Administração P Técnico MPU-Aula 00

Administrao p/ Tcnico do MPU Teoria e exerccios comentados Prof.
Rodrigo Renn Aula 00
Aula Demonstrativa: Gesto de Processos
Ol pessoal, tudo bem? SAIU O EDITAL PARA O MPU SO 100 VAGAS INICIAIS PARA TCNICO! HORA DE REALIZAR O SEU SONHO!
Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar com vocs um curso de Administrao para o concurso de Tcnico do MPU. Este um dos concursos mais esperados do pas e acabou de ser lanado. As provas esto marcadas para o dia 19 de maio, portanto temos bastante tempo para que vocs se sintam vontade para encarar este desafio. A banca escolhida a mesma do concurso anterior - o CESPE. Nosso objetivo lhe preparar para conseguir uma das vagas deste concurso! Professor, e como ser o curso? Iremos dar um enfoque nos temas que tm sido cobrados pelo Cespe nos ltimos certames. Sempre que possvel, utilizaremos questes dos concursos passados deste mesmo cargo. Assim, este ser um curso de teoria e exerccios. Vamos resolver dezenas de questes do Cespe e ver dicas das famosas pegadinhas deles! Para voc, que tem dificuldade para resolver provas de Administrao, eu digo: est mais do que na hora de voc desencanar desta matria! Depois deste curso, voc vai deixar de se estressar quando tiver uma prova de Administrao nas mos! Alm disso, a matria de Administrao tem sido cada vez mais cobrada, tendo sido includa em praticamente todos os concursos importantes da rea fiscal e jurdica, como os concursos da Receita Federal, ICMS-RJ e diversos tribunais. Irei trabalhar a teoria necessria e comentar centenas de questes para que vocs cheguem prontos para o que der e vier no dia da prova! Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: sou carioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com Ps-Graduao em Gesto Administrativa.
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Administrao p/ Tcnico do MPU Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 00
Como vocs, j fui concurseiro e disputei diversos concursos da rea de Administrao, e sei como encarar esse desafio. Atualmente, sou gestor federal no Ministrio do Planejamento, tendo sido tambm auditor de controle interno na Secretaria de Fazenda do Governo do Distrito Federal. Sou professor de Administrao Geral, Administrao Pblica e Gesto de Pessoas desde 2007 e j lecionei em muitos cursos preparatrios para concursos em todo o Brasil, tanto com material escrito quanto com material em vdeo. Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o aluno, portanto no estranhem o estilo leve, pois acredito que fica mais fcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs dominarem essa matria. Sei que muitos de vocs j esto na estrada dos concursos e j estudaram algumas destes temas. O que proponho que faamos um estudo direcionado. Sei que os temas de nossa matria so muitos, portanto temos de focar! Assim, irei abordar os temas que mais caem, e farei isso contextualizando sempre que possvel, ou seja, trazendo casos reais! Desta forma, vocs no tero de decorar, e sim iro aprender Administrao, ok? Tenho certeza de que esse material far a diferena na sua preparao, e, alm disso, estarei presente atravs do frum do curso! Se aparecer uma dvida qualquer, estarei disponvel para esclarecer de modo direto e individualizado.
UTILIZE O FRUM DE DVIDAS! ESTAREI L PARA TE AJUDAR! Todas as dvidas sero respondidas, de modo que vocs no deixaro de ter esse contato personalizado to importante nas aulas presenciais. Os tpicos que iremos abordar neste curso esto abaixo:
Desta forma, dividi os tpicos nas aulas abaixo, que sero disponibilizadas de acordo com o cronograma a seguir: Aula 0: Noes de gesto de processos: tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos. Aula 1: Processo administrativo. Funes da administrao: planejamento. (22/03) Aula 2: Evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930. Reformas administrativas. A nova gesto pblica. (24/03) Aula 3: Noes de administrao. Abordagens clssica, burocrtica e sistmica da administrao. Processo administrativo. Funes da administrao: controle. (31/03) Aula 4: Administrao direta, indireta, e funcional. Requisio. (07/04) Aula 5: Gesto de pessoas. Equilbrio organizacional. Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas. Processo administrativo. Funes da administrao: direo. Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana, desempenho. (14/04) Aula 6: Atos administrativos. (21/04) Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 3 de 42
Aula 7: Processo administrativo. Funes da administrao: organizao. Estrutura organizacional. Cultura organizacional. (28/04) Aula 8: Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial. Principais tericos e suas contribuies para a gesto da qualidade. Ciclo PDCA. Ferramentas de gesto da qualidade. Modelo do gespublica. (01/05) Aula 9: Regime jurdico dos servidores pblicos federais: admisso, demisso, concurso pblico, estgio probatrio, vencimento bsico, licena, aposentadoria. (05/05)
Vamos ento para o que interessa, no mesmo? Hoje veremos o tpico de Gesto de Processos, que sempre muito cobrado.
Sumrio
Gerenciamento de Processos ...................................................................... 6 Tipos de Processos ............................................................................ 13 Nveis de detalhamento dos processos ....................................................... 18 Cadeia de Valor ............................................................................... 19 Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos ........................................ 21 Processos e certificao ISO 9000:2000 ..................................................... 26 Reengenharia .................................................................................. 29 Questes Extras .................................................................................. 32 Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 36 Gabarito .......................................................................................... 41 Bibliografia ...................................................................................... 41
Gerenciamento de Processos
A gesto de processos uma das ferramentas de gesto mais utilizadas ultimamente. Alm disso, um dos temas mais cobrados em concursos de Administrao nos ltimos anos. Vamos ver ento do que se trata? Todos ns sabemos o que uma atividade, no verdade? Quando carimbamos um papel, por exemplo, estamos executando uma atividade. O mesmo acontece quando telefonamos para um cliente, quando preenchemos um formulrio, dentre diversas atividades que so necessrias para fazermos nosso De acordo com trabalho. Davenport1, um Mas as atividades normalmente tm uma processo uma lgica, um encadeamento necessrio para que as srie de atividades empresas consigam fazer e vender seus produtos. estruturadas para Este encadeamento das atividades que produzir um chamamos de um processo. produto ou servio De acordo com a norma ISO 9001:2008, para um cliente ou processo um conjunto de atividades intermercado em relacionadas ou interativas que transforma insumos particular. (entradas) em produtos (sadas). Um processo , assim, um conjunto de atividades e tarefas que so estruturadas para que a organizao possa oferecer seus produtos e servios aos seus clientes. Portanto, nenhuma organizao existe sem a existncia de processos e todo tipo de trabalho importante em uma organizao faz parte de algum processo1. Sem eles, as empresas no teriam como ter uma consistncia na oferta de produtos ou servios. Muitos autores conhecem um processo como trabalho. Vamos ver na prtica como isso funciona? um fluxo de
Voc chega em uma sapataria e v um sapato bonito na vitrine. Ao entrar na loja, o vendedor vem ao seu encontro e voc mostra o modelo que lhe interessou. Este vendedor logo lhe perguntar seu nmero para checar no estoque se este par est disponvel. Ele poder estoquista o modelo pedido. Se estiver disponvel, ele trar que voc possa experiment-lo. Se o par no estiver no vendedor lhe oferecer outro modelo semelhante. que possa solicitar ao o par para estoque, o
(Gonalves, Processo, que Processo?, 2000)
Aps sua escolha, ele o encaminhar para o caixa. Este profissional solicitar seu modo de pagamento, e proceder com o processo de cobrana. Finalmente, outro profissional far o empacotamento do produto para que voc possa leva-lo para casa. Reparou que neste processo de compra existiram vrias atividades? Todas elas so interdependentes e interligadas, pois no adianta o vendedor lhe atender bem se o caixa te insultar, no mesmo? Todos os envolvidos neste processo devem fazer seu trabalho com qualidade para que a venda tenha sucesso. O importante que o cliente final seja bem atendido e saia satisfeito. Isto o que chamamos de processo organizacional. Uma definio adequada de processo seria: a utilizao de recursos da empresa para oferecer resultados objetivos aos seus clientes2. Para facilitar a visualizao do que ocorre em um processo, podemos imagin-lo como um fluxo. Na entrada existem demandas e recursos (informaes, materiais, ferramentas, etc.), ou seja, os inputs. Estas demandas e recursos sero trabalhados de diversas formas para gerar valor. Assim, vrias atividades so executadas dentro do processo. Finalmente, o processo gera algum produto ou servio para um cliente, que pode ser interno ou externo. Este produto ou servio o que chamamos de outputs.
Figura 1 - Esquema bsico de um processo
Naturalmente, cada uma destas tarefas ou atividades pode agregar ou no valor ao processo. O cliente no est interessado em uma atividade isolada, pois esta no lhe serve sem que as outras sejam bem executadas. Basta um destes atores envolvidos em nosso exemplo pisar na bola para que o atendimento no atinja o resultado desejado. Assim,
(Harrington, 1991) apud (Gonalves, Processo, que Processo?, 2000)
dizemos que um interdependentes.
processo
envolve
atividades
interligadas
Assim sendo, a gesto por processos traz um enfoque no como os produtos e servios so entregues aos clientes, e no um foco no qu produzido. Abaixo podemos ver melhor os passos que so dados para que o processo de atendimento acima seja realizado:
Vendedor inicia o atendimento ao cliente Vendedor solicita ao estoquista o modelo de sapato pedido pelo cliente
Estoquista entrega o par ao vendedor
Caixa pergunta ao cliente qual modo de pagamento
Vendedor encaminha o cliente ao caixa
Vendedor auxilia o cliente com o sapato
Caixa processa o pagamento
Embalador finaliza o pacote e entrega o produto ao cliente
Figura 2 - Processo simplificado de atendimento
Claro que este um exemplo muito simplificado, mas nos serve para entendermos que um processo de trabalho envolve uma srie de atividades relacionadas. Vamos ver uma questo agora? 1 - (CESPE IBRAM/ADMINISTRADOR 2009) Pode-se considerar como processo organizacional o conjunto de atividades, mesmo que no relacionadas entre si, que transformam insumos (entradas) em produtos ou servios (sadas) que tm valor para um grupo especfico de clientes. Pegadinha na rea! A frase est toda bonitinha, mas as atividades devem ser relacionadas entre si para que sejam consideradas um processo. O gabarito, portanto, questo incorreta.
Continuando, vamos agora entender melhor a diferena entre a gesto de um processo e a gesto por processos? Quando falamos de gesto de processo, estamos nos referindo ao gerenciamento de um processo especfico, ou seja, a anlise e melhoria de um fluxo de trabalho, como o de atendimento em uma sapataria que mencionamos acima. J a gesto por processos significa muito mais do que isso. uma forma diferente de gerenciarmos uma empresa ou instituio. Neste modelo, no ficamos focados nas necessidades de cada departamento, mas nas interdependncias entre eles e nos fluxos de trabalho (os processos). Este novo tipo de gesto tenta mudar bastante o enfoque utilizado pelas empresas, tradicionalmente. As organizaes ainda esto trabalhando com uma viso verticalizada, com cada rea preocupada somente com suas necessidades sem uma viso sistmica. Com isso, muita energia se perde e muitas vezes as pessoas perdem de vista os interesses dos seus clientes, sejam eles internos (outros rgos da instituio) ou externos (os clientes finais). Assim, os departamentos trabalham isolados uns dos outros e a coordenao dos trabalhos difcil. As empresas que trabalham de forma verticalizada so mais voltadas para dentro, ou seja, preocupadas com seus problemas internos3. A gesto por processos no deixa de ser ento um novo direcionamento a organizao volta suas atenes para os seus clientes e como satisfaz-los. Devem estabelecer seus processos mais crticos para que os clientes sejam bem atendidos e definir quais tarefas geram ou no valor para esse cliente. De acordo com Nunes4, O modelo de organizao orientado por processos passou a ser considerado como alternativa mais adequada para promover uma maior efetividade organizacional. A ideia principal dos autores que propem a gesto por processos a de uma derrubada geral das barreiras internas da empresa, de maior interao entre as diversas reas (alm de fornecedores e clientes), gerando uma viso do todo e um melhor resultado5.
