CURSO ON-LINE NOES DE ADMINISTRAO TRF 1 PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Aula 1 Comunicao como ferramenta de gesto; Gesto da qualidade: conceitos, objetivos, mtodos e ferramentas.

Ol Pessoal. Vamos seguindo? Vamos fazer uma alterao: inverso do contedo da aula 2 com o da aula 1.

Gesto da qualidade: conceitos, objetivos, mtodos e ferramentas.

Baseada na Administrao Cientfica de Frederick Taylor, no Controle Estatstico de Processos de Walter A. Shewhart e na Administrao por Objetivos de Peter Drucker, a Qualidade Total uma tcnica de administrao multidisciplinar formada por um conjunto de Programas, Ferramentas e Mtodos, aplicados no controle do processo de produo das empresas, com a finalidade de obter bens e servios pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando atender as exigncias e a satisfao dos clientes. A Qualidade Total comeou a surgir aps a Segunda Guerra Mundial no Japo, onde funcionavam os crculos de controle da qualidade, sendo difundida para o ocidente em meados dos anos 70 do sculo passado. A qualidade total possui alguns programas fundamentais, a saber: Programa 5s a fase inicial, sendo um programa baseado em 5 palavras japonesas: seiri (descarte), seiton (arrumao), seiso (limpeza), seiketsu (higiene) e shitsuke (disciplina). Trata-se da mobilizao da empresa como um todo, por meio da organizao e da disciplina no local de trabalho. aquele trabalhinho que quando
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entramos numa empresa como estagirio, seu novo chefe chega e fala para voc: vamos comear a arrumar tudo aqui, tem muita coisa desorganizada e tal. Da voc se pergunta: por que no tinha sido feito isso antes? Voc pode at perguntar para o chefe: voc quer implantar o programa 5s? Vejamos a figura.

Programa de gerncia da rotina diria controle do processo de produo, orientando e delimitando a ao de todos em funo da misso da empresa, principal atividade e razo de sua existncia. Programa de melhoria contnua etapa final da implantao e snteses de todas as prticas da Qualidade Total, esse programa tem como ponto principal de suas atividades a anlise de processos, a soluo de problemas e a padronizao de rotinas, utilizando as ferramentas e mtodos da Qualidade Total atravs do Ciclo PDCA Plan (Planejar), Do (Fazer), Check (Verificar), Action (Agir para corrigir). PDCA: introduzido no Japo no perodo ps guerra, o ciclo PDCA tambm conhecido como ciclo de Shewhart (que o idealizou) ou de
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Deming (que o divulgou e o aplicou). O PDCA um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua.

O ciclo se inicia pelo planejamento (Plan), passando pela ao ou conjunto de aes planejadas sendo executadas (Do). Em seguida, verificado e comparado aquilo que foi feito com o que foi planejado (Check). A partir da, uma nova ao executada com o intuito de eliminar ou ao menos mitigar defeitos na execuo (Act). E como so essas etapas?

Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema; analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ao.

Do (execuo): realizar/executar as atividades conforme o plano de ao.

Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, com o estado desejado, consolidando as informaes.

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Action (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios gerados na etapa de verificao; eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.

Vejamos, agora, algumas ferramentas da Qualidade Total. Macrofluxo - Diagrama de blocos que apresenta de forma resumida todas as etapas do processo de produo desde o recebimento da matria-prima at a obteno do bem ou prestao do servio. Permite visualizar o processo como um todo, sua abrangncia e seus limites. Fluxograma - Representao grfica da rotina de um processo de produo atravs de smbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessrio, o estudo e racionalizao de tempos e movimentos do processo. 5w 2h - Formulrio para execuo e controle de tarefas que atribui responsabilidades e determina as circunstncias em que o trabalho dever ser realizado. Recebeu esse nome devido primeira letra das palavras inglesas: what (o que), who (quem), when (quando), where (onde), why (por que), e das palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much (quanto custa). Diagrama de causa e efeito - O diagrama de causa e efeito, tambm chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, uma ferramenta muito importante na administrao. Ishikawa foi o engenheiro que props o diagrama, mas essa espinha de peixe, como funciona? Vejam o desenho.

