Planeacin Estratgica

Unidades didcticas UNIDAD 1: Fundamentos tericos

Capitulo 1: Antecedentes de la Planeacin Estratgica Leccin 1: Origen Leccin 2: Evolucin Leccin 3: Qu es y qu no es Planeacin Estratgica? Leccin 4: Importancia de la Planeacin Estratgica Leccin 5: Importancia de la Planeacin Estratgica dentro de la empresa

Capitulo 2: La planeacin Estratgica y la administracin Leccin 6: La Planeacin Estratgica, organizacin y la administracin Leccin 7: Concepto de organizacin y administracin Leccin 8: La gerencia y la innovacin Leccin 9: La gerencia Estratgica Leccin 10: Los doce pasos de la gerencia estratgica

Capitulo 3: Autores principales de modelos de Planeacin Estratgico y filosofa institucional Leccin11: Juan Acua Gerken y Claudio Rojas Luco; Marco Viteri, Italo Ozzono; Ricardo Alves y Pablo Zorzan Leccin 12: Flavio Carucci T, Kenneth R. Andrews y otros modelos. Leccin 13: Formulacin de la misin y la visin Leccin 14: El sentido de la tica

Leccin 15: Clima organizacional

UNIDAD 2: Diagnostico y prospectiva

Capitulo 4: El diagnostico, fuente de la Planeacin Estratgica Leccin 16: Diagnostico situacional Leccin 17: La matriz foda, dofa o tows Leccin 18: Diagnostico empresarial Leccin 19: El Balancead scorecard Leccin 20: La Planeacin como un proceso

Capitulo 5: Gerencia actual

Leccin 21: La gerencia de hoy Leccin 22: El gerente de hoy en una empresa exitosa Leccin 23: La gerencia estratgica de la empresa moderna Leccin 24: Conceptos bsicos de la gerencia actual Leccin 25: Estado actual de la teora administrativa

Capitulo 6: La gerencia futura Leccin 26: Sociedad futura Leccin 27: El gerente del futuro Leccin 28: La sociedad de la informacin I Leccin 29: La sociedad de la informacin II Leccin 30: Preprese para ser el gran lder

INTRODUCCIN GENERAL DEL CURSO Las organizaciones se enfrentan permanentemente con situaciones en las que deben superar la incertidumbre para el logro de sus propsitos, la competencia, el ambiente, el mercado, los conflictos de intereses entre los distintos actores que intervienen en los procesos de produccin, la comercializacin, la gestin del trabajo institucional; estos son apenas algunos ejemplos de situaciones donde la incertidumbre y la oposicin se convierten en factores prioritarios a considerar en la toma de decisiones. La nueva tendencia de la economa, obliga a las organizaciones a buscar nuevos mtodos, nuevas metas que le permitan insertarse competitivamente en un mundo globalizado: innovar son tambin situaciones en que se enfrenta incertidumbre, conflictos y riegos. El Curso Acadmico Planeacin Estratgica, es una herramienta sencilla y lgica en su fundamentacin que exige mucho anlisis, reflexin y de entrenamiento intenso para ser ejecutado con destreza bajo diversas situaciones. El curso acadmico es de tipo terico y de carcter bsico, est constituido por dos (2) crditos acadmicos, se inscribe en el campo profesional y el rea de conocimiento es el de las Ciencias Administrativas. La intencionalidad formativa de la UNAD, al ofertar este curso de Planeacin Estratgica, tiene como objetivo guiar al estudiante para que interprete, analice e investigue sobre los fundamentos tericos, modelos propuestos, Estructura de Trabajo y Organizacin, Presupuesto, Procesos y Evaluacin, y Prospectiva. El curso acadmico llevar al estudiante a abordar los temas que le permitan desarrollar competencias y ser autnomo en el desarrollo de su aprendizaje. En el modelo pedaggico de educacin a distancia, el estudiante desempea un papel importante en el desarrollo del curso, donde se requiere el dinamismo y la permanente investigacin del aprehendiente. Es importante la aplicacin de estrategias pedaggicas que se deben evidencia a travs de la fase de aprendizaje, reconocimiento, profundizacin y transferencia en tiempos

sincrnicos y asincrnicos. Segn la metodologa a distancia y el sistema de crditos acadmicos, comprende el estudio independiente y el

acompaamiento tutorial; el estudio independiente es el fundamento de la formacin y del aprendizaje, se desarrolla a travs del trabajo personal y del trabajo en pequeos grupos colaborativos de aprendizaje. El trabajo personal es la fuente bsica del aprendizaje y de la formacin e implica responsabilidad especfica del estudiante con respecto al curso acadmico. El trabajo en pequeos grupos colaborativos de aprendizaje tiene como propsito el trabajo en equipo y la socializacin de los resultados del trabajo personal; el acompaamiento tutorial es el apoyo que la Institucin y el programa brinda al estudiante para potenciar el aprendizaje y la formacin. La tutora individual, es el acompaamiento que el tutor hace al estudiante con carcter de asesora al aprendizaje de los contenidos temticos; las tutoras a pequeos grupos colaborativos, es el acompaamiento que el tutor realiza a las actividades desarrolladas en pequeos grupos. Y la tutora en grupo de curso, es el acompaamiento que el tutor realiza al conjunto de los estudiantes a su cargo a travs de procesos de socializacin de las actividades desarrolladas en el trabajo personal y en los pequeos grupos colaborativos de aprendizaje. Un factor importante es el sistema de evaluacin que se aplica en el curso acadmico en tres momentos: La Autoevaluacin, es la valoracin del trabajo personal por parte del propio estudiante; La Coevaluacin, el grupo colaborativo cumple aqu un papel fundamental, en donde sus miembros se convierten en actores y pares de la calidad del aprendizaje y del proceso formativo y finalmente la Heteroevaluacin, la valoracin que hace el tutor del proceso del aprendizaje de los estudiantes. Tambin es fundamental para el proceso de aprendizaje, el apoyo tecnolgico como videos y teleconferencias, audio conferencias, correo electrnico, fax, telfono, audio chat, video chat y otros de uso comn para el tutor y el estudiante.

El Curso Acadmico de Planeacin Estratgica cuenta con un amplio apoyo documental que permite profundizar cada unidad acadmica con bibliografa bsica y especializada, es necesaria tambin la utilizacin de bibliotecas fsicas, bibliotecas virtuales, revistas, ensayos, ponencias, textos de

reconocidas editoriales e investigaciones.

UNIDAD 1 - FUNDAMENTOS TERICOS CAPITULO 1 - ANTECEDENTES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Leccin 1- ORIGEN Debido al optimismo y desarrollo industrial de la dcada de los 60s y principio de los 70s, aparece la Planeacin Estratgica aplicada a las empresas, convirtindose en un concepto y modelo utilizado por todas las personas que representaban una organizacin que adoptaban los esquemas o enfoques del momento. La palabra ESTRATEGIA proviene del Griego STRATEGIA, que significa el arte o ciencia de ser General. Los eficientes Generales Griegos tenan que dirigir ejrcitos, ganar y apropiarse de territorios, proteger las ciudades de invasiones y suprimir al enemigo. STONE (1994:206) afirma: "Cada tipo de objetivo requera un despliegue distinto de recurso." De igual manera la estrategia de un ejercito podra tambin definirse como el patrn de accin que se realiza para responder al enemigo, este es el origen etimolgico. Las organizaciones empezaron a elaborar presupuestos, como control de las operaciones, esto se debi al desarrollo en los programas de planeacin y presupuesto que se dio como consecuencia de la segunda guerra mundial. El la dcada de los 50s (1950) en la Escuela de negocios de la Harvard, empez a destacarse la importancia de tener una estrategia corporativa global, pues la teora de la administracin se haba concentrado en las funciones: Produccin, Finanzas, mercadeo, Logstica, segn STEINER (1985:7).

Las nociones originales sobre Planeacin Estratgica se dieron no nicamente para las necesidades de administrar una industria o un negocio particular, sino tambin para las necesidades de los directivos de diversificar al enfrentarse a problemas difciles como: Con cules negocios competir? - Cmo localizar los recursos para ellos? PORTER (1987:2).

Leccin 2 - EVOLUCIN La primera etapa de la Planeacin Estratgica se presenta a finales de los aos 50, en las organizaciones se dio la toma de decisiones en relacin con el lugar, el sector, y al cmo haran sus negocios futuros. Esta toma de decisin segn PORTER (1992:14) las denomin Formulacin Estratgica y el proceso a travs del cual los administradores formulaban la estrategia recibi el nombre en esta poca de Planeacin Estratgica. La segunda etapa se dio a partir de los aos 60, se cambia la concepcin de que primero estaba la estructura y que la estrategia deba adaptarse. A partir de esta etapa se denomin Planeacin de Habilidades. La tercera etapa fue a finales de os aos 70 debido al dinamismo e incertidumbre del medio ambiente, se origina importantes cambios en lo tecnolgico, administrativo y socio poltico y para hacer frente a ellos, las organizaciones realizan grandes esfuerzos con el fin de dar una respuesta estratgica oportuna a lo que tcnicamente se denomin Respuesta Administrativa. En la cuarta etapa se evidencia que la Planeacin Estratgica en las organizaciones ha fracasado por la resistencia al cambio; en la dcada de los 80s se le empez a acusar de generar problemas corporativos y no de soluciones, por ejemplo: la Planeacin Estratgica no promova el Pensamiento Estratgico, la forma dominaba el contenido, se producan grandes tomos planeando a 5, 10, 15 o mas aos, pero el pensamiento estratgico de las

organizaciones y la participacin de los niveles inferiores en la revisin de la estrategia, cedan terreno ante las decisiones operativas emergentes. En la dcada d los 80 despus del periodo de recorte y racionalizacin, el optimismo apareci en muchas de las organizaciones que sobrevivieron a la resecin. La cuestin estratgica, segn TAYLOR, fue crecer, estableciendo cmo prospera en un medio incierto y determinando cmo transformar la cultura corporativa, para responder a estndares competitivos de productividad, calidad y servicio al cliente. El repunte de las compaas japonesas fue visto entonces como una evidencia de la bancarrota de las tecnicaza administrativas americanas, incluyendo la Planeacin Estratgica. Segn TOMAS J. PETERS y ROBERT H. WITERMAN JR. En "IN SERCH OF EXELLENCE", emergen nuevos temas en la cultura corporativa, donde las organizaciones reorientaron la atencin hacia el lado humano del administrador. En la quinta etapa aparece un trmino nuevo, Administracin Estratgica, presentado por H. IGOR ANSOFF PH.D. Prestigioso profesor de gestin estratgica de la Universidad Internacional de Estados Unidos (USIU) en San Diego California. Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa. Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management" exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca.

Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia. La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias) Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico. Leccin 3 - QU ES Y QU NO ES PLANEACIN ESTRATGICA? La Planeacin es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin (RUSSELL ACKOFF)

Segn GOODSTEIN, define la Planeacin Estratgica El proceso por el cual los miembros guas de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.

La definicin de Planeacin Estratgica que orientar el desarrollo del modulo establece elementos como la Planeacin, Incertidumbre, Reflexin, Destreza, Visin Sistmica, Logros, Hacer, Organizar, Priorizar, Relacionarse, Liderar, Exigir, Participar, Trabajo en Equipo y en Contexto. Es decir, la Planeacin Estratgica se concibe como una planificacin de los procedimientos y operaciones en una organizacin donde sus miembros a partir de una visin sistmica interactuar en situaciones de incertidumbre para alcanzar los objetivos propuestos a travs del trabajo en equipo.

LO QUE NO ES PLANEACION ESTRATEGICA.

La Planeacin Estratgica no es pronosticar.

La Planeacin Estratgica no es la simple aplicacin de tcnicas cuantitativas para La planeacin de negocios.

La Planeacin Estratgica, no elimina el riego sino que ayuda a los gerentes a enfrentar con decisin los riesgos.

Leccin 4 - LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACION ESTRATGICA Para STEINER la Planeacin Estratgica Sistmica beneficia porque: (cfr.Steire, 1985:41-48).

Formula y contesta preguntas importantes para una empresa, tales como: Cul es la lnea bsica de nuestro negocio? - Cul es la filosofa y cules son los propsitos fundamentales? - Cules son los objetivos de la empresa a corto y largo plazo? - Estn en equilibrio? Qu productos sern obsoletos? - Cmo y cundo deben ser sustituidos? - Cules son las oportunidades, fortalezas, debilidades y amenazas?

Segn GOODSTEIN (1997:9-10)

La Planeacin Estratgica permite que los lderes de la empresa liberen la energa de la organizacin detrs de una visin compartida y cuenten con la conviccin que pueden llevar a cabo la visin.

La Planeacin Estratgica incrementa la capacidad de la organizacin para implementar el plan estratgico de manera completa y oportuna.

La Planeacin Estratgica ayuda a que la organizacin desarrolle, organice y utilice una mejor comprensin del entorno.

La Planeacin Estratgica proporciona una oportunidad para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores.

La Planeacin Estratgica debe prever las jugadas del oponente, considerar requerimientos de sus planes y luego fundamentar planea adicionales en esos requerimientos.

La Planeacin Estratgica nos permite tener una visin amplia del negocio donde actuamos en contra de una visin corta centrada en un factor del negocio o mercado.

Leccin 5. Importancia de la planeacin estratgica dentro de una empresa En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la planeacin estratgica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misin de su organizacin estarn en mejores condiciones de dar direccin y orientacin a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan ms sensibles ante un ambiente de constante cambio. La planeacin estratgica se ocupa de cuestiones fundamentales y da respuesta a preguntas como las siguientes:

En qu negocio estamos y en qu negocio deberamos estar? Quines son nuestros clientes y quienes deberan ser?

Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para decisiones ordinarias. El gerente por ejemplo al afrontar tales decisiones se preguntar:

Cules opciones sern las ms adecuadas con nuestras estrategias? Supone un marco temporal de tiempo ms largo que otros tipos de planeacin. Ayuda a orientar las energas y recursos hacia las caractersticas de alta prioridad. Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella desde su punto de vista ms amplio, tiene la visin necesaria para considerar todos los aspectos de la organizacin. Adems se requiere adhesin de la alta direccin para obtener y apoyar la aceptacin en niveles ms bajos. La planeacin estratgica presenta las siguientes caractersticas dentro de una organizacin:

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas.

Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.

Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales operar la empresa.

La planeacin estratgica presenta las siguientes caractersticas dentro de una organizacin:

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas.

Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.

Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales operar la empresa.

Bibliografa 1. ANSOFF, Igor H., La Direccin estratgica en la prctica empresarial, Pearson, 1998 2. David, Fred R, Conceptos de Administracin Estratgica, Pearson Educacin. Novena Edicin. 2003 3. GARZN, Manuel Alfonso, Planeacin estratgica/ UNAD / 4. Goodstein, Leonard - Nolan, Timothy M. - Pfeiffer, J. William., Planeacin Estratgica Aplicada. McGraw Hill 5. Jean-Paul Sallenave, Gerencia y Planeacin Estratgica, Editorial Norma, 1994 6. Johnson G., Acholes K. Direccin estratgica, Pearson Educacin. Quinta Edicin.

2002 7. Mintzberg, Henry - Quin, James B. El proceso estratgico. Conceptos, contextos y Casos. 2. Ed. 1993 8. Thompson, Strickland. Administracin estratgica. Conceptos y casos. 11. Ed. Irwin - McGraw Hill, 1999.

Web sites: 1. http://www.aceproject.org/main/espanol/em/emd01.htm 2. http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema2_6.htm 3. http://www.monografias.com/trabajos16/planeacionmercadotecnia/planeacion-merc adotecnia.shtml 4. http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml 5. http://www.pasca.org/nograficas/planeacion.htm 6. http://www.esmas.com/emprendedores/emprendedores/402638.html 7. http://www.tablero-decomando.com/taller/potosi.htm 8. http://www.gda.itesm.mx/cee/PPE.html 9. http://www.elprisma.com/apuntes/apuntes.asp?page=45&categoria=101 10. http://www.etechwebsite.com/colombia/unad/ 11. http://biblioteca.unad.edu.co

Capitulo 2 - LA PLANEACION ESTRATEGICA Y LA ADMINISTRACIN

Leccin 6 - LA PLANEACION ESTRATEGICA, ORGANIZACIN Y LA ADMINISTRACIN. La organizacin y la administracin en la Planeacin Estratgica comprende conceptos como: Administracin por Objetivos, JAMES STONER (1994:247), plantea que la administracin por objetivos aporta "la participacin activa por parte de los administradores y de los miembros del equipo de trabajo en cada uno de los niveles de la organizacin". Segn PETER DRUKER (1954) en "THE PRACTICE OF MANAGEMENT", plantea la administracin por objetivos, y ofrece un modo de integrar y concentrar esfuerzo de todos los miembros de la organizacin en las metas de la alta administracin y de la estrategia organizacional general. El concepto de Resistencia al Cambio, es importante la percepcin que se tenga del cambio:

Hay quienes perciben el cambio como una amenaza, sus reacciones son: temor, angustia, sensacin de desesperacin y congojo que los conduce a tener un comportamiento de lucha en contra del cambio.

Otros lo perciben como algo que est fuera de su alcance, y su respuesta es esperar a que alguien acte a su nombre.

