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ESTUDO DE CASO: O LEAN MANUFACTURING APLICADO NA BECTON DICKINSON Aline Mattos Riani MONOGRAFIA SUBMETIDA COORDENAO DE CURSO DE ENGENHARIA

A DE PRODUO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A GRADUAO EM ENGENHARIA PRODUO. Aprovada por: ________________________________________________ Prof. Carlos Frederico Corra Ferreira, B.Sc.

________________________________________________ Prof. Francisco de Assis Arajo, M.Sc

________________________________________________ Rosa Maria de Oliveira Eiras, B.Sc

JUIZ DE FORA, MG - BRASIL DEZEMBRO DE 2006

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RIANI, ALINE MATTOS Estudo de Caso: O Lean Manufacturing Aplicado na Becton Dickinson [Minas Gerais] 2006 XLIV, 44 p. 29,7 cm (Faculdade de Engenharia, B.Sc.,Engenharia de Produo, 2006) Tese - Universidade Federal de Juiz de Fora, UFJF 1. Manufatura Enxuta I. EPD/UFJF II. Ttulo ( srie )

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Resumo da monografia apresentada Coordenao do Curso de Engenharia de Produo como parte dos requisitos necessrios para a graduao em Engenharia Produo. ESTUDO DE CASO: O LEAN MANUFACTURING APLICADO NA BECTON DICKINSON

Aline Mattos Riani Dezembro/2006 Orientador: Carlos Frederico Corra Ferreira Curso: Engenharia de Produo O objetivo do trabalho apresentar o Lean Manufacturing e realizar um estudo de caso em uma organizao em que este sistema utilizado. Primeiramente ser feito um estudo terico a respeito de produo enxuta, que consiste em um sistema de negcios, uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqncia as aes que criam valor, realizar essas atividades sem interrupo toda vez que algum solicita e realiz-las de forma cada vez mais eficaz, ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos - menos esforo humano, menos equipamento, menos tempo e menos espao - e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam no tempo certo. Tambm uma forma de tornar o trabalho mais satisfatrio, oferecendo feedback imediato sobre os esforos para transformar desperdcio em valor. uma forma de criar novos trabalhos em vez de simplesmente destruir empregos em nome da eficincia. Em seguida, ser realizado um estudo de caso na Becton Dickinson Indstrias Cirrgicas, na Fbrica de Cnulas, em que ser exposto as diversas ferramentas utilizadas nesta organizao, que compem o Lean Manugacturing. Por fim, fazer uma pequena anlise dos resultados at ento alcanados na fbrica em questo ir concluir o trabalho, destacando a importncia deste sistema e quais so as melhorias que se pode conseguir com sua a implantao.

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Abstract of Thesis presented to Production Engineering Course Coordination as a partial fulfillment of the requirements for the graduation in Engineering Production

LEAN MANUFACTURING: THE CASE OF BECTON DICKINSON

Aline Mattos Riani December/2006 Advisor: Carlos Frederico C. Ferreira Department: Production Engineering The aim of this work is to present the Lean Manufacturing and carry out a case study in which this system is used. A theoretical study regarding lean production will be carried out first, consisting of a business system, a form to specify value, to line up in the best sequence the actions that create value, to carry out these activities without interruption every time somebody requests them and to carry them out in a more efficient manner, that is, to produce more with less resources - less human effort, less equipment, less time and space - and, at the same time, attempt to offer the clients exactly what they need in due time. It is also a form to make the work more satisfactory, offering immediate feedback on the efforts to transform waste into value. It is a form to create new jobs instead of simply destroying them on because of the efficiency. After that, a case study will be carried out in the Becton Dickinson Surgical Industry, at the Plant of Cannulae, where will be displayed the several tools used in this organization, that are part of the Lean Manufacturing. Finally, a small analysis of the results go far reached in this plant will highlight the importance of this system and which are the improvements can de obtained with its implantation.

SUMRIO LISTA DE FIGURAS....................................................................................................vii LISTA DE TABELAS................................................................................................... viii Captulo I................................................................................................................... 9 INTRODUO .......................................................................................................... 9 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 CONSIDERAES INICIAIS .................................................................... 9 OBJETIVOS ............................................................................................ 10 JUSTIFICATIVAS .................................................................................... 10 ESCOPO DO TRABALHO OU CONDIES DE CONTORNO .............. 10 METODOLOGIA...................................................................................... 11

Captulo II................................................................................................................ 13 REVISO BIBLIOGRFICA .................................................................................... 13 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5 CONCEITO DE MANUFATURA ENXUTA............................................... 13 AS SETE PERDAS.................................................................................. 16 Perda por superproduo ........................................................................ 17 Perda por tempo de espera ..................................................................... 18 Perda por transporte................................................................................ 18 Perda por processamento ....................................................................... 18 Perda por movimentao nas operaes ................................................ 19 Perda por produtos defeituosos ou retrabalho......................................... 19 Perda por estoque ................................................................................... 19 OS CINCO PRINCPIOS ......................................................................... 20 Especificao do Valor ............................................................................ 20 Identificao da Cadeia de Valor ............................................................. 21 Fluxo de Valor ......................................................................................... 21 Produo Puxada .................................................................................... 22 Busca da Perfeio ................................................................................. 22 PRINCIPAIS FERRAMENTAS ................................................................ 23 VSM (Value Stream Map): Mapa de Fluxo de Valor ................................ 23 5 S........................................................................................................... 25 Just in Time ............................................................................................. 26 Kanban .................................................................................................... 27 SMED - Single Minute Exchange Die Troca Rpida de Ferramenta ..... 28

Captulo III............................................................................................................... 29 DESCRIO........................................................................................................... 29 3.1 A EMPRESA............................................................................................ 29

vi 3.1.1 3.1.1.1 3.1.1.2 3.1.1.3 3.1.1.4 3.1.2 3.1.3 3.1.3.1 3.1.4 Histrico .................................................................................................. 29 MISSO............................................................................................... 30 VISO ................................................................................................. 30 POLTICA DA QUALIDADE................................................................. 30 VALORES ESSENCIAIS: .................................................................... 30 Becton Dickinson Brasil ........................................................................ 31 A Becton Dickinson Juiz De Fora ......................................................... 31 ORGANOGRAMA DA BD JUIZ DE FORA........................................... 32 A Fbrica de Cnulas .............................................................................. 33

Captulo IV .............................................................................................................. 34 O LEAN MANUFACTURING NA BECTON DICKINSON......................................... 34 4.1 4.2 4.2.1 4.2.1.1 4.2.1.2 4.2.1.3 4.2.1.4 4.2.2 4.2.2.1 4.2.3 4.2.4 4.2.4.1 4.2.4.2 4.2.4.3 4.3 4.4 ESTRUTURA .......................................................................................... 34 FERRAMENTAS ..................................................................................... 36 LDMS- (Lean Daily Management) - Gerenciamento Dario Do Lean ....... 36 QUADRO PVD E MTRICAS .............................................................. 37 SSU ..................................................................................................... 38 20 PONTOS-CHAVE ........................................................................... 38 KAS - KAIZEN ACTION SHEET .......................................................... 40 KAIZEM BLITZ ........................................................................................ 42 BLITZ NO PROCESSO DE CORTE AUTOMTICO DE CNULAS .... 43 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR - VSM ...................................... 45 PROJETOS RELACIONADOS AO LEAN MANUFACTURING ................ 45 PTO PROGRAMA DE TREINAMENTO OPERACIONAL ................. 46 LEAN SIX SIGMA ................................................................................ 46 OUTROS PROJETOS ......................................................................... 47 OBSTCULOS ........................................................................................ 48 PADRONIZAO.................................................................................... 49

Captulo V ............................................................................................................... 50 CONCLUSO ......................................................................................................... 50 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................ 52

vii LISTA DE FIGURAS Figura 1: Sete tipos de perda. Figura 2: Mapa do fluxo de valor da situao atual. Figura 3: Organograma da Becton Dickinson Juiz de Fora Figura 4: Fluxograma da Fbrica de Cnulas Figura 5: Estrutura do Lean na BD Figura 6: Exemplo de quadro PVD da Becton Dickinson Figura 7: Planilha para controle dos 20 Pontos-Chave de uma clula Figura 8: Formulrio de Sugestes Figura 9: Modelo de Brown Paper 17 24 32 33 35 37 39 41 43

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LISTA DE TABELAS Tabela 1: KAS na Fbrica de Cnulas por ano 41

Captulo I INTRODUO
1.1 CONSIDERAES INICIAIS Com o processo de globalizao em curso, o mercado mundial se tornou ainda mais competitivo, exigindo a reduo de custos e melhores nveis de produtividade e qualidade, entre outras necessidades. Tudo isto, sem prejudicar a sade e a segurana dos trabalhadores. O desafio da sobrevivncia das organizaes, aliado competitividade e agilidade tecnolgica, fez emergir novas tcnicas gerenciais, as quais buscam manter as organizaes em um cenrio constante de mudanas, desenvolvendo sistemas administrativos eficientemente geis e suficientemente fortes para os padres estabelecidos pela nova formao econmica da sociedade. A globalizao da economia e o surgimento rpido e contnuo de novas tecnologias impem-se como forma de mobilizar as organizaes para a obteno do grau mximo de competitividade, modernidade e qualidade, de modo a assegurarem sua sobrevivncia e o seu crescimento. Diante do descrito acima, se enquadra o conceito de Lean manufacturing ou Manufatura Enxuta. O princpio bsico desta filosofia combinar novas tcnicas gerenciais com mquinas cada vez mais sofisticadas para produzir mais com menos recursos e menos mo de obra. O sistema de produo enxuta, surgiu da necessidade das empresas japonesas do setor automobilstico, em especial a Toyota Motor Company, desenvolverem mtodos diferentes de fabricar veculos em relao aos utilizados pela indstria americana, onde o destaque era o sistema de produo em massa da Ford Company e General Motors, pois perceberam que no conseguiriam competir com base nos mesmos conceitos. Da resultou um novo modelo de sistema de produo, conhecido como Sistema de Produo Enxuto ou Sistema Toyota de Produo (Lean Manufacturing/Lean Production). O termo "Lean" foi cunhado originalmente no livro "A Mquina que Mudou o Mundo" (The Machine that Changed the World) de WOMACK, JONES E ROOS publicado nos EUA em 1990. Neste livro, fica claro as vantagens do desempenho do Sistema Toyota de Produo: grandes diferenas em produtividade, qualidade, desenvolvimento de produtos etc. e explica, em grande medida, o sucesso da indstria japonesa.

