1a Edio 2008

gerenciamento estratgico dos servios

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Mrcio Cardoso Machado
C o n s u m e r C a r e

MARCio CARdoso MAChAdo Professor do Centro Universitrio SantAnna, professor da Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo (PUC-SP) e de diversas universidades em So Paulo. Ministrou aulas, como professor convidado, no MBA da Fundao Instituto de Administrao da Universidade de So Paulo (FIAUSP) e na Sociedade de Engenheiros da Mobilidade (SAE-Brasil). Administrador de Empresas, mestre em Administrao pela PUC-SP e Doutor em Engenharia de Produo pela Escola Politcnica da USP. Co-autor do livro Gesto da Qualidade: tpicos avanados, editora Thomson Learning. Auditor do Comando da Aeronutica, para qualificao de empresas prestadoras de servio de manuteno aeronutica.

Agradecimentos:
Gustavo Godoy, Rogrio Franco, Marcial Guimares, Mrcia Santos, Tnia Longaresi, Jos Lupoli, Cibele Quirino, Lgia Favoretto, Renata Castro Bardelli, ngela Viel, Dbora Mendona, rika Finatti, Mauro Souza, Carlos Papai, Francisca Ferreira e Marcelo Kilhian

Coordenao e Reviso tcnica: Jos Lupoli Jr. Apoio:

sobRe o PdV 10
O Programa de desenvolvimento do Varejo PdV 10 um programa de capacitao para profissionais do varejo farmacutico. Por meio de fascculos encartados no Guia da Farmcia e do acesso a um ambiente restrito na Internet (www.pdv10.com.br), oferece contedo alinhado com as melhores e mais modernas tcnicas e prticas do mercado, elaborado por consultores com relevante formao e experincia profissional no setor varejista. Ao concluir o programa, o aluno tem os conhecimentos atestados pelo Certificado de Gesto do Varejo PdV 10. Podem participar do PdV 10 profissionais do varejo farmacutico, assinantes ou no do Guia da Farmcia, desde que se cadastrem no site para ter acesso ao download dos materiais, s avaliaes e aos certificados. Para saber mais acesse www.pdv10.com.br. Faa seu cadastro no site e aproveite essa grande oportunidade de deixar o seu PDV nota 10!

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Machado, Mrcio Cardoso. Manual de gesto de estratgico dos servios / Mrcio Cardoso Machado. 1. ed. - So Paulo : Price Ed., 2008. 20p. : il. ; 21cm. (Programa de desenvolvimento do varejo ; v. 11) ISBN 978-85-61607- 10-04 PDV10 1. Prestao de servios. 2. Servios ao cliente. I. Ttulo. II. Srie. CDD 658.812

Prefcio
Quando um consumidor compra um produto, em qualquer situao, a aquisio no se resume apenas mercadoria em si. Agregado a ela, o consumidor adquire um conjunto de servios, que nem sempre est diretamente relacionado s caractersticas fsicas e tcnicas do produto. Compem este conjunto: o acesso loja, o horrio de atendimento, o atendimento prestado pelos funcionrios, a forma como a mercadoria disponibilizada em gndolas, as formas e as condies de pagamento, as garantias, as possibilidades de troca, entre outros servios. Em razo disso, o sucesso no gerenciamento de lojas e, mais ainda, na administrao de farmcias, no pode prescindir do profundo conhecimento e da gesto eficaz e eficiente dos servios. Este manual inteiramente dedicado gesto da prestao de servios. Seu objetivo apresentar os princpios da gesto de servios, ou seja, as caractersticas especficas que distinguem os servios dos produtos tangveis. Pretende tambm apresentar e discutir estratgias de marketing de servios que possam ser teis aos gerentes e aos empreendedores, na busca da excelncia e do sucesso no varejo farmacutico.

sumrio
Competindo por meio dos servios..................................... 06 As especificidades do servio ... 06 Gerenciando os servios............. 08 Custos do servio em farmcias .......................................... 09 O funcionrio como fonte de competitividade em servios.... 10 Servios e produtos: uma viso integrada .......................................... 12 Marketing de servios ................. 14 O servio na viso do cliente..... 15 Integrando o marketing de servios s operaes nas farmcias .................................. 16 Bibliografia Recomendada......... 17