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Material

Mo-de-obra

Medio

Problema

Mtodos

Maquinrio

Ambiente

Viram a razo do apelido? Essa ferramenta nos permite relacionar todos os problemas em uma organizao. um brainstorming (chuva de palpites) de problemas, que detecta suas causas e tambm os efeitos e o seu peso, ou seja, a sua contribuio para o problema. Da estruturao do diagrama, poderamos perguntar, por exemplo: de que forma o dficit de recursos humanos est influenciando no desempenho da empresa? Ainda sobre o brainstorming, imagine uma reunio de

desenvolvedores de produto. H um momento no comeo da reunio em que as pessoas presentes comeam a jogar vrias idias para criar um produto. Nesse momento, no h limites nem restries. uma chuva de idias (brainstorming) que ocorre. Numa etapa posterior, as pessoas iro ponderar aquilo que poder ser levado a efeito. Folha de verificao - Formulrio estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior anlise de dados, sobre a frequncia com que determinado fato ou problema ocorre.
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Diagrama de Pareto o 80 20. Grfico de barras elaborado com base nos dados coletados na Folha de Verificao, sobre as vrias causas de um problema ou vrios problemas inter-relacionados. Permite priorizar problemas separando os muitos problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos problemas vitais devero ser concentrados todo foco e ateno, pois respondem por 80% dos resultados indesejveis. Vilfredo Pareto descobriu que 20% da populao detinham 80% de toda riqueza de um pas, premissa universalmente verdadeira, haja vista que nas empresas - aceitas pequenas variaes estatsticas 20% dos itens estocados respondem por 80% do valor total em estoque, 20% dos clientes respondem por 80% do faturamento total do negcio e tambm 20% dos problemas respondem por 80% de todos os resultados indesejveis da empresa. Na dcada de 80, Edwards Deming, baseado nos conceitos de melhoria da qualidade nas organizaes no Japo, introduziu idias bsicas. Deming Estabeleceu quatorze pontos para o alcance da qualidade. Vejamos:

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GesPblica A GesPblica o Programa Nacional de Gesto Pblica e

Desburocratizao, criado em 2005 para promover a excelncia na gesto pblica. Podemos citar como caractersticas desse programa: Essencialmente pblico - orientado ao cidado e respeitando os princpios constitucionais da administrao pblica (LIMPE Legalidade, Eficincia); Contemporneo alinhado ao estado-da-arte da gesto; Voltado para a disposio de resultados para a sociedade com impactos na melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem comum; Federativo aplicvel a toda a administrao pblica, em todos os poderes e esferas do governo. A partir de 2009, algumas mudanas culturais no relacionamento com as instituies pblicas brasileiras passaram a ser promovidas em maior escala: Leque maior de possibilidades de adeso ao GesPblica; Ampliao das ferramentas de gesto disponveis; Estabelecimento de parcerias com especialistas; Intensa comunicao entre os participantes do movimento pela melhoria da gesto por meio dos mais eficientes canais (vdeos, ensinos distncia, redes sociais e blogs de gesto). Carta de servios ao cidado: trata-se de um documento Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e

elaborado por um rgo pblico que objetiva informar aos cidados os servios que so prestados na repartio. Esse documento informa
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tambm como acessar e obter os servios prestados, mostrando quais os compromissos de atendimento estabelecidos. A carta possui os seguintes princpios: Participao e Comprometimento de todas as pessoas que integram a organizao; Informao e Transparncia; Aprendizagem; e Participao do Cidado.

A Carta de servios um documento presente na GesPblica Programa Nacional da Gesto Pblica e desburocratizao. Questes. 1) (FCC TRT 22 2010) Na gesto da qualidade dos servios pblicos, a representao grfica que permite a visualizao dos passos do processo do servio ofertado ao cidado, denomina-se a) Organograma. b) Ciclo PDCA. c) Histograma. d) Fluxograma. e) Grfico de Pareto. A definio do enunciado reflete o conceito de fluxograma. Vejamos os conceitos no vistos:

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Histograma: um tipo de grfico que demonstra a distribuio de dados. Organograma: representao da estrutura da empresa, da hierarquia presente na organizao. Gabarito: D 2) (FCC TRT 22 2010) Na gesto da qualidade da

administrao pblica a pesquisa, a avaliao e a apropriao dos melhores modelos de servios e processos de trabalho de organizaes reconhecidas como representantes das melhores prticas, denomina-se a) Reengenharia. b) Benchmarking. c) Matriz GUT. d) Mtodo Ishikawa. e) Mtodo de Pareto. Trata-se da definio de Benchmarking. O benchmarking pode ser definido como a verificao da qualidade dos produtos fabricados, dos servios prestados, ou dos processos da empresa em comparao com as melhores prticas dos competidores ou empresas de qualquer ramo que so referncia no mercado. Significa utilizar (com as devidas adaptaes) aquilo que h de melhor. Essas comparaes podem ser feitas, por exemplo, atravs de fruns, que se renem com o intuito de realizar intercmbio de informaes.

