MODELOS ORGANIZACIONAIS

O Que Modelo de Gesto de Pessoas Entende-se por gesto de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princpios, estratgias, polticas e prticas ou processos de gesto. Toda organizao depende do desempenho humano. As organizaes organizam e desenvolvem formas de atuao sobre o comportamento (fazer do colaborador) que se convencionou chamar de modelo de gesto de pessoas. Os modelos so determinados por fatores externos e internos da prpria organizao e influenciados pelo contexto histrico ou setorial. O que distingue um modelo de outro so as caractersticas dos elementos que os compem e sua capacidade de interferir na vida organizacional dando-lhe identidade prpria. O modelo deve diferenciar a empresa em seu mercado, contribuindo para fixao de sua imagem e de sua competitividade. Os modelos de gesto, em grande parte, esto articulados em torno de conceitoschave que determinam sua forma de operao e a maneira pela qual direcionam as relaes organizacionais nas empresas. Cabe ao gestor analisar os elementos que articulam os diversos modelos de organizao para compreender as especificidades e as complementaridades que se formam entre diversos modelos nas diversas pocas histricas. Modelos de organizao de pessoas A histria da administrao de recursos humanos revela que, mais que a adoo de polticas ou instrumentos padronizados, o que caracteriza uma nova fase a internalizao e a operacionalizao de um novo conceito. Um novo modelo se caracteriza por uma nova lgica que d coerncia e direcionamento para as prticas de gesto. As organizaes mais pressionadas pelo mercado e que tm acesso a tcnicas e conceitos inovadores com maior facilidade chegam primeiro e passam a ser consideradas benchmarks da rea. Elas estabelecem referncias que passam a ser seguidas por aquelas que se espelham no que ocorre como o chamado mercado. Consultores indicam novos caminhos e profissionais se reciclam por meio das mais variadas formas de aprendizagem, e assim se institui o novo conceito de realidade organizacional. Mudanas e transformaes na rea de RH ERA DA INDUSTRIALIZAO CLSSICA DE 1900 1950 - Incio da industrializao e formao do proletariado. - Transformao das oficinas em fbricas. - Estabilidade, rotina, manuteno e permanncia. - Adoo das estruturas tradicionais e da departamentalizao funcional e divisional. - Modelo mecanstico, burocrtico, estruturas altas e amplitudes de controle. - Necessidades de ordem e rotina. Departamento de Pessoal Departamento de relaes Industriais Pessoas como mo de obra ERA DA INDUSTRIALIZAO CLSSICA DE 1950 1990 - Expanso da industrializao e do mercado de candidatos. - Aumento do tamanho das fbricas e do comrcio mundial. - Estabilidade, rotina, manuteno e permanncia. - Adoo das estruturas tradicionais e da departamentalizao funcional e divisional. - Modelo mecanstico, burocrtico, estruturas altas e amplitudes de controle. - Necessidades de ordem e rotina. Departamento de Recursos Humanos Departamento de gesto de Pessoas 1

Pessoas como Recursos Humanos ERA DA INFORMAO APS 1990 - Mercado de servios ultrapassa o mercado industrial. - Adoo de unidades de negcios para substituir grandes organizaes. - Extremo dinamismo, turbulncia e mudana. - Adoo de estruturas orgnicas. - Modelos orgnicos , geis, flexveis, mutveis. - Necessidades de mudana. Equipes de Gesto de Pessoas Pessoas como Parceiras Gesto de Pessoas Terceiro milnio: Mudanas + velozes e intensivas no ambiente, nas organizaes, nas pessoas. Tendncias: Globalizao, tecnologia, informao, conhecimento, servios, nfase no cliente, qualidade, produtividade, competitividade >>> Afetam a maneira como as organizaes afetam as pessoas. O mundo dos negcios ficou diferente: Exigente, dinmico, mutvel e incerto. As pessoas sentem o impacto e necessitam de apoio e suporte de seus gerentes e estes precisam de apoio e suporte da ARH. Os Novos Papis da Gesto de Pessoas DE Operacional e Burocrtico Policiamento de Controle Curto prazo e Imediatismo Administrativo Foco na funo Foco interno e introvertido Reativo e solucionador de problemas Foco na atividade e nos meios PARA Estratgico Parceria e Compromisso Longo prazo Consultivo Foco no negcio Foco externo e no cliente Positivo e Preventivo Foco nos resultados e nos fins

Hoje os papis dos profissionais de RH so mltiplos. Devem desempenhar papis operacionais e estratgicos simultaneamente. Precisam ser polcia e parceiros. Quatro papis principais: 1. Administrao de estratgias de recursos humanos Como ajudar a impulsionar a estratgia organizacional. 2. Administrao de infra-estrutura da empresa Como oferecer uma base de servios para ajudar a eficcia e eficincia da organizao. 3. Administrao da contribuio dos funcionrios - Como ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionrios, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores da organizao. 4. Administrao da transformao e da mudana - Como ajudar na criao de um a organizao criativa, renovadora e inovadora. Administrao de Talentos Humanos e do Capital Intelectual Na rea da informao as mudanas nas empresas no so somente estruturais, So culturais e comportamentais, transformando o papel das pessoas. Estas mudanas no podem passar despercebidas pelo RH, como tambm ocorrem na prpria rea, provocando profundas modificaes em suas caractersticas. A rea deve assumir uma nova estrutura e 2

desenvolver novas posturas dinamizar suas potencialidades contribuir para p sucesso da empresa. Neste novo contexto cultural e estrutural os gerentes de linha, passaram a assumir novas responsabilidades. Devem aprender novas habilidades conceituais e tcnicas. Precisam tambm desenvolver habilidades humanas para lidar com suas equipes de trabalho. Para que o processo de descentralizao e delegao seja bem sucedido, precisa mudar a organizao de RH, e principalmente o papel dos gerentes de linha. ANTES Concentrao na funo do RH. Especializao de funes. Vrios nveis hierrquicos. Introduo e isolamento. Rotina operacional e burocrtica. nfase nos meios e procedimentos. Busca da eficincia interna. Viso voltada para o presente e passado. Administrar recursos humanos. Fazer tudo sozinho. nfase nos controles. AGORA Apoio ao core business da rea. Gerenciamento de processos. Enxugamento e downsizing. Benchmarking e extroverso. Consultoria e viso Estratgica Inovao e mudana cultural. nfase nos objetivos e resultados. Busca da eficcia Viso voltada para o futuro. Assessorar na gesto com pessoas. Viso voltada para o futuro. Assessorar na gesto com pessoas. Ajudar os gerentes e equipes. nfase na liberdade e participao.

