 2008.

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BIOGRAFIA DO AUTOR

O professor Carlos Reis formou-se em Administração de Empresas e Pública em 1995, pela Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro. Possui um aperfeiçoamento em Administração Hospitalar, especialização em Gestão Estratégica da Qualidade Total,

MBA em Gestão de Sistemas Administrativos e é mestre em Gestão e Estratégia em Negócios. Foi Coordenador do Programa da Qualidade do Hospital Municipal Lourenço Jorge, Gerente de Pessoal e Diretor Administrativo do Hospital Municipal Souza Aguiar. Atualmente trabalha como Assessor de Gestão Institucional, da Casa Civil, da Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro, na área de modelagem organizacional. Desenvolve atividades acadêmicas em cursos de graduação e pós-graduação nas áreas de Gestão de Pessoas, Gestão da Qualidade, Gestão Hospitalar e Modelagem Organizacional. Ministra disciplinas na área da Gestão da Qualidade na Faculdade Machado de Assis desde

2000.

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SUMÁRIO

I - A HITÓRIA E OS CONCEITOS BÁSICOS DA QUALIDADE

P.04

II - INTRODUÇÃO ÀS FERRAMENTAS DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

P.15

III - FUNDAMENTOS DA GARANTIA DA QUALIDADE NAS EMPRESAS

P.32

IV - AVALIAÇÃO DA QUALIDADE EMPRESARIAL

P.60

V – QUALIDADE EM SERVIÇO

P.67

BIBLIOGRAFIA

P.76

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UNIDADE I A HITÓRIA E OS CONCEITOS BÁSICOS DA QUALIDADE

  • 1. Qualidade: algumas visões teóricas.

Talvez para o aluno uma das mais difíceis missões ao longo do Curso seja um entendimento claro no que consiste o termo “qualidade”. Ao afirmar que uma cadeira foi feita com a melhor madeira e é bem confortável ou que fui bem atendido em determinada loja, na realidade estamos avaliando a qualidade de um produto ou serviço; mas não definindo qualidade! Ao desvincular o termo qualidade de produtos e serviços específicos parece que a definição torna-se mais difícil em função da abstração característica da qualidade. Definir algo concreto como uma cadeira, é relativamente fácil, pois é algo material, concreto e tangível: quatro pernas, um acento, um encosto, compostos por madeira e unidos por metal, de cor predominantemente marrom e que serve para sentar. Ótimo! Agora defina amor ....

Para o professor: “sm 1. Palavra de quatro letras, duas vogais, duas consoantes e dois idiotas”. (disponível em www.superdivertido.pt/SuperDiv/forum_posts.asp, acessado em 15.11.2008); Segundo o psiquiatra: “uma insanidade temporária curada pelo casamento.” (disponível em www.anica.com.br/2007/12/16/o-dicionario-do-diabo/ acessado em

15.11.2008);

Conforme o machista: amor é aquilo que a mulher faz, enquanto o homem faz sexo;

Preconceituoso: “forte inclinação por pessoa do outro sexo”. (disponível em br.geocities.com/marciarock2000/queen2.htm acessado em 15.11.2008);

Platônico: é quando o resto da tua vida não te é suficiente para a compartilhar com essa pessoa especial. (disponível em www.cooperfil.com.br/arquivos/frases_

motivacao/78_Bonito

dicionario.pps,

acessado em 15.11.2008);

__ Racional: é um estado perturbador na mente (os Pensadores, Descartes)

Voltando a definição de

qualidade, não vamos aqui criar nenhuma nova, mas

trabalhar com os grandes gurus da qualidade.

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Para Crosby (1979, p.15) qualidade é a isenção de defeito e de não conformidade. Este conceito pode ser resumido em uma única frase: “fazer certo da primeira vez”. A ênfase é na busca da excelência pela prevenção de defeitos. Juran, in Prazeres (1996, p.13), considera que qualidade tem por base a existência de características de desempenho de um produto ou serviço, necessário ou suficiente para o fim a que se destina. A síntese deste conceito é a adequação ao uso. De acordo com Feigenbaum (1961, p.1) qualidade é o melhor possível sobre certas condições do consumidor. Estas condições são referentes ao uso real e ao preço do produto. Conforme Teboul, in Cavalcantes (1997, p.60), é a capacidade de satisfazer as necessidades dos clientes ao melhor custo possível, minimizando as perdas, e melhor do que seus concorrentes.

Ishikawa, in Cavalcantes (1997, p.60), afirma que qualidade consiste em desenvolver mercadorias mais úteis, econômicas e satisfatórias para o consumidor. Segundo Garbo, in Cavalcantes (1997, p.62), qualidade consiste em antecipar as necessidades dos clientes, traduzindo - as em produtos confiáveis, úteis e com o menor preço possível. As definições dos autores podem ser classificadas, de acordo com Garvin, in Robles Jr. (1994, p.23), em cinco grupos, sendo que algumas definições se enquadram em vários grupos:

Transcendentes: classificam a qualidade como excelência inata;

Produto: afirmam que a qualidade é precisa e mensurável;

Usuário: dizem que a qualidade depende de quem observa;

Produção: qualidade é a conformidade com as especificações;

Valor: define qualidade em termos de preço e custo;

A partir dos cinco grupos classificados por Garvin, vamos trabalhar com quatro focos da qualidade: produto, processo, cliente e valor. Segundo esta classificação, Crosby define qualidade com foco no produto; Juran e Feigenbaum definem qualidade com foco no processo; Tebou tem uma visão de qualidade do ponto de vista do usuário; Ishikawa, e Garbo, um ponto de vista com foco no valor. Naturalmente a classificação por focos é uma síntese que traz uma simplificação acadêmica para o aluno. A classificação de um autor em determinado foco, não significa que ele não tenha preocupação com outro foco. Por exemplo, na visão da NBR ISO 8402 (1994, p.03) qualidade é a totalidade das propriedades e características de um produto ou

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serviço que lhe confere a aptidão de satisfazer as necessidades implícitas e explícitas. Vemos na definição citações sobre produtos e necessidades dos clientes, embora seu foco seja no processo! É semelhante a uma banda de rock que tem o vocalista, o baterista e o guitarrista. Quando o foco de luz está sobre o guitarrista, por exemplo, ele é o mais importante naquele momento, mas não quer dizer que a banda não tenha os outros componentes.

  • 2. A evolução histórica do conceito de qualidade.

2.1 – Estados Unidos da América - EUA:

De acordo com Neves (1999, p.4) entre 1900 e 1920, iniciou – se uma nova fase para o controle da qualidade: a Era da Inspeção. No início elas eram feitas no produto acabado, nenhuma técnica estatística era usada, e tinham o objetivo de evitar que itens defeituosos chegassem ao consumidor. Conforme Cavalcantes (1997, p.63) nesta época, Taylor, considerado o “Pai” da Administração Científica, deu legitimidade à atividade da medição.

Segundo

Juran,

in Cavalcantes

(1997, p.63),

no

final

da década

de

20

a

responsabilidade quanto à função da qualidade tornou – se vaga e confusa.

Nos dias dos artesãos, o mestre participava pessoalmente no processo de gerenciamento da qualidade. O que surgiu foi um conceito no qual a alta gerência separou-se do processo de gerenciamento para a qualidade. Não só a alta gerência se distanciou do processo, complementou Cavalcantes (1997, p.63), como também o trabalhador pela limitação deste a executar uma única tarefa na linha de produção, se distanciou do produto final.

Neves (1999, p.4) ressalta que, no final dos anos 20, pressionados pela crescente concorrência e pela maior complexidade dos processos iniciou – se a utilização de técnicas estatísticas para o controle dos produtos. A primeira carta de controle da qual se tem registro foi desenvolvida por Shewhart em 1924 e ficou conhecida como “Carta de Controle de Shewhart” e dá início ao Controle Estatístico do Processo – CEP ou SQC (em inglês).

Na década de 40, o uso da estatística como ferramenta para controle da qualidade se consolidou como técnica, principalmente devido às condições de guerra. A necessidade de massificar a produção levou a uma inevitável deterioração da qualidade. Nesse período, intensivos programas de treinamento orientados para a utilização destas

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técnicas foram implementados com os objetivos de: minimizar perdas, reduzir o custo de produção e, principalmente, assegurar a qualidade dos produtos.

Conforme Cavalcantes (1997, p.64) durante a Segunda Guerra Mundial, a indústria americana enfrentou uma tarefa adicional: uma imensa escassez de bens surgiu no meio de um enorme crescimento do poder de compra. Este fato levou a uma queda da qualidade, uma vez que a prioridade máxima era o prazo de entrega.

Nos anos 50 surgiu um novo conceito sobre qualidade. De acordo com Neves (1999, p.5), as forças armadas dos países aliados, principalmente devido a Guerra Fria, demandavam contínuos e intensos programas na área da indústria bélica e continuaram sendo os principais impulsionadores do controle da qualidade.

Nessa década a qualidade deixou de enfocar o produto e passou a orientar – se para o processo, o que do ponto de vista estratégico representou um passo importantíssimo. Na verdade, os itens defeituosos são conseqüência de falhas no processo. Se o processo é “capaz” e se está sendo devidamente controlado, os produtos gerados devem estar em conformidade com as suas especificações e, portanto, sem defeitos.

Segundo Teboul, in Cavalcantes (1997, p.65), para sair do dilema, o custo do defeito contra o custo de inspeção, é necessário introduzir um terceiro termo: a prevenção, pois a inspeção sempre aparece tarde demais.

Conforme Cavalcantes (1997, p.70) do início dos anos 50 até o final dos anos 70, os peritos em qualidade passaram a se preocupar principalmente com a qualidade dos produtos físicos, e o cliente (nos EUA) foi momentaneamente esquecido. A qualidade ainda estava sobre a influência do paradigma clássico, cuja ênfase era a produção e a preocupação era com o controle estatístico da qualidade. A vantagem competitiva entre as empresas estava centrada na eficiência interna de seu processo produtivo, ou seja, no volume da produção. Palavras como qualidade, marketing e cliente, raramente eram preocupações das organizações.

Ainda segundo Cavalcantes (1997, p.64), em 1956 Feigenbaum propôs o conceito “Controle da Qualidade Total” – TQC (abreviação em inglês). Para ele, conseguir um controle eficaz da qualidade exige que se comece pelo projeto do produto e só termine quando este estiver nas mãos do cliente o princípio é que qualidade é um trabalho de todos.

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De acordo com Neves (1999, p.5) a evolução do Controle Estatístico do Processo – CEP para o TQC, foi um dos mais importantes desdobramentos da função da qualidade. O reconhecimento de que a qualidade do produto final depende da qualidade com que são conduzidos todos os processos críticos que lhe dão origem, desde a seleção dos fornecedores até a sua expedição, levou ao entendimento de que só o adequado controle de todos esses processos poderia assegurar a conformidade do produto às suas especificações.

O passo seguinte foi reconhecer a necessidade de um “Sistema de Gestão” para assegurar a conformidade das variáveis de todos os processos dos quais depende o produto. Deste modo, na década de 70, foram lançadas as bases para a implementação dos conceitos de Gestão da Qualidade Total –TQM (em inglês).

Para Juran, in Cavalcantes (1997, p.71), TQC é um conceito que foi ampliado, começando com conceitos estatísticos e chegando hoje a ser entendida como um modelo de administração.

Conforme Cavalcantes (1997, p.70), foi somente no início dos anos 80 que surgiu o interesse pela qualidade dos serviços e pelo comportamento humano. A qualidade deixou de estar associada apenas à produção e passou a designar um modelo de gestão. Saiu do conceito de qualidade orientada para a inspeção para uma idéia mais abrangente visando à satisfação do cliente.

Essa nova abordagem sobre qualidade é de caráter abrangente e preventivo. Além disso, está totalmente associado à satisfação dos clientes, abrangendo, assim, não somente os produtos, como também os serviços e, principalmente, os processos que geram produtos e serviços.

2.2 – Japão:

Para Garvin, in Cavalcantes (1997, p.66), as décadas de 40 e 50 foram períodos de reconstrução e de consolidação da qualidade no Japão. Algumas técnicas foram importadas dos EUA. a partir destas iniciativas. De acordo com Juran, in Cavalcantes (1997, p.66), os japoneses articularam algumas estratégias inéditas para criar uma revolução na qualidade.

Logo no período do pós - guerra, segundo Cavalcantes (1997, p.67), as empresas americanas consideraram que a competição japonesa residia apenas nos preços e não na qualidade, de fato seus produtos se caracterizavam pelos preços baixos e pela má

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qualidade. Neste período houve uma tentativa de redirecionar a indústria de guerra japonesa para a exportação de produtos manufaturados.

Conforme

Ishikawa,

in

Neves

(1999,

p.5),

Deming,

que

havia participado

ativamente do programa americano de mobilização para a qualidade, foi para o Japão e, juntamente com Juran e o próprio Ishikawa, tornaram – se responsáveis pela

disseminação dos conceitos da qualidade neste país.

Segundo Deming (1990, p.353), as autoridades militares japonesas formaram para o esforço da guerra diversos grupos de cientistas. Um deles se manteve unido após a guerra com um novo objetivo: a reconstrução do Japão. O nome deste grupo passou a se chamar União da Ciência e Engenharia Japonesa - JUSE. Para Deming (1990, p.354) era vital não se repetir os mesmos erros cometidos nos E.U.A. A administração precisava compreender suas responsabilidades. Este obstáculo foi removido com a ajuda da JUSE.

Em 1950, Deming prevê que os produtos japoneses em menos de cinco anos

invadiriam

os mercados do mundo

inteiro, e

de fato,

os caros da Toyota

invadem o

mercado americano.

Ishikawa, no ano de 1960, formalizou os Ciclo de Controle da Qualidade - CCQ - que, segundo o autor, é a maneira natural dos japoneses trabalharem juntos. O CCQ acabou retirando a praga das barreiras interdepartamentais que roubam do trabalhador o orgulho pelo seu trabalho.

Apesar das muitas técnicas utilizadas no Japão vieram dos E.U.A, de acordo com Garvin, in Cavalcantes (1997, p.66), os japoneses desenvolveram um movimento da qualidade que foi unicamente deles. De acordo com Neves (1999, p.7) os anos 80 caracterizaram – se pela implementação em larga escala dos conceitos de TQM. O Japão, mantendo a sua posição de vanguarda, liderou os países industrializados na implementação destes conceitos.

Nos anos 90 o Japão perde a hegemonia da qualidade para a Europa, pois demorou muito a assimilar os novos conceitos sobre qualidade que surgiram no “Velho Continente”.

2.3 – Europa:

Neves (1999, p.6) destaca que

no final da década

de

70

foi

criado

o Comitê

Técnico 176, pela International Organization for Standartization - ISO - cujos trabalhos

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levaram à aprovação das Normas ISO série 9000, aprovadas em 1987. A aprovação das Normas ISO série 9000, representou uma mudança de paradigma e a Europa, berço dessas normas, ocupou posição de destaque neste novo cenário.