3 4 5
(Davenport, 1992) (Nunes, 2010) (Nunes, 2010)
Para que as empresas possam funcionar neste novo modelo, necessitam rever o seu modo de trabalhar. Todos os executores envolvidos no processo precisam se conhecer e saber qual a necessidade de cada um. Cada ator precisa saber qual o seu papel e como seu trabalho influencia no resultado final. Esta nova viso deve alterar a diviso das pessoas departamentos e setores. De acordo com Hammer e Stanton6, em
ao procurar se estruturar por processos, as empresas acabam descobrindo que impossvel sobrepor um processo integrado a uma organizao fragmentada pelo desenho funcional tradicional. Dessa maneira, as organizaes tradicionais, ou seja, que so estruturadas por departamentos, precisam ser remodeladas e redesenhadas para que possam passar a ser gerenciadas por processos. De acordo com Gonalves7, as principais mudanas necessrias para que estas organizaes mudem de uma gesto tradicional para uma gesto por processos envolvem:
A definio das responsabilidades pelo andamento dos processos
A minimizao das transferncias internas (a troca de informaes e materiais entre os setores)
A maximizao do agrupamento de atividades conexas
A diminuio do gasto de tempo e energia
Figura 3 - Passos para que uma organizao tradicional se adapte para a gesto por processos
(Hammer e Stanton, 1999) apud (Gonalves, As Empresas so Grandes Colees de Processos, 2000)
7
Desta maneira, a gesto por processos visa melhoria dos processos crticos e o melhor aproveitamento dos recursos e profissionais envolvidos. Quando isso ocorre, menos tempo necessrio para que os produtos e servios fiquem prontos e menor o gasto de energia (dinheiro, esforo, materiais, etc.) no processo. Alm disso, estas organizaes passam a se conhecer melhor e conhecer a fundo as necessidades de seus clientes. Com isso, ficam mais geis e mais focadas nas mudanas externas. Tornam-se mais competitivas e ampliam sua capacidade de aprendizado8. Vamos ver agora algumas questes? 2 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) Os processos organizacionais prescindem de alinhamento com a estratgia da organizao. Negativo! Pessoal, os processos de trabalho devem ser desenvolvidos de modo que a organizao atenda da melhor maneira possvel aos seus clientes, no mesmo? E a estratgia da empresa a maneira como ela imagina alcanar seus objetivos estratgicos (desenvolver novos produtos, ganhar participao de mercado, etc.). Dessa forma, os processos devem estar sim alinhados com a estratgia da organizao. Se uma estratgia for, por exemplo, oferecer seus produtos atravs da internet, seus processos devero ser alterados para que este objetivo seja alcanado, no verdade? Dessa maneira o gabarito questo errada. 3 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A gesto de processos responde complexidade do cenrio atual, em que a convergncia entre as demandas de parceiros e as de clientes gera rpidas mudanas no mercado e cria novas oportunidades. Exato. A gesto por processos deixa a organizao mais gil e flexvel. Ela passa a conhecer melhor seus clientes e a ser mais competitiva. Com isso, este modelo de gesto mais adequado aos novos tempos. O gabarito questo correta. 4 - (CESPE ABIN / AGENTE TCNICO 2010) Na gesto de processo, a coordenao das aes, baseadas em fatos e dados, contribui para o alcance da eficincia e eficcia organizacional.
(Gonalves, 1997) apud (Gonalves, As Empresas so Grandes Colees de Processos, 2000)
Perfeito. A gesto por processos busca uma viso integrada da organizao, voltada para a integrao e interao entre os diversos envolvidos no processo. Este modo de gesto muito mais eficaz e eficiente do que a viso verticalizada, em que cada departamento fica voltado mais para suas necessidades do que as dos clientes. O gabarito mesmo questo correta. 5 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) Uma estrutura organizacional embasada em processos uma estrutura construda em torno do modo de fazer o trabalho, e no em torno de habilitaes ou de poderes especficos. Uma estrutura tradicional divide o trabalho de acordo com habilidades ou funes (Departamento de marketing, de Finanas, etc.). Uma estrutura baseada em processos agrupa os atores envolvidos em cada processo crtico (por exemplo, a fabricao de um produto) da empresa, independentemente de suas habilitaes. O gabarito questo correta. 6 - (CESPE FINEP/ADM. GERAL RH 2009) Na rea de gesto organizacional, processo (ADAPTADA): a ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, e entradas e sadas claramente identificados, uma estrutura para ao. Beleza! Um processo tem entradas (dados, materiais, etc.), um conjunto de atividades relacionadas e sadas (produtos) para atender clientes internos ou externos. Esta frase inclusive um Ctrl-C + Ctrl-V da definio de um autor conhecido: Davenport. O gabarito questo correta. 7 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) A gesto organizacional com base em processos pressupe a estruturao da organizao em torno do modo de realizao do trabalho, com a preocupao voltada para o valor que cada atividade agrega anterior.
A gesto por processos gera uma viso horizontalizada da empresa, ou seja, voltada para seus fluxos de trabalho, ao contrrio de uma viso verticalizada focada em seus departamentos e reas internas. Assim, dizemos que a gesto por processos mesmo voltada para o como e no para o qu feito. A preocupao central passa a ser quais so as atividades que geram valor para o cliente e como os processos crticos podem ser aperfeioados. O gabarito mesmo questo certa. 8 - (CESPE TJ-AC / ANALISTA 2012) A abordagem por processos considera que um processo um conjunto de atividades ou comportamentos desenvolvidos e executados por pessoas ou mquinas para alcanar uma ou mais metas. A gesto por processos, ou abordagem por processos, envolve realmente uma srie de atividades inter-relacionadas e que buscam atender aos clientes internos ou externos de uma organizao. O gabarito questo correta. 9 - (CESPE TRE-RJ / ANALISTA 2012) A gesto por processos o principal modelo de gesto administrativa utilizada nos tribunais do pas justamente devido seu objeto de trabalho, os processos. Esta questo tem alguns erros nela. O primeiro o de que a gesto por processos atualmente o paradigma a ser buscado, mas infelizmente no podemos dizer que o principal modelo utilizado no momento. Os rgos pblicos em geral ainda esto em uma fase inicial de utilizao deste modelo de gesto. O segundo erro que a gesto por processos no tem relao direta com os processos judiciais, como a frase tenta afirmar. Processo organizacional um fluxo de trabalho, que ocorre em indstrias, empresas comerciais, rgos de governo, dentre outros. O gabarito da banca mesmo questo errada.
Tipos de Processos
As bancas costumam cobrar diversas classificaes ou tipos de processos nas provas. Abaixo, vou citar os principais tipos cobrados para que vocs no errem na esqueam na hora H. Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 13 de 42
O primeiro tipo divide os processos em trs: processos de negcios, os processos organizacionais e os processos gerenciais9. Os processos de negcio so aqueles mais centrais para que a organizao cumpra sua misso e atenda aos seus clientes. So, portanto, os que caracterizam a atuao da empresa. Como exemplo, poderamos citar o processo de atendimento em um hotel. Estes processos so, naturalmente, suportados pelos outros tipos de processos que existem na organizao. J os processos organizacionais so aqueles que integram todos os setores da instituio e viabilizam os subsistemas da organizao. So processos que no aparecem para os clientes externos, mas so vitais para que a organizao funcione. Como exemplos destes processos poderamos citar: o processo de contratao de funcionrios, o processo de faturamento, o processo de treinamento dos novos funcionrios, dentre outros. Finalmente, teramos os processos gerenciais. Estes ltimos incluiriam todos os processos que facilitam a tomada de deciso gerencial, como os processos de avaliao de desempenho, bem como as pesquisas de opinio. Sem estes processos, a vida de um gestor seria muito complicada, pois no teriam informaes de qualidade para que pudessem gerenciar as instituies. Abaixo, podemos ver as principais caractersticas dos trs tipos de processo, de acordo com Gonalves:
Processos de negcio
So os principais processos da empresa, que geram os produtos e servios desejados pelos clientes.
Processos organizacionais
Funcionam como integradores dos diversos sistemas e setores da organizao.
Processos gerenciais
Facilitam a tomada de deciso dos gestores.
Figura 4 - Tipos de processos. Fonte: (Gonalves, Processo, que Processo?, 2000)
Desta forma, os processos de negcio esto ligados cadeia de valor (que veremos a seguir), ao negcio da empresa ou o que chamado de seu core business. Sem eles, nenhuma organizao atinge seus objetivos estratgicos e alcana sucesso. Outra classificao envolve a gerao de valor para o cliente. Esta classificao divide os processos em processos primrios e processos de suporte10. Os processos primrios so aqueles que geram os produtos e servios. Seriam os processos principais e que definem o sucesso da organizao. J os processos de suporte so todos os demais, que naturalmente so necessrios para que os processos primrios possam existir. Em um hotel de veraneio, por exemplo, o processo de atendimento seria um processo primrio. J o processo de compra dos materiais seria um exemplo de processo de suporte. Sem que os materiais estejam comprados, seria muito difcil que o atendente consiga satisfazer o cliente, no mesmo? Fazendo uma correlao com a classificao anterior, os processos primrios seriam os mesmos dos que os processos de negcio. J os
10
(Martin, 1996) apud (Gonalves, Processo, que Processo?, 2000)
processos de suporte englobariam tanto os processos organizacionais e os processos gerenciais. Abaixo temos um resumo destes tipos de processos:
Processos Primrios so os processos que geram os produtos e servios desejados pelos clientes Processo de suporte So todos os demais - tornam possveis os processos primrios
Figura 5 - Processos quanto gerao de valor.
Outra classificao divide os processos em verticais e horizontais11. Esta classificao entende os processos como fluxos de informao e deciso. Assim, processos verticais envolveriam fluxos de cima para baixo ou de baixo para cima. Seriam relacionados, por exemplo, com o processo de planejamento estratgico da instituio. O processo de planejamento estratgico inicia-se na cpula da empresa e desdobrado at seu nvel operacional. Assim, um processo que funciona em uma lgica de cima para baixo. Outros exemplos seriam: o processo de oramento e de orientao. Mas nem todos os processos de uma organizao tem uma lgica vertical, muito pelo contrrio. Os principais processos tm uma lgica horizontal, que acompanham o fluxo de trabalho. Estes processos seriam classificados como processos horizontais. Seriam todos os processos principais, ou de negcio, que geram os produtos e servios das instituies. So eles que integram as diversas reas e profissionais da empresa na produo destes bens e possibilitam a satisfao dos clientes finais.
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Processos Verticais Processos com uma lgica "de cima para baixo". Exemplo: processo de planejamento estratgico.
Processos Horizontais Processos com uma lgica "lateral", que acompanham o fluxo de trabalho So os principais processos, que geram os produtos e servios.
Figura 6 - Processos verticais e horizontais
Outra classificao divide os processos em processos internos e processos externos. Os primeiros so aqueles que comeam e terminam dentro de uma mesma empresa ou rgos pblico. J os processos externos so aqueles que no se limitam apenas uma empresa. Eles dependem da atuao de mais de uma instituio para que sejam realizados. Naturalmente, so os mais complexos e difceis de gerenciar. So muito comuns nos rgos pblicos. Cabe aqui tambm citar alguns conceitos utilizados em provas de concurso. O primeiro seria o de processos transversais. Chamamos estes processos assim quando atravessam diversas reas da organizao e at mesmo outras organizaes. Outro conceito importante a de processos-chave ou processos crticos. Estes so aqueles processos que causam maior impacto nos resultados da empresa e na satisfao dos clientes. So os processos que devem ser acompanhados pela gerncia com maior cuidado, naturalmente. Quando falamos da gesto por processos, estamos dizendo que estes processos crticos sero gerenciados de perto. Nenhuma empresa conseguir gerenciar todos seus processos em mincias, pois alguns processos no geram muito impacto nos seus resultados e a gesto deles traria mais custos do que benefcios. A organizao ter de focar nos processos mais importantes ou processos-chave para que atinja seus resultados estratgicos.
Nveis de detalhamento dos processos