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Competindo por meio dos servios Quando refletimos, de uma forma geral, sobre as atividades de varejo, imaginamos a comercializao de produtos, ou seja, a simples troca de uma quantia monetria por uma mercadoria especfica. Ao pensarmos dessa forma no conseguimos visualizar que, no momento da compra, o cliente adquire no somente o produto, mas uma somatria: produto + servios. O analgsico que compramos em determinado ponto-de-venda (PDV) pode ser o mesmo que compraramos em qualquer outro lugar, porm a maneira como formos atendidos, portanto, o servio prestado pelo funcionrio no momento da negociao, pode ser um elemento fundamental para a imagem da empresa. O servio como diferencial competitivo em farmcias Quando questionamos uma pessoa leiga sobre o que uma farmcia comercializa, a resposta quase sempre : remdios. Se a pergunta for feita a algum com uma cultura mais abrangente, a resposta pode ser mais elaborada, como: medicamentos, produtos de higiene e perfumaria. Porm, uma pessoa com uma viso mais tcnica sobre gesto pode responder que a farmcia no s comercializa produtos, como tambm presta servios, como esclarecimento sobre remdios, atendimento ao cliente, aferio da presso arterial, aplicao de injetveis, entrega em domiclio, horrios diferenciados, entre outros. Sabe-se que clientes no tm as mesmas exigncias. Alguns do importncia apenas ao custo do produto. Mesmo esses (menos exigentes) quando reconhecem uma melhor qualidade de servio, e esta est aliada ao preo que lhes convm, no hesitam em trocar de fornecedor. Outros consumidores valorizam servios especficos, como atendimento diferenciado, estacionamento fcil e outras comodidades, em detrimento das pequenas variaes de preos. Por fim, h um terceiro grupo de consumidores que avalia constantemente a relao preo do produto versus servios prestados, optando sempre por aquele varejista que, na sua viso, apresente a melhor relao custobenefcio. No difcil concluir que, para os trs grupos de consumidores citados, a oferta e o gerenciamento dos servios podem contribuir, de forma decisiva, para aumentar a capacidade de competio de uma farmcia. As especificidades do servio Mas... O que realmente diferencia a gesto dos servios da simples comercializao de bens? Os servios tm caractersticas que tornam sua administrao, muitas vezes, mais complexa do que a de mercadorias para consumo. Eles so intangveis, comercializados ao mesmo tempo em que so produzidos e no podem ser estocados. 6 PDV 10 2007

Intangibilidade Os servios, diferentemente dos produtos comercializados, no podem ser tocados por nossas mos. So intangveis. Portanto, os servios so, digamos, sensaes e experincias que vivemos, e pelas quais estamos dispostos a pagar certa quantia. A ateno que nos dada na hora da compra de um medicamento, o sorriso de um funcionrio ou a entrega do produto no prazo combinado, so exemplos de servios vivenciados durante um processo de compra. Um exemplo prtico em uma farmcia o espao reservado aplicao de injees, onde o cliente passa por uma experincia bastante subjetiva e que tem pouca relao com a eficcia do medicamento, pois a forma como ser tratado poder definir a sua fidelidade ou a sua perda. Simultaneidade Os servios so executados exatamente no momento em que so produzidos. Ou seja, o produto que vai ser utilizado na injeo foi produzido em uma data anterior quela da aplicao, porm a aplicao acontecer exatamente no momento em que estiver comprando este servio. Essa simultaneidade entre aquisio e prestao do servio pode representar um fator importante do gerenciamento, principalmente porque as margens para erros ou falhas so muito restritas, ou at mesmo inadmissveis. Servios no podem ser estocados Da mesma forma que a simultaneidade, o gerenciamento de servios torna-se especial porque o que comercializado no pode ser estocado. No caso de produtos, o estoque comum e pode servir como um pulmo para futuros atendimentos aos clien-