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Nesses fruns, os grupos de benchmarking trocam experincias e debatem situaes com o objetivo de difundir melhores prticas. O grande foco do benchmarking a gerao de aprendizado. possvel, por meio dele, detectar oportunidades e ameaas no mercado com mais facilidade. como se a empresa pegasse uma atalho para alcanar a excelncia nos negcios. Vejamos alguns princpios bsicos no benchmarking.

Existem 4 tipos de benchmarking: 1. Interno: dentro da prpria empresa, possvel efetuar comparaes entre processos ou operaes. 2. Competitivo: a hora de ir ao mercado e comparar com o concorrente. revirar o lixo da concorrncia. Com esse tipo de comparao, possvel entender a posio da empresa frente aos concorrentes. 3. Funcional: comparao de reas funcionais, independente do setor em que a empresa atua.
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4. Genrico: comparao entre processos especficos que so comuns em determinadas empresas. Vamos definir Matriz GUT: essa matriz define parmetros (Gravidade, Urgncia e Tendncia) que permitem estabelecer prioridades para a soluo de problemas. Reengenharia: sistema administrativo criado pelos autores

americanos Michael Hammer e James Champy, no incio da dcada de 90. Por meio da reformulao da maneira de fazer negcios, de executar atividades, tarefas ou processos, esse sistema bastante utilizado pelas empresas, que o utilizam para se manterem competitivas e alcanarem suas metas, Segundo Stair e Reynolds (2002, p.39), a reengenharia vista como redesenho de processos, envolve a readequao dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informao e valores da organizao objetivando uma guinada nos resultados dos negcios da organizao. Nesse sentido, a reengenharia objetiva a melhoria em trs nveis: reduo de custos, reduo de tempo de execuo e melhoria da qualidade dos servios. A reengenharia no uma simples reforma ou uma evoluo natural, uma reinveno drstica, um divisor de guas nos processos da organizao Em suma, essa abordagem pe em questo toda a forma de trabalhar da organizao, com a redefinio total dos processos num corte claro com o passado. Representa um marco, um recomeo para a competitividade. A primeira coisa a fazer para implantar a reengenharia na organizao realizar um estudo para identificar as
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necessidades dos clientes para poder traar as alteraes que devero ser realizadas. A partir da, entra em cena a parte de anlise dos processos existentes para eventual eliminao de atividades que no gerem valor para a organizao e/ou cliente. Gabarito: B 3) (FCC TRT 22 2010) Na gesto da qualidade dos servios pblicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) uma prtica gerencial que promove a melhoria contnua e sistemtica da organizao, cujo fornecimento de educao e treinamento ocorre a) nas fases de Execuo (do) e de Verificao (check). b) na fase de Planejamento (plan). c) na fase de Execuo (do). d) na fase de Correo da ao (action). e) nas fases de Verificao e de Correo (check e action). Vamos aproveitar a questo para aprofundar um pouco mais sobre as quatro vertentes do PDCA: Planejar (Plan): identifica-se um problema, analisa as suas causas e desenvolve-se um plano de ao. Executar (Do): executa-se o plano, educando e treinando o pessoal para a implementao daquilo que foi traado Verificar (Check): verificao dos resultados obtidos. Caso haja um grande desvio, cogita-se retornar fase planejar.

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Agir

Corretivamente

(Act):

toma-se

aes

corretivas/melhorias

pontuais, padroniza-se o procedimento exitoso. Gabarito: C 4) (FCC TCE-RO 2010) Quando aplicada aos processos de reforma da gesto pblica, a reengenharia tem como objetivo a) transformar radicalmente a cultura das organizaes, apoiando-se numa viso integrada que vincula mudanas estruturais e mudanas comportamentais. b) reestruturar os processos organizacionais, enfatizando a centralizao e a especializao funcional. c) redefinir a estrutura departamental das organizaes, preservando os conflitos e as polarizaes existentes entre eles. d) descentralizar a gesto do conhecimento tcito das

organizaes, visando uma maior interao entre direo e estruturas operacionais. e) introduzir continuamente mudanas organizacionais

visando a reduo de custos, a racionalizao dos recursos humanos e a maior eficincia das organizaes. lgico que, no setor pblico, deve-se observar os princpios da administrao pblica, como a legalidade. No entanto, o conceito de reengenharia no muda: trata-se de uma drstica mudana no ambiente organizacional, seja pblico ou privado. Vamos comentar os erros: b) No existe a nfase na centralizao na reengenharia.
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c) Na reengenharia, no h de se falar em preservao de nada. Tudo deve ser mudado. d) Na reengenharia, deve haver mudanas, reestruturaes.

