Negociar-Técnicas para Comprar e Vender Melhor PDF

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Herbert Lowe Stukart
Negociar
Tcnicas para comprar e vender melhor
2000 de Herbert Lowe Stukart
Direitos desta edio reservados
Livraria Nobel S.A.

Rua da Balsa, 559 02910-000 So Paulo, SP Fone: (11) 3933-2822 Fax: (11) 3931-3988 e-mail: ednobel@livrarianobel.com.br Coordenao editorial: Mirna Gleich Assistente editorial: Maria Elisa Bifano Preparao do texto: Ana Luiza Frana Reviso: Regina Colonri e Maria Aparecida Amaral Desenhos: Joary Corra Capa: Joo Lino Composio: FA Fbrica de Comunicao Impresso: Paym Grfica e Editora Ltda.
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Stukart, Herbert Lowe Negociar : tcnicas para comprar e vender melhor / Herbert Lowe Stukart. So Paulo : Nobel, 2001. ISBN 85-213-1142-7 1. Compra e venda 2. Negociao I. Ttulo. 00-384 CDD-658.4052 ndice para catlogo sistemtico: Negociao : Administrao executiva : Empresas 658.4052
PROIBIDA A REPRODUO Nenhuma parte desta obra poder ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitida por meios eletrnicos ou gravaes sem a permisso, por escrito, do editor. Os infratores sero punidos pela Lei no 9.610/98.
Impresso no Brasil / Printed in Brazil
Agradecimentos
Este livro foi idealizado graas a HANNA e experincia adquirida nas empresas: Klabin, Roussel-Uclaf e Monteiro-Aranha. Quero mencionar tambm as faculdades que me deram firmeza pessoal no assunto Alma Mater Rudolfina, em Viena (ustria); Harvard Business School, em Boston (EUA); Institut dtudes conomiques, em Paris (Frana); Escola de Administrao de Empresas FGV, em So Paulo (Brasil). Desejo agradecer pela valiosa colaborao do Professor Emrito Kurt Weil, da FGV pela reviso tcnica; do engenheiro Joary Corra pelas ilustraes; de Paula Moniz Hamburger pela digitao; e de Laura Bacellar pela reviso dos originais.
Prefcio
Durante toda a minha vida como compositor tentei a perfeio, que nunca consegui. Assim, tinha o dever de tentar mais uma vez.
Verdi, aos 80 anos
Este livro pretende ajudar voc a viver melhor negociando bem. Se voc assimilar algumas das tcnicas aqui apresentadas, poder manter boas relaes com sua famlia e seus amigos, conquistar o respeito de seus colegas e chefes no trabalho, defender seus interesses e fazer render seu dinheiro. Sabendo negociar, voc se valoriza e compra at 10% mais com seus rendimentos, sem ter de fazer qualquer investimento. A negociao a atividade mais rentvel a curto prazo que se pode praticar legalmente. Quando se fala em negociao, o primeiro pensamento vai para vendas e compras. De fato, uma das principais aplicaes prticas da negociao conseguir condies dentro de uma faixa aceitvel para voc. No comrcio, voc no recebe o que merece, s o que negocia. No apenas produtos so vendidos e comprados, mas tambm servios, conselhos, financiamentos, idias e propagandas polticas, entre outros itens. A negociao influencia contratos coletivos de salrios, preos de consultorias, taxas de juros, royalties, retribuies e um sem-nmero de outros acordos. No raro, quando esses contratos so malfeitos, as partes precisam fazer uso de advogados para renegoci-los em tribunais. A negociao um fato da vida, to natural quanto a divergncia de opinies. Quando as pessoas pensam de um modo diferente, h trs alternativas: impor sua vontade; ceder e frustrar-se; ou negociar, at chegar a um acordo aceitvel para todos. Negociar eficientemente pode proporcionar, portanto, maior xito pessoal e profissional e facilitar a conquista do sucesso que voc merece. Ultimamente, a negociao anda na mira da vanguarda intelectual, apesar de sempre ter sido utilizada para resolver as complexas diferenas de interesses diplomticos, polticos, comerciais e particulares. Os profissionais de direito a chamam de mediao e fazem uso dela para resolver as diferenas entre litigantes. Os diplomatas envolvidos em comrcio internacional chamam a negociao de compra e venda de importao e exportao. Muito j se escreveu a respeito de negociao; s na biblioteca Baker, da Universidade de Harvard, h mais de mil ttulos sobre o assunto. Esses livros costumam se dividir entre metodolgicos, que apresentam verdadeiros receiturios de estratgias e tticas; psicossociais, que se concentram nas interaes entre os protagonistas da negociao; matemticos, que desenvolvem teorias ou frmulas para inferir
os resultados de uma negociao; e filosficos e diplomticos, que defendem as virtudes da negociao. Fao aqui um coquetel dos quatro tipos de abordagem, ressaltando o que funciona melhor na prtica. Poderia ter escolhido, como ttulo deste livro, O negociador invencvel, Mtodo mgico para negociar ou Como desestruturar seu opositor, para ter algo parecido com as dzias de slogans de marketing vistos nas capas de livros por a. Escolhi simplesmente Negociar, como conhecida essa arte desde a Antiguidade, porque quero apresentar tcnicas realistas, para que voc mesmo escolha o que mais eficiente para o ambiente e a cultura de sua empresa ou famlia. No seria proveitoso aplicar a tecnologia da valsa vienense escola de samba da Mangueira. Tambm seria uma perda de tempo tentar reinventar a roda. Assim, adotei algumas idias dos melhores precursores, indicando sempre o autor, para voc localizar a obra no Anexo. Ali voc encontrar tambm exerccios e testes, com as respectivas solues e interpretaes, para cada item importante apresentado, bem como o exemplo prtico, detalhado, de uma negociao de compra e venda. Permeio todas as consideraes com exemplos reais e, sempre que pertinente, sintetizo o tema em uma lio. No fim de cada trecho, indico exerccios do Anexo. Se voc quer apenas uma orientao geral sobre negociao, atenha-se aos trechos destacados; se quiser tornar-se um mestre, faa todos os exerccios indicados, do modo mais verdadeiro possvel. No procure dar a resposta considerada ideal, porque assim estar enganando a si mesmo. Vale lembrar que o xito na vida 20% talento e intuio e 80% transpirao. Felizmente, tcnicas e habilidades podem ser aprendidas, conforme insiste Peter Drucker, mentor do gerenciamento moderno. Mos obra!
Sumrio
Prembulo meditativo Por que negociar imprescindvel
Mudanas no sculo XX A negociao nas indstrias Contratos mal negociados Descontos no aproveitados
11 15 15 16 17 17 19 20 23 26 26 35 36 38 47 47 48 49 52 56 58 58 60 62 62 64 72 76 81
Alicerces da negociao
tica Inteligncia emocional
Pr-requisitos da negociao
Saber comunicar Saber ouvir Saber perguntar Saber persuadir
Negociaes pessoais
Pechincha versus negociao Diligncia simples Como geralmente se compra Exemplos de pechinchas Os cinco passos
Estrutura da negociao
O que negociar A seleo do(s) negociador(es)
Fase I: Consulta e levantamento de informaes

Determinando o interesse da negociao O estudo de artigo, mercado e fornecedores A solicitao de propostas (concorrncia) O julgamento dos oramentos Resumo das informaes
Fase II: Estratgia

A informao-chave Avaliao do poder de barganha Recompensa e punio Pontos e metas a negociar Escolha da atitude bsica Obteno do consenso interno A preparao da reunio
82 82 83 85 88 93 96 97 99 99 101 105 109 114 121 131 135 135 137 138 140 140 143 144 147 149 149 151 153 158 159 159 187 197 207
Fase III: Ttica (a reunio)

Diretrizes bsicas Criao de um ambiente adequado A proposta A discusso das propostas Pequeno dicionrio da discusso de propostas O ajuste de divergncias O acordo
Fase IV: Manuteno do acordo

Ratificao do acordo Acompanhamento da execuo Renegociao de eventuais ajustes
Negociaes peculiares
Negociaes diplomticas Negociaes polticas Negociaes trabalhistas Negociaes inconvenientes
Negociao com estrangeiros

Comrcio mundial Cultura e lngua Tratando com estrangeiros
Eplogo Anexo
I Exerccios e testes II Respostas e interpretaes dos exerccios III Exemplo de negociao de compra e venda
Bibliografia
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Prembulo meditativo
No sei se devo falar-vos das minhas meditaes... so to pouco comuns que talvez no sejam do gosto de todo mundo.
Descartes
No h, hoje, consultores, seminrios, revistas de management e administradores que no falem de algum novo e revolucionrio mtodo de administrao, como a reengenharia. Comentam tais mtodos como se fala sobre moda. A moda tem um ciclo predeterminado: primeiro, alguns pioneiros criam um novo conceito; depois, outros o imitam at se fartarem; por fim, o grande pblico o aprecia. Constata-se que modas passam. Certos mtodos de management que causam problemas, por exemplo, tambm provocam novas modas de management. Assim, substitui-se a moda da centralizao pela nova moda da descentralizao. Mas como se cria moda? Um autor enfatiza um novo mtodo que, em sua opinio, foi criminosamente negligenciado no passado e por isso deve ser considerado novo e revolucionrio. Para impor suas idias, ele se situa em um patamar superior, usando linguagem esotrica e tentando criar um dogma normativo. Na verdade, isso agrada a muitos com saudade da priso confortvel do dogma, porque diminui o esforo de pensar e criar. Quem no aplicar a reengenharia (ou outro conceito qualquer) ir expor sua empresa a uma ameaa apocalptica. Os japoneses j a aplicaram e os americanos esto em vias de faz-lo. Pontifica-se que o novo mtodo resolver todos os problemas. um grande desafio (sobretudo sem a ajuda de consultores), mas quem o fizer ter recompensas inimaginveis. Diz-se, por exemplo, que a reengenharia baixa os custos de 30% a 90% e aumenta a produo em at 100%. Ento, perguntamos: Que companhias so essas que, por meio da reengenharia, puderam obter esses resultados? Como se explica que administradores experimentados, treinados em avaliao crtica e racional, acreditem nesses mitos? Talvez possamos pensar, conforme crem os antroplogos, que o mito , em ltima anlise, o medo de uma desgraa. O manager talvez tema, sem o novo mtodo, perder para a concorrncia e ver reduzir-se sua capacidade de dominar e manobrar. Consultas e seminrios no servem para, em curto prazo, esclarecer o pensamento lgico, porm so um ritual da confirmao mtua do novo mtodo. Todos se entusiasmam e se sentem como bandeirantes, at aparecer uma nova moda. Fui com um amigo engenheiro que trabalha em uma consultoria que tambm aplica a reengenharia ao Teatro Municipal assistir a Nona Sinfonia de Beethoven. Depois, em um bar, eu disse que seria engraado fazer uma reengenharia da Nona Sinfonia. Ele respondeu: Vou fazer, s para voc se divertir. Eis os resultados: a) Os quatro movimentos tm muitas repeties de melodias (7/25/8/17 respectivamente). Se houvesse reengenharia no tempo de Beethoven, tudo isso poderia ser reduzido 11
em 50% e a Nona Sinfonia duraria a metade do tempo 30 minutos que seriam mais palatveis para audincias que no tivessem o hbito de apreciar msica clssica. Beethoven poderia ter dobrado sua produo e composto uma Dcima Sinfonia. b) No quarto movimento, o texto deveria ser modificado: de alegria... Filha de Elysium (j que poucos sabem onde fica Elysium) para alegria... Filha da Bahia, o que seria um bom marketing. c) Geralmente, a orquestra se compe de cerca de oitenta msicos e um coro de oitenta cantores, que s fica operacional no quarto movimento. Para evitar o desperdcio, a orquestra poderia ser reduzida a vinte msicos e o coro, a quatro solistas. Com bons microfones e amplificadores de alguns milhares de watts, seria possvel obter os mesmos decibis da orquestra e do coro completos. Em termos de comando, poderia haver apenas o dirigente, eliminando-se o vice-dirigente, o maestro do coro e o spalla. d) Com a reengenharia, haveria melhor aceitao pelo pblico em geral (vide a e b), aumento de produo em 100% (vide final de a) e reduo de custos em 90% (vide c). Caso voc ache complicado implantar tal programa, o livro Reengenharia da gerncia, de James Champy, mostra como combater as resistncias que podem prejudicar ou mesmo inviabilizar os benefcios da reengenharia. Existem as mais diversas filosofias sobre os mtodos a serem adotados para melhorar resultados. Muitos livros, seminrios e consultores nos apresentam mtodos classificados como necessrios, quase indispensveis e at infalveis. Todos eles ajudam a melhorar, com nomes diferentes, aquilo que vem sendo feito. O velho termo racionalizar apresentado sob vrios nomes: reengenharia, produtivismo, anlise de valor, lean management, downsizing, rethinking, e muitos outros. O velho fabricar ou comprar hoje descrito como outsourcing, terceirizao, make or buy ou quarteirizao. Em minha opinio, o nico conselho que serve para todo tipo de empreendimento o de aumentar suas rendas e/ou reduzir suas despesas, e nisso a negociao ajuda. Algum pode, por exemplo, apresentar um mtodo fora de srie de cozinhar em fogo a gs, mas serviria para o caboclo que mora longe das cidades, e tem lenha disposio, ou para quem aprecia a comida feita em fogo a lenha? Para algum que mora longe do gs, mas perto de uma mina de carvo, esse conselho seria o mais indicado? Resolveria o caso de uma dona de casa que j enfrentou uma exploso provocada por gs e prefere foges eltricos? Quem tem pressa no escolheria para cozinhar um forno de microondas? E isso sem falar do futuro, quando talvez outra energia venha a ser utilizada, como a solar, a atmica ou a elica.
Nenhum mtodo pode ser indicado para todos, em todo lugar e por todo o tempo. Precisamos nos adaptar ao ambiente, s metas e cultura de nossa empresa.
Todos esses livros com belos ttulos, alm de seminrios e consultores, podem ser muito teis para certas empresas, em certas pocas. Acredito que todos tentam uma s coisa: metodizar o bom senso, artigo bastante escasso no mercado. Podemos relembrar Descartes, em Discurso do mtodo: E assim pensei que a cincia dos livros, ao menos aquelas cujas razes so apenas provveis [...] no se acha de modo algum to prxima da verdade quanto os simples raciocnios que um homem de bom senso pode efetuar. H algum tempo a imprensa mundial contou a histria de dezesseis senhoras, aposentadas, algumas delas fazendeiras, com idade entre 41 e 87 anos, moradoras da cidade de Beardstown, de seis mil habitantes. Costumavam se encontrar para tomar ch e trocar receitas e, para se divertir, formaram um clube de investimentos. Cada uma entrou com US$ 100. No consulta12
ram experts da Bolsa nem gurus de investimentos. Suas ferramentas foram um jornal e o que observaram nas compras feitas nos shoppings e supermercados da cidade. Aps oito anos, tinham acumulado um capital de US$ 52.153. Seu rendimento em 1991 foi de 59,5%, o melhor entre os onze mil clubes de investimentos dos Estados Unidos. O segredo desse sucesso extraordinrio? Bom senso, simplesmente. Devemos estudar os mtodos eficientes apresentados pelos especialistas e que foram aplicados com sucesso, mas precisamos adotar nosso prprio mtodo com bom senso, conhecendo a cultura de nossa empresa. Trabalhamos mais eficientemente com as ferramentas que ns mesmos forjamos. O que conta o resultado. Como diz Lair Ribeiro: No adianta voc ter um modelo de sucesso que no seja o seu.
Negocie com seu prprio mtodo, porque s ele proporcionar sucesso, adaptando flexivelmente novos sistemas a sua cultura, sob a gide do bom senso.
Outro elemento essencial que precisa ser considerado a mdia urea. Acompanhei tambm uma fbrica de tecidos que tinha perdido muitas vendas por no manter um estoque suficiente, no conseguindo atender os clientes nem repor sua matriaprima. Passada a escassez, o dono caiu no erro de comprar l e algodo para mais de um ano de produo. Logo depois, veio uma recesso e a fbrica no conseguiu colocar seus produtos no mercado. At a matria-prima baixou de preo, fazendo com que a empresa entrasse em concordata. Outra empresa, com cerca de quinze fbricas no Brasil, tinha um departamento de compras centralizado em So Paulo, onde estavam localizados 75% dos seus fornecedores. As fbricas s compravam miudezas e materiais produzidos em sua regio. A matriz, porm, resolveu descentralizar repentinamente o departamento e deixar as fbricas comprarem 80% do que necessitavam. O nmero de compradores aumentou cerca de 22%, porque cada fbrica contratou empregados para compras, embora menos instrudos, treinados e experimentados. O resultado: no s aumentou o custo de compras em geral, como tambm muitos itens passaram a ser comprados at 20% mais caros do que quando eram adquiridos em So Paulo. A vida cclica e devemos sempre manter uma mdia urea, o caminho de ouro do meio, que no deve ser confundido com mediocridade. No templo de Apolo, em Delfos, h uma inscrio: Nada em excesso. Apresentamos, a seguir, um quadro indicando o que consideramos extremos; no meio, a mdia urea.
Extremo esquerda radicalismo indiferena covardia hostilidade centralizao caos moleza
Mdia urea centro liberalismo ambio coragem amizade controle e contratos importantes centralizados, execuo descentralizada disciplina objetividade
Extremo direita conservadorismo cobia temeridade bajulao descentralizao servido dureza
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Os plos extremos consideram a mdia urea como defeito e dificultam sua adoo e os extremos criticam o meio. Os descentralizadores pensam que os que tm um misto de bom senso e otimizao de eficincia e custo so centralizadores e vice-versa. Constata-se ainda que um extremo oscila facilmente para o outro, por correo excessiva. A Alemanha nazista transformou-se em comunista no lado oriental, aps a Segunda Guerra Mundial, e capitalista em 1989, com a queda do muro de Berlim. Francesco Giovanni Bernardone, o maior farrista de Assis, transformou-se, aps seu 22o aniversrio, no homem que seria So Francisco. Tambm no coloque suas metas em patamares inalcanveis. Elas devem ser realistas, atingveis e perseguidas com ambio, para que voc consiga o que almeja sem prejudicar a honra, tica, sade ou segurana e evitando a cobia e a indiferena. Valorize o que tem! O escandinavo que desejar praia com sol todos os dias ser to descontente e infeliz quanto o brasileiro que desejar esquiar na neve o ano todo. Trate as pessoas com quem negocia com amizade, descartando bajulao ou hostilidade. Se atacado, responda com coragem, rejeitando a temeridade ou a covardia. A disciplina o caminho do meio, contrria servido e ao caos.
Negocie com bom senso, respeitando a mdia urea.
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Captulo 1
Por que negociar imprescindvel

(Este captulo tenta convencer o leitor da absoluta necessidade de negociar.)
Mudanas no sculo XX
Na segunda metade do sculo XX, as grandes potncias convenceram-se de que era mais vantajoso substituir guerras por negociaes diplomticas. No Brasil, acompanhamos uma abertura democrtica com processo participativo, que passou a exigir negociaes polticas e coletivas. A abertura da economia requer maior competitividade das empresas e, por conseguinte, negociaes comerciais sobre qualidade, prazos de entrega e, sobretudo, custos. A importncia diminuda do patriarca autocrtico, a emancipao das mulheres e a nova independncia dos filhos fora-nos at a negociaes privativas na famlia e com amigos e conhecidos. A melhor ferramenta para um bom relacionamento, satisfazer interesses e resolver conflitos a negociao. Infelizmente, costuma-se pensar que negociar uma habilidade dominada por qualquer um, como a respirao e a fala. Imagina-se que no seja necessrio estudar e aprender uma tcnica to importante. Fayol, em 1916, dizia: A administrao no figura nos programas de escolas superiores. Por qu? No percebem a importncia da capacidade administrativa? Como escusa, dizem que a capacidade administrativa s adquirida na prtica. Desculpa sem valor. A capacidade administrativa pode e deve ser adquirida como a capacidade tcnica, primeiro na escola e depois na fbrica. No existiam faculdades de administrao no comeo do sculo XX. Hoje, so inmeras as escolas superiores e at cursos de ps-graduao em administrao. Mas quando surgir o Fayol da negociao? Quando que as pessoas vo se convencer de que a negociao deve ser ensinada nas universidades para evitar conflitos e aumentar a competitividade? muito bom constatar que algumas grandes universidades, beros em que brotam as novas idias, j se conscientizaram da necessidade do ensino dessa matria. O professor emrito Kurt E. Weil, antigo decano da Congregao da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo FGV, escreveu um artigo publicado pela Gazeta Mercantil com o ttulo de A arte de negociar: uma disciplina a ser ensinada aqui. A Universidade de So Paulo oferece cursos sobre negociao e o professor Frank E.A. Sander, reitor da Escola de Direito de Harvard, escreve o seguinte: Hoje sabemos que a habilidade de negociar pode ser melhorada sensivelmente, por uso contnuo e posterior reflexo. Essa prtica se faz na nossa universidade... 15
John Nash lanou as bases da anlise do equilbrio em estratgias no-cooperativas na negociao, equilbrio batizado de ponto Nash. Reinhard Selten aprimorou essa teoria do ponto de vista dinmico e John Harsanyi desenvolveu a teoria para situaes de informaes incompletas. Os trs receberam o Prmio Nobel de economia, dando negociao um lugar de destaque nas cincias.
A negociao nas indstrias

Vamos tomar como exemplo uma indstria de transformao cujas despesas, mdia Brasil, se dividam conforme o quadro a seguir.
Despesas incidentes sobre vendas sem ICMS para a indstria de transformao mdia Brasil
material: 60% Anurio IBGE, p. 311 (59,07% arredondados) Salrios: 9% Anurio IBGE, p.311 (8,69% arredondados) lucro: 3% (sobre vendas) Exame Melhores e Maiores 1998, mdia dos ltimos trs anos (2,92% arredondados) despesas gerais: 28% (calculadas como 100% das despesas fora compras, salrios e lucros.)
Na empresa mdia de transformao, se todos os outros fatores forem iguais, 1% de economia negociada nas compras equivale a 20% de aumento do lucro; 1% de 60% (material) corresponde a 0,6%, e esses 0,6% so 20% de 3% (lucro). Infelizmente, esse tipo de lucro, por ser complexo, no costuma ser indicado entre os dados contbeis, como o volume e o valor das vendas. Mas a metodologia contbil no pode asfixiar a estratgia empresarial. Se a direo decidir ser indispensvel dobrar o lucro de uma empresa, precisar teoricamente dobrar a produo e a venda, meta em curto prazo dificilmente atingvel, mesmo havendo financiamento para os novos investimentos eventualmente necessrios. A empresa poder aumentar em 3% o preo de venda, o que, com vendedores que saibam negociar a qualidade e os servios de um produto especial, possvel fazer se no houver grande concorrncia. Poder ainda tentar reduzir em 10,7% as despesas gerais, j que 10,7% de 28% equivalem a 3%. No entanto, como nessas despesas esto includos impostos e juros determinados por outras autoridades, no fcil conseguir uma reduo da ordem de 10,7%. Reduzir salrios em 33% quase impossvel (33% de 9% = 3%), uma vez que isso contra a lei e s se pode demitir mais de um tero do pessoal em casos excepcionais. A direo da empresa poder tentar baixar o valor das compras em 5% (5% de 60 = 3%). Com bons compradores que apliquem anlise de valor e produo com tecnologias renovadas, possvel. A diminuio de perdas evitveis, se houver, uma pr-condio. Grosso modo, na empresa brasileira de transformao, tanto um aumento de 3% no preo de venda quanto uma reduo de 5% no custo do material e servios comprados, se todos os outros fatores ficarem inalterados, aumenta o lucro em 100%. No pretendo dizer que um bom administrador de empresa no deva tentar reduzir todas as despesas, mas quero demonstrar que o vendedor, com um aumento do volume e do preo de vendas, e o comprador, conseguindo economias, tero grande influncia sobre os resultados da empresa. Evidentemente, no me refiro ao vendedor que apenas anota pedidos recebidos por tele16
fone, inclusive de desconhecidos, ou do comprador que adquire na loja mais prxima, anunciada nas Pginas Amarelas, o material necessrio. Nenhum dos dois merece o ttulo honroso de vendedor ou comprador. Estou falando de vendedores e compradores negociadores! A diferena entre anotadores, apanhadores e negociadores enorme. Para as economias obtidas com aumento de vendas ou compras negociadas, dou um exemplo simplificado, sem aplicao universal e dependendo dos dados parciais especficos, que demonstra que um aumento de 5% das vendas e da produo proporciona um aumento da lucratividade de 20%, enquanto uma reduo de 5% do custo do material pelas compras negociadas apresenta um aumento da lucratividade de 100%.
Situao base
Vendas Compras Despesas variveis Despesas fixas (salrios) Lucro Aumento da lucratividade 100 60 28 9 3
Vendas + 5%
105 63 29,4 9 3,6 + 20%
Compras 5%
100 57 28 9 6 + 100%
Refaa o quadro com os dados de sua empresa. Calcule as porcentagens de compras de materiais e servios, de despesas variveis, despesas fixas (salrios) e do lucro sobre o faturamento total sem ICM.
Contratos mal negociados

H vendedores e compradores mal orientados sobre as necessidades e facilidades reais de suas firmas. H outros que no transmitem, aos setores competentes, eventuais particularidades de um pedido, sobretudo se tiver sido feito verbalmente. Foi feito um levantamento com duzentos fornecimentos em desacordo com os pedidos firmados com a Klabin, por motivos como produtos fora das especificaes, prazo de entrega no cumprido, dbitos maiores que os combinados e prazos de pagamentos no respeitados. Constatou-se que, em dois teros dos casos, os problemas provinham de negociao omissa, imperfeita ou no enfatizada.
Descontos no aproveitados
A consultoria Norbert Muller para gerentes de vendas em Munique fez uma pesquisa com diversas empresas, perguntando quantos vendedores tinham permisso para conceder um abatimento sobre o preo de lista e quantos compradores pediam desconto.
% de desconto permitido sobre o preo de lista
0 5 6 7,5 10 15
% das empresas consultadas

34,5 27,5 6,9 3,4 17,2 10,5
5% de compradores que pediram desconto

45 32 4 0 14 5
= 55%
= 50%
17
Em resumo, 55% dos vendedores das firmas consultadas tinham sido autorizados a fazer descontos entre 5% e 10% sobre o preo de lista, mas apenas a metade dos compradores pediu descontos a essas empresas. Um seminrio feito em So Paulo sobre negociao apresentou o slogan Todos os preos tm 15% de gordura, o que me parece, em muitos casos, verdadeiro.
Faa, no Anexo, o exerccio 1. Negociar imprescindvel, no s para esclarecer ou ajustar os pontos de interesse mas tambm para obter e conservar amigos, propriedades e lucros, conforme prega John K.Galbraith.
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Captulo 2
Alicerces da negociao
(A importncia da tica e da inteligncia na negociao.)
Em geral, quando se fala em uma negociao difcil, coloca-se como primeira necessidade para o sucesso a argumentao lgica, isto , a coerncia e a racionalidade das idias. Aqui, porm, colocamos como alicerces da negociao a tica e inteligncia, sobretudo a emocional. Os filsofos gregos, nos seus ensinamentos de retrica e dialtica, escolheram como critrios decisivos para a negociao, em ordem de importncia, ethos, pathos e logos.
Ethos
Voc precisa irradiar credibilidade e confiabilidade, uma decorrncia de postura tica, para convencer o outro. Sua comunicao verbal deve estar de acordo com suas atitudes quando quiser persuadir algum, porque todos percebem quando uma pessoa realmente acredita no que diz. Tambm a linguagem do corpo, muito mais antiga que a falada, deve transmitir, mesmo inconscientemente, sua sinceridade e confiabilidade.
A tica cria credibilidade e confiabilidade, bases de uma boa negociao.
Pathos
Pathos tem hoje vrios significados, mas os gregos o entendiam como forte emoo que comove a alma, isto , empatia, que hoje podemos interpretar como inteligncia emocional. Tente compreender o outro antes de ser compreendido! Preste ateno especialmente ao que a pessoa sente; assim, a persuaso ser muitssimo facilitada.
O interlocutor deve estar convicto de que seus interesses e sentimentos foram compreendidos.
Logos
Evidentemente, logos, como sentido, lgica, argumentao racional, um produto da nossa inteligncia racional (QI), para se distinguir da emocional, tambm um alicerce da negociao, mas foi colocado pelos filsofos gregos depois da tica e da inteligncia emocional.
Para negociar eficientemente, precisamos irradiar uma atitude moral, ou seja, credibilidade e confiabilidade. Necessitamos ainda de empatia para entender os interesses e sentimentos do outro, para finalmente convenc-lo com inteligncia lgica.
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tica
Nem a riqueza nem as armas preservam a Ptria, que s salva pela Moral.
Ccero Se negociamos um apartamento, devemos considerar localizao, metragem, disposio dos quartos, qualidade do material empregado, cozinha, banheiros, vista, recursos de recreao (piscina, salo de festas, etc.), jardim, privacidade, vizinhana, comrcio, escolas e hospitais, meios de transporte e especialmente prazo de entrega e custo. Poucos se preocupam com o que no se enxerga, como as fundaes. Se os alicerces no forem fortes, porm, um dia o edifcio apresentar srios problemas. O alicerce de qualquer acordo negociado a tica, base imprescindvel para duradouras relaes comerciais, que no visvel nos pedidos e contratos. A tica a cincia da moral. Durante nossa evoluo desenvolvemos, alm da linguagem, um cdigo moral para possibilitar e facilitar a vida em comum. Esse conjunto de diretrizes do comportamento pode ter origem religiosa, intuitiva ou social. H 2.500 anos, Tzu Kung perguntou a Confcio se o caminho da verdade e da moral poderia ser resumido em uma palavra. Reciprocidade, respondeu Confcio. No faa aos outros o que voc no quer que lhe faam. O rabi Hillel repetia esse ensinamento no reinado de Herodes, na Palestina, e Jesus pregou essa doutrina como a regra urea. No h dvida de que o peso especfico do ouro 19,32 e seu ponto de fuso 1.063C. Estes so fatores indiscutveis, vlidos em qualquer parte e em qualquer tempo. Do mesmo modo, existe tambm a moral absoluta, vlida para todos, porque se baseia em leis naturais. Voltaire dizia: H somente uma moral, assim como h somente uma geometria. Mas como o valor do ouro e sua utilidade podem variar, conforme a poca, local e a pessoa nele interessada (financista, fabricante de produtos eletrnicos, joalheiro, etc.), assim tambm os conceitos secundrios da tica podem divergir. Podemos citar, como exemplo, a monogamia, que no ocidente prezada como virtude e nos pases rabes tida como sinal de pobreza, j que um homem pode ter tantas mulheres quantas puder alimentar, e no Tibete vista como pouqussimo importante, j que os pais suplicam ao visitante que durma com sua filha em sinal de hospitalidade. A variao dos cdigos secundrios no deve suscitar dvidas. As mudanas sempre surgem para o bem de um grupo especfico. A tica desempenha a funo de preservao do grupo, que pode ser famlia, tribo, associao, empresa ou nao. Como dizia Voltaire: A nica medida da boa ou m moral o bem da sociedade. O professor Petrick, da Universidade de Ohio, em sua palestra na FGV-SP, distingue estgios da evoluo tica. O papa da administrao moderna, Peter Drucker, escreveu: Quanto mais bem-sucedido for o administrador do futuro, maior ter de ser sua integridade. Com isso concorda o economista Eduardo Giannetti da Fonseca, ao afirmar, para a revista Exame: A tica incorpora elementos vitais para a eficincia. Essas opinies foram confirmadas por pesquisas sobre desempenho versus tica feitas pela Exxon Education Foundation durante dois anos, levando concluso que a tica aumenta a produtividade e reduz problemas trabalhistas, refora a empresa, habilitando-a ao crescimento e ao progresso, e uma slida base tica ajuda os administradores a conviverem melhor com abruptas e complicadas mudanas externas. Empresas excelentes so, acima de tudo, ticas. 20
Evoluo pessoal
evitar conseqncias fsicas e punies obter ganhos e prazeres conseguir aprovao dos outros cumprir o dever ter a tica como convico
Evoluo organizacional
darwinismo: o mais forte sobrevive maquiavelismo: dando, se recebe conformidade: aderncia s normas sociais autoridade: seguir o que o chefe determina integridade, justia, dignidade e direito individual
Exemplos do raciocnio
no vou agredi-lo, porque ele pode revidar vou ajud-lo, porque ele pode me ajudar vou comportar-me, porque quero que gostem de mim executo as ordens porque errado desobedecer ningum me compele a fazer algo que considero moralmente errado
Pesquisa recente da Columbia University envolvendo 1.500 executivos de vinte pases concluiu que a tica pessoal deve ser a caracterstica nmero um do executivo do novo milnio.
A evoluo do ambiente de negcios tende a favorecer as corporaes mais ntegras.
Uma empresa precisa ter normas por escrito, como 95% das grandes companhias norte-americanas tm. A ttulo de exemplo, reproduzimos a parte que aborda a tica nas compras do livreto Ao nosso amigo fornecedor, da Klabin.
tica nas compras
Estimulamos o mais alto padro tico e defendemos a Recomendao ao Combate Extorso e Suborno da Cmara Internacional do Comrcio de Paris e Resoluo 3.514 da ONU, que considera o suborno como ato criminal. Conforme nosso Cdigo de tica, uma eventual aluso a aliciamento deve ser transformada pelo comprador em desconto oficial. O fornecedor que oferecer propina pela segunda vez ser eliminado do nosso cadastro. Esperamos que nossos fornecedores no ofeream, sob pretextos de apreo e amizade, presentes imoderados aos nossos compradores com o intuito de influenciar suas decises de compra. Nossos colaboradores recusam todas as prticas ambguas e de favoritismo. Em eventuais contatos sociais entre fornecedores e nossos compradores, as despesas sero compartilhadas ou as gentilezas retribudas. Todas as informaes comerciais ou tcnicas obtidas em nossas relaes devem ser mantidas em sigilo, sendo proibida sua divulgao a terceiros. Evitamos comprar de fornecedores que, por quaisquer atitudes aticas, criem dificuldades para a livre concorrncia. Nossos compromissos, assumidos por cartas, pedidos ou contratos, so cumpridos risca. Contamos com a reciprocidade dos nossos fornecedores.
A negociao tica nem sempre fcil. Veja o exemplo a seguir, de importao de antibiticos. Na dcada de 1940, para importar era exigida fatura consular, indicando, entre outros dados, o pas de origem do produto e o pas de procedncia da encomenda. A alquota alfandegria para produtos qumicos em geral era de 25%, mas aumentava para 33% se a procedncia fosse desconhecida. Fiquei muito orgulhoso, naquela poca, de descobrir um fornecedor de estreptomicina 21
na Sucia, de nome Kabi, de qualidade acima da norma internacional, quando todos os concorrentes importavam dos Estados Unidos. A importante diferena de custo deu minha empresa, Sarsa, maior competitividade. Quando chegou a primeira partida encomendada, valendo cerca de US$ 250 mil, fui visitado por um fiscal da alfndega, que me informou que, infelizmente, o pas de procedncia no constava na fatura consular; por isso, teramos de pagar 33% de imposto em vez de 25%, ou seja, US$ 20 mil a mais. Expliquei que a origem constante na fatura era a Sucia e que a mercadoria fora embarcada em Estocolmo, conforme conhecimento da SAS. Por conseguinte, no poderia haver dvida de que o pas de origem e de procedncia era a Sucia. Mas no consta da fatura, retrucou o fiscal, e daqui a oito dias vocs vo comear a pagar a armazenagem, com aumentos geomtricos, sendo que a conservao do produto em geladeira cara. Claro que ele estava ali para eliminar todos esses inconvenientes, desde que recebesse US$ 10 mil, isto , metade do que pagaramos s em alquota alfandegria a mais (em resumo, uma pechincha). Aquilo ofendeu meu cdigo de tica e contratei o melhor advogado do Rio de Janeiro. Ele conseguiu retirar a estreptomicina, depositando em juzo a quantia em cruzeiros (moeda vigente poca) correspondente aos US$ 20 mil da multa. O processo passou por trs instncias e, finalmente, decorridos seis anos, ganhamos. Dois anos depois, ou seja, aps oito anos iniciado o processo, recebemos de volta a quantia depositada em cruzeiros, s que nessa ocasio, s valiam US$ 1.740. Em resumo, pagamos US$ 6 mil ao advogado, e perdemos no cmbio US$ 18.260 alm dos juros sobre US$ 20 mil durante oito anos, sem falar na perda de tempo em trabalhos burocrticos. O processo custou minha empresa mais de US$ 30 mil, em vez de US$ 10 mil de suborno. Podemos prejudicar, por razes ticas, a lucratividade de nossas empresas? Fizemos um esforo especial para seguir as instrues alfandegrias a partir de ento, nos mnimos detalhes, e responsabilizamos os importadores por qualquer falha, explicando as mincias que eram desconhecidas nos pases industrializados. Casualmente, encontrei-me com um colega de um laboratrio semelhante ao nosso, tambm importador de antibiticos. Ele contou que no tinha nenhuma dificuldade na alfndega, porque pagava propinas da ordem de US$ 3 mil por ms. Em resumo, todas as contas feitas, comparando nosso custo com o do concorrente, economizamos nos oito anos cerca de US$ 260 mil (3.000 x 12 x 8 = 288.000 - 30.000 = 258.000).
A atitude tica pode ser custosa no momento, mas paga dividendos altos a mdio e longo prazos.
A negociao imoral
Tenha respeito pelo seu nome, pois ele permanecer com voc muito mais tempo do que um grande suprimento de ouro.
Eclesistico 41,12 Uma negociao com corrupes, subornos, falsificaes e mentiras imoral. A corrupo mais freqente em empresas o suborno. Uma negociao atica poder gerar lucros a curto prazo, mas a mdio e longo prazo trar desvantagens. 22
A Universidade de Ohio fez um estudo, nos Estados Unidos, para ver quanto custam os negcios aticos, chegando ao resultado de que o custo financeiro atinge 1,84% do PNB, sendo de US$ 3 mil a 5 mil por pessoa ao ano. Outros inconvenientes so a falta de confiana, o trabalho em equipe dificultado, a falta de satisfao no trabalho e a ausncia de orgulho e comprometimento. A mentalidade resultante de como posso me proteger contra a empresa, e no o que posso fazer pela empresa. Como dizia um dos banqueiros mais bem-sucedidos da histria, baro Guy de Rothschild: Ganhar dinheiro no obriga as pessoas a perderem sua honra ou sua conscincia. Uma aplicao de princpios ticos que muito me impressionou foi a do Readers Digest. Aps a primeira advertncia do cirurgio-geral dos EUA sobre a ligao do fumo com o cncer, a revista no aceitou mais anncios de cigarros, uma de suas mais importantes receitas at ento. Um cdigo de tica precisa, ainda assim, de sanes e castigos para no ser um amontoado de palavras vazias. O estado do Colorado (EUA), por exemplo, pune o suborno com multa de US$ 15 mil e cinco anos de priso. No Brasil, conforme a CLT (artigo 482, alnea a), o ato de improbidade constitui justa causa para rescindir o contrato de trabalho. De acordo com nosso Cdigo Civil (artigos 92, 96, 147 e 1521), obter comisso ato doloso e fica sujeito a reparao do dano causado. Se o comprador no tiver bens que garantam a devoluo do suborno, pode-se exigir a indenizao pelo fornecedor. O artigo 171 do Cdigo Penal determina que o suborno que prejudica a empresa estelionato, proporcionando multa e priso de um a cinco anos, sem sursis.
O bom senso nos ensina que no se deve aceitar nada que possa influenciar na tomada de uma deciso comercial ou que leve outros a pensarem que isso ocorreu. Faa, no Anexo, o exerccio 2.
Inteligncia emocional
com o corao que se v corretamente. O essencial invisvel aos olhos.
Saint-Exupry Daniel Goleman escreveu o livro Inteligncia emocional, no qual afirma que, para ter inteligncia emocional, preciso reconhecer as prprias emoes (ter autoconscincia); lidar com as emoes e control-las, livrar-se da ansiedade, tristeza ou irritabilidade, o que se desenvolve pela autoconscincia e motivar-se, colocar as emoes a servio de uma meta essencial. A automotivao nos leva criatividade. O autocontrole, que nos permite adiar a satisfao e reprimir a impulsividade em troca de uma satisfao maior mais tarde, possibilita excepcional desempenho. Reconhecer as emoes dos outros significa ter empatia e sintonizar-se com os sinais sutis que as pessoas do a respeito do que precisam ou querem. entender as idias e sentimentos do outro e saber se colocar no lugar dele. Isso torna os que tm empatia melhores vendedores, administradores, professores, etc. Lidar com relacionamentos a aptido de responder adequadamente s emoes dos outros, o que refora a popularidade, a liderana e a eficincia interpessoal. 23
O sucesso na vida, como nas negociaes, depende basicamente de no se ter s uma inteligncia acadmica, ou Q.I. (quociente de inteligncia), mas tambm uma inteligncia emocional, ou Q.E. Goleman cita o caso de um aluno universitrio com Q.I. 140, que desejava uma bolsa de ps-graduao em Harvard. Em um dos testes feitos obteve nota 8, que uma nota alta, mas no suficiente para quem estava acostumado com 10. Ele ficou to irado que agrediu e feriu o professor com uma faca, sendo preso. Como uma pessoa to inteligente pode cometer um ato to irracional? S a inteligncia racional no assegura o sucesso na vida; no pensamos apenas, tambm sentimos. Conheci, nos anos 1940, um homem simples, sem nenhuma instruo, mas dotado de uma empatia extraordinria e de liderana absoluta. Lentamente ele conseguiu montar, em Petrpolis, o hotel-cassino mais luxuoso da poca, o Quitandinha. Apesar de, aparentemente, no ter um Q.I. acima da mdia, ele exibia, todavia, a inteligncia que hoje chamamos de emocional, to importante quanto a inteligncia racional. A inteligncia emocional preserva nossos relacionamentos, valores e equilbrio emocional, ajudando tambm a proteger nossa sade e a evitar o estresse.
Faa, no Anexo, o exerccio 3.
Inteligncia racional
Nossa salvao depende da nossa inteligncia.

Racine
Em 1903, Alfred Binet, professor da Sorbonne, escreveu Letude experimental de lintelligence, baseado em experincias com crianas de dez anos. A inteligncia racional no intuio ou instinto. A inteligncia sntese, ordem, unificao e comparao para julgamento. a capacidade cognosciva de formao de relaes novas, a aptido de resolver problemas, sendo por isso indispensvel em uma negociao. Os testes de inteligncia estruturam-se geralmente pelas seguintes aptides principais: capacidade de raciocinar (que pode incluir a lgica, isto , coerncia de idias, seqncia regular e racional, estudo harmnico de proposies e operaes, etc.); capacidade numrica (de resolver problemas aritmticos); fluncia verbal; compreenso verbal (sensibilidade a nuanas semnticas); capacidade de rememorao; velocidade de percepo. J o psiclogo Guilford acha que se podia medir a inteligncia com cinco testes: cognio ou percepo imediata da informao; memria ou armazenagem e fixao de novas informaes; produo divergente ou gerao de alternativas lgicas a partir de certa informao; produo convergente ou gerao de uma concluso lgica; avaliao ou comparao dos itens disponveis de informao. Ele classifica ainda a informao em figural, simblica, semntica e comportamental. 24
A medio geralmente feita pelo teste de Q.I., tido, nos crculos acadmicos, como a melhor medio da inteligncia. Sua diversidade de aplicaes prticas enorme e existem as mais variadas opinies sobre sua utilidade e restries. Parece certo, todavia, que o teste de Q.I. profcuo para estudantes por ser um prognosticador confivel do sucesso escolar. E at hoje no h teste melhor. O resultado de 100 de Q.I. considerado o de uma inteligncia mediana, precisando levar-se em conta a idade mental e cronolgica. Supe-se que o nvel de inteligncia seja uma decorrncia tanto de fatores hereditrios quanto ambientais, o que significa que possvel aumentar a inteligncia. As pessoas no utilizam toda a sua capacidade intelectual. Acredita-se que o crebro de um adulto mediano tenha entre oito e dez bilhes de clulas. Normalmente, a pessoa usa apenas de dois a trs bilhes, no mximo quatro bilhes delas. Aquele que adquire o hbito de raciocinar ser, portanto, mais inteligente que o preguioso intelectual. Para exercitar todos aqueles bilhes de clulas cerebrais, deve-se ler muito, falar com pessoas inteligentes, reservar tempo para a msica, aguar a percepo, observando em detalhes a natureza e os indivduos, treinar a memria, fazer palavras cruzadas, jogar xadrez, enfim, praticar qualquer atividade que necessite de raciocnio. Conforme a fbula de Esopo, a tartaruga ganhou a corrida porque a lebre dormiu durante a prova.
Viva com sade num ambiente sadio. Faa, no Anexo, o exerccio 4.
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Captulo 3
Pr-requisitos da negociao
(Quatro habilidades essenciais ao negociador de sucesso: saber comunicar, saber ouvir, saber perguntar e saber persuadir.)
Saber comunicar
Comunicao devolver importncia ao interlocutor.
Plato Daniel Webster, o primeiro gramtico a compilar um dicionrio da lngua inglesa, tinha muita f na comunicao: Se todas as minhas possesses me fossem tiradas, mas pudesse escolher uma para ficar comigo, escolheria o poder da comunicao, porque com ele ganharia todas de novo. Com ele concordava Eleanor Roosevelt, esposa do famoso presidente e muito ativa em causas beneficentes: Melhor comunicao far voc ser melhor cidado, melhor empregado, melhor na sua famlia. Voc se auto-realizar. Confiana em si mesmo o primeiro segredo da boa comunicao. Ningum pode fazer voc se sentir inferior sem o seu consentimento. Apesar de indispensvel e pr-requisito da negociao, no fcil conseguir uma comunicao eficiente. Vivemos na era da comunicao, tendo a nossa disposio informaes que alguns consideram at demasiadas. De fato, um exemplar de domingo do jornal O Estado de S. Paulo contm mais informaes do que um brasileiro recebia durante toda sua vida no sculo XVIII. Muitas vezes, esse excesso de informaes e toda a estrutura da sociedade nos conduz ao isolamento e indiferena. E, entretanto, em decorrncia do prprio progresso, estamos nos tornando cada vez mais dependentes uns dos outros, com uma necessidade crescente de nos entendermos. A importncia da boa comunicao se percebe quando ouvimos comentrios como: Se ele tivesse se explicado melhor, poderamos ter concedido X ou lamentvel que o ministro no tenha esclarecido melhor seu programa poltico, que timo, mas foi recusado porque pouca gente o entendeu. Sem dilogo no h comunicao nem soluo possvel para os problemas. No silncio, tudo se envenena. Mas dois monlogos no so um dilogo. A maioria dos erros, omisses, irritaes, atrasos e conflitos causada por uma comunicao inadequada.
Aspectos de uma comunicao
o que queria dizer o que foi dito o ouvido o compreendido o aprovado o aplicado ainda no foi dito ainda no foi ouvido ainda no foi compreendido ainda no foi aprovado ainda no foi aplicado ainda no foi continuado
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Em todas as negociaes, deve-se usar sempre a tcnica CCFF para desenvolver relaes mutuamente satisfatrias: compreenso, correo, franqueza e flexibilidade. Todo dilogo funciona melhor se voc aplicar o BBB: bom humor, boa vontade e bom senso. No h problema que resista se, ao redor de uma mesa, os principais interessados dialogarem com BBB e CCFF.
Tipos de comunicao
H vrios tipos de comunicao, que podem ser usados para diferentes fins. O bate-papo cria um ambiente agradvel e relaxado e permite que se percebam interesses comuns, diferenas de opinies, informaes sobre gostos e experincias. uma conversa banal que, todavia, no significa tempo perdido. Exemplos: Preciso contar a ltima anedota sobre a atriz X, Voc gosta de teatro?, Para que time torce?, A goleada de ontem foi sensacional, Parece que vai chover tarde. A conversa factual um outro tipo de comunicao que permite dar e obter informaes. Por exemplo: O preo aumentou para US$ 100 o quilo, A produo diminuiu em 5%, A data de pagamento foi prorrogada. A comunicao indagativa descobre razes e cria alternativas, sendo extremamente importante. H tambm o controle ou verificao, que conduz, julga, aconselha, apia, transmite aspiraes e obtm consenso, como: Penso que deveramos reduzir o preo, Parece que o problema da produo no da fbrica, Precisaramos antes de tudo reduzir os estoques. A contenda, ou briga, fora mudanas, um mecanismo de autodefesa. Exemplos: Eu j disse que voc precisa baixar o preo, Voc tem de aumentar a produo, Cem dias de estoque um absurdo!. H ainda a obstinao, ou teimosia, que protege o ego, faz com que os outros se sintam culpados, oculta a resistncia a mudanas: J disse que o preo correto US$ 80 o quilo, Produzir mais do que mil toneladas por dia impossvel!, Quando trabalhei no almoxarifado, tnhamos quinze dias de estoque. bom notar que os trs ltimos tipos de comunicao o controle, a contenda e a obstinao so muito similares e s devem ser utilizados com as devidas precaues. A comunicao funciona bem quando franca, direta e responsvel; quando une e no controla, quando leva as pessoas a colaborar, participar e apreciar umas s outras. Ningum, mesmo ficando em silncio, pode deixar de se comunicar. Todas as aes, ou a falta delas, dizem alguma coisa. Gerentes usam de 50% a 70% do seu tempo para coordenar, estabelecer objetivos, delegar, aconselhar, prever, desafiar, motivar, planejar, relatar, persuadir, julgar, analisar, criticar, decidir, economizar e recomendar, ou seja, se comunicar. De acordo com Eric Berne, podemos ter quatro atitudes bsicas na comunicao:
Eu + Eu + Eu Eu voc + voc voc + voc Eu sou ok e voc tambm. Podemos resolver juntos os nossos problemas. Eu sou ok e voc no. Os problemas existem por sua causa. Voc ok e eu no. Diga como resolver o problema. Nenhum de ns ok. No tem sentido dialogarmos sobre problemas.
Faa, no Anexo, o exerccio 5 sobre tipos.
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A mensagem
Onde h poucas palavras, elas tm peso.
Shakespeare A mensagem exprime o que voc pensa e cr. Pode ser eficiente ou no, dependendo de alguns fatores: simplicidade, ordenao, sntese, estmulo. Conforme Schulz Von Thun, autor de vrios livros sobre psicologia e comunicao, esses fatores determinam a compreensibilidade da mensagem.
Compreenso da mensagem
Eficincia da mensagem Boa simples ordenada, sinptica resumida, sinttica estimulante M complexa desordenada, sem viso geral extensa, prolixa no estimulante Avaliao da mensagem ++ + 0 -Altamente positiva Positiva Neutra Negativa Altamente negativa
Frases curtas, com expresses comuns e sem palavras estrangeiras ou muito tcnicas, colaboram com a simplicidade. A mensagem proporciona uma viso geral. Quando escrita, dividida em pargrafos. A nfase indicada por meio de ttulos e feita uma exposio em ordem lgica, ordenada. Quando a informao passada em poucas palavras, limitadas ao essencial, h sntese. Cuidado para que no fique to resumida a ponto de no ser bem compreendida. O humor faz a comunicao mais gostosa, mas na medida certa um pouco de sal na sopa deixa-a mais gostosa, sal demais pode estrag-la. A mensagem deve conquistar confiana, motivar e provocar curiosidade. Veja o exemplo de uma circular da Secretaria Geral a seus funcionrios.
Ref.: Abuso do xerox
Chegou recentemente ao nosso conhecimento que alguns funcionrios desta empresa usam as mquinas de xerox de uma maneira generosa e liberal. Para exprimir isso mais claramente: estes equipamentos foram usados para outras finalidades que no as da empresa. Depois de a confiana, aparentemente, s ser retribuda por uma parte dos funcionrios, queremos que todos os que no passado usaram o xerox para documentos particulares ou os que ainda queiram faz-lo no futuro saibam que queremos deixar bem claro que no toleraremos mais esse tipo de comportamento. Quem no seguir estas instrues sofrer as conseqncias a nosso critrio (vamos pesquisar com detalhes). Caso ainda queiram fazer alguma pergunta sobre o assunto, por obsquio venham na Secretaria Geral para obter todas as informaes suplementares.
Podemos classificar esta mensagem como: simples (0), resumida (- -), ordenada (-), estimulante (- -). A circular poderia ficar melhor se cortssemos todas as informaes desnecessrias; mudssemos o tom, considerando que no fica bem a Secretaria Geral fazer ameaas pblicas; e calculssemos o custo das cpias xerox, levando em conta que as cpias ficam proporcionalmente mais baratas para a empresa a partir de um certo nmero. 28
Proponho que a circular seja redigida da seguinte maneira: A partir de 1 de janeiro de 2000, pode-se usar a mquina de xerox para fins particulares pagando-se s o custo real (R$ 0,03 por cpia). Junto a cada mquina, haver uma lista na qual cada um dever indicar seu nome e o nmero de cpias tiradas. Quem tirar o maior nmero de cpias no ms ter seu dbito anulado. Contamos com sua colaborao. Podemos classificar esta mensagem como: simples (+), resumida (++), ordenada (+), estimulante (++).
A boa compreensibilidade o fator mais importante da mensagem.
As escolas de filosofia da Antiguidade definiam oito pontos necessrios para que uma mensagem fosse eficiente: Obter boa vontade. Antecipar objees. Apresentar uma situao atual. Resumir fatos. Mostrar novas possibilidades. Entusiasmar. Expor, argumentar e mostrar vantagens. Chamar ao.
A ordenao lgica da mensagem indispensvel. Faa, no Anexo, o exerccio 6.
Recursos auxiliares
S conheo uma figura retrica: a repetio.

Napoleo
A absoro de uma mensagem oral tima nos primeiros quinze minutos, depois diminui. Por isso, repita as informaes importantes, acompanhe sempre sua mensagem com imagens e grficos e, quando possvel, provoque a participao do ouvinte com perguntas. A repetio pode ser estereotipada e exaustiva. Se voc repetir trinta vezes O sabo X lava mais branco, possvel que, no fim, o consumidor acredite. Se voc citar grandes nmeros (65% aprovam, 350 mil votaram em mim), sua mensagem parecer mais confivel, mesmo sem provas, o que chamado multiplicao quantitativa. Caso voc cite uma autoridade, estar fazendo um reforo qualitativo: O professor X da Harvard pontifica.... Citaes de jornais, rdio e TV, livros tm o mesmo efeito, assim como mencionar pessoas de destaque como atores e esportistas: Pel s veste a camisa marca Y.
A velocidade da fala e o tom da voz

Alguns autores afirmam que o efeito da mensagem divide-se em 7% do contedo, 38% do tom da voz e 55% do que visto (mmica). O tom de sua voz pode entusiasmar seu interlocutor ou desestimul-lo, j que o tom a embalagem da palavra. Uma jia de ouro acondicionada em papel jornal talvez seja considerada uma bijuteria barata de lato. 29
A velocidade da fala um outro fator que influencia a qualidade da mensagem; 200 slabas por minuto representam uma fala muito lenta; 350 slabas por minuto, mdia; e 500 slabas por minuto, muito rpida. Conforme Vera F. Birkenbihl, psicloga, jornalista e autora de vrios livros para administradores a fala lenta irradia calor humano. Por isso, bom comear a falar lentamente e em tom baixo para conquistar confiana. A fala rpida faz o comunicador parecer mais inteligente, competente e informado. Pausas so necessrias para realar os pontos relevantes.
Postura
Sua mensagem vai depender, portanto, de voz, volume, articulao, modulao, escolha das palavras, pausas. A mensagem deve ser feita em linguagem correspondente ao grau de instruo e ao conhecimento do assunto em debate pelo destinatrio. A melhor postura a de ateno, mantendo contato visual permanente, tendo cuidado em exalar odores agradveis da boca e do corpo, e apresentar um vesturio adequado situao. No esquea: todo mundo tem, como voc, sentimentos, aptides, habilidades, pontos de vista, opinies, conceitos, modos de agir, saber adquirido, experincia. Sete regras para melhor transmitir sua mensagem: S fale quando o interlocutor estiver prestando ateno e escutando. Olhe para o interlocutor e chame-o pelo nome. Apresente opinies com argumentos. Pense antes de falar e no saia do tema. Mostre empatia. Evite ironias e ataques pessoais. Evite um monlogo.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
A transmisso da mensagem
Podemos transmitir uma mensagem oralmente, face a face, por telefone, por meio de boatos; ou por escrito, seja por carta, memorandos, pela Internet ou por meio de publicaes, como revistas e jornais. A comunicao oral direta transmite, alm da clareza dos fatos, o invisvel calor humano (ou a falta dele), fornecendo indicaes sobre a relao que temos com a pessoa com quem falamos, fazendo um apelo para a ao e passando informaes sobre ns mesmos. A entonao, o volume e a modulao da voz podem dar sentidos diferentes s palavras pronunciadas, como desinteresse, agressividade ou reserva, moderao ou ambio, sinceridade ou hipocrisia. A mmica e as gesticulaes, como todas as comunicaes no-verbais, podem dar nuanas distintas nossa fala. Para transmitir uma mensagem oral, portanto, no se apresente: despreparado; tmido ou humilde, falando em voz muito baixa, olhando para o cho, etc.; vaidoso ou egocntrico, s falando de si e de seus sucessos; erudito ou verborrgico, falando difcil, com palavras estrangeiras ou muito tcnicas; modorrento ou espalhafatoso, fazendo as pessoas cochilarem pela monotonia da voz ou, ao contrrio, produzindo gestos exagerados e gritando; 30
A mensagem transmitida pode ser classificada em quatro modalidades. factual, a mais importante, usada para apresentar opinies, casos, sondagens; relao, pela qual se d a entender como se v o outro e como se relacionar com ele; apelo, utilizada para indicar o que se quer que o outro faa ou sinta; informao sobre o eu, por meio da qual se podem perceber caractersticas de quem emite a mensagem. A modalidade factual passa informaes objetivas, enquanto as outras trs fornecem interpretaes sobre a informao e so transmitidas, muitas vezes de maneira inconsciente, por meio do volume e do tom da voz, da expresso facial e da postura corporal. Podem ter, juntas, influncia semelhante factual. Veja uma representao grfica das vrias modalidades envolvidas na transmisso de uma mensagem:
apelo
Emitente
relao factual factual
eu
Destinatrio
relao apelo
ele
O emissor da mensagem transmite a palavra falada com certa entonao, combinada com gestos. O destinatrio da mensagem interpreta a palavra, a entonao e os gestos, percebendo e processando, interpretando e sentindo, filtrando e guardando. As quatro modalidades so recebidas das seguintes maneiras: a modalidade factual como o destinatrio entende os fatos. Se a exposio for feita de modo muito simplificado, no entanto, o destinatrio poder tambm sentir, na modalidade relao, que est sendo tratado como idiota; a modalidade relao percebida como o que a outra pessoa pensa do destinatrio, como a relao entre os dois. A maioria das pessoas especialmente sensvel nessa modalidade e pode sentir-se julgada ou criticada; a modalidade apelo percebida como o que o destinatrio deve fazer ou sentir; a informao sobre o eu da mensagem interpretada como a opinio da pessoa que fala sobre si. Um gerente de uma fbrica de papel mostra ao funcionrio que h sujeira no cho da sala de mquinas e pontos pretos no papel. Emitente
Limpe. Ele tem de cumprir os regulamentos. Que sujeira! Eu observo. Voc deve saber. Tem pontos pretos.
mensagem 1
mensagem 2
Diga-me o porqu. Eu no sei o que .
Destinatrio
Que sujeira! Eu sou um sujo. Limpe.
mensagem 1
Ele teve um dia ruim.
mensagem 2
Tem pontos pretos. Eu sou um Isso no funcionrio agrada a ele. Faa sem pontos pretos. ruim.
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A mensagem factual pode ser interpretada de maneiras variadas. O destinatrio pode receber as modalidades relao, apelo e informao sobre o eu de modo diferente do que se pretendia se, conforme sua sensibilidade, estiver habituado a ouvir mais nessas modalidades do que na factual. Um comprador, por exemplo, pede um desconto de 10%, mas o vendedor s concede 5%.
Faa um desconto maior.
Emitente
Nossa antiga relao pode acabar. 5% no so suficientes.
Estou zangado.
Destinatrio
Como pode ser to estpido e no aceitar.
5% no so suficientes. Eu sei que estou certo. Se tiver outros argumentos, fale.
5% no so suficientes. Penso estar certo, mas posso errar.
Seja razovel.
Diga seu ponto de vista.
A cabea est apoiada nas palmas das mos e o emissor no olha para o destinatrio.
O emitente fica de mos e braos abertos, inclina-se e olha para a frente, para o destinatrio.
Se o destinatrio no conterrneo do emissor, havendo diferenas de vocabulrio e sotaque, podem ocorrer desentendimentos na modalidade factual. Muitas vezes, o que acontece a m interpretao de uma das trs modalidades emocionais. Numa festa de confraternizao, j quase no final, o presidente pergunta a um escriturrio, para ser amvel e comear um bate-papo: De onde voc vem? A mesma pergunta, vinda de um colega, talvez fosse interpretada exatamente de acordo com a inteno do presidente. O escriturrio, todavia, pode ver o presidente como uma pessoa mais velha, com status e autoridade elevados, e entender, nas modalidades: Factual: Voc vem de fora, no participou da festa? Relao: Voc est sob suspeita. Apelo: Confesse! Eu: Eu sou controlador e suspeito de quem no colabora com a empresa.
Faa, no Anexo, os exerccios 7, 8 e 9.
O telefone
A comunicao oral tambm pode se dar por telefone, o que a torna um pouco diferenciada. O telefone uma voz sem rosto (pelo menos at ser comercializado o telefone com vdeo). A falta de informao visual pode provocar mal-entendidos, sobretudo se a tonalidade da sua voz for diferente da sua personalidade. O aparelho no lhe d oportunidade de usar seu carisma, nem de perceber a mmica e os gestos de seu interlocutor, os quais fornecem informaes preciosas. Por isso, exagerar, mentir ou dizer uma verdade indesejada ao telefone mais fcil do que pessoalmente. comum algum dizer, pelo telefone, que o pedido j foi despachado, quando ainda nem o providenciou. Por telefone, mais fcil se dizer no; por outro lado, h mais riscos na realizao de negcios, j que no possvel apresentar provas do que foi falado. 32
Apesar disso, certamente uma ferramenta ideal para negociadores quando se trata de transaes de rotina, repetitivas, que envolvem valores baixos e requerem poucos argumentos e nmeros. tambm til como acessrio em negociaes complexas, sobretudo para informaes suplementares. O vendedor pode ainda iniciar ou acertar detalhes de uma negociao por telefone, bem como passar um oramento, quando avalia ter pouca probabilidade de ser aceito, poupando o tempo de uma visita. importante saber, no entanto, se um telefonema adequado ao caso ou se uma carta no seria mais funcional. Tenha mo a eventual troca de correspondncia sobre o assunto tratado. Calcule a diferena de horrio se estiver ligando para o exterior. Se, durante o telefonema, for decidido algo, avise que ir confirmar por escrito, sobretudo se envolver valores importantes ou prazos mdios e longos. Se a pessoa com quem se deseja falar no est, deve-se deixar recado para que retorne a ligao. Quando voc recebe um telefonema inesperado, fica em desvantagem, seja qual for o tipo de negociao, por no estar preparado. Por isso, sempre que possvel, faa voc a ligao em vez de esperar para receb-la. Se no puder atender no momento, prometa chamar de volta, pergunte quando seria adequado e em que nmero. Caso receba um telefonema muito inconveniente, diga algo como: Estou feliz por voc ter ligado, estava justamente pensando em voc e desligue. A pessoa ir pensar que a linha caiu. Se voltar a ligar, deixe recado dizendo que voc saiu para uma reunio. Se a empresa em que voc trabalha tiver uma central telefnica, ligue de vez em quando da rua, com a voz disfarada, para verificar como os clientes so atendidos. Se a resposta da telefonista Bom dia, (nome da firma), com quem deseja falar?, ou algo semelhante, o atendimento bom. Se : Meu benzinho, qual o seu desejo? ou similar, o atendimento pode ser considerado mdio. Caso a telefonista atenda com Hummm ou outro grunhido, considere o atendimento ruim. Voc est certo se pensa que telefonar mais econmico do que fazer uma visita ou escrever uma carta. Mas pesquisas indicam que o tempo gasto em chamadas telefnicas inclui entre 50% e 70% de esperas. Considere a possibilidade de transmitir um fax noite, com tarifa muito menor e sem esperas.
Se voc pensa seriamente em conseguir algo que deseja, apresente-se em pessoa, face a face, como diz Francis Bacon em seus Ensaios. Faa, no Anexo, o exerccio 10.
Boatos
Um boato uma mensagem oral incontrolvel, geralmente baseada em fatos inverdicos ou inexatos, que surgem para explicar algo importante ou de difcil compreenso. Boatos confusos e ambguos so espalhados mais rapidamente em tempos de crises. Se cada pessoa contar um boato a trs outras, depois da 12a vez mais de meio milho de pessoas (531.441, exatamente) tero recebido essa verso do fato. Boatos espalham-se sobretudo horizontalmente, o que s permite s chefias reagir com certo atraso. Em uma pesquisa feita na Esso, 53% dos funcionrios admitiram receber informaes por boatos mais rapidamente do que por meio dos canais de comunicao oficiais da 33
empresa. Boatos so uma arma atica utilizada sobretudo por concorrentes, polticos, investidores da bolsa e pessoas descontentes. Estratgias comuns so falar, por exemplo, que O produto X vai aumentar de preo, para que o comprador faa a compra precipitadamente; A firma Y vai baixar os preos, para que clientes de X suspendam as compras; O produto Z vai faltar ou O tipo H vai sair de linha, para prejudicar a reputao. Um boato extremamente danoso : A firma W est em dificuldades financeiras ou falncia, concordata. Houve um banco alemo da regio da Baviera que, em 1974, enfrentou at panfletos declarando que estava falido, o que provocou retiradas de 250 milhes de marcos num s dia. Aps trs semanas, um telefonema annimo informou que se fizessem certas mudanas no Conselho de Administrao a campanha de boatos cessaria. Os boatos podem ainda versar sobre qualidade O produto X de qualidade inaceitvel criar antipatia: A firma X polui o ambiente, A empresa Y paga mal seus empregados ou nutrir inveja Ele j ganhou demais.
O negociador deve basear-se sempre em fatos, nunca em boatos. Faa, no Anexo, o exerccio 11.
Comunicao escrita
Os romanos diziam: Palavras voam mas a escrita permanece, o que no est nas atas no existe. A negociao principal e decisiva deve ser sempre pessoal, mas os dados iniciais, como oramentos, e a confirmao do negcio, o contrato, devero ser sempre por escrito. Seja por carta, telegrama, fax ou e-mail, quando se tratar de valores importantes, especificaes extensas, condies complexas, prazos mdios ou longos de entrega e/ou pagamento, transmita sua mensagem por escrito. A comunicao oral mais fcil, requer menor esforo do transmissor e mais rpida. Permite uma verificao imediata da reao provocada, alm de evitar muita burocracia. A comunicao por escrito d ao emissor mais tempo para pensar. Produz um documento que pode ser utilizado para sanar mal-entendidos ou servir de prova em juzo. Pode atingir mais rapidamente diversas pessoas em locais diferentes e formaliza a comunicao.
A linguagem do corpo
A fala do corpo mais antiga do que a forma oral como modo de comunicao, incluindo mmica, gesticulao, postura e distncia. Pesquisadores da comunicao dizem que, algumas vezes, at 90% do contedo da comunicao transmitido no-verbalmente. A mmica mostra emoes pelas expresses da face (incluindo enrubescer e empalidecer). Rugas na testa denotam ateno, os olhos permitem contato ou controle, o nariz pode mostrar superioridade ou depreciao, o canto da boca levantado indica satisfao, na horizontal mostra indiferena, abaixado traduz insatisfao. A gesticulao, ou como voc movimenta e posiciona os braos e as mos, enfatiza o falar e apela sempre para sentimentos. A postura do corpo, parado, sentado ou andando, indica os mais variados sentimentos, tanto negativos como positivos, e sobretudo se h interesse ou no em algo. 34
A distncia a que ficamos da pessoa com quem estamos falando denota o grau de intimidade que temos com ela. Se voc quiser adotar posturas corporais que transmitam emoes positivas, procure inclinar-se e olhar para a frente para demonstrar interesse; deixar as mos abertas, sentar na ponta da cadeira, levar a mo ao rosto e abrir o palet para sinalizar cooperao; pousar as mos no peito, deixar mos e braos abertos, tocar e aproximar-se de outra pessoa, para mostrar aceitao.
Shakespeare, em Macbeth, j dizia: O seu rosto como um livro no qual os homens podem ler.
E eu acrescentaria: para negociar bem, preste ateno a todas as modalidades de mensagem que voc est passando.
Saber ouvir
Para ter sucesso, voc precisa ouvir o ponto de vista do outro e ver as coisas com os olhos dele.
Henry Ford A comunicao em geral consiste, conforme Rolf Bay, autor de vrios livros sobre psicologia social, 45% em ouvir, 16% em ler, 30% em falar e 9% em escrever. Ou seja, quase metade das comunicaes requer que ouamos os outros. Aprendemos na escola a ler e escrever, s vezes at a falar (retrica). No conheo, porm, nenhum curso que ensine a ouvir com ateno. Saber ouvir ativamente um dos pr-requisitos indispensveis da negociao. No foi toa que o bom Deus nos deu duas orelhas e apenas uma boca, para nos lembrar que devemos ouvir duas vezes mais do que falar. Todos somos tentados, baseados em conhecimentos, experincias, valores e sentimentos, a interromper a pessoa com quem falamos para retificar, julgar e aconselhar. No levamos em conta que o interlocutor conhece o problema e j tem, certamente, propostas de soluo, que pode deixar de nos comunicar devido nossa interrupo. Alm disso, poucas so as pessoas que apreciam salvadores. O psiclogo Thomas Gordon afirma que h pouca diferena entre a melhor maneira de lidar com problemas em terapia e na comunicao comercial: a soluo deve vir de quem tem o problema. As interrupes so danosas quando falamos de ns mesmos O mesmo me aconteceu ontem..., Concerto de Mozart? Prefiro samba quando aconselhamos No seu lugar, eu faria...; interpretamos: Na verdade, voc no gosta deste servio; julgamos: Voc acha isto legal?, Voc est cometendo um grande engano; ou quando ameaamos Pense nas conseqncias. Se as pessoas fossem obrigadas a escutar a si mesmas, com certeza falariam menos. A causa mais freqente de mal-entendidos deixar de ouvir ativamente. O mau ouvinte no acompanha a mensagem do interlocutor, esperando alcanar a conversao mais tarde e freqentemente perdendo alguma informao. O psiclogo Franklin Ernest fala ainda de um ouvir passivamente, isto , desligar-se da conversa e ouvir seletivamente. O que no interessa aparentemente ignorado. Nesse caso, o interlocutor se sente depreciado. 35
Como negociadores, devemos nos disciplinar para ouvir ativamente. Metas e intenes no compreendidas levam sempre a uma negociao sem sucesso. Ouvir ativamente , antes de tudo, um posicionamento perante o interlocutor. Trata-se de ter e demonstrar interesse genuno pela pessoa que fala e pelo assunto, evitando criticar ou tentar dirigir a conversa. a atitude de ver as coisas com os olhos do outro. O ouvinte ativo, alm de ter empatia e pacincia, adota uma posio afirmativa Eu sou ok e voc tambm ok , mostrando respeito pela outra pessoa. Como ouvir ativamente? Olhe, oua e se adapte. Preste ateno mmica e entonao. Pea mais informaes ou explicaes. Resuma para garantir o entendimento correto e faa eventuais anotaes. Compreender o outro essencial para o sucesso do negociador. Quando damos a quem fala a impresso de que achamos importante o que est sendo dito, estimulamos o interlocutor a dizer mais e a confiar em ns. Quem sabe ouvir ativamente obtm os fatos com mais rapidez, melhora a qualidade da comunicao e geralmente acaba obtendo mais informaes do que esperava. Alm disso, quando ouvimos, deixamos de falar em demasia. Para conhecer a opinio do seu interlocutor, entender suas necessidades e tirar concluses, escute com ateno e sem interromper. Acompanhe a mmica e a entonao da voz do outro e se adapte. Pea mais explicaes quando achar necessrio e faa eventuais anotaes. Uma vez que o ponto esteja esclarecido, resuma-o. Alm de ouvir, bom saber quando se calar. Aps ter feito uma pergunta ou apresentado uma proposta ou quando quiser forar o outro a falar, mantenha-se quieto. Faa o mesmo aps o negcio ter sido fechado.
Procure primeiro compreender, depois ser compreendido. Faa, no Anexo, o exerccio 12.
Saber perguntar
Quem pergunta, conduz; o perguntado conduzido.
Saber perguntar uma outra faceta de ouvir ativamente. Quem pergunta conduz a conversa, sendo essa uma ttica do negociador. Quando um jornalista experiente entrevista um poltico, quem voc pensa que est no controle? No h dvida de que a maioria das pessoas prefere falar a ouvir. Por essa razo, se voc d a oportunidade a algum de falar, a pessoa fica satisfeita. Veja como so apreciados os jogos de perguntas dos programas de rdio e televiso. Perguntas abrem e excitam a mente. A criana sabe fazer perguntas muito melhor do que o adulto, cabendo a ns reavivar essa habilidade. Em geral, aprendemos na escola mais a responder perguntas do que a formul-las. Assim como ouvir ativamente, fazer perguntas requer um aprendizado intensivo. As perguntas esclarecem o assunto. Para formular uma pergunta lgica, voc precisa saber do fato em detalhes, o que leva a uma maior concentrao do que quando apenas faz uma declarao. Em princpio, antes de fazer uma pergunta, voc deve avaliar o que pretende conseguir: informao, colaborao, motivao? Deve considerar a quem se dirigir, naturalmente buscando um especialista ou pessoa com poder decisrio. Deve ainda se colocar no lugar do seu 36
interlocutor, tentando entender quais so as metas da outra pessoa. E, finalmente, deve calcular como formular melhor a pergunta. Existem dois tipos principais de pergunta, a aberta e a fechada. A pergunta fechada aquela para a qual a resposta sim ou no, ou um preo, uma hora, uma data. O negociador s deve fazer esse tipo de pergunta se estiver esperando uma resposta afirmativa. A pergunta aberta mais indicada do que a fechada porque exige explicaes detalhadas. Muitas vezes, possvel transformar uma pergunta fechada em aberta.
Pergunta fechada
Voc teve algum problema com o transporte desse produto? O preo pode ser melhorado? Voc est de acordo com nossa proposta?
Pergunta aberta
Quais foram as suas experincias com esses transportes? Como podemos melhorar esse preo? O que voc pensa da nossa proposta?
Com perguntas, obtemos mais informaes, e nenhuma deciso melhor do que as informaes sobre as quais se baseia. Com perguntas, evitamos ainda mal-entendidos e convidamos a outra pessoa a participar. Eis alguns exemplos de boas perguntas abertas: Como eu poderia ajudar voc?, O que deve ser feito?, Pode me explicar a tecnologia?, O que voc acha disso?, Voc pode me explicar com mais detalhes?, Qual sua posio a respeito desse problema?, Voc pode me explicar por que o resultado no foi to bom quanto espervamos?, Que mudanas voc faria para funcionar melhor?, Quais so os resultados requeridos, antes de tudo?. Se voc, ao dar uma instruo, perguntar Todos compreenderam?, as pessoas respondero Sim, temendo passar por pouco perspicazes se disserem que no entenderam. Se voc, em vez disso, perguntar Para que no haja qualquer dvida, vocs poderiam resumir? ou O que vocs vo fazer a respeito do que falamos agora?, poder avaliar melhor a compreenso dos presentes. Com perguntas podemos tambm motivar nosso interlocutor. Por exemplo, ao dizer Isso no muito difcil, sei que voc consegue resolver esse problema, voc fortifica a confiana do interlocutor pela atitude positiva. Mas se perguntar Onde v dificuldades? e, depois, Como acha que vai solucion-las?, ser mais eficiente e motivador. Com perguntas podemos transmitir idias. Conheci um diretor que, numa reunio, perguntou: O que vocs acham de juntar o plano A, proposto pelo diretor A, ao plano B, do diretor B?. Ao discutirem a juno, todos se familiarizaram com a nova idia e tiveram a impresso de haver formulado o plano final, que foi aprovado. Com perguntas podemos tambm debilitar objees. Quando temos um interlocutor que sistematicamente diz Sim, mas..., podemos replicar: Quais so suas preocupaes principais com relao execuo desse plano?, Em sua opinio, h outras possibilidades?, Eu poderia ajudar em alguma coisa?. Perguntas podem dissipar temores. Tive um fornecedor muito preocupado em dar conta do pedido que lhe fora atribudo. Perguntou: Quais so as prioridades? At quando o senhor precisa que o servio seja feito?. Tornou-se dono da situao e no teve mais temores. Com perguntas, podemos formular crticas. Se voc pretende censurar um fornecedor, dificilmente conseguir resultados advertindo: Seu desempenho est abaixo de crtica e de qualquer padro aceitvel. Mas se perguntar O que voc proporia para melhorar seu desempenho?, estar convidando o seu interlocutor a pensar sobre o problema e certamente obter boas respostas. 37
Se advertir Voc sempre chega atrasado!, a crtica ter pouca ressonncia. Se perguntar Como acha que seus atrasos se refletem no trabalho?, ter feito a crtica sem ferir tanto. Ao perguntar, evite colocar diversas questes de uma vez. O interlocutor responder apenas a ltima ou a mais fcil. Algumas perguntas so inconvenientes. Por exemplo, um representante de uma empresa em Paris foi buscar um cliente importante no aeroporto de Orly num Rolls Royce. Quando o cliente entrou no carro, o representante perguntou: a primeira vez que entra num carro deste?. H perguntas que, alm de deixar de motivar a pessoa, causam irritao. Exemplos de questes que devem ser evitadas: Quantas vezes preciso dizer isso?, Quando, finalmente, voc vai ser razovel?, Como voc pode ter feito isso?. Habitue-se nas negociaes a fazer perguntas, no apenas para obter informaes, mas tambm para que voc e a pessoa com quem conversa sejam forados a pensar com mais clareza. Quando lhe forem feitas perguntas, nunca responda se no houver entendido perfeitamente a questo; pea esclarecimentos. Se a pergunta no lhe agradar, responda s uma parte ou sobre outro assunto similar no-perguntado, ou diga que no quer ou pode responder.
Perguntar uma das melhores tticas numa negociao. Faa muitas perguntas, sobretudo abertas, para a pessoa certa, na ocasio oportuna. Faa, no Anexo, o exerccio 13.
Saber persuadir
Para manobrar algum, indispensvel conhecer seus costumes e carter, da conduzi-lo; suas ambies, para convenc-lo; o ponto fraco ou as falhas, para domin-lo; ou pessoas que tm influncia sobre ele, para govern-lo.
Sir Francis Bacon A definio de Bacon, quando fala de negociao em seus Ensaios, parece bastante completa. Persuaso vender suas idias ao outro por meio de argumentos lgicos, emotivos ou que apelem ao inconsciente.
Tipificar
O primeiro passo para persuadir saber com que tipo de pessoa voc est falando. Esse reconhecimento importante para motivar e convencer seu interlocutor. Geralmente, uma pessoa tem caractersticas diversas mas apresenta, na maioria dos casos, uma predominncia. No existe um tipo s positivo ou s negativo, cada um tendo vantagens e desvantagens. Generalizar, como dizer que todos os polticos so ladres, uma reao primitiva e errnea. Saber discernir o tipo e o estilo correspondente do interlocutor pode ajudar muito o negociador a compreend-lo melhor e agir eficientemente nas negociaes. Existem muitos sistemas de tipificao e cada um deve escolher o que mais lhe convm. Utilizei por muitos anos o sistema de tipos morfolgicos para pessoas que estava conhecendo naquele momento. A anlise transacional tambm uma tcnica excelente, mas no posso pretender ensin-la neste espao. 38
Podemos ainda tipificar, em um primeiro encontro, a pessoa conforme o sexo, a faixa etria e o tipo morfolgico. As caractersticas predominantes em homens e mulheres em nossa cultura so, geralmente, de acordo com Hans Endres, as seguintes:
Homem Objetivo Dominar Conquistar Terico Tenso Calar, pensar Mulher Subjetivo Agradar Guardar Prtico Relaxado Falar, gesticular
O negociador deve ainda atentar para a faixa etria de seu interlocutor. O adolescente consciente da sua individualidade e em geral gosta de ficar na oposio. muito ativo, mas no tem experincia. O que ele faz serve para a sua aprendizagem individual, no para suas verdadeiras metas. Tem sentimento vivo, porm menos controlado que o do adulto. O adulto em geral esqueceu as fantasias da juventude. realista e quer assegurar seu emprego e sua vida. A necessidade de ganhar dinheiro provoca sobriedade e objetividade. O idoso julga sua vida pela experincia, vendo, nos diversos ciclos, normas que se repetem, o que explica sua posio conservadora. bom lembrar que raramente existe um tipo puro. Existem adolescentes com mentalidade de ancio e velhos intelectualmente jovens, mas a definio de tipos extremos uma boa ajuda para nosso julgamento. Durante minha estada em Paris, elaborei, com especialistas, um sistema simples que permite, no curto perodo do incio de uma negociao, determinar o tipo morfolgico do interlocutor. Esse sistema baseado nas teorias de E. Kretschmer, psiquiatra, Jung e N. M. Sheldon, mdicos: psicoviscerotonia, atltico-somatotonia, leptosomtico-cerebrotonia. Costumeiramente, o homem apresenta diversas tipologias, sobressaindo-se, todavia, uma. Para uma aplicao prtica, aponto a seguir trs tipos morfolgicos, suas particularidades fisiolgicas e psicolgicas e conselhos sobre como trat-los. Adotei esse sistema com sucesso durante cinqenta anos. Minhas secretrias eram treinadas para discernir os tipos morfolgicos e, quando anunciavam uma visita, diziam: Est aqui o diretor Joo da firma Y, parecendo do tipo morfolgico cerebral.
Tipos morfolgicos
digestivo muscular cerebral
39
Caractersticas fisiolgicas Digestivo

Aspecto geral Pele Zona dominante Cabea Face Pescoo Espduas Tronco redondo, pneumtico, mole lisa e aveludada, ma abdome redonda/oval grande (embaixo) curto altas, quadradas esfrico
Muscular
quadrado, em relevo, forte espessa e rude, laranja trax quadrada ou retangular de maxilar ossudo longo e musculoso largas longo e direto
Cerebral
linear, plano, frgil fina e seca, cebola membros triangular pequena, leve longo e fino cadas costelas proeminentes
Caractersticas psicolgicas Digestivo

Aparncia Postura Voz Andar Inteligncia Carter Motivaes pessoais Motivaes sociais Interesses Tendncias pesada relaxada tranqila lento intuitiva plcido amabilidade necessidade de afeio e aprovao pelas cerimnias, pelas crianas tolerncia sentimentalismo por aventuras, pela juventude, pela ginstica egosmo impiedade
Muscular
madura peremptria estridente enrgico concreta corajoso gosto pelo risco gosto pela competio
Cerebral
juvenil ereta moderada vivo abstrata tenso gosto pela intimidade embarao social, fuga dos contatos pelo intelecto, pela idade madura escrpulo
amor ao conforto,sociabilidade, necessidade de exerccio,
Como melhor tratar os trs tipos

Predomnio do digestivo Crie um ambiente Tome uma atitude Evite Use argumentos A motivao do Interlocutor jovial, familiar calorosa, familiar criar incmodos ou dificuldade; obrigar a esforo simples e de bom senso comodidade explicativos concretos orgulho Predomnio do muscular entusistico, dinmico franca, direta procurar piedade Predomnio do cerebral ntimo, calmo reservada, pensativa impreciso familiaridade cientficos dedutivos interesse segurana
Motivar
Na verdade, motivar falcia. Ningum pode motivar uma pessoa a fazer o que ela no quer. S podemos satisfazer as aspiraes que a pessoa j tenha, de modo que ela mesma se motive. Para isso, til seguir alguns passos: manter seu interlocutor informado, faz-lo participar da conversa, conhecer seus anseios e atender a suas necessidades. 40
Se voc tem a sorte de possuir empatia e sensibilidade, recomendo motivar a ao do seu interlocutor baseando-se na pirmide de A. H. Maslow, pai da Teoria de Motivaes. A pirmide pressupe que s depois de satisfeita uma etapa que se pode passar para a seguinte. Isso quer dizer que s se podem usar as necessidades de uma etapa para motivar algum se as necessidades da etapa anterior tiverem sido atendidas para aquela pessoa.
Hierarquia das necessidades humanas
5
autorealizao
necessidades superiores 4 status, poder, prestgio
S E Q U E R T E R R
reconhecimento (ego)
afeio e aceitao
pertencer a um grupo
segurana (proteo, conforto, futuro certo)
promoo, estabilidade, aposentadoria 1 sobrevivncia
fisiolgicas (fome, sede, frio, sexo)
A motivao pode brotar do ntimo ou emanar de fonte externa, como recompensa ou castigo. Mas o que pode ser forte estmulo para uma pessoa, para outra causa apenas desinteresse. Enquanto um homem se esfora por satisfazer as etapas 1 e 2, no ser bom parceiro para a 3 (equipe, grupo) nem se interessar pela 4 (prestgio). A etapa 5, a mais elevada (de auto-realizao, conforme Berne; The winner) , por exemplo, a etapa em que est um homem que trabalha no por dinheiro, segurana, aceitao ou prestgio, mas porque o trabalho lhe proporciona prazer. Nesse grau figuram ainda as necessidades estticas e do saber. Outros estudiosos (Goldman, Lavaud Crolord, Moulinier) pesquisaram tambm as necessidades humanas e acrescentaram s necessidades indicadas por Maslow tambm possesso, novidade e comodidade, entre outras.
Argumentar
A argumentao comea com os assuntos que podem ser resolvidos facilmente. O acordo sobre itens polmicos mais fcil se a conversa for iniciada com temas sobre os quais no h problemas. O acordo fica mais provvel se forem enfatizados os pontos similares em vez dos diferentes e se voc apresentar os dois lados da questo antes de chegar ao seu ponto de vista. A concluso deve ser explicitamente enfatizada e repetida de diversas formas. Os argumentos devem ser lgicos e crveis, mas s tero sucesso se voc for honesto e estiver pessoalmente convicto do que est dizendo. Faz parte da boa argumentao apresentar dados verdadeiros, inegveis e oriundos 41
de fontes confiveis. mais eficiente exibi-los por retroprojetor, slides, etc., do que apenas cit-los. Recorrer opinio da maioria , conforme Jean Marie Domenach, um bom argumento. Ele diz: Fora os loucos e marginais, a massa adere opinio majoritria, mesmo que a maioria se engane tanto quanto a minoria. Por isso, procure dizer, em lugar de Eu penso X, Ns (a Federao das Indstrias, a instituio Y) pensamos X. Por conseguinte, numa negociao, no devemos falar s sobre o preo, mas tambm fazer referncia s dezenas de outros fatores que compem um produto e que podem representar um bom argumento. As estatsticas, para serem argumentos eficazes, precisam apresentar a fonte e ser utilizadas com lisura e lgica. Sobre estatsticas de experincias empricas, gostaria de alertar que o sucesso do passado no garantia para o sucesso no futuro. Devemos desconfiar de algo que esteve no pico recentemente, porque tudo na vida cclico. importante tambm considerar que estatsticas baseiam-se geralmente em mdias. Por exemplo, o prazo de cobrana no balano de uma empresa pode ser de 45 dias, mas alguns clientes talvez paguem em 30 dias e outros, em 60 dias. Nesse caso, a condio de pagamento deve ser negociada pelo vendedor abaixo de 45 dias e, pelo comprador, acima de 45 dias. Se o setor de informtica teve uma lucratividade mdia de 10,8% em 1994, houve empresas com 103% de lucro, outras com 1,1% e algumas com prejuzo. O ex-ministro Delfim Neto dizia: Algum que tem a cabea no congelador e os ps no forno est, estatisticamente, com uma temperatura mdia. Tambm necessrio, para estatsticas apresentadas em grficos, verificar a unidade da abscissa. Se algum quer provar muita volatilidade, 5 cm sero, por exemplo, 1%. Todavia, se quiser argumentar pouca variao, 0,5 cm exprimir 1%. Veja os dois grficos que se seguem:
Variaes mensais em % do IGPM-FGV
1,80 1,60 1,40 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00
Variaes mensais em % do IGPM-FGV

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
jan.
fev.
mai.
ago.
Nossos argumentos, dedues, indues (conforme Aristteles, mais persuasivos e mais acessveis quando apresentam provas), raciocnios de analogia e de eliminao devem ser coerentes e consistentes. Nossas atitudes devem ser honestas e as informaes, precisas. A tica acima de qualquer dvida e uma reputao ilibada fazem de ns pessoas confiveis.
42
abr.
ago.
mar.
mai.
jan.
jun.
mar.
abr.
set.
set.
fev.
jul.
jul.
97
jun.
97
Convencer
Podemos esquematizar os tipos de persuaso no quadro seguinte:
Inconsciente e espontneo
Aberto Atrao Carisma Charme Cortesia Prestgio Riqueza Seduo Apelo a emoes Argumentos Coerncia Consistncia Credibilidade Lgica Marketing
Intencional e calculado
disfarado astcia blefe estratagemas motivao do desejo pedagogia para autoconhecimento sofisma sugestes
No consideramos persuaso influenciar pessoas mediante constrangimento ou agresso violenta, como intimao com sanes, chantagem, calnia, guerra psicolgica, lavagem cerebral, propaganda atica ou ameaa de fora bruta, todas tcnicas imorais. Consideramos tcnicas vlidas de persuaso, alm de uma boa argumentao apresentada de forma a motivar o tipo psicolgico da pessoa, o marketing, a astcia, o blefe e a sugesto. Hoje se fala muito em persuaso das massas. Packard Vance, no livro Hidden persuaders, acredita que as massas podem ser tecnicamente persuadidas e dirigidas pela propaganda. Merton K. Robert, na obra Mass persuasion, pensa da mesma maneira. Hoje em dia, o marketing (conforme alguns, a forma moderna dos sofistas) recomenda ao vendedor persuadir o cliente aplicando o esquema AIDA: estimulando a Ateno suscitando o Interesse provocando o Desejo obtendo o Acordo. A astcia no para enganar os outros ou uma ttica prfida. Nos pases rabes, a astcia considerada uma virtude. O conceito dos rabes, conforme Al-Mouhallab, : Utilize a astcia na guerra, porque ela permite chegar meta com mais segurana do que numa batalha corpo a corpo, sangrenta. Mesmo no Coro (III 47) se l: Al usou a astcia. A palavra blefe vem do pquer e significa a atitude de um jogador que, apesar de no ter em mos boas cartas, aposta alto, fazendo o adversrio deixar o jogo. Impor-se sobre outrem com demonstrao de fora mesmo sem t-la, deixando o outro em estado de incerteza, no enganar ou mentir. E tem suas utilidades para o negociador.
Convencer, no contrariar.
Sugerir
Existem, em princpio, trs estados de conscincia: a viglia, quando estamos acordados e concentrados; a pr-conscincia, quando nossa ateno est difusa e estamos prestes a cair no sono; e a inconscincia, quando dormimos ou entramos em transe. 43
Segundo Erickson, 80% das relaes humanas so do tipo hipntico, ocorrendo quando a pessoa est inconsciente. J Cou diz: A imaginao domina a vontade e a razo. A sugesto na comunicao persuasiva se exerce justamente sobre o inconsciente. Consiste em levar o interlocutor a um estado de confiana e relaxamento, suscitando seu interesse e cooperao e depois fazer uso de mensagens repetidas, criando evidncia de uma necessidade, e a sugesto do que a nossa meta. Anderson Kare, em Secrets of power persuasion, d como receita trs passos em tringulo. Determine o que voc quer, avaliando diversas alternativas e decidindo-se por uma. Certifique-se de que a mais importante. Tente descobrir suas foras e fraquezas, como tambm as do seu interlocutor. No pense que as intenes do outro foram baseadas nos seus temores. 3
Faa uma proposta que seu interlocutor possa aceitar.
Saiba o que voc quer.
Descubra o que seu interlocutor quer e mostre que o entendeu.
Veja o mundo com os olhos do interlocutor. Saiba que o outro tem conscincia dos seus preconceitos e fraquezas. D, no primeiro encontro, uma boa impresso, que a mais duradoura. Adapte-se ao ambiente, faa perguntas abertas e pratique ouvir ativamente. Aceite a situao como ela e no como queria que fosse. Descarte exploses emocionais. Finalmente, interprete as preocupaes e os problemas do outro e fale dos interesses dele. O horscopo um exemplo de mensagem sugestiva persuasiva.
Mudar hbitos
No se deve esquecer de que no h nada mais difcil a planejar, nada com menos expectativas de sucesso ou mais arriscado a fazer, que uma nova ordem. Porque quem toma a iniciativa no sofrer s a rejeio e o ressentimento dos que aproveitam a ordem atual ou sentem que esto sendo passados para trs, mas tambm s receber suporte fraco dos que iro se aproveitar da nova ordem.
Maquiavel A apresentao de fatos e argumentos lgicos raramente suficiente para persuadir a mudana de um costume. Os grilhes do hbito so demasiados pequenos para se sentir, mas demasiados fortes para se quebrar facilmente. A resistncia provm de costumes e hbitos baseados em valores, atitudes, lealdades diferentes, apatia ou ceticismo. Por exemplo, muitos fumantes, apesar de estarem convencidos de que o cigarro faz mal sade, continuam fumando. 44
O negociador que tenta fazer com que a pessoa com quem conversa tome uma atitude contrria a seus costumes precisa levar essa resistncia em considerao. Eis um exemplo. Aps uma longa recesso, retornei ao meu alfaiate para encomendar um terno. O feitio custa, hoje, US$ 300, ele disse. No possvel, na ltima vez custou US$ 200. A inflao no foi to alta. Vou mandar fazer o terno na Europa, por US$ 200. Voc no avalia como tudo aumentou. Imagine que aviamentos como botes e botoeiras me custam, hoje, US$ 3 cada. Mas voc um antigo fregus e posso dar, se vier para as provas, 20% de desconto, disse. Ou seja, o terno sairia por US$ 240. Como aposentado, disponho de tempo e virei provar. Mas, no caso das botoeiras, proponho que suprima as duas dos bolsos internos do palet e as quatro de cada manga, inclusive os botes. A eu teria um desconto suplementar de US$30, no? Estava calculando as oito botoeiras das mangas, mais duas dos bolsos, a US$ 3 cada. No possvel!, replicou ele. Ora, os botes nas mangas no tm funo alguma, ningum jamais os abriu, s servem para acumular poeira e nem so decorativos, com exceo de botes dourados em blazers. impossvel!, insistiu ele. Ento, s um boto em cada manga. impensvel, com um ou dois botes seria um terno de confeco. Os alfaiates italianos e ingleses s fazem com quatro botes em cada manga, no posso baixar meu padro de qualidade. Mas posso fazer o terno por US$ 210. A insistncia sobre os botes intrigou-me. Fui pesquisar. Constatei que os grenadiers de Napoleo costumavam limpar o nariz nas mangas, sujando os uniformes luzentes. Napoleo ento ordenou que fossem colocados botes nas mangas, para que os soldados ferissem os narizes e parassem assim com aquele mau hbito. Bonaparte, na tumba nos Invalides, deve rir ainda hoje, porque seus inimigos ingleses, alemes e russos, aps quase duzentos anos, ainda seguem suas ordens, embora a funcionalidade dos botes no mais exista. Um hbito se cria facilmente. Para modific-lo, preciso transpor trs barreiras difceis: a da ignorncia, por meio de informaes novas; a da desconfiana, com argumentos convincentes; e a da inrcia, ou resistncia a mudanas, com demonstrao, novas explicaes, treinamento e controle permanente. H cerca de cinqenta anos mandei vir da Frana, para um laboratrio do Rio de Janeiro, um especialista em cronometria para reorganizar o setor de empacotamento, que contava com aproximadamente trezentas moas. Ele se apresentou e, testemunhando um telefonema meu, disse: O senhor no d o bom exemplo!. Protestei, alertando-o de que fora eu quem o contratara. Ele retrucou: O senhor pegou o telefone do seu lado direito com a mo direita; passou o fone da mo direita para a esquerda, a fim de apanhar um lpis e fazer anotaes. O senhor desperdia oito segundos por telefonema. Se receber quarenta telefonemas por dia, estar roubando da sua firma ou de sua famlia cerca de 25 horas por ano, ou trs dias de trabalho. O consultor furou minha barreira de ignorncia e desconfiana. No dia seguinte, mandei colocar o telefone do meu lado esquerdo. Mas, o que aconteceu quando tocou? Continuei durante alguns dias a pegar o fone com a mo direita. Precisei de uma semana para vencer a inrcia. Transpor a barreira da ignorncia e desconfiana com comunicao adequada e argumentos convincentes no to difcil. Mas para vencer a inrcia do interlocutor preciso 45
motiv-lo, conforme o tipo de pessoa que , com uma das tcnicas preconizadas. preciso demonstrar o novo artigo e, se possvel, acompanhar a mudana. Todo vendedor que apresente uma nova marca (no habitual do seu cliente) deve acompanhar a primeira vez em que o novo produto usado. A persuaso para a mudana de um hbito, costume ou tradio, a mais difcil e exige muita pacincia. Mas como dizia Rousseau: A pacincia amarga, mas seu fruto doce.
Mudar hbitos para melhor progresso.
Para encerrar o captulo, permito-me citar um trecho da obra-prima de Goethe, Fausto:

Wagner: Como podemos persuadir o mundo? Fausto: Se voc no sente, jamais ir alcan-lo. Se no vem da alma vigorosamente (...), se no fala do corao ao corao, voc nunca vai consegui-lo.
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Captulo 4
Negociaes pessoais
(Exemplos prticos de negociaes particulares simples, mais conhecidas como pechincha, e de solicitao de aumento de salrio.)
Pechincha versus negociao

Todos os dias fazemos negociaes, sobre quem vai fazer arrumao e limpeza, a que horas usar o carro familiar, onde passar frias, por exemplo. Quem no admite que essas negociaes existem provavelmente as est negociando mal. J ouvi muita gente, sobretudo mulheres, dizer: Sou uma leoa para negociar interesses alheios, mas uma lebre assustada para negociar os meus prprios. H quem seja acanhado e acabe aceitando arranjos inconvenientes. Freqentemente, em discusses ou disputas pessoais, ou ainda em pequenas compras, no negociamos, mas s pechinchamos. No quadro a seguir esto listadas as principais diferenas entre pechincha e negociao.
Pechincha
Como feita Definio Mandante Protagonista Objeto Categoria Filosofia Relao entre as partes Atitude Alegaes Objetivo concreto Tempo disponvel Escopo Meta Desfecho com apelos improviso voc mesmo voc mesmo interesse particular interpessoal embromar, sem princpios independentes mole ou dura apelos irracionais, emotivos e fantasiosos no curto um item imediato obter vantagem sem dar nada vencedor/perdedor
Negociao
com argumentos cincia e arte alguma instituio profissional interesse da organizao interorganizacional negociar com princpios interdependentes objetiva arrazoados, fundamentados e lgicos sim suficiente vrios itens a mdio prazo obter vantagens mtuas vencedor/vencedor (ambos obtm vantagens)
A pechincha interessante na vida diria porque, apesar de ser menos complexa que uma negociao profissional, funciona quando os valores so pequenos e a relao interpessoal. 47
Trata-se de empurrar suas vantagens at o limite, sem planejamento, informaes ou outras estratgias alm de fazer perguntas. Sobretudo em compras, a pechincha produz resultados porque somos todos impacientes, e tempo dinheiro. Alm disso, o vendedor gosta de fechar um negcio para poder passar para outro, quer que gostemos dele e deseja mostrar como justo. Existe bastante preconceito contra a pechincha, menosprezada por muitos como um procedimento de bazar oriental ou mercado baiano. Ainda hoje tem uma conotao pejorativa nos pases germnicos, onde os nazistas chegaram a proibir, em 1934, que comerciantes dessem descontos porque Hitler achava que pechinchar era um hbito judeu. Nos pases rabes, no entanto, o vendedor quase se sente insultado se voc no pechinchar. E na Bblia lemos sobre regatear no Gnesis, cap. 18:
Deus anunciou a destruio de Sodoma e Gomorra. Abraho pergunta a Deus: Destruireis tambm o justo com o mpio? [...] Se porventura houver cinqenta justos na cidade, destruilos-eis tambm? Se em Sodoma eu achar cinqenta justos, pouparei a todo o lugar, por amor a eles. Se porventura faltarem dos cinqenta justos, cinco, destruireis, por aqueles, toda a cidade? No a destruirei se achar ali quarenta e cinco. Se porventura se acharem quarenta justos? No o farei por amor aos quarenta. Ora, no vos ireis, Senhor, se ainda vos falar. Se porventura se acharem ali trinta? No o farei se achar ali trinta. Eis agora, me atrevi a falar ao Senhor: Se porventura se acharem ali vinte? No a destruirei por amor aos vinte. Ora, no vos ireis, Senhor, que ainda s mais esta vez falo: Se porventura se acharem ali dez? No a destruirei por amor aos dez.
Ser que a Bblia traria procedimentos desclassificveis?

Podendo pechinchar com Deus um desconto de at 80%, por que recear regatear com quem quer que seja?
Diligncia simples
Em certas ocasies, basicamente com firmas pequenas e mdias ou vendedores de nvel mdio, necessrio dar uma pechinchada com apelos emotivos, com a invocao de argumentos irracionais ou fantasiosos. Saber se comunicar, ouvir, perguntar, persuadir e tipificar til tambm numa pechincha. Conforme diz Maria Ermelinda Figueiredo em um artigo na revista Selees: Pechinche, no seja tmido! Informe-se direito; no diga quanto pretende gastar; faa o vendedor dar o primeiro passo; mostre-se irredutvel; procure perceber os pontos fracos; aproveite a concorrncia; altere a modalidade de pagamento; tente obter alguma vantagem extra. A seguir dou exemplos de situaes em que a simples indagao da possibilidade de baixar preo, conceder descontos ou dilatar o prazo de pagamento d resultados, sem negociao real, face ao seu prestgio ou ao da sua empresa. 48
Com um interlocutor digestivo, cuja motivao a comodidade: Faa por R$ 10,00 (no R$ 12,00), para tirar logo o pedido e no criar dificuldades, forando nova concorrncia. Faremos outros pedidos e voc nem precisar retornar. Confirmaremos por telefone. Com um interlocutor muscular, motivado por orgulho: Todos acham que voc o manda-chuva na sua firma. Tenha certeza de que pode conceder um desconto de 5%. Note que a pechincha dificilmente consegue resultados com um interlocutor cerebral. Pea sempre algum adicional: Mande, sem nus, dez amostras para meus vizinhos experimentarem a sua mercadoria. Pea para dispensarem os quebrados. Por exemplo, um comprador que precisava adquirir uma tonelada de um produto qumico cujo oramento era de R$ 3,107/kg pediu: Tire os quebrados para simplificar as contas. O resultado foi uma economia de 0,107/kg, num total de R$ 107,00. Ao vendedor interessa conceder descontos complexos porque impressionam, mas o comprador no deve aceit-los sem anlise. Numa compra de peas de reserva no valor de R$ 1.000,00, o vendedor fez os seguintes descontos: 10% + 10% + 5%. O comprador retrucou: Vamos escrever 25% para facilitar os clculos. 10 + 10 + 5 = 23,05% e no 25%. A economia foi de R$ 19,50. Na mesma compra, o adquirente aventou: No vai querer debitar a insignificncia da embalagem. Economia de R$ 15,00, pois geralmente debita-se de 1% a 2%. A mercadoria no pode ser vendida sem embalagem; portanto, levante a questo e no aceite esse dbito. Tente sempre um prazo maior de pagamento. Na compra de um aparelho de ar-condicionado em setembro, o cliente argumentou: Eu vou utilizar este aparelho s em dezembro, faa a condio de pagamento em noventa dias.
Como geralmente se compra

Uma compra sem pechincha
A pechincha, apesar de no requerer uma atuao profissional, produz melhor resultado quando feita com um pouco de planejamento. Veja a situao corriqueira da compra de um refrigerador por uma famlia. A mulher diz ao marido: Nosso congelador pifou definitivamente, no h mais conserto. Precisamos de um novo. Isso mostra falta de planejamento. O marido leva a mulher e as crianas loja mais prxima, Loja S. Eles vo diretamente seo de eletrodomsticos, geladeiras e freezers. O vendedor escuta o dilogo do casal: Ele: do tamanho ideal para ns. Ela: A cor combina com a cozinha. Ele: Faz tambm cubos de gelo. Ela: Tem ps para limpeza por baixo. Ele: Os compartimentos so muito prticos. Ela: A Loja S tem sempre bons preos. O comprador ignora se o modelo antigo ou atual, se artigo forte ou encalhe na Loja S, qual o custo, margem de lucro, o preo de concorrentes e eventuais promoes, se o vendedor tem cotas, comisso ou ordem para vender de qualquer maneira. O vendedor percebe que o cliente deseja o refrigerador, enquanto o comprador mostra inabilidade psicolgica e ignora quase tudo a respeito do material, do mercado, da loja e do vendedor. Informao e conhecimento: vantagem absoluta do vendedor. O homem pergunta: D para entregar hoje tarde? Seno os alimentos vo estragar. 49
Enquanto isso, os filhos esto inquietos, um quase quebra um vaso, o outro fica preso numa geladeira. O vendedor conclui que o cliente est sob presso de tempo: vantagem absoluta do vendedor. O marido v a plaqueta com o preo impresso, R$ 499,00, supe que tenha sido calculado com preciso e seja imutvel. Ele no ousa perguntar se possvel reduzir o preo, porque teme receber resposta arrogante como: O senhor no est na rua 25 de Maro, est na Loja S. O comprador nem suspeita de como o preo foi formado. O pessoal de vendas props: Vamos vender por R$ 480,00, assim venderemos muitos, pensando em mais comisso. O pessoal do financeiro argumentou: Nessa poca incerta, devemos vender no mnimo a R$ 520,00 para ter um lucro razovel. O pessoal de marketing e publicidade alertou: R$ 520,00 invivel, pois os concorrentes vendem a at R$ 500,00. O preo psicologicamente certo seria de R$ 499,00. O gerente concordou. Geralmente, o vendedor tem uma margem inicial, da qual pode ceder parte ao comprador. Nesse caso, o cliente deixou de obter, por meio de uma simples conversa e levantamento de informaes dos concorrentes, entre 5% e 10% de desconto.
A pechincha conduzida pelo comprador

Para pechinchar ou negociar, voc depende de dois fatores: gostar de negociar como um espadachim gosta de esgrimir e os benefcios esperados da pechincha compensarem o tempo gasto e as eventuais despesas. Certa vez, quando dava um seminrio, perguntaram-me se eu negociaria na situao de compra do refrigerador. Respondi que havia treinado meus colaboradores para serem bons negociadores e tirei a prova dos nove. Enviei trs deles para diferentes magazines da cidade, a fim de comprarem o mesmo tipo de eletrodomstico. Os trs conseguiram descontos entre 5% e 15%, usando os argumentos apontados a seguir: Mencionar a concorrncia. O comprador argumentou com o gerente que: A loja X vende por Y! Sei o preo de fbrica. Vocs querem ganhar 48%? No exagerado!? Se voc for inflexvel, estar me forando a ir loja do concorrente. Alegar falta de satisfao e pressionar por modificaes custosas: A cor no combina com a nossa cozinha, pode arranjar na cor b? A porta abre esquerda, pode mud-la para abrir direita, o que seria indispensvel? Pode desmontar o dispositivo para cubos de gelo, seno meu filho vai pegar e contrair amigdalite!. Exigir o preo promocional quando houve ou haver promoo: No vou pagar mais porque cheguei um dia antes (ou depois) da promoo. Se est em promoo, vocs querem se livrar do artigo. Oferecer alternativas que gerem economia para o vendedor: Transporto o refrigerador na minha perua. Instalo eu mesmo. Estudar o aproveitamento do aparelho a substituir, habitual no comrcio de automveis: A firma X faz desconto aprecivel pela devoluo do aparelho usado. O vendedor talvez possa indicar um comprador para o mesmo. Sugerir a possibilidade de um negcio novo ou maior: Sou comprador importante. Meu irmo, que diretor da firma B, e minha cunhada esto pensando em comprar um refrigerador igual. Exigir agrados rotineiros, como uma gravata com o terno: Quero duas garrafas plsticas e quatro frmas de gelo. Aceitar qualidade inferior: Fico com o modelo da vitrine que j pegou p e tem arranhes. 50
Pedir ajuda com apelos emotivos s vezes d certo, mas no com o tipo muscular: Gosto muito da sua loja e do seu produto, mas s tenho R$ 400,00, minha famlia vai ficar triste se voltar sem o refrigerador. Ficar em silncio pode induzir o vendedor a falar. Oferecer no pagar com carto de crdito deve dar at 5% de desconto. E, finalmente, h a tcnica de amolecer pelo envolvimento. O comprador fez trs visitas, a primeira sozinho, a segunda com a esposa, a terceira com a sogra. Depois desse envolvimento e gasto de tempo considervel, o vendedor concedeu o desconto em parte para se livrar desse comprador.
A pechincha conduzida pelo vendedor

Minha mulher admirou, numa vitrine em Budapeste, um bibel em porcelana. O lojista, que nos ouviu falar em portugus, perguntou em portunhol: Interessou-se pela pea?. Estou s olhando, respondeu minha mulher. Pode lev-la por 1.500 forint (moeda hngara). Obrigada, disse ela. Ok, eu deixo por 1.400 forint. Obrigada, no. Se fizer por 1.300 forint? Seria sua melhor compra. Minha mulher, que no queria levar a porcelana, ficou interessada nas reaes do lojista e permaneceu na calada, observando. Eu lhe vendo por 1.200 forint, preo que no encontrar nem na Amrica, nem na Europa. Obrigada, mais uma vez. J que vai viajar e turista, deixo por 1.100 forint. Obrigada. Minha oferta final, se voc no contar a ningum, de 1.200 forint. Como, voc j me ofereceu por 1.100! Foi um erro terrvel. Eu no devia ter feito. Mas a gente deve honrar os prprios erros. Eu deixo, mas somente para a senhora, se no contar a ningum, por 1.100 forint. Minha mulher adquiriu a porcelana. Uma variante disso a escalada. Comprador: Quanto custa esta geladeira?. Vendedor: R$ 400,00. Comprador: No pode fazer um desconto?. Vendedor: Vou consultar o gerente. Voltando da gerncia: Vai me desculpar, cometi um erro imperdovel, estava com a lista de preos do ms passado. A geladeira custa, agora, R$ 450,00. O gerente me passou aquele pito. Mas, para amenizar minha falha, concordou em conceder um desconto de 10%, a ttulo excepcional. O vendedor deixa assim o comprador decidir entre contentar-se em levar a geladeira por R$ 405,00 (isto , 10% de desconto) ou ficar furioso e deixar a loja, desde que saiba que pode comprar em outra por menos de R$ 405,00. A tcnica do produto esgotado a mesma, adaptada. A loja publica um anncio do produto X, ao preo de R$ 400,00. Quando voc entra na loja, informam que o produto est esgotado. Oferecem, todavia, o produto X1, que alis melhor, por R$ 450,00.
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Exemplos de pechinchas
Pechinchar um jogo no qual voc s ganha. Como tudo no s preto ou branco, havendo sempre uma zona cinzenta, h tambm na negociao uma zona intermediria entre a pechincha e a negociao profissional. Toda negociao profissional requer uma preparao. H, todavia, negociaes privativas conduzidas com preparao apenas parcial, ou mesmo sem nenhuma. Pessoalmente, considero uma negociao pessoal, para a defesa de um interesse particular, algo que fica na faixa cinza, assim como a pechincha. Por exemplo, se algum adquire um artigo padronizado e abundante no mercado, em grande quantidade (sabonete marca X, leo marca Y), vai fazer, provavelmente, uma negociao na zona cinza, limitada pechincha, porque o que importa s o preo. Vejamos alguns exemplos prticos de pechinchar/negociar:
Briga sobre posse de objetos

Em casa, minha neta de quatro anos investia contra o irmo, um ano mais novo. Ambos disputavam a mesma laranja. Resolvi intervir. Expliquei que na vida no se deve brigar, mas negociar. Propus que cortssemos a laranja ao meio e cada um ficasse com uma metade. A proposta salomnica foi aceita. Para meu espanto, a menina pegou sua metade e comeu a polpa, enquanto o menino descartou a polpa e, com a casca, improvisou um barquinho, que colocou para navegar na banheira. Claro, uma negociao melhor teria sido a menina ficar com os recheios das duas metades e o pequeno construtor de barcos com ambas as cascas. Para pechinchar e negociar bem, precisamos conhecer os interesses reais de cada parceiro. Muitas vezes podemos oferecer alguma coisa que nos custa pouco ou nada, mas que valiosa para nosso interlocutor e pode nos render reciprocidade.
preciso conhecer os interesses do outro.
Conhecidos fortuitos
Certa feita, viajei tardinha para o Rio. A meu lado, sentou-se uma morena muito bonita. Puxei conversa e descobri que ela era economista. Em minha opinio, os economistas foram forados a fazer previses econmicas s para os astrlogos parecerem mais srios. Todos sabem tambm que economistas so muito econmicos com novas idias, por isso discutimos os velhos assuntos: keynesianos versus monetaristas; Galbraith versus Milton Friedman; Celso Furtado versus Roberto Campos; Maria Conceio Tavares versus Mrio Henrique Simonsen. Mas qualquer debate, em certo momento, vira oposio declarada ou negociao para consenso, e durante a discusso conhecem-se as metas de cada um. A moa queria obter certas informaes sobre a indstria de papel e eu queria obter dela um sim para jantar comigo naquela noite. Infelizmente, quando ela confundiu juro simples e composto, real e nominal, me irritei e esse um erro fatal em negociao. Perguntei: Por que o bom Deus fez vocs, mulheres, to lindas e atraentes, mas to burras?. 52
Ela retrucou calmamente: Isto simples, doutor Stukart. Lindas e atraentes para vocs, homens, nos amarem. Burras, para que ns possamos amar vocs. O resultado da negociao foi o pior imaginvel. Ela no obteve as informaes desejadas e eu jantei sozinho.
Uma negociao malconduzida, sem autodomnio, traz como resultado perde/perde, frustrando ambas as partes.
noite, sozinho na cama, li um artigo da Gazeta Mercantil. Kissinger rendia tributo a Gromiko, escrevendo: Um dos principais elementos da sua tcnica de negociao (que ele tambm mostrou em pblico em diversas ocasies) o autocontrole quase absoluto. Seu estilo de negociao decidido, meticuloso e frustrantemente lento.
Lio dos dois negociadores fora de srie: autocontrole, nunca se irritar, no se apressar.
Contratao de pessoal
H anos viajei pela Europa com Giulite Coutinho, antes de ele presidir a Confederao Brasileira de Futebol (CBF), e assisti a uma negociao de contratao de um tcnico para seu clube carioca de futebol. Perguntou: Quanto voc gostaria de receber? Eu gostaria de receber, na assinatura do contrato, US$ 100 mil. respondeu o tcnico. Coutinho anotou cem mil, na ocasio da assinatura. Continuou perguntando: Quanto gostaria de ganhar mensalmente? US$ 2 mil mensais e 13o salrio. So 26 mil. Se formos campees brasileiros, gostaria de receber mais US$ 50 mil. Coutinho comentou: 100 + 26 + 50 totalizam US$ 176 mil que lhe devemos garantir. um lado do balano. O que voc nos garante? Eu? Nada. Mas que negcio este? Voc acha que ns devemos garantir US$176 mil e voc no nos garante nada? Nem o primeiro lugar no Rio? Isso no razovel nem justo! As exigncias do tcnico, depois dessa demonstrao, se reduziram a 75% do preo vista na assinatura do contrato.
Um balano das contribuies de ambas as partes pode mostrar um desequilbrio que abre caminho a concesses.
Tirar proveito de uma chateao

Tia Polly ficou desapontada porque o sobrinho matou as aulas e ficou trocando surras e rolando no cho como gato, conforme conta Mark Twain no livro Aventuras de Tom Sawyer. Como punio, tia Polly decidiu obrig-lo a pintar a cerca no sbado, quando os outros meninos estariam brincando. Ben Rogers surgiu: Voc entrou pelo cano, no? Eu vou nadar; voc dava tudo para ir tambm, hein? Mas voc prefere trabalhar, claro! No todo o dia que um garoto tem a oportunidade de caiar uma cerca. 53
A explicao dava ao caso um novo aspecto. Tom, me deixa caiar um pouco? No, voc no sabe fazer. Tia Polly muito exigente. Se fosse a cerca do fundo, v l. No h um rapaz em mil, talvez dois mil, que saiba pintar direito uma cerca destas. Ora bolas, tomo todo cuidado. Fique com um pedao da minha ma. No, tenho medo. J disse no. Toma a ma toda. Tom cedeu, mostrando relutncia. De vez em quando aparecia um rapaz diferente para zombar e acabava trabalhando. Pelo meio da tarde, Tom, o pobre rapaz da manh, estava com uma pipa, doze bolas de gude, parte de um berimbau e muito mais.
Lio de Twain: Para que algo desperte a cobia de algum, basta torn-lo difcil.
Na dcada de 1940, havia um night club no Rio de Janeiro que era freqentado por aristocratas e gr-finos. O porteiro, que conhecia bem a sociedade carioca, tinha instrues de no deixar entrar ningum que no pertencesse quela elite. Ele informava: No h mais lugares disponveis. Eu conheci, porm, muitos burgueses emergentes que iam l para passar uma noite e conseguiram entrar dando boas gorjetas ao porteiro.
Pedido de aumento de salrio

Voc acha que ganha tanto quanto merece? At hoje no encontrei algum que respondesse sim. Mas s h um jeito de mudar esta situao: pedindo aumento. Mesmo o seu superior gostaria de obter uma fatia maior do bolo. Como em qualquer negociao, esta depende do seu dever de casa. Prepare-se respondendo s seguintes perguntas: Qual a situao financeira do setor e da firma? Em tempos de recesso, no aconselhvel pedir qualquer coisa. Quais so as regras da minha empresa para aumentos? O chefe pode decidir sozinho? Qual a reao do meu chefe e do chefe dele para solicitaes de aumentos? Ele julga minha presena rotineira ou sabe qual a minha contribuio para os resultados da empresa? Em caso positivo, voc precisa demonstr-la. Quais so as crticas que ele poderia fazer? Previna-se com argumentos para explicar eventuais ineficincias. Com que facilidade voc pode ser substitudo? No superestime seu valor. Os insubstituveis descansam nos cemitrios. E a pergunta mais importante: Qual o seu valor para a empresa? Se voc pode comprovar esse valor em reais, em porcentagem de maior produtividade, em economia ou outros parmetros concretos, est em boa posio para negociar. Mas no esquea que, seja qual for sua atribuio, o valor considerado sua contribuio para os resultados. Voc deve se informar sobre os salrios que outras empresas do mesmo gnero pagam. Contatos em seminrios, estatsticas em revistas especializadas e jornais dominicais servem para a sua orientao. Se voc fez a preparao para a negociao de aumento, deve decidir quando far sua solicitao. Aconselho voc a faz-la de modo natural, falar com o chefe sozinho sobre a situao, um projeto, etc. H especialistas que aconselham marcar entrevista, mas acredito 54
que uma ocasio oportuna para se fazer tal pedido quando o chefe est de bom humor, quando voc terminou um trabalho fora de srie, quando o chefe perde, por exemplo, dois bons colaboradores. O que voc no deve fazer, de jeito nenhum, mendigar, desculpar-se, lamentar-se, importunar ou atormentar o chefe, ficar excitado ou irado. Ao falar do assunto, no diga aumento de salrio, fale sobre ajuste ou reconhecimento do seu trabalho de forma financeira. Agradea ao chefe pelo apoio e pelas aes sempre corretas. No d a impresso de que mais dinheiro sua nica motivao para oferecer maior produtividade e lealdade. Algumas perguntas indicadas: O que eu precisaria fazer para voc avaliar melhor meu valor para a empresa? Voc est convencido de que managers deveriam ganhar tanto quanto valem? Fao h trs meses o trabalho de duas pessoas. No acha que seria justo receber alguma coisa por isso? O que acontece se um bom colaborador ganha menos do que realmente vale? Se voc pode claramente demonstrar seu valor para a empresa, v direto ao assunto. Se chegou concluso de que no um superstar na empresa, faa primeiro uma cruzada para que seu chefe saiba de seus conhecimentos e habilidades. No se elogie e no se lamente por ter muito trabalho. Chame ateno sobre si antes de pedir qualquer coisa, ou pea um novo ttulo, mais responsabilidade, etc. Se a amplitude de suas atribuies foi aumentada e bem administrada por voc, chegou a ocasio de pedir aumento ou dar um ultimato. Essa estratgia sempre arriscada, a menos que voc tenha um trunfo na manga ou outro emprego garantido. Um trunfo na manga seria ter um conhecimento ou habilidade especial de que a empresa carece. Mesmo assim, esteja atento. Ningum gosta de ser colocado contra a parede e seu chefe poder lhe dar o troco se a situao mudar. Por exemplo, no laboratrio onde trabalhei, um drageador reivindicou salrio superior ao do chefe do setor de comprimidos. A bem da verdade, nenhum outro conseguia fazer drgeas to uniformes e com brilho to esplendoroso. Era um arteso perfeito, no havia outro igual no Rio de Janeiro. Soubemos que um laboratrio suo e outro americano tinham trazido drageadores de suas matrizes. Fomos forados a ceder ao ultimato, sabendo que ele encontraria emprego em qualquer laboratrio da cidade. Quando o setor cresceu, porm, trouxemos um especialista da Frana que treinou trs jovens brasileiros durante seis meses. Seguiu-se o acordo de desligamento do antigo drageador. Na mesma empresa, o exemplo de aumento por ultimato induziu o chefe da limpeza imitao. Em seu caso, a ameaa de sair lhe foi adversa: quinze homens da limpeza foram desligados e o setor foi terceirizado. A limpadora contratada reportou-se ao setor de engenharia. Independentemente da estratgia escolhida, esclarea a quantia desejada, talvez com ligeiro acrscimo para garantir espao para negociar. Se voc deixar que o chefe indique antes o novo ordenado, este ser provavelmente inferior ao desejado, colocando-o em situao constrangedora. Chefes tm por hbito dizer no: No temos dinheiro. O oramento para salrios j foi ultrapassado. Tenho, no momento, outros problemas. A perseverana e a eficcia recompensam. Um vendedor que triplicara as vendas e voltava, a cada dois meses, para reivindicar aumento, obteve o ajuste aps a terceira reunio, tendo reconhecida sua eficincia. Se o chefe alegar que voc merece aumento, mas que as normas da empresa no permi55
tem, voc pode questionar: Nunca houve exceo?. Tente descobrir uma, para citar. Quem pode ser exceo regra?. Se voc pretende negociar com o superior do seu chefe, deve avisar seu superior imediato sobre isso. Algumas outras perguntas teis: Se um aumento de salrio no for possvel agora, para quando posso esper-lo? Quando a situao da empresa melhorar, pode me prometer uma gratificao especial, eventualmente em aes da empresa ou participao nos lucros? Na reorganizao de nosso setor, poderei colaborar com o senhor mais ativamente? Como sabe, minha responsabilidade aumentou muito, no seria justo ter um novo ttulo correspondente? Para ser mais til empresa, poderei participar do seminrio sobre X em So Paulo?.
Os cinco passos
Para qualquer negociao difcil, William L. Ury prope cinco passos: 1. No reaja! Desligue completamente! humano que, com um ataque ou o primeiro no, voc queira se conformar, ou contra-atacar. Isso seria vantajoso para seus interesses? Desligando, voc pode recapitular seus verdadeiros interesses e as melhores alternativas. 2. Desarme seu interlocutor, defendendo as idias dele! Faa o contrrio do que seu interlocutor espera. Ele receia um contra-ataque. Concorde com os argumentos dele, sempre que possvel. Exponha tambm suas idias, sem provoc-lo. 3. No rejeite nada, deixe o problema ensin-lo! No recuse as posies pouco racionais do seu interlocutor. Enfatize o problema, os interesses comuns. Transforme as declaraes do outro em tentativa de resolver o problema. Pergunte: O que voc faria no meu lugar?, Sob quais condies voc concordaria?. 4.Transponha o ponto morto e facilite ao outro a dizer sim. No insista agora, isso provocaria resistncia. Faa uma ponte entre os interesses dele e os seus. Induza-o a ajudar voc com idias para construir a ponte e apresente o resultado favorvel como vitria dele. 5. Dificulte para que ele no diga no. Provavelmente, ainda haver resistncia. Mostre quanto custa um no e o interesse da ponte construda. Alerte-o, mas no o ameace. No fim, utilize seu poder construtivamente. Tomemos como exemplo dessa estratgia um pedido de aumento de salrio. Empregado: Chefe, posso lhe falar um minuto? Chefe: Se sobre aumento de salrio, perderemos nosso tempo, porque a resposta no! Empregado: Mas eu ainda no pedi. Chefe: Voc no precisa me pedir, a empresa no tem dinheiro. Empregado: Mas chefe, meu ltimo aumento foi h dois anos. Chefe: Voc no ouviu o que eu falei? No h dinheiro. Fui claro? O empregado pode aceitar o veredicto ou brigar. Segundo a primeira regra, de no reagir e desligar, ele chega concluso de que, se aceitar a negativa, no vai conseguir qualquer aumento. Se brigar, ter provavelmente de deixar a firma. Segue ento a segunda regra, desarmando o chefe ao defender suas idias. Empregado: Eu compreendo perfeitamente que agora no h dinheiro. Sei tambm que isso no fcil para o senhor. Evidentemente, no pretendia que tirasse dinheiro do caixa para melhorar meus rendimentos. Chefe: Voc no esperava isso? 56
Empregado: No, eu no quero pression-lo. Eu sei que o senhor, nessas circunstncias difceis, sempre encontra a melhor soluo. Chefe: Isso verdade. Gostaria que a firma tivesse o dinheiro, mas no tem. O que voc quer ento? Empregado: Posso tomar alguns minutos do seu tempo para saber se est satisfeito comigo, o que poderia fazer melhor, e o que posso esperar, visto que agora no h dinheiro? Chefe: Ok. Isso pode ser til. Venha amanh, aps o expediente, minha sala. O empregado no alcanou o objetivo, mas quebrou a obstinada resistncia do chefe e criou um clima positivo. No dia seguinte, na sala do chefe, o empregado diz: Agradeo por me ouvir. Pensei no que me disse sobre a falta momentnea de caixa e cheguei concluso de que poderei contribuir para economizar dinheiro se fizer meu trabalho de maneira diferente ou assumir outras responsabilidades. Tenho algumas idias, mas reconheo que o senhor talvez tenha melhores. Como poderei colaborar ativa e positivamente? Chefe: Hum, uma pergunta interessante. Deixe-me pensar um pouco. O empregado passou a defender os argumentos do chefe e comeou a enfatizar o problema e os interesses comuns. Empregado: Compreendo perfeitamente que, no momento, um aumento de salrio est fora de cogitao. Mas, se eu conseguir efetivamente reduzir os custos ou aumentar as entradas, poderamos destinar uma parte dessa economia, ou eventuais entradas suplementares de numerrio, para me recompensar? Chefe: Escute, nem sei se tais planos vo dar resultado... Empregado: Claro, vai depender das entradas ou economias comprovadas. Isso elimina suas dvidas? Chefe: Vou, de fato, precisar de dinheiro suplementar. Empregado: De pleno acordo. Uma parte desse ganho servir para reajuste do meu ordenado. Qual a porcentagem que considera justa? A ponte funcionou. Ao chefe resta concordar, pois ficou difcil dizer no. Nem sempre alcanamos resultados desejveis, mas o mtodo desmonta a resistncia do interlocutor e permite chegarmos a um compromisso interessante. A negociao poderia ter outro desfecho. Se o chefe nem quis ouvir o colaborador e o obrigou a procurar novo emprego, o fato deve ser informado sem desafio. Empregado: O colgio do meu filho tornou-se um fardo financeiro para mim. Aps dois anos de um trabalho dedicado, pensei que um aumento de salrio estaria garantido. Compreendo que impossvel, porque no h dinheiro. Queria seu conselho. Tenho oferta de emprego com melhor remunerao, que me permitiria mant-lo no colgio. Todavia, preferiria ficar aqui, porque gosto de trabalhar com o senhor. Se o chefe o considera imprescindvel, um compromisso parece provvel. Se, ao contrrio, no faz questo de reter o empregado, este ter de se dirigir ao seu novo emprego. Um blefe seria fatal.
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Captulo 5
Estrutura da negociao
(As fases da negociao e indicaes prticas sobre como selecionar um negociador.)
O que negociar
Antes de passar para a negociao profissional, precisamos definir o termo negociar. Conheo quase uma centena de definies, mas elas se enquadram em quatro grupos: Negociar arte e cincia. Negociar ter objetivos concretos, resolver conflitos e tentar acordos. Negociar gera ganhos. Outros. Cito, todavia, a definio do Harvard Negotiation Project:
Negociar obter um sim conforme mritos e princpios, no com dureza, querendo s ganhar ou eventualmente prejudicar futuras relaes, nem com moleza, querendo s ser agradvel e ficando depois magoado.
Negociar obter acordo de mtuo interesse e, se houver conflitos, adotar padres corretos, passando por cima das propostas individuais. Enfatizo a necessidade de obter um sim baseado em padres corretos. A negociao j passou por muitas evolues ao longo da histria. Nas monarquias absolutas, o rei falava e pronto! No havia muita negociao. As reaes a esses estmulos primrios de dominao ou agresso eram as seguintes:
dominao ou agresso
oposio ou revolta
A arte de negociar passou talvez por trs etapas nos ltimos trs sculos, da dominao dissimulao e, hoje, s relaes confiveis para mtua vantagem. Dissimular sentimentos e propsitos pode parecer falso, manipulativo e inaceitvel nos dias de hoje, mas j foi a regra nas cortes europias. O poder agora mais simtrico do que antigamente e a interdependncia aumentou muito. Toleramos a tenso entre autonomia e dependncia, achando normal que as partes tenham opinies e interesses divergentes dos nossos. Flexibilidade e busca de compromisso so primordiais. Um dos livros mais conhecidos a abordar a negociao o de Ross Reck e Brian Long, The win win negotiator, traduzido por Joary Corra sob o ttulo de O negociador ganha/ganha. Nele, Reck e Long recomendam o modelo PRAM: 58
fuga ou evasiva
submisso ou condescendncia
Um problema s poder ser resolvido quando todos lutarem contra o problema e no um contra o outro.
Scrates
Manuteno M
Plano P
Relacionamento R Acordo A
Muitos duvidam de que o mtodo ganha/ganha possa ser sempre efetivado, argumentam que utopia pensar que todos os negociadores tm sempre boa vontade e esto prontos a ceder uma parte de suas vantagens. Mas todos concordam que atender seus interesses no implica trabalhar contra os interesses do outro. Se existe interdependncia, o problema do outro problema comum. A estratgia ganha/ganha tratar dos problemas comuns, conforme mrito, para defender seu prprio interesse. Deve-se agregar valor a um acordo e no tirar valor da outra parte. Existem possibilidades de agregar valor porque um produto (mesmo uma commodity) no um mero material. Um produto complexo e traz benefcios diversos, funes mltiplas e tecnologia, alm de fatores indiretos, como credibilidade, garantia do desempenho, permanncia da empresa no mercado, etc. Por conseguinte, numa negociao no devemos tratar s do preo, mas tambm de dezenas de fatos e centenas de fatores que compem um produto, nem sempre fceis de serem valorizados, mas muito valiosos. Freqentemente, um item do produto pode ter pouco valor para nosso interlocutor mas ser muito importante para ns (e vice-versa). Assim, a negociao contempla os interesses reais e proporciona muitas vantagens a dois ganhadores. A superioridade da estratgia ganha/ganha foi cientificamente comprovada pelo pesquisador norte-americano Robert Axelrod. Ele solicitou a 60 especialistas que propusessem estratgias para resolver o conhecido dilema do prisioneiro. Colocou tudo no computador e a estratgia ganha/ganha de cooperao e reciprocidade deu os melhores resultados. H ocasies, raras, em que a estratgia ganha/ganha no aplicvel. Em fins de 1996, 14 revolucionrios ocuparam a embaixada do Japo em Lima, Peru, mantendo 72 refns durante cerca de quatro meses. Suas exigncias para o resgate eram a libertao dos seus correligionrios da priso, muito dinheiro e salvo-conduto para fugir para o estrangeiro. Uma negociao ganha/ganha no teria sido apropriada, tendo em vista a criao de precedente, o custo poltico e o desgaste pessoal do presidente.
As quatro fases da negociao

Podemos distinguir quatro fases em uma negociao: consulta, estratgia, ttica e manuteno do acordo. Cada uma delas ser analisada nos captulos a seguir. Na primeira fase, de consulta e informao, o negociador: avalia o grau de interesse da negociao, para fazer um esforo proporcional a sua importncia; seleciona o(s) negociador(es) mais indicados para o caso; estuda artigo, mercado e fornecedores (clientes), para, com mais informaes, tomar melhores decises; 59
solicita proposta (concorrncia), para obter dados competitivos e atualizados; julga os oramentos (comprador), para selecionar a proposta mais vantajosa. Na segunda fase, de estratgia, o negociador: colhe dados suplementares, para adicionar as informaes-chave necessrias nessa fase; avalia o poder de barganha, para medir a prpria fora e a do oponente; delineia metas e pontos a negociar, para determinar o essencial e as concesses possveis ao opositor; obtm consenso interno de todos os interessados e autorizadores do assunto; planeja a reunio, registrando informaes e tomando as providncias indispensveis. Na terceira fase, ttica, o negociador: cria um ambiente adequado, para obter boa vontade e despertar interesse; influencia o poder de barganha, antecipando a atitude do opositor, conseguindo equilbrio ou leve dominncia; expe os objetivos da negociao, ressaltando os detalhes e as vantagens das propostas; discute a proposta e a contraproposta, argumentando, exemplificando e debilitando objees; flexibiliza e barganha, ajustando diferenas, tentando obter vantagem, pressionando ou criando solues alternativas; obtm acordo, resumindo e logrando resultado positivo com compromisso vantajoso. Na quarta fase, de manuteno do acordo, o negociador: ratifica acordo, visando base legal; faz o hedging do comprador, caso um seguro do preo seja necessrio; supervisiona a execuo do acordo, garantindo cumprimento; assegura o bom relacionamento, mantendo contatos ocasionais com parceiros preferenciais; renegocia reajustes quando h imprevistos. Evidentemente, s as negociaes mais importantes exigem todos os pontos citados, sendo que as mais simples requerem apenas alguns e a seqncia no idntica em todas as situaes.
A seleo do(s) negociador(es)

Seja qual for a importncia da negociao, imperioso que seja conduzida por um protagonista executivo, que precisa ser selecionado. Ao preparar uma negociao, deve-se escolher um negociador que: conhea o produto e o mercado; perceba e explore seu poder de barganha; possua a convico de que suas metas so elevadas; tenha personalidade ntegra e aberta; saiba ouvir e perguntar; tenha inteligncia analtica; mostre percia em planejamento e resoluo de problemas; pense claramente sob tenso; goste da arte de negociar. 60
Outras qualidades de um negociador, conforme o ingls Bill Scott, so ser disciplinado, no desanimar e ter entre 33 e 50 anos, porque no incio da carreira somos competitivos e, no fim, acomodados. O francs Claude le Bail acrescenta que cada negociador precisa de um saber, uma filosofia e uma competncia, alm de sorte. Napoleo Bonaparte j exigia isso de seus generais e Francis Bacon recomenda: Empregue negociadores que tiveram xito, porque isso lhes d segurana e eles se esforaro para manter a prpria reputao. Os inconvenientes observados em alguns negociadores so a rudeza (mostra-se spero para dar a impresso de competncia), o orgulho (no admite suas limitaes e toma decises para as quais seria necessria uma consulta a um especialista), a timidez ( indeciso, com medo de cometer erros ou receber crticas) e comodismo (no se esfora para avaliar um novo produto).
A experincia do negociador
A experincia faz uma grande diferena no desempenho de um negociador. O profissional experiente faz perguntas e prope alternativas. sincero e tenta resolver o problema em conjunto. Pergunta muito para obter informaes, testa para ver se compreendeu a opinio do outro e resume. Equilibra aprovao e discordncia, sem bloqueio. O negociador inexperiente d informaes excessivas, mais externas que internas. Confunde opinies com fatos, pergunta pouco para obter informaes, mostra pouco interesse pelo ponto de vista do oponente. Convencido de que sua posio a correta, pensa que o outro menos inteligente por no refut-la. Repete sua opinio sem criatividade de alternativas. No se interessa pelas propostas do outro, em criar ou entender sua prpria proposta. Discorda mais do que aprova, ataca e bloqueia. Tenta controlar a negociao nos prprios termos, querendo tirar o mximo e dando o mnimo.
A motivao do negociador
O negociador precisa ser motivado. Nenhum negociador trabalhar adequadamente sem um padro de vida comparvel com os do mesmo status. A satisfao de ter conduzido uma negociao com xito aumentada quando se trata de uma negociao difcil e h reconhecimento do chefe, se possvel em pblico. O superior de um negociador deve analisar o trabalho feito, no a pessoa. Dizer voc realmente fez uma excelente negociao e os resultados iro beneficiar muito a empresa produtivo. Falar voc uma pessoa maravilhosa e penso que ser difcil encontrar um negociador to eficiente quanto voc pode ser interpretado como pura lisonja. Se quiser recompensar a pessoa por uma excelente negociao e o oramento no permite uma gratificao monetria, o chefe pode dar a ela um dia livre ou permisso para sair uma hora mais cedo na sexta-feira, durante um ms. Tambm produtivo mandar seu negociador, pelo menos uma vez por ano, participar de um seminrio sobre negociao.
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Captulo 6
Fase I: Consulta e levantamento de informaes

(O sucesso de uma negociao importante depende em grande parte da sua meticulosa preparao. Aqui esto indicadas as qualificaes do lder e as informaes e necessrias)
Quanto mais opinies viermos a ter, tanto mais realista ser nosso argumento. Falta de informaes cria receio.
Scrates
Limitamo-nos, neste captulo, a abordar compras e vendas de materiais ou servios. Evidentemente, para casos de vendas ou compras repetitivas, de empresas organizadas, existiro especificaes detalhadas do artigo, estudos sempre atualizados do mercado e informaes completas relativas a clientes ou fornecedores.
Determinando o interesse da negociao

Devemos negociar sempre que houver valores significativos e/ou prazos de entrega mdios e longos envolvidos. Tambm nesse caso a lei de Pareto prevalece: 20% das negociaes devem corresponder a 80% dos valores envolvidos. A intensidade com a qual vamos aplicar os pontos das fases I e II ser proporcional importncia e complexidade da transao em foco. Para avaliar o grau de interesse da negociao, devemos analisar se estamos lidando com uma transao simples, importante ou complexa. A transao simples, de venda e compra, envolve um artigo de conhecimento geral, em mercado regular, com fornecedores tradicionais. Seu custo final pode ser calculado sem interpretaes subjetivas, redundando em negociao contratual a prazo mdio e valores no expressivos. Os pontos da fase I so, nesse caso, apenas parcialmente necessrios. A transao importante abrange expressivo valor monetrio e itens de considervel participao operacional ou de alto comprometimento. Evidentemente, h uma sensvel diferena entre um valor expressivo para, digamos, a Petrobrs e para uma microempresa. Uma pesquisa provou que firmas mdias e grandes consideram expressivo o valor de US$ 10 mil e elevado o valor de US$100 mil. Material de alto comprometimento o que est escasso no mercado, independentemente do valor ou participao operacional, cuja falta ou qualidade inadequada podem provocar a interrupo ou o estrangulamento de uma linha de produo. A transao complexa ocorre quando o material, equipamento ou servio depende de alta tecnologia e o custo comparativo calculado no o fator principal. Por exemplo, quando a confiabilidade, o grau tecnolgico, o nvel da equipe tcnica, dos controles da pesquisa e da situao financeira, sobretudo de fornecedor novo forem fatores decisivos para a aquisio.
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Dependendo da classificao da negociao (simples, importante ou complexa), estabelece-se o nmero de negociadores. Um s negociador certamente mais econmico, alm de no haver problema com divergncia de opinies. indicado para transaes simples, em que os valores negociados so pequenos ou mdios e os assuntos no so crticos para a operao da empresa. Todos os detalhes devem estar claros e a negociao deve priorizar preos. So necessrios dois negociadores nas negociaes mais complicadas, quando preciso um provvel acordo. s vezes, um negociador e uma secretria podem ser suficientes. Nas negociaes complexas, pode ser preciso usar de trs a cinco negociadores. Uma equipe maior do que essa no aumenta o sucesso, apenas o custo, e pode resultar em opinies divergentes diante do opositor, sendo, portanto, pouco recomendvel. Lembramos que qualquer negociao tem audincia, presentes e ausentes (os chefes, os eleitores, etc.), que influenciam o negociador. Quando h um time, preciso escolher o lder. So lderes naturais o gerente de vendas e o de compras e o advogado. Um diretor deve, preferencialmente, participar apenas como mediador, ombudsman ou interventor, para autorizar eventuais concesses, ou ainda quando for aplicada a ttica do bom moo e mau moo, assumindo o papel de bom moo. O lder do time deve ser especializado em barganhar e ter autoridade para tomar decises, negociando clusulas comerciais como preo, entrega e condies. Ao lder cabe escolher os participantes da negociao. Se inteligente, indica especialistas para tudo o que complexo. No sendo inteligente, pensa em negociar sozinho. A escolha da equipe no pode ser s baseada na habilidade e no conhecimento de cada um, mas deve reunir pessoas de temperamento similar. A secretria anota as decises tomadas em cada ponto e rascunha os termos do acordo. O tcnico ou especialista no material ou servio a negociar (pode ser o prprio usurio) garante a qualidade desejada. O financista calcula esquemas de pagamento e crdito, financiamentos, etc. Se necessrio, tem conhecimento de custos, trfego e alfndega, entre outros itens. Os advogados fiscais e comerciais redigem as clusulas legais indispensveis ao contrato, podendo entrar na reunio quando o acordo estiver se formando. O lder do time determina a distribuio do trabalho: estudo do artigo, mercado e fornecedores, concorrncia. Assim como o dirigente de uma orquestra, ele conduz diferentes instrumentos e vozes (com tato e respeito pela partitura) para obter um acordo harmonioso que satisfaa a todos. Deve ainda incentivar a criatividade, no s top down (de cima para baixo) como tambm bottom up (de baixo para cima). Como dizia Einstein: A criatividade mais importante do que conhecimento. Pirmide das qualidades do lder zelo empresarial capacidade para liderar time criatividade flexibilidade poder analtico instruo disposio para aprender habilidade de negociar internacionalidade conhecimentos tcnicos anlise de valor boa cultura noes jurdicas analista de custos lealdade integridade tolerncia
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As cinco recomendaes de Henri Fayol, engenheiro, administrador e escritor tambm devem ser objetivo do lder: Prever Organizar Dirigir Coordenar Controlar um plano de ao. seus colaboradores. os participantes da negociao. os esforos at atingir as metas. metas com resultado, normas com execuo e gastos com oramento.
til esclarecer eventuais dvidas sobre autoridade e responsabilidade. O chefe designa a tarefa, enquanto o colaborador a executa. O chefe delega sua autoridade porque a possui. O colaborador exerce a autoridade que lhe foi delegada, passando ento a possu-la. O chefe exige e o colaborador assume a responsabilidade. A responsabilidade exigida e no presumida. No sendo presumida no pode ser delegada. O chefe sempre responsvel. H algumas coisas que um lder de equipe no pode fazer, sob pena de prejudicar a negociao. Ele no pode deixar de assumir responsabilidade por seu time ou de apoiar os membros da equipe. No deve nunca dizer eu consegui, mas sim ns conseguimos. No pode se desviar para problemas secundrios nem se esquecer das metas e resultados. No deve ser cupincha, mas chefe. No pode deixar de treinar seus colaboradores nem deve s criticlos, mas elogiar quando oportuno.
Faa, no Anexo, os exerccios 20 e 21.
O estudo de artigo, mercado e fornecedores

Especifique claramente
O artigo
indispensvel que vendedor e comprador conheam o artigo, servio ou projeto que desejam vender ou comprar, sua funo e aplicao. O vendedor conhece seu produto em geral dez vezes melhor que o comprador. Entrei, uma vez, numa loja de lingerie e fui atendido pela dona. Pedi uma camisola. O senhor no pratica o que ensina! Assisti a uma palestra sua sobre compras na qual pontificou que precisamos sempre dar especificaes pormenorizadas e saber a funo e a aplicao do item a comprar disse a mulher. Isto se aplica a compras industriais, mas a senhora tem razo, sempre bom especificar. Ento, quero uma camisola 100% algodo, branca, nmero 42, simples e bonita respondi. E a funo? perguntou ela. para proteger contra o frio ou para criar um atrativo irresistvel? A segunda opo repliquei. E a aplicao? indagou novamente. para sua excelentssima senhora? Ou deseja algo melhor e mais fino?
indispensvel conhecer especificao, funo e aplicao.
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A especificao completa contribui tambm para a preveno de acidentes. Por exemplo, precaues de manuseio, como usar luvas e mscaras; de alerta, como explosivo, txico ou inflamvel; e de conservao, como teme calor e luz. A especificao evita ainda a deteriorao dos artigos, como no caso da data de validade. Mas cuidado com especificaes em excesso, com detalhes que s vezes no so funcionais. Ao estudar a especificao, automaticamente devem ser consideradas a simplificao e a padronizao, que permitem menor custo do artigo, menor imobilizao de estoque e menos obsoletismo. Ao estudar um artigo, til determinar, por exemplo: Qual o material-base principal do artigo? Qual o tempo de vida til? Como vai ser fornecido? (embalagem e transporte) At que altura pode ser empilhado? Que patentes, certificados, testes, anlises e garantias devem acompanhar o artigo? H instrues legais ou de alerta para armazenagem? (explosivo, txico, radioativo, etc.) Quem pode fazer a manuteno? Quais so as peas de reserva de substituio regular e ocasional? Quem vai instalar, demonstrar e/ou fazer o start-up? Em casos importantes, devem-se buscar alternativas. O artigo pode ter diferentes formas (por exemplo, soda custica fundida, em escamas, prolas, lentilhas, lquida a 50%). O artigo pode ser substitudo por outro com a mesma aplicao (como amido de milho por amido de mandioca ou trigo). O artigo pode ser substitudo mediante modificao dos equipamentos ou processos (por exemplo, para aquecimento, leo combustvel, diesel, querosene, carvo, lenha, gs, biomassa, energia eltrica, energia solar). Pode haver um outro artigo com igual funo (como parafusos, rebites, solda ou cola para fixao; prata, cobre ou alumnio para fios eltricos, churrasqueira ou forno de microondas para cozinhar). s vezes possvel ainda adquirir o artigo semi-acabado, como celulose em vez de madeira, cola em vez de breu, ou fabricar economicamente o artigo (make or buy), analisando o consumo, os equipamentos, o pessoal especializado e o financiamento necessrio, assim como o mercado fornecedor (por exemplo, fabricar sulfato de alumnio com cido sulfrico e bauxita). O estudo do artigo inclui um levantamento da regulamentao oficial que o abrange, e que sujeita a modificaes pelo governo, como ICMS, IPI, Acordo Geral sobre Tarifa Aduaneira e Comrcio (GATT), drawback (incentivo exportao) com iseno ou suspenso de alquota alfandegria, inclusive para Adicional do Frete para Renovao da Marinha Mercante (AFRMM ), menos 25% sobre o frete martimo e outros incentivos fiscais. necessrio verificar se existem restries, como do Ministrio da Guerra para armas e explosivos; da Comisso Nacional de Energia Nuclear (CNEN) para material radioativo, isolado ou montado em equipamentos; do Ministrio da Justia (Polcia Federal) para alguns produtos qumicos; do Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renovveis (Ibama) para a importao de aparas, desperdcios e resduos slidos. Em uma negociao importante ou complexa para a compra de material, indispensvel saber se estamos adquirindo um artigo ou um sistema. Comprando uma vela, compramos um artigo. Amanh poderemos substitu-la por uma lanterna a pilha ou uma lmpada a querosene. Tratando-se da aquisio de uma caldeira ou um computador, estaremos negociando um sistema que nos obriga a usar determinado combustvel e peas de reposio (leo combustvel ou determinados perifricos, por exemplo). Nesse caso, a mudana ser mais custosa do que a simples substituio de um artigo. 65
Existe tambm uma diferena de abordagem na considerao de produtos, que apresentam uma competitividade bem maior, e de servios. Produtos no-vendidos continuam sendo um fator do mercado. J o tempo do servio no-vendido no influi sobre o mercado futuro. O mercado de produtos competitivo e determinado por foras globais, enquanto em geral apenas foras regionais disputam o mercado de servios. No caso de materiais, legislaes antitruste favorecem a competitividade; no de prestao de servios, a presso dos sindicatos dificulta a competio. O material pode ser avaliado e comparado em diversas fontes, mas os servios so um esforo pessoal, baseado em tecnologias particulares mais difceis de comparar. Alm da presente classificao, podemos distinguir trs grandes grupos de materiais e servios, que devem ser negociados com premissas diferentes: Matrias-primas, sobretudo commodities padronizadas internacionalmente. Por exemplo: petrleo, ouro, soja, celulose, etc. Se quisermos saber o preo do dia, s precisaremos consultar nos jornais ou na Internet a cotao da bolsa respectiva (Londres, Chicago, etc.). Produtos, uma matria-prima fracionada em embalagens de utilidade domstica ou diferenciada com marca e propaganda. leo de soja em caminho-pipa matria-prima, leo de soja em lata de um litro, com marca impressa na embalagem, um produto. Itens especiais compreendem em geral servios, construes, material em desenvolvimento ou equipamentos conforme desenhos especficos.
Material e objetivos do vendedor
matria-prima padronizados internacionalmente, commodities oligoplio ou monoplio produtos inclusive matrias-primas fracionadas ou diferenciadas com marca e propaganda mercado (em geral) competio homognea ou heterognea preos (em geral) fixados manter ou aumentar a participao no mercado, obter preo no mercado, evitar que seu concorrente fure o preo do mercado competitivos objetivos do vendedor manter ou aumentar a participao no mercado, obter o maior preo que o cliente aceite, influenciar o usurio* obter lucro razovel, evitar risco nos custos, tratar diretamente com o responsvel tcnico* custo + lucro competio pura (se houver vrias fontes) itens especiais servios, itens em desenvolvimento ou conforme desenhos
*Se o vendedor tratar diretamente com o usurio, o que os americanos chamam backdoor selling.
Material e objetivos do comprador

matria-prima assegurar suprimento a longo prazo, obter melhor (ou pelo menos igual) condio dos concorrentes grandes valores, novos fabricantes, aquisio em tempo oportuno (sazonal, mercado em baixa), obteno de vantagens colaterais com a empresa no lder do mercado, alternativas produtos assegurar fornecimento na qualidade adequada, obter preo correto, mas o mais baixo possvel fora do comprador na negociao volumes interessantes, grande nmero de competidores,saber avaliar custos, fabricao prpria (em vez de comprar), alternativas com anlise de valor, tempo* engenharia competente, conhecimento dos fatores de custo, execuo prpria (evitando encomendar), tempo* itens especiais assegurar execuo na qualidade desejada, obter preo correto e economia nos custos
*O tempo assunto conflitante entre usurio, comprador e vendedor. Qualquer urgncia injustificada cria despesas suplementares inteis (compra sem concorrncia, do revendedor em vez do fabricante, transportes extras, etc.) e diminui a fora de barganha do comprador.
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1 custo direto do material
2 custo direto da mo-de-obra
3 overhead fabril indireto (incluindo depreciao e manuteno)
4 custo administrativo, financeiro, de vendas e impostos despesas gerais margem bruta
5 lucro
custo do produto vendido (CPV) preo de venda (sem ICMS)
Ao negociar, tente, sempre que possvel, fazer uma anlise de custo. Poucos fornecedores colaboram, mas a anlise constitui uma excelente ferramenta para negociao (aprovao de aumento de preos, curva de aprendizagem, etc.) e indispensvel em contratos elaborados em estreita colaborao, a longo prazo. Quando nossa empresa pode fabricar artigo similar ou dispomos do balano do fornecedor, nossa tarefa consideravelmente facilitada. Tanto o CPV como a margem bruta e o lucro so destacados nos balanos. A anlise de valor, conforme Lawrence Miles, engenheiro e pai da anlise de valor, uma das ferramentas mais eficazes para encontrar alternativas para nosso material importante. Ela propicia geralmente economia significativa, mantm a qualidade adequada e sobretudo nos d argumentos para a negociao.
O mercado
De incio, devemos avaliar a conjuntura que influir sobre a negociao. A conjuntura do mercado de equilbrio? A conjuntura econmica de expanso ou recesso? A conjuntura monetria de estabilidade, deflao ou inflao? A respeito de inflao, desconsiderando de que tipo se trate de custos (Delfim Neto), de demanda (Simonsen), estrutural (Furtado), importada ou desenvolvimentista , interfere na competio. Muitos vendedores aumentam seus preos repetida e rapidamente. Na inflao, devemos atentar para a piora da qualidade, variaes desnecessrias nos produtos para aumentar os preos, mais intermedirios, fundao de novas firmas, ou mergers, e aumento dos estoques medida que a psicose inflacionria cresce. O vendedor prefere negociar sempre vista e o comprador adquirir no maior prazo possvel, exigindo desconto para encurt-lo. Em seguida, devemos estudar as condies de mercado do ramo do item a ser negociado (produtos qumicos, imveis, automveis, servios, etc.) e concluir se o mercado especfico comprador ou vendedor. Devemos observar movimentos cclicos ou sazonais do mercado, uma vez que no se obtm o mesmo preo no momento de semear e na safra. O agricultor com legumes no seu caminho precisa vender, seno perde tudo. Ele suscetvel de aceitar um preo inferior. As informaes sobre tendncias so as mais difceis, mas muito relevantes para a negociao, que sempre influenciada por trs fatores: passado, presente e futuro. A natureza humana quer se distanciar de problemas mesmo quando claramente antevistos, talvez na esperana de que no aconteam. 67
Nas previses, alm dos nmeros de consumo passado e provvel no futuro, das tendncias dos preos e do cmbio, devemos considerar tambm eventos especiais como datas dos dissdios, greves, superlotao de transportes, etc. Devemos pesquisar, ainda referente ao nosso material importante: a capacidade do mercado (por exemplo, produo anual em toneladas); se a utilizao da capacidade muito varivel de ano para ano, a utilizao alm de 90% num ramo da indstria dar pouca flexibilidade para eventuais aumentos drsticos do nosso consumo; nossa participao no mercado (nosso consumo/capacidade do mercado); novas instalaes previstas; prazos de entrega habituais (lead-time) e eventuais modificaes; situao dos transportes e eventual armazenagem; subvenes ou restries governamentais; oportunidades especiais para eventuais compras especulativas; mercado primrio do nosso artigo (por exemplo, o sulfato de alumnio depende em 50% do cido sulfrico e este em 37% do enxofre); modernas tecnologias para a fabricao do nosso material; costumes peculiares do mercado (por exemplo, a unidade ona troy para o ouro).
Uma anlise SWOT (strength-weakness opportunities-threats) pode ser indicada tanto para fora e fraqueza do mercado quanto para oportunidades ou ameaas. No caso de algum imprevisto (calamidade, descontinuidade de fabricao, transportes sobrecarregados, preos extorsivos, etc.) que ameace um produto importante, precisamos fazer uma anlise de risco: Temos alternativas? Podemos importar? De onde? A que preo? Qual a alquota? Podemos prever nossa integrao vertical? H vrias situaes de mercado que influenciam o comportamento do comprador. A competio pura e homognea, ou seja, quando h muitos vendedores do mesmo produto, nenhum com fora para influir decisivamente no mercado geral, o tipo de mercado mais vantajoso para o comprador. A competio monopolstica ou heterognea a situao em que h um mercado competitivo de inmeros vendedores, mas cada um tenta diferenciar seu produto para parecer nico (apesar de existirem muitos substitutivos), obter maior participao no mercado e vender mais caro. Nesse tipo de mercado, os concorrentes recorrem propaganda para criar uma marca especial, como a penicilina, exatamente o mesmo produto do mesmo fabricante, sob dezenas de marcas. Recorrem propaganda institucional (Se Bayer bom!), s diferenas imaginrias com argumentos irracionais (Ponha um tigre no seu carro, quando a gasolina de todos os postos provm da mesma refinaria; Isto que , no h dvida). O vendedor desse mercado tentar influir diretamente junto ao usurio, fixando-lhe na mente a marca X, a firma Y ou a diferena Z. O comprador precisar evitar ao mximo que o usurio seja diretamente abordado pelo vendedor e fazer uma anlise de valor para assegurar o material mais econmico. Existe tambm a situao de oligoplio, em que o nmero de fornecedores limitado. Em geral, trata-se de indstrias de alta tecnologia, que exigem produo em grande escala e, por conseguinte, investimentos importantes. Normalmente, h um lder de preo no ramo e as listas de preos so semelhantes. mais difcil conseguir concesses desse lder e com os outros prefervel no discutir o preo mas vantagens colaterais, como consignao, melhores condies de pagamento, entrega, etc. 68
H ainda o monoplio, quando existe um vendedor exclusivo do produto e sua posio geralmente protegida contra a investida de outro vendedor, condies que exprimem fora no mercado. Se o monopolista aplica um preo justo e razovel, o comprador deve tentar condies privilegiadas, sobretudo se estiver em posio oligopsnica e mantiver contatos pessoais e amigveis com a cpula dirigente da empresa monopolista. H, no entanto, limites do poder de um monopolista quando o comprador tem condies de importar o produto, fabric-lo em vez de compr-lo, fazer uma anlise de valor para encontrar produtos alternativos ou ajudar a criar outra fonte de fornecimento. Se os preos forem altos, o comprador pode pensar em reduzir a quantidade solicitada, oferecer reciprocidade (se possvel), ter muito estoque ou negociar se souber que a produo est ociosa ou que o monopolista precisa de dinheiro. Veja o exemplo. H muitos anos, uma empresa consumia cerca de 2.500 toneladas de enxofre por ms. S havia um fabricante e vendedor de enxofre, que ao mesmo tempo era o nico autorizado a import-lo. Por conseguinte, o preo era bem alto, aumentando muito os custos. Uma anlise de valor mostrou que poderamos substituir o sulfato pelo sulfito, reduzindo o consumo de enxofre de 2.500 para 200 toneladas por ms. Essa quantidade to menor influa muito menos na rentabilidade. Propondo ao monopolista comprar dele todos os lubrificantes conseguimos, por reciprocidade, um preo bem perto do custo importado do enxofre. O ponto de Cournot prova cientificamente que o monopolista no pode ultrapassar certo preo sem se prejudicar. Peter Drucker afirma que o monopolista em geral tem vendas menores do que teria se houvesse um concorrente.
Tambm podemos negociar com um monopolista!
A fora do mercado e da empresa
conforme FORA explorar
explorar pressionar spot variar
deve AGIR
equilibrar diversificar negociar no pressionar spot e contrato contrato conservar ou mudar gradualmente boas oportunidades centralizar
da sua empresa mdia alta
preo tipo compra volume equilibrar novos fornecedores alternativas
baixa
O preo ainda pode variar conforme a natureza do produto (ponto do ciclo de vida, da diferenciao, da inovao, etc.), elasticidade da demanda (relativa ao preo) e de variveis internas (porcentagem de utilizao da capacidade, sade financeira, controle de custos, etc.), mas o preo final ser fixado pela empresa vendedora. Sem dvida, determinar se o mercado est comprador ou vendedor fator importante para uma negociao. Um axioma terico ensina que o preo do mercado encontra-se no ponto de cruzamento das curvas de oferta e demanda. 69
diversificar baixa mdia alta do mercado fornecedor
contatar
procurar enfaticamente estoque de proteo especial
estoque
baixo
normal
Uma avaliao do valor pode chegar a um resultado diferente do preo. Por exemplo, para uma pequena firma, a venda de mercadorias a um oligoplio tem mais valor do que o fornecimento a outra empresa financeiramente fraca. Todo comprador dar mais valor a um produto que puder revender facilmente com bom lucro. O vendedor que tiver uma produo automatizada poder faturar ao mesmo preo que os fabricantes no automatizados. O especialista exclusivo em alguma coisa poder faturar mais do que o no especialista. Um lote situado entre dois terrenos de uma indstria tem maior valor para esta do que o de mercado.
Fornecedores
Para avaliarmos um fornecedor, precisamos levar em conta o cadastro feito pela empresa, as estatsticas conforme o ramo de negcios, o balano do fornecedor e sua avaliao. Uma empresa organizada dispe de um cadastro de clientes e fornecedores, tanto tradicionais como em potencial, com todas as informaes para uma tomada de deciso. Recomendo estudar os quadros de lucratividade e porcentagem de lucros sobre vendas de cada setor da economia publicados pela mdia especializada, como Maiores e melhores, da revista Exame.(Veja quadro na pgina seguinte). Os dados variam de ano a ano, para cada ramo de atividade e mesmo dentro da mesma atividade, como mostra uma anlise das vinte maiores empresas de cada setor feita pela Booz, Allen & Hamilton, mas servem para dar uma orientao geral. O quadro mostra a dramtica discrepnOs dez setores com maior varincia de cia entre as melhores prticas de administraretornos por empresa o e a improvisao. Se puder obter o ba% Informtica 1.750 lano da empresa com que vai negociar, voc Distribuio de veculos 338 ter uma informao bem mais aproveitvel Plsticos e borracha 263 do que a lucratividade do setor em geral. Qumica e petroqumica 260 Alimentos 183 Se puder avaliar o balano do forneceMetalurgia 150 dor, preste ateno aos seguintes dados: marSiderurgia 130 Mquinas e equipamentos 106 gem bruta (%); lucratividade (%), liquidez Material de transporte 104 corrente (ndice) e prazo mdio de cobranComrcio atacadista 58 a (dias). Margem bruta a diferena entre as vendas lquidas e o CPV (custo do produto vendido). H, evidentemente, variaes por pas, empresa, artigo e ano. Lucratividade a porcentagem do lucro lquido sobre as vendas lquidas. (Rentabilidade o lucro sobre o patrimnio lquido.) Uma porcentagem acima da lucratividade mdia do setor permite a negociao de descontos ou d firmeza ao vendedor. Liquidez corrente serve para julgarmos a confiabilidade financeira da empresa. Indica a liquidez a curto prazo, grosso modo, tornando implcita a confiabilidade para vender e comprar normalmente. Orienta ainda o comprador a decidir entre negociar desconto ou prazo de pagamento. Prazo mdio de cobrana indica a mdia, em dias, do recebimento das faturas de seus clientes. Por conseguinte, o prazo de pagamento negociado deve ser bem superior a essa mdia para o comprador e inferior para o vendedor. Para fazer um clculo dos ndices, veja (I) o balano patrimonial ou balano geral da empresa; ou (II) uma demonstrao dos resultados ou demonstrao de lucros e perdas. Observe a receita lquida das vendas e servios ou receita operacional lquida, geralmente a 3 linha em II; o lucro ou saldo no fim do exerccio, ltima linha em II; e o CPV ou custo das vendas, geralmente apresentado aps a receita lquida em II. 70
Lucratividade segundo Maiores e melhores da revista Exame (%)

(Lucratividade e % de lucro sobre vendas - Rentabilidade e % de lucro sobre patrimnio) Setores 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Resultado Resultado Resultado mdio mdio mdio 10 anos 5 anos diversos anos 1,4 1,6 0,8 0,9 0,2 2,6 4,8 2,6 9,2 1,8 0,9 2,8 -3,8 1,9 1,7 2,3 0,7 -0,6 0,5 1,1 6,4 3,3 2,7 3,1 1,4 2,3 1,1 1,3 2,7 4,2 7,6 4,2 9,1 2,3 2,3 3,3 0,8 3,3 5,59 2,29 2,19 2,97 3,17 2,83 3,43 2,73 2,58 2,38 2,63 11,66 -0,18 0,76 1,26 0,26 0,06 -9,46 1,66 0,98 -1,36 5,56 0,76
Alimentos Auto-indstria (M) Bebidas (M) Com. atacadista Com. varejista Computao (M) Confeces (S) Txtil (S) Confeces e txteis (N) Construo civil (N) Construo pesada (S) Construo (N) Eletroeletrnica Farmacutica Higiene e limpeza Mat. construo (N) Mecnica (N) Minerao Papel e celulose Plsticos e borracha Servios de transporte Metalurgia (S) Siderurgia (S) Siderurgia e metalurgia Telecomunicaes (N) Servios pblicos Agropecuria (S) Dist. petrleo (S) Dist. veculos (S) Fertilizantes (S) Hotelaria (S) Madeira e mveis (S) Mat. transporte (S) Min. no-metlica (S) Supermercados (S) Mdia geral Mdia dos setores
2,9 6,5 3,8 1,0 0,9 1,0 0,3 1,7 2,5 3,9 3,3 -2,9 -0,1 7,6 1,0 -8,5 2,4 1,2 5,6 0,6 1,6 1,1 -1,5 2,1 0,1 4,8 1,1
2,1 0,7 3,0 4,5 1,0 0,3
0,7 2,5 0,0
0,1 4,3 0,1
0,2 1,6 7,5 0,2 1,2 2,4 1,5 2,8 4,6 3,7 2,4
2,8 5,4 7,0 2,9 1,6 6,5 8,7 7,6 4,9 6,0 7,3
1,7 0,7 9,4 0,4 1,3 5,7 1,3 3,3 3,8 7,3 4,2 5,6
1,6 0,9 0,9 1,2 1,1 0,5 3,1 4,3 7,0 3,5 2,6 3,6 6,0 3,7 3,5 2,6 2,7 6,5
0,9 3,1 7,2 1,2 1,4 3,2 0,6 1,9 3,1 5,2 3,6 2,0 5,1 7,1 2,7 3,4 2,1 2,6 4,2
6,0 -1,9 -4,5 -2,2
1,2 0,3 -0,5 -0,1 3,0 3,9 -1,6 -1,3 4,0 1,5 1,7 1,9 1,5 4,2 0,6 -0,5 1,8 1,6 3,6 1,2 5,2 2,2 1,7 1,1 4,6 0,8
1,6 -7,3 -1,0 -6,4 -0,9 10,8
0,8 -,-0,2
3,2 2,2 -5,0 0,1 4,1 0,8 2,7
6,8 11.7
-0,7 8,5 11,0 6,6 3,6 6,0 7,4 6,1 7,7 6,7 1,2 3,2 8,8 8,8 2,4 8,3
10,8 14,9 6,3
8,7 13,0 0,3 0,5 0,8 2,4 0,6 1,1 1,3 1,8 0,9 0,8 9,7 0,7
6,7 3,2 -6,1 -4,9 -3,8 3,4 0,0 -4,2 -2,3 6,3 0,7 -2,9 3.8 -1,2 -2,9 6,1 -4,1 -2,6 0,6 0,1 0,4 0,5 0,2 0,8 1,2 0,6 1,6 3,1 1,0 8,0 1,3
2,5 -0,7
Qumica e petroqumica 7,1
0,9-10,1 -8,8 -15,1 -6,7
6,3 -0,2
18,8
5,7 -8,5 -6,8 -4,3 -3,4 0,5 0,8 0,8 2,4
2,5 0,6 -1,0 -1,4 -0,6 0,8 0,5 -1,6 1,6 3,1 -0,6 2,9 -1,9 6,2 1,0 0,0 3,2 0,7 -0,8 -9,7 1,5 -0,2 -0,1 -2,8 -8,7 -13,1 -12,9
Maq. equipamentos (S) 1,9
1,5 -1,2
Nos anos em que a revista Exame no publicou os dados relativos ao setor, foi indicado na clula o sinal . Na coluna Resultado mdio (diversos anos) foi colocado, sobrescrito, o nmero de anos. Essa coluna foi includa no resultado mdio de 10 anos. Os setores com melhor lucratividade foram: Minerao, Farmacutico e Telecomunicaes. Os nmeros anuais, s vezes, so corrigidos (vide Siderurgia e Metalurgia em 1995). S Setor suprimido N Novo setor M Ttulo modificado de Auto-indstria; Bebidas e fumo; Informtica. Obs.: A partir de 1998 a revista Exame s forneceu o ndice de rentabilidade, e no mais lucratividade.
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margem bruta (em %) = vendas lquidas (a) custo produto vendido (c) vendas lquidas (a) lucratividade (em %) = lucro lquido (b) vendas lquidas (a) liquidez corrente (coeficiente) = ativo circulante = total 1 conjunto, lado esquerdo I passivo circulante total 1 conjunto, lado direito I prazo mdio de cobrana (em dias) = contas clientes a receber x 360 = receita bruta das vendas = (ativo circulante rubrica duplicatas) contas a receber de clientes em I 1 linha em II O comprador deve ainda estabelecer um sistema de acompanhamento do desempenho do fornecedor, assinalando quantidade e valor das compras por artigo. Com referncia qualidade, aconselhvel verificar se o fornecedor tem um certificado ISO-9000. Na Klabin, institumos o prmio Campees de Excelncia e Eficcia, baseado no controle permanente da qualidade, custo comparativo (em relao ao concorrente) e pontualidade/cooperao (conforme entregas combinadas). A ponderao dos trs itens foi de 40% para a qualidade, 35% para a competitividade (diferena em relao aos competidores), e 25% para pontualidade/cooperao. Para a avaliao de um fornecedor novo de um material importante, indispensvel uma visita a sua fbrica e elaborao de um relatrio detalhado, referncias de outros clientes e informaes bancrias e balano do fornecedor. Quando o vendedor precisa avaliar um cliente, deve-se pesar o coeficiente da liquidez corrente conforme informaes bancrias sobre o pagamento pontual.
A solicitao de propostas (concorrncia)

Podemos receber e mandar propostas espontneas; entretanto, concorrncias diligentes com firmas idneas e competitivas so essenciais negociao do comprador, para descobrir novas fontes supridoras e eventuais materiais alternativos. Na compra de produto de marca conhecida ou padronizada no mercado, com entrega imediata e modesto valor envolvido, o comprador deve optar pela solicitao telefnica de preo, com breve resposta pela mesma via. No entanto, conforme diziam os romanos Testis unus, testis nullus (Um s testemunho igual a nenhum), ou seja, consultar s um fornecedor igual a consultar nenhum. Devemos consultar trs fornecedores, no mnimo. aconselhvel solicitar propostas (conforme a importncia da compra) primeiro ao fabricante, depois a um representante/atacadista e por fim a uma loja. Assim, evitamos intermedirios que s acrescentam custos. Um preo no estrangeiro uma orientao valiosa para a negociao. Muitas vezes, uma importao direta representa uma economia aprecivel. Veja o exemplo a seguir: A empresa X vinha adquirindo lminas de desenho exclusivo para suas mquinas de 72
uma multinacional dos EUA por meio da filial no Brasil ao preo de US$ 7 mil por lmina. O comprador foi informado pela filial de que a poltica da multinacional descartava importaes diretas da matriz, mas ele observou, pelas perguntas feitas, que a filial no era experiente em clculos de custos de importao, j que o preo de US$ 7 mil parecia ter sido obtido sem muito cuidado. O comprador, em visita ao diretor de peas da multinacional nos EUA, insistiu na permisso de uma importao direta. A resposta foi que, infelizmente, as normas da empresa, baseadas em clusulas operativas vlidas para todos os pases, obrigava o fornecimento de peas sobressalentes apenas por meio de suas filiais. Em ateno visita pessoal, contudo, eles iriam determinar que a filial cobrasse US$ 5.700, dando um desconto de quase 20%. Ocorre que o comprador observara, no armazm da multinacional, que a chapa especial para a confeco de suas lminas era fornecida pela GE, cujo preo pde facilmente checar. A lmina representava dezenas de vezes o custo do material. Seria a tecnologia complexa o suficiente para justificar o preo? Uma outra visita do comprador a uma fbrica americana que usava uma mquina similar de X, com a mesma lmina, lhe permitiu obter uma cpia do invoice, ou nota fiscal de compra. O comprador apresentou o invoice, que indicava US$ 1.300, filial da multinacional. O fornecedor no teve como contra-argumentar e cobrou US$ 2.340 (US$ 1.300 + 80%, para alfndega, lucro, etc.). Resultado: preo reduzido a um tero e economia de US$ 130 mil por ano.
Tente sempre saber o preo na fonte, inclusive no exterior, e procure eliminar os intermedirios desnecessrios.
Antes de pedir um oramento, verifique: As especificaes so claras, detalhadas e completas? possvel propor alternativas econmicas? O comprador e o fornecedor sabem onde, como e por que o material ou servio ser aplicado e qual sua funo? As tcnicas de amostragem, anlise ou verificao do desempenho so conhecidas do fornecedor? O fornecedor est ciente dos prejuzos que podem advir de um material defeituoso ou insuficiente desempenho? Se as respostas a essas perguntas forem negativas, o solicitante do oramento deve passar as informaes faltantes ou o fornecedor deve exigi-las. Tratando-se de especificaes complexas, de entrega a mdio ou longo prazo envolvendo valores considerveis, devem ser sempre solicitados oramentos (convites, propostas, editais de concorrncia, etc.). Se houver conluio de preos de cartis oligopolistas no Brasil, o preo deve ser solicitado no exterior. Pedir uma anlise de valor sempre indicado. A resoluo 171 de 12/5/77 do Senado norte-americano, obriga todos os ministrios e agncias governamentais adoo de anlise de valor nas aquisies acima de US$ 100 mil. Nas compras importantes, solicite os preos das parcelas do artigo ou projeto e as quantidades variveis para facilitar as negociaes subseqentes. Certa ocasio, na compra de uma mquina de papel avaliada em dezenas de milhes de dlares, sugerimos orar, entre outros itens, motores eltricos e rolamentos. Adquirindo-os diretamente do fabricante, economizamos cerca de US$ 500 mil. Segue um exemplo ultrasimplificado de concorrncia para um bloco impresso, em que todos os materiais e servios so separados e quem ganha a concorrncia o fornecedor B, por R$ 225,00. 73
Concorrncia
Bloco reproduo impresso R$ Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor A B C D 40 51 60 61 papel 128 118 113 108 corte 6 8 7 impresso 25 26 35 41 blocagem embalagem 31 18 22 42 3 4 2 3 total 233 225 239 255 total sem papel 105 107 126 147
Somando-se as parcelas mais baratas (em negrito) dos outros concorrentes, chegamos a R$ 199,00, que deve ser nossa meta na negociao. Se pudermos fornecer a matria-prima principal (papel, no caso), o fornecedor A ser o mais interessante (R$ 105,00) se pudermos obter esse papel por volta de R$ 94,00 (94 +105 = 199), teremos atingido nossa meta terica de R$ 199,00. Uma proposta subdividida como essa poderia at, em certos casos complexos, levar a uma frmula de reajuste de preos mais precisa. Muitas vezes, interessante obter uma cotao de quantidades inferiores e superiores s necessrias para usar na negociao. Dispondo de anlise de custo, poderamos estabelecer, como meta, 5.000 unidades a at R$ 10,80.
quantidade de unidades 2.500 preo orado por unidade 15
10.000 11
20.000 9
Sem oramento
O vendedor deve considerar se apresenta ou no um oramento quando o custo de formar um oramento importante (mquinas conforme desenho, construes, etc.). Nesse caso, imprescindvel analisar a probabilidade de o oramento ser transformado em pedido. Um fornecedor que no apresentara oramento para um contrato de alto valor certa vez mostrou-me sua ficha interna para justificar sua ausncia na concorrncia. Ele tinha um sistema em que marketing, produo e finanas avaliavam com pontos o interesse para um eventual pedido. Os oramentos abaixo de 90 pontos em uma avaliao de 120 pontos no eram feitos. Uma grande empresa construtora dos Estados Unidos aumentou sua lucratividade por nunca apresentar oramento quando havia mais de cinco firmas concorrentes. De fato, se uma empresa avalia em 75% a probabilidade de ter custos mais baixos que uma outra firma qualquer, se tiver cinco competidores a probabilidade de sucesso baixar para 15%. Convenhamos, porm: vontade e deciso de apresentar um oramento so independentes da probabilidade de sucesso. O vendedor que se enfronha nos interesses e especificaes do cliente, que faz boas relaes com a empresa e uma anlise de valor, oferecendo vantagens tcnicas e comerciais, aumenta sua possibilidade de chegar ao contrato. Se voc tiver um produto melhor ou puder oferecer um mtodo mais eficaz para produzir algo, observe os sete pontos a seguir. As ofertas so irrecusveis, conforme os compradores, se seu material ou servio: melhora a qualidade do produto final do comprador; proporciona maior rendimento, durabilidade, concentrao, menos perdas, etc; d maiores facilidades ou encurta o tempo na produo e/ou manuteno; contribui para maior segurana pessoal, ambiental (menos poluentes) ou patrimonial. 74
Ou, ainda, se a sua empresa pode: oferecer melhor garantia, maior cooperao e assistncia tcnica mais eficaz (por exemplo, peas sobressalentes disponveis). apresentar menor prazo de entrega ou artigos em consignao ou emprstimo. ofertar menor custo global (preo, imposto, descontos, embalagens, transporte, etc.).
Visitar um cliente no significa dar a ele o que pede, mas descobrir suas reais necessidades.
Confidencialidade do oramento
Evidentemente, no tico e funciona contra nossos interesses dar informaes sobre um oramento a um concorrente, tornando a concorrncia inoperante. Muita gente ri quando ouve falar em espies industriais, mas tanto o vendedor quanto o comprador devem divulgar os dados a poucas pessoas de confiana, e evitar abrir perigosas excees. O comprador pode pedir que todos os concorrentes apresentem os oramentos no mesmo dia ou guard-los fechados e abri-los ao mesmo tempo, na presena de todos os interessados. As propostas devem ser abertas pelo pessoal determinado para fazer anlise e julgamento. Parece exagero, mas pense numa concorrncia de centenas de milhes de dlares. O preo e as condies do concorrente so informaes que valem no mnimo 1% do preo do contrato e que talvez possam ser obtidas mediante uma propina de US$ 100 secretria ou at ao encarregado da limpeza, tanto do escritrio do vendedor quanto do comprador. Quanto maior for a relao custo/benefcio, maior ser a possibilidade de espionagem industrial.
Fabricar, comprar, terceirizar, alugar ou fazer leasing

Normalmente, uma indstria instala-se nas proximidades do local onde existe a matria-prima essencial a seu produto, perto do centro de consumidores ou do porto de exportao, sobretudo se os volumes so tais que o custo do transporte da matria-prima e o custo de distribuio do artigo produzido influenciam o resultado. s vezes, porm, voc tem uma matria-prima de qualidade inferior, que consome em grandes quantidades, para a qual tem um fornecedor distante, ou pouco confivel, ou muito caro, o que justifica o estudo de uma verticalizao de sua empresa. Por exemplo, uma fbrica que possui caldeiras base de carvo e o recebe de uma mina a vrias centenas de quilmetros, e de m qualidade, deveria procurar um carvo de melhor qualidade ou pesquisar se no valeria a pena abrir uma minerao. Conheo at um estudo de dupla verticalizao de um fornecedor de caldeiras que, para se assegurar do fornecimento. Propus o abastecimento de vapor em vez de combustvel e ele compraria a caldeira necessria.O vapor seria pago conforme tonelada de vapor fornecida e na temperatura e presso. Se voc compra tintas para impresso e seus diversos clientes exigem vrias tonalidades na mesma cor, talvez valha a pena fabricar as tintas, comprando a matria-prima para produzi-las, oferecendo vrias tonalidade reais a bom preo e rapidamente. O essencial , num caso como esse, no utilizar a prata da casa, porque no haver um especialista nessa fabricao, e sim contratar um tcnico experiente nesse ramo. 75
Mais freqente, todavia, o caso de parar de fabricar para comprar. Por exemplo, talvez seja o orgulho de sua oficina fazer trs peas especiais, se fizer um clculo do custo, porm, certamente chegar concluso de que uma fbrica que produz centenas dessas peas poder ser mais vivel economicamente. Se precisar fazer impressos para escritrio e eventuais folhetos e essa no for sua atividade principal, enfrentar o dilema de comprar uma impressora de pouco rendimento e, por conseguinte, produzir impressos caros e sempre atrasados ou investir numa impressora efiTerceirizar ciente que ficar ociosa, forando a venda de pr contra servios a terceiros que no lhe daro muito custo menor perda da competncia resultado porque esse no o seu ramo princiestratgica pal. Nesse caso, talvez o melhor fosse comprar qualidade risco de perda do know-how os impressos ou terceirizar a impresso. flexibilidade dependncia Entre comprar, fazer um leasing ou alugar, tecnologia dinmica menos segurana a dvida resolvida com um clculo financeiro, sobretudo para automveis, caminhes, empilhadeiras, mquinas e equipamentos em geral.
Informaes indiretas
Informaes obtidas indiretamente recebem, muitas vezes, mais credibilidade que as obtidas diretamente. Certo comprador deixou, em sua mesa, um oramento sem o cabealho. Quando se ausentou por alguns minutos, os vendedores no resistiram curiosidade, leram o documento e acabaram orando abaixo do preo que viram ali. Evidentemente, o oramento havia sido manipulado. Na guerra, um oficial foi encontrado morto carregando no bolso o plano da prxima ofensiva, com data e local.
Desconfie de informaes obtidas com facilidade excessiva.
O julgamento dos oramentos

Uma histria talvez explique a ordem dos pontos que deve ser observada na anlise de um oramento, exceto quando se tratar de uma marca de qualidade conhecida, se a entrega imediata for indispensvel, ou de orientao poltica da empresa de compras. Um homem est no deserto, prestes a morrer de sede, necessitando no mnimo de um litro de gua. O fornecedor A oferece uma garrafa de whisky, com entrega imediata, a US$ 2; B oferece um copo de 50 mililitros, com entrega rpida a US$ 1; ou um tanque de 10 mil litros, com entrega rpida a US$ 5 mil com gua originria do prximo osis; C oferece cinco garrafas de gua mineral a serem entregues em dois dias, a US$ 1 cada. Finalmente, D oferece trs garrafas de gua mineral de outra marca para entrega imediata, a US$ 2 cada. Moral da histria: especificao, quantidade e prazo de entrega podem ser mais importantes que o preo. 76
Se precisamos, para uma anlise qumica, de cido clordrico, s poderemos comprar cido clordrico p.a. (pr-anlise), mesmo que dez vezes mais caro que o cido muritico (igual ao clordrico), para limpeza. Se precisarmos de dez litros de cido sulfrico, pagaremos por litro vrias vezes mais do que se comprarmos um carro-tanque com dez toneladas. Se uma mquina com produo de US$ 10 mil/dia parar por falta de uma pea essencial, que custa US$ 100 se for importada e US$ 1 mil na praa para entrega imediata, teremos de adquirir esta ltima. Ao analisar um oramento, precisamos verificar: se a qualidade est de acordo com nossas especificaes ou se as alternativas propostas satisfazem s exigncias. Em caso negativo, o oramento deve ser rejeitado e reanalisado em uma segunda etapa, quando sero comparados os detalhes; se a quantidade oferecida corresponde s necessidades. Sendo menor, pode eventualmente ser considerado para pedido parcial. No caso de imposio de quantidade muito maior, inclusive com custo total exagerado, o oramento deve ser descartado; se o prazo de entrega corresponde s nossas necessidades absolutas. Se no, descartamos, a princpio, o oramento; se os trs pontos anteriores foram julgados positivos, o oramento fica como parmetro para o clculo do custo comparativo da grande maioria das compras. Outras verificaes a serem feitas, para ofertas de fontes no muito conhecidas, se tudo o que queremos foi includo e se itens indispensveis no foram esquecidos apenas para serem acrescidos durante a realizao. Alm disso, deve-se verificar tambm se o total de horas, metros, metros quadrados, etc. dos servios no inferior ao do concorrente e ao que realmente necessrio. O empreiteiro, em geral, conta com acrscimos ou mudanas dos servios, que aumentam nosso custo e seu lucro. Outro detalhe a verificar se no h folhas em branco intercaladas, para retificar o preo para baixo, para ganhar da concorrncia, ou para cima, se os concorrentes tm preo maior. Isso s possvel se houver conluio com o comprador. Por exemplo: existe uma lista de preos de automveis, mas voc s compra com trio eltrico, pintura metlica, farol de neblina e tapete especial, o que acaba saindo facilmente 10% acima do preo de tabela.
Verifique itens indispensveis no includos na proposta.
Custo comparativo calculado

Nunca procure o menor preo e sim o menor custo! O custo final deve ser calculado levando-se em conta o custo contbil e os coeficientes de pagamento, rendimento e durabilidade. Veja a frmula de custo final para o comprador:
Custo final = (Ccont x P x R x D) + F - I Em que: Ccont = custo contbil = valor que consta na nota fiscal, base para pagamento P = coeficiente de pagamento R = coeficiente de rendimento D = coeficiente de durabilidade F = frete I = impostos
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O coeficiente de pagamento calculado pela seguinte frmula: P = 1 (1 + tf)m Em que: P = coeficiente de pagamento m = prazo de pagamento em meses tf= taxa financeira ao ms em decimal, por exemplo: 5% = 0,05
Vejamos, agora, uma tabela prtica para o comprador:

Coeficiente de pagamento P 0,25 (1 semana) 0,50 (15 dias) 1 (30 dias) 2 (60 dias) 3 (90 dias) 12 (1 ano) am = ao ms tf 2% am 0,99506 0,99014 0,98039 0,96116 0,94232 0,78849 tf 3% am 0,99164 0,98533 0,97087 0,94259 0,91514 0,70138 tf 4% am 0,99024 0,98058 0,96153 0,92455 0,88899 0,62459
O vendedor que prorroga o prazo de pagamento poder aumentar teoricamente o preo, conforme o prazo e a taxa financeira. Por exemplo: para aumento do prazo em mais 30 dias, a taxa seria de 3%. Esse nmero ser o inverso da tabela do comprador apresentada (1 0,97087 = 1,03).
O coeficiente de rendimento calculado da seguinte maneira: R = Rm Rp Em que: R = coeficiente de rendimento Rm = rendimento mdio ou padro ou concentrao Rp = rendimento proposto e garantido ou concentrao
Um exemplo:
rendimento mdio 100 kg Proposto A 120 kg (100 120) proposto B 80 kg (100 80) O coeficiente de durabilidade resultado de: D = r (1 + r) (1 + r) - 1 Em que: D = coeficiente de durabilidade (capital presente) r = taxa de retorno anual (ROI) a = nmero de anos de vida til coeficiente 1 0,8333 1,25
Uma tabela prtica:

Coeficiente de durabilidade
base: ROI 16% aa = r 1/2 ano 1 ano 2 anos 5 anos 10 anos 20 anos aa = ao ano 2,237 1,160 0,623 0,305 0,207 0,169
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bom lembrar que s se calculam os coeficientes P, R ou D quando os oramentos apresentam prazos de pagamentos, rendimentos ou durabilidade diferentes. O frete tambm s includo nos clculos quando no h condio CIF ou h locais de entrega diferentes. Os impostos, quando recuperveis (ICMS, IPI), so contabilizados s para insumos de produo quando h percentagens diferentes nas propostas, como entre compras estaduais e interestaduais.
Oramentos para compras complexas

Se na maioria dos casos o mtodo de clculo do custo comparativo suficiente, para aquisies que chamamos de complexas as outras avaliaes so necessrias. Isso acontece, por exemplo, quando a qualidade requerida alta e os materiais, equipamentos ou servios so de tecnologia exclusiva, complexa ou que exigem estudo de alternativas. A qualidade item de maior importncia e fator decisivo de sucesso, e no o risco de custos elevados. Conforme estudos, empresas com produtos de alta qualidade tiveram rentabilidade (ROI) e participao no mercado duas vezes superiores s firmas de artigos similares de baixa qualidade. Qualidade o grau de satisfao das exigncias dos usurios e a adequada adaptao do artigo ao uso. Convm ressaltar que o que se entende por qualidade pode ser complexo. A satisfao do usurio e a adequada adaptao para o uso podem exigir ponderaes sobre a tecnicidade e cooperao do fornecedor (como para equipamentos com construo e tecnologia diferentes), facilidades de manipulao, consumo de energia, tipo e nmero de pessoal necessrio, assistncia tcnica, segurana, disponibilidade de peas sobressalentes, ecologia, ergonomia e tambm o custo do ciclo de vida do produto, estudo muitas vezes omitido. A Tcnica de anlise de deciso, de Kepner Tregoe, pode ser facilmente adaptada a compras e auxilia bastante na escolha do fornecedor. Por exemplo: um laboratrio queria comprar cerca de duzentos automveis de trs marcas para seus vendedores, em substituio aos veculos com quatro ou cinco anos de uso. Cada uma das nove filiais mandou um representante sede para colaborar com o engenheiro com experincia automotiva e o chefe de compras nas ponderaes sobre o futuro carro. A carta-convite foi elaborada por consenso, especificando os pontos importantes para que os oramentos pudessem ser facilmente comparados. Os destaques da carta-convite esto delineados no exemplo a seguir, que contm apenas o julgamento dos fornecedores A e D porque B e C no apresentaram os pontos obrigatrios.
Concorrncia para compra de 200 automveis com fornecedores A, B, C e D qualidade tcnica (ao melhor, 40 pontos) obrigatrio consumo mximo de 10 km/l em estrada assentos traseiros dobrveis desejvel pneus radiais com cinta de ao ar-condicionado eliminado pela diretoria vidro traseiro com limpador capas de tecido para assentos tapetes para assoalho cmbio manual de 4 ou 5 marchas odmetro com posio 0 ponderao 20% 5% 5% 5% 40% 10% nota 5 10 4 2 5 10 A sim sim ndice 1,0 0,5 0,2 0,1 2,0 1,0 nota 10 0 2 8 10 2 D sim sim ndice 2,0 0,0 0,1 0,4 4,0 0,2
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100% A = 65% de D obrigatrio receber o carro usado como parte do pagamento financiamento em 24 meses desejvel desconto mnimo de 10% sobre lista pagamento acima de x para carro usado taxa de financiamento de 16% aa sem entrada em dinheiro (D = 84% de A) obrigatrio entrega dentro de 60 dias servio de manuteno na sede nas nove filiais desejvel na oficina poder deixar o carro antes das 8h poder busc-lo depois das 18h bom estoque de peas* localizao conveniente* garantia de 12 meses * verificados com visita pessoal (A = 36% de D) ponderao 10% 10% 10% 20% 50% 100% nota 0 10 5 10 0 ponderao 30% 30% 25% 15% 100% nota 10 5 2 0 custo (ao melhor 35 pontos) A sim sim
5,4 26,4 pontos 40,0 pontos D sim sim ndice 3,0 1,5 0,5 0,0 5,0 35,0 pontos 29,4 pontos D sim sim ndice 0,0 1,0 0,5 2,0 0,0 3,5 9,0 pontos nota 10 10 10 8 10 nota 1 8 0 10
8,2
ndice 0,3 2,4 0,0 1,5 4,2
entrega/cooperao/servio (ao melhor 25 pontos) A sim sim
ndice 1,0 1,0 1,0 1,6 5,0 9,6
25,0 pontos
Resumo: A = 26,4 + 35,0 + 9,0 = 70,4 pontos, D = 40,0 + 29,4 + 25,0 = 94,4 pontos. O fornecedor D recebeu o pedido, apesar de A ter dado o melhor desconto.
Outros fatores alm do custo comparativo, s vezes estimados ou s inferidos, devem ser utilizados para uma avaliao correta, como: confiabilidade, qualidade dos administradores e tcnicos, tradio, situao financeira, subsdios e incentivos governamentais, mudanas de impostos, alquotas alfandegrias, contingenciamento, incertezas, proibies, ecologia, greves, etc. Quando a deciso pode ser afetada por condies de incerteza, uma rvore bayesiana til para aclarar as idias e as escolhas, bem como para avaliar riscos e eventuais ganhos. Por exemplo, na compra de 2 mil toneladas do produto qumico X, equivalente ao consumo de quatro semanas, as cotaes obtidas (como qualidade, prazo, condies de pagamento e entrega iguais) para embarque em julho foram: EUA, US$ 1.000/t; Europa, US$ 1.100/t; praa, US$ 1.200/t . No ms de julho h, nos Estados Unidos, o dissdio dos estivadores. Nos ltimos vinte anos houve, por trs anos, paralisaes de uma semana (15%); uma vez, uma paralisao de quatro semanas (5%); e nos anos subseqentes, os trabalhos porturios no foram paralisados (80%). A rvore bayesiana mostra as diferenas a maior ou a menor sobre a compra mais vantajosa nos Estados Unidos, no valor de US$ 2 milhes (2.000 t x US$ 1.000).
80
compra EUA, antecipando 1 ms compra praa 500 t dissdio sem greve 80% greve 2 sem. 5% compra praa 2.000 t
taxa de imobilizao 4% sobre US$ 2 milhes A = + 80 M US$ 200 a mais por t (500 t x 200 x 0,15) + 15 M nenhuma diferena 2.000 t x 0 x 0,80 0 US$ 200 a mais por t (500 t x 200 x 0,05) + 20 M Total B = + 35 M (15+ 20) US$ 100 a mais por t (2.000 t x 100) Total C= + 200 M
compra EUA
greve 1 sem. 15%
C Conveno:
compra na Europa
pontos de deciso; acontecimentos fortuitos M milhares Tipos de acontecimento: + % de probabilidade; + clculo do custo (diferencial)
Intuitivamente, seria escolhida a soluo A, que antecipa o fornecimento de um ms, mas a soluo B mais econmica. A soluo A custaria US$ 80 mil a mais, enquanto a B custaria US$ 35 mil a mais e a C, US$ 200 mil.
Encerramento da concorrncia
De posse de todos os oramentos analisados, pode-se encerrar a concorrncia e definir o primeiro e o segundo colocados. Em princpio, s deveramos negociar com o primeiro colocado e no permitir aos participantes retificaes posteriores, ou a fora da concorrncia ficaria prejudicada. Na prtica, pode ser til negociar com o segundo colocado se houver especificaes tcnicas diferentes ou interessantes.
Aviso de aumento de preo

Se recebemos uma comunicao de aumento de preo, devemos verificar o estoque e, eventualmente, fazer uma compra especulativa. Por exemplo: ficamos sabendo que, a partir do prximo ms, o material X aumentar 20%. O custo mensal do estoque de 6% a.m.
% aumento 20 Compra especulativa = = = 3,33 meses % custo estoque 6
Se tivermos um ms de estoque, poderemos adquirir 2,33 meses do consumo mensal.

Resumo das informaes

Muitas empresas exigem um plano para negociao por escrito. A Rockwell exige esse plano para todas as compras acima de US$ 100 mil, indicando justificativa da escolha do fornecedor, relaes no passado com esse fornecedor ou informaes detalhadas sobre um novo fornecedor, anlise de preo, recomendao das metas (inclusive limite do preo), exigncias especiais referentes ao produto e/ou contrato. Pensamos que, uma vez que todas as informaes tenham sido obtidas, pode ser feito um resumo para negociao. 81
Captulo7
Fase II: Estratgia

Se voc tem nove horas para cortar uma rvore, use as primeiras seis horas para afiar o machado.
Abraham Lincoln
Com o ex-presidente americano concorda o imperador francs Napoleo O que no foi pensado em detalhes at o fim no traz resultado e tambm o marechal Yu-Lin, do exrcito de Mao Ts-Tung: A guerra se ganha no planejamento estratgico eficaz, no no campo de batalha. A fase estratgica talvez a mais importante para o sucesso nas negociaes. Vamos avaliar nosso poder de barganha e o do outro, escolher nossa atitude bsica e determinar nossas metas.
A informao-chave
O segredo do negcio saber alguma coisa que ningum mais sabe.
Aristteles Onassis Quando estamos na fase I, de consulta e levantamento de informaes, geralmente ficamos sabendo o que mais explcito, porm nada sobre os interesses no declarados ou aquilo que uma das partes quer esconder. No entanto, essa informao pode ser essencial para a negociao, e por isso devemos tentar por todos os meios obt-la, ou pelo menos inferi-la, e ao mesmo tempo evitar fornecer nossa informao-chave ao concorrente. Uma informao que confere vantagem ao comprador na negociao saber o ponto de resistncia do vendedor, ou seja, o valor mnimo pelo qual faria a venda. Para o vendedor, saber o mesmo ponto do comprador, ou o valor mximo que pagaria pelo produto ou servio. No esquema a seguir, R o ponto de resistncia do comprador e do vendedor.
meta do vendedor
R do comprador
R do vendedor
rea do acordo
R do vendedor
[ ]
acordo invivel
R do comprador
meta do comprador
82
Interesses no declarados so uma outra informao que pode decidir a negociao. Se o vendedor vaidoso, por exemplo, podemos publicar sua foto e fazer-lhe elogios no jornal da empresa ou da associao, o que ir facilitar as negociaes posteriores. A uma rede de supermercados, certa vez oferecemos, entregar a mercadoria em cada loja em vez de no depsito central, sabendo que no depsito central o giro de 23 dias e nas filiais, de 16 dias, uma vantagem de sete dias de custos financeiros, um interesse no declarado na solicitao. Na compra de arame farpado, queremos resistncia e durabilidade, mas certamente daremos preferncia a quem apresentar embalagem de fcil e seguro manuseio. Na compra de ketchup, por exemplo, escolheremos uma boa marca, com preo competitivo, mas daremos preferncia a um molho espesso, por entender que significa melhor qualidade. As firmas de propaganda j perceberam que muitas empresas querem destacar no s o produto, mas sobretudo a imagem corporativa. Por exemplo: Se Bayer bom; Brahma, a nmero 1, A Volkswagen, voc conhece. Alm de interesses, em uma negociao muito til tambm conhecer as falhas que a outra parte quer ocultar. Por exemplo, na compra de um carro usado, devemos verificar se teve um acidente grave, se o chassi foi soldado, se o modelo vai sair de linha, etc. Modelo, ano, conservao e preo do mercado so as informaes normais necessrias. Na compra de uma fazenda, precisamos verificar se, na poca de seca, no h total falta dgua, se no h litgios com vizinhos sobre limites, se h uma praga difcil de extirpar nos campos, nas florestas ou no terreno do vizinho, etc. Na compra de um apartamento, devemos observar se o edifcio no est sob risco de desapropriao, se as tubulaes ou elevadores no precisam ser substitudos em breve, se h condminos barulhentos ou que no pagam condomnio, etc. Na aquisio de uma empresa, analise se existe passivo trabalhista, dvidas fiscais e outras que no aparecem na contabilidade e se o proprietrio tem um know-how muito superior ao da empresa e que poder aplicar numa nova ou em outra empresa do mesmo ramo. No caso de divrcio, costuma-se verificar se existem provas da infidelidade, por meio de testemunhas, fotos, etc.
Avaliao do poder de barganha

Poder de barganha a habilidade de influenciar o oponente equacionando os prprios trunfos versus os do outro. O poder tem m fama porque desconfiamos que seja instrumento de coero, como s vezes acontece, todavia, o poder tem aspectos benficos, pois permite que a justia e as regras indispensveis ao convvio sejam respeitadas, sobretudo no caso de parceiros interdependentes. Devemos sistematicamente tentar uma posio levemente dominadora ou, no mnimo, de equilbrio nas negociaes. Negociar com pouco poder difcil. O poder relativo e corresponde ao que seu opositor percebe e julga, dependendo de cada caso e mudando com o tempo. O parceiro mais forte tende a pressionar o mais fraco, presso que gera uma fora contrria. Se o poder no percebido, no pode ser aplicado. Se o comprador tiver urgncia de um material, ter poder inferior, mas s se o vendedor souber disso. Se o vendedor tiver excesso de estoque para desovar e o comprador perceber, ter poder superior. um erro subestimar seu poder de barganha e pensar que o oponente conhece suas vulnerabilidades. 83
Conhecimento e informao
Fora sem sabedoria cai pelo prprio vigor.

Horcio
Nenhuma deciso pode ser melhor do que as informaes sobre as quais se baseia. Quanto mais conhecimento e informao tiver, tanto melhores sero suas decises e seu poder. Veja o exemplo de um vendedor de uma fbrica de lmpadas negociando um novo contrato com o comprador: Comprador: Veja, quando emiti o ltimo pedido, de cinco mil lmpadas de 200 W, recebi de meu chefe um tquete de uma simples loja de eletricidade que oferece preo igual, porm sem debitar o IPI de 10%. Vendedor: Posso ver essa lmpada da loja? C: Pois no. O chefe me enviou, alm do tquete, a lmpada. Aqui est. V: Ah, uma lmpada de 120 V, no de 130 V, conforme especificado. Veja na nossa lista de preos, a lmpada de 130 V custa em mdia 35% mais que a de 120 V [diferena na poca]. Se no houver flutuaes relevantes na corrente, 120 V serve perfeitamente e custa bem menos. C: Vou pedir ao engenheiro-chefe da eletricidade confirmao por fax. Aps cinco minutos, o comprador tem a resposta: A fbrica insiste em lmpadas de 130 V. Como resultado da informao, o vendedor conseguiu novo contrato sem desconto. Em outro exemplo, o que contou foi o poder de conhecimento e informao do comprador que negociava novo contrato com o vendedor de uma fbrica de lmpadas. Comprador: Veja, quando emiti o ltimo pedido, de cinco mil lmpadas de 200 W, recebi de meu chefe um tquete de uma simples loja de eletricidade que oferece preo igual, porm sem debitar o IPI de 10%. Vendedor: Bem, isto pode ocorrer. Como sabe, ultimamente ocorreram dois aumentos. As lojas que compraram grande quantidade de lmpadas antes desses aumentos e ainda tm estoque podem oferecer, temporariamente, preo menor. Nossos preos so justificadssimos. Veja neste boletim de Nova York como s o tungstnio aumentou 40%. C: Senhor Silva, no devo nem quero aborrec-lo com uma anlise tcnica ou de custo. Mas, no caso do tungstnio, posso fazer um comentrio: sou um admirador de seu exengenheiro de compras nos Estados Unidos, Lawrence Miles, que publicou o livro Tcnica da anlise de valor. Por coincidncia, num dos seminrios sobre o tema, aprendi que 1 kg de tungstnio rende 650 km de fio de um centsimo, usado nessas lmpadas. Se me lembro bem, por lmpada usado cerca de um metro de fio espiralado a trs centmetros. Se o senhor fabrica por ms at dez milhes de lmpadas, gastar, no mximo, 15 kg de tungstnio mensais (10.000.000 divididos por 650.000). Ah, temos O Estado de S. Paulo aqui, vamos conferir... O tungstnio custa agora 12 centavos por libra. Ento, os 15 kg correspondem a 33 libras. Portanto, o senhor ir gastar cerca de quatro dlares j com aumento de 40% (33 x 0,12) por ms, para dez milhes de lmpadas. O comprador obteve desconto de 12% nesse novo contrato.
Conhecimento poder, segundo sir Francis Bacon.
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Recompensa e punio
Outro poder o de recompensa e seu oposto, o de punio, que no incluem apenas dinheiro e bens, mas tambm louvor ou crticas, admoestaes e perda de confiana. No fcil determinar esses dois poderes. Evitar uma recompensa no forma de punio, assim como evitar uma punio no forma de recompensa. sempre melhor optar por uma atitude positiva de recompensa que de punio. Por exemplo: Voc receber este pedido se concordar com a clusula X melhor do que Se no concordar com a clusula X, nada de pedidos. A recompensa geralmente usada quando no se consegue persuadir de outra maneira, e deve ser direcionada para as necessidades materiais ou psicolgicas do outro. Geralmente, a punio aventada na possibilidade de perda da coisa desejada.
Use recompensa ou punio com parcimnia.
Relao
O tipo de relao que mantiver com seu oponente influir preponderantemente sobre seu poder de barganha. Se voc for independente, sua fora ser maior. Sendo interdependente, o poder de barganha ser equilibrado. Se for dependente de seu interlocutor, sua fora de barganha estar reduzida.
Competio
Tambm o poder de competio influi na negociao. O comprador que tem diversos fornecedores idneos pode eventualmente fabricar um produto (make or buy). Alm disso, se tem uma equipe eficiente de anlise de valor, tem fora de competio. O vendedor de produto nico de alta tecnologia, um monopolista ou uma empresa que comprou sua concorrente tm fora de competio. A grande influncia da competio, porm, est na fora de sua empresa e na do mercado, que induz um comprador a explorar, equilibrar ou diversificar.
As foras do mercado que independem de ns devem ser consideradas na negociao.
Autoridade
O poder da autoridade baseado no cargo ou status, no na prpria pessoa. Um cargo de presidente, ministro ou diretor geral, assim como a posio de padre ou professor universitrio, confere status e autoridade que chegam a assustar, sobretudo se formos hierarquicamente inferiores. importante no se deixar intimidar e desejar ser amigvel. s vezes, at vantajoso estar lidando com um lder. Se um vendedor negocia com o diretor geral de uma empresa, este provavelmente estar menos preparado nos detalhes e ter menos tempo para longas conversas.
Nunca se deixe intimidar por status.
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Tempo
O tempo tambm uma varivel que confere poder. Podemos ocupar ou limitar o tempo, so ambas presses fortes. O vendedor que sabe que o comprador precisa do material com urgncia tem maior poder. O comprador que no tem pressa e pode decidir no ms vindouro tem maior poder quando o vendedor precisa urgentemente de caixa. O acionista que pode esperar para comprar na baixa e vender na alta tem mais poder do que aquele que depende de vender aes para fazer caixa. O timing certo um grande poder. Jovem comprador, fui aos EUA com ltima escala em Nova York, com chegada na quintafeira pela manh. Deixei minha passagem com a secretria da firma com a qual devia negociar uma compra importante e pedi que marcasse para sexta-feira noite meu retorno para o Brasil. Na quinta-feira me fizeram conhecer Nova York e uma fbrica situada perto da metrpole. Na sexta de manh, me levaram para visitar um laboratrio de anlise de qualidade. Portanto, restou-me a parte da tarde, at as 17 horas para negociar. No querendo voltar ao Brasil sem efetuar a compra prevista, tive de fazer diversas concesses, pressionado pelo tempo.
Nunca revele sua agenda ao opositor.
Legitimidade
Algumas vezes aceitamos um argumento porque o interlocutor exibe um documento que achamos legtimo, como uma lei, casos precedentes, normas aceitas, uma aplice de seguro, um contrato impresso, um preo da concorrncia ou de outro pas, um benchmark publicado, uma lista de preos oficial ou at uma etiqueta de preo em loja de renome. o poder quase hipntico dos padres, que pensamos no poder contrariar. Cuidado. Mesmo assim, negocie! O poder de legitimidade tambm o poder do status.
Verifique a legitimidade de um documento.
Risco
A natureza humana propensa a evitar riscos, apesar de as incertezas poderem se basear mais em receios, preconceitos ou informaes insuficientes do que em razes concretas. Certos riscos so previsveis, dependendo das informaes prvias. Se uma companhia de seguros lhe oferece um valor abaixo do que seria correto por uma perda total e voc ameaa ir a juzo mostrando coragem de se arriscar e aceitar o atraso na indenizao , talvez ela no se arrisque e pague a quantia certa.
s vezes indicado se arriscar.
Solues simples
Sem dvida, quem puder simplificar um problema ter maior poder. So exemplos a soluo salomnica de dividir por dois mesmo quando no lgico e aproximar para nmeros redondos que todos entendem (no 101.478 mas 100.000). Se 20 m2 de armrios embutidos custam R$ 1.000,00, 40 m2 custaro R$ 2.000,00, mesmo que pudessem ser vendidos por R$ 1.770,00 dada a economia das paredes entre as unidades.
Simplificar sempre indicado.
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Poder zero
Parece ilgico, mas a falta de poder tambm um poder. Seu filho de quatro anos sentado janela, com poder de barganha nulo, ameaa: Se no me der um sorvete, salto da janela. Deficientes fsicos, vtimas de guerra, etc. raramente so pressionados em suas reivindicaes, pois moralmente isso soa muito mal. O Movimento dos Sem Terra ocupa terras para forar negociaes no mesmo princpio.
Respeite o poder zero.
Coero
O poder da coero s pode ser exercido se o interlocutor depender de voc. Mesmo nesse caso, deve ser aplicado com muita habilidade, uma vez que a presso feita com antagonismo agudo provoca uma reao de igual presso e agressividade. Fizemos tudo que podamos barra a proposta de qualquer alternativa. Conhecemos nossa responsabilidade demonstra seu poder superior. Isso j foi decidido, no esquea seu lugar arrogante e sarcstico e incita luta.
melhor evitar a coero.
Passado
Quidquid agis, prudenter agas et respice finem.

(O que voc fizer, faa prudentemente e pense no resultado.) Provrbio romano
muito importante saber como um negociador se comportou no passado, se costuma manter suas promessas e como reage quando precisa assumir riscos. Ele assume compromissos, trabalha com meios de presso, blefa? O presidente Kennedy, em sua clebre orao, em 1961, disse: Onde iremos ficar se no observarmos nossas obrigaes com Berlim, se no mantivermos nossa palavra? Tudo o que conseguimos na segurana coletiva pode nada significar. Kennedy colocou-se numa posio que no deixou lugar para concesses e certamente Kruschev considerou que ele no estava blefando, confirmando sua opinio sobre a atitude previsvel de Kennedy.
Um comportamento correto no passado nos d maior poder de barganha.
Existem inmeros outros poderes de barganha nas mos do vendedor ou do comprador: possuir boa reputao; estar financeiramente fortalecido; ter uma participao significativa no mercado (market share), um futuro progresso assegurado, relaes comerciais antigas, reputao de inovador; fazer parte de uma grande organizao; ser o nico comprador ou vendedor de quantidades apreciveis; ser geograficamente vizinho; cumprir seus compromissos; estar em um mercado de muitos compradores ou vendedores; ter negociadores com bons conhecimentos do artigo, hbeis nos nveis tcnicos, comerciais e humanos; conhecer as fraquezas do outro; poder e querer auxiliar o outro a se aperfeioar; ser tico, honesto e leal; ter boas relaes com rgos do governo; demonstrar tolerncia com o outro; apresentar uma imagem pblica favorvel; ter tempo suficiente para negociar. 87
Fora do vendedor
mercado comprador no h produto substitutivo superior qualidade, certificao ISO 9000 disponibilidade de grandes quantidades fornecimento pontual servio superior menor preo melhores condies de pagamento e entrega garantias mais amplas flexibilidade nas especificaes, entregas, embalagem e exigncias especiais superior pesquisa e desenvolvimento marcas respeitveis ou patentes especiais reputao de preocupao ecolgica regulamentos do governo que beneficiem o fornecedor capacitao em JIT (just in time).
Fora do comprador
mercado vendedor pagamento pontual grandes quantidades poder fazer novos pedidos de materiais ou servios poder influenciar outros compradores provveis ter a possibilidade de fabricar o produto fazer anlise de valor comprar apoiado pela direo geral o contrato em negociao poder reduzir significativamente o custo varivel e fixo no fornecedor
Pontos e metas a negociar

Os itens a negociar geralmente so especificao, qualidade, entrega e custo global. Aps os participantes do time da negociao receberem o resumo para negociao, devero decidir em reunio o que deve ser negociado e estabelecer metas.
O que pode e deve ser negociado em compras e vendas
especificao quantidade entrega (prazo e local) custo global qualidade adequada e uniforme quantidade necessria e econmica entrega pontual, de preferncia no lugar de consumo menor custo global para o comprador e para o vendedor, condies oradas sem modificaes
No se deve confundir quantidade econmica (um tambor, um caminho) com lote econmico. O custo global compe-se de preo, desempenho, durabilidade ou concentrao diferenciadas, desconto, embalagem, frete, seguro, impostos, tipo de ajustes do preo, condies de pagamento e emolumentos, assistncia tcnica, etc. Os quatro itens apresentados sempre devem ser aclarados. Por exemplo: se voc diz a sua nova secretria, que ainda no conhece seus hbitos, Pea um refrigerante do botequim, voc precisar esclarecer os quatro pontos citados ou receber, em vez de duas garrafas de dois litros (quantidade) de guaran gelado (especificao) s 17 horas (entrega) pelo preo X (custo), uma garrafa de um litro de Coca-cola sem gelo, pela manh, ao custo X mais 10% pela entrega. Segue uma check list do que deve ser esclarecido e pode ser negociado em compras e vendas. Evidentemente, a lista somente indicativa e dever ser completada com sua criatividade.
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Metas e esclarecimentos referentes especificao

qualidade adequada e uniforme (conforme especificaes detalhadas); qualidade melhor (concentrao, pureza, resistncia, rendimento, durabilidade, etc.); qualidade padronizada (do fornecedor); inspees prvias no fornecedor; recebimento; aceitao; garantia do material; garantia do desempenho; indenizao por inadequao; multas por perda de produo; qualidade simplificada (mais funcional conforme anlise de valor); qualidade inferior (com risco calculado); maiores tolerncias; periculosidade; perecibilidade; colaborao tcnica, dinmica; moldes, formas, ferramentas, etc.; instrues de operao/manuteno; ajuda na instalao, start-up, operao; assistncia tcnica, custos de transporte, estadia, etc.; instabilidade /fragilidade; certificado de anlise, testes; indicao dos subfornecedores (aprovao); estudo de consumo de energia; ergonomia; lista e garantia de peas crticas de reposio; devoluo de sobras de material (sucata); classificao fiscal; nacionalizao do produto importado.
As metas nas especificaes podem ser definidas como obter qualidade adequada e uniforme, em consonncia com as especificaes, verificar a exeqibilidade (amostras, visita s instalaes industriais, etc.) e conseguir esclarecimentos e eventuais sugestes do vendedor. Deve-se procurar qualidade ligeiramente superior especificada sem maior custo e que aumente a margem de segurana, como fitas de ao com cantos arredondados para evitar cortes, maior concentrao, rendimento ou durabilidade, embalagem de mais fcil manuseio. Trata-se de uma vantagem quando uma proposta elaborada para substituir um artigo por outro mais econmico, com a mesma finalidade indicada nos oramentos ou por anlise de valor. Um exemplo a substituio de tubos de ao inoxidvel por PVC. vantagem ainda quando a confeco de moldes, formas, ferramentas, peas de reserva feita sem acrscimo de custo.
Qualidade
Qualidade se define como a adequada adaptao do material ou servio a seu uso e ao grau de satisfao das exigncias do usurio. O especialista Philip B. Crosby, engenheiro e autor, nos ensina que Qualidade no custa nada, o que custa a qualidade inadequada, que pode contribuir com um aumento entre 7 a 12% do custo em controles, devolues, perda de mercado, etc. Considere que a qualidade adequada pode representar, tanto para o vendedor quanto para o comprador, uma melhoria do processo de produo com menor custo; reduo de refugos, sucatas, reparos, adaptaes e devolues de clientes; melhoria das relaes com o cliente e aumento de vendas e lucro.
Metas e esclarecimentos sobre quantidade e embalagem
quantidade necessria; lote econmico ou padro do fornecedor ou do comprador; maior quantidade (curva de aprendizagem); quantidades programadas; quantidade-padro para transporte; estoque, posto no fornecedor; artigo em consignao; bonificao em mercadoria; embalagem adequada; embalagem melhor; embalagem mais simples; embalagem a reaproveitar; embalagem a devolver; embalagem maior, produto a granel; marcao do volume.
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Em relao quantidade, so metas comprar a quantidade imprescindvel na unidade oficial e verificar a entrega ou exeqibilidade de produo. Quanto embalagem, o objetivo obter as que protejam melhor o produto e que sejam de mais fcil manipulao, sem dbitos extras. A embalagem normal faz parte do produto, que sem ela seria invendvel. Por conseguinte, o preo da embalagem deve estar includo no preo do produto. So vantagens quando o fornecedor mantm estoque para entrega imediata sob aviso ou quando h um estoque em consignao, que se paga quando se usa. Quando a embalagem protege ou permite uma manipulao mais uniforme sem aumento do custo ou quando se trata de embalagens reaproveitveis ou reciclveis, como tambores, sacos de aniagem ou nilon comerciveis por reaproveitamento.
Metas e esclarecimentos referentes a prazo e local de entrega
data-limite de entrega; prazo menor, que permite reduo de estoque; multa por atraso; prmio por adiantamento; entrega imediata com pagamento parcelado; entrega programada; prazos intermedirios (desenho, molde, provas tipogrficas); cronogramas conforme etapas de fabricao; prazo para conserto de equipamentos em garantia; local de entrega: CIF no ponto de consumo, no ponto intermedirio, FOB, fbrica do fornecedor (posto, vago ou caminho) ou transportador contratado pelo fornecedor; transporte; seguros; guias; carregamento/descarregamento; armazenagem intermediria; free out, demurrage (pagamento por no retirada de carga no prazo estipulado).
A meta em relao entrega receber a mercadoria pontualmente na data aprazada, verificando exeqibilidade de prazo (se h estoque, vai receber de onde, vai fabricar, etc.) e a entrega, de preferncia no local de consumo. So vantagens de entrega quando h reduo do prazo e quando tanto as entregas de pedidos de valor significativo quanto seu pagamento so parcelados. Atrasos na entrega podem custar caro ao comprador. Computando os custos administrativos para reclamar a entrega, os de imobilizao de outros materiais para o mesmo servio, da mo-de-obra ociosa e das horas extras posteriores para amenizar o atraso, pode-se chegar a at 40% do valor da mercadoria atrasada. Caso precisemos de clusula de multa ou prmio por adiantamentos, devemos registrar no resumo para negociao. Se, por exemplo, uma grande mquina de papel paralisada por atraso de entrega de um material imprescindvel, o custo dirio pode ser da ordem de US$100 mil. O vendedor no pode, tampouco, se esquecer de outras eventuais perdas efetivas, como trabalhos administrativos suplementares e desnecessrios, irritao geral com reflexos no trabalho, lote menor e mais oneroso de fabricao, compras urgentes e antieconmicas de insumos, horas extras, frete urgente mais caro, perda da boa imagem da empresa, perdas financeiras (inflao e juros), multas, cancelamento do pedido e possvel perda do cliente. Considere-se tambm como parte do raciocnio do comprador: o fornecedor faz o planejamento de entrega como o cliente faz o planejamento financeiro. O prazo para entrega pontual um item de idntica importncia ao do prazo para pagamento pontual. Seguindo esse raciocnio, o comprador poder atrasar o pagamento em tantos dias quantos forem os de atraso na entrega. Consignao ou emprstimos de uma matria-prima, como um sistema JIT (just in time), podem substituir entregas pontuais.
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Metas e esclarecimentos referentes ao custo global menor

Preo inferior ao da concorrncia, ao pago por outros, ao pago no exterior conforme anlise de custo e lucro ltimo preo mais ndices oficiais Clusula de garantia do melhor preo do ramo Descontos negociados referentes a qualidade, quantidade e local de entrega Classificao na categoria mais favorecida Prmios e bnus X% desconto para volume anual de R$ Y Preo fixo at X meses, preo reajustvel a partir de X + 1 ms. frmula de reajuste (reduo ou aumento) anlise de custo do fornecedor data-base do pedido, no do oramento, e at o prazo combinado limite mximo de reajuste data de dissdio Dbitos diversos para qualidade, quantidade e local de entrega Impostos (ICMS, IPI, imposto de importao). (Quando se tratar de projetos ou compras especiais, ver reduo, crdito, crdito adicional ou iseno de impostos; drawback (impostos alfandegrios da matriaprima sero anulados na exportao do produto acabado) Condies de pagamento venda + tempo ciclo de produo + permanncia / estoque mdio. pagamentos parcelados c/ reteno de X% at aprovao definitiva (muitas vezes, aps o pagamento, as garantias so esquecidas) Financiamentos ou leasing De acordo com os termos do financiador (Finame, etc.) Alugar, comprar ou produzir
meta referente ao custo global eliminar os dispndios desnecessrios, obtendo o custo mais baixo possvel levando-se em conta todos os fatores e condies. O rendimento superior ou de maior durabilidade do artigo, como uma embalagem reaproveitvel, j considerado no julgamento dos oramentos. So vantagens quando h reduo do preo unitrio (ou aumento para vendedor) e declarao de no vender por preo superior ao de outras empresas do ramo.
Dbitos diversos
A meta , em princpio, no aceitar dbitos como de embalagem, guias, carregamento, armazenagem, free out, demurrage, etc.
Condies de pagamento
As condies de pagamento devem ser to boas quanto as nossas prprias ou melhores. Em princpio, o comprador no deve aceitar prazo menor do que o prazo mdio de cobrana no balano.
Mdias
importante conscientizar-se de que os dados estatsticos so baseados em mdias. Por conseguinte, o comprador negocia valores reais abaixo dessas mdias. Estudamos ento os itens que queremos negociar, baseados sobretudo no oramento recebido, na situao do mercado e no balano do fornecedor. Devemos escolher tambm itens para os quais tenhamos bons argumentos, que indicaremos no resumo. Se h limites, teremos de consign-los. Se parecer difcil obtermos o desejado, j apontaremos eventuais alternativas.
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Metas
No h vento favorvel para quem no sabe para qual porto quer velejar.
Sneca Algum que saia para o alto-mar sem bssola, com tempestade a caminho, certamente estar sendo imprudente ou mesmo irresponsvel, podendo enfrentar inconvenientes ou at srios perigos. O caminho atravs de uma negociao no diferente. Sua bssola indispensvel a meta. Muitos negociam por crises, depois que os conflitos acontecem, ou por intuio, esperando que as coisas ocorram conforme sua vontade. Nenhuma das duas maneiras d resultado. preciso planejar e estar sempre um passo frente, para que o resultado esteja de acordo com a finalidade da negociao. Para uma negociao eficiente, necessrio estabelecer metas, ter polticas diretrizes, isto , uma atitude bsica a ser adotada (cooperativa, competitiva, hostil), e selecionar procedimentos e tticas para chegar ao melhor resultado. A meta de uma negociao deve ser a de obter o maior valor possvel ao menor custo. Mas, muitas vezes, o que tem pouco valor para ns pode ter grande valor para o outro e viceversa. Se estabelecermos limites sem alternativas, poderemos ser induzidos a negociar posies, o que seria um erro fatal. Precisamos sempre negociar nossos interesses. Por isso, o lder da negociao ou a diretoria deve estabelecer metas que reflitam os interesses reais, como qualidade fora de srie, quantidades alm da possibilidade rotineira do fornecedor, um fornecimento rpido na data estipulada, custo baixo para ser possvel competir, condies de pagamento, dadas as disponibilidades, levar em conta a informaochave e outros interesses especiais. Evidentemente, gostaramos de obter tudo, mas devemos ficar com os ps no cho e priorizar nossos interesses conforme nosso poder de barganha. Perguntamos ento: Qual nosso interesse fundamental? Por que estamos interessados em A, B ou C? O que s um meio para um fim? Por exemplo: se voc quer comprar uma casa, so de seu interesse a localizao, os meios de transporte, vizinhos agradveis, proximidade de supermercado, escola, hospital, etc. Feita essa anlise, pode ento decidir qual sua meta principal como preo baixo e quais so as metas desejveis. Tambm deve, nessa fase estratgica, reavaliar os prprios argumentos e os provveis de seu interlocutor, e pensar em quais alternativas lhe interessam e ao oponente. Os americanos chamam as alternativas de uma negociao de BATNA (best alternative to a negociated agreement). sempre bom ter diversas BATNAs na manga para apresentar na reunio: uma delas pode ser decisiva para o sucesso da negociao.
Se existe uma forma melhor de fazer, descubra-a!

Thomas Edison
Voc v coisas e diz Por qu?. Eu sonho coisas e digo Por que no?.
George Bernard Shaw Nunca tome como meta apenas o preo menor. Discuta o custo global, que inclui qualidade, quantidade, embalagem e prazo de entrega. Quanto mais itens discutir, tanto mais amplo ser o campo para obter vantagens. Sindicatos em greve por melhoria de salrios apresentam geralmente uma lista de at cem outras exigncias. 92
aconselhvel considerar tambm se a negociao subseqente a outras ou baseada em instrues, regulamentos ou leis dos quais deve-se inteirar. Alm disso, deve saber se existem mais partes negociadoras alm das duas presentes e, em caso afirmativo, tentar convenc-las da vantagem de suas metas antes da reunio. bom saber se um acordo indispensvel ou se o item pode ser descartado, se existem outras fontes, se o acordo pode criar um precedente e qual sua importncia, se suas metas representam interesses importantes, se so viveis, compatveis com outras, desafiantes e mensurveis (ou avaliveis). Uma experincia com 120 negociadores conduzida por Chester Karras na University of Southern California mostrou que o maior sucesso se atinge com um negociador experiente (mesmo com pouco poder de barganha) que tenha elevadas aspiraes, altas exigncias iniciais, que evite fazer a primeira concesso e teste a validade das premissas e intenes do oponente.
Nossas dvidas so traidoras e, temendo tentar, nos fazem perder o sucesso que muitas vezes poderamos alcanar.
Shakespeare As metas no podem, todavia, exceder o que temos condio de sustentar com argumentos. Metas vagas, genricas, no mensurveis e fora da realidade indicam imaturidade, m-f ou incompetncia, enfraquecendo a posio do negociador. indispensvel considerar a situao do nosso futuro oponente. Se ele tiver um TQC (Controle Total de Qualidade) ativo ou tcnicos competentes, facilitar negociaes sobre qualidade. Se receber porcentagem sobre a margem e o lucro no balano superior ao ramo de seu negcio, poder conceder descontos. Se sua liquidez for baixa, uma proposta de pagamento vista poder redundar em vantagens considerveis. Se o prazo mdio de cobrana no balano superar o prazo de pagamento proposto, este ser um argumento irrecusvel para dilat-lo. Avalie inclusive as metas provveis do interlocutor, para preparar/encontrar/contra-argumentos aceitveis, e estabelea os limites para o essencial, como preo, prazo de entrega e condies de pagamentos. Se seu opositor tenta ultrapassar algum desses pontos de resistncia, no h acordo. aconselhvel tambm verificar as alternativas viveis para sermos flexveis e podermos nos adaptar s mudanas circunstanciais na fase ttica e levantar onde nossos interesses e vises para o futuro so concordantes. Para negociaes muito importantes, indicada uma simulao da reunio com um advogado do diabo que tente destruir os argumentos e descubra eventuais argumentaes do futuro oponente. Metas determinadas em consenso pelo time sero indicadas no resumo como itens a negociar, sublinhando-se duas vezes a meta principal e uma vez as metas desejveis. O time tem a responsabilidade de tentar tudo para atingir tais metas. Sua eficcia ser julgada comparando-se o acordo com as metas estabelecidas.
Escolha da atitude bsica

So duas as condutas mais adotadas em negociao: a cooperativa (amigvel, integrativa, 93
sinrgica, receptiva, delicada, positiva) e a competitiva (inamistosa, distributiva, antagnica, conflitual, agressiva, radical). A atitude cooperativa objetiva e enfatiza interesses. A postura positiva implica compreenso, simpatia, respeito, admirao e receptividade aos objetivos do outro. Geralmente, h interesses similares e interdependncia. J a atitude competitiva subjetiva e enfatiza a posio pessoal. A postura negativa inclui agressividade, concorrncia, temor, receio e inveja e ignora os objetivos do outro. A seguir, uma lista de como um mesmo motivo pode repercutir diferentemente nas atitudes competitiva e cooperativa.
provvel motivo
ambio cime lealdade receio simpatia
atitude competitiva
bloquear irritar aproveitar ameaar retirar
atitude cooperativa
apoiar acalmar recompensar assegurar dar
O Harvard Negotiation Project distingue trs atitudes na negociao: mole, dura (igual competitiva) e objetiva (igual cooperativa e criativa). O negociador mole faz concesses, mas provavelmente se arrepende mais tarde ou destitudo como negociador pela empresa que representa. O negociador duro demais pode prejudicar futuras relaes ou receber qualidade inferior, com atraso.
Quadro sinptico das trs atitudes bsicas:
atitude mole complacente com pessoas e problemas interlocutor a meta confiana posio adotada insiste tticas presso contestao de vontades amigo acomodao h muda, se necessrio na concordncia faz propostas cede evita dura intransigente com problemas e pessoas adversrio vitria no h mantm a todo custo na posio adotada faz ameaas aplica ganha com ela objetiva intransigente com problemas, complacente com pessoas participante na soluo de problemas acordo eficaz indiferente enfatiza interesses, no posies em critrios objetivos explora interesses cede a princpios, no a presses consegue resultado baseado em padres objetivos, independentes de vontades encontra alternativas para mtuo ganho
para obter acordo
aceita desvantagens
exige vantagens
Lio: A atitude objetiva a mais indicada.
No governo Kennedy, a Unio Sovitica e os Estados Unidos negociaram o banimento de testes nucleares. Segundo a imprensa, a URSS admitiu no mximo trs inspees por ano e os Estados Unidos exigiram no mnimo dez. Ambos se entrincheiraram nas prprias posies e as negociaes fracassaram. Ningum considerou, pelo menos segundo os jornais, se uma inspeo seria de uma pessoa observando por um dia ou de cem tcnicos durante um ms. A nfase foi dada posio, no ao verdadeiro interesse. 94
Enfatizar interesses, nunca posies. Ser complacente com pessoas e intransigente com princpios.
Uma manufatura no Paraguai deseja obter uma tecnologia especial de um fabricante de So Paulo.
Posio versus interesse
proprietrio do know-how em So Paulo fabricante no Paraguai quer obter licena do know-how posio referente licena exclusividade inaceitvel exclusividade indispensvel interesses referentes licena obter bom rendimento obter proteo contra concorrente negociao pagamento antecipado por X meses pagamento mensal limite do prazo
Se cada um ficar em sua posio inicial, nenhum acordo ser possvel. Mas um bom negociador, explorando os interesses, poder encontrar vrias alternativas para ganho mtuo.
Entrincheirar-se numa posio no permite acordo.
Igncio Lopez Arriortua, rei das compras da GM em Detroit, foi transferido para a filial alem Opel, de onde mandou ultra-secretamente instrues para fortalecer o esprito de luta. O basco deu, como modelo a seguir, os resultados obtidos com o maior fabricante de anis de pisto da Europa, Goetze, com faturamento de 880 milhes de marcos, de quem conseguiu descontos entre 18% e 36%. O magnfico resultado da Opel, de 2,4 bilhes de marcos, foi conquistado em dois teros pela reduo do custo das peas. Mais tarde, Lopez foi contratado pela Volkswagen. A Goetze, tradicional empresa familiar alem, no agentou a presso e foi absorvida por um grupo britnico. Este teria mantido os descontos?
Atitude dura demais pode dar resultado a curto prazo, mas no a prazo mdio e longo.
Existe, alm da atitude dura, uma atitude de luta que, em princpio, no aconselhvel. s vezes, h quem prefira, em vez de negociar, assumir a atitude combativa considerando que o ataque a melhor defesa, usando tticas como demonstraes, greves, boicotes, sit-ins, zombarias e ridicularizao do oponente, simulao de impacincia e raiva. A combatividade pode ter vantagens: mobiliza o prprio partido com efeitos psicolgicos positivos, solidificando a unio interna; quando no h muita dependncia do oponente, pode-se conseguir mais com luta do que com negociao; e se o oponente no lhe levou a srio, a luta pode conquistar um lugar na mesa de negociao. As desvantagens dessa atitude so uma possvel escalada do conflito e sentimentos de vingana, do tipo: Ele joga duro, vamos jogar mais duro. No calor da luta, pode-se ainda perder o objetivo e, para sair vitorioso, prejudicar os prprios interesses. Quando seu oponente adota uma atitude combativa, tente descobrir o porqu (interesses reais, psicolgicos, quer fazer show, etc.). No entre na luta: para brigar so necessrias duas pessoas. Proclame que s negociar de modo civilizado. Defenda sua posio inabalvel, o que pode convencer o oponente a negociar e tentar um compromisso. 95
No h dvida de que o grau de dependncia um fator determinante da atitude bsica. Se voc independente, pode at escolher uma atitude de luta; sendo dependente, precisar ser cooperativo; e se for interdependente, necessrio escolher uma atitude objetiva. A atitude bsica escolhida registrada no resumo para negociao.
Obteno do consenso interno

Se um boxeador precisasse lutar num ringue mvel, seu desempenho seria bastante dificultado. Assim, tambm o negociador precisa trabalhar sobre uma plataforma firme, isto , deve ter aprovao e apoio de seus superiores e dos interessados no caso. Se um poltico regional, por exemplo, ataca o partido X, com o qual seu prprio partido fez um acordo de cavalheiros para no se hostilizarem mutuamente, poder ser duramente criticado por sua diretoria nacional. Se um negociador precisa comprar microcomputadores para dezenove fbricas, certamente o projeto dever ser elaborado por uma empresa especializada, porm aconselhvel pedir tambm a aprovao dos dezenove futuros usurios, depois de explicar detalhadamente o projeto. A satisfao e o desempenho sero melhores, evitando crticas posteriores. Se comprar um apartamento sem consultar sua famlia, sua mulher e seus filhos podero infernizar sua vida com crticas. Alm disso, talvez voc deixe de perceber um detalhe importante que sua mulher provavelmente observaria. Muitas vezes, a aprovao do usurio (diretoria, conselho de administrao, congresso, etc.) necessria.
Verifique se uma aprovao necessria.
No raramente, uma negociao por consenso interno mais complicada e demorada do que a negociao prevista com terceiros. Por exemplo, nas negociaes sobre o canal do Panam entre esse pas e os Estados Unidos, Elsworth Bunker negociou mais tempo com o Departamento de Estado, o Pentgono e o Senado do que com os panamenhos. Para negociaes importantes, bom realizar uma reunio com os superiores, demais usurios e departamento financeiro para obter consenso em relao s metas. sbio comunicar aos outros apenas as metas mnimas para no aumentar as expectativas e diminuir eventuais esperanas irreais com argumentos convincentes. A aprovao de um valor importante a negociar deve ser obtida, conforme estatutos, da diretoria, do conselho de administrao ou da assemblia de acionistas, caso no esteja includa no oramento. No devemos esquecer que as prioridades dos diversos departamentos da empresa so diferentes e at conflitantes. As prioridades de produo e vendas no incluem necessariamente economias, alm de terem interesses conflitantes. O comprador ento o apstolo da economia e da parcimnia, bem como o mediador no melhor interesse da empresa. Metas conflitantes na negociao de um projeto podem ser mais acentuadas entre servios comerciais e tcnicos. Desse dilogo pode sair um consenso sobre a melhor soluo para a empresa. O financiamento de uma compra de valor representativo deve ser negociado pela direo financeira, caso no haja crdito do fornecedor. Veja o exemplo de uma negociao com divergncias de opinies dentro de uma empresa. 96
O conselheiro de uma firma prope investimentos em mquinas mais modernas, mas o diretor financeiro absolutamente contrrio idia e considera as mquinas atuais perfeitamente adaptveis. Primeira etapa O conselheiro ressalta a posio do diretor financeiro: Se entendi bem, o senhor est, no momento, contra todo novo investimento como ao mais indicada. Segunda etapa O conselheiro toma uma posio extrema: O senhor sabia que os tcnicos de nossa consultoria propuseram jogar todas as mquinas fora e comprar as mais modernas do mercado j?. Terceira etapa O conselheiro distancia-se da postura radical e diz: Certamente isso um pouco utpico, no quero ir to longe. Quarta etapa Podemos chegar a um acordo mediano entre a minha posio extrema e a do diretor financeiro. Deveramos adotar uma soluo razovel para todos os interessados. Eu proporia que eliminssemos todas as mquinas de mais de 20 anos e as demais continuariam at nova avaliao. Seria um compromisso razovel. O consenso interno obtido ser registrado no resumo para negociao, com indicao do nome da pessoa e anexo do documento do financiamento.
Repita a opinio do interlocutor. Elabore um conceito oposto e em seguida distancie-se das duas opinies extremas, propiciando um compromisso.
A preparao da reunio
A primeira deciso a tomar quando se planeja uma reunio o local onde ela ir ocorrer em seu escritrio, no escritrio do oponente ou num lugar neutro. As vantagens e desvantagens so:
Nosso escritrio
ambiente conhecido informaes suplementares disponveis podemos fazer o layout e criar o ambiente
Escritrio do oponente
pode-se observar a organizao do outro o oponente pode responder melhor nossas perguntas o oponente aprecia a visita e pode ser mais cooperativo
Um lugar neutro ser indicado quando houver confronto ou as negociaes forem secretas. Alguns dizem que ir ao oponente um ataque, porque invadimos o territrio inimigo; outros acham que subjugar-se ao mais forte, como uma rendio. No h uma resposta normativa, boa ou ruim: a melhor soluo depende das circunstncias. O mais importante ir bem preparado ao local da reunio. A sala de reunio deve ser tranqila, com mveis e assentos confortveis porm sem ostentao, de preferncia sem telefone mas com gua, refrigerantes e cafezinho. aconselhvel haver blocos de rascunho e lpis. Documentos a serem discutidos e calculadoras so itens costumeiramente trazidos pelos negociadores. A iluminao e temperatura devero ser adequadas. Uma mesa redonda prefervel, pois representa uma proteo psicolgica para ambas as partes. Quando a mesa retangular, como em geral , para evitar que os interlocutores fiquem face a face, formando blocos, nossos negociadores devem sentar entre os oponentes, 97
o que tambm evita sussurros. Coloque seu interlocutor sentado contra a luz (janela) para melhor observ-lo. Em negociaes diplomticas, possvel haver discusses j a respeito da mesa e da distribuio dos negociadores nela. As discusses entre Vietn e EUA, quando inimigos, gastaram vrias semanas s para determinar a forma e o tamanho da mesa de negociao. Para a reunio sobre o Tratado de Westfalia, 1648, aps a Guerra dos 30 anos, seis meses foram consumidos s para determinar a ordem de entrada e dos assentos para os parceiros. Uma vez decidido o local, preciso determinar data e hora. A hora deve ser escolhida conforme o ciclo energtico do negociador: alguns tm o pico na parte da manh e outros, s no final da tarde. Se tiver de viajar durante a noite para reunir-se com seu interlocutor, no combine a reunio para antes de 24 horas de sua chegada, para evitar estar sob os efeitos do jet lag. Para decidir quem estar com voc convide, como seu oponente, somente as pessoas que esto inteiradas do assunto, como os vendedores que conhecem os produtos oferecidos e que possam fazer concesses. Todos tm autoridade para dizer no, mas poucos podem dizer sim s concesses. Procure o yes man, ou estar perdendo tempo. Pergunte a seu interlocutor se vir acompanhado e de quem. Evidentemente, ter de avisar os membros de seu time e eventuais colaboradores indicados para participarem da reunio. Tambm dever enviar uma cpia do resumo para negociao a todos os convidados de sua empresa. Voc estar mostrando incompetncia se no pedir e inteligncia se solicitar a assistncia dos engenheiros, qumicos, tcnicos, especialistas em financiamento, alfndega e transporte, advogados fiscais ou comerciais, economistas, etc. quando o caso requerer. Para negociaes importantes, ser aconselhvel ter ainda uma agenda que indique local, data e hora da reunio, itens a tratar e os participantes. Evite marcar a reunio para uma sexta-feira, porque parte dos pensamentos j estar voltada para o final de semana. Os itens a tratar so a finalidade da reunio. Indique todos a serem discutidos e eventuais assuntos excludos por serem inegociveis. s vezes a definio de termos ambguos necessria, como rentabilidade (sobre vendas ou patrimnio?). Os participantes so o lder e os membros do time do interlocutor, lder e membros de seu time e outros participantes (consultores, advogados, tcnicos, mediadores, ouvintes, tradutores, secretria, observadores, etc.). O tempo mximo para cada um falar deve ser decidido: trs minutos um bom tempo. O tempo disponvel para a negociao tambm, como das 14 s 16 horas. Em casos especiais, pode ser til publicar um statement na mdia ou lanar um boato para criar um clima adequado, como: O governo no pode anular as dvidas da agricultura, seria injusto e anticonstitucional. Como ficariam os que j pagaram a dvida? ou O sindicato entrar em greve se a diretoria no aumentar no mnimo em 6% o salrio. Informaes como o local da reunio, data e horrio, como tambm os convidados dos interlocutores, sero anotadas no resumo da negociao, que ento ser distribudo a todos os participantes, eventualmente com cpia da agenda. Se voc estudou detalhadamente o artigo ou servio a comprar e seu mercado, fez solicitaes de oramentos, considerou o perfil do ganhador da concorrncia, inclusive o psicolgico, avaliou seu poder de barganha, suas metas, inclusive as mnimas, como as do outro, escolheu a equipe, o local e o interlocutor, pode, ento, sentar-se mesa de negociaes e iniciar a fase III, ttica. Tudo preparado, conforme indicado, no se aplicam ento a voc os Atos dos Apstolos 19.32: Nesta altura, os que se achavam ali estavam em completa desordem; uns gritavam uma coisa e outros gritavam outra, pois a maioria nem sabia por que estava ali. 98
Captulo 8
Fase III: Ttica (a reunio)

(A fase ttica III, a reunio, o cerne das negociaes. A sorte no nos faz sempre a cortesia de apresentar as fases na seqncia indicada neste livro, sendo as outras trs fases aplicadas apenas em negociaes complexas. A reunio, no entanto, sempre acontece.)
Ttica a execuo dos planos estratgicos, adaptada s circunstncias. Quanto mais tticas conhecermos, menos surpresas teremos; todavia, uma ttica reconhecida pela outra parte como tal muitas vezes no dar resultado. No h ttica certa para uma estratgia errada, mas existem estratgias que so derrotadas por meio de tticas erradas. Uma ttica que serve para voc, poder no valer para outra pessoa. Uma ttica que no d resultado no incio pode ser prpria para a concluso da negociao. Uma ttica oportuna para um mercado comprador pode ser uma estupidez quando existe falta de produtos. A chave para usar a boa ttica flexibilidade e bom senso comercial.
Diretrizes bsicas
Todo homem luta com mais bravura por seus interesses do que por seus direitos.
Napoleo Um piloto de guerra treina durante meses e aplica o que aprendeu para vencer um combate areo em poucos minutos. Voc tambm pode utilizar o que assimilou deste livro para ter sucesso durante os minutos da reunio de negociao. O filsofo grego Scrates afirmava que negociadores inconvenientes acreditam possuir sempre verdades vlidas e pensam poder obrigar, com essa iluso, os outros. Tm boas intenes sem a competncia necessria. A vontade no esclarecida provoca o mal-estar. J Plato convidava o negociador a ter empatia pelos sentimentos e interesses do outro, enquanto Aristteles declarava: Quem argumenta com lgica convence. Maquiavel, em O prncipe, dizia: Faa as concesses lentamente. Nunca ameace ou insulte. Evite ser odiado. Montaigne, em seus Ensaios, sugeria: Negocie sempre honestamente mas desconfie at o acordo ser assinado. Bacon, tambm do sculo XVI, afirmava: Conhea seu interlocutor, suas fraquezas e as pessoas que podem influenci-lo. Ainda hoje devemos seguir o Discurso do mtodo, de Descartes (1637): Jamais acolher alguma coisa como verdadeira, que eu no conhea como tal, ou seja, verificar continuamente os dados e argumentos apresentados por nosso interlocutor. Dividir cada uma das dificuldades em tantas parcelas quantas possveis e necessrias forem para melhor resolv-las, tambm conhecida como ttica salame, interessante para casos complexos. Conduzir meus pensamentos por ordem, comeando pelos objetivos mais simples para subir pouco a pouco (cada item aps aquele de que depende), ou tratar primeiro dos casos simples e onde h concordncia. 99
Fazer em toda parte enumeraes to completas e revises to gerais que eu tenha a certeza de nada omitir, ou seja, preparar-se bem para a negociao. F. Callires, em seu livro Maneira de negociar com os soberanos, de 1716, aconselha: No minta, tenha autocontrole, adquira confiana e oua mais do que fale. F. B. Felice, em seu livro Negociar, de 1778, concorda: Conhea os sentimentos do seu interlocutor. Alm de usar o bom senso, necessrio ser sempre tico e negociar com inteligncia. Credibilidade, confiabilidade, lgica e empatia so os alicerces de uma negociao eficiente. Roger Fisher insiste: Considere, separadamente, os problemas e os negociadores. Crie um leque de opes para ganho mtuo. Insista no resultado baseado em padro objetivo. Enfatize interesses, no posies. Nunca se deve entrar em uma reunio sem estar bem preparado. S pode convencer quem est convencido. Deve-se conhecer a prpria meta, defender seus interesses mais importantes e dizer no a propostas contrrias a esses interesses prioritrios. No se pode remodelar o outro, nem sbio subestim-lo. Tenha confiana em si e nos outros, seja assertivo (quem no pede, no recebe) mas sem agressividade (que provoca mais agresso). Seja delicado, permanea delicado, continue delicado! Oua mais do que fale e pergunte muito sobre cada item negociado. No faa aos outros o que no quer que faam a voc. Conseguimos o mximo quando evitamos brigas. Veja as coisas com os olhos de seu interlocutor, entendendo suas expectativas e necessidades, e o ajude a conservar as aparncias. Nunca tente provar que o outro est errado, mas reconhea seus prprios erros. Junqueira acredita que o negociador brasileiro incorre em alguns erros mais constantes, decorrentes da sndrome de Grson, isto , tentar levar vantagem em tudo: Planeja pouco, improvisa muito. No ouve a outra parte, nem procura descobrir suas necessidades. Enfatiza as fraquezas do outro e desrespeita sua lgica. Promete e no cumpre, aplicando truques em demasia. Vai com muita sede ao pote. Trabalha mais com opinies do que com fatos. No segue etapas, estratgias e tticas preconizadas. Para evitar esses deslizes, use uma check list antes da reunio: Voc sabe exatamente qual sua meta? Voc acredita sinceramente em sua causa? Quais so seus argumentos para justificar sua meta? Que objees ir, possivelmente, esperar? Quais so seus argumentos contra essas objees? Voc tem alternativas para seu plano? Quais? Avaliou seus recursos? (econmicos, legais, polticos, intelectuais, conhecimentos, habilidades de negociar, etc.) Avaliou seu poder de barganha? Sabe o tipo morfolgico de seus interlocutores? Qual ser, provavelmente, o plano de seu interlocutor? Qual o benefcio que seu interlocutor espera? 100
Se voc responder negativamente ou no puder responder a uma das perguntas, procure uma resposta possvel. Lembre-se de que o nico lugar onde o sucesso vem antes do trabalho no dicionrio. E, como disse George Bernard Shaw: As pessoas que conseguem sucesso so as que levantam e buscam as circunstncias que desejam. Se no conseguem encontr-las, criam essas circunstncias. O caminho da sabedoria no ter medo de errar, diz Paulo Coelho. Existem derrotas, mas [... ] um verdadeiro guerreiro sabe que, ao perder uma batalha, est melhorando sua arte de manejar a espada.
Criao de um ambiente adequado

Na fase estratgica escolhemos a atitude bsica que adotaremos. Conforme essa orientao, criamos um ambiente cooperativo amistoso, atitude mais aconselhvel, ou competitivo e at hostil, o que s vezes necessrio. Acontecimentos recentes, fora da sala de reunio, podem influenciar as negociaes, como mudanas polticas, na legislao, nas tarifas, nos juros, no cmbio; na diretoria de uma das partes; sbitas dificuldades nos transportes (quando houver safra); boatos referentes a assuntos da reunio; operrios em greve marchando ao lado do edifcio onde h reunio de negociao; vendedores na sala de espera aguardando junto com concorrentes; manobras da marinha perto do pas que se mostrou hostil; documentos falsos (cartas, memos, bilhetes, etc.) deixados num lugar onde o interlocutor possa l-los com pouca dificuldade. A escolha da atitude pode se refletir na recepo dos negociadores. Apanh-los na portaria quando chegam a nossa empresa significa uma deferncia especial, assim como conduzi-los em uma visita. Mas preciso cuidado. Visitei uma pequena fbrica em que o diretor mostrou-nos tudo. Durante a visita, diversos colaboradores fizeram perguntas ao diretor, das quais pude concluir que a programao dele era problemtica e havia pouca fidelidade aos prazos. No quadro-negro vi um comunicado de remunerao extra para o setor que reduzisse as devolues. J entrei na sala de negociao sabendo que precisaria de clusulas especiais sobre qualidade e prazo de entrega. Normalmente, os convidados so anunciados no escritrio por uma secretria que, muitas vezes, traz os cartes de visita. Se essa pessoa for treinada, pode j indicar o tipo morfolgico deles (digestivo, muscular ou cerebral). Para mim, esta sempre foi uma informao valiosa para saber a principal motivao de cada um: comodidade para o digestivo, orgulho para o muscular e interesse para o cerebral. Ao entrar na sala, confirmo a observao prvia de minha colaboradora. Na sala de negociaes, o lder cumprimenta o chefe dos visitantes, apresentando os membros de seu time, e o visitante retribui. Eventualmente, h troca de cartes de visita nessa ocasio, quando se pode verificar o status de cada visitante (presidente, diretor, chefe, etc.). Status no pode ser ignorado, mas no deve influir na sua atitude de negociar. Se houver especialistas presentes, preste ateno no que consta no carto de visita e como eles so apresentados. No confunda idade avanada, grau acadmico, boa apresentao, status, fama ou riqueza com conhecimento. O especialista expert numa rea, porm no pode julgar outras. Saiba, todavia, que para cada expert voc encontra no mundo um outro capaz de argumentar o contrrio. O importante no se deixar intimidar por status ou experts! 101
Antes de se acomodar mesa, se forem diversas pessoas de cada time, nossos negociadores devem sentar-se entre os deles, para evitar uma frente nica e dificultar o entendimento entre os opositores.
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Penso que, para criar o ambiente adequado, precisamos de cerca de 5% do tempo previsto para a negociao. Mas o perodo crtico para uma primeira impresso bastante curto, talvez segundos, certamente no mais que alguns minutos. Evidentemente, o passado influencia, mas os contatos iniciais determinam mais incisivamente a impresso geral, criando um ambiente cooperativo, amistoso e business like, ou competitivo, defensivo, desconfiado e at hostil. possvel que o ambiente piore durante a negociao, mas dificilmente ficar melhor que o inicial. O subconsciente registra muito mais do que sua primeira percepo. O crebro interpreta aspecto geral, boa apresentao, trajes, postura, mos, ombros, gesticulao, tenso ou relaxamento, tom de voz animado ou sonolento, atitude aberta ou dissimulada, modo de se movimentar, aperto de mo, olhares, e ento julga se o seu interlocutor confivel ou suspeito. Acostume-se a dar um forte aperto de mo (sem provocar dor) e a verificar a cor dos olhos da pessoa que lhe apresentada. Assim, ter contato obrigatrio de olhos e parecer natural, sincero, confivel, simptico e seguro. Olhos irrequietos provocam o contrrio. O perodo inicial muito importante para quebrar o gelo porque todos, em princpio, esto ainda com concentrao e energia mximas. As atitudes bsicas firmam-se porque cada um observa com ateno o outro, a comunicao entra lentamente na mesma freqncia de ondas e tambm surge um lder. No fim desse perodo inicial, idealmente haver um ambiente adequado, que desperte cooperao e acordos.
Criando um ambiente cooperativo e amistoso

Sorriso, fisionomia descontrada, impresso de satisfao conduzem seu interlocutor a uma atitude de boa vontade e confiabilidade. Comportamento seguro, respeito pelo espao pessoal, ouvir com interesse e chamar o interlocutor pelo nome, tudo isso cria um ambiente positivo, agradvel, cordial, construtivo e profissional (business like). Firmas norte-americanas consideram a boa vontade um investimento que vale 5%. Inicialmente, na reunio s acontece um bate-papo que, todavia, pode ser valioso para a negociao. Vamos aprender os interesses comuns de nosso interlocutor, como esporte (tnis, golfe, futebol, etc.), msica (pera, concertos, msica pop, etc.), comida (restaurante X, Y, feijoada, etc.). Vamos obter informaes diversas e saber que clube ou restaurante nosso interlocutor freqenta, o que pode ser til no futuro. mais prudente nos abstermos de falar sobre temas religiosos ou polticos. 102
As seguintes perguntas tambm podem ser feitas: Como vo os negcios?, As vendas melhoraram? E a exportao?, Vocs j introduziram um TQC?, Vocs j pensaram em JIT?, Quantos funcionrios empregam?. Se h boatos ou bales de ensaio no ar (talvez lanados por seu oponente ou por voc mesmo), podem ser mencionados para ver a reao de seu interlocutor. Civilidade no sinal de fraqueza, j dizia o presidente Kennedy. Polidez e cortesia devem sempre prevalecer. Alm de tudo, no esquea de ouvir ativamente! Nessa ocasio, indicado sondar se o visitante tem autoridade para assinar um contrato no final da reunio, ou quem a autoridade e quanto tempo poder demorar para dar essa aprovao. Tambm podemos comear a avaliar a confiabilidade de nossos interlocutores. Elogie, sinceramente, a firma e seu interlocutor, num ponto merecido (gostamos de comprar da maior firma do ramo / a qualidade X / tratar com pessoas que conhecem seus produtos / um profissional competente e responsvel, gente de confiana, etc.). Aproveite o bate-papo para comear a avaliar seu poder de barganha e o deles, enfatizando, discretamente mas em todas as ocasies oportunas, as vantagens que representam negcios com sua empresa ou consigo. Isso aumenta seu status e poder de barganha, que durante o primeiro contato avaliado, s vezes at inconscientemente, por seu oponente. Nosso poder de barganha deve ficar com leve dominncia ou em equilbrio com o do oponente. Veja o exemplo de uma visita feita Petrobrs, em 1983. O diretor de vendas da diviso de caixas de papelo ondulado da Klabin pediu-me para acompanh-lo numa visita ao gerente de compras da Petrobrs, que eu conhecia bem. Eis as minhas anotaes das informaes dadas pelo gerente: Somos a primeira empresa no Brasil, com vendas em 1982 de US$ 23 bilhes, e a stima no mundo, conforme a revista Fortune. Fazemos pedidos de vulto no mercado nacional, de US$ 1,35 bilho, com apoio a pesquisas e encomendas pioneiras. H possibilidade de contratos a mdio e longo prazo. As caixas da Klabin podero aparecer em cerca de cinco dezenas de nossas controladas e coligadas, e em 9.820 clientes da Petrobrs e 4.358 postos de servios da BR. [Fica subentendido que haver propaganda para a Klabin.] Poderamos at estudar, no futuro, o Tetrapak, tambm feito com seu papelo, para substituir as latas de leo. Nunca conheci um comprador que, mostrando a importncia da empresa, tivesse estabelecido com tamanha superioridade seu poder de barganha. Conseguimos vantagem, todavia, ao mostrar conhecimento do produto (propusemos a caixa mais econmica, de melhor qualidade, mais adequada para o uso) e informao sobre o mercado, sabendo que o nico fabricante do papelo para lquidos Tetrapak no Brasil era a Klabin. No subestime seu poder de barganha, portanto, e procure revelar seus poderes lentamente. No pressuponha que seu oponente conhece suas fraquezas. E, finalmente, no se deixe intimidar por status, experts, estatsticas ou irracionalidade.
Criando um ambiente competitivo ou hostil

Em casos raros, nos quais, por razes especficas, fica decidido que o mais eficiente criar um ambiente competitivo ou mesmo hostil, a recepo feita sem sorriso, com cara carrancuda, rosto contrado, impresso de bloqueio e movimento recuado. s vezes, trata-se apenas de uma ttica para baixar as expectativas do outro ou reduzir sua resistncia. Comea-se por criar desconforto ao, por exemplo, reservar um hotel de terceira classe para os visitantes, mudar constantemente de sala de negociao, trabalhar at altas horas da noite, no oferecer ar-condicionado no vero do Rio de Janeiro ou aquecimento no inverno 103
da Finlndia, promover interrupes constantes, colocar o interlocutor numa cadeira cambaleante, mandar servir cafezinho sem acar, bolacha passada e sanduche com po velho. Se voc chega em seu destino depois de doze horas de vo e recepcionado por dois jovens executivos que o conduzem para o hotel, insistem em lev-lo para jantar num bom restaurante e, aps a meia-noite, para um show extico, voc provavelmente aceita por polidez, apesar de s querer dormir. Na manh seguinte, voc encontra outros negociadores, descansados, sem jet-lag e uma noite mal dormida. No foi criado desconforto? Uma outra ttica a de intimidao, fazendo com que a pessoa se sinta pouco importante, como ao deixar o negociador esperar muito, fazer longos telefonemas na sala de negociao ou discutir outros assuntos com um colaborador, avisar a secretria que em dez minutos vai receber, na outra sala, o concorrente X, reclamar dos produtos, servios ou at da firma de seu interlocutor, olhar constantemente para o relgio, mostrar-se desinteressado, pouco preparado ou indisposto a responder perguntas. Tudo isso pode ser feito com boas maneiras ou at com ataques hostis e pessoais. Adiar a reunio outra ttica altamente desconfortvel. O negociador pede tempo para pensar melhor, como os diplomatas, que tm curtas sesses de negociao e longos recessos entre elas. Alguns propem criar uma comisso, um mtodo mais elegante e que no gera um ambiente competitivo. A experincia confirma que um problema simples pode tornar-se difcil e demorado desde que se nomeiem muitas comisses para resolv-lo. Ou, como afirma Robert Copeland: Para conseguir que alguma coisa seja feita, um comit deve consistir de no mais que trs pessoas, duas das quais estejam ausentes. Outra maneira de dificultar uma negociao a secretria informar que o negociador ficou subitamente doente ou que foi chamado, sem aviso prvio, pelo ministro X para ir a Braslia. Um exemplo dessa ttica bem utilizada foi o de uma vendedora que tinha contatos com a empresa X para vender uma mquina muito especial, para a qual tinha solicitado uma reduo da alquota alfandegria autoridade competente. Com essa alquota reduzida, sua oferta seria imbatvel. A concesso, porm, apesar de prometida para dois dias antes da reunio, no tinha chegado at aquela data. A vendedora no queria informar ao comprador seu segredo e pediu para transferir a reunio para uma data posterior. Existe ainda a ocasio em que no se quer negociar. Uma das partes recebe no dia da negociao, por exemplo, uma nova instruo ou informao. Um vendedor que forneceu um oramento para um equipamento o vende a um outro cliente, que paga 10% mais, no dia da reunio. Um comprador que chamou o vendedor para tratar de um oramento recebe, nesse momento, uma oferta espontnea, 10% melhor. Comunica que ficou doente ou foi chamado por autoridade superior, se desculpando e depois informando que no precisa ou no tem mais o item a negociar.
Fazendo guerra
Guerra uma forma de negociar.

Acheson
Pensa-se que diplomatas que negociam um armistcio desejam, na prxima reunio, acertar as condies para a paz. Nada disso. Eles querem ganhar tempo para poder concentrar maior poder blico e vencer a guerra. As lutas polticas e as greves de sindicatos so, muitas vezes, tambm guerras, sendo sua (suposta) diferena apenas a ausncia de armas de fogo e mortes. Infelizmente, nesses casos 104
so usados ataques pessoais, ofensas e acusaes mentirosas que nada adiantam exceto provocar as mesmas reaes nos oponentes. Tanto nas guerras como nas greves, as negociaes so geralmente secretas. Toda guerra une uma organizao, colocando todos os recursos materiais e pessoais em favor da causa. Cada um forado a contribuir e esquecer seus prprios interesses. Essa , justamente, sua fora e fraqueza. Muitos no suprimem seus interesses particulares, enquanto outros se cansam, porque o entusiasmo inicial erodido pelos problemas dirios. Muitas vezes, em situaes do tipo guerra, so feitas ameaas annimas por telefone. Uma contramedida que experimentei com sucesso foi instruir a telefonista a exigir sempre o nome da pessoa que estava telefonando. Caso a pessoa se recusasse a informar o nome ou este parecesse falso, ela informava que a conversao estava sendo gravada. Os telefonemas cessaram. bom lembrar o que dizia o filsofo francs Rousseau, no seu Contrato social, de 1762: O mais forte nunca suficientemente forte para ser sempre o senhor seno transformando sua fora em direito e a obedincia em dever. Acrescentava: Ceder fora constitui ato de necessidade, no vontade, quando muito de prudncia. [...] Se considerarmos somente a fora, quando obrigado a obedecer e o faz, age acertadamente. Mas assim que pode sacudir esse jugo e o faz, age melhor.
A proposta
Todo discurso tem um objetivo: conseguir ou evitar alguma coisa.
Hobbes A proposta deve ser a melhor combinao entre boa lucratividade e probabilidade de ser aceita. tambm desejvel que o vendedor seja do tipo criativo e no rotineiro. O tipo rotineiro limita-se a ser um representante do fornecedor, oferecendo um produto, louvando suas qualidades e desejando conseguir um pedido. J o vendedor criativo oferta economias, apresenta alternativas para resolver um problema, enfatiza as vantagens de seu produto para o cliente e quer conquist-lo. Para ser um vendedor criativo, voc deve analisar o que o cliente quer, o que no quer e o que no importa. tambm de suma importncia verificar o que o concorrente faz, como faz e o que pretende fazer no futuro. Esteja voc vendendo ou comprando, lembre-se de fazer uma exposio bem compreensvel, isto , simples, ordenada, resumida e estimulante. desejvel que apresente sua proposta em uma seqncia lgica: especificaes (qualidade), quantidades, entrega e custos. Os franceses pensam que os princpios da negociao devem ser indicados na exposio inicial. O foco da negociao ser ento o desempenho geral, sem muitos detalhes. Os americanos pensam que cada item importante deve ser apontado. A negociao se desenrola ento, ponto a ponto, criando confiana mtua e um entendimento melhor do conjunto. importante adotar ambas as tticas. Ao criar o ambiente, voc j ter se inteirado das idias e preferncias de seu interlocutor, que devem ser levadas em conta em sua exposio, sobretudo para provocar ateno e boa vontade. Tente envolver os outros transmitindo seu entusiasmo, chame algum da outra equipe pelo nome, como Eu vejo o Antnio, seu diretor comercial, com a calculadora para verificar meus dados, ou conte uma anedota relacionada ao assunto da negociao. 105
Formule seus objetivos o mais concretamente possvel, mas no d a entender o que voc far em contrapartida. Deixe suas metas parecerem realistas e inevitveis. Argumente a favor de sua posio de maneira firme porm no inflexvel, levando em conta sobretudo as provveis metas de seu interlocutor. Exponha seus objetivos detalhadamente, com argumentos, exemplos e imagens, mostrando as vantagens para o outro, como qualidade, tecnologia, embalagem, pontualidade, entrega e custos: Voc lucra com isto X, economiza Y, reduz Z, Se chegarmos a um acordo, voc obter isto (especifique vantagem), Caso contrrio, voc arrisca aquilo (especifique desvantagens para o outro). Quando falar das vantagens, faa uma srie de perguntas cujas respostas sejam, obrigatoriamente, sim. Aps muitos sim, mais difcil dizer no. Mantenha as propores, enfatizando o essencial e no se perdendo em assuntos secundrios. Novas idias devem ser apresentadas lentamente para que o interlocutor possa entendlas e habituar-se a elas. Repita-as de formas variadas, em metforas, de outro ngulo. No esquea: a mente no aceita com facilidade informaes diferentes das armazenadas na memria. A visualizao dos dados importante; por isso, complemente sua argumentao com fotos, desenhos, catlogos, amostras, comparaes grficas, artigos de jornais, fitas de udio ou vdeo, etc. A boa embalagem de suas idias tambm importante. Um anel de ouro, embrulhado em papel jornal, no chamar ateno sobre seu real valor, mas um anel de lato numa caixa artstica de plstico cristal dar a impresso de que se trata de algo valioso. A embalagem de suas idias deve ser feita atravs da mdia mais apropriada:
Mdia simples
exposio verbal papel escrito mo estatsticas em nmeros descrio verbal da mercadoria relatrio sobre a fbrica artigo na Tribuna de Ibina previso econmica de H. Stukart folheto sobre desempenho do item
Mdia mais apropriada

idem com transparncias ou resumo escrito papel datilografado ou impresso grfico de estatsticas slide da mercadoria ou amostra videoteipe da fbrica artigo em O Estado de S. Paulo previso econmica do ministro Malan demonstrao do desempenho do item
Um representante de caixas de papelo ondulado, numa demonstrao soberba, encheu uma caixa de madeira usada pelo Laboratrio Sarsa e uma de papelo das que estava vendendo com nosso produto, cerca de 30 kg de medicamentos. Depois disso, jogou as duas caixas pela janela do primeiro andar. A eficincia superior do papelo ondulado ficou comprovada e gravada definitivamente em nossa memria, argumento reforado pelo preo inferior da embalagem de papelo. Posicione seu caso vantajosamente, mas tenha altas aspiraes. Em muitos casos prticos, suas pretenses mximas e as mnimas da outra parte so bastante distantes e voc no obter tudo o que pediu. certo, porm, que jamais receber mais do que pediu.
Quando dinheiro est em jogo, nunca seja o primeiro a mencionar quantias.

Sheikh-Ahmed-Yamani, ministro do petrleo da Arbia Saudita Se a proposta apresentada na reunio, deve-se omitir o preo. Evidentemente, se um oramento tiver sido enviado, o proponente j dever ter orado um preo defensvel, levan106
do em conta a concorrncia. Se o preo for exagerado, provavelmente nem ser chamado para uma reunio de negociao. Quando se trata de dinheiro, todo mundo da mesma religio, dizia Voltaire.
Casos especiais de exposio

Sua exposio talvez se beneficie de alguma das tticas seguintes: Uma pista falsa Um vendedor, ao saber da necessidade absoluta do comprador referente ao prazo, que podia satisfazer sem grandes dificuldades, enfatizou o quo difcil seria cumprir o prazo desejado. O comprador ento insistiu, com todas as armas disponveis, para encurtar o prazo, desviando sua ateno de discutir o preo. Um balo de ensaio Eu, particularmente, penso que o problema poderia ser resolvido da maneira X, mas no sei se minha empresa concordaria, o que permite eventualmente uma retirada honrosa. Prolepsis Termo da retrica grega referente ttica de j apresentar, na exposio dos objetivos, contra-argumentos aos argumentos que o opositor provavelmente vai utilizar. Numa reunio de proprietrios, um condmino, por exemplo, diz: A administradora talvez proponha, nesta reunio, um acerto das taxas de condomnio. No podemos nem pensar nisto porque... Isso dificulta a argumentao do eventual proponente, que j foi colocado na defensiva. Take it or leave it ( pegar ou largar) s vezes, um lado toma esse posicionamento no comeo da negociao, deixando o outro na defensiva. Certamente, a presso mais potente quando manifestada antes do encerramento, mas deve ser usada com muita habilidade para no ser interpretada como chantagem. Tambm fica difcil fazer uma retirada dessa posio. Essa ttica muito usada, mesmo no sendo chamada por esse nome. Um vendedor diz, por exemplo: Infelizmente no posso reduzir o preo deste artigo. O fabricante determina o preo de venda ao pblico e, se fizermos um desconto, pagaremos uma multa importante e talvez o artigo no esteja mais a nossa disposio para venda. O comprador deve testar se, de fato, o preo firme. Tente, como contramedida, modificar a estrutura do negcio variando quantidade, qualidade, entrega e outros custos. Fait accompli A ttica do fato consumado atica porque se baseia no princpio de que a posse 90% da lei. Assistimos, h alguns anos, ao conflito de nossa vizinha, a Argentina, com a Inglaterra, a respeito das Malvinas-Falkland, quando essa ttica no deu resultado. Mais tarde, Argentina e Inglaterra criaram juntas uma sociedade de explorao de petrleo submarino, dividindo os royalties. O resultado das negociaes foi lucro em vez de guerras. Ainda assim, fait accompli e negociao no se excluem. A ttica pode ser usada para criar uma boa posio inicial. O inconveniente para a outra parte que o novo status quo 107
rapidamente torna-se o ponto inicial, e preciso uma boa argumentao para restabelecer o status quo ante. Um vendedor declara, por exemplo, antes de negociar o pedido: J coloquei a mquina de seu interesse na seo. Ou voc deixa seu carro na oficina para consertar a embreagem com a idia de pagar entre R$ 100,00 e 300,00. Quando pede oramento, dizem: J foi colocada nova embreagem, por R$1.000,00. Um fornecedor, em vez de 1.000 kg, entrega 1.105 kg no intuito de aumentar suas vendas em 10%, o que muitas vezes tacitamente aceito. Algum faz horas extras, sem autorizao prvia. Alguns funcionrios ocupam um escritrio vazio antes que a gerncia tenha feito a nova distribuio. Contra o fato consumado, algumas medidas podem ser tomadas, como antecipar a ttica, recusar-se a pagar a imposio de um acrscimo, tentar trazer a opinio pblica para o seu lado, negociar exigindo uma vantagem para compensar a decepo. Nos crculos da mfia, se o chefo diz, aps uma proposta, Eu fiz uma oferta que ele no podia ter recusado, isso significa que o outro, por no ter aceito, j descansa no cemitrio. Proposta surpresa Um fornecedor foi convidado para negociar porque havia ganho a concorrncia. Conforme nossos clculos, deveramos conseguir ainda um desconto de 2%, mas ele disse: Para evitar delongas, vamos dar a vocs um desconto de 10% para ganharmos seu prmio anual no concurso de Campees de Excelncia e Eficcia. Nossa surpresa foi total e a reunio acabou. s vezes, um vendedor acha mais elegante apresentar uma proposta com condies exageradas, em vez de no responder a uma solicitao, como dizer que seu estoque e sua produo para um ano j foram vendidos, o valor ou a margem do projeto so pequenos demais, o cliente mau pagador, o concorrente imbatvel, etc. O intermedirio indesejvel Os americanos chamam o intermedirio indesejvel de skimmer, ou seja, que tira a nata de um negcio. Ele contratado para influenciar o vendedor ou o comprador, mas na maioria dos casos sua influncia utpica. No tempo da Cacex, por exemplo, entramos no mesmo dia que a firma X com a solicitao de uma licena de importao do mesmo artigo. A firma X pagou caro por um intermedirio, ns justificamos nossa necessidade diretamente autoridade. Nossa licena saiu uma semana antes da autorizao da firma X. Se o intermedirio contratado para subornar o comprador, a situao fica pior. Tratase de corrupo ativa e criminosa, alm de custosa, pois preciso comprar uma fatura para justificar a despesa perante o fisco. Conscientize-se. Se no houver corruptores, no haver corruptos.
Como ouvir uma exposio

Se voc assiste exposio dos objetivos de um vendedor, oua ativamente e deixe-o falar o mximo sem interromper. Tenha uma atitude desejvel, como indicado a seguir. Verifique tambm a expresso gestual das pessoas e se a equipe oposta coesa ou no. s vezes, ficamos to absorvidos nos pensamentos sobre como vamos responder e argumentar que nos esquecemos de escutar.
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Atitude desejvel
ouvir ativamente mostrar respeito concentrar-se no outro considerar o outro mais importante no momento observar sentimentos fazer perguntas aprovar por meio de mmicas e gestos desejar aprender estar aberto a novas idias ouvir com calma o que no agrada resumir a declarao do outro
Atitude indesejvel
aparentar desinteresse no prestar muita ateno qualificar declaraes do outro dar bons conselhos consolar ou subestimar s esperar para poder falar criticar atitudes e pessoas estar convicto de que sabe tudo ficar obstinado interromper e agredir falar de si mesmo
Durante a exposio, importante fazer exclamaes monossilbicas como perfeito, excelente, bom, OK e os gestos correspondentes, desde que voc de fato aprove o que exposto. No tire concluses antes de ouvir todos os fatos. Voc sabe que ouviu ativamente quando consegue repetir todos os pontos importantes da exposio. Lee Iacocca, o salvador da Chrysler, diz: A disciplina qual nos dedicamos anotando as coisas o primeiro passo em direo sua realizao. [...] Quando se colocam idias no papel [...] mais difcil enganar-se ou ser enganado.
A discusso das propostas

No h fatos, s interpretaes.
Friedrich Nietzsche Uma proposta comea com os fatos apresentados. Precisamos, no entanto, nos conscientizar do que afirmou o grande filsofo alemo, porque nossa argumentao deve partir da interpretao de nosso interlocutor. Os pontos de vista so sempre diferentes e preciso ter empatia pela posio do outro. O mesmo objeto visto de ngulos diferentes por A e B:
B B
A A
Voc deve tentar compreender o ponto de vista do outro. Nem todos os pontos so vistos pelos dois lados.
Veja os fatos da proposta com empatia, isto , com os olhos de seu interlocutor.
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Fisher d o exemplo de negociao de um novo aluguel.

O inquilino pensa:
Tudo est aumentando, no posso pagar um aluguel maior. Conheo pessoas que pagam menos por um apartamento similar. O aluguel deve ser baixo porque a conservao do edifcio deixa a desejar. Jovens como eu no podem pagar aluguis altos. Eu sempre pago quando ele pede. Se procurar outro apartamento, terei grandes despesas de mudana. No agento mais do que R$ 100,00. No aceitarei aumento maior que X.
O locatrio pensa:
Tudo est aumentando, preciso de renda maior. Conheo pessoas que pagam mais por um apartamento semelhante. Preciso aumentar o aluguel para melhorar o aspecto do edifcio. Jovens como ele estragam o apartamento e fazem barulho. Ele nunca paga se eu no reclamo. Se ele sair do apartamento, terei grandes despesas com uma nova pintura. Recuso a oferta de R$ 100,00 a mais, um insulto, preciso de no mnimo Y.
Os interesses comuns devem, nesse caso, ser enfatizados, como a estabilidade, que evita despesas de mudana e de pintura, ter o mesmo endereo ( trabalhoso avisar terceiros sobre mudana de endereo), a boa manuteno do edifcio, boas relaes (no agradvel encontrar o proprietrio ou o inquilino de cara feia no hall). Os interesses diferentes, mas no conflitantes, tornam um negcio possvel. Um quer locar, o outro alugar; um quer vender e o outro, comprar. Os interesses conflitantes (no caso, o valor do aluguel) no devem ser resolvidos na base de quem mais generoso ou mais cabeudo, mas de acordo com padres objetivos. No caso, talvez o ndice oficial ou o que pagam os outros inquilinos, etc. Dessa negociao podem sair um resultado ganha/ganha, um bom relacionamento e um acordo mantido e renovado no futuro. Em toda negociao existem interesses comuns, interesses diferentes mas no conflitantes e interesses conflitantes, evidentemente em propores variveis.
Interesses do comprador 1. Interesses comuns 2 3 2. Interesses diferentes mas no conflitantes 3. Interesses conflitantes 1 Consenso 3 2 Inegociveis Negociveis
Interesses do vendedor
Tambm existem, em cada negociao, assuntos para os quais j h consenso, assuntos negociveis, dependendo da habilidade dos negociadores, e assuntos inegociveis, por razes econmicas, legais, ideolgicas ou religiosas, como tentar vender uma geladeira a um esquim sem dinheiro ou a anedota de que a Coca-Cola teria pedido ao papa para mudar o Pai Nosso de Dai-nos o po nosso de cada dia para Dai-nos a Coca-Cola nossa de cada dia. 110
Clarificao da proposta
Nunca aceite a primeira proposta com satisfao ou o interlocutor poder pensar que deveria ter pedido mais. Parea sempre neutro e hesitante. Mostre uma atitude de certa indiferena, para chegar rapidamente a um acordo; de confiana, na razoabilidade da eventual contraproposta; e a determinao de no assumir compromissos, como se tivesse alternativas interessantes guardadas. Faa questo de esclarecer a proposta e conhecer os interesses do outro. Se j tem a informao-chave, melhor. Seno, dedique ateno especial para descobri-la. Tente novamente aumentar seu poder de barganha com perguntas. As mais comuns para esclarecimentos so: Para qu?: qual o objetivo, a meta, a inteno. Quem?: a quem atribuir o assunto. Onde?: o local, procedncia, destino. Quando?: em que ocasio, durao, qual a periodicidade. Como? : qual o feitio, o recurso, a maneira. Quanto?: nmeros referentes aos assuntos citados. Todas essas perguntas podem ser acompanhadas de um Por qu?, pedindo uma explicao lgica, a justificativa de um item da proposta. Pelas respostas a suas perguntas, voc conhecer melhor a opinio de seu interlocutor.
Com empatia e perguntas, podemos descobrir as necessidades de nosso interlocutor.
As perguntas muitas vezes contribuem mais para o sucesso da negociao do que a argumentao. Faa perguntas tambm para conduzir o pensamento de seu interlocutor, como: No somos pagadores pontuais? ou Com nosso contrato vocs no podero aumentar em 50% sua produo?. Uma vez esclarecido um ponto, repita-o, sobretudo para assuntos importantes, seja palavra por palavra, por meio de um exemplo ou com um resumo. A repetio diminui o risco de mal-entendidos e facilita a compreenso. Ateno s palavras e gestos que as acompanham. Se seu interlocutor diz impossvel, talvez pense que difcil; se ele diz nunca, talvez pense que s em certas circunstncias; se ele diz inexeqvel, talvez pense que em geral inexeqvel. Voc precisa identificar, explicar, quantificar e priorizar seus interesses e os do outro ou apresentar alternativas viveis. Anote todos os pontos importantes em que haja concordncia e aqueles em que seus interesses sejam diferentes.
Descobrir os interesses do outro imprescindvel para o sucesso na negociao.
No devemos confundir a razo econmica e a eficincia tcnica com a razo psicolgica de assegurar a satisfao e a realizao do homem. Numa negociao se misturam, s vezes, os sentimentos com os fatos e as pessoas se tornam mais problemticas do que os fatos. Tente observar e compreender suas emoes e as do outro. E, sobretudo, separe as pessoas dos problemas. D ao outro todas as concesses que nada custem a voc, mas que deixam o interlocutor satisfeito. A tipologia da pessoa digestiva, muscular, cerebral j indica se a sua motivao comodidade, orgulho ou interesse, respectivamente. Conforme decises estratgicas, voc ter recebido uma primeira orientao sobre como tratar seu interlocutor. Mas, como um navegador precisa ajustar as velas quando o vento 111
muda de direo, voc tambm precisa ajustar seu comportamento. Mesmo velejando contra o vento, o hbil navegador chega ao porto desejado. Voc atingir sua meta com o comportamento modificado. Por exemplo: o dono de uma pequena empresa, ambicioso e desejoso de ser conhecido por todo mundo, fez um desconto importante numa venda porque o comprador lhe props publicar uma pgina no jornal da multinacional sobre ele e sua firma.
Descobrir os sentimentos do outro uma grande vantagem para o sucesso da negociao.
Tticas de debate
Depois do esclarecimento, preciso decidir se adotamos a negociao em pacote global ou se discutimos em detalhes cada ponto, ttica conhecida como salame. Alguns acham mais prtica a ttica global porque evita as dificuldades e perda de tempo em discutir dezenas de subitens, geralmente de pequeno custo ou importncia. s vezes, a reduo de um item aumenta o preo de outro (material versus mo-de-obra) sem resultar em diferena aprecivel sobre o total. Na dcada de 1930, o ministro do exterior da Alemanha, Ribbemtrop, conseguiu que a Gr-Bretanha concordasse que a frota alem fosse at 35% da inglesa. O consenso sobre todos os detalhes seria discutido posteriormente. A ttica salame geralmente recomendada no s para negociar os detalhes, mas para dividir os itens controvertidos em parcelas. Kissinger chamou essa ttica de pequenos passos, enquanto Descartes recomendava-a no Discurso do mtodo, regras 2 e 3, h quase quatro sculos. O salame um embutido feito originalmente, na Hungria, com carne de jumento. Conta-se que, no passado, o chefe do Partido Comunista da Hungria, Mathyas Rakosis, explicou a ttica da seguinte maneira: Queria um salame inteiro, mas o proprietrio no queria me dar. Tirei primeiro uma fatia muito fina. No sei se o dono no notou ou no se importou. Depois tirei seguidamente outras fatias, j um pouco mais grossas. E assim, de fatia em fatia, consegui o salame inteiro. Veja um exemplo. Uma dona de casa quer remobiliar e redecorar a sala. Tenta uma package deal com seu marido: Amorzinho, eu tenho aqui um oramento do decorador Martin para comemorarmos os 25 anos de casados com um novo ambiente na sala. Este projeto custa s R$ 5.750,00, uma pechincha. Resposta do marido: Agora no possvel. Se recorresse ttica salame, a conversa poderia ser esta: Nossas venezianas de madeira esto podres, podem at cair e matar algum. Graas a Deus, o sndico decidiu que todos devem substitu-las por venezianas de alumnio. Num outro dia: Seu carro novo tem bancos confortveis, verdadeiras poltronas. As poltronas da sala j esto meio desbotadas e uma est rasgando. Usamos dez vezes mais as poltronas da sala que as do carro. Comprei novas. Baratssimas, numa liquidao. Mais tarde: Deveramos tambm contribuir para a Feira da Bondade, onde seu co-diretor trabalha. L tem lindos tapetes orientais a preo de banana, ocasio nica. E j que seu cachorro rasgou o tapete, fui forada a comprar um novo. 112
As cortinas estavam se desmanchando devido ao sol e poluio de So Paulo. Comprei novas porque sua tia vem nos visitar. Estive na inaugurao da exposio de quadros de sua irm. Trouxe este lindo quadro. Evidentemente ela nos fez um preo de irm para irmo. Estive hoje na Feira Escandinava e vi um vaso to lindo que quase ca em xtase. Seu amigo Bruno estava l, viu meu encantamento e quis me oferecer esta maravilha. Claro que no aceitei e ento comprei esta obra-prima. Aps seis meses, a sala est redecorada.
Temos s vezes maior sucesso se conseguirmos, passo a passo, acordos parciais, at as parcelas somarem nossa meta total.
Se a proposta feita em reunio est fora de suas expectativas, diga logo em que faixa possvel continuar a negociar. Essa informao importante para que o proponente reduza suas expectativas. Induza o outro a apresentar uma segunda proposta mais construtiva, significativamente diferente da primeira. Suas exigncias relativas proposta devem ser as mais concretas possveis, porm deixe vago o que far em contrapartida. Resuma inicialmente os pontos importantes do proponente para certificar-se de que entendeu bem. Indique ento suas necessidades, priorizando suas metas obrigatrias e essenciais, depois as metas desejveis mas no essenciais e finalmente as metas tentativas, que podero servir at de iscas para obter do interlocutor as metas essenciais. Antes de comear a discutir, indispensvel que ambos tenham entendido as necessidades, os interesses, as intenes e os temores de cada um. Lembre-se, cada necessidade pode ser satisfeita de diversas maneiras.
A discusso
O primeiro ponto diz respeito qualidade e s especificaes. Cada caso um caso. A meta deve ser obter a qualidade mais adequada a nosso uso. O segundo a quantidade. Precisamos verificar se a capacidade produtiva do fornecedor suficiente para o volume necessrio ou se trata-se de um item a ser recebido por ele de terceiros. Se compramos um terreno ou um apartamento, precisamos verificar sua existncia legal. O terceiro ponto a entrega. Precisamos verificar se o prazo indispensvel para ns exeqvel para o fornecedor e se o local de entrega conveniente. O quarto ponto o custo global. Coloque a sua frente, na mesa, os documentos com os dados comprovatrios dos seus argumentos. Mostre que quer negociar de maneira aberta e aumente sua credibilidade. Ao argumentar, evite dizer: Seu preo muito alto. Pergunte: Seu preo inclui imposto e frete?. Nunca seja pessoal ou agressivo, invente um bode expiatrio. Diga, por exemplo: Tenho a impresso de que seu engenheiro no lhe informou o suficiente. Geralmente, deixamos para o fim o ponto mais controvertido, que, na maioria dos casos, o custo. Parece ilgico, porque se o ponto principal no for resolvido, no haver acordo. Mas resolver pontos secundrios cria um ambiente positivo e muitas vezes abre alternativas. Siga os pontos a discutir sem se desviar e no deixe o outro afastar-se deles. preciso debater aberta, objetiva e respeitosamente. No seja contra um ponto de vista. Defenda um. E no se perca em detalhes. Como diz Paulo Coelho: Muitas pessoas fascinam-se pelos detalhes e esquecem o que procuram. 113
Comprometa-se somente depois de ter certeza de que a soluo adequada para ambas as partes. No se deixe impressionar por chantagem emocional. Conscientize-se de que no h problemas, s solues. No defenda inicialmente suas idias, pea conselho e crticas.
Pequeno dicionrio da discusso de propostas

Seguem alguns conselhos e tticas para o perodo de debate de propostas e contrapropostas, apresentados em ordem alfabtica. Evidentemente, as tticas citadas em outros captulos podem e devem tambm ser aplicadas.
Argumentao
Diante de um juiz, precisamos de um argumento para convenc-lo, mas, ele imparcial. Na reunio, falta uma terceira pessoa neutra e bem mais difcil persuadir o interlocutor que tem seus prprios argumentos, muitas vezes contrrios aos seus. A argumentao deve levar em conta os interesses, a motivao, a personalidade e as vantagens vistas pelo outro. O argumento deve ter credibilidade e coerncia (harmonia lgica entre situaes e idias), congruncia (harmonia com o fim a que se destina) e consistncia. Se voc for surpreendido por um argumento novo, poder dizer: Seu argumento surpreendente (ou no ruim), precisamos pensar a fundo sobre esta idia, ganhando assim tempo para preparar seu contra-argumento.
Ateno, despertar
A falta de ateno pode ser provocada por cansao devido a uma apresentao muito longa ou a uma sala muito quente e barulhenta. Nesses casos, v direto ao assunto principal. Por exemplo: Qual o preo que quer pagar para fecharmos o negcio agora? ou Ns j concordamos sobre as especificaes, ento vamos falar do custo!, o que fora o outro a responder a suas afirmaes. Ou ainda: Vamos ao trabalho, tirando o palet e arregaando as mangas da camisa, ou chamando a ateno com um toque de humor, fazendo um gesto espalhafatoso. Em meus seminrios sobre anlise de valor, destruo um relgio e depois ofereo-o ao auditrio ao preo de custo mais o valor da minha mo-de-obra (a martelada que dei no relgio), para demonstrar que s a funo d valor a um artigo. Kruschev, chefe do governo sovitico, numa reunio da ONU sobre a crise de Cuba em 1958, transmitida pela televiso, bateu, espontneo e raivoso, com um sapato no plpito (ele trouxera um terceiro sapato, que tinha deixado escondido embaixo da mesa, o que, todavia, no se viu na televiso).
Atrasar ou adiar a reunio

Retardar uma reunio pode ser til quando se espera que a situao fique mais favorvel; para fazer um estudo mais detalhado de um assunto, eventualmente com concorrente; para aumentar a impacincia do oponente. O atraso pode ser provocado com longas discusses sobre detalhes; compridas pausas para cafezinho, ficando diplomaticamente doente, mudando o time, retomando assuntos j discutidos, insistindo na traduo juramentada para 114
a lngua do interlocutor estrangeiro, adiando a reunio dizendo que seu expert no assunto s vir amanh. Se voc quer ganhar tempo, pode dizer tambm: Se voc permite, vou responder logo a sua proposta ou repetir as objees com palavras mais amenas, antes de responder.
Concesses
Faa concesses lentamente, recomendava Maquiavel em O prncipe. No aumente as aspiraes do outro fazendo concesses cedo demais. Deixe o outro fazer a primeira concesso importante. Voc pode faz-la em pontos secundrios. Faa-o argumentar para cada concesso. Quanto mais ele esperar, tanto mais ir aprecilas, e uma concesso obtida com muito trabalho d maior satisfao. No roube do seu interlocutor essa alegria. Meu filho pediu-me, em julho, uma bicicleta. Eu poderia lhe dar e certamente ele ficaria contente, mas disse a ele que s receberia a bicicleta no Natal se tivesse boas notas no fim do ano. Ele caprichou, estudou mais do que de costume e obteve um magnfico boletim. A bicicleta no Natal lhe deu muito mais prazer, alegria e senso de realizao do que se a tivesse recebido em julho. No diga sim muito rapidamente, mesmo que voc tenha gostado da concesso. No pense que suas aspiraes so altas demais e nunca faa uma concesso sem receber algo em troca. O princpio romano do ut des ou quid pro quo ficaram modernos como o dando que se recebe. Diga: Se voc der isto (esta condio), eu darei aquilo. Condicionar concesses uma das tticas mais importante nas negociaes. Uma concesso feita sem contrapartida aumenta as aspiraes do outro! Exemplos: Se aumentar a concentrao do produto de 48% para 52%, pagarei 2% mais, Se entregar 15 dias antes do prazo de entrega indicado, pagarei um prmio de R$ 500,00, Se voc der 5% de desconto, pago vista. O potencial dos conflitos depende de quantas concesses os negociadores esto preparados a fazer.
Critrios
S use critrios justos, como tica, leis, instrues da autoridade pblica, precedentes, valor do mercado (jornais, bolsa), opinio cientfica, padres profissionais e morais, custos comprovados, etc. Voc pode minar as propostas de seu interlocutor com perguntas: Como chegou a esta proposta?, Que dados voc usou para chegar a este nmero?, Qual o princpio para suas exigncias?. Dessa maneira, voc pode argir fatos alegados, aprender alguma coisa, questionar a confiabilidade ou exatido dos dados, julgar se pode acreditar nos critrios do outro.
Criticar
Fazer crticas uma ttica duvidosa para ganhar tempo e pressionar por concesses. De qualquer maneira, devemos censurar somente um fato e no uma pessoa. Ao ser criticado, ignore a observao, e passe para o prximo assunto. No se deixe provocar; contra-atacar no inteligente. No se deixe colocar numa posio de precisar dar justificativas, isso s provocar novas crticas. Fique em silncio. 115
Culpar
mais fcil culpar o outro pelo pouco progresso das negociaes do que discutir problemas a fundo, o que faz com que o outro retribua apontando suas culpas. Voc entra num ciclo diablico, desviando-se da resoluo dos problemas. Prefira dizer: Desculpe-nos por criarmos este inconveniente; com sua ajuda vamos voltar ao assunto que interessa para quebrar o ciclo. Uma desculpa um blsamo para muitas feridas. Mas, sobretudo, no sinta culpa, mesmo admitindo seus erros. A culpa no adianta nada, nem para voc nem para seu interlocutor.
Discrio
Se voc joga cartas, mostra as suas antes de comear o jogo? Por que ento agiria diferente numa negociao? Seja discreto, no d informaes se no for necessrio. Resista ao desejo de mostrar conhecimentos sem ligao direta com o item negociado.
Dividir para vencer

Se voc observar que na equipe oponente existem opinies diferentes, tente apoiar os que esto mais perto de seus desgnios.
Duro/simptico (bad boy/good boy)

Essa ttica consiste em uma representao teatral. Dois negociadores representam papis completamente opostos, muitas vezes o negociador duro comeando a negociar, fazendo as maiores exigncias e nenhuma concesso. O simptico, em geral um superior hierrquico, entra em cena perto do fim da negociao, mostrando-se mais flexvel e pronto a fazer concesses. tambm possvel que o duro, depois que o outro partido tomou uma posio inflexvel sobre um assunto importante, saia da sala com uma observao como: No podemos negociar com inflexveis. O simptico salva a situao desagradvel: Isto s aconteceu por causa de sua intransigncia. Veja um exemplo de negociao com a ttica good boy/bad boy: Simptico: Senhor vendedor, como julga a possibilidade de baixar o preo? Vendedor: Fizemos o melhor preo da praa e temos certeza de que vamos receber o pedido. Duro: Nem pensar, voc quer dar a impresso de que seu oramento indica um preo favorvel. indispensvel reduzir o preo. Simptico ao duro: No vamos polemizar. Devemos deixar ao senhor vendedor a possibilidade de uma resposta factual. Vendedor: Todos os compradores pensam que podemos reduzir o preo, que na opinio deles sempre tem espao para desconto. Neste caso, precisam acreditar que j oferecemos o preo mais favorvel. Duro: V-se, senhor simptico, que a firma intratvel e inflexvel e quer impor um preo que inaceitvel. Simptico ao vendedor: O senhor v que temos grandes dificuldades com seu preo. No quer nos fazer outra proposta? Duro: Mas no pense que s com a eliminao de alguns custos secundrios ns iremos concordar. Vendedor: Vejo, meus senhores, que assim no podemos progredir. 116
Simptico interrompendo-o: Ns temos uma anlise do preo que indica um preometa. Baseado neste estudo, pensamos que vocs poderiam fazer um desconto de no mnimo 4%. Vendedor: Isto impossvel. Eu j expus aos senhores nossos custos e fico surpreso de que no possam trabalhar com este preo. Duro ao simptico: O senhor v a intransigncia. Ns precisamos no mnimo de 4%, seno nosso produto no ser mais competitivo no mercado. Simptico ao vendedor: Poderemos suspender nossa reunio por dez minutos para o senhor contatar seu diretor de vendas. Duro: Mas o senhor precisa insistir que tenhamos os 4%. Simptico ao duro: Devemos deixar o senhor vendedor contatar seus superiores. Contra essa ttica, voc pode intimidar o duro, tornando-se hostil. O simptico ter dificuldade em oferecer concesses a um inimigo. Apresente ento o simptico de sua equipe, revidando com o mesmo jogo.
Escalada de condies ou de autoridade

Combina-se um preo mas o vendedor telefona no dia seguinte para dizer que precisa aument-lo porque errou, quando na verdade s um pequeno detalhe mudou. Para combater essa escalada, diga que s pode ser blefe e que no srio mudar condies j acordadas ou ento aceite, exigindo tambm mudar outras condies de seu interesse. Em caso extremo, cancele o pedido e use outro fornecedor. A escalada de autoridade pode ser empregada como no seguinte exemplo: Em uma firma com trs irmos, o primeiro dava o acordo, mas mandava o negociador verificar com o segundo irmo. Este pedia novas concesses e mandava que o terceiro irmo, presidente, desse a aprovao. Este exigia mais um desconto especial. Para evitar a escalada, coloque no circuito a pessoa mais alta na hierarquia de sua organizao. Oua e no repita seu argumento em cada etapa. Se possvel, desista da negociao.
Escapar
Se voc for atacado quando estiver em uma posio fraca, pode responder: Pensamos tratar deste problema, todavia acho mais adequado tratarmos primeiro dos fatos que criam este problema ou Gostaria de ter tempo para entrar em detalhes, mas isto levaria horas ou Para poder argumentar sobre esta questo preciso de informaes reservadas, e necessito de autorizao da direo para divulg-las.
Inegociveis
No se deve comunicar quais so os prprios assuntos inegociveis ou seu oponente apresentar os inegociveis dele, pedindo concesses para esses itens. Na realidade, no h itens inegociveis. freqente uma greve terminar com a aceitao de um item supostamente inegocivel. Mas se essa uma ttica para baixar as expectativas do outro e frear concesses, voc se arrisca a criar um impasse.
Inferno
Infernal dar duas opes, uma pior que a outra, para que o interlocutor escolha a menos ruim. No inferno, voc quer ficar no fogo a lenha ou nas chamas do carvo? 117
O diretor pede ao chefe do pessoal, por exemplo: Indique os cinco funcionrios mais ineficientes de seu setor, para serem demitidos!. O chefe do pessoal se mostra hesitante e o diretor continua: Se no tiver a lista at amanh s 10h, vou demitir cinco homens a esmo, sem considerar ineficincias, e pode ser at que voc seja includo. O chefe do pessoal responde: Quer a lista datilografada ou deseja que eu indique os cinco agora?.
Kiss
Abreviao de keep it super simple ou keep it simply stupid, o que se traduz como mantenha a negociao o mais simples possvel. A simplicidade sempre um bom argumento.
Objees, debilitar
Existem objees sinceras e as de pretexto. conveniente responder primeiro as sinceras. Para debilitar objees, recomendamos transform-las em perguntas de reflexo simples e de interpretao. Exemplo: Vendedor: No posso lhe conceder um desconto porque nosso preo j o melhor da praa. Comprador: Voc pensa que seu preo o melhor da praa? O vendedor pode se escusar: Talvez a firma X oferea melhor preo, mas veja com que condies... Ele pode tambm se explicar: Comparando nossa qualidade com a dos concorrentes... Isso j d um ponto para discusso. Pode ainda se obstinar: Sim, nosso preo o melhor. nessa hora ento que ensaiamos o reflexo de interpretao para descobrir o raciocnio e/ou sentimento atrs da objeo. Comprador: Provavelmente, comparando as listas de preos oficiais, seu preo ir parecer o melhor da praa. O vendedor pode de novo se escusar: Eu sei que sempre existem firmas que fazem condies especiais. Pode, ainda, se explicar: Eu no me baseio nas listas de preos, mas nas condies efetivamente feitas por A e B. Ou ainda se obstinar. Nesse caso, passaremos a ajustar divergncias (veja mais adiante) para fazer presso. O reflexo uma provocao que fora seu interlocutor a se explicar. No o contradiga; ao contrrio, leve-o a srio, sente-se a seu lado, diga: Sim, mas... tambm uma ttica para debilitar objees: Sua proposta parece satisfazer nossos interesses, mas h ainda um pequeno ponto a esclarecer.... Repetindo esse sim, mas, voc pode pedir novas concesses. Se seu interlocutor adota essa ttica seguidamente, junte todos os sim, mas para negoci-los num pacote. Acabe com a repetio dos sim, mas com um forte no.
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Pacincia
A pacincia amarga, mas seu fruto doce.
Rousseau A pacincia uma ttica muito potente, que pode diminuir as expectativas do outro e facilitar concesses. Ela nos fora a ver melhor as prioridades e proporciona novas informaes, apesar de poder ser custosa para um ou para ambos os lados. A pacincia necessria para chegarmos a um acordo. Leva tempo at nos habituarmos a aceitar idias ou fatos novos, estranhos ou pouco agradveis. Pedir s pessoas para trocarem velhas idias por novas como pedir para abandonarem velhos amigos. Certas ou erradas, esto acostumadas e comprometidas com elas. A negociao geralmente um rude despertar para a realidade, o preo baixo esperado pelo comprador comea a parecer impossvel e a venda fcil almejada pelo vendedor apresenta-se ilusria. Vontades so transformadas em realidades por meio da barganha. Mas podemos esperar que o vendedor ou o comprador se ajustem a essas novas e indispensveis realidades imediatamente? Evidentemente no. Ambos precisam de um certo tempo para aceitarem. Por isso o perceptivo vendedor informa ao comprador sobre um possvel aumento muito antes da oficializao do negcio. No seja impaciente para atingir suas metas. possvel que seu oponente s tente desgast-lo. O McDonalds negociou durante quase dez anos para abrir sua primeira lanchonete na Rssia. A IBM negociou durante dois anos para construir sua fbrica no Mxico.
Persistncia
Em negcios, se voc tiver persistncia, normalmente chegar. a velha histria da tartaruga e da lebre.
Noel Lister Se o oponente levanta questes sem relao com o discutido, seja persistente e no se deixe desviar. Todavia, no seja obstinado. A obstinao e a opinio exaltada so as maiores provas de estupidez, dizia Montaigne. Bertrand Russel j brincou: Eu sou firme, voc obstinado, ele teimoso como uma mula.
Persuaso
Voc no conseguir convencer o outro mostrando que ele est errado ou tomando uma posio categrica em vez de razovel e flexvel. Tambm no ser capaz de persuadir criando antagonismo com crticas, arrogncia e desprezo ou insistindo que s voc quem tem razo. Mas ir convencer mais facilmente se apoiar seus argumentos com provas e fatos; argumentar baseado no sistema de valores e na lgica de seu interlocutor; provar sua credibilidade, coerncia, consistncia e congruncia; indicar que o interlocutor quem decide; no dramatizar a situao com cargas emocionais que criem inibies ou freios; explicar o mais claramente possvel, repetindo o argumento.
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Problemas
Diz-se que no h problemas, s solues. Tente negociar problemas e no exigncias. Para conseguir solues, maximize as vantagens para os dois lados, enfatize os interesses comuns e no conflitantes, faa valer o bom senso e o jogo limpo. No julgue os outros e no os confronte. No esquea que o problema do outro no s dele, mas um problema comum a ambos, que precisa ser resolvido por vocs dois. Veja no captulo 10 como propor quatro solues.
Razoabilidade
Evite exageros. Em uma negociao, cada um v as coisas a seu modo, o vendedor encarando o preo de venda de modo diferente do comprador ou de um terceiro que avalie o item. Atitudes pouco realistas e no razoveis diminuem sua credibilidade.
Relacionamento
Um bom relacionamento facilita as negociaes. Cultive a comunicao fcil, a confiabilidade, a compreenso mtua, o equilbrio nas emoes, a atitude de aceitao e no de rejeio, a nfase na persuaso e no na coero.
Silncio
O silncio aquela insuportvel rplica que, conforme Bernard Shaw, pode ser a mais perfeita expresso de desprezo. Como ttica interessante, porm pouco usada porque muita gente no tem pacincia e gosta de falar. Com o silncio podemos nos concentrar melhor e ouvir com mais ateno. Fique silencioso algumas vezes. Voc ver que, em muitas ocasies, isso ir desmoronar objees. O silncio d a impresso de que o negcio est perdido. Freqentemente, o outro comea a falar em melhores condies.
Simulao ou pista falsa

Enfatizar um item no crtico para ns, mas de grande valor para o outro, tira a ateno do ponto-chave para ns, criando boa vontade para atingirmos nossa meta.
Surpresa
Introduzir um elemento completamente novo uma ferramenta eficaz na negociao. Por exemplo: Se a greve no acabar at 10 de outubro, vamos fechar a fbrica, Recebemos uma oferta da empresa X substancialmente menor que a sua ou Apresento o doutor Joo, autoridade mxima em avaliao de terras. Aps a discusso das propostas e contrapropostas, todos os detalhes de ambos os lados devem ser esclarecidos e as exigncias, justificadas e assimiladas. Voc dever ter percebido os interesses e as emoes de seu interlocutor e avaliado seu poder de barganha.
Ttica de Scrates
A habilidade suprema que tornou Scrates clebre tentar fazer com que seu interlocutor se convena, ele mesmo, da vantagem de nossa proposta. 120
O comprador pergunta, por exemplo: Que vantagens voc v em vender para a nossa firma? O vendedor responde, talvez: Pagamento pontual, referncias de primeira classe, colaborao para melhorar o produto, venda mais fcil para suas subsidirias, etc. Um vendedor perguntou uma vez: Que diferentes utilizaes voc prev para nosso aparelho? Com nossa resposta fizemos propaganda para ele. Um consultor sobre gesto de estoque perguntou: Que problemas voc observou? Quais deles teme precisar resolver no futuro? Nossa resposta deu a ele argumentos para fazer a consultoria para ns.
O ajuste de divergncias
O ajuste de divergncias comea quando ambas as partes sabem onde a outra pede concesses e entendem claramente a posio uma da outra. Negociar um pouco como comandar uma batalha. A viso deve abranger o campo prprio e o do opositor, a ateno, estar concentrada e correes constantes nas tticas devem ser feitas conforme a evoluo da negociao. No comece logo a expor seu verdadeiro objetivo e as eventuais concesses. Tenha argumentos e concesses de reserva para o ajuste final. Para danar tango, um conduz e o outro segue. Talvez um tenha preferncia para conduzir e o outro, para seguir. Continue a fazer muitas perguntas nessa fase e tome a iniciativa se for conveniente. Um pode ser muito sensvel opinio da platia e o outro, s se importar com pessoas que possam lhe dar ou tirar alguma coisa. A vitria pblica de um pode ser compensada com uma vantagem financeira que o outro aprecie mais. No defenda sua posio a todo custo, pensando que mais para o outro menos para voc. Tente aumentar o bolo, assim ambos tero maior proveito. Talvez juntar os recursos de ambos seja uma soluo adequada. Duas crianas que brincam na praia, uma com uma p e outra com um balde, podero construir tudo o que quiserem se juntarem seus recursos. Se duas empresas se unirem para fazer um seminrio sobre negociao, ambas aproveitaro em ampliao de conhecimentos, melhora das habilidades para negociar, melhores relaes pblicas e, finalmente, menor custo. Apresente seus argumentos com lgica para fortalecer sua posio. Uma metfora mais eficiente. Evite contradies ou exageros que faam voc parecer pouco srio. Reexamine seu poder de barganha e aplique-o. No coloque seu peso numa soluo em relao qual seu interlocutor antagnico e no repita argumentos que seu oponente j recusou. Se no obtiver acordo para um item, passe para outro e diga: Nossa posio lgica e razovel e protege, seno maximiza, seus interesses. Aprecie conflitos como uma oportunidade para o progresso. No se esquea de enfatizar sua meta e analise o que possvel obter. Contenha seu oponente fazendo muitas perguntas e resumos. Gaste mais tempo para tratar de assuntos importantes e no negocie com uma posio fixa, mas sim flexivelmente. Pense mais a longo prazo do que o contrrio. s vezes, quando h pessoas das duas partes em nmero igual na reunio, feita uma votao. Se desejar um voto afirmativo para sua proposta, no diga quem aprova, levante a mo, mas quem aprova, fique sentado, os contrrios se levantem. 121
Se voc recusa alguma coisa, mostre ao outro tudo o que j ganhou e faa uma pequena compensao com um elogio merecido. Use todas as tticas referentes a pechinchar (vide captulo 4) e no esquea que seu interlocutor sentou mesa porque pensa que poder obter alguma coisa que lhe interessa.
Como barganhar diferenas

Com a meta de obter o maior valor com custo menor, devemos negociar primeiro especificaes, quantidades, entrega e custos e s depois barganhar os preos. O vendedor procura, muitas vezes, transferir os custos para o comprador. Assim, a mercearia se transforma em supermercado e o restaurante com garons em self-service. Por que no fazer o reverso e transferir nossos custos para o vendedor? Quando o vendedor tem necessidade de efetuar a venda, aceita mais facilmente bancar custos. Muitas vezes a fornecedora j presta alguns desses servios a outros clientes e tem mquinas ou organizao para faz-lo de forma muito econmica. Geralmente, o vendedor e seu chefe so inclinados a fazer concesses, o departamento de marketing e financeiro so contra descontos. No h dvida de que o vendedor conhece seu produto dez vezes melhor do que voc. Portanto, pea sua cooperao para que ele lhe d dez sugestes de reduo de custo para cada uma sua. Evidentemente, a economia varia conforme cada caso, mas em geral podemos fazer perguntas como as seguintes para barganhar a reduo de custos: Vocs podem nos ajudar com tecnologia e rapidez para o novo produto? No mercado eletrnico, os dois primeiros fabricantes a introduzir uma nova gerao de produtos ganham inicialmente 80% do mercado. Podem fazer uma especificao adequada? Usam-se plantas de construo detalhadas, especificaes de verificao ou anlise de produtos. Podem fazer relatrios? Podem ser status report de projetos, certificados de anlise, certificados de qualidade para exportao feita por empresas especializadas. H possibilidade de vocs usarem materiais alternativos? A substituio com material alternativo pode baratear a produo. Outra possibilidade de diminuir o custo pode ser pela adoo do sistema KISS. Muitas vezes, o fornecedor pode descomplicar o assunto se modificarmos as tolerncias. Exemplo da reduo de custo quando h tolerncias exageradas:
custo 400 300 200 100 0

+ 0,002
como a tolerncia influi nos custos de equipamentos

(baseado em ASME* 61 MD12)
+ 0,005
+ 0,010
+ 1/64
+ 1/32 polegadas
tolerncia * Amercan Society of Mechanical Engineers
122
Se houver diferenas de qualidade, seja sobre sua especificao ou a do concorrente, essa negociao ser importante porque ainda se poder usar o produto, no sendo preciso devolver com os descontos negociados inicialmente. Por exemplo, as especificaes para carvo mineral de vapor grosso de um fornecedor so: Cinzas mximo de 25%, para cada 1% a mais, multa de 1,35% (75:74), para cada 1% a menos, prmio de 1,33% (76:75) Granulometria no mnimo 75% de 5 mm, para cada 1% a menos, multa de 1% no mximo 2,5% acima de 35 mm, para cada 1% a mais, multa de 1% Umidade Mxima de 4%, para cada 1% a mais, multa de 1,010% (97:96) PCS 6.000 kcal/kg 5%, para cada 100 kcal a menos, multa de 1,78% (5.700:5.600) Enxofre Mximo de 8%, a devolver se superior a 8%. O custo de rejeio precisa ser calculado. A GE e a Toyota pensam, por exemplo, que US$ 1 na preveno de falhas economiza US$ 10 de correes posteriores. Outro fator a ser negociado o rendimento ou a durabilidade. Se forem menores que o padro, qual ser o abatimento? O produto deve tambm ter proteo adequada para transporte e manipulao. O produto para revenda deve contar com apresentao vistosa. Se o acondicionamento ou apresentao deixaram a desejar, essa ser mais uma razo para barganha. Verifique o consumo de energia, combustvel, homens/hora para a operao da mquina. Se for maior que o padro, pea uma grande reduo do preo. Veja qual ser o custo de manuteno aps o prazo de garantia, assim como o custo da substituio de peas especiais. Garanta preo para o futuro. Estude a via de transporte mais indicada (correio, caminho, estrada de ferro, navio, avio). Considere o custo de colocar mquinas pesadas no lugar, veja emprstimos de guindastes, etc. Leve em conta o custo do adiantamento, que pode ser de at 20%, e do atraso na entrega, de at 40%, em casos especiais at 1.000%. Tambm considere o custo de possuir (armazenar, segurar, ter em excesso, falta, obsolescncia). No Brasil, conforme Artur Andersen, esse custo fica entre 24% e 30% ao ano. Tente deixar o material disponvel no fornecedor para retirada imediata (custo de possuir) ou em consignao (custo financeiro). Preo receber dinheiro em troca de mercadorias ou servios. O preo do vendedor solicitado, geralmente diferente do preo do comprador, que acordado. A barganha pode tambm ser feita por meio do aumento da quantidade, se interessar, como em embalagem maior (em vez de litro, galo, garrafo, tambor, carro/tanque, com descontos variveis), em curva de aprendizagem (cada duplicao da quantidade equivale a 20% de desconto sobre mo-de-obra, ou pelo coeficiente de Triffin, de 1% de desconto para cada aumento quantitativo de 8%). As condies de pagamento tambm merecem ateno. O prazo deve ser inferior ao prazo mdio da cobrana tirado do balano. Negocie sempre o maior prazo possvel, eventualmente com alternativa de prazo mais curto com desconto, por exemplo, 60 dias ou 30 dias com 3%. Se tiver folga no caixa, proponha pagamento vista. 123
Para barganhar a reduo do preo

mtodos Pechincha Tire os quebrados. Todo mundo d desconto. Precisa melhorar as condies de pagamento. No pode vender produto sem embalagem. Comparao com: ltimo preo. Preos de transao. Preos negociados. Preo da concorrncia. Preo no estrangeiro. Condies-padro do setor. Desconto usual de revendedor. Desconto comum de grande consumidor. Valor da sucata. Anlise de custo. exemplos Arredonde de R$ 817,37 para R$ 817,00). Fature R$ 97,00 em vez de R$ 100,00. Em vez de 15 dd, 45 dd. Anule os 2% de embalagem.
Foi R$ 84,00 e agora R$ 100,00. Se no h ndice justificador, s o diretor autoriza aumentos superiores a 10%. No aceitamos o preo de lista de R$ 100,00, o preo de transao de R$ 90,00. Preos negociados at R$ 87,00. R$ 88,00. US$80. Devemos importar?. Baixar condies de pagamento, dbito, embalagens, impostos e outras despesas, conforme usanas do setor. De 6% at 50%. De 2% at 20%. Desconto de X kg para devoluo de sucata Conforme nossa contabilidade, R$ 85,00 (veja o item anlise de preo e custo abaixo). Desconto Tf por ms (Tf = taxa financeira mensal sobre o custo). Desconto Tf por ms. Desconto de 2% a 5%. (FOB em vez de CIF, desconto = frete). Artigo de vero, em fim de vero. Exemplo: sulfato de alumnio no inverno; na primavera o enxofre vendido para adubo, no vero o sulfato para tratamento de gua. Desconto de 1% a 10%. Propor ser representante com direito a desconto para revendedor. Desconto de 1% a 5%. Em coligao, desconto de 1% a 5%. Por mercadoria em consignao ou por descontos progressivos ou escalados (vide adiante).
Convenincia do vendedor, caso interessar Antecipar prazo de entrega. Encurtar prazo de pagamento. Primeiro pedido de introduo. Apanhar a mercadoria. Comprar no fim da estao. Comprar na estao baixa de uso.
Revender o artigo. Arranjar outro comprador. Autorizar publicidade em jornais e TV ou faz-la. Assegurar fidelidade quantitativa do cliente.
Anlise de preo e custo

A anlise de preo e custo a ferramenta mais importante para uma negociao racional e lgica, para que no se torne uma pechincha. s vezes, o fornecedor apresenta uma anlise de custo artificialmente aumentada. A presso de full disclosure raramente aceita, mas ele pode lhe passar informaes parciais valiosas e freqentemente prefere dar logo um desconto para evitar abrir seus livros. Muitas vezes nossa contabilidade pode apresentar uma anlise de custo, sobretudo se tivermos tido uma operao similar. De qualquer maneira, mais fcil argumentar sobre fatores individuais de custo do que sobre o preo. Certamente poderemos discutir o valor das matrias-primas em porcentagem sobre o produto oferecido, as contingncias e inflao antecipadas e o lucro em comparao com a mdia do ramo.
Descontos progressivos e escalados

Para premiar fidelidade quantitativa do cliente podem-se negociar descontos progressivos ou escalados. Assegurar uma compra mnima de R$ 10 mil por um perodo de, digamos, seis meses, com desconto base de 2%. 124
Desconto para faturamento a partir de:

R$ 10 M - 2% R$ 15 M - 4% R$ 20 M - 6% R$ 25 M - 8%
progressivo
200 = 200 200 + 200 = 400 400 + 300 = 700 700 + 400 = 1.100
escalado
200 600 1.200 2.000
O vendedor vai preferir descontos progressivos e o comprador, escalados.
Curva de aprendizagem
O custo da mo-de-obra de produtos manufaturados fica menor quando a quantidade aumenta na medida da aprendizagem (familiarizao com fluxo de trabalho e mtodos, diminuio do desperdcio, tempo para anlise de valor, feedback do cliente, novas tecnologias, produo em escala, etc.). Conforme verificado por meio de pesquisas em vrias indstrias, constata-se que, para cada duplicao da quantidade, h uma reduo da mo-de-obra para 95% em indstrias altamente automatizadas, para 90% na produo mecanizada em geral, para 80% em produo mecanizada e montagem mista e para 70% em produo de peas avulsas. Evidentemente, os resultados desta duplicao podem demorar mais ou menos, conforme o produto. Se voc pediu um oramento para a metade da quantidade que de fato quer comprar, no se trata de um produto j feito em srie em grandes quantidades e precisa de uma porcentagem razovel de mo-de-obra, a hora de aplicar a curva de aprendizagem para reduzir o preo, conforme princpio do desenho a seguir:
Curva de aprendizagem a 80%
R$ 1.200 1.100 1.000
60 peas 1.200 cd
120 peas 1.000 cd
mo-de-obra 900
800
700
n de peas 60 120 244
mo-de-obra 1.200 1.000 800
material 800 800 800
total 2.000 1.800 1.600
240 peas 800 cd
unidades
60
120
200
240
125
Na experincia prtica, muitos fornecedores aceitam os 20% de reduo com a duplicao da quantidade no s sobre o valor da mo-de-obra, mas sobre o preo total. A curva de aprendizagem no um assunto acadmico, mas eminentemente prtico. Todos conhecem a calculadora eletrnica simples, que hoje qualquer vendedor possui. No se sabe quantas duplicaes de quantidade ocorreram, mas em 1962 pagavam-se US$ 600 por uma; hoje, custa em torno de US$ 5. A Ford vendeu 5.986 unidades de seu modelo T em 1908 e cada carro custou, em dlares da poca, US$ 950. Em 1916, 577.036 unidades foram vendidas a US$ 345 cada, o que significa que a quantidade dobrou mais do que seis vezes e o preo for reduzido quase cinco vezes. O exemplo mais clebre no Brasil o do Xavante, da Embraer. At o 56o avio, foram necessrias 53.000 h/homem para cada um, aps o centsimo avio, foram necessrias 23.000h/ homem para cada um. A curva de aprendizagem uma excelente ferramenta para reduzir os custos nos casos indicados. Algum perguntou: Quanto 2 + 2?. O estatstico respondeu: 3,99999. O mdico retrucou: 4, mas deveramos consultar uma segunda opinio. O contador perguntou: Quanto voc quer que seja?. O comprador afirmou: 3,6, porque dobrei a quantidade e, conforme a curva de aprendizagem, negociei um desconto de 20% sobre a mo-de-obra seguindo a frmula de reajuste de 50% na mo-de-obra.
Coeficiente de Triffin
Em certa poca, tnhamos de comprar grandes quantidades de um produto qumico, chegando a 10 mil toneladas por ms. No existia um nico produtor capaz de fornecer tudo e o pedido teve de ser distribudo entre quatro fabricantes, que oraram preos diferentes. A distribuio entre esses fornecedores foi feita mais pela lbia e simpatia do vendedor do que com base em fatos reais. Procuramos uma soluo nas obras de Chamberlin, Robinson, Pareto e Triffin e encontramos um coeficiente que levava em conta a participao quantitativa no mercado, conforme preos da concorrncia, desenvolvido pelo professor Triffin de Harvard, em seu livro Monopolistic competition and general equilibrium theory. Se o coeficiente 0, isso significa monoplio puro; se for , trata-se de competio pura homognea. Coeficiente de Triffin = PC QS QS PC em que: QS = incremento ou decrscimo da quantidade de vendas PC = incremento ou decrscimo do preo de venda Pesquisamos ento o coeficiente na indstria, na poca, realmente competitiva de sulfato de alumnio. Evidentemente, qualquer outra indstria com quantidades e preos muito diferentes no daria exatamente o mesmo resultado mas, para simplificar o assunto, fizemos uma tabela para todos.
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Quantidade a comprar = 1.000

referente ao custo total conforme diferena a mais do segundo colocado sobre o primeiro = 0% +1% +2% +3% +4% +5% +6% +7% +8% +9% +10% atribuir a seguinte quantidade ao segundo colocado 500 460 420 380 340 300 260 220 180 140 100 atribuir a seguinte quantidade ao primeiro colocado 500 540 580 620 660 700 740 780 820 860 900
A distribuio de um dos pedidos entre dois fornecedores foi feita ento conforme essa tabela que mostramos aos vendedores. Para nossa surpresa, os fornecedores, de iniciativa prpria, consultaram quanto de desconto precisavam dar para aumentar a quantidade do pedido. Verificamos que a tabela suscitava o esprito de competio contra os concorrentes, para evitar que ficassem com uma fatia importante. Um desconto de 10% do segundo colocado quintuplica a quantidade a pedir (100 para 500) e um desconto de 5% aumenta em dois teros a quantidade a pedir (300 para 500). O coeficiente de Triffin provou ser uma das melhores ferramentas para reduzir os preos. Em princpio, todavia, recomendamos aplic-lo s no fim das negociaes.
Proposta para pagamento vista

O pagamento no ato obedece a frmula: preo a prazo preo vista = (1 + jm) P/30 em que P = prazo de pagamento em dias jm = juro mensal que voc paga Por exemplo: um preo orado em R$ 200,00 com prazo de pagamento para 60 dias com juro mensal de 6%, vista deveria ser de R$ 178,09. 200 200 vista = = = 178,09 (1 + 0,06)2 1,123
Aumento de preo
Quando o vendedor pede um aumento de preo para um novo pedido ou at um pedido em curso, deve-se discutir. Os preos raramente so determinados matematicamente, mas com base em dados imprecisos como previses da tendncia da economia, intuio ou orientao do tipo siga o lder. Como vendedor, alis, melhor falar em investimento em vez de preo, j que preo d a impresso de referir-se ao que ser gasto e investimento promete um retorno. Se o cliente j aceitou vrias vezes um aumento sem discutir, o vendedor tem mais coragem. Para ele, a vida fica mais difcil quando impe aumentos, mas como melhoram suas comisses, fica motivado. Ainda assim, em geral o vendedor se prepara para voltar atrs se o 127
cliente fica muito aborrecido. Por isso, no hostilize o vendedor, mas faa com que seja seu amigo e intervenha junto a sua matriz para a reduo do preo. Muitas vezes so feitos aumentos ocultos, mais difceis de detectar, como na pior qualidade, embalagem, servios, etc. De qualquer maneira, considere sempre o que o vendedor diz como subjetivo. Para reduzir o aumento de preo, voc pode usar vrias tticas. Exija, por exemplo, que o vendedor se apresente pessoalmente. mais fcil mandar cartas comunicando aumento do que ficar um pouco sem jeito com uma justificativa pessoal. Demonstre espanto. Diga no s que exagero, mas tambm faa seu chefe, o chefe de produo e o gerente financeiro dizerem que disparate, que facada ou similares. Faa o vendedor apresentar o aumento a um escalo superior ao seu. Oua pacientemente as explicaes e pergunte se os preos podem ser reduzidos ou ignore o aumento e mande o pedido com o preo anterior. Conforme nossa experincia, ele muitas vezes aceito. No tenha pressa e pea tempo para decidir, o que deixar o vendedor inquieto. Proponha aceitar o aumento s no prximo pedido ou comprar agora mas com o pagamento esticado em X meses, conforme suas futuras necessidades. Pea nova concorrncia e, eventualmente, ameace cancelar o pedido. Pea para parcelar o aumento: em vez de 15% em janeiro, 5% em fevereiro, 5% em maro, 5% em abril. Os rabes fizeram isso com o petrleo. Tente prorrogar o aumento para o ms seguinte. Exija a apresentao de uma anlise do preo. Geralmente, s um parceiro fornece, mas qualquer informao parcial melhor do que nenhuma. Pea uma anlise de valor para poder estudar redues. Faa sua contraproposta com cautela, sua contra-oferta uma concesso! Voc deve pedir outra vantagem em troca.
Preveno para o futuro

Ao negociar, exija do fornecedor um relatrio de seu ponto de vista do mercado, indicando suas eventuais tendncias e intenes no futuro. Estabelea uma clusula de reajuste, por exemplo, conforme sugerido pela Organizao das Naes Unidas (ONU), ou qualquer aviso de aumento deve ser enviado entre 1 e 15 de cada ms, para vigorar a partir do ms seguinte.
Alternativas
No triste mudar de idia. Triste no ter idias para mudar.
Baro de Itarar Se no conseguir, nessa fase de barganha, obter suas metas, sobretudo as essenciais, estude uma eventual modificao do escopo e tente propor alternativas ou comece a exercer presso. Se a necessidade a me da inovao, a discordncia o pai. Discordncias so saudveis. Voc discorda de um outro porque v uma situao ou emoo de maneira diferente. A discordncia fica mais sria se sobre valores; em todo caso, apresente a melhor opo entre as que preparou no plano estratgico. 128
Peter Drucker, um dos papas da administrao atual, diz: A inovao sistemtica exige uma vontade de se ver alternativas como oportunidades. A negociao criativa evita a falta de acordo. Tente uma soluo mas no provoque uma batalha. No pressuponha que s existe uma soluo. Voc quer vender uma casa e no consegue o preo mnimo. Mesmo assim, tem alternativas: vender abaixo do preo mnimo, esperar at a situao do mercado melhorar, alug-la, deixar um amigo morar l desde que a pinte, instalar na casa um negcio seu, demolir a casa e fazer um estabelecimento, etc. Seja flexvel e escolha a melhor opo. A gente pode resistir a uma invaso armada, mas no a uma nova idia cujo tempo chegou disse Victor Hugo, autor de Os miserveis. A criatividade brasileira para usar a tecnologia da proveitosa alternativa, nome pomposo de jeito, proverbial. Pela criatividade, transformamos qualquer problema em soluo. Precisamos, todavia, levar em conta o NIA (no foi inventado aqui). Luiz Buuel notou, acertadamente, que existem pessoas que recusam uma boa idia porque no delas. Apresente ento sua proposta alternativa como se fosse idia do outro ou tente dar a seu interlocutor algum crdito caso ele aceite sua alternativa, mesmo sabendo que a idia foi sua. Fique com o caixa e deixe para o outro o crdito. As alternativas mais comuns nas compras so: aumentar a quantidade; comprar, alm do artigo A, o artigo B; fazer um contrato a longo prazo; suprir o material (importado) para confeco do item em discusso; pagar pela ferramenta (molde); aumentar a tolerncia; mudar a especificao; pagar um prmio por entrega adiantada. Evidentemente, as alternativas devem ser do interesse do oponente. Uma moa queria casar. O namorado negociou: E se tivermos um caso, ou juntarmos os trapos, ou ainda uma amizade colorida?. A moa no acolheu as vrias alternativas e obteve sucesso negociando com prazo fatal. Ela disse: Se voc no marcar a data do nosso casamento dentro de oito dias, publicarei um anncio no jornal com o seguinte texto: Trocase um vestido de noiva novo por um carrinho de beb. Tambm a ttica inferno se enquadra nas alternativas. Pode ser que no se chegue a um acordo porque uma parte acha as alternativas muito arriscadas. Um banqueiro me disse uma vez: Preocupao no doena, mas sinal de sade. Se voc no est preocupado, no est arriscando o bastante. No se pode evitar um certo risco em tudo. A nica certeza na vida a morte e o imposto. Mas podemos reduzir os riscos com garantias e multas. No se fixe na extrapolao do passado com ajustes, mas tenha a ambio de renovar, ainda que com riscos.
Presso
Se todas as nossas argumentaes, barganhas e alternativas no forem bem recebidas pela outra parte, devemos comear a pressionar, compelir, flexibilizar, exigir ou outorgar concesses e impor nosso poder de barganha. A presso pode ser exercida por meio da habilidade de negociar, do poder de barganha, da fora psicolgica, de precedentes ou de concorrentes. Os limites podem ser de autoridade, tecnolgicos, financeiros, estatutrios ou normativos, de tempo, polticos ou legais. Eles so fontes de poder porque tiram de voc a responsabilidade por dizer no. 129
Limites de autoridade ocorrem quando o acordo depende de uma assinatura autorizada, aprovao da diretoria, especificaes aprovadas pela engenharia. Limites financeiros so do custo-padro, do pagamento adiantado (por exemplo, 10%), prazo mnimo de pagamento, limite do oramento (Ns gostamos de seu produto e ainda mais de seu vendedor, mas nosso oramento nos limita a R$ X). bom provar com fatos e nmeros. O vendedor talvez tente resolver o problema do comprador e uma negociao competitiva transforma-se numa cooperativa. Limites de tempo, ou prazos fatais, so quando o comprador diz: Preciso emitir esse pedido hoje, A partir de amanh, serei forado a negociar com seu concorrente, A verba para este pedido vlida at segunda-feira, Meu chefe, que aprova o pedido, viajar na tera-feira para a Europa, A reunio de diretoria (que decidir o caso) ser na quarta-feira, Nossas frias coletivas comeam dia X, Meu vo sai s Y horas. O vendedor pode igualmente impor limites de tempo: O preo vai subir dia X, A oferta vlida at Y, Vamos entrar em greve, O navio sai de Nova York dia Z. Se o tempo de durao da negociao tiver sido combinado, no diga: Meu avio sai s 11 horas, mas Seria muita ajuda sua se pudssemos acelerar as negociaes para que eu pudesse tomar meu avio s 11 horas, ltima e nica reserva que consegui. O prximo vo s amanh. Vocs esto de acordo em concentrarmos nossas energias e esforos para as pendncias ainda a decidir?.
oponente compelido fors psicolgicas
limites
Limites tecnolgicos geralmente se referem a especificaes, como Nosso fornecimento de energia de 220 V, o que significa que um motor de 400 V precisar da instalao de nova linha; ou Precisamos de soda custica lquida com um mnimo de 50% de NaOH; se a garantia for de s 48%, dever haver um desconto de X%. Limites estatutrios e normativos so, por exemplo: Nosso estatuto delimita doaes de x% de nosso lucro, Nossas normas restringem o valor das compras de nossos pedidos a 20% do faturamento de nosso fornecedor. Limites polticos e legais tambm ajudam na obteno de descontos: Nossa prefeitura recomenda que, em casos de ofertas iguais, nossas compras sejam efetuadas no municpio. Fora do municpio, s com desconto, A lei exige que a gua de nosso esgoto no ultrapasse XYZ% de XYZ (BDO, metais pesados, bactrias, etc.). Alm de limites, voc pode compelir seu oponente por meio de um silncio dramatizado, falando com um concorrente, pedindo novas cotaes, informando que seu chefe impaciente ou irritado, recusando entrega quando se tratar de novo pedido, suspendendo pagamentos, fazendo entender que sua oficina poderia confeccionar o artigo, dizendo que o artigo foi submetido a anlise de valor e talvez nem precise mais dele. Ao receber um ultimato (take it or leave it), ignore-o e continue falando. Se o outro no reagir, saber que no srio. Ou diga: Desisto. Entre em contato quando mudar de idia. Muitas vezes o outro volta e deixa a liderana da negociao com voc. Diga que vai negociar com o concorrente ou tente uma conciliao: Voc diz que minha exigncia significaria dificuldades para voc. H alguma coisa que poderia facilitar seu consentimento?. 130
poder de barganha
limites
habilidade de negociar
precedentes
O acordo
Quanto mais uma pessoa estiver envolvida na negociao, tanto mais vai querer a concluso da mesma. Quando todos os pontos da agenda de negociao tiverem sido esclarecidos, compreendidos, resumidos e aceitos por todos os participantes, e os resultados de eventuais ajustes de diferenas forem inequvocos, a negociao vai para o encerramento, isto , o mtuo acordo obtido. Voc deve encerrar as negociaes no momento psicolgico oportuno, quando seu oponente estiver emocionalmente maduro e interessado. As condies emocionais para o acordo podem ser variadas. O interlocutor pode ter cooperado ativamente para o resultado da negociao. Se voc abandonou posies, deve ter tido satisfao com seus interesses atendidos. Se o interlocutor fez uma importante concesso, isso no deve ser humilhante para ele. As aparncias sempre devem ser salvas. O interlocutor deve poder relatar o resultado da negociao como vantajoso para sua famlia, sua empresa ou seus eleitores. A proposta de encerramento deve mencionar em resumo os interesses atendidos de seu interlocutor. Em grande parte dos casos, o acordo se segue naturalmente. Um negociador deve ter a arte de conseguir vantagens deixando o outro com a impresso de ter ganho. A satisfao pessoal em qualquer negociao no s de mercadorias, servios ou dinheiro. Uma bonita tnica de algodo, por exemplo, oferecida em Marrakesh, no Marrocos, por US$ 100. O vendedor ficar desapontado e o achar burro se no pechinchar. Se voc tiver meia hora para barganhar, pagar US$ 30, isto , obter um desconto de 70% e ficar supersatisfeito. Mas se voc souber mais tarde que o marreteiro vende esta tnica por US$ 6 a um nativo, apesar de ter tido um desconto de 70%, ficar insatisfeito. Voc deveria ver esse vendedor praguejar contra o turista que, sem discusso, pagou imediatamente os US$ 100. Mas por qu? O ambulante explicou: Eu poderia ter pedido US$ 200 e ele teria pago.
muito importante para a satisfao pessoal que ambas as partes pensem que levaram vantagem.
Quando o negcio for considerado fechado, oportuno pedir mais uma vantagem, a cereja no bolo. Uma ltima concesso geralmente concedida. Deixe uma boa impresso aps ter obtido o acordo. Agradea outra parte pelo tempo dedicado a voc, mencione as vantagens do acordo para ambos, expresse seu desejo por novos negcios teis e justos no futuro. Consideramos um bom acordo se ambos: obtm o que precisam; concluem que o acordo justo; preservam sua reputao; procuram cumprir o acordo; voltam a negociar no futuro. Um mau negcio deixa a outra parte insatisfeita e ela encontrar um jeito de transformlo, seja por qualidade inferior, seja por atrasos, ou romp-lo.
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Forar o acordo
s vezes precisamos forar um acordo para evitar inteis delongas ou pessoas com dificuldade em tomar uma deciso. O vendedor, por exemplo, pode forar a concluso com perguntas, como se o acordo j tivesse sido feito: No vou esperar a burocracia (isto , pedido de compras). Vou apressar o caso e entregar a mercadoria amanh. Depois desta entrega, qual a quantidade que prev para o segundo trimestre? De qualquer maneira, vou lhe reservar 200 toneladas. Uma ltima dvida, como vamos redigir a clusula de reajustamento do preo? ou Voc fez um timo negcio acompanhando com um aperto de mo. Voc pode tambm antecipar o paraso com a possesso: Quando voc tiver este computador, no vai s economizar dois funcionrios como tambm no ter mais erros de clculos nem atrasos e poder obter muitas informaes via Internet. Ter ainda lazer: jogos, msica, CD-ROM, etc. O comprador pode forar um vendedor indeciso dizendo: Aqui est o cheque correspondente ao sinal de 10%, como combinado, Anote o nmero do pedido, indispensvel para o fornecimento da mercadoria, Com este pedido, voc ter boa referncia para com os clientes, Com este volume, ter grandes possibilidades de racionalizao, Desde j, voc poder comprar matria-prima mais barata, Voc conhece nossa moral em assuntos financeiros, pagamento pontual, Voc j investiu muito tempo nesta negociao; com estas condies aceitveis devemos encerr-la. Vendedor ou comprador podem dizer: Se no entrarmos num acordo agora, ento quando?, Qual o problema de no entrarmos num acordo? Sabendo a causa da relutncia, talvez possamos elimin-la. Nem todos os acordos so razoveis; s vezes, cada parte pensa que no possvel obter novas concesses, ou que seriam sem importncia ou de grande risco. De qualquer maneira, no fique eufrico antes da ata de reunio ser assinada. Para forar um acordo, alguns usam uma ttica potente mas perigosa de pegar ou largar, s vezes apresentada como minha ltima e final oferta. No considere isso uma meia chantagem ou um beco sem sada. Se a argumentao est esgotada e h outra fonte com condies semelhantes, dramatize o silncio arrumando os papis na mesa, guardando-os na gaveta e dando a entender que no h mais nada a discutir e o interlocutor est com a ltima palavra: aceita ou no nossas condies. Se voc usa essa ttica e est interessado num acordo, deixe uma porta aberta. Como comprador, no diga: Esta minha oferta final para o apartamento, os mveis e a garagem se os trs foram negociados juntos em reunies anteriores. Prefira: Esta minha oferta final para o apartamento. Assim poder, se necessrio, pagar um suplemento para mveis e garagem. Como vendedor, diga: Este o ltimo preo para este carro, sem mencionar ar-condicionado, trio eltrico e som que j esto no carro, mas que poder oferecer, se necessrio, como oferta da casa, sem baixar o preo.
Recesso
O tempo o mais sbio dos conselheiros.

Plutarco
D entre 5 e 15 minutos para cada parte reavaliar a situao. No se deve perturbar a negociao. mais til, aps uma pausa, dizer: Ns procuramos um acordo sobre preo (ou outro item) e sugerimos que ambos examinemos novos caminhos. Penso que uma pausa de 15 minutos nos auxiliar a progredir neste assunto. OK?. 132
Se no conseguir uma definio de acordo com as metas mnimas, entre em recesso e adie a reunio para outro dia.
Clausura
Quando entrar num beco sem sada, o lder poder sugerir um encontro com o lder da outra parte num local reservado, como um clube de golfe (para americanos), um clube de cavalheiros (para ingleses), um bistr (para franceses), uma sauna (para finlandeses), o Jockey Club (para brasileiros), etc.
Ponto morto
Se as propostas esto abaixo ou acima do ponto de resistncia do vendedor ou comprador, chega-se a um ponto morto. Nesse caso, mude o tema para outro item e, sobretudo, faa propostas alternativas. Se o caso preo, por exemplo, proponha outras condies de pagamento; pagar menos agora e mais no futuro ou vice-versa; oferea parte vista e o saldo em mercadorias ou servios; proponha liquidao em outra moeda ou outro pas, etc. Eventualmente, voc pode fazer uma proposta da qual seja difcil dar marcha r, mas nunca pergunte ao seu interlocutor se esta a ltima proposta: a resposta s poder ser sim. Ameaar com um ponto morto pode ser um meio de presso. A contramedida no mostrar medo do ponto morto. Mas o melhor perguntar: O que voc faria no meu lugar?. A resposta pode ser a soluo para o beco aparentemente sem sada.
Ir embora (walk out)

Essa ttica um meio forte de presso, mas no funciona sempre e pode ser que ningum corra atrs de voc. Voc se retira porque no est de acordo com a maneira como foi tratado ou est em completo desacordo com as propostas. No seria melhor pedir uma suspenso ou adiamento da negociao ou declarar francamente o que desaprova?
Ceder
Tambm pode acontecer de sermos obrigados a ceder, por necessidade ou prudncia. Santo Agostinho j dizia: Necessitas non habet legem, a necessidade no conhece leis. o caso de um desempregado ao qual se oferece um salrio abaixo do piso da profisso.
Ata de reunio
Se a reunio tiver sido gravada, j estaro registradas as principais decises para a ata. Caso no tenha sido, algum deve ter anotado todos os pontos acordados e ambas as partes assinaro. A ata deve ser feita pelo seu negociador principal, com as palavras usuais e segundo seu conceito, em estilo telegrfico. A simplicidade deve prevalecer sobre o jargo jurdico. Eventuais detalhes sero acrescidos por quem redigir o contrato.
133
A avaliao do acordo
Em 1536 foram fundadas, independentemente uma da outra, a ordem dos jesutas pela igreja catlica e a dos calvinistas pela igreja protestante. Ambas adotaram a mesma disciplina: se houvesse alguma deciso importante, era obrigao escrev-la e anotar os resultados esperados. Depois de um certo tempo, deveriam avaliar os resultados reais obtidos. A comparao entre o resultado esperado e o resultado real mostrava suas foras e tambm suas fraquezas. Demonstrava o que precisavam aperfeioar e que atitudes deveriam ser mudadas. Saber quais eram suas foras, como e onde se aperfeioar e o que no deveriam tentar era uma orientao valiosa para futuras decises. Para negociaes importantes, deveramos tambm adotar essa tcnica.
Acordo no alcanado
As razes para no se chegar a um acordo podem ser muitas: inexistncia de zona de negociao, pouco desejo de se chegar a um acordo, falta de comunicao efetiva, diferentes percepes das alternativas (informao diferente ou avaliao diversa da mesma informao), emotividade, fatores no negociveis como sobrevivncia, valores pessoais, tica, poltica e religio, presses da platia, avaliao diferente dos riscos, inexperincia e falta de preparo dos negociadores. Os conflitos que no conseguimos eliminar podem se referir a fatos, causas, objetivos, mtodos, valores, pessoas, poder, territrio, instituies, organizaes, temas psicolgicos e ideolgicos. Se existem outros que podem satisfazer os nossos interesses, devemos considerar o caso encerrado consultando outras fontes. H casos, porm, em que uma das partes forada a chegar a um modus vivendi com a outra a qualquer custo, como quando esto envolvidos autoridades, o fisco, sindicatos, companhia de eletricidade, gs, etc. Se os negociadores no chegaram a um acordo, o oponente quer fazer guerra ou uma soluo indispensvel, podemos recorrer a um mediador, um rbitro e um juiz. Quando existem negociadores competentes e contratos bem feitos, no necessrio usar as trs pessoas indicadas. Mas se for imprescindvel, o mediador escolhido por ambas as partes deve ser um conselheiro; o rbitro, que pode ser uma comisso, decide como um juiz e a observao de seu laudo em geral obrigatria; e o juiz decide em definitivo, aps demoradas providncias jurdicas, obrigando as partes. Um advogado declarou uma vez: Ganhei as causas para meus clientes na lei, mas destru o relacionamento dos meus clientes com os clientes deles. A Borden, por exemplo, moveu um processo de indenizao de US$ 200 mil contra a Texaco, por quebra de contrato e reivindicaes antitruste. Os advogados de ambos os lados trabalharam milhares de horas e a Texaco chegou a apresentar trezentos mil documentos. O caso poderia levar alguns anos em juzo. Finalmente, as duas empresas concordaram em negociar fora de juzo. O resultado foi completamente imprevisto. Em vez de a Texaco pagar Borden, as duas empresas refizeram um contrato de fornecimento de gs para mtua vantagem.
Uma negociao criativa que proponha alternativas oferece solues mais rpidas e menos custosas que um processo. Para conhecer sua aptido como comprador ou vendedor, faa no Anexo os exerccios 31e 32.
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Captulo 9
Fase IV: Manuteno do acordo

(Instrumentos para ratificar o acordo, eventual hedging e o follow-up da execuo do combinado.)
Ratificao do acordo
Da reunio (Fase III ttica) saiu um rascunho indicando todos os detalhes negociados, de preferncia vistado por ambas as partes. Para pequenos valores, especificaes simples e conhecidas, assim como prazos curtos de execuo, o acordo pode ser resumido verbalmente e eventualmente gravado. Mas lembre-se: De dicho al hecho hay siempre un gran trecho, como declarou o presidente Menem da Argentina. aconselhvel sempre redigirmos o documento de ratificao do acordo para no esquecermos nenhum detalhe ou nuana de nosso interesse. Se a outra parte insiste em escrever o combinado, sugira que ambas faam uma minuta para depois compar-la e difundi-la.
Proposta de venda (oramento) ou pedido de compra

Certamente, o meio mais usual no comrcio a contra-assinatura do comprador numa proposta de venda ou a emisso de um pedido de compra com a assinatura do vendedor como confirmao. Alm dos dados costumeiros, podem ser acrescentadas outras clusulas e anexados, se oportuno, os seguintes documentos (geralmente j impressos): a) condies gerais de venda; ou b) condies gerais de compra; c) folha de especificao (desenhos, detalhes da qualidade, etc); d) clusula de reajuste de preo; e) clusula de multa ou prmio (por atraso ou adiantamento na entrega); f) clusula de postergao do pagamento (o adiamento de tantos dias do pagamento, quantos dias for o atraso da entrega).
Autorizao de fornecimento e carta de inteno

No caso de aquisies repetitivas de materiais diversos de pequeno valor, necessrios de imediato e no previsveis, como combustvel ou peas. A desvantagem que requer maior administrao e controle de mo-de-obra e do uso de materiais e equipamentos. Alguns exemplos so os servios de engenharia de projeto, as obras de construo com escopo a definir. O contrato por preos unitrios, ou unit price, utilizado quando o projeto est definido qualitativamente, no existindo, contudo, preciso quanto quantidade. Sua vantagem que permite a contratao antes de o projeto estar completamente desenvolvido. Sua desvantagem exigir maior rigor nas medies e conhecimento dos itens dos servios que sero prestados. 135
Exemplos: servios topogrficos, aluguel de equipamentos, pavimentao, terraplanagem, servios de construo civil (incluindo ou no material), inspeo e teste, pintura e servios de isolamento trmico, etc. O contrato por preo global, ou lump sum, tem como vantagens a comparao oramentria facilitada e a necessidade de menor superviso administrativa. Suas desvantagens so que o preo global pode ser mais alto devido ao coeficiente de segurana dos proponentes e requer um estudo quase definitivo de planejamento e cronograma. Exemplos: equipamentos, obras de construo com escopo bem definido, materiais em quantidades prefixadas, servios de montagem industrial (mecnica, eltrica, instrumentao, estruturas metlicas), etc. No contrato a preo fixo com clusula de incentivo, target price, a firma contratada pode participar de uma parte das economias obtidas caso certas metas de prazo, custo ou qualidade sejam alcanadas. O contrato tipo guarda-chuva, umbrella, utilizado para o desenvolvimento de servios cuja extenso s ser definida posteriormente. O trabalho definido no escopo do contrato geral. O contrato por empreitada global, ou turn key, uma delegao total da responsabilidade pela elaborao do projeto, compras, construo, montagem e pr-operao (garantia de desempenho, performance bond). O contrato tipo pacote, package deal, uma extenso do contrato turn key incluindo financiamento. Em muitos casos os contratos so precedidos de uma carta de inteno.
Hedging (segurar riscos)

Quando h a possibilidade de grande volatilidade nos custos do material de um contrato que no tem clusulas protetoras, aconselhvel fazer um hedging. Hedging um tipo de seguro contra a volatilidade das condies econmicas, para contrabalanar o risco de uma transao com outra oposta de risco similar. Com hedging pagamos s vezes um prmio de seguro para garantir uma margem de lucro ou um preo fixo a longo prazo. Muitas vezes perguntam: Hedging especulativo?. Hedging corretamente planejado no um risco especulativo, mas um seguro contra riscos. A pergunta certa seria: Precisamos de um seguro?. O hedging muito usado no mercado financeiro (bolsa), para produtos agrcolas, metais, etc. Ainda no usado rotineiramente no comrcio e na indstria. Um exemplo de hedging simples o de estoque. Quando voc tem certeza de que haver um aumento de preo, compra quantidades maiores a preos atuais. Evidentemente, o custo de imobilizao deve ser bem menor que o aumento previsto do preo. Compras para entrega futura, so um outro exemplo, indicando se podemos comprar hoje a um preo bem melhor do que aquele que prevemos na data da entrega futura. Tenha muito cuidado, porm, com suas previses, para no especular com o dinheiro de sua empresa. Fornecer matria-prima crtica para a fbrica fornecedora um outro tipo de hedging simples. Se voc pode obter matria-prima crtica e de preo voltil em condies mais vantajosas que seu fornecedor, faa-o. Exemplo terico para assegurar preos futuros:
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Situao em 1o de janeiro
Compra cash Previso de compra para julho Venda para julho Lucro/Perda no hedging Custo final julho R$ 26,00 R$ 20,00
Situao em 1o de julho
preos aumentando R$ 28,00 R$ 24,00* R$ 4,00 (24*-20) R$ 24,00 (28-4|) preos baixando R$ 20,00 R$ 16,00* (R$ -4,00) (16*-20) R$ 24,00 (20+4)
Premissas para hedging No hedging so utilizados, principalmente, os seguintes termos: Call options = o direito de comprar no futuro, o especificado ao preo combinado. Put options = o direito de vender no futuro, o especificado, ao preo combinado. Basis = diferenas entre cash e preos futuros.
Uma tabela da Merril Lynch d os seguintes conselhos:

Hedging
Previso de aumento de preo diminuio de preo volatilidade de preo baixas no cmbio aumento de juros objetivo acordos para custo fixo proteo contra diminuio proteo contra aumento participao nas redues determinar custo mnimo da moeda estabilizar dvidas, beneficiar na baixa de juros ao compra futures venda futures ou compra puts compra calls compra calls, venda puts venda futures, compra calls discriminadamente
Acompanhamento da execuo
Durante a execuo de um contrato importante, prudente assegurar o bom relacionamento. Um telefonema, uma visita ou um almoo contribuem para relaes pessoais amistosas, importantes no futuro. Em geral, o acompanhamento da execuo de um contrato no feito pelo negociador, que todavia responsvel pela completa realizao do acordo. Os prazos de entrega so seguidos por um servio de follow-up, as quantidades so verificadas por controladores de pesos e embalagens, a qualidade examinada por um laboratrio de testes, e os valores e as condies de pagamento so fiscalizados pela contabilidade. aconselhvel centralizar pelo menos os trs ltimos servios no computador da recepo que, em caso de diferenas, emite uma nota retificativa da nota fiscal e da fatura do fornecedor, retificao que ser entregue ao comprador-negociador para assinatura e encaminhamento ao destinatrio. Em caso de contestao, ele ajustar as diferenas, fazendo eventuais retificaes.
Follow-up do prazo de entrega

Em pedidos ou contratos em que o prazo de entrega seja importante, pode-se fazer um acompanhamento informal por meio de lembretes quando o prazo de entrega se aproxima. Telefonemas, cartas e visitas tambm so indicados. 137
Quando a data de entrega do pedido ou contrato j venceu, bom lembrar ao fornecedor as inconvenincias de um atraso, tanto para ele quanto para o cliente. Um fornecedor com muitos pedidos atrasados dar preferncia de entrega aos clientes que mais pressionarem ou aos mais importantes. Se forem necessrias vrias reclamaes, pode-se requerer a assinatura da primeira carta de follow-up rotineiro pelo comprador-negociador e as seguintes, sucessivamente, j aplicando eventuais multas, pelo gerente de compras e finalmente pelo diretor. Se o item encomendado puder ser comprado em prazo curto, mesmo um pouco mais caro, prefervel cancelar o pedido para criar um precedente educativo para o fornecedor.
Verificao da entrega em ordem

Ao se fazer uma verificao quantitativa, constata-se s vezes diferena entre o peso ou a quantidade indicados na nota fiscal e os verificados; ou diferena entre a quantidade da nota fiscal e do pedido; ou ainda diferena entre a quantidade indicada na nota e a existente na embalagem. Por exemplo, na nota fiscal constam 500 dzias, de fato foram compradas 500 dzias, que equivalem a 6 mil unidades, mas nos 100 pacotes marcados s h cinco dezenas, perfazendo um total de 5 mil unidades. Uma verificao qualitativa s vezes acusa diferenas por meio de testes fsicos, qumicos, de desempenho, etc. Criamos trs resultados de controle qualitativo: serve, ainda serve e no serve (a ser devolvido). Ainda serve o resultado que ultrapassa as tolerncias de nossa especificao, mas ainda pode ser usado com certas precaues. Por exemplo, um produto qumico com especificao de concentrao de 60% mas que foi recebido com 40% pode ainda ser utilizado, aumentando-se a quantidade em 50% no processo (40% + 50% = 60). Um desconto de 50% ser ento exigido. Se o resultado no serve, o material enviado com uma nota de devoluo ao fornecedor. Uma verificao dos valores e condies de pagamento pode indicar um desacordo entre preo unitrio, condies, reajustes e outras clusulas assinalados no pedido/contrato e o que indicado na nota fiscal. Pode haver erros de multiplicao e soma na nota, ou ainda ela no ter sido emitida conforme nossas instrues (data na nota fiscal versus data da entrega real, nmero de vias necessrias, etc.). Em todos os casos de divergncia, emitido um aviso de retificao. Muitas vezes, apesar de verificaes por funcionrios competentes e no negligentes, constatam-se ainda diferenas devido a contratos complexos, mal explicados e tratados por diversos setores. A importncia dessas verificaes ressaltada pelo que Howard Schultz, de Dallas, recuperou em 1997 em sua auditoria de contabilidade: US$ 560 milhes. Problemas com atrasos sero provavelmente tratados pelo follow-up do comprador e pela expedio do fornecedor. Qualidade insatisfatria ser resolvida entre a rea tcnica (usurio) do comprador e o controle de qualidade do vendedor. Se houver diferenas no faturamento entre contas a pagar do comprador e faturas a receber do vendedor, o negociador permanecer responsvel pelo acerto.
Renegociao de eventuais ajustes

Mudanas nas leis ou instrues de uma autoridade podem nos forar a renegociar detalhes de um contrato. No , em princpio, responsabilidade do comprador qualquer diferena imposta pelo subfornecedor do provedor contratado. 138
Negociaes depois de um acordo feito so mais complicadas, porque em geral os negociadores no so os mesmos da reunio inicial e no esto a par de todos os detalhes. A negociao inicial deve ter sido planejada com inteno de manter relaes a longo prazo. Negociaes aps o acordo no so planejadas, mas sim estruturadas ad hoc para resolver algo talvez com urgncia. Normalmente, a negociao aps o acordo menos objetiva e mais emocional, podendo degenerar para uma concesso rpida unilateral ou uma longa confrontao. Por isso, discuta e esclarea em detalhes todos os aspectos do acordo em sua elaborao e distribua um resumo das partes do contrato que eventualmente possam sofrer alteraes. As modificaes mais comuns solicitadas so em escopo do servio, especificaes, peas sobressalentes, prazos de entrega e disponibilidade de caixa ou crdito. Por isso, esses itens devem ser profundamente estudados e esclarecidos no contrato. Faa constar que alteraes s podero ser feitas com a aprovao dos negociadores do acordo inicial. Escolha um parceiro com princpios e orientaes similares e metas a longo prazo. Sobre modificaes, muitas vezes indispensveis em contratos de construo, um vendedor disse-me certa vez: Qualquer modificao do contrato solicitada pelo comprador me d carta branca para aumentar meu lucro.
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Captulo 10
Negociaes peculiares
(H negociaes que fogem um pouco s regras gerais. Neste captulo, abordo as negociaes diplomticas, polticas, trabalhistas e aquelas tidas como inconvenientes.)
Negociaes diplomticas
A negociao a razo de ser da diplomacia.
Dictionaire politique de Garnier, 1842 O esquema para negociaes diplomticas geralmente o seguinte: pr-negociao (diagnose), definio das regras de negociao e elaborao dos detalhes. Os participantes devem analisar os fatos que criaram os problemas, procurar precedentes e avaliar como foram resolvidos e informar-se sobre os contextos e interesses dos dois partidos para depois apresentar uma definio exata do conflito, solues similares e critrio de justia. Os diplomatas devem seguir tambm as regras gerais para as negociaes e criar um ambiente cooperativo antes de comear. Nosso ex-embaixador e depois ministro do exterior Juracy Magalhes, antes de viajar para Washington, fez a seguinte declarao: O que bom para os EUA bom para o Brasil. A declarao foi muito criticada pela esquerda brasileira, mas no s facilitou muitssimo seu trabalho nos Estados Unidos como tambm o levou a receber uma fotografia, com dedicatria pessoal, do presidente Johnson. Magalhes foi o nico embaixador em Washington, na poca, com tal distino.
Para negociar com sucesso necessrio criar inicialmente um ambiente positivo e amistoso.
O cardeal Richelieu (1585-1642) declarou: Tenho a coragem de dizer que negociar, sem parar, aberta ou secretamente, em todos os lugares, necessrio para o bem dos Estados, mesmo que no haja sucesso imediato e o xito no futuro no seja aparente.
Negociar sempre indispensvel.
Metternich (1773-1859), estadista e diplomata austraco, acreditava que um perfeito negociador deve ter inteligncia gil, pacincia infinita, poder de escamotear um argumento sem ser mentiroso, suscitar confiana no interlocutor sem ele prprio confiar em ningum, conquistar por seu charme sem se deixar influenciar pelo charme alheio, ter muito dinheiro e uma mulher bonita sem, todavia, cair na tentao de fortuna e mulheres. No Congresso de Viena em 1815, Metternich foi sem dvida o dono da festa. Kissinger escreveu sobre o chanceler austraco: Seu sucesso, no h dvida, baseou-se no dote extraordinrio de saber negociar. 140
Compreenda bem a situao para descobrir alternativas.
Talleyrand (1754-1838), poltico e diplomata francs, foi outro negociador de primeira. Quando Napoleo foi exilado para a Ilha de Elba, os Bourbons voltaram a ser reis da Frana com Lus XVIII e promoveram uma guerra, que perderam para os aliados ustria, Inglaterra, Prssia e Rssia. A batalha custou cerca de 100 mil soldados a esses pases, que quiseram, naturalmente, obter o maior nmero de concesses e reparaes de guerra e ocupar o mximo de territrio. Talleyrand foi enviado ao Congresso de Viena no s para evitar perdas de territrios como reconquistar a posio da Frana como a maior potncia da Europa. Primeiramente, ele se preparou muito bem. Redigiu um memorando no qual resumiu as questes europias, colocando seu credo poltico nesse documento. Os quatro grandes nem sequer o convidaram para as conferncias, mas Talleyrand no reclamou. Achou que seria uma indignidade solicitar autorizao para participar e preocupou-se com os pequenos pases que tambm no tinham sido convidados, conseguindo a confiana deles. Lentamente, Talleyrand tornou-se o representante da Europa, com exceo dos quatro aliados. Com essa manobra, foi convidado a participar. As armas com que negociou foram princpios: o da justia e o da legitimidade. Talleyrand entusiasmou os pequenos Estados, que tambm tinham receio de que parte do seu territrio fosse ocupado. Depois tentou dividir as quatro potncias, mostrando solidariedades naturais. ustria e Prssia nunca se amaram muito. Na primeira vez em que participou de uma conferncia, o diplomata francs sentou-se entre as cadeiras ocupadas por Castlereigh, da Inglaterra, e Metternich, da ustria, colocando visualmente a Frana diante dos outros, numa posio privilegiada. Ao mesmo tempo, colocou-se contra a Prssia e a Rssia, inimigos naturais da Inglaterra e da ustria. As diferenas entre os dois blocos, alguns meses depois, se cristalizaram.
Em negociaes com diversos interessados, precisamos preparar minuciosamente as negociaes, tentar obter influncia sobre parceiros com iguais interesses e temores, enfatizar justia e legitimidade, colocar-nos visualmente entre os de mais status e atacar, como a melhor defesa para dividir e imperar.
A despeito de Talleyrand ter representado a Frana, que como agressora havia sentado no banco dos rus, imediatamente comeou o ataque. Fez diversas perguntas: Por que fui convidado sozinho, sem um plenipotencirio? Por que a Espanha tem um plenipotencirio? Por que a Prssia tem dois plenipotencirios?. Cada resposta esclareceu uma injustia que devia ser sanada. Assim, ganhou preciosos pontos. Um dos grandes mencionou aliados, e ele exigiu: Aliados contra quem? Contra Napoleo, que est em Elba, ou contra a Frana, que a garantia da paz?. Conseguiu colocar a ustria e Inglaterra, que eram amigos naturais da Frana, contra a Prssia e a Rssia. Bismarck (1815-1898), chanceler e estadista alemo, disse: Se algum quer ter algo de mim, quero antes de tudo saber o que me oferece. Esse princpio justo, desde que no seja aplicado numa posio de fora, sem levar em conta seu interlocutor. O princpio dando que se recebe numa negociao, apesar de toda a nfase em conseguir vantagem prpria, nos obriga a pensar no interesse da outra parte. Compromissos so concesses de ambas as partes para um acordo. S com compromissos podem-se obter resultados favorveis. A negociao de compromisso entre duas posies de abertura no pode ser classificada como pechincha, na qual ambos confessam que partiram de uma posio inicial irrealista. 141
Se o interlocutor, durante a negociao, faz uma proposta que nos agrada, no devemos dizer imediatamente que estamos de acordo, mas continuar a lutar e deixar o interlocutor na dvida.
dando que se recebe. No anuncie sua posio mxima ou mnima. No apresse concesses e aceitaes.
Franklin Delano Roosevelt (1882-1945), ex-presidente dos EUA, sabia fazer com que o interlocutor desistisse de sua proposta. Na conferncia de Yalta, Stalin pediu que a Unio Sovitica tivesse direito a 16 votos nas Naes Unidas, isto , um voto para cada repblica sovitica. Roosevelt concordou; todavia, posteriormente exigiu o mesmo princpio para os EUA, isto , que os EUA tivessem 48 votos, um para cada estado. Evidentemente, Stalin retirou sua proposta.
Concorde com seu interlocutor, se observar que com o mesmo princpio poder pedir coisas semelhantes, com mais vantagens. Muito provavelmente, seu interlocutor desistir da sua proposta inicial.
Juracy Magalhes, ex-ministro do exterior e governador da Bahia, recebeu o seguinte telegrama do presidente Castelo Branco quando era embaixador em Washington: Os mtodos da embaixada de Juracy Magalhes so exemplo para a diplomacia brasileira: boa vontade e compreenso antes de tudo. Flexibilidade nas negociaes na base do interesse do pas e no comum; firmeza nas concluses e fidelidade aos compromissos; honrado nos propsitos e atividades... em nome do governo envio-lhe o reconhecimento do Brasil.
Deve-se negociar com boa vontade, compreenso e flexibilidade na base do nosso interesse.
Nixon (1913-1994), ex-presidente dos Estados Unidos, foi um homem polmico e controvertido. Escreveu: Se eu tivesse a possibilidade de gravar dez preceitos nas paredes do Salo Oval, dedicados a meus sucessores durante os anos perigosos que iremos viver, eles seriam os seguintes: 1. Estar sempre pronto a negociar, mas nunca negociar sem estar preparado. 2. Nunca tomar uma atitude beligerante, mas ser sempre firme. 3. Sempre lembrar-se de que os acordos devem ser concludos vista de todos, mas negociados em segredo. 4. Nunca procurar uma publicidade suscetvel de prejudicar os resultados. 5. Nunca abandonar unilateralmente aquilo que poderia servir de moeda de troca. Forar os soviticos a oferecer qualquer coisa em troca de tudo o que quiserem obter. 6. Nunca deixar seu adversrio subestimar o que voc faria em resposta a um desafio. E nunca lhe dizer a priori o que voc no faria. 7. Sempre deixar a seu adversrio uma margem de segurana que lhe permita no se desmoralizar. 8. Fazer sempre uma distino ntida entre os amigos, que respeitam os direitos do homem, e os inimigos, que repudiam todos os direitos do homem. 9. Sempre fazer pelos nossos amigos pelo menos tanto quanto nossos adversrios fazem por nossos inimigos. 10. Nunca perder a f. Numa causa justa, a f pode remover montanhas. A f sem a fora pode ser til, mas a fora sem a f estril.
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Negociaes polticas
Negociaes polticas usam as mesmas regras gerais que as negociaes comerciais. Por conseguinte, os exemplos das tticas citadas a seguir tambm podem ser usados com vantagem em outras negociaes. Uma ttica til deslocar a ateno para outro problema mais importante. Houve um processo de uma empresa de navegao fluvial nos EUA contra uma estrada de ferro para embargar a construo de uma ponte. Seu advogado era um dos melhores juristas da poca, Wead. O advogado da estrada de ferro era um jovem poltico em ascenso, de nome Lincoln, que observou que havia muito mais eleitores interessados em encurtar suas viagens por uma ponte do que em navegao fluvial. Wead falou durante duas horas e recebeu aplausos entusisticos da platia. Lincoln falou s dois minutos. Primeiro, congratulou Wead pelo pleito to bem elaborado, como nunca ouvira. Depois acrescentou: Wead esqueceu uma coisa. As necessidades dos cidados que vo do leste para oeste atravessando o rio no so menos importantes. A nica coisa que vocs devem decidir se as pessoas que sobem pelo rio duas vezes por semana tm mais direitos que os dez mil que querem atravess-lo. Lincoln conseguiu, nesses minutos, muito mais ateno dos jurados que Wead, que falara durante horas. Conseguiu tambm simpatia porque felicitou seu adversrio e assim, indiretamente, aqueles que o tinham aplaudido. Lincoln no entrou em detalhes jurdicos, mas falou das necessidades bsicas dos habitantes daquela regio, deixando para os jurados votarem os direitos da maioria dos cidados e no a construo da ponte. O juiz decidiu-se pela estrada de ferro e a construo da ponte.
Seja conciso. Tente mover o problema levantado por seu interlocutor para um outro problema que seja mais importante e mais lgico para o bem comum.
Uma outra ttica ter quatro solues preparadas. Um colaborador ntimo de um de nossos presidentes da Repblica contou-me que ele sempre previa quatro solues para cada problema: 1. A melhor, mas politicamente quase invivel. 2. A aceitvel e politicamente possvel. 3. A soluo no satisfatria, mas politicamente fcil. 4. A insuportvel, mas politicamente sem problemas. Ele comeava sempre com a quarta soluo e apelava aos deputados, sabendo que eles no podiam, muitas vezes, fazer o que queriam. Pedia, porm, que tivessem certa responsabilidade e coragem para tomar uma soluo justa no interesse comum. A quarta soluo era considerada completamente absurda e somente idiotas concordavam com ela. Num segundo round, tratava da terceira soluo, que era insatisfatria. Ele abordava todas as desvantagens que essa soluo poderia representar, porm sem conden-la totalmente. No terceiro round, tratava da soluo nmero 2, que era aceitvel e politicamente possvel. Ele lembrava a todos os presentes os favores por ele feitos, sem ferir o orgulho de ningum. Fazia um apelo argumentando que essa soluo no trazia risco e podia ser realizada. Se todos ficavam mais ou menos de acordo, apresentava ento a soluo nmero 1, no ltimo round, que era a melhor soluo e a que ele defendia, porm ficava preparado para negociar, se necessrio, voltando para a soluo nmero 2, que era aceitvel. Assim, todos se sentiam ganhadores. 143
Devem-se estabelecer quatro solues, baseadas no interesse comum e na exeqibilidade poltica. Depois, negocia-se da pior para a melhor soluo e cede-se at a soluo nmero 2, se necessrio.
Negociaes trabalhistas
A necessidade bsica de toda empresa lucrar. S lucrando pode proporcionar empregos e pagamentos a seus funcionrios.
I. W. Abel, ex-presidente do Sindicato dos Metalrgicos dos EUA. Henry Ford, industrial americano, concordava: No o empregador que paga salrios, ele apenas entrega o dinheiro. o produto que paga salrios. As negociaes trabalhistas podem envolver muitos aspectos. Um deles a negociao coletiva de dissdio. Damos como exemplo parte da negociao de uma empresa do segmento de papel e celulose em fins de 1994. Da parte do sindicato patronal, dez representantes de vrias fbricas de papel no Estado de So Paulo integraram a comisso de negociao. Do lado dos empregados, tomaram parte trs centrais: a Federao dos Trabalhadores nas Indstrias de Papel, Papelo e Cortia no Estado de So Paulo, representando 17 sindicatos; a Fora Sindical, representando seis sindicatos; e a Central nica dos Trabalhadores (CUT), negociando em nome de seis sindicatos. As trs centrais apresentaram juntas 248 exigncias, isto , 166 pontos com 82 clusulas. Se no sempre fcil haver consenso perfeito entre o patronato, os sindicalistas, falando por 29 entidades, enfrentam a mesma dificuldade, com o agravante de que cada um quer mostrar que mais agressivo e exige mais das empresas. Por conseguinte, no fcil se conseguir um acordo; no caso, demorou dois meses, resultando num total de 200 horas de negociaes. Se considerarmos ainda que h fabricantes de papel que possuem sees de papelo ondulado ou de artefatos, precisamos acrescentar dois sindicatos patronais alm do sindicato de papel, o que complica ainda mais a negociao. Acontece tambm que em 80% dos estados brasileiros a data-base outubro, como em So Paulo, mas as exigncias so diferentes, ressalvando-se assim as caractersticas regionais. praticamente impossvel a uma empresa papeleira com trs sindicatos patronais e o mesmo nmero de centrais dos trabalhadores, que possui fbricas em diversos estados no Brasil, ter uma pauta nica para seus empregados. Mas h intercmbio ativo de idias entre as diversas unidades fabris e tambm entre os sindicatos. Tomamos, como exemplo, um item da negociao na indstria de papel comum a todos: o piso salarial. O pleito da Federao dos Trabalhadores foi o seguinte: Piso salarial unificado. Fica estabelecido um piso salarial ou salrio normativo para os integrantes da categoria profissional no valor equivalente ao salrio mnimo real, nos termos da constituio e calculado mensalmente pelo Dieese1. A Fora Sindical pediu piso salarial equivalente a R$ 500,00. A CUT reivindicou: Salrio normativo. Ser assegurado a todos os trabalhadores da categoria profissional um piso salarial correspondente ao salrio mnimo necessrio calcula1
Departamento Intersindical de Estudos e Estatsticas Socioeconmicos.
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do pelo Dieese para o ms de outubro de 1994, reajustado automaticamente de acordo com a sua variao. O representante do patronato argumentou: A situao do mercado nacional e internacional insatisfatria [na ocasio do dissdio, os preos estavam baixssimos]; a maioria das fbricas de papel est com balanos em vermelho; os ndices [INPC, IGPM, etc.] aumentaram desde o ltimo dissdio menos da metade do que os trabalhadores exigiram [distribuindo os dados por escrito]; a indstria de papel em geral manteve seus empregados, quando em outros ramos houve at 50% de redues; a indstria de papel mantm um hospital de primeira linha para seus empregados [Sepaco]. Finalmente, foi negociado um piso salarial de R$ 242,00 (em vez dos R$ 500,00 do sindicato), representando um aumento sobre o ms anterior de 15,79%, quando o aumento geral foi s 13,56%.
Solicitaes ambiciosas devem poder ser sustentadas com argumentos, seno parecem pouco srias. Fatos comprovados com documentos hbeis so argumentos que foram o opositor a fazer concesses.
Outra importante negociao trabalhista envolve as greves. A greve mais antiga, conforme Almir Pazzianoto, presidente do Tribunal Superior do Trabalho (TST) foi por volta do ano 2100 a.C. Os escravos utilizados na construo de um templo na necrpole de Tebas recusaram-se a continuar suas tarefas porque a comida era irregular e insuficiente. A primeira greve no Brasil ocorreu no cotonifcio Crespi, em So Paulo, em 1917. Os trabalhadores queriam receber uma remunerao adicional de 25% para as horas de trabalho noturno, o que lhes foi negado. A greve se expandiu, gerando violentos conflitos, e o operrio anarquista de nome Martinez foi baleado e morreu nas imediaes da fbrica Maringela do Matarazzo, no Brs. A situao se agravou e alguns jornalistas propuseram publicamente a abertura de negociaes. Everaldo Dias, em seu livro Histria das lutas sociais no Brasil, diz: Um acordo foi aceito pelos tubares das indstrias e do comrcio aambarcador para no ser cumprido, como tambm o governo faltou aos seus compromissos solenes, dando motivo a novas greves. compreensivel o receio do operariado, que s conhece a tradio de promessas no cumpridas.
A primeira meta para se evitar greve criar um ambiente de confiana.
O ento presidente da CUT, Vicente Paulo da Silva, o Vicentinho, declarou num seminrio em 1997: Em negociaes, ns temos percebido muitas vezes algumas tticas que no podem mais caber no iderio da negociao, como: Estou sentado contra a luz e a minha cadeira no est boa; a percebo que um p menor um pouquinho, ento fico balanando para conseguir fazer as reflexes da negociao. Como a postura de um certo dirigente de uma empresa fabricante de automveis que, durante o auge da negociao, resolve dizer: Bem, vocs querem tudo, ento toma, tirando a roupa e mostrando as ndegas para os nossos negociadores. Claro que essa postura conseguiu atingir o objetivo, deixou todos completamente desnorteados no somente pela surpresa mas tambm pela viso nada simptica. Esse tipo de postura quebra a credibilidade e causa mais desrespeito. Portanto, preciso compreender que a primeira coisa que precisa ocorrer respeitar seu interlocutor. Se no h respeito, impossvel avanar numa negociao sria que envolve 145
profunda emoo, sentimento, esperana. Esse negcio necessita ser bem feito porque no dia seguinte continuaremos juntos. E esse dia seguinte no pode ser um dia de tristeza, porque ter problema na produo, na qualidade e na eficincia. Alis, eu acho uma estupidez sentarmos para conversar somente na hora do conflito, somente na hora do impasse.
preciso respeitar seu interlocutor. necessrio negociar em tempo oportuno como tambm tomar as medidas adequadas para evitar uma greve.
Custo da greve
Nos anos 1960, o Sindicato dos Tipgrafos de Nova York entrou em greve, forando os empregadores a aceitar exigncias exageradas. No percebeu que suas exigncias no atendiam a seus melhores interesses. O resultado foi que sete dos dez jornais dirios de Nova York fecharam. Greves custam mais do que voc pensa o ttulo de um artigo na Harvard Business Review. O autor analisou 28 greves e destacou 15 diferentes despesas em cada uma, concluindo que o menor custo por homem/dia US$ 185,97 e o maior, quando mais de 500 homens esto em greve, de US$ 301por homem/dia. Por conseguinte, a greve de 500 pessoas custar US$ 750 mil por semana e US$ 3 milhes por ms. Por que no se obtm consenso? Pode haver partes que queiram blefar ou podem existir outros interesses. Por exemplo, o patro pode ter estoque em excesso ou o lder do sindicato, querer se reeleger. H, ainda, negociadores que, em vez de enfatizar interesses, defendem posies conforme sua prpria vaidade.
Entrar bem preparado numa negociao, com fatos e nmeros, fator importante. Tomar as medidas mais adequadas em tempo oportuno para evitar uma greve tambm , assim como enfatizar interesses e desmascarar os que s querem manter posies.
Averso negociao
Centenas de dissdios analisados pelo Tribunal Superior do Trabalho mostraram a resistncia tanto de sindicatos como dos empresrios em solucionar conflitos mediante negociao. muito comum o sindicato ingressar diretamente no Tribunal com o dissdio, esquecendo as tentativas obrigatrias de negociaes prvias (reconfirmadas pelo artigo 114 da Constituio de 1988). Assim, Delegacias Regionais do Trabalho so utilizadas como palcos das negociaes no efetuadas e o poder normativo da justia desgasta-se pela banalizao em milhares de processos. Mais de um milho de reclamaes individuais foram apresentadas justia. A soluo de remeter processos instncia superior trouxe maior complexidade e sobretudo demora excessiva na soluo de certos conflitos.
No mundo atual, com economias interdependentes e globalizadas, dever de todos enfatizar negociaes diretas e permanentes para resolver conflitos em geral e trabalhistas em especial.
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O Brasil tem a legislao trabalhista mais extensa do mundo, segundo Olga Ferreira Padilha. O custo social, conforme Julio Lobos, pode ser acima de 100% sobre o salrio direto nominal. Nos EUA em 1960, conforme Olga Padilha, 70% dos produtos consumidos eram produzidos no pas. Hoje, 70% do consumo interno concorre com produtos importados. Essa situao fora uma maior competitividade, aumentando a produtividade e diminuindo os custos para poder sobreviver. Nos EUA, somente 14% da mo-de-obra tm contratos coletivos; 86% no so sindicalizados, mas tm acordos tcitos. No entanto, cada vez mais os empregados deixam de ser considerados subordinados e passam a ser parceiros.
O Brasil deve e vai seguir esta tendncia: empregados = parceiros.
Negociaes inconvenientes
Voc consegue muito mais com uma palavra amvel e um revlver do que somente com uma palavra amvel.
Al Capone
No queira ser bravo, quando basta ser inteligente. No bom combate, atacar ou fugir fazem parte da luta.
Paulo Coelho Em geral, guerra, agresso violenta, seqestro e outros atos criminosos s permitem uma negociao num segundo estgio. Num seqestro, devemos tentar atingir trs objetivos: salvar os seqestrados ilesos, recusar exigncias substanciais dos terroristas e agir de maneira a evitar futuras aes de seqestradores. No argumente contra as idias do seqestrador, no ataque, no exprima sua opinio, no mostre impacincia, use o tempo e o isolamento para solapar a vontade de seu opositor de continuar. Desde o comeo, faa tudo lentamente, mande negociadores apresentando-se como de baixo nvel hierrquico, subestime o caso, tentando fazer com que a mdia o ignore. Em geral, inexplicavelmente, a mdia faz julgamentos da polcia ou do governo e no dos terroristas.
No se deve negociar por meios imorais.

Aristteles Existem tticas de negociao tidas como indecentes, indo de unfair at imorais, como ameaas, armadilhas, calnias, chantagem, caos, exigncias absurdas, guerra psicolgica, intimidao, mentiras, ofensas pessoais, suborno e muitas outras. Essas tticas so geralmente aplicadas quando o risco de serem descobertas como tais pequeno e o interlocutor considerado mal informado ou no conhecedor de seus direitos, facilmente influencivel e muito sensvel e com pouco autocontrole, deixando perceber quando est sob estresse. A finalidade das tticas indecentes provocar estresse estimulando reaes emocionais irrefletidas, dando a impresso, assim, de ser parte injusta (por exemplo, duvidar da 147
credibilidade e ridicularizar), e provocar atitudes levianas para enfraquecer a fora de barganha. As medidas para combater essas tticas incluem, antes de tudo, tentar descobrir porque seu interlocutor usa esse procedimento, seja por medo, falta de preparao ou competncia, insegurana, etc. s vezes, sabendo a causa o problema pode ser tratado. Mantenha a calma e no se deixe provocar; levante as sobrancelhas; fale mais baixo do que ele; fale mais lentamente do que ele; no perca o autocontrole; no se deixe colocar numa posio defensiva, precisando justificar-se; suspire desdenhosamente ou ria sarcasticamente; deixe que ele lhe interrompa; no responda com ataques, mas fale um claro no.
Uma ameaa no pode causar nenhum mal, se no for aceita.

Paulo Coelho Ameaas aumentam a tenso numa negociao e provocam posies tensas e egos empacados. Se o ameaador exige que no se faa X, s vezes indicado fazer X imediatamente (fait accompli) para negociar depois. Ao ser ameaado, prove que a ameaa no pode ferir voc ou que est preparado para sofr-la a qualquer preo. Avalie e mostre as desvantagens ao outro caso, ele execute a ameaa. Se acha que ele no pode ou no vai executar a ameaa, ignore-a. Ao ouvir afirmaes falsas, incompletas ou maquiadas, exija provas (fonte da afirmao, estatstica de quem, precedentes, testemunhas, etc.) Ao ouvir ofensas pessoais, o melhor ignorar. Mas pode-se dizer, por exemplo: Voc no pode contribuir com um argumento, em vez de s apresentar ofensas? ou Voc precisa fazer um srio esforo para compreender que ofensas no adiantam nem solucionam nossos problemas.
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Captulo 11
Negociao com estrangeiros

(Comrcio mundial, diferenas de cultura e lngua, e como tratar com estrangeiros.)
Comrcio mundial
O comrcio em todo o mundo sofreu um aumento considervel em 25 anos, conforme indica o quadro abaixo, em US$ bilhes:
1971
exportaes importaes total 335 321 657
1996
5.265 5.401 10.666
aumento em %
1.540 1.512 1.523
No mesmo perodo, a atividade comercial tambm se expandiu no Brasil:

1971
exportaes importaes total Fonte: Banco Mundial e Suma econmica 3,9 4,2 8,1
1996
47,8 53,3 101,1
aumento em %
1.125 1.169 1.148
Apesar de existirem ainda muitas reservas no comrcio mundial, no h dvida de que a expanso indica um razovel grau de liberalizao nas polticas de intercmbio. Ainda otimismo demais, contudo, esperar uma desonerao total na base de reciprocidade multilateral. A experincia mostra que o protecionismo para os produtos ainda no liberados est aumentando, sobretudo no Japo e Estados Unidos. A Trade Act norte-americana (section 301) impe medidas de retaliao quando o exportador no encontra acesso satisfatrio num pas, enfatizando assim o bilateralismo e ignorando o acesso multilateral do GATT. O Brasil participou em 1971 com 1,2% nas exportaes globais e, em 1996, com 0,9%. Em 1996, o Brasil teria precisado aumentar suas exportaes em 33% para reconquistar sua posio global exportativa de 25 anos antes. Em 1996, as exportaes do Brasil (US$ 47,8 bilhes) foram 25,8% de produtos bsicos; 17,6% de semimanufaturados; 54,8% de manufaturados; 1,8% de outros. Os maiores compradores dessas exportaes foram:
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pas
EUA Argentina Holanda Japo Alemanha Itlia Paraguai Uruguai
% exportaes brasileiras
19,2% 10,64% 7,81% 6,6% 4,2% 3,22% 2,69% 1,08%
% importaes dos respectivos pases

1,22% 19,59% 1,12% 1,18% 0,79% 1,00% 25,23% 24,38%
Penso que, no futuro, a estratgia de global sourcing (busca de recursos no mundo inteiro) ser, em todos os pases, imprescindvel. Assim, nossos vendedores e compradores precisaro negociar com estrangeiros. Veja o exemplo. O diretor de compras da Mercedes Benz no Brasil, Hans Busch, organizou h alguns anos a viagem de uma delegao de compradores da Alemanha para o Brasil. Resumo dos representantes da indstria automobilstica alem: Podemos comprar de fornecedores no Brasil (sobretudo peas fundidas e forjadas) se for CIF nossa fbrica na Alemanha, com pagamento a 60 dias, j que faro um estoque para um ms na Alemanha. Essas aquisies sero em mdia 25% mais baratas que nosso preo atual. Um estudo americano da Dun & Bradstreet classificou os outros pases com a seguinte avaliao:
(Avaliao de Dun & Bradstreet dos EUA 1997 de outros pases)
us$/ bilhes GDP 550 279 52 279 377 32,5 56 Amrica do Sul Brasil Argentina Chile Colmbia Mxico Peru Venezuela Outros frica do Sul Alemanha Espanha Frana Indonsia Inglaterra Itlia Japo Rssia Arbia Saudita Sua avaliao crescimento geral gdp risco do pas poltica monetria poltica negcios proteo ambiente p/ propried. invest.
3 3,25 2,88 3,25 3,38 2,56 2,38
4 4 3 4 3 4,5 2
3 3 4 3 3 2 2
3 4 3 4 4 2,5 2
3 3 3 3 3 2,5 2
3 3 3 3 3 3 3
3 3 4 3 4 3 3
122 2.300 483 1.300 166 1.024 1.010 5.600 900 123 260
2,75 4,50 3,5 4,38 2,63 4,63 4,13 4,19 2 3,38 4,5
3 3 3 3 4 3 3 3 3 3
3 5 4 5 3 5 5 5 4 5
4 5 3 5 3 5 4 5 5 5
3 4 4 4 2 4 4 4 3 3 4
3 5 3 5 3 5 4 4 3 3 5
3 4 4 3 2 5 4 2,5 3 3 5
Classificao: 1 = mais baixo; 2 = fraco; 3 = adequado; 4 = bom; 5 = mais alto.
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As transaes com estrangeiros podem ser pagas em moeda ou countertrade1, isto , com compensation agreement2, counter purchase3 ou barter4. Alguns consideram o barter um retrocesso idade da pedra, mas, conforme a NAPM (National Association of Purchasing Management), h cerca de US$ 10 a 15 bilhes de barters nos EUA por ano. s vezes, precisamos de materiais de regies instveis, nos quais as influncias externas podem se sobrepor a uma eventual avaliao do fornecedor. O exemplo a seguir mostra os pontos finais com notas atribudas a uma regio:
Regio X
fatores estabilidade poltica ausncia de greves ausncia de proibies importao/exportao cmbio tica de trabalho sistemas educativos infra-estrutura religio condies climticas distncia/transportes ponderao 25% 25% 10% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 10% 100% nota 1 a 10 6 2 7 8 1 4 8 10 8 4 pontos 1,5 0,5 0,7 0,4 0,05 0,2 0,4 0,5 0,4 0,4 5,05 *
* 7,5 a 10,0 pontos: pequeno risco; 5,0 a 7,5 pontos: risco mdio; 2,5 a 5,0 pontos: alto risco. Fonte: Gerhild Tanew da Wirtschaftsuniversitt de Viena.
Cultura e lngua
Uma dificuldade para os negociadores o contato com outras culturas e lnguas. Gente de diferentes pases tem outros valores, atitudes, experincias, lngua e hbitos, com especficas foras e fraquezas. As diferenas culturais desencadeiam ansiedade, incerteza, rancor e frustrao. Alguns, sobretudo os americanos, querem ignor-las. Business is business em qualquer parte do mundo. Outros reconhecem as diferenas, mas acham que sua cultura superior e que a inferior precisaria se ajustar: uma atitude imperialista cultural bastante inconveniente. No h dvida de que os princpios bsicos da negociao e a tipologia morfolgica tm aplicao universal, mas tradies e costumes so especficos dos vrios pases, variando at em certas regies nacionais. Por exemplo, para ns o verde a cor da natureza, para os rabes a cor do Islo. Luto para ns o preto; na China, o branco. No Japo, a combinao branco/preto deve ser evitada. Para ns, o nmero 13 traz m sorte; no Qunia, o 3; no Japo, o 4 e o 9; em Cingapura, o 7. A diferenciao entre ateno e suborno varia muito de pas para pas. Chegando
1. Coutertrade comrcio em que o comprador no paga tudo em moeda, mas com outras mercadorias. 2. Compensation agreement empresa estrangeira que instala equipamentos no Brasil mediante pagamento a longo prazo pela exportao dos produtos feitos com esse equipamento. 3. Couter purchase empresa estrangeira que vende maquinrio e cujo pagamento feito com produto sem ter relao com o maquinrio adquirido. 4. Barter Troca de mercadorias com tipos, quantidades e valores previamente negociados sem pagamento em dinheiro.
151
Alemanha e no tendo de fato nada a declarar, ofereci, por gentileza, um charuto brasileiro ao funcionrio da alfndega. Quase fui preso por tentativa de suborno e ainda revistaram minhas malas com maior rigor do que o habitual. Na Romnia, o funcionrio da alfndega abriu a gaveta e fez, com os dois dedos, sinal de dinheiro. Coloquei cerca de US$ 5 na gaveta, mas ele continuou com os mesmos gestos. Quando completei US$ 10, ele fechou a gaveta e me deixou passar. Apesar de tudo, no confie demais em clichs! Nem todos os japoneses evitam uma resposta negativa e nem todos os franceses probem a conversa sobre negcios durante o jantar. Deveramos adotar um estilo prprio de acordo com nossa fora cultural e no tentar imitar o estilo alheio, mas precisamos ter conscincia de que outros pensam e agem de maneira diferente, que devemos respeitar sem contudo nos tornar subservientes. Sempre, para costumes ou hbitos locais, vale o provrbio: Em Roma, aja como os romanos. Voc vai negociar melhor se conhecer e respeitar o ambiente cultural e comercial do estrangeiro. Outro provrbio a ser respeitado: Nunca entre no jogo de outros sem conhecer as regras. Geralmente, consideramos os estrangeiros honestos e corretos. Cuidado com esteretipos para evitar decepes. Os negociadores experientes tentam compreender as diferenas e utiliz-las em favor prprio. Seja sensvel s diferenas de culturas. Estude-as antes de negociar. Conquiste a confiana de seus interlocutores. Resolva eventuais ambigidades na comunicao. Identifique a pessoa que pode decidir; numa empresa familiar, pode ser um membro ausente da negociao. No Japo, ser o consenso de vrios membros. Disponha de tempo superior ao planejado para a negociao. Considere vrias alternativas antes de mostrar discordncia. Seja flexvel. Antes de concluir um contrato, um advogado especializado deve ser ouvido. Sempre tente obter anuncia para a jurisdio brasileira ou, no mnimo, arbitragem internacional. Alm das diferenas culturais, existem as peculiaridades idiomticas. Por exemplo, na Sua adotam-se idiomas diferentes em Zurique, Genebra e Lugano (alemo, francs e italiano, respectivamente). No podemos esperar que um alemo compreenda a elegncia latina de uma frase como: No aconselhvel transportar esse produto em vago ferrovirio. Seria prefervel falar: estritamente verboten (proibido) transport-lo em vago, seno ir explodir. Por outro lado, se dissermos: Vamos ver amanh!, ele poder interpretar que nos veremos no dia seguinte. Se o americano diz: Ns achamos muito difcil fornecer em junho, outro americano interpretar: mas no impossvel. Qualquer latino, por sua vez, entender: Em junho quase impraticvel. No Alasca, os esquims tm 49 nomes diferentes para diversos tipos de neve (fino, grosso, congelado, etc.), mas s um nome para bananas. Ns s temos um nome para neve e muitos para bananas (nanica, ma, prata, da terra, ouro, nanico, etc.). Geralmente, o negociador que est no exterior ou lidando com estrangeiros fala ingls. Mas, mesmo que seja fluente na lngua do interlocutor, aconselhvel convidar um intrprete. Enquanto o intrprete traduz para o outro idioma aquilo que voc disse em portugus, voc pode observar o comportamento no-verbal do interlocutor. Quando ele fizer uma pergunta, voc j ter captado o assunto e, at o intrprete traduzir, dispor do dobro do tempo para optar pela melhor resposta. O intrprete tem de ser escolhido cuidadosamente. imperioso que conhea as nuanas de ambas as lnguas, seja de sua confiana, experimentado, competente e sobretudo que no 152
tenha o hbito de fazer, por ambio, comentrios prprios suplementares. Sua escolha mais importante ainda se ningum de sua equipe entender a lngua do interlocutor estrangeiro. Um americano disse, orgulhosamente, numa negociao que as aes de sua empresa eram blue chips. O tradutor respondeu que a roleta, com blue chips ou no, era proibida na Arbia Saudita. Informe antes ao tradutor o que ser discutido. Na reunio, fale com frases curtas, em linguagem simples, e faa pausas para a traduo. Trate bem o eventual tradutor do opositor, porque ele provavelmente conhece sua mentalidade e poder aconselhar seu interlocutor.
Tratando com estrangeiros

Estados Unidos
O axioma time is money muito til, porque se uma negociao nos EUA dura uma hora, na Europa leva duas horas e no Japo, quatro. Todas as negociaes norte-americanas so muito objetivas, algumas utilizando tticas agressivas, com demonstrao de impacincia para concluir. Todos nos chamam pelo prenome ou apelido, como estamos habituados. Um fabricante de frascos do tipo para antibitico, Wheaton, fez questo de me convidar para duas noites na casa de sua famlia em Millville. Devo dizer que no observei semelhante gentileza nem na Europa nem no Japo. Um americano me explicou que, conforme as tradies dos imigrantes procurando uma nova fronteira, o atire primeiro, pergunte depois costumeiro, o que explica a atitude agressiva deles. Um cowboy que cavalgasse muitas horas at a prxima venda no gostaria de negociar longamente, exigindo atendimento imediato. Um colega argentino divergia de mim: Os gringos so arrogantes, presos a um programa restrito, s se interessam e precipitam business, dispensando amenidades sociais. Usam tticas de presso, querem acordo rpido, final e inaltervel. Um ingls considerou o estilo norte-americano de negociar o mais produtivo do mundo: Eles tm geralmente calor humano, so sinceros, confiantes e positivos. Tm grande respeito pelo sucesso econmico, que um smbolo de status, so agressivos e bons barganhadores. Querem obter vantagens e esperam do interlocutor idntico profissionalismo. Ele salientou quatro caractersticas: exuberncia, profissionalismo, habilidade de barganhar e interesse em packages. interessante observar o que o International Negotiating Institute da Califrnia ensina aos americanos sobre os latinos: os latinos pensam na famlia e nos amigos em primeiro lugar. O tempo no quantificvel e no dinheiro. Promessas servem para mostrar poder e agradar ao ouvinte. Como negociar com os latinos (que ocupam uma rea equivalente a trs vezes os EUA, em 35 pases): Seja primeiro socivel, depois trabalhe. D tempo para que o latino possa confiar em voc. Mostre humanidade, sinceridade, lealdade e amizade. No enfatize lucros. Respeite o tempo, o passo e as prticas comerciais da regio. No pense que o negcio vai ser finalizado logo, voc vai precisar voltar para conquistar confiana. 153
No se deixe influenciar pela matriz nos EUA, que ignora os costumes da regio e tem expectativas irrealistas.
Inglaterra
Os ingleses tm fama de produzirem excelentes tecidos para ternos e serem muito srios nos negcios. Durante a guerra, navios trazendo encomendas de determinado produto qumico foram torpedeados duas vezes. A firma inglesa, apesar do aumento sensvel nos preos, embarcou, nas mesmas condies combinadas, uma terceira remessa. O ingls em geral corts, reservado e afvel, mas seco, achando necessrio ser duro e rigoroso. S d a mo ou se curva ao ser apresentado. Os mais influentes no esto nas indstrias, mas nas financeiras. Eles se impressionam com ttulos acadmicos e so ultra-sensveis a comparaes com os alemes. Aparentemente, estimam o tempo livre e o status na empresa mais do que a produtividade. Nos anos 1950, negociei a compra de um produto qumico no valor aproximado de US$10 mil. s cinco da tarde, o interlocutor anunciou: It is tea time ( hora do ch). Eu sugeri que conclussemos a negociao, porque eu seguiria naquela noite para Nova York. Mas era tea time, um hbito sagrado. Fui forado a comprar o produto nos EUA, mais caro. Um americano julgou os negociadores ingleses como amadores, se comparados aos profissionais americanos, insuficientemente preparados, amveis, agradveis, simpticos, sociveis, flexveis e sensveis a iniciativas.
Alemanha
Se nos EUA voc trata seu interlocutor pelo nome, na Alemanha o ttulo mais importante. O maior poeta alemo, Goethe, pontifica em Fausto: Ttulos so efmeros como fumaa. Seus compatriotas, no entanto, parecem mais inclinados a seguir os romanos: Nomen est Omen. Herr Generaldirektor (senhor diretor geral), Herr Oberbuchalter (senhor contador superior), etc. so meno obrigatria. Numa recepo, no Brasil, fui apresentado ao cnsul da Alemanha. Muito prazer, doutor A, eu disse. Ele retrucou: Na Bundesrepublik h X milhes de doutores! Desculpe, senhor cnsul, pretendi consertar. A Alemanha tem Y centenas de cnsules (Y exato) informou ele. Vendo meu olhar perdido, pontificou: Eu sou cnsul geral, meu amigo, somos apenas dezesseis na Alemanha. Eu me habituei, portanto, a promover todos. Se falo com um coronel, chamo-o de Herr General. Em geral, com seu esprito de correo, ele retifica, mas a simpatia por voc aumenta. Na Sua, contudo, quando promovi um coronel a general, ele me advertiu: Na Sua s h generais em tempo de guerra. O negociador alemo considerado escrupuloso, sistemtico, especialista e bem preparado, srio, honesto, pouco flexvel e avesso a compromissos. Logo, a negociao envolve tcnicas bem elaboradas, com pouco lugar para barganhas econmicas. Precisamos levar em conta que a Alemanha viveu muitos anos sob a lei de Hitler, de 1934, que proibia descontos. Os nazistas consideravam barganhar um costume judeu que precisava ser extirpado. O negociador alemo prepara a transao em todos os detalhes, explica-a com clareza 154
e faz uma oferta, na qual cede pouqussimo. Em geral, ele est convencido de que os produtos made in Germany so os de melhor qualidade. A tcnica deve ser a de apresentar nossa faceta do negcio com bons argumentos, e nossa oferta antes de ouvir a dele, o que o fora a encontrar argumentos de improviso. Ele pode aceitar um compromisso se achar que o risco da confrontao lhe ser desfavorvel. Alguns acham que os alemes tm a sndrome do no foi inventado aqui, o que desperta pouca receptividade para sugestes tcnicas. Por outro lado, so sensveis a comparaes com ingleses e franceses e, se tivermos uma fonte nesses pases, esse ser um grande trunfo. Em geral, a palavra dada vale por um contrato. Evidentemente o estilo de negociao dever ser diferente com um alemo do norte ou um suo, ambos mais secos, e um bvaro ou austraco, mais extrovertidos.
Frana
O negociador francs corts, orgulhoso, afvel, amigvel e sardnico. Tem uma preferncia pela boa comida, bons vinhos e estilo no vesturio. Certamente, voc ser convidado para um excelente djeuner com vinho branco, tinto e champanhe, o que amacia qualquer um. Mas um americano utilizou essa ttica para sua vantagem. Depois de vrios dias de negociao, sem chegar a um acordo, disse: Reservei para ns uma mesa na Tour dArgent para o diner de hoje, mas s poderemos ir se chegarmos a um acordo. Chegaram a um acordo. O negociador espera que voc fale francs e s a contragosto discute em ingls. No esquea: a lngua francesa foi a lngua diplomtica do mundo. Dom Pedro I, por exemplo, s se correspondia com seu sogro austraco e outros estrangeiros em francs. Se lermos os discursos do ex-presidente Giscard dEstaing, concluiremos que o francs mdio no muito influenciado pela competio. O negociador francs tampouco faz, como ns, esforo para ser admirado. Parece estar mais interessado em algum que discorde porque, na oposio, ele se auto-realiza. muito difcil impression-lo ou obter dados, mesmo que para apoiar seus prprios argumentos. Suas tticas se baseiam em sentimentos, referncias e expectativas; em resumo, em emocionalismo. Precisamos ficar calmos e no reagir s emoes, porque com o tempo tudo se esclarece. O negociador francs muito firme e tenta antes fazer um resumo do acordo ou se concentrar no princpio do que discutir item por item. Ns temos, s vezes, a impresso de que negocia mais pelo gosto de discutir e menos pelo interesse do resultado, mas tem orgulho do trabalho bem-feito, apesar de sua tendncia a aproveitar o tempo livre. Como De Gaulle, ele ganha em muitas negociaes ao dizer no. O francs no muito confiante e prefere uma carta a um telefonema. s vezes, adequado acrescentar no fim de uma carta datilografada: Lu et approuv (lido e aprovado).
Escandinvia
Mais comedidos do que os americanos e os alemes, os escandinavos so ainda assim receptivos e francos, ficando logo a par da posio do interlocutor. Muito criativos, sempre apresentam alternativas. Talvez os suecos j tenham sido influenciados pelo estilo norteamericano, e os dinamarqueses de Jutland, pelos alemes. Esteja pronto para debater alternativas, pois so bastante flexveis.
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Oriente Mdio
A tradio do deserto preconiza hospitalidade e confiana como fatores de alta importncia. O tempo no essencial. Em Riad, voc s pode iniciar uma negociao aps dois dias, isto , aps o rabe haver se certificado de que o conhece bem. Nesses dois dias quebra-se o gelo em encontros sociais, nos quais se fala pouco ou nada do negcio que se deseja fazer. Mas, nessa preparao da negociao, h respeito mtuo e confiana recproca. imprescindvel dispor de tempo para esse fim e no se decepcionar pelas delongas e adiantamentos. Se essa fase do relacionamento for bem-sucedida, podem-se reduzir as demais, sensivelmente. No seja futurlogo em um pas islmico, onde o porvir pertence a Al. E claro que, ao visitar um bazar, voc precisa pechinchar veementemente, seno poder perder e deixar o vendedor frustrado. Hoje j h muitos rabes que assimilaram, embora parcialmente, os hbitos dos EUA.
Japo
Minha primeira negociao no Japo foi como acompanhante jnior de meu diretor em Paris, que l ficou s cinco dias. Eu pude ficar 15 dias estudando o kanban na Toyota e fazer uma negociao de menor importncia em Kyoto. Nosso primeiro erro foi no avisar sobre nossa visita com bastante antecedncia, e tambm no levar cartes de visita em duas lnguas, uma das quais deveria ser o japons. No meu carto no havia tampouco indicao de ttulo. Se em Hamburgo o status importante, em Tquio superimportante, como tambm idade, educao e formao. O vendedor japons trata com grande respeito o comprador. A apresentao, que comea com troca de cartes de visita, se faz com o aissatsu (cumprimento formal), para o qual trouxemos nosso intrprete. Entraram primeiro trs administradores jovens, depois trs mais velhos e por fim o presidente. Os japoneses sempre negociam em equipe e nenhuma deciso pequena demais para no ser tomada por um comit. Meu diretor mencionou o negcio nessa ocasio, o que foi o segundo erro, porque durante o aissatsu no se deve falar de negcios. Para o japons, relaes pessoais so um prrequisito para a negociao. A percepo de honestidade e sinceridade mais importante do que fatos frios. O negociador japons tende a estabelecer um relacionamento harmonioso para evitar dispndios com litgios. Com o objetivo de estreitar esse relacionamento e conhecer melhor seu futuro parceiro, recepes e diverso fazem parte da negociao. Fui informado de que os gastos com diverses nas indstrias (koshi-hi) so um tero maiores do que os gastos com a defesa (0,9% do PNB). No jantar, para surpresa do meu diretor, foi colocada a seu lado a gueixa mais velha e menos bonita. Ela tinha o maior status (diplomada em artes japonesas) e, por conseguinte, foi posta a servio do convidado mais graduado. Ganhamos presentes sem grande valor monetrio, que todavia trazem prazer, e artigos do avano tecnolgico japons. Tambm nisso falhamos, porque nem na Frana, nem na Europa Central usual trocar presentes, e ns no havamos levado nenhum. No terceiro dia comeamos a negociao propriamente. Meu diretor, durante uma hora, exps nossos planos e os princpios do negcio. Os sete japoneses escutaram com faces inescrutveis e longos silncios. Ns interpretamos que o acordo, em princpio, fora feito. Agradecemos e samos. 156
Meu diretor voltou para Paris e l encontrou um telegrama dizendo que o negcio, lamentavelmente, seria muito difcil. Silncio para os japoneses significa dvidas e incertezas. Eles dizem o que pensam que desejamos ouvir e no os duros fatos, o que pode ser frustrante. Constatei que, nas negociaes, existem especialistas que perguntam sobre os detalhes para relatar a seus colegas. A equipe japonesa precisa chegar a um consenso por meio do ringi, processo em que os detalhes so informados a todos da equipe para que todos aprovem. Por isso as negociaes so demoradas, indo as discusses s vezes at altas horas da noite. Por outro lado, a execuo rpida, porque todos os responsveis pelo assunto esto presentes na negociao. Os japoneses so mais preocupados com sua firma e a ptria do que com eles prprios. Voc nunca deve apontar falhas ou incapacidade. Proteger a reputao e a harmonia so mais importantes que vendas e lucros. Eles podem suspender a negociao se o interlocutor perder o controle, for spero ou impaciente. Se voc entrou aparentemente num beco sem sada porque alguns membros da equipe no esto de acordo com voc, tenha pacincia que a crise pode durar dias. Negocie com os que esto favorveis e tome cuidado para que os eventuais compromissos no ofendam ningum. Japoneses resistem imposio de prazos de entrega ou deadlines e s fazem concesses no fim da negociao; todavia, uma vez feito o acordo, eles lhe tratam como valoroso membro da famlia. Na minha estada no Japo, aprendi muita coisa. Pea para anotarem num papel o endereo para onde voc quer ir, para dar ao motorista do txi, seno nunca conseguir se explicar. Tenha no mnimo 3 mil ienes no bolso para o txi. A comida no barata. No entre num local em que os preos no estejam afixados. Japoneses saem sempre em grupo, quase toda noite. Se voc deseja ser confivel, precisa beber at poder cantar o kimigayo. Para divertir o visitante masculino h as gueixas e as hossutesu, as ltimas menos treinadas, porm ambas longe de serem prostitutas. Saiba curvar-se. Mantenha os braos junto ao corpo e abaixe o corpo para ver os sapatos do outro, mesmo que parea estar oferecendo sua cabea guilhotina. Vista-se com terno escuro, conservador. Saiba interpretar a mmica dos japoneses. Sorrir significa: Voc me deixa desconfortvel. Silncio com a face petrificada: Consideramos sua proposta. Silncio prolongado: No nos apresse, temos dvidas. Dizer tawake significa: Sua proposta no agrada. Com autorizao de meu diretor, mandei fazer cartes de visita em duas lnguas colocando gerente, o que eu no era. Pedi tambm para me mandarem presentes por avio da Frana. Ao final, tive xito na minha pequena negociao em Kyoto. Considero o japons corts, extremamente cauteloso e sensvel. Se negociarmos conforme o costume dele, teremos um parceiro leal e confivel. Um americano em Tquio me confidenciou que, em sua opinio, o enorme dficit americano no comrcio com os japoneses provm sobretudo da incapacidade de seus compatriotas de negociar com japoneses.
Outras nacionalidades
Minhas negociaes com argentinos, mexicanos, portugueses, espanhis e italianos me fizerem chegar concluso que todos os latinos tm um estilo similar ao nosso.
157
Eplogo
Meu propsito com este livro foi o de informar sobre negociao, mostrando procedimentos consagrados e tticas experimentadas. Mas so muitos os caminhos que vo a Roma. A negociao um bom meio para o sucesso, isto , para viver melhor. S que voc no aprende, por exemplo, ginstica lendo um livro a respeito ou mesmo assistindo a um seminrio. Voc pode assimilar os movimentos bsicos, mas depois precisa fazer os exerccios preconizados e aprender fazendo. Voc ter de aplicar em todas as oportunidades seus conhecimentos de negociao usando as quatro fases bsicas, sobretudo a estratgica e a ttica. Quanto mais voc negociar, tanto mais aumentar seu sucesso. Voc ter a necessria prtica de negociao para, em todas as ocasies, receber o que merece, assim vivendo e convivendo melhor. Agarre qualquer oportunidade de negociar. Reexamine suas negociaes. Qual foi a causa de seu sucesso? Quais foram seus desacertos? No seja indulgente consigo, sobretudo no repita o mesmo erro. Vou me sentir altamente recompensado se tiver conseguido transformar idias em ideais e acender o fogo sagrado do entusiasmo para que voc, depois da leitura deste livro, fique orgulhoso de sua habilidade de negociar. Peo-lhe levar deste livro no s conhecimentos sobre a arte e a cincia da negociao, mas tambm meu provrbio preferido de Goethe:
Conhecimento no basta, preciso aplic-lo! Vontade no basta, preciso agir!
158
ISBN 85-213-1142-7
9 788521 311423
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Herbert Lowe Stukart

2000 de Herbert Lowe Stukart

Direitos desta edio reservados

Livraria Nobel S.A.

Impresso no Brasil / Printed in Brazil

Fase I: Consulta e levantamento de informaes

Fase II: Estratgia

Fase III: Ttica (a reunio)

Fase IV: Manuteno do acordo

Negociao com estrangeiros

Extremo esquerda radicalismo indiferena covardia hostilidade centralizao caos moleza

Extremo direita conservadorismo cobia temeridade bajulao descentralizao servido dureza

Por que negociar imprescindvel

A negociao nas indstrias

Contratos mal negociados

% das empresas consultadas

5% de compradores que pediram desconto

Nossa salvao depende da nossa inteligncia.

Faa, no Anexo, o exerccio 5 sobre tipos.

S conheo uma figura retrica: a repetio.

A velocidade da fala e o tom da voz

relao factual factual

Nossa antiga relao pode acabar. 5% no so suficientes.

5% no so suficientes. Eu sei que estou certo. Se tiver outros argumentos, fale.

5% no so suficientes. Penso estar certo, mas posso errar.

Diga seu ponto de vista.

Caractersticas fisiolgicas Digestivo

Caractersticas psicolgicas Digestivo

amor ao conforto,sociabilidade, necessidade de exerccio,

Como melhor tratar os trs tipos

Faa, no Anexo, o exerccio 14.

necessidades superiores 4 status, poder, prestgio

segurana (proteo, conforto, futuro certo)

promoo, estabilidade, aposentadoria 1 sobrevivncia

fisiolgicas (fome, sede, frio, sexo)

Variaes mensais em % do IGPM-FGV

Saiba o que voc quer.

Descubra o que seu interlocutor quer e mostre que o entendeu.

Para encerrar o captulo, permito-me citar um trecho da obra-prima de Goethe, Fausto:

Pechincha versus negociao

Ser que a Bblia traria procedimentos desclassificveis?

Como geralmente se compra

A pechincha conduzida pelo comprador

A pechincha conduzida pelo vendedor

Briga sobre posse de objetos

Tirar proveito de uma chateao

Pedido de aumento de salrio

As quatro fases da negociao

A seleo do(s) negociador(es)

Fase I: Consulta e levantamento de informaes

Determinando o interesse da negociao

O estudo de artigo, mercado e fornecedores

Material e objetivos do comprador

1 custo direto do material

2 custo direto da mo-de-obra

3 overhead fabril indireto (incluindo depreciao e manuteno)

4 custo administrativo, financeiro, de vendas e impostos despesas gerais margem bruta

custo do produto vendido (CPV) preo de venda (sem ICMS)

da sua empresa mdia alta

preo tipo compra volume equilibrar novos fornecedores alternativas

diversificar baixa mdia alta do mercado fornecedor

procurar enfaticamente estoque de proteo especial