Podemos dizer que os processos sempre podem ser inseridos em algum processo mais amplo, ou que os processos podem ser decompostos em outros subprocessos12. Naturalmente, alguns processos so mais abrangentes e complexos e outros so mais simples. Alm disso, os processos podem ser descritos em detalhes e outros apenas em um plano mais superficial. isto o que dizemos quando falamos em nvel de detalhamento de um processo. Quanto mais complexo for um processo, ou seja, quanto maior for este processo (envolvendo mais reas, atividades e decises), maior ser a nossa necessidade de decomp-lo em subprocessos para que possamos analisa-lo e compreend-lo. O nvel de detalhamento dos processos, do maior para o menor, pode ser definido assim: macroprocesso, processo, subprocessos, atividade e tarefa.
Macroprocesso - gera um alto impacto e envolve, normalmente, diversas reas da empresa Processo - somatrio de atividades e/ou subprocessos interrelacionados
Subprocesso - um processo que est inserido dentro de outro processo.
Atividade - so trabalhos executados nos processos Tarefa - um elemento ainda menor. Uma parte especfica de uma atividade ou subdiviso de algum trabalho
Vamos ver agora uma questo?
12
(Maranho & Macieira, 2010)
10 - (CESPE ABIN / AGENTE TCNICO 2010) Os macroprocessos, processos e subprocessos so atividades e (ou) tarefas que iniciam e terminam com o cliente externo, variando apenas o nvel de complexidade e tamanho de cada um deles. A questo traz uma afirmao que no sempre verdadeira. O processo normalmente termina com o cliente sendo atendido, mas nem sempre se inicia assim. O gabarito questo errada. 11 - (CESPE TRT-10 / ANALISTA 2013) Os macroprocessos organizacionais definem como os diversos projetos distribudos pela estrutura da organizao consolidaro a interao entre a organizao e seus mercados ou ambientes. A questo tem uma pegadinha bsica. Os macroprocessos so relacionados, obviamente, com os processos principais da organizao e no com seus projetos. Projetos so temporrios, ao contrrio dos processos que tm uma natureza perene, contnua. Portanto, o gabarito questo errada.
Cadeia de Valor
Quando falamos de valor gerado ou agregado pelos processos, no estamos necessariamente falando de valor financeiro. Estamos nos referindo ao benefcio gerado para seus clientes com as diversas atividades de um processo. De acordo com Maranho e Macieira13, a agregao de valor em um processo a diferena de valor entre o produto (na sada de um processo) e a soma dos valores das entradas (matrias-primas ou insumos), acrescida dos custos intrnsecos de transformao. Desta maneira, quando estamos vendo que alguma atividade ou processo no agrega valor para os clientes, devemos elimin-los. O conceito de valor est ligado com as entregas finais, ou seja, o que entregue para o cliente, seja ele um cliente interno ou externo.
13
(Maranho & Macieira, 2010)
A preocupao de um gestor na abordagem por processos deve ser a de visualizar qual a cadeia de valor as atividades e processos que efetivamente agregam benefcios aos clientes. De acordo com Porter14, Cadeia de tecnolgicas organizao servios aos Valor o conjunto de atividades e econmicas distintas que uma utiliza para entregar produtos e seus clientes.
Dentro desta ideia de cadeia de valor, devemos analisar quais so as atividades que geram valor para que possamos melhor-las. J as atividades que no agregam valor devem ser reduzidas ou eliminadas. Quanto mais valor agregado, mais competitiva ficar a empresa, de acordo com o conceito de vantagem competitiva de Porter. Mas este conceito tambm usado no setor pblico a criao de valor pblico. Este valor pblico, de acordo com Maranho e Macieira, vai muito financeiro. resultados pobreza e condies aspectos. alm do ponto de vista meramente Nesta linha, estariam enquadrados mensurveis como a reduo da do analfabetismo, ou a melhoria das do meio ambiente, entre outros
Por isso que a gesto por processos fundamental tambm para o setor pblico: para que o Estado consiga utilizar da melhor forma possvel seus recursos na gerao de servios desejveis pela populao. Vamos ver mais algumas questes? 12 - (CESPE TCE-ES / ACE 2012) O foco no processo, a promoo de uma viso sistmica da organizao e a melhor compreenso da cadeia de valor da organizao caracterizam a gesto por processos. Perfeito. A gesto por processos envolve, naturalmente, um foco nos processos crticos das organizaes. Esta viso engloba desde os fornecedores at os clientes e possibilita uma viso do todo, ou seja, uma viso sistmica da instituio. Para gerenciar estes processos crticos, devemos ter em mente quais so as cadeias de valor quais so os processos e atividades que geram benefcios para os clientes - e buscar melhor-los de forma contnua. O gabarito questo correta.
14
(Martins, Humberto Falco & Marini, 2010)
13 - (CESPE TCDF / ACE 2012) De acordo com a abordagem por processos, o fato de um auditor procurar reduzir os custos financeiros dos insumos envolvidos no desenvolvimento de suas atividades de fiscalizao constitui um exemplo de auditor que busca melhorar a cadeia de valor do seu processo de fiscalizao. O erro da frase est no seguinte: a cadeia de valor no est ligada diretamente ao custo dos produtos e servios. O conceito no financeiro, mas sim ligado aos benefcios gerados para os clientes. Um bom atendimento pode custar at menos do que um atendimento ruim. Um custo reduzido pode identificar uma empresa ou rgo do governo como eficiente na sua gesto interna, mas no necessariamente uma que est oferecendo um melhor servio ao seu cliente. O gabarito mesmo questo incorreta.
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos

O primeiro passo na gesto de um processo sabermos afinal quais so seus passos ou atividades, ou seja, conhecermos seu funcionamento. No podemos melhorar o que desconhecemos, no mesmo? Quais so os envolvidos? Quais so as atividades? Quem toma decises e quando? Todas estas questes devem ser conhecidas. Isto chamado de mapeamento de um processo. Para que os gestores consigam pr no papel estas informaes, utilizada uma ferramenta chamada fluxograma. Um fluxograma, como o prprio nome diz, utilizado para descrever um fluxo de trabalho. O mapeamento gera diversos benefcios para as organizaes. Dentre elas teramos: Conhecer e entender quais so os diversos agentes internos e externos envolvidos no processo Uma melhor compreenso do real impacto que o processo tem para a organizao e seus clientes; Saber quais so as interdependncias e as relaes entre as diversas reas envolvidas no processo; Identificar quais so os fatores crticos no processo; Avaliar se o processo bem executado e se necessrio; Propor alteraes no processo;
Isto pode ser feito na mo ou atravs de ferramentas tecnolgicas, como os programas Bizagi ou Microsoft Visio. Veremos um exemplo de fluxograma em breve. Existem diversas tcnicas que devem ser utilizadas. As principais que normalmente so usadas envolvem15: Entrevistas e reunies; Observao das atividades in loco; Anlise da documentao e dos sistemas existentes; Coleta de dados e evidncias Um processo normalmente se inicia com uma demanda de um cliente ou uma deciso de produzir algum produto. Aps isto, ele atravessa todas as etapas necessrias para que este produto e/ou servio seja entregue ao cliente. Assim, o profissional envolvido no mapeamento analisar diversos elementos. Alguns autores chamam estes envolvidos pela sigla FEPSC, que se refere aos elementos relacionados no mapeamento de um processo: fornecedores, entradas, processos, sadas e clientes. Aps o mapeamento de um processo, devemos buscar melhor-lo sempre que possvel. Isto feito atravs do redesenho do processo ou da modelagem de processos. Este pode ser definido assim16: a modelagem de processos da organizao pode ser compreendida como o conjunto de atividades necessrias para redesenhar e documentar os processos de trabalho anteriormente mapeados. O padro atualmente utilizado para a modelagem (ou redesenho) de processos o BPMN (Business Process Modeling Notation). Este um modo de facilitar a visualizao de um processo e construir o fluxograma. Este padro engloba uma srie de notaes grficas, ou seja, diversos smbolos padronizados que a atividade de descrever um processo seja simples e que estes documentos gerados sejam facilmente interpretados por outras pessoas. As principais notaes so as seguintes:
15 16
(Renn, 2013) (Maranho & Macieira, 2010)
Elementos
Atividades
Smbolo
Significado
So as diversas etapas do processo Inicio e fim de um processo pontos em que uma deciso deve ser tomada Indicam a direo do fluxo Indicam a comunicao entre os processos
Eventos
Gateways
Linha de Sequncia
Linha de Mensagem
Figura 7 - Principais notaes do BMPN.
Desta forma, as notaes so usadas para que um profissional possa descrever graficamente um processo atravs do uso de smbolos e linhas. Abaixo podemos ver um de um processo mapeado e disposto em forma de um fluxograma:
Figura 8 Fluxograma bsico
Normalmente, fazemos dois tipos de diagrama: um antes de propormos modificaes e outro com as mudanas propostas. Eles so identificados como AS-IS E TO-BE. O primeiro deles chamado de AS-IS (como est em ingls) e descreve como o processo funciona no momento, sem nenhuma alterao proposta. Serve como uma linha de base para entendermos quais so os atores que atuam no processo e quais as decises tomadas. Aps a anlise da equipe, proposto um segundo diagrama que contm as modificaes propostas: o diagrama TO-BE (como ser em ingls). Este novo fluxograma vai incorporar, portanto, as melhorias necessrias para que o processo funcione melhor. Com os dois diagramas na mo, os gestores tero maior facilidade para verem quais so as deficincias no processo atual e buscar alter-lo e melhor-lo. Vamos ver agora mais algumas questes? 14 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) fluxogramas da empresa contribuem para uma gesto processos de qualidade. Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 24 de 42 Os de
O fluxograma uma ferramenta que possibilita ao gestor modelar graficamente (ok, desenhar...para falar mais fcil!) um processo qualquer, portanto ajuda na gesto de processos de qualidade. O gabarito questo correta. 15 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Um fluxograma dentro de uma organizao mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja soluo compatvel com o exerccio de uma administrao racional. Trata-se da representao grfica seqencial de um trabalho, caracterizando as operaes e os responsveis pelo processo. Perfeito. A frase uma definio vlida de um fluxograma. O gabarito questo correta. 16 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) O estudo de processos crticos na organizao tem o objetivo de assegurar a fluidez da movimentao entre pessoas e unidades da organizao, estabelecendo limites de deciso que permitam o aumento da eficcia e da eficincia dessas aes sistemticas. Os processos qualidade em uma empresa entregue tempo de entrega correta. crticos so aqueles importantes para a construo da organizao. So aqueles processos vitais para que a produtos ou servios de qualidade, a um preo e que satisfaam seus clientes. O gabarito questo
17 - (CESPE TJ-RR / ADMINISTRADOR 2012) Por meio da abordagem por processos buscam-se melhorias estruturais e consistentes na dinmica de produtividade de uma instituio, utilizando-se da entropia para a anlise e a melhoria contnua do fluxo de trabalho da organizao. A questo tem um erro evidente. A entropia um conceito da teoria de sistemas relacionado com a exausto, a desintegrao, a deteriorao de um sistema. Assim, A abordagem de processos no se utiliza da entropia para melhorar os processos, naturalmente. O gabarito questo errada.
18 - (CESPE DETRAN-ES / ANALISTA 2010) A gesto de um processo deve contemplar a sua modelagem, etapa em que descrita a situao futura ou ideal do processo. Beleza. Aps o mapeamento dos processos o gestor de um processo deve model-lo, ou seja, redesenh-lo para que sejam feitas as melhorias possveis e o processo funcione melhor. O gabarito questo correta.
Processos e certificao ISO 9000:2000

