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Ana Maria Tavares Correia Martins

A liderana como factor de sucesso empresarial


O caso da empresa Anjos Mundilar

Universidade Jean Piaget de Cabo Verde Campus Universitrio da Cidade da Praia Caixa Postal 775, Palmarejo Grande Cidade da Praia, Santiago Cabo Verde 28.1.09

Ana Maria Tavares Correia Martins

A liderana como factor de sucesso empresarial


O caso da empresa Anjos Mundilar

Ana Maria Tavares Correia Martins, autora da Monografia intitulada: A liderana como factor de sucesso empresarial, declaro que, salvo fontes devidamente citadas e referidas, o presente documento fruto do meu trabalho pessoal, individual e original.

Cidade da Praia, 17 de Agosto de 2008 Ana Maria Tavares Correia Martins

Memria Monogrfica apresentada Universidade Jean Piaget de Cabo Verde como parte dos requisitos para a obteno do grau de Bacharelato em Economia e Gesto.

Sumrio
O presente trabalho de investigao intitulado: A liderana como factor de sucesso empresarial o caso da empresa Anjos Mundilar, foi estruturado em trs captulos. Captulo 1 fundamentao terica: retrata se diferentes abordagens sobre a liderana; liderana nas organizaes; teoria da liderana; relaes entre lder e os colaboradores bem como outros tpicos que se considera ser importantes no desenvolvimento do referido tema. Captulo 2 descrio e anlise de dados: evidencia a descrio e anlise de dados adquiridos no estudo de caso, a partir da aplicao de questionrios aos colaboradores e lder da empresa Anjos Mundilar. Captulo 3 concluso: aborda uma anlise relativamente aos objectivos do trabalho e aos resultados conseguidos.

Agradecimento
Desejo manifestar a minha gratido s pessoas que contriburam directa e/ou indirectamente para a realizao deste trabalho. minha famlia, que mesmo acompanhando os meus estudos de longe, foi fundamental para o meu triunfo.

minha orientadora Cludia Freitas pela sua colaborao.

Aos meus amigos e colegas, que sempre incentivaram-me, tornando possvel a realizao deste trabalho.

A liderana como factor de sucesso empresarial

Contedo
Sumrio .................................................................................................................5 Agradecimento ......................................................................................................6 Introduo ................................................................................................................................11 Captulo 1: Fundamentao Terica . ......15 1.1. Diferentes abordagens sobre a liderana.......................................................................15 1.2. A liderana nas organizaes . . 18 1.3. Consequncia da falta de liderana nas organizaes...............................19 1.4. Teorias de lideraa ........................22 1.4.1. Teoria dos traos............................................................................................................22 1.4.2. Teoria dos estilos de lideraa.........................................................................................23 1.4.3. Teoria situacional...........................................................................................................24 1.5. Estilos de liderana .......27 1.5.1. Estilo autocrtico............................................................................................................27 1.5.2. Estilo democrtico..........................................................................................................28 1.5.3. Estilo liberal...................................................................................................................29 1.6. Processos de liderana . . . ........30 1.7. Eficcia da liderana .............31 1.8. Os papis de um lder .......33 1.9. Estilos de comportamento de um lder .....33 1.10. Tipos de poder do lder . . . 34 1.11. Personalidade de lderes . . . 35 1.11.1. Lderes carismticos.....................................................................................................35 1.11.2. Lderes autoritrios......................................................................................................35 1.12. O que significa ser um lder eficaz. ....36 1.13. Formar lderes para liderar..............................................................................................37 1.14. A influncia do lder no desempenho dos colaboradores. .........38 1.15. Relaes entre o lder e os membros .......................................................................40 Captulo 2: Descrio e anlise de dados .....41 2.1. Caracterizao da empresa Anjos Mundilar .....................................................................41 2.2. Opinio da lder .................................................................................................................42 2.3. Descrio de dados referentes aos colaboradores .............................................................43

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Captulo 3: Concluso ..............................................................................................................58 Anexo .......................................................................................................................................63 A Questionrio lder ...........63 B Questionrio aos colaboradores .....67

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Tabelas
Tabela 1 Conceitos e significados de liderana .......................................................................17 Tabela 2 Comparao entre Organizao Tradicional e Organizao Moderna .....................20 Tabela 3 Diferena entre o gerente e o lder............................................................................25

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Figuras
Figura 1 Uma cadeia ilustrativa das relaes entre a actividade do lder e os resultados organizacionais .................................................................................................................39 Figura 2 Sexo dos colaboradores..42 Figura 3 Habilitaes literrias dos colaboradores43 Figura 4 Contributo dos colaboradores para empresa44 Figura 5 Tempo de servio dos colaboradores..45 Figura 6 Atitude dos colaboradores em relao ao progresso da empresa46 Figura 7 Factores que motivam os colaboradores na empresa..47 Figura 8 Factores que menos agradam os colaboradores..48 Figura 9 Relao de trabalho entre os colaboradores e a lder..49 Figura 10 Caractersticas de um lder ideal50 Figura 11 Opinio dos colaboradores em relao lder da empresa Anjos Mundilar.51 Figura 12 Desempenho da lder, segundo os colaboradores..52 Figura 13 Opinio dos colaboradores quanto comunicao entre os mesmos e a lder. ..53 Figura 14 Nvel comunicativo entre os colaboradores..54 Figura 15 Aspectos que colaboradores esperam melhorar em breve.55 Figura 16 Opinio dos colaboradores em trabalhar, ou no, na mesma empresa..56 Figura 17 Opinio dos colaboradores em relao realizao de reunio57

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A gesto um conjunto de processos que asseguram o funcionamento da empresa num mundo esttico. A liderana o que cria aqueles processos ou que altera para aproveitar novas oportunidades e que se torna imprescindvel num mundo em constante mudana. Hoje, as empresas precisam de liderana. [Kotter (1997) apud Rego, Armnio (1998: pag21)]

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Introduo

O desempenho da empresa influenciado pelas competncias dos seus funcionrios. A competncia humana aliada a outros recursos empresariais d origem e sustentao competncia empresarial.

A participao dos funcionrios no processo de gesto de competncias expondo as suas expectativas, motivaes e tambm, percepes a respeito do seu superior e da estratgia de negcios da empresa fundamental para o sucesso empresarial.

A liderana tem sido objecto de estudo e, vrios so os conceitos formulados por diferentes autores:

a capacidade de mobilizar indivduos livres, colaboradores, de suscitar a sua participao voluntria para o alcance de objectivos (DULUC, 2000: pag.79).

Consiste em saber aonde quer que a equipa chegue e, em ter influncia suficiente junto da equipa para que esta o siga nessa direco (PEELING, 2007: pag.46).

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A liderana tem a ver com a coragem e a capacidade necessria para levar uma empresa em frente e em progresso, apesar de todas as dificuldades que possam juncar no caminho (ADAIR, 1993: pag.12).

A liderana como factor de sucesso empresarial o tema escolhido para a investigao visto que, a empresa tende a tornar-se a clula base das sociedades modernas. Porm, para que exista uma empresa, no suficiente ter meios, mas igualmente, necessrio combin-los da melhor forma possvel, de modo que cada um possa desempenhar as suas funes com maior rentabilidade ou seja, necessrio um lder capaz de tirar o melhor proveito de si mesmo e, dos outros de modo a contribuir para o desenvolvimento das pessoas e das empresas.

Neste contexto, pretendeu-se com este trabalho e atravs de consulta de bibliografias disponveis, desenvolver vrios aspectos relacionados com o tema em estudo.

Optou-se por apresentar diferentes abordagens sobre a liderana, segundo alguns autores e, igualmente, outros aspectos tais como: liderana nas organizaes; a consequncia da falta da liderana nas organizaes; teorias de liderana; entre outros aspectos que se consideram ser importantes para o desenvolvimento do tema do trabalho.

Relevncia do estudo

A escolha do tema: a liderana como factor de sucesso empresarial, tem como propsito analisar quais so os contributos da liderana para o sucesso empresarial e, compreender o grau de desempenho dos colaboradores face posio de um lder visto que, importante que as empresas tenham e saibam lidar constantemente com situaes de mudanas, sob pena de perder as vantagens competitivas, pondo em risco a sua prpria sobrevivncia, na medida em que, o sculo em que vivemos marcado por um ritmo de vida implacavelmente rpido, a ponto de um acontecimento ou uma deciso ocorridos num ponto do globo serem susceptveis de impacto instantneo do outro lado do globo, graas s novas Tecnologias de Informao e Comunicao (TIC).

Sendo assim, considera-se este tema pertinente visto que, a liderana um dos componentes fundamentais numa empresa.
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Definio dos objectivos

Objectivo geral

Compreender o contributo da liderana para o sucesso empresarial.

Objectivos especficos

Identificar as caractersticas de um lder que possam estar na base do sucesso empresarial; Conhecer a atitude dos colaboradores face posio de um lder; Analisar o contributo de um lder para o sucesso empresarial.

Metodologia

Para a elaborao deste trabalho, por um lado, fez-se pesquisas em fontes secundrias tais como: o gestor brilhante; liderana nas organizaes; a chefia dinmica; pensamento estratgico; liderana e confiana; as 100 palavras-chave do management dos homens; como fazer uma monografia e outros documentos relacionados com o tema do trabalho e, de igual modo, fez-se pesquisas em alguns sites de forma a inteirar-se dos conceitos e, reter informaes relacionadas com o tema em estudo.

Por outro lado, fez-se pesquisas em fonte primria, atravs da aplicao de questionrio lder e aos 25 (dos 26) colaboradores da empresa Anjos Mundilar. Utilizou-se questionrio semi-aberto tanto lder como aos colaboradores para que possam responder directamente algumas questes pr elaboradas podendo no entanto, fazer outras abordagens (livremente) relacionadas ao tema.

O questionrio foi efectuado com intuito de recolher informaes concretas a cerca das opinies dos colaboradores bem como da lder, servindo-se, das mesmas para um tratamento e anlise posteriormente.

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Capitulo 1 Fundamentao Terica

A noo de liderana surgiu no sculo passado, com o advento da era industrial e depois na reflexo e na constituio das novas formas de organizao. As diferentes concepes da liderana evoluram progressivamente no decorrer do sculo. Em cada poca deram lugar a estilos de gesto em estreita relao com as concepes da organizao e ainda hoje perduram (DULUC, 2000: pag.76).

1.1.