Conhecimento tcito um conhecimento subentendido, no expresso formalmente, implcito. e) No se trata de uma mudana contnua/paulatina. uma mudana drstica, de uma vez. Gabarito: A Cada um dos itens a seguir apresenta uma proposta de procedimento a ser tomado por um gerente de banco que adote os princpios de Deming, devendo ser julgado certo se constituir procedimento consentneo com os referidos princpios ou errada, em caso contrrio. 5) (CESPE BASA 2010) Evitar que treinamentos sejam

realizados no local de trabalho. Os treinamentos so fundamentais para a melhoria da qualidade no trabalho. A assertiva vai de encontro aos princpios de Deming. Gabarito: E 6) (CESPE BASA 2010) Para que o ritmo de produo seja mantido, instituir medidas que visem incutir um certo temor reverencial das gerncias. Segundo os princpios, qualquer tipo de medo deve ser evitado. Gabarito: E

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7) (CESPE MTE 2008) A reengenharia est direcionada para mudanas sistmicas e abrangentes, no para solues temporrias parciais. Exatamente isso. A reengenharia no uma reforminha de casa. Tem que quebrar parede. o redesenho de processos para aumentar a competitividade da empresa no mercado, sempre mirando o atendimento s necessidades dos clientes. Gabarito: C

Balanced scorecard (BSC) Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, no princpio da dcada de 90, o Balanced Scorecard, ou simplesmente BSC, uma metodologia de medio e gesto de desempenho baseada em indicadores. Esse mtodo, que avalia o desempenho de uma organizao, baseado em 4 perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Vejamos a figura abaixo:

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Financeira

Clientes

Viso

Aprendizado e Crescimento

Processos Internos

Trata-se de um projeto lgico de um sistema de gesto genrico para organizaes, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (atravs de um Sistema de informao de gesto, por exemplo) variveis de controle, metas e interpretaes para que a organizao apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo. Outra traduo do BSC Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda, para Campos (1998), Cenrio Balanceado. O termo Indicadores Balanceados se d pelo fato de a escolha dos indicadores de uma organizao no se restringirem unicamente no foco econmico-financeiro. As organizaes tambm se utilizam de indicadores focados em ativos intangveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenho dos processos internos e pessoas, inovao e
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tecnologia.

somatria

desses

fatores

que

alavancar

desempenho desejado pelas organizaes, consequentemente criando valor futuro. Trata-se de um equilbrio de indicadores. Segundo os autores, o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e nofinanceiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Esse conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui-se para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro. Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara, por intermdio das quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito. Vamos a uma questo. 8) (CESPE IBRAM 2009) O balanced scorecard uma das mais atuais ferramentas de avaliao do desempenho organizacional e tem como principal caracterstica a utilizao de indicadores de desempenho a partir apenas dos relatrios financeiros da organizao. O balanced scorecard uma metodologia muito utilizada. Baseada em 4 eixos (financeiro, clientes, processos internos e aprendizado e
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crescimento), o BSC, como chamado, uma gesto de desempenho que subsidia a gesto estratgica de uma empresa. Na questo, o examinador afirma que o BSC baseado apenas na parte financeira. Na verdade, o balanced scorecard uma balanceamento dos indicadores financeiro, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento, dentro de uma viso estratgica da organizao. Nessa metodologia, algumas perguntas so importantes para

subsidiar os 4 indicadores: como ns devemos aparecer para os nossos investidores (financeiro); como devemos ser vistos pelos nossos clientes (clientes); em quais processos devemos nos sobressair (processos internos); e como sustentar a habilidade de mudar e progredir (aprendizado e crescimento). Gabarito: E Outra questo. 9) (UFF Administrador 2009) O Balance Scorecard uma metodologia fundamenta baseada no no equilbrio organizacional quatro e se balanceamento entre diferentes

perspectivas de objetivos. A perspectiva que possui como um dos seus indicadores os custos baixos denomina-se: a) financeira b) da inovao e aprendizagem c) do cliente d) dos processos internos e) de eficincia

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Lembrando que o BSC baseia-se em 4 indicadores: processos internos, clientes, aprendizagem e crescimento e financeiro. Desses, so os processos internos que trataro da reduo de custos. Gabarito: D 10) (FCC TRE-RS 2010) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: a) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores. b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da

concorrncia. c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes potenciais. d) financeira, do cliente, dos processos internos e do

aprendizado e crescimento. e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos. Questo bem simples. O BSC possui as seguintes perspectivas: financeira, processos internos, clientes e aprendizado e crescimento. Gabarito: D 11) (FCC TRE-AC 2010) Considere as seguintes afirmativas sobre o BSC (Balanced Scorecard). I. O BSC tem como principal caracterstica possibilitar o acompanhamento da estratgia por meio de indicadores de desempenho.
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II.