10 Embora tenha comeado na indstria automobilstica a filosofia Lean Manufacturing utilizado em empresas de diversas atividades, de matrias-primas distribuio, de servios manufatura. 1.2 OBJETIVOS O objetivo do trabalho foi apresentar um estudo de caso realizado na Fbrica de Cnulas, que faz parte da Empresa Multinacional Becton Dickinson Indstrias Cirrgicas, em que mostrou-se alguns resultados obtidos com a aplicao do Lean Manufacturing (ou Manufatura Enxuta) e de suas principais ferramentas. 1.3 JUSTIFICATIVAS Atualmente, as empresas para sobreviverem e se manterem competitivas, elas precisam de um sistema organizacional efetivo. Diante disso, escolheu-se o Lean Manufacturing (ou Manufatura Enxuta), sistema cujo foco a absoluta eliminao ou reduo do desperdcio, como tema a ser desenvolvido neste trabalho. Este sistema envolve mudanas nas prticas de gesto de qualidade e gesto de operaes utilizadas para melhorar e gerenciar os processos produtivos. Alm disso, foi possvel o conhecimento da aplicao deste sistema na prtica atravs de experincia na empresa em que foi realizado o estudo de caso, no perodo de realizao do processo de estgio na mesma. 1.4 ESCOPO DO TRABALHO OU CONDIES DE CONTORNO O trabalho abordou uma filosofia de fabricao, cujo foco o encurtamento do tempo entre o pedido do cliente e o envio do produto pela fbrica, atravs da eliminao de todas as perdas. Esta filosofia, chamada Lean Manufacturing utilizada na empresa Beckton Dickinson, uma multinacional que atua no ramo de indstria de produtos mdicos-hospitalares, situada em Juiz de Fora Minas Gerais, onde ser desenvolvido um estudo de caso comparando a teoria e a realidade de tal empresa. Assim, alm de uma base terica, o trabalho mostrou as ferramentas relacionadas ao Lean Manufacturing utilizadas na empresa de uma forma geral e conteve uma anlise, de um caso prtico, dos resultados obtidos com a implementao deste sistema em uma fbrica especfica, a Fbrica de Cnulas.

11 1.5 METODOLOGIA Para o desenvolvimento deste trabalho, utilizou-se da seguinte metodologia: Primeiramente, foi feito levantamento do tema a ser abordado e dos tens que dever conter o relatrio. Em seguida, foi realizado um estudo bibliogrfico do assunto proposto, com pesquisas livros, teses, dissertaes, artigos, Internet e/ou utilizao de outros recursos. Nesta etapa, contou-se com o auxlo do orientador, de professores e de profissionais que entendem do assunto. Paralelamente reviso bibliogrfica, foi acompanhado diretamente na empresa em que ser realizado o estudo de caso, o andamento do Lean Manufacturing. Dados foram observados e coletados (atravs de planilhas, indicadores, etc) para, posteriormente serem analisados e, de alguma forma, demonstrar os resultados obtidos. E por fim, para a elaborao do relatrio final foi utilizado o software Word, seguindo uma formatao pr estabelecida, em que todas as informaes e anlises foram organizadas de modo coerente. Segue abaixo um calendrio do desenvolvimento do trabalho, com um cronograma das atividades realizadas elaborado na forma de diagrama de Gantt.

Meses Itens 1 - Escolha da Empresa 2- Confeco da Proposta 3- Reviso bibliogrfica 4- Coleta dos dados 5 - Anlise dos dados 6 - Elaborao do Memorial 7 - Elaborao da apresentao do Memorial 8- Reviso do Orientador 9 - Entrega do relatrio Banca 10- Realizao memorial banca da apresentao do 1

Abril 2006
a

Maio 2006 2 1
a

Junho 2006 2 1
a

Julho 2006 1
a

Agosto 2006 1
a

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Setembro 2006 1 2 Outubro 2006 1 2 Novembro 2006 1 2 Dezembro 2006 1 2

Meses Itens 11- Anlise de dados 12- Elaborao do Relatrio Final (TCC) 13- Reviso do Orientador 14- Reviso final 15- Elaborao da apresentao final (TCC) 16- Realizao da Apresentao final do TCC

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Captulo II REVISO BIBLIOGRFICA


2.1 CONCEITO DE MANUFATURA ENXUTA A Produo Enxuta surgiu no Japo, no perodo ps Segunda Guerra Mundial, cuja proeminente aplicao se deu na Toyota Motor Company. Devastado pela guerra, o Japo no dispunha de recursos para realizar altos investimentos necessrios para a implantao da produo em massa, que caracterizava o sistema implantado por Henry Ford e General Motors. Alm disso, no pas existiam outras sries de problemas e desafios a serem contornados como: mercado interno limitado e demandando vasta variedade de produtos; mo-de-obra organizada, existncia de vrios fabricantes de veculos do mundo, interessados em ingressar no Japo, dentre outros. A partir da, surgiu a necessidade de se criar um novo modelo gerencial, nascendo, assim, o Sistema Toyota de Produo ou Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing), estruturado por TAIICHI OHNO, vice-presidente da Toyota. Os objetivos fundamentais deste novo sistema caracterizaram-se por qualidade e flexibilidade do processo, ampliando sua capacidade de produzir e competir no cenrio internacional. O conceito de Manufatura Enxuta se disseminou pelo mundo e vrias so as definies desta filosofia, conforme apresentado abaixo:
A eliminao de desperdcios e elementos desnecessrios a fim de reduzir custos; a idia bsica produzir apenas o necessrio, no momento necessrio e na quantidade requerida (OHNO,1997). A busca de uma tecnologia de produo que utilize a menor quantidade de equipamentos e mo-de-obra para produzir bens sem defeitos no menor tempo possvel, com o mnimo de unidades intermedirias, entendendo como desperdcio todo e qualquer elemento que no contribua para o atendimento da qualidade, preo ou prazo requeridos pelo cliente. Eliminar todo desperdcio atravs de esforos concentrados da administrao, pesquisa e desenvolvimento, produo, distribuio e todos os departamentos da companhia (SHINOHARA,1988).

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H de conferir o mximo nmero de funes e responsabilidades a todos os trabalhadores que adicionam valor ao produto na linha, e a adotar um sistema de tratamento de defeitos imediatamente acionado a cada problema identificado, capaz de alcanar a sua causa raiz (WOMACK,1992).

A base da produo enxuta a combinao de tcnicas gerenciais com as mquinas a fim de produzir mais com menos recursos. A produo enxuta difere tanto da produo artesanal quanto da produo em massa. Na produo artesanal, trabalhadores altamente qualificados, usando ferramentas manuais, fabricam cada produto de acordo com as especificaes do comprador, feitos um de cada vez. J na produo em massa, profissionais especializados projetam produtos que so fabricados por trabalhadores no qualificados ou semiqualificados operando equipamentos caros e de finalidades especficas, produzindo produtos padronizados em grandes quantidades. Na produo em massa, o tempo ocioso precisa ser evitado, pois o maquinrio tem um elevado custo. A gerncia, ento, acrescenta uma "reserva" na forma de estoque extra e de trabalhadores para garantir a disponibilidade de insumos ou para que o fluxo de produo no seja desacelerado. Devido ao alto custo do investimento em mquinas, a adaptao para a fabricao de novos produtos fica impedida e o consumidor que se beneficia com os preos baixos em prejuzo da variedade. A produo enxuta, entretanto, combina a vantagem da produo artesanal, evitando o alto custo, com a produo em massa, evitando a inflexibilidade. Para alcanar esses objetivos de produo, a gerncia rene equipes de trabalhadores com vrias habilidades em cada nvel da organizao, para trabalharem ao lado de mquinas, produzindo grandes quantidades de bens com variedades de escolha. A produo enxuta porque usa menos de tudo se comparada com a produo em massa menos esforo humano na fbrica, espao fsico menor, menor investimento em equipamentos. Um dos conceitos fundamentais da Manufatura Enxuta a melhoria contnua (chamado de Kaizen), considerada a chave do sucesso dos mtodos japoneses de produo. O sistema de produo japons constitudo para encorajar mudanas e aperfeioamentos constantes, como parte das operaes dirias. Para alcanar o Kaizen, a gerncia aproveita a experincia coletiva de todos os seus trabalhadores e valoriza a soluo de problemas em conjunto. A Produo Enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujo foco otimizar os processos e procedimentos atravs da reduo contnua de desperdcios,

15 como, por exemplo, excesso de inventrio entre as estaes de trabalho, bem como tempos de espera elevados. Seus objetivos fundamentais so: Otimizao e a Integrao do sistema de manufatura: preciso integrar todas as partes do sistema de manufatura, buscando sempre a otimizao do sistema como um todo. Qualquer processo ou atividade que no agrega valor ao produto desperdcio e precisa ser eliminado. A integrao e otimizao de um sistema de manufatura um processo contnuo de reduo do nmero de etapas estanques, necessrias para completar um processo em particular; Qualidade: o sistema puxado precisa e exige um ambiente produtivo que fornea produtos com qualidade. Cada processo de produo deve passar produtos com qualidade para a etapa seguinte, ou seja, a qualidade deve ser assegurada ao longo de todo o processo. A Manufatura Enxuta exige que cada pessoa envolvida no processo produtivo seja educada e treinada para aceitar a responsabilidade pelo nvel de qualidade do seu trabalho; Flexibilidade do processo: minimizar os fatores de restrio na produo. Ser flexvel a capacidade de obter materiais rapidamente e de preparar um processo de produo em curto espao de tempo e a custo mnimo, ou seja, ser capaz de suportar variaes na demanda; Produo de acordo com a demanda: a empresa tem que organizar sua produo de acordo com os pedidos dos clientes, pois so eles a razo de ser de uma empresa. No faz sentido produzir o que os clientes no querem. Manter o compromisso com clientes e fornecedores: manter os compromissos o elo final que permite que as empresas fabricantes individuais se juntem em um processo industrial contnuo. Os fornecedores, clientes e funcionrios precisam de uma posio clara da alta administrao de que a empresa pretende permanecer competitiva no mercado. Planejar para manter os compromissos um processo de determinar as etapas necessrias para atender aos planos de entrega, nveis de qualidade e mangens de lucro;

16 Reduo do custo de produo: o objetivo mais evidente e factvel com a implementao da Manufatura Enxuta, que declara guerra ao dispedcio e busca de forma determinada e contnua a reduo dos custos do processo de manufatura como um todo. Todos os objetivos acima foram estabelecidos visando ampliar a capacidade de produo de uma empresa para que ela possa competir neste cenrio globalizado. As metas colocadas pela Produo Enxuta em relao aos vrios problemas de produo so: zero defeitos; tempo zero de preparao (setup); estoque zero; movimentao zero; quebra zero lote unitrio (uma pea) e lead time zero. Dessa forma, a essncia do Sistema Toyota de Produo a busca incessante da eliminao de toda e qualquer perda. Na Toyota se conhece esse princpio como princpio do no-custo. Pela lgica tradicional, o preo era estabelecido pela empresa em que se somava o custo de produo ao lucro estimado (Preo = Custo + Lucro). Entretanto, com a concorrncia cada vez mais acirrada e os consumidores cada vez mais exigentes, o preo passa a ser determinado pelo mercado (Preo Custo = Lucro). Analisando a segunda frmula, chega-se a concluso que a nica maneira de se aumentar ou manter o lucro reduzindo-se os custos. Para eliminao destes desperdcios e alcance das metas estabelecidas a Produo Enxuta lana mo de um conjunto de tcnicas e ferramentas como o Layout Celular, o Kanban, o Mapa do Fluxo de Valor (VSM - Value Stream Mapping), dentre outras. 2.2 AS SETE PERDAS Na viso de OHNO (1997) a Produo Enxuta o resultado da eliminao de sete tipos clssicos de desperdcios, tambm denominado de perdas, existentes dentro de uma empresa. Abaixo, uma figura est relacionando os sete tipos de perdas descritas por OHNO (1997) com pessoas, quantidade e qualidade.

