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DESCUBRA SEU TEMPERAMENTO Marque com um "X" a questo que se adapta a voc. 01- ( ) Gosta da natureza?

02- ( )Tende para a melancolia, sentimentalismo? 03- ( ) tmido, suscetvel, indeciso, escrupuloso, desanima facilmente? 04- ( ) Possui senso prtico desenvolvido? 05- ( ) Tem pouco interesse pelo mundo inteiro (sentimento, emoo, etc.)? 06- ( ) difcil reconciliar-se? 07- ( ) Gosta da eloqncia, possui talento oratrio? 08- ( ) Gosta de ruminar acontecimentos passados? 09- ( ) violento? 10- ( ) Gosta de novidades? 11- ( ) impulsivo? 12- ( ) otimista, geralmente bem humorado? 13- ( ) cordial, exuberante, arrasta os outros com palavras e o exemplo? 14- ( ) Os outros o consideram autoritrio? 15- ( ) Gosta da solido? 16- ( ) Possui grande capacidade de trabalho? 17- ( ) Sente necessidade intensa de ao em mltiplas direes? 18- ( ) pessoa de hbitos? 19- ( ) Gosta de uma vida simples, que reduz o mais possvel as necessidades? 20- ( ) calmo, objetivo, com humor igual? 21- ( ) Confia mais na prtica do que na teoria? 22- ( ) tenaz e perseverante? 23- ( ) Possui senso terico? 24- ( ) Gosta de vida mundana? 25- ( ) Gosta de zomba-ria, da ironia com fundo de ceticismo? 26- ( ) encimentado e fechado? 27- ( ) Tem reputao de pessoa corajosa? 28- ( ) Gosta das teorias dos sistemas abstratos? 29- ( ) Possui senso de humor? 30- ( ) conhecido como leal e franco? 31- ( ) Goza de reputao de pessoa delicada e corts? 32- ( ) Respeita os princpios e gosta de relembr-los?

Marque abaixo todos os nmeros que voc assinalou no questionrio. A linha que tiver maior nmero de respostas assinaladas revelar seu temperamento dominante. A coluna que obtiver o segundo lugar representar seu temperamento subdominante. COLRICO 04 05 07 09 10 11 12 14 16 17.

SANGNEO 04 05 10 13 20 21 24 27 29 31. MELANCLICO FLEUMTICO 01 02 03 06 08 15 18 19 26 32. 18 19 20 22 23 25 27 28 30 32.

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TEMPERAMENTOS muito importante que cada um saiba qual seu temperamento dominante para entender o porque de suas relaes e reaes, diante das diferentes circunstncias da vida. A seguir citamos os quatro principais tipos: Colrico: O colrico excita-se imediatamente e com veemncia diante de qualquer acontecimento. Reage violentamente e a impresso gravada em seu psquico, permanece por logo tempo. uma personalidade combativa. Manifesta-se nele a aspirao grandeza, ao herosmo, perfeio. Busca ser eminente, despreza o comum e resoluto e constante em seus empreendimentos. Encontra prazer em superar os obstculos, pois as dificuldades s fazem aumentar nele a vontade de vencer. Faz tudo com rapidez, aplicao e ordem. Fala rpido e conciso e no agenta ficar sem fazer nada. Tem inteligncia penetrante, raciocnio seguro e sua vontade forte. o homem das grandes paixes e no tolera a covardia ou qualquer espcie de inferioridade. talhado para ser chefe, pois possui o instinto sobre os outros. Seu desejo mandar organizar e dirigir grandes movimentos populares. No reverso da medalha encontramos um certo orgulho acompanhando sua personalidade. O colrico tem grande estima de si mesmo e de suas qualidades pessoais. Justifica e at julga dignas de aprovao as prprias faltas. Acha que sempre est com a razo, no gosta que o contradigam e quer ter sempre a ltima palavra. ambicioso e autoritrio e rejeita o auxlio dos outros. Empenha-se em diminuir e perseguir os que se atravessam em seu caminho, no raro, com meios pouco nobres. Sente-se ferido profundamente quando envergonhado ou humilhado. Prefere a morte humilhao. Outro ponto fraco da personalidade do colrico a ira. Por vezes conduzido ao furor e da ao dio. Pode fazer recriminao injusta ou exagerada e interpretar mal as intenes do prximo. Jamais esquece as ofensas. capaz, levado a ira, de pr em risco a sade, bens, emprego, e at as melhores amizades. sensvel e duro, intelectual, tem por assim dizer, duas inteligncias mas um s corao. Permanece por isso indiferente diante dos que sofrem e, se for til para si, no vacila em espezinhar a felicidade alheia. Sangneo: Uma pessoa de temperamento sangneo impressiona-se rapidamente e sua reao instantnea. A superficialidade uma de suas caractersticas mais marcantes, por isso, suas impresses no duram muito tempo. Para o sangneo, gua passada no toca moinho. No tem facilidade para estudos profundos, nem muito poder de concentrao. Est em mobilidade permanente. O sangneo , antes de qualquer coisa, um inconstante: das lgrimas para o riso com a maior facilidade. O mesmo sucede com sua opinio. Por qualquer motivo abandona seus propsitos. Sua afetividade forte, por isso muito inclinado dedicao ao prximo. Os interesses do sangneo fixam-se de preferncia nos objetivos exteriores. D muita ateno elegncia no vestir, ordem na casa e polidez no trato. Fala com vivacidade e facilidade, gosta de ver e ouvir tudo e meter a trela em todos os assuntos. otimista, no liga muito para as dificuldades e confia sempre no sucesso. Mas tambm se as coisas vo mal, consola-se facilmente dos fracassos. Gosta de pregar peas, e julga que todos tm que suportar suas brincadeiras. Procura afastar naturalmente tudo o que poderia entristec-lo ou amargurar-lhe a vida. No dado a grandes paixes, e quando se apaixona, fogo de palha. No sangneo, a vaidade um defeito capital. Gosta muito de exibir-se bem vestido. Adora aparecer.
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narcisista, no d descanso aos espelhos e at aos vidros de portas e janelas. Nada o faz mais feliz do que receber elogios, mesmo que no sinceros. muito inclinado inveja e ao cime. Procura sempre as companhias que mais o promovam. Aborrece, tudo o que lhe exige esforo, e "gozar a vida" seu lema. A inconstncia do sangneo um perigo: as estatsticas mostram que a maioria das falncias devido ao temperamento sangneo dos gerentes. Melanclico: Os acontecimentos exteriores no impressionam muito uma pessoa de temperamento melanclico. Suas reaes tambm so muito dbeis. Entretanto, embora a impresso seja fraca, perdura por logo tempo em sua personalidade. As impresses na alma do melanclico assemelham-se a uma estaca, a qual fora de pancadas, penetra fundamente e se torna inabalvel. Pontos fortes do melanclico so: afetividade e reflexo. Sempre volta a considerar o passado e busca a explicao dos acontecimentos at as ltimas causas. Seu corao est sempre cheio de afetos e desejos indefinveis, mas no deixa transparecer nada exteriormente. O melanclico ama a solido. Gosta de trancar-se dentro de si mesmo e fugir do barulho do mundo. No inclinado a observar as pessoas, nem sada os amigos na rua. Considera o mundo e seus acontecimentos pelo mais triste. A saudade, especialmente, uma disposio constante de seu esprito. reservado e tem pouco poder de comunicao, mas considera-se feliz quando encontra algum, que o saiba ouvir e interpretar, pois desajeitado e impreciso ao falar. Gosta de adiar as decises porque teme o fracasso. homem das oportunidades perdidas. Se tiver que atravessar um rio, enquanto seus companheiros, os colricos e os sangneos, j esto no outro lado, ele ainda est pensando como que ele vai se meter na gua. Ponto fraco do melanclico o pessimismo. Para ele, as coisas vo sempre de mal a pior. Por causa disso muito desanimado e abdica facilmente das dificuldades. Fleumtico: O fleumtico se impressiona pouco e reage pouco ou nada. Se alguma impresso fica, de pouca durao. Tem forte dose de afetividade, mas no gosta de demonstr-la. o temperamento da lentido. Seu desinteresse pelas coisas que acontecem ao seu redor quase completo. Trabalha lentamente, mas com assiduidade e constncia. No se perturba, nem se irrita facilmente, no se preocupa muito em organizar sua vida, nem to pouco em organizar seus deveres. Pode ser levado a excessos na comida e na bebida, pois sua vontade fraca. Entretanto, normalmente permanece tranqilo e discreto em seu canto. Em geral, o fleumtico dotado de boa inteligncia, com propenso anlise, reflexo e crtica. Gosta de trabalhos cientficos que exigem pacincia e longas investigaes. Sua imaginao em geral pobre, mas em troca, a memria bem desenvolvida. A sensibilidade lenta, e mesmo tendo bom corao, falta-lhe entusiasmo e coragem de expandir-se. Evita qualquer mudana repentina, e facilmente pode tornarse um tipo egosta, absorvido por suas coisas e pela busca da comodidade prpria. Seu comportamento de timidez, no raro comporta-se como adolescente, embora seja adulto.