BSC

tem

como

principal

caracterstica

avaliar

priorizao dos problemas encontrados dentro da entidade. III. O BSC mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, porm de difcil identificao de quais aspectos devem ser solucionados primeiro. Est correto o que se afirma APENAS em a) I. b) I e II. c) II. d) II e III. e) III. I) Esse o grande propsito do BSC. Acompanhar a estratgia por meio de indicadores balanceados: financeiro, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. II e III) No se trata de priorizao e definio de primeiras solues. O diferencial do BSC o balanceamento. Todas as perspectivas sendo analisadas ao mesmo tempo. Gabarito: A 12) (FCC TRE-AC 2010) A matriz GUT uma ferramenta utilizada para a) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal. b) analisar o grau tcnico e nico de pessoal. c) anlise das priorizaes na empresa.
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d) comparar e garantir a agilidade nos trmites processuais e administrativos. e) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos. A matriz GUT (gravidade, urgncia e tendncia) objetiva a facilitao da anlise para priorizao de tarefas. Gabarito: C

Comunicao como ferramenta de gesto

Comunicao um processo de transmisso de informao de um agente emissor para um destinatrio, envolvendo o entendimento daquilo que transmitido. Vejam a figura abaixo:

Retroao

Vamos agora explicar cada um dos agentes do processo: Emisso ou fonte: quem emite a mensagem. Transmisso: aparelho utilizado para codificar a mensagem. So smbolos, sinais ou gestos necessrios para disponibilizar a informao. Transmitir ou codificar transportar a mensagem em um cdigo, utilizando o canal, para o receptor no destino. Dentro dessa
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codificao, temos a escrita e a palavra. A transmisso apenas a transferncia da informao, que ocorre por meio do canal. Com relao aos smbolos: quando estamos nos comunicando, valemo-nos de vrios smbolos. Quando estamos falando e o receptor movimenta a cabea para cima e para baixo, esse smbolo significa que ele parece estar concordando ou entendendo. Nesse sentido, os smbolos so dotados de significados e a compreenso desses fundamental no processo de comunicao. Canal: meio pelo qual a mensagem transportada, sendo um espao, um ambiente, meio escrito ou falado. Uma comunicao pessoal, por exemplo, utiliza o ar como canal. Rudo: distrbios enfrentados pela mensagem. Receptor: aparelho que decodifica a mensagem. Destino: quem recebe a mensagem. Receber ou decodificar ligar o canal ao destino, tendo como exemplo a audio, a leitura. J o raciocnio pode estar tanto na codificao quanto na decodificao. Retroao mensagem. Exemplificando. Em uma conversa de telefone, quem est falando o emissor. A transmisso a fala. O canal o telefone. A recepo feita pela escuta, que feita por quem est ouvindo, o destino. Se a pessoa repete o que escutou ou afirma que entendeu a mensagem, isso ser a retroao. Rudos ocorrero se estiver passando um caminho de pamonha perto do telefone, por exemplo. ou Feedback: o retorno do entendimento da

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Um aspecto importante na comunicao a empatia, ou seja, a ao de se colocar no lugar do outro para compreender o que se quer passar. Outro conceito importante a redundncia que, por meio da repetio, tenta-se garantir a compreenso da mensagem. Apesar de parecer um conceito negativo, a redundncia fundamental para compensar problemas de rudos em uma comunicao. Assim, utilizase a comunicao pessoal, via e-mail, por telefone, etc.

