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Diagnstico do Clima Organizacional de uma Empresa de Saneamento de Mato Grosso do Sul

RESUMO
O clima organizacional da empresa um fator primordial para o desenvolvimento das atividades organizacionais, pois sabemos que nos dia de hoje, se tornou necessria compreenso de no s como as organizaes funcionam, mas sim tambm como as pessoas funcionam na organizao, quais so suas motivaes, o que pensam, suas expectativas e se realmente esto satisfeitos no ambiente em que trabalham. Por isso este trabalho vem mostrar a aplicao de um diagnstico de clima organizacional a fim de medir o clima dentro de um rgo pblico e assim conhecer os fatores que afetam o clima dessa empresa, e que na maioria das vezes no so percebidos pelo chefe e nem pelos prprios funcionrios, por isso a necessidade de se fazer uma avaliao dentro da empresa, para que assim possa se explicar aos funcionrios o que o clima organizacional, e propor solues para que as divergncias que ocorram no dia a dia se resultadas pela falta de harmonia no clima organizacional da empresa sejam minimizados ou at mesmo resolvidos. Palavras-Chave: Clima Organizacional. Comunicao. Motivao. Satisfao.

INTRODUO muito importante para uma empresa analisar o seu ambiente interno, atravs do conjunto de condies que caracterizam o estado de satisfao dos colaboradores. Para isso, existe a aplicao de Pesquisas de Clima Organizacional PCO, uma ferramenta que alm de permitir o acompanhamento do nvel de comprometimento dos funcionrios, possibilita o alinhamento organizacional, a diminuio da burocracia, a otimizao da comunicao, permite ainda conhecer o pblico interno em suas necessidades e aspiraes, reorientando o foco de investimento, identificando os pontos crticos existentes e divulgando para os colaboradores a filosofia, as polticas e os valores da empresa. Na prtica a pesquisa de Clima Organizacional comea com a definio do instrumento a ser utilizado, a escolha da conduo dada aplicao e a elaborao das perguntas que sero feitas aos colaboradores. Dentre os assuntos abordados na Pesquisa de Clima Organizacional, podem ser diagnosticados o ambiente de trabalho, recursos das atividades, benefcios, remunerao, oportunidades de desenvolvimento profissional, relao com as lideranas, comunicao interna, abertura e transparncia nos processos, entre outros. Este projeto, portanto, preocupa-se em investigar o Clima Organizacional em um rgo pblico, sob a tica dos funcionrios que integram a essa empresa, onde se pergunta que tipos de fatores afetam esse Clima. Objetivando responder tal questo, foi necessria uma busca a bibliografia existente, para que se clarificasse o conceito de Clima Organizacional, seguido de uma pesquisa entre as pessoas que participam das mudanas organizacionais ocorridas no perodo em estudo. A contribuio do presente trabalho refere-se alm do mapeamento do Clima, s mudanas ocorridas na empresa de saneamento, possibilidade e incentivo a futuros trabalhos destinados melhoria da organizao. O Clima Organizacional da empresa um fator primordial para o desenvolvimento das atividades organizacionais. O objetivo deste artigo diagnosticar e analisar a empresa de saneamento de Mato Grosso do Sul, conhecendo sua cultura e assim identificar os fatores que afetam o Clima Organizacional da empresa.

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2. REFERENCIAL TERICO Para desenvolver este estudo foram pesquisados assuntos relativos aos conceitos de Clima Organizacional, correlao entre Clima Organizacional e Cultura Organizacional, Pesquisa de Clima Organizacional e Consideraes sobre Satisfao e Motivao. 2.1. CONCEITOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL Clima Organizacional, segundo Fleury e Sampaio (2002), o conjunto de satisfaes e insatisfaes dos membros de uma organizao em determinado perodo, geralmente identificado atravs de pesquisas calcadas em percepo e opinio, formando assim convices que influiro diretamente no desempenho de cada um na organizao. Para Coda (2003), Clima Organizacional o indicador do grau de satisfao dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos de cultura ou realidade aparente da organizao tais como: Poltica de Recursos, Modelo de Gesto, misso da Empresa, Processo de Comunicao, Valorizao Profissional e a Identificao com a empresa. Para Werther e Davis (1983), as polticas e atividades tm grande influncia no clima de uma organizao para as pessoas, considerando que algumas empresas so burocrticas e outros no, o que ocasionar um ambiente favorvel ou desfavorvel, considerando que as empresas possuem diferenas entre trabalho de equipe e trabalho, onde considerado muito significativa e influncia muito no clima da empresa. Segundo Chiavenato (1994), o Clima Organizacional o ambiente humano do qual as pessoas executam seu trabalho, assim envolvendo uma viso mais ampla e flexvel da influncia ambiental sobre motivao. a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e que influncia no seu comportamento. Refere-se ao ambiente interno existente entre as pessoas que convivem no meio organizacional e esta relacionada com o grau de motivao de seus participantes. Clima Organizacional depende de vrias condies que so os fatores que influenciam a motivao das pessoas, onde se pode ter a satisfao ou a frustrao, fatores que podem ser positivos ou negativos afetando as variveis de entrada, conseqentemente as variveis dependentes at chegar nos resultados. Chiavenato (1993) afirma tambm que o Clima Organizacional varia desde um clima favorvel e saudvel at um clima desfavorvel e negativo, existindo entre os dois, o clima neutro, por isso importante que os gerentes possam criar e desenvolver climas organizacionais atravs do seu estilo gerencial e assim ter mais condies de alterar e melhorar o Clima Organizacional da sua equipe, atravs destes elementos tais como: Processos de liderana; Foras Motivacionais; Comunicaes; Processo de interao/influncia; Tomada de decises; Formulaes de objetivos e Controles. Litwin e Stinger (1968) ao estudarem o Clima Organizacional, apud Gonalves (1997), utilizaram um questionrio baseado em nove dimenses que explicariam o Clima Organizacional existente numa determinada organizao e cada uma dessas dimenses se relacionam certas propriedades, como: Estrutura da organizao: o sentimento dos elementos da organizao sobre as restries da sua situao, regulamentos, regras e formas administrativas, outras limitaes enfrentadas no desenvolver do trabalho. Responsabilidade: o sentimento de autonomia de decises relacionadas ao trabalho e a medida em que a superviso atua. E no ter dependncias quando desempenha as suas funes.