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PESSOAS

Movimento Desnecessrio

Processamento

Espera

Fixando Defeitos

Tipos de Perda
Inventario

Figura 1: Sete tipos de perda Fonte: Becton Dickinson Observa-se na figura que a qualidade no produto, quantidade produzida e pessoas esto diretamente ligadas aos sete tipos de perda. As perdas por processamento, por movimento e por tempo de espera esto relacionadas mo-deobra. J as perdas de superproduo, de transporte e de estoque esto sendo influenciadas pela quantidade de produo. E por ltimo, a perda devido a produtos defeituosos e retrabalho, refere-se a qualidade do produto. Assim, atacando estes trs pontos, pessoas, qualidade e quantidade, consegue-se minimizar, seno eliminar, os tipos de perdas no processo. 2.2.1 Perda por superproduo A perda por superproduo pode ser por quantidade, que a produo alm do volume programado (sobram peas), ou por antecipao, que a perda por produzir antes do momento necessrio, em que produtos fabricados ficaro estocados aguardando a ocasio de serem consumidos ou processados por etapas posteriores. Esse tipo de perda o pior porque, alm de ser muito difcil de ser eliminado, cria um incontvel nmero de outros desperdcios, como por exemplo, rea de estoque, deteriorao, custos de energia, manuteno de equipamentos, escamoteamento de problemas operacionais e administrativos atravs de estoques de segurana.

ID AL QU E AD

Produzir Muito

Mover Coisas

AD NTID QU A

18 Desse modo, a filosofia Enxuta sugere que se produza somente o que necessrio no momento e, para isso, que se reduzam os tempos de setup, que se sincronize a produo com a demanda, que se compacte o layout da fbrica, e assim por diante. 2.2.2 Perda por tempo de espera Este tipo de perda consiste no tempo em que nenhum processamento, transporte ou inspeo executado. Existem trs tipos de perda por espera: no processo, quando ocorre a falta ou atraso na matria-prima e um lote inteiro fica aguardando a operao da mquina para iniciar sua produo; do lote, quando peas j passaram por determinado processo e tem que esperar todas as outras peas do lote para poder seguir a prxima etapa; e do operador, quando o operrio permanece ocioso, assistindo uma mquina em operao. Algumas ferramentas so utilizadas para eliminar a perda por espera, como, por exemplo, a Troca Rpida de Ferramentas, desenvolvida por SHINGO (1996) e a tcnica Kanban para a sincronizao da produo. Alm disso, a versatilidade dos funcionrios tambm contribui para a minimizao deste tipo de perda. 2.2.3 Perda por transporte Perda por transporte aquela que so realizados deslocamentos

desnecessrios ou estoques temporrios. Encaradas como desperdcios de tempo e recursos, as atividades de transporte e movimentao devem ser eliminadas ou reduzidas ao mximo, atravs da elaborao de um arranjo fsico adequado, que minimize as distncias a serem percorridas. Alm disso, custos de transporte podem ser reduzidos se o material for entregue no local de uso. 2.2.4 Perda por processamento Perda por processamento consiste em mquinas ou equipamentos usados de modo inadequado quanto capacidade ou capabilidade de desempenhar uma operao. Nesse sentido, torna-se importante a aplicao das metodologias de engenharia e anlise de valor, que so importantes ferramentas para minimizar este desperdcio, que no afeta as funes bsicas do produto.

19 2.2.5 Perda por movimentao nas operaes Esta perda acontece pela diferena entre trabalho e movimento. Relacionamse aos movimentos desnecessrios realizados pelos operadores na execuo de uma operao. Por exemplo, a ao de quem realiza algum tipo de seleo ou procura peas sobre a bancada de trabalho ou qualquer movimento de um membro de time ou mquina o qual no adiciona valor. As tcnicas de estudo de tempos e mtodos, so importantes para eliminar este desperdcio. A racionalizao dos movimentos nas operaes obtida tambm atravs da automao de operaes. Porm, vale ressaltar que a mecanizao de operaes recomendada depois de terem sido esgotadas todas as possibilidades de melhorias na movimentao do operrio e nas rotinas das operaes. 2.2.6 Perda por produtos defeituosos ou retrabalho A perda por fabricao de produtos defeituosos o resultado da gerao de produtos com alguma caracterstica de qualidade fora do especificado, e que por isso no satisfaza requisitos de uso. Produzir produtos defeituosos significa desperdiar materiais, disponibilidade de mo de obra, disponibilidade de equipamentos, movimentao de materiais defeituosos, armazenagem de materiais defeituosos, inspeo de produtos, entre outros. Tcnicas para solucionar este desperdcio esto muito relacionadas com mtodos de controle de qualidade na fonte do causador do problema. 2.2.7 Perda por estoque a perda sob a forma de estoque de matria-prima, material em processamento e produto acabado. o recurso financeiro aprisionado no sistema produtivo. Significam desperdcios de investimento e espao. O combate s perdas por estoque torna-se uma barreira a partir do momento que considerado uma vantagem, quando se trata de aliviar os problemas de sincronia entre os processos. A reduo dos desperdcios de estoque deve ser feita atravs da eliminao das causas geradoras da necessidade de manter estoques. Eliminando-se todos os outros desperdcios, reduz-se, por conseqncia, os desperdcios de estoque. Isto pode ser feito reduzindo-se os tempos de preparao de mquinas e os lead times de produo, sincronizando-se os fluxos de trabalho, tornando as mquinas confiveis e garantindo a qualidade dos processos.

20 Segundo OHNO (1997), no sistema de Produo Enxuta tudo o que no agrega valor ao produto, visto sob os olhos do cliente, desperdcio. Todo desperdcio apenas adiciona custo e tempo. Todo desperdcio o sintoma e no a causa do problema. 2.3 OS CINCO PRINCPIOS Na Manufatura Enxuta, cinco princpios so definidos como fundamentais na eliminao das perdas, resumindo todo o pensamento enxuto. Esses princpios so ensinamentos que orientam as empresas que queiram adotar esta filosofia, rmostrando o que deve ser realizado para alcanar seus objetivos. Antes de conceituar os cinco princpios, necessrio ter a noo do significado de Valor Agregado, ou simplesmente Valor. O valor real de um produto, processo ou sistema o grau de aceitabilidade de um produto pelo cliente, ou seja, o ndice final do valor econmico. Quanto maior o valor real de um tem sobre outro com a mesma finalidade, maior ser a probabilidade de vencer a concorrncia. Assim, o que agrega valor ao produto, a operao produtiva que realizada para cumprir os requisitos do cliente ou consumidor final. A empresa deve visar fornecer produtos ou servios valorizados a partir da perspectiva do cliente e no a partir da viso interna da organizao, pois o mercado est cada vez menos disposto a aceitar produtos que no atendem s necessidades do cliente. WOMACK e JONES (1998) definiram com preciso cinco princpios do pensamento enxuto que oferecem uma valiosa colaborao para a gesto de processos: 2.3.1 Especificao do Valor Definir o que valor o ponto de partida para a Mentalidade Enxuta. O valor do produto deve ser especificado pelo cliente final, e no pela empresa. E para isso, este produto deve ter requisitos que atendam s necessidades do cliente, com um preo especfico e entregue em um prazo adequado ele. Quaisquer caractersticas ou atributos do produto ou servio que no atendam as percepes de valor do clientes representam oportunidades para racionalizar. A empresa cria este valor que concebe, projeta, produz, vende e entrega o produto ao cliente final.

21 2.3.2 Identificao da Cadeia de Valor Cadeia ou fluxo de valor o conjunto de todas as aes especficas necessrias para se levar um produto a passar pelas trs tarefas gerenciais crticas de qualquer negcio: Tarefa de soluo de problemas: vai da concepo at o lanamento do produto, passando pelo projeto detalhado e pela engenharia de processo; Tarefa de gerenciamento da informao: vai do recebimento do pedido at a entrega, seguindo um cronograma detalhado; Tarefa de transformao fsica: vai da matria prima ao produto acabado nas mos do cliente (WOMACK e JONES, 1998). Identificar e mapear com preciso o fluxo de valor completo do produto tarefa fundamental para enxergar os desperdcios em cada processo e implementar aes para elimin-los, criando assim um novo fluxo de valor otimizado (ROTHER e SHOOK, 1998). Assim a identificao da cadeia de valor consiste em mapear o conjunto de todas as atividades. Nesta fase importante separar os processos em trs categorias: os que efetivamente geram valor, aqueles que no geram valor, mas so importantes para a manuteno dos processos e da qualidade, e aqueles que no agregam valor, devendo ser eliminados. 2.3.3 Fluxo de Valor WOMACK e JONES (1998), em A Mentalidade Enxuta nas Empresas, disseram que, uma vez que, para determinado produto o valor tenha sido especificado com preciso, o fluxo de valor mapeado, as etapas que no agregam valor eliminadas, fundamental que o valor em processo flua, suave e continuamente, dentro das trs tarefas gerenciais crticas: soluo de problemas, gerenciamento da informao e transformao fsica. Dessa forma, aps Identificado o valor de acordo com o primeiro princpio, mapeada a cadeia de valor do produto e eliminados os desperdcios de acordo com o segundo princpio, o passo seguinte do pensamento enxuto fazer com que o fluxo otimizado de valor flua de forma harmnica at a chegada do produto ao cliente final, redefinindo-se as funes e os departamentos, permitindo que estes contribuam para a criao de valor para o cliente.

22 2.3.4 Produo Puxada WOMACK e JONES (1998), em A Mentalidade Enxuta nas Empresas ressaltaram para no fabricar nenhum produto, a menos que seja necessrio, e neste caso, fabrique o produto rapidamente. Este conceito consiste em produzir apenas aquilo que necessrio quando for necessrio. Visa evitar a acumulao de estoques de produtos mediante a produo e fornecimento daquilo que o cliente deseja quando o cliente precisar, nem ante nem depois. Ou seja, o cliente "puxa" a produo, eliminando estoques, dando valor ao produto e acarretando ganhos em produtividade. 2.3.5 Busca da Perfeio A Perfeio deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor. Aps a implementao dos quatro princpios anteriores, especificando o valor do produto a partir do cliente, identificando a cadeia de valor como um todo, fazendo com que o fluxo de valor flua e com que os clientes puxem o valor da empresa, a produtividade empresarial consequentemente aumenta e os custos diretos e indiretos diminuem. Ao intensificar a aplicao dos quatro princpios de forma interativa, surgem novos desperdcios e novos obstculos ao fluxo de valor, criando-se oportunidades de melhoria e permitindo sua eliminao. Trata-se de um processo contnuo de aumento de eficincia e eficcia, em busca da perfeio. Para isso, a empresa pode contar com metodologias de melhoria contnua (Kaizen), como ciclo PDCA, entre outras. A partir do conceito dos cinco princpios descritos acima, observa-se que a fora de transformao da iniciativa enxuta est na especificao correta do valor para o cliente final, acabando com a tradicional forma de cada membro da cadeia de valor especificar de forma diferente; na identificao de todas as aes que levam um produto da concepo ao lanamento, do pedido a entrega, da matria-prima s mos do cliente. Alm disso, o pensamento enxuto est focado na eliminao das atividades que no agregam valor e na estimulao de aes que adicionam valor a ocorrerem em um fluxo contnuo e puxado pelos clientes; e finalmente na analise dos resultados e na criao de um novo processo.

