Evento científico estudiantil Joven

Ciencia 2007

La Flexibilidad de la
Implementación
estratégica
Sus dimensiones

Se desconoce la flexibilidad de la implementación

estratégica en la empresa para cambiar ante los sucesos que
surgen. Se asume el supuesto investigativo de la necesidad
de determinar sus dimensiones para el análisis de la misma.

Autor: Jorge Rodríguez Hernández

Tutor: Jorge Frías Adán
Universidad de Camagüey

Noviembre 2007
LA FLEXIBILIDAD DE LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA.

RESUMEN

No se conoce el grado de flexibilidad de la implementación estratégica para cambiar ante los

sucesos que surgen. Ante este problema se asume el supuesto investigativo que es necesario
determinar las dimensiones para analizar la flexibilidad de la implementación estratégica en la
empresa. El objetivo de este trabajo es determinar las dimensiones para el análisis de la
flexibilidad de la implementación estratégica en la empresa. Esto posibilita diseñar indicadores
para evaluar el grado de flexibilidad de los diseños estratégicos y de su implementación, que
permita a la empresa llevar a cabo los planes previstos, su control y a la vez estar preparada
para enfrentar situaciones adversas que ocurran en su ambiente.

INTRODUCCIÓN.

Es reconocido internacionalmente que los diseños estratégicos deben contar con las
previsiones necesarias para las contingencias. En Cuba han continuado los esfuerzos por
lograr implementaciones estratégicas que permitan a la empresa llevar a cabo los planes
previstos, su control y a la vez estar preparada para enfrentar situaciones adversas que ocurran
en su ambiente. Un reciente análisis (Ferriol, 2005) del estado actual de la introducción de la
dirección por objetivos (DPO) y la planificación estratégica (PE) plantea “estamos bien lejos
de lograr aún un pensamiento estratégico, […] El trabajo con estos sistemas de dirección tiene
que ser flexible y sistemático según dicten los cambios del entorno […] monitoreando los
cambios que se produzcan e incorporándolos a su diseño estratégico”.1 Los cambios
inesperados en el ambiente empresarial crean un desequilibrio en su gestión que exige
implementar la estrategia con determinada flexibilidad. Pero no se conoce el grado de
flexibilidad de la implementación estratégica para cambiar ante los sucesos que surgen. Ante
este problema se asume el supuesto investigativo que es necesario determinar las dimensiones
para analizar la flexibilidad de la implementación estratégica en la empresa. Entonces el
objetivo de este trabajo es determinar las dimensiones para el análisis de la flexibilidad de la
implementación estratégica en la empresa. A partir de estas se hace posible diseñar indicadores
para evaluar el grado de flexibilidad de los diseños estratégicos, en particular de su
implementación, que permita a la empresa llevar a cabo los planes previstos, su control y a la
vez estar preparada para enfrentar situaciones adversas que ocurran en su ambiente.

DESARROLLO:
1
Ferriol. Sánchez, Fermín. Estado actual de la introducción de la Dirección por objetivos y la
planificación Estratégica. Aproximación a sus principales Problemas en los OACE y gobiernos
Provinciales. Folletos Gerenciales noviembre, 2005. Pág. 48.
2
1. La implementación de la estrategia.

La Dirección Estratégica debe adoptar un enfoque global que integre todos los aspectos,
'externos' e 'internos', técnico-económicos y socio-político-culturales, de la estrategia y debe
permitir esta integración de los distintos aspectos y distintas variables a considerar, tanto en la
formulación como en la implementación de la estrategia empresarial. 2

El proceso de Dirección Estratégica, cuenta con múltiples variantes de diseño, que prevén la
realización de distintas fases y etapas, en dependencia la situación concreta, el tipo de
empresa, factores sociales, técnicos, económicos, y también de los autores que la han
concebido. Menguzzato (1993) distingue dos fases básicas de la dirección estratégica
debidamente interrelacionadas: una, la formulación, y la otra, la implementación y control.
Schendel y Hofer (1979) distinguen tres: formulación, implementación y control.

La fase de implementación que posibilita la puesta en práctica de la estrategia y asegura el

control se divide en tres partes: a) formulación de planes estratégicos y tácticos, programas y
presupuestos; b) desarrollo de la función de control basada en la retroalimentación y a priori;
c) asignar las distintas tareas y la responsabilidad, coordinar e integrar las acciones, establecer
las líneas de autoridad y los canales de comunicación.