Barreiras comunicao Barreiras so obstculos efetiva comunicao. Elas podem ser classificadas da seguinte maneira: Pessoais: surgem das emoes humanas, dos valores de cada um, de maus hbitos de escuta. Distncia psicolgica entre pessoas um exemplo de barreira pessoal. Quando se est assistindo uma palestra de algum em que voc no acredita, o entendimento tende a ter problemas. Relaciona-se com aspectos emocionais. O que devemos fazer em uma palestra? Quando estamos falando para uma platia, prudente que tentemos prender a ateno dos ouvintes. O palestrante deve incentivar que as pessoas percebam a importncia do que est sendo falado para que elas entendam a mensagem. Fsicas: so barulhos, distncias grandes, problemas tcnicos. Dificuldade de ouvir uma mensagem um exemplo. Semnticas: so problemas com os significados, os conceitos, os smbolos. No Brasil, fcil imaginar um problema de comunicao
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entre pessoas de estados diferentes, de culturas diferentes, onde palavras iguais possuem significados diferentes. Tente conversar com um portugus!!! Vamos resolver algumas questes. 13) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Uma adequada gesto de pessoas envolve uma cuidadosa seleo de canais de comunicao e relacionamento com colaboradores. Os canais de comunicao podem ser hierarquizados em funo de sua capacidade quanto a lidar com mltiplos sinais, simultaneamente; facilitar um feedback rpido de via dupla; estabelecer um foco pessoal para a comunicao. O(s) canal(ais) s de trs comunicao capacidades de que atende(m) de

adequadamente

transmisso

informaes (so) (A) conversa ao telefone. (B) conversa face a face. (C) e-mail e intranet. (D) relatrios e boletins. (E) memorandos e cartas. Questo interessante sobre comunicao. No se preocupem caso no tenham conseguido fazer. Os comentrios dos exerccios tambm devem trazer aprendizado. Na hora da prova que precisamos saber.

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Na conversa ao telefone, possvel perceber a expresso do rosto da pessoa? De forma alguma. Muito menos no e-mail, nos relatrios ou nos memorandos. Somente a conversa face a face. Quanto ao feedback rpido, alm do item B, a conversa ao telefone tambm possibilita. A pessoalidade atinge seu pice na conversa face a face. Depois dela, talvez o telefone seja mais pessoal. E-mails, relatrios e memorandos so bem menos pessoais. Gabarito: B Paulo, novo diretor de uma organizao pblica, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execuo dos servios. Para a consecuo de seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em informaes que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituio, sem se restringir aos mtodos tradicionais de obteno de dados. Considerando essa situao hipottica, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional. 14) (CESPE MPU 2010) Ao coletar as informaes para definir as novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo comunicativo circular. De acordo com Flores Gortati e Oronzo Gutirrez, o fluxo de comunicao circular abrange todos os nveis possveis, no se preocupando com as direes tradicionais, podendo o seu contedo

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ser amplo medida que aumenta o grau de aproximao das relaes interpessoais entre os indivduos. Outros tipos de comunicao so: ascendente (dos subordinados para o chefe), descendente (dos chefes para os subordinados), lateral (horizontal entre equipes e grupos) e transversal (presente em organizaes mais flexveis). Gabarito: C 15) (CESPE MPU 2010) Para atender s demandas mais instveis e urgentes da organizao, Paulo deve utilizar a rede formal de comunicao. Uma vez sendo instvel e urgente, o melhor a fazer efetuar comunicaes informais. A formalizao requer tempo, o que a urgncia no dispe. Alm disso, a formalizao caracteriza-se pela estabilidade/previsibilidade de situaes. Gabarito: E 16) (FCC BAHIAGS 2010) No processo de comunicao, a percepo e interpretao, por parte do receptor, do significado da mensagem recebida denominada a) codificao. b) feedback positivo. c) decodificao. d) tautologia. e) resposta.

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a decodificao que tem essa funo de interpretar o significado da mensagem. O decodificador recebe a mensagem, que vem codificada, devendo interpret-la. Tautologia um vcio de linguagem. Consiste na repetio do mesmo pensamento com palavras sinnimas. Voc, meu amigo, meu companheiro, meu colega... Gabarito: C 17) (FCC TRT 3 2009) Um recurso frequentemente utilizado para compensar os problemas resultantes de rudos nos processos de comunicao dentro de uma organizao a) a retroinformao. b) o feedback. c) a redundncia. d) o reforo dos fluxos descendentes. e) a criao de redes informais de comunicao. Quando h rudos no processo, quanto mais mecanismos forem utilizados para efetivar a comunicao, maior a probabilidade de que a mensagem seja corretamente transmitida. Assim, a redundncia o antdoto para esse problema de rudo. Retroinformao o mesmo que feedback. Fluxo descendente a comunicao do chefe para o subordinado, como as ordens transmitidas. Gabarito: C