23 2.4 PRINCIPAIS FERRAMENTAS Para que a Manufatura Enxuta consiga atingir os objetivos, necessrio aplicar algumas ferramentas que auxiliaro na obteno dos resultados. As ferramentas so instrumentos utilizados para implementao de um Sistema de Manufatura Enxuta, que ditam como seguir seus princpios. Algumas ferramentas consideradas fundamentais sero descritas abaixo, conforme pesquisa na literatura. 2.4.1 VSM (Value Stream Map): Mapa de Fluxo de Valor Mapeamento de Fluxo de Valor uma das ferramentas essenciais da Produo Enxuta, proposta por ROTHER e SHOOK (1998), que se basearam em uma tcnica de modelagem proveniente da metodologia Anlise da Linha de Valor. O VSM Consiste no processo de identificao de todas as atividades especficas que ocorrem ao longo do fluxo de valor referente ao produto. Entende-se por fluxo de valor o conjunto de todas as atividades que ocorrem desde a colocao do pedido at a entrega ao consumidor final. um processo de observao e compreenso do estado atual e o desenho de um mapa dos processos que se tornar na sua base para a o Lean Manufacturing, ou seja, uma representao visual de cada processo no fluxo do material e informao real que reformulam-se um conjunto de questes chaves e desenha um mapa do estado futuro de como a produo deveria fluir. ROTHER e SHOOK (1998), consideram o Mapeamento do Fluxo de Valor uma ferramenta essencial, pois auxilia na visualizao do fluxo, mais do que simplesmente os processos individuais e ajuda na identificao dos desperdcios. O mapeamento ajuda a identificar as fontes do desperdcio, fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura, torna as decises sobre o fluxo visveis, de modo que voc possa discuti-las, engloba conceitos e tcnicas enxutas, que ajuda a evitar a implementao de algumas tcnicas isoladamente, forma a base para um plano de implementao e mostra a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material. A meta que se pretende alcanar pela Anlise do Fluxo de Valor a obteno de um fluxo contnuo, orientado pelas necessidades dos clientes, desde a matria prima at o produto final. Abaixo segue o conceito de Mapa de Fluxo de Valor, definido por ROTHER E SHOOK:

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seguir a trilha da produo de um produto, desde o consumidor at o fornecedor, e cuidadosamente desenhar uma representao visual de cada processo no fluxo de material e informao. Ento, formula-se um conjunto de questes-chave e desenha-se um mapa do estado futuro de como o processo deveria fluir. Fazer isso repetidas vezes o caminho mais simples para que se possa enxergar o valor e, especialmente, as fontes do desperdcio. (ROTHER & SHOOK, 1998)

A figura 2 ilustra um exemplo de um modelo de processo usando a tcnica de Mapeamento do Fluxo de Valor. Neste mapa podemos observar todo o fluxo de produtos e informaes desde o fornecedor de peas at o consumidor final.

Figura 2: Mapa do fluxo de valor da situao atual Fonte: Rother e Shook (1998) A visualizao da ferramenta realizada sempre de trs para frente, ou seja, do cliente para o fornecedor, com a finalidade de eliminar as influncias pessoais no processo, garantindo que o fluxo seja realizado em favor da produo. O grande diferencial do VSM reduzir significativamente e de forma simples a complexidade do sistema produtivo e ainda oferecer um conjunto de diretrizes para a anlise de possveis melhorias. Nesse sentido, a tcnica de Mapeamento do Fluxo de Valor auxilia no desenvolvimento conceitual da situao futura do sistema de produo enxuta.

25

2.4.2

5S O chamado 5S uma outra ferramenta muito utilizada no processo de

implanatao da Manufatura Enxuta. Ela surgiu no Japo, no momento em que se buscava mtodos para ajudar a reconstruir o pas no ps guerra e veio para o Brasil juntamente com os conceitos da Qualidade. Os objetivos principais desta ferramenta so: melhorar a qualidade dos produtos/servios; melhorar o ambiente de trabalho e de atendimento ao usurio; melhorar a qualidade de vida dos funcionrios; educar para a simplicidade de atos e aes; maximizar o aproveitamento dos recursos disponveis; reduzir gastos e desperdcios; otimizar o espao fsico; reduzir e prevenir acidentes; melhorar as relaes humanas; aumentar a auto-estima dos funcionrios/moradores. Observa-se que estes objetivos esto muito alinhados com o conceito de Manufatura Enxuta. A sigla 5S saiu de cinco palavras japonesas que comeam com a letra S: Seiri - Senso de Utilizao: consiste em decidir o que necessrio e eliminar o que no necessrio. Deve-se manter apenas o equipamento mnimo para apoiar as operaes do dia a dia. Verificase o que til e necessrio e separar aquilo que no tem utilidade descartando o que no serve, ou disponibilizando para outro setor. Esse senso importante para combater a tendncia humana de guardar as coisas. Seiton - Senso de Ordenao: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar . Este senso consiste em colocar tudo em ordem e com fcil acesso. Deve-se analisar onde e como as coisas so guardadas, definindo critrios, como lugar e modo adequados, para organiz-las. Manter tudo em seus lugares aps o uso. A padronizao, como a criao de um sistema de identificao visual e de um sistema de inventrio que facilite o acesso s coisas muito importante, reduzindo assim, o tempo perdido procurando por ferramentas e materiais e eliminando movimentos inteis. Seisou - Senso de Limpeza: consiste em eliminar lixo e sujeira, fazer uma faxina geral, tornar problemas fceis de serem localizados. A limpeza regular fornece oportunidades de inspees preventivas. Deve-se sempre acionar regularmente o pessoal da limpeza e da

26 manuteno, desenvolver hbitos de limpeza como, por exemplo, limpar os objetos antes de guard-los.

Seiketsu - Senso de Sade: importante estabelecer diretivas para eliminar todas as causas de desordem, como estabelecer um sistema de controle visual; tornar o local de trabalho de fcil manuteno, incorporando os primeiros trs Ss; estabelecer um sistema de controle visual; melhorar as condies ambientais de trabalho; promover o respeito mtuo, criando um ambiente de trabalho harmonioso e cuidar sempre da sade e higiene pessoal. Shitsuke - Senso de Autodisciplina: consiste basicamente, em disciplinar a prtica dos S anteriores, mantendo todas as melhorias feitas. Para isso importante fazer inspees peridicas para estabelecer orientativos, mudar a cultura para promover e manter permanentemente um local de trabalho limpo e seguro, compartilhar os objetivos estabelecidos, difundir regularmente conceitos e informaes, cumprir as rotinas com pacincia e persistncia, incorporar os valores do Programa 5S na vida das pessoase criar mecanismos de avaliao e motivao. Os sensos de Organizao e Limpeza so fundamentais no Sistema de Manufatura Enxuta, no que diz respeito a confiabilidade, visibilidade dos problemas, reduo dos desperdcios, controle e aprimoramento da qualidade, condio moral dos funcionrios, etc. 2.4.3 Just in Time A expresso Just in Time de origem inglesa e foi adotada pelos japoneses, que segundo OHNO, este conceito surgiu na Toyota Motor Co. Esta expresso, em portugus significa bem na hora. TAIICHI OHNO (1997) define o Just in Time:
Just in time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessrias montagem alcanam a linha de montagem no momento em que so necessrias e somente na quantidade necessria. Uma empresa que estabelea este fluxo pode chegar ao estoque zero. (...) para produzir usando o just in time de forma que cada processo receba

27
o item exato necessrio, quando ele for necessrio, e na quantidade necessria, os mtodos convencionais de gesto no funcionam bem (p.26).

O Just in Time (JIT) um sistema de programao para puxar o fluxo de produo e um sistema de controle de estoques. Isso significa que cada processo deve ser suprido com os itens certos, no momento certo, na quantidade certa e no local certo. O objetivo do JIT identificar, localizar e eliminar as desperdcios relacionados a atividades que no agreguem valor, reduzir estoques, garantindo um fluxo contnuo de produo. Este sistema consiste em fabricar somente aquilo que se vende, de preferncia que se venda primeiramente, depois fabricar e posteriomente entregar. O Just In Time no se adapta facilmente a uma produo diversificada, pois em geral isto requereria extrema flexibilidade do sistema produtivo, em dimenses difceis de serem obtidas neste sistema. Entretanto, este sistema tende a reduzir os custos operacionais, j que diminui a necessidade da mobilizao e manuteno de espao fsico, principalmente na estocagem de materia-prima ou de mercadoria a ser vendida. O Just in Time um enfoque moderno, que diante a esta briga mundial em busca da conquista de novos mercados, ou manuteno deles ganha contornos distintos, onde a diversificao uma arma para o atendimento dos consumidores. O Just in time no pode ser considerado como uma ferramenta de soluo rpida, pois tanto pode produzir resultados imediatos, quanto de longo prazo em todos os ambientes. Assim, para a eliminao de perdas sistematicamente deve-se remover barreiras ao fluxo de material e reduzir estoque de segurana. At que o objetivo definitivo de inventrio zero e fluxo de uma pea sejam atingidos, o fluxo de material pode ser criado atravs do uso de inventrio padro, auxlios visuais e Kanbans.

2.4.4

Kanban O Kanban, literalmente traduzido do japons como sinal, um sistema de

sinalizao entre cliente e fornecedor, constituindo-se num mtodo simples de controlar visualmente os processos. Tem como objetivo controlar e balancear a produo, eliminar perdas, priorizar a produo, controlar o fluxo de material, permitir a reposio de estoques baseado na demanda e fornecer informaes sobre o produto e o processo. Tecnicamente falando, o Kanban o sistema de comunicao da ferramenta Just in Time. uma forma de ordenar o trabalho, definindo o que, quanto, quando,

28 como produzir, como transportar e onde entregar. O carto, ou sinal funciona como o disparador da produo, coordenando a produo de todos os tens de acordo com a demanda e ainda, pode controlar visualmente a produo e programar a produo de acordo com o sistema puxar. Com a aplicao desta tcnica, o material em processo limitado e controlado pelo nmero de cartes em circulao, as necessidades de reposio so identificadas visualmente e a burocracia eliminada. Essas so algumas vantagens do Kanban. Alm disso, a eficcia do sistema pode ser medida atravs da reduo do nmero de cartes em circulao e tambm melhora a qualidade do processo produtivo. 2.4.5 SMED - Single Minute Exchange Die Troca Rpida de Ferramenta A reduo do tempo de troca de ferramentas de extrema importncia no sucesso do Sistema de Manufatura Enxuta, segundo SHINGO (1996). Consiste na quantidade de tempo necessria para trocar uma referncia desde a ltima pea produzida de um lote at a primeira pea produzido no seguinte lote de produo. A reduo do tempo importante porque melhora a eficcia de todo o equipamento, contribui para implementar programas de produo nivelada, ajuda a reduzir o inventrio de produtos finais, d suporte metodologia Fluxo de Produo, contribui para a eliminao das perdas e desperdcios, alm de adicionar a capacidade da mquina e melhorar a qualidade.