AS NOVAS NECESSIDADES DE RH Uma nova viso do homem, do trabalho e da empresa Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos nveis hierrquicos Organizao voltada para processos e no para funes especializadas e isoladas. Necessidade de atender ao usurio interno ou externo, e se possvel encant-lo. Sintonia com o ritmo e a natureza das mudanas ambientais. Viso voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas. Necessidade de criar valor e de agregar valor pessoas, empresa e ao cliente. Criao de condies para uma administrao participativa e baseada em equipes. Agilidade, flexibilidade, dinamismo e pr-ao. Compromisso com a qualidade e com a excelncia de servios. Busca da inovao e da criatividade. Talento Humano Gerir talento humano indispensvel para o sucesso das organizaes. Ter pessoas no siginifica necessariamente ter talentos. Um talento um tipo especial de pessoa. Para ter talento a pessoa deve ter algum diferencial que a valorize. Telento = nome dado a uma moeda valiosa na antiguidade. Hoje preciso saber: atrair, aplicar, desenvolver, recompensar reter e monitorar esse ativo precioso para as organizaes. O talento envolve 3 aspectos: 1 Conhecimento: O saber Resultado de aprender a aprender, aprender continuamente , aumentar continuamente o conhecimento. 2 Habilidade: Saber fazer Utilizar e aplicar o conhecimento para resolver problemas ou situaes ou criar e inovar. 3 Competncia: Saber fazer acontecer Alcanar e superar metas e resultados, agregar valor, obter excelncia e abastecer o esprito empreendedor. Esse um desafio para a rea de RH e para toda a organizao. Capital Humano 3

O conceito de talento humano : O patrimnio inestimvel que uma organizao pode reunir para alcanar competitividade e sucesso. DOIS ASPECTOS PRINCIPAIS DO CAPITAL HUMANO 1 Talentos > Dotados: conhecimentos, habilidades, competncias. Que devem ser constante: reforados, atualizados, recompensados. O talento sozinho no vai longe. Precisa co-existir em um contexto que lhe permita: autonomia e retaguarda para que possa expandir. 2 Contextos > Ambiente interno adequado para que os talentos floresam e crescem. determinado: a) Desenho organizacional flexvel: diviso de trabalho que coordene as pessoas eo fluxo de processos e das atividades de forma arrojada. b) Cultura organizacional: democrtica e participativa que inspire = confiana , comprometimento, satisfao, esprito de equipe e solidariedade. c) Estilo de gesto: baseado na liderana renovadora e no coaching, com descentralizao no pode, delegao e empow erment. No basta ter talentos para ter capital humano. preciso ter talentos colocados em um contexto. Contexto favorvel e incentivador talentos se desenvolvem e crescem. Capital humano: continente + contedo Capital humano capital intelectual Capital Intelectual O capital intelectual invisvel e intangvel dificuldade em gerir adequadamente. O capital intelectual composto por: capital interno, capital externo, capital humano. Capital interno: estrutura interna conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. So criados pelas pessoas e utilizados pela organizao. Capital externo: Estrutura externa relaes som clientes e fornecedores, marcas, imagem e reputao dependem de como a organizao resolve e oferece solues para os problemas dos clientes. Capital humano: Competncias individuais habilidades das pessoas em agir em determinadas situaes. Educao, experincias, valores e competncias. Teorias De Likert e Mcgregor Segundo Rensis Likert (1967), o clima organizacional pode ser medido em termos quantitativos pelas interpretaes derivadas do processo decisrio de planejamento estratgico da empresa. Os lderes da organizao so responsveis pelo clima organizacional; o componente colaborador um dos grupos-chave que determinam o crescimento sustentvel da organizao e sua sobrevivncia em longo prazo. Atravs da pesquisa de clima organizacional podemos montar o plano de ao fazendo dele parte do planejamento estratgico da empresa. Claramente, ao aplicar a pesquisa de clima organizacional, os lderes da empresa sero envolvidos, desde a presidncia at o encarregado do departamento de recursos humanos. Embora a integridade do processo seja importante, no podemos deixar de ressaltar os resultados em que basearemos o planejamento e a implementao das aes e solues cujo efeito ser monitorado ao passar o tempo. Depois de aplicar a pesquisa de clima organizacional dentro da empresa os gestores conhecero profundamente: 1) reas de excelncia dentro do modelo de gesto de recursos humanos da empresa; 2) Identificao das oportunidades de melhoria, ou seja, as reas vulnerveis dentro do modelo de gesto de recursos humanos da empresa; 3) Composio do potencial de risco de rotatividade dos colaboradores no geral e por segmentos; 4) As foras dirigentes por trs da fidelizao do colaborador para com sua organizao; 4