A gesto por processos est muito relacionada com a gesto da qualidade, pois a gesto dos processos de trabalho so fundamentais para que uma organizao mantenha seus clientes satisfeitos. As ISO 9000 so, portanto, normas internacionais que estabelecem requisitos para sistemas de qualidade. Este nome (ISO) derivado do prprio nome da instituio que criou as normas (em ingls: International Organization for Standardization). Essa organizao foi criada em 1947 e conta com mais de 130 pases membros. Aqui no Brasil, representada pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT. Segundo a ISO 900017, gesto da qualidade conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao no que diz respeito qualidade De acordo com a ABNT, os oito princpios de gesto da qualidade que devem ser seguidos pelos gestores para melhorar o desempenho so18:
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18
(ABNT, 2000) apud (Valls, 2004) (ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas, 2000)
Abordagem de processo Envolvimento de pessoas
Abordagem sistmica para a gesto Melhoria contnua
Liderana
Abordagem factual para tomada de deciso
Foco no cliente
Princpios da Qualidade
Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores
Figura 9 - Princpios da Gesto da Qualidade
Vejam que a gesto por processos um dos princpios da gesto da qualidade. A ISO 9000:2000, existe um foco ainda maior na gesto por processos. Os itens mais importantes so19: Satisfao do cliente; Melhoria contnua; Processos. Assim sendo, o enfoque ou abordagem de processos engloba uma viso da organizao baseada em seus processos, e no em seus departamentos a viso tradicional da gesto. Esta gesto tradicional causa uma dificuldade na coordenao entre os vrios setores envolvidos em um processo de trabalho. Cada rea busca apenas seus objetivos internos e perde o foco nas necessidades dos clientes. A dificuldade na comunicao e na harmonizao dos esforos gera desperdcios e perda de competitividade, alm da insatisfao dos clientes. Na abordagem de processos, os profissionais envolvidos em um processo devem trabalhar juntos e conhecer as demandas e problemas de cada rea.
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(Zacharias, 2001) apud (Valls, 2004)
Esta seria uma viso horizontal da instituio, que olha para seus fluxos de trabalho e no apenas para as caixinhas ou departamentos. As normas ISO 9000 buscam, atravs de uma maior padronizao dos processos, uma previsibilidade no fornecimento de bens e servios, a reduo dos custos de operao e dos riscos envolvidos no negcio. Agora, a adoo destas normas no garante nenhum produto com qualidade. Prestem ateno nisso! Em provas, muito recorrente que as bancas afirmem algo como: a observncia das normas ISO 9000 garantem um produto de qualidade. Estas normas ISO 9000 no so suficientes, por si s, para que uma empresa garanta a qualidade de seus produtos. So requisitos necessrios, mas no suficientes! Alm disso, estas normas no so limitadas ao setor privado! Podem e devem ser utilizadas no setor pblico, bem como diversos tipos de empresas (como indstria, servios, comrcio etc.), bem como podem ser utilizadas por organizaes de tamanhos variados. Vamos ver algumas questes desse tema? 19 - (CESPE TCDF / ACE 2012) A organizao que se alinha aos princpios da certificao ISO 9000:2000 deve buscar reduzir os preos de compra, visando negociar de forma que seja mais vantajosa para si do que para seus fornecedores. Negativo. Estas normas buscam implementar sistemas de qualidade. E um dos princpios da gesto da qualidade a parceria entre fornecedores e clientes o que chamamos de processo ganha-ganha. No devemos espremer nossos fornecedores, pois assim eles faro o mesmo quando puderem e o resultado ser uma disputa em que o cliente ser sempre prejudicado. Na relao ganha-ganha existe uma troca maior de informaes e um relacionamento mais prximo e de longo prazo entre fornecedor e cliente. Deste modo, o gabarito mesmo questo errada. 20 - (CESPE FUB - ENGENHEIRO 2011) O conjunto de normas ISO 9000 representa uma espcie de consenso internacional a respeito das boas prticas de administrao da qualidade. Esta frase est correta. Estas normas foram geradas por tcnicos e consultores de todo o mundo e representam um repositrio das melhores prticas da gesto da qualidade. O gabarito mesmo questo correta. Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 28 de 42
Reengenharia
Ao contrrio da perspectiva da gesto da qualidade, que busca melhorias contnuas dos processos, a Reengenharia busca mudanas radicais destes processos. De acordo com Hammer e Champy20, a reengenharia : o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Desta maneira, a Reengenharia no est pensando em melhorar aos poucos e de modo contnuo o que j existe. Ela parte do ponto zero, ou seja, o processo deve ser analisado desde seu princpio. At mesmo a necessidade ou no do processo deve ser analisada. Talvez o processo deva ser at eliminado totalmente. A empresa deve comear de novo. O objetivo deve ser o de questionar o qu feito, por quem feito, porque feito, para quem, etc.
Reengenharia
Envolve mudanas radicais, atravs de uma reestruturao dos processos, para conseguir melhorias drsticas.
Neste processo de Reengenharia, os principais processos da organizao devem ser revistos totalmente. E devem ser desenhados de modo a enfrentar da melhor forma os desafios atuais da organizao, ao contrrio de buscar melhorias em processos j existentes (que talvez no tenham mais valor). Para conseguir alcanar estas mudanas radicais nos processos, as empresas devem utilizar as novas tecnologias da informao disponveis para melhorar os fluxos de informao.
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(Hammer & Champy, 1994)
Assim, muitas atividades e tarefas podem ser eliminadas, pois o fluxo de informao passa a ser mais rpido, possibilitando a tomada de deciso mais rpida e o andamento mais clere (rpido) do processo. De acordo com o Hammer e Champy21, a tecnologia da informao age como um capacitador, permitindo s organizaes realizar o trabalho de formas radicalmente diferentes. Cabe aqui, porm ressaltar um ponto que muitas vezes cobrado em provas: A Reengenharia no sinnimo de dowsizing! Este um termo ligado com uma reduo de pessoal e estrutura fsica (de capacidade produtiva) para que as organizaes possam se adaptar a uma situao de demanda menor. O downsizing seria o fazer menos com menos, enquanto a Reengenharia seria o fazer mais com menos22! Veja abaixo as principais caractersticas da reengenharia:
Anlise dos fundamentos dos processos
Mudanas radicais
Reengenharia Melhorias drsticas de desempenho

