Abordagem Humanstica da Administrao

ABORDAGEM HUMANISTICA DA ADMINISTRAO

A abordagem Humanistica da Administrao, surgiu nos Estados Unidos, como consequencia imediata das concluses obtidas na Experiencia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Representa uma transferencia da nfase anterior, colocada nos aspectos tcnicos e formais da Adminsitrao para os aspectos sociolgicos e psicolgicos do trabalho. Esse estudo compreendeu dois assuntos distintos: 1 A anlise do trabalho e adptao do trabalhador ao trabalho: seleo de pessoal, orientao profissional, metodos de aprendizagem, filosofia do trabalho, estudos dos acidentes e da fadiga. 2 A adaptao do trabalho ao trabalhador: estudo da personalidade do trabalhador e do chefe, da motivao e dos incentivos do trabalho, da liderana, das comunicaes, das relaes interpessoais e sociais dentro da organizao. Essa abordagem constitui-se na mais ferrenha oposio Teoria Clssica e seus preceitos, pois apresentou evidencias da existencia de outros aspectos envolvendo a produtividade humana nas organizaes, de natureza no mecanicista ou operacional. Essa teoria abordou o lado humano das organizaes. Desdobramento da Abordagem Humanstica

Teorias Transitivas Teorias que se colocam entre a teoria clssica da administrao e a abordagem humanstica antecipando-se de certo modo, teoria das relaes humanas. Surge em meio a Teoria Clssica da Administrao (+- 1920 / 1927) Teoria das Relaes Humanas Origens: 1. Necessidade de humanizar e democratizar a administrao; 2. O desenvolvimento das chamadas cincias humans (Sociologia, Psicologia, Antropologia, etc.)

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3. As concluses da experiencia de Hawthorne.

Teoria Clssica X Teoria das Relaes Humanas

Experiencia de Hawthorne Aconteceu na Western Eletric Company, (equipamentos e componentes telefnicos) sua fbrica, situada no bairro de Hawthorne, em Chicago, havia um departamento de montagem de rels de telefone. Desenvolvia na poca uma poltica de pessoal voltada para o bem estar de seus funcionrios, mantendo salrios satisfatrios e boas condies de trabalho. A partir de 1927, visando determinar qual a relao existente entre a intensidade da iluminao e a eficiencia dos operrios (produtividade), havia um departamento de montagem de rels de telefone, composto basicamente por moas, que executavam um trabalho manual de montagem, dependendo intensamente de sua velocidade manual para a produo. Antes do inicio da pesquisa, a produo mdia era de cinco rels a cada seis minutos por pessoa. A direo da companhia no se preocupava em aumentar a produo, mas sim em conhecer um pouco mais sobre seus funcionrios. Essa experiencia aconteceu em trs fases: 1 Fase: O objetivo da pesquisa era de fazer um estudo sobre: a fadiga, os acidentes no trabalho, do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. Nesta fase, foram estudados dois grupos de trabalho, que operando em condies identicas, tiveram sua produo constantemente avaliada. Um dos grupos teve suas condies ambientais de trabalho mantidas constantes, enquanto o outro teve sua iluminao intensificada, propositalmente. Para a frustrao dos pesquisadores (Mayo), ambos os grupos apresentaram variaes semelhantes de produtividade, independente da intensidade da luz existente levando os pesquisadores a verificao da existencia de outras variveis, descoberta do fato psicolgico, preponerante sobre o fator fisiolgico;