5) Os motivos sentimentais por trs da motivao do colaborador para com sua organizao; 6) Benchmarking ou comparao dos resultados da empresa com o mercado; 7) Um estudo do levantamento de importncias atribudas s afirmaes feitas na pesquisa de clima organizacional pelo mercado; 8) Identificao especfica de onde investir os recursos financeiros dentro do modelo de gesto de recursos humanos; 9) Definio de aes concretas a serem tomadas no desenvolvimento do plano de ao da empresa e direcionamento dos esforos da gerncia. Em fim, teramos respondido a pergunta qual o clima organizacional da empresa? No processo de anlise incorporamos a utilidade de vrios tipos de anlises estatsticas para medir o clima organizacional. Essas metodologias quantitativas podem ser resumidas da seguinte forma: 1) Escala Likert e escalas numricas de sentimento e suas mensuraes de favorabilidade e desfavorabilidade 2) Anlise de impacto o que impacto e sua relevncia? 3) Anlise sentimental por ordem de importncia 4) Anlise de desempenho da empresa 5) Anlise de rotatividade potencial, geral e segmentada 6) Importncia do mercado relativo aos atributos levantamento de importncia conforme o mercado 7) Anlise de importncia vs. Impacto, incluindo o aspecto de favorabilidade
OS SISTEMAS DE ADMINISTRAO DAS ORGANIZAES HUMANAS (SEGUNDO RENSIS LIKERT)

Para analisar e comparar as maneiras atravs das quais as organizaes administram os seus participantes, Likert adotou um interessante modelo comparativo ao qual deu o nome de Sistemas de Administrao. A ao administrativa pode assumir diferentes caractersticas, dependendo de certas condies internas e externas da empresa. Isto significa que a ao administrativa nunca igual em todas as empresas, pois varia de acordo com um infindvel nmero de variveis. Para Likert, no existem polticas de administrao vlidas para todas as situaes e ocasies possveis. Para simplificar a metodologia de Likert, utilizaremos apenas quatro variveis organizacionais, a saber: a) Processo decisorial: define como so tomadas as decises na empresa e quem as toma. Se as decises so centralizadas ou descentralizadas, concentradas no topo da hierarquia ou dispersas pela periferia da organizao. b) Sistemas de comunicao: define como as comunicaes so transmitidas e recebidas dentro da organizao. Se o fluxo das informaes vertical e descendente, se vertical com dupla mo de direo e se tambm horizontal. c) Relacionamento interpessoal: define como as pessoas se relacionam entre si na organizao e qual o grau de liberdade nesse relacionamento humano. Se as pessoas trabalham isoladas entre si ou em equipes de trabalho atravs de intensa interao humana. d) Sistemas de recompensas e de punies: definem como a empresa motiva as pessoas a se comportarem de certa maneira e se essa motivao positiva e incentivadora ou restritiva e inibidora. As quatro variveis apresentam-se diferentemente em cada empresa. No seu conjunto podem constituir quatro alternativas que recebem o nome de sistemas de administrao. Vejamos os quatro sistemas de acordo com as quatro variveis de Likert: Sistema 1: Autoritrio-coercitivo Sistema 2: Autoritrio-benevolente Sistema 3: Consultivo Sistema 4: Participativo Os quatro sistemas administrativos no so discretos nem descontnuos. Suas fronteiras no so distintas e entre eles existem variaes intermedirias. medida que se aproxima do Sistema 1, tende-se a uma administrao do tipo tradicional, fechado, burocratizado, impessoal e autocrtico. A aproximao do Sistema 4 conduz a uma administrao do tipo aberto, orgnico, participativo e democrtico. 1. O Sistema 1 encontrado em organizaes que utilizam mo-de-obra intensiva e adotam tecnologia rudimentar, onde o pessoal empregado de baixa qualificao profissional e de baixo nvel instrucional. o sistema empregado na rea de produo das empresas de construo civil ou de construo industrial, por exemplo. 5

2. O Sistema 2 encontrado em empresas industriais que utilizam tecnologia mais apurada e mo-deobra mais especializada, mas mantendo ainda alguma forma de coero para no perder o controle sobre o comportamento das pessoas. o que ocorre na rea de produo e de montagem da maioria das empresas industriais e dos escritrios de certas fbricas. 3. O Sistema 3 empregado em empresas de servios, como nos bancos e financeiras ou em empresas industriais com tecnologias avanadas e com polticas de pessoal mais abertas. 4. O Sistema 4 ainda pouco encontrado na prtica, predominando em organizaes que utilizam tecnologia sofisticada e onde o pessoal especializado e desenvolvido, como nas agncias de propaganda, nas organizaes de consultoria em engenharia, administrao, auditoria ou de desenvolvimento de solues em informtica etc. Parece haver estreita ligao entre a tecnologia utilizada pela organizao e as caractersticas das pessoas envolvidas e os sistemas administrativos apresentados. Quando mais desenvolvida e sofisticada a tecnologia, tanto maior o preparo humano e maior necessidade de utilizar o Sistema 4. Os quatro sistemas administrativos permitem identificar as diferentes e gradativas alternativas existentes para administrar as pessoas dentro das organizaes. Em uma ponta, o Sistema 1 refere-se ao comportamento organizacional arbitrrio, autoritrio e autocrtico, que lembra em muitos sentidos o estudo da Teoria X. Na outra ponta, o Sistema 4 refere-se ao comportamento organizacional democrtico e participativo, que lembra a Teoria Y. Nessa gama de variao que iremos encontrar a maneira pela qual as pessoas so administradas nas organizaes. O desafio deslocar contnua e incessantemente as caractersticas para o lado direito do grfico, isto , para o Sistema 4. para l que est orientada a bssola da moderna gesto de pessoas. No se trata de virar a mesa ou de quebrar cadeiras, mas de desenvolver sorrateiramente uma espcie de revoluo silenciosa, mas extremamente poderosa: a mudana no tratamento das pessoas, transmitindo-lhes ampla liberdade de ao, de pensamento, de relacionamento humano e de escolha dos mtodos e procedimentos de trabalho. Textos extrados de Chiavenato, I. Recursos Humanos, O Capital Humano das Organizaes. 8.ed. So Paulo: Atlas, 2004 Estilos de Administrao de Recursos Humanos Se a estrutura organizacional importante, a cultura organizacional no fica por menos. A ARH marcadamente influenciada pelas suposies reinantes na organizao a respeito da natureza humana. Igualmente, as organizaes so desenhadas e administradas de acordo com as teorias que prevalecem, utilizando vrios princpios e pressuposies que delineiam as maneiras pelas quais as organizaes e seus recursos sero administrados. A aplicao desses princpios e pressuposies determina os condicionamentos para o comportamento humano que devem prevalecer nas organizaes. Assim, imprescindvel conhecer algumas teorias que balizam e orientam o enquadramento das pessoas dentro das organizaes. A teoria X e a teoria Y, de McGregor Douglas McGregor distingue duas concepes opostas de administrao baseadas em pressuposies acerca da natureza humana: a tradicional (Teoria X) e a moderna (Teoria Y). Concepo tradicional da administrao: Teoria X Baseia-se em concepes e premissas incorretas e distorcidas acerca da natureza humana e que predominaram durante dcadas no passado, a saber: 1. O homem primariamente motivado por incentivos econmicos (salrio). 2. Como esses incentivos so controlados pela organizao, o homem um agente passivo que precisa ser administrado, motivado e controlado pela organizao. 3. As emoes humanas so irracionais e no devem interferir no auto-interesse do indivduo. 4. As organizaes podem e devem ser planejadas de tal forma que o sentimento e as caractersticas imprevisveis possam ser neutralizados e controlados. 5. O homem essencialmente preguioso e deve ser estimulado por incentivos externos. 6. Os objetivos individuais em geral se opem aos objetivos da organizao, impondo-se, pois, um controle mais rgido. 7. Em virtude de sua irracionalidade intrnseca, o homem basicamente incapaz de autocontrole e de autodisciplina. Dentro dessa concepo tradicional do homem, a tarefa da administrao torna-se restrita aplicao e controle da energia humana unicamente em direo dos objetivos da organizao. A concepo de administrao passa a ser a seguinte: 1. A administrao responsvel pela organizao dos elementos da empresa produtiva: dinheiro, 6