Pero hay tambin quienes ven el cambio como un desafo. Es esta la visin del estratega, detrs de la bsqueda del cambio hay una actitud estratgica y una actitud innovadora.

Surge el Desarrollo Organizacional, formalmente se define por FRENCH ETAL (1984:17) como: "Un esfuerzo de gran alcance apoyado desde la alta administracin para mejorar los procesos de solucin de problemas y de renovacin de la organizacin; particularmente por medio de un diagnostico ms efectivo y participativo y una administracin de la cultura organizacional, con nfasis especial en el equipo permanente de trabajo, en el equipo temporal, y en la cultura intergrupal, con la asistencia de un consultor de

operaciones y la utilizacin de la teora y la tecnologa de ciencias conductual aplicada que incluye la actividad de investigacin, como la herramienta mas importante. Se entiende por Cultura Organizacional, segn GARZON (1996:50) como: "El sistema particular de smbolos, costumbres, hbitos, leyendas, gustos, preferencias, influidas por la sociedad circundante, por la historia de la organizacin, por sus fundadores, sus lideres actuales y pasados, que moldean las relaciones del individuo ante diversos problemas, coordinando dichas respuestas". La innovacin, segn GARZON (1996:67) la define como "Es la accin de introducir o producir algo novedoso, alguna idea, mtodo, instrumento, modos de pensar en: negocios, servicios, entrar en el mercado, producir, formar u organizar, solucionar problemas, realizar adaptaciones y modificaciones de bienes y servicios destinados a solucionar necesidades o generar nuevas. Para el desarrollo eficiente de la Planeacin Estratgica en las organizaciones se necesita de un lder, segn STONER (1997:509), dos funciones son las principales: una relacin de actividades o funciones de resolucin de problemas y el apoyo del grupo o funciones sociales como ser mediador en conflictos, asegurndose que los individuos se sienta valorados por el grupo. Los conceptos anteriormente expuestos, nos permiten evidenciar la importancia de la Planeacin Estratgica en las organizaciones y la administracin, soportando estas teoras y practicas que las enriquecen estructuralmente. En las organizaciones, la necesidad de coordinacin y motivacin originaron el surgimiento de la administracin por objetivos; el presupuesto de capital se dio por los creciente tamaos de las inversiones en activos fijos, estas soluciones no fueron integrales, por lo cual las ciencias administrativas desarrollaron sus propios mtodos sistmicos, las ciencias comenzaron a contribuir con la percepcin del comportamiento de las organizaciones y los administradores, aportando las soluciones que prometan los mejores resultados, reduciendo sta los costos.

Leccin 7 - CONCEPTO DE ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN Proceso de arreglar la estructura de una organizacin y de coordinar sus mtodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolucin cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinmico. Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los gobiernos locales, regionales y estatales. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas). Otros conceptos relacionados
o

Planificacin: "Es el hecho de hacer el plan o proyecto de una accin".

Planificar es el conjunto de organizacin, planificacin, ejecucin y gestin.

Organizar: Es una de las funciones administrativas de un gerente. Comprende dos procesos bsicos:

1. El desarrollo del marco estructural para la empresa y 2. La definicin de las relaciones administrativas y operativas. 3. Programacin: "Es la accin de coordinar en el tiempo y en el espacio las distintas partes que intervienen y son necesarias para la realizacin de la obra, fijando la interdependencia entre ellos". 4. Ejecucin: "La accin de poner por obra una cosa". 5. Es la accin de materializar lo que estamos programando.

6. Control: "Inspeccin, fiscalizacin, intervencin". 7. Gestin: " Es la accin y efecto de administrar" Administracin: La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la explicacin del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valindonos para ello de los elementos fonticos que la forman. De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto que esa misma palabra expresa.

"La palabra administracin se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta ltima palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como trmino de comparacin.

La etimologa de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis, comparativo de superioridad, y de ter.

As magister, indica una funcin de autoridad, minister expresa precisamente lo contrario; subordinacin: el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro.

La etimologa nos da pues la idea que la administracin se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta".

Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otras reas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de su fcil comprensin e incluyendo sus aspectos ms importantes a travs del anlisis y sntesis de diversos especialistas en la materia: Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad.

Koontz & O'Donnell. La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.

G. P. Terry. La administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.

Henry Fayol. Administrar es preveer, organizar, mandar, coordinar y controlar.

E. F. L. Brench. Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado.

Con base en los anteriores conceptos, y aprovechando su fondo comn se propone la siguiente definicin: El proceso que conjunta principios y tcnicas para el logro eficiente de una meta grupal, mediante el uso de sus recursos y esfuerzo. Leccin 8 - GERENCIA E INNOVACIN Las tendencias actuales y los cambios dinmicos del entorno, crean para las organizaciones y sus directivos la necesidad prioritaria, adaptarse a las nuevas condiciones, en la medida que los esquemas de referencia frecuentemente utilizados se tornan obsoletos, frente a las nuevas condiciones. La globalizacin, la apertura econmica, la competitividad son prcticas nuevas, que involucran a las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, ser necesario que los gerentes orienten de manera ms enrgica sus esfuerzos para alcanzar adecuados niveles de productividad y eficiencia, personal y laboral (Desarrollo de Competencias). La adopcin de nuevos esquemas gerenciales es el reflejo de la forma como la organizacin piensa y opera, condicin que hace necesarias las siguientes caractersticas:

Personas con conocimientos para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio.

Procesos flexibles, para afrontar frente a los cambios introducidos por la organizacin

Estructura plana, gil, reducida, que permita crear ambiente de trabajo que satisfaga a las personas que participen en la ejecucin de los objetivos organizacionales

Sistemas de recompensa basados en la efectividad, en la obtencin de resultados dentro del cual se comparte el xito y el riesgo.

Equipos de trabajos integrados y participativos, en relacin con las acciones que desarrolla la organizacin.

La incertidumbre, acerca de la evolucin de la funcin directiva y de su contexto, genera creciente ansiedad por parte de los ejecutivos de empresa. Es posible, satisfacerla mediante la identificacin de las caractersticas que, definen el perfil del directivo proactivo y proclive a renovacin permanente. Innovacin es ms que ingenio. "La innovacin intencional, que resulta del anlisis, la sistematizacin y el trabajo arduo, es todo lo que puede tratarse en la Prctica de la innovacin" Peter Drucker en Innovacin y Empresariado Innovador Quieres empezar un negocio pero no tienes una idea clara de qu quieres, cmo lo quieres o dnde lo quieres, tranquilo, muy pocas personas lo saben cuando empiezan, es ms, saberlo no es garanta de xito, aunque s lo hace ms fcil. Si ya tienes una idea y te pareci difcil llegar a ella, has comenzado, pero viene una parte en realidad dura que consiste en analizarla, buscar antecedentes, identificar competidores, reconocer sus debilidades y fortalezas, en fin, trabajar en ella para sacarla adelante. Crees que tu idea es nica pero, en el camino subsiguiente a la concepcin encuentras que no, que alguien ya la tuvo, tranquilo, probablemente no existen "ideas geniales", pero con trabajo

duro, orden, equilibrio y mucho esfuerzo podrs hacer de tu idea una lucrativa realidad. Peter Drucker, el ms grande "pensador" de la administracin, identific algunas cosas que los innovadores, como t, deben hacer y otras que definitivamente no deben, adems de otras que denomin condiciones para innovar: LAS QUE SI 1. ANALIZAR LAS OPORTUNIDADES: busca las fuentes, todas, de oportunidades para innovar. Algunas de ellas son: el mercado, los procesos, los cambios demogrficos y los nuevos conocimientos. Esta bsqueda debe ser organizada y estar cimentada sobre una base sistemtica y regular. 2. SALIR A OBSERVAR: no basta con concebir la idea y hacer el anlisis financiero. Debes salir a la calle, escuchar a las personas, preguntarles, observarlas, ah se encuentran necesidades que permitirn ser cubiertas. "Cmo debe ser la innovacin para que la gente desee usarla y vea en ella su oportunidad?" 3. SIMPLIFICAR Y ENFOCAR: para que una innovacin funcione debe ser simple y centrada. El pulso de la sencillez se da cuando tu la conoces y dices "Es obvio por qu no se me ocurri a mi?". Adems debe estar enfocada en una cosa, solucionar un problema, cubrir una necesidad. Pocas son las innovaciones diversificadas. 4. EMPEZAR POR PEQUEO: Una innovacin efectiva debe comenzar siendo pequea. Es mucho ms manejable, ms flexible, ms fcil de corregir, adems ms barata en trminos de inversin de capital y de recursos humanos. Se puede empezar en grande? La respuesta es s, pero es ms sencillo corregir errores cuando provees a seis tiendas locales que cuando lo haces a 23 supermercados en grandes ciudades. 5. BUSCAR LIDERAZGO: las innovaciones exitosas apuntan a ser lderes en su campo. No importa que el liderazgo se de en un pequeo segmento de

mercado, lo que vale es que se apunte a alcanzarlo, de otra manera slo se crean las oportunidades para la competencia. LAS QUE NO Son pocas pero importantes, aqu van: 1. Si bien es importante que tu idea o tu proyecto sea innovador, no debes preocuparte porque sea "revolucionario", Drucker llama a esto "no trates de ser astuto". Recuerda que tu innovacin va a ser manejada por seres humanos y no todos o mejor, la gran mayora somos gente comn y corriente. Si para desarrollar el proyecto se necesitan fuertes dosis de astucia y de "personas astutas", probablemente sea difcil adelantarlo. Citando a Drucker, "cualquier cosa que necesite "astucia" para su manejo o produccin est destinada al fracaso, ya sea por su diseo o su fabricacin". 2. Si recuerdas, una de las caractersticas para innovar con xito es el enfoque, entonces para qu diversificar desde el comienzo? No crees que sea mejor centrarse en una cosa. El enfoque puede estar en una funcin especfica, en un nuevo proceso o en el propio mercado, un nicho donde se pueda atacar. Si ramificas tu idea desde el comienzo, probablemente se va a tornar confusa. "Debe existir un ncleo unificador de los esfuerzos innovadores" 3. Debes pensar en el futuro? si, pero la innovacin debe hacerse para el presente "no basta decir: dentro de 20 aos habrn tantos ancianos que necesitarn esto. Uno debe poder decir: hay tantos ancianos en la actualidad como para que esto les sirva. Por supuesto que el tiempo trabaja en favor nuestro ya que dentro de 25 aos habr ms".

Leccin 9 - LA GERENCIA ESTRATGICA. La Planeacin Estratgica en su fase ms avanzada se ha denominado Gerencia Estratgica, definida por FRED. R. DAVID (1990:3) como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn que una organizacin logre sus objetivos.

La formulacin de estrategia es:

Identificacin de amenazas y oportunidades externas de una empresa. Fijacin de objetivos. Desarrollo de estrategias alternativas. Anlisis de las alternativas La toma de decisin de cul seleccionar.

LA EJECUCIN DE ESTRATEGIAS.

Fijar metas. Diseo de polticas. Motivacin del talento humano. Garantizar recursos.

LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS. Comprueba los resultados de la:

Ejecucin Formulacin

FRED R. DAVID (1990:3) afirma que el proceso de la Planeacin Estratgica se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en las organizaciones, es decir, se trata de un modelo que permite organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para la toma de decisiones efectiva en las actuales circunstancias de incertidumbre cuya caracterstica primordial es el cambio; por lo tanto, cualquier organizacin

o entidad social debe enfrentar los intrincados retos que supone operar inmersas en un mercado global y con retos complejos y enormes, y para superarlo la gerencia estratgica, es impulsadora de los cambios acelerados que se requieran.

Leccin 10 - DOCE PASOS DE LA GERENCIA ESTRATGICA Para un lder estratgico del siglo XXI es importante conocer -y preferiblemente dominar- todos y cada uno de los 12 pasos que la gerencia estratgica sugiere llevar a cabo, para avanzar innovadoramente, a paso firme -y con su propio estilo- a travs del laberinto empresarial conducente al xito pleno y sostenido. 1. Definir los Negocios en los que se est y se quiere seguir, y en los que no se est y se quiere estar, precisando tambin en que negocios no se quiere estar, requiere: a. Segmentar, entender y describir ingeniosamente a nuestros principales clientes y consumidores y a los que potencialmente pudieran llegar a serlo, b. Segmentar, comprender y describir con gran perspicacia los deseos, necesidades e inquietudes claves de todos aquellos, que se pretende satisfacer plenamente, c. Especificar en forma cautivante los mejores productos (bienes y/o servicios), para satisfacer plena y sostenidamente las principales necesidades e inquietudes -recurrentemente insatisfechas y financiables- de ellos, d. Identificar las tecnologas ptimas, para producirlos y/o comercializarlos, e. Identificar los insumos ptimos, para producirlos, f. Identificar los canales ptimos para comunicar y comercializar, y g. Esbozar estrategias de comunicacin, distribucin, precios, presentacin, servicio al cliente, etc.

2. Definir la Situacin Deseada o el Propsito Estratgico a lograr, con ambicin y en concordancia con lo que queremos llegar a ser (visin) y el contexto tico dentro del cual actuaremos para lograrlo (valores), implica definir y enlazar tanto propsitos generales a alcanzar alguna vez (objetivos) como propsitos especficos a alcanzar en cantidades y fechas determinadas (metas): "no hay viento favorable para quien no sabe a donde va", (Sneca). El BSC permite representar todo esto, resumiendo el diseo estratgico -en un mapa estratgico- que facilita el seguimiento y aseguramiento estratgico de la gestin. 3. Efectuar Indagaciones Externas, formulando hiptesis acerca de los actores relevantes y los escenarios o entornos macro y micro empresariales en que se desenvolveran las acciones tendientes a alcanzar la situacin deseada, en los negocios de inters. A partir del impacto de hechos ya acontecidos en la demanda, la oferta, los precios, los costos y otras variables agregadas del sector econmico de inters, se requiere visualizar el probable impacto de tendencias predominantes y de nuevos eventos inciertos que pudieran darse, adems de explicitar el impacto -en las mismas variables- de supuestos y premisas (eventos predeterminados). En paralelo es necesario visualizar la importancia y las relaciones de fuerza y poder entre los actores relevantes del sector econmico de inters (competidores, sustitutos, clientes, consumidores, proveedores,

complementarios, entes reguladores, etc., clasificados como aliados leales o desleales, oponentes abiertos o encubiertos, indiferentes recuperables o recalcitrantes; condicionales o incondicionales) y sus probables movidas estratgicas frente a escenarios macro polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos, demogrficos, culturales, energticos, etc., disjuntos, plausibles y probables. El resultado ser la identificacin perspicaz de Oportunidades y Amenazas relevantes, para lograr la ambiciosa situacin deseada, con una red generadora

de valor que expanda los lmites de la firma con proveedores, competidores, asociados estratgicos, coalicionados, etc. 4. Efectuar Indagaciones Internas: Consiste en identificar y evaluar los medios o recursos estratgicos claves (activos estratgicos, procesos medulares y competencias medulares) que se necesitan versus los que se tienen, para alcanzar lo mucho que se quiere (Metas) frente a los desafiantes escenarios visualizados (Oportunidades y Amenazas). La idea es identificar -frente a Objetivos y Metas, Oportunidades y Amenazaslos medios o recursos que "se necesitan y no se tienen" como posibles Debilidades, e identificar los que "se necesitan y se tienen" como posibles Fortalezas. 5. Disear Estrategias Medulares: consiste en disear cmo lograr con lo poco que tenemos y lo mucho que necesitamos -frente a los desafiantes entornos que se vislumbran- lo mucho que queremos, en los negocios en que nos interesa ganar. Ello implica tanto revisar y analizar perspicazmente todos y cada uno de los segmentos estratgicos de negocios de inters (pares productos / mercados), y -para cada uno de ellos-formular o reformular estrategias genricas de: abandono, penetracin y/o diversificacin, liderazgo por costos y/o

diferenciacin, innovacin en productos, excelencia operacional o atencin personalizada, propsito estratgico, hipercompetencia, competencia,

asociacin estratgica, outsourcing y/o insourcing, integracin hacia adelante o hacia atrs, conglomeracin, internacionalizacin, globalizacin, o innovacin radical en la forma de hacer negocios (cambio no lineal en interfaz con clientes (canales y soporte, informacin y perspicacia, dinmica relacional, precios), y beneficios para clientes (que le agregan valor y satisfacen sus necesidades, inquietudes, y deseos), estrategia medular (productos/mercados,

diferenciacin, misin), y configuracin (combinacin e interrelacin de recursos), recursos estratgicos (competencias medulares, procesos

medulares, activos estratgicos), y lmites de la organizacin (que hacer y que no hacer), y red de valor (proveedores, asociados, coalicionados).