29

Captulo III DESCRIO


3.1 A EMPRESA 3.1.1 Histrico

Maxell W. Becton e Farleight S. Dickinson conheceram-se em uma viagem de negcios em 1897. A partir da nasceu uma amizade entre eles e fundaram a Becton, Dickinson & Company, uma empresa importadora de artigos mdicos, na cidade de Nova York, Estados Unidos. Insatisfeitos com a confiabilidade e qualidade dos produtos importados, os dois scios em breve comearam a fabricar suas prprias seringas e termmetros clnicos. A Becton Dickinson mudou drasticamente, em cem anos, passando de pequena manufatureira dos primeiros tempos, para uma empresa de tecnologia mdica mundial, com uma vasta gama de produtos mdicos e de diagnsticos, ajudando a diagnosticar e tratar pacientes, aprimorando sua segurana e seu conforto, protegendo os que trabalham na rea de sade e proporcionando as ferramentas certas para a pesquisa mdica. Desde o incio a Becton Dickinson procurou se comprometer com o nvel de qualidade de seus produtos. Em 1907, a companhia mudou-se para sua nova fbrica, mais ampla, em East Rutheford, New Jersey. Na Primeira Guerra, devido ao aumento de consumo de produtos mdicos, a Becton Dickinson principiou a fazer o modelo das seringas de vidro. Durante a 2 Guerra Mundial, inovou com materiais inditos, tais como o primeiro kit descartvel e esterilizado para doadores de sangue para a Cruz Vermelha e um aparelho para coletar sangue atravs de tubos esterilizados e a vcuo. Atualmente a Becton Dickinson composta por 14 divises e cerca de 60 fbricas instaladas em vrias cidades norte-americanas e em mais de 39 pases, empregando mais de 23.000 pessoas, responsveis por uma ampla e diversificada linha de produtos mdicos, cirrgicos e de utilizao em hospitais e laboratrios de anlises clnicas. A matriz est instalada na cidade de Francklin Lakes, estado de New Jersey, (EUA). No Brasil, existem trs unidades BD: duas unidades fabris, localizadas em Juiz de Fora e Curitiba e o escritrio central, localizado em So Paulo.

30 3.1.1.1 MISSO A misso da BD ajudar as pessoas a viverem vidas mais saudveis. 3.1.1.2 VISO Tornar a organizao mais conhecida em eliminar o sofrimento desnecessrio e a morte por doena e, fazendo isso, ser uma das companhias de melhor desempenho no mundo. Descrio feita no ano de 1995: Fundamentalmente queremos melhorar a sade humana e o bem-estar da populao do mundo... Vamos alcanar massas de pessoas em todos os cantos da terra atravs da informao e das tecnologias que pudermos dominar que possam vir a ter impacto sensvel nas principais causas de doena e de morte... Vamos simultaneamente prover bilhes de dispositivos mdicos de custo acessvel a todos e vamos oferecer inovaes revolucionrias que aprimorem o conhecimento fundamental e a compreenso das doenas e suas terapias... Ns vamos consistentemente estar entre as dez melhores empresas do mundo... Vamos criar uma transformao cultural que nos colocar na vanguarda das organizaes mais progressivamente gerenciadas, conhecidas pelas prticas pioneiras de gerncia inovadora. Ministros de sade de governos e agncias globais de sade buscaro parcerias conosco.... Em 20 anos o smbolo da BD ser to conhecido quanto o smbolo da Cruz Vermelha quando se pensar em melhorar a sade das pessoas em todo o mundo. 3.1.1.3 POLTICA DA QUALIDADE Consistentemente forneceremos em todo o mundo produtos e servios superiores para ajudar as pessoas a viverem vidas saudveis. Isso ser obtido atravs do nosso compromisso com os clientes, com os regulamentos legais e com a manuteno de um eficiente Sistema da Qualidade 3.1.1.4 VALORES ESSENCIAIS: Fazemos o que certo; Tratamos uns aos outros com respeito; Procuramos sempre melhorar; Aceitamos a responsabilidade pessoal.

31 3.1.2 Becton Dickinson Brasil

Em 1952, Fairleigh Dickinson Jr., filho de um dos fundadores, em uma viagem ao Brasil, conheceu um industrial brasileiro que operava uma fbrica de seringas de vidro em Juiz de Fora. Em 1956 essa fbrica de seringas foi comprada pela multinacional, instalando, assim, a Becton Dickinson no Brasil. Em 1953, a Becton Dickinson foi incorporada com a denominao de Indstrias Cirrgicas S/A e em 1954, iniciou-se a construo da primeira fbrica, atualmente Fbrica de Vidros. Com a primeira parte dos equipamentos inaugurada em 31 de Maio de 1956, a Becton Dickinson S/A, iniciou a produo das seringas de 2, 3, 5, 10 e 20 ml. Em 1958, a linha de produo foi ampliada com a fabricao de Agulhas especiais para anestesia (agulhas reusveis) e nos anos seguintes novas implementaes na produo foram feitas, como a fabricao de estetoscpios em 1967, a fabricao de agulhas especiais para anestesia, biopsia e outras em 1968 e a montagem de aparelhos para medio de presso arterial em 1973. O ano de 1976 foi marcado pela fabricao de seringas, que at ento eram importadas; inaugurao da fbrica de termmetros clnicos e fabricao de tubos vacutainer, com sistema de coleta de sangue a vcuo. A fabricao de tubos de ao inoxidvel para agulhas e cnulas importadas, uma das mais importantes fases da companhia, se deu em 1978, com a construo da fbrica e sua inaugurao. Entre 1978 e 1984 fez parte da linha de produo o Blood Line, equipamento para hemodilise (atualmente desativada). Em 1983, iniciou-se a fabricao do scalp (asepto), para aplicao intravenosa; em 1984, iniciou-se a fabricao das lminas de bisturi, em processo artesanal; em 1985, foram inauguradas as instalaes prprias do escritrio central em So Paulo. A Unidade de Curitiba, Paran, foi instalada no ano de 1986, uma fbrica com modernas instalaes que seguem as normas de assepsia total e que atualmente est centralizadana produo de hipodrmicos. 3.1.3 A Becton Dickinson Juiz De Fora

A unidade de Juiz de Fora, foi a primeira fbrica da BD a ser instalada no Brasil, h cinquenta anos, com a Fbrica de Seringas de Vidro, que at hoje utiliza muitas das tcnicas tradicionais para a fabricao de produtos especiais, alguns quase artesanais.

32 Atualmente, a planta dividida em quatro fbricas, Descartveis, Vacutainer, Cnulas e Seringa de Vidro, ocupando um terreno de 51.700 m , onde 21.600 m so de rea construda e possui aproximadamente 1.200 funcionrios. Alm destas quatro fbricas, h a embalagem de termmetros assim como a montagem de produtos tcnicos como estetoscpio e aparelho de presso. Os produtos fabricados nesta unidade so basicamente: cnulas (agulhas), seringas de vidro, produtos descartveis (escalpes, fstulas, cateteres, dentre outros), (Tubos Vacutainer para coleta de sangue, dentre outros. A Unidade BD de Juiz de Fora, busca atingir seus objetivos atravs da atuao alinhada com os valores da BD; atravs da fabricao de produtos que atendam aos padres mundiais de qualidade e atravs do uso das ferramentas disponibilizadas pelo Lean Manufacturing, Six Sigma e Validao para atingir competio sustentvel e a excelncia. 3.1.3.1 ORGANOGRAMA DA BD JUIZ DE FORA Segue abaixo a demonstrao da estrutura organizacional da Becton Dickinson de Juiz de Fora.
2 2

ORGANOGRAMA DIRETORIA INDUSTRIAL

DIRETOR MANUFATURA SLA

GERENTE OPERAES DESCARTVEIS

GERENTE OPERAES VIDRO

GERENTE OPERAES CNULAS

GERENTE ENGENHARIA

GERENTE GARANTIA DA QUALIDADE

GERENTE MATERIAIS

GERENTE CONTROLADORIA FABRIL

GERENTE RECURSOS HUMANOS

Figura 3: Organograma da Becton Dickinson Juiz de Fora Fonte: Becton Dickinson

33 3.1.4 A Fbrica de Cnulas

O estudo de caso ser realizado mais especificamente na Fbrica de Cnulas, envolvendo a produo de agulhas de ao inox. A agulha de ao inox utilizada principalmente como veculo de transferncia de fludos (remdios) ao paciente, embora possa ser utilizada para outros fins mdicohospitalares. As agulhas possuem dimetro, comprimento e ngulos da ponta de acordo com sua aplicao. Os tipos de agulhas fabricadas so: agulhas de seringas, de cateteres, de fstulas, agulhas gengivais, agulhas reusveis, etc. O processo de fabricao pode ser basicamente resumido nas seguintes etapas: trefilagem, corte, apontamento, limpeza e inspeo. Abaixo, est demonstrado como se d o fluxo de processo da fabricao de cnulas.

Processo de Fabricao da Agulha Figura 4: Fluxograma da Fbrica de Cnulas Fonte: Becton Dickinson Inicialmente, so formados tubos atravs de fitas de ao inox. Depois estes tubos so trefilados (esticados), em que so definidos a espessura da parede e o dimetro externo final que a cnula dever ter. Em seguida os tudos so cortados no comprimento desejado, de acordo com a especificao do produto. Estes microtubos cortados so apontados a fim de obterem a forma final de uma agulha. A partir da, sero tratados atravs da limpeza, onde sero eliminados os resduos dos insumos utilizados durante todo o processo. E por fim, ocorre a inspeo final de processo, em que 100% dos produtos so inspecionados. A fbrica produz milhes de agulas mensalmente, sendo que grande parte da produo exportada. Dispe de, aproximadamente, 400 funcionrios e funciona em trs turnos de trabalho.