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OS TEMPERAMENTOS E A PEDRA Um dia, os quatro temperamentos resolveram fazer um passeio. Nem tinham andado muito quando encontraram uma enorme pedra no meio do caminho. O SANGNEO, sem refletir, pulou por cima da pedra, rindo e achando aquilo muito divertido. O COLRICO removeu a pedra aos empurres e xingou Deus e todo mundo por causa daquele imprevisto. O MELANCLICO parou, pensativo: Algum novamente me ps um obstculo no meio do caminho. E continuou a andar todo preocupado. O FLEUMTICO nem deu pelotas. Sentou-se em cima da pedra, agradecendo a Deus por lhe ter dado uma ocasio de descanso.

OS TEMPERAMENTOS NO SACO Conta-se que uma vez os quatro temperamentos foram amarrados dentro de um saco. Depois de muita gritaria, lamentaes e pragas, algum os soltou. O SANGNEO caiu fora e desapareceu... O COLRICO saiu resmungando, com os olhos faiscando de raiva e os punhos fechados. Queria esmagar quem o tinha prendido, mas como no encontrou ningum, saiu praguejando. Surgiu o MELANCLICO, triste, ressentido. Resmungou baixinho e saiu preocupado, com os olhos no cho. Finalmente, saiu o FLEUMTICO. Nem se preocupou com o acontecido. Estendeu bem o saco e deitou-se por cima, para descansar um pouco.

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OS SEIS CHAPUS Azul PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, COORDENAO. Observao, foco, ateno a detalhes, capacidade de sntese, facilidade para administrar. Verde

CRIATIVIDADE, OUSADIA, FLEXIBILIDADE. Inovao, gerao do novo, espontaneidade, bom humor, ludicidade, ir alm do conhecido, a lgica do absurdo.

Vermelho

SENSIBILIDADE, AFETIVIDADE, PAIXO. Carinho, emoo, exploso de: alegria, tristeza ou de frustrao.

Branco

TRANQUILIDADE, PRATICIDADE, MEDIAO. Objetivo, fatos, paz, imparcialidade, negociao, docilidade, ponderao.

Amarelo

FOCO NO BENEFCIO, PENSAMENTO, BRILHO. Construtivo, curiosidade, busca deliberada do positivo, viso, energia, calor, animao, vida. E Se ... ?

Preto

CAUTELA, CONTESTAO, PENSAMENTO CRTICO. Decises pensadas, verdade, franqueza, astcia, identificao dos problemas. SIM ..., MAS ...