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Recompensa: o sentimento de ser recompensado por um trabalho bem feito, nfase em incentivos positivos e no em punies, sentimento sobre a justia da poltica de promoo e remunerao. Desafio: o sentimento de risco na tomada de decises e no desempenho das suas funes. Relacionamento: o sentimento de camaradagem no grupo, boas relaes sociais entre pares, superiores e subordinados. Cooperao: a percepo de esprito de ajuda e mtuo apoio vindo de cima (gestores) e de baixo (subordinados). Padres: o grau em que a organizao enfatiza normas e processos. Conflito: o sentimento dos membros da organizao, em todos os nveis, sobre as opinies discrepantes, e a forma mediadora utilizada para soluo dos problemas. Identidade: o sentimento de pertencer a organizao, como elemento importante e valioso dentro do grupo de trabalho, em geral, a sensao de compartilhar objetivos pessoais com os objetivos organizacionais. Para Kanaani (1993), quando se consegue criar um clima organizacional que propicie a satisfao das necessidades e motivaes, no comportamento das pessoas que nela trabalham, tem um clima propcio para aumentar a eficcia da organizao. 2.2. CORRELAO ENTRE CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL De acordo com Chiavenato (2005), a Cultura representa as normas de uma organizao no dia a dia a fim de que se alcance os objetivos organizacionais, definindo assim a misso da empresa, por isso necessrio que ela tenha relao com aspectos como planejamento, organizao, direo e controle para que se conhea, melhor a organizao, pois cada empresa tem a sua cultura prpria, sendo a maneira pela qual cada organizao, aprende a lidar com seu ambiente, atravs do conjunto de crenas, atitudes, hbitos, costumes, prticas e comportamentos compartilhados por um grupo. Para um melhor entendimento sero colocadas algumas definies sobre cultura. Ainda Chiavenato (1997), considera que as pessoas nascem, crescem, vivem e se comportam de tal forma que levam suas caractersticas para toda a vida, seja no meio social ou de trabalho, porm cada empresa determina normas que definem sua cultura e condiciona as pessoas na maneira de agir dentro da organizao, ms essa cultura pode interferir na satisfao e motivao dos funcionrios que vai demonstrar a qualidade do ambiente em que esses funcionrios esto e o que influenciar em seus comportamentos, onde surgir frustrao ou no dos mesmos e por conseqncia o Clima Organizacional que vai influenciar toda a empresa em decorrncia dessas diferentes aes. Robbins (2005, p. 503), define Cultura como a argamassa que ajuda a manter a organizao coesa, pois fornece padres adequados com o que os funcionrios vo dizer ou fazer. Assim o papel da cultura enfatiza a idia de que certas coisas em grupo so partilhados ou mantidos em comum. O autor ainda coloca alguns tipos de barreiras pelas quais as organizaes passam tornando a cultura como um passivo, como exemplos termos as Barreiras a Mudanas que considera que os valores compartilhados no esto de acordo com aquilo que pode melhorar a eficcia da organizao; a Barreira Adversidade onde ocorre o choque, quando se contratam funcionrios que no so parecidos com os membros da empresa, em relao a sexo, religio, raa entre outros; e por fim Barreira Aquisies e Fuses: onde algumas empresas vem vantagens e oportunidades em se unirem com outras,

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enquanto algumas outras empresas tem o medo do fracasso, devido a incompatibilidade de culturas. Segundo Fisher (2002) ao se falar sobre Cultura Organizacional, apud Shein (1992), define a concepo do trabalho e o valor do ser humano, como os pressupostos fundamentais da cultura de um grupo que so mostradas atravs de trs nveis: o primeiro o nvel dos artefatos (mais visvel), o segundo o nvel dos valores (como sendo intermedirio), e por ltimo, o nvel das pressuposies bsicas (mais profundo). Segundo Shein (1992), a cultura prov elementos em termos de orientaes que classificam a misso, os objetivos, as estratgias, os meios (recursos), os critrios de avaliao e os procedimentos de correo para as atividades cotidianas. Igualmente fornece indicaes sobre uma linguagem comum e categorias conceituais, fronteiras de grupos, e critrios para incluso e excluso, poder e status, prmios e categorias entre outras que fazem parte da ideologia organizacional. O tema Cultura Organizacional no novidade. O novo a conscincia de sua importncia como categoria relevante no universo organizacional e conseqentemente as novas e diferentes expectativas sociais e aos novos modelos de organizao, mais flexveis, mais rpidas, demandadas pela revoluo tecnolgica e globalizada da economia, que comeam a balizar uma nova era na histria da humanidade, para que assim tambm os indivduos e grupos possam realizar aprendizagens mais significativas para o desenvolvimento dos seus potenciais, onde tenham oportunidades de usar seus talentos em prol do prprio desenvolvimento e do desenvolvimento da empresa como um todo. O fato que a cultura ocasiona em termos de satisfao ou insatisfao dos funcionrios a referncia sobre Clima Organizacional. Clima Organizacional um fenmeno resultante da interao das dimenses formadoras da cultura. uma decorrncia do peso de cada uma das dimenses culturais e seu efeito sobre as outras duas. Assim, a excessiva importncia dada dimenso material, leva a um clima desumano, as presses das normas cria tenso, a aceitao dos afetos, sem descuidar as normas e o trabalho, leva um clima de tranqilidade e confiana. E como cada uma das dimenses culturais formada por diversos componentes, so inmeras as combinaes possveis entre eles, criando-se um clima de maior ou menor satisfao. O clima resultante das variveis culturais. Quando estas so alteradas, ocasionam alteraes no clima. Curiosamente, o clima mais perceptvel do que suas fontes causais como um perfume percebe-se o efeito, sem conhecer os ingredientes, embora, s vezes seja possvel identificar alguns deles. O clima decorrente da cultura organizacional, mas tem sobre a cultura influncia, numa relao de retroalimentao. A interao desses elementos complexa, simultnea e sistmica, sendo determinante da satisfao ou insatisfao dos colaboradores para com a empresa. Os nveis de satisfao dos colaboradores, por sua vez, so determinantes do nvel de satisfao dos clientes. De acordo com Luz (2003, p 16), a cultura organizacional o conjunto de crenas, valores, costumes, rituais, slogans, mitos, tabus, tradies, sentimentos e comportamentos compartilhados pelos membros de uma organizao. O Clima Organizacional o ambiente que est inserido na organizao, que sofre variaes e influncias de valores, crenas, normas e princpios, mostrando os pontos necessrios de melhoria. 2.3. PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL De acordo com Gil (1994.p.160), o Clima Organizacional pode dificultar o envolvimento dos funcionrios e assim se torna mais difcil a empresa saber como realmente as pessoas se sentem, principalmente os funcionrios que passam muitas horas dentro da empresa, alguns fatores como motivao e satisfao, tem que fazer parte da vida das pessoas

