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UNIDADE III - CADEIA DE SUPRIMENTO E SEU GERENCIAMENTO


Quando adquirimos um produto no imaginamos o longo processo necessrio para converter matria-prima, mo-de-obra e energia em algo til ou prazeroso. Muitas vezes, produtos complexos, como o automvel, requerem matria-prima de natureza variada (metais, plsticos, borracha, tecidos) e so montados a partir de um nmero muito elevado de componentes. Noutros casos, como uma bandeja de ovos frescos, o produto formado pelo elemento bsico (os ovos), mas h que se considerar tambm o suporte de plstico, a etiqueta e o cdigo de barras. Mas, na maioria dos casos, o caminho mais longo. Uma geladeira, por exemplo, utiliza componentes fabricados por outras indstrias, como o caso do compressor. A fbrica de compressores, por sua vez, necessita de fios eltricos, metais e outros elementos para sua produo, componentes esses fornecidos por outras empresas. O longo caminho que se estende desde as fontes de matria-prima, passando pelas fbricas dos componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores, e chegando finalmente ao consumidor atravs do varejista, constitui a cadeia de suprimento. Fornecedores de matria-prima entregam insumos de natureza variada para a indstria principal e tambm para os fabricantes dos componentes que participam da fabricao de um certo produto. A indstria fabrica o produto em questo, que distribudo aos varejistas e, em parte, aos atacadistas e distribuidores. Esses ltimos fazem o papel de intermedirios, pois muitos varejistas no comercializam um volume suficiente do produto que lhes possibilite a compra direta, a partir do fabricante. As lojas de varejo, abastecidas diretamente pelo fabricante ou indiretamente pelo fabricante ou indiretamente por atacadistas ou distribuidores, vendem o produto ao consumidor final. H ainda outros aspectos no considerados, como a Logstica Reversa e as operaes de ps-venda. H algumas dcadas, as grandes indstrias produziam a maior parte dos componentes necessrios fabricao de seus produtos. Isso ocorria, em parte, porque conseguiam produzi-los com custos mais baixos. De outro lado, por razes estratgicas e de poder econmico, no gostavam de ficar na dependncia de fornecedores. A tendncia ento era a verticalizao industrial. Hoje, os conceitos de vantagem competitiva e de core Prof. Marcos Figueiredo Pgina 1

UNIPLI competence (Porter, 1986) esto presentes na definio das estratgias das grandes empresas. mais proveitoso concentrar as atividades naquilo que a empresa consegue fazer bem, diferenciando-a positivamente dos concorrentes, e adquirindo externamente componentes e servios ligados a tudo que no estiver dentro de sua competncia central (core competence). Assim, no somente componentes e matrias-primas so hoje adquiridos de outras empresas, como tambm servios de variadas espcies: distribuio, armazenagem e transporte de produtos e insumos, alimentao de empregados, estacionamento, e muitos outros. claro que, nesse contexto, muito importante o adequado entrosamento entre as empresas participantes, com um grau de confiana mtua elevado.

A atitude clssica das empresas numa fase preliminar da Logstica, e que infelizmente ainda perdura em muitas organizaes nacionais, era tirar a mxima vantagem de cada situao, visando, com isso, ganhar sempre dos concorrentes, numa perspectiva imediatista. Por exemplo, com a integrao mais efetiva das empresas nos dias de hoje, comum um lote de um certo produto ser entregue atrasado transportadora, mas com a documentao indicando a data acertada previamente com o cliente, numa tentativa de passar a ineficincia de um dos participantes aos demais elementos da cadeia. Esse tipo de atitude est obviamente ligado ao desbalanceamento de poder entre as empresas participantes. Aquela que fala mais alto, mostrando seu poder, acaba, muitas vezes, impondo situaes irregulares aos elos mais fracos da cadeia de suprimento.