materiais, equipamentos e pessoas, no interesse de seus fins econmicos. 2. A administrao tambm um processo de dirigir os esforos das pessoas, motiv-las, controlar as suas aes e modificar o seu comportamento para atender s necessidades da organizao. 3. Sem esta interveno ativa por parte da administrao, as pessoas seriam passivas s necessidades da organizao ou mesmo resistiriam a elas. As pessoas devem, portanto, ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas, controladas: as suas atividades devem ser dirigidas. Esta a tarefa da administrao. Geralmente, resumimos isto dizendo que administrar consiste em conseguir que as coisas sejam feitas por meio das pessoas. Por trs desta teoria tradicional, h diversas crenas adicionais, menos explcitas mas largamente difundidas, como: 1. O homem indolente por natureza: ele evita o trabalho ou trabalha o mnimo possvel e prefere ser dirigido. 2. Falta-lhe ambio: no gosta de responsabilidade e prefere ser liberado dos seus encargos. 3. fundamentalmente alheio s necessidades da organizao. 4. crdulo, no muito brilhante, e est sempre disposto a acreditar em charlates e demagogos. 5. Sua prpria natureza o leva a resistir s modificaes, pois procura segurana. Para McGregor, essas pressuposies e crenas ainda predominam em muitas organizaes onde se acredita que as pessoas tendem a comportar-se conforme as expectativas da Teoria X: com indolncia, passividade, resistncia s mudanas, falta de responsabilidade, inclinao a acreditar em demagogia, solicitao excessiva de benefcios etc. Segundo McGregor, esse comportamento no causa: efeito de alguma experincia negativa em alguma organizao. Nova concepo da administrao: Teoria Y Baseia-se em um conjunto de suposies da teoria da motivao humana: 1. A aplicao de esforo fsico ou mental um trabalho to natural quanto jogar ou descansar. O homem mdio no tem desprazer inerente em trabalhar. Dependendo de condies controlveis o trabalho pode ser uma fonte de satisfao (e deve ser voluntariamente desempenhado) ou uma fonte de punio (e deve ser evitado se possvel). 2. O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de obter o esforo de alcanar os objetivos organizacionais. O homem deve exercitar a auto-direo e o autocontrole a servio dos objetivos que lhe so confiados. 3. Confiar objetivos uma funo de premiar, associada com seu alcance efetivo. As mais significativas de recompensas como a satisfao das necessidades do ego ou de auto-realizao so produtos diretos dos esforos dirigidos aos objetivos organizacionais. 4. O homem mdio aprende, sob certas condies, no s a aceitar, mas tambm a procurar responsabilidade. A fuga responsabilidade, a falta de ambio e a nfase sobre a segurana pessoal so geralmente conseqncias da experincia de cada um e no caractersticas humanas inerentes e universais. 5. A capacidade de aplicar alto grau de imaginao, de engenhosidade, na soluo de problemas organizacionais amplamente, e no escassamente, distribuda na populao. 6. Sob as condies da moderna vida industrial, as potencialidades intelectuais do homem mdio so apenas parcialmente utilizadas. Em outros termos: 1. O homem no passvel nem contraria os objetivos da organizao; e 2. As pessoas tm motivao bsica, potencial de desenvolvimento, padres de comportamento adequados e capacidades para assumir plenas responsabilidades. (Nesta concepo, administrar um processo de criar oportunidades, libertar potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento, proporcionar orientao. uma administrao por objetivos em vez de uma administrao por controles.) A Teoria Y se refere a um estilo de administrao participativo e democrtico baseado em valores humanos, tais como: 1. Descentralizao e delegao. Consiste em delegar as decises aos nveis mais baixos da organizao, a fim de permitir que todas as pessoas se envolvam mais em suas atividades, tracem os caminhos que julguem melhores e assumam as responsabilidades pelas conseqncias. E, com isso, satisfaam a suas necessidades individuais mais elevadas relacionadas com a auto-realizao pessoal. 2. Ampliao do cargo e maior significao ao trabalho. A reorganizao, o redesenho e a ampliao do cargo trazem atividades adicionais para as pessoas e, com isso, provocam a inovao e encorajam a aceitao de responsabilidade na base da pirmide organizacional. Assim, proporcionam oportunidades de satisfao das necessidades sociais e de estima. 3. Participao e administrao consultiva. A participao nas decises que afetam as pessoas e a consulta visando obter suas opinies pessoais tm a finalidade de encoraj-las a dirigir suas energias 7