34

Captulo IV O LEAN MANUFACTURING NA BECTON DICKINSON


4.1 ESTRUTURA A BD fez a escolha de implantar o Lean Manufacturing para enfrentar os grandes desafios de mercado e de competitividade, por se tratar de um modelo de gerenciamento que possui inmeras vantagens, a destacar: melhora o fluxo de material, diminui variaes no processo, reduz perdas, custos e tempo de ciclo, aumenta o potencial e a qualidade, diminui o absentesmo, proporciona alto nvel de envolvimento e comprometimento dos colaboradores, etc. Vale ressaltar que no s no Brasil, na planta de Juiz de Fora e Curitiba que este sistema foi implementado, mas tambm nas outras unidades da BD que esto espalhadas pelo mundo, como Mxico, Cingapura, Estados Unidos, dentre outras. No Brasil isto ocorreu, mais especificamnete, em dezembro de 2002. A implantao do Lean Manufacturing na Becton Dickinson se iniciou atravs de um cronograma contendo as datas de treinamento do time, ou seja, o treinamento das clulas, e tambm as datas das Blitzs que foram realizadas em Juiz de Fora e Curitiba. A implantao ocorreu desta maneira porque se acredita que assim, aos poucos, os funcionrios vo assimilar e comear a utilizar o sistema de produo enxuta Lean Manufacturing de forma cada vez mais efetiva. A fora de trabalho foi dividida em clulas de produo, em que so produzidas famlias de produtos semelhantes e especficas. Entretanto, o Lean Manufacturing praticado, no s pelas unidades de fabricao, mas tambm em todos os escritrios e setores administrativos. Estas clulas so lideradas pelo BLT (Business Leadership Team), que controla os resultados das mtricas e so auxiliados pela Equipe de Apoio ao Lean que, atravs de treinamentos sobre as principais ferramentas utilizadas por esta filosofia, acompanham suas performances. Existe tambm um comit de dirigentes, o ESC (Executive Steering Committee), composta pela alta administrao. Ocorrem reunies de ESC semanalmente, seguindo uma agenda pr-estabelecida para discutir as mtricas das reas, identificar problemas, analisar os resultados, estabelecer prioridades, planejar as aes futuras, fornecer recursos e se necessrio, realizar auditorias nas clulas com a finalidade de verificar se os resultados esperados esto sendo alcanados. Alm disso, este grupo de liderana gerencia projetos de Six Sigma, Validao, Category Management, SAP/MES e pessoas.

35 Para mensurar os resultados e auxiliar na soluo dos problemas so utilizadas vrias ferramentas, que compe a estrutura do Lean na BD. So elas: LDMS-Lean Daily Management System - Gerenciamento Dirio do Lean Kaisen Blitzes : Evento com durao de uma semana para melhoria contnua VSM (Value Stream Map): Mapeamento de processo A figura abaixo ilustra como se d a estrutura do Lean, no que diz respeito s Blitzs e o LDMS.

Figura 5: Estrutura do Lean na BD Fonte: Becton Dickinson A figura acima ilustra visualmente como a estrutura das Blitzs e LDMS e como estas so balanceadas. As outras ferramentas esto inseridas no contexto de apoiar a execuo dessas duas partes principais. O VSM tambm um pilar de extrema importantncia para esta estrutura do Lean, entretanto no est demonstrado nesta figura.

36

4.2 FERRAMENTAS Para a implementao de um sistema efetivo e para atingir os objetivos do Lean Manufacturing, a Becton Dickinson utiliza algumas essenciais ferramentas. Essas ferramentas so compostas basicamente do LDMS e das Blitzs, de acordo com a estrutura apresentada acima. Entretanto, uma srie de outras ferramentas so utilizadas como apoio. A seguir sero apresentadas as ferramentas mais importantes que so utilizadas na BD, mais especificamente na Fbrica de Cnulas. Alm disso, sero analisados alguns resultados da Fbrica de Cnulas, fazendo um comparativo entre alguns perodos, e verificar o quo till podem ser essas ferramentas para uma organizao. 4.2.1 LDMS- (Lean Daily Management) - Gerenciamento Dario Do Lean O Gerenciamento dirio do Lean tem a funo de focar, estruturar e disciplinar as atividades dirias em alinhamento com os objetivos da liderana, envolvendo todos os funcionrios. O LDMS composto por cinco componentes: as Reunies de Incio de Turno (SSU - Shift Start-up Meeting), os Quadros de Resultados e Mtricas (PVD - Primary Visual Display), Formulrios de Melhoria Contnua (KAS - Kaizen Action Sheet), os 20 Pontos-Chave (20 Keys) e as mtricas, que so os indicadores de performance das clulas. Existe um grupo de trabalho, denominado Leadership Team que tem como funo checar e atualizar os quadros PVD frequentemente e estar envolvido com as clulas de produo. Essas pessoas mostram relatrios de acompanhamento das mtricas de trabalho, seus respectivos resultados e celebra as conquistas da equipe, ou seja, fornecem sempre um feedback ao grupo, mantendo todos informados e envolvidos com os objetivos da clula. Na Fbrica de Cnulas, existem sete clulas de produo, cada qual com seu respectivo quadro PVD, onde esto indicadas todas as mtricas de cada clula. Essas sete clulas esto dispostas da seguinte maneira: solda/trefilagem; corte automtico; limpeza vibratria/orientao; apontamento; limpeza ultrasnica/tratamento qumico; inspeo final de processo e administrao da Fbrica.

37 4.2.1.1 QUADRO PVD E MTRICAS O Quadro PVD (Primary Visual Display) est localizado em cada grupo, clula ou escritrio e consiste em uma viso das atividades do grupo de trabalho, realizaes, habilidades, etc. Ou seja, uma ferramenta referncia do grupo de trabalho para treinamento e da clula. Na BD existem, aproximadamente 38

quadros PVD espalhados nas unidades de produo e escritrios. um quadro que d uma viso geral dos resultados das atividades do grupo de trabalho, na clula, metas x real, qualificao, etc, e deve ser mantido pelos supervisores, lderes e voluntrios do grupo de trabalho. O quadro PVD um componente muito importante do LDMS, pois foca as reunies de incio de turno dos grupos de trabalho, capta e rastreia idias de melhoria contnua, expem o andamento dos 20 Pontos-chave, alm de monitorar a organizao e mtricas do grupo de trabalho. Abaixo, o modelo do quadro utilizado nas clulas de produo.

PVD - LINHA__________________________
SEGURANA PRODUO QUALIDADE TPM ASSUNTOS GERAIS

COMENTRIOS

COMENTRIOS

COMENTRIOS

COMENTRIOS

VERSATILIDADE

PRESENA

AGENDA-SSU

TREINAMENTO

KAS - FORMULRIOS DE MELHORIA CONTNUA EM APROVAO EM EXECUO COMPLETAS

20 PONTOS

5S

EM BRANCO

Figura 6: Exemplo de quadro PVD da Becton Dickinson. Fonte: Becton Dickinson As Mtricas para a clula consiste em onde estamos e onde queremos chegar. Os componentes do quadro so: segurana, produo, qualidade, manuteno, assiduidade que so atualizados diariamente; versatilidade, treinamento, agenda, clientes, 5S que so atualizados sempre que necessrio; KAS formulrio

38 de sugestes, 20 Pontos-chave , que so atualizados mensalmente. H ainda, um espao reservado para assuntos gerais, onde os funcionrios expem suas necessidades do dia, so afixados assuntos gerais da rea, etc. 4.2.1.2 SSU As Reunies de Incio de Turno ocorrem diariamente, em torno do Quadro PVD, no incio de cada turno de trabalho, com a durao entre cinco a dez minutos. So reunies planejadas, breves e focadas, em que se discute os pontos mais importantes em relao clula de trabalho como produo, qualidade, acidentes de trabalho, melhoria contnua, etc. Essas reunies de incio de turno so fruns dirios para comunicar e compartilhar informaes entre os funcionrios de cada clula. Isso muito importante para que as informaes fluam entre as clulas de trabalho e entre os turnos. Vale ressaltar que a administrao da Fbrica de Cnulas tambm faz as reunies no incio do expediente, para que todos os assuntos referentes a produo, qualidade e manuteno sejam expostos e, caso ocorra algum problema, as aes sejam tomadas em conjunto, com os lderes de cada equipe. Isso torna o trabalho mais gil e as solues dos problemas ocorrem mais rapidamente, uma vez que, todos os dias os principais assuntos so discutidos pela equipe. 4.2.1.3 20 PONTOS-CHAVE Os 20 Pontos-Chave (20 Keys), so vinte indicadores de desempenho, que mensuram os resultados de cada clula, ou seja, uma forma de avaliar o progresso de cada clula para serem direcionados e autogerenciveis. Eles podem ser especficos para as diversas reas, possuindo cada ponto 5 nveis de avaliao, sendo que a graduao inicial 1 e o nvel 5 significa excelncia. O resultado final um nmero que pode variar de 0 100, conforme o somatrio dos nveis atingidos em cada indicador. Esta ferramenta proporciona a todos o mesmo conjunto de medidas, alm de ajudar grupos de trabalho e reas a decidirem quais ferramentas utilizar e quando. A partir do momento em que a rea comea a trabalhar nesses pontos, vemos o progresso das atividades e a melhoria contnua em andamento. Atualmente esto sendo usados na Unidade Juiz de Fora os 20 Pontos-Chave para Produo, Manuteno, Ferramentaria, Escritrio e Recursos Humanos. O lean lider de cada rea tem a funo de especificar o nvel atual de cada Ponto-Chave, preencher a planilha padro de resultados dos 20 Pontos-Chave e

39 tomar as devidas providncias para atingir a meta determinada para o ano fiscal em curso. Assim, os 20 Pontos-Chave so atualizados constantemente e esto sempre indicados no quadro PVD de cada clula. Abaixo segue um exemplo da forma grfica que representado os 20 Pontos-Chave relacionados a produo.
CONTROLE DE 20 KEYS - XXXX - FY'06

DATA DA LTIMA AVALIAO:


MTRICAS/ INDICAD. DE DESEMPENHO MELHORIA CONTNUA DE PROCESSO

15/02/06

PODER E AUTONOMIA AOS ASSOCIADOS

CONTR. TEMPO/ COMPROMETIMENTO

GERENCIAMENTO DE OBJETIVOS

VERSATILIDADE DE HABILIDADES

BALANCEAMENTO DO TRABALHO

REUNIES DE INCIO DE TURNO

PROGRAMAO DE PRODUO

PAPIS E RESPONSABILIDADES

NIVEL DE DESEMPENHO

5 4 3 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 3 1 4 1 1 5 1 1 6 1 7 1 1 1 8 1 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

TROCA RPIDA DE MQUINA 5 4 3 2 1 INSUPERVEL CLASSE MUNDIAL EM PROGRESSO EM EXECUO TRADICIONAL

CONTROLES DE PROCESSO

MANUTENO PREVENTIVA

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

PONTUAO TOTAL :

47

Figura 7: Planilha para controle dos 20 Pontos-Chave de uma clula. Fonte: Becton Dickinson A figura acima apenas uma ilustrao, ou seja, no corresponde a um caso real da fbrica. Analisando a figura, pode-se perceber que a pontuao desta clula no est muito baixa, porm existem trs pontos atividades em equipe, melhoria contnua no processo e garantia da qualidade que ainda esto no nvel 1. Observase uma necessidade de um esforo maior nestes pontos para elevar o resultado desta clula. dessa forma que se faz a anlise dos 20 Pontos-chaves das clulas de trabalho, identificando e priorizando os pontos que devem ser desenvolvidos nas fbricas. Na Fbrica de Cnulas, para quantificar o resultado utiliza-se como referncia o pior caso de cada clula relacionado a cada ponto chave. Dessa forma, o resultado da fbrica ser o resumo dos vinte piores casos. Isso interessante porque torna-se um desafio para as clulas aumentarem sua pontuao para no serem classificadas como piores clulas da fbrica, sendo um estmulo para melhorarem sempre.