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.A JANELA DE JOHARI Representada graficamente por quatro clulas, agrupadas em forma de retngulo, a JANELA DE JOHARI procura retratar a interao de duas fontes de informao: o da prpria pessoa e a dos outros, alm dos processos de comportamento necessrios para a utilizao das informaes. O campo compreendido no interior do retngulo representa o espao interpessoal e/ou grupal, que subdividido em quatro quadrantes, representa cada um uma combinao especifica de informaes importantes para determinar a qualidade das relaes existentes. Na figura abaixo se visualiza os quatro quadrantes situados no espao interpessoal: o indivduo e suas partes. Eu oculto 2 Eu aberto Eu cego 1 3 O tamanho e a forma de cada quadrante varia de acordo com sua presena no espao interpessoal, influenciando na eficcia interpessoal e grupal: Relacionamento Interpessoal: Podem ocorrer vrios estgios de comunicao, na interao entre duas pessoas: Comunicao aberta: acontece entre os dois eus aberto das pessoas. um estgio de relacionamento superficial entre duas pessoas. Revelaes sub-reptcias ou inconscientes: o estgio onde se capta sinais do eu cego da pessoa, cuja comunicao ela mesmo no percebe. Confidncias ou nivelamento: constitui o 3 grau de comunicao, onde o indivduo conscientemente revela algo que normalmente esconde dos outros. Contgio emocional: acontece quando uma pessoa inconscientemente pode influenciar os sentimentos de outra pessoa. Relacionamento Grupal: No estgio inicial de desenvolvimento de um grupo a rea aberta geralmente menor, enquanto que as reas ocultas e desconhecida so bem maiores, pois existe menor liberdade de comportamento e muita precauo no relacionamento. medida que o grupo vai se desenvolvendo e amadurecendo, a rea aberta, que no incio era menor, tende a crescer, pois as pessoas comeam a ter maior liberdade e confiana entre si e passam a visualizar os outros como eles realmente so. A mais fina expresso de respeito no o elogio, mas o desejo profundo e autntico de falar abertamente com uma pessoa. Less Bittle
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4 Eu desconhecido

Figura A Janela de Johari Quadrante 1 (o eu aberto) a rea aberta da personalidade. Os outros vem a pessoa exatamente como ela se v. Quadrante 2 (o eu oculto) a rea secreta ou evitada que a pessoa tenta ocultar para proteger-se. Quadrante 3 (o eu cego) representa a rea cega da personalidade da pessoa. So os aspectos que a pessoa no consegue perceber em si mesma, embora sejam percebidos pelos outros. Quadrante 4 (o eu desconhecido) aspectos da personalidade que nem a pessoa nem os outros conhecem ou percebem.

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TESTE SE CARETA MATASSE: A FORA DO COMPORTAMENTO Marque a alternativa que julgares ser mais correta: 1) A- O seu modo de comportar-se atrapalha ou ajuda uma relao, transao. B- O seu modo de comportar-se faz muito pouca diferena nas relaes/ transaes. 2) A- melhor ater-se ao seu modo normal de fazer as coisas. B- melhor experimentar modos novos ou diferentes de fazer as coisas. 3) A- As pessoas tem que me aceitar como me vem. BEu ajusto o meu comportamento de acordo com a pessoa com quem estou lidando. 4) A- Voc sempre tem uma opo quando se trata do modo de comportar-se. B- Quando o seu comportamento est formado, fixo. Voc realmente no tem opo. 5) A- Eu acredito que preciso mudar o meu comportamento a fim de provocar mudanas nas outras pessoas. B- Eu acredito que as pessoas comportam-se sempre do mesmo modo, apesar do meu comportamento em relao a elas. 6) A- Eu acredito que a cabea deve dirigir meu corao. B- Eu acredito que o corao deve dirigir minha cabea. 7) A- Acredito que meus sentimentos e comportamentos apenas acontecem. 9) B- Acredito que possvel controlar meus sentimentos e comportamentos. 8) A- Na minha opinio, o comportamento da pessoa grandemente governado pela sua prpria personalidade. B- Na minha opinio, o comportamento da pessoa grandemente governado pelo que acontece com ela. A- melhor dar uma considerao consciente ao comportamento. B- melhor concentrar-se no assunto em discusso e deixar o comportamento fluir normalmente. 10) A- Acredito que o meu comportamento seja um fator mnimo na determinao da minha eficincia com as pessoas. B- Acredito que o meu comportamento seja um fator mximo na determinao da minha eficincia como pessoas. 11) A- Acredito que, em mdia, as outras pessoas me causam problemas. B- Acredito que, em mdia, eu causo meus problemas. 12) A- Eu acredito que as pessoas adquirem a maioria dos seus modos caractersticos de sentir e de comportar-se. B- Eu acredito que as pessoas herdam a maioria dos seus modos caractersticos de sentir e de comportar-se. 13) A- Quando as pessoas se comportam de maneira que me decepcionam, procuro sondar os motivos, atitudes e sentimentos ocultos. B- Quando as pessoas se comportam de maneira que me decepcionam, procuro identificar as circunstncias que
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provocaram comportamento.

seu

14) A- No que se refere s outras pessoas, voc o seu comportamento. B- As pessoas devem concesses aos sentimentos. fazer seus

17) A- O seu estilo de comportamento exerce grande impacto sobre o modo das outras pessoas reagirem. B- As pessoas reagem na sua maneira caracterstica, seja como for. 18) A- O que conta no o que voc diz, mas a forma de diz-lo. B- O que conta o que voc diz, a sua forma de diz-lo no tem muita importncia. 19) A- No adianta planejar, porque eu corto e mudo meu comportamento como me der na veneta. B- Conclu que um plano bem pensado ajuda-me a ser coerente independente de meus impulsos. 20) A- Quando as pessoas fixam seu modo de ser, no podem mudar o seu comportamento. B- As pessoas podem aumentar o seu repertrio adquirindo novos modos de se comportar, se o desejarem.

15) A- A maioria das pessoas so flexveis, adaptando os seus estilos s diferentes circunstncias. B- A maioria das pessoas rgida e restringe-se obstinadamente ao seu estilo normal. 16) A- Creio que melhor dizer o que penso, mesmo que as pessoas fiquem perturbadas. B- Creio que melhor manter o relacionamento harmonioso e sem perturbaes.