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que na organizao trabalham pra que haja engajamento e produtividade com a mxima qualidade.
Pode ser que os empregados no estejam plenamente com seu salrio, mas, se ao chegarem empresa concordam com seus objetivos, sentem-na como um lugar agradvel e vem chefes como pessoas sensatas, sentem-se motivados e isto faz com que os outros obstculos sejam mais facilmente superados. de toda convenincia, portanto que as empresas desenvolvam sistematicamente pesquisas sobre o Clima Organizacional de forma a: a) identificar e mensurar as atitudes dos empregados para com os programas, polticas e possibilidades prticas da empresa. De posse desses dados, a empresa poder avaliar os efeitos das decises anteriores e promover mudanas onde for conveniente; b) desenvolver a compreenso das gerncias acerca dos pontos de vista dos empregados para melhorar as relaes de trabalho com seus subordinados; c) identificar as tendncias das opinies e atitudes dos empregados. Comparando-se os resultados de levantamentos sucessivos, torna-se possvel antecipar tendncias que podero influir no comportamento dos empregados. Desta forma, a pesquisa de clima organizacional poder constituir um verdadeiro sistema de alerta preventivo; d) subsidiar estudos acerca da eficincia organizacional. Os dados obtidos podem ser utilizados para obter uma melhor compreenso acerca dos fatores que intervm na satisfao e no moral do empregado; e) demonstrar o interesse da empresa nas opinies dos empregados para melhorar a qualidade de vida no trabalho. Para lobos (1991.p.148), a pesquisa em si acaba tornando-se uma contribuio mais importante que seus prprios resultados.

Para mensurar o Clima Organizacional, faz-se uma pesquisa baseada em um questionrio padronizado, onde as perguntas so baseadas com fatores de grande relevncia dentro da empresa como: conformismo, responsabilidade, condies de trabalho, remunerao, estilo gerencial, recompensas, clareza organizacional, calor e apoio. De acordo com Luz (2003), a Pesquisa de Clima Organizacional vai apontar problemas nas relaes de trabalho e nas condies fsicas em que ele realizado. Em virtude das expectativas geradas, sua realizao s deve dar-se quando houver convico a respeito de que existiro condies para dar respostas aos problemas identificados. A pesquisa deve abranger qualquer procedimento da empresa que possa ter relao no seu clima organizacional, deve ser aplicada em momentos de alegria ou de tristeza, decorrente de algum fator interno (morte de algum funcionrio, demisso em massa, etc.) ou externo empresa para no mascar resultados. Para isso pode-se elaborar questionrios distintos para os ocupantes de cargos operacionais e outro para os cargos administrativos, com abordagens diferentes. Deve-se identificar a Unidade (filial, departamento, setor ou seo) onde trabalham os empregados, e assim usar algum tipo de numerao nos questionrios facilitando essa identificao, as respostas do questionrio podem ser codificadas, para facilitar a tabulao da pesquisa. A pesquisa pode ser aplicada individualmente ou em grupos com tempo suficiente para as respostas sem atrapalhar a rotina normal do trabalho. O funcionrio no deve levar o questionrio para responder em casa, pois poder sofre influncia de terceiros. Tambm responsabilidade de quem aplica a pesquisa, a leitura e interpretao de cada pergunta do questionrio, sanando as dvidas dos funcionrios, e assim evitando interpretaes pessoais que possam influenciar as repostas. A coleta de questionrios no deve ser feita pelo chefe-imediato, para no criar constrangimento nas questes relativas ao superior/subordinado. Alm disso, aps a tabulao, anlise de dados e plano ao, deve-se