Hoje, a viso desse processo totalmente diferente. Chegou-se a concluso de que de que os ganhos que podem ser obtidos atravs da integrao efetiva dos elementos da cadeia, com a otimizao global de custos e de desempenho, so mais expressivos do que a soma dos possveis ganhos individuais de cada participante, quando atuando separadamente. No jargo logstico a unio dos participantes da cadeia de suprimento, buscando ganhos globais, deve se transformar num processo ganha-ganha em que todos ganham e no somente uns em detrimento dos demais.

Mas, para se chegar a esse estgio de integrao plena, com benefcios globais expressivos, o caminho rduo, requerendo a eliminao de inmeras barreiras. Uma delas o esquema organizacional da empresa, que precisa ser revisto, modernizado. Outro requisito a necessidade de um sistema de informaes bem montado e Prof. Marcos Figueiredo Pgina 2

UNIPLI interligando todos os parceiros da cadeia. Tambm preciso implantar, nas empresas participantes, sistema de custos adequados aos objetivos pretendidos, permitindo a transparncia de informaes entre os parceiros da cadeia. Esse tipo de operao logstica integrada moderna denominado de Supply Chain Management (SCM), ou, em portugus, Gerenciamento da Cadeia de Suprimento. A seguinte definio de Supply Chain Management foi adotada pelo Frum de SCM realizado na Ohio State University: SCM a integrao dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo at os fornecedores iniciais, gerando produtos, servios e informaes que agreguem valor para o cliente.

importante notar que o novo conceito de SCM focaliza o consumidor com um destaque excepcional, pois todo o processo deve partir dele, buscando equacionar a cadeia de suprimento de forma a atend-lo na forma por ele desejada. Outro ponto importante a destacar a integrao exigida entre todos os elementos da cadeia de suprimento. H tambm o carter estratgico Logstico, dentro da conceituao moderna do SCM.

A LOGSTICA INTEGRADA

responsvel pelo planejamento, operao e controle de todo o fluxo de mercadorias e informao, desde a fonte fornecedora at o consumidor. De fato, ela comea no instante em que o cliente resolve transformar um desejo em realidade.

A Associao Europia de Logstica levantou que 10,1 % do preo final de um produto resulta do custo de logstica, isso sem contar que a implantao das ferramentas de logstica integrada j havia reduzido estes custos em 30%.

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Interfaces da Logstica
PRODUO - Controle da qualidade - Planejamento - Programao da produo detalhado - Manuteno de - Localizao industrial equipamento Suprimentos - Manuseio interno Atividades de interface:
LOGSTICA Atividades tpicas: - Manuteno de estoques - Processamento de pedidos - Armazenagem - Manuseio de materiais

Atividades de MARKETING interface: - Promoo / Propaganda - Padres nveis produo de servio - Pesquisa de - Formao de mercado preo - Administrao - Embalagem da fora de - Localizao de vendas depsitos

As Interfaces do Sistema Logstico Fonte: Ballou (1993)

Petrnio Martins & Paulo Renato Alt

Editora Saraiva

Pontos bsicos da logstica O produto movimento sempre no sentido produtores primrios at o consumidor final; A informao bidirecionada. Comea no sentido do lojista para o produtor final, sendo repassada at o primrio. No decorrer do processamento ela pode fluir nos dois sentidos, em funo dos feedbacks e controles; O tempo decorrido entre a manifestao do desejo de compra e a entrega efetiva de um pedido junto com a qualidade e o custo, representar o diferencial competitivo da empresa perante o cliente. O lead time de responsabilidade total do sistema logstico, j a qualidade e o custo dependem de outros fatores; O custo importante a logstica identificar a quem deve atribuir um custo; O nvel de servio a percepo pelo cliente da qualidade de atendimento.

