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Universidade do Sul de Santa Catarina

Psicologia nas Organizaes


Disciplina na Modalidade a Distncia

Palhoa UnisulVirtual 2007

Prezado(a) Aluno(a),
Este livro didtico corresponde disciplina Psicologia nas Organizaes. O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autnoma, abordando contedos especialmente selecionados e adotando uma linguagem que facilite seu estudo a distncia. Por falar em distncia, isso no signica que voc estar sozinho. No esquea que sua caminhada nesta disciplina tambm ser acompanhada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual. Entre em contato sempre que sentir necessidade, seja por correio postal, fax, telefone, e-mail ou Ambiente Virtual de Aprendizagem. Nossa equipe ter o maior prazer em atend-lo, pois sua aprendizagem nosso principal objetivo. Bom estudo e sucesso! Equipe UnisulVirtual.

Dnia Falco de Bittencourt Flvio Rodrigues da Costa

Psicologia nas Organizaes


Livro didtico Design instrucional Luciano Gamez

4 edio revista e ampliada

Palhoa UnisulVirtual 2007

Copyright UnisulVirtual 2007 Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio

158.7 C87

Costa, Flavio Rodrigues Psicologia nas organizaes : livro didtico / Dnia Falco de Bittencourt, Flavio Rodrigues Costa ; design instrucional Luciano Gamez, [Carmen M. C. Pandini]. 4. ed. Palhoa : UnisulVirtual, 2007. 172 p. : il. ; 28 cm. Inclui bibliograa. 1. Psicologia organizacional. 2. Psicologia industrial. 3. Administrao de pessoal. I. Gamez, Luciano. II. Pandini Carmen M. C. . III. Ttulo.

Ficha catalogrca elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

Crditos
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Campus UnisulVirtual Rua Joo Pereira dos Santos, 303 Palhoa - SC - 88130-475 Fone/fax: (48) 3279-1541 e 3279-1542 E-mail: cursovirtual@unisul.br Site: www.virtual.unisul.br Reitor Unisul Gerson Luiz Joner da Silveira Vice-Reitor e Pr-Reitor Acadmico Sebastio Salsio Heerdt Chefe de gabinete da Reitoria Fabian Martins de Castro Pr-Reitor Administrativo Marcus Vincius Antoles da Silva Ferreira Campus Sul Diretor: Valter Alves Schmitz Neto Diretora adjunta: Alexandra Orsoni Campus Norte Diretor: Ailton Nazareno Soares Diretora adjunta: Cibele Schuelter Campus UnisulVirtual Diretor: Joo Vianney Diretora adjunta: Jucimara Roesler Coordenao dos Cursos Adriano Srgio da Cunha Alosio Jos Rodrigues Ana Luisa Mlbert Ana Paula Reusing Pacheco Ctia Melissa S. Rodrigues (Auxiliar) Charles Cesconetto Diva Marlia Flemming Itamar Pedro Bevilaqua Janete Elza Felisbino Jucimara Roesler Lilian Cristina Pettres (Auxiliar) Lauro Jos Ballock Luiz Guilherme Buchmann Figueiredo Luiz Otvio Botelho Lento Marcelo Cavalcanti Mauri Luiz Heerdt Mauro Faccioni Filho Michelle Denise Durieux Lopes Destri Moacir Heerdt Nlio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrcia Alberton Patrcia Pozza Raulino Jac Brning Rose Clr E. Beche Design Grco Cristiano Neri Gonalves Ribeiro (coordenador) Adriana Ferreira dos Santos Alex Sandro Xavier Evandro Guedes Machado Fernando Roberto Dias Zimmermann Higor Ghisi Luciano Pedro Paulo Alves Teixeira Rafael Pessi Vilson Martins Filho Equipe Didtico-Pedaggica Angelita Maral Flores Carmen Maria Cipriani Pandini Caroline Batista Carolina Hoeller da Silva Boeing Cristina Klipp de Oliveira Daniela Erani Monteiro Will Dnia Falco de Bittencourt Enzo de Oliveira Moreira Flvia Lumi Matuzawa Karla Leonora Dahse Nunes Leandro Kingeski Pacheco Ligia Maria Soufen Tumolo Mrcia Loch Patrcia Meneghel Silvana Denise Guimares Tade-Ane de Amorim Vanessa de Andrade Manuel Vanessa Francine Corra Viviane Bastos Viviani Poyer Gerncia de Relacionamento com o Mercado Walter Flix Cardoso Jnior Logstica de Encontros Presenciais Marcia Luz de Oliveira (Coordenadora) Aracelli Araldi Graciele Marins Lindenmayr Guilherme M. B. Pereira Jos Carlos Teixeira Letcia Cristina Barbosa Knia Alexandra Costa Hermann Priscila Santos Alves Logstica de Materiais Jeferson Cassiano Almeida da Costa (coordenador) Eduardo Kraus Monitoria e Suporte Rafael da Cunha Lara (coordenador) Adriana Silveira Caroline Mendona Dyego Rachadel Edison Rodrigo Valim Francielle Arruda Gabriela Malinverni Barbieri Josiane Conceio Leal Maria Eugnia Ferreira Celeghin Rachel Lopes C. Pinto Simone Andra de Castilho Tatiane Silva Vincius Maycot Seram Produo Industrial e Suporte Arthur Emmanuel F. Silveira (coordenador) Francisco Asp Projetos Corporativos Diane Dal Mago Vanderlei Brasil Secretaria de Ensino a Distncia Karine Augusta Zanoni (secretria de ensino) Ana Lusa Mittelztatt Ana Paula Pereira Djeime Sammer Bortolotti Carla Cristina Sbardella Franciele da Silva Bruchado Grasiela Martins James Marcel Silva Ribeiro Lamuni Souza Liana Pamplona Marcelo Pereira Marcos Alcides Medeiros Junior Maria Isabel Aragon Olavo Lajs Priscilla Geovana Pagani Silvana Henrique Silva Vilmar Isaurino Vidal Secretria Executiva Viviane Schalata Martins Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Jnior (coordenador) Ricardo Alexandre Bianchini Rodrigo de Barcelos Martins

Edio Livro Didtico


Professor Conteudista Dnia Falco de Bittencourt Flavio Rodrigues da Costa Design Instrucional Luciano Gamez Carmen Maria Cipriani Pandini(4 ed. rev. e atual.) Projeto Grco e Capa Equipe UnisulVirtual Diagramao Daniel Blass Vilson Martins Filho(4 edio revista e ampliada) Reviso Ortogrca Revisare

Equipe UnisulVirtual
Administrao Renato Andr Luz Valmir Vencio Incio Bibliotecria Soraya Arruda Waltrick Cerimonial de Formatura Jackson Schuelter Wiggers

Sumrio

Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .09 Palavras dos professores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

Unidade Unidade Unidade Unidade Unidade Unidade

1 2 3 4 5 6

Introduo ao estudo da psicologia organizacional . . . . . . . . . . 15 Comportamento humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Comportamento organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 A atitude e a motivao na organizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 A comunicao nas organizaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 A criatividade nas organizaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
159 161 163 167

Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sobre os professores conteudistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Apresentao

Caro estudante, Temos o prazer e a responsabilidade de apresentar o material didtico da disciplina de Psicologia nas Organizaes que integra o currculo do seu curso de graduao na Unisul. Para isso, voc recebeu este livro didtico. Prazer, porque acreditamos que estamos inovando e oferecendo um material de muita qualidade. Responsabilidade, porque o pioneirismo carrega esta caracterstica. Depois do caminho feito, fcil segui-lo, o desao sermos os primeiros. Este material foi elaborado visando uma aprendizagem autnoma, abordando contedos especialmente selecionados e adotando uma linguagem que facilite seu estudo a distncia. Estudar a distncia no signica que voc estar sozinho. Sua caminhada nesta disciplina acompanhada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual. Entre em contato sempre que sentir necessidade, seja por correio postal, fax ou ambiente virtual de aprendizagem. Nossa equipe ter o maior prazer em atend-lo, pois sua aprendizagem nosso principal objetivo. Antes de comear seus estudos, leia com ateno o tutorial do Espao UnisulVirtual de Aprendizagem que voc encontrar no EVA. Conhea tambm o plano de ensino da disciplina e leia as orientaes para estudar a distncia, disponveis nas prximas pginas. Bom estudo e sucesso! Equipe UnisulVirtual.

Palavras dos professores

Prezado(a) Aluno (a), A disciplina de Psicologia nas Organizaes est inserida no seu curso por algumas razes. Possivelmente, a maior delas pela oportunidade de favorecer o desenvolvimento das habilidades sociais, humanas e intelectuais para consolidar o Perl de egresso desejado. Para isso, voc ter oportunidade de interagir com os alicerces tericos da psicologia e os processos prtico-metodolgicos da rea organizacional. Visamos assim, a oferecer suporte ao acadmico de graduao na facilitao do entendimento e da compreenso do comportamento humano nas organizaes e nas suas relaes com o trabalho. Inicialmente voc ir estudar o que a Psicologia e a sua rea organizacional. Mais a frente, enfocar a compreenso do homem e as suas formas de interao com o mundo. Abordar, em especial, os comportamentos no ambiente de trabalho, e nesse sentido, ter a oportunidade de realizar reexes sobre atividades e tpicos especiais como Atitude e Motivao. Por m, estudar aspectos sobre comunicao e criatividade nas organizaes. Esperamos que voc possa fazer um excelente uso dos conhecimentos que aqui forem aprendidos, enriquecendo a sua formao e capacitando-o nas prticas da sua escolha prossional. Bom Estudo! Dnia Falco e Flvio Costa

Plano de estudo

Plano de Estudo O plano de estudos visa a orientar voc no desenvolvimento da Disciplina. Ele possui elementos que o ajudaro a conhecer o contexto da Disciplina e a organizar o seu tempo de estudos. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto, a construo de competncias se d sobre a articulao de metodologias e por meio das diversas formas de ao/ mediao. So elementos desse processo:

Livro didtico. EVA (Espao UnisulVirtual de Aprendizagem). Atividades de avaliao (complementares, a distncia e presenciais).

Ementa O indivduo, a organizao e o meio. Grupos e instituies. Dinmica de grupo. Papis. Liderana, conito e criatividade. Feedback. Desenvolvimento e gerenciamento de equipes. Carga Horria 60 horas-aula.

Objetivos da disciplina Propiciar a compreenso crtica acerca dos conhecimentos e conceitos em psicologia aplicando-os s organizaes de trabalho. Unidades de estudo: 6

Atividades
Avaliao a Distncia

Avaliao Presencial

Demais atividades (registro pessoal)

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Introduo ao estudo da psicologia organizacional

Objetivos de aprendizagem

diferenciar o que cincia, conhecimento cientco e outros campos de saber; compreender o que psicologia, seu objeto de estudo e suas reas de atuao; e identicar os campos de interveno da psicologia organizacional.

Sees de estudo
Seo 1 Entendendo a psicologia
como cincia e prosso Seo 2 As reas da psicologia e a psicologia organizacional

Para incio de conversa...

Voc est iniciando o estudo da disciplina de Psicologia nas Organizaes. Antes de aprofundar na discusso, necessrio que voc reita sobre a importncia e a funo dessa disciplina no contexto das organizaes, bem como na estrutura do seu curso de formao. S assim, voc poder compreender as contribuies do seu aprendizado para o seu exerccio prossional e a sociedade.
O que Psicologia das Organizaes? Que aspectos comuns existem entre a psicologia e a administrao? Isso tem alguma coisa a ver como essa tal interdisciplinaridade, to falada nos tempos atuais?

Essas so algumas das questes que iro conduzir as reexes iniciais. Para que voc mesmo possa respond-las, leia as sees a seguir.

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Entendendo a Psicologia como cincia e prosso


Se voc deseja entender a psicologia como cincia, necessrio que entenda tambm o que cincia e o que no cincia. Mais adiante, voc dever tambm saber diferenciar a psicologia cincia, da psicologia prosso. Toda rea de estudo inicia-se com o surgimento de um fenmeno, um fato, algo que se apresenta para as pessoas e que, por sua estranheza e incompreenso, nos provoca e nos impulsiona para entend-lo. E assim comea a nascer aquilo que mais tarde poder se transformar numa cincia. A esse fenmeno que

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pode ser de natureza diversa (social, cultural, comportamental, natural, econmica, dentre tantos outros) chamamos objeto de estudo.
Imagine voc, por exemplo, quanta estranheza no deve ter causado para nossos mais distantes ancestrais o barulho e o brilho de um raio de trovo, um arco-ris ou mesmo uma simples chuva. As inmeras indagaes sobre o porqu, como, quando, por quanto tempo, acabam por dar incio a esse perodo que poderamos chamar de gestacional de uma cincia.

A prpria natureza humana nos impulsiona para as tentativas de descobertas de respostas que diminuam as inquietaes provocadas por essas dvidas. Desse modo, comeam a surgir as primeiras respostas, as primeiras tentativas de explicao para tudo aquilo que estranho e com o qual temos que conviver sem compreenso.
Mas ateno, voc dever distinguir tambm a diferena entre saber e conhecer. Neste momento, voc deve estar lendo este material em um local coberto, provavelmente sentado em uma cadeira. Voc acredita que est, portanto, em local seguro. Tem uma razovel certeza de que sua cadeira no vai desmontar e que a estrutura arquitetnica deste local que voc se encontra rme e no oferece risco imediato de cair. Mas, voc no conhece verdadeiramente os projetos de construo dessas coisas. Voc simplesmente sabe que elas so seguras.

Contudo, para as cincias, conhecer fundamental; no apenas saber. Sabemos que os golnhos, as baleias e as abelhas se comunicam ou pelo menos possuem um cdigo de transmisso de mensagens. Para os cientistas, isso no basta. necessrio compreender este fenmeno, conhecer o seu padro de ocorrncia. Os estudos sobre esses e tantos outros tipos de fenmenos nos conduzem para a formulao de explicaes. Assim, surge o segundo elemento constituinte das cincias: a Teoria.

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Os fundamentos tericos de uma cincia acabam tendo por nalidade a tentativa de explicar aqueles objetos de estudo que surgiram causando dvidas, inquietaes e despertando a curiosidade cientca dos pesquisadores. Algumas explicaes tericas so meramente descritivas. Outras, conseguem explicar a ocorrncia ou at mesmo descrever e prever a prxima realizao do evento. Nossos astrnomos, ao explicarem um de seus objetos de estudos os eclipses nos asseguram com bastante preciso o que , como, porque acontece e at mesmo o momento exato que se dar o prximo. Isso fazer cincia!
Voc sabia?
Muito antes das descobertas que explicam com teorias cientcas o que a Terra, bem como os oceanos e a estrutura fsica do nosso planeta, os estudiosos de milnios atrs davam a seguinte explicao: Vivemos sobre os territrios secos que utuam na parte lquida de uma enorme bacia de gua, sustentada pelas costas de um grande elefante que se apia, com cada uma de suas patas, no casco de quatro tartarugas gigantescas nadando em grandes mares. O que voc achou dessa tentativa de explicao terica para a Terra? Curiosa, engraada, uma viagem? Procure na Internet ou em bibliotecas outros modelos de explicao sobre a origem da Terra e no esquea de localizar bem a poca em que essas propostas eram apresentadas.

Contudo, as propostas tericas no so verdades absolutas, inquestionveis e eternas. Na leitura do texto acima voc pde perceber que as teorias que explicam os fenmenos podem mudar muito ao longo do tempo.

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Veja, por exemplo, a clssica viso do modelo geocntrico do sculo XVII que de forma at ento indiscutvel armava que o sol girava ao redor da Terra, ou seja, esta era o centro do universo. Ora, sem grandes estudos cientcos, seria mesmo inquestionvel explicar que o sol gira ao redor da Terra, posto que nasce de um lado da montanha e se pe no lado oposto, fazendo um arco no cu. Hoje, aps as contribuies de Coprnico, Galileu e outros que at mesmo chegaram a pagar com a prpria vida, como Giordano Bruno, conhecemos que no o Sol que gira ao redor da Terra, mas ao contrrio, a Terra que gira ao redor do Sol. Isso cou conhecido como modelo Heliocntrico (o sol o centro).

por isso que as propostas tericas precisam ser constantemente vericadas, testadas e, se necessrio, reformuladas com as novas evidncias e descobertas. Para tanto, os cientistas precisam de um caminho, um processo que utilize tcnicas para investigar se as teorias explicam, de fato, os fenmenos que esto sendo estudados. Com isso, destaco o terceiro e ltimo elemento necessrio para que um campo de conhecimento se dena como uma cincia. Estou falando do Mtodo. pelo mtodo que podemos verdadeiramente testar as teorias sobre os objetos. pelo mtodo que transformamos em prtica a cincia que classicamente fazemos. Com ele, armamos, conrmamos e, quando necessrio, reformulamos o que precisa ser modicado para o natural movimento de evoluo de uma cincia.
esse processo dinmico, vivo e constante de pesquisar, analisar, formular explicao, testar hipteses e apresentar teses que chamamos comumente de dialtica de produo do conhecimento cientco.
Apesar das palavras mtodo e metodologia serem usadas indiscriminadamente e de forma muito comum, elas no so sinnimos. Mtodo tcnica, prtica, aplicao e procedimento. Metodologia a parte de uma cincia que estuda, descreve e padroniza os processos de pesquisa como, por exemplo, o mtodo a ser empregado em um determinado momento. Sugiro que voc consulte um dicionrio da lngua portuguesa para entender melhor essa importante diferena.

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Agora voc j sabe que, para se constituir como uma cincia, um campo de saber precisa estar estabelecido nas suas trs partes fundamentais:

Um objeto de estudo: claramente denido e que no se confunda com o objeto de estudo de nenhuma outra cincia j existente; Teorias: que se proponham a explicar o objeto de estudo previamente identicado; Mtodos: que realizem as prticas de vericao e aplicabilidade dos conhecimentos descobertos.

Mas e quando uma rea de conhecimento no consegue denir claramente esses trs componentes?

no confundir com astronomia que uma cincia clssica com todos os pr-requisitos atendidos

Neste caso dizemos que no uma cincia clssica. o caso dos estudos esotricos ou das doutrinas religiosas. Reita se elas apresentam todos os trs elementos anteriormente destacados. A astrologia, por exemplo, ao construir um mapa astral ou um horscopo est tratando de um objeto bem especco e at mesmo com um mtodo bem complexo, com prticas e instrumentos repleto de clculos, retas, ngulos, datas e horrios. Com tudo, carece de uma fundamentao terica cienticamente comprovvel para sustentar que nossos comportamentos so determinados ou inuenciados pela posio de corpos celestes. No estamos aqui criticando se essa inuncia verdadeiramente existe ou no, apenas destacando que, como proposta terica de explicao de fenmeno ela no pode ser, ainda, vericada sob o rigor metodolgico exigido pela comunidade cientca vigente. O mesmo questionamento podemos estender para uma doutrina religiosa. A doutrina esprita, por exemplo, nos fala da Teoria da Reencarnao. Apresenta, e de forma bem estruturada, os fundamentos tericos sobre o porqu e como reencarnam os espritos. Porm, ao contrrio do exemplo anterior, aqui ca a desejar a existncia de um mtodo aplicado que possa, de forma prtica e instrumental, conrmar que a reencarnao existe ou que temos

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a mesma identidade espiritual de algum que j tenha falecido anteriormente. Dessa forma, acabam por caracterizar-se como doutrina (terica, losca ou religiosa) e no como cincia.
Para acessar o espao virtual
Que tal agora pensar um pouco sobre outras reas de conhecimento e discutir se elas so cincia ou no? Tente citar um exemplo de uma rea de conhecimento que no seja cincia por falta de fundamentao terica clara ou falta de um mtodo aplicado de investigao do seu objeto de estudo. Ser que uma rea de saber pode deixar de ser cincia por no possuir um objeto de estudo?

Mas voc ainda deve estar procurando a resposta para a pergunta realizada no incio desta unidade.

Recolocando: a psicologia cincia ou prosso?

Como visto, para que ela seja cincia necessrio que atenda queles trs pr-requisitos apontados anteriormente. Verique!

Qual seria o objeto de estudo da cincia psicologia?

Voc rapidamente poderia dizer: o homem! Ora, mais isso j existe um grande grupo de cincias estudando, como por exemplo: a sociologia, a antropologia, a biologia e a prpria losoa. Ento este objeto no est claramente identicado e exclusivo para que a psicologia se estabelea como cincia. Porm, se dissermos que o seu objeto , no exatamente o homem, mas especicamente o comportamento humano, agora sim, encontramos o ponto que distingue a Psicologia das demais cincias.

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de fato o comportamento das pessoas e suas interaes sociais nas mais diversas formas de manifestao da subjetividade que instiga e provoca os cientistas da rea psicolgica.

Com o primeiro passo superado, pergunto a voc: existe proposta terica para explicar comportamento humano?

Isso voc deve ter respondido com facilidade. Mas no era preciso lembrar de grandes teorias em psicologia, com complexas formulaes bio-psico-sociais, tais como: a psicanlise freudiana, o behaviorismo de Skinner ou a epistemologia gentica de Jean Piaget. Bastava citar qualquer proposta terica de compreenso do comportamento humano. Dentre tantas, destaco as teorias da motivao, liderana, desenvolvimento da personalidade, inteligncia emocional, depresso, gerenciamento de grupos, cooperao e competio.
E ser que possvel igualmente identicar um mtodo para que a psicologia se enquadre denitivamente como cincia? Existiria alguma forma prtica aplicada de se testar as teorias em psicologia nos estudos realizados com o seu objeto de interesse?

Certamente que sim; e no apenas nas propostas de pesquisa experimental e no-experimental, como nas mais diversas prticas de interveno individual ou social que a psicologia se ocupa. Sendo assim, podemos ento armar que a psicologia uma cincia que atende ao enquadre do modelo clssico para que seja reconhecida social e academicamente como tal.

Mas, e quanto discusso de ser cincia ou prosso?

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Neste novo contexto apresentado, que d maior suporte a sua compreenso, podemos dizer que se uma rea de conhecimento volta-se para as questes tericas de um objeto de estudo, esta rea est se ocupando do processo de fazer cincia pura. Se, porm, a rea de conhecimento estiver mais voltada para as aplicabilidades prticas e sociais dos referenciais tericos das cincias, estaremos falando de prosso. Sendo assim, a psicologia tanto pode ser entendida como cincia, bem como prosso. Quero dizer que, se por um lado existe um grupo de psiclogos preocupados em produzir referencial terico que explique o comportamento humano, por outro lado existe tambm um maior nmero de psiclogos voltados aplicao desses conhecimentos nos mais diversos campos, das mais diversas reas de interveno da psicologia. Desse modo, a psicologia acaba por exercer as duas funes.
Para entender melhor, veja o seguinte Exemplo
Se em um momento a medicina pode receitar um remdio de um determinado princpio ativo para a cura de uma doena porque a biologia pesquisou a eccia daquela substncia na ao contra o problema e a favor do organismo humano. Neste caso, os bilogos zeram a cincia pura e os mdicos exerceram a parte biomdica da prosso. Um pesquisou e o outro aplicou; utilizou os conhecimentos cientcos encontrados.

Outro exemplo: se hoje um engenheiro civil pode calcular as dimenses exatas de uma estrutura arquitetnica, fazendo assim uma aplicao prossional no exerccio de seu trabalho, porque se valeu da matemtica para os clculos; da qumica para a composio dos materiais e suas resistncias; e da fsica com a ateno voltada para os valores da fora da gravidade, peso, inclinao, bem como os conhecimentos de diversas outras reas cientcas.

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Com isso, acredito que voc j entendeu o que cincia, prosso, objeto de estudo, teoria, e mtodo. Resta-nos ento dizer como a cincia psicologia se classica nas suas diversas reas prossionais e que interfaces podemos traar com as outras cincias.

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As reas da psicologia e a psicologia organizacional


Das inmeras reas da psicologia prosso, provavelmente a que voc mais tenha ouvido falar a rea clnica. De fato a maior parte dos psiclogos, ao exercerem a vertente prossional da psicologia, optam por atuar na prtica da clnica. So os conhecidos prossionais que trabalham em consultrios atendendo pacientes de forma individual, em grupos, casal ou famlias.
Os psiclogos no esto necessariamente voltados para a produo de conhecimento cientco para explicar comportamento humano, mas para a aplicao dos conhecimentos acumulados pela cincia, na ajuda daqueles que sofrem com problemas de natureza psicolgica.

Par que um administrador precisa de um psiclogo dentro da organizao, se ele j tem tantos problemas de ordem institucional para resolver? Teria ele que car preocupado com a sade psicolgica de cada prossional da instituio? impossvel criar um espao clnico dentro da empresa para que os empregados possam fazer psicoterapia e serem atendidos em horrios diferentes por toda a jornada de trabalho. Sim, caro aluno, possvel que essas reexes possam estar passando pelo seu pensamento aps as explicaes iniciais apresentadas. Contudo, destaco que o sucesso dessa disciplina depender da compreenso exata daquilo que agora ser discutido.

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A psicologia, contrrio ao que pensa a grande maioria das pessoas, no se ocupa apenas das questes voltadas ao comportamento humano que est apresentando problema, doena, anormalidade, desvios sociais de conduta ou enfermidade psquica. Estes aspectos so os chamados psicopatolgicos, ou seja, que possam estar acometidos de sofrimento psicolgico que necessitem de psicoterapia. Mas, como voc viu anteriormente, a psicologia est voltada para a compreenso do comportamento humano; de qualquer natureza e em qualquer condio e situao em que ele possa se manifestar. E, para tornar ainda mais claro, posso dizer que onde houver pessoa se comportando, existir espao para a atuao de um psiclogo.

Sendo assim, possvel falar de diversas reas da psicologia e suas inmeras intervenes na sociedade. Para isso, basta identicar uma pessoa ou um grupo de pessoas que estejam manifestando comportamento e no necessariamente um problema. Por exemplo, a Psicologia Escolar, poder ento se ocupar das questes voltadas ao ambiente de aprendizagem e no apenas aos problemas de aprendizagem de um aluno especco. A Psicologia do Esporte poder auxiliar na melhoria das relaes interpessoais dos atletas de uma equipe ou no aprimoramento da atitude de liderana do capito do time. A Psicologia Social poder buscar compreenso sobre comportamentos humanos quando nas suas interaes sociais, como por exemplo o desenvolvimento de preconceitos ou valores culturais.

Mas anal, o que ento essa tal Psicologia das Organizaes?


Muitos livros se referem a esta rea como psicologia industrial ou psicologia organizacional. Mais adiante esclareceremos melhor esta pequena distino que por ora no se faz necessria.