O questionrio destina-se a sondar as percepes e as noes que voc tem sobre comportamento. Este escore avaliativo simplesmente um meio de medir e seu grau provvel de concordncia ou de relao com mensagens do filme. Quanto mais alto for seu escore, mais ser a sua concordncia com as noes inseridas no filme. Quanto mais baixo o seu escore, maior ser a sua discordncia com as noes do filme. Este escore avaliativo no , portanto, um julgamento final de quem est certo ou errado. literalmente uma questo de opinio. 1-A; 2-B; 3-B; 4-A; 5-A; 6-A; 7-B; 8-B; 9-A; 10-B; 11-B; 12-A; 13-B; 14-A; 15-A; 16-B; 17-A; 18-A; 19-B; 20-B. Interpretao do total de acertos: - 17 ou mais acertos indica que o filme vai confirmar e reforar sua opinio sobre comportamento. Relaxe e divirta-se. - de 13 a 16 indica que as mensagens do filme traro algumas surpresas para voc. - de 9 a 12 indica que provavelmente voc vai considerar certas mensagens do filme difceis de aceitar. - de 8 ou menos, indica que voc precisa refletir melhor sobre a importncia do comportamento. Siamar Se Careta Matasse, A Fora do Comportamento.
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12 PONTOS CHAVES PARA O BOM RELACIONAMENTO 1. Pense como as palavras que voc escolhe e pronuncia so interpretadas pelos demais. s vezes melhor falar na primeira pessoa. Tente usar "ns" ou "eu" em vez de "tu" ou "eles". Irradie harmonia. Expresse suas idias como sua opinio e no como fatos. Faa perguntas e encoraje seus interlocutores a respond-las. Um simples "eu no sei, mas o que voc acha disso", pode abrir as portas para melhores comunicaes.

2. Quando voc tiver que pedir desculpas, faa-o diretamente, sinceramente o mais cedo possvel. Tente oferecer uma forma de compensao para o que voc fez ou disse. muito importante saber quando pedir perdo. No o faa quando no o sente. E, no pea perdo se no tiver motivo para faz-lo. Voc poder estar vendendo-se muito barato. 3. H uma arte para dizer "no" e precisa ser praticada. Quando voc descobrir que atingiu o limite e no pode ajudar mais ningum, voc precisa recusar educadamente e talvez oferecendo uma sugesto alternativa e/ou oferecendo ajuda para outra ocasio, se for possvel. Explique sua posio honestamente sem nenhum sinal de hostilidade ou queixas. 4. Isto significa ter o sentido para usar humor apropriadamente, levando em considerao o tipo de audincia, as pessoas e a situao. Cuidados com o tipo de piada que vai usar, as circunstncias ditaro seu uso. Quando estiver em dvida, mantenha-se calado. E, nunca esquea a palavra moderao. 5. Podemos ignorar, disfarar ou simplesmente sorrir com um rechao. Algumas situaes, no entanto, requerem um confronto com o rechao, direta ou indiretamente. Quando o rechao uma trapaa ou para ignorar sua idia, requer uma ativa resposta. Lembre-se que a pessoa que rechaa sua idia talvez no tenha se dada conta do que fez. Mas lembre-se tambm, que por juntar-se ao riso e deixar isso passar em branco, voc concorda com o que aconteceu e pode perder seu direito de ser ouvido no futuro. 6. Ningum gosta de crticas. Quando voc for criticado, evite qualquer discusso at que esteja calmo. Ento se torne objetivo e separe seus sentimentos de seus atos. Faa um esforo para ver a situao desde o ponto de vista da outra pessoa. Talvez voc veja que existe algum valor na crtica. Veja as crticas do ponto de vista do que elas valem... e nada mais. 7. Mesmo que sentir raiva seja normal e comum, a demonstrao da raiva altamente imprpria no trabalho. Quando voc sentir uma onda de irritao, retire-se at que voc possa racionalmente avaliar a situao. Depois, expresse sua irritao ou tristeza de uma maneira que no seja acusatria. Diga como voc se sente e no o que foi que a outra pessoa fez voc. Pergunte a si mesmo: que vantagem pode resultar disso? Evite a qualquer preo o bate-boca. 8. Se voc suspeita ou descobre um colega de trabalho encaminhando-se em comportamento questionvel ou duvidoso, no faa nada at que esteja 100% certo (a menos que a atividade seja particularmente grave). Se voc no est seguro, a sua resposta vai depender da relao com o ofendido, da natureza da ofensa e sua motivao por "trilar o apito". melhor que voc fale com a pessoa diretamente. O sentido comum o melhor guia.
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9. Palavras subentendidas, comunicao no verbal, podem ter um maior impacto do que aquilo que uma pessoa disser. Mas voc precisa considerar outras informaes, tais como "deixas" verbais e sinais mltiplos, para interpretar corretamente uma mensagem. Os movimentos do corpo que so incompatveis com o que uma pessoa est dizendo, so indcios que emoes esto sendo reprimidas ou deturpadas. 10. Fofocas no trabalho antiprofissionalismo. Fuja de situaes que conduzem a fofocas ou tente mudar o tema. Se algum est contando fofocas seguidamente, tente sair-se dizendo o seguinte: "Claro que sei. s isso que estamos ouvindo nos ltimos dias". Quando tudo falhar mantenha-se calado. Nunca repita fofocas. 11. Quando voc est recebendo congratulaes, apertos de mo, elogios ou tapinhas nas costas, aceite-o com sentimento de honestidade por receber crdito por um trabalho bem realizado. No negue a situao dizendo: "Oh, isso no foi nada". Admita o prmio com um sorriso e um "muito obrigado, gostei do que vocs fizeram". Desfrute o sentimento. 12. Quando voc visualizar um possvel conflito, tente discuti-lo com a outra pessoa. Algumas vezes uma pessoa est to preocupada com objetivos pessoais, que pode ver somente esta parte do quadro. Tente ver a situao do ponto de vista da outra pessoa e tente acentuar os pontos comuns para acertar as diferenas.