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tes. J os servios que no forem vendidos sero perdidos, pois, no momento em que voc abre a farmcia, se nela entrarem um ou cinqenta clientes, os custos vo ocorrer e, neste caso, no podero ser recuperados. Essas caractersticas tambm dificultam o entendimento do cliente, no que se refere qualidade do servio prestado, e aqui est o grande desafio do gerente: Fazer que os clientes percebam qualidade superior no atendimento em sua loja, quando comparada a outros PDVs. Gerenciando os servios Os servios so os principais fatores que podem causar impacto no gerenciamento de lojas. Por essa razo, o empresrio deve estar preparado para perceb-los e atuar, de forma estratgica, sobre as atividades do Gerenciamento dos Servios. Para isso, recomendamos trs aes de grande importncia: Observe a concorrncia A visita constante a estabelecimentos considerados referncias de bons servios entre concorrentes fundamental. Esta prtica, tambm chamada de benchmarking, possibilita a identificao das boas prticas para o sucesso, e auxiliar o empresrio a programar aes contra o mau servio. Uma tcnica muito comum, nesses casos, a do Comprador Annimo, que consiste na visita, de um funcionrio da farmcia, s lojas concorrentes, com os objetivos de identificar quais servios esto sendo oferecidos e, principalmente, de aprimorar a oferta de servios diferenciados do estabelecimento onde trabalha, para que esta atenda aos anseios de seus clientes. Compare servios A simples observao da concorrncia pode no representar uma informao til, se o empresrio no souber identificar o quanto a qualidade de seus servios se distancia da que oferecida pelos concorrentes considerados excelentes. Portanto, voc deve definir parmetros de avaliao para cada tipo de servio que est avaliando, para comparar a sua qualidade com a da concorrncia. Inove sua oferta de servios importante avaliar, comparar e igualar a excelncia da concorrncia, mas somente isso no basta. Para voc ir alm da concorrncia necessrio que desenvolva atrativos ou incorpore servios diferenciados no seu PDV. Essa prtica pode representar uma vantagem inicial poderosa junto clientela. Encontrar o foco dessas inovaes requer uma percepo clara das necessidades e dos desejos dos seus clientes.

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Custos do servio em farmcias O objetivo de qualquer proprietrio de farmcia satisfazer seus clientes, disponibilizando-lhes medicamentos, produtos de higiene pessoal e cosmticos e servios, para obter lucro. No entanto, o desenvolvimento de servios exige aes que custam dinheiro, como contratao de pessoal, treinamento, modernizao de layout, investimentos em reformas, entre outras. Diante disso, um planejamento deficiente da estrutura de servios pode causar problemas srios na lucratividade da empresa. Por esse motivo, imprescindvel que o gerente ou o empreendedor faa o dimensionamento adequado do nvel de servio que oferecer, sem que este prejudique a rentabilidade do seu negcio. Compreender os custos em servios Procure estimar e detalhar os custos do investimento e os da manuteno dos servios que voc pretende implementar. Por exemplo: o atendimento ao cliente um servio importantssimo que pode determinar a percepo que este ter da qualidade de sua farmcia. Porm, o principal elemento para o sucesso no atendimento o treinamento. Funcionrios bem treinados conseguem encantar seus clientes por meio de vrios fatores, como cortesia, bons conhecimentos a respeito do produto e cuidado com a aparncia pessoal. Essas habilidades apenas podem ser adquiridas se os funcionrios forem bem selecionados na contratao e treinados (interna ou externamente). Alm disso, para que desenvolvam e mantenham essas habilidades, os funcionrios devem passar periodicamente por reciclagens. Deve-se contar tambm com substituies de empregados. Tudo isso vai exigir recursos, e a conta pode ser elevada.