criadoras aos objetivos da organizao. Isso proporciona significativas oportunidades para a satisfao das necessidades sociais e de estima. 4. Auto-avaliao do desempenho. Os programas tradicionais de avaliao do desempenho tm sido voltados para a concepo tradicional (Teoria X), pois a maioria desses programas tende a tratar as pessoas como se fossem um produto que est sendo inspecionado na linha de montagem. Algumas organizaes experimentaram com sucesso a formulao, por parte das pessoas, de seus prprios objetivos e uma auto-avaliao peridica de seu desempenho em comparao com esses objetivos estabelecidos. O superior hierrquico tem grande importncia nesse processo, pois funciona muito mais como orientador e estimulador do desempenho futuro do que como juiz ou inspetor do desempenho passado. Alm do mais, as pessoas so encorajadas a assumir responsabilidade de planejar e avaliar sua prpria contribuio para os objetivos da organizao. E isso produz efeitos positivos de estima e auto-realizao. Se idias como estas no produzirem os resultados esperados, pode ser que a administrao comprou a idia, mas a aplicou dentro das concepes tradicionais. Atualmente as Teorias X e Y so visualizadas como os pontos extremos e antagnicos de um continuum de concepes, que possuem vrios graus intermedirios. Quadro Resumo das concepes da Teoria X e da Teoria Y Teoria X Teoria Y 1. Os seres humanos no gostam do trabalho 1. O trabalho pode ser uma fonte de satisfao ou de e o evitaro, sempre que puderem. sofrimento, dependendo das condies. 2. Toda organizao tem objetivos e, para 2. O controle externo e as ameaas de punio no atingi-los, as pessoas que nela trabalham so os nicos meios de estimular e dirigir esforos. As devem ser compelidas, controladas e mesmo pessoas podem ter autocontrole e auto-direo desde ameaadas com punies, para que seus que convencidas e comprometidas. esforos sejam orientados para aqueles 3. As recompensas no trabalho esto ligadas aos objetivos. compromissos assumidos. 3. As pessoas, em geral, preferem ser 4. As pessoas podem aprender a aceitar e assumir dirigidas a dirigir. responsabilidades. 4. As pessoas, em geral, procuram evitar as 5. A imaginao, a criatividade e a engenhosidade so responsabilidades. largamente encontradas nas pessoas. 5. As pessoas mdias tm pouca ambio. 6. O potencial intelectual do ser humano est longe de 6. As pessoas preocupam-se, acima de tudo, ser totalmente utilizado. com a prpria segurana e bem-estar.

Teoria Z Mais recentemente, Ouchi (1982) publicou um livro a respeito da concepo japonesa de administrao e sua aplicao bem-sucedida em empresas americanas. A essa concepo oriental deu o nome de Teoria Z, parafraseando a contribuio de McGregor. Ao retratar o quadro cultural do Japo - valores, estilos e costumes tpicos - , Ouchi mostra que l a produtividade muito mais uma questo de administrao de pessoas do que de tecnologia, muito mais de gerenciamento humano fundamentado em filosofia e cultura organizacionais adequadas do que de abordagens tradicionais fundamentadas na organizao. Nas empresas japonesas o processo decisorial participativo e consensual toda a equipe consultada e deve chegar a um consenso , resultado de longa tradio de participao e envolvimento dos membros na vida da organizao. L o emprego vitalcio, existe estabilidade no emprego e a organizao funciona como uma comunidade humana em estreita vinculao e participao atravs do trabalho em equipe. Assim, a produtividade uma questo de organizao social: a maior produtividade no vir atravs de um trabalho mais rduo, mas de uma viso cooperativa associada confiana. Ao contrrio de outros pases onde h relacionamento de desconfiana entre o sindicato, o governo e a administrao das organizaes, a Teoria Z reala o senso de responsabilidade comunitria como base para a cultura organizacional. Textos extrados de Chiavenato, I, Recursos Humanos, O capital humano das Organizaes, 8.ed. So Paulo: Atlas, 2004.