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PARA MELHORAR A COMUNICAO 1. Olhe as pessoas nos olhos. 2. Quando cumprimentar algum, aperte a mo com energia. 3. Mantenha seu corpo, sentado ou em p, com garbo. 4. Pense positivamente a seu respeito e a respeito dos outros. No imagine coisas. Pergunte quando tiver dvida. 5. No tire concluses apressadas. 6. Diga o que voc pensa, o que voc quer. Exponha sua idia. 7. Ningum pode adivinhar seus desejos. 8. No agrida e nem permita agresses verbais. Questione. 9. Saiba dizer no. Explique o porqu do no. 10. Entusiasme os outros. 11. O corpo fala. Preste ateno na comunicao no verbal. 12. Os outros tm o direito de falar. No os afogue com seus problemas. 13. No use seu sofrimento para conse-guir afeio. No se faa de vtima. 14. Chame as pessoas pelo nome. 15. No interrompa conversas para entrar com novos assuntos. 16. Troque o "No concordo" por " O que voc acha se ..." 17. S cobre aquilo que foi negociado. Nada fora disso. 18. Critique a atitude. Nunca a pessoa. 19. Desenvolva a empatia (saber se colocar no lugar do outro e sentir as emoes dele). 20. Aceite uma brincadeira, sabendo ser esportivo. 21. Evite comparaes. 22. Aceite a crtica. Pense a respeito. Aprenda com ela. Depois jogue-a fora. No fique de mal com quem lhe criticou. Agradea. 23. Segredo s segredo se guardado. 24. Seja claro e objetivo, no enrole.
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O TRABALHO DE EQUIPE NO SERVIO PBLCIO Ningum consegue fazer tudo sozinho. Quando um trabalho partilhado, os resultados aparecem facilmente, os erros podem ser minimizados, reduzidos ou at mesmo eliminados. Os grupos ficam confiantes e passam a ser confiveis. De uma forma ou de outra todos ganham. O sentido de equipe nasce da integrao individuo x organizao, evidenciada pela adeso espontnea do trabalhador aos compromissos e metas da empresa, sem imposio de valores ou procedimentos. Sendo assim, s existe equipe quando todos os que integram um grupo esto verdadeiramente comprometidos com a mesma meta. Integrar um grupo pressupe participao ativa. Ningum deve ficar esperando que outro faa aquilo que pode ser realizado pelo conjunto. Responsabilidade, participao e cooperao devem estar sempre presentes nas relaes de um grupo. O empenho de cada um em dar sua contribuio, de preferncia superando as expectativas, e a disposio de todos em favor a cooperao mtua so condies naturais para a consecuo de objetivos individuais e da organizao como um todo. Quando ajudamos um colega que esta com dificuldades de atingir sua meta estamos, na verdade, ajudando a prpria empresa e adquirindo mais experincia pessoal para enfrentar futuros desafios. Empatia a capacidade de colocar-se no lugar da outra pessoa e sentir o que ela ta sentindo em determinada situao. A partir das idias conflitantes, possvel encontrar a soluo para muitos problemas. Um exemplo de aproveitamento de idias conflitantes um tipo de trabalho em equipe desenvolvido por japoneses chamado circulo da qualidade, no qual todos estudam, em conjunto, possveis para toda sorte de problemas. Nesse circulo, cada um coloca suas idias, que so combatidas, todos se preocupam em apresentar sua contribuio na discusso das idias, de modo que a soluo torne-se produto do trabalho em equipe, e no sucesso de uma pessoa s. Fazer concesses em nome do grupo, cedendo at mesmo em pontos essenciais para no prejudicar o todo, uma atitude natural dos que trabalham em equipe. Desse modo o trabalhador como individuo atuante em uma equipe consegue a aceitao e a aprovao de todo o grupo. (SENAC, 1997)

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10 SINAIS VITAIS DE TRABALHO DE EQUIPE As pessoas que tm esprito de equipe tm em comum as seguintes caractersticas: 1. Fazem todo esforo possvel para serem bons comunicadores. A maioria dos conflitos so criados pela interpretao errada do verdadeiro significado da mensagem. Avalie sua maneira de comunicar-se e mantenha todos os canais de comunicao abertos. 2. Substituem defesa por abertura. As pessoas tornam-se defensivas quando se sentem ameaadas. A melhor maneira de evitar a transformao de atitudes defensivas em conflito assegurar-se de que no existem ameaas. Deixe que os outros saibam que voc respeita as opinies deles, mesmo que voc no esteja de acordo com elas. certo que sempre existiro os que so defensivos sem razo alguma, mas se voc se mantm aberto e receptivo, voc pode mudar esta situao. 3.Fazem as crticas necessrias num esprito de cordialidade, ajuda e com muito tato. Fazer crticas construtivas requer muito esforo. Quando a crtica necessria, espere pelo momento e lugar apropriado. Mantenha o foco no comportamento, no na pessoa. Evite longas listas de queixas. Seja especfico e igualmente preciso sobre como o problema deveria ser manejado. Finalmente, tente terminar a discusso de forma positiva. 4. So decisivos - no agressivos Lembre-se, voc pode resolver conflitos e satisfazer suas prprias necessidades sem dominar os outros. Agressividade uma arma para batalhas; capacidade de deciso uma habilidade que usa abertura e honestidade para ajudar todos a ganhar de alguma forma ou outra. 5. Evitam fofocas Espalhar rumores sobre os assuntos das outras pessoas ao atuar em favor dos seus interesses. Se voc tem um comentrio a fazer, faa-o para aquela pessoa somente. Espalhar comentrios somente faz com que voc seja encarado como um fofoqueiro, no como algum que quer ajudar. 6. Mantm a calma Tenso s cria mais tenso num grupo. Se acreditar que algo est saindo fora do controle, encerre a discusso ou faa um intervalo. Apresente suas idias e d aos outros a oportunidade de liberar suas prprias tenses. Recomece com a cabea fria. 7. Evitam discutir s pelo fato de discutir pura perda de tempo discusses que no levam a uma soluo, que no provam nada e podem provocar rupturas no grupo. Quando uma discusso no est chegando a lugar nenhum, encontre uma soluo ou deixe-a sobre a mesa, mas no continue com o assunto. 8. No estragam a festa dos outros Todos tm alguma coisa ou conquista que os enche de orgulho. Diminuir as realizaes dos grupos s trs tenses ao grupo. Cumprimentos sinceros promovem coeso. Apie seu grupo e eles o apoiaro. 9. Evitam profetizar desastres e catstrofes. Se voc uma pessoa pessimista por natureza, no deixe que o grupo perceba. Pontos de vista negativos no constroem coeso do grupo. Eles reduzem a energia e produtividade do grupo. 10. No se envolvem em manipulaes. Algumas pessoas tm prazer em montar cenrios para manipular os outros. Eles incitam o caos e a discrdia, mas sempre so necessrias duas pessoas para jogar este jogo. Se voc se recusar a entrar no jogo, comportamentos maliciosos e discrdias podem ser evitados.