O modelo de desenvolvimento, aplicado após a II Guerra Mundial, foi em parte, muito bem sucedido. Sem entrar no mérito se era ou não ideal para a época, ou mesmo desejável, o certo é que este modelo não atende mais os requisitos estabelecidos para “qualidade”. Embora ele seja capaz de lidar, de forma consistente, com as variáveis que definem a “qualidade com foco no produto” considerando as necessidades restritas do cliente, ele falha ao não ser capaz de lidar com conceitos mais abrangentes, que incluem aspectos relacionados com meio ambiente e valores sociais.

Ainda segundo o autor, as lideranças começaram a perceber com clareza crescente a inadequação da abordagem reducionista para lidar com questões relativas ao meio ambiente. Nesta área a complexidade dos problemas demanda uma abordagem sistêmica na busca de soluções para os mesmos. Assim, se inicia o processo de redefinição dos conceitos relativos à qualidade e desenvolvimento tecnológico, com engajamento crescente da sociedade.

Como não poderia deixar de ser, esses movimentos conservacionistas influenciaram fortemente os conceitos de qualidade e motivaram a aprovação das Normas ISO 14000, em 1996. Essas normas especificam os requisitos relativos a um sistema de gestão ambiental e regem as relações contratuais para o comércio interno entre os países, operacionalizando grande parte dos recursos firmados na Rio - ECO 92, que estabeleceu as bases para um desenvolvimento sustentável.

A partir das Normas ISO 14000, o setor produtivo teve que redefinir a abrangência da função de qualidade de modo a contemplar todas as fases da cadeia, do “nascimento” a “morte” do produto. O mundo não pode mais ser visto como uma coleção de objetos isolados, mas uma rede de fenômenos que estão fundamentalmente interconectados e são interdependentes.

2.4 – A Qualidade no Brasil:

Lourenço

e

Fonseca

(1998,

p.128)

ressaltam

que

essas vertentes são

representadas no Brasil pela série de normas NBR ISO 9000, da Associação Brasileira de Normas Técnicas e pelo Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ.

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Enquanto as normas NBR ISO 9000 fornecem as orientações básicas, sistematizadas, com consenso internacional, para gestão e garantia da qualidade das organizações, harmonizando as relações entre fornecedores, clientes e entidades reguladoras, os prêmios da qualidade facilitam a ligação dessas práticas com a estratégia dos negócios e permitem a rápida incorporação dos avanços existentes na área de gestão.

De acordo com o Comitê Nacional da Qualidade e Produtividade (1998, p.1), o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade - PBQP - foi lançado em 1990 como ação do Governo Federal para apoiar o esforço de modernização da indústria brasileira através da promoção da qualidade e produtividade, com vistas a aumentar a competitividade de bens e serviços produzidos no Brasil.

Entretanto, a atividade de certificação por si só não assegura a qualidade requerida para o próspero funcionamento dos negócios. Muitas organizações implementam sistemas apenas com o objetivo de obter um certificado de conformidade que as credencie no mercado nacional ou internacional. Essas empresas podem não ter um sistema realmente efetivo para os negócios.

3 – Porque qualidade?

De acordo com Miranda e Mariante (1999, p.5) há sete motivos para implementar– -se um sistema de qualidade:

(1) situação de crise; (2) produtos voltados ao mercado externo; (3) exigência do governo; (4) exigência dos clientes; (5) concorrentes qualificados; (6) melhoria de processo; (7) decisão da direção da empresa. Segundo Salles, presidente da Xerox do Brasil, (1993, p.3) qualidade é a única “porta de saída” para a competitividade. Conforme Cullen, in Barros (1998, p.98), neste próximo milênio as tendências indicam que permanecerão no mercado apenas dois tipos de empresas: aquelas que investirão maciçamente em qualidade, numa preocupação constante com a satisfação de seus clientes, e as outras que não existirão mais!

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Deming (1990, p.01) destaca que a qualidade aumenta a produtividade por dois motivos básicos: não há tanto desperdício e menos retrabalho. Goldbarg (1994, p.12) considera que a nova visão do conceito da qualidade, “ou visão sistêmica”, transforma o atributo, ou a solução de um contexto técnico, em uma solução definitiva para o novo contexto, muito mais abrangente e significativo. O autor diz ainda que a qualidade pode orientar uma solução capaz de atender as necessidades e expectativas geradas no relacionamento entre uma organização e seus clientes. O paradigma da qualidade transforma – se em um poderoso instrumento simplificador de gestão. A solução pela Qualidade Total é uma sofisticada forma de resposta aos desafios da gestão moderna, baseada no conceito expandido da qualidade.

Desse modo, trabalhar com qualidade total foi a melhor maneira encontrada pelas organizações que desejam superar as exigências impostas por um mundo globalizado.

  • 4 – Quem ganha com a qualidade?

De acordo com Miranda e Mariante (1999, p.5) todos ganham com a qualidade. A empresa ganha com o aumento da participação no mercado; aumento da satisfação do cliente; maior competitividade; maior lucro; melhoria da produção; diminuição dos custos e melhoria da estrutura interna da empresa.

O cliente ganha com o aumento da confiança no produto; diminuição dos custos; aumento da satisfação em relação ao produto ou serviço adquirido e o aumento da confiança na terceirização.

A sociedade, com as empresas em condições de competitividade no mercado internacional gerando o desenvolvimento da nação, que se traduzirá em benefício para toda a sociedade com o melhoramento continuo da qualidade de vida.

Os empregados, com a diminuição dos conflitos, aumento da integração entre os setores, aumento de oportunidade de treinamento, menor possibilidade de acidente no trabalho e melhoria da qualidade e da produtividade, gerando recompensas.

  • 5 - Princípios e métodos da qualidade: um breve resumo.

Para Goldbarg (1994, p.37) os princípios da Gestão da Qualidade Total orientam

filosoficamente a ação de gestão.

Mas como torná-la uma ferramenta real da competitividade? Segundo o autor, existem as seguintes opções:

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Aplicar diretamente as ferramentas e as técnicas da gestão da qualidade.

Estas ferramentas podem ser, por exemplo, o diagrama de Pareto, histograma, folha de verificação, diagrama de causa-efeito, gráfico de dispersão, entre outras. O grande problema para aplicar esta forma de qualidade é conhecer as técnicas! Aplicar um pacote de consultoria. A abordagem é parecida com as da “sábia

receita” possuindo a vantagem de, em muitas ocasiões, permitir um acompanhamento personalizado, caso a caso; e a desvantagem é que pode ser caro e com prazo definido. Desenvolver um sistema de garantia da qualidade. A vantagem dessa

abordagem é permitir, muitas vezes o reconhecimento nacional e/ou internacional do esforço da organização para a qualidade; e a dificuldade é que as normas são frias e não conseguem transmitir toda a essência da abordagem. Como exemplo podemos citar as normas ISO série 9000 e a ISO 14000, que são normas para o desenvolvimento sustentável ou ter como base os critérios de excelência do PNQ. Aplicar uma “sábia receita” de “gurus” da qualidade. Estas receitas são de fácil compreensão e bastantes genéricas. Como exemplo podemos citar os quatorze princípios de Deming (1990, p.19), ou de acordo com Crosby, in Robles Jr. (1994, p.25), as quatorze etapas para a implementação da qualidade, ou para Juran seus dez pontos. Os métodos estão também associados à personalidade de cada um.

Em seu livro “Qualidade: a Revolução da Administração”, Deming propõe os chamados 14 pontos, descritos a seguir, de forma a alcançar a qualidade total (Deming, 1990).

1 – estabelecer a constância de propósito; 2 – adotar a nova filosofia com base na qualidade; 3 – acabar com a dependência da inspeção em massa; 4 – cessar a prática de avaliar as transformações apenas com base no preço; 5 – melhorar sempre o sistema de produção e de serviço; 6 – instituir o treinamento; 7 – instituir a liderança; 8 – afastar o medo; 9 – eliminar as barreiras entre as áreas e o meio; 10 – eliminar slogans; 11 – eliminar as cotas numéricas; 12 – remover as barreiras ao orgulho à execução do trabalho; 13 – instituir um sólido programa de educação e retreinamento; 14 – agir no sentido de se concretizar a transformação. Segundo Deming (1990, p.15) seus 14 princípios constituem em um método.

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De acordo com Crosby os 14 princípios são:

  • 1. Deixe claro que a gerência está comprometida com a qualidade.

  • 2. Forme equipes de melhoramento da qualidade com representantes de todos

departamentos.

  • 3. Determine onde estão os problemas de qualidade, correntes e em potencial.

  • 4. Avalie a consciência de qualidade e a preocupação pessoal de todos os funcionários.

  • 5. Eleve a consciência de qualidade e a preocupação pessoal de todos os funcionários.

  • 6. Empreenda ações para corrigir os problemas identificados através dos passos anteriores.

  • 7. Forme um comitê para o programa de zero defeitos.

  • 8. Treine os supervisores para que executem ativamente sua parte no programa de

melhoramento da qualidade.

  • 9. Crie “um dia zero defeitos”, para que todos os funcionários compreendam que houve uma

mudança. 10.Encoraje as pessoas a estabelecer metas de melhoramento para si mesmas e para seus grupos.

11.Encoraje os funcionários a comunicar à gerência os obstáculos que encontrar para atingir suas metas de melhoramento. 12.Reconheça e valorize aqueles que participam. 13.Estabeleça conselhos de qualidade que se comunicam. 14.Faça tudo de novo, para que nunca termine.

Segundo Juran são 10 pontos, a saber:

  • 1. Crie a consciência da necessidade e da oportunidade para mudar.

  • 2. Estabeleça metas para melhoramentos.

  • 3. Organize-se

para

atingir as

metas (forme

um

conselho de qualidade, identifique

problemas, selecione projetos, nomeie equipes, designe facilitadores).

  • 4. Forneça treinamento.

  • 5. Execute projetos para resolver problemas.

  • 6. Divulgue os progressos.

  • 7. Dê reconhecimento.

  • 8. Comunique os resultados.

  • 9. Mantenha um sistema de contagem.

10.Incorpore e aperfeiçoe os sistemas da empresa.

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UNIDADE II INTRODUÇÃO ÀS FERRAMENTAS DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

2.1. Ciclo PDCA (Ciclo Deming)

O ciclo PDCA tornou-se um método de orientação ao gerenciamento, constituído das pesquisas e trabalhos de Juran, Deming e Shewhart, entre outros. Shewhart foi porém, o responsável pela definição de sua representação gráfica. O PDCA é um ciclo contínuo, que orienta os tomadores de decisão para considerar as quatro etapas básicas de gerenciamento de processo, práticas ou atividades.

Primeira etapa: P (PIan) Planejamento Consiste na detecção de um problema ou possibilidade de melhoria, na busca de suas causas, seleção das causas principais e montagem de um plano de ação. Nessa etapa, podem ser usadas algumas ferramentas da qualidade como:

Brainstorming, Multivotação, Sistema GUT-CD, Diagrama de lshikawa, as Sete Ferramentas para o Planejamento da Qualidade, Modelagem Estatística Matemática, Teoria de Amostragem, Simulação, Plano de Ação 5W1 H, etc. A etapa de planejamento deve ser concluída com a elaboração de um documento contendo o objetivo principal, as metas (sub-objetivos quantificáveis, com indicadores de desempenho e datas limite - deadlines) e métodos. Cada meta deve contar com seu método, ou seja, a sequência de ações para se atingir cada meta. O método deve ser checado pelo sistema 5W2H (o que deve ser feito, quando, como, onde, por que, quem irá fazer, quanto irá custar). As metas são definidas pela alta administração ou a média gerência e os métodos pela equipe responsável pela implementação do PDCA. O processo de negociação de metas e métodos denomina-se Sistema de Negociação Ringi. O documento elaborado deve ser assinado pela equipe responsável pela implementação e pela alta administração da empresa.

Segunda etapa: D (Do) — Execução

O sucesso dessa etapa depende do sucesso da etapa anterior, considerando-se que a eliminação de um erro na etapa de planejamento tem um custo menor do que a eliminação do mesmo erro na etapa de execução. A execução consiste em seguir fielmente o plano de

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ação elaborado na primeira etapa do Ciclo PDCA.

Terceira etapa: C (Check) - Verificação, checagem A checagem é essencial para podermos avaliar o sucesso das etapas anteriores. Devem ser utilizadas as Sete Ferramentas para o Controle Estatístico da Qualidade, assim como outras ferramentas estatísticas, como por exemplo, Análise de Variância, Regressão, técnicas multivariadas (Principal Component Analysis, MANOVA, Cluster Analysis, Discriminante, Correlações Canônicas, etc).

Quarta etapa: A (Action) Agir Esta etapa baseia-se no resultado da checagem, pois conclui sobre a necessidade de ações corretivas (se a checagem detectou algum problema), preventivas (se não ocorreu nenhum problema, porém, poderia ter ocorrido) ou de padronização (se tudo ocorreu conforme o planejado e uma nova maneira de executar determinado processo foi descoberta). A finalização da implantação de um PDCA dá origem a outro PDCA, ou seja, a quarta etapa (Action) de um PDCA dará origem à primeira etapa (Plan) do próximo PDCA, sendo esta a base da melhoria contínua da Gestão pela Qualidade Total. Essa conexão entre Action-Plan, chama-se de circularidade do PDCA. Os resultados da implantação dos PDCA’s devem ser comunicados para a alta administração num momento denominado Workshop (prestação de contas). Normalmente existem datas fixas, mensais, para a realização de workshop, assim como existe toda uma tecnologia para gerenciar esses eventos. Nas empresas encontramos vários PDCA’s rodando símultaneamente, sendo essa a forma com que as equipes de trabalho dos diversos setores de uma empresa dão suporte para a implantação das políticas da alta administração. Esse processo denomina-se Administração por Políticas.

Em sistemas de gestão pela qualidade a Gestão da Rotina é o gerenciamento das tarefas diárias, em nível operacional, realizado por todos os funcionários de uma organização, tendo como base o Ciclo PDCA. Através do gerenciamento da rotina podem ser obtidas confiabilidade, padronização e delegação. Os próprios funcionários, quando possuem certa autonomia, podem introduzir, através de planejamentos, pequenas melhorias em suas atividades gerando um processo de melhoria contínua (KAIZEN) na empresa. Entre as ferramentas de gestão pela qualidadeque ajudam na gestão da rotina temos:

PDCA, Programa 5S, CCQ, Procedimentos Operacionais, etc. Quando a rotina de uma empresa está bem estabelecida, a alta administração deve buscar melhorias visando maior

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competitividade, eficácia, aumento de mercado e sobrevivência empresarial. O rompimento com a rotina, através de inovações, é chamado de Gestão da Melhoria. Para introduzir mudanças na propriedade, que levem para uma maior qualidade e competitividade, a alta administração deve fazer uso de várias ferramentas de gestão pela qualidade que ajudarão na tomada de decisão e em todas as fases do Ciclo PDCA. Dentre essas ferramentas, destacamos: Marketing, Benchmarking, Custos da Qualidade, FMEA, QFD, Auditorias, Administração por Políticas, etc. Devemos ressaltar que para a realização deste artigo foi fundamental a interação da Universidade de São Paulo com a Empresa Diagrama Consultoria em Qualidade Ltda, com atuação em diversos países e forte vínculo com organizações japonesas.