Figura 10 - Caractersticas da Reengenharia
Orientao para processos
Vamos ver agora algumas questes deste tema? 21 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) Uma das principais prticas da reengenharia organizacional a eliminao das barreiras funcionais, por meio da reorganizao das atividades em processos. A Reengenharia de processos busca mudanas drsticas nos processos das organizaes. Para que estas mudanas aconteam, muitas
21 22
(Hammer & Champy, 1994) (Hammer & Champy, 1994)
vezes necessria uma reorganizao do modo de funcionamento das empresas, ou seja, a eliminao de barreiras entre os setores em busca de uma viso de todo. Com isso, a gesto passa a focar nos processos e no nos departamentos envolvidos. O gabarito questo correta. 22 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) A atuao da reengenharia em nvel de processos pressupe a reavaliao de cada uma das atividades relacionadas aos processos desenvolvidos e operacionalizados pela organizao. Perfeito. Esta a principal caracterstica da reengenharia: o repensar radical dos processos de trabalho da instituio buscando melhorias drsticas. O gabarito questo correta. 23 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) A reengenharia de processos objetiva a reduo do nmero de colaboradores por meio do redesenho dos fluxos processuais do empreendimento. Negativo! No um objetivo, por si s, da Reengenharia a reduo de pessoal. Ela busca melhorias drsticas no processo. O corte de pessoal pode at acontecer, mas no o objetivo! Portanto, o gabarito questo errada. 24 - (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) Em razo de enfatizar o cliente, uma das principais caractersticas da reengenharia consiste na adoo de mudanas radicais em processos e produtos da organizao. Perfeito. exatamente isso que consiste em um programa de reengenharia uma mudana radical nos processos da empresa. O gabarito questo correta.
Questes Extras
25 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) So objetivos da gesto por processos: (A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades que no acrescentam valor, e adotar um enfoque pontual dos negcios da organizao. (B) elevar sensivelmente a produtividade, com eficincia e eficcia, e aumentar o valor do produto ou servio na percepo do cliente. (C) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ao e alocao de recursos necessrios consecuo dessas metas, e estabelecer um plano mestre que especifique como a organizao alcanar suas metas. (D) organizar as atividades em funo das tarefas e no das sadas de um processo, como acontece em organizaes tradicionais, e reduzir nveis hierrquicos para facilitar a implementao de uma estrutura matricial. (E) identificar os responsveis ou lderes dos processos, para eliminar a necessidade de pontos de controle, e adotar um enfoque sistmico dos processos. A opo que mostra alguns objetivos da gesto por processos a letra B. Desta forma, esta a alternativa correta. A letra A descreve algumas aes necessrias para que a gesto por processos possa ser feita, mas no seus objetivos. J a letra C no se relaciona com a gesto por processos, e sim com a definio de estratgia (de Chandler). Na alternativa D, alm de no descrever um objetivo da gesto de processos, inverte as prioridades, pois a preocupao principal sim o output e os clientes. A letra E tambm no se relaciona com um objetivo da gesto por processos. Desta forma o nosso gabarito mesmo a letra B. 26 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A Gesto de Processos envolve o mapeamento e a anlise para a melhoria de processos organizacionais. Entre as opes abaixo, selecione a incorreta. Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 32 de 42
a) A modelagem de processos feita por meio de duas grandes atividades intituladas As is e To be. b) A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros objetivos, entender o processo existente e identificar suas falhas. c) O redesenho de um processo executado na fase As is do mapeamento. d) A melhoria contnua uma das metodologias de racionalizao de processos. e) A metodologia de inovao de processos caracteriza-se por ser uma abordagem radical de melhoria de processos. A alternativa errada a letra C, pois o redesenho no ocorre na fase do As-Is (como ) e sim na fase do To-Be (vai ser). O gabarito , portanto, a letra C. 27 - (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes denominado (A) processo. (B) ciclo PDCA. (C) kaizen. (D) fluxograma. (E) just-in-time. Como acabamos de ver, uma srie de atividades interligadas e que tem o objetivo de produzir um bem ou servio para um cliente um processo. Desta forma, o nosso gabarito a letra A. 28 - (ESAF MTE AFT - 2003) Um dos pontos-chave da reengenharia repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir melhorias drsticas. Indique a opo que expressa corretamente a ideia contida nessa afirmativa. a) Diminuio drstica dos postos de trabalho. b) Terceirizao dos servios no essenciais ao negcio da organizao. c) Fuso de unidades organizacionais e de empresas. Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 33 de 42
d) Requalificao da mo-de-obra na busca de empregabilidade. e) Anlise dos clientes, insumos, informaes e produtos. Questo interessante da ESAF. A banca trouxe algumas alternativas relacionadas com o downsizing, que uma deformao do processo da Reengenharia. Quando muitas empresas iniciaram o processo de Reengenharia, passaram a terceirizar tudo o que viam pela frente que no fosse central ao negcio. Alm disso, cortaram diversos postos de trabalho e fundiram empresas e setores, em busca de um corte de custos e uma maior eficincia. Com isso, a imagem da Reengenharia ficou manchada. Muitas pessoas ainda associam a reengenharia com os efeitos danosos do Downsizing. A nica alternativa que pode ser relacionada com a Reengenharia a letra E. 29 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Quando uma organizao decide realizar o mtodo de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar: (A) avaliar os mtodos de engenharia empregados em sua rotina de processos. (B) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcanados. (C) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros. (D) formular clientes. novos produtos e servios demandados pelos
(E) analisar e comparar seus produtos e servios com os dos lderes do mercado. A primeira questo est errada, pois a reengenharia no se relaciona com mtodos da engenharia. Esta alternativa busca pegar o candidato que no estudou a matria, no mesmo? J a letra B est correta. O processo de reengenharia busca repensar radicalmente os processos utilizados pela organizao. J a letra C est errada, pois a reengenharia no se trata apenas de racionalizar processos j existentes. O processo pode simplesmente deixar de existir, ou seja, a organizao pode chegar a concluso de que o prprio processo no tem necessidade de ser feito. As letras D e E no se relacionam com o processo de reengenharia. Desta forma, esto erradas. O nosso gabarito mesmo a letra B. Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 34 de 42
30 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Uma Empresa descobriu que sua concorrente utilizava cinco vezes menos empregados para operar o seu departamento de contabilidade de forma eficiente. A soluo apresentada pelos consultores foi: 'jogar fora' os atuais processos e comear de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia da informao para redesenhar completamente os processos, de forma a alcanar profundos melhoramentos na sua performance. O mtodo gerencial escolhido pelos consultores foi (A) o Empowerment. (B) a Reengenharia. (C) o Balanced scorecard. (D) a Qualidade Total. (E) o Kaizen. Veja que a questo traz uma situao em que a empresa deve jogar fora os processos existentes e comear do zero. Assim sendo, est se referindo ao processo de reengenharia, no mesmo? O nosso gabarito a letra B. Reparem que a questo nos fornece como alternativas o Kaizen e a Qualidade Total, mas estes so relacionados a mudanas contnuas e marginais, ou seja, a fazer todo dia algo um pouco melhor. Desta forma, no se relacionam com as mudanas drsticas e fundamentais que se referem reengenharia.
Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (CESPE IBRAM/ADMINISTRADOR 2009) Pode-se considerar como processo organizacional o conjunto de atividades, mesmo que no relacionadas entre si, que transformam insumos (entradas) em produtos ou servios (sadas) que tm valor para um grupo especfico de clientes. 2 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) Os processos organizacionais prescindem de alinhamento com a estratgia da organizao. 3 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A gesto de processos responde complexidade do cenrio atual, em que a convergncia entre as demandas de parceiros e as de clientes gera rpidas mudanas no mercado e cria novas oportunidades. 4 - (CESPE ABIN / AGENTE TCNICO 2010) Na gesto de processo, a coordenao das aes, baseadas em fatos e dados, contribui para o alcance da eficincia e eficcia organizacional. 5 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) Uma estrutura organizacional embasada em processos uma estrutura construda em torno do modo de fazer o trabalho, e no em torno de habilitaes ou de poderes especficos. 6 - (CESPE FINEP/ADM. GERAL RH 2009) Na rea de gesto organizacional, processo (ADAPTADA): a ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, e entradas e sadas claramente identificados, uma estrutura para ao. 7 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) A gesto organizacional com base em processos pressupe a estruturao da organizao em torno do modo de realizao do trabalho, com a preocupao voltada para o valor que cada atividade agrega anterior.