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Anlise do Ponto de Equilbrio medida que os custos com os servios aumentam, os custos com vendas perdidas ou clientes insatisfeitos tendem a diminuir, o que leva ao aumento da rentabilidade bruta da farmcia. O Ponto de Equilbrio uma tcnica utilizada para avaliar esta rentabilidade, tendo como base os custos e a receita. Define-se como Ponto de Equilbrio o ponto em que a Receita Total iguala-se ao Custo Total. Se ficar abaixo deste ponto, a empresa ter de pagar para manter o servio. Se ficar acima do ponto, a empresa lucrar com o servio. Essa uma ferramenta importante, pois ajuda o gerente ou o empresrio a avaliar se pode continuar mantendo determinado nvel de servio, ou no. Avaliao constante dos custos dos servios Dois aspectos bsicos devem ser sempre acompanhados: primeiro, se o servio pode ser melhorado apenas com iniciativas internas ou se necessrio contratar uma assessoria especializada, o que gerar custos relativamente maiores; segundo, se as melhorias obtidas trazem impactos diretamente na fidelidade e no aumento da clientela, maximizando a receita, ou no. O funcionrio como fonte de competitividade em servios O quadro de funcionrios das empresas varejistas tradicionais pode ser dividido em dois tipos: as pessoas que possuem alto grau de contato com os clientes, tambm chamadas de funcionrios da linha de frente, e as pessoas que trabalham na retaguarda e, portanto, tm pouco ou nenhum contato com o cliente. O Manual Coaching, que trata de gesto de pessoas, discutir, com maiores detalhes, as questes relacionadas ao recrutamento, ao treinamento e manuteno das equipes funcionais. No entanto, devido importncia destes temas para a gesto de servios, gostaramos de acrescentar alguns comentrios especficos. O recrutamento de pessoal O recrutamento tradicional busca identificar comportamentos adequados exclusivamente cultura e aos valores da empresa. Quando se fala de funcionrios da linha de frente, o escopo deve ser ampliado, procurando identificar comportamentos e atitudes adequados tambm s necessidades do cliente e aderentes ao ambiente competitivo da loja. O treinamento em servios Em funo das incertezas e do grau de variabilidade no contato com os clientes, podemos dizer que, em grande parte, o trabalho do pessoal da linha de frente mais complexo que aquele realizado pelo funcionrio de baixo contato. A complexidade pode ser traduzida no atendimento ao pblico da terceira 10 PDV 10 2007

idade. Pesquisas mostram que essa importante fatia da populao freqenta uma farmcia 15% a mais que os outros pblicos. Por isso, os funcionrios da linha de frente precisam estar bastante treinados para realizar este tipo de atendimento. O funcionrio deve estar preparado para lidar com as limitaes fsicas que o idoso pode ter. Por exemplo, se o idoso tem uma deficincia auditiva, o funcionrio ter que falar mais alto que o habitual e ou repetir palavras vrias vezes; se o caso for de deficincia visual, que limita a capacidade do idoso de ler embalagens, promoes, preos, entre outros, o funcionrio dever se oferecer para auxili-lo. Reteno de funcionrios Pode-se afirmar que, em servios, a Reteno de Funcionrios equivale reteno de clientes. So as pessoas que na maioria das vezes promovem os servios, que os fazem diferenciados. Alm disso, um alto turnover significa desperdcio de recursos investidos em treinamento e desenvolvimento. Reduzir o turnover talvez no seja uma tarefa das mais fceis, porm uma das mais importantes em servios. O funcionrio bem treinado, proativo e corts um elemento de competitividade. Quantas vezes pensamos em mudar de salo de beleza porque o cabeleireiro com o qual estvamos acostumados e nos identificvamos foi contratado por uma outra loja? Ou mudamos de estacionamento porque o manobrista que cuidava zelosamente de nosso carro foi trabalhar em outro estacionamento? Esses dois exemplos ilustram situa-