Diferentes abordagens sobre a liderana

A liderana tem a ver com a coragem e a capacidade necessria para levar uma empresa em frente e em progresso, apesar de todas as dificuldades que possam juncar no caminho (ADAIR, 1993: pag.12).

o processo de influncia entre lderes e colaboradores que tem como alvo o alcance dos objectivos organizacionais atravs da mudana (LUSSIER; ACHUA apud REGO; CUNHA, 2004: pag.27).

a capacidade para implementar todas as aces necessrias no cumprimento da misso prpria e da dos outros (DULUC, 2000: pag.74).

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um conjunto de actividades de um indivduo que ocupa uma posio hierarquicamente superior, dirigidas para a conduo e orientao das actividades dos outros membros com o objectivo, de atingir eficazmente o objectivo do grupo (SYROIT apud REGO, 1998: pag.23).

a capacidade de mobilizar indivduos livres, colaboradores de suscitar a sua participao voluntria para o alcance de objectivos (DULUC, 2000: pag.79).

Consiste em saber aonde quer que a equipa chegue e, em ter influncia suficiente junto da equipa para que esta o siga nessa direco (PEELING, 2007: pag.46).

um processo de influncia que afecta a interpretao dos eventos pelos seguidores, a escolha dos objectivos para a organizao ou grupo, a organizao das actividades para o alcance dos objectivos, a motivao dos seguidores para cumprir os objectivos, a manuteno das relaes de cooperao e do esprito de equipa, e a obteno de apoio e cooperao de pessoas exteriores ao grupo ou organizao (YUKL apud REGO, 1998: pag.23).

O processo de liderana normalmente envolve um relacionamento de influncia em duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de objectivos mtuos, tais como, aqueles de um grupo, organizao ou sociedade. Portanto a liderana no apenas o cargo do lder mas igualmente, requer esforos de cooperao por parte de outras pessoas (HOLLANDER apud AGUIAR, et al., s/d: pag.2).

uma influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objectos especficos. Os elementos que caracterizam so, portanto, quatro: a influncia, a situao, o processo de comunicao e os objectos a alcanar (CHIAVENATO apud BENTO; CASEIRO, 2007: pag.4).

Liderana a inteirao entre pessoas na qual uma apresenta informao de um tipo e de tal maneira que os outros se tomam convencidos de que seus resultados sero melhorados caso se comporte de maneira sugerida ou desejada (JACOBS apud AGUIAR, et al, s/d: pag.2).

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Segundo, Rego (1998), uma das maiores polmicas envolve a questo de se saber se a liderana um processo colectivo partilhado por todos os membros do grupo ou se, pelo contrrio, resulta de uma especializao de papis em que algum se especializa no papel de lder. Por essa razo, alguns conceitos e significados de liderana foram descritas na tabela abaixo indicada (Tabela 1).

Tabela 1 Conceitos e significados de liderana.

Concepes de liderana Centro do processo grupal

Caracterizao

A liderana envolve a proeminncia de um ou alguns (poucos) indivduo sobre outros em virtude de sua especial posio no grupo, o lder determina a estrutura, atmosfera, ideologia e actividades do grupo.

Personalidade e seus efeitos Arte de induzir a obedincia Exerccio da influncia

O lder possui qualidades que o distingue dos seguidores.

A liderana a capacidade de imprimir a vontade do lder nos seguidores e de induzir a sua obedincia, respeito, lealdade e cooperao. A liderana uma relao entre lder e seguidores na qual o primeiro influncia mais do que influenciado. Devido ao lder, os que so liderados agem diferentemente do que fariam sem ele.

Acto ou comportamento Forma de persuaso Relao de poder

A liderana o comportamento de um indivduo que est envolvido na direco das actividades do grupo. A liderana a persuaso bem sucedida, sem coero. Os seguidores so convencidos pelo mrito do argumento, no pela coero do lder. A liderana um tipo particular de relao de poder, que se caracteriza pela percepo dos membros do grupo de que outro membro tem o direito de lhes prescrever comportamentos relacionados com a actividade do grupo.

Instrumento de alcance de objectivos Efeito emergente da interaco

A liderana o processo de arranjo de uma situao, de tal modo que, os membros do grupo, incluindo o lder podem alcanar objectivos comuns com a mxima economia e o mnimo de tempo, esforo e trabalho. A liderana um processo de estimulao mtua atravs do qual a energia humana dirigida para a prossecuo de uma causa comum.
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Papel diferenciado

Cada membro de um grupo, organizao ou sociedade, ocupa uma posio. Em cada uma delas, espera-se que o indivduo que a ocupa desempenhe um papel mais ou menos, bem definido. O lder desempenha, pois, o papel que lhe atribudo que diferente do atribudo aos seguidores.

Iniciao da estrutura Combinao de elementos

A liderana o processo de criao e manuteno do padro de relacionamentos e papis. Ela permite manter eficcia dos sistemas de deciso. A liderana envolve aspectos de personalidade, processo de influncia, comportamento, poder, etc.

FONTE: Construda a partir de [BASS (1990) apud REGO, ARMNIO (1998: pag.24)].

1.2.

A liderana nas organizaes

Para Adair (1993; pag.14), com demasiada frequncia, pessoas que so bons artfices, qumicos, engenheiros, contabilistas ou vendedores so nomeadas para chefiarem mas recebem pouca ou nenhuma formao na arte de chefiar. No admira que por vezes falhem ou, talvez, consigam chefiar um pouco s cegas ().

Claro que (Adair, 1993: pag.14), o chefe tem de possuir a competncia necessria para obter resultados, mas deve tambm ter um tipo diferente de competncia: a compreenso e a capacidade necessrias para levar os outros a realizarem eficazmente o trabalho. Em suma, necessita de ser capaz de liderar.

Adair de opinio de que, medida que alguns dos mtodos mais antigos de motivao se tornam menos eficazes, a importncia do lder aumenta. O bnus e os incentivos financeiros similares so limitados por aquilo que podem alcanar muita gente fica satisfeita por receber menos dinheiro e trabalhar menos duramente desde que, o seu salrio base seja suficiente para as suas necessidades.

Aida segundo o mesmo autor, a comparticipao nos lucros e um bom esquema social podem atrair as pessoas a uma empresa mas, nunca tero muito efeito no trabalho realizado. Finalmente, em muitos campos, a satisfao intrnseca produzida pelo empregado em si

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deixou de ser um incentivo porque as capacidades, que uma vez deram interesse ao trabalho, foram eliminadas, pelo, advento de nova tecnologia.

Cada vez mais (Adair;1993: pag.14), o chefe mantm-se em p ou cai pelo resultado da sua actuao como lder. A responsabilidade em garantir que as pessoas dem o seu melhor depende grandemente dele pois, responsvel pelo trabalho dos subordinados.

O objectivo de um lder deve ser, utilizar ao mximo a fora, capacidades e qualidades dos seus subordinados, minimizar os efeitos das deficincias destes e, sempre que possvel, tentar constantemente melhorar o resultado da fora de trabalho. Este o objectivo de uma liderana eficaz e faz sentido tanto psicolgica como economicamente (ADAIR, 1993: pag.14)

Adair (1993: pag.14), refora ainda que, a maioria das pessoas obtm plena satisfao na vida apenas se as suas capacidades forem plenamente utilizadas. Para elas e para a empresa, bem como para o pas, essencial que os recursos humanos no sejam desbaratados. A maneira de se certificar de que isso no acontea formar chefes de modo a serem verdadeiros lderes.

1.3.

Consequncia da falta de liderana nas organizaes

As mudanas das relaes com clientes, fornecedores e colaboradores, inovaes de processos, inovaes tecnolgicas, flexibilidade dos processos, necessidade de reduo de custo, maior capacidade criativa, presena da tica nas relaes, viso do negcio, necessidade de planos estratgicos mais sofisticados e a diminuio de hierarquias tornaram se as chaves do sucesso organizacional, mas para que essas implementaes sejam possveis os administradores tem que agir como lderes e abandonar o modelo de administrao pelo temor (OLIVEIRA, ODAIR JOS; 2007: pag.1).

O que est acontecendo actualmente que muitos administradores esto apenas administrando e esquecendo-se de que preciso tambm liderar. E, para diferenciar os administradores lideres dos administradores gerentes, preciso entender que os lderes so aqueles capazes de contagiar as pessoas atravs de seu carisma e criatividade e conduzi-las s

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mudanas necessrias, reduzindo ao mximo os impactos da mudana. Os gerentes so aqueles que fazem com que as organizaes mantenham sua identidade, mantendo o bom funcionamento do sistema, fazendo as coisas ocorrerem dentro do prazo certo (BERGAMINI, 2002 apud OLIVEIRA, ODAIR JOS; 2007: pag.1).

O melhor exemplo para ilustrar essa necessidade o do exrcito. Em tempos de paz, funciona muito bem somente com gerentes. Mas, quando chega o momento da guerra, qualquer exrcito que tenha somente bons gerentes vai ser derrotado com facilidade. Nesse momento, tornam-se fundamentais os lderes. So eles que faro com que os soldados superem todos os limites que antes pareciam intransponveis. S os grandes lderes faro com que essas pessoas atinjam resultados extraordinrios em adrenalina mxima (DINIZ; 2006: pag.1 apud OLIVEIRA, ODAIR JOS; 2007: pag.1).

Aguiar (2006) de opinio de que, as empresas investiram muito pouco nos ltimos anos no desenvolvimento da liderana. Isso vale para funcionrios de pequenas e grandes empresa, empreendedores, autnomos e prestadores de servios. Por causa disso existe a necessidade to permanente de se desenvolver administradores lderes eficazes e transformadores.

Para compreender melhor a distino entre o modelo de organizao tradicional e o modelo moderno, Aguiar (2006) ilustra atravs de um quadro comparativo os principais pontos divergentes de enfoque:

Tabela 2 Comparao entre Organizao Tradicional e Organizao Moderna.

Organizao Tradicional Pesada e lenta Burocratizada Ideia de estrutura, hierarquia, centralizao, acomodao, inibio, medo, ressentimentos, machismo, poder dos donos pr determinados. Autocrtica

Organizao Moderna Leve e gil Desburocratizada Ideia de rede, articulao, liderana distribuda, equidade de gnero com poder de todos os colaboradores. Participativa

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Paternalista Competitiva e individualista (centrada no poder pessoal) Comercializao (ganha perde)

Auto gestionria Solidria e Cooperativa (centrada nos objectivos) Comercializao (ganha ganha)

FONTE: AGUIAR (2006) apud OLIVEIRA, ODAIR JOS (2007: pag.1).