GARANTIA DA QUALIDADE

PADRES DE TRABALHO

ATIVIDADES EM EQUIPE

SISTEMAS VISUAIS

ORGANIZAO

SEGURANA

LIMPEZA

40 No ano fiscal de 2005


1

a fbrica de Cnulas conseguiu atingir a meta

estabelecida e ultrapassou o ano anterior em cerca de 10%. J no ano de 2006 este ndice fechou com superao de 7% da meta estabelecida para este ano. Isso mostra que, a cada ano que passa, os associados mostram-se mais comprometidos na luta pela melhoria contnua. 4.2.1.4 KAS - KAIZEN ACTION SHEET Os Formulrios de Sugestes, (KAS - Kaisen Action Sheet), so formulrios de melhoria contnua, atravs do qual qualquer associado pode expor sua sugesto de melhoria. Traduzindo a expresso Kaizen tem-se: Kai significa contnuo, bom; e Zen significa mudana para o mehor. O termo Action vm de ao e Sheet significa folha. Tem como foco coisas que podem ser controladas e a eliminao de perda (parada de mquina, qualidade, caminhada, espera, mover coisas). uma oportunidade de participao de todos no processo de melhoria contnua, de uma forma muito simples e eficaz. Abaixo, o modelo de formulrio utilizado pela BD. Nele, o associado preenche os campos nome, clula de trabalho, fbrica a qual pertence, a descrio do problema detectado, a sugesto de melhoria e os resultados esperados com a implementao da sugesto. H um espao em que pode ser ilustrado a situao antes e aps a melhoria, para facilitar o entendimento da idia. O superior deve aprovar, reprovar ou caracterizar a idia como oportunidade futura, e fazer uma justificativa para os dois ltimos casos. A implantao da idia acompanhada atravs de um grfico de pizza, em que mostra o status da implantao da melhoria.

O ano fiscal da BD vai de outubro a setembro.

41

Figura 8: Formulrio de Sugestes Fonte: Becton Dickinson O quadro abaixo est mostrando a quantidade de KAS preenchidos, respondidos e implementados na Fbrica de Cnulas nos ltimos trs anos. O nmero de idias sugeridas por ano expressivo. Mas, o mais importante que, pela quantidade de KAS aprovados, chega-se a concluso que as idias so realmente boas e viveis e que, a grande maioria dos KASs aprovados so efetivamente implantados. A porcentagem de KAS que no aparecem como aprovados (menor parte), foram selecionados como oportunidade para o futuro ou reprovados.

ANO 2004 2005 2006

KAS preenchidos 143 165 167

KAS respondidos 139 165 167

KAS aprovados 104 128 113

KAS implementados 83 70 100

% KAS aprovados 75 78 68

% KAS implementados 80 55 88

Tabela 1: KAS na Fbrica de Cnulas por ano Fonte: Becton Dickinson

42 Vale ressaltar que as sugestes do funcionrio do cho de fbrica so, geralmente, muito vlidas e simples, pois, como eles tm o contato direto com o processo, conseguem identificar as dificuldades e os pontos que podem melhorar. As idias trauxeram muitos retornos positivos para a fbrica, e algumas delas se transformaram em projetos, tendo toda uma ateno especial, cujo retorno financeiro foi bastante expressivo. Assim, observa-se que o KAS um conjunto de procedimentos estruturado, focado, orientado que leva cada associado a participar do desenvolvimento de processos para melhorar a qualidade e eficincia dos micro-processos dirios.

4.2.2 KAIZEN BLITZ Kaizen Blitz um evento de melhoria rpida baseado no trabalho em grupo, na produo enxuta e na reestruturao de ferramentas, tcnicas, mtodos e abordagens. Tem como objetivo tomar uma rea como alvo, identificar oportunidades para melhorias e limitaes associadas e remover essas limitaes em um perodo curto de tempo. Poder ser aplicada em fbricas ou escritrios. Dessa forma, a Blitz (ou Kaizen Blitz) um trabalho de avaliao dos processos executado por uma equipe multifuncional, composta por pessoas chave de reas de produo, reas de suporte e facilitadores da Blitz (membros do Lean Manufacturing), visando principalmente a eliminao de perdas. Alm disso, tem como foco a maximizao dos rendimentos e dos retornos de custo do equipamento e sistema j existentes antes de comprar novas solues; a otimizao dos sitemas manuais e de baixa tecnologia antes de fazer a automatizao e a compreenso dos processos antes de fazer mudanas. A fase inicial do projeto est no planejamento da Blitz por parte dos membros responsveis pelo Lean na BD. Nesta etapa se define a rea a ser trabalhada e o time envolvido (cerca de 10 pessoas) O processo de planejamento e a forte facilitao vo ajudar a precaver contra armadilhas, evitando a escolha da rea errada e dos limites errados, alm de evitar a falta de um plano real de execuo das atividades e perda de ganhos. Aps o planejamento, com a definio do time e da rea de trabalho, inicia-se a semana de atividades. Primeiramente, as pessoas se renem em uma sala e pequenos treinamentos (de at duas horas) podem ser ministrados para inserir os participantes no conceito de Blitz, Lean ou qualquer outro assunto julgado importante. A partir di, o grupo parte para a visita do processo a ser estudado, conhecendo todas as suas caractersticas.

43 Depois disso, so realizadas as reunies, onde mapeado todo o processo em um Brown Paper, uma ferramenta simples, de fcil acesso e baixa tecnologia, que mostra uma viso geral do processo e identifica oportunidades para melhorias. A figura abaixo mostra a estrutura bsica de um Brow Paper.

Figura 6: Modelo de Brown Paper Fonte: Becton Dickinson Aps a estruturao do mapeamento do processo no Brown Paper, comea a descarga de idias e sugestes. Todos podem e devem fazer sugestes de melhorias ao processo. Essas idias tambm so identificadas no Brown Paper. Em seguida elaborado um plano de ao, estruturado com as idias e opinies da equipe. Para cada ao estabelecida no plano, indicado o devido responsvel e as melhorias possuem um prazo estipulado para serem implementadas. Este processo se d em tempo integral, durante uma semana. um evento muito importante e interessante, pois de baixa tecnologia, promove a educao, envolvimento e fortalecimento dos associados e fornece mudanas e resultados imediatos. Desde o ano de 2003 ocorrem Blitzs na Fbrica de Cnulas. J aconteceram nos setores de trefilagem, corte automtico, limpeza ultrassnica e, por ltimo, no setor de apontamento. A seguir, ser apresentado um resumo da Blitz ocorrida no ano de 2004, no processo de corte de cnulas. 4.2.2.1 BLITZ NO PROCESSO DE CORTE AUTOMTICO DE CNULAS No ano fiscal de 2004, aconteceu uma Blitz na linha de corte da Fbrica de Cnulas, onde os tubos so transformados em cnulas, dentro dos tamanhos previamente definidos. Em uma observao prvia no processo, foi identificada uma oportunidade para aumento de produtividade e reduo de perdas de processo, com a melhoria dos setups e diminuio das paradas de mquinas, bem como a padronizao de trabalho ao longo dos turnos de produo e incorporao dos conceitos do Lean ao processo produtivo. Diante deste quadro, os objetivos desta Blitz foram:

44 Aumento da produtividade em 5%; Melhorias 5S: organizao, limpeza, padronizao e educao; Treinamento do Time no evento Kaizen Blitz, ferramentas e tcnicas do Lean; Mapeamento do processo com a utilizao do Brown Paper; Padronizao de Trabalho nos trs turnos; Criao de mtricas e mtodos para sustentar ganhos e melhorias; Identificar oportunidades de melhorias futuras; Reduo da perda no processo em 30%. Aps uma semana de reunies focadas, na busca dos objetivos citados acima, e execuo do plano de aes, as realizaes da Blitz foram: Treinamento Lean para todos os membros do time; Novos multiplicadores Kaizen Blitz treinados; Desenvolvimento do mapeamento de processo para o setor envolvido; Validao das mudanas no setor envolvido pelo time da Blitz, ESC, Gerente da Fbrica, Diretor da Unidade de Juiz de Fora e pelos associados; Identificao de oportunidades de melhorias futuras; Automao de sistemas; Padronizao de atividades no corte dentro do turno e entre os trs turnos (operao e perda); Otimizao da armazenagem de matria-prima; Nacionalizao de material; Reviso de um plano para manuteno preventiva nas mquinas de corte; Estudo de layout; Reviso dos pontos de reposio de peas, dentre outros. Nota-se, assim, que os resultados alcanados atravs de uma Blitz so efetivamente positivos. vlido ressaltar que a meta de ganho que a empresa estipula para esta ferramenta, freqentemente ultrapassada, ou seja, com a execuo das Blitzs a empresa tem um ganho financeiro maior que o esperado.

45 4.2.3 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR - VSM Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) um diagrama simples de todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informao, necessrias para atender aos clientes, desde o pedido at a entrega. Esta ferramenta auxilia na visualizao do fluxo e na identificao dos desperdcios e do estado atual que se encontra o processo, alm de visualizar o estado futuro. Mapear alm de ajudar a identificar as fontes do desperdcio, fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura; forma a base para um plano de implementao; e mostra a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material. O objetivo do mapeamento corrigir especificaes de valores, eliminar passos desnecessrios, fluir para onde voc pode, puxar onde voc no pode e gerenciar buscando a perfeio, ou seja, segue a mesma linha dos cinco princpios da Manufatura Enxuta descritos na Reviso Bibliogrfica. A Fbrica de Cnulas possui um VSM baseado no seu produto padro. Este mapa reavaliado de tempos em tempos, a medida que novos projetos e sugestes de KAS so implementadas na rea, sejam eles relacionados a processo, mquinas, tempo, etc. Existe tambm um mapa da Fbrica de Cnulas futuro, onde mostra o processo bem mais enxuto, devido aos projetos j estabelecidos para serem realizados nos prximos anos. Dessa forma, o VSM de grande importncia no processo de melhoria contnua, pois d uma viso clara de como se est, onde melhorar e como estar no futuro. 4.2.4 PROJETOS RELACIONADOS AO LEAN MANUFACTURING A Fbrica de Cnulas possui projetos relacionados ao Lean Manufacturing, que surgiram atravs de KAS, Blitzs, projetos Six Sigma, dentre outras fontes. Estes projetos so de grande importncia para a fbrica, pois envolvem os associados e trazem muitos ganhos, referentes a desenvolvimento, produtividade, qualidade e retorno financeiro.