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es reais e casos semelhantes acontecem no contexto de farmcias. preciso reconhecer as habilidades desenvolvidas por seus funcionrios, verificar se tm capacidade de se relacionar com o pblico e avaliar se h a necessidade de realizar um esforo maior para mant-los na empresa. SERVIOS E PRODUTOS: UMA VISO INTEGRADA Costumamos agrupar as empresas em funo de seus outputs, ou seja, em funo do que elas produzem. Com isso chegamos a dois grandes grupos: o das empresas que so fabricantes de produtos (como indstrias farmacuticas, automobilsticas ou eletroeletrnicas) e o das empresas que produzem servios (como universidades, companhias areas ou sales de beleza). Porm esses grupos so apenas dois extremos de um contnuo em que podem ser encontradas empresas mistas, com diferentes propores de servios e fabricao. As farmcias pertencem ao setor de varejo, por isso so classificadas como prestadoras de servios. Pois, por definio, o varejo presta o servio de fracionar e distribuir, uma a uma, as mercadorias resultantes da produo industrial. Para prestar esses servios economia, as farmcias precisam criar e estruturar um conjunto de processos que lhes possibilitem disponibilizar produtos para seus clientes. Estes processos so denominados processos operacionais dos servios. O Processo Operacional de Servios A prestao de servios um processo produtivo que, ao contrrio da indstria, oferece condies para que consumidores possam desfrutar de experincias e benefcios que recaem sobre eles prprios. Basicamente, as operaes que resultam prestao do servio tm como objetivo processar o prprio cliente. Nesse contexto, podemos dizer que a matria-prima para a prestao de um servio o prprio cliente, no caso, por exemplo, de um atendimento mdico; ou o seu bem (seu carro), no caso de uma oficina mecnica. Porm os servios, como todo processo produtivo, necessitam de entradas, transformaes e sadas. Entradas para a produo de um servio: em uma farmcia existem vrias entradas que possibilitam o comrcio de medicamentos, cosmticos ou materiais de higiene e ainda h balces, prateleiras, gndolas, computadores, funcionrios, entre outros recursos. Porm, existe um outro elemento de entrada que muitas vezes no visto como tal: o cliente. A transformao no processo de servios: no processo de servios no h a transformao de uma matria-prima em um produto tangvel. Isto ocorre somente se a empresa consistir em, por exemplo, um restaurante 12 PDV 10 2007

ou uma farmcia que, alm de oferecer o servio, tambm comercializa bens. No podemos nos esquecer que o servio intangvel, portanto, quando um cliente adquire um medicamento injetvel, e pede que o mesmo seja aplicado, est comprando tanto um bem fsico o medicamento quanto o servio de aplicao. A principal entrada para esse processo de transformao o cliente. Ele chega farmcia, passa pelo processo de aplicao do medicamento e, aps o servio prestado, ficar, em funo da experincia pela qual passou, satisfeito ou no. As sadas na produo de um servio: as sadas so exatamente as experincias vividas pelos clientes; so as mudanas que aconteceram na pessoa que recebeu o servio. Dessas sadas depender a percepo da qualidade do servio prestado. A satisfao do cliente afetada pela maioria dos aspectos da organizao do servio. Cada cliente ter uma tolerncia maior ou menor ao tempo de espera pelo atendimento e uma sensibilidade maior ou menor em relao forma como for atendido. Os processos mais visveis aos clientes so tambm os que oferecem maiores dificuldades para o gerenciamento. Isto porque estes processos esto sujeitos a interpretaes, dos clientes, muitas vezes subjetivas. O que mostra a grande importncia do desenho e da gesto dos processos de servios. Basicamente, podemos dividir as atividades do processo de servios em trs grandes grupos: as rotineiras, as eventuais e as incomuns. Rotineiras: so as atividades padronizadas e, portanto, previsveis. Oferecem, ao gerente, uma melhor possibilidade de gerenciamento. o caso da atividade de recebimento do pagamento no caixa. Eventuais: so as atividades que tambm podem ser padronizadas. Porm, tendem a ser mais complexas do que as atividades rotineiras. Por