J no h espao para organizaes tradicionais: pesquisas recentes, entre elas, a da Harvard Business School, que analisou de nove a dez empresas de cada um dos vinte sectores da economia americana, descobriram que as organizaes com uma cultura forte e flexvel, baseada em valores compartilhados, facturaram, num perodo de onze anos, quatro vezes mais, criaram sete vezes mais empregos, viram suas aces aumentarem doze vezes mais rpido e tiveram lucro de setecentos e cinquenta por cento, superior quelas com cultura rgida e autoritria.

Clculos feitos pela consultoria Richard Barrett & Associates revelaram que valores como burocracia, competio interna, hierarquia, culpabilizao e controle, tpicos de culturas autoritrias e centralizadoras, podem aumentar, cada um deles, em at sete por cento os custos da empresa [ZIEMER (2006) apud OLIVEIRA, ODAIR JOS (2007: pag.1)].

Reforando esse diagnstico Slater (1999, p. 14) apud Oliveira, Odair Jos (2007: pag.1), afirma: A antiga organizao tinha se estruturado em torno do controle, mas o mundo mudou.

O mundo est se transformando to rapidamente que o controle se tornou uma limitao. Ele tira sua agilidade. Precisa-se equilibrar liberdade com algum controle, mas ter que dar muito mais liberdade do que jamais imaginou.

Diante disso, vale a pena questionar o modelo vigente de administrao praticada em diversas organizaes. Talvez seja o momento de se buscar um sentido mais humano para administrao.

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No h a menor dvida de que a liderana transformou-se em um tema que veio para instalar-se como pauta principal dos estudos sobre comportamento das pessoas dentro de organizaes, fala-se, no entanto, de uma crise generalizada de lderes eficazes, o que tem presumivelmente resultado em aumento da complexidade dos problemas humanos nas organizaes (BERGAMINI; 2002 apud OLIVEIRA, ODAIR JOS; 2007: pag.1).

1.4.

Teorias da liderana

O grande interesse em se estudar o fenmeno da liderana deu-se devido necessidade da identificao de formas para a avaliao da sua eficcia. Neste sentido, vrios estudos procuraram levantar parmetros tais como: traos, habilidades, comportamentos, motivaes, tipos de fontes de poder e caractersticas extrnsecas ao processo de liderana, que fossem capazes de explicar, as variveis mais importantes para se tornar o lder mais notvel em suas actividades de influenciar seus seguidores (SMITH & PETERSO, 1994; BERGAMINI, 1994; KOONTZ, et al, 1986 apud AGUIAR, et al, s/d: pag.4).

de se realar que, a anlise da liderana, desde primrdios at os dias actuais, aconteceu a partir de trs principais teorias: teoria dos traos, teoria dos estilos de liderana e teorias situacionais (AGUIAR, et al, s/d: pag.4).

1.4.1. Teoria dos traos

Desde o princpio do sculo e at cerca do incio da 2. Guerra Mundial a investigao sobre liderana esteve associada ideia de que os lderes possuam qualidades especiais que os diferenciavam dos subordinados (...). Admitia-se que estas qualidades pessoais, inerentes aos lderes eram transferveis de situao para situao.

E, como nem todos os indivduos eram possuidores de tais qualidades, s os que a elas satisfizessem deveriam ser considerados lderes potenciais. Uma consequncia desta perspectiva consistia em privilegiar a seleco em detrimento da formao de lderes.

Sendo possvel identificar e medir essas qualidades de liderana, tidas como inatas no indivduo, tornar-se-ia igualmente possvel distinguir entre lderes e no lderes. Quanto

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formao ela s seria til para aqueles que j possussem os necessrios traos de liderana (JESUNO, 2005: pag.27).

Com a teoria dos traos, (Bergamini apud Aguiar, et al, s/d: pag.5), procurou-se explicar o fenmeno de liderana tendo seu grande auge a partir de 1920, devido ao aparecimento de testes psicolgicos muito avanados. A partir destes testes, eram estudadas as caractersticas pessoais do lder em busca de um conjunto de qualidades que preconizavam o lder ideal. Normalmente estudavam-se os seguintes traos:

Factores Fsicos: altura, peso, fsico, aparncia, idade, etc. Habilidades Caractersticas: inteligncia, fluncia verbal, escolaridade, nvel de conhecimento, etc. Aspectos de Personalidade: moderao introverso, extroverso, dominncia, ajustamento pessoal, autoconfiana, sensibilidade, controle emocional, etc.

Os seguidores desta teoria acreditavam que os lderes eram natos, e mais, diferentes das demais pessoas por possurem alguns traos de personalidade considerados como essenciais liderana eficaz. Esses traos eram os nicos elementos responsveis por faz-los emergir e por mant-los em suas posies. Desta forma no acreditavam na possibilidade de se formar lderes por meio de tcnicas de desenvolvimento pessoal (AGUIAR, et al, s/d: pag.5).

1.4.2. Teoria dos estilos de liderana

A partir dos anos 30, historicamente, inicia-se o segundo momento do desenvolvimento da teoria organizacional, conhecido como Movimento das Relaes Humanas. Neste momento as preocupaes voltam-se para minimizar o conflito entre ambos.

A viso organizacional sofre profundas mudanas em relao ao Movimento, pois a organizao informal passa a ser objecto de ateno por parte dos dirigentes. Inicia-se aqui uma busca incessante pela desburocratizao e humanizao do trabalho (ABREU, 1982 apud AGUIAR, et al, s/d: pag.6).

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Quanto aos aspectos gerncias, passa-se a entender a gerncia eficaz como um processo que lida bem com os seguintes parmetros: trabalho em grupo, participao dos funcionrios no processo decisrio, estabelecimento de comunicao entre os integrantes da organizao, variedade no trabalho, administrao de conflitos, entre outros (FERREIRA, et al, 1997 apud AGUIAR, et al, s/d: pag.6).

Neste pedido, estabelece-se uma nova viso para o entendimento da liderana, focalizando-se o estudo de um conjunto especfico de comportamentos, entendidos como habilidades de liderana, mas que no so inerentes pessoa. Estas habilidades, uma vez identificadas, podem ser ensinadas a outras pessoas que, desta forma, tm a possibilidade de se tornarem lderes eficazes (SMITH & PETERSON, 1994 apud AGUIAR et al, s/d: pag.6).

Assim, enquanto na teoria dos traos estudava-se o que o lder , devido a suposio bsica de que este nasce como tal, neste momento, na teoria dos estilos de liderana, passa-se a estudar o que o lder faz. Numerosas pesquisas foram realizadas examinando-se os estilos de liderana de diferentes pessoas dentro das organizaes, procurando-se evidenciar as relaes existentes entre estes e a eficcia da liderana.

Assim, estas pesquisas tiveram como premissa bsica o entendimento de que o estilo de liderana manifestado pelo lder determina o nvel de desempenho atingido pelo grupo e/ou unidade organizacional por ele comandada (BERGAMINI, 1994 apud AGUIAR, et al, s/d: pag.6).

Apesar de apresentar uma evoluo em relao ao entendimento inconsistente da liderana, praticado pela teoria dos traos, a teoria dos estilos de liderana tambm pecou por no levar em considerao o papel dos liderados e o ambiente onde tanto os lderes como os liderados esto inseridos. Este facto pode ser comprovado pelos resultados insatisfatrios dos diversos e extensos programas de treinamento gerncial e de desenvolvimento organizacional, que foram desenvolvidos e aplicados nas empresas da poca (AGUIAR, et al, s/d: pag.6).

1.4.3. Teoria situacional

A teoria situacional para explicao do fenmeno da liderana tem sua origem no incio dos anos 60, localizando-se entre o terceiro e o quarto momento do desenvolvimento da
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teoria organizacional, que so respectivamente o Movimento Estruturalista e o Movimento Contingncial.

Neste perodo, pode-se dizer que foram preconizados os conceitos de organizao, gerncia e motivao, que so seguidos at os dias actuais. Por exemplo, quanto viso organizacional, passou-se a entender que a organizao no a caixa preta isolada de tudo e imune s mudanas ambientais, ao contrrio, ela passa a ser entendida como um sistema aberto que sofre influncia tanto de factores internos como de factores externos (AGUIAR, et al, s/d: pag.7).

O papel da gerncia, (Bennis, 1996 apud Aguiar, et al, s/d: pag.7) neste momento, diferencia-se em muito do lder, principalmente em relao ao modo de execuo de suas funes. Mais recentemente, como evoluo das ideias iniciadas neste momento, apresenta uma lista de diferenas cruciais entre lderes e gerentes, como indica a Tabela 3.

Tabela 3 Diferea entre o gerente e o lder.

O gerente Administra uma cpia Mantm D prioridade a sistemas e estruturas Depende de controlo Tem uma viso de curto prazo Pergunta como e quando Vive com os olhos voltados para o possvel

O lder Inova um original Desenvolve D prioridade s pessoas Inspira confiana Perspectiva o futuro Pergunta o qu e por qu Vive com os olhos no horizonte

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Imita Aceita o status quo um bom soldado clssico Faz a coisa direito

Inventa Desafia o status quo seu prprio comandante Faz a coisa certa

FONTE: Construida a partir de (BENNIS, 1996 apud AGUIAR, et al, s/d: pag.7)

A observao e a pesquisa a respeito da liderana, iniciadas neste perodo, deixaram claro que apenas determinadas caractersticas de personalidade, certos tipos de estilos de liderana ou alguns motivos comportamentais no so suficientes para promover, por si mesmos, a to almejada eficcia do processo de liderana.

Como decorrncia natural desta constatao, a investigao cientfica ampliou-se no sentido de considerar outros tipos de variveis que pudessem favorecer ou dificultar as relaes lderes lideradas. Actualmente, os pesquisadores tm partido do pressuposto que, no somente a emergncia, como igualmente, a manuteno de um lder eficaz, deva considerar aspectos que fazem parte do ambiente dentro do qual o lder esteja agindo (BERGAMINI, 1994 apud AGUIAR, et al, s/d: pag.7).

Desta forma, vrios estudos que compem a teoria situacional, defendem que a liderana intensamente afectada pelos seguintes factores: tarefas, ambiente organizacional em que actuam os lderes e as caractersticas das pessoas que esto subordinadas liderana. Mais recentemente, tem-se demonstrado que a liderana eficaz depende de diversos factores ambientais, tais como: a histria da organizao, a comunidade na qual a organizao opera, clima psicolgico do grupo e tempo exigido para a tomada de decises (AGUIAR, et al, s/d: pag.7).