A Importncia da Direo Para algumas pessoas, administrar significa planejar, organizar, dirigir e controlar. E justamente essas so as mais importantes funes de um administrador. Segundo Fayol, o trabalho do dirigente consiste em tomar decises, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa seqncia lgica. Para se obter sucesso alcanando os objetivos da organizao, o administrador define os objetivos e planeja quais os recursos devem ser utilizados, determina as atividades a serem realizadas, distribui as atividades, seleciona as pessoas responsveis por cada tarefa e depois disso tudo, otimiza todo o processo. Ou seja, lidera, incentiva, se comunica. Busca promover uma relao de troca de informaes para que ele como administrador corrija falhas de planejamento ou acelere o processo de execuo das atividades caso haja necessidade. Fayol definiu vrios deveres do administrador para se obter um desempenho satisfatrio nas suas aes: O administrador acompanha o processo de criao de planejamento, analisa, estabelece colaboradores, define obrigaes, supervisiona, ou seja, controla e direciona seus subordinados para que haja uma harmonia de interesses entre organizao e trabalhadores. Abrangncia da Direo - Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-los em direo aos objetivos a atingir. A escala de direo comea pelos diretores que dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores e os supervisores dirigem os funcionrios ou operrios. A direo se divide em trs nveis que so: Institucional, Intermedirio e Operacional O Comportamento - Douglas M. McGregor observa o comportamento do trabalhador e conclui que existem profundas diferenas de estilos de direo. Isso depende muito da viso que o administrador tem em relao aos seus subordinados. Modelos de Gesto de Pessoas 1 - Formao Por Equipes ou Grupos A direo tem a funo de separar pessoas e conduzi-las a uma funo que melhor lhe cabe. Nisto, essas pessoas podem ser agrupadas por grupos ou equipes. Os grupos tm um desempenho mais favorvel em tarefas complexas e que precisam de tomada de decises ousadas, pois so criativos. As equipes tornam as organizaes mais flexveis e geis ao ambiente pleno e competitivo. 2 - Administrao Participativa Administrar participativamente consiste em compartilhar as decises que afetam a empresa, no apenas com funcionrios, mas tambm com clientes ou usurios, fornecedores e, eventualmente, distribuidores ou concessionrios da organizao. O objetivo da administrao participativa construir uma organizao participativa em todas as reas. Logo que uma direo toma esse modelo organizacional, os subordinados sentem-se compromissados e responsveis pelo processo decisrio e se empenham para que os objetivos almejados pela direo sejam alcanados. 3 - Gesto por Competncia A Gesto por Competncias, muito mais do que uma forma de administrar, uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Atravs dela podemos orientar as aes das pessoas no intuito de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus objetivos traados. A Gesto por Competncias, como qualquer sistema dinmico, carece de adaptaes. Enquanto modelo de Gesto de pessoas leva-se em considerao no somente as competncias comportamentais, mas tambm as competncias tcnicas, atribuindo-se pesos e profundidades a cada uma delas adequados ao perfil da empresa, sua cultura organizacional e sua atividade. Ainda, estendendo-se um pouco mais, subdividindo as competncias comportamentais em essenciais (aquelas que so comuns a qualquer indivduo na empresa) e as especficas (aquelas que so atribudas a cada cargo especfico). Em resumo, a Gesto por Competncias no e jamais pode ser um modelo "enlatado". Ela deve ser adequada a cada empresa respeitando-se cada identidade organizacional. Gerenciar competncias consiste em identificar as competncias necessrias para uma organizao, para um papel ou para um indivduo; em avaliar que competncias j foram adquiridas e quais ainda precisam ser desenvolvidas; em criar condies favorveis para que essas necessidades sejam continuamente supridas. 9

Gesto por Competncias: um modelo adaptado para cada empresa - Alberto Alvares Atravs dela pode-se orientar as aes das pessoas no intuito de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus objetivos traados. A Gesto por Competncias, muito mais do que uma forma de administrar, uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Atravs dela podemos orientar as aes das pessoas no intuito de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus objetivos traados. A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na dcada de 90, acerca da Inteligncia Emocional, ficou comprovado que os profissionais mais bem sucedidos so aqueles que possuem um QE (Quociente Emocional) mais apurado em detrimento do QI (Quociente de Inteligncia) que mede apenas as capacidades e habilidades tcnicas do indivduo, enquanto que o primeiro mede capacidades comportamentais como a sociabilizao e a auto-motivao. A partir disto, relevantes estudos e modelos foram desenvolvidos no mundo. No Brasil, grandes especialistas anunciaram esta nova filosofia e a implantaram em nossas empresas. A base era definir um conjunto de competncias comportamentais que sustentariam a Cultura Organizacional e, a partir disto, orientar os processos de Recursos Humanos como a avaliao de desempenho e o recrutamento e seleo, para a utilizao destas competncias como critrios e elementos de referncia. Havia sido dado, neste momento, um importante passo de um novo modelo de administrao de pessoas e desenvolvimento de talentos. Mas a Gesto por Competncias, como qualquer sistema dinmico, carecia de adaptaes. Ela dava condies para a manuteno da eficcia organizacional, mas isso s seria garantido com a manuteno, tambm, da eficincia. Enquanto o modelo de Gesto por Competncias comportamentais comeava a se instalar, ele mesmo gerava uma tendncia de colocao dos requisitos da eficincia em segundo plano. Na eficincia temos os seus dois principais compostos oriundos de especificidade tcnica: a produtividade e a qualidade. Se por um lado a Gesto por Competncias comportamentais, calcadas na teoria da Inteligncia Emocional de Goleman, assegurava a conduta das pessoas, o que iria, por outro lado, sustentar a capacidade e desenvolvimento tcnico delas? Surgiu ento a necessidade de se gerir, no somente as competncias comportamentais, mas tambm as competncias tcnicas. A importncia do equilbrio entre estes dois tipos de competncias, adequando-se a cada empresa, a cada cultura organizacional a cada tipo de produto pode ser visto na resposta de um questionamento bsico: Comparando-se uma empresa industrial com uma empresa de servios, h diferena na predominncia das competncias? Em uma indstria, as competncias tcnicas devero ter um tratamento mais apurado na gesto, por ser, este tipo de empresa, composta de sistemas de atividades tcnicas de modos operacionais, de habilidades adquiridas de aprendizados tcnicos. Em uma empresa prestadora de servios, as competncias comportamentais devero ter um tratamento mais apurado na gesto. As relaes interpessoais so maiores que em uma indstria devido ao maior contato com clientes externos, por exemplo. Disto conclumos que fundamental, na Gesto por Competncias, levarmos em considerao no somente as competncias comportamentais, mas tambm as competncias tcnicas, atribuindo-se pesos e profundidades a cada uma delas adequados ao perfil da empresa, sua cultura organizacional e sua atividade. Ainda, estendendo-se um pouco mais, subdividindo as competncias comportamentais em essenciais (aquelas que so comuns a qualquer indivduo na empresa) e as especficas (aquelas que so atribudas a cada cargo especfico). Em resumo, a Gesto por Competncias no e jamais pode ser um modelo "enlatado". Ela deve ser adequada a cada empresa respeitando-se cada identidade organizacional. 4 - Gesto do Conhecimento Na abordagem da Gesto do Conhecimento, o GP tem um papel fundamental: assumir urgentemente um posicionamento ativo. Trata-se de uma mudana dentro de uma mudana. O contexto histrico mudou com a sociedade industrial da produo em massa e consumo em massa para, mais recentemente, a customizao em massa. O enfoque do papel das pessoas na organizao e sobre o valor do seu conhecimento mudou, demandando novas tecnologias de gesto. E RH est hoje chegando ao centro do furaco, por bem ou por mal, de onde dever emergir transformado. Esta abordagem, til para aplicaes ao trabalho e s organizaes, identifica o conhecimento como algo inseparvel das pessoas. Nas organizaes o conhecimento se encontra no apenas nos documentos, bases de dados e sistemas de informao, mas tambm nos processos de negcio, nas prticas dos grupos e na experincia acumulada pelas pessoas. O conhecimento transmitido por pessoas e para pessoas, atravs de meios estruturados como vdeos, livros, documentos, pginas web, e etc. Alm disso, as pessoas obtm conhecimento daqueles que j o 10