Incluye en consonancia con lo anterior y perspectiva por perspectiva- detectar cruces estratgicos de Fortalezas y Debilidades con Oportunidades y Amenazas, y disear estrategias especficas -ofensivas, defensivas,

disuasivas, cooperativas, y/o de abandono- para aprovechar Oportunidades con Fortalezas o Debilidades, defendernos de las Amenazas a las que las Debilidades nos hagan vulnerables, aminorar o eliminar las Debilidades... o bien desbaratar las Amenazas a las que seamos vulnerables con las Fortalezas que nos lo permitan, etc. Implica tambin visualizar posibles contra estrategias -ofensivas, defensivas, disuasivas, cooperativas y/o de abandono- de aquellos a los que afectemos con nuestras estrategias, disear contra-contra estrategias frente a ellas y/o -en consecuencia- redisear nuestras estrategias originales y as sucesivamente. En los 3 pasos siguientes describiremos la ingeniera, carpintera y contadura estratgica -antes pomposamente denominada planificacin estratgica- ahora denominada simplemente planificacin operativa de negocios (pon): actividad a acometer y liderar -participativamente- por todos los lderes, guindose por el planteamiento estratgico de negocios y enriquecindolo. 6. Formular Planes Generales de Accin: implica disear -estrategia por estrategia, con visin de totalidad y en funcin del tiempo- el conjunto de actividades secuenciales y paralelas que todas y cada una de las estrategias requiera, para llevarse exitosamente a cabo, en un clima desafiante y armonioso; incluso las actividades para presupuestar y obtener los recursos necesarios y no disponibles. 7. Formular Programas Especficos de Accin: implica definir y estimar en funcin del tiempo todos y cada uno de los recursos no monetarios necesarios versus los disponibles, para llevar adelante todos y cada uno de los planes, incluso los recursos para conseguir los recursos necesarios y no disponibles, en concordancia con el paso anterior. Tambin implica estimar los costos unitarios por unidad de tiempo, de los recursos necesarios, estn disponibles o no lo estn.

8. Formular Macro Presupuestos Estratgicos: implica estimar -en funcin del tiempo y en plena concordancia con los pasos anteriores- el impacto de estrategias, planes y programas en las ventas e ingresos, y en las inversiones, costos, gastos, intereses, impuestos y egresos. Tambin implica determinar el impacto financiero de las operaciones, inversiones, y financiamiento en el valor actual neto del valor econmico agregable (van del EVA), el Efectivo Para Accionistas (EPA), y el Efectivo Para Ejecutivos (EPE), etc. en concordancia con los tipos y grados de riesgo en juego. Implica evaluar tambin el impacto financiero y no financiero de las estrategias de formacin de capital humano e intelectual, en forma consistente con la evaluacin del desempeo, la compensacin variable y la premiacin de la excelencia. Estos primeros 8 pasos son los que permiten configurar el Plan Estratgico de Negocios (PEN). Los 2 pasos siguientes describen -muy brevemente- 2 aspectos muy importantes del liderazgo, absolutamente insoslayables e indelegables, por los lderes estratgicos que quieran ser exitosos; ellos son tanto ajustar la organizacin como dinamizar la accin. 9. Ajustar la Organizacin, es revisar crtica y constructivamente la adecuacin y concordancia ecolgica de los componentes de la organizacin -entre si, con el entorno y con las estrategias, planes, programas y presupuestos que guiarn la accin hacia los objetivos- como parte del sistema empresarial a liderar exitosamente. Implica definir concretamente los lineamientos para ajustar la configuracin y aplanar radicalmente la estructura jerrquica e informtica, para actualizar, desburocratizar y simplificar drsticamente los sistemas (incluso las normas y procedimientos), para realzar ingeniosamente los smbolos, ritos y mitos relevantes que la hacen atractiva y distinta, para fomentar con el ejemplo y el nivel de exigencia, el respeto irrestricto de los valores ticos, para retener y captar eficazmente personas de calidad en la cantidad necesaria y suficiente, para desarrollar y compensar competitivamente las competencias humanas, gerenciales, y tcnicas requeridas, para asignar ntidamente las

responsabilidades por el logro de los objetivos y las metas, y para asignar oportunamente los recursos requeridos tanto para asumir las responsabilidades individuales y colectivas como premiar -con incentivos valiosos- su asuncin exitosa (liderazgo transaccional). 10. Dinamizar la Accin: implica tanto incentivar como coordinar y liderar la accin -en forma coherente con lo previamente planificado y organizado- para lograr exitosamente lo perseguido. Esto requiere competencias para generar con inteligencia emocional- estados de nimo y emociones que predispongan a las personas a llevar a cabo las acciones necesarias -para as lograr esfuerzos y resultados que superen lo esperado- coordinadamente, con alegra y energa ms all de las expectativas. Ello requiere de los lderes especiales competencias tanto en business coaching y en coordinacin de acciones como en liderazgo estratgico (transaccional + transformador). 11. Apreciar Estratgicamente la Situacin, en forma peridica o cada vez que las circunstancias lo ameriten. sta apreciacin implica medir, graficar y apreciar -en funcin del tiempotendencias y resultados relevantes, y compararlos -de acuerdo con la evolucin de la situacin y para en forma prospectivaescenarios con tendencias y metas (que

preestablecidas,

diferentes

-exgenos-

pasados

quedaron atrs), presentes (en los que nos desenvolvemos ahora) y futuros (que se vislumbran hacia adelante). La idea es interpretar y explicar la situacin que se vivi, se vive y se podra vivir versus la que se quiere vivir. El BSC puede servir al respecto, pero con algunas limitaciones y distorsiones si no se toman precauciones: lo representable por vectores causa efecto, matrices, algoritmos y probabilidades, rara vez reflejar la complejidad de la situacin a hacer manejable. 12. Ajustar Tctica y/o Estratgicamente la Gestin, implica -previa interpretacin y explicacin vlida de la situacin futura, presente y pasada- el diseo de los ajustes pertinentes, estimando tanto el tiempo necesario para que

ellos den resultados como los costos que su diseo y ejecucin implicaran, y el impacto que los ajustes tendran en la situacin que se intenta hacer gobernable: es importante tener presente las defensas organizacionales y la resistencia al cambio que de ellas derivan, ya que puede acontecer que los desplazamientos favorables que estemos logrando -hacia lo que queremos logrardesaparezcan abrupta o progresivamente antes que nuestra

intervencin logre un desplazamiento completo que sea sostenible en el tiempo. La danza del cambio es entre los impulsores y las limitantes del cambio que hace viable el aprendizaje, el crecimiento y el desarrollo organizacional (Senge).

Capitulo 3 - AUTORES PRINCIPALES DE MODELOS DE PLANEACION ESTRATEGICA Y FILOSOFA INSTITUCIONAL

Leccin 11- JUAN ACUA GERKEN Y CLAUDIO ROJAS LUCO; MARCO VITERI, ITALO OZZANO; RICARDO ALVES Y PABLO ZORDAN Juan Acua Gerken y Claudio Rojas Luco Modelo de la tesis planificacin estratgica La tesis esta enfocada a la empresa elaborando un procedimiento con el cual la empresa pueda disminuir en forma atrayente los riesgos y las amenazas que se presentan en su camino. Para este objetivo han recolectado bastante informacin sobre el tema de las ms variadas y diversas fuentes, tales como, textos de estudios, publicaciones, revistas y artculos, formando con ello un gran respaldo bibliogrfico. Toda esta informacin se agrup en torno a cinco consideraciones bsicas para el anlisis de las empresas: Analizar el presente, predecir el futuro, fijar objetivos, evaluar programas y analizar la marcha del plan. Para esto el trabajo presenta una secuencia de pasos a seguir, junto con las indicaciones correspondientes para llevarlos a cabo, los cuales tienen la flexibilidad para adaptarse a las ms variadas empresas. Y finalmente, una vez que se han completado todos los pasos se entregan elementos de anlisis para que en base a los resultados, se defina hacia donde se quiere ir y los caminos para lograrlo. Este trabajo es muy interactivo puesto que hay muchos cuestionarios para determinar el estado, objetivo, y camino de la empresa.

Marco Viteri, Italo Ozzano Modelo de la tesis Enfoque prctico de planificacin estratgica: Aplicacin a una empresa de servicios.

Podra decirse que el objetivo fundamental de este trabajo es de crear en los ejecutivos de la empresa una mentalidad orientada hacia la toma de decisiones en el mediano y largo plazo, teniendo en cuenta las variables internas a la organizacin y de mercado, para ello tambin se presenta una aplicacin de esta mentalidad. La metodologa que se utiliza en este trabajo fue obtenida de apuntes y escritos de George S. Day y de la empresa consultora APOR Ltda. Que bsicamente es el siguiente: El punto de partida para el anlisis es separar la empresa en un nivel superior, corporativo; y un nivel inferior, de unidad estratgica de negocio. La planificacin estratgica para la primera se llama planificacin normativa; y para la segunda planificacin de estrategias funcionales de apoyo. La planificacin normativa est constituida de a lo menos tres etapas: visin (Es el sueo que la empresa quiere lograr); misin (define el marco en que la empresa va a operar), y; estrategias globales (que constituyen el camino mediante el cual se intentar lograr su sueo). A nivel de unidad estratgica de negocio el proceso tiene como propsito la formulacin de las estrategias funcionales de apoyo. Previamente se tendr que establecer los objetivos que la unidad estratgica de apoyo debe perseguir, luego definir el negocio, y establecer el empuje estratgico de ste.

Ricardo Alves y Pablo Zordan Modelo tesis planificacin estratgica: Aplicacin a una empresa manufacturera El objetivo principal de este trabajo es de aplicar una metodologa de planificacin estratgica en una empresa del sector manufacturero,

considerando las caractersticas propias de su organizacin y cultura.

La estructura bsica conceptual en que estuvo esta aplicacin, es la desarrollada por Arnoldo C. Hax y Nicols Majluf. Esta metodologa est orientada a tomar parte en la interrelacin entre la organizacin y su medio ambiente. As la esencia de la planificacin estratgica es proveer, a la organizacin en general y a cada uno de sus componentes, de directrices que permitan su evolucin ordenada y orientada a los objetivos de la empresa. Dicha planificacin sera la de identificar y analizar un conjunto de tareas bien estructuradas (distinguindose la estructura interna de la firma, estructura del medio ambiente de la firma, y composicin de las unidades estratgicas de negocio, que identifican los negocios con que la firma est relacionada), unificacin de los objetivos dentro de la organizacin, su alcance, dentro de un programa preestablecido. Leccin 12 - FLAVIO CARUCCI T; KENNETH R. ANDREWS Y OTROS MODELOS Flavio Carucci T. Modelo Planificacin estratgica por problemas: Un enfoque participativo Este libro proviene de un seminario hecho en Caracas en Julio de 1993. Tiene como finalidad introducir la comprensin y manejo de algunos conceptos, mtodos e instrumentos bsicos de este tipo de planificacin. Se fundamenta en el anlisis riguroso de los problemas que afectan al decisor y en la evaluacin de los factores o variables que puedan afectar la viabilidad de las decisiones tendentes a su solucin. En este proceso intervienen activa y creativamente diferentes niveles o miembros de una organizacin o distintas organizaciones las cuales se renen para analizar problemas de inters comn. Por esta razn recibe el nombre de enfoque participativo. Dicha planificacin en este libro viene determinada por: 1) Identificacin, priorizacin y explicacin de problemas relevantes a la gestin.

2) Diseo de objetivos, metas y propuestas de accin: El diseo de planes. 3) Anlisis de viabilidad de las propuestas de accin (identificacin y evaluacin de restricciones; Propuestas para la creacin de viabilidad). 4) Toma de decisiones y ejecucin de acciones. 5) Evaluacin del impacto de las decisiones y correccin de planes. Otros Modelos de Planeacin Estratgica. A continuacin se relacionan diferentes modelos que han sido creados para la Planeacin y Gestin Estratgica de una empresa, propuestos por varios autores. A). Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo. Etapas para el proceso de planeacin estratgica. 1. 2. 3. 4. Determinacin de la misin o razn de ser. Determinacin de la estrategia. Determinacin de las tcticas. Determinacin de los proyectos.

B). Marwin Bower Etapas para el proceso de planeacin estratgica. 1. Establecimiento de objetivos. 2. Estrategia de planeacin. 3. Establecimiento de Metas 4. Desarrollar la filosofa de la compaa. 5. Establecer polticas. 6. Planear la estructura de la organizacin. 7. Proporcionar el personal.

8. Establecer los procedimientos 9. Proporcionar instalaciones. 10. Proporcionar el capital. 11. Establecimiento de normas. 12. Establecer programas directivos y planes organizacionales. 13. Proporcionar informacin controlada. 14. Motivar a las personas. Kenneth R. Andrews Modelo El concepto de estrategia de la empresa Este autor expone un modelo del proceso de direccin, el cual se caracteriza por su generalidad, refirindose en este trmino a cualquier situacin donde sea precisa la accin. Est fundamentalmente dedicado a aquellos que dirigen las empresas o corporaciones. Su modelo se refiere a la eleccin de objetivos, al perfil exterior, a la capacidad organizativa, y a ella corresponde la definicin de lo que debe hacerse, y la movilizacin de los recursos para el logro de las metas. Junto al concepto de estrategia merece destacarse, asimismo el subconcepto de los factores que la determinan: El anlisis de oportunidades y peligros, fortalezas y debilidades, valores personales y responsabilidades sociales (como por ejemplo la contaminacin). Otros Modelos de Planeacin Estratgica. C). Dr. Carlos C. Martnez Martnez Proceso formal de planeacin estratgica. 1. 2. 3. 4. Formulacin de Metas Identificacin de objetivos y estrategias actuales Anlisis ambiental Anlisis de recursos

5. 6.

Identificacin de oportunidades estratgicas Determinacin

D). Jos R. Castellanos Castillo y Orlando A. Garca. Modelo para el diseo de la estrategia. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Determinacin de la misin. Matriz DAFO. Factores claves. Escenario de actuacin. Determinar reas de resultados. Elaboracin de objetivos. Definicin de estrategias Plan de Accin.

E). Carlos Gmez Pardo Modelo de planeacin estratgica 1. Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y cuales son los

puntos fuertes y dbiles. 2. 3. 4. 5. 6. Accin Inmediata. Clasificacin de los objetivos de la empresa. Conocer el entorno. Conocer las expectativas. Valores de las alternativas.

7.

Preparacin e implementacin.

F). Harold Koontz Modelo de planeacin estratgica 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Los diversos insumos organizacionales El perfil de la empresa. Orientacin de Alta Gerencia. Objetivos de la Empresa. El ambiente interno actual. El ambiente externo. Desarrollo de las estrategias. Planeacin e implementacin.

G). Fernando Cambranos, Montesinos Hernndez y David Bustelo. Modelo de planeacin estratgica 1. Finalidades y objetivos generales: graduando la utopa. 2. Los exponentes claves de la accin. 3. Estructura organizativa. 4. Infraestructura de apoyo. 5. A mejor relacin, mejor informacin. 6. Financiacin. 7. Mecanismos de evolucin. 8. Tiempo de estrategia.

H). Jorga A. Ruso Len. Modelo del diseo de la estrategia 1. Determinacin de la misin. 2. Matriz DAFO. 3. Formulacin de la visin 4. Determinar reas de Resultados Claves. 5. Elaboracin de los objetivos. 6. Definicin de las estrategias. 7. Plan de accin. 8. Diseo organizativo. 9. Sistema de Control.

Leccin 13 - FORMULACIN DE LA MISIN Y LA VISIN La palabra visin evoca imgenes sobrenaturales, apariciones, profecas y revelaciones, y a los visionarios los sitan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visin. En los aos setenta (70), la empresa Xerox invit a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostracin de una innovacin todava sin aplicacin prctica: un operador desplazaba una pequea mquina en una mesita, y se podan seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la mquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visin. Se dio cuenta de inmediato de que la invencin del "ratn" (Computer mouse) poda revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visin naci Macintosh, y creci la compaa Apple Computers. La visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultnea de un problema y de una solucin tcnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una idea por el pblico. La visin adscribe una misin a la empresa: hacer que la visin se convierte en realidad.

La visin en la empresa es pensar en el futuro y hacer planes para llegar precisamente ah. Tener una visin clara implica determinar nuestro destino. Es fundamental establecerla, ya que si la mayor parte del tiempo que tenemos los viviremos, en el futuro, es importante pensar en l, tratando de establecerlo y luchando por conseguirlo. La misin de la empresa expresa de manera sencilla la forma en que esta busca participar y trascender en la sociedad de la que forma parte. (La misin inspira el trabajo en equipo, integra un espritu de pertenencia y permite, si esta bien establecida y comunicada, orientar las energas al cumplimiento de cualquier objetivo que se establezca. Cuando una empresa formula su misin, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les dirige un discurso filosfico a los accionistas sino que aclara sus propsitos, identifica su razn de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en funcin de la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribucin eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o poltico econmicos, mientras que la misin de la empresa no es ms que una delimitacin del campo de accin que los dirigentes le fijan a priori a la empresa. La definicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente. Para el gerente, la misin es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su accin y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general, fracasan las compaas que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misin. La importancia de una misin empresarial Con frecuencia la formulacin de misiones no se tiene en cuenta, pues las organizaciones se apresuran a establecer objetivos y a tratar con opciones estratgicas. Este es un problema muy generalizado que afecta hasta a las grandes empresas, las cuales a menudo no formulan claramente sus misiones.