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exemplo, a aplicao de injetveis uma atividade eventual. Incomuns: ocorrem por ocasio da ampliao de um servio. Quando passamos a oferecer o servio de entrega em domiclio em nosso PDV, podemos nos defrontar com atividades que, at o momento, eram desconhecidas. Por exemplo, neste caso, passam a ser necessrios o controle e a coordenao das entregas. Ao contrrio do que possa parecer, as atividades estranhas ao processo no so exatamente ruins ou indesejveis, pois elas podem representar uma fonte de aprendizado e, at mesmo, de vantagem competitiva. Uma empresa que se acostumar a essas atividades ser muito mais flexvel e adaptvel. Sob este enfoque, a questo bsica que deve ser respondida pelo empresrio : Quais servios devero ou podero ser agregados para satisfazer os clientes e aumentar o diferencial competitivo da farmcia no mercado? Para responder este questionamento, apenas a abordagem tcnica das operaes em servios no suficiente. Por exemplo, o auto-servio, presente em grande nmero de farmcias, uma estratgia operacional, mas a eficcia e a eficincia desta apenas conseguida se: houver um esforo promocional nas gndolas, os produtos estiverem organizados, existirem displays, a farmcia divulgar o que ela possui em suas reas de auto-servio, entre outras aes. Portanto, alm da estruturao operacional dos servios, necessria a aplicao de conceitos que vo alm, que se inserem na rea de marketing. Marketing de servios Marketing o processo por meio do qual a empresa procura conhecer e se relacionar com o seu mercado, com o objetivo de oferecer-lhe produtos e servios adequados. Existe uma viso distorcida de que marketing a arte de convencer um cliente a adquirir um produto ou servio que ele nem imaginava desejar. Quando vivemos uma experincia ruim no atendimento, em determinada loja, costumamos dizer: tal loja s marketing. Essa, na verdade, no a definio correta de marketing. A simultaneidade dos servios se estende tambm ao Marketing de Servios, ou seja, o marketing acontece no mesmo momento em que o servio realizado. Quando oferecemos um servio de atendimento em uma farmcia, no estamos somente recebendo o pedido e entregando medicamentos ao cliente, mas tambm criando valor para a nossa empresa. Isto porque, nesta relao comercial, alm de realizar a venda, estamos orientando o cliente sobre os produtos vendidos, mostrando nossos descontos, oferecendo nossa cortesia, facilitando o pagamento, entregando os produtos em seu domiclio, entre tantos outros servios possveis. Deste exemplo podemos concluir que um produto comprado pelo cliente 14 PDV 10 2007

acompanhado de um conjunto varivel de servios. Esses servios so percebidos, pelo cliente, como sendo valores que agregamos quela compra. Ou seja, estamos fazendo Marketing de Servios, agregando valor para o nosso cliente. Um dos aspectos fundamentais de uma poltica de Marketing de Servios est relacionado com a comunicao com o cliente. Em razo dos servios serem intangveis, h a necessidade de mostrar, ao cliente, qual o valor que a empresa est agregando. Inclusive deve-se orient-lo para que tenha a percepo, esperada pela empresa, do servio prestado. Portanto, para que um programa de marketing alcance o sucesso desejado, a empresa precisa desenvolver, simultaneamente, um programa eficaz de comunicao de marketing. O processo de comunicao com os clientes tem as seguintes funes: oferecer as informaes e as orientaes de que eles necessitam, persuadi-los com relao aos mritos de um produto especfico e fazer que realizem algum procedimento para que o servio seja executado, como encaminh-los para o caixa a fim de que seja efetuado o pagamento. Porm, a comunicao no se resume apenas interface funcionrios/clientes. Ela pode ser desenvolvida a partir da mdia (televiso, rdio, jornais, revistas, outdoors ou sites na Internet). O servio na viso do cliente Da mesma forma que fazem com os produtos, os clientes avaliam os servios em relao s expectativas que possuam antes de adquiri-los. claro que a avaliao de produtos mais simples que a de servios. Por exemplo: a expectativa de um