46 4.2.4.1 PTO PROGRAMA DE TREINAMENTO OPERACIONAL A Fbrica de Cnulas possui um Programa de Treinamento Operacional (PTO) constitudo por cinco mdulos, ministrados em forma de palestras (um por semana) durante 5 semanas consecutivas, visando a capacitao de aproximadamente vinte associados por turma. Os Habilidades mdulos de deste treinamento 5S, desenvolvem os seguintes assuntos: de Documentos, Treinamento, Conceitos ISO/Reviso

Ferramentas da Qualidade/Lean Manufacturing e Valorizando o Associado. Os associados desenvolvem as habilidades de instrutores de treinamento para repassar os conhecimentos aos colegas de trabalho, praticam os 5S atravs de exerccios prticos, discutem os conceitos ISO e os procedimentos de trabalho, estudam as ferramentas da qualidade e de soluo de problemas, revem a importncia do Lean Manufacturing e o conceito de produo enxuta, entendem o funcionamento da Garantia da Qualidade e como as aes do dia-a-dia impactam na qualidade do produto final e aprendem as tcnicas para conscientizar os demais associados da mudana cultural que est sendo implementada na Fbrica de Cnulas. Este programa visa formar seis turmas por ano, at que todos os associados estejam capacitados, comprovando o comprometimento de toda a liderana da Fbrica de Cnulas neste processo com a Melhoria Contnua. O PTO uma atividade muito importante, pois alavanca o desempenho de toda a equipe de trabalho, ajuda a enfrentar os novos desafios da companhia e faz entender como as aes do cotidiano impactam na qualidade do produto final. 4.2.4.2 LEAN SIX SIGMA O Lean Six Sigma uma abordagem em que se funde a metodologia Six Sigma com o Lean Manufacturing. A ferramenta do Lean utilizada neste caso, a Blitz, vista no tem 4.2.2.. A Fbrica de Cnulas pioneira na BD Brasil em utilizar esta metodologia para reduzir a perda de processo. O Six Sigma (ou Seis Sigma) um mtodo de soluo de problemas organizado e apoiado em mtodos estatsticos que bastante utilizado para os problemas de difcil soluo. Denominado tambm como Mtodo D.M.A.I.C - Definir, Medir, Analisar, Melhorar, e Controlar.Todos os processos apresentam variaes. Estas variaes existem entre pea a pea, corrida a corrida, lote a lote, etc. A distncia do valor real comparado com o especificado chamado de nvel sigma. Quanto mais nveis sigma, menos variabilidade existe no processo. O Six Sigma uma filosofia de gerenciamento, pois deve-se ser intolerante com as perdas e ineficiencias dos processos e mesmo se esto em baixo nvel; deve-

47 se ter pensamento em processo focando a melhoria dos padres; deve-se levar em considerao as expectativas dos clientes acima de tudo. O Six Sigma um processo do Negcio, pois tem vnculo com as estratgias de negcio, requer infraestrutura e um sistema estruturado e metdico. A fuso do Lean (Blitzs) com o Six Sigma veio da necessidade de se agilizar o projeto, uma vez que a maioria dos projetos Seis Sigma levam de quatro a doze meses para serem concludos, por ser baseado em dados, podendo assim, perder a sinergia entre os membros da equipe. Evidente que, para o mtodo tradicional do Six Sigma ir para a soluo de maneira rpida no o mais prudente. O mtodo requer dados e deixa as ferramentas guiar o caminho. Entretanto, o Lean, encoraja apenas em agir, fazer imediatamente. preciso, ento, encontrar um balanceamento (meio termo) entre ambas as tcnicas. Para as idias que surgirem ao longo da blitz, extremamente recomendvel criar um banco de idias para futuras anlises; O projeto teve como misso a reduo de 2% da perda total da Fbrica de Cnulas, at o ms de maro de 2007, envolvendo apenas a etapa de trefilagem do processo de Fbricao de Cnulas. As etapas do projeto foram :observao prvia no processo foco; identificao das origens e as cauzas razes das perdas; identificao das etapas crticas do processo; identificao das melhorias de processo para reduo das perdas de processo utilizando o Brainstorm e as sugestes de melhorias (KAS), incorporando e aplicando os conceitos e ferramentas do Lean; elaborao de um plano de ao estruturado e execuo das sugestes de melhoria atravs da priorizao das aes. Como resultados esperados deste projeto, pode-se citar o mapeamento das perdas de processo, clara identificao das etapas crticas do processo e das perdas, padronizao de atividades, reduo das perdas de processo e plano de ao estruturado. O retorno financeiro que este projeto representa para a Companhia , realmente, muito significativo. 4.2.4.3 OUTROS PROJETOS Alm do PTO e do Lean Six Sigma, existem ainda inmeros outros projetos na Fbrica de Cnulas que esto relacionados ao Lean Manufacturing. Desenvolvimento interno de materiais intermedirios, eliminao de processos desnecessrios, reduo do tempo de troca de peas, reaproveitamento de peas e otimizao de reunies do Lean, so exemplos de projetos que foram executados durante todo o ano fiscal de 2006.

48 Para os prximos anos mais de 20 projetos relacionados ao Lean j esto capturados para serem realizados. Dentre eles, pode-se destacar: estudo de otimizao do mix de produo, aumento de produtividade, automatizao de operao, estudo para criao de Kanban em determinadas reas, reduo do tempo de operao, estudo do layout e desenvolvimento de materiais intermedirios. Vale ressaltar que retorno financeiro com os projetos relacionados ao Lean aumenta a cada ano que passa. Para se ter uma idia, o ganho financeiro no ano 2006 foi cinco vezes maior do que o ano de 2005, e espera-se que em 2007 seja ainda maior. Isso mostra como que a filosofia Lean, que aos poucos vai sendo incorporada pelas pessoas, pode trazer de ganhos para uma organizao. 4.3 OBSTCULOS At agora, neste trabalho, foi apresentado os benefcios e resultados com implantao do Lean Manufacturing em uma organizao. Entretanto, evidente que encontrou-se muitas dificuldades na implantao desta nova metodologia, principalmente em relao resistncia a mudana por parte das pessoas. A mudana de cultura no uma tarefa fcil. Deve-se fazer todo um trabalho, utilizando determinadas ferramentas e abordagens para envolver as pessoas. As mudanas bem-sucedidas dependem do como a mudana implementada. Um conceito errneo comum o de que se mandar as pessoas mudarem, elas mudaro. As pessoas somente mudam se forem guiadas, e no mandadas. H uma grande necessidade de envolver as pessoas na mudana. Um indivduo sozinho no pode provocar mudanas, ou seja, a organizao s muda quando pelo menos uma parcela das pessoas dentro da organizao muda. Deve-se ter a conscincia de que os membros de uma organizao so to importantes quanto os lderes no processo de mudana Para evitar as barreiras culturais, medidas como, educar as pessoas sobre o processo de mudana, mobilizar a organizao em torno da iniciativa, estender o comprometimento da liderana para manter a ateno das pessoas, usar uma estrutura de implementao em grupo comprovada que aumente os nveis organizacionais e saber das preocupaes das pessoas podem auxiliar neste processo to delicado.

49 4.4 PADRONIZAO Uma ferramenta bsica para a melhoria contnua, simples e fundamental para ser utilizada juntamente com o Lean a Padronizao. uma tcnica que visa reduzir a variabilidade dos processos de trabalho, sem prejudicar sua flexibilidade. Isso significa que os produtos devem atender as expectativas dos clientes de forma regular e ao menor custo possvel. Padronizar no significa perder flexibilidade para atender expectativas dos clientes nem sujeitar os trabalhadores a rotinas montonas e normas rgidas. A padronizao a principal tcnica gerencial para a melhoria do desempenho de processos, que envolve as pessoas responsveis pela execuo do processo, visando aprender sobre o processo, atender as expectativas do cliente, aumentar a produtividade, eliminar desperdcios e melhorar a satisfao dos trabalhadores. O Trabalho Padronizado uma das formas mais eficiente de fazer um trabalho que maximiza a segurana, qualidade, custo, agenda e satisfao do consumidor, definindo e redefinindo o trabalho real e no a teoria.

50

Captulo V CONCLUSO
As exigncias dos consumidores e o crescimento dos concorrentes (competitividade dinmica) obrigam as empresas a buscarem novas prticas de manufatura. Nos tempos atuais as empresas devem produzir bens ou servios com qualidade, entregar exatamente no momento que o cliente deseja, a um mnimo custo possvel. Qualidade, tempo e custo so, portanto, objetivos que devem ser alcanados de forma conjunta. Para atingir esses objetivos, as corporaes industriais e organizaes tm dispendido considerveis esforos e recursos no sentido de promover a melhoria contnua do processo de manufatura e assim garantir uma slida posio no seu mercado. Diante deste quadro, a Becton Dickinson adotou a filosofia Lean Manufacturing (dentre outras ferramentas) como recurso para enfrentar competitividade acirrada que se encontra o mercado atualmente. O Lean Manufacturing ou Produo Enxuta (termo utilizado para descrever a abordagem da Toyota para a manufatura) uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organizao de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possvel, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurana e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando no s manufatura, mas todas as partes da organizao. Como foi demonstrado por Taichii Ohno da Toyota (1997), a eliminao da perda fundamental. Atravs da adoo desta filosofia e da utilizao dos princpios e ferramentas da Manufatura Enxuta, a Becton Dickinson de Juiz de Fora, est conseguindo alcanar os resultados previamente estabelecidos, de acordo com os resultados apresentados na Fbrica de Cnulas. Pode-se perceber que, com a aplicao de ferramentas como, LDMS (Gerenciamento Dirio do Lean) e seus componentes - Reunies de Incio de Turno (SSU), Quadros de Resultados e Mtricas (PVD), Formulrios de Melhoria Contnua (KAS), 20 Pontos-Chave e os indicadores de performance das clulas, Kaisen Blitzes (evento com durao de uma semana para melhoria contnua) e o VSM (mapeamento do fluxo de valor), a Fbrica de Cnulas, e assim, a BD, conseguiu atingir resultados muito positivos, em um processo de evoluo a cada ano, na medida em que a filosofia Lean fica mais forte e evidente no comportamento das pessoas.

51 Vale ressaltar que que a fuso da metodologia Lean com outras iniciativas tambm muito interessante para a organizao melhorar ainda mais a sua performance. o caso do Programa de Treinamento Operacional, do Lean Six Sigma e de diversos outros projetos executados na Fbrica de Cnulas que esto diretamente relacionados ao Lean Manufacturing. Entretanto, para que a implementao deste sistema de produo seja realizada de maneira efetiva, deve-se haver uma mudana de pensamento, e esta no uma tarefa simples. Deve-se, em conjunto com a implantao do sistema Lean, aplicar estratgias de envolvimento das pessoas, pois atravs da participao, colaborao de todos e atribuio de responsabilidades s pessoas certas que evita as melhorias pontuais sem foco e sem sustentao. Assim, pode-se concluir que a aplicao do Lean Manufacturing e de suas ferramentas devem ter uma ateno especial, pois propciam substantivos ganhos reais de desempenho, performance e, principalmente ganhos financeiros para as organizaes.

52

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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