Se necesita una buena comprensin de la misin de la empresa antes de fijar sus objetivos y estrategias de manera efectiva. La formulacin de la misin, cuidadosamente preparada es componente fundamental del proceso de Gerencia Estratgica. Una formulacin de misin muestra una visin a largo plazo de una organizacin en trminos de qu quiere ser y a quin desea servir. Describe el propsito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofa y a tecnologa bsica de una empresa. En otras palabras, la misin responde a la pregunta Cul es nuestro negocio? Quines son nuestros clientes? Por qu nos compran? Segn McGinnis la formulacin de la misin debe: 1. Definir qu es una organizacin y lo que aspira ser. 2. Ser lo suficientemente especfica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo. 3. Distinguir a una organizacin de todas las dems. 4. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras. 5. Ser formulada en trminos tan claros que se puedan entender en toda la empresa. King y Cleland recomiendan que las organizaciones desarrollen la formulacin escrita de una misin por las siguientes razones 1. Unanimidad de propsitos dentro de la organizacin. 2. Proporcionar una base con el objeto de motivar el uso de recursos organizativos. 3. Desarrollar una norma o base para asignar recursos de la organizacin. 4. Fija un tono general o clima organizativo (sugerir una operacin seria y metdica).

5. Servir como punto de atraccin para las personas que se puedan identificar con los propsitos y la direccin de la empresa (empleados, gerentes, accionistas, clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, sindicatos, competidores). 6. Facilitar la transferencia de objetivos y metas a una estructura y organizacin que conlleve la asignacin de tareas por niveles y elementos responsables dentro de la organizacin. 7. Especificar los propsitos de la organizacin y hacer que ellos se traduzcan en metas, de tal forma que los parmetros de costos, tiempo y desempeo puedan evaluarse y controlarse. La naturaleza de una misin empresarial. La formulacin de la misin es una declaracin de conceptos y actitudes ms que de detalles especficos, por este motivo debe ser amplia ya que una formulacin de alto alcance permite el estudio y la generacin de nuevos objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad gerencial, tambin da lugar a mayor flexibilidad en cuanto a adaptacin al medio cambiante y a las operaciones internas, facilitando la ejecucin, ya que cuando un objetivo se plasma en algo concreto produce rigidez y resistencia al cambio. Las formulaciones de misin varan en cuanto a extensin, especificidad, contenido y formato. La especificidad excesiva limitara el potencial de crecimiento de la organizacin y podra afectar el proceso creativo de formulacin de una misin. No es propsito de la misin expresar fines concretos, sino proporcionar motivacin, direccin general, imagen, tono y una filosofa que sirva de gua para la empresa. Una buena formulacin de misin debe indicar la atencin relativa que una organizacin deber dar para resolver las diversas reclamaciones de las personas o entidades que tienen que ver con la empresa. Obviamente todas las reclamaciones que llegan no se pueden tratar con el mismo empeo.

Para concluir, se puede decir que una misin correctamente diseada es vital para la formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias. Aunque la formulacin de la misin es una de las reas ms descuidadas. La Visin se define como la imagen o situacin prevista que la institucin proyecta tener en un futuro determinado. Es importante tener en cuenta algunas reflexiones (Joel Barkler) al respecto: una visin de futuro sin accin es simplemente un sueo, una accin sin visin de futuro carece de sentido, una visin de futuro puesta en prctica puede cambiar el mundo. Algunas caractersticas que deben ser tenidas en cuenta cuando se revisa o formula la Visin de la institucin integrada son: Formulada por el equipo de gestin escolar con la participacin de la comunidad.

Con un horizonte de tiempo definido. Compartida y apoyada. Amplia y detallada. Concisa y precisa. Positiva y alentadora. Realista - posible. Consistente. Apropiada por todos los miembros.

Algunas sugerencias de preguntas para definir la Visin son: Si todo tuviera xito, cmo sera la institucin dentro de tres cinco aos? Cmo queremos que sea percibida por la localidad? Qu logros de la institucin le gustara recordar? Qu innovaciones podran hacerse en los procesos pedaggicos? Qu avances tecnolgicos podran incorporarse?

Cmo queremos que sean las relaciones con: Estudiantes? Padres de familia? Docentes? Personal administrativo? Comunidad?

Leccin 14 - EL SENTIDO DE LA TICA EMPRESARIAL En el mundo empresarial, o particularmente en la realizacin de un negocio, la aplicacin de una estrategia, la omisin de informacin relevante o la desinformacin, puede ser beneficiosa econmicamente. En efecto, se podra decir que un negocio ha sido bueno no solo porque se han beneficiado ambas partes sino porque uno ha sacado mayor provecho (desde el punto de vista de ste ltimo). Se podra establecer que un negocio bueno en el sentido moral, es un mal negocio en el sentido econmico, ya que en el sentido moral se busca un acuerdo beneficioso sincero para ambas partes, y en el sentido econmico se busca sacar una ventaja desde el punto de vista de la expectativa ( a veces directamente a costa de la ingenuidad o ignorancia de la otra parte). Se plantea que la tica no es un ingrediente para triunfar en los negocios, pero equivocadamente, ya que los negocios se hacen a travs de personas (el factor humano), y por lo mismo sera un error llevar la interaccin estrictamente al enfoque del beneficio provechoso para el ms fuerte (en este caso la negociacin se trata como el campo de batalla). Se recuerda que la frmula de xito se da en aquellos negocios realizados por conveniencia mutua basada en complementos beneficiosos para ambos. De lo contrario, se encontrara latente el nimo de sacar ventajas favorables personales. En estos casos se verificara que el comportamiento inmoral convertido en norma (aceptacin general) se hace un elemento de difusin. El hacer honradamente el propio trabajo es una de las exigencias radicales del hombre en cualquier cultura. En el campo de la competencia en la cual la empresa se encuentra inserta, tampoco aplica la estricta visin tica. Por el contrario, la competencia es cruda y para lograr xito se construyen sofisticadas estrategias de impacto. Esto es una actuacin de guerra, donde la

mente del consumidor es el campo de batalla. Para muchos, esta batalla no podra ser sobrellevada bajo un sentido tico, sin embargo, es imposible separar los negocios y los valores, como si ambos permanecieran en mundos diferentes, porque la tica pertenece a la misma realidad por cuanto es una dimensin de toda actividad humana. Una buena actuacin tica es simultneamente una buena actuacin profesional. La tica descubre en los hombres algo de ms valor que la simple actuacin. Para el cristiano es el reflejo, en las actuaciones humanas, de la voluntad de Dios, con el que se mantiene una relacin personal, que es la oracin. La tica empresarial es una exigencia de la persona, cualquiera sea su trabajo. La tica empresarial, supone que sus principios son los mismos de la moral general. Si genuinamente se mantiene una preocupacin por los empleados (calidad y ambiente, remuneracin, sentido de familia, incentivos, seguridad), proporcionndoles "dignidad y respeto", el trabajador estar feliz y motivado por producir calidad. Este estado de nimo, sentido de felicidad, es en s una cuestin tica. En muchas empresas inmersas en la competitividad y falta de tiempo para todo, los trabajadores son el "recurso humano". Esto puede al menos interpretarse como sujetos que no son personas sino recursos (con todas las implicaciones ticas que esto signifique). Estos recursos son atractivos en la medida que cumplan con juventud, dedicacin, resultados, identificacin con la empresa, esfuerzo que vaya ms all de la estricta responsabilidad, ser capaz de trabajar en equipo, ser agradables, saber de computacin y tener un idioma alternativo. Mejor aun si su costo es "bajo". Una vez que este recurso se ha desgastado y luego de haber entregado la vida a la empresa (sin olvidar que la familia tambin vive este proceso), puede ser framente reemplazado por otro recurso joven, que sepa computacin, de bajo precio, etc., etc. Este es el comportamiento de las empresas hacia los recursos humanos (personas con familias que dependen de ellos, aspiraciones, necesidades, sentido de dignidad, sueos de justicia) en la mayora de las empresas que interactan en

un ambiente de competencia, y sin embargo existen empresas que no dudan en mencionar que las personas son uno de sus principales activos. La tica empresarial, en cuanto a tal, sin embargo, significa actuar en un ambiente que no solo procura el ms alto respeto y dignidad de sus empleados (personas y nunca recurso), sino que procura que la empresa se presente frente a la sociedad de manera honrada, veraz y honesta, ms idealmente en la procuracin del bien social. Leccin 15 - CLIMA ORGANIZACIONAL El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano. En este documento analizaremos las causas que generan un cierto ambiente y las consecuencias negativas y positivas del clima dentro de una determinada organizacin.

Para explorar este interesante tema nos encontraremos con la opinin de importantes estudiosos del tema y tambin nos apoyaremos de manera importante en las definiciones dadas por destacados autores contemporneos, acerca de la temtica en estudio. Antes de comenzar a analizar el tema del Clima Organizacional se estima conveniente dar una definicin que en pocas palabras englobe el significado del termino Clima Organizacional. El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el

comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal de la "percepcin" que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin. Desde que este tema despertara el inters de los estudiosos del campo del Comportamiento Organizacional y la administracin, se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Esta ltima definicin pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a investigar este tema, Alexis Goncalves. Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeo. El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que causa en estas ltimas. Algunas empresas encaran medios relativamente estticos; otras, se enfrentan a unos que son ms dinmicos. Los ambientes estticos crean en los gerentes mucha menos incertidumbre que los dinmicos, y puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa, el administrador tratar de reducirla al mnimo. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la organizacin. La explicacin dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al analizar el ambiente como las fuerzas extrnsecas que ejercen presin sobre el desempeo organizacional. Para resumir, diremos que los factores extrnsecos e intrnsecos de la Organizacin influyen sobre el desempeo de los miembros dentro de la organizacin y dan forma al ambiente en que la organizacin se desenvuelve.

La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro de la organizacin no es el resultado de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organizacin. De ah que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas

caractersticas, entre las que podemos resaltar: El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la Organizacin en que se desempean los miembros de sta, estas caractersticas pueden ser externas o internas. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempean en ese medio ambiente, esto ltimo determina el clima organizacional, ya que cada miembro tiene una percepcin distinta del medio en que se desenvuelve. El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: das finales del cierre anual, proceso de reduccin de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivacin se tiene un aumento en el Clima Organizacional puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivacin ste disminuye tambin, ya sea por frustracin o por alguna razn que hizo imposible satisfacer la necesidad. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.

El Clima Organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la cultura organizacional de una organizacin, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organizacin. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organizacin, aqu el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenan respecto a su organizacin, determinan las creencias, "mitos", conductas y valores que forman la cultura de la organizacin. Lectura complementaria. Unidad I Innovacin estratgica: una alternativa gerencial Al cuestionar Qu producto ofrecer?, se identifican cules necesidades no han sido cubiertas o no estn siendo bien atendidas en la actualidad; los productos y servicios deben ir evolucionando en la medida de la misma evolucin del ser humano y por ende del mercado. POR: RAFAEL MAURICIO RUEDA El mundo empresarial actualmente presenta una constante de cambios donde la actividad estratgica se desenvuelve entre los conceptos actuales y ms innovadores en el momento de plantear y disear la estrategia empresarial.

La innovacin como actividad estratgica visualiza sobre la importancia de ella dentro del eje estratgico empresa, y su magnitud depende de la dinamizacin de sta a nivel organizacional, permitindonos as la aplicacin de una idea, invento o mejora y su posterior lanzamiento exitoso en el mercado. Por tanto, esto nos indica que innovar no es solamente la generacin brillante de ideas, pues consiste en transformarlas en productos y/o servicios para que sean valoradas positivamente por el mercado, garantizando el xito comercial. Esta actividad se dirige al propio concepto de estrategia empresarial y a qu tenemos de nuevo en torno a la misma, incluso puede ser considerada bajo la

ptica del impacto de una actividad innovadora (producto, proceso, entre otras), en la estrategia general de la empresa. El concepto se refiere bsicamente a la forma como se mezclan los diferentes procesos innovadores, tecnolgicos, de procesos, de productos, gerenciales y sociales, dentro de la estructura estratgica de la organizacin, y la forma como la damos a conocer eficazmente a nuestros clientes; slo en este momento de valoracin es cuando se puede tasar el xito en el mercado de un proceso innovador propiamente dicho. En cualquier caso asociar con una innovacin el calificativo de "estratgica", supone considerar que la misma tendr impacto a largo plazo (la estrategia siempre es largo plazo), en la vida de la organizacin. A pesar de la conceptualizacin, hay todava confusin e interpretaciones diversas sobre su significado, pues en muchas ocasiones se asimila nicamente a procesos de Investigacin y Desarrollo (I+D), vista desde un carcter meramente tcnico, que se desprende de procesos estructurados; otros la interpretan como el producto de "ideas locas" fruto de la creatividad. En efecto, la innovacin estratgica se puede interpretar como la bsqueda de oportunidades de mercado que desembocan en ideas para desarrollar nuevos productos y/o servicios, y su posterior gestin. Estos dos procesos se complementan mutuamente, actualmente los procesos de consultora estn enfatizados en la gestin de procesos y en la estructuracin de una arquitectura organizacional que lleve a la innovacin, sin dejar de lado la bsqueda de oportunidades que las tendencias de mercado nos plantean y su aplicacin aun bien o servicio. Por tanto podemos desprender dos tipos de innovacin que aplican tanto a productos o procesos, la innovacin radical y la innovacin incremental. Sobre este tema, el Manual de Oslo de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico OCDE, (1993), defini lo que se entiende por innovacin de producto y por innovacin de proceso, a su vez pueden ser stas radicales o incrementales, dando origen a diferentes interpretaciones como las que se plantean a continuacin.

La innovacin radical de producto o proceso aparece cuando su uso, caractersticas, atributos, propiedades de diseo, utilizacin de materiales o componentes, difieren significativamente de los productos fabricados o procesos diseados con anterioridad. Tales innovaciones pueden implicar nuevas tecnologas o apoyarse en la combinacin de tecnologas existentes en nuevos usos. La innovacin incremental se identifica cuando hay un mejoramiento significativo del desempeo de un producto o proceso ya existente. El mejoramiento puede tomar dos formas: simple, que puede ser mejorado (en trminos de eficiencia en el funcionamiento o disminucin de los costos), mediante el uso de componentes o materiales de mayor desempeo o funcionamiento; o complejo que consiste en un nmero de subsistemas tcnicos integrados, reformados por cambios parciales en uno de ellos. Sin embargo este proceso dentro de empresas ya establecidas es complejo por la inercia a nivel estructural, sus polticas y cultura, el miedo a canbal izar productos ya existentes y la posible afectacin de la capacidad actual. Adicionalmente hay que tener en cuenta que un proceso de innovacin afecta sustancialmente el presente cierto, y nos dejara aportas de un futuro incierto si no se manejan adecuados procesos de prospeccin y planeacin. Esta situacin nos muestra que la mayora de los innovadores estratgicos no surgen de actores ya establecidos. En casos como Intel, Grupo Aval, Organizacin Bancolombia, Postobn, Bavaria (bebidas no alcohlicas) como actores establecidos en el mercado, visualizaron y conceptualizaron su cartera de negocios de manera global. Cmo potenciar el xito? Cristbal Coln visualiz en un momento preciso la posibilidad de encontrar rutas alternas para promover el comercio con el Lejano Oriente, dados los problemas geopolticos que existan en la poca; se aventur y aunque no cumpli con su objetivo primario, vio ms all de las rutas tradicionales de comercio y encontr un "nuevo mundo".

En consecuencia, no se descubrirn nuevos negocios si no se sale de la seguridad que nos brindan los actuales. Cuando una organizacin toma la decisin, debe cuestionarse de forma objetiva, cmo es que realiza sus negocios, requisito previo bsico para hacer innovacin estratgica. Analizar el negocio, repensarlo e irnos a mirar los porqus y los qu pasara si..., es la labor ms complicada para cualquier empresa y mas aun si es exitosa; ya que estas, saben que su juego dentro del ajedrez del mercado es el correcto, cuando lo demuestran sus resultados, razn por la cual les es difcil cuestionarse su forma de actuar y de hacer negocios. Por esta razn rechazan cualquier alternativa, y les es difcil aceptar un competidor nuevo y con diferentes formas de atender las necesidades del mercado; esto le resta competitividad y capacidad proactiva frente al cliente. El entorno actual presenta un panorama empresarial en constante cambio, llevando a pensar a la organizacin que su factor clave de xito no se da en la medida en que la organizacin juega mejor que la competencia, si no en cmo puede cambiar eficazmente las reglas del juego, como se aprecia en el siguiente grafico. De todas formas, romper las reglas por parte de la organizacin no significa que sta haya asegurado su xito, pues se deben tener en cuenta los diferentes mecanismos, que facilitan al equipo estratgico de la organizacin ver algo que para el mercado no est claro, por otra parte buscar una metodologa para hallar ideas innovadoras y cmo estructurar procesos estratgicamente innovadores. Por otra parte la innovacin estratgica depende del sector donde compite la organizacin, de las necesidades reales del cliente, y de la posicin estratgica y competitiva de la misma, teniendo presente todo el soporte de recursos que posee la organizacin, pues sin la operatividad y eficacia de estos es difcil asegurar su xito. Por esta razn la empresa debe plantearse cmo va a desarrollar su estrategia innovadora a partir del cliente, el producto y su colocacin en el mercado. Es decir le remite a observar y a evaluar dentro del mapa estratgico de la

organizacin y a identificar Nichos de Mercado dentro de los cuales podra tener posibilidades de xito. Una alternativa es preguntarse quien es mi cliente?, la cual permite orientar a la organizacin en cuanto a sus clientes actuales y potenciales que se identifican, pues no son atendidos por la competencia o sta no es capaz de satisfacer sus necesidades con eficiencia. Lo importante es tener en cuenta su preferencia y gustos, tendencias, evolucin tecnolgica, aspectos polticos, entre otros. Al cuestionar Qu producto ofrecer?, se identifican cules necesidades no han sido cubiertas o no estn siendo bien atendidas en la actualidad; los productos y servicios deben ir evolucionando en la medida de la misma evolucin del ser humano y por ende del mercado. Cmo ofrecer el producto?, es una reflexin que permite identificar nuevas maneras de producir, empacar y distribuir bienes y servicios al mercado teniendo en cuenta nuestros clientes actuales y potenciales, es importante llegar antes que los dems, aunque an no tengamos certeza absoluta que lo lograremos; lo importante es explotar el o los nichos que encontremos competitivamente, para lograr establecer una forma innovadora de establecer negocios a nivel organizacional. El proceso anterior nos lleva a cuestionarnos cmo se desarrollara una estrategia innovadora al interior de la organizacin; para ello debemos identificar orificios dentro del mapa de posicionamiento del sector, decidir cubrirlos y hacerlos crecer hasta convertirlos en un nuevo mercado, que consume un bien o un servicio.