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utilizar algum tipo de canal de comunicao para a divulgao das informaes obtidas e providncias que sero adotadas. Para operacionalizao da pesquisa deve-se observar algumas etapas como: Objetivos da pesquisa; Definio de pblico-alvo; Escolha do mtodo de pesquisa (entrevista, questionrio); Definio das variveis que sero pesquisadas Preservar o anonimato dos respondentes; Garantir a iseno de quem ir realizar a pesquisa. Para medir o Clima organizacional o autor prope a pesquisa das variveis a seguir: O trabalho em si; Integrao interdepartamental; Salrio; Superviso; Comunicao; Progresso profissional; Relacionamento Interpessoal; Estabilidade no emprego; Processo decisrio; Benefcios; Condies Fsicas no trabalho; Relacionamento/ Empresa/ Sindicato/ Funcionrios; Disciplina; Participao; Pagamento; Segurana; Objetivos Organizacionais; Orientao para Resultados. J para Coda (2003) a pesquisa de clima organizacional um indicador das atitudes dos funcionrios e seus efeitos, considerando de extrema importncia os nveis de satisfao no trabalho, uma vez que a origem dos problemas motivacionais esto ligadas a situao de motivao no trabalho onde a pesquisa de clima organizacional um instrumento que pode fornecer informaes a respeito das variveis ligadas, ao ambiente de trabalho e ao sentido que os empregados de diversos nveis, atribuem s tarefas que executam e , dessa forma sobre os verdadeiros nveis de motivao para o trabalho fazendo com que observemos quatro fatores tais como: Existncia de espao para melhorias; Identificao daqueles relativamente mais satisfeitos ou insatisfeitos; Fatores que mais contribuem para a satisfao dos funcionrios; Identificao dos possveis efeitos das percepes negativas dos funcionrios. Considerando ainda a pesquisa de clima organizacional como um instrumento para levantamento dos nveis de satisfao no trabalho. A alta administrao e a administrao de Recursos Humanos necessitam de informaes a respeito deste nvel de satisfao que indicam o clima predominantemente na organizao, indicando ainda que conforme o tipo de clima caracterizado ir indicar a necessidade de se tomar decises no sentido de prevenir ou at mesmo resolver problemas que eventualmente identificados, pois essa pesquisa apresenta a seqncia das etapas bsicas do planejamento de uma pesquisa de clima organizacional e discorre as formas de realizao e reunindo informaes sobre percepes dos Funcionrios atravs destes questionrios e entrevistas, por estes motivos, mostramos a importncia da realizao da pesquisa de clima organizacional dentro das organizaes. 3. METODOLOGIA Este projeto foi realizado atravs de uma pesquisa descritiva que se prope a estudar o nvel do clima organizacional da Empresa de Saneamento e assim levantar opinies, atitudes e crenas dos funcionrios que nela trabalham. Vergara (2005) considera que a pesquisa descritiva expe caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno. Pode tambm estabelecer correlaes entre variveis e definir sua natureza, no tendo compromisso de explicar os fenmenos que descreve, embora sirva de base para tal explicao. Para Cervo e Bervian (1996) a pesquisa descritiva aborda dados e problemas que merecem serem estudados, mas no considera documentos, ela pode ser observar, registrar e analisar fatos ou fenmenos sem manipul-los. No presente projeto foi utilizado o mtodo de pesquisa indutivo que segundo Lakatos e Marconi (1991) um processo mental por intermdio do qual, partindo de dados particulares eficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou universal, no contida e antes examinadas. Portanto o objetivo dos argumentos indutivos levar contedo muito mais amplo do que as premissas nas quais se baseiam nas caractersticas que no podem ser

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assinaladas que o argumento indutivo na mesma forma que o dedutivo, fundamenta-se em premissas. Neste projeto foi elaborado um estudo de caso, para Gil (1996), o estudo de caso pode ser profundo e exaustivo, de um ou mais objeto, onde assim este estudo permite um detalhado e amplo conhecimento onde se descreve uma fase ou a totalidade do processo social de uma unidade, assim estimulando a novas descobertas e pelo seu procedimento de coleta e anlise de dados serem bastante simples que se caracterizam por uma linguagem e forma mais acessvel do que outras tcnicas de pesquisa. Para esta fase do projeto, foi realizada uma pesquisa na Empresa de Saneamento. Quanto ao mtodo de coleta de dados, considerou-se o questionrio como sendo de melhor aplicao, devido ao sigilo de identificao das pessoas. O questionrio um instrumento de coleta de dados constitudo por uma srie ordenado de perguntas que devem ser respondidas por escrito pelo informante sem a presena do pesquisador. Para Gil (1996) o questionrio como uma tcnica de investigao, composta por um nmero mais ou menos elevado de questes apresentadas por escrito s pessoas, tendo como objetivo o conhecimento de suas opinies, crenas, sentimentos, interesses, expectativas, e situaes vivenciadas. De acordo com o objetivo geral do projeto, pode-se dizer que este constitui de natureza qualitativa e quantitativa. Para Richardson (1999) expe que a principal diferena entre uma abordagem qualitativa e quantitativa reside no fato de a abordagem qualitativa no empregar um instrumento estatstico como base do processo de anlise do problema. 4. ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS DA PESQUISA 4.1. SOBRE A EMPRESA DE SANEAMENTO A empresa aqui estudada uma Empresa Pblica em Sociedade de Economia Mista onde possui personalidade jurdica de Direito privado, destinadas a prestao de servios industriais ou atividades econmicas em que o Estado tenha interesse prprio ou considere convenientes a coletividade e autorizada para a explorao de atividade econmica, sob a forma de S/A, cujas aes com direito a voto pertenam, em sua maioria ao poder pblico de acordo com Alexandrino e Paulo (2007). Esta empresa possui funcionrios com mais de vinte e cinco anos de profisso, existem alguns nveis hierrquicos, que faz com que existam conflitos entre os colegas de trabalho, pois os cargos de chefia so de livre nomeao, e os demais cargos so a nvel de concurso ou de contratao, sendo que estes mesmos funcionrios que j esto h tanto tempo dentro da empresa, no tem expectativa nenhuma de melhorias, principalmente quando h a mudana de governo, pois o mesmo cargo que possuam h vinte anos atrs o mesmo de hoje, alm do que o salrio reajustado e equiparado conforme o salrio mnimo anual. Todos esses fatores fazem com que hajam ndices significativos de falta de motivao e satisfao, falta de integrao entre os funcionrios que se tornam distantes uns dos outros havendo uma certa disputa dentro da empresa, afetando assim o relacionamento inter-pessoal e estrutural, divergncias na comunicao e grande dificuldade de liderana da chefia que entra. Por isso este trabalho viu a necessidade de estudar o Clima Organizacional desta empresa, como ela est realmente no momento atual, e quais os fatores que mais interferem no clima da empresa, para que assim possam ser detectados e se possam achar os pontos mais crticos para que os mesmos possam estar sendo reavaliados pelos superiores, e assim se ache e proporcione solues viveis e satisfatrias a melhoria do Clima Organizacional da empresa, que aqui o fator primordial indispensvel e conseqentemente, a melhoria do bem estar dos funcionrios.