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2.2.1 Metodologia de Análise de Solução de Problemas - MASP

CICLO

 

PASSOS DE

 

INSTRUMENTOS

PDCA

ANÁLISE/SOLUÇÃO

FERRAMENTAS

DE APOIO

       

GUT

Análise

Diagrama Espinha de

1

Identificação do problema

Situação

Peixe

Histograma

2

Levantamento de dados

Análise

Histograma

Problema

Fluxograma

 

Análise para identificação

Análise

 

PLAN

3

da causa

Problema

Diagrama 5 M

4

Elaboração e avaliação de alternativas e decisão

Análise e decisão

Fluxograma

 

Elaboração do plano de

 

5W 1H

5

execução

Cronograma

   

Análise

 

6

Prevenção de problemas

Problema

de implantação

Potencial

DO

7

Implantação

   
   

Acompanhamento e

   

CHECK

8

atuação sobre os resultados

 

9

Atuação corretiva

 

Reunião de análise crítica

ACTION

10

Elaboração e revisão padrão, normalização

   

GARANTIA

       

DOS

11

Comunicação/Treinamento

RESULTADOS

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a) Diagrama Espinha de Peixe (Sequencial de Ishikawa)

Para entender um trabalho é preciso descrevê-lo passo a passo! ..

passo passo 1 3 passo passo 2 4
passo
passo
1
3
passo
passo
2
4
resultado
resultado
1 3 5 comece aqui a descrição (1 ª tarefa); desenhe a linha central apontando para
1
3
5
comece aqui
a descrição
(1 ª tarefa);
desenhe a
linha central
apontando
para a caixa;
descreva dentro
da caixa o serviço
como estando
pronto.
continue a descrição
das tarefas conforme a
numeração das setas;
desenhe as setas
sempre inclinadas
e tocando a linha
central;
2
4
6

O diagrama Espinha de Peixe permite a visualização da seqüência de tarefas para fazer um serviço, desde as tarefas de preparação (conhecidas por set-up) até o serviço pronto. Abaixo, as instruções de como fazer uma Espinha de Peixe.

Exemplos:

1) Procedimento para receber e encaminhar um visitante.

1 3 5 7 registrar cumpri- solicitar dados do instruir mentar uma visitante no o visitante
1
3
5
7
registrar
cumpri-
solicitar
dados do
instruir
mentar
uma
visitante no
o visitante
o visitante
identifica-
caderno de
e encami-
ao chegar;
ção
registros
nhá-lo.
VISITANTE
ENCAMINHADO
perguntar
comunicar
devolver
seu nome
e o setor onde
pretende ir;
ao setor
documento
a chegada
junto com
do visitante
crachá de
visitante
2
4
6

20

2) Procedimento sobre uma operação de cobrança de pedágio.

1 3 5 7 o usuário operador entrega cancela chega com cumpri- o recibo é libera-
1
3
5
7
o usuário
operador
entrega
cancela
chega com
cumpri-
o recibo
é libera-
o veículo
menta o
corres-
da.
na cabine
usuário
pondente
PEDÁGIO
COBRADO
efetua a
operador aciona o
operador
DO USUÁRIO
cobrança
painel com o valor
deseja ao
devolven-
correspondente
usuário
do troco
ao veículo
boa
quando for
viagem
o caso
2
4
6

b) Diagrama 5M (Causa e efeito)

Considerando que prováveis causas de um problema estão relacionadas à mão-de-obra, material utilizado, máquinas e métodos de trabalho, o Diagrama de Causa e Efeito (5M) permite evidenciar qual ou quais dessas causas estão provocando o problema. Coloca-se o problema na ponta do gráfico, e nas setas as causas com o detalhamento de seus componentes.

Diagrama Máquinas e Métodos ou Equipamentos processos 5 M - Limpeza - Procedimentos Manutenção - Normas
Diagrama
Máquinas e
Métodos ou
Equipamentos
processos
5 M
- Limpeza
-
Procedimentos
Manutenção
-
Normas
Lubrificação
PROBLEMA
-
Facilidades
-
Ambiente
-
Terceirização
-
Treinamento
-
Instalações
-
Insumos
Mão-de-obra
Meio-
Material
ambiente

21

c) Fluxograma

É um diagrama semelhante à espinha de peixe, ele permite a visualização completa de um processo de trabalho.

Figuras do Fluxograma

  • símbolo para descrição das tarefas ou atividades

  • seta que indica o fluxo de operação

21 c) Fluxograma É um diagrama semelhante à espinha de peixe, ele permite a visualização

losango para definir caminho alternativo, decisão.

Vejamos como ficaria o fluxograma de um atendimento telefônico.

22

Início:

Telefone Toca

 
Usuário retira o fone antes do terceiro toque Diz o nome da empresa, o seu nome
 

Usuário retira o fone antes do terceiro toque

 
Usuário retira o fone antes do terceiro toque Diz o nome da empresa, o seu nome
 

Diz o nome da empresa, o seu nome e cumprimenta o interlocutor

 
Usuário retira o fone antes do terceiro toque Diz o nome da empresa, o seu nome
 

Anota o ramal desejado e pede que o interlocutor aguarde

 
Usuário retira o fone antes do terceiro toque Diz o nome da empresa, o seu nome

Efetua

 

a

transferência

Usuário retira o fone antes do terceiro toque Diz o nome da empresa, o seu nome
Tem não sim resposta ?
Tem
não
sim
resposta
?

não

22 Início: Telefone Toca Usuário retira o fone antes do terceiro toque Diz o nome
Procura ajuda
Procura
ajuda
Achou ajuda ? Encaminha telefonema
Achou
ajuda
?
Encaminha
telefonema
Avisa a pessoa sobre o interlocutor
Avisa a pessoa
sobre o
interlocutor
Avisa a pessoa sobre o interlocutor

Fim: coloca Fone no gancho

Promete retorno mais

 

tarde e anota o telefone do interlocutor

 
22 Início: Telefone Toca Usuário retira o fone antes do terceiro toque Diz o nome

23

d) Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência)

Este modelo induz a determinação da situação prioritária, através do exame das situações ou problemas apresentados, sob o enfoque do nível de gravidade, urgência e tendência de cada uma delas Gravidade é o impacto em termos de pessoas, segurança, dinheiro, produção, reputação/imagem. Urgência corresponde ao prazo limite para tomar a ação corretiva. Tendência é a tentativa de prever qual a evolução provável do problema, em termos de um desfecho positivo ou negativo. Em primeiro lugar, cada situação deve ser analisada isoladamente, verificando qual a sua gravidade, qual a sua urgência de solução e qual a sua possível evolução. Em seguida, essas situações são transportadas para o Quadro de Análise e comparada em cada item. Aquela que apresentar o maior grau de gravidade, urgência ou negatividade de tendência receberá peso 3 e para as de baixo grau, peso 1. É possível ainda atribuir pesos intermediários (ex.: 2, 4). A situação prioritária será aquela que somar o maior número de pontos.

Quadro de Análise

SITUAÇÃO

 

PRIORIDADE

 

GRAVIDADE

URGÊNCIA

TENDÊNCIA

       
       
       
       

Quando utilizar o modelo apresentado é útil quando as situações apresentadas não oferecem a oportunidade de serem quantificadas, ou quando sua quantificação é prejudicada por falta de informações. Exemplos: melhorar o ambiente de trabalho, racionalizar o QL, melhorar métodos de trabalho da área administrativa, etc.

24

e) Histograma

O histograma é um gráfico de barras que permite a visualização de dados agrupados. O histograma é utilizado para registrar a freqüência de ocorrência de defeitos ou qualquer outro tipo de informações que possa ser agrupada. É bastante útil quando se deseja conhecer a distribuição dessas informações. Exemplos: identificar consumo atual dos estoques, identificar o tempo de execução de cada serviço, identificar a natureza e incidência de acidentes. Como construir:

Considerando as informações da fábrica de pregos em julho de março/2006, os seguintes passos devem ser seguidos:

1º passo:

 

DEFEITOS

%

A

Rebarba dura na ponta

55,5

B

Variação no cumprimento

16,2

C

Sem ponta

9,3

D

Empenado

4,1

E

Cabeça fora de centro

2,3

F

Outros defeitos

12,6

 

TOTAL

100,0

2º passo:

Transferir os defeitos para um gráfico, começando por aquele que apresentar o maior percentual.

25

%

A B C D E F DEFEITOS
A
B
C
D
E
F
DEFEITOS

O gráfico assim chama-se histograma

f) 5 W 1 H

Antes de iniciar o processo de solução do problema, é preciso certificar-se de que o grupo possui todos os dados a seu respeito e que o conhece profundamente. Existe um modelo que auxilia na checagem da clareza do problema, que consiste na

elaboração das seguintes perguntas:

O QUE

Qual é o problema, o que está errado ou o que pode ser melhorado.

POR QUE

Por que é problema; qual é o desvio em relação ao padrão estabelecido

QUANDO

Quando ocorre o problema ou quando ocorreu pela primeira vez

ONDE

Em que área está localizado o problema, ou em qual etapa do processo o problema ocorre

QUEM

Quais as pessoas envolvidas na atividade, ou quem lida com o problema

COMO

De que maneira o problema acontece, quais suas causas, qual é o método de trabalho que provoca o problema

26

  • 2.3 Documentação e registro da qualidade

Uma completa descrição do sistema de gestão da qualidade da empresa e seu controle é realizado através de quatro níveis documentos:

  • I - o manual da qualidade

    • II - os procedimentos

      • III - as instruções

IV - registros, formulários, tabelas, gráficos, radiografias, sêlos, etiquetas a seguir,

caracterizados.

O manual da qualidade definido como o documento que declara a política da qualidade e descreve o sistema de gestão d qualidade de uma empresa, tem agora, para facilitar a sua elaboração a norma ISO 10013 - Diretrizes para o Desenvolvimento d Manuais da Qualidade, publicada pela ABNT em 1995 (ref. 23), que propõe para seu conteúdo:

• título, escopo e campo de aplicação; • índice;

introdução à organização do manual;

política e objetivos da qualidade;

descrição da organização, responsabilidades e autoridade;

• descrição dos requisitos do sistema da qualidade e referências aos procedimentos da qualidade;

uma seção ou apêndice com definições;

• apêndices com formulários, figuras, tabelas e etiqueta necessários ao completo entendimento do funcionamento do sistema de gestão da qualidade. Esta norma encontra-se em revisão pela ISO e será republicada com o título “Diretrizes para a Documentação de Sistemas de Gestão da Qualidade”.

27

ESTUDO DE CASO GUARANÁ: A APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Uma empresa distribuidora de guaraná natural vende seu produto em garrafas de 200 ml. Ela possui 2 máquinas (1 e 2) que enchem as garrafas, uma máquina (3) que lacra as garrafas e dois funcionários: Antônio (A) que trabalha com a máquina 1 e Beto (B) que trabalha com a máquina 2. Há um mês apareceu um problema com Antônio. Suas garrafas estavam com volume abaixo do limite mínimo de 200 ml. Esse problema era percebido visualmente, pois nas garrafas havia uma marca na qual o volume completava 200ml. Sr. Carlos, o dono da empresa, estava prestes a mandar Antônio, pois era ele quem levava as garrafas da máquina 1 para a 3 e, nessa passagem, segundo Sr. Carlos, que ocorriam as perdas por “descuido” de Antônio. Como ele era um funcionário antigo e nunca houve esse tipo de problema, Sr. Carlos resolveu conversar com Antônio, que levantou outra possibilidade: “as garrafas podem não estar padronizadas” A capacidade máxima das garrafas era de 220 ml. Todas as máquinas eram ajustadas para 220 ml, pois ao passar de uma máquina para outra sempre se perdia algum volume. Entretanto, Sr. Carlos não se preocupava com esse desperdício, pois seu produto era também fabricado por ele a um custo muito baixo. A preocupação era com a falta. Ele sabia que a venda do produto fora das especificações, estaria sujeito a multa e até a paralisação de seu processo produtivo. O que Antônio havia dito era que uma garrafa com capacidade superior a 220 ml, vista “a olho nu”, dava a impressão de não haver em seu interior os 200 ml. Sr. Carlos acreditasse que o culpado era de fato Antônio: - “esse paraíba não dispensa uma Caninha da Roça”. Mas para ter a consciência limpa antes de tomar sua decisão, resolveu nos contratar. O nosso trabalho era apenas medir o volume das garrafas para detectar a causa do problema, mas resolvemos investigar para sabermos se estas eram as verdadeiras causas. Para começar o trabalho criamos uma folha de verificação do volume a fim de colher os dados necessários. Essa folha deveria conter informações como o nome do funcionário, a máquina, a hora e o dia. Sabíamos que para confirmar ou não o problema de Antônio era necessário que ele trabalhasse com a máquina 2 e Beto trabalhasse com a máquina 1. Essa mudança foi proposta a Sr. Carlos e durante todo o mês de novembro os funcionários trabalharam segundo a nossa escala. Para não atrapalhar a produção resolvemos tirar apenas 8 amostras por dia; e para não haver nenhuma dúvida em relação as medidas, as garrafas eram separadas pelos funcionários, de hora em hora, e medidas por nós no dia seguinte. Durante o mês de novembro, enquanto colhíamos os dados, começamos a reunir e avaliar todas as possíveis causas de nosso problema. Visitamos o fornecedor das garrafas e descobrimos que ele era possuidor do certificado ISO 9001 a menos de um ano. Questionamos porque o Sr. Carlos não considerou provável um problema com as máquinas, já que elas tinham mais de dez anos de idade. Ele

28

nos disse que elas eram revisadas anualmente e a última revisão havia sido em 30 de Setembro de

2001. Por coincidência ou não, foi exatamente quando começaram os problemas com Antônio. Outro fato que nós analisamos foi o método adotado pela empresa. O Antônio tinha que pegar as garrafas da máquina 1 para a máquina 3 porque a fábrica era pequena, o layaut da fábrica não permitia a automação do processo, para passar da máquina 1 a máquina 3 era necessário que a esteira rolante fizesse uma curva de 360 graus, tornando – se inviável. Para permitir uma mudança dessas só com a derrubada de uma coluna que poderia afetar toda a estrutura do prédio. Além disso: “se Beto consegue porque Antônio não!”, disse Sr. Carlos. Pede-se:

  • 1. Construa uma “espinha de peixe” para possíveis causas do problema em questão.