Componentes do sistema logstico composto por vrios elos que influem na cadeia logstica. Dentre eles temos a rea comercial, a operao industrial, os fornecedores, administrao e finanas e distribuio fsica. Prof. Marcos Figueiredo Pgina 4

UNIPLI 1. rea comercial o primeiro elo da cadeia logstica. ela, juntamente com a rea de marketing, quem capta o desejo latente ou j explcito do consumidor e usa dos recursos de que dispe para, ao torn-lo realidade, estabelecer uma relao biunvoca permanente com ele. Assim, no se trata de estabelecer uma transao eventual, mas um vnculo. 2. Operao industrial Em funo dos desejos do cliente, projetada a operao da rea industrial. Ela envolve a escolha dos recursos tecnolgicos que usaro o conceito do Just in Time. O JIT (Just in Time), pode ser, conforme a linha de produto e o grau de automao: JIT automatizada e flexvel poucos processos manuais e multiprodutos; JIT automatizada focalizada poucos processos manuais e linha nica de produtos; JIT manual focalizada predominncia de processos manuais e linha nica de produtos; JIT manual flexvel muitos processos manuais e multiprodutos.

3. Fornecedores O papel dos fornecedores dentro da logstica moderna o de parceiros operacionais. Esse conceito exige um relacionamento aberto, que compreende desde o desenvolvimento conjunto do produto at contratos de fornecimento com preos, qualidade e prazos sujeitos a uma mtua administrao, visando conservao do mercado pela contnua satisfao do cliente. O conceito de fornecedor preferencial, comum na dcada de 80, j limitava o nmero de fontes de aprovisionamento e era um primeiro passo em relao aos modelos JIT e de TQC. A rede Le Postiche, por exemplo, especializada em artigo de couro e acessrios, com cerca de 120 lojas, reduziu em 1998 o nmero de fornecedores de 400 para 80 e centralizou os fretes em trs grandes transportadoras. Entretanto, este conceito est evoluindo ainda mais. So novas formas de associao, que chegam a lembrar o modelo japons, com laos profundos entre pequenas empresas e grandes conglomerados (keiretsus). o caso da Volkswagem, na fbrica de caminhes de Resende, no Rio de

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UNIPLI Janeiro, ao introduzir o Consrcio Modular, com atividade fsica do fornecedor levada ao cho da fbrica do comprador (ou melhor, parceiro).

4. Administrao e finanas

A agilizao da atividade logstica leva a uma rapidez da gerao de caixa pelas empresas. Dentro de uma estrutura global, onde os fluxos de capital so extremamente rpidos, via internet, cada vez menos as empresas podem contar com os esquemas clssicos de financiamento bancrio privado ou oficial, dependendo de sua prpria gerao de recursos e liquidez para agilizar as operaes e manter ou criar uma estrutura acionria que lhes permita crescer ou mesmo sobreviver.

5. Distribuio fsica

A localizao da fbrica hoje funo do mercado a ser atendido. Muito mais do que consideraes sobre incentivos fiscais, importa s empresas a agilidade de entrega de seus produtos, sejam eles dirigidos ao consumidor final ou a um transformador e/ou montador.

Os depsitos regionais so localizados em funo da estrutura de transportes existente. A principal ferramenta utilizada para sua localizao a pesquisa operacional.

A palavra de ordem reduzida em inventrios, a ponto de ser comum o conceito de que o prprio meio de transporte um miniarmazm.

Com o advento do transporte multimodal, isto , o uso de vrios meios de transporte utilizando um nico manifesto de embarque, como transporte por navio, trem, caminho, barcaa, sucessivamente, o principal problema da distribuio fsica passou a ser a roteirizao, ou seja, a determinao do esquema de prioridades de entregas em funo de rotas predeterminadas

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UNIPLI Lead Times ou Tempo de Entrega

o tempo decorrido desde o incio at o fim de um processo. Os principais tempos (lead times) que devem ser reduzidos na estrutura integrada de logstica so lead times: de cotao desde o pedido at a aceitao ou rejeio; de material ou de confirmao da existncia do material - desde o aceite at a confirmao da existncia; total de manufatura desde a confirmao da existncia at a prontificao. Inclui os lead times de: atraso de arquivo - desde a confirmao da existncia at a liberao (Ex: pedidos no liberados para a produo); tempo de execuo no cho da fbrica (liberao do PCP) desde a liberao para a produo at a prontificao. Inclui: o lead time de operao desde a entrada na linha de produo at a prontificao; tempo de entrega desde a prontificao at a entrega.