Una correcta implementación de la estrategia garantiza que las acciones de los miembros de la
empresa estén en línea con la estrategia concebida y que exista una correspondencia entre las
aspiraciones de la alta dirección de la empresa y los trabajadores que la llevan a cabo. Esta
participación de los trabajadores dota de un carácter flexible y anticipativo a la
implementación: “no cabe duda que un planteamiento participativo de la Dirección Estratégica
dotaría a la empresa de una mayor flexibilidad y capacidad de adaptación y, por lo tanto, de
una mayor capacidad de anticipación y actuación, tan necesarias en un entorno turbulento.”3

2. La necesidad de la flexibilidad en la implementación estratégica.

La implementación de la estrategia de forma correcta no es garantía absoluta de que la marcha

de las acciones se lleve a cabo de forma coherente con las exigencias cambiantes del entorno
empresarial. Según Gimbert (1999) “El cambio constante en todos los componentes del
entorno de la empresa, y en consecuencia, la fecha de caducidad con que nacen las buenas
decisiones estratégicas, explica la dificultad que tiene una empresa para seguir manteniendo
una posición de privilegio en su mercado”. 4

2
MENGUZZATO, MARTINA. La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del
management / Martina Menguzzato, Juan José Renau. – Valencia: Edit. Euroed, 1993, -441p.
Pág. 83
3
MENGUZZATO, MARTINA. La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del
management / Martina Menguzzato, Juan José Renau. – Valencia: Edit. Euroed, 1993, -441p.
Pág. 83
4
GIMBERT, XAVIER. Cómo elaborar un plan estratégico en la empresa. 1 La gestión estratégica.
Cuadernos Cinco Días. Madrid: ESADE: Escuela Superior de Administración y Dirección de
3
Para lograr mantener esa posición de privilegio, no sólo en el mercado, sino en su objetivo
supremo de aportar beneficios a la sociedad, la empresa debe lograr un proceso de adaptación
y cambio de sus planes, sistemas de control y asignación de tareas y responsabilidades, que le
permitan retomar la coherencia con el entorno y llevar a cabo la estrategia prevista. De ser
necesario se vería obligada a introducir cambios en el propio diseño estratégico.

Las organizaciones con un entorno complejo y dinámico necesitan flexibilidad para adaptarse
a requisitos diversos y cambiantes (Snow y Snell, 1993). En este sentido, Teece, Pisano y
Shuen (1997, 520) destacan la importancia de “reconfigurar la estructura de recursos de la
empresa y realizar las transformaciones internas y externas necesarias” para aquellas empresas
que operan en entornos dinámicos.

3. La flexibilidad.

Según el DRAE flexibilidad puede definirse como la cualidad de (3) no estar sujeto a normas
estrictas, a dogmas o a trabas y (4) ser susceptible de cambios o variaciones según las
circunstancias o necesidades.5 La flexibilidad (Meulders y Wilkin, 1987) puede ser vista como
la autonomía y libertad de acción de unos actores sociales en relación con cada uno de los
otros.6 Como señala Sánchez (1995), la flexibilidad representa “las habilidades de la empresa
para responder a diversas demandas procedentes de entornos competitivos dinámicos”7. En
particular, Teece, Pisano y Shuen (1997, 520) señalan que las empresas con elevada
flexibilidad son aquellas que poseen una capacidad para “examinar el entorno, evaluar
mercados y competidores, y rápidamente realizar una reconfiguración y transformación que
las permita posicionarse por delante de sus competidores”. A partir de lo laboral, Blyton y
Morris (1992) plantean que allí la flexibilidad puede ser vista como un componente esencial
de la flexibilidad total de la organización en su nivel operacional. Esta puede ser definida
como la "habilidad gerencial para variar el trabajo (en términos de volumen, calificaciones y
tiempo de trabajo) de acuerdo a ciertos patrones de demanda”.8

“En definitiva, la flexibilidad en el contexto de la gestión estratégica […] representa el grado

en que los recursos […] de la empresa poseen ciertas habilidades y repertorios de
comportamientos que proporcionan a la empresa opciones para buscar estrategias