8 - (CESPE TJ-AC / ANALISTA 2012) A abordagem por processos considera que um processo um conjunto de atividades ou comportamentos desenvolvidos e executados por pessoas ou mquinas para alcanar uma ou mais metas. 9 - (CESPE TRE-RJ / ANALISTA 2012) A gesto por processos o principal modelo de gesto administrativa utilizada nos tribunais do pas justamente devido seu objeto de trabalho, os processos. 10 - (CESPE ABIN / AGENTE TCNICO 2010) Os macroprocessos, processos e subprocessos so atividades e (ou) tarefas que iniciam e terminam com o cliente externo, variando apenas o nvel de complexidade e tamanho de cada um deles. 11 - (CESPE TRT-10 / ANALISTA 2013) Os macroprocessos organizacionais definem como os diversos projetos distribudos pela estrutura da organizao consolidaro a interao entre a organizao e seus mercados ou ambientes. 12 - (CESPE TCE-ES / ACE 2012) O foco no processo, a promoo de uma viso sistmica da organizao e a melhor compreenso da cadeia de valor da organizao caracterizam a gesto por processos. 13 - (CESPE TCDF / ACE 2012) De acordo com a abordagem por processos, o fato de um auditor procurar reduzir os custos financeiros dos insumos envolvidos no desenvolvimento de suas atividades de fiscalizao constitui um exemplo de auditor que busca melhorar a cadeia de valor do seu processo de fiscalizao. 14 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) Os fluxogramas da empresa contribuem para uma gesto de processos de qualidade. 15 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Um fluxograma dentro de uma organizao mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja soluo compatvel com o exerccio de uma administrao racional. Trata-se da representao grfica seqencial de um trabalho, caracterizando as operaes e os responsveis pelo processo. 16 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) O estudo de processos crticos na organizao tem o objetivo de assegurar a fluidez da Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 37 de 42
movimentao entre pessoas e unidades da organizao, estabelecendo limites de deciso que permitam o aumento da eficcia e da eficincia dessas aes sistemticas. 17 - (CESPE TJ-RR / ADMINISTRADOR 2012) Por meio da abordagem por processos buscam-se melhorias estruturais e consistentes na dinmica de produtividade de uma instituio, utilizando-se da entropia para a anlise e a melhoria contnua do fluxo de trabalho da organizao. 18 - (CESPE DETRAN-ES / ANALISTA 2010) A gesto de um processo deve contemplar a sua modelagem, etapa em que descrita a situao futura ou ideal do processo. 19 - (CESPE TCDF / ACE 2012) A organizao que se alinha aos princpios da certificao ISO 9000:2000 deve buscar reduzir os preos de compra, visando negociar de forma que seja mais vantajosa para si do que para seus fornecedores. 20 - (CESPE FUB - ENGENHEIRO 2011) O conjunto de normas ISO 9000 representa uma espcie de consenso internacional a respeito das boas prticas de administrao da qualidade. 21 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) Uma das principais prticas da reengenharia organizacional a eliminao das barreiras funcionais, por meio da reorganizao das atividades em processos. 22 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) A atuao da reengenharia em nvel de processos pressupe a reavaliao de cada uma das atividades relacionadas aos processos desenvolvidos e operacionalizados pela organizao. 23 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) A reengenharia de processos objetiva a reduo do nmero de colaboradores por meio do redesenho dos fluxos processuais do empreendimento. 24 - (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) Em razo de enfatizar o cliente, uma das principais caractersticas da reengenharia consiste na adoo de mudanas radicais em processos e produtos da organizao.
25 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) So objetivos da gesto por processos: (A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades que no acrescentam valor, e adotar um enfoque pontual dos negcios da organizao. (B) elevar sensivelmente a produtividade, com eficincia e eficcia, e aumentar o valor do produto ou servio na percepo do cliente. (C) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ao e alocao de recursos necessrios consecuo dessas metas, e estabelecer um plano mestre que especifique como a organizao alcanar suas metas. (D) organizar as atividades em funo das tarefas e no das sadas de um processo, como acontece em organizaes tradicionais, e reduzir nveis hierrquicos para facilitar a implementao de uma estrutura matricial. (E) identificar os responsveis ou lderes dos processos, para eliminar a necessidade de pontos de controle, e adotar um enfoque sistmico dos processos. 26 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A Gesto de Processos envolve o mapeamento e a anlise para a melhoria de processos organizacionais. Entre as opes abaixo, selecione a incorreta. a) A modelagem de processos feita por meio de duas grandes atividades intituladas As is e To be. b) A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros objetivos, entender o processo existente e identificar suas falhas. c) O redesenho de um processo executado na fase As is do mapeamento. d) A melhoria contnua uma das metodologias de racionalizao de processos. e) A metodologia de inovao de processos caracteriza-se por ser uma abordagem radical de melhoria de processos. 27 - (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes denominado (A) processo. (B) ciclo PDCA. (C) kaizen. (D) fluxograma. Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 39 de 42
(E) just-in-time. 28 - (ESAF MTE AFT - 2003) Um dos pontos-chave da reengenharia repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir melhorias drsticas. Indique a opo que expressa corretamente a ideia contida nessa afirmativa. a) Diminuio drstica dos postos de trabalho. b) Terceirizao dos servios no essenciais ao negcio da organizao. c) Fuso de unidades organizacionais e de empresas. d) Requalificao da mo-de-obra na busca de empregabilidade. e) Anlise dos clientes, insumos, informaes e produtos. 29 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Quando uma organizao decide realizar o mtodo de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar: (A) avaliar os mtodos de engenharia empregados em sua rotina de processos. (B) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcanados. (C) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros. (D) formular novos produtos e servios demandados pelos clientes. (E) analisar e comparar seus produtos e servios com os dos lderes do mercado. 30 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Uma Empresa descobriu que sua concorrente utilizava cinco vezes menos empregados para operar o seu departamento de contabilidade de forma eficiente. A soluo apresentada pelos consultores foi: 'jogar fora' os atuais processos e comear de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia da informao para redesenhar completamente os processos, de forma a alcanar profundos melhoramentos na sua performance. O mtodo gerencial escolhido pelos consultores foi (A) o Empowerment. (B) a Reengenharia. (C) o Balanced scorecard. (D) a Qualidade Total. (E) o Kaizen.
Gabarito
1. E 2. E 3. C 4. C 5. C 6. C 7. C 8. C 9. E 10. E 11. E 12. C 13. E 14. C 15. C 16. C 17. E 18. C 19. E 20. C 21. C 22. C 23. E 24. C 25. B 26. C 27. A 28. E 29. B 30. B
Bibliografia
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas. (Dezembro de 2000). NBR ISO 9000. Sistemas de gesto da qualidade - Fundamentos e vocabulrio. Davenport, T. H. (1992). Process Innovation - reengineering work through information technology (1 Ed. ed.). Boston: Harvard Business School Press. Gonalves, J. E. (Jan/Mar. de 2000). As Empresas so Grandes Colees de Processos. Revista de Administrao de Empresas - RAE, 6-19. Gonalves, J. E. (Out/Dez. de 2000). Processo, que Processo? Revista de Administrao de Empresas - RAE, 8-19. Gonalves, J. E. (Out/Dez. de 2000). Processo, que Processo? Revista de Administrao de Empresas - RAE, 8-19. Hammer, M., & Champy, J. (1994). Reengenharia: revolucionando a empresa em funo dos clientes, da concorrncia e das grandes mudanas na gerncia. Rio de Janeiro: Campus.
Maranho, M., & Macieira, M. E. (2010). O processo nosso de cada dia: modelagem de processos de trabalho (2 ed. ed.). Rio de Janeiro: Qualitymark. Martins, Humberto Falco, & Marini, C. (2010). Um guia de governana para resultados da administrao pblica. Brasilia: Publix Editora. Nunes, S. M. (2010). Avaliao da gesto por processos no contexto de modernizao da administrao fiscal do Cear. Fortaleza: UECE. Renn, R. (2013). Administrao Geral para Concursos. Rio de Janeiro: Campus Elsevier. Valls, V. M. (Mai-ago de 2004). O enfoque por processos da NBR ISO 9001 e sua aplicao nos servios de informao. Cincia da Informao, V.33(N 2), 172-178.
Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer dvida. Bons estudos e sucesso! Rodrigo Renn rodrigorenno@estrategiaconcursos.com.br http://www.facebook.com/rodrigorenno99 http://twitter.com/rrenno99 Conhea meus outros cursos atualmente no site!
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(Gonalves, Processo, que Processo?, 2000)