  • 2. Crie histogramas relacionando os defeitos com as máquinas e os funcionários.

  • 3. Que conclusão pode ser tirada através da análise dos histogramas?

29

 

FOLHA DE VERIFICAÇÃO DO VOLUME DAS AMOSTRAS

 
 

MÁQUINA

1

     
   

amostra

amostra

amostra

amostra

 

DIA

1

2

3

4

           

em

1/nov

209,20

209,50

210,20

212,00

ml

em

3/nov

208,50

208,70

206,20

207,80

ml

em

8/nov

204,20

210,20

210,50

205,90

ml

em

9/nov

208,10

207,90

211,00

206,20

ml

em

18/nov

205,20

204,80

205,80

198,70

ml

em

19/nov

204,60

207,00

200,80

204,60

ml

em

22/nov

200,20

205,50

208,00

202,70

ml

em

26/nov

201,10

209,20

205,50

200,00

ml

em

29/nov

201,30

203,10

196,30

205,50

ml

em

30/nov

200,60

202,30

204,30

201,40

ml

 

FUNCIONÁRIO: ANTÔNIO DA SILVA

 
 
 

FOLHA DE VERIFICAÇÃO DO VOLUME DAS AMOSTRAS

 
 

MÁQUINA

2

     
   

amostra

amostra

amostra

amostra

 

DIA

1

2

3

4

     

em

1/nov

214,30

220,00

214,60

214,40

ml

 

em

3/nov

215,30

216,70

212,30

212,00

ml

 

em

8/nov

215,70

213,80

215,20

202,70

ml

 

em

9/nov

212,30

216,20

208,40

210,80

ml

 

em

18/nov

208,10

211,90

212,90

209,00

ml

 

em

19/nov

212,20

209,80

207,60

212,60

ml

 

em

22/nov

203,50

206,90

210,60

212,30

ml

 

em

26/nov

209,10

206,30

209,80

211,40

ml

 

em

29/nov

208,00

207,90

205,30

203,60

ml

 

em

30/nov

209,10

205,80

212,00

204,20

ml

FUNCIONÁRIO:

ANTÔNIO DA SILVA

30

     

FOLHA DE VERIFICAÇÃO DO VOLUME DAS AMOSTRAS MÁQUINA

1

     
 

amostra

amostra

amostra

amostra

 

DIA

1

2

3

4

       

em

4/nov

204,00

203,30

198,20

199,90

ml

 

em

5/nov

209,60

203,70

213,20

209,60

ml

 

em

10/nov

199,00

197,70

202,00

213,10

ml

 

em

11/nov

197,20

210,60

199,50

215,30

ml

 

em

12/nov

199,10

207,20

200,80

201,20

ml

 

em

16/nov

214,70

207,50

205,80

200,90

ml

 

em

17/nov

204,10

196,60

204,60

199,40

ml

 

em

23/nov

202,20

204,40

202,10

206,60

ml

 

em

24/nov

194,10

211,00

208,40

202,60

ml

 

em

25/nov

204,80

201,30

208,40

212,30

ml

 

FUNCIONÁRIO:

ROBERTO PRADO

 
 

FOLHA DE VERIFICAÇÃO DO VOLUME DAS AMOSTRAS

 
 

MÁQUINA

2

     
   

amostra

amostra

amostra

amostra

 

DIA

1

2

3

4

   

em

4/nov

 

212,50

210,20

211,30

210,40

ml

 

em

5/nov

 

208,40

214,90

212,80

214,80

ml

 

em

10/nov

 

207,50

209,90

210,60

212,30

ml

 

em

11/nov

 

206,90

207,10

213,60

212,20

ml

 

em

12/nov

 

209,60

209,50

206,80

214,20

ml

 

em

16/nov

 

211,40

211,20

214,40

212,60

ml

 

em

17/nov

 

209,60

209,20

206,10

207,10

ml

 

em

23/nov

 

210,00

209,40

209,10

207,00

ml

 

em

24/nov

 

215,60

211,80

205,40

209,00

ml

 

em

25/nov

 

214,50

207,50

212,90

204,30

ml

FUNCIONÁRIO:

ROBERTO PRADO

31

EXERCÍCIO DE REGRESSÃO LINEAR

  • 1. Como posso construir uma reta? Precisamos de dois pontos ou um ponto e um grau. Vamos chamar os pontos de X e Y e o grau de coeficiente angular (б).

  • 2. Para que se possa fazer um planejamento é necessário que haja dados históricos, tanto de X como de Y. Quanto mais dados históricos você tiver, melhor o seu planejamento. Recomenda-se 12 meses (dados).

  • 3. O objetivo da regressão linear é fazer uma previsão do passado para definir o quanto minha previsão futura será confiável.

  • 4. Vamos definir Y como a variável dependente e X como variável independente, ou seja, independente de fatores externos você terá como fazer a previsão como,por exemplo, depois de janeiro vem fevereiro ou depois de 1 vem 2.

_

_

_

_

  • 5. A equação da reta é dada pela expressão y – y = б (x – x) , y e x representam as médias dos pontos.

  • 6. Além do coeficiente angular (б = Fxy / Fxx), vamos abordar o de determinação Г = (Fxy / (Fxx. Fyy) 0,5 ) e de correlação (Г 2 ).

  • 7. Onde, Fxy = xy – ((x. Y) / n), Fxx = x 2 – ((x) 2 / n), Fyy = y 2 – ((y) 2 / n) e n é o número de termos.

O atendimento no ambulatório de Clínica Médica nos últimos 6 meses está demonstrado pela tabela abaixo:

mês

jan

fev

mar

abr

maio

jun

atendimento

340

355

365

375

390

401

  • 1. Faça uma previsão para o número de atendimentos em julho.

32

UNIDADE III – FUNDAMENTOS DA GARANTIA DA QUALIDADE NAS EMPRESAS

  • 3.1 Os 6’s

Os japoneses desenvolveram uma técnica de melhoria no ambiente de trabalho. Esta técnica chama-se 6S's e significa sensos de melhoria. São seis palavras fundamentais para a Qualidade e Produtividade no trabalho:

 

SEIRI

SEITON

6S's
6S's

SEISO

SEIKETSU

 

SHITSUKE

SHIKAYI-YARO

  • 1. SEIRI (senso de uso)

    • - Elimine o que não necessita;

    • - Acabe com os estoques além do necessário;

    • - Deixe no local do trabalho apenas os materiais e equipamentos que você vai utilizar no momento, na quantidade certa.

  • 2. SEITON (senso de organização)

  • Organize o seu local de trabalho;

    Cada coisa no seu lugar e um lugar para cada coisa.

    • a) O que for de uso constante, deixe ao alcance das mãos;

    • b) O que for de uso eventual, coloque em segundo plano;

    • c) O que não tiver previsão de uso, remova do seu local de trabalho;

    • d) Identifique o local de cada coisa para que todos a encontrem com facilidade.

    • 3. SEISO (senso de limpeza)

      • - Ambiente limpo é Qualidade;

    33

    • - A limpeza tem que ser resultado de atitudes preventivas: é proibido sujar.

    • - Limpar tem que ser uma tarefa presente na rotina de trabalho.

    "Qualidade começa com a vassoura". (Kaoru Ishikawa)

    • 4. SEIKETSU (senso de asseio/saúde)

      • - A primeira imagem é aquela que fica gravada.

    Nos serviços, a apresentação do trabalhador é o ponto-chave para primeira impressão do cliente:

    Preocupe-se com ...

    • - Uniforme ou roupa limpa;

    • - Cabelos bem cuidados, penteados e de preferência presos;

    • - Nos homens, barba bem cuidada;

    • - Sapatos limpos;

    • - Postura:

    • - Boa vontade expressa na aparência, no sorriso e na atenção;

    • - Cabeça erguida e disposição para o trabalho.

    • - Qualidade de vida.

    • 5. SHITSUKE (senso de disciplina)

      • - Seguir as regras e os passos do processo.

      • - Atenção ao processo.

      • - Faça certo como se fosse da primeira vez, sempre!!!

    Qualidade é também a constância do processo de trabalho!

    • 6. SHIKARI-YARO (disciplina no posto)

      • - Tirou, guardou;

      • - Abriu, fechou;

      • - Emprestou, devolveu;

      • - Acabou, repôs;

      • - Estragou, consertou;

      • - Saiu, voltou!

    34

    3.2 - ISO 9.001/2000

    A série ISO 9000 é um conjunto de normas que formam um modelo de gestão da qualidade para organizações que podem, se desejarem, certificar seus sistemas de gestão através de organismos de certificação (tais como o BVQI, o Loyds, ou o DNV, entre outros). Foi elaborada através de um consenso internacional sobre as práticas que uma empresa pode tomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade do cliente. A ISO 9000 não fixa metas a serem atingidas pelas empresas a serem certificadas, a própria empresa é quem estabelece as metas a serem atingidas. A norma ISO 9001:2000, que é a única norma certificável da série.

    Em 1970 a OTAM adotou as normas Allied Quality Assurance Publication (APAQ), primeira grande orientação voltada para a garantia da qualidade. Em 1976, impulsionados pelos benefícios da APAQ, surgiram o grupo de trabalho da ISO denominado TC 176 e as normas britânicas Defense Standart e na BS 5.750. Como conseqüência dos estudos do TC 176, em 1987 foram aprovadas as normas série ISO 9000, fortemente baseadas na BS 5.750 (DE PAULA, 2004).

    O aprimoramento das normas ISO 9.000 seguiu as tendências mundiais dos conceitos de gestão, fortemente influenciadas pelos novos conceitos do Total Quality Management e pelo entendimento da importância dos Stakeholders. As revisões das normas ISO 9.000 ocorreram em 1994, com pequenas atualizações e modificações, e em 2000, com modificações mais contundentes do modelo e de sua estrutura normativa. A ISO 9001:2000 foi publicada em 15 de Dezembro de 2000, e antes dela havia a ISO 9001:1994, a ISO 9002:1994 e a ISO 9003:1994, que foram substituídas por esta. Na versão 2000 as normas ISO série 9.000 são compostas (ISO, 2005):

    • - ISO

    9.000:

    Sistema

    de Gerenciamento da Qualidade – Fundamentos e

    Vocabulário;

     
    • - ISO 9.001: Sistema de Gerenciamento da Qualidade – Requisitos;

    • - ISO 9.004: Sistema de Gerenciamento da Qualidade – Diretrizes para a Melhoria do Desempenho.

    35

     

    DEZ

    NBR ISO 9001

    1994

    Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados

    Origem: Projeto NBR ISO 9001/1994 CB-25 - Comitê Brasileiro da Qualidade CE-25:002.11 - Comissão de Estudo de Sistemas da Qualidade NBR ISO 9001 - Quality systems - Model for quality assurance in design, development, production, installation and servicing Descriptors: Quality assurance, quality assurance programme, quality assurance systems, design, development (work), production, installation, after-sale services, reference models Esta Norma é equivalente à ISO 9001:1994 Esta Norma cancela e substitui a NBR 19001 (NB-9001)/1990

    Descritores: Garantia da qualidade, programa de garantia da qualidade, sistemas de garantia da qualidade, projeto, desenvolvimento, produção, instalação, serviços pós-venda, modelos de referência

    78 páginas

    SUMÁRIO

    Introdução

    1

    Objetivo

    2

    Referência normativa

    3

    Definições

    4

    Requisitos do sistema da qualidade

    ANEXO A - Bibliografia

    Introdução

    Esta norma faz parte de um conjunto de três normas que tratam de requisitos de sistemas da qualidade que podem ser utilizados para fins de garantia da qualidade externa.

    Os modelos para garantia da qualidade estabelecidos nas três normas relacionadas a seguir representam três formas distintas de requisitos de sistemas da qualidade adequadas para um fornecedor demonstrar sua capacidade e para a avaliação dessa capacidade por partes externas.

    • - para uso quando a conformidade com requisitos especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor durante projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados.

    • b) NBR ISO 9002/1994 - Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em produção, instalação e serviços associados.

      • - para uso quando a conformidade com requisitos especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor durante a produção, instalação e serviços associados.

    • c) NBR ISO 9003/1994 - Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais.

      • - para uso quando a conformidade com requisitos especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor somente em inspeção e ensaios finais.

    É enfatizado que os requisitos de sistema da qualidade especificados nesta Norma, na NBR ISO 9002 e na NBR ISO 9003 são complementares (e não alternativos) aos

     

    requisitos técnicos especificados (do produto).

    Estas

    a) NBR ISO 9001/1994 - Sistemas de qualidade -

    normas especificam requisitos que determinam

    os

    Modelo para garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados.

    elementos que os sistemas da qualidade devem abranger, mas não têm o propósito de obrigar à uniformidade de sistemas da qualidade. Elas são

    36

    genéricas e independentes

    de

    qualquer

    setor

    • 2 O termo produto pode incluir serviço, materiais e

    industrial/econômico específico.

    O

    projeto

    e

    a

    equipamentos, materiais processados e informação ou

    implementação de um sistema da qualidade serão

    uma combinação destes.

    influenciados pelas

    diversas

    necessidades

    de

    uma

    organização,

    por

    seus

    objetivos

    particulares,

    pelos

    • 3 Um produto pode ser tangível (como, por exemplo:

    produtos

    e serviços fornecidos

    e

    pelos

    processos

    e

    montagens ou materiais processados) ou intangível (por

    práticas específicas empregadas.

    É intenção que estas normas sejam adotadas na sua presente forma, porém, em certas ocasiões, elas podem necessitar adaptações através de adição ou eliminação de certos requisitos de sistemas da qualidade para atender situações contratuais específicas. A NBR ISO 9000-1 fornece orientações para tais adaptações, bem como para a seleção do modelo apropriado para garantia da qualidade, a saber: NBR ISO 9001, NBR ISO 9002 ou NBR ISO 9003.

    • 1 Objetivo

    Esta norma especifica requisitos de sistema da qualidade para uso onde há necessidade de demonstrar a capacidade do fornecedor para projetar e fornecer produtos conformes.

    Os requisitos especificados destinam-se primordialmente à obtenção da satisfação do cliente pela prevenção de não-conformidades em todos os estágios, desde o projeto até os serviços associados.

    Esta norma é aplicável em situações em que:

    • a) é requerido projeto, e os requisitos do produto são fixados, ou necessitam ser estabelecidos, principalmente, em termos de desempenho; e

    • b) a confiança na conformidade do produto pode ser obtida pela adequada demonstração da capacidade

    do

    fornecedor

    em

    projeto,

    desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados.

    NOTA 1 Para referências informativas, ver o Anexo A.

    • 2 Referência normativa

    A norma mencionada abaixo contém disposições que, através de referência neste texto, constituem prescrições desta Norma. Na data da publicação desta Norma, a edição indicada era válida. Como todas as normas estão sujeitas a revisões, as partes interessadas dos acordos baseados nesta Norma são encorajadas a investigar a possibilidade de utilização da edição mais recente da norma indicada a seguir. A ABNT mantém registro das normas válidas atualmente.