Apesar desta teoria envolver o que existe de mais novo quanto ao estudo da liderana, existem muitos aspectos que ainda no foram estudados e comprovados cientificamente. Segundo os pesquisadores da rea, uma das maiores limitaes de todos os estudos realizados at aqui que eles no conseguem tratar simultaneamente vrios aspectos ambientais que
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afectam e so afectados pelo fenmeno de liderana (SMITH & PETERSON, 1994 apud AGUIAR, et al, s/d: pag.8).

1.5.

Estilos de liderana

Na prtica da arte que consiste em dirigir os indivduos na realizao de um trabalho, cada lder tem a sua maneira particular, o seu estilo prprio de relacionamento com os colaboradores. Porm, cada um pode dentro duma certa medida, modificar as suas perspectivas, com a aquisio de novos conhecimentos, atitudes e aptides (SILVA; MATOS, 1992: pag.117).

Vrios foram os autores que abordaram os tipos de liderana porm, (White e Lippet apud Bento; Caseiro, 2007: pag.9), existem essencialmente trs tios de liderana: Autocrtico, Liberal e Democrtico.

1.5.1. Estilo autocrtico

O lder autoritrio fixa directrizes sem a participao do grupo, determina as tcnicas para a execuo das tarefas. tambm ele que designa qual a tarefa de cada um dos subordinados, e qual ser o companheiro de trabalho de cada sujeito. dominador, provocando tenso e frustrao no grupo. Tem uma postura essencialmente directiva, dando instrues concretas, sem deixar espao para a criatividade dos liderados. Este lder pessoal, quer nos elogios, quer nas crticas que faz.

As consequncias desta liderana esto relacionadas com uma ausncia de espontaneidade e de iniciativa por parte dos liderados, bem como pela inexistncia e qualquer amizade de grupo visto que os objectivos so o lucro e os resultados de produo. O trabalho s se desenvolve na presena fsica do lder, visto que quando este se ausenta, o grupo produz pouco e tende a disciplinar-se expandindo sentimentos recalcados. O lder autoritrio provoca grande tenso, agressividade e frustrao no grupo (BENTO; CASEIRO, 2007: pag.10).

Os psiclogos afirmam que a principal fraqueza deste tipo reside na sua enorme necessidade de segurana, e na sua ansiedade relativamente a carreira, reputao e salrio.

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Quer controlar tudo e cr-se indispensvel e dificilmente substituvel. Enquanto chefe, impe as suas decises e pratica um poder absoluto, procurando obter eficcia administrativa atravs do medo e das sanes. Por vezes, usa prticas e tcticas subtis para melhor dominar o seu pessoal (SILVA; MATOS, 1992: pag.119).

O estilo autoritrio o mais antigo. A sua origem remota pr-histria, quando os primeiros agrupamentos humano se organizavam e surgiram os primeiros chefes. Actualmente, muitos reagem desfavoravelmente ao termo autocracia poder ser eficiente Por exemplo, situaes de perigo, de emergncia exigem decises e aces rpidas; um grupo de pessoas dependentes necessita de pulso forte, de orientao firme que lhe inspire segurana (BENTO; CASEIRO, 2007: pag.10).

1.5.2. Estilo democrtico

O lder democrtico assiste e estimula o debate entre todos os elementos. o grupo, em conjunto, que esboa as providncias e tcnicas para atingir os objectivos. Todos participam nas decises. As directrizes so decididas pelo grupo, havendo contudo um predomnio (pouco demarcado) da voz do lder.

O grupo solicita o aconselhamento tcnico do lder, sugerindo este, vrias alternativas, para o grupo escolher. Cada membro do grupo decide com quem trabalha e o prprio grupo que decide sobre a diviso de tarefas. O lder tenta ser um membro igual aos outros elementos do grupo.

O lder democrtico, quando critica ou elogia, limita-se aos factos, objectivo. Este tipo de liderana promove o bom relacionamento e a amizade entre o grupo, tendo como consequncia um ritmo de trabalho progressivo e seguro. O comportamento deste lder essencialmente de orientao e de apoio. Surgem, em resumo, grandes quantidades de relao a nvel interpessoal, bem como resultados ao nvel de produo - resultado (BENTO; CASEIRO, 2007: pag.10).

Sabendo que, por essncia, o trabalho do chefe reside na dinmica do seu grupo, ele visa emancipar os seus empregados no sentido da sua integrao no grupo onde as suas aces so interdependentes e sinrgicas.
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A importncia concedida ao grupo traduz-se no lder democrtico por um trabalho de imensa animao: criar uma equipa madura funcional e eficaz onde o individualismo, a concorrncia e a desconfiana possam ser substitudo pela solidariedade, a colaborao e a lealdade (SILVA; MATOS, 1992: pag.120).

Na empresa, recomenda-se o uso da liderana democrtica em grupo de trabalho cujos integrantes se sentem partes indispensveis para o sucesso de todos e so capazes de contribuir activamente para a tomada de deciso, mostrando predisposio para cooperar e reflectir acerca de problemas de produtividade e relacionamento, do interesse de todos (BENTO; CASEIRO, 2007: pag.11).

1.5.3.

Estilo liberal

O lder liberal no impe regras. O lder no impe ao grupo e consequentemente, no respeitado. Os liderados tm liberdade total para tomar decises, quase sem consultar o lder. No h grande investimento na funo, no estilo liberal, havendo participaes mnimas e limitadas por parte do lder.

Quem decide sobre a diviso das tarefas e sobre quem trabalha com quem, o prprio grupo. Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir livremente, tendo tambm desejo de abandonar o grupo, visto que, no esperam nada daquele lder. Como no h demarcao dos nveis hierrquicos, corre-se o risco de contgio desta atitude de abandono entre os subordinados (BENTO; CASEIRO, 2007: pag.11).

Tacitamente, ao nvel dos seus empregados, trata sobretudo de no criar inimigos, sendo incapaz de tomar medidas desagradveis ou disciplinares. Trata-se de um comportamento de verdadeiro desero, que investe em habilidades e escapadelas para no se preocupar muito e conserva a sua posio com o pretexto de que as coisas acabaro por se resolver naturalmente; fica sempre de lado nas situaes crticas, e sempre que pode passa a bola a outros, sem assumir verdadeiramente qualquer responsabilidade (SILVA; MATOS, 1992: pag.118).

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Este frequentemente considerado o pior estilo de liderana, pois reina a desorganizao, a confuso, o desrespeito e a falta de uma voz que determina funes e resolva conflitos (BENTO; CASEIRO, 2007: pag.11).

1.6.

Processos de liderana

Deve-se a Max Weber, um significativo avano na sua clarificao com a introduo dos termos de legitimidade, poder e autoridade. Segundo Weber, autoridade mais no do que o poder legtimo, isto , o poder exercido e aceite por aqueles sobre os quais ele exercido. Deste modo, o poder poder ou no ser exercido com autoridade (autoridade legtima), conforme seja ou no aceite pelos seguidores.

E quanto ao termo chefe? Ser que um lder um chefe? Sem dvida que um lder sempre um chefe, mas ateno, um chefe pode no ser um lder. A chefia existe em organizaes constitudas por papis hierarquizados, em que dado a alguns, o poder de conduzir e controlar o comportamento dos que lhes esto subordinados (MARQUES; EDGAR; 2007: pag.1).

Ainda em Marques; Edgar (2007: pag.1), chefiar decorre dum verdadeiro poder nominal enquanto, liderar vai muito alm do mero poder nominal. Recordando Max Weber, este admite trs tipos de autoridade: a legal, a tradicional e a carismtica, o que, no dizer de Helmuth Kruger ... A chefia se alimenta sobretudo da primeira, um pouco da segunda e nada da terceira, mas a liderana, de todas elas. Em resumo dir-se- que um chefe um mandatado e um lder ele prprio.

Marques; Edgar (2007: pag.1) questiona: o que dizer sobre gesto ou gerir? Se para alguns, liderana apenas um conceito mais abrangente do que gesto, para outros no passa dum aspecto particular de gesto, em que esta est ligada s tarefas de organizao, mtodos, planeamento e controlo, e a liderana aos aspectos ligados s relaes com as pessoas, Segundo Mintzberg, o lder ter um papel de natureza interpessoal directa, como sejam, o recrutamento e seleco, a formao e o treino, mas tambm de natureza indirecta, tal como a motivao do pessoal.

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Marques; Edgar (2007: pag.1) discorda das ltimas definies, visto que liderana no a mera gesto tcnica de pessoas, conceito que tambm se pode aplicar chefia. Liderar mais uma forma de ser e de estar na gesto e na chefia. Quanto a estes dois ltimos conceitos (chefia e gesto), poderemos afirmar que um chefe tem que gerir e um gestor tem que chefiar, mas no necessariamente dentro dum processo de liderana, porque para tal, depende, primeiro do que tudo, de quem chefia e de quem gere. Se um chefe/gestor for um verdadeiro lder, no sentido estrito da palavra, tanto melhor para a prossecuo dos objectivos da organizao.

No ponto a que chegou, parece estar-se em condies de aplicar uma definio prtica de liderana. Assim, a liderana um processo de conduo de uma equipa ou de uma organizao, atravs da motivao de todos os colaboradores, cujo objectivo ltimo e a forma de o atingir por estes plenamente seguido e aceite, utilizando como comportamentos privilegiados, o saber comunicar, o saber ouvir, o saber influenciar, o savoir-tre e o savoir-faire (MARQUES; EDGAR; 2007: pag.1).

1.7.

Eficcia da liderana

Na opinio de Bento e Caseiro (2007; pag.5), o comportamento dos sujeitos implica que o lder adopte um estilo de liderana especfico, adequado s caractersticas desse grupo. Pelo processo de influncia, o lder pode alterar o comportamento dos sujeitos, de modo intencional, atravs das estratgias que utiliza para impor o seu domnio e ascendncia. pois importante que o lder se relacione com todos os elementos do grupo que lidera.

O comportamento da liderana engloba diversas funes relacionadas com o estruturar, distribuir funes, orientar, coordenar, controlar, motivar, elogiar, punir, reforar, etc. Contudo, o fundamental baseia-se no direccionar o grupo para metas especficas.

A tarefa mais fundamental para um lder desenvolver uma ideia clara de quem ele e, qual a sua posio, e usar esta percepo para identificar os problemas do seu sector de modo a resolve-los.

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Os prprios lderes devem, portanto, identificar os problemas a serem resolvidos e arranjar as suas prprias solues. Devendo mobilizar seus funcionrios, colegas, superiores e pessoas fora da empresa, para produzir os resultados desejados.