tm, atravs de aprendizado interpessoal e compartilhamento de experincias e idias. O que se espera, nessa viso, que o profissional da GP, equipado com o conhecimento slido sobre os processos de aprendizagem, e portador da viso global de negcio, seja capaz de articular na empresa os processos bsicos de Gesto do Conhecimento. O papel passa a ser de um catalizador e de um facilitador do aprendizado. O conhecimento a chave para o poder nos negcios. As Organizaes Frente Gesto do Conhecimento - Sueli Giovani e Jos Eduardo Sousa O presente estudo busca compreender as questes da gesto do conhecimento a partir da abordagem de que pessoas e processos so os ativos de conhecimentos mais importantes nas organizaes, so intangveis, mas respondem pela capacidade de vantagem competitiva da organizao na medida em que esta reconhece a formao de competncias pessoais como elemento essencial em seu desenvolvimento. Trabalha os conceitos de cultura organizacional de forma analtica em relao ao ambiente interno e externo e em relao ao posicionamento das organizaes frente s mudanas organizacionais e de estratgias competitivas. Absorve das cincias os conceitos de conhecimento, buscando transferi-los como suporte para o aprendizado de gesto do conhecimento. Finalmente exploram o universo dos conceitos de gesto do conhecimento principalmente os estudos que apontam este campo como fonte diferencial competitiva e assume a dificuldade de ao tangvel para modelos de gesto conhecimento. Procura levantar pontos crticos e questes fundamentais que as organizaes devem observar e a partir destes prope criar condies empresariais favorveis para o desafio da implementao da gesto do conhecimento. 1. Introduo As organizaes estruturam-se em sistemas e processos de desenvolvimento e sofrem mudanas em funo de demandas do mercado ou de interferncias em sua cultura organizacional. Os sistemas operacionais, processos e produtos das organizaes, refletem as habilidades e competncias administrativas desenvolvidas por elas. Acompanhar estas mudanas organizacionais tarefa difcil para o administrador principalmente nos ltimos anos em que o movimento de estratgias e gestes diferenciadas ganhariam enormes propores. Diante de qualquer movimento de mudanas, observa-se que a tendncia das empresas reativa, o que implica em atrasos, considerando que o procedimento reativo conseqncia de carncia de interao contnua com as mudanas e prontido de know-how da organizao em face de determinado conhecimento. Fleury & Fleury (2000:31), classificam este quadro como "dificuldade de processamento e apreenso de toda complexidade de uma informao", de suas palavras entende-se processos reativos como diagnsticos realizados atravs de mtodos, estatsticas, organizao de dados e tomadas de decises com base nestes procedimentos. Da mesma forma repensam as organizaes atravs da observao e anlise das experincias realizadas por outras organizaes e da renovao de pessoal, objetivando incentivar a renovao de conhecimentos da organizao. Considerando que as culturas organizacionais desenvolvem configuraes de sistemas operacionais e processos a partir das prprias habilidades, admite-se que este complexo constitui-se ou no, em vantagens competitivas para a organizao, dependendo para tanto do posicionamento da administrao, em relao estratgia de ao e gesto administrativa que compreender mais eficiente e eficaz para aquela organizao. No entanto, para que este processo ocorra necessrio que as organizaes se dem conta de suas habilidades e conhecimentos. Para estas descobertas a organizao precisa desnudar-se do que pensa que sabe a respeito de si prpria, e adotar franca postura de mensurao de sua cultura organizacional atravs do uso de ferramentas mais adequadas organizao. A anlise dos estudos das organizaes e estratgias de competitividade efetuada por Fleury & Fleury (2000) apontam para a necessidade de se buscar um melhor entendimento da dinmica entre estratgias, competncias e gesto de recursos humanos. 2. Problematizao As questes que envolvem o interesse do presente estudo buscam compreender a gesto do conhecimento a partir da abordagem de que pessoas e processos so os ativos mais importantes das organizaes, desta forma admite que o desenvolvimento de habilidades pessoais, como a criatividade e a formao de competncias tcnicas profissionais, permitem a organizao responder por posies competitivas na medida em que estas reconhecem que o fator formao de competncias pode ser um diferencial que ocupa papel de destaque para alavancar as estratgias de competitividade, uma vez que, como destaca Drucker (2001), as mudanas atuais passaram a exigir colaboradores do conhecimento 11