    NBR ISO 8402/1994 - Gestão da qualidade e garantia da qualidade - Terminologia

    • 3 Definições

    Para os propósitos

    desta

    Norma,

    são

    aplicáveis

    as

    definições contidas na NBR ISO 8402 e as definições a

    seguir.

    • 3.1 Produto: Resultado de atividades ou processos.

    NOTAS

    exemplo: conhecimento ou conceitos) ou uma combinação dos dois.

    • 4 Para os propósitos desta Norma, o termo produto

    aplica-se somente para oferta de produto intencional e não a subprodutos não-intencionais que afetam o meio

    ambiente. Isto difere da definição dada na NBR ISO

    8402.

    • 3.2 um

    por

    Proposta:

    Oferta

    feita

    fornecedor

    em

    resposta

    a

    um

    convite,

    tendo

    em

    vista

    uma

    adjudicação

    de

    contrato

    para

    fornecimento

    de

    produto.

    Contrato:

    • 3.3 acordados

    Requisitos

    entre

    um

    fornecedor

    e

    um

    cliente,

    transmitidos

    por

    quaisquer meios.

    • 4 Requisitos do sistema da qualidade

      • 4.1 Responsabilidade da Administração

    4.1.1

    Política da qualidade

     

    A Administração do fornecedor com responsabilidade executiva deve definir e documentar sua política para a qualidade, incluindo objetivos para a qualidade e seu

    comprometimento

    com

    a

    qualidade.

    A

    política

    da

    qualidade

    deve

    ser

    coerente

     

    com

    as metas

    organizacionais

    do

    fornecedor

    e

    as

    expectativas

    e

    necessidades

    de

    seus

    clientes.

    O

    fornecedor

    deve

    assegurar

    que

    esta

    política

    é

    comprometida,

    implementada

    e

    mantida

    em

    todos

    os

    níveis

    da

    organização.

     

    4.1.2

    Organização

     
    • 4.1.2.1 Responsabilidade e autoridade

    A responsabilidade, a autoridade e a inter-relação do pessoal que administra, desempenha e verifica atividades que influem na qualidade devem ser definidas e documentadas particularmente as do pessoal que necessita de liberdade e autoridade organizacional para:

    • a) iniciar ação para prevenir ocorrência de quaisquer não-conformidades relativas a produto, processo e sistema da qualidade;

    • b) e

    identificar

    registrar

    quaisquer problemas

    relativos

    ao

    produto,

    processo

    e

    sistema

    da

    qualidade;

    • c) iniciar, recomendar ou providenciar soluções através de canais designados;

    • d) verificar a implementação das soluções;

    • e) controlar o posterior processamento, entrega ou instalação do produto não-conforme até que a

    37

    deficiência ou condição insatisfatória tenha sido corrigida.

    • 4.1.2.2 Recursos

    O fornecedor deve identificar requisitos de recursos e prover recursos adequados incluindo a designação de pessoal treinado (ver 4.18) para gestão, execução do trabalho e atividades de verificação, incluindo auditorias internas da qualidade.

    • 4.1.2.3 Representante da Administração

    A Administração do fornecedor com responsabilidade executiva deve designar um membro da própria Administração, o qual, independente de outras responsabilidades, deve ter autoridade definida para:

    a) assegurar que um sistema da qualidade está estabelecido, implementado e mantido de acordo com esta Norma, e

    b) relatar o desempenho do sistema da qualidade à Administração do fornecedor para análise crítica e como uma base para melhoria do sistema da qualidade.

    NOTA 5 A responsabilidade do representante da Administração também pode incluir ligação com partes externas em assuntos relacionados ao sistema da qualidade do fornecedor.

    • 4.1.3 Análise crítica pela Administração

    A Administração do fornecedor com responsabilidade executiva deve analisar criticamente o sistema da qualidade a intervalos definidos, suficientes para assegurar sua contínua adequação e eficácia em atender aos requisitos desta Norma, a política e aos objetivos da qualidade estabelecidos do fornecedor (ver 4.1.1). Devem ser mantidos registros destas análises críticas (ver 4.16).

    • 4.2 Sistema da qualidade

      • 4.2.1 Generalidades

    O fornecedor deve estabelecer, documentar e manter um sistema da qualidade como meio de assegurar que o produto está em conformidade com os requisitos especificados. O fornecedor deve preparar um manual de qualidade abrangendo os requisitos desta Norma. O manual da qualidade deve incluir ou fazer referência aos procedimentos do sistema da qualidade e delinear a estrutura da documentação usada no sistema da qualidade.

    NOTA 6 Orientação sobre manuais da qualidade é dada na NBR ISO 10013.

    • 4.2.2 Procedimentos do sistema da qualidade

    O fornecedor deve:

    a) preparar

    procedimentos

    documentados

    consistentes com os requisitos desta Norma e com a sua política da qualidade e,

    • b) implementar efetivamente o sistema da qualidade e seus procedimentos documentados.

    Para os propósitos desta Norma, a abrangência e o grau de detalhamento dos procedimentos que fazem parte do sistema da qualidade devem depender da complexidade do trabalho, dos métodos utilizados e das habilidades e treinamento necessários ao pessoal envolvido na execução da atividade.

    NOTA 7 Procedimentos documentados podem fazer referência a instruções de trabalho que definem como uma atividade é executada.

    • 4.2.3 Planejamento da qualidade

    O

    fornecedor

    deve

    definir

    e

    documentar como os

    requisitos

    para

    a

    qualidade

    serão

    atendidos.

    O

    planejamento da qualidade deve ser consistente com todos os outros requisitos do sistema da qualidade do

    fornecedor e deve ser documentado em um formato adequado ao método de operação do fornecedor. O fornecedor deve levar em consideração as seguintes

    atividades,

    como

    apropriado,

    no

    atendimento

    aos

    requisitos especificados contratos:

    para

    produtos,

    projetos

    ou

    • a) preparação de planos de qualidade;

    • b) identificação e obtenção de quaisquer controles, processos, equipamentos (incluindo equipamentos de inspeção e ensaio), dispositivos, recursos e habilidades que possam ser necessários para atingir a qualidade requerida;

    • c) asseguramento da compatibilidade do projeto, do processo de produção, da instalação, dos serviços associados, dos procedimentos de inspeção e ensaios e de documentação aplicável;

    • d) atualização, quando necessária, das técnicas de controle da qualidade, da inspeção e de ensaio,

    incluindo

    o

    desenvolvimento de nova

    instrumentação;

    • e) identificação de qualquer requisito de medição envolvendo capacidade que exceda o estado da arte conhecido, em tempo hábil para se desenvolver a capacidade necessária;

    • f) identificação de verificação adequada, em estágios apropriados, na realização do produto;

    • g) esclarecimento de padrões de aceitabilidade para todas as características e requisitos, inclusive aqueles que contenham um elemento subjetivo;

    • h) identificação e preparação de registros da qualidade (ver 4.16).

    NOTA 8 Os planos da qualidade mencionados (ver 4.2.3 a) podem estar na forma de uma referência aos procedimentos documentados apropriados que fazem parte integrante do sistema da qualidade do fornecedor.

    • 4.3 Análise crítica de contrato

      • 4.3.1 Generalidades

    38

    O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para análise crítica de contrato e para coordenação destas atividades.

    • 4.3.2 Análise Crítica

    Antes da submissão de uma proposta ou da aceitação de um contrato ou pedido (estabelecimento de requisitos), a proposta, contrato ou pedido deve ser analisado criticamente pelo fornecedor para assegurar que:

    • a) os requisitos estão adequadamente definidos e documentados; quando a definição, por escrito, do requisito não estiver disponível, para um pedido recebido por meios verbais, o fornecedor deve assegurar que os requisitos do pedido estão acordados, antes da sua aceitação;

    • b) quaisquer diferenças entre os requisitos do contrato ou do pedido e aqueles contidos na proposta estão resolvidas;

    • c) o fornecedor tem capacidade para atender aos requisitos contratuais ou do pedido.

    • 4.3.3 Emenda a um Contrato

    O fornecedor deve identificar como uma emenda a um contrato é feita e transferida corretamente às funções envolvidas dentro da organização do fornecedor.

    • 4.3.4 Registros

    Devem ser mantidos registros das análises críticas de contrato (ver 4.16).

    NOTA 9 Convém que sejam estabelecidos canais para comunicação e interfaces com a organização do cliente, para estes assuntos contratuais.

    • 4.4 Controle de projeto

      • 4.4.1 Generalidades

    O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para controlar e verificar o projeto do produto, a fim de assegurar o atendimento dos requisitos especificados.

    • 4.4.2 Planejamento de projeto e de desenvolvimento

    O fornecedor deve preparar planos para cada atividade de projeto e de desenvolvimento. Os planos devem descrever ou referenciar estas atividades e definir responsabilidades pela sua implementação. As atividades de projeto e de desenvolvimento devem ser atribuídas a pessoal qualificado, equipado com recursos adequados. Os planos devem ser atualizados à medida que o projeto evolua.

    • 4.4.3 Interfaces técnicas e organizacionais

    As interfaces técnicas e organizacionais entre diferentes grupos que participam do processo de projeto devem ser definidas, e as informações necessárias devem ser documentadas, transmitidas e regularmente analisadas criticamente.

    • 4.4.4 Entrada de projeto

    Os requisitos de entrada de projeto relativos ao produto, incluindo requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis, devem ser identificados e documentados, e sua seleção deve ser analisada criticamente pelo fornecedor quanto à sua adequação. Requisitos incompletos, ambíguos ou conflitantes devem ser resolvidos com os responsáveis pela definição destes requisitos.

    A entrada de projeto deve levar em consideração os resultados de quaisquer atividades de análise crítica de contrato.

    • 4.4.5 Saída de projeto

    A saída de projeto deve ser documentada e expressa de forma que possa ser verificada e validada em relação aos requisitos de entrada de projeto.

    A saída de projeto deve:

    • a) atender aos requisitos de entrada de projeto;

    • b) conter ou fazer referência a critérios de aceitação;

    • c) identificar aquelas características de projeto que são críticas para o funcionamento apropriado e seguro do produto (por exemplo: requisitos de operação, armazenamento, manuseio, manutenção e disposição após uso).

    Os

    documentos

    de

    saída

    de

    projeto

    devem

    ser

    analisados criticamente antes da sua liberação.

    • 4.4.6 Análise crítica de projeto

    Em estágios apropriados do projeto, devem ser planejadas e conduzidas análises críticas formais e documentadas dos resultados do projeto. Dentre os participantes de cada análise crítica de projeto devem estar incluídos representantes de todas as funções concernentes ao estágio de projeto, que está sendo analisado criticamente, bem como outros especialistas, quando requerido. Devem ser mantidos registros destas análises críticas (ver 4.16).

    • 4.4.7 Verificação de projeto

    Em estágios apropriados do projeto, a verificação de projeto deve ser feita para assegurar que a saída do estágio do projeto atenda aos requisitos de entrada do estágio do projeto. As medidas de verificação de projeto devem ser registradas (ver 4.16).

    NOTA 10 Em adição à condução das análises críticas de projeto (ver 4.4.6), a verificação de projeto pode incluir atividades tais como:

    • - execução de cálculos alternativos,

    • - comparação do novo projeto com um projeto similar comprovado, quando disponível,

    • - realização de ensaios e demonstrações,

    • - análise crítica dos documentos do estágio do projeto antes da liberação.

    39

    • 4.4.8 Validação de projeto

    A validação de projeto deve ser feita para assegurar que o produto está em conformidade com as necessidades e/ou requisitos do usuário definidos.

    NOTAS

    • 11 A validação de projeto ocorre após a verificação bem-

    sucedida de projeto (ver 4.4.7).

    • 12 A validação é normalmente feita sob condições de

    operação definidas.

    • 13 A validação é normalmente feita no produto final, mas

    pode ser necessária em estágios anteriores à conclusão

    do produto.

    • 14 Validações múltiplas podem ser feitas, caso haja

    diferentes intenções de uso.

    • 4.4.9 Alterações de projeto

    Todas as alterações e modificações de projeto devem ser identificadas, documentadas, analisadas criticamente e aprovadas por pessoal autorizado antes de sua implementação.

    • 4.5 Controle de documentos e de dados

      • 4.5.1 Generalidades

    O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para controlar todos os documentos e dados que digam respeito aos requisitos desta Norma, incluindo, na extensão aplicável, documentos de origem externa, tais como normas e desenhos do cliente.

    NOTA 15 Documentos e dados podem estar sob a forma de cópia física, meios eletrônicos e outros.

    • 4.5.2 Aprovação e emissão de documentos e dados

    Os documentos e dados devem ser analisados criticamente e aprovados quanto à sua adequação por pessoal autorizado, antes de sua emissão. Uma lista- mestra ou procedimento equivalente de controle de documentos, identificando a situação da revisão atual de documentos, deve ser estabelecida e estar prontamente disponível, a fim de evitar o uso de documentos não- válidos e/ou obsoletos.

    Este controle deve assegurar que:

    a)

    as

    emissões

    pertinentes

    de

    documentos

    apropriados

    estejam

    disponíveis

    em

    todos

    os

    locais onde são executadas as operações

    essenciais

    para

    o

    funcionamento

    efetivo

    do

    sistema da qualidade;

     

    b) documentos

    não-válidos e/ou obsoletos sejam

     

    prontamente removidos de todos os pontos de emissão ou uso, ou, de alguma outra forma, garantidos contra o uso não-intencional;

    c)

    quaisquer

    documentos

    obsoletos

    retidos

    por

    motivos

    legais

    e/ou

    para

    preservação

    de

    conhecimento

    sejam

    adequadamente

    identificados.

    • 4.5.3 Alterações em documentos e dados

    As alterações em documentos e dados devem ser analisadas criticamente e aprovadas pelas mesmas funções/organizações que realizaram a análise crítica e aprovação originais, salvo prescrição em contrário. As funções/organizações designadas devem ter acesso às informações básicas pertinentes para subsidiar sua análise crítica e aprovação.

    Onde praticável, a natureza das alterações deve ser identificada no documento ou em anexos apropriados.

    4.6 Aquisição

    • 4.6.1 Generalidades

    O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para assegurar que os produtos adquiridos (ver 3.1) estão em conformidade com os requisitos especificados.

    • 4.6.2 Avaliação de subcontratados

    O fornecedor deve:

    • a) avaliar e selecionar subcontratados com base na capacidade destes para atender aos requisitos de subcontratação, incluindo requisitos de sistema da qualidade e de quaisquer requisitos específicos de garantia da qualidade;

    • b) definir o tipo e a abrangência do controle exercido pelo fornecedor sobre os subcontratados. Isto deve depender do tipo do produto, do impacto do produto subcontratado na qualidade do produto final e, onde aplicável, dos relatórios de auditorias da qualidade e/ou registros da qualidade da capacidade e do desempenho dos subcontratados previamente demonstrados;

    • c) estabelecer e manter registros da qualidade de subcontratados aceitáveis (ver 4.16).