Se no incio da unidade parecia um pouco precoce responder a esta indagao. Parece-nos que agora este seja o momento ideal.

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Resumidamente, podemos armar que:


Psicologia das Organizaes a parte da cincia psicolgica destinada a compreenso dos comportamentos manifestados dentro de um ambiente organizacional.

Logo, tudo aquilo que diz respeito s manifestaes comportamentais ocorridas neste espao de trabalho e que possa inuenciar as pessoas nas suas atividades prossionais ser interesse de estudo desta rea da psicologia. Sendo assim, voc poder lembrar melhor as possibilidades de aplicao que a psicologia tem em um ambiente de trabalho. Mesmo que voc tenha poucos conhecimentos sobre as prticas prossionais de um psiclogo organizacional, faa um esforo neste momento e descreva nas linhas abaixo pelo menos trs possibilidades de atuao de um prossional dessa rea, dentro de uma organizao.

Muito provavelmente voc deve ter lembrado das prticas mais comuns de trabalho que um psiclogo exerce dentro de uma organizao. Dentre essas mais citadas, comum as pessoas lembrarem de atividades voltadas para as funes administrativas de Gesto de Pessoas, tais como: recrutamento e seleo de pessoal, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, aplicao de testes psicolgicos, entrevistas e dinmicas de grupo. Talvez voc tenha recordado algumas consultorias feitas por psiclogos em alguma empresa com a qual voc tem ou tenha tido algum vnculo empregatcio, como por exemplo: palestra sobre motivao, qualidade de vida no trabalho, desenvolvimento de liderana, melhoria de relacionamento interpessoal, esprito de equipe e tcnicas de venda.

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Realmente, essas so algumas das possibilidades de atuao de um psiclogo organizacional em uma instituio. Seja como parte do quadro efetivo de funcionrios da empresa ou mesmo como contratado temporrio ou terceirizado, muitos psiclogos auxiliam as organizaes com essas atividades prossionais. Porm, quero armar que elas no so as nicas. Muito mais pode ser feito para a melhoria dos trabalhadores, das organizaes, dos ambientes de trabalho e da sociedade, em geral. Se, por um lado, percebe-se com facilidade as prticas de interveno prossional de um psiclogo no atendimento direto s pessoas, por outro lado destacam-se os suportes especializados que podem ser oferecidos s empresas nas decises estratgicas. Dentre aquelas que auxiliam na administrao direta da gesto de pessoas da instituio, ressalto as atuaes tcnicas e operacionais para:

suprimento de pessoal: recrutamento, seleo e processos administrativos de admisso manuteno do quadro de prossionais: treinamento e desenvolvimento, avaliao de competncias e capacitao; gerenciamento: levantamento de necessidades, programas de incentivo e de demisso.

Mas, como voc viu anteriormente, as prticas desses prossionais podem e devem ir alm das funes tcnicas e operacionais. Veja por exemplo o case que descrevo a seguir:
Recentemente na conjuntura empresarial brasileira, duas grandes companhias areas demonstraram interesses em uma fuso administrativa e societria. Contudo, alguns fatos se destacavam no cenrio dessa pretensa juno. As empresas foram criadas em pocas distintas e tinham entre si uma diferena de mais de duas dcadas de tempo de atuao. Alm disso, as situaes nanceiras de ambas tambm eram diferenciadas. possvel, e at bem provvel, que diante de tais fatos, estas empresas possam apresentar culturas de trabalho diversas. Aspectos como: viso de mercado, perspectiva de crescimento, gerenciamento de diculdades, estilos de liderana, tipo de relacionamento interpessoal, estrutura e hierarquia organizacional,
Case na rea da administrao empresarial um termo absorvido do original em ingls e que signica um estudo de caso, uma experincia compartilhada para que se amplie os conhecimentos.

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regime de trabalho, carga horria semanal, dentre tantos outros fatores, possam pesar negativamente quando na ocorrncia de uma possvel unio dessas empresas. Com isso, a diretoria de ambas as instituies decidiram contratar uma consultoria especializada para assessor-las com um parecer favorvel ou no fuso. Estes consultores eram, em sua grande maioria, psiclogos organizacionais e que voltaram os seus olhares para o estudo cientco das variveis culturais inseridas no ambiente de cada uma das empresas. Ou seja, buscaram identicar aquilo que costumamos chamar de cultura organizacional. Desse modo, puderam advertir os respectivos presidentes e diretores de ambas as empresas das possveis diculdades que encontrariam na eventual concretizao da fuso pretendida. Mais alm, puderam tambm orientar com sugestes sobre como administrar os conitos advindos dessas diferenas relacionadas ao comportamento organizacional de cada uma delas e da nova empresa coligada.

Esse exemplo ilustra de forma mais clara o que estamos querendo aqui apresentar como idia. Como dito, alm das contribuies tcnicas e operacionais, praticadas em nvel intermedirio no organograma de uma instituio, podemos tambm destacar as intervenes estratgicas, como suporte decisrio para o nvel mais elevado da gesto empresarial. Infelizmente, essa viso mais ampliada e moderna das possibilidades de atuao est ainda restrita a poucas empresas, sendo a maioria delas de grande porte e de administrao internacional. Para que voc possa entender esta importante distino de forma ainda mais clara e direta, vamos usar uma linguagem simples, que talvez auxilie e esgote as possibilidades de dvidas sobre o tema que estamos apresentando nesta seo.

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Psicologia nas Organizaes

Se a psicologia, como visto anteriormente, est voltada para intervir nos fenmenos do comportamento, tais fenmenos podem ocorrer no plano pessoal, em cada trabalhador, bem como no plano interpessoal. No primeiro caso, pode-se ento falar de uma psicologia organizacional intrapessoal ou intra-relacional; ou numa psicologia organizacional interpessoal ou interrelacional. Ampliando mais esta viso, voc poder at se referir a um comportamento que no nem do prossional e nem da relao direta entre eles, no convvio dentro da instituio. , portanto, decorrente de um comportamento que aglutina todos os fatores pessoais, impessoais, histricos, sociais e culturais da organizao.

Esse conjunto de fatores que estruturam uma cultura organizacional denominado Comportamento Organizacional.

Resumindo, pode-se falar ento de uma psicologia organizacional para os comportamentos pessoais e os comportamentos organizacionais. Seria mais ou menos como falar de uma psicologia organizacional para pessoa fsica e uma psicologia organizacional para pessoa jurdica, guardadas as devidas consideraes para o mau uso comparativo dos termos. Quando voc for buscar maiores informaes sobre o que comportamento organizacional dever ter em mente trs idias. So elas: 1. comportamento organizacional pode estar associado a todo tipo de comportamento observvel nas pessoas, em seus locais de trabalho, como por exemplo: fazer um relatrio, usar ou no equipamentos de proteo. Pode tambm estar ligado a processo mais subjetivos e internos, como pensar, decidir ou se emocionar; 2. comportamento organizacional pode estar associado no apenas a esses processos psicolgicos individuais, mas igualmente para fenmenos ocorrido entre os membros de um grupo ou equipe que, quando em interao, formam unidades sociais maiores e mais complexas;

A expresso costuma ser usada com grande freqncia na literatura especializada, pela sigla CO.

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3. por ltimo, comportamento organizacional tambm pode estar associado ao comportamento de empresas inteiras. Tais fenmenos acabam por se apresentarem com grande complexidade, onde as variveis a serem estudadas no esto em ningum especicamente e nem na interao dessas, mas no plano maior e impessoal; na soma de todos esses fatores. Esta abordagem foi apresentada de forma bastante pertinente e esclarecedora por Wagner e Hollenbeck (2003) na obra intitulada Comportamento Organizacional. Nela, os autores se referem aos trs aspectos citados no pargrafo anterior como sendo uma subdiviso dessa rea de estudo da psicologia organizacional. Armam que podemos tratar essas categorias, respectivamente, como Comportamento Microorganizacional (1), Mesoorganizacional (2) e Macroorganizacional (3). Realize, a seguir, as atividades de auto-avaliao, leia a sntese da unidade e consulte o saiba mais.

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Atividades de auto-avaliao
1. De acordo com o que voc estudou, os conhecimentos cientcos esto presentes em toda parte do nosso cotidiano. Esses saberes possuem uma relao estreita e um certo compromisso com o seu objeto de estudo. Desse modo, qual seria a funo social ou papel da cincia na sociedade?

2. As formas do saber cientco se diferenciam dos no-cientcos por apresentarem critrios especcos e rigorosos. a) Para esta viso clssica, explique quais so os trs elementos que denem uma cincia.

b)D um exemplo de cincia e de no-cincia.

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3. No mundo atual, cada vez mais percebemos a necessidade de uma mtua colaborao dos diversos campos de saberes para o sucesso de uma organizao. Estabeleca uma relao de interdisciplinaridade entre a Psicologia Organizacional e a Administrao, destacando de que modo a psicologia pode ajudar a administrar uma organizao.

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Sntese
Nesta unidade voc aprendeu a diferena entre estudos cientcos e no cientcos, segundo o modelo clssico de cincia. Voc viu que, no apenas a psicologia mas qualquer campo de conhecimento precisa ter um objeto de estudo claramente denido. Precisa estar ancorado em teorias que expliquem os objetos em sua totalidade. Necessita tambm de um mtodo que possa, ao mesmo tempo, exercer a dupla funo de vericar a validade das propostas tericas, bem como aplicar esses conhecimentos a servio do homem e da sociedade. Voc pde ver que a Psicologia, alm de cincia, pode ser prosso e que tem, no apenas a conhecida prtica clnica, mas vrias outras reas de atuao. Dentre elas, conheceu a psicologia organizacional e seus interesses de estudo. Foi dado destaque especial para a amplitude de possibilidades que um psiclogo pode ter ao atuar junto s organizaes. Foi igualmente importante aprender que comportamento organizacional muito mais do que o simples somatrio do comportamento das pessoas que compem uma organizao. Se voc no pde, durante a leitura, tente agora responder aos exerccios propostos ao longo das sees. Assim, voc ir se sentir mais preparado para estudar a prxima unidade. Na prxima unidade voc ir aprofundar outras questes voltadas compreenso dos comportamentos humanos e das organizaes. Utilize as linhas abaixo para fazer algum comentrio sobre o que achou desta unidade. Critique, d sugestes. Se quiser, pode elogiar tambm!

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No esquea de colocar esses seus comentrios tambm no Frum do ambiente virtual da nossa disciplina; e aproveite para comparar as suas impresses com as dos seus demais colegas de estudo.

Saiba mais
Para saber mais leia: Comportamento Organizacional: Criando Vantagem Competitiva de JOHN R. HOLLENBECK JOHN A. WAGNER III O livro mostra como a nfase no comportamento organizacional pode ser a diferena da empresa, tornando-a mais competitiva. Por meio do estudo de casos reais, ilustraes e fundamentao terica, mostra como implementar esses conceitos empiricamente.

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Comportamento humano

Objetivos de aprendizagem

compreender a dimenso da complexidade do comportamento humano entender o que so fenmenos psicolgicos individuais e coletivos reconhecer variveis psicolgicas no comportamento das pessoas

Sees de estudo
Seo 1 Princpios gerais do
comportamento humano Seo 2 Cultura, desempenho de papis e dinmica de comportamento Seo 3 Processos psicolgicos individuais e sociais nas relaes interpessoais

Para incio de conversa...

Pronto para comear uma nova Unidade? Nesta unidade voc ir aprofundar os seus conhecimentos sobre a psicologia, entendendo o que o comportamento humano. Ir tambm avanar na reexo sobre os princpios bsicos que orientam as pessoas para se comportarem de uma determinada forma num contexto individual ou social. claro, todo mundo sabe que as pessoas no so to previsveis na sua maneira de agir, sentir ou pensar. Porm, existem algumas situaes que podemos entender porque os outros, ou ns mesmos, temos um tipo de reao e manifestamos um comportamento especco. Voc vai dizer que isso no uma tarefa muito simples. E ns vamos concordar. Mas, quem sabe, se voc olhar por um ngulo mais cientco, com uma curiosidade tpica de um bom pesquisador, o problema no se torna um pouco mais fcil? Quer tentar?

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Princpios gerais do comportamento humano


Antes de iniciar o seu estudo, pare apenas um minuto e reita se voc acha que as pessoas, no geral, so muito parecidas com voc ou muito diferentes.
Pensou? Agora responda no que elas so semelhantes ou no que elas seriam diferentes.

Se o exerccio lhe pareceu um pouco complexo, experimente ento imaginar uma nica pessoa, de preferncia que voc conhea bastante. Imagine uma situao social qualquer, uma festa, ou melhor, um local de trabalho.
Pensou? Agora responda no que ela semelhante ou no que ela seria diferente das demais?

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Poderamos car aqui por muitas pginas pensando no que vocs tm em comum e no que vocs so absolutamente diferentes. Ao nal deste grande esforo, ir perceber inicialmente que existem muitas semelhanas. Contudo, quanto mais tempo voc dedicar neste processo de investigao, ir notar a grande quantidade de diferenas que os separam. Que muito provavelmente voc deve detestar algo que ela (ele) adora. Que voc jamais escolheria uma coisa que ela (ele) no consegue viver sem. Ou ento, que incompreensvel para voc entender porque ela (ele) no valoriza ou se realiza com algo que voc faria tudo para ter ou manter na sua vida.
Essas e outras questes no provocam apenas a sua curiosidade, mas tambm e por muitos sculos a dos pesquisadores do comportamento humano e os cientistas de reas ans. Entender como, porque, quando, onde e o quanto somos diferentes uns dos outros a grande questo de todas as reas das cincias humanas ou, recordando um conceito que vimos na unidade passada, o seu grande objeto de estudo.

A resposta a tudo isso no muito complicada. Somos diferentes uns dos outros por uma questo de singularidade. Temos uma histria, um passado e principalmente experincias vividas que nos ajudam a formarmos o que somos. A partir do momento que formamos aquilo que ns somos, criamos um certo padro de reao a tudo que convivemos no nosso dia-a-dia. A psicologia costuma chamar de personalidade esse tal padro de respostas, mais ou menos estvel, que nos caracteriza e nos distingue uns dos outros.

Personalidade no uma coisa complicada?

Sim. De fato, o estudo da personalidade questo central para toda a psicologia, independente da rea. Muito se descobriu a respeito do que , de como ela se forma e o quanto podemos conhecer algum a partir do conhecimento de sua personali-

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dade. Mas, ao mesmo tempo que desvendamos esse labirinto de mistrios, nos impressionamos com a sua complexidade e estrutura. Muitas correntes surgiram para explicar a personalidade do ser humano. Quase todas na mesma poca e curiosamente caminharam para diferentes direes. No geral, a grande distino que se estabeleceu nessas propostas tericas foi quanto ao fator principal de sua origem. Algumas enfatizam com mais fora a importncia dos aspectos externos, ambientais ou extrnsecos. Aqui so valorizadas as inuncias sociais do meio, as experincias de vida que nos so apresentadas e os modelos de comportamentos que aprendemos ou imitamos no convvio com os outros. J outras correntes tericas do maior peso s questes internas, s causas inatas e aos processos psicolgicos intrnsecos ao
indivduo.
Os autores desta abordagem chamam ateno para o fato de que no basta vivenciarmos uma experincia do meio para que isso nos inuencie e construa nossa personalidade, mas principalmente a forma como elaboramos, interagimos e percebemos tudo isso dentro de ns.

Saiba mais
Algumas referncias clssicas da bibliograa em psicologia fazem elaboradas explanaes sobre o tema da personalidade e suas diferentes fundamentaes tericas. Se este assunto lhe despertou maior curiosidade, consulte duas obras bsicas, modernas e bastante didticas. Ambas possuem o mesmo ttulo, Teorias da Personalidade, sendo uma delas dos autores Hall, Lindzey e Campbell (2000) e a outra da autora Susan Cloninger (1999). As duas referncias j se encontram traduzidas para o portugus e foram editadas no Brasil, respectivamente, pela Artes Mdicas e pela Martins Fontes.

Independente desta quase innita discusso sobre a maior ou exclusiva responsabilidade do meio ou do indivduo na formao da personalidade, pelo menos uma coisa ponto convergente entre os cientistas da rea. Todos concordam que esses fatores acabam por determinar o nosso padro de comportamento, que agora voc comea a estudar. Queremos nos referir a um dos conceitos fundamentas da psicologia e, por isso mesmo, ponto principal desta unidade.

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O que voc j sabe sobre Subjetividade?

Vamos lanar um desao, quase losco, para que o seu estudo possa alcanar a dimenso do que pretendemos discutir com voc. Voc deve se lembrar, com facilidade, das cores da bandeira do Brasil. Pense no verde, como ele chamado at de verde bandeira, no ?
Pergunto a voc: que cor exatamente voc v, quando olha para o verde da bandeira? A sua resposta deve ser, obviamente, que ela verde, no mesmo?

Interessante, porque a cor que ns vemos, quando olhamos para ela, tambm verde. Mas a pergunta principal : ser que a cor que voc v, quando olha para a mesma bandeira que ns, a mesma cor que cada um de ns v? No basta dizer que sim, que verde! O que ns realmente queremos saber se vemos a mesma cor. Ora, isso ns jamais saberemos. O que voc chama de verde simplesmente uma impresso siolgica captada pelos seus olhos e processada no seu crebro. Desde pequeno, toda vez que voc se impressionava com essa sensao lhe ensinaram a chamar isso de verde. E assim ns poderemos olhar para muitas coisas que so seguramente identicadas como sendo de cor verde a mata, o gramado, etc. e provavelmente nunca iremos discordar de que essas coisas so realmente verdes. Porm, nunca saberemos se a cor que cada um de ns v a mesma cor que voc v. Pode ser que quando ns olhamos para a bandeira um de ns v a cor que voc v quando olha para um objeto vermelho. Mas como voc, aprendemos a chamar essa sensao de verde. Ser que cou claro?
Bem, esse processo pessoal, intransfervel, percebido e vivenciado de forma absolutamente individual que chamamos de fenmeno da subjetividade.

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No romance americano Cidade dos Anjos (City of Angels), o personagem do ator Nicolas Cage vive um anjo que no consegue experimentar as sensaes dos mortais (frio, fome, sede, gosto, etc). Se voc pde assistir ao lme, provavelmente deve lembrar da cena em que ele pergunta para a sua amada, interpretada pela atriz Meg Ryan, o que ela sente quando come uma pra. Quando ela comea a descrever o gosto e a textura ele a interrompe e explica que no quer saber como uma pra e sim o que ela verdadeiramente sente quando saboreia a fruta. A passagem do lme de 1998 ilustra tambm a inquietao que vivemos por no podermos compartilhar com ningum as inmeras experincias subjetivas que temos em nosso processo de interao com o mundo. Alguma situao semelhante j aconteceu com voc?

Apesar de sabermos que temos um determinado padro de comportamento que a nossa personalidade e que este padro , simultaneamente, causa e conseqncia de uma subjetividade, isto no suciente para entendermos a complexa rede de fatores que determinam nossas atitudes. Muitos pesquisadores debruam-se sobre este tema para tentar explicar melhor porque agimos desta ou daquela maneira diante de uma situao; porque agimos de forma s vezes to diferente para situaes que j passamos na vida e tivemos outro padro de comportamento; porque reagimos com um tipo de sentimento ou construmos uma opinio favorvel ou desfavorvel para quase todos os fatos do nosso cotidiano.

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A resposta costuma estar associada a muitas explicaes. Uma delas remete ao conceito fundamental de cultura, centro das atenes no s da psicologia, como da sociologia, da antropologia e de outras reas interessadas nas variveis de estudo do ser humano.
Antes de passar para a prxima seo, que tratar do tema de forma mais aprofundada, tente responder nas linhas abaixo o que voc entende por cultura. Se for difcil fazer uma denio sua, pesquise na Internet, na biblioteca, em livros ou at mesmo nos dicionrios o signicado do termo. Compartilhe com os seus colegas um breve resumo do que encontrou, transcrevendo para o espao reservado ao frum de debates do espao virtual. No esquea as normas tcnicas de citao para que todos possam localizar a fonte dos seus estudos)

Leia tambm as anotaes que seus colegas publicaram no frum.

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Cultura, desempenho de papis e dinmica de comportamento


Voc deve ter se surpreendido com a diversidade de informao que encontrou sobre o tema cultura. interessante notar tambm que nem sempre as explicaes so muito semelhantes. Dependendo da rea, da linha de entendimento e da abordagem que se busca compreender o que cultura, as diferenas costumam ser, no mnimo, curiosas. Cultura, para alguns autores, pode estar associada a padres de comportamento de um indivduo ou grupo. Seja esta pessoa ou grupo de pessoas uma representao comunitria, social, tnica, dentre outras, poderemos falar de uma caracterstica comum de atitudes isoladas ou coletivas que identicam e denem pessoas. Para outros autores, a nfase recai sobre as variadas formas de expresso artstica e folclrica.
A msica popular brasileira, os artesanatos regionais, a literatura, a culinria, o samba, as novelas de televiso so, por exemplo, elementos fortemente ligados cultura do Brasil quando se pronuncia o nome do nosso pas em algum lugar do mundo

H ainda os que entendam cultura sob uma perspectiva mais voltada para conhecimento, nvel de informao e grau de escolaridade. Falamos com freqncia que uma pessoa tem boa cultura ou grande cultura. Isto geralmente quer dizer que ela foi capaz de acumular ao longo de sua vida uma razovel quantidade de informaes e saberes formais ou alcanou alto nvel de escolaridade avanando seus estudos para graus mais elevados de instruo. Chegamos mesmo a dizer que algum tem muita cultura simplesmente porque cita alguns contedos absorvidos pelo seu constante hbito de leitura.

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O fato que, independente da compreenso que se tenha do conceito de cultura, independente do uso que se faa desse termo, estamos quase sempre nos referindo a elementos que possuem alguma coisa em comum. Essa clula homognea do que
cultura est voltada para os nossos hbitos, experincias de vida, crenas e valores que de uma forma ou de outra iro construir a subjetividade de cada um no contexto social em que vivemos.

No uma tarefa muito fcil explicar porque valorizamos mais uma coisa ou outra, porque temos como crena a convico em alguns princpios ou porque optamos por um certo padro de comportamento e reaes que se rmam como hbitos pessoais. Porm, a nica coisa certa que podemos entender neste contexto o fato de que esse conjunto de fatores o elemento principal que nos diferencia, nos singulariza e nos empresta uma estrutura nica de ser diante dos outros, do mundo e dos ns mesmos.

Personalidade, subjetividade e cultura tm alguma coisa a ver com papis sociais?

Sim, tem tudo a ver. Particularmente, podemos adiantar a voc que essa unidade caminhou por uma reexo que culminou neste ponto especco. Queremos dizer que se existem fatores que podem determinar nossos comportamentos como personalidade, subjetividade e cultura, existe tambm um motivo e um momento onde estes comportamentos so manifestados.

Denominamos o conjunto desses comportamentos vividos de forma particular ou coletiva de papel social.

Se estivermos sozinhos, com um amigo, parentes e familiares, num grupo de pessoas reunidas em um clube, associao de moradores ou espao religioso estaremos, invariavelmente, envolvidos com um rol de atitudes, tarefas, responsabilidades e funes.

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Isso signica dizer tambm que quase todas as manifestaes comportamentais que temos esto vinculadas direta ou indiretamente ao desempenho de papis sociais. Portanto, chegamos aqui a um dos primeiros pontos de interseo entre a Psicologia e a Administrao nessa disciplina. De acordo com o que voc acabou de ver, em todos os lugares que estiver, estar desempenhando de alguma forma um determinado papel social. Isto inclui, obviamente, os ambientes organizacionais onde estar exercendo seu trabalho ou prosso. No desempenho prossional da psicologia organizacional os psiclogos necessitam considerar com especial destaque os conhecimentos da psicologia social sobre desempenho de papel social. Nos espaos de uma organizao este fenmeno do comportamento humano se torna evidente e, por isso mesmo, fontes de interesse e grande ateno por parte, no apenas dos psiclogos, mas de todos os outros prossionais ans. Na prtica, perceba que no momento em que desempenhamos papis sociais dentro de uma organizao que buscamos solues para os conitos, conciliamos interesses e objetivos comuns, exercemos poderes inter-relacionais, gerenciamos equipes, lideramos grupos, decidimos estratgias e etc. Enm, exteriorizamos comportamentos pela manifestao de nossa personalidade, subjetividade, valores, crenas, sentimentos e todos os outros aspectos importantes que voc estudou at aqui. Se, por um lado, voc estudou elementos determinantes do comportamento das pessoas e dos fatores que as estruturam para agir de um certo modo, por outro lado, entende que outro objetivo importante desta seo a compreenso da dinmica do comportamento humano.
Pode lhe parecer que a psicologia simples, que as aes so determinadas por um certo padro de fenmenos e que com isso pode-se ento prever, antecipar e controlar pessoas. Denitivamente, no.
Na prxima unidade voc ver uma importante diferenciao entre o conceito de trabalho e de prosso. Por enquanto, quero apenas despertar sua ateno e curiosidade para o fato de que so termos que jamais devem ser confundidos.

Estar sujeito a todas essas variveis faz com que o comportamento se torne uma resultante quase indecifrvel. Se dissermos, por exemplo, que um computador processa informaes em uma linguagem binria por circuitos integrados, compostos de

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microchips a partir de molculas de silcio, isto ns d pouca ou nenhuma compreenso do que seja exatamente um computador ou como ele funciona. Ou seja, o fato de descrever, at mesmo com riqueza de detalhes, as partes que integram o comportamento humano no nos permite compreender toda a sua complexa estrutura, tampouco explicar o seu funcionamento e a sua caracterstica dinmica. Voc viu na seo anterior que personalidade apresenta um determinado padro de respostas, mais ou menos estvel. Pois bem, esse grau de variabilidade relativamente estvel torna o comportamento mutvel por esse dinamismo que existe nas relaes que as pessoas fazem com o mundo. Some-se a tudo isso o conceito de volio, isto , a vontade que os indivduos tm para desempenhar ou no um determinado papel. E esta volio, diretamente relacionada a valores, interesses e motivao poder ser decisiva para ajudar a compreender, por exemplo, o comprometimento de um prossional em uma instituio.

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Processos psicolgicos individuais e grupais nas relaes interpessoais


Dos inmeros processos psicolgicos estudados pela psicologia, poucos se mostram to intrigantes quanto aos fenmenos que intermedeiam as nossas relaes com os outros e com ns mesmos. Voc viu na seo anterior que a subjetividade uma barreira intransponvel ao olhar dos outros. Logo, aquilo que voc verdadeiramente pensa, sente, gosta, quer, ou deseja absolutamente inacessvel para as pessoas. De alguma forma, elas at sabem um pouco de voc quando exterioriza esses aspectos, ou seja, quando manifesta alguns comportamentos especcos. Porm, elas jamais conhecero aquilo que verdadeiramente se passa dentro de voc.