especialistas no que fazem, e no mais o simples funcionrio de escritrio ou operrio manual. Em relao Gesto do Conhecimento este estudo adota os pressupostos de Terra (2000:222) que reconhece que "a Gesto do Conhecimento uma prtica emergente embora existam diversas interpretaes para o seu significado e sobre a melhor forma de utilizar todo o seu potencial". 5- Gesto de Pessoas baseada nos conceitos de qualidade Atualmente a gesto da qualidade est sendo uma das maiores preocupaes das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de servios. A consciencializao para a qualidade e o reconhecimento de sua importncia, tornou a certificao de sistemas de gesto da qualidade indispensvel para as micro e pequenas empresas de todo o mundo. A certificao da qualidade alm de aumentar a satisfao e a confiana dos clientes, reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos continuamente, possibilita ainda fcil acesso a novos mercados. Esta certificao permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de processos internos, garantindo ao cliente um produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos e normas. Entre modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as normas da srie ISO 9000. Estas se aplicam a qualquer negcio, independentemente do seu tipo ou dimenso. As normas desta srie possuem requisitos fundamentais para a obteno da qualidade dos processos empresariais. A verificao dos mesmos atravs de auditorias externas garante a continuidade e a melhoria do sistema de gesto da qualidade. Os requisitos exigidos pela norma ISO 9000 auxiliam numa maior capacitao dos colaboradores, melhoria dos processos internos, monitoramento do ambiente de trabalho, verificao da satisfao dos clientes, colaboradores, fornecedores e entre outros pontos, que proporcionam maior organizao e produtividade que podem ser identificados facilmente pelos clientes. As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade positiva de mudana. Qualquer melhoria, pequena ou grande bem-vinda. Toda inovao deve ser conhecida, testada e se possvel aplicada. Uma organizao que se prope a uma gesto voltada para a "qualidade" tem conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada. As mesmas precisam pr em prtica atividades que visam estabelecer e manter um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em equipe, consigam um desempenho eficaz na busca das metas e misses da organizao. 6 - Gesto de pessoas como departamento pessoal O modelo de gesto como departamento pessoal preocupa-se com as transaes, os procedimentos e os processos que faz o homem trabalhar da maneira mais efetiva possvel: produtividade, recompensa e eficincia de custos com o trabalho eram os conceitos articuladores do modelo de gesto de pessoas do tipo departamento pessoal. 7 - Gesto de pessoas como gesto do comportamento humano Diferentemente da administrao de pessoal, a gesto de recursos humanos estaria voltada para a integrao, o comprometimento dos empregados, a flexibilidade, a adaptabilidade e a qualidade. O modelo que reconhece o comportamento humano como foco principal da gesto se articula em torno dos binmios envolvimento-motivao, fidelidade-estabilidade e assistncia-submisso. Cabe as empresas promover a motivao das pessoas, e as pessoas,manter-se permanentemente envolvidas com os projetos da organizao num contrato de submisso de longo prazo vestir a camisa da empresa constituda o slogan para empregar e manter as pessoas nas empresas. em torno desses elementos bsicos que se estrutura o mais influente e conhecido modelo de gesto de pessoas da histria da teoria organizacional. 8- Modelo estratgico de gesto de pessoas um novo critrio de efetividade introduzido na modelagem dos sistemas de gesto de recursos humanos: seu carter estratgico. Ressalta a necessidade de vincular a gesto de pessoas s estratgias. Nesse sentido, a0 gesto de recursos humanos deve buscar o melhor encaixe possvel com as polticas empresariais e os fatores ambientais. Para isso, os planos estratgicos dos vrios processos de gesto de recursos humanos seriam derivados das estratgias corporativas da empresa. 9 - Gesto de pessoas baseada na estratgia O campo da estratgia empresarial uma temtica recente na administrao. Para fins didticos determina-se como conceito de estratgia: formulao da misso e dos objetivos da organizao, bem como de polticas e planos de ao para alcan-los, considerando os impactos das foras do ambiente e 12

a competio. J a expresso administrao estratgica de recursos humanos surgiu na literatura internacional no incio da dcada de 1980. Existe uma aparente evoluo do conceito de administrao de recursos humanos que resulta da crescente necessidade de orientao para o planejamento e de intervenes gradativas com orientao estratgicas, visando mudana do modelo de controle para o de comprometimento. A considerao do processo de gesto estratgica em seu conceito mais amplo envolvendo a viso, a formulao, a implementao e a avaliao de resultados, pe em destaque diversas questes relacionadas com o lado humano numa organizao: - Como prover a organizao com as pessoas necessrias para viabilizar seus objetivos estratgicos? - como desenvolver as competncias distintivas de que ela necessita para criar vantagens competitivas sustentveis a longo prazo? - Como minimizar resistncias ou conseguir engajamento com as mudanas organizacionais e culturais imprescindveis implementao da estratgia? - De que maneira podero ser avaliados os resultados, considerando os aspectos integrativos tangveis e intangveis da implementao da estratgia? - Como mobilizar pessoas para transformar as intenes da estratgia em aes efetivas que conduzem a resultados exemplares? Portanto, a administrao estratgica um processo amplo que permite organizao procurar atingir o seu propsito ao longo tempo. Esse processo abrange a viso, a formulao e a implementao, bem como o feedback contnuo e a avaliao dos resultados, tendo em vista orientar e empreender as aes organizacionais de natureza estratgica, ttica e operacional. 10 - Gesto de pessoas baseada na reengenharia Ao contrrio das demais propostas a reengenharia no utiliza os conceitos de estratgia, vantagem competitiva e competitividade. Tais conceitos esto implcitos, e o foco de ateno dessa linha terica fica circunscrito reformulao dos processos empresariais, o que, por vezes, parece confundir suas propostas com as antigas prticas de organizao e mtodos, com uma roupagem radicalizada e adaptada aos novos tempos. A reengenharia de processos provoca impactos fundamentais na gesto de recursos humanos, e sua introduo nas organizaes sem dvida significou um dos motivadores principais da emergncia do modelo de gesto competitivo. Com base na leitura da principal obra dos autores que lanam essa proposta, relaciona-se a seguir uma sntese das mudanas decorrentes da prtica da reengenharia diretamente ligadas a recursos humanos: - as unidades de trabalham mudam de departamentos funcionais para equipes de processo; - os servios mudam de tarefas simples para trabalhos muldimensionais; - os papis das pessoas mudam de controlados para autorizados; - a preparao para os servios muda de treinamento para educao; - o enfoque das medidas de desempenho e remunerao se altera da atividade para os resultados; - os critrios das promoes mudam do desempenho para a habilidade; - os valores mudam de protetores para produtivos; - os gerentes mudam de supervisores para instrutores; - as estruturas organizacionais mudam de hierrquicas para niveladas; - os executivos mudam de controladores de resultados para lideres.

13