Ainda, para Bento e Caseiro (2007; pag.5), desnecessrio dizer que os lderes devem trabalhar dentro das polticas e directrizes das suas empresas, porm, a ausncia de uma poltica objectiva e clara no desculpa para no se fazer nada. O lder de hoje investiga dentro da organizao quando se v frente a um problema mal definido; ele prprio decide o que deve fazer e toma a iniciativa de agir de acordo com as suas convices.

O lder de hoje no simplesmente a pessoa responsvel pela execuo da instruo que vm de cima. O papel mais dinmico e autnomo. mais propriamente de administrador de departamento. Somente quando todos os gerentes da organizao agir desta forma, consolidando uma estrutura em que os problemas de todos os sectores so superados, que a organizao poder responder a um ambiente constantemente em mutao, abrindo um novo caminho, onde ela mesmo se transforma e cresce.

A essncia do lder est na sua prpria autonomia. Ele mostra o seu verdadeiro valor quando age de acordo com as convices e, ento, aceita os resultados das suas aces. A liderana carismtica que enfatiza a habilidade do lder de comunicar com os seus seguidores para a importncia das metas de grupo, geralmente conseguindo que as pessoas transcendem seus interesses pessoais.

Eles tambm aumentam as apostas de desempenho organizacional convencendo os subordinados da importncia da viso do lder e dos perigos de no adoptar essa viso. Embora o carisma possa parecer difcil de captar em termos operacionais, recentemente se desenvolveram medidas padronizadas do carisma e descobriu-se que estavam relacionadas com a eficcia do lder.

Para Adair (1993; pag.15), a chave da liderana verdadeiramente eficaz reside no domnio de uma vasta gama de tcnicas, desde processos de implementao e administrao at levar os outros a alcanar qualidades superiores.

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1.8.

Os papis de um lder

O sucesso da empresa j no est apenas ligado qualidade dos seus produtos, ao domnio dos seus processos e sua organizao, mas sim capacidade dos colaboradores para trabalharem nesse novo universo. Isso significa fortes empenhamentos e uma elevada capacidade da parte das direces, para fazerem compreender e aceitar essas novas formas de trabalhar (DULUC, ALAIN; 2000: pag34).

Qualquer lder centrado na aco deve concentrar-se no que motiva os membros da equipa (ADAIR, 1998: pag.25).

O papel dos lderes criar o ambiente em que as pessoas se sintam livres para experimentar, exprimir se com franqueza, tentar novas coisas. Ainda mais importante, o seu papel de () construir o espao, remover obstculos e permitir que os colaboradores faam o seu trabalho. Um dos objectos primordiais dos lderes deveria ser o de libertar os talentos de cada pessoa para benefcio delas prprias e da empresa como um todo [BARTLETT E GHOSHAL (1995) apud REGO, ARMNIO E CUNHA, MIGUEL PINA E (2004: pag13)].

De acordo com Peeling (2007), bvio que um lder tem de desempenhar vrios papis entre os quais:

Tomar as decises difceis; Criar o esprito de comunidade ou de cultura no seio da equipa; Estruturar a equipa e determinar a sua hierarquia interna; Zelar pelo bem-estar dos colaboradores; Servir de intermedirio entre a equipa e o resto da organizao; Ser representante da equipa perante os clientes.

1.9.

Estilos de comportamento de lder

Conforme defende House (1971) apud Bento e Caseiro, os lderes motivam um melhor desempenho dos subordinados agindo de maneira que os influencie a acreditar que os resultados importantes podem ser alcanados por meio de um esforo concentrado.
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Aspectos da situao, como a natureza da tarefa, o ambiente de trabalho e os atributos subordinados determinam a quantidade de optimizao de cada tipo de comportamento do lder para melhorar as satisfaes e o desempenho dos subordinados. Afirma ainda, que o lder precisa ser capaz de manifestar quatro estilos diferentes de comportamento:

Directivo: o lder fornece directrizes especficas aos subordinados sobre como eles realizam suas tarefas, devem fixar padres de desempenho e dar expectativas explcitas de desempenho;

Prestativo: o lder deve acompanhar interesse pelo bem-estar dos subordinados e incentivar sua participao em decises que os afecte directamente dos subordinados e incentivar sua participao em decises que os afecte directamente;

Participativo: o lder deve solicitar ideias e sugestes dos subordinados e incentivar sua participao em decises que os afecte directamente;

Orientaes para realizaes: o lder deve fixar objectivos desafiadores e extractivos para assim promover o desempenho no trabalho e encorajar altos nveis de realizao.

1.10. Tipos de poder do lder

De acordo com Frech e Raven (1960) apud Bento e Caseiro (2007; pag.7), distinguiram cinco tipos de poder:

Poder de recompensa: que a capacidade de uma organizao oferecer incentivos positivos para um comportamento desejado. O poder de recompensar um funcionrio definido por sanes formais inerentes a um papel de superior;

Poder de coero: onde a organizao pode punir um funcionrio por comportamento indesejado (essa capacidade de punir tambm e por sanes formais inerentes a uma organizao);

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Poder de posio: est ligado ao conceito de autoridade, isso significa que o funcionrio acredita que o poder que a organizao tem sobre ele legtimo;

Poder do conhecimento: toda a fonte de poder est relacionada com a experincia percebida, o conhecimento ou a habilidade de uma pessoa;

Poder pessoal: um poder mais abstracto, que tem como fonte as qualidades pessoais de referncia, por exemplo, um funcionrio pode admitir outro, pode querer ser como essa pessoa e pode querer que ela goste dele.

1.11. Personalidade de lderes

1.11.1. Lderes carismticos

Os lderes carismticos esto em vantagem no perodo inicial de contacto com a equipa. Contudo, esto sujeitos a:

Criar cultos de personalidade (as equipas podem tornar-se demasiado dependente do lder e pode no ser fcil substituir o lder quando esse se retira; Ter tendncia de no delegar poderes; Ter tendncia a ser maus ouvintes (passam o tempo todo a falar); Ter tendncia a possuir uma fraca capacidade de auto-anlise (pelo que no tem conscincia das suas limitaes); Ter tendncia a confiar na sua personalidade para os livrar do perigo, pelo que no tomam precaues para o evitar; Ter tendncia a ser viciados em trabalho, ficando demasiado cansado e cometendo demasiados erros.

1.11.2. Lderes autoritrios

Um erro comum dos lderes autoritrios terem tendncia a no permitir nada que possa enfraquecer a sua autoridade. Os exemplos mais caractersticos so:

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No pedir as opinies da equipa; No alterar as decises mesmo quando no tm razo; Delegar poder muito raramente, para evitar que este se dilua, e rebaixar todos os que detm autoridade delegada; Recrutar colaboradores de qualidade inferior para que nunca constituam uma ameaa; Servir-se da intimidao, da insegurana, da incerteza e da disperso como tcnicas de gesto para prevenir possveis ameaas sua autoridade.

1.12. O que significa ser um lder eficaz


Os melhores lderes concebem uma organizao que no depende demasiado das suas capacidades individuais e que cria plano de sucesso de forma a garantir uma transio amena para a nova forma de liderana quando esta chegar (PEELING, 2007: pag.43).

Adair (1998; pag.30), afirma que, segundo um velho ditado, h quatro tipos de pessoas no mundo; os que vem as coisas a acontecer; aquelas a quem as coisas acontecem; as que no sabem o que est a acontecer e as que fazem as coisas acontecer.

A tarefa de um lder fazer as coisas acontecer atravs de outros e assim deve ter conscincia do que pode fazer para levar as pessoas a trabalhar voluntariamente e bem, para que aumente tanto a sua satisfao laboral prpria como a eficcia da empresa. H quatro reas em que os lderes podem actuar:

Levar os subordinados a sentirem-se valiosos:

Verificando regularmente o trabalho de cada subordinado; Mostrando interesse pela vida dos subordinados e por todos quanto eles consideram importante; Criando uma atmosfera de interesse e cooperao; Assegurando que cada subordinado compreenda a importncia da sua contribuio individual para os objectivos da equipa, do departamento ou da empresa; Assegurando que todos compreendam a funo e a filosofia da empresa e que o trabalho de cada membro da equipa conta.
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Proporcionar oportunidades de desenvolvimento:

Estabelecendo padres e objectivos para todos os subordinados; Proporcionando formao laboral e extra laboral; Estabelecendo todos os contactos necessrios internos e externos; Utilizando subordinados para formar outras em algumas reas de especialidade que possam dominar; Estruturando ou agrupando as tarefas para utilizar ao mximo as capacidades e dotes dos subordinados.

Reconhecendo a obra feita:

Louvando os sucessos individuais e comunicando-os aos outros; Reportando regularmente o progresso da equipa; Tendo reunies regulares para informar e aconselhar no tocante ao avano individual para os alvos exigidos; Explicando os resultados e realizaes da empresa.

Criar um desafio:

Estabelecendo e comunicando os objectivos da equipa, do departamento e/ou da empresa; Providenciando para que cada membro assuma maior responsabilidade; Encorajando ideias e, sempre que praticvel, permitindo aos subordinados a responsabilidade de as implementar.

1.13. Formar lder para liderar


De acordo com Adair (1993: pag.13), o grau e a qualidade da liderana exercida pelos chefes so um ingrediente chave para o sucesso da indstria e do comrcio: a qualidade da chefia e os salrios reflectem esta verdade. No entanto, na prtica, o desenvolvimento destas capacidades cruciais de gesto e de liderana frequentemente deixado ao acaso como se elas pudessem ser adquiridas ao longo da experincia do trabalho e do esforo de gabinete, na escola ou em casa.
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Mas, estas capacidades exigem formao. Nunca contratamos um condutor que no tenha recebido lies de conduo e, no entanto, muitas organizaes ainda recusam aceitar a ideia de que se devem formar chefes para chefiar e lderes para liderar. Em tais circunstncias, no de surpreender se fora de trabalho faltar motivao (ADAIR, 1993: pag.13).

Claro que, Adair (1993: pag.13), h pessoas que nascem lderes e necessitam de pouca preparao. Mas a grande maioria dos que ocupam cargos de liderana podem (e, se lhes for dada a oportunidade, devem) beneficiar de formao prtica daquilo que preciso fazer-se para motivar o pessoal, a fim de os seus subordinados se envolverem com os seus lugares de trabalho e darem o seu melhor.

Desta forma, conclui-se que, a preparao de liderana atravs da formao vital, mesmo que os formandos tenham aptides naturais.