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Acompanhe a seguir o esquema do fenmeno da intersubjetividade nas relaes humanas:

Acompanhe a explicao observando o esquema acima. Considere A uma pessoa ou, se preferir, imagine que esta voc mesmo. Considere B uma outra pessoa qualquer com a qual voc est se relacionando. Essa pode ser um amigo, uma namorada, noiva, esposa, me, vizinho, um colega de trabalho, um subordinado hierrquico ou mesmo o seu chefe, gerente, diretor. Dissemos que jamais A poder perceber B tal como ela realmente . Isso se torna impossvel pela barreira da subjetividade que, nesse esquema, est representada pela linha S. Quando tentamos conhecer quem B h ento um impedimento que nos bloqueia e que no permite que seja acessado o interior de B. A linha horizontal tracejada entre A e B representa essa tentativa de acesso que interrompida, impedida. Contudo, mesmo sabendo que no atingimos quem o outro, inegvel que h relao social vivida entre as pessoas. Mas o que ento conhecemos do outro? Ou, com quem estamos nos relacionando? A resposta at bem simples. Nos relacionamos com as imagens que fazemos dos outros. Logo, A no se relaciona com B, mas sim com a imagem que faz de B. Da mesa forma, B no conhece e nem se relaciona com A mas, igualmente, se relaciona com a imagem que faz de A. Assim, nos processos de interao vo sendo construdas imagens dos outros para ns. E com estas representaes subjetivas dos outros com quem ns convivemos. Quando A tenta conhecer B, no consegue fazer isso diretamente. O que ele ir conseguir, no mximo, criar uma imagem de B a partir da viso que ele forma de B. Essa imagem criada de B por A o que no esquema estou chamando de B1.

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Essas explicaes cabem para a grande maioria das relaes que vivemos. Repare por exemplo que, por esses entendimentos, no nos casamos ento com uma pessoa tal como ela , mas sim com a imagem que fazemos dessa pessoa, a partir da percepo subjetiva que tivemos dela durante o perodo inicial que nos relacionamos. Resumidamente, pode parecer estranho, mas segundo os processos de intersubjetividade, pode-se armar que os casamentos (ou qualquer outro tipo de relacionamento interpessoal, at mesmo os no afetivos) no se do entre pessoas, mas entre imagens construdas por elas a partir dos contatos e das trocas vividas. Ou seja, A no se casa com B, mas com a imagem que tem de B. Igualmente, B no se casa com A, mas com a imagem que ele fez de A. O esquema representa tambm um outro aspecto importante desse fenmeno. certo que em um determinado momento da relao existente entre A e B as imagens so construdas reciprocamente. Porm, estas imagens no so necessariamente eternas. Se, num primeiro momento da relao construmos B1, aps um certo convvio poderemos construir uma nova imagem do outro, que ser B2, depois disso, com a intensicao dos contatos, do convvio e da interao poderemos construir B3 e assim indenidamente. De modo idntico isso acontece com B para a construo das imagens de A que formaro A1, A2, A3...
Voc j deve ter ouvido frases do tipo: Eu me casei com ele, mas ele no a pessoa que eu pensava. Eu estava enganada, iludida por uma imagem que eu constru dele. Hoje eu sei quem ele realmente e ele no de verdade a pessoa que eu imaginava. Ele totalmente diferente e por isso no quero mais estar casada com esse estranho!

Se voc buscar compreender esse essa questo a partir dos conhecimentos apresentados, algumas explicaes podero surgir e com elas talvez voc possa entender a complexidade dos comportamentos analisados pela psicologia.

Observe quantas coisas coerentes existem no caso que foi dado como exemplo.

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Primeiramente, verdade que ela se casou uma imagem e que foi ela a responsvel pela construo dessa imagem. Pode ser correto tambm armar que podemos ter imagens diferentes das pessoas ao longo do tempo. Mas o grande equvoco da esposa insatisfeita do nosso caso pode ser apresentado, luz da psicologia, nos seguintes pontos: 1. Muito provavelmente ele no deixou de ser a pessoa que ela conhecia; a imagem que ela tem hoje dele que j no a mesma imagem que um dia ela construiu sobre o marido. Mudou de B1 para B2, por exemplo; 2. Ela no estava enganada ou iludida por uma imagem, mas sim convivendo com a nica representao subjetiva possvel que ela tinha do marido. Imagem alis que ela construiu e com a qual escolheu se casar; 3. O fato de ela ter hoje uma nova imagem dele, no signica que ela agora sabe quem ele realmente . Nunca demais lembrar que essa outra representao nada mais do que uma nova imagem construda (um B2) e nunca a pessoa realmente; 4. A imagem que ela construiu dele s pde ser substituda por uma nova porque nunca percebemos tudo, mas somente uma parte do que nos mostrado em comportamento. Sendo assim, ela pode estar agora criando uma imagem a partir de coisas que ela antes no estava vendo ou valorizando como comportamento do outro; 5. interessante ainda destacar que ao se separar ela no estar rompendo uma relao com ele exatamente, mas com a imagem que agora ela tem dele e com a qual no est satisfeita em seu relacionamento. Para reetir ento, responda duas perguntas.

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a) J que o conito parece no estar entre as pessoas, mas entre as imagens criadas, ser mesmo a separao, uma soluo para esta incompatibilidade de imagens, anterior (B1) e atual (B2), que ela tem? b) Se de fato esta no a imagem correta dele, mas apenas a atualmente construda por ela, no caberia uma tentativa de reconstruir uma terceira (B3), que seja prxima ou mais compatvel com a qual ela gostaria de se relacionar enquanto casal?

Por ltimo, importante destacar tambm que nesses processos de compreenso sobre os fenmenos de intersubjetividade, B no responsvel pela imagem que A constri dele.
Numa linguagem mais pessoal, perceba que a imagem que construmos dos outros em ns decorrente da nossa percepo. Ela conseqncia do olhar de quem v, com todos os seus ltros, valores, expectativas e modelos. Essas limitaes da percepo so eventos naturais e esto associados tambm a tudo que anteriormente nos referimos quanto noo de cultura e personalidade.

Mas voc pode neste momento estar se perguntando de modo bastante confuso:
Quem pode efetivamente chegar at B, conhecer verdadeiramente quem B? Qual ser a nica pessoa que pode ver B, tal como ele realmente ?

Se por algum momento voc foi capaz de acreditar que a resposta seria o prprio B, ou seja, que a nica pessoa que pode conhecer B ela mesma, esquea. Voc est bastante enganado. Para desatar o n, reveja comigo. 1. Se todos somos o resultado das inmeras imagens que os outros fazem de ns; 2. Se estas representaes so imagens do que somos, feitas pelos outros e no ns mesmos; 3. Logo, nos (re)conhecemos pelas imagens que os outros tem de ns.

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Sendo assim, acabamos por construir nossa prpria imagem a partir do pouco que podemos perceber das imagens que os outros fazem de ns. Ou seja, ningum (e nem voc mesmo) um dia poder conhecer verdadeiramente quem somos, o que realmente queremos ou o que pensamos. Mas para que voc no pense que tudo isso uma grande loucura sem sada, quero dizer que na prtica isso o que faz o nosso convvio possvel. Esse raciocnio, ao contrrio do que parece, no torna as coisas irreais, virtuais ou ilusrias. Se de alguma forma voc puder compreender que a imagem da pessoa com a qual nos relacionamos real para ns e a nica que nos possvel visualizar, poder tambm entender que ela acabar se tornando mais real do que aquela pessoa original (B). Essa pessoa verdadeira, que poderamos chamar de B0, alm de inacessvel por todos (inclusive por ela mesma) ento mais abstrata e irreal do que qualquer imagem que possa ser criada dela.
Essa para reetir
Eu no tenho mais a cara que eu tinha No espelho essa cara no minha Mas que quando eu me toquei, achei to estranho A minha barba estava desse tamanho Ser que eu falei o que ningum ouvia? Ser que eu escutei o que ningum dizia? Eu no vou me adaptar... Parte da letra da msica No vou me adaptar do grupo Tits.

Realize , a seguir, as atividades de auto-avaliao, observe os pontos centrais da unidade, na sntese e aprofunde seu conhecimento no espao saiba mais.

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Atividades de auto-avaliao
1. Para que voc possa avaliar o nvel de compreenso que teve dessa ltima seo, reita sobre os conhecimentos aqui trabalhados e explique o modo como os processos de intersubjetividade podem estar presentes nas relaes comportamentais dentro de uma organizao. Analise e descreva, por exemplo, que inuncia eles podem ter nos momentos de conitos e nas prticas de seleo de pessoal em gesto de pessoas.

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2. Faa um resumo do que voc entendeu por comportamento humano, destacando os principais fenmenos que podem estar inseridos no contexto de estudo da psicologia. D uma nfase especial na explicao do que subjetividade.

Para que voc tenha condies de avanar os seus estudos, dedique um tempo para reetir como est a sua compreenso do contedo tratado nesta unidade.

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Sntese
Nesta unidade voc conheceu um pouco mais o que e como podemos entender melhor o comportamento humano. Foi capaz de perceber a complexidade das variveis que podem determinar nossas atitudes, como, por exemplo, a inuncia dos valores, das crenas, da histria de vida, da cultura e da personalidade. Viu tambm que, alm de sermos singulares em nossa existncia, nos relacionamos com os outros de maneira dinmica, mutvel e, por isso mesmo, de modo relativamente imprevisvel. Isso conseqncia, basicamente, do fenmeno da subjetividade que est presente em todas as nossas formas de interao com o mundo. Agora, voc j est mais bem preparado para entender as questes relacionadas com os comportamentos organizacionais citados na primeira unidade e que sero estudados na prxima parte dessa disciplina.

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Psicologia nas Organizaes

Saiba mais
Muito dos conceitos e fundamentos tericos que se conhecem hoje em psicologia organizacional vieram dos estudos pioneiros de Kurt Lewin. Este importante psiclogo europeu, radicado nos Estados Unidos por conta das guerras mundiais do sculo passado, contribuiu j nas dcadas de 1920, 1930 e 1940 com suas pesquisas sobre comportamento humano. A Psicologia Social muito se utilizou das suas teorias para desenvolver as noes que hoje servem de suporte para as aplicaes prossionais nas organizaes. So creditados a ele, por exemplo os primeiros artigos sobre comportamento de grupos, sistemas de comunicao entre pessoas e, principalmente, as denies do que e como gerenciar fenmenos e estilos de liderana de equipes. Suas descobertas tiveram grande valor heurstico na comunidade cientca da poca, principalmente pela abordagem objetiva e o uso de uma linguagem muito prxima ao das cincias exatas. Empregando termos como valncia, vetor e resultante apresentou a sua Teoria de Campo para explicar com diagramas, setas e esquemas grcos emprestados da fsica os aspectos motivacionais do comportamento numa abordagem topolgica at ento indita para as cincias humanas. Esta viso acabou tambm por dar incio s propostas tericas sobre dinmicas do comportamento atualmente conhecidas e amplamente empregadas nas tcnicas de dinmica de grupo. Inmeros foram os seus seguidores que ainda hoje desenvolvem e empregam os princpios psicolgicos aplicados nas prticas da psicologia organizacional.

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UNIDADE 3

Comportamento organizacional

Objetivos de aprendizagem

Compreender o que comportamento organizacional identicar competncias para um exerccio prossional reconhecer tipos de comportamentos em ambientes de trabalho

Sees de estudo
Seo 1 A estrutura organizacional na perspectiva
interdisciplinar da Psicologia e da Administrao Seo 2 Bases estruturais do comportamento organizacional Seo 3 Alguns comportamentos organizacionais

Para incio de conversa...

Na unidade anterior o foco do estudo era o comportamento humano. Nesta unidade, a ateno estar voltada para o comportamento organizacional. importante que voc, ao nal desta parte, consiga entender e diferenciar essas duas estruturas comportamentais. A perspectiva interdisciplinar da psicologia e da administrao ser importante para que voc compreenda a dimenso dos contedos que tratados na primeira seo. A segunda seo ir abordar de maneira podemos entender um comportamento organizacional. Voc ver tambm as caractersticas e competncias para exerccios prossionais. A terceira e ltima seo permitir que voc aprofunde os seus conhecimentos sobre comportamentos que costumam despertar interesse na rea. Especicamente, voc ir estudar sobre liderana, poder, situaes de cooperao e competio nos ambientes de trabalho. Para ter mais dinamicidade nesta unidade importante que voc responda s perguntas e reexes, bem como realize as atividades de auto-avaliao propostas, no momento que elas forem solicitadas.

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A estrutura organizacional na perspectiva interdisciplinar da Psicologia e da Administrao


Voc deve se lembrar que na primeira unidade dessa disciplina destacar que comportamentos organizacionais podem ser compreendidos de formas e dimenses diferentes. J naquela parte, voc pode perceber que existe um componente do compor-

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tamento que pode estar voltado para o contexto humano, seja ele individual ou coletivo. Isso foi exatamente o que voc estudou na unidade anterior. Porm, as manifestaes comportamentais tambm podem estar relacionadas complexidade das organizaes. Quando voc estudou de micro, meso e macro comportamento, chamvamos sua ateno para o fato de que no so apenas os comportamentos das pessoas que compem o cenrio de interesse de estudo da psicologia organizacional. Bem mais que isso, h tambm esse aspecto do comportamento que no de ningum especicamente mas que acaba por construir uma nova estrutura que se manifesta como uma organizao. No h dvidas que as pessoas tm os seus comportamentos nos momentos de trabalho e que estes estejam constantemente sendo inuenciados pela cultura, subjetividade e personalidade de cada um, conforme voc estudou.
importante destacar, no entanto, que no basta que pessoas estejam num mesmo ambiente trabalhando para que se tenha uma estrutura denominada organizao. Verdadeiramente, o contexto que caracteriza uma organizao bem mais complexo e capaz de gerar uma dinmica coletiva que se diferencia bastante da simples soma do comportamento de cada um dos seus integrantes.

Cada pessoa, no desempenho de seu papel prossional, acaba por cumprir e estabelecer um conjunto de regras e contratos implcitos e explcitos de comportamentos. Os grupos e equipes de trabalhos vo se denindo e identicando segundo essas caractersticas comuns. Assim, o processo de construo de uma organizao, no sentido psicolgico, no muito diferente do que acontece na formao do ser humano. Nela tambm estaro presentes as inuncias e fatores internos e externos que voc estudou nas unidades anteriores.

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O que necessrio para termos uma organizao?


Nada mais fundamental que entender o que uma organizao para que se possa estudar adequadamente psicologia das organizaes. Contudo, observe que o conceito de organizao no um consenso muito simples entre os autores da rea. Porm, h uma forte tendncia para a explicao de que organizao muito mais que uma mera reunio de pessoas num ambiente de trabalho. Alguns autores destacam na denio de organizao a necessidade de uma estrutura empresarial gerenciada. Outros, acentuam a importncia de objetivos comuns na produo do trabalho de um grupo. A viso que nos parece mais plausvel est baseada na concepo de que:
Organizao uma estrutura complexa que integra de forma dinmica um sistema inter-relacional composto de pessoas, trabalho e instituio.

Veja a seguir um pouco mais sobre cada um dos elementos citados nesta denio. O nome Instituio muitas vezes utilizado como sinnimo de empresa, rma e at mesmo organizao. Porm, importante ressaltar que neste contexto, instituio limita-se ao ambiente onde se podem exercer determinadas atividades prossionais. Este ambiente pode ter a dimenso de um espao fsico ou no. Ou seja, no estamos aqui restringindo a noo de que uma instituio apenas o local onde se trabalha, mas a estrutura fsica, logstica e operacional de um espao de produo. o elemento mais prximo do que conhecemos como pessoa jurdica. Concreta na perspectiva de uma existncia social, mas abstrata na exata visualizao de sua aparncia. As pessoas representam o fator humano das organizaes. So elas que dinamizam e tornam possvel toda e qualquer forma de produo de um bem ou servio. Mesmo que voc tenha pensado neste momento que muitas organizaes esto se automatizando em complexos processos de robotizao, nunca demais lembrar que estas mquinas, alm de inicializadas, so operadas e mantidas em perfeito funcionamento por prossionais. Um grande parque industrial, com toda sua moderna estrutura de

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equipamentos, quando est em recesso, greve ou feriado perde justamente esta concepo dinmica de vida que emprestada pelas pessoas em atividade.
Logo, esquea denitivamente a remota idia de que uma organizao pode se constituir sem a presena de gente.

Observe que voc est caminhando para a concluso de que uma organizao s comear a existir se uma instituio puder oferecer trabalho para pessoas. Da mesma forma, pode-se dizer que s existir vnculo entre pessoas e instituies se entre elas houver esse componente de integrao que o trabalho.
Ento, o conceito de organizao est bastante dependente do elemento trabalho, tendo em vista que ele o motivo que faz com que as pessoas procurem uma instituio, ao mesmo tempo em que a forma que estas conseguem atrair os prossionais interessados em desempenhar suas atividades laborais.

Antes de iniciar o estudo sobre o componente Trabalho no contexto das organizaes, realize uma atividade bem simples. No deixe de faz-la neste momento, pois ela ser importante para as reexes a seguir. Nas poucas linhas abaixo, faa uma brevssima apresentao de quem voc . Escreva pelo menos trs coisas a seu respeito, que permitam s pessoas identicar caractersticas tuas.

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Para que o exerccio alcance o objetivo desejado, complemente a sua auto-apresentao na ferramenta Meu Perl do ambiente virtual dessa disciplina e leia a apresentao dos seus colegas. Se houver oportunidade, pea a pelo menos uma outra pessoa que est prxima a voc para que se apresente tambm. No precisa ser nada muito longo. Basta uma pequena apresentao. Somente depois desta atividade passe para a parte seguinte desta seo. Voc j leu o perl de seus colegas? Se sim, ento analise agora o que h de comum entre a maioria deeas. Muito provavelmente voc e os seus colegas devem ter se apresentado dizendo sobre a prosso de vocs, o atual emprego ou o local onde trabalham. Raros sero os exemplos em que esta parte no estar presente na apresentao de cada um que tenha feito a atividade solicitada. E por que ser que quase todos zeram isso? A resposta no difcil. Acompanhe o texto a seguir sobre esse importante componente das organizaes chamado Trabalho..

O Trabalho ganhou uma dimenso na nossa atual sociedade como nunca foi visto em nenhuma outra era na histria da existncia humana. Se recussemos alguns sculos e perguntssemos a algum quem ele era, com grande facilidade ouviramos o nome completo com sobrenomes, identicando assim a famlia a que pertencia a pessoa. Isto porque estvamos na poca em que a grande maioria dos cidados eram reconhecidos pela descendncia que traziam. Um sobrenome, principalmente se importante, mostrava-se suciente para que toda uma sociedade soubesse de quem se tratava. Quem no tinha expresso social, nem mesmo possua sobrenome. Ouviramos respostas orgulhosas do tipo: Sr. Hlio Ferraz Prado de Almeida e Couto. Ou ento, Senhora Catarina Siqueira Mendes de Arajo Porto. Ainda em longes dcadas, a mesma pergunta talvez fosse respondida com um nome (provavelmente completo) seguido de um bem, patrimnio, riqueza, propriedade ou qualquer outra posse material que o distinguisse na populao. Neste perodo mais recente, valorizava-se com mais destaque o que as pessoas possuam, de forma relativamente independente da importncia e do respeito herdados quase que geneticamente. Ento, os exemplos de apresentao seriam: Sr. Alexandre Nbrega, proprietrio da fazenda Ouro Verde. Ou ainda, Senhora Helena Coimbra, futura herdeira da granja Dourados.

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Em nossa poca atual fato que a sociedade cresceu de forma desmedida. Mal conhecemos o nome de nossos vizinhos, que dir os sobrenomes famosos da cidade. J no h como distinguir as pessoas pelas propriedades que detm, visto que muitos sequer possuem qualquer tipo de bem, patrimnio ou so donos da prpria casa humilde que residem. Somam-se a esses processos histricos as grandes transformaes culturais advindas da revoluo industrial, do capitalismo e de outros marcos chegaremos aos dias de hoje onde aquilo que mais nos identica num grupo social o trabalho que temos. Com efeito, a atividade prossional que exercemos, a formao tcnica, o emprego ao qual nos vinculamos ou a instituio em que possumos algum contrato de regime trabalhista constitui-se o nosso maior referencial de identidade social.

Voltemos questo: Como foi que voc se apresentou? Provavelmente, como muito de seus colegas, dizendo o seu nome, seguido imediatamente daquilo que faz, onde trabalha, o cargo que ocupa ou a empresa na qual exerce sua prosso. Caso voc ainda no trabalhe, no exera uma atividade prossional, deve ter dito que estudante. Isso de alguma forma, j representa uma expresso de identidade relacionada a uma ocupao. O ponto mais importante desta discusso est justamente na idia de que hoje nos identicamos por aquilo que fazemos. Quando nos apresentamos, ou mesmo quando somos apresentados por algum, o comum dizermos o nome e a nossa principal ocupao. Em alguns casos percebesse at mesmo a prosso, o ttulo ou o cargo vindo antes do nome da pessoa. No so raras as situaes em que ouvimos frases como: este Major Aviador Marcio; esta a doutora Deise, pediatra do Hospital Infantil; Quero lhe apresentar o Doutor Csar, advogado da Braspetro. Mas no por acaso que o Trabalho ocupou esta dimenso em nossas vidas. Se voc parar para computar, ir vericar que suas atividades prossionais ocupam mais tempo do que qualquer outra funo social. Includos os tempos de preparos pessoais, deslocamentos e jornadas efetivas, dedicamos ao nosso trabalho muito mais da metade das horas que estamos acordados durante o dia.
Voc tambm j deve ter vivido as constrangedoras situaes que aps uma apresentao formal lembrouse com facilidade a prosso de algum e no recordou o nome de quem lhe foi recm apresentado. Ser que voc recordaria agora com mais facilidade do nome, ou das atividades dos colegas que se apresentaram no exerccio on-line?

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Na prtica voc convive com colegas de trabalho mais do que com teus prprios familiares e amigos. Mas se o trabalho ocupa todo este espao nas rotinas dirias, natural que ele se transforme na representao da identidade individual. Anal, estamos mais envolvidos com o que fazemos prossionalmente do que qualquer outra coisa. natural, portanto, pensar que somos mais essa identidade do que outra com a qual nos envolvemos em menor quantidade. Ou seja, acabamos por nos constituirmos na exata representao do que mais fazemos. E o que mais fazemos nos dias de hoje, seno o exerccio do papel social de trabalhadores?
Para reetir
Do ponto de vista psicolgico esta discusso pode ser estendida para uma questo ainda mais profunda. Acompanhe o raciocnio. Se somos reconhecidos por aquilo que fazemos, ou seja, se a sociedade nos identica pelo trabalho que temos, as pessoas que no possuem trabalho perdem a possibilidade de terem uma identidade social com a qual seja reconhecida e lembrada. Se no podem ser identicadas, distinguidas ou mesmo reconhecidas, podemos falar ento que os atuais desempregados passam por uma crise que no apenas de identidade, mas tambm existencial. Para muitos, o fato de no ter um emprego, de no ter essa espcie de sobrenome social que o trabalho, mobiliza muito mais do que uma crise nanceira ou familiar. Tenho dito com certa freqncia que a psicologia e os psiclogos (clnicos e organizacionais) tm descuidado devida assistncia prossional que estes cidados desempregados merecem.

Sobre o elemento Trabalho na estrutura das Organizaes importante perceber a exata dimenso que tem este componente no contexto social, cultural e individual nos tempos atuais. No por acaso que ele desejado, concorrido e disputado em um mercado constantemente em crise no cenrio mundial. No por acaso que ele se transforma no elo de ligao entre pessoas e instituies para formar uma organizao. E exatamente por representar esta importncia que procuramos estudar e compreender o comportamento humano nesta relevante estrutura social denominada Organizao.

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Saiba mais
Se voc deseja aprofundar os seus conhecimentos sobre essa importante relao histrica entre o homem e o trabalho e suas complexas implicaes sociais e psicolgicas recomendamos consultar um destacado socilogo americano chamado Richard Sennett. Pelo menos duas de suas obras tratam com grande pertinncia, em uma leitura sedutora, o mesmo tema que vimos nesta seo. A primeira intitulada O Declnio do Homem Pblico, j traduzida para a lngua portuguesa e editada pela Record em 1991. A segunda A Corroso do Carter, publicada em 1999 pela mesma editora.

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Bases estruturais do comportamento organizacional


A primeira seo desta unidade lhe trouxe conhecimentos para compreender o que uma organizao. Agora voc poder reetir e aprender um pouco mais sobre os comportamentos nos ambientes organizacionais. Nossos comportamentos e os comportamentos de uma organizao, como voc estudou, esto sujeitos muitos fatores de inuncia. Na lista das manifestaes e atitudes mais facilmente identicadas no mbito do trabalho podemos encontrar uma grande variedade de fenmenos. Exemplos como companheirismo, cooperao, competio, facilidade de aprendizagem, comprometimento, disputa, formao de grupos, comunicao, criatividade, resistncia a mudanas, liderana e motivao so apenas alguns dos comportamentos mais estudados na psicologia organizacional. Alguns destes sero vistos nesta disciplina ainda nesta e na prxima unidade. Mas sem dvida que um dos maiores interesses da atualidade dentro da rea o entendimento sobre o que , como se manifesta e como administrar esses desaos organizacionais. Porm, para que voc possa avanar nesse conhecimento, vale a pena conhecer um pouco mais sobre os comportamentos das pessoas no desempenho de suas atividades prossionais.

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Faa agora o seguinte exerccio.


Na sua viso, quais as principais caractersticas que um professor universitrio precisa ter para ser um excelente prossional?

Vejamos algumas das respostas mais comuns que podemos encontrar para este exerccio. Um professor precisa ter: muito conhecimento terico na sua rea de docncia; boa experincia com a prtica das atividades que se prope ensinar; conhecer a estrutura de trabalho e os recursos disponveis da instituio que leciona. Voc com certeza ir apontar que estas caractersticas no so sucientes para ser um excelente professor. Ir provavelmente nos lembrar que esquecemos importantes habilidades, como: dinamismo, uncia verbal (oratria), extroverso, carisma, motivao para a prosso, didtica, exibilidade, bom relacionamento interpessoal, pontualidade, assiduidade e organizao. Ser que agora a nossa lista cou completa? Lembramos de tudo que importante e fundamental para ser um bom professor? Certamente no. Muitas outras caractersticas poderiam ser listadas.
Ser que um professor que conhea tudo sobre o que ensina e que saiba transmitir isto com competncia conseguiria ser bem sucedido na prosso se tivesse, por exemplo alergia ao p de giz, no caso de instituies que usam este recurso?