    • 4.6.3 Dados para aquisição

    Os documentos para aquisição devem conter dados que descrevam claramente o produto pedido, incluindo, onde aplicável:

    • a) tipo, grau, classe ou outra identificação precisa;

    • b) título ou outra identificação clara e edições aplicáveis de especificações, desenhos, requisitos de processos, instruções para inspeção e outros dados técnicos relevantes, inclusive requisitos para aprovação ou qualificação de produto, procedimentos, equipamentos de processo e pessoal;

    • c) título, número e edição da norma de sistema da qualidade a ser aplicada.

    O fornecedor deve analisar criticamente e aprovar os documentos de aquisição quanto à adequação dos requisitos especificados, antes da sua liberação.

    • 4.6.4 Verificação do produto adquirido

    40

    4.6.4.1

    Verificação pelo fornecedor nas instalações do subcontratado

    Quando o fornecedor se propuser verificar produtos adquiridos nas instalações do subcontratado, o fornecedor deve especificar nos documentos de aquisição as disposições de verificação e o método de liberação do produto.

    4.6.4.2

    Verificação

    pelo

    cliente

    do

    produto

    subcontratado

    Quando especificado no contrato, o cliente do fornecedor

    ou

    o

    representante do cliente

    deve

    ter

    o direito

    de

    verificar

    nas

    instalações do

    subcontratado

    e

    do

    fornecedor se o produto subcontratado está em

    conformidade

    com

    os

    requisitos

    especificados.

     

    Tal

    verificação não deve ser usada pelo fornecedor como

    evidência de efetivo subcontratado.

    controle

    da

    qualidade

    pelo

    A verificação pelo cliente não deve isentar o fornecedor da responsabilidade de prover produtos aceitáveis, nem deve impedir subsequente rejeição pelo cliente.

    • 4.7 Controle de produto fornecido pelo cliente

    O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para o controle de verificação, de armazenamento e de manutenção de produto fornecido pelo cliente, destinado à incorporação aos fornecimentos ou a atividades relacionadas. Qualquer extravio, dano ou inadequação ao uso desses produtos deve ser registrado e relatado ao cliente (ver 4.16).

    A verificação pelo fornecedor não isenta o cliente da responsabilidade de prover produto aceitável.

    • c) conformidade com normas/códigos de referência, planos da qualidade e/ou procedimentos documentados;

    • d) monitorização

    e

    controle

    de

    parâmetros

    adequados do

    processo

    e

    características

    do

    produto;

    • e) aprovação de processos e equipamentos, como apropriado;

    f)

    critérios

    de

    execução,

    os

    quais

    devem

    ser

    estipulados da maneira prática mais clara (por

    exemplo: normas escritas, amostras representativas ou ilustrações);

    • g) adequada

    manutenção

    de

    equipamentos

    para

    assegurar a

    continuidade

    da

    capacidade

    do

    processo.

    Onde os resultados de processos não podem ser plenamente verificados através de inspeção e ensaio subsequentes do produto e onde, por exemplo, as deficiências de processamento podem se tornar aparentes somente depois que o produto estiver em uso, os processos devem ser executados por operadores qualificados e/ou devem requerer monitorização contínua e controle dos parâmetros de processo para assegurar que os requisitos especificados sejam atendidos.

    Os requisitos para qualquer qualificação de operações de processos, incluindo equipamento e pessoal associados (ver 4.18), devem ser especificados.

    NOTA 16 Tais processos, requerendo pré-qualificação de sua capabilidade, são frequentemente referenciados como processos especiais.

     

    Devem

    ser

    mantidos

    registros

    para processos,

    • 4.8 Identificação e rastreabilidade de produto

    equipamentos e pessoal qualificado, como apropriado

    (ver 4.16).

    Quando apropriado, o fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para identificação de produto por meios adequados, a partir do recebimento e durante todos os estágios de produção, entrega e instalação.

    Onde e na abrangência em que a rastreabilidade for um requisito especificado, o fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados, de forma que os produtos, individualmente ou em lotes, tenham uma identificação única. Esta identificação deve ser registrada (ver 4.16).

    • 4.9 Controle de processo

    O fornecedor deve identificar e planejar os processos de produção, instalação e serviços associados que influem diretamente na qualidade e deve assegurar que estes processos sejam executados sob condições controladas. Condições controladas devem incluir:

    • a) procedimentos documentados definindo o método de produção, instalação e serviços associados, onde a ausência de tais procedimentos possa afetar adversamente a qualidade;

    • b) uso de equipamentos adequados de produção, instalação e serviços associados e um ambiente adequado ao trabalho;

      • 4.10 Inspeção e ensaios

        • 4.10.1 Generalidades

    O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para atividades de inspeção e ensaios, com o objetivo de verificar o atendimento aos requisitos especificados para o produto. A inspeção e ensaios requeridos, e os registros a serem estabelecidos, devem ser detalhados no plano da qualidade ou em procedimentos documentados.

    • 4.10.2 Inspeção e ensaios no recebimento

      • 4.10.2.1 O fornecedor deve assegurar que os produtos recebidos não sejam utilizados ou processados (exceto nas circunstâncias descritas em 4.10.2.3) até que tenham sido inspecionados ou verificados de alguma forma como estando em conformidade com os requisitos especificados. A verificação de conformidade com os requisitos especificados deve estar de acordo com o plano da qualidade e/ou procedimentos documentados.

    4.10.2.2

    Na

    determinação

    da

    abrangência

    e

    da

    natureza da inspeção de recebimento, deve

    41

    ser levada em consideração a abrangência do controle exercido nas instalações do subcontratado e as evidências registradas de conformidade fornecidas.

    • 4.10.2.3 Quando for liberado antes da verificação para fins de produção urgente, o produto recebido deve ser identificado e registrado de maneira apropriada (ver 4.16), a fim de permitir recolhimento imediato e substituição no caso de não-conformidade com os requisitos especificados.

      • 4.10.3 Inspeção e ensaios durante o processo

    O fornecedor deve:

    • a) inspecionar e ensaiar o produto como requerido pelo plano da qualidade e/ou procedimentos documentados;

    • b) reter o produto até que as inspeções e os ensaios requeridos tenham sido concluídos ou os relatórios necessários tenham sido recebidos e verificados, exceto quando o produto é liberado conforme procedimentos de recolhimento (ver 4.10.2.3). A liberação conforme procedimentos de recolhimento não deve possibilitar as atividades prescritas em 4.10.3.a.

    • 4.10.4 Inspeção e ensaios finais

    O fonecedor deve executar toda inspeção e ensaios finais conforme o plano da qualidade e/ou procedimentos documentados, para completar a evidência de conformidade do produto acabado com os requisitos especificados.

    O plano da qualidade e/ou os procedimentos documentados para a inspeção e ensaios finais devem exigir que todas as inspeções e ensaios especificados, inclusive aqueles especificados tanto para o recebimento do produto como durante o processo, tenham sido executados e que seus resultados atendam aos requisitos especificados.

    Nenhum produto deve ser expedido até que todas as atividades especificadas no plano da qualidade e/ou nos procedimentos documentados tenham sido satisfato- riamente completadas e os dados e documentação associados estejam disponíveis e autorizados.

    • 4.10.5 Registros de inspeção e ensaios

    O fornecedor deve estabelecer e manter registros que forneçam evidências de que o produto foi inspecionado e/ou ensaiado.

    Estes registros devem demonstrar claramente se o produto foi aprovado ou não nas inspeções e/ou ensaios, de acordo com os critérios de aceitação definidos. Quando o produto for reprovado em qualquer inspeção e/ou ensaio, devem ser aplicados os procedimentos para controle de produto não-conforme (ver 4.13).

    Os registros devem identificar a autoridade de inspeção responsável pela liberação do produto (ver 4.16).

    4.11

    Controle

    de

    equipamentos

    de

    inspeção,

    medição e ensaios

     
    • 4.11.1 Generalidades

    O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para controlar, calibrar e manter os equipamentos de inspeção, medição e ensaios (incluindo “software” de ensaios) utilizados pelo fornecedor para demonstrar a conformidade do produto com os requisitos especificados. Os equipamentos de inspeção, medição e ensaios devem ser utilizados de tal forma que assegurem que a incerteza das medições seja conhecida e consistente com a capacidade de medição requerida.

    Quando “software” para ensaios ou referências comparativas, tais como materiais e equipamentos para ensaio, são utilizados como meio adequado de inspeção, eles devem ser conferidos, para provar que são capazes de verificar a aceitabilidade do produto, antes da liberação para uso durante a produção, instalação ou serviços associados e devem ser reconferidos a intervalos pré-estabelecidos. O fornecedor deve estabelecer a extensão e a frequência de tais verificações e deve manter registros como evidência do controle (ver

    4.16).

    Quando a disponibilidade de dados técnicos relativos a equipamentos de inspeção, medição e ensaios for um requisito especificado, tais dados devem estar disponíveis, quando requeridos pelo cliente ou seu representante, para a verificação da adequação funcional dos equipamentos de inspeção, medição e ensaios.

    NOTA 17 Para os propósitos desta Norma, o termo equipamentos de medição inclui dispositivos de medição.

    • 4.11.2 Procedimento de controle

    O fornecedor deve:

    • a) determinar as medições a serem feitas e a exatidão requerida, e selecionar os equipamentos apropriados de inspeção, medição e ensaios com exatidão e precisão necessárias;

    • b) identificar todos os equipamentos de inspeção, medição e ensaios que possam afetar a qualidade do produto e calibrá-los e ajustá-los a intervalos prescritos ou antes do uso, contra equipamentos certificados que tenham uma relação válida conhecida com padrões nacional ou internacionalmente reconhecidos. Quando não existirem tais padrões, a base utilizada para calibração deve ser documentada;

    • c) definir o processo empregado para a calibração de equipamentos de inspeção, medição e ensaios, incluindo detalhes como: tipo do equipamento, identificação única, localização, frequência de conferência, método de conferência, critérios de aceitação e a ação a ser tomada quando os resultados forem insatisfatórios;

    • d) identificar equipamentos de inspeção, medição e ensaios, com um indicador adequado, ou registros de identificação aprovados, para mostrar a situação da calibração;

    42

    • e) de

    manter registros

    calibração

    para

    os

    • c) reclassificado para aplicações alternativas; ou

    equipamentos de inspeção, medição e ensaios

     

    (ver 4.16);

    • d) rejeitado ou sucatado.

    • f) avaliar e documentar a validade dos resultados de inspeção e ensaios anteriores quando os equipamentos de inspeção, medição ou ensaios forem encontrados fora de aferição;

    • g) assegurar que as condições ambientais sejam adequadas para calibrações, inspeções, medições e ensaios que estejam sendo executados;

    • h) assegurar que o manuseio, preservação e armazenamento dos equipamentos de inspeção, medição e ensaios sejam tais, que a exatidão e a adequação ao uso sejam mantidas;

    • i) proteger as instalações de inspeção, medição e ensaios incluindo tanto materiais e equipamentos como “software” para ensaios contra ajustes que possam invalidar as condições de calibração.

    NOTA 18 O sistema de comprovação metrológica para equipamento de medição da NBR ISO 10012 pode ser usado como orientação.

    • 4.12 Situação de inspeção e ensaios

    A situação de inspeção e ensaios do produto deve ser identificada através de meios adequados, os quais indiquem a conformidade ou não do produto com relação a inspeção e ensaios realizados. A identificação da situação de inspeção e ensaios deve ser mantida como definido no plano da qualidade e/ou procedimentos documentados, ao longo da produção, instalação e serviços associados do produto, para assegurar que somente produto aprovado pela inspeção e ensaios requeridos ou liberado sob concessão autorizada (ver 4.13.2) seja expedido, utilizado ou instalado.

    • 4.13 Controle de produto não-conforme

      • 4.13.1 Generalidades

    O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para assegurar que produto não-conforme com os requisitos especificados tenha prevenida sua utilização ou instalação não-intencional. Este controle deve prover identificação, documentação, avaliação, segregação (quando praticável), disposição de produto não-conforme e notificação às funções envolvidas.

    Análise crítica

    • 4.13.2 e disposição de produto não-

    conforme

    A responsabilidade pela análise crítica e a autoridade pela disposição de produto não-conforme devem ser definidas.

    O produto não-conforme deve ser analisado criticamente de acordo com procedimentos documentados. O produto pode ser:

    • a) para

    retrabalhado

    atender

    aos

    requisitos

    especificados;

    • b) aceito com ou sem reparo, mediante concessão;

    Quando requerido pelo contrato, o uso ou reparo proposto do produto (ver 4.13.2.b) que não esteja em conformidade com os requisitos especificados deve ser relatado ao cliente ou seu representante, para fins de concessão. A descrição da não conformidade que tenha sido aceita, e dos reparos, deve ser registrada para indicar a condição real (ver 4.16).

    Produto

    retrabalhado

    e/ou

    reparado

    deve

    ser

    reinspecionado conforme o plano da qualidade e/ou os procedimentos documentados.

    • 4.14 Ação corretiva e ação preventiva

      • 4.14.1 Generalidades

    O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para implementação de ações corretivas e ações preventivas.

    Quaisquer ações corretivas ou ações preventivas tomadas para eliminar as causas de não-conformidade reais ou potenciais devem ser em grau apropriado à magnitude dos problemas e proporcionais aos riscos encontrados.

    O fornecedor deve implementar e registrar quaisquer alterações nos procedimentos documentados resultantes de ações corretivas e ações preventivas.

    • 4.14.2 Ação corretiva

    Os procedimentos para ação corretiva devem incluir:

    • a) o efetivo tratamento de reclamações de clientes e de relatórios de não-conformidades de produto;

    • b) investigação da causa das não-conformidades relacionadas ao produto, processo e sistema da qualidade, e registro dos resultados da investigação (ver 4.16);

    • c) determinação da ação corretiva necessária para eliminar a causa de não-conformidades;

    • d) aplicação de controles para assegurar que a ação corretiva está sendo tomada e é efetiva.

    • 4.14.3 Ação preventiva

    Os procedimentos para ação preventiva devem incluir:

    • a) o uso de fontes apropriadas de informação, tais como processos e operações de trabalho que afetem a qualidade do produto, concessões, resultados de auditoria, registros da qualidade, relatórios de serviço e reclamações de clientes, para detectar, analisar e eliminar causas potenciais de não-conformidades;

    • b) determinação dos passos necessários para lidar com quaisquer problemas que requeiram ação preventiva;

    43

    c)

    iniciação

    de

    ação

    preventiva

    e

    aplicação

    de

    controle para assegurar que a ação é efetiva;

    d) assegurar que informação relevante sobre as ações tomadas é submetida à análise crítica pela Administração (ver 4.1.3).