Empresas. 1999. 36 P. Pág. 13

5
Microsoft® Encarta® 2007. © 1993-2006 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos.
6
MARTÍNEZ, PATRICIA. La Flexibilidad Laboral en las Empresas Públicas del Estado
Venezolano. Tesis para optar al Grado de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos.
Caracas: Universidad Católica Andrés Bello. [en línea] http://www.ucab.edu.ve/ [consultado el 12-
10-2007]
7
SANCHEZ, R. (1995): “Strategic flexibility in product competition”, Strategic Management
Journal, 16: 135-159, pág. 138.
8
MARTÍNEZ, PATRICIA. La Flexibilidad Laboral en las Empresas Públicas del Estado
Venezolano. Tesis para optar al Grado de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos.
Caracas: Universidad Católica Andrés Bello. [en línea] http://www.ucab.edu.ve/ [consultado el 12-
10-2007]
4
alternativas en el entorno competitivo de la empresa. Además, también muestra hasta qué
punto se pueden identificar, desarrollar e implementar las prácticas de gestión […] para
maximizar las flexibilidades inherentes” 9 a los mismos.
Gerwin (1993) propone un marco conceptual que incluye un meta-nivel de flexibilidad
llamado “adaptabilidad estratégica” que permita ajustar rápidamente los objetivos de la
empresa para enfrentar las nuevas condiciones y estar listos para cambiar los tipos, rangos y
tiempos de las dimensiones de la flexibilidad.10

A partir de las consideraciones anteriores, se pueden resumir los siguientes aspectos

definitorios de la flexibilidad como concepto:
a) Cualidad de no estar sujeto a normas.
b) Susceptible a cambios según el contexto.
c) Es autonomía y libertad de acción.
d) Opciones de búsquedas de alternativas.
e) Examinar y evaluar el entorno cambiante.
f) Habilidad para responder a las demandas externas dinámicas.
g) Habilidad de cambiar volúmenes, calificación y tiempo de trabajo.
h) Repertorios de comportamiento.
i) Rápida reconfiguración y transformación.
j) Reajustar objetivos.
k) Desarrollar prácticas de gestión para crear más flexibilidad.
l) Reajustar los tipos, rangos y tiempos de las dimensiones de la flexibilidad

4. Las dimensiones de la flexibilidad.

Para llevar a cabo un análisis de la flexibilidad de la implementación estratégica es necesario

determinar cuáles son sus dimensiones principales.
En los mercados competitivos mundiales de hoy día, es necesario, más que nunca, tomar en
consideración los factores externos. Ante todo hay que tener en cuenta que la empresa está
sujeta a los cambios del entorno dinámico. Las principales fuerzas externas que influyen en
ella, importantes para el futuro según Schroeder son: “las necesidades del consumidor, las
tecnologías nuevas, la materia prima, los factores legales, los cambios en la fuerza de trabajo y
la competencia”. 11

A partir de la consideración de que el diseño estratégico y en particular su implementación

pueden ser vistos como un proceso, se pueden asumir las siguientes formas de medir los
resultados de una estrategia: “Las decisiones tácticas casi siempre caen dentro de un marco

9
ORDÓÑEZ, P. flexibilidad organizativa y encaje estratégico: efectos en la gestión estratégica de
recursos humanos. / Patricia Ordóñez de Pablos. Departamento de Administración de Empresas
y Contabilidad Universidad de Oviedo. 2003. pág.-28
10
TONY, ALBERTO DE. Vínculo entre Flexibilidad Estratégica y Operacional (en inglés) / Alberto
de Tony, Stefano Tonchia. Sevilla: CD Primera Conferencia Mundial en Production Operations
Management POM Sevilla 2000. 2000 -10 p.
11
SCHROEDER, ROGER. Administración de Operaciones. / Roger Schroeder. – Ciudad México:
McGraw Hill, 1993, -855p. Pág. 37
5
conceptual a corto plazo (uno o dos años) y se les desarrolla para implementar la estrategia
[…] En este caso los resultados […] se medirán en términos de costo, calidad, tiempo de
entrega o flexibilidad […] su flexibilidad, ya sea en la habilidad de hacer productos nuevos,
o en el tiempo que tarda en cambiar un volumen. […] podría ser más costoso diseñar y
operar una operación flexible. En este caso se debe comparar el valor de la flexibilidad contra
el costo agregado.”12 Esto puede ser una primera aproximación a las dimensiones de la
flexibilidad de la implementación estratégica.