Novas formas de relacionamento

A criao de novas formas de relacionamento entre clientes e fornecedores, tais como o consrcio modular, em que o fornecedor trabalha com sua equipe e seu equipamento dentro da fbrica do cliente, do JIT II, onde fornecedor mantm seus funcionrios no setor de suprimentos do cliente, tem um estoque de peas no local a seu custo e controla esse inventrio de acordo com a necessidade do cliente que ele mesmo levanta.

Assim, o JIT II tem como principais premissas: a) o cliente e o fornecedor estabelecerem uma aliana a longo prazo; b) o fornecedor disponibilizar nas instalaes fsicas do cliente, funcionrios com nvel de tomada de decises gerenciais; c) o cliente permitir que esses profissionais conduzam e controlem as atividades ligadas a seu programa de suprimentos, como operaes cotidianas, ordens de entregas, exigncias de planejamento, melhoria de processos, enfim, tudo o que seja apropriado a dar corpo e maturidade aliana;

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UNIPLI d) o cliente autorizar o representante implantado a trabalhar com e vender para as pessoas designadas por ele em sua organizao; e) o fornecedor dar autonomia a seu funcionrio implantado para que ele possa lut ar pelos interesses do cliente quando em contato com seus colegas de empresa.

LOGSTICA INTEGRADA NO BRASIL No Brasil, o ambiente altamente inflacionrio que caracterizou o pas por cerca de duas dcadas, combinado com uma economia fechada e com baixo nvel de competio, levou as empresas a negligenciarem o processo logstico dentro das cadeias de suprimento, gerando um atraso de pelo menos 10 anos em relao s melhores prticas internacionais.

A LOGSTICA BRASILEIRA EM PERSPECTIVA Paulo Fernando Fleury

Apesar de amplo, o movimento de mudanas ainda recente. At meados da dcada de 90, a logstica era o elo perdido da modernizao empresarial no Brasil. A exploso do comrcio internacional, a estabilizao econmica produzida pelo Real e as privatizaes da infra-estrutura foram os fatores que mais impulsionaram esse processo de mudanas.

No nvel empresarial, o processo de modernizao vem sendo liderado por dois segmentos industriais: o automobilismo e o grande varejo. Como conseqncia, verifica-se um crescente movimento de alianas entre empresas de logstica locais e internacionais, com evidente efeito modernizante sobre as primeiras. Um bom exemplo desse processo foi a constituio da CRTS, uma joint venture criada para servir a Volkswagen em suas operaes de logstica internacional, formada por duas empresas nacionais, a Colmbia e a Translor, e duas empresas internacionais, a Schnelecker e a Ryder.

No caso do setor varejista, a Associao Brasileira de Supermercados (Abras) deu incio ao Movimento ECR Brasil, juntamente com empresas produtoras de bens de consumo no durveis, cujo objetivo aumentar a cooperao nos canais de suprimento, visando Prof. Marcos Figueiredo Pgina 8

UNIPLI reduzir custos e melhorar a qualidade de servios. As primeiras anlises estimam que existe o potencial de reduo de custos num montante estimado entre U$$ 3 bilhes e U$$ 5 bilhes, mediante melhor coordenao logstica entre clientes e fornecedores. Grandes empresas multinacionais, como Coca-Cola, Nestl e Gessy Lever, esto participando desse esforo.

No entanto, todo esse esforo empresarial esbarra na enormes deficincias ainda hoje encontradas na infra-estrutura de transportes e comunicaes. Com gastos equivalentes a 10% do PIB, o transporte brasileiro possui uma dependncia exagerada do modal rodovirio, o segundo mais caro, atrs apenas do areo. Considerando apenas as oportunidades de migrao do rodovirio para o ferrovirio, podemos estimar uma economia de mais de U$$ 1 bilho por ano. Residem nos portos as maiores oportunidades para a reduo dos custos de transporte.