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4.2. PESQUISA QUALITATIVA SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL Nesta primeira etapa da pesquisa, foram feitas cinco perguntas abertas, no qual 15 funcionrios da empresa puderam responder sem que fossem identificados, tudo o que sentem em relao a relacionamento, realizao profissional, reconhecimento, relacionamento e como realmente se sentem em trabalhar dentro da empresa, nesta etapa tambm, podem-se observar os mais variados tipos de respostas e sentimentos dos funcionrios com relao ao ambiente, superior e colegas de trabalho. Sobre o relacionamento entre as pessoas da equipe os colaboradores responderam:
Me relaciono, bem com todos, mais tenho mais contato, ou seja, convivncia e amizade com os colegas da rea que atuo (terceirizado, feminino). Bom, eu procuro manter um relacionamento saudvel com as pessoas que convivo. Porm, percebe-se que h certos atritos entre determinadas pessoas da equipe (tcnico, feminino). Hoje pode ser considerado bom, levando em conta que estamos em fase de transio de chefias, mudana de governo entre outras coisas (operacional, feminino). Complicado, pois h muitas divergncias, um querendo ser melhor do que o outro, muitas discusses (Operacional; Masculino) No bom, pois as pessoas omitem muitas coisas e no h ajuda entre os funcionrios, cada um s pensa em si (Operacional, Masculino). Existe um relacionamento de caracterstica explicita do funcionrio pblico. Onde ocorre muita conversa fiada. Tornando o clima um pouco desagradvel (Encarregado; Masculino).

Nesta primeira pergunta observa-se que h uma certa diviso nas respostas, pois algumas pessoas se sentem bem com o relacionamento que tem dentro da empresa, j outras demonstram explicitamente que na poca de transio de governo, as pessoas ficam mais receosas, e ocorrem maiores divergncias entre os colegas de trabalho, se percebe uma certa falta de confiana com relao a informaes entre os mesmos. Segundo Maximiano (2004) as pessoas possuem um comportamento diferente quando esto integradas em equipe, assim as percepes e sentimentos. A realidade objetiva da organizao considera que esse relacionamento pode ser de satisfao ou no, pois quando focaliza a equipe como um sistema social, verifica-se que as pessoas comportam-se como humanos e no como mquinas ou pessoas estritamente profissionais, e essas pessoas de acordo com a viso de Taylor e Weber, apresentam sentimentos de amizade, hostilidade e cooperao alm de competio tambm, criando assim regras para a convivncia, pois levam para dentro da empresa todos os seus interesses como pessoas, assim se o comportamento como indivduos e integrantes de uma equipe se relacionarem pode ajudar ou atrapalhar nos objetivos da empresa. Sobre o reconhecimento pelo trabalho que executam os colaboradores responderam:
Em parte sim, pelo que ouo de minha chefia, mas financeiramente no. O plano de cargos e salrios no aplicado com legitimidade, e possuem muitas falhas, nos deixando meio que estacionados onde estamos (Tcnico; Feminino). Sim, sou respeitado, porm ainda falta mais questo de organizao (Tcnico; Masculino). Sim o meu trabalho tem visibilidade, no s para o meu superior, como tambm para meus colegas (Operacional; Feminino). No, pois o chefe uma pessoa que entra e no conhece nada sobre gua e seu servio e isso faz com que no de o reconhecimento necessrio que eu mereo (operacional; Masculino). No porque o salrio no a altura porque o servio de muita responsabilidade (Comercial; Masculino).

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No, fao tudo que me mandam, at mais do que o meu servio e ningum reconhece o que fao, principalmente o chefe (Operacional; Masculino).

Sobre o reconhecimento, percebe-se que nem sempre as pessoas se sentem reconhecidas, pelo fato de no acharem que ganham a altura ou problemas de comunicao com o superior, alm do que alguns se sentem reconhecidos no s internamente como externamente tambm pelo pblico. De acordo com Maximiano (2004) o reconhecimento do trabalho cria um clima psicolgico e material saudvel, e influncia a satisfao com as condies dentro das quais o trabalho realizado, propiciando assim para que haja motivao por parte dos funcionrios dentro da organizao pelo seu trabalho bem feito, pois assim o funcionrio utiliza todo o seu potencial de aptides e habilidades e assim consegue atingir o seu autodesenvolvimento e realizao pessoal. Sobre o relacionamento entre os superiores imediato e os subordinados dentro da equipe os colaboradores responderam:
Satisfatrio. O chefe manda e seus subordinados obedece. Poderia ser melhor (Operacional; Feminino). restrito dentro da funo que executo, mais considerado bom relacionamento, pois fundamental para as realizaes das minhas atividades (Terceirizado; Feminino). Muda todos os dias, pois tem dias que est timo e dias que est pssimo, tanto com o superior como subordinados (Encarregado; Masculino). Complicado e muito difcil, pois troca de chefe direto, e entra um cara que no entende nada de gua, querendo mandar, e isso eu no acho certo (Operacional; Masculino). No h liderana como disse anteriormente, o cara no entende nada, e s serve para assinar papel no se importando com os empregados (Operacional; Masculino).

Sobre o relacionamento entre superior/subordinado, devido s mudanas que ocorrem de superiores que entram, o relacionamento um pouco complicado, existe uma certa resistncia por parte dos funcionrios em estar se comunicando e aceitando certos tipos de tarefas. Maximiano (2004) diz que o superior exerce o papel do lder, sendo a responsabilidade que qualquer pessoa tem que desempenhar diante de um grupo. Por isso superior e subordinado se encontram em uma relao de influncia recproca, pois os subordinados so colaboradores de quem exerce a liderana, pois sem os mesmos no h misso, algumas pessoas tem um comportamento de lder nato, aquele que j nasce para liderar pessoas, j outros necessrio que se passe por treinamentos para que no haja divergncias na convivncia e liderana para com os subordinados. 4.3. PESQUISA QUANTITATIVA SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL Nesta segunda etapa da pesquisa foram feitas perguntas fechadas, no qual os funcionrios puderam responder at que ponto concordavam com as afirmaes que eram colocadas em questo. Foram usadas siglas: DT Discordo Totalmente; D Discordo; I Neutro/Indiferente; C Concordo; CT Concordo Totalmente. Para que se pudesse analisar Tabela 1. Comunicao
Sei o que est acontecendo em toda a empresa Meu setor se comunica aos colaboradores A comunicao do meu setor confivel Existe troca de informaes entre os setores Conheo o negcio da empresa e um bom negcio DT 20,0% 6,7% 13,3% 0,0% 0,0% D 33,3% 13,3% 13,3% 40,7% 13,3% I 13,3% 13,3% 13,3% 6,7% 13,3% C 26,7% 46,7% 46,7% 33,3% 26,7% CT 6,7% 20,0% 13,3% 20,0% 46,7%