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PARA A TRANSFORMACAO DE UM GRUPO EM EQUIPE Precisa: Conseguir vislumbrar vantagens do trabalho em equipe; Disposio de compartilhar objetivos, decises, responsabilidades e resultados; Claros objetivos e resultados a serem alcanados Construir, em conjunto, um plano de trabalho e definir a responsabilidade de cada um; Avaliao constante dos processos e dos resultados; Entender que o fracasso de um pode significar o fracasso de todos e que o sucesso de um fundamental para o sucesso da equipe; Garantir a educao permanente de todos; Aprimorar as relaes interpessoais e valorizar a boa comunicao; Disposio das pessoas em ouvir e considerar as experincias e saberes de cada um. Finalmente: fundamental que os objetivos e resultados definidos se constituam em desafios constantes para o grupo, algo que instigue cada integrante. EM QUE ESTAGIO ESTA SUA EQUIPE? Pseudo-equipe At pode definir um trabalho a fazer, mas no se preocupam com o desempenho coletivo; As interaes dos membros inibem o desempenho individual se no produzir ganho a partir do coletivo. Grupo de trabalho No vem razo para se transformar em equipe; Partilham informaes; porm as responsabilidades e os objetivos pertencem a cada indivduo; Pode at ser eficiente e efetivo, porm no costuma produzir desempenho coletivo ou de equipe.

Querem produzir um trabalho conjunto; Necessitam de esclarecimento e orientao sobre: finalidade, objetivos e etc... Potencializam assumir um compromisso efetivo em relao ao resultado grupal
Equipe real Compe-se de pessoas com habilidades complementares e comprometidas; J aprenderam a confiar uns nos outros; Assumem plena responsabilidade por seu desempenho.

Equipe potencial

Atende a todos os requisitos da Equipe Real; Esto profundamente comprometidas com o crescimento pessoal de cada um e o
sucesso deles mesmos e dos outros. Fel Moscovici
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Equipe de elevado desempenho

O Modelo da Colmia As abelhas vivem em uma clara organizao social. Cada colmia possui trs tipos de abelhas, cada qual com um trabalho distinto. A rainha responsvel por pr ovos, os zanges machos, por fertiliz-los, e as obreiras, por procurar alimento e cuidar da colmia. Cada tipo de abelha est adaptado ao seu trabalho. As obreiras mudam de tarefas, medida que envelhecem. Elas comeam alimentando as larvas; depois, passam a ventilar e refrescar a colmia, abanando-a com suas asas; depois, elas limpam a colmia e, finalmente, elas partem em expedies procura de alimento. Todas estas tarefas variadas so realizadas por abelhas de diferentes idades simultaneamente. A outra responsabilidade principal da abelha obreira atacar e, se necessrio, ferroar os intrusos. Quando a obreira usa seu ferro, suas vsceras so, geralmente, arrancadas, e ela morre logo em seguida. Sua defesa , portanto, um ato suicida, no qual ela sacrifica sua vida pelas outras abelhas. O que mantm as abelhas juntas na colmia so os laos sociais. As obreiras lambem as larvas e a rainha, quando no esto ocupadas trabalhando e coletam alimento para todos na colmia. As abelhas obreiras que esto do lado de fora, procura de alimento, passam mensagens para dizer s outras abelhas onde encontr-lo, atravs de danas. Quando elas voltam da fonte de alimento para a colmia, podem ser realizadas dois tipos de danas. Se o alimento est a menos de 100 metros de distncia, a abelha realiza uma dana em que ela se move em crculos pequenos, dizendo s outras abelhas que o alimento se encontra nas proximidades, mas no exatamente onde encontr-lo. Se o alimento estiver a mais de 100 metros de distncia, realizada uma outra dana, a qual diz s outras abelhas exatamente onde est o alimento.

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APRENDENDO A DAR E RECEBER FEEDBACK. Os 5 Nunca do Feedback: Nunca use ...................................... e sempre. Nunca .............................. com muitas coisas a teu interlocutor. Nunca ............................. o mesmo tpico. Nunca seja .......................... ou cnico. Nunca o faa com .............................................

Condies do Feedback Efetivo Deve ser ........... ....................... (no tardio). A menos que seja inoportuno, d o feedback imediatamente para criar a neuroassociao necessria para melhorar. Deve ser .......................... ......... .............................. (no subjetivo e julgado). Retirar a carga emocional ajuda a que nos concentremos em feitos reais e no percepes. Em vez de emitir juzos, descrevemos os comportamentos que podem ser mudados. Deve ser .............................. (no pblico). As debilidades devem mostrar-se em privado para cuidar a dignidade e a honra de quem recebe o feedback. Deve ser ....................................... (no humilhante). A condio humana inerente a nossa existncia. Respeit-la uma forma de mostrar nossa grandeza interior. Deve ser ........................................ (no castrante). Quando parto da possibilidade de que o outro pode melhorar, me concentro em destacar as oportunidades em presente e futuro. Deve ser ............................. (no hipcrita). A integridade nos leva a dizer o que sentimos quando devemos diz-lo e a falar somente do que cremos verdadeiramente. Deve ser ................................................. (no fora de lugar). No transmitimos a algum um feedback de melhoria, quando sua esposa acaba de cham-lo pedindo-lhe o divrcio. Sejamos sensveis para buscar o melhor momento sem tampouco sermos tardios.