O processo de privatizao dos portos e ferrovias, assim como a nova legislao dutoviria, criaram grandes oportunidades para aumento de produtividade, reduo de custos e melhoria de servios.

Nos portos, vm ocorrendo substanciais redues de preos e melhoria dos servios. Por outro lado, pressentindo o aumento da competio por parte dos outros modais e pressionadas pela crescente exigncia por qualidade de servios por parte dos embarcadores, as transportadoras rodovirias esto passando por um processo de modernizao que implica adoo de sofisticadas tecnologias de informao, como roteirizadores, sistemas de rastreamento por satlite e Intercmbio Eletrnico de Dados (Eletronic Data Interchange - EDI). As mudanas so muitas, mas ainda existem grandes barreiras a serem vencidas. Entre elas, destaca-se a pequena oferta de profissionais com formao adequada para implementar os novos conceitos e tecnologias que caracterizam a moderna logstica integrada.

2.1 Paradoxo da Logstica

A logstica um verdadeiro paradoxo. , ao mesmo tempo, uma das atividades econmicas mais antigas e um dos conceitos gerenciais mais modernos. Pgina 9

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UNIPLI O conceito de Logstica integrada

Produto

Preo

Promoo

Praa

Servio ao cliente

Compras ou vendas

Transporte

Estoques

Armazenagem

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Processamento de pedidos

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Modelo Conceitual de Logstica Integrada

O primeiro conceito o de marketing mix, ou composto mercadolgico, representado na parte superior da figura. Segundo esse conceito, a estratgia de marketing definida com base na nfase relativa dada a cada uma de quatro variveis, ou seja, produto, preo, promoo e praa.

O segundo conceito importante para o entendimento da Logstica integrada o conceito de sistema.

Para que possa ser gerenciada de forma integrada, a logstica deve ser tratada como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados, trabalhando de forma coordenada, com o objetivo de atingir um objetivo comum. Um movimento em qualquer um dos componentes de um sistema tem, em princpio, efeito sobre outros componentes do mesmo sistema. A tentativa de otimizao de cada um dos componentes, isoladamente, no leva otimizao de todo o sistema. Ao contrrio, leva subotimizao. Tal princpio normalmente conhecido como trade-off, ou seja, o princpio das compensaes, ou perdas e ganhos.

A parte inferior da figura busca representar o conceito de sistema logstico, em que os retngulos representam os componentes, e as setas os trade-offs entre os mesmos. Segundo a figura, a Logstica deve atender aos nveis de servio ao cliente, estabelecidos pela estratgia de marketing, ao menor custo total de seus componentes, ou seja, o somatrio dos custos de transporte, armazenagem, processamento de pedidos, estoques, compras e vendas. Tentativas de atuar sobre qualquer um dos componentes isoladamente podem representar aumento de custos de outros componentes, ou

deteriorao do nvel de servio. Vejamos, por exemplo, o resultado de uma poltica cujo objetivo seja minimizar o custo de transporte, independentemente dos outros componentes. Tal objetivo poderia ser alcanado mediante uma poltica de consolidao de cargas, que teria efeitos negativos sobre a quantidade de estoques e sobre os prazos de entrega, que ficariam dilatados. Uma outra alternativa poderia ser a utilizao de um modal mais barato, mas que em compensao seria mais lento e menos confivel, resultando portanto num nvel inferior de servio, obrigando o cliente a trabalhar com Prof. Marcos Figueiredo Pgina 11

UNIPLI um maior nvel de estoque de segurana. Da mesma maneira, uma poltica voltada para a minimizao do custo de compras pela aquisio de grandes lotes resultaria num aumento dos custos de armazenagem e de estoques.