Para desarrollar una estrategia innovadora se plantean los siguientes pasos: 1. Pensar o repensar el negocio en que se encuentra nuestra organizacin y su conocimiento en torno del mercado, clientes, competidores (actuales y potenciales), productos, (actuales y sustitutos), y proveedores.

2. Reflexionar a cerca de quin es nuestro cliente, cmo se componen nuestros clientes potenciales, que segmentos de mercado podemos encontrar y qu procesos de planeacin manejamos para atenderlos de la mejor forma posible. 3. Pensar qu ofrecer a nuestros clientes, determinando que necesidades no estn siendo atendidas y las acciones concretas que ofreceremos al mercado para lograr altos ndices de satisfaccin. 4. Saber cmo colocar nuestros productos y servicios en el mercado, aprovechando las competencias y habilidades organizacionales para hacer y ejecutar negocios, diferencindonos de la competencia. 5. Analizar si la disponibilidad de recursos con que actualmente cuenta la empresa es la adecuada y nuestra capacidad para el desarrollo de nuevos productos o servicios estn en funcin del cliente, ya que son necesarios para el proceso de ejecucin estratgica. Reflexionar sobre este proceso requiere profundo anlisis, por cuanto adems de pensar en cmo vamos a satisfacer al cliente, qu se le va a ofrecer y cmo lo vamos a entregar, debemos tener en cuenta nuestras condiciones, pues se debe establecer con claridad lo que tenemos realmente para ofrecer, fundamentados en la ventaja competitiva que posee la organizacin, las necesidades que podemos satisfacer y los clientes adecuados para el nicho que deseamos desarrollar con los recursos disponibles.

Bibliografa 1. ANSOFF, Igor H., La Direccin estratgica en la prctica empresarial, Pearson, 1998 2. David, Fred R, Conceptos de Administracin Estratgica, Pearson Educacin. Novena Edicin. 2003 3. GARZN, Manuel Alfonso, Planeacin estratgica/ UNAD / 4. Goodstein, Leonard - Nolan, Timothy M. - Pfeiffer, J. William., Planeacin Estratgica Aplicada. McGraw Hill

5. Jean-Paul Sallenave, Gerencia y Planeacin Estratgica, Editorial Norma, 1994 6. Johnson G., Acholes K. Direccin estratgica, Pearson Educacin. Quinta Edicin. 2002 7. Mintzberg, Henry - Quin, James B. El proceso estratgico. Conceptos, contextos y Casos. 2. Ed. 1993 8. Thompson, Strickland. Administracin estratgica. Conceptos y casos. 11. Ed. Irwin - McGraw Hill, 1999. Web sites: 1. http://www.aceproject.org/main/espanol/em/emd01.htm 2. http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema2_6.htm 3. http://www.monografias.com/trabajos16/planeacionmercadotecnia/planeacion-merc adotecnia.shtml 4. http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml 5. http://www.pasca.org/nograficas/planeacion.htm 6. http://www.esmas.com/emprendedores/emprendedores/402638.html 7. http://www.tablero-decomando.com/taller/potosi.htm 8. http://www.gda.itesm.mx/cee/PPE.html 9. http://www.elprisma.com/apuntes/apuntes.asp?page=45&categoria=101 10. http://www.etechwebsite.com/colombia/unad/ 11. http://biblioteca.unad.edu.co

Unidad 2- DIAGNOSTICO Y PROSPECTIVA Capitulo 4 - EL DIAGNOSTICO, FUENTE DE LA PLANEACION ESTRATGICA.

Leccin 16 - DIAGNOSTICO SITUACIONAL Es la identificacin, descripcin y anlisis evaluativo de la situacin actual de la organizacin o el proceso, en funcin de los resultados que se esperan y que fueron planteados en la Misin. Es a la vez una mirada sistmica y contextual, retrospectiva y prospectiva, descriptiva y evaluativa. Entendimiento del entorno y medicin de la capacidad de crear valor. Esto se logra por medio de un anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El Anlisis Interno implica el anlisis de los recursos (recursos financieros, maquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia. La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno futuro gobierno, y de las entidades supranacionales, como el Banco Mundial. Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anlisis es por medio de un Estudio del DOFA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organizacin en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientacin

en el momento de plasmar sus objetivos y planes de accin, para que estos sean lo ms cercano a la realidad de la empresa. Los factores externos de una organizacin presentan las oportunidades y las amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean atractividad, mientras que los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado. Ms que una evaluacin cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones. Diagnostico Sabemos que la vida de cada organizacin depende en gran medida de lo que ocurre afuera de la misma, es decir de los cambios que se producen en el contexto o entorno en que se sita. Cambios en la situacin econmica, en las costumbres, en las leyes, en las polticas, representarn oportunidades para consolidar la organizacin o por el contrario, obstculos a vencer; en uno u otro caso la organizacin se ver afectada por el contexto que la rodea. En el marco de un proceso de planificacin estratgica, la etapa de diagnstico incluye un anlisis del afuera y del adentro de la organizacin. La etapa de diagnstico incluye un anlisis del afuera y del adentro de la organizacin. Esto es, un examen de la situacin o realidad en que se desenvuelve y tambin una reflexin sobre la misma organizacin y los principales ajustes que debe producir para alcanzar sus objetivos. Como parte del diagnstico el anlisis de situacin sirve para visualizar algunas ideas razonables acerca de lo que va a pasar en los prximos aos en el barrio, regin o pas en el que la Organizacin est inserta. De esta manera nuestra organizacin estar mejor preparada para aprovechar las oportunidades o para enfrentar las dificultades que vendrn, adaptarse a los cambios y plantearse no solo como sobrevivir, sino tambin como crecer.

Sabemos que la vida de cada organizacin depende en gran medida de lo que ocurre afuera de la misma, es decir de los cambios que se producen en el contexto o entorno en que se sita. Cambios en la situacin econmica, en las costumbres, en las leyes, en las polticas, representarn oportunidades para consolidar la organizacin o por el contrario, obstculos a vencer; en uno u otro caso la organizacin se ver afectada por el contexto que la rodea. En el marco de un proceso de planificacin estratgica, la etapa de diagnstico incluye un anlisis del afuera y del adentro de la organizacin. La etapa de diagnstico incluye un anlisis del afuera y del adentro de la organizacin. Esto es, un examen de la situacin o realidad en que se desenvuelve y tambin una reflexin sobre la misma organizacin y los principales ajustes que debe producir para alcanzar sus objetivos. Como parte del diagnstico el anlisis de situacin sirve para visualizar algunas ideas razonables acerca de lo que va a pasar en los prximos aos en el barrio, regin o pas en el que la Organizacin est inserta. De esta manera nuestra organizacin estar mejor preparada para aprovechar las oportunidades o para enfrentar las dificultades que vendrn, adaptarse a los cambios y plantearse no solo como sobrevivir, sino tambin como crecer.

Leccin 17 - LA MATRIZ FODA, DOFA O TOWS La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.

El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a

contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas. La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin. La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin. La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus

debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad. Leccin 18 - DIAGNSTICO EMPRESARIAL Objetivos del Diagnstico Empresarial. El principal objetivo del diagnostico empresarial es la localizacin y anlisis de las fallas existentes a distintos niveles en la empresa, y poder llegar al planteamiento de una gama de alternativas de solucin con base en un plan de accin que sea acorde con el anlisis integral de la organizacin. El diagnostico debe ser en el menor tiempo posible y el plan que elabore con este fin debe mostrar la forma de obtener buenos resultados, preferiblemente a corto plazo.

El diagnostico preventivo: Se realiza peridicamente, respondiendo a polticas. Se presenta sin necesidad de que existan seales de algn mal funcionamiento y su finalidad es la de detectar problemas incipientes.

El diagnstico correctivo: Se aplica cuando existe un "problema" en la compaa. Permite establecer cuales y de que tipo son las medidas correctivas necesarias para eliminar las caudas y hacer desaparecer tanto el sntoma como el problema.

Fases para la Planeacin del Diagnstico PREPARACIN: La empresa debe preparar la informacin preliminar que le servir como base para su tarea. Se debe plantear a la gerencia cual ser un programa de accin, describiendo las actividades que se requieren para realizar el estudio. Programar reuniones con las personas que puedan colaborarle.

ANLISIS: Las reas de las compaas son interdependiente y por lo tanto el anlisis de todas y cada una de ellas constituye la base primordial del diagnostico para localizar los puntos dbiles y fuertes de cada rea. Las graficas e indicadores son su valioso instrumento de anlisis DEFINICIN DEL PROBLEMA: Con una lista de orden de importancia de las fallas principales de cada rea, para establecer el problema fundamental y las ramificaciones que se presentan en los puntos neurlgicos de la compaa. PLAN DE ACCIN: Es la formulacin de pautas de comportamiento y criterios sobre la forma de darle solucin al problema o problemas, en un determinado tiempo. REDACCIN DEL INFORME: Respuesta por escrito, respaldada por informacin verbal. Se inicia con la descripcin de los objetivos, los resultados obtenidos global y especficamente, deben constar los cambios y

modificaciones. Metodologa para el anlisis del diagnstico Es el sistema de evaluacin de las actividades por medio de indicadores de resultados, utilizando la informacin estadstica de que se puede disponer. El anlisis estadstico de las diferentes reas funcionales le permite una interpretacin eficiente de las distintas situaciones de la compaa. Tipos de graficas indicadoras

De maximizacin (ventas) De minimizar (personal) Estabilizacin (productiva)

Leccin 19 - EL BALANCED SCORECARD Que es el Balanced Scorecard? Es un modelo de gestin que permite a las organizaciones alinear las estrategias hacia su visin y traducirlas en objetivos que dirijan las iniciativas y actividades del personal, enfocndolo en la creacin de valor. Permite dar a conocer la estrategia de la empresa a todo su personal, sealndole las prioridades y las relaciones de causa a efecto entre todas las estrategias y acciones que emprenda la organizacin, sinergizando las fuerzas. Permite delimitar las responsabilidades del equipo directivo, expresndola en indicadores tanto colectivos como individuales. Permite enlazar la remuneracin del personal por su contribucin a la realizacin de la estrategia y por lo tanto, al logro de resultados. Generalidades del Balanced Scorecard Cuando hablamos de Balanced Scorecard inmediatamente pensamos en una serie de indicadores que nos proporcionan informacin para tomar decisiones. Este pensamiento inicial no es errneo, sin embargo, la informacin que genera el Balanced Scorecard sirve realmente para tomar decisiones? Existen varias cuestiones de fondo al contestar esta pregunta: la primera es si El Balanced Scorecard verdaderamente se integra por indicadores que presentan informacin "realmente importante" y no slo de datos que, en su conjunto, no permiten decidir las acciones que las empresas requieren tomar para generar valor. La mayora de los directivos ha experimentado la frustracin de contar con "sistemas de medicin" (errneamente llamados Balanced Scorecard) que slo indican si las metas han sido o no alcanzadas, pero no proporcionan informacin que permita tomar medidas preventivas y correctivas para administrar estratgicamente el negocio.

La segunda cuestin de fondo es cmo elegir los indicadores que permitirn contar realmente con la informacin necesaria para administrar el negocio. La teora nos dice que el Balanced Scorecard se basa en la planeacin estratgica. Sin embargo, esto es particularmente difcil en el ambiente empresarial, puesto que la mayora de las compaas no cuenta con un proceso de planeacin formal, adems de la complejidad de que an no se puede realizar una confiable planeacin a largo plazo, debido a las caractersticas econmicas y polticas de los pases. Entonces, en qu se basa el Balanced Scorecard cuando no hay objetivos estratgicos que lo soporten? Este problema ha generado que la mayora de las empresas caigan en la trampa de medir parcialmente el desempeo, frecuentemente con datos ambiguos o que no llenan las expectativas iniciales y, por consecuencia lgica, causan el desencanto y abandono de este sistema de administracin estratgica del negocio. Cmo resolver este problema ante el entorno de inseguridad y cambio constante de los indicadores financieros, econmicos y polticos? El Balanced Scorecard, ms que un mtodo para medir el desempeo de una empresa, es un sistema para lograr la administracin estratgica del negocio, apoyado en impulsores e indicadores clave, cambios culturales y tecnologa.

Leccin 20 - LA PLANEACIN COMO UN PROCESO La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.

Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. El Proceso de Planeacin Estratgica, es el proceso de decidir sobre los objetivos de la organizacin, sobre los recursos usados para lograr estos objetivos y sobre las polticas que gobiernan la adquisicin, uso y disposicin de estos recursos. Para llevarla acabo es necesario analizar diferentes aspectos, clasificados en dos grandes etapas: a. Etapa primaria o de preparacin b. Etapa secundaria o de operacin. La etapa primaria esta diseada para establecer las bases necesarias sobre las cuales pueda partir la empresa y se subdivide en:

Definicin del concepto de misin Anlisis de posicin de la empresa Creacin de escenarios Definicin de objetivos estratgicos.

Cabe destacar que esta etapa no solo puede utilizarse para planeacin de marketing, sino tambin para la elaboracin de planes financieros, produccin, etc. La etapa secundaria o de operacin debe considerar los siguientes puntos:

Establecimiento de metas de venta deseadas por la empresa

Elaboracin y asignacin de presupuesto total de mercadotecnia Diseo de orientacin estratgica, que comprende:

* Estrategias de crecimiento * Estrategias competitivas * Estrategias de mercadotecnia * Estrategias de desarrollo

Medidas de control para el plan Medidas de evaluacin y control

Tiene en cuenta los siguientes elementos: Propsitos: Proporcionan pautas para el diseo de un plan estratgico, se expresan genricamente y se determinan en funcin reservada a los altos funcionarios de la empresa, no indican limitante de duracin a futuro. Premisas: Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan. Estrategia: Curso de accin general o alternativa que muestra la direccin y empleo general de recursos y esfuerzos para lograr objetivos en condiciones ventajosas. Polticas: Gua para orientar la accin; criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones. Programas: Esquema donde se establecen la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin

Procedimientos: Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.

Capitulo 5 - LA GERENCIA ACTUAL Leccin 21 - LA GERENCIA DE HOY La practica administrativa En la prctica administrativa actual, conceptos fundamentales como el de Negocio, Ventas, Burocracia, Competencia y Estrategia, estn sujetos a una peligrosa confusin, cuando no olvidados y marginados, entre las

consideraciones ms

importantes de los actos

de gobierno de las

organizaciones de negocios. La Administracin se fundamenta hoy en la utilizacin de trminos y conceptos excesivamente "utilitarios". Alrededor de ellos ha construido su fundamento gnoseolgico, engalanndose de forma casi abusiva de su enorme potencial sincrtico.

Las organizaciones de negocios viven hoy bajo la dictadura de conceptos como el Marketing y de "construcciones conceptuales" como la Planificacin Estratgica. Estos conceptos ocultan, por el vigor con el que son sostenidos, aquellos otros que constituyen la esencia de una prctica eficaz de gobierno. La Administracin calcula haber "evolucionado" merced al ejercicio de estas prcticas, pero slo se encuentra construyendo entramados tericos sin el necesario fundamento. Se hace imperioso retornar a la gnesis conceptual de la gestin de organizaciones de negocios, porque ella en esencia no cambia, y constituye mas bien garanta fundamental para encarar con ventaja el entorno cada vez ms cambiante que enfrentan las organizaciones actuales.