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2 Fase: com a introduo de novas variveis independentes (horrios de descanso, lanches, redues no perodo de trabalho, sistema de pagamento) buscava-se identificar aquela que mais se relacionava com a produtividade. Aps diversas variaes nas condies de trabalho, que resultaram em crescimento da produtividade, retornaram o trabalho s condies originais, embora houve o crescimento na produtividade das pessoas, os resultados no eram os esperados pelos pesquisadores; 3 Fase: programa de entrevistas buscando maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos do trabalhador, entrevistando 21.126 operrios; revelao da existencia da organizao informal; por meio dessa organizao informal, os operrios se mantiveram unidos com uma certa lealdade ente si ou para com a empresa; essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer conflito, tenso, inquietao e provvel descontentamento; 4 Fase: Foi montado um grupo experimental, composto por nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, que passaram a ser constantemente observados na sala de observaes de montagens de terminais; a observao permitiu perceber as artimanhas utilizadas por esses operrios para reduzir seu trabalho, de acordo com padres que o prprio grupo considerava ideal, aqueles trabalhadores que no o fizessem eram punidos simbolicamente pelo grupo. Nesta ltima fase da experiencia, foi possivel o estudo das relaes entre a organizao informal dos operadores e a organizao formal da fbrica. Como resultado os funcionrios no maximizavam sua produo individual; a produo dos trabalhadores estava sendo controlada por uma norma grupal visando: proteo de todos para que no ocorresse a demisso de funcionrios mais lentos; a no diminuio dos benefcios concedidos pela empresa; uma estabilizao das metas. A experiencia de Hawthorne durou de 1927 a 1932, quando foi encerrada por motivos no vinculados ao seu desenvolvimento. Entretanto, a influencia de seu trabalhadores sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando terrivelmente os princpios da Teoria Clssica ento dominate. Concluses da Experincia de Hawthorne A experiencia permitiu o delineamento dos principio bsicos da Escola das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida, por meio de seus principais pesquisadores. Dentre as principais concluses, podemos apresentar as seguintes: Nivel de produo resultante da integrao social; Comportamento social dos empregados; As recompensas e sanes sociais; Grupos informais; As relaes humanas; A importancia do contedo de cargo; Enfase nos aspectos emocionais.

Nivel de produo resultante da integrao social: a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de competencia e eficiencia, e no a sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior ser sua disposio para o trabalho;
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Comportamento social dos empregados: os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como individuos, mas como membro de grupos. A Teoria Clssica no chegava a perceber que no so os trabalhadores que definem sua capacidade mxima de produo, mas sim os grupos com os quais ele interage. A qualquer desvio de comportamento pelo indivduo, este ser retalhado simbolicamente pelo grupo que participa. As recompensas e sanes sociais: as pessoas passam a ser avaliadas pelo grupos que participam, de acordo com as normas de comportamento que o grupo cria para si. So tomada como boas companheiras e colegas se seu comportamento se ajusta a essas normas e padres de comportamento e so avaliadas como pssimas colegas e desleais se o seu comportamento transgride aquelas normas e padres. Essas recompensas so simblicas e no-materiais, porm influenciam decisivamente na motivao e na felicidade do trabalhador. Grupos informais: a empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da empresa. Os grupos informais constituem a organizao humana da empresa, muitas vezes em contraposio organizao formal estabelecida pela direo. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seu objetivos, suas escalas de valores sociais, sua crenas e expectativa, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atividades e comportamentos. As relaes humanas: para poder explicar e justificar o comportamento das pessoas nas organizaes, a Teoria das Relaes Humanas passou a estudar intensamente essa interao social surgidas dentro das organizaes, em face do grande nmero de grupos e s interaes necessariamente resultantes. exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados. A importancia do contedo de cargo: a maior especializao do trabalho no e a forma mais eficiente de diviso do trabalho, pois no cria, necessariamente, a organizao mais eficiente. Durante a experiencia, percebeu-se que os operrios mudavam de lugar vrias vezes para variar a monotonia. Percebeu-se ento que o contedo e a natureza do trabalho tem enorme influencia sobre a moral do trabalhador. Enfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais no-planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer a ateno de quase todas as figuras da Teoria das Relaes Humanas. Da o fato de serem denominados socilogos da organizao, por alguns autores. Decorrncias: O engenheiro e o tcnico cedem espao para o psiclogo e o socilogo; a partir da teoria das relaes humanas fala-se em: Motivao; Liderana; Comunicao interpessoal; Organizao informal; Dinmica de grupo

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Decorrencia da Teoria das Relaes Humanas O Homem Social Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores; As pessoas so motivadas por necessidades e alcanam suas satisfaes primrias por meio dos grupos com os quais interagem; O comportamento dos grupos pode ser manipulado por um adequado estilo de superviso e liderana; As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.