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OS MUNICIPES GOSTAM DE PAPARICO Atenda as pessoas com PAPARICO:

Conhea muito bem os servios que a prefeitura disponibiliza. Saiba as atividades de cada secretaria e departamento, leis, normas, tipo de pblico que pode ser beneficiar, etc. Esteja comprometido com a satisfao do cliente interno e externo. Seja organizado ao atender e exija qualidade em todo o processo. Cuide de sua apresentao pessoal, do vocabulrio, da maneira de tratar as pessoas. Aos olhos do pblico voc a prefeitura, por isso saiba: Nome das pessoas responsveis pelos setores; Nome das pessoas que desenvolvem determinadas atividades ou tarefas de interesse do pblico; A hierarquia dos cargos; A filosofia de trabalho e os objetivos principais da organizao; Os produtos e/ou servios que oferecem aos muncipes; A forma de se utilizar e ter acesso aos servios disponibilizado; A utilizao adequada de leis; Benefcios que a organizao oferece ao pblico. A demora no atendimento uma das mais freqentes reclamaes dos clientes, fazendoos muitas vezes mudar de fornecedor, mas no setor pblico ele dificilmente pode fazer isso, mas sai falando mal da pessoa que o atendeu. O muncipe espera que seu problema seja resolvido o mais rpido possvel, ou seja, que suas necessidades sejam atendidas sem demora. Quando a pessoa tiver que aguardar, posicione-o sobre o que est acontecendo, quais as providncias esto sendo tomadas e quanto tempo vai necessitar. D um numero de telefone para ela poder acompanhar o processo. Alguns desperdiadores de tempo para o atendente do pblico: Materiais desorganizados, longe do alcance ou de difcil acesso; Disposio dos mveis inadequada; Telefonemas em excesso; Falta de informaes atualizadas; Problemas constantes com mquinas e equipamentos; Ficar em pnico quando h muita gente para ser atendida; Afastar-se do local de trabalho e deixar as pessoas se acumularem; Falhas, erros e desempenho pessoal ineficiente, causando retrabalho.

P..........................................................

A..........................................................

Desde um ambiente agradvel, com bom arejamento da sala, limpeza dos mveis, cinzeiros, etc, at a manuteno de plantas, contribuem para a formao de um ambiente agradvel para os visitantes e demonstra a preocupao em atender o pblico da melhor maneira possvel. Caso voc trabalhe com muitas pessoas, propicie para que o pblico sinta-se a vontade enquanto aguarda a sua vez de ser atendido. A forma como os colegas se tratam pode deixar evidente o grau de educao e respeito que a equipe tem pelas pessoas. Se for possvel, providencie cadeiras, pois melhor esperar sentado do que em p. Placas que indiquem onde fica o banheiro ou local para se beber gua ou caf. Desta forma, ser menos procurado para prestar informaes deste tipo.

P..........................................................

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Demonstre que no momento do atendimento ela a pessoa mais importante para voc, pare por instantes sua atividade, olhe para seu cliente e lhe d ateno. Jamais o abandone sem uma explicao e nunca o deixe desorientado. A relao com o muncipe no acaba com a simples entrega ou coleta de algo; preciso estar preparado para auxili-lo quanto a melhor forma de utilizar-se do que esta disponibilizando para ele, e aps completar uma transao, converse sobre frias, filhos... Faa algo extra.

O clima que se encontra o ambiente, a alegria expressa em um sorriso fazem a diferena, especialmente para facilitar a abertura para a negociao e discusso do real problema. Assim que, por mais simples que seja o contato, sorrir e demonstrar entusiasmo um comportamento contagiante que refina o trato com qualquer um. Enquanto a formalidade inibe e limita a relao.

A.........................................................

Cumprir o que prometido, transmitir as informaes corretas, etc. Evidenciam o grau de responsabilidade para com o outro. s vezes ter que fazer um sacrifcio pessoal em detrimento da satisfao do cidado um medidor do grau de responsabilidade da equipe.

R.........................................................

Antes de ver satisfeitas suas necessidades, os muncipe querem sentir, por parte de quem os atende, um real interesse em ajud-los. Para isto temos que desenvolver a empatia, que a capacidade de demonstrar o seu envolvimento pelo outro e realmente fazer o melhor como se fosse para si prprio. Ao receber o muncipe faa perguntas para descobrir problemas, desejos e necessidades do cliente e oua com ateno para identificar oportunidades de servi-lo. No crie obstculos. Ao invs de dizer o que no pode fazer... diga ao cliente o que voc pode fazer, mostre interesse e atenda com vontade. O segredo do bom atendimento interessar-se sinceramente pelas pessoas. No atendimento telefnico ou pessoal no esquea que nesse momento voc representa a instituio. Reconhea a pessoa imediatamente, sorria e d total ateno a ele. Atender bem deve ser a maior preocupao de quem representa uma instituio pblica, seja qual for a sua funo dentro dela. No se irrite e oua as reclamaes. Se o cidado se irrita: deixe-o falar, oua com interesse e demonstre que entende o problema dele. A maioria das reclamaes feitas pelos muncipes conseqncia de um trabalho de contato com os mesmos que foi mal conduzido. Em geral, as reclamaes dizem respeito a informaes errneas nos servios que a empresa oferece e servios prestados que no foram de acordo com as expectativas esperadas pelos clientes, informaes incompletas sobre a utilizao dos produtos. O atendimento s reclamaes exige muito do profissional que atende no que diz respeito aos seus conhecimentos e habilidades no trato com as pessoas. Quando uma pessoa sente-se lesada, julga-se com razes para reclamar os seus direitos e comum perder a calma numa situao como essa. Ao atender um cliente que traz problema que exige solues, procure seguir os seguintes passos:
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I............................................................