Leccin 22- EL GERENTE DE HOY EN UNA EMPRESA EXITOSA Segn Manuel Rodrguez, el Gerente de una empresa ha de ser necesariamente una persona exitosa para poder llevar a su empresa al xito anhelado, con todo lo que significa ser una persona de xito, con todas las virtudes de una persona triunfadora, de alta estima, muy bien preparada, ntegro por conviccin, ntegro en toda la extensin de la palabra. El gerente en esta poca actual es factor de resolucin de problemas, bien vestido, inteligente, y su laptop siempre a la mano para mantenerse informado de todo cuanto acontece a su alrededor, lo que es ms para actualizarse de todo cuanto se refiere a su negocio, al negocio para el cual trabaja. El gerente de hoy es una persona incansable, trabajadora, no tiene horarios, pues cada segundo de su vida vive entregado en cuerpo y alma a su empresa, tiene sed de triunfo, unas ganas enormes de seguir siendo el nmero uno, todos los das aprende cosas nuevas, su mente est enfocada en el negocio para hacerlo ms productivo, para mantener a los clientes cautivos, para atraer clientes nuevos, para hacer que su sucursal sea la que ms venda, la ms limpia, la ms ordenada, la que menos merma saca. El gerente de una empresa exitosa es una persona que transpira por todos sus poros creatividad, creatividad para crear nuevos productos, nuevas estrategias, mejor calidad en el servicio, mejor precio competitivo, es perfeccionista, y autocrtico, se exige demasiado porque sabe de su capacidad, sabe de lo que es capaz, es una persona segura de s misma, decide cuando tiene que decidir, no acostumbra a dejar las cosas para maana, hace todo hoy, todo lo que puede hacer. El gerente de una empresa exitosa es una persona que domina el negocio, que lee, se informa, es entusiasta por naturaleza, es respetado y muy bien apreciado, su forma de trabajo contagia a los dems, con los que trabaja, fomenta entre los empleados una verdadera y efectiva cultura de servicio al cliente, al cual le gusta satisfacer al cien por ciento, en muchas de las ocasiones excede sus expectativas, trabaja con cero quejas, con calidad excelente.

El gerente en las empresas de hoy mantiene excelentes relaciones interpersonales con los que le rodean, tiene su sonrisa a flor de piel, es un caballero de los negocios, tiene un poder de atraccin de clientes increble, es pieza clave en los negocios de hoy, su iniciativa es reconocida predicando con el ejemplo. Tratar de meter en un cuadro todas las caractersticas y rasgos que debiera de tener un Gerente de una empresa es imposible. Tan imposible como tratar de meter en un cubo toda el agua del mar. Es lgico que as sea, ya que el Gerente es un hombre, un ser humano y la complejidad de ste es inmensa. Cada Gerente tiene su propia personalidad, formacin, experiencia y capacidades que le hacen siempre diferente a los dems. Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una buena tarea gerencial o directiva en una empresa. Y siempre considerando la globalidad del perfil del Gerente y no el caso particular. Por este motivo, a continuacin, se exponen algunos factores que consideramos que favorecen, en sentido positivo, una buena labor gerencial. Dan un perfil con ms probabilidades de xito que el contrario. Y siempre teniendo en cuenta que estamos en los albores del siglo XXI y que un Gerente de hoy en da no ha de ser, ni debiera ser, necesariamente similar a uno del inicio del siglo XX. Del ao 2004 al 1904 van, aparte de 100 aos, muchos cambios en la sociedad, en la empresa, en las personas y hay mucha ms experiencia empresarial acumulada. Hecha esa breve introduccin aclaratoria, a continuacin se esbozan algunos rasgos del perfil de un Gerente, o de un alto directivo de una empresa, que favorecen generalmente un buen desarrollo en ese puesto. Y esto con las limitaciones apuntadas que posibilitan otras figuras exitosas en un Gerente de caractersticas diferentes. Sin que supongan prioridad de unas sobre otras, ni un orden preestablecido de preferencias o preeminencias, podemos citar:

Motivacin para dirigir Inteligencia Capacidad de anlisis y de sntesis Capacidad de comunicacin Dotes de psicologa Capacidad de escucha Espritu de observacin Dotes de mando Capacidad de trabajo Espritu de lucha Perseverancia y constancia Fortaleza mental y fsica Capacidad de liderazgo Integridad moral y tica Espritu crtico

Leccin 23 - LA GERENCIA ESTRATGICA DE LA EMPRESA MODERNA La gerencia estratgica de la empresa moderna, requiere tanto conocimientos tcnicos como la comprensin de los factores estructurales, sociales y polticos que le dan forma" Jean Paul Sallenave. La complejidad del entono empresarial actual, ha trado como consecuencia que en muchas ocasiones se presenten al gerente situaciones en el que una visin funcional de la operacin de la organizacin, ya no es suficiente. Cuando se promueve a un persona como gerente de los niveles tcticos funcionales (relaciones industriales, finanzas, mercadeo y produccin), hacia los directivos, frecuentemente posee poco conocimientos especficos y por supuesto no conoce con detalle los conceptos, las tcnicas, las herramientas y no ha desarrollado las competencias adecuadas y necesarias, para responder adecuadamente por la gestin empresarial.

En consecuencia, resulta necesario aumentar sus conocimientos y desarrollar competencias especficas de gestin gerencial, humana, financiera o comercial, hacia un nuevo contexto metodolgico de gestin: "la conduccin estratgica de la organizacin". Este nuevo ambiente, implica un elevado nivel den incertidumbre debido a la falta de experiencia que no le facilita decidir por donde comenzar, al enfrentarse a nuevas y cada da ms complejas situaciones empresariales, en donde se entrelazan problemas tcnicos, coyunturales y humanos. No posee la capacidad para asociar sus conocimientos funcionales para solucionar los conflictos, que afronta diariamente, por sencillos que sean. En consecuencia, le resulta necesario adquirir nuevos conocimientos, referencias conceptuales, metodologas e ideas, relacionadas con el proceso de anlisis de situaciones y toma de decisiones, relacionadas con la conduccin estratgica de la organizacin. De acuerdo con T. Strickland la estrategia empresarial: "Es el plan de accin que ha desarrollado, la administracin para posicionar a la compaa en la arena de su mercado, competir con xito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeo del negocio". Tomando el concepto previo como punto de referencia, la estrategia representa una gama de acciones competitivas y una nueva misin organizacional que es necesario desarrollen los gerentes, orientada a conducir la gestin exitosa de la organizacin.

El enfoque estratgico requiere un proceso profundo de adopcin de decisiones, porque es necesario seleccionar el futuro defiriendo el rumbo adecuado a las necesidades, con base en informacin, generalmente incompleta. Este tipo de decisiones no son de fcil adopcin, por que identificar y seleccionar un curso estratgico de accin entre todas las opciones posibles es complejo.

No es fcil tampoco, justificar que entre todas las trayectorias y acciones que se pudieron elegir, se opt por una especfica y confiando en que es el mejor camino para posicionar a la organizacin. En consecuencia la seleccin e implantacin de un proceso de gerencia estratgica implica tomar decisiones gerenciales entre varias opciones viables y seala el compromiso empresarial con sectores del mercado (teatro de Operaciones) definidos, competitivos y de estilo de actuacin definidos. Los expertos en planeacin y gerencia estratgica coinciden que el xito en le proceso decisorio, puede alcanzarse con la prctica de cinco actividades gerenciales esenciales, que pueden adaptarse segn las necesidades: 1. Formular la Visin. Esta relacionada con la definicin estructura funcional de la organizacin y hacia donde ha de dirigirse, para. Identificar los mejores escenarios y proporcionar un claro camino a largo plazo, para la definicin del tipo de empresa y estimular internamente una visin compartida, con el objetivo de reafirmar el verdadero propsito estratgico. Es necesario en este sentido, que los directivos desarrollen la visin para la organizacin, es decir, definir hacia dnde se debe dirigir, qu clase de empresa es y cul ser la arquitectura del negocio, que mejor se adecue. La respuesta a estas situaciones, reafirmar que la visin estratgica es un mapa de caminos adecuados hacia el futuro para alcanzar su destino y la posicin que pretende ocupar y las competencias que es necesario desarrollar. 2. Establecer de objetivos. Es la traduccin de la visin estratgica hacia la obtencin de resultados definidos, los que en la prctica desea alcanzar la organizacin.

Significa convertir los fundamentos gerenciales de la visin estratgica y de la misin de organizacin, en indicadores de resultados, de tal forma que puedan ser utilizados para medir el desempeo de la organizacin.

Los objetivos son criterios para dar seguimiento desempeo y avance de la organizacin, por periodos de tiempo definidos; 3. Diseo de la Estrategia. Se orienta, a garantizar la consecucin de los resultados deseados. Implica el diseo de la referencia, el establecimiento de las acciones y enfoques de negocio que utilizar la gerencia para garantizar el desempeo organizacional satisfactorio. La formulacin e implantacin de estrategias exitosas es responsabilidad prioritaria y compromiso gerencial, que seala adems los compromisos para toda la organizacin. 4. Ejecutar la estrategia. Una vez seleccionada, es necesario iniciar la accin que la ponga en movimiento, para que produzca resultados efectivos y eficientes.

Esta actividad se sustenta sobre el trabajo que desarrollan de los clientes internos y la valorizacin de los recursos; financieros, tcnicos, materiales y logsticos necesarios en cada caso, para que la estrategia produzca los resultados esperados de manera oportuna. El desarrollo de la actividad comentada, requiere de competencia gerencial para afrontar el cambio e innovar de manera adecuada y oportuna, para poder poner y mantener en marcha la estrategia, ejecutarla en forma eficiente garantizar la obtencin de los resultados esperados. 5. Evaluar el Desempeo y Realizar Ajustes. Implica el direccionamiento estratgico y el desempeo de la estrategia considerando los resultados obtenidos, la influencia de las condiciones cambiantes del entorno, los procesos de innovacin y las oportunidades que se ofrezca el mercado. La evaluacin proactiva permanente, es necesaria; por que la visin, la misin (razn de ser del negocio), los objetivos, la estrategia y el enfoque de la empresa a la implantacin nunca termina n de evolucionar

Leccin 24 - CONCEPTOS BSICOS DE LA GERENCIA ACTUAL. El STRATEGOS, o el profesional de la Estrategia, deben cuestionar muchas de estas prcticas actuales. Necesita recuperar la esencia fundamental de algunos conceptos bsicos para reivindicar y sostener la importancia trascendental de su trabajo. La aplicacin profesional de la Estrategia es hoy mas necesaria que nunca, al menos en el mundo de los negocios, dado que el fenmeno competitivo que se desarrolla en l, nunca ha tenido comparacin en la historia del hombre, ni an siquiera entre los paralelos militares. Veamos algunos conceptos que deben ser "recuperados": 1) El concepto de Negocio: Con este trmino ha sucedido un poco de todo, al punto que no son pocos aquellos que tienden a utilizarlo como un sinnimo de Empresa.

En realidad Negocio es una tarea, una funcin, no una estructura. Negocio no es, desde ningn punto de vista, lo mismo que Empresa u otro tipo de Organizacin. En los hechos el Negocio justifica la existencia de una Organizacin. Sin la premisa de Negocio no existe Empresa. El termino Negocio proviene del vocablo latn "negotium" que quiere decir: "todo tipo de actividad que representa utilidad, inters o provecho para quien la practica".

La Empresa, como un tipo de Organizacin, justifica su existencia en el sostenimiento de una actividad que le genera utilidad, inters o provecho. En los hechos toda Organizacin (no slo la Empresa de carcter comercial), se fundamenta en un Negocio, pues todas ellas desarrollan actividades que les generan algn tipo de beneficio. De esta realidad no queda al margen ninguna institucin que se considere "administrable" en la lgica de Juan Ignacio Jimnez Nieto, ni siquiera la Familia en el extremo inferior de la institucin

administrativa, o macro organizaciones como el Estado en el extremo superior. Todas ellas estn sustentadas por un Negocio. Esto de hecho aclara otra confusin: el concepto de Negocio (lo mismo que el concepto de utilidad, inters o provecho) no se vincula exclusivamente al criterio monetario. Ahora bien, no todas las actividades que se realizan en la Organizaciones generan el mismo grado de utilidad, inters o provecho. Algunas obtienen ste resultado de manera ms directa y eficaz. Este es el caso de las funciones de Produccin y Ventas. Estas dos son las que esencialmente perfeccionan el Negocio. Ninguna otra tarea en las organizaciones adquiere el mismo valor. Y dado que hoy por hoy se asume que ninguna Organizacin producir aquello que no pueda vender, la funcin de Ventas prevalece sobre la de Produccin, y se convierte de sta manera en la funcin esencial del Negocio. 2) El concepto de Ventas y la dictadura del Marketing: Las Ventas perfeccionan el Negocio en las organizaciones desde hace miles de aos en la historia del hombre, y as lo harn muchos aos despus que el Marketing concluya su desptico reinado sobre los conceptos comerciales. Si una Organizacin no vende, desaparece. Si una Organizacin no tiene Marketing (al menos en los formatos que exige la moda), pero vende, no desaparece. El Marketing existe para apoyar los esfuerzos de Ventas. En ningn caso los sustituye. El Marketing es un conjunto de orientaciones y de tcnicas que puede maximizar el desarrollo del esfuerzo de Ventas en una Organizacin, pero no puede reemplazarlo. El concepto de Ventas prevalece sobre el de Marketing, porque este ltimo no existe sin el primero. El Marketing apoya, no dirige la funcin de Ventas en una Organizacin. Esto ltimo est reservado a la Estrategia.

Est demostrado que las organizaciones empresariales que enfocan su tarea en el desarrollo de Marketing al punto que desplazan la esencial importancia de las Ventas, son ineficaces y poco competitivas. Est demostrado que los directivos de Marketing trabajan cada vez mas lejos de las Ventas, al punto de considerarlas slo un efecto o una consecuencia de la alquimia de su trabajo entre las variables de la mercadotecnia. Estn equivocados quienes consideran que el Marketing es un concepto que "incluye" al de Ventas. Ello no se comparte entre el esfuerzo humilde de todas las personas de la Organizacin que s entienden que debe venderse y que muchas veces no logran comprender porqu los encargados de Marketing no pueden hacerlo. Por otra parte resultara algo muy ilustrativo el saber "Por Qu" quiere incluirse el concepto de Ventas en el de Marketing y Por Qu resulta incmodo considerar lo inverso, que por otra parte es lo ms eficaz. Es curioso comprobar cmo se considera "actualizado" y "de vanguardia" a quien se expresa en el lenguaje ms confuso que el Marketing puede proporcionar y muy "simple" a quin, en los hechos, vende. 3) El concepto de la Burocracia en las organizaciones de negocios: Todas las tareas y funciones que no son las del Negocio en una Organizacin (es decir Ventas y Produccin), se incluyen entre las funciones de apoyo, o bien llamadas funciones de la Burocracia. El termino Burocracia es una positiva interpretacin de lo que debe entenderse como tareas realizadas en el "bureau" (escritorio). En la eficiencia se trabaja con paradigmas y caminos conocidos. La eficacia requiere un pensamiento de ruptura con viejos paradigmas, cuestionarse lo que venimos haciendo, buscar nuevos caminos. Pero, esto no es fcil. Los especialistas en creatividad destacan que toda la educacin que recibimos desde que nacemos, tiene el propsito de "ensearnos a pensar, pero de un modo racional", es decir, secuencial, lgico, "organizado". Para eso nos sirven los paradigmas, para filtrar lo que recibimos, para valorar lo que percibimos, para organizar nuestras ideas.

Segn Khun el paradigma es un modelo percibido, o construido. No importa cunta verdad tenga, sino cmo influye en nuestro pensamiento. Cuando Galileo dijo que la tierra se mova alrededor del sol, la Iglesia lo combati, porque si la tierra no estaba en el centro, entonces: ni la iglesia ni el Rey estaban en el centro. Los paradigmas son comunes, es decir, "reconocidos" por mucha gente, actan como filtros, son tiles para resolver problemas dentro de un lmite, el del paradigma. El problema surge con los "efectos paradigmticos", que se presentan cuando tratamos de acondicionar los datos a nuestros paradigmas, lo que nos impide identificar los cambios que se han producido, la dificultad de ver algo que "choque" con nuestros paradigmas, asumir que lo que ha tenido xito en el pasado deber continuar tenindolo en el futuro. No es casual que la creatividad se est incorporando en las ltimas ediciones de los textos ms utilizados en la enseanza de la Administracin. En el ms difundido, el de Koontz-Weirich, se plantea "Uno de los factores ms importantes en la administracin de personas es la creatividad". La incluyen precisamente en el Capitulo de la funcin de Planeacin, que es el momento donde se decide el "qu" de la eficacia. Tambin la relacionan con la innovacin. Con la creatividad se generan nuevas ideas, la innovacin significa la utilizacin prctica de esas ideas que, en una organizacin "puede representar un nuevo producto, un nuevo servicio, o un nuevo procedimiento para la realizacin de ciertas actividades". Consecuente con esto, se han propuesto numerosas herramientas y comportamientos para el desarrollo de la creatividad en la gerencia y en las organizaciones. Todos asociados a la necesidad de ver las cosas de manera diferente, a cuestionarse los paradigmas que se han estado utilizando como referencia, a buscar nuevas formas de abordar los problemas.