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E se um professor de cursos presenciais (sala de aula) sofresse de fortes dores na coluna quando se mantm em bipedestao, ou seja, casse de p, por um perodo superior a trinta minutos? Conseguiria este professor transmitir todo o seu conhecimento, com sua excelente didtica, tendo dores crnicas ou problemas de disfonia (rouquido)? Parece-nos ento que vrios fatores iro se juntar para compor o quadro de caractersticas que acreditamos ser o desejvel para encontrar um excelente prossional. A discusso que apresentamos aqui serve para despertar a sua curiosidade sobre as descries dos cargos, no que diz respeito s competncias necessrias para se reconhecer um bom prossional. De fato podemos apontar pelo menos 3 grandes conjunto de caractersticas necessrias para que um prossional possa desempenhar com competncia uma atividade prossional. Veja a ilustrao abaixo:

Esquema 3.2 Estrutura das competncias prossionais

Podemos resumidamente armar que:


Competncias Prossionais referem-se ao conjunto dos componentes que envolvem as capacidades Intelectuais, Psicolgicas e Fsicas.

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As Competncias Intelectuais so aquelas relacionadas aos conhecimentos tcnicos, especcos e gerais para o desempenho de uma funo. Costumam compreender aspectos de formao escolar, cursos, domnios de saberes (idiomas, informtica, mercado de vendas, etc.) e outras capacidades. As Competncias Psicolgicas esto associadas s caractersticas individuais que manifestamos em nossos comportamentos e que derivam de nossa maneira de agir. Extroverso, dinamismo, determinao, capacidade de memria e concentrao, inteligncia matemtica, estabilidade emocional, criatividade, iniciativa so alguns exemplos de fatores psicolgicos que costumamos utilizar com maior ou menor grau de desenvolvimento no desempenho de algumas prosses. As Competncias Fsicas dizem respeito parte orgnica do trabalhador e que so tambm importantes para se desenvolver qualquer atividade prossional. Compleio fsica, altura, peso, acuidade visual e auditiva, facilidade motora de locomoo podem ser fatores fsicos que comprometam a boa execuo de uma tarefa funcional.

No queremos dizer que para ser um excelente prossional algum precise ser um super-homem na sua capacitao fsica, mas que contemple as caractersticas recomendadas.
Uma mulher com mais de cem quilos dicilmente ser uma famosa bailarina ou manequim; assim como um homem de um metro e meio de altura ter diculdade para ser um sucesso como atleta prossional de basquete, mesmo que conhea perfeitamente todas as regras (competncia intelectual) e tenha excelentes recomendaes psicolgicas para atuar com esprito de equipe dentro de uma quadra (competncia psicolgica).

Esses trs componentes integram-se na formao de um perl prossional que muito observado nos setores de Gesto de Pessoas em suas prticas de atividade de Recrutamento e Seleo de Pessoal, e Gerenciamento de Competncias.

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As competncias Intelectuais, Psicolgicas e Fsicas atendem a trs princpios fundamentais:

1 So igualmente importantes
Quando se pensa em excelncia prossional, no se pode valorizar um desses componentes com maior peso. Os trs so de igual importncia e simultaneamente requisitados para o exerccio de uma atividade. No basta um professor apenas saber bem o contedo programtico da disciplina para transmitir os conhecimentos e ser compreendido em sala.

2 So Independentes
O bom nvel de desenvolvimento atingido pelo prossional em um dos componentes no inuencia diretamente a melhoria dos outros dois. Capacitar-se tecnicamente para ser um administrador no desenvolve, necessariamente, competncias psicolgicas que um cargo de administrao pode requerer. So necessrias outras coisas alm de um bom nvel de informao. Um investimento pessoal para o desenvolvimento das trs competncias, de modo independente, torna-se fundamental para um prossional de sucesso.

3 So no-complementares
O fato de ter desenvolvido em grande escala uma das competncias no compensa a pouca capacidade de outras caractersticas importantes para o cargo. Ser um super atleta, com capacitao fsica muito acima da mdia da populao, no complementa a diculdade que esta pessoa poder encontrar para ser um professor de ginstica. Do mesmo modo, no se deve contratar algum para ser um diretor, apenas porque tem um extraordinrio perl para liderana.
Vale dizer que estas consideraes que voc est observando referem-se ao exerccio prossional em nvel de excelncia. Referimo-nos ao desempenho de atividades que se destacam por apresentar um padro de qualidade acima da mdia do mercado. Contudo, possvel tambm reconhecer que muitas pessoas exercem seus cargos sem que para isso busquem uma expressividade de desempenho.

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Voc sabe qual a diferena entre emprego e prosso?


Na segunda unidade dessa disciplina voc estudou que seria importante fazer uma distino entre Emprego e Prosso para compreender melhor os comportamentos humanos nas organizaes. Veja a seguir a maneira como esses termos se diferenciam. Muitas vezes utiliza-se a palavra trabalho para representar uma atividade laboral, logo, um comportamento organizacional. Mas o signicado que cada um de ns atribui a este termo pode variar bastante. Para alguns, trabalho pode signicar prosso; para outros, est diretamente ligado a emprego. Pois bem, se eles esto de alguma forma associados a trabalho voc precisar primeiro saber o que este signica.
Segundo o captulo de Borges e Yamamoto do livro organizado por Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004), Trabalho uma palavra de origem latina que tem sua formao etimolgica no radical trabicula ou tripalium e que signicam tortura, sacrifcio. Voc pode estar surpreso, mas isso at explica frases como primeiro o trabalho, depois o prazer ou ento trabalho, se fosse bom no teria esse nome.

Infelizmente, uma realidade que muitas pessoas vinculem o seu trabalho ao exerccio de uma tarefa desprazerosa. Para esses, o trabalho verdadeiramente representa um sacrifcio, uma tortura que diariamente desempenhada em sua longa carga horria. O vnculo desagradvel com um processo de produo desmotivada o que o mercado costuma chamar de emprego. No so poucas as pessoas que prestam concursos pblicos ou se oferecem para um emprego sem ao menos saber quais as funes e atividades inerentes ao cargo. Muito provavelmente se aposentaro como empregados sem jamais terem vivenciado a experincia de terem sido prossionais. Porm, aqueles que se realizam, que encontram na sua atividade cotidiana funcional uma relao agradvel de satisfao e prazer, tm timas oportunidades de se tornarem prossionais de destaque na sua rea, seja ela qual for. At mesmo o sucesso nanceiro costuma ser uma conseqncia natural para aqueles que ganham notoriedade com sua expressiva relao trabalhista

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de satisfao. Alm disso, nunca demais lembrar que no h espao no mercado para pessoas que querem se comportar como empregados. Concluindo, preciso que o trabalho seja administrado no mbito organizacional como um vnculo de pessoas e instituio numa relao prazerosa de realizao e satisfao. S assim poderemos contar com uma equipe de prossionais. Do contrrio, teremos um grupo de empregados desempenhando comportamentos organizacionais indesejveis. As conseqncias extremamente negativas deste fato atingem os prprios trabalhadores, as empresas e at a sociedade que se servir do produto ou do servio oferecido por esta organizao.
O procedimento de listar as caractersticas necessrias para um ocupante de cargo destacando as competncias tcnicas, psicolgicas e fsicas, bem como as restries para o bom desempenho da funo, uma tcnica bastante utilizada na administrao de Gesto de Pessoas, conhecido como Anlise de competncia.
Hoje, na competitividade vigente, buscam-se prossionais, motivados, comprometidos e que demonstrem um bom grau de realizao pessoal com as atividades laborais que realizam.

Que tal exercitar o seu aprendizado fazendo a ADC da sua atividade prossional atual?
Se voc ainda no trabalha, faa a de um cargo qualquer no mercado. Talvez o de administrador ou gerente possa ser um bom exerccio para voc perceber as competncias que j possui e as que precisa desenvolver. Competncias Intelectuais (tcnicas)

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Competncias Psicolgicas

Competncias Fsicas

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Alguns comportamentos organizacionais


Conforme voc estudou no incio desta unidade, Organizao muito mais do que um grupo de pessoas trabalhando num mesmo lugar. importante tambm salientar que a prpria noo de Organizao no se restringe idia comum de uma empresa de grande porte. Pelo conceito adotado por ns, so igualmente exemplos de Organizao uma escola, universidade, hospital, indstria, microempresa, padaria, academia de ginstica, grca, farmcia, sorveteria, posto de gasolina, dentre muitos outros. Neste contexto, so inmeros os processos comportamentais manifestados pelos trabalhadores ou pela prpria estrutura administrativa que podemos estudar. As pequenas e simples reaes pessoais, as cotidianas interaes de prossionais em suas atividades, os grandes conitos de interesses coletivos, as importantes atitudes e decises estratgicas gerenciais, tudo passvel de anlise pela psicologia organizacional.

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Nesta seo, voc ver alguns desses comportamentos que mais freqentemente so objeto de interesse por psiclogos, administradores, pedagogos e outros prossionais ans ao ambiente do trabalho. Muitos mereceriam grandes explicaes e mesmo os que sero aqui estudados poderiam ter mais contedos dedicados a sua compreenso. Porm isso seria uma tarefa muito difcil e certamente fugiria aos objetivos introdutrios dessa disciplina. Escolhemos para esse estudo os comportamentos de liderana, poder, cooperao e competio em grupos e equipes.

3.1 Liderana
Existe pouca divergncia no mercado atual sobre a importncia que o comportamento de liderana tem para o bom desempenho de muitas prosses. No so raros os processos seletivos onde o principal fator de escolha est baseado na presena de caractersticas de liderana entre os candidatos. Porm, no muito claro para todos o que isso e nem como utiliz-lo, seja para o benefcio prprio ou para o benefcio organizacional.

O que Liderana?
Os primeiros estudos cientcos sobre liderana foram conduzidos por Kurt Lewin na primeira metade do sculo passado para atender aos interesses militares americanos por ocasio das duas guerras mundiais. Na prtica, pouco se acrescentou em termos tericos at os dias atuais, sendo que apenas uma discusso parece ter sido superada. A saber, liderana no uma capacidade inata. No se nasce lder, no se herda competncia de liderar. Uma pessoa no traz em seu cdigo gentico, sua estrutura biolgica, seu aparato orgnico as marcas de um grande lder. correto armar que h um conjunto de condies que favorecem o desenvolvimento de uma estrutura pessoal para liderana. Contudo, se liderar uma expresso de comportamento, voc j capaz de entender que todo comportamento resultado da complexa rede de fatores que nos inuenciam. Logo, liderana um trao de personalidade que todos temos em maior ou menor grau e que se manifesta com intensidades diferentes em virtude dos grupos e das condies sociais que estamos inseridos.

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Um dos estudos mais recentes sobre personalidade e liderana est na teoria do Big Five. Nela, os tericos apontam que somos constitudos por uma estrutura de cinco grandes fatores de personalidade. Um esboo da teoria pode ser encontrado em Spector (2003).

As caractersticas bsicas de cada dimenso esto resumidas no quadro abaixo:


Dimenso Extroverso Estabilidade Emocional Afabilidade Conscincia Abertura para experincias
Quadro 3.1 Fatores do Big Five

Caractersticas Socivel, gregrio e comunicativo. Segurana, ausncia de nervosismo e de ansiedade. Flexvel, cooperativo, corts e agradvel. Responsvel, trabalhador e dedicado. Imaginativo, curioso e disponvel a mudanas.

Pesquisas recentes tentam associar essas caractersticas de personalidade s pessoas com reconhecida capacidade de liderana. Vale salientar que estes cinco fatores todos ns temos. Segundo os estudos, o que resulta na caracterizao de um lder o grande desenvolvimento conjunto destes fatores numa pessoa.

Qual a diferena entre liderar e gerenciar?


Constantemente, nos deparamos com experincias em que os comportamentos organizacionais de liderar e gerenciar so usados como palavras sinnimas. Mas anal, liderar a mesma coisa que gerenciar? Ser que todo gerente tambm um lder, apenas porque tem sob sua responsabilidade um grupo de pessoas trabalhando?
Esta importante diferena nos apresentada por Kotter (2000). O autor nos chama a ateno para o fato de que gerenciar a capacidade de lidar com complexidades, adversidades, situaes de conito, diculdades operacionais e resolver problemas prticos em um grupo de trabalho. Liderar ter a capacidade de conduzir pessoas (e a si prprio) para o desenvolvimento e o crescimento em situaes que envolvem decises estratgicas para mudanas.

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3.2 Poder
Outro comportamento organizacional bastante estudado nas organizaes o Poder. Como os demais, as teorias sobre este fenmeno tambm so encontradas com freqncia nos textos de psicologia social. Porm, no ambiente do trabalho que o campo de estudo se torna mais rico, em funo das relaes hierarquizadas que se estabelecem nos processos de interao pessoal para produo. Algumas pesquisas sobre Poder caminham paralelamente com as de Liderana. Acredita-se que a base da liderana est na capacidade para inuenciar pessoas em suas atitudes, crenas, comportamentos e sentimentos. Para isso, necessrio que algum tipo de poder exista na relao de quem inuencia sobre quem inuenciado.
Spector (2000) nos resume as idias de French e Raven sobre os tipos de poderes que podem existir numa relao de interao social qualquer. Esclarece-nos os autores que podemos fazer com que pessoas se comportem de modo como desejamos por desempenharmos sobre elas inuncias especcas, como os poderes de Recompensa, Coero, Referncia, Legitimidade e Conhecimento.

Vejamos um pouco cada tipo.


Poder de Recompensa a fora que nos permite deter-

minar o comportamento de algum porque somos capazes de recompensar, graticar aquele que nos obedece. Um vendedor, por exemplo, pode cumprir as ordens de um gerente para se beneciar de uma graticao extra, uma folga a mais ou uma promoo.
Poder de Coero semelhante ao poder anterior, s que

no sentido contrrio. o poder coercitivo e de punio que ir determinar o comportamento da outra pessoa. Um operrio pode obedecer ao seu supervisor para que no o desagrade e nem seja punido com uma escala de planto no feriado ou mesmo uma demisso.

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Poder de Referncia a fora de inuncia que uma pessoa

pode exercer sobre outra por ser admirada e respeitada pelas caractersticas que tem. Um gerente pode imitar as atitudes de um diretor por ver neste prossional um exemplo a ser seguido na empresa. Tal comportamento de imitao conseqncia do poder de inuncia que est presente na relao de ambos como uma referncia.
Poder de Legitimidade o poder exercido sob a determinao

legtima, institucionalizada que se caracteriza pelo exerccio de uma funo, um ttulo ou uma autoridade denida pela estrutura organizacional. Um supervisor ou gerente de projeto ter poderes inerentes ao ofcio, assim como um membro da Brigada de Incndio, por terem sido institudos a eles obrigaes de ordens e responsabilidades para conduzir situaes. o mesmo poder exercido, por exemplo, por um juiz de futebol quando est dentro do campo, durante uma partida.
Poder de Conhecimento est baseado na experincia que um

prossional tem e que faz com que outros sigam suas determinaes pela crena de que os comportamentos sugeridos so os mais corretos e adequados para a situao. Mesmo que uma pessoa no seja admirada, no seja uma referncia, nem tenha poderes de punio ou graticao, ela pode ser obedecida pelos saberes que detm. Um exemplo comum o cumprimento de aes apontadas por especialistas, consultores e auditores terceirizados por empresa. Os poderes podem ser exercidos isolados ou simultaneamente por uma mesma pessoa em diversos contextos. Eles so relativamente independentes, mas amplamente presentes nas relaes interpessoais de inuncia de comportamento nas organizaes. A importncia do estudo deste fenmeno est no fato de que muitas das nossas atitudes num ambiente de trabalho so determinadas pelas relaes de poder que existem entre os prossionais de uma organizao.

Voc sabe qual a diferena entre cooperao e competio?

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3.3 Cooperao e competio


A estrutura de relao social que voc viu no item anterior sobre Poder se caracteriza por possuir uma inuncia unilateral e de dependncia, onde apenas quem obedece est sendo atingido na interao. No entanto, existem tambm alguns comportamentos organizacionais que se estabelecem por uma interao recproca de inuncia ou interdependncia. o caso dos fenmenos de cooperao e competio.
Entenda por cooperao as manifestaes comportamentais onde uma interao social de inuncia recproca ocorre entre pessoas que tem objetivos comuns e por isso unem esforos para alcan-los. De modo semelhante, compreende-se por competio as relaes de interao social de interdependncia com objetivos comuns das partes, porm os interesses fazem com que as pessoas concorram entre si para que obtenham xito individual.

Costumamos chamar de situao ganha-ganha as relaes que acabam por determinar comportamentos cooperativos entre as pessoas. Denominamos relao ganha-perde as interaes onde uma pessoa s ganha quando o outro da relao necessariamente perde. Por isso elas obrigatoriamente precisam competir. Voc vai entender melhor as implicaes deste estudo, analisando os dois casos a seguir.
Caso 1. Um restaurante possui trinta mesas e dez garons. Cada

garom responsvel por atender 3 mesas. Existem mesas na parte coberta e na parte descoberta do recinto. Algumas cam mais perto do calor da cozinha, outras cam prximas aos banheiros. S h 2 mesas para fumantes. O sistema de remunerao diria da equipe por porcentagem do consumo da mesa atendida. Em um nal de semana chuvoso de fraco movimento no restaurante, como ir se comportar a equipe de garons do estabelecimento?

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Caso 2. Os pescadores de uma colnia saem em dez barcos

diariamente para pescar e ao retornarem vendem coletivamente em um mercado os peixes que conseguiram, dividindo igualmente entre eles a receita total da produtividade. Fatores como esforo individual, clima, mars, ciclo lunar, temporada de turismo, feriados e at sorte para encontrar os cardumes so decisivos na boa produtividade da pesca e da venda. Um grupo de exportadores se dispe a comprar toda a pesca se o total pescado for superior a cem quilos. Como voc acredita que agir este grupo na sua atividade prossional? Reita agora sobre os comportamentos que desempenharo os prossionais nos dois casos e responda. a) no caso 1, os garons agiro em cooperao ou competio?

b) no caso 2, os pescadores sero competitivos ou cooperativos?

c) so justas as formas de diviso de receita nos dois casos?

d) nos dois exemplos, qual apresenta uma relao ganha-ganha e qual apresenta uma relao ganha-perde?

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e) as situaes sero estveis e ou sofrero mudanas ao longo do tempo?

Observe alguns comentrios sobre as perguntas acima: a) praticamente certo que a situao ir conduzir os garons para um clima organizacional competitivo. O sistema de remunerao estabelecido poder favorecer de forma desigual os prossionais, tendo em vista que os clientes devero ter um padro varivel de escolha das mesas. Provavelmente um garom no ajudar outro, posto que a graticao daquela mesa s ir para o responsvel do setor. b) tambm muito provvel que o esquema de trabalho dos pescadores seja do tipo cooperativo. Ao dividirem tudo, cada um poder ter a sua receita aumentada nos dias que as condies no sejam favorveis para o grupo de um ou outro barco. Lucros e prejuzos acabam sendo divididos diariamente para um equilbrio mensal. c) No h como denir se formas de pagamentos, diviso dos lucros ou participao so justas. As situaes acabam por se ajustarem de acordo com as condies e as motivaes de cada um. bastante provvel que, entre os pescadores, algum possa estar ganhando mais do que trabalha; e no restaurante, algum garom pode estar trabalhando menos do que gostaria ou poderia. d) Se um garom s vai ganhar a porcentagem da conta da mesa que atender, importante que o cliente sente na mesa dele e no na do outro garom. Um s poder ganhar se o outro perder. Um s ter gorjeta se o cliente no se sentar mesa do outro. Isto uma tpica relao ganha-perde de clima competitivo. Por outro lado, se um pescador tiver sorte ou no, se conseguir muitos ou poucos peixes, ter garantido a sua receita. Alm disso, ganhar mais se trabalhar em conjunto com os outros

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para atingir a meta desejada pelos exportadores. Logo, atuaro em um esquema ganha-ganha, haja vista que ele s ir ganhar quando todos ganharem tambm. e) Muito provavelmente a situao no se prolongar nestas condies. Alguns garons iro reclamar do sistema de remunerao e se no puderem modicar este, iro propor pelo menos um rodzio de mesas entre eles. Alguns restaurantes adotam o sistema de dividir igualmente por todos uma porcentagem da receita do dia. Desse modo estimulam a equipe a trabalhar junta no melhor atendimento de todas as mesas. O mesmo pode ocorrer entre os pescadores, pois alguns se sentiro descontentes em dividir sua produtividade com outros que no se esforaram tanto para contribuir com o total de quilos pescados. Algumas cooperativas costumam contribuir com bnus especiais aquele que dentro do grupo atingiu maior meta individual. So inmeras as implicaes que decorrem deste entendimento. O aspecto mais interessante do tema est na percepo de que o clima organizacional no denido a priori como sendo competitivo ou cooperativo. Muitos fatores podem determinar o modo de relacionamento de uma equipe. Um dos critrios mais associados ao fenmeno est no sistema de remunerao adotado para os trabalhadores. Logo, o ambiente de trabalho em uma organizao pode estar diretamente relacionado s estratgias de gerenciamento adotadas por voc. Fique atento!

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Atividades de auto-avaliao
1. Tem sido cada vez mais comum a constatao de notcias em que um artista famoso do meio da msica, televiso ou cinema resolveu ingressar na carreira da poltica pblica, disputando cargos em eleies. Casos tambm so relatados de atletas com expresso nacional que se tornam tcnicos ou empresrios do segmento de tness, como academias de ginstica e moda vesturia. Ou ainda, podemos citar o clssico fenmeno do mercado em que a melhor vendedora de uma loja promovida para gerente da equipe de vendas. Com base nos seus atuais conhecimentos e discusses apresentadas nesta seo, comente sobre os possveis problemas organizacionais que esta deciso pode causar.

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2. Escreva um pouco sobre o que voc entendeu por comportamento organizacional.

3. Comente o que so competncias intelectuais, psicolgicas e fsicas, ressaltando a importncia que tem no desempenho de atividades prossionais.

4. Voc seria capaz de citar outros comportamentos organizacionais diferentes dos que estudados nessa unidade?

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Sntese
Nesta unidade voc estudou que Organizao uma estrutura dinmica composta por Pessoas que se vinculam a uma Instituio para exercerem Trabalho. Pde perceber a dimenso que Trabalho representa nos tempos atuais como elemento formador de uma identidade social. Reetiu sobre o que um comportamento organizacional e de que maneira as competncias intelectuais, psicolgicas e fsicas determinam as caractersticas fundamentais de nossos comportamentos prossionais. A importncia da satisfao no trabalho e as conseqncias dessa relao tambm foram alvos de discusso nessa unidade. Na ltima parte, voc aprofundou os seus conhecimentos sobre alguns comportamentos organizacionais que costumam despertar grande interesse dos psiclogos. Dentre eles, voc viu os estudos sobre liderana e os cinco grandes fatores de personalidade que denem lderes e gerentes. Viu tambm as inuncias sociais por dependncia unilateral nas relaes de poder e seus tipos, bem como as inuncias recprocas por interdependncia como a cooperao e a competio. Finalizando essa unidade tenha sempre em ateno o grau de importncia da administrao competente das empresas, que feito por meio do gerenciamento ecaz de muitos comportamentos organizacionais. Antes de prosseguir, verique como est o seu aprendizado aps os estudos dessa unidade.

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Saiba mais
O livro Psicologia nas Organizaes, teve seu original americano traduzido para o portugus e publicado pela Editora Saraiva em 2003. Consulte-o como a referncia bibliogrca mais importante dessa disciplina. Uma parte considervel da estrutura deste livro didtico foi baseada nos captulos de Paul E. Spector. Na obra, voc certamente ter condies de aprofundar bastante seus conhecimentos tericos e prticos sobre o que e como trabalhar fenmenos psicolgicos em organizaes. A propsito, ele tambm j faz parte do acervo da biblioteca acadmica da Unisul.)

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A atitude e a motivao na organizao

Objetivos de aprendizagem

Compreender o conceito de atitude na psicologia; denir estratgias de combate s resistncias de mudana de atitude nas organizaes; reconhecer as principais referncias tericas sobre motivao no trabalho, suas aplicabilidades e relevncias.

Sees de estudo
Seo 1 Atitude, mudana de atitude
e resistncia mudana Seo 2 Motivao no trabalho

Para incio de conversa...

O seu estudo nas unidades anteriores permitiu que voc compreendesse o que a Psicologia e como ela pode se relacionar com a Administrao no ambiente organizacional. Para isso foi necessrio que voc conhecesse um pouco sobre o comportamento humano e tambm os aspectos desses comportamentos ligados ao ambiente de trabalho. Agora, essa unidade vai fazer com que voc perceba algumas aplicaes desses conhecimentos.
Dois pontos sero enfatizados. O primeiro ir fazer com que voc reita o que Atitude, bem como a relao que podemos estabelecer entre atitude, fenmenos de mudana de atitude e as famosas resistncias s mudanas de atitude. O segundo ponto ir tratar de um dos temas mais estudados pela psicologia organizacional que a Motivao. Existem muitas formas de entend-la. Vou apresentar a voc as principais propostas tericas que abordam o assunto.

Atitude e Motivao so temas fundamentais para se entender comportamento organizacional. Esperamos que voc goste e transforme estes contedos em conhecimentos bastante teis para sua prtica prossional.

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SEO 1

Atitude, mudana de atitude e processos de resistncia mudana


Em breve, ao longo dessa seo, voc ir compreender porque to importante o estudo de Atitude na psicologia e, conseqentemente, entender como trabalh-la em muitas prticas prossionais nas organizaes. Mas, por enquanto, interessante que voc reita sobre o assunto.

O que voc imagina que seja Atitude?


Tente assinalar, segundo a sua atual compreenso, qual das opes abaixo melhor dene um conceito para Atitude: ( a ) Atitude um comportamento humano visto pela maneira como as pessoas agem. ( b ) Atitude uma ao das pessoas carregada de um sentimento bom ou ruim ( c ) Atitude o resultado das idias e sentimentos que uma pessoa tem Responda qual das opes voc escolheu? Talvez nenhuma delas tenha sido uma boa denio para voc. Ento tente fazer voc mesmo uma denio de Atitude.