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18) (CESPE EMBASA 2009) O gerente de operaes que busca garantir o entendimento das tarefas que passa aos nveis subordinados e para tanto repete seus comandos e utiliza vrios canais de comunicao gera redundncia, e pode tambm incorrer em rudo na comunicao. Redundncia, em comunicao, algo benfico. Utilizar-se de vrios canais de comunicao (escrever e-mail, ligar, falar pessoalmente) pode garantir a boa transmisso de comunicao. Entretanto, nada impede que ocorram rudos no processo. Quanto mais comunicao, mais chances de rudos. Gabarito: C 19) (FCC SERGIPE GS 2010) Os componentes essenciais da comunicao humana so: a) mensagem, confirmao, abertura, destinatrio e fecho. b) signos, sinais, elementos, cdigo e avaliao. c) receptor, feedback, assinatura, rudos e barreiras. d) emissor, cdigo, entrada, sada e sinais. e) emissor, receptor, mensagem, cdigo e feedback. No existe comunicao sem algum que emita a mensagem e algum que a recebe codificado. Esse receptor deve ainda dar feedback do seu entendimento para efetivar a comunicao. Gabarito: E 20) (FCC SERGIPE GS 2010) Identifique os vcios de

linguagem que dificultam a comunicao:

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a) ambiguidade, estrangeirismo e cacofonia. b) concordncia, coeso e naturalidade. c) correo, conciso e clareza. d) barbarismo, pleonasmo e simplicidade. e) cacofonia, coeso e correo. Vejamos item por item: a) Esse o nosso gabarito. Ser ambguo significa dar a possibilidade de ter diferentes significados; estrangeirismo o emprego de palavra estrangeira; e a cacofonia um tipo de efeito desagradvel ao ouvido em uma sequncia de palavras. b) Nenhuma dessas palavras representa um vcio. Ser coeso significa estar firmemente ligado, harmnico, associado. c) No h vcios aqui. Ser conciso ser exato, preciso, breve. d) A simplicidade no um vcio de linguagem. Barbarismo so palavras estranhas ao idioma, seja em sua forma ou na sua significao. Pleonasmo ser repetitivo, dizer palavras que tenham o mesmo sentido. e) S a cacofonia um vcio. Gabarito: A

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Exerccios Trabalhados
1) (FCC TRT 22 2010) Na gesto da qualidade dos servios pblicos, a representao grfica que permite a visualizao dos passos do processo do servio ofertado ao cidado, denomina-se a) Organograma. b) Ciclo PDCA. c) Histograma. d) Fluxograma. e) Grfico de Pareto. 2) (FCC TRT 22 2010) Na gesto da qualidade da administrao pblica a pesquisa, a avaliao e a apropriao dos melhores modelos de servios e processos de trabalho de organizaes reconhecidas como representantes das melhores prticas, denomina-se a) Reengenharia. b) Benchmarking. c) Matriz GUT. d) Mtodo Ishikawa. e) Mtodo de Pareto. 3) (FCC TRT 22 2010) Na gesto da qualidade dos servios pblicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) uma prtica gerencial que promove a melhoria contnua e sistemtica da organizao, cujo fornecimento de educao e treinamento ocorre a) nas fases de Execuo (do) e de Verificao (check).
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b) na fase de Planejamento (plan). c) na fase de Execuo (do). d) na fase de Correo da ao (action). e) nas fases de Verificao e de Correo (check e action). 4) (FCC TCE-RO 2010) Quando aplicada aos processos de reforma da gesto pblica, a reengenharia tem como objetivo a) transformar radicalmente a cultura das organizaes, apoiando-se numa viso integrada que vincula mudanas estruturais e mudanas comportamentais. b) reestruturar os processos organizacionais, enfatizando a

centralizao e a especializao funcional. c) redefinir a estrutura departamental das organizaes, preservando os conflitos e as polarizaes existentes entre eles. d) descentralizar a gesto do conhecimento tcito das organizaes, visando uma maior interao entre direo e estruturas operacionais. e) introduzir continuamente mudanas organizacionais visando a reduo de custos, a racionalizao dos recursos humanos e a maior eficincia das organizaes. Cada um dos itens a seguir apresenta uma proposta de

procedimento a ser tomado por um gerente de banco que adote os princpios de Deming, devendo ser julgado certo se constituir procedimento consentneo com os referidos princpios ou errada, em caso contrrio. 5) (CESPE BASA 2010) Evitar que treinamentos sejam realizados no local de trabalho.
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6) (CESPE BASA 2010) Para que o ritmo de produo seja mantido, instituir medidas que visem incutir um certo temor reverencial das gerncias. 7) (CESPE MTE 2008) A reengenharia est direcionada para