    4.15

    Manuseio,

    armazenamento,

    embalagem,

    preservação e entrega

    • 4.15.1 Generalidades

     

    O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para manuseio, armazenamento, embalagem, preservação e entrega de produto.

    • 4.15.2 Manuseio

    O fornecedor deve providenciar métodos de manuseio do produto que previnam danos ou deterioração.

    • 4.15.3 Armazenamento

    O fornecedor deve utilizar depósitos ou áreas de armazenamento designados, para prevenir danos ou deterioração de produto aguardando uso ou entrega. Métodos apropriados para autorização de recepção e expedição nestas áreas devem ser estipulados.

    De forma a detectar deterioração, a condição do produto em estoque deve ser avaliada a intervalos apropriados.

    • 4.15.4 Embalagem

    O fornecedor deve controlar os processos de embalagem, acondicionamento e marcação (inclusive os materiais utilizados) na extensão necessária, para assegurar a conformidade com os requisitos especificados.

    • 4.15.5 Preservação

    O fornecedor deve aplicar métodos apropriados para preservação e segregação de produto, quando tal produto estiver sob seu controle.

    • 4.15.6 Entrega

    O fornecedor deve providenciar a proteção da qualidade do produto após a inspeção e ensaios finais. Onde contratualmente especificado, esta proteção deve ser estendida para incluir a entrega do produto no destino.

    4.16 Controle de registros da qualidade

    O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para identificar, coletar, indexar, acessar, arquivar, armazenar, manter e dispor os registros da qualidade.

    Os registros da qualidade devem ser mantidos para demonstrar conformidade com os requisitos especificados e a efetiva operação do sistema da qualidade. Registros da qualidade pertinentes oriundos de subcontratados devem ser considerados como parte destes dados.

    Todos os registros da qualidade devem ser legíveis e

    armazenados

    e

    mantidos

    de

    tal

    forma

    que

    sejam

    prontamente recuperáveis, em instalações que forneçam condições ambientais adequadas para prevenir danos, deterioração e perda. Os tempos de retenção dos registros da qualidade devem ser estabelecidos e registrados. Quando acordado em contrato, os registros da qualidade devem estar disponíveis para avaliação pelo cliente ou seu representante durante um período acordado.

    NOTA 19 Registros podem estar sob a forma de cópia física, meios eletrônicos e outros.

    • 4.17 Auditorias internas da qualidade

    O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para planejamento e implementação de auditorias internas da qualidade, para verificar se as atividades da qualidade e respectivos resultados estão em conformidade com as disposições planejadas e para determinar a eficácia do sistema da qualidade.

    As auditorias internas da qualidade devem ser programadas com base na situação atual e importância da atividade a ser auditada, e devem ser executadas por pessoal independente daquele que tem responsabilidade direta pela atividade que está sendo auditada.

    Os resultados das auditorias devem ser registrados (ver 4.16) e levados ao conhecimento do pessoal que tenha responsabilidade na área auditada. O pessoal da Administração responsável pela área deve tomar, em tempo hábil, ações corretivas referentes às deficiências encontradas durante a auditoria.

    Atividades de acompanhamento de auditoria devem verificar e registrar a implementação e a eficácia das ações corretivas tomadas (ver 4.16).

    NOTAS

    • 20 Os resultados de auditorias internas da qualidade são

    parte integrante das informações necessárias às atividades de análise crítica pela Administração (ver

    4.1.3).

    • 21 Diretrizes sobre auditorias de sistema da qualidade

    são dadas na NBR ISO 10011.

    • 4.18 Treinamento

    O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para identificar as necessidades de treinamento e providenciá-lo para todo o pessoal que executa atividades que influem na qualidade. O pessoal que executa tarefas especificamente designadas deve

    44

    ser qualificado com base na instrução, treinamento e/ou experiência apropriados conforme requerido. Registros apropriados do treinamento devem ser mantidos (ver

    4.16).

    • 4.19 Serviços associados

    Quando os serviços associados forem um requisito especificado, o fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para execução, verificação e relato de que os serviços associados atendem aos requisitos especificados.

    • 4.20 Técnicas estatísticas

      • 4.20.1 Identificação da necessidade

    O fornecedor deve identificar a necessidade de técnicas estatísticas requeridas para estabelecimento, controle e verificação da capabilidade do processo e das características do produto.

    • 4.20.2 Procedimentos

    O fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos documentados para implementar e controlar a aplicação das técnicas estatísticas identificadas em 4.20.1.

    3.3- Prêmio Nacional da Qualidade ® - PNQ Em meados da década de 80 o governo dos Estados Unidos da América identificou a necessidade de incentivar a busca de um conjunto de conceitos para orientar suas organizações em resposta ao crescimento das indústrias japonesas. Foi então conduzido um estudo (Mackinsey) em empresas consideradas de classe mundial (Ex. de empresas: Colgate, Gillette, Coca-

    Cola, Mc Donald´s,

    ...

    ),

    que resultou na identificação de diversos fundamentos

    básicos necessários para o sucesso competitivo de classe mundial. Esses fundamentos foram desdobrados em requisitos, e agrupadas por critérios, consolidando o Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). Assim, os critérios de excelência do MBNQA “tornaram-se um mecanismo para auxiliar as organizações a melhorar sua competitividade por meio da busca constante no aumento de valor para os clientes, da melhoria do desempenho e da capacitação global da organização” (FORD e EVANS, 2000, p. 8). Diversos países seguiram a mesma estrutura lógica, definindo prêmios nacionais e modelos de referência à gestão. O Brasil, em 1992, instituiu o Prêmio Nacional de Qualidade ® - PNQ, também baseado no modelo americano, e sob a administração da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade FPNQ (FPNQ, 2005). Há que se destacar que os prêmios nacionais e internacionais têm quatro grandes objetivos, aqui apresentados em ordem de importância:

    • - Estimular o desenvolvimento cultural, político, científico, tecnológico, econômico e social de um país.

    • - Fornecer para as organizações um modelo referencial para um contínuo aperfeiçoamento.

    • - Conceder reconhecimento público e notório à excelência da qualidade da gestão para organizações “Classe Mundial”.

    -

    Divulgar

    as

    práticas

    de

    gestão

    bem

    sucedidas,

    com

    vistas

    ao

    benchmarking. O Modelo de Excelência do PNQ ® está baseado em 12 Fundamentos da Excelência, que constituem os alicerces sobre os quais as organizações devem

    Gestão da Qualidade

    46

    estruturar seu modelo de gestão, além de oito Critérios de Excelência que complementam e se relacionam com os Fundamentos. Em função de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem, e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão específicas, o Modelo é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização de porte pequeno, médio ou grande, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro. A organização pode adotar os Fundamentos da Excelência, como a base de sua gestão e fazer na seqüência auto-avaliações, por meio dos Critérios. Os Critérios não são uma ferramenta, mas um método de gestão, que na realidade se constitui em um “modelo” muito mais amplo e abrangente. Com a adoção do Modelo de Excelência do PNQ ® , a organização deve passar a enxergar sua gestão de uma forma correlacionada e sistêmica, a partir de um modelo que preconiza uma visão holística da organização, e que atende de forma harmônica e balanceada todas as partes interessadas, estando orientado às estratégias e aos resultados.

    Fundamentos da Excelência

    Modelo de Excelência do PNQ ®

    Visão sistêmica Aprendizado organizacional Agilidade Inovação Liderança e constância de propósitos Visão de futuro Foco no cliente e no mercado Responsabilidade social Gestão baseada em fatos Valorização das pessoas Abordagem por processos Orientação para resultados

    Visão sistêmica Aprendizado organizacional Agilidade Inovação Liderança e constância de propósitos Visão de futuro Foco no

    Fonte: Critérios de Excelência 2005

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    Gestão da Qualidade

    47

    FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA

    Conceito dos Fundamentos e sua aplicação na prática (FNQ).

    PENSAMENTO SISTÊMICO

    ENTENDIMENTO DAS RELAÇÕES DE INTERDEPENDÊNCIA ENTRE OS DIVERSOS COMPONENTES DE UMA ORGANIZAÇÃO, BEM COMO ENTRE A ORGANIZAÇÃO E O AMBIENTE EXTERNO.

    Como este conceito é colocado em prática:

    As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos humanos e organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organização em seu conjunto.

    Como sistemas vivos, as organizações precisam aprender a valorizar suas redes formais com clientes, parceiros e fornecedores, bem como as redes que emergem espontaneamente entre seus integrantes e estes com o ambiente externo.

    As redes informais de relacionamentos que as pessoas estabelecem dentro das organizações são fundamentais para o cumprimento de suas tarefas e para a disseminação de informações, agregando-lhes valor, mediante o compartilhamento dos conteúdos e contextos dos conhecimentos necessários à decisão. A gestão de redes não se resume à utilização de ferramentas de tecnologia de informação para armazenar e compartilhar informações e conhecimentos. É necessário criar um ambiente propício para a disseminação de conhecimentos e experiências que inclua as redes informais.

    O Pensamento Sistêmico é mais facilmente demonstrado e compreendido pelas pessoas de uma organização quando esta adota um modelo de gestão e o dissemina de forma transparente, com um monitoramento por meio de auto- avaliações sucessivas.

    APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

    BUSCA E ALCANCE DE UM NOVO PATAMAR DE CONHECIMENTO PARA A ORGANIZAÇÃO POR MEIO DA PERCEPÇÃO, REFLEXÃO, AVALIAÇÃO E COMPARTILHAMENTO DE EXPERIÊNCIAS.

    Como este conceito é colocado em prática:

    O aprendizado organizacional deve estar internalizado na cultura da organização, tornando-se parte do trabalho diário em todos os níveis e em quaisquer de suas atividades. Preservar o conhecimento que a organização tem de si própria,de sua gestão e processos é fator básico para sua evolução.

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    Gestão da Qualidade

    48

    A organização deve buscar o conhecimento compartilhado e o aprendizado coletivo. A gestão do conhecimento, apoiada na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, valorizam e perpetuam o capital intelectual.

    O aprendizado organizacional incentiva a experimentação, utiliza o erro como instrumento pedagógico, dissemina suas melhores práticas, compartilha informação e conhecimento, desenvolve soluções e implementa melhorias e inovações de forma sustentada.

    CULTURA DE INOVAÇÃO

    PROMOÇÃO DE UM AMBIENTE FAVORÁVEL À CRIATIVIDADE, EXPERIMENTAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE NOVAS IDÉIAS QUE POSSAM GERAR UM DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA A ORGANIZAÇÃO.

    Como este conceito é colocado em prática:

    Para permanecer competitiva a organização precisa gerar continuamente idéias originais e incorporá-las a seus processos, produtos, serviços e relacionamentos.

    É importante gerar uma cultura que incentive o desejo de fazer as coisas de maneira diferente,a capacidade de entender de forma simples questões complexas, a propensão ao risco e à tolerância ao erro bem intencionado.

    A promoção da cultura de inovação deve considerar mecanismos que incentivem a geração de idéias,tanto de forma espontânea como induzida, com relação a temas de interesse estratégico.

    A capacidade de interação com o ambiente externo,assim como as redes de relacionamentos formais e informais,são também fatores essenciais para a criatividade.

    A inovação não se reduz à criação de produtos,serviços, processos ou tecnologias que rompem com a maneira convencional de fazer as coisas,mas considera também mudanças que podem ter impactos abrangentes e duradouros na organização.

    LIDERANÇA E CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS

    ATUAÇÃO DE FORMA ABERTA, DEMOCRÁTICA, INSPIRADORA E MOTIVADORA DAS PESSOAS, VISANDO AO DESENVOLVIMENTO DA CULTURA DA EXCELÊNCIA, À PROMOÇÃO DE RELAÇÕES DE QUALIDADE E À PROTEÇÃO DOS INTERESSES DAS PARTES INTERESSADAS.

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    Gestão da Qualidade

    49

    Como este conceito é colocado em prática:

    Os líderes devem atuar como mentores, precisam ter visão sistêmica e abrangente, ultrapassando as fronteiras da organização e as restrições do curto prazo, comportamento ético e habilidade de negociação, liderando pelo exemplo.

    Nas redes formais,o líder deve estar apto a lidar com negociação, coordenação, supervisão e cobrança das atividades acordadas. Nas redes informais,entretanto, incumbe ao líder promover o conhecimento e os valores da organização como guia para as decisões e atividades das pessoas envolvidas. Desenvolver habilidades para gerenciar a operação de redes é um requisito para o desempenho adequado da liderança.

    A participação pessoal, ativa e continuada dos líderes cria clareza e unidade de propósito na organização. Seu papel inclui a criação de um ambiente propício à inovação e aperfeiçoamento constantes,ao aprendizado organizacional,ao desenvolvimento da capacidade da organização de se antecipar e se adaptar com agilidade às mudanças no seu ecossistema.

    A construção de um relacionamento baseado no respeito e na confiança mútua pressupõe comportamento ético e transparente. Esses princípios se aplicam a todos os aspectos do relacionamento com clientes,fornecedores,acionistas ou proprietários,órgãos do governo,sindicatos ou outras partes interessadas,e deve ser a base de um sistema de governança eficaz.

    A ação da liderança deve conduzir ao estabelecimento e manutenção de relações de qualidade com todas as partes interessadas, de forma a obter seu comprometimento para concretizar a visão da organização.

    O levantamento e o mapeamento dos riscos busca minimizar a probabilidade de eventos adversos aos objetivos estratégicos,ampliando assim as chances de sucesso. Desenvolver as competências do líder, nesta área, é requisito fundamental para a governança da organização.

    ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS E INFORMAÇÕES

    COMPREENSÃO E SEGMENTAÇÃO DO CONJUNTO DAS ATIVIDADES E PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO QUE AGREGUEM VALOR PARA AS PARTES INTERESSADAS, SENDO QUE A TOMADA DE DECISÕES E EXECUÇÃO DE AÇÕES DEVE TER COMO BASE A MEDIÇÃO E ANÁLISE DO DESEMPENHO, LEVANDO-SE EM CONSIDERAÇÃO AS INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS, ALÉM DE INCLUIR OS RISCOS IDENTIFICADOS.

    Como este conceito é colocado em prática:

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    Gestão da Qualidade

    50

    O funcionamento de uma organização está baseada em um conjunto de atividades transformadoras inter-relacionadas. Assim,para agregar valor ao negócio, é fundamental mapear e padronizar as atividades em processos e conhecer as necessidades e expectativas das partes interessadas.

    A satisfação das partes interessadas é alcançada pela tradução de suas necessidades e expectativas em requisitos para os produtos e serviços e seu desdobramento para cada processo na cadeia de valor. Isto permite planejar e executar melhor as atividades pela definição adequada de responsabilidades, uso dos recursos de modo mais eficiente, realização da prevenção e solução de problemas, eliminação de atividades redundantes a fim de aumentar a produtividade.