Influencia da Motivao Humana Com a Teoria das Relaes Humans passou-se a estudar a influencia da motivao no comportamento das pessoas. A motivao humana procura explicar por que as pessoas se comportam. A compreenso da motivao do comportamento humano exige o conhecimento das necessidades humanas fundamentais. 1 - As necessidades Humanas Bsica Verificou-se que o comportamento humano determinado por causas que, s vezes, escapam ao prprio entendimento e controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um determinado comportamento. A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de autorealizao. Segundo Maslow o ser humano est sempre se movimentando em direo do atendimento de suas necessidades. A partir do momento que nos encontramos em estado de carncia em qualquer rea da vida comeamos a estabelecer metas e objetivos e elaboramos um plano de ao para satisfazer as nossas necessidades. As identificaes das necessidades funcionam como um estmulo e o nosso plano de ao colocado em prtica so as respostas naturais que produzimos. 1. Fisiolgicas: alimentao, abrigo, repouso, alvio da dor, ar, bebida, etc. 2. Segurana: proteo contra perigos, privaes e ameaas, ou seja, contra a guerra, violncia, doena, pobreza, etc. 3. Sociais: amor, amizade, aceitao pelos grupos e pelos outros. 4. Estima: reputao, reconhecimento, auto-respeito, admirao. 5. Auto-realizao: Realizao do potencial de cada indivduo, maximizando o uso das suas capacidades e potencialidades.

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Motivao /ao /conquista dos objetivos / metas / estmulo levando a ao/ a motivao o resultado dos estmulos que agem com fora sobre os indivduos, levando-os a ao Quando o ciclo motivacional no se realiza, sobrevm a frustrao do indivduo que poder assumir vrias atitudes: 1. Comportamento ilgico ou sem normalidade; 2. Agressividade por no poder dar vazo insatisfao contida; 3. Nervosismo, insnia, distrbios circulatrios / digestivos; 4. Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos; 5. Passividade, moral baixo, m vontade, pessimismo, resistncia s modificaes, insegurana, no colaborao, etc. De acordo com Maslow, as necessidades fisiolgicas constituem a sobrevivncia do indivduo e a preservao da espcie: alimentao, sono, repouso, abrigo, etc. As necessidades de segurana constituem a busca de proteo contra a ameaa ou privao,

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a fuga e o perigo. As necessidades sociais incluem a necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. A necessidade de estima envolvem a auto apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status, prestgio e considerao, alm de desejo de fora e de adequao, de confiana perante o mundo, independncia e autonomia. A necessidade de auto realizao so as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente.
Crticas teoria das necessidades de Maslow

Apesar da popularidade desta teoria, algumas crticas foram apontadas, como o nmero de nveis da hierarquia das necessidades, ou a ordem na hierarquia que pode ser diferente de pessoa para pessoa (variando consoante a posio na estrutura organizacional, com o tamanho da organizao e com a localizao geogrfica). Quando a hierarquia das necessidades analisada comparativamente em vrios pases do mundo, constataram-se diferenas no apenas individuais mas tambm culturais. 2 - Ciclo Motivacional A partir da teoria das relaes Humanas, todo acervo de teorias psicolgicas acerca da motivao humana passou a ser aplicado dentro das empresas. O ciclo motivacional comea com o surgimento de uma necessidade. A necessidade uma fora dinmica e persistente que gera comportamentos capazes de satisfaz-la. O surgimento da necessidade rompe o estado de equilbrio do organismo, causando uma tenso que o indivduo precisa solucionar. A soluo a satisfao da necessidade. Se o ser humano tem fome, frio, dor ir esforar-se para conseguir o alvio da tenso causada pela necessidade apresentada. Uma vez atendida a necessidade, o indivduo recupera a condio de equilbrio, aliviando a tenso que estava sofrendo. Na Teoria das Relaes humanas, o comportamento do trabalhador passou a ser compreendido a partir do conhecimento de suas necessidades (o que o motiva para o trabalho).