Portanto, para alcanar a excelncia logstica, torna-se necessrio conseguir ao mesmo tempo reduo de custos e melhoria do nvel de servio ao cliente. A busca simultnea desses dois objetivos quebra um antigo paradigma, segundo qual existe um trade-off inexorvel entre custos e qualidade de servios, ou seja, a crena de que melhores nveis de servio implicam necessariamente maiores custos.

A implementao do moderno conceito de Logstica integrada exige substanciais mudanas culturais e organizacionais, assim como significativos investimentos em tecnologia de informao.

Gerenciamento da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management)


O gerenciamento da cadeia de suprimentos, nada mais do que administrar o sistema de logstica integrada da empresa, ou seja, o uso de tecnologias avanadas entre elas, gerenciamento de informaes e pesquisa operacional, para planejar e controlar uma complexa rede de fatores visando a produzir e distribuir produtos e servios para satisfazer o cliente. A expresso supply chain management e sua sigla, SCM, muitas vezes no so traduzidas para o portugus, por j estarem incorporadas ao jargo empresarial.

necessria um alto grau de integrao entre fornecedor e cliente. Cadeias de suprimentos, s podero existir se tiverem a capacidade de adaptao.

Gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos


No se trata de uma funo, mas de um processo que atravessa horizontalmente um organograma funcional. Sua gesto caracteristicamente matricial.

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UNIPLI Um bom exemplo a cadeia de suprimentos da indstria automobilstica, na qual as montadoras esto cada vez mais horizontalizadas, isto , dedicadas ao seu negcio principal (core business) que montar veculos, sendo abastecidas de componentes e subconjuntos pr-montados pela indstria de autopeas, que por sua vez abastecida, entre outras, por indstrias mecnicas e de transformao de plsticos, que recebem materiais das siderrgicas e petroqumicas, que recebe matrias-primas da natureza, via minerao e extrao de petrleo.

Em relao a fornecedores o importante estabelecer um relacionamento permanente entre cliente e fornecedor, envolvendo no apenas compras eventuais ou programadas, mas o prprio desenvolvimento de produtos. A esse casamento entre cliente e fornecedor dado o nome de comakership.

Um exemplo disso a Kolynos, que utilizou-se de duas lojas do supermercado Cndia para aplicar uma tcnica do ECR (Efficient Consumer Response), que colocava o produto certo no lugar certo, baseando-se em informaes fornecidas pelas caixas registradoras e pesquisas com consumidores. Com isso, ela descobriu que se separasse as escovas de dentes infantis das de adultos e mudasse a disposio dos produtos de higiene bucal, esses produtos poderiam ter suas vendas aumentadas em 12%. O Cndia tambm recebeu vrias informaes importantes, como a de que os consumidores queriam poder comprar no supermercado artigos para dentaduras, s encontrados em farmcia, passando ento a investir nisso. Um sistema de abastecimento, baseado na filosofia JIT, deve apresentar cinco pontos extremamente importantes: A qualificao prvia do fornecedor, sua certificao pela engenharia da fbrica, o estabelecimento do sistema de comunicaes interparceiros, preferivelmente por meio de recursos eletrnicos, como o EDI; A importncia do meio de transporte para entrega, j que envolve rapidez e confiabilidade, bem como o custo do frete. muito comum, atualmente, a utilizao do chamado milk run, um acordo entre o fornecedor, o produtor e o operador logstico encarregado das entregas do produto final do produtor, para que esse operador aproveite a volta em vazio da entrega para recolher os insumos da fbrica