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Realmente, nenhuma das opes contempla totalmente as dimenses do que seja atitude. Apesar de serem denies comuns pela sociedade, possvel que uma combinao das trs idias chegue mais perto do conceito que voc ir agora estudar.

1.1 Atitude
Muito provavelmente voc j deve ter ouvido frases do tipo: Tome uma atitude, voc no pode deixar isso car assim ou ento, Faa alguma coisa, que falta de atitude!. As frases costumam representar uma certa compreenso das pessoas sobre o que atitude. Porm, elas reetem o entendimento do senso comum e no a complexidade do conceito tal como ele abordado pela psicologia. Mais uma vez, recorreremos aos fundamentos tericos da Psicologia Social para explicar como entender o que e tambm como utilizar as noes sobre atitude nos ambientes de trabalho. Geralmente, atitude est bastante associada com uma ao ou um comportamento especco. De alguma forma isso acaba dando grande destaque ao modo como fazemos as coisas. Contudo, nossas atitudes no se manifestam apenas pela expresso do agir. Outros elementos ajudam a construir aquilo que chamamos de atitude. Veja o esquema:

Esquema 4.1 Elementos da Atitude

Para a psicologia, quando falamos em atitude estamos sempre nos referindo ao conjunto de trs elementos. Assim, no apenas o que fazemos que ir representar as nossas atitudes. tambm tudo o que pensamos e tudo o que sentimos que ir compor as atitudes de uma pessoa.

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Cada um desses elementos representa uma dimenso especca e acabam por denir tambm nossas maneiras de interagirmos socialmente. O elemento Pensar est relacionado diretamente com as nossas idias, opinies, nas coisas que acreditamos, que raciocinamos, nossos pensamentos e representam o componente cognitivo das atitudes. O elemento Sentir est ligado s nossas emoes, aos afetos e tudo aquilo que vivemos como sensaes boas ou ruins, ou seja, so os nossos sentimentos e representam o componente Afetivo das atitudes. O terceiro elemento, que no esquema representado pelo Fazer, est vinculado s formas de agir. So as nossas aes propriamente ditas e por ser a expresso manifestada do comportamento, constitui nas atitudes o componente comportamental. Portanto, denidas as partes que compem o esquema, posso apresentar a seguinte denio:
Atitude uma estrutura psicolgica duradoura que integra de forma harmoniosa os componentes cognitivos, afetivos e comportamentais de uma pessoa em relao a um objeto social qualquer.

Algumas explicaes complementares iro ajudar a compreender o conceito acima. Primeiramente, a idia de que atitude duradoura. Isso signica dizer que nossas atitudes no so eternas. Ao contrrio, inmeras vezes vivemos processos de mudana de atitudes, mas importante ressaltar que essas modicaes no so simples e costumam demorar um certo tempo para acontecer. Ou seja, apesar de poder mudar uma atitude que temos, no fazemos isso todos os dias e a toda hora. Por isso, ela apresenta essa caracterstica de ser duradoura; no permanente, mas estvel. Outra informao relevante no conceito a noo de objeto social qualquer.

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Na psicologia, a compreenso de objeto social diz respeito a tudo que podemos ter algum tipo de interao. Literalmente, objeto social pode ser qualquer coisa. Um carro, um animal, um assunto, uma marca, uma cor, uma roupa, um estilo musical, tudo pode ser um objeto social. Sendo assim, at uma pessoa pode ser um objeto social. Se de alguma forma temos contato com um desses objetos sociais, formamos uma idia, um sentimento e um comportamento, e conseqentemente construmos uma atitude em relao a este objeto social. Dessa forma, formamos uma atitude sobre um time de futebol, um pas, uma lei, um bairro, um artista, um partido poltico, uma festa folclrica, uma novela, uma disciplina e etc. Resta apenas esclarecer um ponto fundamental da denio apresentada. Armamos que atitude integra os componentes de forma harmoniosa. Isso uma parte fundamental do conceito. Para que uma atitude seja formada, necessrio que exista uma harmonia, uma congruncia entre os trs componentes. Cada componente pode ser positivo ou negativo. Assim, voc pode ter uma opinio contrria ou a favor de um objeto social, bem como ter um sentimento agradvel ou desagradvel e um comportamento pr ou contra este objeto. Se os componentes forem todos positivos, ento a sua atitude ser favorvel ao objeto, como no esquema a seguir.

Esquema 4.2 - Componentes na Atitude favorvel

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Provavelmente, voc deve ter uma atitude favorvel aos cursos virtuais da UNISUL. Logo, se o curso virtual for o objeto social deste exemplo, possvel supor que voc acredita (componente cognitivo) que eles representam uma boa metodologia pedaggica de ensino, possui um sentimento agradvel (componente afetivo) em relao a esta modalidade e por isso est matriculado neste curso (componente comportamental).

Se ao contrrio, todos os componentes forem negativos, tambm podemos formar uma atitude, porm esta agora ser desfavorvel ao objeto social em questo, conforme o esquema que se segue.

Esquema 4.3 Componentes na Atitude desfavorvel

Talvez, voc tenha uma atitude desfavorvel a uma mudana na metodologia de seu curso na Universidade. Se considerarmos que a mudana for o nosso objeto social em destaque, possvel imaginar que voc no ache necessrio (componente cognitivo) mudar para manuteno do curso, possui um sentimento desagradvel (componente afetivo) em ter que mudar e por isso no apoiaria uma ao neste sentido (componente comportamental).

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E quando no houver harmonia entre os componentes da atitude?


No conceito estudado, que voc pode vericar que os componentes devem estar em harmonia para que uma atitude possa se formar. Voc deve estar se perguntando sobre o que acontece, psicologicamente, quando os trs componentes no estiverem em congruncia. Reita ento sobre a seguinte situao:
Voc acredita com clara convico que um programa de Qualidade Total fundamental para o desenvolvimento de uma empresa. Ao mesmo tempo, agrada-lhe a sensao de pertencer a uma instituio que tenha esta proposta de funcionamento. Por isso, em consonncia com suas idias e sentimentos, voc participa das reunies sobre a implantao do programa e incentiva os seus colegas a colaborarem no projeto. Parece haver uma atitude favorvel sua em relao ao programa de Qualidade Total. Porm, imagine que voc, ao se informar mais sobre os procedimentos de implantao do programa, toma conhecimento que as prximas reunies acontecero durante quatro ns de semana em regime de trabalho integral e que isto inclui o feriado de carnaval. Apesar de pensar que o programa importante e de estar disposto a colaborar na sua implantao, como voc se sentir em relao a perda dos dias de descanso?

Nas organizaes comum falarmos sobre situaes de conito, porm importante voc notar que aqui no estamos falando de conito entre pessoas ou equipes e sim de conitos internos, intrapessoais. Os conitos externos ou interpessoais so tambm assuntos que despertam grande interesse da psicologia organizacional, mas no esse tipo de conito que voc est estudando agora.

Esta situao caracteriza a tal desarmonia que citada. Seu componente afetivo dever car negativo e contrrio ao sentido positivo de suas cognies e comportamentos. Na psicologia essa uma das formas de denirmos conito.
Sempre que vivemos uma situao em que um dos componentes cognitivo, afetivo ou comportamental estiver em desacordo com os outros dois, no formamos uma atitude, mas sim um conito interno.

Podemos viver situaes de conito interno por duas possibilidades. A primeira delas quando temos um componente positivo e os outros dois esto negativos. No esquema a seguir, a situao A representa a possibilidade de um conito em que as cognies

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esto contrrias aos afetos e aos comportamentos. A situao B representa a condio em que voc se v obrigado a fazer algo que no concorda e no gosta. Em C voc deixa de fazer algo que desaprova, mas que sente prazer quando faz. Todos os exemplos representam conitos internos.

Esquema 4.4 Situaes de conito

A segunda possibilidade de conito interno est representada no esquema a seguir e se caracteriza por apresentar dois componentes positivos e um negativo. Exemplicando, em D ocorre que voc sabe que fazer exerccio saudvel, que se sente bem quando pratica esportes, mas no est fazendo. Na gura E, voc reconhece que fumar faz mal, mas mantm o hbito do tabagismo por sentir prazer no uso do cigarro. Na ltima situao, a desarmonia de F o caso em que o conito se d por voc fazer uma coisa porque sabe que importante, mas no sente prazer naquilo. Para alguns isso pode ser o simples fato de tomar uma injeo, comer alface ou, relembrando o que voc estudou na unidade passada, ter que trabalhar quando se sente um empregado frustrado e no um prossional satisfeito.

Esquema 4.5 Situaes de conito

Observe que tanto na primeira como na segunda situao h uma desarmonia, uma incongruncia que exatamente o que caracteriza o conito. Se voc notar, elas no so muito diferentes,

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pois todas podem ser resumidas na condio de que um componente est contrrio aos outros dois. Logo, tanto faz se dois esto positivos e um est negativo ou se dois esto negativos e um est positivo; tudo se tornar um conito e no uma atitude. Exercite um pouco o seu aprendizado sobre atitude. Escolha um objeto social com o qual voc tenha uma atitude favorvel.

Explique agora uma atitude desfavorvel que voc formou, explicitando o objeto social e os componentes dessa atitude.

Por ltimo, descreva uma situao de desarmonia entre os componentes cognitivos, afetivos e comportamentais que lhe causou um conito psicolgico.

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1.2 Mudana de Atitude


Voc deve estar lembrado l do incio dos seus estudos onde leu nas primeiras pginas deste livro que a psicologia uma cincia que se interessa por todas as formas de comportamento e este objeto de estudo pode ser muito variado. Dentre tantos interesses, um tema de grande destaque justamente as Atitudes. Se voc for capaz de responder pergunta seguinte porque conseguiu compreender a essncia desta unidade.
Porque o estudo das Atitudes to importante para a psicologia?

No item anterior voc pde conhecer o que Atitude e compreender em profundidade o seu conceito. Viu tambm como ela formada e como podem surgir os conitos psicolgicos. Agora, importante que voc reita porque dada tanta nfase a este tema e porque muitos prossionais da rea de humanas se interessam pelo seu estudo. Em destaque no conceito de atitude que ela formada pelas nossas cognies, nossos afetos e nossos comportamentos, ou seja, pela harmoniosa combinao de tudo que pensamos, sentimos e fazemos. justamente por isso que estudar sobre as atitudes humanas fundamental. O fato que, psicologicamente, somos formados pela exata integrao das coisas que pensamos, sentimos e fazemos. Em outras palavras, nos construmos ao longo da vida medida que formamos nossas atitudes. A personalidade de uma pessoa tambm a expresso exata de suas crenas, sentimentos e suas aes. Portanto, estudar atitude tentar compreender tambm como se forma a personalidade humana e, por conseguinte, como somos.

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Se de alguma forma pudermos conhecer o que uma pessoa pensa, o que sente e o que faz, poderemos conhec-la quase que inteiramente. claro que isso uma tarefa praticamente impossvel, por conta da subjetividade discutida na primeira unidade e por muitas outras variveis.
Vale salientar que quando se fala em controle, no se refere manipulao das aes humanas, mas a compreenso do processo que de alguma forma sugere uma preditividade.

Entretanto, um dos grandes objetivos de todas as cincias o controle do fenmeno que ela se prope estudar. Este controle, passa pela anlise, a compreenso e a descrio do modo como as coisas funcionam. Na psicologia, entender sobre atitude conduzir todo o conhecimento para esse controle do comportamento humano. Prever o que uma pessoa ir fazer, como ir agir, tentar antecipar o comportamento que ela ter. possvel que voc j tenha percebido onde estou tentando chegar. De fato, se pudermos ter acesso s cognies de algum, sua forma de pensar e tambm aos seus afetos, aos seus sentimentos, teremos grande chance de prever como ela ir agir.
Por exemplo: se um diretor acredita que o processo de terceirizao de um servio ser vantajoso para a empresa e isso poder fazer com que ele se sinta menos cansado na estressante rotina de gerenciar esse determinado servio, muito provvel que o seu comportamento ser o de optar por terceirizar a funo. Esta atitude favorvel aos servios terceirizados natural, previsvel, alm de harmoniosa nos componentes cognitivo, afetivo e comportamental.

Desse modo, podemos discutir as possibilidades de se modicar verdadeiramente as atitudes de algum. Normalmente, buscamos uma estrutura integra entre os elementos de nossas atitudes. Se alterarmos o signicado positivo ou negativo que temos nestas unidades, mudaremos de atitude. Nossas atitudes so favorveis ou desfavorveis a um objeto social. Logo, a mudana de atitude se d quando transformamos uma estrutura atitudinal favorvel em uma estrutura atitudinal desfavorvel ou vice-versa, como no esquema:

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Esquema 4.6 Processo de mudana de atitude

Observe que para uma mudana efetivamente acontecer necessrio que os trs componentes se alterem e que estabeleam entre si uma nova harmonia. Se por algum motivo uma atitude favorvel for alterada em apenas um ou dois dos seus componentes, a nova situao ser a de um conito e no a de uma estrutura desfavorvel. Se existe uma grande razo para se estudar o fenmeno psicolgico das atitudes por conta da possibilidade de aplicar os seus conhecimentos em situaes prticas do mercado e do mundo organizacional.
A maior descoberta da minha gerao que os seres humanos podem alterar suas vidas ao alterar suas atitudes. (William James, psiclogo americano.)

Entendendo na Prtica
Apesar de no ser um fato evidente, uma das formas de utilizao dos fundamentos tericos que voc estudou sobre atitudes na rea de propaganda e marketing. Naturalmente razovel supor que a psicologia tem bastante a contribuir neste setor, tendo em vista que ele atua diretamente sobre o comportamento humano. Muitas campanhas publicitrias tm por nalidade uma conscientizao social, uma divulgao de idias ou tornar pblico um produto ou um servio. Contudo, de forma direta ou indireta, o grande objetivo nal fazer com que as pessoas mudem uma atitude estvel que possuem.

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No caso da venda de um produto, o que se deseja alterar a sua atual situao de no consumidor para uma nova condio de consumidor do divulgado produto. Para falar em uma linguagem j conhecida por voc, o desejvel que se possa modicar a atitude desfavorvel ao produto (que no caso o objeto social) para uma atitude favorvel. Como voc pde perceber, isto requer um processo de mudana de atitude que, via de regra, acontece nos moldes que voc j estudou h pouco.
Um bom exemplo que temos no Brasil foi a campanha para o uso do cinto de segurana nos automveis, promovida pelo governo na mdia. Em menos de uma dcada pde-se perceber na populao uma mudana radical de comportamento no trnsito. Hoje, praticamente todos os motoristas utilizam o dispositivo de segurana. O mais interessante vericar que isto se constituiu numa verdadeira mudana de atitude, pois os condutores colocam o cinto independente do risco de serem agrados por um policial. Se antes havia uma atitude desfavorvel ao uso do cinto, as campanhas publicitrias promoveram uma conscientizao que resultou em uma nova atitude das pessoas, agora favorvel.

Mudanas como essa so freqentes e muitos so os exemplos que temos para ilustrar. Contudo, importante que voc perceba que a alterao precisa ser completa. Quero dizer que no adianta mudar apenas um elemento. Pensar diferente, no suciente para promover mudana. Do mesmo modo, agir diferente sem mobilizar uma mudana afetiva tambm no trar estabilidade na nova atitude. Ou seja, mudar de atitude requer uma alterao completa que envolva uma nova maneira de pensar, sentir e que, conseqentemente, leve a um novo padro de comportamento.

Mas como se d esse processo de mudana?


Analisando as grandes propagandas veiculadas, o que se pde perceber ao longo do tempo foi o incremento dos conhecimentos psicossociais nas estratgias de marketing. Vericou-se que agir diretamente sobre o consumidor com um apelo comportamental direto no produzia to bem os efeito desejado, ou ento os resultados eram passageiros. Os chamados slogans publicitrios

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do tipo compre isso, beba aquilo, faa agora eram percebidos quase como uma ordem dada ao consumidor. Mas o nosso crebro costuma agir de forma reacionalmente contrria ao que se ordena. Portanto, frases como no corra, no mergulhe, no buzine acabam por surtir pouco efeito. O fenmeno quase evidente e dispensa muitas explicaes. Se voc ainda no se convenceu, tente neste exato momento no pensar em uma ma vermelha, um carro, um violo. Conseguiu? Por esses motivos e por conta de muitas pesquisas que os recursos agora vo por outros caminhos. Acompanhe o raciocnio.

A estratgia psicolgica da propaganda.


Se uma pessoa no adquire um produto ou servio de uma empresa porque ela tem uma atitude desfavorvel a este objeto social. Logo, ela acredita que aquilo no bom ou no lhe tem utilidade. muito provvel tambm que o tal produto no lhe traga nenhuma sensao agradvel, nem prazer no uso. Conseqentemente no deve existir nenhum comportamento de compra ou defesa do produto. Para que este cliente em potencial se transforme em um consumidor real necessrio, logicamente, que ele passe a consumir o produto anunciado. Mas a mudana, para que seja efetiva e duradoura, deve envolver tambm uma alterao cognitiva e afetiva. E por esses elementos que se tem atuado nas mensagens. A fundamentao est na noo de que se algum passa a pensar positivamente ou sentir algo agradvel em relao ao produto, isso ir gerar um conito com a ao negativa do elemento comportamental (como no exemplo do Esquema 4.6 que voc viu anteriormente). Para resolver esta desarmonia e minimizar o desconforto psicolgico interno, o sujeito buscar uma congruncia dos trs componentes passando a ter uma ao a favor do produto. A seqncia do processo se d como no esquema abaixo.

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Esquema 4.7 Processo psicolgico na propaganda

Resumindo em palavras diretas, como se a pessoa vivenciasse o seguinte dilema: se este produto bom e pode me trazer boas sensaes, porque eu ainda no tenho um? Antes de prosseguir, faa um breve exerccio de reexo! Faa uma pesquisa em revistas, jornais e outras mdias para encontrar slogans com mensagens que buscam mudana nos componentes atitudinais. Publique no espao virtual os exemplos que voc encontrou, no esquecendo de indicar qual o elemento que est sendo alvo de mobilizao. Para facilitar, observe os dois exemplos seguintes: 1. A cerveja que desce redonda. Mobilizao do elemento afetivo. Observe que o slogan convida o consumidor a sentir o prazer, a sensao agradvel que pode proporcionar a bebida ao ser ingerida. 2. A nica margarina que veio do milho. Mobilizao do elemento cognitivo. Repare que a mensagem reala uma informao, uma nova idia que se deseja vincular ao produto, fazendo com que o consumidor tenha uma outra opinio.

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1.3 Resistncia mudana


Um tema muito prximo ao estudo das atitudes a resistncia a mudanas.
Dez entre dez administradores e psiclogos organizacionais j viveram ou vivero um problema comum na gesto de pessoas de uma instituio. De grande, mdio ou pequeno porte as empresas invariavelmente tentam contornar um fenmeno que muito prejudica o seu desenvolvimento. Estou falando do processo comportamental de resistncia mudana de atitude.

O problema pode estar restrito a uma pessoa, um grupo, um departamento, uma lial ou a quase totalidade da organizao. Independente do grau de sua abrangncia, o fato que as resistncias dicultam a concretizao das transformaes dos processos de produo. Mas efetivar o crescimento e a atualizao uma necessidade do mercado atual. Por isso, uma indagao constante entre os gestores organizacionais.

Por que as pessoas so to resistentes s mudanas?


De acordo com o que voc estudou, esta pergunta no muito difcil de responder. Leia o exemplo a seguir e em seguida reita sobre a situao.

Dois colegas de uma empresa comeam a conversar: Jos, estive pensando nesse nosso ambiente de trabalho... No sei, tenho achado essa sala meio depr. verdade. Eu tambm tenho percebido isso. Mas e da? Da que co olhando para as paredes, esse tom de cinza contraproducente. No tenho nimo para trabalhar, me sinto desmotivado. Tambm j tinha reparado. Mas o que fazer, n? Quando chegamos, essa decorao de velrio j estava aqui. Humm... A decorao ento! Essa eu prero nem comentar. Cadeiras rasgadas, mesas sujas, quadros feios...

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E tortos! completa Jos No tem um quadro pendurado corretamente. E nenhum que combine com o resto do circo. Estou tendo uma idia diz Gerson com rara euforia. O que ? Voc quando tem idias geralmente no so boas. O que voc acha de trabalharmos em um ambiente diferente a partir da prxima semana? Ns mesmos poderamos pintar essas paredes com cores mais recomendadas para locais de trabalho. O custo da reforma seria mnimo. No tenho dvida que a diretoria apoiaria. Ser? Questiona Jos. E segue Gerson com seu entusiasmo: Trocaramos essas cortinas velhas de pano por persianas modernas. Faramos um 5s geral nos objetos e disponibilizaramos esses quadros para algum louco de outra seo que gostasse deles. Tenho quase certeza que se lavssemos esse cho, iramos descobrir que o piso original no amarelo. E pelos meus clculos, se dispensarmos a mo-deobra e carmos direto, d para fazer tudo durante o feriado deste m de semana. Jos pensa um pouco, analisa as vantagens, o trabalho necessrio para a reforma, o esperado descanso semanal impedido e conclue com rmeza: No creio que esta sala esteja to ruim assim. Olhando melhor, acho at que ela simptica e confortvel.

Talvez a histria lhe seja um pouco familiar. O contedo e os personagens podem ser diferentes, mas o nal deve ser bem parecido com alguma experincia que voc tenha vivido em um ambiente de trabalho ou mesmo residencial. possvel que a explicao para o comportamento de Jos, o personagem da histria, possa estar na frase a seguir. Chamamos a sua ateno para que reita bastante sobre ela.
As pessoas no so resistentes s mudanas, so resistentes a mudarem!

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A frase nos alerta para o detalhe de que dicilmente estamos contrrios a uma mudana, principalmente se esta for no ambiente externo e para melhor. O que realmente nos gera incomodo mudarmos ns mesmos as nossas estruturas. Isto porque as transformaes requerem investimento de energia, abertura para novas experincias, riscos e uma boa dose de exibilidade e adaptabilidade. Uma das hipteses que os pesquisadores tem apontado est na base do que voc estudou nesta seo. Conforme foi apresentado, uma mudana para ser efetiva e duradoura precisa mobilizar e alterar os trs componentes da atitude. Talvez as pessoas s percebam que algum mudou quando esta passa a agir diferentemente do modo de como agia antes. Mas para que isto fosse ser exteriorizado, foi necessrio tambm modicar toda uma estrutura de pensamento e sentimento. Inegavelmente, essas modicaes provocam movimentos internos que, psicologicamente, despendem muita energia psquica. Alm deste desgaste energtico vital, h tambm a insegurana causada pela prpria mudana. Anal, a estrutura da pessoa, sua forma de viver, idias, expectativas e padres comportamentais estveis e cristalizados sero alterados para um novo modelo desconhecido. Portanto, uma boa estratgia para lidar com o fenmeno de resistncia mudana promover uma reestruturao atitudinal. Na implantao de um projeto organizacional o recomendvel favorecer discusses e reexes que gerem novas crenas. Solicitar s pessoas que simplesmente faam ou obedeam s novas regras e instrues da empresa, dicilmente no ir causar resistncia. Isto porque no houve uma mobilizao interna em pensamentos e emoes que facilitassem a receptividade das novas propostas. Para conclir esta seo realize uma profunda reexo sobre o tema estudado.
Atitude, sua estrutura, formao, processos de mudana e resistncias so conhecimentos fundamentais para quem se prope sedutora atividade de trabalhar prossionalmente com pessoas.

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SEO 2

Motivao no trabalho
Na seo anterior voc viu um tema especial no estudo de psicologia organizacional que foi a Atitude. Para esta seo, reserve um espao de leitura, reexo e aprendizagem para aprender um pouco mais sobre o tema Motivao. Se voc conseguiu perceber a relevncia que o estudo das Atitudes tem na psicologia, no ser difcil compreender a importncia que os conhecimentos sobre Motivao tm nos ambientes organizacionais. Muito se discute a respeito do que seja Motivao. Basicamente, pode-se dizer que o grande interesse no acaba exatamente ao se formular uma boa denio, um conceito que nos faa compreender de forma transparente que fenmeno esse. At porque, dizer o que , representa apenas o comeo de um processo de investigao cientca que nunca termina. Mesmo assim, ainda que voc busque esse passo inicial para solidicar o seu aprendizado, ter diculdade. Quero dizer que nem as referncias bibliogrcas so claras quando se propem a denir o que Motivao. E apesar do grande objetivo estar nos passos seguintes, quando chegamos no momento de aplicar esses conhecimentos nas prticas de interveno prossional, as coisas cam um pouco mais nebulosas. De certa forma, compreensvel a confuso que se estabeleceu. Isso natural com todos os termos que caem no domnio pblico e so usados de forma indiscriminada. Voc viu um exemplo disso com a palavra Atitude, lembra? Agora, procure reetir sobre a seguinte pergunta:

O que motivao?

Observe que uma denio terica para ter pelo menos razovel do ponto de vista cientco, ela deve responder a algumas indagaes, tais como: O que ? De onde veio? Como se forma? Para que serve?

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Tambm muitas outras respostas podem ser buscadas pelos cientistas. Isso ir depender da curiosidade, da necessidade, dos objetivos e por que no dizer, das motivaes. Quanto a sua reexo, observe se a sua resposta atendeu aos nossos interesses de conhecimento. Ou, se voc no pde formular uma denio, reita se conseguiria ter resposta para as seguintes perguntas:
O que motivao? Qual a origem da motivao? Ou, de onde vem a motivao das pessoas? Como saber se uma pessoa est motivada para uma atividade? possvel medir o grau de motivao de um prossional? Motivao um fenmeno que se possa gerenciar? O que posso fazer para deixar algum mais motivado? Como manter algum motivado por mais tempo? Existem tipos de motivao diferentes? Anal, dinheiro capaz de motivar algum?

No se espante! A lista grande e muito provavelmente voc deve ter cado sem uma boa resposta para alguma(s) da(s) pergunta(s). Mas que tranqilo, muitos tericos tambm no encontraram ainda uma argumentao convincente para parte destas questes. Algumas delas voc ir estudar at o nal desta unidade. Outras, podero ser discutidas e construdas durante a interao com seus colegas e professor tutor no espao virtual.