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3 - A Satisfao no Trabalho Quanto mais a pessoa reconhece o trabalho como um lugar que contribui diretamente para a satisfao das suas necessidades, e quanto mais se sente valorizada naquilo que faz, maiores so as chances de motivao para o trabalho. Quando o funcionrio no obtm sucesso na satisfao de suas necessidades e no reconhece o local de trabalho como um ambiente que lhe oferea prazer e satisfao, a motivao para o trabalho tende proporcionalmente a diminuir. 4 - Frustrao A no satisfao de uma necessidade provoca o aumento das tenses fsicas, mentais e emocionais. O acmulo dessas tenses conduz s manifestaes de descontentamento, agressividade, apatia, insatisfao, alm de sintomas orgnicos que resultam em doenas ocupacionais como dores no corpo, dores nas costas, dor de cabea, insnia, tenso nervosa, distrbios digestivos, presso alta, etc. 5 - Compensao Quando o ser humano tem uma ou mais necessidade no atendida, tem uma tendncia natural de procurar compensar aquela carncia com outra coisa que lhe cause satisfao. Nesses casos as pessoas utilizam-se dos mais variados recursos inconscientes para aliviar a tenso causada pela frustrao causada pelo acmulo de necessidades no atendidas. Muitos recorrem s bebidas, drogas, e outras vlvulas de escape que lhe ofeream prazer momentneo. Como no conseguem satisfao para as necessidades, tentam compensar a carncia com prazeres passageiros, que uma vez satisfeitos, s aumentam o nvel de insatisfao e frustrao, pois na segunda-feira, a vida volta ao normal e esto de volta ao trabalho, onde precisam encarar a dura realidade. 6 O Moral e Atividade A literatura sobre a moral dos empregados teve seu incio com a Teoria das Relaes Humanas. O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfao ou no-satisfao das necessidades dos indivduos. Como o moral esta intimamente relacionado com o estado motivacional, na medida em que as necessidades dos indivduos so satisfeitas pela organizao, ocorre a elevao do moral, enquanto, na medida em que as necessidades dos indivduos so frustradas pela organizao, ocorre o abaixamento do moral. O moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso positivo em relao ao trabalho e geralmente em paralelo a uma diminuio dos problemas de superviso e indisciplina. Por outro lado, o moral baixo acompanhado por uma atitude de desinteresse, negao, rejeio, pessimismo e apatia com relao ao trabalho e geralmente trazendo problemas de superviso e disciplina. Assim, o moral uma conseqncia do grau de satisfao das necessidades individuais. 7 Liderana Com a teoria das Relaes Humanas passou-se a constatar a enorme influencia da liderana informal sobre o comportamento das pessoas. A liderana necessria em

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todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um dos departamentos. Ela igualmente essencial em todas as demais funes da administrao: o administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. (Tannenbaum, Weschler e Massarik). Existem trs teorias respeito da liderana, a saber: 1 Teorias de Traos de Personalidade: o lder apresenta caractersticas marcantes de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais. Bem como avaliar a eficcia da liderana. O lder deve inspirar confiana, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condies de liderar com sucesso. Abordagem que refere aquilo que o lder ; 2 Teorias Sobre Estilos de Liderana: so as teorias que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. A abordagem se refere aquilo que o lder faz. Refere a trs estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica. 3 Teorias Situacionais da Liderana: partem do principio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. A recproca que verdadeira: cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferente para se alcanar a eficcia dos subordinados. So mais atrativas ao gerente, uma vez que aumentam as suas opes e suas possibilidades de mudar a situao Para adequ-lo situao. O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condies extremamente variadas.