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UNIPLI ou depsito do fornecedor. As vantagens do sistema so que o faturamento pode ser negociado FOB (free on board) com o fornecedor, e o custo do frete cai; Cliente e fornecedor devem negociar o custo da embalagem de transporte. Como ela tambm usada na movimentao interna na fbrica do cliente, seu custo pode ser compartilhado entre os dois; As entregas nos grandes centros urbanos esto cada vez mais limitadas pelo trnsito congestionado e pela falta de espao para o estacionamento dos veculos junto s fbricas. Isso leva necessidade de estabelecer horrios de entrada de mercadorias, confirmao eletrnica de recebimento e prazo mximo de descarga; Deve-se analisar cuidadosamente quais componentes comprados sero objeto de JIT e quais tero tratamento convencional, ou seja, sero controlados por meio do estoque mnimo ou outros mtodos de reposio. Essa uma anlise puramente econmica. O sistema de produo pode ser do tipo puxar ou empurrar. No sistema tipo puxar s sero fabricados os componentes necessrios s montagens do dia, sendo feito o uso de cartes kanban e existindo no processo apenas as peas em processamento e as necessrias nos supermercados de produo. No sistema tipo empurrar, os componentes so fabricados em lotes econmicos e transferidos para almoxarifados de semi-acabados, ou so armazenados

temporariamente ao lado da prxima operao do fluxo produtivo (demora). Geralmente, os materiais em processo tero um volume muito maior. Outro problema inerente ao processo de empurrar o da qualidade. Muitas vezes os lotes j prontos so recusados por serem defeituosos.

DIFERENA ENTRE O SUPPLY CHAIN MANAGMENT E A LOGSTICA INTEGRADA (Paulo Fernando Fleury)

A logstica integrada, despontou no comeo da dcada de 80 e evoluiu rapidamente. Embora ainda em evoluo, o conceito de logstica integrada j est bastante consolidado nas organizaes produtivas dos pases mais desenvolvidos. O Supply Chain Managment (SCM), ou Gerenciamento de Cadeia de Suprimentos, comeou a se desenvolver apenas no comeo dos anos 90. Mesmo em nvel internacional, so poucas Prof. Marcos Figueiredo Pgina 14

UNIPLI as empresas que j conseguiram implement-lo com sucesso. Alguns profissionais que consideram o SCM como apenas um novo nome, uma simples extenso do conceito de logstica integrada, ou seja, uma ampliao da atividade logstica para alm das fronteiras organizacionais, na direo de cliente e na cadeia de suprimentos.

Em contraposio a essa viso restrita, Supply Chain Managment mais do que uma simples extenso da logstica integrada, pois inclui um conjunto de processos de negcios que em muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a logstica integrada. O desenvolvimento de novos produtos talvez o mais bvio deles, pois vrios aspectos do negcio deveriam ser includos nessa atividade, tais como: o marketing para estabelecer o conceito; pesquisa e desenvolvimento para formulao do produto; fabricao e logstica para executar as operaes; e finanas para a

estruturao do financiamento. Compras e desenvolvimento de fornecedores so outras duas atividades que extrapolam funes tradicionais da logstica, e que so crticas para a implementao do SCM.

Temos tambm movimentos setoriais organizados com o objetivo de tirar proveito do SCM, como o Efficient Consumer Response (ECR) nos setores de produtos de consumo e varejo alimentar, e o Quick Response (QR) nos setores de confeces e txteis, que tm demonstrado o potencial de reduo de custos e melhoria dos servios na cadeia.

No Brasil, a onda do SCM comeou a espalhar-se no final da dcada de 90, impulsionada pelo movimento da logstica integrada. Maior prova disso o movimento ECR Brasil. Os diversos membros de uma canal de distribuio podem ser classificados em dois grupos: Membros primrios - so os que participam diretamente, assumindo o risco pela posse do produto, e incluem fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas. Membros secundrios - so os que participam indiretamente, basicamente por meio da prestao de servios aos membros primrios, no assumindo o risco da posse do produto. Exemplos mais comuns so as empresas de transporte, armazenagem, processamento de dados e prestadoras de servios logsticos integrados. Prof. Marcos Figueiredo Pgina 15

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SCM representa o esforo de integrao dos diversos participantes do canal de distribuio por meio da administrao compartilhada de processos-chave de negcios que interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final at o fornecedor inicial de matrias-primas.