mudanas sistmicas e abrangentes, no para solues temporrias parciais. 8) (CESPE IBRAM 2009) O balanced scorecard uma das mais atuais ferramentas de avaliao do desempenho organizacional e tem como principal caracterstica a utilizao de indicadores de desempenho a partir apenas dos relatrios financeiros da organizao. 9) (UFF Administrador 2009) O Balance Scorecard uma metodologia baseada no equilbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos. A perspectiva que possui como um dos seus indicadores os custos baixos denomina-se: a) financeira b) da inovao e aprendizagem c) do cliente d) dos processos internos e) de eficincia 10) (FCC TRE-RS 2010) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: a) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores.
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b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrncia. c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes potenciais. d) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos. 11) (FCC TRE-AC 2010) Considere as seguintes afirmativas sobre o BSC (Balanced Scorecard). I. O BSC tem como da principal caracterstica meio de possibilitar indicadores o de

acompanhamento desempenho.

estratgia

por

II. O BSC tem como principal caracterstica avaliar a priorizao dos problemas encontrados dentro da entidade. III. O BSC mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, porm de difcil identificao de quais aspectos devem ser solucionados primeiro. Est correto o que se afirma APENAS em a) I. b) I e II. c) II. d) II e III. e) III.

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12) (FCC TRE-AC 2010) A matriz GUT uma ferramenta utilizada para a) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal. b) analisar o grau tcnico e nico de pessoal. c) anlise das priorizaes na empresa. d) comparar e garantir a agilidade nos trmites processuais e administrativos. e) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos. 13) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Uma adequada gesto de pessoas envolve uma cuidadosa seleo de canais de comunicao e relacionamento com colaboradores. Os canais de comunicao podem ser hierarquizados em funo de sua capacidade quanto a lidar com mltiplos sinais, simultaneamente; facilitar um feedback rpido de via dupla; estabelecer um foco pessoal para a comunicao. O(s) canal(ais) de comunicao que atende(m) adequadamente s trs capacidades de transmisso de informaes (so) (A) conversa ao telefone. (B) conversa face a face. (C) e-mail e intranet. (D) relatrios e boletins. (E) memorandos e cartas.

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Paulo,

novo

diretor um

de

uma de

organizao capaz

pblica, de

pretende erros

desenvolver

sistema

controle

apontar

cometidos durante a execuo dos servios. Para a consecuo de seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em informaes que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituio, sem se restringir aos mtodos tradicionais de obteno de dados. Considerando essa situao hipottica, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional. 14) (CESPE MPU 2010) Ao coletar as informaes para definir as novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo comunicativo circular. 15) (CESPE MPU 2010) Para atender s demandas mais instveis e urgentes da organizao, Paulo deve utilizar a rede formal de comunicao. 16) (FCC BAHIAGS 2010) No processo de comunicao, a percepo e interpretao, por parte do receptor, do significado da mensagem recebida denominada a) codificao. b) feedback positivo. c) decodificao. d) tautologia. e) resposta.

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17) (FCC TRT 3 2009) Um recurso frequentemente utilizado para compensar os problemas resultantes de rudos nos processos de comunicao dentro de uma organizao a) a retroinformao. b) o feedback. c) a redundncia. d) o reforo dos fluxos descendentes. e) a criao de redes informais de comunicao. 18) (CESPE EMBASA 2009) O gerente de operaes que busca garantir o entendimento das tarefas que passa aos nveis subordinados e para tanto repete seus comandos e utiliza vrios canais de comunicao gera redundncia, e pode tambm incorrer em rudo na comunicao. 19) (FCC SERGIPE GS 2010) Os componentes essenciais da comunicao humana so: a) mensagem, confirmao, abertura, destinatrio e fecho. b) signos, sinais, elementos, cdigo e avaliao. c) receptor, feedback, assinatura, rudos e barreiras. d) emissor, cdigo, entrada, sada e sinais. e) emissor, receptor, mensagem, cdigo e feedback. 20) (FCC SERGIPE GS 2010) Identifique os vcios de linguagem que dificultam a comunicao: a) ambiguidade, estrangeirismo e cacofonia.
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b) concordncia, coeso e naturalidade. c) correo, conciso e clareza. d) barbarismo, pleonasmo e simplicidade. e) cacofonia, coeso e correo.

Gabarito:
1) 7) 13) 19) D C B E 2) 8) 14) 20) B E C A 3) 9) 15) C D E 4) 10) 16) A D C 5) 11) 17) E A C 6) 12) 18) E C C

Um grande abrao e bons estudos!!!

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