    Quando o domínio dos processos é pleno, há previsibilidade dos resultados,o que serve de base para a implementação de inovação e melhorias.

    A tomada de decisão,em todos os níveis da organização,deve se apoiar na análise de fatos,dados e informações dos ambientes interno e externo,abrangendo todas as partes interessadas. As medições devem refletir as necessidades e estratégias da organização e fornecer informações confiáveis sobre processos e resultados.

    Para dar eficácia ao processo de tomada de decisões,a organização deve dispor de sistemas estruturados de informação adequados às suas atividades e desenvolver formas de obtenção e uso sistemático de informações comparativas.

    VISÃO DE FUTURO

    COMPREENSÃO DOS FATORES QUE AFETAM A ORGANIZAÇÃO,SEU ECOSSISTEMA E O AMBIENTE EXTERNO NO CURTO E NO LONGO PRAZO,VISANDO A SUA PERENIZAÇÃO.

    Como este conceito é colocado em prática:

    A

    organização

    com

    visão

    de

    futuro

    pensa,

    planeja

    e

    aprende

    estrategicamente,obtendo resultados sustentáveis e de alto desempenho em suas atividades no presente e no futuro.

    O planejamento deve estar voltado para o sucesso no longo prazo e para os resultados no presente,sem comprometer o futuro em função de ganhos no curto prazo.

    Antecipar-se com agilidade e proatividade, além de adaptar-se às novas tendências do ambiente externo, às novas necessidades e expectativas das partes interessadas, aos desenvolvimentos tecnológicos, aos requisitos legais, às mudanças estratégicas dos concorrentes e às necessidades da sociedade é essencial ao sucesso de uma organização.

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    Gestão da Qualidade

    51

    GERAÇÃO DE VALOR

    ALCANCE DE RESULTADOS CONSISTENTES,ASSEGURANDO A PERENIDADE DA ORGANIZAÇÃO PELO AUMENTO DE VALOR TANGÍVEL E INTANGÍVEL DE FORMA SUSTENTADA PARA TODAS AS PARTES INTERESSADAS.

    Como este conceito é colocado em prática:

    Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relações de qualidade e assegurar o desenvolvimento da organização.

    A organização que age desta forma, enfatiza o acompanhamento dos resultados em relação às metas,a comparação destes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas,obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas.

    A geração de valor depende cada vez mais dos ativos intangíveis,que atualmente representam a maior parte do valor das organizações. Além disso,o conhecimento tácito oriundo do trabalho em redes formais e informais também deve ser considerado.

    VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS

    ESTABELECIMENTO DE RELAÇÕES COM AS PESSOAS,CRIANDO CONDIÇÕES PARA QUE ELAS SE REALIZEM PROFISSIONALMENTE E HUMANAMENTE, MAXIMIZANDO SEU DESEMPENHO POR MEIO DO COMPROMETIMENTO, DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS E ESPAÇO PARA EMPREENDER.

    Como este conceito é colocado em prática:

    O sucesso das organizações depende cada vez mais das oportunidades de aprendizado das pessoas que as integram e de um ambiente favorável ao desenvolvimento de suas potencialidades.

    Valorizar pessoas significa assegurar seu desenvolvimento,bem-estar e satisfação,criando práticas mais flexíveis e produtivas para atrair e reter talentos, bem como um clima organizacional participativo e agradável,que propicie um alto desempenho pessoal e organizacional.

    Criar uma cultura flexível e estimulante ao conhecimento,disseminar os valores e crenças da organização e assegurar um fluxo aberto e contínuo de informações são fundamentais para que as pessoas se automotivem e atuem com autonomia.

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    Gestão da Qualidade

    52

    Para assegurar a motivação e comprometimento das pessoas mais talentosas, incumbidas de criar e disseminar o conhecimento dentro e fora da organização é necessário dar-lhes livre acesso às suas redes internas e externas de relacionamentos.

    CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO

    CONHECIMENTO E ENTENDIMENTO DO CLIENTE E DO MERCADO, VISANDO À CRIAÇÃO DE VALOR DE FORMA SUSTENTADA PARA O CLIENTE E, CONSEQÜENTEMENTE, GERANDO MAIOR COMPETITIVIDADE NOS MERCADOS.

    Como este conceito é colocado em prática:

    A organização com foco no cliente, além de conhecer suas necessidades atuais e antecipar-se às expectativas, assim como às dos clientes e mercados potenciais, busca estabelecer relações duradouras e de qualidade. Quando essas necessidades estão claras para toda a organização e não somente para as áreas diretamente envolvidas com os clientes, é possível desenvolver e oferecer produtos ou serviços diferenciados que irão satisfazer os clientes dos mercados atuais ou,mesmo, atingir novos segmentos.

    Desta forma, a organização deve estar atenta ao seu relacionamento com os clientes e a todas as características e atributos do produto ou serviço,pois são eles que adicionam valor aos mesmos,intensificam sua satisfação, determinam suas preferências e os tornam fiéis à marca,ao produto ou à organização.

    Organizações focadas no cliente também buscam identificar as características e atributos que diferenciam seu produto ou serviço daquele oferecido pela concorrência. O foco no mercado mantém a organização atenta às mudanças que ocorrem à sua volta,principalmente quanto aos concorrentes e à movimentação dos clientes em relação a novas demandas e necessidades.

    A promoção da satisfação do cliente e a conquista de sua fidelidade por meio do estabelecimento de relações duradouras e a diferenciação em relação à concorrência são, portanto, atores fundamentais para o aumento da competitividade da organização, configurando-se como uma questão estratégica.

    DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS

    DESENVOLVIMENTO DE ATIVIDADES EM CONJUNTO COM OUTRAS ORGANIZAÇÕES, A PARTIR DA PLENA UTILIZAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ESSÊNCIAIS DE CADA UMA, OBJETIVANDO BENEFÍCIOS PARA AMBAS AS PARTES.

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    Gestão da Qualidade

    53

    Como este conceito é colocado em prática:

    As organizações modernas reconhecem que no mundo de hoje, mudanças constantes, o aumento da demanda e o sucesso, podem depender das parcerias que elas desenvolvem.

    Essas organizações procuram desenvolver maior interação, relacionamento e atividades compartilhadas com outras organizações, de modo a permitir a entrega de valor agregado a suas partes interessadas por meio da otimização das suas competências essenciais.

    Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizações de cunho social ou mesmo com competidores e são baseadas em benefícios mútuos claramente identificados.

    O trabalho conjunto dos parceiros,apoiado nas competências,conhecimento e recursos comuns, assim como o relacionamento baseado em confiança mútua, respeito e abertura, facilitam o alcance dos objetivos.

    As parcerias são usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estratégico ou entrega de um produto ou serviço. Desta forma,são formalizadas por um determinado período que envolve a negociação e o claro entendimento das funções de cada parte,bem como os benefícios decorrentes para ambas as partes.

    RESPONSABILIDADE SOCIAL

    ATUAÇÃO QUE SE DEFINE PELA RELAÇÃO ÉTICA E TRANSPARENTE DA ORGANIZAÇÃO COM TODOS OS PÚBLICOS COM OS QUAIS ELA SE RELACIONA, ESTANDO VOLTADA PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DA SOCIEDADE, PRESERVANDO RECURSOS AMBIENTAIS E CULTURAIS PARA GERAÇÕES FUTURAS; RESPEITANDO A DIVERSIDADE E PROMOVENDO A REDUÇÃO DAS DESIGUALDADES SOCIAIS COMO PARTE INTEGRANTE DA ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO.

    Como este conceito é colocado em prática:

    A responsabilidade social pressupõe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema da organização, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Trata-se do exercício constante da consciência moral e cívica da organização, advinda da ampla compreensão de seu papel no desenvolvimento da sociedade.

    O respeito à individualidade, ao sentimento coletivo e à liberdade de associação, assim como a adoção de políticas não-discriminatórias e de proteção das minorias são regras básicas nas relações da organização com as pessoas.

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    A organização deve buscar o desenvolvimento sustentável; identificar os impactos na sociedade que possam decorrer de suas instalações, processos, produtos e serviços e executar ações preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo de vida das instalações, produtos e serviços.

    Adicionalmente, busca preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos não-renováveis e racionalizar o uso dos recursos renováveis. Além do atendimento e superação dos requisitos legais e regulamentares associados a seus produtos, serviços, processos e instalações.

    O exercício da cidadania pressupõe o apoio a ações de interesse social e pode incluir:a educação e a assistência comunitária; a promoção da cultura, do esporte e do lazer e a participação no desenvolvimento nacional, regional ou setorial.

    A liderança na cidadania implica influenciar outras organizações, públicas ou privadas, a se tornarem parceiras nestes propósitos e, também, estimular as pessoas a se engajarem em atividades sociais.

    CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA

    Liderança – Este critério examina o Sistema de liderança e como é analisado o desempenho da organização.

    Estratégias e Planos – Este critério examina o processo de formulação das Estratégias e Planos e como são estabelecidas as metas. Também examina o sistema de medição do desempenho.

    Clientes – Este critério examina como são identificadas as necessidades dos

    Clientes,

    como

    também,

    o

    relacionamento é melhorado e medida a sua

    satisfação.

    Sociedade

    Este

    critério

    examina

    como

    são

    minimizados os impactos

    ambientais e como a organização interage com a sociedade de forma ética e

    transparente.

     

    Informações e Conhecimento – Este critério examina a gestão das informações, bem como a gestão dos ativos intangíveis (a marca, os sistemas e os processos).

    Pessoas – Este critério examina como são proporcionadas condições para o desenvolvimento e utilização plena do potencial das pessoas.

    Processos - Este critério examina os principais processos, seus planos de ação e a operação eficaz.

    Resultados Este critério examina a evolução do desempenho da organização e os níveis de desempenho em relação as informações comparativas pertinentes.

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    Correlação entre os Fundamentos e os Critérios

    Existe uma interdependência entre os 11 Fundamentos da Excelência e os oito Critérios de Excelência. Exigindo desta forma o conhecimento dessas inter- relações, o que ajudará na busca pela excelência na gestão.

    Liderança e Constância de Propósitos – Liderança, Estratégias e Planos, Clientes e Sociedade: Participação pessoal e ativa do líder cria confiança e unidade junto à força de trabalho, servindo de exemplo a todos. A ação da liderança deve conduzir ao equilíbrio e à harmonia no relacionamento entre os colaboradores e as demais partes interessadas. Uma das particularidades mais importantes do líder é ser firme em suas decisões e propósitos.

    Visão de Futuro – Liderança, Estratégias e Planos, Clientes e Sociedade:

    Toda estratégia e todos os planos devem estar buscando em sua essência o sucesso duradouro em todas as atividades e para tal há uma necessidade de voltar o gerenciamento para o futuro. Uma gestão com esta visão, pensa, planeja e aprende.

    Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado – Liderança, Estratégias e \planos, Clientes e Sociedade: A satisfação do cliente é o ponto focal de toda organização que deseja obter sucesso. E essa satisfação surge quando a qualidade dos serviços excede as expectativas do cliente, tornando o cliente fiel à marca e a organização.

    Responsabilidade Social – Liderança, Estratégias e Planos, Clientes e Sociedade: Esta interligação constitui uma relação ética e transparente da organização com a sociedade que ela se relaciona. Portanto a responsabilidade social está além da postura legal da organização e significa basicamente uma mudança de atitude como no caso específico da COMLURB, ela passa de empresa de limpeza urbana para uma agente fomentadora de educação na limpeza urbana.

    Orientação por Processos e Informações – Informações e Conhecimento; Pessoas; Processos : A tomada de decisão deve apoiar-se na análise dos fatos, para tal um sistema de informações confiável é fator preponderante para que as decisões sejam tomadas com alto grau de acerto e isso faz parte da estratégia da organização que tenha como objetivo a melhoria contínua. Sendo a organização um sistema, funciona com diversos processos e a identificação desses processos é fator fundamental para definição adequada de responsabilidades e utilização dos recursos de modo mais eficiente, eliminando o retrabalho o que aumenta de forma significativa à produtividade

    Valorização das Pessoas – Pessoas e Processos : A satisfação da força de trabalho se torna fundamental para organizações que buscam o alcance do alto

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    desempenho em todas as atividades (meio e fim). Valorizar as pessoas passa por um ambiente agradável de trabalho, valorização da competência, autonomia para o alcance de metas, perspectiva de crescimento profissional, qualidade de vida, entre outros.

    Geração de Valor – Resultados: São os resultados que demonstram como a organização se situa na sua gestão. Uma organização que não monitora de maneira permanente seus resultados está fadada ao insucesso.Os resultados da gestão devem tornar-se a principal fonte de informações na elaboração dos planos e melhoria dos processos.

    Cultura da Inovação – Liderança; Estratégia e Planos; Clientes; Sociedade; Informações e conhecimento; Pessoas; Processos; Resultados: Inovação, essa é a palavra do momento em organizações que buscam a excelência no desempenho. Estamos entrando numa nova era econômica, baseado no avanço cada vez mais intenso da tecnologia da informação – TI . Uma verdadeira revolução tecnológica foi deslanchada e começa a alterar profundamente as relações de gestão das organizações. A inovação não é opcional é mandatória em todos os critérios.

    Desenvolvimento de Parcerias - Liderança; Estratégia e Planos; Clientes; Sociedade; Informações e Conhecimento; Pessoas; Processos; Resultados:

    No mundo de hoje, o sucesso pode depender das parcerias desenvolvidas, as quais podem ser feitas com os Clientes, Fornecedores ou Organizações . Essas parcerias são baseadas em benefício e confiança mútua e claramente identificadas. Agindo de acordo com esses princípios, os objetivos da organização são alcançados com maior facilidade.

    Aprendizado Organizacional - Liderança; Estratégia e Planos; Clientes; Sociedade; Informações e Conhecimento; Pessoas; Processos; Resultados:

    A expressão “rodar o PDCL” é a que melhor se aplica nessa correlação, já que a

    organização que avalia periodicamente o seu sistema de gestão e implementa melhorias, tem mais condições de atingir e manter a excelência no desempenho.

    Pensamento Sistêmico - Liderança; Estratégia e Planos; Clientes; Sociedade; Informações e Conhecimento; Pessoas; Processos; Resultados:

    A organização que busca uma gestão de excelência não pode mais aceitar de seus colaboradores–líderes, uma visão limitada de seu mundo particular pois se não olharem para o todo, a tendência é um lugar de destaque no museu dos dinossauros. Aquele modelo de gerente do passado seguidor de ordens, burocrata, resignado, passivo, sem iniciativa, não serve mais.

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    CRITÉRIOS

     

    FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA

    Liderança

    Estratégias e

    Planos

    Clientes

    Sociedade

    Informações e Conhecimento

    Pessoas

    Processos

    Resultados

       
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    Liderança e constância de propósitos Visão de futuro

     
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    Conhecimento sobre o cliente e o mercado

     
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