Em suma, o SCM uma abordagem sistmica de razovel complexidade, que implica alta interao entre os participantes, exigindo a considerao simultnea de diversos trade-offs. O SCM vai alm das fronteiras organizacionais e considera tanto os tradeoffs internos quanto os interorganizacionais, relativamente a quem se deve responsabilizar pelos estoques e em que estgio do canal as diversas atividades deveriam ser realizadas. Apenas como exemplo. Podemos comparar os trade-offs existentes entre as opes de distribuio direta ou indireta por um dado fabricante. Numa estrutura de canal em que o fabricante distribui diretamente para o consumidor final, como faz a Dell Computer, a empresa tem muito maior controle sobre as funes de marketing. No entanto, o custo da distribuio tende a ser muito maior exigindo do fabricante um alto volume de vendas ou uma saturao geogrfica em um mercado regional. No caso da distribuio indireta, as situaes externas ou agentes (transportadores, armazenadores, atacadistas e varejistas) assumem grande parte do controle e risco, e por essa razo o fabricante recebe um menor valor por seu produto.

Mas, se o SCM to bom, porque to poucas empresas o implementaram ? Devido: A novidade do conceito, ainda em formao e pouco difundido entre os profissionais; e A complexidade e dificuldade de implementao do conceito, uma abordagem que exige mudanas profundas em prticas arraigadas, tanto no nvel dos procedimentos internos, quanto no nvel externo, no que diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes da cadeia.

Em nvel interno, h objetivos funcionais conflitantes, em detrimento de uma viso sistmica em que o resultado do conjunto mais importante que o resultado das partes. Quebrar essa coluna arraigada e convencer os gerentes de que devero estar preparados

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UNIPLI para sacrificar seus objetivos funcionais individuais em benefcio do conjunto tem-se mostrado uma tarefa desafiante. Entre os processos de negcios (nvel externo) considerados chave para o sucesso de implementao do SCM, os sete mais citados so:

1. Relacionamento com os clientes - desenvolver equipes focadas nos clientes estratgicos, que busquem um entendimento comum sobre caractersticas de produtos e servios, a fim de torn-los atrativos para aquela classe de clientes; 2. Servio aos clientes - fornecer um ponto de contato nico para todos os clientes, atendendo de forma eficiente a suas consultas e requisies; 3. Administrao da demanda - captar, compilar e continuamente atualizar os dados de demanda, com o objetivo de equilibrar a oferta com a demanda; 4. Atendimento de pedidos - atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega combinado; 5. Administrao do fluxo de produo - desenvolver sistemas flexveis de produo que sejam capazes de responder rapidamente s mudanas nas condies do mercado; 6. Compras/suprimento - gerenciar relaes de parceria com fornecedores para garantir respostas rpidas e a contnua melhoria de desempenho. 7. Desenvolvimento de novos produtos - buscar o mais cedo possvel o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos. No Brasil, o principal esforo para implementao do conceito est sendo feito no mbito do movimento ECR Brasil. Liderando o processo esto os fabricantes de produtos alimentcios e bebidas, por um lado, e os supermercados de outro.

No caso dos supermercados, existe um conjunto de antigas prticas que emperram o andamento de projetos de SCM. Entre essas prticas se destacam: o relacionamento com os fornecedores, ainda fortemente dominado pela poltica de queda de brao mensal com relao aos preos dos produtos; a grande maioria dos produtos recebida diretamente nas lojas, o que dificulta o controle do recebimento e a avaliao de desempenho dos fornecedores; as empresas organizadas em silos funcionais, com compras, logstica e administrao das lojas sendo gerenciadas de forma independente e isolada; a mo-de-obra atualmente disponvel no possui a formao ou capacitao Prof. Marcos Figueiredo Pgina 17

UNIPLI necessria para operar com base nos novos requisitos do SCM; a tecnologia de informao ainda apresenta fortes deficincias, principalmente no que diz respeito aos softwares de anlises de dados, e tambm aos procedimentos para manuteno dos cadastros de produtos e fornecedores.

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