Mostre-se disposto a resolver o problema, afirmando isso de forma convincente. Procure afastar a pessoa das demais, evitando que os outros percebam o fato ou que prejudique o andamento do trabalho. Escute tudo o que ele tem a dizer, no tente argumentar com ele, inicialmente, porque isso pode provocar uma discusso. Analise a situao com calma e firmeza, verificando se a reclamao tem mesmo fundamento. Caso a pessoa tenha razo, busque uma soluo rpida para o problema. No tire o corpo fora jogando a culpa para outra pessoa. Caso a pessoa no tenha razo, mostre-lhe isso pacientemente, usando de argumentos e provas. Agradea o cidado por ele ter trazido o fato ao seu conhecimento explicando-lhe que desta forma ele est ajudando a empresa a eliminar determinadas falhas que podem, mas no devem ocorrer.

Lidar com o pblico abrange trabalhar frente a frente com qualquer tipo de indivduo, seja ele rico ou pobre, educado ou grosseiro, bem ou mal intencionado, sadio ou doente, etc. Independente disto procure a soluo, seja eficiente, a sua funo solucionar o problema do cliente, portanto, faa perguntas sobre os fatos e no sobre as emoes e procure um acordo quando a uma possvel soluo. Assegure-se pessoalmente de que o problema foi resolvido, e que o cidado ficou satisfeito. O atendente est sujeito a receber convites de pessoas que tenham as chamadas segundas intenes, prepare-se para...

O atendimento corts uma das provas mais evidentes de que a instituio est totalmente voltada para o cliente. Devemos atend-lo da forma que gostaramos de ser tratados, isto significa usar de cortesia e educao, significa romper nossos prprios preconceitos ou uma eventual m impresso inicial causada pelo cidado. Use e abuse das palavras mgicas e faa algo extra: obrigado, por favor, em que posso ajud-lo?, por gentileza, desculpe-me, foi um prazer, senhor(a) e lembre-se de usar as regras do bom atendimento com os seus colegas e subordinados, eles so os primeiros clientes de qualquer empresa. Para que seu atendimento se destaque dos demais faa algo extra. E para garantir a satisfao total do cliente o ps atendimento to importante quanto o atendimento em si, devendo ser uma preocupao constante de toda a equipe. Alguns itens so: Cumprimento dos prazos de entrega; cumprimento das condies de pagamento; manuteno das ; garantias; acompanhamento do servio; ouvir e analisar as queixas; adotar medidas corretivas quando necessrio;

C.........................................................

Lembre-se que devemos prometer somente o que podemos entregar, cumprindo prazos pr-determinados; alm do que devemos ultrapassar as expectativas do que esperado e ir alm do bvio, entregando mais do que prometemos. Ao perceber que est sendo tratado com honestidade, seu o outro tornasse um excelente aliado e um ferrenho divulgador do seu profissionalismo.

hO....................................................

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Referncias bibliogrficas
CARNEGIE, Dale. Como fazer amigos e influenciar pessoas. Editora Nacional. HAY, Louise. Ame-se e cure sua vida. Editora Best Seller. MINUCUCCI, Agostinho. Relaes humanas. Editora Atlas. RELAES HUMANAS (Apostila). Senac (SC). RELACIONANDO-SE BEM (Apostila). Cmara Jnior do Brasil. Revista Tcnicas de Vendas. Editora Quantum. Revista T&D. Editora T&D RIBEIRO, Lair. A magia da comunicao. Editora Objetiva. SE CARETA MATASSE (Vdeo). Siamar. MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. Ed. J. Olympio. GOLEMAN, Daniel. Inteligncia Emocional. Ed. Objetiva. COOPER, Robert e SAWAF, Ayman. Inteligncia Emocional na Empresa. Ed. Campus

CURRCULO DO FACILITADOR: Jefersom Machado. Educador e Palestrante Profissional com mais de 15 anos de experincias e mais de 90.000 pessoas atendidas em seminrios e palestras enfocando motivao, competitividade, estratgia, empreendedorismo, liderana, negociao e comunicao. Destacou-se como conferencista do JCI University, Missouri - USA, do qual recebeu cursos de aperfeioamento na rea de aprendizagem de adultos e os prmios de: Facilitador Mais Destacado do Brasil/96 e das Amricas/97 e, para o qual desenvolveu trabalhos no Brasil, Mxico, Portugal, Frana, ustria, Blgica, Holanda, Inglaterra, Esccia, Espanha, Srvia, Sua, Irlanda, Panam, Guatemala, Chile, Equador, Uruguai, Colmbia, Bolvia, Paraguai e Venezuela. Foi Presidente da JCI Brasil e Vice-Presidente da JCI - Junior Chamber International designado para orientar e supervisionar as operaes da organizao em ustria, Blgica, Holanda, Inglaterra, Esccia, Irlanda e Portugal. Foi Diretor da JCI University onde esteve responsvel pelas operaes de treinamento coorporativo para os 150.000 associados, de 96 paises onde a organizao est presente. Cursa MBA em Desenvolvimento Humano de Gestores, na FGV e possui graduao em Matemtica e estudos de ps-graduao e aperfeioamento em Liderana Contempornea na JCI Japan Academy e Dinmica dos Grupos na SBDG. Algumas empresas Privadas: Amanco Cataratas Cocamar Colgio Ideal Coopavel Cooperlac Copacol Copagril Cotriguau que j contrataram a Jefersom & Associados Ltda.:

C-Vale Cravil Biossegurana Governo do PR Frimesa Hotel Tannenhof Hotel Carim Hotel Rafain Lar

Super Muffato Ouro Verde UNOESC UNIPAR UNIOESTE UESP Pblicas: Banco Brasil
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Caixa Copel Correios Gov do Paran ITCG PR Pref. Pinhais Pref. So Jos Pinhais
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