La Flexibilidad en los procesos según Peppard (1994) en La Esencia de la Reingeniería en los

Procesos de Negocios “se puede aplicar en tres direcciones principales: diseño (grado de
ajuste de cada producto o servicio a los requerimientos de cada cliente), volumen (grado de
ajuste del volumen del producto o servicio) y variedad (grado en que se puede ofrecer una
variedad o combinación de productos o servicios).
La flexibilidad según Upton (1994) es un concepto opuesto a la rigidez, y representa "la
habilidad para cambiar y reaccionar con pérdidas pequeñas de tiempo, esfuerzo, costo o
calidad”.13 Blyton y Morris (1992) plantean que la flexibilidad puede ser vista como la
"habilidad gerencial para variar el trabajo en términos de volumen, calificaciones y tiempo de
trabajo”.14

El análisis de la flexibilidad empresarial según Sánchez (1995) requiere la introducción de dos

conceptos: la flexibilidad de recursos y la flexibilidad de coordinación.” La flexibilidad de
recursos se refiere al grado en que los recursos se pueden aplicar a un abanico más amplio de
usos alternativos, los costes y la dificultad de cambiar el uso de un recurso a otro uso
alternativo así como el tiempo requerido para cambiar de usos. Por otro lado, la flexibilidad de
coordinación pone de manifiesto en qué medida la empresa puede cambiar la estrategia, volver
a configurar la cadena de recursos y desplegar de nuevo estos recursos.
Teece et al. (1997) diferencian entre rutinas estáticas y rutinas dinámicas. Las rutinas estáticas
se definen como la capacidad para replicar ciertas tareas realizadas previamente. En un
entorno estable, éstas pueden ser una fuente de ventaja competitiva. Por otro lado, las rutinas
dinámicas están orientadas hacia el establecimiento de nuevas competencias, permitiendo a la
empresa adaptarse a las cambiantes demandas estratégicas.

Blyton y Morris (1992) distinguen dos dimensiones de flexibilidad laboral: la numérica y la

funcional. La numérica se refiere a la capacidad de variar la cantidad o volumen de trabajo y
la funcional se refiere a la capacidad para variar las funciones del trabajo. Otros cuatro autores
distinguen la flexibilidad interna y la externa. La primera es la "internalización" de las
variaciones del entorno (Meulders y Wilkin, 1987: &). La segunda es la "externalización" de
las tareas que "son estratégicamente poco importantes y ligeramente relacionadas a las tareas
principales de la organización" (Baron y Kreps, 1996: 460). Se logran cuatro diferentes
combinaciones de las prácticas de flexibilidad (Steenbakker, 1994): numérica interna,
12
Ibidem. Pág. 33
13
MARTÍNEZ, PATRICIA. La Flexibilidad Laboral en las Empresas Públicas del Estado
Venezolano. Tesis para optar al Grado de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos.
Caracas: Universidad Católica Andrés Bello. [en línea] http://www.ucab.edu.ve/ [consultado el 12-
10-2007]
14
Ibídem.
6
flexibilidad funcional interna, flexibilidad numérica externa y flexibilidad funcional externa
(Ver Anexo I)15

Se puede evaluar la flexibilidad del diseño estratégico, partiendo de que este es el resultado de
un proceso estratégico. El diseño estratégico habría que verlo en dos vertientes: a) la
evaluación de la flexibilidad de cada uno de sus elementos componentes: elaboración de
planes, asignación y coordinación; y proceso de control y b) las perspectivas de evaluación de
esta flexibilidad.

A partir de las dimensiones aportadas por los autores, se pueden distinguir perspectivas de
cuatro tipos:

a) La perspectiva social, incluye las habilidades, las competencias y la calificación necesarias

para el cambio, la calidad del diseño estratégico y de la respuesta diseñada.
b) La perspectiva temporal, en la que se incluyen los tiempos necesarios para el cambio, la
dinámica y la estática de la flexibilidad.
c) La perspectiva estructural, incluye los aspectos relacionados con el volumen del diseño
estratégico, su tamaño y su grado de complejidad, la variedad y/o uniformidad de sus
componentes, así como los elementos de coordinación.
d) La perspectiva económica, que incluye el costo de los cambios, el análisis de los recursos
y los esfuerzos para logarlo.