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Figura 1 - Esquema bsico de um processo

(Harrington, 1991) apud (Gonalves, Processo, que Processo?, 2000)

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dizemos que um interdependentes.

Estoquista entrega o par ao vendedor

Caixa pergunta ao cliente qual modo de pagamento

Vendedor encaminha o cliente ao caixa

Vendedor auxilia o cliente com o sapato

Caixa processa o pagamento

Embalador finaliza o pacote e entrega o produto ao cliente

Figura 2 - Processo simplificado de atendimento

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(Davenport, 1992) (Nunes, 2010) (Nunes, 2010)

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A definio das responsabilidades pelo andamento dos processos

A minimizao das transferncias internas (a troca de informaes e materiais entre os setores)

A maximizao do agrupamento de atividades conexas

A diminuio do gasto de tempo e energia

(Gonalves, Processo, que Processo?, 2000)

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(Gonalves, 1997) apud (Gonalves, As Empresas so Grandes Colees de Processos, 2000)

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(Gonalves, Processo, que Processo?, 2000)

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Figura 4 - Tipos de processos. Fonte: (Gonalves, Processo, que Processo?, 2000)

(Martin, 1996) apud (Gonalves, Processo, que Processo?, 2000)

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(Gonalves, Processo, que Processo?, 2000)

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Figura 6 - Processos verticais e horizontais

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Nveis de detalhamento dos processos

Subprocesso - um processo que est inserido dentro de outro processo.

(Maranho & Macieira, 2010)

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(Maranho & Macieira, 2010)

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(Martins, Humberto Falco & Marini, 2010)

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Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos

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(Renn, 2013) (Maranho & Macieira, 2010)

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Figura 7 - Principais notaes do BMPN.

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Figura 8 Fluxograma bsico

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Processos e certificao ISO 9000:2000

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Abordagem de processo Envolvimento de pessoas

Abordagem sistmica para a gesto Melhoria contnua

Abordagem factual para tomada de deciso

Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores