CRTICA: CULTURA E ORGANIZAO NO BRASIL.

Trata-se de um texto referente cultura e s formas que as diferenas culturais assumem no mundo do trabalho que, com algumas ressalvas, correspondem realidade brasileira, por motivos que sero expostos adiante. Realmente, crenas, atitudes e valores influenciam, e muito, no comportamento de executivos e trabalhadores. Seria difcil trabalhar para pessoas que tivessem valores muito diferentes dos que possuem os empregados. Salvo em situaes extremas, pessoas de boa ndole nem cogitam a idia de trabalhar para algum cujas atividades envolvam ilegalidade. Se o dinheiro com o qual o empregado pago proveniente de mtodos condenveis (extorso, trfico, desvio de verbas, etc.), e de algum modo isso vem a pblico, provavelmente haver uma diminuio no rendimento desse empregado. Pessoas boas no trabalham para pessoas ms. Ou, quando no h alternativa, sentem-se pouco vontade com isso. As Teorias X e Y de McGregor ilustram uma outra situao em que as crenas podem afetar a organizao. Se o administrador no confia em sua equipe, d o primeiro passo para o fracasso de um projeto quando deixa que isto seja percebido. O fato de no ter a confiana do superior traz desconforto equipe. Desconforto causa queda no rendimento, que traz uma diminuio na produo final, que resulta em possveis prejuzos. E, para completar e reiniciar o ciclo, como disse McGregor, tudo isto faz com que a confiana do administrador diminua ainda mais. A situao inversa, no entanto, traria benefcios considerreis organizao. Ter a confiana dos superiores faz bem ao empregado. Faz com que ele sempre faa ou pelo menos tente fazer o seu melhor, para que receba sempre mais confiana ou, na pior das hipteses, mantenha a que j foi depositada nele. E isto faz com que os superiores depositem cada vez mais confiana, o que reinicia o ciclo. DIribarne tambm representa perfeitamente a relao entre os seres humanos. Pela expresso de uma pessoa, pode-se perceber vrias coisas, bem como pelo tom de voz, pelas posturas e aes. Percebe-se se ela est feliz, furiosa, indisposta. Mas, ainda segundo dIribarne, no se pode dizer que estes sinais so universais. Ao mesmo tempo em que um gesto uma ofensa em algumas culturas, pode ser um simples cumprimento em outras. A cultura uma linguagem, sem dvida. Caractersticas culturais de um grupo podem causar repulsa em outros. Tambm podem existir diferenas culturais entre categorias profissionais. No raro que um gerente tenha um nvel cultural superior aos que trabalham no cho de fbrica. As trs lgicas que presidem as trs culturas de dIribarne podem ser aplicadas maioria dos grupos (a lgica da honra, a troca justa entre iguais e o consenso). A referncia de Hofstede importncia da cultura nacional vlida. Culturas nacionais so diferentes. E essas diferenas podem influenciar o comportamento, as crenas e os valores, tanto dos administradores quanto dos funcionrios. A primeira dimenso de Hofstede, individualismo e coletivismo, trata da maneira como as pessoas se relacionam. Tanto o individualismo quanto o coletivismo podem ser visualizados nas sociedades e organizaes. O individualismo se manifesta atravs do empregado que pensa somente em si mesmo, muitas vezes prejudicando outros. Para eles, os fins justificam os meios. J o coletivismo est explcito nas associaes sindicais e nas entidades de classe, que tratam o grupo como um todo, sem distino entre membros. O Brasil , exatamente como afirmou Hofstede, um pas altamente coletivista. Podemos afirmar isso tomando por base a enorme quantidade de movimentos