Teoria de traos da personalidade

Caractersticas marcantes da personalidade do indivduo lder

Teoria sobre estilos de liderana

Maneiras e estilos de comportamento adotados pelo lder

Teoria situacional de liderana

Adequao da liderana s circunstncias ambientais

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Estilos de Liderana:

AUTOCRACIA
O lder fixa nas diretrizes da organizao excluindo a participao do grupo O lder determina as providncias para a execuo das tarefas

DEMOCRACIA
O lder estimula o debate sobre as diretrizes O grupo sugere providncias e aconselhado pelo lder

LIBERAL
H liberdade total para as decises grupais e mnima participao do lder A participao do lder s efetivada quanto a execuo das tarefas se questionado

O lder determina qual a tarefa que cada As tarefas so dividas critrio do grupo As tarefas so dividas critrio do grupo um ir executar mas sobre a superviso do lder mas sem a participao do lder O lder procura demonstrar que parte da equipe alm de ser "objetivo" O lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos

O lder dominador e "pesoal"

8 - Comunicaes Comunicao entre duas pessoas, seja face a face ou em grupo, na qual as partes so tratadas como indivduos e no como objetos. A organizao passou a identificar a necessidade de se elevar a competncia dos administradores atravs do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condies de enfrentar com eficincia os complexos problemas de comunicaes, bem como de adquirirem confiana e franqueza no seu relacionamento humano. As pessoas trabalham melhor quando conhece os padres do seu trabalho; as empresas operam melhor quando colaboradores e chefes tem um entendimento comum de suas responsabilidades; cada pessoa pode ser auxiliada para dar o mximo de si. Uma mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra dentro de vrias alternativas de padres de comunicao. Todos os padres apresentam caractersticas diferentes de eficincia, rapidez, ligao. No existe uma maneira universal de comunicar dentro das empresas, pois os dados e informaes so enviados dentro de uma imensa variedade de propsitos. 9 - Caractersticas da Organizao Informal Organizao informal o conjunto de interaes e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas. Tem sua origem na necessidade do indivduo de conviver com os demais seres humanos. Quando algum entra em um novo ambiente de trabalho leva o interesse em estabelecer relaes satisfatrias informais com seus novos companheiros de trabalho. Esta necessidade ser realizada atravs de ligaes que se estabelecem na organizao informal e no seio dos grupos que a mesmo se formam. Colaborao espontnea entre trabalhadores na execuo de tarefas e busca da eficincia do grupo. 10 - Dinmica de Grupo A Dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes do grupo e que pode ser ativada por meio de estmulos e motivao, no intuito de facilitar a harmonia e o melhor relacionamento humano. Orienta os colaboradores para o trabalho em equipe e cria condies de harmonia (clima organizacional). Os processos grupais e os hbitos sociais no so estticos, ao contrrio, so processos vivos e dinmicos decorrentes de uma

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constelao de fora causais. Como mudana ou a resistncia mudana so grandemente influenciadas pela natureza dos grupos aos quais a pessoa pertence, as tentativas de mudana devem necessariamente considerar a dinmica de grupo. Da mesma forma que o nvel fisiolgico do corpo se mantm em um nvel relativamente constante durante longos perodos de tempo, por meio de processos reguladores, um grupo pode compensar a ausncia de um colega pela contribuio aumentada dos outros membros. A Escola da Dinmica de Grupo desenvolve uma proposio de que o comportamento, as atitudes, as crenas e os valores do indivduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence. O grupo de agressividade ou cooperao de uma pessoa, seu grau de autoconfiana, sua energia e produtividade no trabalho, suas aspiraes, sua opinio sobre o que verdadeiro e bom, seus amores ou dios e suas crenas e preconceitos, todas essas caractersticas so determinadas em alto grau pelo grupo a que pertence o indivduo. Os grupos podem participar do processo de mudana em pelo menos trs perspectivas diferentes, a saber: O grupo como instrumento de mudana; O grupo como meta de mudana; O grupo como agente de mudana;

Prof. Marina Lcia Tel.: 99373611 mlbregonci@bol.com.br Matria: Administrao Geral

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