1.14. A influncia do lder no desempenho dos colaboradores

O apressado ambiente empresarial dos dias de hoje exige que o gestor eficiente seja um administrador bem organizado com entendimento das necessidades bsicas das pessoas e do seu comportamento no local de trabalho. Conquistar empenho, fomentar o talento e assegurar que as pessoas se mantenham motivadas e produtivas requer comunicao franca e, confiana entre os gestores e o pessoal (HELLER; ROBERT; 2000: pag.5).

As pessoas precisam de sentir que o seu contributo valioso e nico. O orgulho no trabalho deve ser individual e colectivo (HELLER; ROBERT; 2000: pag.9).

Um funcionrio empenhado muito valioso. Conquista se o empenho do pessoal satisfazendo as necessidades chave das pessoas, confiando e merecendo confiana, tolerando a originalidade e, criando uma poltica de ser capaz livre de censura (HELLER; ROBERT; 2000: pag.18).

Uma das maneiras mais eficazes para manter os funcionrios empenhados e aumentar o apego enriquecer os cargos e aumentar a motivao. (...) Encoraje o seu pessoal a fazer

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sugestes uma vez que eficcia os motivaro ainda mais assim como lhes daro um sentido de envolvimento numa tarefa em projecto (HELLER; ROBERT; 2000: pag.20).

O modo como lida com as pessoas causa profundo impacto no seu comportamento. til alterar e dirigir os seus mtodos de gesto de forma a assegurar-se a pessoas e situaes diferentes. O seu objectivo encorajar as pessoas a motivar-se e a gerir-se (HELLER; ROBERT; 2000: pag.22).

Na Figura 1 est representada, a relao entre a actividade do lder e os resultados organizacionais. Figura 1 Uma cadeia ilustrativa das relaes entre a actividade do lder e os resultados organizacionais.

Outros factores internos e externos organizao

O lder desenvolve uma viso apelativa e inspiradora

Os colaboradores ficam mais empenhados na organizao e no trabalho

Os colaboradores incrementam o seu nvel de esforo, e melhoram as competncias

A qualidade, quantidade e produtividade aumentam

As vendas e os lucros crescem

FONTE: REGO, Armnio; CUNHA, Miguel Pina e (2004: pag41).


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1.15. Relaes entre o lder e os membros


As relaes entre o lder e os membros constituem o factor mais importante na influncia potencial do lder sobre a situao. Se as relaes so boas, isto , se o lder tem o apoio e lealdade dos membros do grupo, a sua tarefa acha-se muito mais facilitada do que no caso em que essa lealdade e apoio lhe so negados (JESUNO, 2005: pag.99).

E, segundo Peeling (2007), a maneira mais simples de levar os seus colaboradores a adoptarem determinado comportamento adopta-lo voc mesma.

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Captulo 2 Descrio e anlise de dados

Como forma de consolidar os conhecimentos adquiridos e, analisar os contributos da liderana que possam estar na base do sucesso empresarial, pretendeu se, com este trabalho, fazer a aplicao de questionrio aos colaboradores e, lder da empresa Anjos Mundilar com vista a compreender se a liderana contribui (ou no) para o sucesso empresarial.

2.1. Caracterizao da empresa Anjos Mundilar


Anjos Mundilar uma empresa comercial, filial da empresa Manuel dos Anjos & Filhos, Lda. Possui dois estabelecimentos comerciais, ambos situados no Plateau cidade da Praia.

A referida empresa comercial tem como principal actividade, a veda de mobilirios, peas decorativas e electrodomsticos.

Na referida empresa trabalham 26 colaboradores sendo, a maioria do sexo feminino representando um total de 64% dos colaboradores e, apenas 36 % so do sexo masculino conforme o Figura 2.

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Figura 2 Sexo dos colaboradores.

FONTE: Elaborao prpria com base no questionrio, 2008.

2.2.

Opinio da lder

Vrias so as caractersticas que a lder da empresa Anjos Mundilar considera ser, de um lder ideal e, so elas: sinceridade, responsabilidade, tolerncia, rigor, motivao, iniciativa, dinamismo e criatividade.

Ela de opinio de que, possui caractersticas de uma lder ideal tais como: esprito de liderana, dinamismo, responsabilidade e, confessa ser um pouco rigorosa.

A lder considera ser uma pessoa com capacidades de liderana e que, responsabiliza perante o cargo que desempenha, permanecendo firme na tomada de deciso. Considera-se igualmente, uma pessoa organizada na diviso de tarefas.

A liderana democrtica o estilo de liderana que a lder assume ser praticada na empresa. Segundo a lder, o nvel comunicativo com os colaboradores amplo e, na sua opinio, os colaboradores possuem bom desempenho na realizao das suas tarefas.

A lder declara sentir-se satisfeita pela posio que ocupa na empresa e, afirma estar optimista em relao ao progresso da empresa Anjos Mundilar sendo que, tenciona continuar a trabalhar na referida empresa.
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Ela afirma que, proporciona dinamismo na empresa e, garante que, a sua posio na empresa incentiva muito os colaboradores porm, o aspecto da relao interpessoal o que a lder espera ser melhorada em breve.

Um dos maiores desafios da lder da empresa Anjos Mundilar , melhorar a posio da empresa sempre que possvel de modo, a conseguir conquistar o mercado.

2.3.

Descrio de dados referentes aos colaboradores

No que se refere s habilitaes literrias dos colaboradores, h que se realar que a maior parte possui o 2. Ciclo do Ensino Secundrio, conforme a Figura 3. Figura 3 Habilitaes literrias dos colaboradores.

FONTE: Elaborao prpria com base no questionrio, 2008.

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O sucesso da empresa no depende to-somente do esforo de lder mas igualmente, so necessrios os contributos dos colaboradores e a maioria dos colaboradores da empresa Anjos Mundilar consideram poder proporcionar dinamismo e esprito de equipa na referida empresa enquanto que, os restantes colaboradores afirmam poder proporcionar motivao e iniciativa empresa, conforme a Figura 4.

Figura 4 Contributo dos colaboradores para empresa.

FONTE: Elaborao prpria com base no questionrio, 2008.

No que se refere ao tempo de servio, de realar que a maioria dos colaboradores trabalha na empresa Anjos Mundilar num perodo inferior a 1 ano, representando 52% dos colaboradores, 36% trabalham na referida empresa num perodo de 1 a 5 anos, 8% trabalham num perodo de 6 a 10 anos e, somente 4% dos colaboradores trabalham na referida empresa num perodo superior a 11 anos, como se refere a Figura 5.

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Figura 5 Tempo de servio dos colaboradores.

FONTE: Elaborao prpria com base no questionrio, 2008.

A gesto empresarial actual impe que, as pessoas tenham grande capacidade de adaptao a novos contextos, negcios, a novas responsabilidades, a novas funes que permitam responder de forma rpida e eficiente ao meio, respeitando a identidade prpria da empresa em que se insere (CAMARA, et al; 2005: pag46).

Constatou se que, a moda da atitude dos colaboradores em relao ao progresso da empresa interesse, representando um total de 34% dos colaboradores; 30% sentem optimismo, 15% afirmaram ter a preocupao perante o progresso da empresa, 9% declaram sentir pessimismo, 9% exprimiram o desnimo e, 3% afirmam sentirem indiferentes perante o progresso da empresa Anjos Mundilar, como ilustra a Figura 6.

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Figura 6 Atitude dos colaboradores em relao ao progresso da empresa.

FONTE: Elaborao prpria com base no questionrio, 2008.

Nos dias de hoje h que se considerar que os colaboradores desmotivados no tero condies de fazer clientes satisfeitos.

Para que haja um maior desempenho dos colaboradores, h que haver factores motivacionais e, a moda dos factores que motivam os colaboradores na empresa Anjos Mundilar respeito e considerao, representando um total de 23% dos colaboradores. 12% Sentem motivados pelas condies de trabalho estabelecidas na empresa e, ter acesso informao motivo de incentivo de 11% dos colaboradores. 10% Dos colaboradores sentem motivados pela responsabilidade atribuda; pela liberdade de aco de trabalho e iniciativa; pelo mtodo de trabalho e igualmente, pelo salrio adequado. A organizao e planeamento incentivam 8% dos colaboradores enquanto que, 3% afirmaram sentir motivados devido promoo na carreira e regalias sociais, conforme a Figura 7.

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Figura 7 Factores que motivam os colaboradores na empresa.

FONTE: Elaborao prpria com base no questionrio, 2008.

O lder deve possuir a compreenso e a capacidade necessrias, para levar os outros a realizarem eficazmente o trabalho.

A empresa funciona graas aos seus colaboradores e estes agem tendo em conta as suas competncias, aos seus saber fazer, s suas capacidades de escolha e a todas as suas qualidades. Ao mesmo tempo, esses colaboradores so pessoas humanas (DULUC, ALAIN; 2000: pag47).

Contudo, se houver factores motivacionais, igualmente, possam existir outros factores que menos agradam os colaboradores.

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Sendo assim, 29% dos colaboradores da empresa Anjos Mundilar declaram que a pouca comunicao factor que menos agradam lhes na referida empresa. O salrio baixo desagrada 24% dos colaboradores; 21% afirmam que o fraco dinamismo da empresa o factor menos agradvel na empresa; 16% reclamam a posio da chefe como sendo aspecto pouco agradvel; falta de iniciativa na empresa causa desagrado a 8% dos colaboradores; o excesso de tarefas tida como pouco agradvel por um total de 2% dos colaboradores, como se pode verificar na Figura 8.

Figura 8 Factores que menos agradam os colaboradores.

FONTE: Elaborao prpria com base no questionrio, 2008. Como afirmou Jesuino (2005: pag.99), as relaes entre o lder e os membros constituem o factor mais importante na influncia potencial do lder sobre a situao. Se as relaes so boas, isto , se o lder tem o apoio e lealdade dos membros do grupo, a sua tarefa acha-se muito mais facilitada do que no caso em que essa lealdade e apoio lhe so negados.

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O papel do lder de permitir que todos os membros da equipa (incluindo ele prprio) funcionem o melhor possvel e, para que isso acontea, h que haver relaes de trabalho positivas entre os colaboradores e o lder no local de trabalho.

Pelo processo de influncia, o lder pode alterar o comportamento dos sujeitos, de modo intencional, atravs das estratgias que utiliza para impor o seu domnio e ascendncia. pois importante que o lder se relacione com todos os elementos do grupo que lidera (BENTO E CASEIRO; 2007: pag5).

Constatou se na empresa Anjos Mundilar que, 32% dos colaboradores consideram existir uma excelente relao de trabalho com a lder, 28% so de opinio de que a relao de trabalho razovel, 28% declaram existir uma relao de trabalho pouco razovel enquanto que, 12 % dos colaboradores consideram que a relao de trabalho no nada razovel, como se pode verificar na Figura 9. Figura 9 Relao de trabalho entre os colaboradores e a lder.