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cliente ao compra um analgsico a de que este medicamento elimine sua dor. Como as expectativas e percepes dos clientes em relao aos servios so mais abstratas, suas avaliaes so mais complexas e variadas que as apreciaes de produtos. Por exemplo, para muitas pessoas um bom atendimento rapidez, para outras cortesia e h quem prefira um atendimento com conhecimento tcnico. Por esse motivo muito importante que, antes de desenvolver um servio o empresrio conhea, o mximo possvel, as necessidades de seu pblico-alvo, para que no desperdice recursos e tempo em servios que no traro impacto nas expectativas de seus clientes e, conseqentemente no agregaro valor. Nesse sentido, importante se conhecer os principais critrios utilizados pelos consumidores em geral para avaliar um servio prestado. So eles: Relao de confiana: o cliente pode avaliar o servio prestado a partir da imagem de confiana que as pessoas, a bandeira e a reputao da empresa lhe passam. Isso pode acontecer, por exemplo, quando o cliente orientado, na farmcia, a procurar o auxlio de um mdico. Se isto acontecer, provavelmente ele perceber um esprito profissional na farmcia e no ter mais medo de que este estabelecimento seja do tipo que s almeja vender produtos sem responsabilidade. Tempo de espera: a questo do tempo que se perde em uma compra pode ser de fundamental importncia para a avaliao do servio. No necessariamente o atendimento mais rpido ser o melhor, porm o responsvel pelo PDV dever ficar atento s necessidades especficas de sua clientela. Lembre-se: a espera percebida sempre maior que a espera real. Risco financeiro: ser que estou pagando o menor preo? Ser que o custo de todos os servios colocados disposio nessa loja foram repassados aos produtos? Essas so algumas dvidas que podem surgir quando o cliente avalia o servio em relao aos custos financeiros aos quais est exposto. Integrando o marketing de servios s operaes nas farmcias muito comum que o termo marketing seja confundido com vendas ou simplesmente propaganda. Na verdade, marketing uma ferramenta que foi definida por Kotler (1999) como o processo social e gerencial pelo qual indivduos e grupos obtm aquilo que desejam e de que necessitam, criando e trocando produtos e valores uns com os outros. Com base nessa definio, fcil compreender que, para que o marketing acontea, necessria a montagem 16 PDV 10 2007

de estruturas de procedimentos e processos que sejam executados por pessoas com o auxlio dos mais variados equipamentos, como vimos no tpico Servios e Produtos: uma viso integrada. As farmcias so verdadeiros centros de operaes. Nelas encontramos o gerenciamento de estoques, compras, contabilidade, atendimento a clientes, entre outras operaes. Nesse contexto, o marketing aparece como uma ferramenta para se atingir a excelncia no atendimento da populao. Um exemplo clssico da integrao entre marketing e operaes a venda com descontos. Esta uma ttica de marketing para se alavancar as vendas de um ou mais produtos e exige, da empresa, uma estrutura operacional que garanta a disponibilidade de produtos na loja, evitando rupturas nos produtos em promoo. no PDV que 80% das compras so decididas, portanto, pode-se concluir que os materiais da loja exercem uma grande influncia no consumidor. Como no varejo de medicamentos as diferenas entre os produtos oferecidos so muito pequenas, o consumidor pode decidir-se pela compra levando em conta, basicamente, a apresentao da loja e a de seus funcionrios. Assim, marketing e operaes devem trabalhar alinhados.