Leccin 25 - ESTADO ACTUAL DE LA TEORA ADMINISTRATIVA El estado actual de la teora administrativa es bastante complejo, pues permite enfocar su objeto de estudio de varias maneras y agrupar un gran abanico de variable que deben ser tenidas en consideracin. En la actualidad, la teora administrativa estudia la administracin de empresas y dems tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia de las cinco variables principales, cada una de las cuales es objeto especfico de estudio de una o ms corriente de la teora administrativa. Las cinco variables bsicas, (tarea, estructura, personas, tecnologa y ambiente) constituyen los principales componentes en el estudio de administracin de las empresas. El comportamiento de estas variables es sistmico y complejo: cada una ellas influye y es influenciada por las dems; si se modifica una ellas, las otras tambin se modifican en mayor o menor grado. El comportamiento del conjunto de estas variables es diferente de la suma del comportamiento de cada variable por separado. La adecuacin de estas cinco variables constituye el principal desafo de la administracin. En una subunidad especializada (por ejemplo, un

departamento, una divisin, una seccin), algunas de estas variables pueden cumplir un papel predominante. Debido a la creciente importancia de la administracin y los nuevos y complejos desafos que enfrenta, los investigadores se han concentrado en algunas partes o en algunas variables aisladas del enorme contexto de variables que intervienen (cada una de las cuales tiene su naturaleza, impacto, duracin, importancia, etc.) en la estructura y el comportamiento de las empresas, y que dificultan enormemente tener una visin global de stas. A medida que la administracin enfrenta nuevos desafos y nuevas situaciones, las teoras administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que sean tiles y aplicables, lo cual explica en parte los pasos graduales de la teora administrativa en el transcurso de estos aos.

Perspectivas futuras de la administracin En las prximas dcadas la tarea administrativa ser incierta y excitante, pues deber enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigedad e incertidumbre. El administrador deber enfrentar problemas cada vez ms diversos y ms complejos que los anteriores, y sus atencin estar dirigida a eventos y grupos situados dentro o fuera de la empresa, los cuales le proporcionarn informacin contradictoria que dificultar su diagnstico y la compresin de los problemas que deben resolver o las situaciones que deben enfrentar: exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores; desafos de los competidores; expectativas de la alta administracin, se los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo estas exigencias, desafos y expectativas experimentan profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para acompaarlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada. Estos cambios tienden a aumentar debido a la inclusin de otras nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla y crea una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar la realidad, puesto que innumerables factores producirn impactos profundos en las empresas. Las prximas dcadas se caracterizarn por los desafos y turbulencias que deber enfrentar la administracin:

Las empresas estn en continua adaptacin a sus ambientes. Esta adaptacin continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reduccin de la empresa. El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface sus demandas ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y resultados de la empresa.

Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflacin. Los costos de energa, materias primas y fuerza laboral estn elevndose de forma notoria. La inflacin exigir cada vez mayor eficiencia en la administracin de las empresas para obtener mejores resultados con los

recursos disponibles y los programas de reduccin de costos operacionales.

La competencia es cada vez ms aguda. A medida que aumentan los mercados y los negocios, tambin crecen los riesgos en la actividad empresarial.

Existe la tendencia a una creciente sofisticacin de la tecnologa. Los nuevos procesos e instrumentos introducidos por la tecnologa en las empresas causan impactos en la estructura organizacional.

La internalizacin del mundo de los negocios, denominada globalizacin, es el factor ms importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de la comunicacin, del computador y el transporte, las empresas estn internacionalizando sus actividades y operaciones.

Mayor presencia de las empresas. Mientras crecen o se reducen, las empresas se vuelven ms competitivas, sofisticadas tecnolgicamente, se internacionalizan ms y, con esto, aumenta su influencia ambiental. En consecuencia, las empresas llaman ms la atencin del ambiente y del pblico, son ms visibles, y la opinin pblica las percibe mejor.

Las empresas deben enfrentar todos estos desafos, presiones y amenazas (en el futuro sern muchos ms) que recaen sobre ellas, y la nica arman con que cuentan ser slo los administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cmo adecuar y adaptar las principales variables empresariales entre s (tareas, tecnologas, estructura organizacional, personas y ambiente externo). Captulo 6 - LA GERENCIA FUTURA Leccin 26 - SOCIEDAD FUTURA. A principios del siglo XX en Europa, menos de 5% de la poblacin viva en ciudades. El campo era la forma de vida comn, se consideraba con mayor calidad de vida y las comunidades de personas estaban bien conformadas. La demografa actual muestra un cambio radical. Qu lo ha originado?

Si bien las ciudades eran consideradas focos de infeccin en donde las epidemias y la delincuencia causaban estragos, tambin brindaba a sus habitantes la posibilidad de crecimiento econmico, social y cultural. El anonimato y la ausencia de comunidades coercitivas permiti al hombre de campo que emigraba a la ciudad convertirse en ser libre: en ciudadano. En Estados Unidos el tiempo que un profesionista dedica al trabajo social con organizaciones no gubernamentales y otras asociaciones es cada vez mayor. Slo las asociaciones sin nimo de lucro son capaces de proveer la inmensa diversidad de comunidades que necesitamos (desde iglesias hasta

asociaciones profesionales, desde entidades para ayudar a quienes no tienen vivienda hasta clubes de salud). Civilizar la ciudad ser pronto la ms alta prioridad en todos los pases, especialmente en los ms desarrollados. Ser la tarea de las asociaciones profesionales sin nimo de lucro. CLAVES PARA ENTENDER LA SOCIEDAD FUTURA La nueva economa puede materializarse o no, pero no hay duda de que la sociedad futura la tendremos pronto con nosotros. En el mundo desarrollado, y probablemente tambin en los pases emergentes, esta sociedad ser mucho ms importante que la nueva economa (si es que esta existe) [1] Destacan 10 caractersticas de la sociedad venidera: 1. Conocimiento El recurso clave ser el conocimiento y los trabajadores del conocimiento sern el grupo dominante de la poblacin activa. Derivados de esta realidad habr tres distintivos: Ausencia de fronteras, porque el conocimiento viaja con menos esfuerzo que el dinero. Movilidad ascendente, disponible para todos en virtud de educacin formal ms fcil de adquirir.

Potencial de fracaso y xito. Cualquiera puede conseguir los medios de produccin, es decir, el conocimiento que se requiere para el oficio, pero no todos triunfan. Estas notas hacen una sociedad vigorosamente competitiva, lo mismo para la organizacin que para el individuo. Adems, la informtica permite la difusin instantnea del conocimiento y lo pone al alcance de todos. 2. Nuevo proteccionismo La decadencia de la agricultura como productora de riqueza ha hecho que el proteccionismo agrario se extienda en grados inimaginables antes de la Segunda Guerra Mundial. As, a la decadencia de la manufactura seguir una explosin de proteccionismo industrial, aunque de labios para afuera sigamos ensalzando la libertad de comercio. 3. Futuro de la sociedad annima Hoy, aunque las multinacionales se organizan globalmente segn lneas de productos o servicios, se mantienen unidas y controladas por la firma propietaria, como en 1913. Para 2025, las multinacionales se mantendrn unidas y sern controladas por la estrategia. Habr propiedad, claro, pero las alianzas, operaciones, participaciones, acuerdos, etctera, sern cada vez ms los componentes bsicos de una confederacin. Esta nueva forma de organizarse necesitar un tipo distinto de gerencia. 4. Nueva demografa Los prximos aos vern un aumento considerable en la poblacin mayor a 65 aos. Alemania y Japn, los ejemplos ms recurrentes, no son excepcionales. Italia, Francia, Portugal, Holanda, Suecia y pases emergentes como China reportan tasas de natalidad muy bajas. Por eso son preocupantes los actuales sistemas de pensiones. Ya las personas jvenes y de mediana edad que trabajan -advierte el libro- sospechan que no habr suficiente dinero de pensiones para ellas.

5. Inmigracin Segn el instituto DIW de Berln, para 2020 Alemania deber importar anualmente un milln de inmigrantes para mantener su poblacin trabajadora. Las diferencias polticas en torno a la inmigracin, agrega, son factor de divisin interna en varios pases europeos. Para Drucker, Estados Unidos es el pas que mejor enfrentar la inmigracin, lo que le dar una ventaja competitiva ante Europa y Japn. 6. Fin del mercado nico Los cambios demogrficos han devenido en la fractura del mercado. En el futuro habr dos clases distintas de trabajadores, divididas por la barrera de los 60 aos. En Estados Unidos, segunda carrera y segunda mitad de vida son expresiones comunes. Luego de la jubilacin, los pensionados no dejan de trabajar; as, surgen nuevas oportunidades de mercado. 7. La nueva clase trabajadora El conocimiento generar una nueva clase laboral, de hecho, Drucker asegura que los trabajadores del conocimiento sern los nuevos capitalistas. En este contexto, en la sociedad futura la jerarqua jefe-subalterno dar paso a una organizacin colectiva del tipo proveedor-consumidor. 8. Siempre en ascenso A diferencia de los dems medios de produccin, el conocimiento no se puede heredar ni legar: debe ser adquirido de nuevo por cada individuo. Esta posibilidad le imprime a la sociedad un aprecio por la movilidad ascendente: como el conocimiento implica un carcter ilimitado, el trabajo ser igual. En la sociedad del conocimiento se espera que todos tengan xito, idea que a las generaciones anteriores les habra parecido ridcula, porque hoy un gran nmero de individuos, tal vez la mayora, goza de algo ms importante an [que el dinero]: posicin social o "riqueza social".

9. El precio del xito Como se ha podido advertir, la movilidad ascendente supone un costo: tensiones psicolgicas y traumas emocionales. Algunos ejemplos son pases como Japn, donde la alta competencia est desquiciando a muchos jvenes. Esta lucha estanca a los trabajadores hacia los 40 aos de edad; por tanto, ser conveniente que desarrollen una vida no competitiva que les d la oportunidad de seguir aportando a la comunidad y a su realizacin personal. 10. La paradoja de la manufactura La mayora piensa que al disminuir los empleos en las fbricas, la base manufacturera del pas corre peligro y debe ser protegida. Cuesta trabajo aceptar que, por primera vez en la historia, la sociedad y la economa no estn dominadas por el trabajo manual y que, incluso, un pas puede sobrevivir con slo una minora de la poblacin dedicada a ese trabajo. El riesgo, como se dijo antes, es el proteccionismo. Todo lo anterior significa que el lder del maana no podr dirigir por carisma; tendr que pensar a fondo las cosas fundamentales, de manera que los dems puedan trabajar de manera productiva.

[1] La gerencia en la sociedad futura Peter Drucker

Leccin 27 - EL GERENTE DEL FUTURO Caractersticas Del Gerente Del Siglo XXI En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y demogrficas estn causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las

organizaciones y sus directivos se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los nuevos rumbos hechos que tiene una relevancia no solo local sino a nivel mundial. Los pases y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades. Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia. Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organizacin; una estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organizacin. La incertidumbre, en algunos casos crnicos y progresivos, acerca de la evolucin de la funcin directiva y de su contenido futuro, genera una creciente ansiedad por parte de los ejecutivos de empresa, que es posible satisfacer mediante la identificacin de algunas caractersticas que, definen el perfil del directivo del nuevo siglo que estamos comenzando. Uno de los elementos que forman parte del mnimo comn denominador del perfil de los directivos de xito es, crecientemente, su capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas. Parece existir una correlacin muy estrecha entre la capacidad de establecer una red amplia y efectiva de relaciones, de un lado, y la generacin de nuevas oportunidades de negocio, la excelencia en la direccin de personas y la fidelizacin de los clientes, de otro. La experiencia demuestra que la habilidad para desarrollar

contactos no es una capacidad innata, gentica, sino ms bien resultado del ejercicio y del aprendizaje, algo adquirido con la prctica. Hay muchos factores que estimulan el desarrollo de esta habilidad. Haber residido en el extranjero durante largas estancias, formar parte de familias numerosas o entornos familiares amplios, manejar varios idiomas, la movilidad laboral o el acceso a la formacin continuada a lo largo de la carrera profesional son circunstancias que propician una mejor disposicin a crear contactos efectivos. Las transformaciones del entorno empresarial determinan, cada vez en mayor medida, la necesidad de que los directivos cuenten con esta singular habilidad para desarrollar redes de trabajo. La globalizacin de los mercados o las barreras difusas entre sectores empresariales hacen necesario, por ejemplo, que un directivo cuente con relaciones personales en otros pases o en reas de actividad diversas. De hecho, el mercado laboral valora esta capacidad como uno de los aspectos bsicos en los procesos de seleccin de directivos entre las mayores empresas. La adaptacin al cambio y una visin estratgica pasan a ser obligatorias y prcticamente decisivas, "Hacer lo mismo" o "seguir igual" son expresiones desterradas de la argumentacin empresarial. Ciertamente, muchas oportunidades para innovar o para desarrollar nuevas oportunidades de negocio consisten en enfocar los procesos empresariales, la manera de hacer las cosas, de una forma diferente, diversa de las convenciones. Uno de los ejemplos recientes ms claros es la distribucin de productos de consumo a travs de Internet, sector que ha nivel mundial se ha desarrollado de una manera que hace unos aos ni si quiera imaginaramos, es mas que parecera sacada de las pelculas. No obstante, la cada vez ms veloz evolucin de los cambios hace ms necesario, si cabe, el desarrollo de una

visin estratgica que permita identificar la actividad nuclear de una empresa, sobre la base de las necesidades satisfechas a sus clientes o usuarios. El tener un espritu emprendedor tiene que ver con el hecho de la adopcin de un punto de vista empresarial, y no puramente administrativo, es una de las facetas ms exigidas al directivo de empresa. Este hecho tiene un reflejo evidente en la reestructuracin organizativa que se est llevando a cabo en muchas empresas a raz de fusiones, adquisiciones, etctera. Su objetivo es dotar de mayor responsabilidad y capacidad de decisin a las unidades de negocio, en detrimento de los rganos de decisin corporativos. La progresiva apertura de los mercados internacionales demanda de los directivos una marcada capacidad para operar y conducirse en entornos multiculturales. Esto se manifiesta, por ejemplo, en la exigencia de comunicarse, en muchas situaciones, empleando una versin pragmtica del ingls manejable por directivos de procedencia diversa que representa la lengua franca del mundo empresarial. Por lo tanto, el manejo de dicha lengua se ha convertido en una herramienta imprescindible para el futuro directivo. El uso de un idioma comn ha sido, por ejemplo, uno de los factores que ms ha ayudado a la ingente inversin directa de empresas espaolas en Latinoamrica en los ltimos aos. Ser necesario dominar, como mnimo, dos idiomas correctamente; tres es un nmero razonable, y con cuatro ya te puedes desenvolver con tranquilidad. Lo ms adecuado para dominar cualquier idioma es pasar una temporada en ese pas. El ingls sigue siendo lder en el ranking de idiomas. Le siguen el francs y alemn, aunque lo fundamental es tener conocimiento de la lengua que se habla en el pas de origen de la multinacional. Los futuros directivos espaoles cuentan con una ventaja: saben castellano, el tercer idioma del mundo y el principal en Amrica Latina, una zona de inversin ms relevante cada da. Adems del dominio de idiomas, tambin se exige el respetar la idiosincrasia de los clientes o socios de diferentes culturas.

Por otro lado, la sensibilizacin de los directivos hacia los problemas ticos, tanto internos como externos a la empresa, es otro aspecto que

progresivamente est siendo valorado por los inversores, por los clientes y por el resto de la sociedad. Indudablemente, las caractersticas anteriores apuntan a un perfil de directivo muy distinto del gerente de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin. Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovacin, capacidad para comunicar eficazmente los directivos consumen la mayor parte de su tiempo hablando con otras personas y visin estratgica para emprender cambios son todas ellas facultades, de naturaleza ms poltica que gerencial, que dibujan un nuevo estilo de liderazgo. La preparacin universitaria debe buscar un amplio campo de aplicacin y universalidad en los conocimientos. Orientar adecuadamente a los jvenes que pretenden iniciarse en el mundo empresarial, as si un individuo estudia una carrera, hay que procurar que est relacionada con la empresa en la que se pretende trabajar. Se puede dar el caso de estudiar filologa hispnica y acabar siendo el responsable de una empresa de ordenadores, aunque no es lo normal. Ms que los estudios universitarios en s, lo relevante es poseer una buena formacin y mucha iniciativa personal. La experiencia profesional es un factor imprescindible ya que, para ser directivo, se debe conocer al detalle los entresijos de la empresa. Se valora ms que cualquier estudio previo. Al final, cuando se este sentado en un silln tomando decisiones, habr acumulado suficiente informacin y conocimientos para resolver los problemas. Una vez en la empresa, aprovechar el tiempo y absorber cada nueva idea que surja. Tomar iniciativas, ya que la mejor forma de demostrar que se vale es hacindose imprescindible. Luego, paciencia, que los ascensos siempre llegan. No hay un umbral mnimo de edad, pero tampoco mximo. Segn los expertos, el gerente del siglo XXI puede tener desde los 30 hasta los 65 aos.