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Nesta Tabela 1, a maioria das pessoas, 33,3%, dizem saber o que est acontecendo na empresa; 46,7% concordam que existe comunicao entre os setores. Para 46% dos funcionrios a comunicao de seu setor confivel. Em torno de 40% das pessoas discordam que haja troca de informaes entre os setores, essa atitude entre os funcionrios seja por falta de comunicao ou divergncias e prejudicial empresa, j que a mesma necessita que haja interao entre os setores. Cerca de 46% dos funcionrios conhecem a empresa e acham que um bom negcio, 26,7% concordam com a firmao, essa afirmao de extrema importncia o funcionrio que conhece a empresa e v ela com bons olhos, demonstra comprometimento com a mesma. Tabela 2. Relacionamento com os clientes
Tenho interaes freqentes com clientes Mantenho o foco nas necessidades dos clientes A compreenso das necessidades dos clientes boa A definio de clientes inclui os clientes internos Facilmente define-se os clientes e suas necessidades DT 6,7% 6,7% 0,0% 6,7% 6,7% D 13,3% 6,7% 13,3% 13,3% 13,3% I 13,3% 26,7% 26,7% 6,7% 6,7% C 46,7% 33,3% 40,0% 46,7% 46,7% CT 20,0% 26,7% 20,0% 26,7% 26,7%

A Tabela 2 demonstra que 46,7% tm interaes por trabalhar diretamente com o pblico, neste ndice deve se levar em considerao o relacionamento com o cliente por ser uma empresa totalmente de resolues rpidas de problemas, alguns funcionrios deixam a desejar na parte de interao com clientes. Dos funcionrios, 33,3% concordam que mantem o foco nos clientes, seguido de 26,7 % de pessoas que concordam totalmente e so indiferentes, nesta questo importante que a empresa que presta servio mantenha sempre o foco no seu cliente, h um certo nvel de pessoas que no demonstram esse comprometimento com o cliente. 40% dos pesquisados compreendem as necessidades de seus clientes, 26,7% demonstraram ser indiferente quanto questo. 46,7% concordam em definir seus clientes internos como seus clientes, 26,7% concordam totalmente, esse ndice tambm essencial para que se haja um bom relacionamento na empresa. Mais de 45% das pessoas definem seus clientes e suas necessidades, 26,7% concordam totalmente. Tabela 3. Funo/papel no trabalho
O trabalho que fao contribui para a empresa Compreendo claramente a minha funo Competncias para realizar o trabalho Meu trabalho importante Visualizo como meu trabalho se relaciona aos outros DT 0,0% 0,0% 6,7% 0,0% 13,3% D 26,7% 6,7% 0,0% 0,0% 6,7% I 0,0% 13,3% 6,7% 6,7% 6,7% C 33,3% 33,3% 26,7% 13,3% 33,3% CT 40,0% 53,3% 60,0% 80,0% 40,0%

Nesta Tabela 3, 40% dos pesquisados concordam totalmente, que seu trabalho importante para a empresa, 33,3% concordam. Sobre compreender claramente a funo, 53,3% concorda em entender sua funo. 60% dos pesquisados concordam totalmente que possuem confiana e competncia para a realizao do trabalho, 80% das pessoas concordaram totalmente que seu trabalho importante e 40% das pessoas concordam totalmente que visualizam como seu trabalho se relacionam com o trabalho dos outros colaboradores, j 33,3% somente concordam com isso. Tabela 4. Como realizado o trabalho
Tenho as competncias para solues e necessidades Erros so como oportunidade de aprendizagem Tenho autonomia para realizar o trabalho. Sinto que sou ouvido no meu trabalho No necessito de permisso para mudanas DT 0,0% 13,3% 20,0% 26,7% 20,0% D 0,0% 6,7% 13,3% 20,0% 33,3% I 13,3% 13,3% 6,7% 6,7% 20,0% C 53,3% 46,7% 33,3% 40,0% 6,7% CT 33,3% 20,0% 26,7% 6,7% 20,0%

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Na situao desta Tabela 4 mais da metade, ou seja, 53,3% concordam que conseguem explorar e atender as necessidades que podem ser de clientes ou da prpria empresa; 46,7% concordam e tratam seus erros como uma aprendizagem; 33,3% concordam e 26,7% concordam totalmente que possuem autonomia para a realizao do trabalho; 40% se sentem ouvidas dentro da empresa e 33,3% dizem precisar da aprovao do superior. Tabela 5. Objetivos, metas e resultados
Meu setor determina objetivos e reconhecer empenho Meu setor define objetivos que impactam no resultado Meu setor reconhece as melhorias e esforos H acompanhamento na implementao dos projetos Meu setor tende a implantar as metas propostas DT 26,7% 6,7% 13,3% 6,7% 6,7% D 13,3% 6,7% 20,0% 20,0% 0,0% I 6,7% 13,3% 0,0% 13,3% 13,3% C 46,7% 60,0% 60,0% 40,0% 60,0% CT 6,7% 13,3% 6,7% 20,0% 20,0%

Na Tabela 5, 46,7% concordam que seu setor determina objetivos e empenha-se para atingi-los; 60% das pessoas concordam no fato de definir seus objetivos no setor, novamente, 60% das pessoas demonstram concordar totalmente com a questo de seus setores reconhecerem as melhorias de seus esforos; 40% das pessoas concordaram que existe acompanhamento nos projetos e 60% das pessoas concordam que seu setor prope metas a serem atingidas. Tabela 6. Liderana
LIDERANA Meu superior acredita nos objetivos da equipe Este superior comprometido em obter resultados Meu superior acessvel equipe de trabalho No meu setor sempre emergem novos talentos Meu superior estimula o desenvolvimento profissional DT 6,7% 20,0% 6,7% 20,0% 13,3% D 0,0% 13,3% 13,3% 33,3% 33,3% I 40,0% 6,7% 13,3% 26,7% 33,3% C 46,7% 53,3% 46,7% 13,3% 13,3% CT 6,7% 6,7% 20,0% 6,7% 6,7%