A partir de estas perspectivas se hace posible diseñar indicadores para evaluar el grado de
flexibilidad de los diseños estratégicos, en particular de su implementación, que permita a la
empresa llevar a cabo los planes previstos, su control y a la vez estar preparada para enfrentar
situaciones adversas que ocurran en su ambiente.

15
Ibídem.
7
CONCLUSIONES:

1. Una correcta implementación de la estrategia garantiza que las acciones de los miembros
de la empresa estén en línea con la estrategia concebida y que exista una correspondencia
entre las aspiraciones de la alta dirección de la empresa y los trabajadores que la dota de
un carácter flexible y anticipativo.

2. Las organizaciones con un entorno complejo y dinámico necesitan flexibilidad para

adaptarse a requisitos diversos y cambiantes; reconfigurar la estructura de sus recursos y
realizar las transformaciones internas y externas necesarias.

3. A partir de las conceptualizaciones revisadas se logran resumir los aspectos definitorios de

la flexibilidad como concepto.

4. A partir de las dimensiones aportadas por los autores estudiados, se pueden distinguir
perspectivas de la flexibilidad de la implementación estratégica de cuatro tipos: a) la
perspectiva social, b) la perspectiva temporal, c) la perspectiva estructural, y d) la
perspectiva económica.

RECOMENDACIONES

1. Diseñar indicadores para evaluar el grado de flexibilidad de los diseños estratégicos, en

particular de su implementación, que permita a la empresa llevar a cabo los planes
previstos, su control y a la vez estar preparada para enfrentar situaciones adversas que
ocurran en su ambiente.

2. Validar estas concepciones en un ejercicio práctico en una empresa u organización real.

BIBLIOGRAFÍA:

8
1. Ferriol. Sánchez, Fermín. Estado actual de la introducción de la Dirección por objetivos y
la planificación Estratégica. Aproximación a sus principales Problemas en los OACE y
gobiernos Provinciales. Folletos Gerenciales noviembre, 2005. Pág. 48.
2. GIMBERT, XAVIER. Cómo elaborar un plan estratégico en la empresa. 1 La gestión
estratégica. Cuadernos Cinco Días. Madrid: ESADE: Escuela Superior de Administración
y Dirección de Empresas. 1999. 36 P. Pág. 13
3. MARTÍNEZ, PATRICIA. La Flexibilidad Laboral en las Empresas Públicas del Estado
Venezolano. Tesis para optar al Grado de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos.
Caracas: Universidad Católica Andrés Bello. [en línea] http://www.ucab.edu.ve/
[consultado el 12-10-2007]
4. MENGUZZATO, MARTINA. La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque
innovador del management / Martina Menguzzato, Juan José Renau. – Valencia: Edit.
Euroed,1993, -441p. Pág. 83
5. Microsoft® Encarta® 2007. © 1993-2006 Microsoft Corporation. Reservados todos los
derechos.
6. ORDÓÑEZ,P. flexibilidad organizativa y encaje estratégico: efectos en la gestión
estratégica de recursos humanos. / Patricia Ordóñez de Pablos. Departamento de
Administración de Empresas y Contabilidad Universidad de Oviedo. 2003. pág-13
7. PEPPARD, J.; ROWLAND, P. La Esencia de la Reingeniería en los Procesos de
Negocios./ J. Peppard y Phillip Rowland. México: Prentice Hall Hispanoamericana. 1994
8. SANCHEZ, R. (1995): “Strategic flexibility in product competition”, Strategic
Management Journal, 16: 135-159.
9. SCHENDEL D. E. Y HOFER C. W., (1979) Strategic Management. Little Brown and Co.
10. SCHROEDER, ROGER. Administración de Operaciones. / Roger Schroeder. – Ciudad
México: McGraw Hill, 1993,-855p. Pág. 33
11. SNOW, C. C. y SNELL, S. A. (1993): “Staffing as strategy”, en N. SCHMITT y W. C.
BORMAN (Eds.): Personnel selection in organizations. San Francisco: Jossey- Bass, pp.
448-478.
12. TEECE, D., PISANO, G. y SHUEN, A. (1997): “Dynamic capabilities and strategic
management”, Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 7, pp. 509-533.
13. TONY, ALBERTO DE. Vínculo entre Flexibilidad Estratégica y Operacional (en inglés) /
Alberto de Tony, Stefano Tonchia. Sevilla: CD Primera Conferencia Mundial en
Production Operations Management POM Sevilla 2000. 2000 -10 p.