Bibliografia recomendada
AZEVEDO, Gustavo C. I. Merchandising Prepare sua Farmcia para vender mais. Disponvel em: http://www.sebraesp.com.br. Acesso em 11 nov. 2006. BERRY, Leonard L. Descobrindo a Essncia do Servio Os Novos Geradores de Sucesso Sustentvel nos Negcios. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. CORRA, Henrique L.; CAON, Mauro. Gesto de servios Lucratividade por meio de Operaes e de Satisfao dos Clientes. So Paulo: Atlas, 2002. DCI Dirio do Comrcio & Indstria. Farmcias So o Novo Alvo das Empresas no Merchandising. So Paulo: 13/07/2005. FITZSIMONS, James A.; FITZSIMONS, Mona. Administrao de Servios Operaes, Estratgia e Tecnologia de Informao. 2 Ed. Porto Alegre: Bookman, 2000. HEEMANN, A. C. W.; GARIPPE, G. M. Marketing Aplicado Farmcia. Viso Acadmica, Curitiba, v. 3, n 2, p. 119-122, jul/dez. 2002. JOHNSTON, Robert; CLARK, Graham. Administrao de Operaes de Servio. So Paulo: Atlas, 2002. KOTTLER, Philip. Marketing para o sculo XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. So Paulo: Futura,1999. LOVELOCK, Cristopher; WRIGHT, Lauren. Servios Marketing e Gesto. So Paulo: Saraiva, 2001.
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Questes:
1. Podemos dizer que um cliente ao se dirigir ao ponto-de-venda dar importncia exclusivamente ao preo do produto que pretende adquirir? a) Sim, o cliente sempre estar sempre preocupado somente com o melhor preo. b) No, os clientes no do importncia ao preo do produto. c) No, alm do preo os clientes podem considerar tambm a qualidade do servio oferecido na venda. 2. Os servios tm caractersticas que tornam sua gesto complexa. entre elas podemos citar: a) Intangibilidade e facilidade de estocagem. b) Simultaneidade entre a produo e o consumo e a facilidade de estocagem. c) Intangibilidade e simultaneidade entre a produo e o consumo. 3. A prtica de benchmarking pode, mais precisamente, auxiliar s lojas: a) A identificar as melhores prticas de estabelecimentos considerados referncias de bons servios. b) Na gesto dos recursos financeiros. c) Na seleo e na utilizao. 4. No gerenciamento de servios so recomendadas trs aes: a) Observao da concorrncia, estocagem de produtos e comparao dos servios. b) Observao da concorrncia, comparao dos servios e inovao na oferta de servios. c) Observao da concorrncia, estocagem de produtos e inovao na oferta de servios. 5. Como a anlise do ponto de equilbrio pode auxiliar na gesto dos pontos-de-venda? a) A anlise do ponto de equilbrio controla a quantidade de produtos em estoque evitando custo excessivos. b) A anlise do ponto de equilbrio compara custos e receita de modo a evitar que a empresa tenha prejuzo. c) A anlise do ponto de equilbrio determina a quantidade adequada de clientes para uma loja. 6. No recrutamento de funcionrios da linha de frente devemos levar em conta: a) A sua habilidade no trato com as pessoas. b) A sua capacidade tcnica na gesto de materiais. c) A sua habilidade de organizao na exposio dos produtos. 7. Na produo de servios no ponto-de-venda devemos considerar principalmente: a) Os recursos materiais. b) Os clientes. c) A tecnologia da informao. 8. No ponto-de-venda as atividades que compem o processo de servios podem ser classificadas como: a) Rotineiras, eventuais e incomuns. b) Venda, compra e armazenagem. c) Fidelizao, manuteno e reteno. 9. O marketing de servio ocorre: a) Antes da produo do servio. b) Aps a produo do servio. c) Durante a produo do Servio. 10. Na avaliao do servio os clientes costumam utilizar os seguintes critrios: a) Confiana, espera e risco financeiro. b) Confiana, preo e desconto. c) Velocidade, flexibilidade e risco financeiro.

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LINHA OTC BAYER

Aspirina - cido Acetilsaliclico - Registro M.S. : 1.0429.0002 Contra-indicaes - Conhecida hipersensibilidade ao cido acetilsaliclico, a outros salicilatos ou a qualquer componente da frmula. Na presena de ditese hemorrgica, de lcera gastroduodenal, nos trs ltimos meses de gravidez.
ESTE MEDICAMENTO CONTRA-INDICADO EM CASO DE SUSPEITA DE DENGUE.

Aspirina +C - cido Acetilsaliclico cido Ascrbico - Registro M.S. : 1.0429.0037 Contra-Indicaes - Conhecida hipersensibilidade ao cido acetilsaliclico, a outros salicilatos ou a qualquer componente da frmula. Na presena de ditese hemorrgica, de lcera gastroduodenal, nos trs ltimos meses de gravidez.
ESTE MEDICAMENTO CONTRA-INDICADO EM CASO DE SUSPEITA DE DENGUE.

Bepantol - Dexpantenol - Registro M.S.: 1.0429.0171 Contra-indicaes - contra-indicado em indivduos com hipersensibilidade conhecida a qualquer um dos seus componentes.

Canesten - Princpio Ativo: Clotrimazol - Registro MS.: 1.0429.0013 Contra-indicaes: Hipersensibilidade ao clotrimazol e ou ao lcool cetoestearlico.

Supradyn - Princpio Ativo: polivitamnico e polimineral - Registro MS.: Distribudo sob licena de Produtos Roche Qumicos e Farmacuticos S.A. por Bayer S.A. - Reg.MS 1.0100.0080 Contra-indicaes: hipervitaminose A e/ou D, insucincia renal, hemossiderose, hipercalcemia e hipercalciria.

Redoxon - Princpio Ativo: cido ascrbico - Registro MS.: 1.7056.0016 Contra-indicaes: clculo renal e insuciencia renal grave

AO PERSISTIREM OS SINTOMAS, O MDICO DEVER SER CONSULTADO

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