FONTE: Elaborao prpria com base no questionrio, 2008. Os lderes so indivduos que tm por responsabilidade, criar o clima de confiana necessrio ao desenvolvimento da performance individual e colectiva (DULUC, ALAIN; 2000: pag66).

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Vrias so as caractersticas que possam ser consideradas de um lder ideal e, atravs da aplicao do questionrio constatou se, algumas caractersticas que os colaboradores atribuem a um lder ideal.

A responsabilidade a caracterstica que 16 % dos colaboradores consideram ser de um lder ideal, 15 % so de opinio de que a caracterstica de um lder ideal a criatividade; 14% dos colaboradores consideram sinceridade e tolerncia como sendo caractersticas de um lder ideal; 13 % declaram que motivao caracterstica que um lder ideal deve ter; 10% dos colaboradores so de opinio de que a solidariedade a caracterstica de um lder ideal, como indica a Figura 10.

Figura 10 Caractersticas de um lder ideal

FONTE: Elaborao prpria com base no questionrio, 2008.

Porm, para alm das caractersticas referidas anteriormente, alguns colaboradores consideram igualmente, que um lder ideal deve ser socivel.

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As empresas esto num mundo de tecnologias cada vez mais complicadas e onde o papel do indivduo e do seu saber cada vez mais importante (DULUC, ALAIN; 2000: pag47).

Rego e Cunha (2004: pag40) afirmam que, sem bons seguidores no h bons lderes. Sendo assim, a opinio dos colaboradores em relao ao lder bem como, o comportamento e o desempenho, dos colaboradores, face posio do lder podem ser determinantes para o sucesso da empresa.

56% Dos colaboradores consideram que a lder da empresa Anjos Mundilar possui caractersticas de um lder ideal, 32% tm opinies contrrias e, 12% no apresentam opinies formadas a respeito da lder, assim como se pode verificar na Figura 11.

Figura 11 Opinio dos colaboradores em relao lder da empresa Anjos Mundilar.

FONTE: Elaborao prpria com base no questionrio, 2008.

() O sucesso das operaes depende de empregados autnomos e responsveis. Cada equipa s produz bons produtos ou servios se, os seus membros souberem bem

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trabalhar em conjunto. O papel do homem doravante capital, para permitir que as empresas sejam ainda mais eficazes (DULUC, ALAIN; 2000: PAG35).

O grau e a qualidade da liderana exercida pelos lderes so um ingrediente chave para o sucesso empresarial.

Quanto ao desempenho da lder da referida empresa, muitos colaboradores consideram que a lder possui um excelente desempenho o que representa, um total de 40%, 16% consideram que o desempenho da lder bom, 32% classificam o desempenho da lder de razovel enquanto que, para 12% dos colaboradores, a lder tem fraco desempenho, conforme a descrio na Figura 12.

Figura 12 Desempenho da lder, segundo os colaboradores.

FONTE: Elaborao prpria com base no questionrio, 2008.

A comunicao a parte dinmica e viva de qualquer organizao, constituindo uma ferramenta indispensvel para que esta atinja as suas metas e objectivos. Ela fundamental

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numa empresa e, quando for eficaz, tende a incentivar os membros da equipa para um melhor desempenho e satisfao no trabalho.

No que se refere comunicao entre os colaboradores e a lder da empresa Anjos Mundilar, 52% dos colaboradores consideram haver uma comunicao razovel, 16% so de opinio de que a comunicao ampla, 24% consideram no haver comunicao, ou seja, que a comunicao nula e 8% so de opinio de que a comunicao pouco razovel, como ilustra a Figura 13.

Figura 13 Opinio dos colaboradores quanto comunicao entre os mesmos e a lder.

FONTE: Elaborao prpria com base no questionrio, 2008.

No que se refere comunicao entre os colaboradores, 48% deles, consideram haver uma comunicao razovel, 24% consideram haver uma comunicao ampla, 24% afirmam haver uma comunicao pouco razovel e 4% so de opinio de que a comunicao nula, como indica a Figura 14.

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Figura 14 Nvel comunicativo entre os colaboradores.

FONTE: Elaborao prpria com base no questionrio, 2008.

Por mais que uma empresa tenha sucesso nos seus negcios e seja eficiente na sua comunicao, ter sempre que fazer ajustes de modo a posicionar cada vez melhor no mercado em que est inserido.

O caso da empresa Anjos Mundilar no foge regra pois, constatou se que, existem aspectos que os colaboradores esperam ser melhorados em breve, como o caso do aspecto salarial em que 52% dos colaboradores esperam uma melhoria em breve, 31% dos colaboradores esperam haver melhoria no que se refere, ao aspecto interpessoal enquanto que, as restantes 7% esperam ocorrer uma melhoria no aspecto logstico. 10% Dos colaboradores no tm opinio formada a respeito de melhorias na empresa, conforme ilustra a Figura 15.

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Figura 15 Aspectos que colaboradores esperam melhorar em breve.

FONTE: Elaborao prpria com base no questionrio, 2008.

O trabalho () no necessariamente fonte de stress. Pelo contrrio, pode representar uma ncora para o bem estar psicolgico ou seja, um modo de formar identidade e manter auto estima [KETS DE VRIES (2001: pag101) apud REGO E CUNHA (2004: pag25)].

Isso significa que, se o colaborador no estiver de bem consigo mesmo e, em sintonia com o plano estratgico proposto pela empresa, todo o investimento feito a favor do colaborador e/ou da empresa tende a ser em vo.

Tendo em conta o Grfico 16, pode se afirmar que, 56% dos colaboradores pensam continuar a trabalhar na mesma empresa, 16% so de opinio contrria enquanto que, 28% dos colaboradores no tem opinio formada no que se refere em trabalhar (ou no) na mesma empresa.

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Figura 16 Opinio dos colaboradores em trabalhar, ou no, na mesma empresa.

FONTE: Elaborao prpria com base no questionrio, 2008.

Como foi referido anteriormente, fundamental que haja uma comunicao eficaz numa empresa para que, todos os membros demonstrem as suas frustraes e satisfaes. Por outro lado, a informao facilita a tomada de deciso, transmitindo os dados para identificar e avaliar as alternativas de escolha.

Por este motivo, tentou se saber, atravs da aplicao de questionrio, com que frequncia se realiza reunies na empresa Anjos Mundilar visto que, a realizao de reunies uma das formas de comunicar numa empresa.

Pelos dados que se conseguiu adquirir, pode se confirmar que, dos 25 colaboradores: 7 declaram que realiza se reunio ocasionalmente; 7 so de opinio de que raramente realiza se reunio na referida empresa; 7 afirmam que, nunca se realizou reunio na empresa Anjos Mundiar; 3 dos colaboradores consideram que, realiza se reunio frequentemente enquanto que, 1 colaborador afirma que no se lembra da realizao de reunio na referida empresa, de acordo com as ilustraes na Figura 17.

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Figura 17 Opinio dos colaboradores em relao realizao de reunio.

FONTE: Elaborao prpria com base no questionrio, 2008.

Quanto realizao de reunio, os colaboradores tiveram opinies diferentes no permitindo dessa forma, atribuir um parmetro de realizao da mesma para a empresa Anjos Mundilar. Contudo, a lder considera que a realizao de reunio na referida empresa ocorre ocasionalmente.

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Capitulo 3 Concluso
A existncia da liderana numa empresa um dos componentes fundamentais para que esta tenha sucesso. Porm, o lder deve possuir algumas caractersticas especficas (dinamismo. esprito de equipa, responsabilidade, motivao, etc.) e, proporcionar um alto nvel comunicativo na empresa de modo a que, os colaboradores se possam sentir teis no processo do desenvolvimento da empresa e, consequentemente, aumentam o nvel de desempenho na execuo de tarefas.

As empresas so obrigadas a uma grande ginstica para responderem s novas tendncias do mercado, evoluo da competitividade, globalizao, etc. (CAMARA, et al; 2005: pag46).

A gesto empresarial actual impe que as pessoas tenham grande capacidade de adaptao a novos contextos de trabalho, a novos negcios, s novas responsabilidades, a novas funes que permitam responder de forma rpida e eficiente ao meio, respeitando a identidade prpria da empresa em que se inserem.

A diferena entre sucesso e insucesso empresarial est portanto, na capacidade da empresa responder (ou no) de forma pronta e eficaz, as mutaes do meio. Todavia, a

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rapidez e eficcia de resposta dependem da mobilidade interna dos Recursos Humanos. CAMARA, et al; 2005: pag47).

O sucesso da liderana tende a radicar em lderes com esprito empenhado que actuam de acordo com as suas prdicas, denotam disponibilidade para aprender, acolhem respeitosamente as crticas e contributos dos seus colaboradores.

Durante a execuo deste trabalho, constatou se que, a liderana contribui para o sucesso empresarial quando, o lder for capaz de adaptar ao ambiente de trabalho e, s competitividades do mercado em que est inserido estando apto a novas mudanas que possam surgir.

Quanto a Anjos Mundilar, uma empresa onde existe a liderana e, a lder incentiva os colaboradores na execuo das suas tarefas pois, uma pessoa dinmica, respeitadora e responsvel.

Os colaboradores da referida empresa afirmam que a lder tem caractersticas de uma lder ideal e que, ela exerce um bom desempenho na empresa.

Duma forma genrica, pode se afirmar que a lder da empresa Anjos Mundilar possui caractersticas que, facilita liderar duma forma eficaz o que contribui para o sucesso da empresa porm, deve se adequar, sempre que possvel, as respectivas caractersticas ao ambiente onde desempenha as suas funes e, reforar cada vez mais a comunicao tendo em conta a relao inter pessoal.

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Referncias Bibliogrficas
ADAIR, John. (1993). A chefia dinmica. Francisco Lyon de Castro. Portugal.

AGUIAR, Adriana Faro Silveira; FILHO, Edmundo Escrivo; ROZENFELD, Henrique. (1998). Desenvolvimento de habilidades de liderana: mito ou realidade? So Paulo

BENTO, Bruno Filipe dos Reis; CASEIRO, Pedro Tiago Moreira. (2007). Liderana. Coimbra.

BILHIM, Joo Abreu de Faria. (2004). Teoria organizacional. Artes Grficas.

BRUCE, Andy; LANGDON. (2000). Pensamento estratgico. Civilizao. Porto.