sindicais e entidades de classe no pas. Quase todas as atividades profissionais tm sua entidade representativa no Brasil (CRA, CRF, OAB, CREA, CRM, entre outros). A segunda dimenso, a distncia do poder, pode ser observada freqentemente em nossas organizaes e na sociedade. No Brasil, normalmente, quem salta nveis hierrquicos punido de alguma forma. E realmente essa distncia de poder nos lembra o perodo da escravido e a distribuio da renda no nosso pas. A terceira dimenso, o nvel em que se evita a incerteza, mede o incmodo diante de situaes ambguas. O Brasil, ao contrrio do que disse Hofstede, poderia ser classificado como um pas de nvel mdio de busca de evitar a incerteza, pois empregados vitalcios so raros, mas a mobilidade no trabalho baixa. Dificilmente um empregado chega diretoria de uma empresa. O caso do nosso Presidente da Repblica uma exceo. Como no Mxico e Iugoslvia, todos na organizao sabem quem so os chefes e quem so subordinados. De acordo com a quarta dimenso, masculinidade e feminilidade, Hofstede define masculinidade como a medida segundo a qual valores dominantes na sociedade enfatizam tanto a assertividade quanto a aquisio de dinheiro e de coisas, no enfatizando particularmente as pessoas. Feminilidade, por sua vez, definida como a medida como os valores dominantes na sociedade salienta os relacionamentos entre pessoas, a preocupao com o prximo e a qualidade de vida global. As sociedades masculinas tambm definem os papis de gnero com muito mais rigor do que as femininas. O Brasil, um pas de sociedade originalmente masculina, vem passando por transformaes que tendem feminilidade, como a insero da mulher no mercado de trabalho, uma maior participao do homem em atividades que at pouco tempo eram predominantemente femininas e o fato de algumas empresas comearem a pensar na satisfao do empregado em seu local de trabalho. Essa mistura masculino-feminino pode tambm ser notados nos tipos de controle nas organizaes: o uso da autoridade (masculino) e da seduo (feminino). Discordando em parte da anlise feita por Carlos Alberto Arruda, baseando-se em Hofstede e outros, as decises nas empresas brasileiras realmente so marcadas por uma interao social intensa, porm em muitas vezes no h envolvimento ativo dos dirigentes, que delegam a responsabilidade da anlise e o poder de deciso a um grupo restrito de subordinados em quem confia. Cabe ao superior apenas assinar a deciso e divulg-la, na maioria das vezes como sendo sua. Nesse processo de deciso, do qual geralmente participam poucos profissionais, so mesmo usadas informaes de fontes duvidosas, que algumas vezes no correspondem realidade ou so incompletas. O Brasil ainda apresenta traos da colonizao. Por ser, no incio, uma economia de extrao havia uma lgica de explorao de recursos. Hoje esta explorao se d por meio das organizaes, que exploram os recursos humanos, ou seja, trabalhadores. As relaes pessoais, como dito no texto, tiveram grande importncia. E ainda tm, visto que salvo algumas excees o apadrinhamento pesa bastante nas organizaes, no que tange contratao de novos trabalhadores e algumas vezes na escolha de fornecedores e empresas prestadoras de servios. As relaes pessoais tambm podem ser notadas no popular jeitinho, pelo qual pessoas tentam se aproximar de outras, atravs de gostos em comum para que consigam obter algum tipo de vantagem. No que tange parte final do texto, onde o autor fala sobre as tentativas de interpretao da cultura brasileira, nota-se uma tentativa de comparar o Brasil a um pai que procurava ao deixar a terra de origem. Percebe-se nessa parte um certo exagero por parte do autor, pois utiliza aspectos da poca da colonizao que h muito no se v na sociedade brasileira. Tambm usada uma srie de metforas nas quais usa as expresses escravo, colonizador, colono, pai e me. O sentido em que foram usadas

representam mais a opinio do autor que a realidade da nossa cultura; h uma subjetividade tremenda. Para finalizar, pode-se dizer que o Brasil sim uma terra de contrastes. Mas no se deve ligar estes contrastes somente forma de colonizao e ao comportamento da sociedade de colonial. Como foi mencionado no pargrafo final do artigo, o Brasil um pas subdesenvolvido, dependente e marcado por desequilbrios estruturais profundos, e as causas disso tudo podem ser encontradas na forma como a populao tratada hoje, tanto pelos governos quanto pelas organizaes. Para a maioria, o povo apenas uma maneira de se conseguir votos, dinheiro ou, se possvel, os dois.