Neste Tabela 6 46,7% dos pesquisados concordam que seu superior acredita em seus objetivos, 40% so indiferentes questo; 53,3% das pessoas dizem concordar que seu superior seja comprometido com resultados; 46,7% das pessoas concordam que seu superior acessvel equipe de trabalho; 33,3% das pessoas discordam que emergem novos talentos na empresa e em seus setores, 26,7% so neutras; 33,3% das pessoas discordam que seu superior se preocupa com seu desenvolvimento profissional, com a mesma porcentagem ficaram as pessoas que so indiferentes. Tabela 7. Clima organizacional
H um elevado senso de comunidade H um nvel bom de confiana e respeito Quando preciso da colaborao sou atendido Eu sou reconhecido pelas contribuies que fao O clima bom em meu setor DT 26,7% 13,3% 6,7% 13,3% 20,0% D 40,0% 13,3% 26,7% 20,0% 13,3% I 26,7% 13,3% 6,7% 26,7% 20,0% C 0,0% 46,7% 53,3% 33,3% 40,0% CT 6,7% 13,3% 6,7% 6,7% 6,7%

Nesta Tabela 4 trata-se do clima organizacional, 40% das pessoas discordam que exista senso de comunidade, e respeito s diferenas das pessoas; 46,7% das pessoas concordam que exista um bom nvel de confiana dentro do seu setor; 53,3% das pessoas dizem que so atendidas quando precisam de ajuda; enquanto que 33,3% concordam que so reconhecidos, 26,7% so indiferentes; e 40% dizem concordar em achar que o clima bom. 4.3. DISCUSSES E SUGESTES SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL De acordo com os grficos apresentados percebe-se que o maior problema que reflete nas relaes de trabalhos e tambm nas relaes interpessoais da empresa, a mudana de governo, que faz com que haja nveis de insatisfao e desmotivao por parte de alguns

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funcionrios, alm de problemas de relacionamento e comunicao entre os colegas de trabalho, principalmente os que possuem maior tempo de servio dentro da empresa. J o relacionamento entre os nveis hierrquicos tambm demonstrado pelos grficos, no de muita satisfao, pois a maioria acha que no h um interesse por parte do superior em seu desenvolvimento profissional, alm do que alguns possuem certas divergncias quanto a liderana ou seja, falta de comunicao e compreenso com o novo superior que entra aps a mudana desse governo. Os fatores que foram analisados e que se pode chegar concluso de que afetam o Clima Organizacional da empresa, de acordo com a anlise dos grficos foram: Os funcionrios pelo menos a maioria no sabe o que est acontecendo na empresa: com 33,3% que discordam e 20% que discordam totalmente sobre o assunto totalizando 53,3% ou seja mais da metade das pessoas no possui esse conhecimento sobre a empresa. Troca de informaes: com 40% o que corresponde um alto nvel de pessoas tambm pode ser considerada um fator que influncia no Clima, pois esses funcionrios acham que no existe troca de informaes entre os setores, o que dificulta o trabalho de execuo do servios dos mesmos. Autonomia para a realizao do trabalho: com 33,3% de pessoas que discordam e discordam totalmente, essa porcentagem tambm pode ser levada em considerao como um fator que afeta o clima, pois existe a necessidade de sempre perguntarem ao superior e no terem poder de deciso. O funcionrio ser ouvido na empresa: com o total de 40,7% de pessoas que discordam e discordam totalmente e que sentem que no so ouvidas na empresa, e isso torna o funcionrio mais frgil de uma certa forma ocasionando frustrao, desnimo e falta de reconhecimento e satisfao. Aprovao do superior: com o total de 53,3% de pessoas que discordam e discordam totalmente a maioria das pessoas necessita da aprovao do superior para a realizao de mudanas e no podem tomar atitudes por conta prpria, o problema que s vezes esse superior no entende que certas mudanas so necessrias e como o funcionrio que est no setor no pode agir sem o consenso do superior ocorre o conflito. Senso e respeito s diferenas: com 66,7% das pessoas que discordam e discordam totalmente, essa porcentagem e relativamente alta do nmero de pessoas que acreditam que no existe senso de comunidade, e respeito as crenas, valores ideais as diferenas que existem entre os colegas de trabalho, esse fator tambm um dos mais importantes que deve ser levado em considerao para que haja harmonia no Clima da empresa. Reconhecimento do trabalho: com 33,3% das pessoas que discordam e discordam totalmente que se iguala com os que concordam e levando se em considerao os 26,7% das pessoas que foram neutras nesta questo, esse ndice tambm um fator considervel pela falta de algumas pessoas se sentirem reconhecidas pelas contribuies que fazem a empresa. Clima Organizacional: com um ndice de 40% de pessoas que concordam que o clima seja bom, no podemos esquecer que certas porcentagens podem ser muito significativas se levarmos para o lado de satisfao do funcionrio e neste caso, como 33,3% no consideram o clima favorvel discordando ou discordando totalmente e uma porcentagem de 20% de pessoas indiferentes, esse fator ainda no se encontra em um quadro satisfatrio para a empresa. Compreenso dos objetivos pelo superior: Pelo fato de nesta situao termos um ndice de 40% de pessoas que ficaram indiferentes, podemos entender que por no quererem opinar sobre esta questo, alguma coisa no anda muito bem, ou as pessoas temem falar sobre a compreenso e comprometimentos do superior aos objetivos da empresa.