CAMARA, Pedro B. da; GUERRA, Paulo Balreira; RODRIGUES, Joaquim Vicente. (2005). Recursos humanos e sucesso empresarial. Dom Quixote, Lisboa.

DULUC, Alain. (2000). Liderana e confiana. Instituto Piaget. Lisboa.

HELLER, Robert. (2000). Como gerir pessoal. Livraria Civilizao. Portugal.

JESUINO, Jorge Correia. (2005). Processos de liderana. Livros Horizonte. Lisboa.

MARQUES, Edgar. (2007). Processos de liderana.So Paulo.

ODAIR, Jos Oliveira. (2007). O administrador e a liderana. So Paulo.

OHANA, Paul. (1995). As 100 palavras chave do managment dos homens. Instituto Piaget. Lisboa.

PEELING, Nic. (2007). O gestor brilhante. Editorial Presena. Lisboa.

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REGO, Armnio; CUNHA, Miguel Pina e. (2004) A essncia da liderana. RH. Lisboa.

REGO, Armnio. (1998). Liderana nas organizaes. Universidade de Aveiro. Portugal.

SILVA, Hlder Viegas da; MATOS, Maria Adelaide. (1992). Organizao e Administrao de empresas. Texto Editora.

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Sitografia
(Consulta feita em 24 de Maro de 2008, s 18:30) http//www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEp1998_Art103.pdf http//www.lidere.com.br/download/32.7.pdf http//www.uniesp.edu.br/revisrta3/publi_art2.php

(Consulta feita em 21 de Abril de 2008, s 18:00) http//www.processodeliderana.mht

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Anexo
A Questionrio lder:
A liderana como factor de sucesso empresarial Este questionrio parte integrante de um trabalho de investigao e, tem por objectivo, recolher informaes sobre o desempenho dos colaboradores tendo em conta o estilo de liderana. A sua colaborao preciosa para a realizao deste trabalho. Pedimos-lhe que responda com sinceridade a todas as questes, tendo e ateno que as suas respostas so confidenciais e destina-se a fins exclusivamente acadmicos. O questionrio annimo, pelo que no precisa escrever o seu nome. Lder Primeira Parte (01) Sexo: 1 Feminino -----------------------(02) Habilitaes literrias: Ensino Bsico integrado---------------1. Ciclo do E. Secundrio-------------2. Ciclo do E. Secundrio-------------3. Ciclo do E. secundrio---------------

2 Masculino ----------------------------

Curso mdio--------------------Curso superior-----------------No sabe ler e escrever-------Outras----------------------------

(03) habilitado com curso de informtica, na ptica do utilizador? Sim-----------------------------------------No------------------------------(04) H quanto tempo trabalha nessa empresa? Menos de 1 ano -------------------------12 a 15 anos --------------------1 a 5 anos --------------------------------Mais de 15 anos----------------6 a 11 anos ------------------------------Segunda Parte

(05) Como se sente na posio de chefe dessa empresa? Satisfeito--------------------------------Nada satisfeito------------------Razoavelmente satisfeito-------------No responde--------------------

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(06) Qual o contributo que, acha poder proporcionar a essa empresa? Dinamismo ----------------------------- Iniciativa ------------------------Esprito de equipa ---------------------No sabe-------------------------Motivao ------------------------------Outros: ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------(07) Qual a sua atitude em relao ao progresso dessa empresa? Optimismo ------------------------------- Preocupao----------------------Interesse ----------------------------------Pessimismo -----------------------Indiferena -------------------------------Desnimo -----------------------(08) Com que frequncia realiza reunio geral nessa empresa com os colaboradores? Frequentemente----------------------------------Nunca realizou------------------Ocasionalmente----------------------------------No se lembra-------------------Raramente----------------------------------------(09) Qual o estilo de liderana que mais lhe caracteriza? Estilo autocrtico-----------------------------------------------------------------------------Estilo democrtico---------------------------------------------------------------------------Estilo liberal----------------------------------------------------------------------------------(10) Acha que a sua posio como lder incentiva os colaboradores? Incentiva muito-----------------------------------Nada incentiva------------------Incentiva-------------------------------------------No sabe------------------------Incentiva pouco-----------------------------------(11) Que caractersticas considera ser de um chefe ideal? Sinceridade---------------------------------------Iniciativa-------------------------Responsabilidade--------------------------------Dinamismo----------------------Tolerncia----------------------------------------Criatividade---------------------Rigor----------------------------------------------Solidariedade-------------------Motivao----------------------------------------No sabe-------------------------(12) Quais so as suas caractersticas enquanto lder dessa empresa? ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------(13) Consideras ter as caractersticas de um lder ideal? Sim------------------------------------------------No----------------------------------64/70

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Se sim, quais? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------(14) Qual o grau de desempenho dos colaboradores? Excelente desempenho-------------------------Fraco desempenho--------------Bom desempenho-------------------------------Mau desempenho---------------Desempenho razovel--------------------------Nenhum desempenho----------(15) Qual o seu nvel comunicativo com os colaboradores? Amplo-------------------------------------------Pouco razovel-------------------Razovel----------------------------------------Nulo-------------------------------(16) Qual o aspecto que espera ser melhorado em breve? Logstico----------------------------------------Salarial-----------------------------Relao interpessoal---------------------------No sabe---------------------------Outros: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------(17) Tenciona continuar a trabalhar nessa empresa? Sim------------------------------------------------No sabe-------------------------No-------------------------------------------------

Terceira parte Tem habilidades para lidar com pessoas? (18) Sim------------------------------------------------No-----------------------------------Se sim quais? -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------(19) Tem capacidades para liderana? Sim------------------------------------------------No-----------------------------------Se sim, quais? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------(20) Tem habilidades para influenciar pessoas? Sim------------------------------------------------No----------------------------------65/70

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Se sim, quais -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------(21) Responsabiliza perante o cargo que desempenha? Sim------------------------------------------------No------------------------------------

(22) Permanece firme na tomada de deciso? Sim------------------------------------------------No------------------------------------(23) Considera organizado na diviso de tarefas? No---------------------------------------

Sim-------------------------------------------------

(24) Gostaria de acrescentar mais alguma informao sobre a sua liderana? Sim------------------------------------------------No--------------------------------Se sim, quais? --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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Questionrio aos colaboradores: A liderana como factor de sucesso empresarial

Este questionrio parte integrante de um trabalho de investigao e, tem por objectivo, recolher informaes sobre o desempenho dos colaboradores tendo em conta o estilo de liderana. A sua colaborao preciosa para a realizao deste trabalho. Pedimos-lhe que responda com sinceridade a todas as questes, tendo em ateno que as suas respostas so confidenciais e destinam-se a fins exclusivamente acadmicos. O questionrio annimo, pelo que no precisa escrever o seu nome. Colaboradores Primeira Parte (01) Sexo: 1 Feminino ----------------------- -

2 Masculino -------------------------

(02) Habilitaes literrias: Ensino Bsico integrado---------------1. Ciclo do E. Secundrio-------------2. Ciclo do E. Secundrio-------------3. Ciclo do E. secundrio---------------

Curso mdio--------------------Curso superior-----------------No sabe ler e escrever-------Outras----------------------------

(03) habilitado com curso de informtica, na ptica do utilizador? Sim-----------------------------------------No-------------------------------

(04) H quanto tempo trabalha nessa empresa? Menos de 1 ano ------------------------12 a 15 anos ------------------------1 a 5 anos --------------------------------Mais de 15 anos----------------6 a 11 anos -------------------------------

Segunda Parte (05) Qual o contributo que, acha poder proporcionar a essa empresa? Dinamismo -----------------------------Iniciativa ------------------------Esprito de equipa ---------------------No sabe------------------------Motivao ------------------------------Outras: ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------67/70

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(06) Qual a sua atitude em relao ao progresso dessa empresa? Optimismo ------------------------------- Preocupao----------------------Interesse ----------------------------------Pessimismo -----------------------Indiferena --------------------------------Desnimo ------------------------

(07) Que factores motivam no no local de trabalho? Mtodo de trabalho-----------------------------Respeito e considerao--------Condies de trabalho ------------------------- Responsabilidade atribuda-------Liberdade de aco de trabalho e iniciativa-Promoo na carreira------------Ter acesso informao------------------------Organizao e planeamento---Salrio adequado--------------------------------Regalias sociais------------------

(08) Nessa empresa realizam se reunies gerais entre chefe e os colaboradores? Frequentemente----------------------------------Nunca realizou------------------Ocasionalmente----------------------------------No se lembra-------------------Raramente-----------------------------------------

(09) O que menos lhe agrada nessa empresa? A posio do chefe------------------------------Falta de iniciativa---------------O fraco dinamismo da equipa-----------------Salrio baixo---------------------Pouca comunicao------------------------- -Nenhum---------------------------Excesso de tarefas--------------------------------

(10) Como avalia a relao entre o chefe e os colaboradores dessa empresa? Excelente-----------------------------------------Pouco razovel------------------Razovel------------------------------------------Nada razovel--------------------

(11) Que caractersticas considera ser de um chefe ideal? Sinceridade---------------------------------------Iniciativa-------------------------Responsabilidade--------------------------------Dinamismo----------------------Tolerncia----------------------------------------Criatividade---------------------Rigor----------------------------------------------Solidariedade-------------------Motivao----------------------------------------No sabe-------------------------Outras: ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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(12) Acha que o chefe dessa empresa apresenta as caractersticas de um lder ideal? Sim------------------------------------------------No sabe-------------------------No------------------------------------------------(13) Se sim, quais? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------(14) Qual a sua opinio em relao ao desempenho do chefe dessa empresa? Excelente desempenho-------------------------Fraco desempenho--------------Bom desempenho-------------------------------Mau desempenho---------------Desempenho razovel--------------------------Nenhum desempenho-----------

(15) Qual o seu nvel comunicativo com o chefe dessa empresa? Amplo-------------------------------------------Pouco razovel-------------------Razovel----------------------------------------Nulo--------------------------------

(16) Qual o nvel comunicativo com os outros colaboradores? Amplo-------------------------------------------Pouco razovel-------------------Razovel----------------------------------------Nulo--------------------------------

(17) Qual o aspecto que espera ser melhorado em breve? Logstico----------------------------------------Salarial----------------------------- Relao interpessoal---------------------------No sabe---------------------------Outros: --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------(18) Tenciona continuar a trabalhar nessa empresa? Sim------------------------------------------------No sabe-------------------------No------------------------------------------------(19) Gostaria de acrescentar mais alguma informao sobre o seu lder? Sim------------------------------------------------No--------------------------------Se sim, quais? --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------69/70

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