Suponiendo que se han realizado los estudios con xito, que se ha hecho un master y que se ha estudiado en el extranjero, no se podr entrar a trabajar en una compaa hasta los 25 aos. No es normal, por lo tanto, acceder a un alto cargo antes de los 30 porque, hasta esa edad, no ha terminado la ubicacin en la empresa. En cuanto al sexo, es una cuestin que ya est superada. El porcentaje de ofertas de trabajo que tienen en cuenta el sexo del solicitante no supera el 1,5%, mientras que el resto, un 98,5%, no lo especifica como criterio de seleccin; dato extrapoladle a los directivos. Incluso el sexo se tiene en cuenta, pero en su carcter de discriminacin positiva hacia las mujeres. Actualmente, ellas son mayora en las aulas universitarias y, como es lgico, tienen ms posibilidades de hacerse con un puesto directivo. Las empresas tienen una especial predisposicin a adaptarse al entorno social que le rodea y ste se encuentra dominado por las mujeres. Aun as, algunas empresas consultadas indican que la mujer tiene que demostrar da a da que es vlida para el puesto, situacin que no se da con los hombres. Con conocimientos en informtica, pero sin ser un informtico. Los ordenadores son una herramienta de trabajo que se debe emplear con la mayor soltura posible en el trabajo. Es indispensable saber navegar por Internet y tener los conocimientos suficientes para que no sea el nmero de telfono del ingeniero de sistemas el mas marcado. Sera intil detallar los programas que son necesarios conocer, porque la informtica se va renovando da a da. Eso s, no hay que dejar pasar cualquier novedad que surja. Debe tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de las empresas como de los pequeos comercios. Para ello, tiene que saber escuchar a la persona que est al otro lado, pero no de forma pasiva, sino reaccionando. Otro aspecto consiste en sentir pasin por el negocio del que formas parte. Si tiene lo que los americanos denominan passion for the bussines (pasin por el trabajo), las dos primeras condiciones vienen solas.

Leccin 28 - LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN I 1. Ms all de la revolucin informtica La revolucin industrial cambi el concepto de familia, trabajo, economa, poltica, y la sociedad misma. Durante largo tiempo, el ncleo familiar fue la unidad de produccin, en la labranza y en el taller del artesano trabajan juntos el marido, la mujer y los hijos. Por primera vez en la historia, la fbrica sac del hogar al trabajador y su tarea y la llev a un lugar de trabajo, dejando atrs a miembros de la familia. De tal manera la crisis de la familia no empez despus de la segunda guerra mundial. Empez en la revolucin industrial y fue en realidad una de las principales preocupaciones de quienes se oponan a dicha revolucin y al sistema de la fbrica. 2. El mundo explosivo del Internet El comercio electrnico es para la revolucin informtica lo que el ferrocarril para la revolucin industrial. El comercio electrnico est creando una nueva bonanza, modificando rpidamente la economa, la sociedad y la poltica.

En la revolucin industrial el ferrocarril domin las distancias, en la geografa mental del comercio electrnico la distancia se ha eliminado, solo hay una economa y un solo mercado. Lo que indica que toda compaa debe ser transnacional en su operacin.

Unos sesenta aos despus de la imprenta de Gutenberg, vino la Biblia Alemana de Lutero, la cual introdujo el protestantismo, cambiando la sociedad Europea y desatando reformas y guerras religiosas.

La industrializacin y el avance de la biotecnologa permiten la cra masiva de peces en el mar, lo cual revoluciona la forma de produccin.

3. De la alfabetizacin del computador a la alfabetizacin de la informacin

Lo que llamamos revolucin informtica es en realidad una revolucin del conocimiento, el computador es el detonador y el software es la reorganizacin del trabajo tradicional.

Los trabajadores del conocimiento ya no sern los empleados si no los socios de la organizacin, la motivacin del trabajador del conocimiento son las ganancias financieras.

El ejecutivo de hoy debe saber con claridad que tipo de informacin es la que necesita para tomar las decisiones adecuadas, y el director de informtica debe producirla de la mejor manera y en forma oportuna.

Para mantener la operacin en la prestacin de servicios es indispensable conocer la informacin de afuera para tomar buenas decisiones, en la actualidad es indispensable tener informacin sobre los clientes, pero ms indispensable la de los no clientes.

Se eliminan las distancias y la calidad en la entrega del producto o servicio decidir la fidelizacin del cliente, al usuario no le interesa donde se encuentra ubicado su proveedor o viceversa. La dificultad la tendrn las autoridades tributarias pues la evasin puede ser del orden del da al utilizar este sistema.

4. Comercio electrnico, el reto central

Por primera vez el comercio electrnico separa la venta de la compra. La venta se cierra cuando se ha recibido el pedido y ha sido pagado, la compra solo queda completa cuando se entrega y se ha satisfecho la necesidad del comprador.

El comercio electrnico exige centralizacin y la entrega ser totalmente descentralizada. En el futuro las compaas del comercio electrnico vendern solo "lo que puedan entregar.

5. La nueva economa no est an aqu

La compaa de hoy debe ser la del cambio, es decir tener capacidad innovadora.

En los ltimos cincuenta aos la economa dominaba, pero en los prximos treinta aos dominaran los procesos sociales.

6. El director ejecutivo en el nuevo milenio

Transformar el gobierno empresarial y educar al accionista y al encargado de las finanzas en el equilibrio entre elementos en conflicto de corto y largo plazo. El ejecutivo del maana deber aprender cuando dar rdenes, y cuando ser socio. El surgimiento de las personas que trabajan con el conocimiento es la fuerza que desarrollarn el desarrollo de los pases, actualmente en Estados Unidos hay 12 millones de estudiantes universitarios, mientras en la China hay 1.5 millones de una poblacin de 1.200 millones de habitantes.

Leccin 29 - LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN II OPORTUNIDADES COMERCIALES 7. Empresarios e innovacin

En que pases se encuentran los empresarios ms importantes?

Sin duda en Corea. En segundo lugar Taiwn y China. En tercer lugar se encuentran Alemania y Japn. Los japoneses y los coreanos estn aprovechando sus mejores empleados para realizar la innovacin.

Estos son los cuatro escollos que el empresario del futuro debe superar

Rechazo del xito: Son productos nuevos que no tienen xito para el mercado para el cual fueron creados pero si para otros.

Los empresarios creen que las utilidades son lo ms importante en una empresa nueva: Donde lo ms importante es el flujo de fondos. Cuando falla la base administrativa: Al principio el fundador tpico lo hace todo el mismo, tiene ayudantes pero no tiene colegas, sbitamente todo empieza a andar manga por hombro. El empresario antepone su propia personalidad a los intereses del negocio: La pregunta es que necesita el negocio en esta etapa.

Despus de la primera guerra mundial apareci cada 14 meses un invento, esto exige que las grandes compaas tienen que aprender a innovar o de lo contrario no sobrevivirn. El reto de las grandes compaas es mejorar, aprender e innovar.

8. No son empleados, son personas

Se cambiar el empresariado comercial por el empresariado social. El gobierno y no las empresas sin nimo de lucro ser el mas avanzado empresariado social en innovacin en los prximos 25 aos.

8 Existe una tendencia mundial a la contratacin externa de empleos, en estados unidos se llama OEP (organizacin de empleos profesionales). Esto reduce los costos y minimiza la relacin obrero patronal, la reduccin de los costos mediante este tipo de gerencia del recurso humano reduce en un 25 al 33 %.

El trabajo del conocimiento cada vez es ms especializado y altamente fraccionado. Muchas multinacionales han separado talento humano de la organizacin y han creado su propia OEP creando otra fuente de negocio y adems dejando buenos dividendos a la empresa. La supervivencia y el xito de cualquier negocio depender cada vez mas de su personal del conocimiento.

9. Servicios financieros: innovar o morir

La industria de servicios financieros lleva 30 aos sin innovar, el eurodlar y el eurobono fueron dos de ellas y el nico camino que les queda es ser innovadores y "autodestructores creativos". El manejo financiero de riesgos como seguros contra catstrofes puede significar el proceso de innovacin, al igual que la solidez de los fondos pensinales como fortaleza de los grupos financieros.

10. Vamos ms all del capitalismo?

Las organizaciones vienen cerrando las brechas que existan entre el asalariado y el gerente cuyos sueldos podan ser de 1:20.

Anteriormente la demanda predeca a la oferta, actualmente la oferta estimula la demanda.

Para el desarrollo econmico de un pas actualmente se debe tener en cuenta una trada 1. Estado 2. Comercio 3.sociedad civil.

La crisis asitica es social, en la dcada de los 50 el 80 % de la poblacin de corea era rural. Por que los japoneses que haban dominado el pas no permitan otra cosa. Lo nico que no aprendieron los coreanos de los japoneses fue a tratar a los trabajadores, pues si una mujer levantaba la cabeza de su trabajo durante una visita esta era azotada. En Malasia el 70 % de la poblacin son Chinos, el 30 % son Malayos, estos ltimos tienen asegurada la comida y se conforman con una moto, mientras los Chinos van a las universidades y son los grandes comerciantes del mundo, pero tienen un problema y es que 200 millones de Chinos son campesinos que no consiguen ni estn preparados para acceder a un empleo.

Japn: El pas sigue teniendo el ms bajo porcentaje de su economa en el comercio internacional (un 8 % y en su mayora automviles y artculos electrnicos). Por eso tiene muy poca experiencia en economa mundial. La burocracia es alta y siguen contratando recin graduados,

aunque las compaas vayan en descenso. Pero ellos no son tontos y pronto darn un giro a su economa como siempre lo han hecho.

China: Su problema mas critico es la reestructuracin de empresas estatales pues producirn conmocin social. La fbrica ms grande de bicicletas est en Xan, pero son de tan mala calidad que se desbaratan con mirarlas, en esa ciudad todos andan en bicicletas importadas. Tienen 5 millones de bicicletas invendibles arrumadas pero las siguen haciendo por que hay 85.000 empleados.

LA CAMBIANTE ECONOMA MUNDIAL 11. surgen las grandes instituciones

El dinero virtual a demostrado en la economa global ser el arbitro de toda poltica fiscal y monetaria. El conocimiento viene remplazando al capital y al trabajo como factor dominante de la economa.

12. La economa global y el estado - nacin

La economa de los prximos aos se enfocaran en la inversin. Los negocios pasan de ser multinacionales a transnacionales, para estas su unidad es el mundo, para estas compaas las fronteras carecen de importancia.

13. La sociedad tiene prelacin

En las guerras modernas no hay civiles y lo que se pretende afectar es la economa del enemigo. En estados Unidos y Japn los pensionados son funcionarios cados del cielo y por su experiencia son nombrados en las juntas directivas de empresas importantes.

14. De la ciudad civilizada

La sociedad americana da por sabido que la economa tiene la prelacin en las decisiones polticas, salvo grave amenaza a la seguridad nacional, mientras los japoneses conceden la prelacin a la sociedad.

La tendencia de la sociedad es a que el adulto mayor se conserve por ms tiempo y la juventud cada vez es menor, sin duda la sociedad futura es la sociedad del conocimiento. El desarrollo ms notable ser la de los tecnlogos del conocimiento, tcnicos de computadores, diseadores de software, analista de laboratorio clnico, asistentes jurdicos.

La decadencia de la agricultura constituida por el desplazamiento del campesino a la ciudad y la decadencia de la manufactura dar lugar a una explosin de proteccionismo industrial. Definitivamente los nuevos capitalistas sern los trabajadores del conocimiento. Leccin 30 - PREPRESE PARA SER EL GRAN LDER Lauren Keller Johnson Para llegar a serlo, recomiendan desarrollar virtudes como: observar, razonar, imaginar, desafiar, decidir, aprender, capacitar y reflexionar. Qu distingue a lderes empresariales excepcionales de aquellos que son apenas competentes? Los mejores lderes anticipan los cambios, toman en cuenta nuevas oportunidades y permiten que sus compaas aprovechen las ventajas derivadas de los cambios. En una palabra, estn preparados. Y estar preparados de esa manera se ha convertido en un factor muy importante, aseguran Bill Welter y Jean Egmon, autores de La mente preparada de un lder: ocho destrezas que necesitan los lideres para innovar, adoptar decisiones y resolver problemas. Gracias a la globalizacin y a las tecnologas de informacin, los cambios son ms veloces. Es cada vez ms difcil apreciar como las acciones estratgicas de un rival o un cambio en las preferencias del consumidor pueden afectar sus negocios y los lderes deben adoptar decisiones a toda velocidad. Ocho destrezas esenciales 1. Observar. Tratar de confirmar y desechar datos acerca de un problema.

2. Razonar. Expresar de manera articulada, tanto a usted como a otros, por qu desea hacer algo en particular. 3. Imaginar. Visualizar nuevas posibilidades para las normas, prcticas y productos de su empresa. 4. Desafiar. Poner en entredicho las presunciones de su organizacin y justificar su validez. 5. Decidir. Formular o influir en decisiones que permitirn a su organizacin beneficiarse de los cambios. 6. Aprender. Usar informacin y experiencias personales para adoptar decisiones inteligentes y permitir realizar correcciones de medio curso. 7. Capacitar. Ofrecer a las personas alrededor suyo el conocimiento, los medios y las oportunidades de actuar. 8. Reflexionar. Invertir tiempo pensando en anteriores decisiones y reflexionar sobre el futuro. Puliendo sus destrezas Welter y Egmon dicen que todos los lderes pueden adquirir y fortalecer sus ocho destrezas. Sugieren examinar cada interaccin en el trabajo como una oportunidad de practicar una destreza en especial. Por ejemplo, una conversacin con un cliente podra ser la ocasin ideal para recolectar evidencias. Trate de llevar a cabo reuniones de una nueva manera. "En lugar de iniciar una reunin aludiendo directamente a la agenda", dice Egmon, "invite a los participantes a discutir la gran imagen sobre lo que est ocurriendo en la industria. Observaciones que parecen menores pueden conducir a valiosos juicios e ideas y permiten un cambio".

Cmo ayudar a otros a fortalecer sus destrezas Una forma poderosa de permitir que otros agudicen sus destrezas es invitarlos a que le enseen esas destrezas a usted. "Pregunte a los empleados cmo usan una destreza en especial, y exprese su inters en aprender de ellos", sugiere Egmon. "Cuando la gente comienza a pensar como hace algo, generalmente practica esa destreza con mas frecuencia". Welter, tambin recomienda formular cuestiones que fuercen a otros a examinar la empresa y sus propios criterios de una manera distinta. El, cita el ejemplo de un gerente de mediano nivel que plante una cuestin innovadora a Jack Welch, presidente del directorio de General Electric. Welch siempre sola decir a los gerentes de unidades que se vera obligado a vender las unidades si no ocupaban el primer o segundo lugar en la porcin del mercado dentro de sus industrias. El gerente de nivel mediano le pregunt a Welch, "Si nuestra unidad figura en primer o en segundo lugar dnde hay espacio para crecer?" La pregunta hizo que Welch redefiniera cmo analizar el valor de las unidades de General Electric, y contemplara criterios adicionales ms all de la porcin del mercado. Para ayudar a los empleados a pulir sus destrezas, "seale con claridad que usted espera que piensen cada da en el trabajo", sugiere Welter, que ofrece como ejemplo el Seven-Eleven de Japn. "La toma de decisiones esta descentralizada", explica. "Gerentes de negocios, no funcionarios de la corporacin, adoptan decisiones acerca de la seleccin de productos en un negocio en particular. Los jefes los alientan a observar a los clientes, discutir que tipo de mercancas desean, y decidir que productos sern los ms adecuados. Examine su empresa a travs de los ojos de otra persona. Por ejemplo, si usted fuese bilogo que fuerzas estn destruyendo el ecosistema competitivo en su industria? Prosperan o agonizan los participantes ms dbiles?

Varias veces a la semana, dedique cinco minutos a examinar lo que ha ocurrido, y a identificar las mejoras que usted desea concretar" Retencin de talento: usando las ocho destrezas He aqu como usted y otros en su organizacin pueden usar las ocho destrezas para enfrentar el desafo de retener talentos: 1. Busque pautas en los datos de rotacin de su firma. Existe algn vnculo entre rotacin y permanencia, entre obtencin de ttulos universitarios o falta de promocin? Hay cambios demogrficos que afectan la fuerza laboral en su firma? 2. Piense en como usted y otros pueden estar contribuyendo a un problema vinculado a los talentos. Esta ignorando el vigor de los lderes o el desempeo de un equipo para concentrarse en objetivos de ganancias a corto plazo? 3. Conjeture en su organizacin trabajando con equipos de personas de clase internacional. 4. Pregntese a s mismo, y pregunte a sus pares, si los empleados entienden la misin y la estrategia de la compaa. Analice que objetivos establecidos para los empleados son duros pero posibles de concretar. 5. Examine las actividades de desarrollo y las estrategias de retencin requeridas para lograr el mejor desempeo de su equipo. Qu

compensaciones necesita? 6. Descubra cul es la motivacin principal de sus empleados. Es la respuesta que usted esperaba? Si no, que implica eso para su estrategia de retencin?. 7. En lugar de intentar proteger a los empleados de malas noticias, asegrese de que estn informados de los desafos de la compaa y de las oportunidades y amenazas que emergen del panorama comercial.

8. Pregntese como sus decisiones estratgicas han afectado la capacidad de su compaa para atraer y retener talento. Se ha visto afectado el equipo de direccin mientras suben las ganancias en el corto plazo?

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