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Novos talentos: Com 53,3% de pessoas que discordam e discordam totalmente, como as pessoas no vem emergir novos talentos, h um forte comprometimento da motivao e por isso algumas pessoas se acomodam na funo que executam j que no existe incentivo com relao a isso e as pessoas no poderem mostrar todo o seu potencial nas tarefas executadas. O superior e o desenvolvimento profissional do funcionrios: Com 46,6% de pessoas que discordam e discordam totalmente podemos observar que existe pouca estimulao ao desenvolvimento profissional do funcionrio, fator tambm primordial para uma empresa que deseja o alcance de seu sucesso, e com a falta de incentivo, o funcionrio se desestimula e se acomoda em sua funo, j que no enxerga prosperidade em seu cargo. A sugesto para que a Pesquisa de Clima Organizacional-PCO seja realizada pelo menos de dois em dois anos por uma equipe especializada, que pode ser contratada por uma empresa de Recursos Humanos ou que pertena a prpria empresa, tambm que sejam realizados alguns projetos na empresa para que melhorem a motivao e seus funcionrios fiquem mais satisfeitos, afetando o Clima positivamente, pois isso deve ser um processo contnuo feito diariamente e algumas consideraes so fundamentais e podero estar sendo utilizados tcnicas para melhorar o convvio entre os funcionrios e lderes, como tentar ter empatia pelos outros, ou seja, preciso criar empatia com os ouvintes, colocando-se no lugar do receptor, pois com isso a pessoa escolher as melhores palavras para serem utilizadas. Tambm lembrar-se do valor da comunicao face a face quando estiver enfrentando mudanas onde as pessoas demonstram realmente o que esto sentindo, pois em tempos de incerteza como a mudana de governo, os funcionrios esto cheios de medos e preocupaes, ento na conversa face a face, mensagens vistas como ambguas, ameaadoras, ou que impliquem em mudanas significativas, transmite o mximo de informao, evitando futuros conflitos e desentendimentos. E, por ltimo fica a sugesto de pequenos brindes para estmulo, ou seja, fornecer e oferecer ao funcionrio, pequenos brindes, mostrando que o superior reconhece a pessoa, isso far com que o ego das pessoas seja estimulado e mostra a importncia delas no processo de trabalho. Utilizar brindes como um vaso de violeta, uma caixa de bombons pode ter um grande efeito, esses processos todos a serem trabalhados dentro da empresa, surtem resultados e melhora o Clima consideravelmente, lembrando que esses processos, servem tanto para superior quanto para subordinado. 5. CONSIDERAES FINAIS Clima Organizacional o conhecimento da percepo dos colaboradores sobre os diversos fatores que influenciam o seu trabalho. Com base nos resultados possvel buscar aes para corrigir eventuais distores e eliminar ou minimizar esses fatores de descontentamento que influncia o Clima Organizacional. O clima Organizacional o clima do trabalho na empresa, resultante da percepo de todos os colaboradores, referente aos diversos fatores que influenciam sua performance de trabalho. Tem influncia sobre o Clima o grau de confiana na chefia e na empresa, a relao entre os colegas de trabalho, reconhecimento, nveis salariais e etc. A empresa de saneamento no faz uso da Pesquisa de Clima Organizacional, aqui ficaria a sugesto para que se fosse feita pelo menos de dois em dois anos, pois o tempo que sempre se tem alguma mudana no governo para que assim se medisse a satisfao dos funcionrios e como a empresa est naquele determinado momento, pois atravs da medio desse Clima, poderia se ter uma viso clara do clima de trabalho, ou seja como as pessoas vem a empresa, o seu trabalho e a sua relao interna e o quanto isso contribui para a

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satisfao ou insatisfao no dia-a-dia. A empresa possui caractersticas baseadas em Cultura do Poder onde os resultados so muitas brigas internas de posies e privilgios. Esta forma dura e competitiva de relacionamento assusta muitos trabalhadores, e tambm caractersticas de Cultura de Funes muito habitual em empresa pblica e onde as tarefas, competncias e responsabilidades so detalhadas em manuais e o principal problema o seu carter inflexvel e a discordncia quando as tarefas se sobrepe, alm do que existe um alto consumo de tempo de execuo dos mesmos. Com base nos resultados, deveriam fazer uma anlise detalhada e criteriosa e buscar as respectivas aes para corrigir eventuais distores e buscar minimizar os fatores de descontentamento, lembrando que a pesquisa deve ser realizada por uma equipe especializada, gerando maior adeso e confiabilidade por parte dos colaboradores. As pessoas ficam mais vontade para participar, a anlise com total independncia e os resultados e planos de aes ficam mais consistentes. No caso desta pesquisa que procurou diagnosticar os fatores que afetam o Clima desta empresa, foram encontrados 12 pontos que podem ser analisados e discutidos pelos superiores e colaboradores e com certeza conversados melhorariam muito, o ambiente e o convvio dos mesmos, pois embora foi constatado um Clima de comprometimento e satisfao razoveis o que demonstra um envolvimento em que o funcionrio se envolve mais com o trabalho e na maior parte do tempo faz mais do que esperam deles e nem sempre os superiores observam e do valor a isso, ainda assim possvel a oportunidade de melhoria do seu nvel de comprometimento e satisfao com a empresa. 6. REFERNCIAS ALEXANDRINO, M.; PAULO, V. Manual do Direito Administrativo. So Paulo: Impetus, 2007. BERGAMINI, C.W. Desenvolvimento de Recursos Humanos: Uma Estratgia de Desenvolvimento Organizacional. So Paulo: Atlas, 1987. BERGAMINI, C.W. Motivao nas Organizaes. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1997. CERVO, A.L, BERVIAN, P.A. Metodologia Cientfica. So Paulo: Makron Books, 1996. CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1993. CHIAVENATO, I. O Capital Humano nas Organizaes. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2004. CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1992. CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Campos, 2000. CHIZZOTTI, A. Pesquisa em Cincias Humanas e Sociais, 5. ed. So Paulo: Cortiz, 2001. CODA, R. Pesquisa de Clima Organizacional: Uma Contribuio Metodolgica. FEA/USP. 2003. DAFT, R. Administrao. 6. ed. So Paulo: Thomson, 2003. DIAS, C. Pesquisa Qualitativa- Caractersticas Gerais e Referncias, 2000. Disponvel em: <http://www.geocities.com/claudiaad/qualitativa.pdf>. Acesso em 14 jan. 2007.

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