2.1 Teorias Motivacionais


As principais referncias bibliogrcas apresentam recursos bastante didticos para mapear o atual conhecimento que se tem sobre teorias que explicam o fenmeno da Motivao. A questo inicial para esta discusso est no entendimento do que Motivao. Se voc perguntar a algumas pessoas o que elas acreditam que seja motivao, ir encontrar denies muito

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diferentes. Isto no ser exatamente uma surpresa. O que talvez venha a surpreend-lo o fato de que muitas dessas explicaes sero incompatveis entre si. Algumas vezes poder perceber uma tendncia para denies que marquem o sentido comportamental da motivao.
Por exemplo, encontramos conceitos armando que motivao uma forma de agir, uma expresso de ao. Desse modo, poderemos perceber que algum est motivado quando estiver fazendo o que se props ou o que foi pedido a ele. Ou seja, se estiver fazendo porque est motivado.

No confundir o moral, substantivo masculino, com a moral, substantivo feminino. Moral aqui o mesmo que estado de humor, nimo. Moral como palavra feminina relativo a padres de conduta, hbitos e regras.

De maneira bastante diferente, certo que voc tambm encontrar denies que destaquem o sentido afetivo da motivao. Muito se fala sobre o fenmeno valorizando que ele uma expresso de sentimento e, quase sempre, relacionado a um certo estado de nimo, o que no deixa de ser uma emoo. comum empregarem o termo como sinnimo de moral. Frases como: o moral da equipe est baixo, no se percebe nenhuma motivao. reforam esse signicado.
O que por hora importante que voc entenda que motivao, independente de ter uma natureza mais afetiva ou comportamental, pode ser concebida como um fenmeno psicolgico que predispe o individuo para uma atitude. Se observarmos a construo da prpria palavra, poderemos intuir que motivao lembra motivo-para-ao.

Procure buscar o signicado de motivao nos clssicos dicionrios da lngua portuguesa e reita sobre as denies que voc encontrar. Lembre-se que estas bibliograas nem sempre abordam os termos no seu sentido mais cientco. Ao contrrio, esto bastante impregnados pelo entendimento da cultura popular.

As principais formulaes tericas sobre Motivao ocorreram por volta da dcada de 50. Nesse pouco mais de meio sculo algumas coisas foram reformuladas e outras se mantm como base das explicaes que orientam, ainda hoje, as pesquisas atuais. Um dos marcos apontadas nestes estudos est na busca pela fonte das motivaes. Apesar de muita controvrsia, um consenso predominante enfatizou a noo de que os motivos de nossos comportamentos esto na satisfao de necessidades. Sob este princpio, algumas teorias surgiram. Acompanhe agora um breve resumo das principais.

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2.1.1 Teoria de Hierarquia das Necessidades


Esta teoria foi apresentada por Abraham Maslow em 1943. Nenhum outro pesquisador armou to categoricamente que a base motivacional de nossos comportamentos est na busca pela satisfao de uma necessidade. Maslow descreveu o processo psicolgico vivenciado por uma pessoa no percurso em busca da reduo de uma necessidade de forma bastante clara. Segundo ele, sempre que uma determinada necessidade se torna insatisfeita, isto nos gera um estado de tenso interna. Este desconforto nos impulsiona para agirmos. Quando satiszermos a necessidade que existia, haver ento uma reduo da tenso e a conseqente extino provisria daquele comportamento. Podemos visualizar gracamente este modelo conforme o desenho a seguir.

Esquema 4.8 Modelo de necessidades

Na prtica, leia o seguinte exemplo. Se voc comear a sentir muita sede, isto lhe provocar um grande desconforto. Quanto maior for a sua sede, mais a sua ateno e os seus pensamentos estaro voltados para alguma soluo do problema. Antes do que qualquer outra coisa, voc ir direcionar seus comportamentos para situaes que minimizem o seu estado desagradvel. provvel que voc procure um bebedouro ou um bar. Quando em m, voc tiver satisfeito a sua sede, voltar ao seu equilbrio e voltar a fazer as coisas com as quais estava se ocupando antes de ser perturbado por esta necessidade bsica.

importante salientar que, segundo o entendimento daquele autor, as tenses que nos impulsionam para satisfazer as diversas necessidades que temos no se acabam. Elas apenas so reduzidas enquanto a necessidade estiver satisfeita. No momento em que este equilbrio alterado, reiniciamos o processo de tenso e o conseqente comportamento redutor.

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As contribuies de Maslow ainda hoje possuem grande respeito. Porm, de todos as suas formulaes tericas, no h nenhuma dvida que a mais importante e reconhecida a da Teoria da Hierarquia de Necessidades.

A proposta do autor uma tentativa de explicao para os comportamentos humanos.


A idia parte do pressuposto que todo comportamento visa algum objetivo, tem em si uma nalidade. Nossas aes tm uma causa, um motivo. E o motivo que nos faz agir a busca por satisfazer uma necessidade.

Segundo Maslow, possumos basicamente cinco necessidades que, quando insatisfeitas, transformam-se em motivaes para agirmos. Estes impulsos internos obedecem a uma hierarquia vertical que se inicia na necessidade mais primria e avana para as necessidades mais secundrias. A disposio dessas cinco categorias apresentada por ele na gura de uma pirmide. Observe o esquema abaixo para entender melhor a teoria.

Esquema 4.9 Pirmide de Maslow

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O primeiro grupo descrito por Maslow foi o das necessidades siolgicas. Elas representam todos os tipos de carncias biolgicas que ameaam a sobrevivncia do organismo humano. Por exemplo, a fome, a sede, o sono, o sexo, a vontade de urinar e outros processos bsicos relacionados ao metabolismo corporal. O segundo grupo o das necessidades de segurana. Estas esto relacionadas proteo que buscamos para garantir a nossa integridade fsica. Dizem respeito aos comportamentos que temos para nos protegermos de agentes ambientais. A busca por abrigo contra frio, chuva e mesmo o fato de ter uma casa ou um plano de sade podem ser exemplos deste tipo de necessidade.
Aliao est na parte mediana da pirmide e representam o

incio do nvel secundrio de necessidades. Referem-se as nossas vontades de termos contatos sociais, amigos, grupos de relacionamentos e integrao com o meio. So os comportamentos que nos conduzem a formarmos grupos, equipes e demarcam a essncia gregria do ser humano. Logo aps as necessidades sociais esto as de Estima. Neste nvel da pirmide encontramos as carncias de afeto. Se no grupo anterior buscvamos ter amizades, aqui nossos interesses so por relaes mais estreitas de interao. Amar e ser amado por outras pessoas, inclusive familiares, ilustram bem esta categoria de comportamentos. Por ltimo e no topo da estrutura temos as necessidades humanas de auto-realizao. Aqui encontramos o desejo de atingirmos a plenitude de satisfao da existncia, que envolve o grau mais elevado de realizao prossional, pessoal, o reconhecimento social e outras expresses do autodesenvolvimento de nosso potencial.

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A nfase da teoria de Maslow no est apenas na identicao e descrio dos grupos de necessidades que temos. Alm disso, o aspecto marcante da proposta reside na ateno que foi dada para o modelo hierrquico. Para o autor, os dois primeiros nveis de necessidades so bsicos, primrios e por isso colocamse na base de nossas motivaes comportamentais. Buscamos satisfazer nossas carncias rigorosamente na ordem apresentada. Ou seja, inicialmente as primrias e, posteriormente, as trs secundrias que se posicionam no topo da pirmide.

Apesar de muitas pesquisas terem questionado o modelo hierrquico das necessidades, Maslow foi taxativo e irredutvel na idia de que s buscamos satisfazer um tipo de necessidade se as de nveis anteriores estiverem satisfeitas. Na prtica, como armar que antes de querer um relacionamento amoroso, temos necessidades de termos amigos. Ou, jamais buscaremos satisfazer nosso desejo de realizao prossional se nossas carncias alimentares estiverem nos perturbando. De alguma forma a teoria nos aponta para algumas evidncias sobre nossos comportamentos. Parece haver de fato uma certa ordem na busca de satisfao para determinadas necessidades. possvel ilustrar o processo descrito por Maslow da seguinte maneira.
Digamos que voc est solteiro(a), indo para uma festa onde no conhece ningum. Nesta noite chove forte, voc est com bastante sede e chega ao local com muita vontade de ir ao banheiro. A festa em um jardim aberto, com fartura de bebida, mas com poucos abrigos para a chuva. Tente enumerar a seqncia correta dos seus provveis comportamentos a partir do momento que chegar no evento: ( ( ( ( tentar enturmar-se com algum grupo beber imediatamente alguma coisa cantar no karaok do palco ver em que lugar da festa no est caindo a chuva forte ( ) aproximar-se mais de algum que lhe despertou interesse ( ) procurar um banheiro urgentemente ( ) ler um livro famoso da sua rea prossional ) ) ) )

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E ento, foi possvel reconhecer a pertinncia da teoria de Maslow? Talvez a ordem dos seus comportamentos no tenha seguido exatamente a hierarquia ascendente da pirmide, mas voc deve ter percebido que nossas motivaes esto bastante relacionadas s necessidades que temos.

2.1.2 Teoria ERC das Necessidades


Outra proposta terica sobre motivao dos comportamentos humanos que tambm ganhou grande destaque foi a apresentada por Clayton Alderfer. Este pesquisador americano da Universidade de Yale, inuenciado pelas idias de Maslow, props-se a estudar mais profundamente a questo dos cinco nveis de necessidades apresentadas. De alguma forma, a noo de hierarquia, motivaes primrias e secundrias, pirmide e outros fundamentos de Maslow incomodavam a mente cientca de Alderfer. Alm dele, outros acadmicos no haviam encontrado validade experimental daquela teoria. Inegavelmente, as noes eram muito boas, sobre tudo a base conceitual de que a motivao humana estava na busca pela satisfao de necessidades. Porm a crtica principal de Alderfer estava na concepo de seqncia hierrquica e na classicao de cinco categorias.

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Aps suas pesquisas, concluiu o cientista que o modelo que melhor explicaria as necessidades que geravam as motivaes humanas tinham os seguintes princpios: 1. No so cinco as grandes necessidades, conforme deniu Maslow. Apenas trs grupos podem explicar a fonte de nossas motivaes; 2. As trs necessidades fundamentais que temos so a de Existncia, Relacionamento e Crescimento. Este grupo denominou a Teoria ERC;
A sigla ERC vem da primeira letra das palavras Existncia, Relacionamento e Crescimento. Na lngua inglesa a teoria conhecida pela sigla ERG em funo das palavras que originalmente so Existence, Relatedness e Growth.

3. No h evidncia de que a busca pela satisfao dessas necessidades esteja subordinada a uma ordem hierrquica, de importncia prioritria ou de diferenciao entre natureza primria e secundria; 4. Satisfeita uma das trs necessidades, buscamos satisfazer qualquer uma das outras duas sem nenhuma necessidade seqencial, at mesmo porque duas ou ainda as trs podem estar insatisfeitas simultaneamente. Gracamente, a proposta de Alderfer rompe com a estrutura piramidal de Maslow e passa a adotar um modelo circular no-hierrquico de interao compartilhada entre as necessidades. A gura que melhor representaria esta simultaneidade de inuncia representada abaixo.

Esquema 4.10 Modelo ERC das necessidades de Alderfer

Observe que a proposta de Alderfer no radicalmente diferente da proposta de Maslow. bem verdade que em muitos aspectos elas so at bem semelhantes. Observe que as necessidades de Existncia esto ligadas sobrevivncia do indivduo no seu aspecto fsico, tanto pela integridade biolgica, orgnica, como pela preservao material. Isto praticamente equivalente s necessidades primrias que Maslow chamou de Fisiolgicas e de Segurana.

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A mesma associao poderamos fazer com as necessidades Sociais e Estima, apontadas por Maslow. Na nova concepo terica, elas se agrupariam naquilo que Alderfer chamou de Relacionamento. Em relao ao ltimo nvel do modelo piramidal, a Auto-realizao representa as necessidades de Crescimento.
Porm, fundamental frisar que o grande destaque diferencial est na questo da concepo no-hierrquica, ou seja, na descaracterizao de que uma necessidade possa ser mais importante do que outra.

2.1.3 Outra Teoria das Necessidades


Uma terceira proposta de teoria motivacional com base na busca de satisfao de necessidades foi apresentada por David McClelland em 1963.
De forma semelhante aos seus antecessores, McClelland enfocou a questo das necessidades e os comportamentos que desempenhamos para reduzir as tenses provocadas por elas. Contudo, seus estudos deram maior nfase s necessidades socialmente adquiridas e pouco destaque para os motivos biolgicos que nos mobilizam para agir.

As necessidades de natureza Fisiolgica e de Segurana apontadas por Maslow e condensadas nas necessidades de Existncia de Alderfer tiveram pouca ou nenhuma ateno nesta nova teoria. As questes de McCelland centraram-se nos motivos determinantes de nossas aes quando estamos em interao com o mundo. A proposta terica fundamenta os seus princpios na viso de que possumos trs tipos de necessidades, todas adquiridas ou aprendidas nas relaes que temos com os outros. De certa forma, ele o nico autor que demarca a exclusividade das necessidades psicossociais, de natureza externa ou extrnseca ao indivduo. Fatores internos ou intrnsecos, como fome, sede, segurana e tudo que est ligado ao componente biolgico no tiveram muito espao nas explicaes de McClelland.

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Deniu o autor que so trs as necessidades que temos e que motivam nossos comportamentos: 1. Necessidade de Realizao (nAch) - so as vontades que temos para nos superar, para alcanar nossos objetivos e nos sairmos vitoriosos em um desao. Pessoas com alto ndice de nAch so realizadores e do tudo de si para fazer as coisas da melhor forma possvel. Buscam sucesso em suas tarefas e geralmente apresentam muito bom desempenho nas atividades que realizam; 2. Necessidade de Poder (nPow) - so aquelas voltadas para o desejo de comandar os outros, de ter superioridade hierrquica nos grupos. Indivduos com ndices elevados de nPow lutam para estar no controle frente de equipes e terem voz de comando entre os colegas. Precisam se sentir inuentes, ter status de liderana e denir condutas e metas alheias; 3. Necessidade de Aliao (nA ) - Esto relacionadas s necessidades individuais de se ter relacionamentos interpessoais. So os impulsos que nos fazem aproximar dos outros. Quem tem (ou est com) grande nA preocupa-se prioritariamente em ter contatos sociais, ter aliao com os demais sem almejar sucesso nem poder, mas simplesmente fazer parte de um grupo.

As siglas adotadas para as necessidades so comumente citadas nas referncias bibliogrcas e derivam dos seus originais em Ingls. A primeira, nAch, vem de need for Achievement, assim como nPow vem de need for Power e nA vem de need for Aliation.

McClelland, como Alderfer, tambm no sugere nenhuma hierarquia entre as necessidades. Todavia, de modo semelhante a Maslow, arma que orientamos nossas atitudes com prioridade para aquela que no est satisfeita.

Tenha em ateno que a teoria de McClelland no chegou a ter uma aceitao unnime entre os pesquisadores, principalmente por no abordar a questo das motivaes em toda a sua complexidade. Contudo, ela ganhou grande fora entre os psiclogos organizacionais e outros prossionais de gesto humana. De fato, no contexto dos ambientes de trabalho ela parece bastante pertinente para explicar algumas situaes interacionais que so percebidas dentro de uma organizao. Muitos dos conitos interpessoais nas empresas esto associados manifestao exagerada dessas necessidades.

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2.1.4 Teoria dos Dois Fatores


Uma proposta que ganhou expressiva aceitao tanto no ambiente acadmico, como no mercado prossional foi a de Frederick Herzsberg. Este psiclogo apresentou em 1968 os fundamentos de uma teoria que verdadeiramente revolucionou o conceito de motivao. Notadamente, seus estudos tinham um interesse aplicado motivao no trabalho e, na prtica, deram explicaes que h muito se procurava para compreender os comportamentos humanos em situaes de exerccio prossional. Pouco preocupado com as necessidades que geram motivao, Herzsberg focou seus estudos nas foras que determinam o bom relacionamento que um trabalhador pode ter com seu trabalho. Com isso, tentou explicar o que pode deixar uma pessoa motivada para trabalhar e quais so os fatores que podem desmotivar algum a desempenhar suas atividades de modo satisfatrio.
As idias de Herzsberg caram conhecidas como a Teoria dos Dois Fatores ou como Teoria da Motivao-Higiene.

Suas descobertas vieram de uma extensa pesquisa onde se buscava saber o que pode levar uma pessoa a se sentir extremamente satisfeita ou extremamente insatisfeita. Aps a anlise de milhares de questionrios identicou que dois fatores iro determinar o tipo de relao que um trabalhador ter com seu trabalho, gerando no indivduo satisfao ou no. Um dos fatores ele chamou de Motivacional. A este grupo estaria relacionado um conjunto de itens capazes de gerar motivao em um trabalhador. Os Fatores de Motivao promovem um estado psicolgico de satisfao no prossional fazendo com que ele trabalhe com prazer, dedicao e empenho. Fazem parte deste fator aspectos como realizao pessoal, reconhecimento, responsabilidade, admirao e, principalmente, elementos vinculados natureza da atividade em si. Tarefas chatas, desinteressantes, simples, que exijam pouca competncia e no desaam o prossional a crescer, se tornam desmotivadoras e no levam as pessoas a se sentirem satisfeitas com seu trabalho.

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O outro fator ele chamou de Higinico. A este grupo estariam associados os itens capazes de gerar insatisfao no trabalho. Os Fatores de Higiene foram assim classicados por compreender os elementos ambientais que determinam as condies onde se realizam as atividades. So exemplos deste fator aspectos como salrio, materiais de trabalho, conforto, segurana, relaes interpessoais, limpeza, estilos de gerncia, poltica administrativa, dentre outras. Se estes fatores no estiverem presentes um prossional se sentir insatisfeito com sua vida prossional.
O destaque que se d teoria o fato dela denir o modo com o qual nos relacionamos com nosso trabalho. Podemos estar satisfeitos quando os fatores motivacionais esto presentes na funo. Podemos tambm estar insatisfeitos quando os fatores higinicos no esto presentes no ambiente.

Mas ateno! A questo central desta teoria est na compreenso de que o contrrio de satisfao a no-satisfao. De modo oposto ao que se acreditava, insatisfao no um estado de quem no est satisfeito. Ou seja, voc pode estar satisfeito ou no-satisfeito. Alm disso, e de forma totalmente independente, voc pode estar insatisfeito ou no-insatisfeito.

Esquema 4.11 Modelo das necessidades de Herzberg

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Para que voc possa entender melhor, acompanhe o exemplo. Um trabalhador que gosta do que faz e se realiza na sua funo ter satisfao. Isto lhe trar motivao para o trabalho. Se por algum motivo a atividade car desinteressante ele passar a ter no-satisfao. Independente de o prossional estar satisfeito ou nosatisfeito ele pode tambm estar insatisfeito ou no insatisfeito. Se fatores higinicos faltarem ao local do trabalho, como por exemplo mquinas tecnologicamente modernas, a pessoa poder car insatisfeita. No entanto, se todos as condies forem excelente isto no trar motivao ao funcionrio, mas apenas noinsatisfao.

Se voc entendeu, ento reita sobre a pergunta seguinte e responda.

Uma pessoa pode estar simultaneamente satisfeita e insatisfeita com o seu trabalho?

A resposta sim. Entenda melhor com os exemplos prticos: a) Trabalhador satisfeito e tambm insatisfeito: Gosta da atividade que faz (tratamento de imagens digitais), mas no gosta do local ou das condies em que trabalha (computadores lentos, cadeiras rasgadas, salrio baixo, etc). b) Trabalhador satisfeito e tambm no-insatisfeito: Gosta do que faz (catalogao de livros) e se sente bem em relao s condies que lhe do para trabalhar (mesa confortvel, ar condicionado, boa relao com os colegas). c) Trabalhador no-satisfeito e ao mesmo tempo insatisfeito: No tem realizao na sua prosso (ser gari) e tambm no gosta do local onde tem que trabalhar (os lixes das grandes cidades). d) Trabalhador no-satisfeito e ao mesmo tempo no-insatisfeito: No tem prazer no que faz (passar roupa) mas recebe boas condies para realizar suas atividades (ferro eltrico novo e mesa de passar ergonmica).

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A proposta de Herzsberg pode lhe parecer um pouco confusa. Anal, ele quebra algumas idias que caram por muito tempo em nossa cultura. O mais importante que voc reita, entenda e no esquea do princpio fundamental da Teoria dos Dois Fatores.

Ateno! O contrrio de satisfao no-satisfao; assim como o contrrio de insatisfao no-insatisfao.

Se isto lhe parece um simples jogo de palavras com implicaes mais semnticas do que operacionais, saiba que na prtica isto pode fazer muita diferena. Observe que para gerenciar adequadamente a motivao de um prossional voc deve se ocupar das questes relacionadas aos fatores motivacionais. Isto signica dizer que um funcionrio se tornar satisfeito com o seu trabalho se a ele forem administrados elementos relacionados atividade em si e ao prazer de desempenhar a funo. Do mesmo modo, no se perceber melhoria de satisfao se a empresa investir em boas condies de trabalho, equipamentos modernos e aumento de salrios. Como voc pde observar anteriormente, estes fatores higinicos no so capazes de gerar motivao; no mximo, podero deixar os colaboradores noinsatisfeitos. Imagine quantos recursos nanceiros para melhorias ambientais (reformas, equipamentos, tecnologias, bons salariais, etc.) foram gastos por muitas empresas na tentativa de deixar os trabalhadores mais motivados. Para Herzsberg isto teria sido, alm de uma estratgia errada, um enorme desperdcio de dinheiro.

2.1.5 Teoria X e Teoria Y


Em uma proposta semelhante aos interesses de Herzsberg, outra viso sobre comportamento humano nas organizaes foi apresentada por Douglas McGregor. As idias caram conhecidas como Teoria X e Teoria Y.

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bem verdade que esta teoria no chega a ser exatamente um ensaio sobre motivao. Anal, as pesquisas de McGregor no estavam interessadas em descobrir exatamente o que pode motivar algum ou mesmo se a motivao um fenmeno de origem intrnseca ou extrnseca. Seus estudos, mesmo assim, ganharam expresso por identicar modelos gerencias em diferentes culturas organizacionais. Para tanto, as pesquisas do cientista tinham como participantes os administradores de prossionais, os lderes, os gerentes, aqueles que de forma direta ou indireta eram gestores motivacionais. No se ocupavam exatamente, portanto, na busca de uma compreenso dos trabalhadores e seus processos de motivao. Aps uma criteriosa e extensa abordagem nas empresas, McGregor identicou dois tipos de gestores. Estes gestores tinham orientaes diferentes e conduziam suas atividades segundo a imagem que faziam dos seus colaboradores. Com isso, exerciam lideranas de modo diametralmente opostos. Ele explicou assim os tipos que rotulou de Teoria X e Teoria Y:
Teoria X. Descreve o tipo de gestor que acredita na estratgia de gerenciamento com rigor de controle, direo rme e superviso constante das aes dos subordinados. Esta atitude parte da suposio destes gerentes que as pessoas so inerentemente preguiosas, desprovidas de ambio, no tem desejo de assumir responsabilidade, investem o mnimo necessrio para realizar suas tarefas, no possuem vontade de crescer, agem contra os interesses da organizao e so extremamente resistentes s propostas de mudana. As intervenes enrgicas justicam-se, portanto, em virtude da constante falta de motivao do trabalhador.

Teoria Y. Difere da anterior por representar um estilo de gerenciamento com base na concepo oposta da natureza humana. Gestores que se orientam pela Teoria Y adotam uma postura de conana e certeza nas boas intenes dos seus colaboradores. Acreditam que os prossionais so automotivados, buscam sozinhos a superao da qualidade nas tarefas que realizam, tm responsabilidade e independncia para gerir suas funes, no precisam ser cobrados e nem acompanhados de perto por um supervisor. O estilo gerencial, segundo esta teoria, menos autoritrio e a proposta participativa conduz a tnica dos relacionamentos organizacionais.
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fundamental que se destaque desta proposta a noo de que Teoria X e Teoria Y no falam de tipos de pessoas. Ou seja, os prossionais no so do tipo X ou do tipo Y. O que McGregor armou que as pesquisas apontaram estilos de gerenciamento. Logo, so os gestores que enxergam as pessoas como sendo do tipo X ou Y, mas isso pode no estar em acordo com o padro de comportamento do funcionrio.

Do ponto de vista psicolgico interessante notar que esta escolha de abordagem gerencial acaba por ser uma conseqncia da viso que os gestores tm sobre a natureza humana. Nem sempre o estilo de liderana pode ser o mais compatvel com as pessoas lideradas e com as expectativas destas em relao s estruturas organizacionais onde gostariam de exercer suas atividades prossionais. Pode-se intuir com isso as diculdades que encontramos em instituies nas quais prossionais competentes, responsveis, independentes e motivados so gerenciados por supervisores que adotam uma postura compatvel com a Teoria X. Do mesmo modo, parecem evidentes as conseqncias de um empregado desmotivado, preguioso e sem estmulo ser gerenciado distncia por um lder com crenas na natureza humana segundo a Teoria Y. Para encerrar esta seo uma interessante reexo que tem sido muito freqente no meio acadmico e nos ambientes organizacionais. Muito se questiona qual a melhor forma de gerenciar a motivao humana. Na prtica, a realidade tem demonstrado que no h uma regra, uma proposta correta ou uma receita infalvel. Alguns gestores obtm excelentes resultados baseando-se nos princpios de Maslow; outros, preferem gerenciar o fenmeno priorizando a questo da satisfao e da insatisfao descritas nos fatores de Herzsberg. Observe no entanto, a importncia de que deve haver uma congruncia entre trs pontos, a saber: (a) a viso do gestor de como ele entende que seja o fenmeno da motivao; (b) a adoo de uma atitude que seja compatvel com esta viso; e (c) as condies situacionais que permitam a escolha de um determinado estilo gerencial.

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Nunca demais ressaltar que, ainda assim problemas podero ocorrer nas estratgias adotadas. Anal, no podemos esquecer que motivao um fenmeno psicolgico, e como tal, est sujeito a inmeras inuncias culturais e a todo tipo de variabilidade imprevisvel do comportamento humano.

Atividades de auto-avaliao
1. Reita sobre a seguinte questo e discuta com seus colegas de disciplina:
A motivao um fenmeno intrnseco, vem de dentro das pessoas ou uma conseqncia das situaes sociais, de condies extrnsecas?

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2. Estabelea uma equivalncia das necessidades propostas por Maslow e por Alderfer segundo o modelo das duas teorias motivacionais. Lembre-se que as categorias denidas pelos autores possuem nomes semelhantes e grande correlao.
Teoria da Hierarquia das Necessidades - Maslow 5. 4. 3. 2. 1. 1. Teoria ERC de Necessidades - Alderfer 3. 2.

3. Um dos recursos didticos muito utilizado nas prticas pedaggicas modernas para o aprendizado de contedos tericos conhecido como Mapa Conceitual. Nele, o estudante deve tentar esboar os principais fundamentos das diversas teorias que abordam um tema especco. Exercite o seu nvel de aprendizado construindo o mapa conceitual dos estudos que voc fez sobre Motivao. Para cada proposta apresentada nesta unidade, destaque: a) o nome da teoria e o autor b) as idias principais c) alguma especicidade da proposta d) um aspecto comparativo que a diferencie das outras teorias e) outros comentrios que voc julgue pertinente para o seu estudo Lembre-se que a maioria das teorias que estudadas partem da idia central de que motivao um fenmeno que decorre da satisfao de uma necessidade.

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Psicologia nas Organizaes

Sntese
Nesta unidade voc teve a oportunidade de estudar dois tpicos fundamentais em psicologia das organizaes: Atitude e Motivao. Na primeira seo voc conheceu o conceito de Atitude, destacando a noo de estrutura harmnica entre nossas cognies, afetos e comportamentos. Voc teve a oportunidade de reetir sobre conito intrapessoal e as estratgias psicolgicas para se promover mudana de atitude, inclusive algumas aplicaes desses princpios nas propagandas veiculadas na mdia foram estudadas. A segunda seo tratou do tema da Motivao como fenmeno psicolgico e sua importncia nas prticas aplicadas gesto de pessoas nos ambientes de trabalho. Em especial, voc viu que muitos autores entendem a motivao como um impulso do indivduo para uma ao e que muitas vezes esses motivos esto relacionados busca pela satisfao de uma necessidade. Voc estudou de forma resumida as Teorias Motivacionais de Maslow e os cinco nveis da pirmide de hierarquia, as trs necessidades de Alderfer () e as de McClelland (Realizao, Poder e Aliao). Voc pde conhecer tambm os fatores Motivacionais e Higinicos de Herzsberg e a sua valiosa contribuio sobre satisfao e insatisfao no trabalho. Por ltimo, estudou a Teoria X e Y de McGregor que explica as formas de gesto motivacional dos lderes. Espera-se que as discusses das duas sees tenham permitido que voc percebesse a importncia desses temas e da unidade. Anal, se atitude a nossa prpria constituio bsica, motivao o combustvel que movimenta esta estrutura complexa e fascinante que o ser humano.

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Saiba mais
Se voc cou interessado em conhecer mais detalhes sobre Motivao, observe que este texto contm apenas o resumo de algumas das teorias mais famosas. Outras abordagens tericas so facilmente encontradas nas referncias bibliogrcas da disciplina. Uma boa fonte para compreenso destas idias voc encontrar no livro Comportamento Organizacional de Stephen P. Robbins editado pela LTC em 1999. Outra sugesto bibliogrca o captulo 3 da obra de James L. Bowditch sobre Elementos de Comportamento Organizacional, reimpresso em 2002 pela Editora Pioneira. Se voc daquele tipo de pessoa que prefere consultar a Internet para saber mais e manter-se atualizado nos seus estudos, sugiro que voc acesse o site http://www.editorasaraiva.com.br/uni. L existe um espao destinado aos alunos, onde voc encontrar apoio didtico-pedaggico aos principais livros editados, material de consulta, exerccios de avaliao, testes, links, glossrios, informaes sobre sua prosso, temas de discusso e atualizaes de contedos fornecidos pelos autores. O livro Psicologia nas Organizaes de Paul Spector, j citado nas unidades anteriores uma das obras que j contam com este suporte. Se voc deseja estudar mais sobre Atitude, recomendo que procure um bom livro de Psicologia Social. Praticamente, todos os livros que abordam esta rea da psicologia dedicam pelo menos um captulo a este tema. Uma sugesto que consta na bibliograa da disciplina o livro Psicologia Social do professor Aroldo Rodrigues, editado pela Vozes.

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A comunicao nas organizaes

Objetivos de aprendizagem

Contextualizar alguns fundamentos da comunicao. Entender a viso da psicologia inserida na comunicao. Compreender como se d a comunicao e a produo de signicados na organizao. Conhecer algumas estratgias para melhorar a comunicao na organizao.

Sees de estudo
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A comunicao Qual a inteno comunicativa? A comunicao dentro da organizao Comunicao, cultura e a organizao

Para incio de conversa...

Ao estudar a rea de psicologia das organizaes (psicologia do trabalho) voc deve assumir como meta aplicar estes novos conhecimentos tambm na promoo da sade, que envolve aspectos fsicos, sociais e prossionais. Nesta unidade, o tema de estudo o processo de comunicao entre indivduos e organizaes. O desenvolvimento pessoal nesta rea de conhecimento essencial para todos ns, e a cada dia ganha mais destaque no cenrio das organizaes. Siga com curiosidade e bons estudos!

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A Comunicao
Nas organizaes, o processo de comunicao fundamental, pois as falhas na comunicao ou a existncia de um sistema de informao ruim gera atrasos, dvidas, conitos desnecessrios, desmotivao e atrapalha todo o andamento organizacional, inclusive a aprendizagem. Muitas pesquisas e teorias psicolgicas j foram desenvolvidas sobre a linguagem e a comunicao. Nesta unidade, voc ir interagir com alguns aspectos que estejam mais relacionados com os objetivos da disciplina. Para acompanh-los mantenha sua leitura criteriosa e atenta. Antes de seguir realize uma breve reexo sobre a seguinte pergunta:

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O que voc faz quando quer mostrar para algum o que est pensando ou sentindo?

Em geral voc se expressa verbalmente, ou seja, voc fala, no verdade? Mas pense no caso de voc estar impossibilitado de falar? Poderia ainda se comunicar atravs de gestos, da mmica, da escrita, de atitudes, do corpo, concorda? Reita tambm que voc poderia utilizar vrias formas de linguagem para transmitir aos demais o que pretendia.
Impossvel no comunicar. Segundo pesquisadores de comunicao humana (Watzlawick, 1967 apud Siqueira & Nuerberg in: Strey, 2002. p.118) impossvel no comunicar, pois mesmo em silncio voc pode comunicar algo como, por exemplo, no quero falar ou no estou entendendo nada, e assim por diante.

Por outro lado, a opo pela comunicao no-verbal ao interagirmos com as pessoas, torna mais provvel a interpretao arbitrria. Para os ouvintes nos interpretarem, preciso o estabelecimento de um cdigo comum facilita a comunicao e a torna mais eciente nos seus objetivos. E por esta necessidade, que ns, grupos humanos construmos formas partilhadas, cdigos pelos quais seus vrios membros conseguem transmitir as informaes uns aos outros. As lnguas certicam isto, sendo que, mesmo entre aqueles que falam uma nica lngua, h diferena signicativa segundo as tradies do grupo a que pertencem.
Ns, brasileiros, temos o mesmo idioma portugus e temos diferentes formas de falar conforme a regio: lembre do norte, nordeste, centro-oeste, sudeste e sul. J nas organizaes, voc mesmo deve ter vivenciado esta diferena por meio de sua prpria experincia ao iniciar a trabalhar em uma nova empresa, certamente foi preciso um perodo de integrao para aos poucos comear a entender e compartilhar os cdigos e padres de comunicao utilizados no local de trabalho.
Outros seres tambm realizam este comportamento.

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Segundo a corrente da psicologia, baseada no pensamento marxista, o desenvolvimento humano um processo histrico no qual o social constitudo e constituinte inalienvel do homem. A linguagem, para eles, ocupa um lugar fundamental neste processo, sendo que o signicado das palavras fornece criana os resultados destilados da histria de sua sociedade.

Conforme a Psicologia Scio-Histrica, a linguagem teria sido engendrada por homens e mulheres a partir do processo de complexicao de suas necessidades e da diviso do trabalho, o que produziu uma nova necessidade: a de uma comunicao mais anada (Luria, 1986). Sob o ponto de vista da psicologia sciohistrica, voc entende a linguagem e o pensamento humano tendo origem social.

O homem, ao nascer, candidato humanidade e a adquire no processo de apropriao do mundo. (VYGOTSKY, 1993). Nesse processo, ele converte o mundo externo em um mundo interno e desenvolve, de forma singular, sua individualidade. Assim, atravs da mediao das relaes sociais e das atividades que desenvolve, o homem se individualiza, torna-se homem, desenvolve suas possibilidades e signica seu mundo. A linguagem instrumento fundamental nesse processo e, como instrumento, tambm produzido social e historicamente, e dela tambm o homem deve se apropriar. A linguagem materializa e d forma a uma das aptides humanas: a capacidade de representar a realidade. Juntamente com a atividade, o homem desenvolve o pensamento. Atravs da linguagem, o pensamento objetiva-se, permitindo a comunicao das signicaes e o seu desenvolvimento. Para a teoria Scio-Histrica, o mundo social deixa de ser visto como um espao de oposio a nossas vontades e impulsos, passando a ser visto como o lugar no qual nosso mundo psicolgico se constitui. (BOCK, 2002. p.91 e 93).

E assim, ns comeamos a designar aes e situaes por meio de cdigos, os quais estariam fundamentalmente vinculados ao momento mais imediato de seu contexto social. Para ampliar esta corrente, cabe a observao sobre a prpria evoluo do conhecimento na histria da humanidade, veja a gura que segue.

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Forma Animal Tribal Humana Sociedade Conscincia Alfabetizao Industrial Tcnica Digital Rede

Tecnologia Aprendizagem Estrutura Social Idioma Lei Pensamento Instruo Impressa Eletrnica Internet Agentes

Memria Episdica Mmica Cultural Regente AutoEscrita Impresso Multimdia Global Agente Humano

Data

6.000.000 150.000 8000 aC 4000 aC 500 aC 1700 dC 1990 dC 2000 dC 2001 dC

Figura 1 - A evoluo do conhecimento

Compreenda que a linguagem vai alm; exerce um papel de mediao entre homem e o mundo, tornando-se no apenas instrumento de comunicao e de transmisso de pensamento, mas tambm, instrumento de conhecimento; podemos dizer que, sobretudo, ela um processo de produo de signicao, exercendo papel ativo na construo da experincia humana. Atravs das interaes realizadas com o outro, seja este um membro da famlia, da escola, da comunidade, do local de trabalho, ou mesmo a televiso ou o rdio, que o indivduo ir construir diferentes signicados, reorganizando as diferentes vozes que o cercam, extraindo da polifonia em que se inserem estes discursos, o signicado que orientar suas aes e servir de base para formao de sua conscincia. (LOCATELLI, 1991). Veja que falar de linguagem e comunicao signica, ento, falar tambm em relao, ligao, conectividade, porque toda a troca de comunicao tende a representar uma situao de intersubjetividade, isto , onde toda subjetividade, entendida como a parte interna e profunda da pessoa, o prprio Si-mesmo, posta em relao com a dos outros.

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Qual a inteno comunicativa?


Se a linguagem pressupe que duas pessoas interajam entre si, podemos dizer que o nosso objetivo principal deve ser a busca da eccia deste relacionamento comunicativo.
A inteno fazer o interlocutor compreender os pensamentos e os sentimentos que queremos transmitir-lhe.

Atualmente, uma das idias-guia que movem os estudos sobre a linguagem a compreenso que a base do ato lingstico a inteno comunicativa (DE BENI, 2004). Inteno comunicativa, porque ns sempre nos comunicamos tendo em mente alguma nalidade ou alguma funo a satisfazer.
Voc pode se comunicar para dizer o que sente, para agradecer e fazer pedidos, se comprometer com promessas ou fazer ameaas. Por meio de suas palavras, voc procura inuenciar o comportamento de outro, transmitir conhecimentos ou, como estamos fazendo agora, comunicar e fazer reetir sobre a prpria linguagem e sobre a comunicao.

Ao se tomar por base o ato lingstico da inteno comunicativa, observamos que os sistemas interpessoais (organizaes, grupos, casais, famlias, etc.) funcionam como sistemas de retroalimentao porque o comportamento de uma pessoa inuencia o comportamento de outros e inuenciado por ele, ativando assim um processo comunicativo entre emitente e receptor. A seguir, observe a clssica gura de processo de comunicao:

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Contexto Cdigo

Emissor

canal

Mensagem

canal

Receptor

Referente

Figura 2 - Elementos caractersticos do processo de comunicao. Fonte: De Beni (2004, p.100).

O emissor, em funo do que pretende atingir, segundo De Beni (2004) elabora uma mensagem; a mensagem recebida por um receptor, sobre o qual tem um efeito mais ou menos profundo, com base na compreenso que o receptor tem da mensagem. Isto , a comunicao no se detm no destinatrio, porque este reage informao recebida (retroao).
Mas ateno! No basta, simplesmente, analisar a inteno do ato comunicativo do emissor para entender a mensagem, concomitantemente preciso conhecer o contexto que ela foi falada.

Assim, perceba que nenhum enunciado e nenhuma frase so analisados corretamente fora do contexto, fora de seu uso e da inteno de quem o/a pronuncia. Com este ponto de vista, podemos dizer que alarga o sentido das coisas ditas. O que comunicado enriquecido pelo como e pelo por que dito. So anotaes importantes (De Beni, 2004, p. 101):

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linguagem est em estreita relao com o comportamento, no sentido de que o inuencia de modo direto ou indireto. comportamento tambm uma comunicao, e como no existe no-comportamento, impossvel no haver comunicao. aspecto no-verbal pode conrmar ou contradizer o contedo verbal de um enunciado (a frase Como voc trabalhou bem! pode ser dita em tom de admirao ou de ironia). afetos e os sentimentos so expressos principalmente por meios no verbais de comunicao (a antipatia expressa mais por uma atitude do que pela frase tenho antipatia por voc). impossvel algum exprimir-se de modo neutro: o modo pelo qual uma pessoa usa a linguagem ou assume uma posio inevitavelmente conta alguma coisa dela.

O que voc acha sobre esta ltima armao: possvel algum se manifestar de modo neutro? uma interessante indagao e excelente tema de debate para Frum com seus colegas e professor tutor. Sugira a atividade e participe.

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A comunicao dentro da organizao


Muitas vezes voc j deve ter se perguntado se usou a tcnica certa de comunicao para uma determinada situao, no mesmo? Voc pode ter se perguntado:

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Por que no conseguiu os resultados esperados em uma entrevista ou reunio? Quantos colegas se interessaram pela apresentao que voc realizou? E quantos foram convencidos pelos seus argumentos? Ou talvez, por que um e-mail seu foi deletado sem ao menos ser lido? Ou aquele relatrio que trazia um resultado importante, por que ser que ningum comentou?

Para que uma mensagem seja bem sucedida necessrio saber informar, persuadir e convencer, e este um dos nossos desaos cotidiano.
Para se ter uma comunicao de sucesso, necessrio avaliar cuidadosamente nossos destinatrios, selecionar o que realmente relevante para estas pessoas e utilizar este item para atrair a ateno e conquistar a adeso a um ponto de vista.

Observe uma boa ilustrao textual sobre processo de comunicao envolvendo todos os elementos apresentados na gura 1: Uma pessoa (emissor) tem uma idia (signicado) que pretende comunicar a algum (receptor) Para tanto, vale-se de seu mecanismo vocal (codicador), que expressa sua mensagem em palavras. Essa mensagem, veiculada pelo ar (canal), interpretada pela pessoa a quem se comunica (receptor) aps sua decifrao por seu mecanismo auditivo (decodicador). O receptor, aps constatar que entendeu a mensagem (compreenso), esclarece a fonte acerca de seu entendimento (realimentao). (GIL, 1994, p. 34). Utilizamos a realimentao, mecanismo de retroalimentao ou feedback como ferramenta para melhorar a qualidade da comunicao. Para manter uxo das relaes interpessoais, voc necessita dar ateno ao seu modo de proceder e de interagir, de modo a criar os seus prprios (subjetividade) mecanismos de feedback .

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Aplicado nas relaes interpessoais, o feedback torna-se uma forma de ajuda a outra pessoa ou grupo, considerando a possibilidade de mudana na conduta. Consiste na informao verbal ou no verbal, dirigida a outra pessoa ou grupo, tornando-a ciente de como sua conduta est o afetando. Deste modo vamos desempenhando papis na sociedade.
Voc costuma realizar feedback nas suas comunicaes? Voc j parou para perceber como costuma dar retornos?

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Comunicao, cultura e a organizao


Os processos comunicacionais envolvem tanto a comunicao verbal, expressa em atos discursivos, quanto a comunicao noverbal, representada pelos silncios, pelos gestos, pelos comportamentos, pelos olhares, pelas posturas, pelas aes e pelas omisses. (FOSS, 2003, p. 126). Por isso, ao analisar a comunicao na organizao necessrio prestar ateno no somente s falas, mas tambm ao silncio e omisso, pois estas podem comunicar de maneira to forte quanto uma palavra no dita ou uma ao realizada. Ao entendermos as organizaes como espaos de comunicao (Foss, 2003), o objetivo principal deixa de ser somente o da informao e o da difuso, para tornar-se um processo onde o dilogo o instrumento indispensvel para promover e acrescentar as transformaes que possibilitam ao homem organizacional passar de uma condio insatisfatria para outra mais condizente com suas necessidades e aspiraes enquanto ser humano e cidado. Para que a comunicao organizacional se estabelea, segundo Foss (2003), a organizao deve assumir um carter dialgico, em que o gestor fale com o funcionrio e no para o funcionrio. deste modo que a comunicao promover a interao e a participao dos indivduos, capacitando-os para perce-

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berem a sua realidade e para o equacionamento e a resoluo dos problemas de ordem tcnica, econmica e social que envolve o seu cotidiano.
Perceba que a comunicao se d atravs dos indivduos, os quais interagem dentro da organizao, consolidando a cultura organizacional. As pessoas comunicam sua cultura atravs de seus hbitos, suas atitudes e at pelas vestimentas que usam no trabalho. Elas esto o tempo todo demonstrando seus valores pelo olhar, pelos gestos, pela escrita e, tambm atravs do ambiente fsico, o qual precisa reetir o orgulho que a organizao tem de si prpria.

A comunicao e a cultura organizacional so realidades inseparveis, uma vez que, para entender cultura de uma organizao, necessrio avaliar como se d a sua comunicao, tendo em vista que atravs desta que os valores so internalizados. Repare na representao a seguir e reita como a comunicao inuncia a formao da cultura.
Adaptao Seleo de Alternativas Tempo
Eventos Externos

Valor Representa um valor hierarquizado Sim

Processo de Transformao Cognitiva

Sociedade

Grupo

Eventos Internos Eventos Externos

No Ser esquecida

Crenas Histria Compartilhada Pressupostos

Modo correto atuar

EXPERINCIA COMPARTILHADA
Figura 3 Processo de formao da cultura - baseada em SCHEIN (1985).

PRODUTO APRENDIDO

Segundo pesquisas, no interior das organizaes que as culturas so criadas, sustentadas, transmitidas e mudadas atravs da comunicao responsvel pela produo de signicados (crenas, pressupostos) e pela interao social (experincia compartilhada).

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Assumido como

Soluo Funciona?

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A comunicao um valor? Sim, quando estamos frustrados pela falta de comunicao. A liberdade um valor? Sim, quando voc est ameaado pela tirania. Mas, quando voc passa todo o seu tempo se comunicando, talvez no tenha tempo de criar nada que valha a pena comunicar. Quanto tempo um executivo gasta diariamente comunicando-se? Provavelmente 60% do tempo (pense no tempo que permanecem em reunies). Quanto tempo um executivo dedica-se ao pensamento projetivo? Na melhor das hipteses, 5% do tempo e at essa quantidade seria excepcional. Subsistncia e soluo de problemas o estilo mais comum na maioria das organizaes

A comunicao passa a ser concebida como coexistncia, interao, dilogo e se constitui em processo dinmico por meio do qual o homem se autoconstri mediante a produo e troca de conhecimento e cultura. Aps concluir a leitura das sees desta unidade, realize as atividades propostas a seguir e pratique os novos conhecimentos.

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Atividades de auto-avaliao
Aps a leitura criteriosa desta unidade, responda as questes que seguem: 1 Participe do Frum: possvel sermos neutros quando nos manifestamos? Faa seu comentrio no frum no Espao virtual de aprendizagem. Seria interessante que zesse duas intervenes, no mnimo, intercaladas para debater com seus colegas o tema proposto. Use o espao para registrar alguns tpicos de anlise.

2 Quais elementos caracterizam a comunicao e o que necessrio para ela ser ecaz?

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3 A partir do estudo desta unidade, relacione no mnimo trs estratgias que poderiam ser adotadas para melhorar a comunicao na organizao e comente-os com base no assunto estudado.

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Sntese
Esta unidade teve como proposta de estudo a Comunicao. A mesma foi trabalhada sob o guarda-chuva terico da Psicologia das Organizaes. impossvel no comunicar, pois at mesmo com o silncio voc comunica algo, mesmo que no tenha objetivos explcitos. Porm, isto no garante ser bem interpretado ou estabelecer uma comunicao ecaz. importante lembrar que para que ser interpretado preciso o estabelecimento de um cdigo comum, isso facilita a comunicao e a torna mais eciente nos seus objetivos. Os grupos humanos constroem formas partilhadas, cdigos pelos quais seus vrios membros conseguem transmitir as informaes uns aos outros. Sob o ponto de vista da psicologia scio-histrica, a linguagem e o pensamento humano apresentam origem social (VYGOTSKY, 1993). Para uma mensagem ser bem sucedida necessrio saber informar, persuadir e convencer, e este um dos nossos desaos no nosso cotidiano. Via realimentao ou feedback, retorno aos emissores, possvel melhorar a qualidade da comunicao. Ao entender as organizaes como espaos de comunicao, o objetivo principal passa a ser o desenvolvimento de um processo em que o dilogo o instrumento indispensvel para promover e acrescentar as transformaes que possibilitam ao homem organizacional evoluir para uma condio condizente com suas necessidades e aspiraes enquanto ser humano e cidado.

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Saiba mais

Para ampliar o estudo dos temas trabalhos nesta unidade aprofunde pesquisa nos seguintes livros: BOCK, Ana Merces Bahia, FURTADO, Odair, TEIXEIRA, Maria de Lourdes. Psicologias: uma introduo ao estudo de psicologia. 13. ed. amp. So Paulo: Saraiva, 2001. 319 p. JACQUES, Maria da Graa Correa et al. Psicologia social contempornea: livro texto. 5. ed . Petrpolis: Vozes, 2001. 262 p. VYGOTSKY L. S. Pensamento e linguagem. Martins Fontes, So Paulo. 1993. p.104-5.

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A criatividade nas organizaes

Objetivos de aprendizagem

Compreender o conceito de criatividade. Entender a importncia da criatividade para a organizao. Conhecer as barreiras da criatividade nas organizaes. Denir estratgias para o estmulo a criatividade nas organizaes.

Sees de estudo
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O potencial criador A criatividade na organizao As barreiras para a criatividade Aes para estimular a criatividade

Para incio de conversa...

As mudanas surgidas nesta nova era, a globalizao, o frentico avano das tecnologias de gesto e informao, tm trazido para as organizaes pblicas ou privadas, por todo o mundo, uma grande necessidade de atualizao prossional e de desenvolvimento da criatividade. De forma incomparavelmente mais intensa do que em qualquer outra poca da Histria, vivemos hoje um momento de aceleradas transformaes tecnolgicas - decorrentes de um acmulo de conhecimentos sem precedentes, cujos limites so impossveis de visualizar. Por sua vez, esse processo est conduzindo a rpidas, contnuas e profundas mudanas econmicas, polticas e sociais. Com este contexto, o conhecimento tem se tornado obsoleto em um perodo muito curto de tempo, exigindo uma aprendizagem contnua e permanente. O papel do pensamento criativo se apresenta de fundamental importncia para a soluo de questes para as quais a previso e, por conseguinte, o estabelecimento de padres a seguir tendem ser cada vez mais difceis. Na resoluo de muitas dessas questes, est se tornando impossvel fazer uso de normas existentes, por se tratarem de problemas totalmente novos ou com conotaes originais, que surgem a todo momento. Como impossvel prever o conhecimento que ser necessrio no futuro, torna-se indispensvel o desenvolvimento de habilidades que ajudem os indivduos e as organizaes se adaptarem com maior facilidade ao novo e s circunstncias marcadas pela mudana, pela incerteza e pela complexidade. Por essa razo, observa-se nas instituies, um interesse cada vez maior em implantar o pensamento criativo em seus quadros.

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Psicologia nas Organizaes

O estudo da criatividade nas organizaes o tema de estudo, verique que ele se baseia fundamentalmente nas relaes interpessoais e suas conseqncias nas atividades desenvolvidas por este grupo. Bons estudos!

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O potencial criador
Remonta ao tempo antigo as primeiras denies sobre a criatividade: as teorias loscas do mundo antigo argumentavam que o indivduo criador era um ser inspirado pela divindade. Plato declarou neste tempo ser o artista, no momento da criao, agente de um poder superior, perdendo o controle de si mesmo (KNELLER, 1978: 32). Tambm desta poca, surgiu a denio que a criatividade era uma espcie de loucura, pela aparente espontaneidade e irracionalidade, e perdurou inquestionvel durante o sculo XIX, sob a convico de que a criatividade seria como uma espcie de purgativo emocional que mantinha mentalmente so os homens (KNELLER, 1978: 34). E assim, tivemos toda uma evoluo de teorias, predominantemente da rea da psicologia, uma vasta quantidade de pesquisas seriamente empenhadas na tentativa de medir os processos criativos que ocorrem em indivduos normais e naqueles de talento invulgar (GARDNER apud BODEN, 1999: 150). Para as abordagens scio-interacionistas da criatividade [GARDNER (1999) cita AMABILE (1983) e SIKSZENTMIHALYI (1988a, 1988b, 1990)] so condies para que o processo criativo ocorra: a pessoa que cria, as relaes interpessoais, o papel do ambiente organizacional e as relaes da pessoa que cria com os lderes e com os projetos organizacionais.

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O atual estgio e tendncias das pesquisas apontam que a criatividade faz parte da essncia humana que evidencia o potencial da pessoa pra mudar, crescer e aprender ao longo de toda a sua vida. Segundo pesquisadores a criatividade foi dita como:

tendo como etimologia de sua palavra, criatividade tem relao com o termo criar, do latim creare,que signica dar existncia, sair do nada, estabelecer relaes at ento no estabelecidas pelo universo do indivduo, visando determinados ns (PEREIRA et al., 1999: 4). Criatividade o processo de tornar-se sensvel a problemas, decincias, lacunas no conhecimento, desarmonia; identicar a diculdade; buscar solues, formulando hipteses a respeito das decincias; testar e retestar estas hipteses; e, nalmente, comunicar os resultados. (Torrance, 1965). O processo que resulta em algo (produto, processo) novo, que aceito como til, e/ou satisfatrio por um nmero signicativo de pessoas em algum ponto no tempo. (Stein, 1974). A criatividade necessita no apenas de iluminao e de inspirao; ela necessita tambm de muito trabalho, treino prolongado, atitude criativa, padres perfeccionistas. (Maslow, 1968) Segundo Edimar Leite (1992), a capacidade criadora est diretamente associada ao processo de viver e organizar as experincias vividas, ampliando o repertrio existencial do indivduo. As condies para realizar este processo de aprendizagem vivencial so a manuteno da integridade interna da pessoa e sua capacidade interativa com o meio natural e social. Para AMABILE (1999: 116), existem trs componentes da criatividade: percia (expertise), motivao intrnseca e raciocnio criativo.

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Psicologia nas Organizaes

Atributos Pessoais do Criativo Muitas so as caractersticas, incluindo traos de personalidade, fatores motivacionais e atitudes, comumente presentes entre indivduos que se destacam por sua produo criativa. A primeira delas, a ressaltar, diz respeito ao intenso envolvimento no trabalho realizado, aspecto que tem sido observado tanto entre cientistas como entre escultores, artistas plsticos, escritores e compositores. Este se envolver intensamente reete uma busca apaixonada pelo conhecimento ou pela produo artstica, sendo comumente acompanhada de fortes sentimentos de prazer e satisfao na realizao do trabalho.

Geralmente os psiclogos utilizam o termo motivao intrnseca para fazer referncia a esta caracterstica, que alia um enorme prazer na realizao do trabalho, o qual atrai o indivduo como um im, fazendo com que o seu pensamento gire em torno do problema, levando a pessoa a trabalhar cada vez mais no projeto que a fascina, e a despender uma enorme quantidade de tempo e esforo. Amabile (1983), ao estudar o impacto do estado motivacional na produo criativa, faz referncia a esta motivao intrnseca, destacando que as pessoas sero mais criativas, quando se sentirem motivadas primariamente pelo interesse, prazer, satisfao e desao do trabalho em si.
A vivncia da criatividade traz para a pessoa a emoo de um profundo encontro consigo mesma, como entidade nica e com uma forma singular de perceber e sentir a vida e o mundo. Simultaneamente, essa vivncia desperta a capacidade de se comunicar e interagir com as outras pessoas, com a natureza e com a vida.

Desenvolver, ento, a capacidade de aprender torna-se necessrio quando se busca mais criatividade. Percebe-se que existe uma relao direta entre pessoas criativas e aprendizagem. Indivduos que revelam potencial criativo tendem a ser mais abertos aprendizagem e, portanto, mais interessados e motivados.

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O desenvolvimento da criatividade na organizao pode provocar uma maior capacidade de resposta que desencadear um processo contnuo de aprendizagem organizacional.

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A Criatividade na organizao
A criatividade impulsiona e amplia o conhecimento organizacional. Segundo Barbosa (1997), tal conhecimento aquele que as pessoas na organizao incorporam com o tempo e utilizam, criando novos conhecimentos, em um processo cclico e contnuo, resultando em novos produtos, processos e mtodos. Segundo Parolin (2003), na rea das organizaes, as pesquisas so bem mais recentes e escassas. Entre as pesquisas realizadas sobre criatividade que enfocam o contexto das organizaes, segundo GEIS (1988), encontra-se trs grandes reas:

caractersticas das pessoas altamente criativas; habilidades cognitivas do pensamento criativo; ambiente social favorvel ou inibidor expresso da criatividade.

BRUNO-FARIA (1996) destacou as pesquisas de FERNALD (1989), que armam a necessidade de um gerenciamento das pessoas de forma que se promova a criatividade e a inovao, e de um direcionamento para o desenvolvimento de novas maneiras de trabalho, para que se possa melhor competir no mercado. Destaca ainda, entre outras, as pesquisas de RAUDSEPP (1988) sobre o papel da criatividade no aprimoramento da produtividade e da qualidade no trabalho. A criatividade necessria, porm o que fazer diante de dilemas tais:

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Psicologia nas Organizaes

Como que uma organizao onde as pessoas tm medo de correr riscos e no conam uma nas outras poder transformar-se num lugar em que seja seguro propor novas idias?

Uma certeza parece que muitos esto se dando conta: para sobreviver, mais e mais as organizaes necessitam de sua capacidade de resposta imediata s demandas das mudanas. E isto tem acontecido como nunca antes visto, a qualidade de vida at mesmo das sociedades est pressupondo da aplicao da inteligncia, mesmo da sabedoria, soluo dos problemas encontrados. Pesquisadores (Boden, 1999) apontam um conjunto de possveis variveis cognitivas, ambientais e de personalidade que interagem de forma multiplicadora para produzir resultados e realizaes criativas. No caso do presente estudo, pode se reetir sobre o contexto das realizaes criativas nas organizaes.
Inteligncia Conhecimento Habilidades tcnicas Talentos especiais

Variveis cognitivas

Variveis ambientais

Fatores polticos-religiosos Fatores culturais Fatores scio-econmico Fatores educacionais

Criatividade como realizao

Motivao Interna Variveis de Conana personalidade No-conformismo

Figura 1 As principais variveis que atuam sobre a criatividade Fonte: Boden (1999, p. 213)

Tal realidade requer mudanas em todos os mbitos da organizao. A criatividade a base para essas mudanas, e o seu aspecto mais importante se chama inovao.

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Embora os termos criatividade e inovao muitas vezes sejam considerados sinnimos, inovao tem sido mais utilizada em nvel de organizao, e criatividade em relao a pessoas ou grupos. Assim, a criatividade do indivduo seria o fator fundamental para a gerao da inovao, de interesse da organizao.
A inovao pressupe a existncia da criatividade e origina-se no compromisso com a ao. o processo de colocar novas idias em prtica, envolvendo sua gerao, aceitao e implementao. Trata-se da aplicao concreta de idias novas numa dada situao. A criatividade s pode ser reconhecida se aplicada.

Criatividade e inovao se integram em processos organizacionais concomitantes. A gerao e de idias novas essencialmente uma questo individual ou de pequenos grupos, e pode ocorrer tanto fora das rotinas quanto da prpria organizao. No entanto, a inovao um processo coletivo: altera crenas, hbitos e interesses sedimentados de indivduos e grupos. Depende da capacidade humana disponvel e, normalmente, no utilizada no cotidiano da organizao-, mais do que, somente, das habilidades gerenciais. O que caracteriza uma organizao criativa, e parece ser uma unanimidade entre os autores consultados, que a organizao criativa:

Consegue reinventar seus modos de atuao; Mantm-se atualizada e motivada; Consegue mudar rapidamente quando necessrio; Propicia um ambiente para o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos.

Quando s atitudes dos indivduos se somam aos esforos efetivos das suas organizaes, um melhor ambiente de trabalho pode ser formado. A organizao ganha o compromisso, a dedicao, o empenho e a satisfao do empregado em poder participar dessa equipe vencedora. Por outro lado, o indivduo benecia-se de um ambiente exvel, agradvel, criativo e incentivador de suas realizaes.

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Veja que os atos criativos precisam de espao para se desenvolver. Idias surgem a todo instante, mas acabam fenecendo ainda dentro da mente do criador por preconceitos pessoais. Ou se sobreviverem a isto e sarem da mente, acabam nos preconceitos dos outros. preciso dar o tempo, a oportunidade e o encorajamento para que elas vivam o suciente para serem adotadas.

Voc sabia? Que Arthur Shoppenhauer, lsofo alemo do sculo XIX, armou que toda nova idia primeiro ridicularizada, em seguida fortemente atacada e por m dita bvia? Mas para chegar neste ltimo estgio depende de vrios atos criativos e de uma briga insistente contra a acomodao. Dentro de uma postura estratgica sistmica, no basta estimular e treinar a criatividade.

Consta-se que valores diversos predominam em sociedades distintas com relao inovao e ao estmulo ao talento criativo. Os nveis de aceitao e valorizao dessa criatividade; bem como a existncia de condies que estimulam a inovao, a explorao de idias e a criao tambm tm variado em diferentes sociedades. preciso cuidar das relaes dentro dos grupos e entre eles , de modo a incentivar a prtica de uma poltica em prol da criatividade.

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As barreiras para a criatividade


Perceba que o potencial criador inseparvel ao ser humano, mas esta capacidade muitas vezes encontra barreiras para se expressar. A inibio desse potencial resulta de experincias dissociativas da identidade do indivduo e da restrio de sua capacidade interativa com o meio. Quando o indivduo sofre uma restrio de sua capacidade criativa, suas aes tendem a se tornar uma mera reproduo de um repertrio cristalizado e uma reao condicionada s solicitaes do mundo. Este indivduo termina por se tornar reativo

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um ser com diculdades de interagir de modo mais uente com os outros e com a vida, mecanizando seu cotidiano, seu trabalho, suas relaes. Stein (1974), ao examinar as caractersticas do ambiente, destaca o importante papel das foras sociais, lembrando que: estimular a criatividade envolve no apenas estimular o indivduo, mas tambm afetar o seu ambiente social e as pessoas que nele vivem.

Se aqueles que circundam o indivduo no valorizam a criatividade, no oferecem o ambiente de apoio necessrio, no aceitam o trabalho criativo quando este apresentado, ento possvel que os esforos criativos do indivduo encontrem obstculos srios, seno intransponveis (p. XII).

No ambiente organizacional (Hicks, 1991) encontram-se barreiras criatividade como: de percepo, emocionais, culturais, ambientais, e intelectuais e expressivos. Leia a seguir como elas acontecem: a) Barreira de percepo: so resultantes do modo como a mente gerencia os dados recebidos, ou seja, a forma como os acontecimentos so percebidos. Nesta classicao encontram-se:

estereotipagem; diculdade de isolar problemas; viso restrita (viso tipo tnel); inabilidade de perceber os acontecimentos de seus vrios pontos de vista; falha na utilizao eciente de todos os nossos sentidos.

b) Barreiras emocionais: quando as emoes e sentimentos afetam nossa capacidade de pensar, deixando sem entusiasmo no trabalho. So elas:

desejo exagerado por segurana e ordem; medo de cometer erros;

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despreparo para assumir riscos; falta de motivao; diculdade de reexo; desejo de resolver os problemas com muita pressa; falta de imaginao.

c) Barreiras culturais: inuncias da cultura da empresa e da sociedade em nosso modo de pensar e agir. Muito do que tido como condenvel pela maioria e baseada em falsas premissas. So exemplos de barreiras culturais. As crianas so altamente criativas, porm a cultura da sociedade vai podando esta habilidade com o tempo, por:

crena que a busca da melhoria difcil; dizer que a reexo pura perda de tempo; de que pensar de um modo descompromissado restrito as crianas; achar que a lgica sempre melhor para a intuio; acreditar que a tradio melhor que mudana; tabus organizacionais; estilo de gerncia e da liderana da organizao; falta de suporte ao trabalho em grupo; relutncia da organizao em implementar as idias geradas.

d) Barreiras ambientais: tudo aquilo no ambiente de trabalho que afeta o pensar criativo.

distraes do ambiente (rudos, chamadas telefnicas constantes, etc.); monotonia; desconforto fsico e mental; falta de comunicao na organizao.

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e) Barreiras intelectuais:

escolha incorreta da linguagem de soluo de problemas; uso inexvel ou inadequado de estratgias e mtodos; falta de informaes corretas; problemas na comunicao entre pessoas.

Nas organizaes, necessrio avaliar a inuncia das barreiras na criatividade individual e nos grupos de trabalho, estabelecendo medidas para contorn-las. A habilidade organizacional em obter resultados positivos das mudanas, cada vez mais um fator crtico e precisa ser desenvolvida por toda e qualquer organizao que pretenda sobreviver e crescer.

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Aes para estimular a criatividade


A criatividade uma ferramenta essencial na busca no s de melhores solues para a organizao como um todo, mas tambm de realizao prossional e pessoal dos seus integrantes. A criao deste local de auto-satisfao depende da colaborao: cada um contribuindo com o melhor de si, conando no trabalho do restante do grupo. Algumas intervenes so possveis por parte de quem coordena grupos e at de quem se considera simplesmente um executor de ordens. Independente de cargo ou posio na hierarquia, o poder de criar um ambiente de estmulo criatividade e de coloc-la a seu favor est em todos que assumirem essa responsabilidade. So oportunidades para estmulo:

Informao: Fornecer as habilidades necessrias para o desempenho das atividades exigidas, pois em algumas reas a experincia essencial para a visualizao de melhorias. Facilitar o acesso a informaes do tipo o qu se est fazendo e porqu. desgastante explicar porqus

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para todos, mas algumas sugestes e contribuies deixam de ser captadas quando ningum sabe por que est trabalhando. Estimular a integrao entre setores e reas, com pessoas de pensamento distinto.

Recursos: Disponibilizar os recursos necessrios. A falta de recursos pode estimular a criatividade e esta poderia at ser uma ttica a ser empregada, mas os meios para se atingir os objetivos devem estar disponveis quando estes se mostrarem necessrios. Poltica: Aes criativas so julgadas por mltiplos domnios sociais criadores que podem ser tecnicamente astutos no so necessariamente politicamente astutos. Para manter uma idia criativa viva e conseguir implement-la necessrio que criadores e gerentes sejam treinados na poltica da criatividade e da inovao. Quebra de Preconceitos: Procura de preconceitos e eliminao deles. O preconceito (ou pr-conceito) uma das maiores barreiras criatividade. Questionar as respostas prontas e procurar entender por que alguma noo ou estrutura existe o comeo da quebra de paradigmas. Deve-se procurar mais do que uma resposta. Metas: Metas para criatividade so raramente articuladas em organizaes a experincia ensina as pessoas que ser criativo pode levar a punies, muitas vezes colocando a criatividade como uma meta a ser evitada. preciso mostrar que a criatividade ser recompensada quando eciente, e no ser punida se uma idia fracassar. Ambigidade: As pessoas criam certezas impondo interpretaes familiares a situaes ambguas assim uma nova informao ser sempre moldada aos padres existentes ou simplesmente ignorada. Cultuar uma apreciao pela ambigidade e pela dvida e os lderes adotarem uma postura mais reexiva encorajam as pessoas a prestarem mais ateno s maneiras como vem o mundo. Aes criativas ocorrem geralmente como respostas ambigidade. Satisfao: Elogiar a busca da resposta criativa. Uma palavra de reconhecimento de algum que se respeita vale muito mais do que qualquer recompensa. preciso

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elogiar inclusive as tentativas frustradas, pois estas dicilmente despertam simpatia, mas reprovao. As pessoas precisam se sentir bem no seu trabalho, sentir que fazem parte de algo importante e se beneciar dos resultados positivos.

Desaos: Proporcionar desaos. As tarefas devem estar altura da capacidade da pessoa ou um pouco acima, para estimular a constante formao e atualizao. Mas as pessoas muitas vezes no acreditam em seu potencial criador aumentar a conana na capacidade criativa atravs de uma estratgia de pequenas vitrias uma sada. E a estratgia gerencial que tem sido mais usada a de entregar o poder de deciso e ao (conhecida como empowerment).

Almeja-se, cada vez mais, um caminho em que qualidade de vida, competncia e realizao pessoal e prossional estejam lado a lado.

Os processos de desenvolvimento mais avanados podem trazer maior competncia aos prossionais, de forma a diminuir as presses e fazer com que os indivduos sejam mais realizadores e realizados. Senge (1999) em a Dana das Mudanas destaca que:
os lderes no tm o papel de conduzir as pessoas para a mudana, mas de criar ambientes organizacionais que inspirem, suportem e alavanquem a imaginao e a iniciativa que existe em todos os nveis.

Aps concluir a leitura da unidade, realize as atividades propostas a seguir e pratique os novos conhecimentos.

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Atividades de auto-avaliao
Aps a leitura criteriosa desta unidade, responda as questes que seguem: 1 Qualquer pessoa pode ser criativa? Justique sua resposta.

2Quais so as principais diculdades para impor a criatividade em uma organizao de trabalho? Liste a seguir no mnimo 3. Participe do frum no EVA. Participe no mnimo duas vezes intercaladas para debater com seus colegas o tema proposto.

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3 Quais so possveis aes que permitem o desenvolvimento da criatividade pessoal e em uma organizao? Pense em voc e no seu local de trabalho, depois liste a seguir no mnimo 3 aes. Apresente sua resposta na exposio e compartilhe com seus colegas, veja tambm respostas de seus colegas para ampliar seu ponto de vista.

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Sntese
Nesta unidade voc estudou que o potencial criador tem sido pesquisado desde a antiguidade, a evoluo das teorias loscas e psicolgicas aconteceu junto com a histria da humanidade. Pode compreender que as abordagens Sociointeracionistas da criatividade so condies para que o processo criativo ocorra: a pessoa que cria, as relaes interpessoais, o papel do ambiente organizacional e as relaes da pessoa que cria com os lderes e com os projetos organizacionais. O atual estgio e tendncias das pesquisas apontam que a criatividade faz parte da essncia humana que evidencia o potencial da pessoa para mudar, crescer e aprender ao longo de toda a sua vida. Para ela existem trs componentes essenciais: percia (expertise), motivao intrnseca e raciocnio criativo. A qualidade de vida at mesmo das sociedades est pressupondo da aplicao da inteligncia, mesmo da sabedoria, soluo dos problemas encontrados. Segundo pesquisadores, um conjunto de possveis variveis cognitivas, ambientais e de personalidade interagem de forma multiplicadora para produzir resultados e realizaes criativas. Uma organizao criativa consegue reinventar seus modos de atuao; mantm-se atualizada e motivada; consegue mudar rapidamente quando necessrio; propicia um ambiente para o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos. Mas para estimular a criatividade necessrio no apenas estimular o indivduo, mas tambm afetar o seu ambiente social e as pessoas que nele vivem. No ambiente organizacional so barreiras criatividade: a percepo, emocionais, culturais, ambientais, e intelectuais e expressivos. Para a criao de um local de auto-satisfao depende da colaborao: cada um contribuindo com o melhor de si, conando no trabalho do restante do grupo.

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Aes para estimular a criatividade: Informao. Recursos. Poltica. Quebra de Preconceitos. Metas. Ambigidade. Satisfao. Desaos.

Saiba mais
Para aprofundar o estudo desta unidade realize pesquisa de artigos e livros que contenham o tema Criatividade e a organizao, voc ir descobrir muitas coisas interessantes. Recomendo leitura dos livros: OSTROWER, Fayga. Criatividade e Processo de Criao. 8 Ed. Vozes: Petrpolis, 2004. OSTROWER, Fayga. Universos da arte. 24 ed. Campus: Rio de Janeiro, 2004.

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Para concluir o estudo

Prezado aluno, chegamos ao nal de nossa disciplina. Neste tempo voc teve a oportunidade estudar muita coisa sobre Psicologia nas Organizaes. Alguns conhecimentos podem ter sido grandes novidades; outros, apenas um aprofundamento do que j havia lido ou estudado ao longo de sua formao acadmica. hora de reetir sobre o que pde ser acrescentado na sua capacitao prossional. Sua trajetria na disciplina iniciou pela compreenso do que cincia e de como os saberes cientcos podem contribuir para a busca de solues aos problemas vividos pelo homem na sociedade. Foi importante tambm entender o que a Psicologia, conhecer as reas que a compem e visualizar de que forma a Psicologia das Organizaes pode interagir com a Administrao e outras disciplinas ans. Na segunda unidade, voc cou conhecendo um pouco sobre comportamento humano e como a Psicologia entende esse seu objeto de interesse. Viu que so muitos os fatores que se associam para determinar o comportamento de algum, tais como: personalidade, papis sociais, cultura, expectativas e experincias de vida. Com isso voc pde se inserir neste complexo universo que a subjetividade das pessoas. Avanamos para o entendimento de que em uma organizao as condutas podem ser individuais ou coletivas e que estas iro caracterizar um tipo especial de manifestao que chamamos de Comportamento Organizacional. Voc observou que o trabalho e as instituies interagem de forma especial e assumem uma representatividade marcante para as pessoas no mundo de hoje.

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Depois, voc teve a oportunidade de perceber alguns tipos de comportamentos tipicamente estudados em Psicologia Organizacional e fundamentais para quem pretende trabalhar com gesto administrativa de pessoas. Falamos de Atitude e Motivao. O conceito, as principais abordagens tericas e algumas formas de aplicar estes conhecimentos na prtica prossional foram a tnica da criatividade e comunicao. Neste momento, fechamos a disciplina convidando voc a reetir sobre seu aproveitamento. Destaco, com especial ateno, o fato de que o maior objetivo foi permitir que voc pudesse visualizar a interdisciplinaridade e as contribuies que a Psicologia das Organizaes tem com a Administrao e que muito podero lhe ser til na gesto competente de sua vida prossional e das instituies a que vier exercer o seu trabalho. Recomendamos que estude bastante, capacite-se em todos os aspectos necessrios e desejamos a voc sucesso em sua escolha e prtica prossional. Flavio Costa e Dnia Falco.

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Sobre o professor conteudista

Dnia Falco de Bittencourt, Psicloga graduada pela PUCRS,

e mestre em Mdia e Conhecimento pelo Programa de PsGraduao de Engenharia de Produo da UFSC / SC. Atuou na funo de Psicloga Organizacional em empresas como: Sears - SUSA/SA e ICOTRON SIEMENS. Desde 2003, atua na UnisulVirtual (UNISUL) como: Professora de Cursos de Graduao e P-graduao; Tcnica em Design Instrucional; e Coordenadora de Avaliao Institucional. Como consultora, atuou no SESI DN; Newton Paiva - BH / MG; FURB - Blumenau / SC; UEPG - Ponta Grossa / PR; e SENAI Florianpolis / SC, entre outros. Publicou livros didticos para cursos de graduao e ps-graduao a distncia em reas como Gesto do Desenvolvimento Humano e Prossional, Gesto de Pessoas, Educao a Distncia e Gesto da Informao e do Conhecimento. Mais informaes currculo lattes: http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.jsp?id=K4795761D4&da taRevisao=null
Flavio Rodrigues Costa, psiclogo graduado em 1991 e ps-

graduado com o ttulo de Mestre em Psicologia Social e da Personalidade pela Universidade Federal do Rio de Janeiro em 2000. Consultor em Psicologia Organizacional e pesquisador na rea de Avaliao Psicolgica do comportamento humano. Professor universitrio desde 1993 de diversas instituies pblicas e privadas de Ensino Superior e atualmente docente de graduao e ps-graduao da Unisul das congregaes de Psicologia, Administrao e Engenharia Ambiental.

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Comentrios e respostas das atividades de auto-avaliao


Unidade 1
1. A cincia ir nos ajudar a encontrar respostas para compreender, explicar, descrever, prever e controlar os diversos fenmenos (naturais, sociais, individuais, biolgicos, psicolgicos, etc.) com os quais as pessoas convivem. 2. Diferentemente das no-cincias, as cincias se constituem por apresentarem um corpo terico que fundamenta um mtodo para abordagem compreensiva de um objeto claramente denido. Exemplos de cincia: Matemtica, biologia, sociologia, fsica. Exemplos de no-cincia: quiromancia, tar, doutrinas religiosas. 3. Como uma cincia voltada para a compreenso do comportamento, a psicologia empresta o seu suporte terico e metodolgico para a administrao dos fenmenos intrapessoais e interpessoais dos agentes que compem a estrutura de uma organizao. Assim, poder aplic-los em diferentes situaes como: processos seletivos, programas de desenvolvimento, estratgias de motivao e resoluo de conito, dentre outros.

Unidade 2
1. Nas relaes interpessoais a percepo de cada um o resultado dos processos individuais e subjetivos. Os conitos reetem esses modos pessoais de perceber a situao e geralmente de forma contrria pelas partes que percebem. Nas prticas de seleo, lidamos com vises subjetivas dos candidatos e isso pode se tornar enganos na compreenso de quem os outros so. 2. Comportamento humano a expresso da ao manifestada pelo resultado da interao de diversos fatores internos e externos que vivemos, tais como: personalidade, cultura, expec-

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tativas, papis sociais e experincias. A subjetividade humana a expresso mais individual dos processos psicolgicos do ser humano, envolve toda a estrutura do que pensamos, sentimos e fazemos. Ela representa a nossa forma mais singular de existir.

Unidade 3
1. Considerando que cada atividade prossional requer de seus ocupantes caractersticas muito especicas, os processos de promoo com mudana de funo como prmio de desempenho costuma trazer problemas organizacionais. Geralmente o novo ocupante no atende s competncias necessrias ao novo cargo. 2. Comportamento organizacional est relacionado s manifestaes individuais ou coletivas que apresentamos no contexto dos ambientes de trabalho. Envolve as interaes, os conitos, os exerccios de poder, as comunicaes e outros fenmenos tpicos de aes grupais. 3. As competncias intelectuais esto relacionadas s capacidades tcnicas; as psicolgicas dizem respeito aos padres comportamentais do indivduo e as fsicas esto ligadas s capacitaes orgnicas para o exerccio de uma funo. Todos as trs tm igual importncia, so independentes e no-complementares. 4. So tambm exemplos de comportamentos organizacionais as formas de comunicao, os processos de aprendizagem no trabalho e as formaes de equipes.

Unidade 4
1. Procure relacionar os pontos tericos que reforam a idia de que motivao ma processo que vem de dentro das pessoas. Destaque as propostas que falam o contrrio, ou seja, que nossas motivaes so geradas por situaes externas.

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2. Quadro de relao entre as necessidades de Maslow e Alderfer


Teoria da Hierarquia das Necessidades - Maslow 5. Auto-realizao 4. Estima 3. Aliao 2. Segurana 1. Fisiolgica 1. Existncia Teoria ERC de Necessidades - Alderfer 3. Crescimento 2. Relacionamento

3. Para cada proposta terica, resuma as informaes sobre: a) o nome da teoria e o autor b) as idias principais c) alguma especicidade da proposta d) um aspecto comparativo que a diferencie das outras teorias e) outros comentrios que voc julgue pertinente para o seu estudo

Unidade 5
1. Participe da discusso com seus colegas e aprofunde este tema, segundo muitos pesquisadores no possvel ser neutro, pois at o silencio demonstra subjetividade. 2. So elementos da comunicao o emissor, mensagem, canais, cdigo, referente e receptor. Para a comunicao ser ecaz a mensagem precisa ser bem compreendida pelo receptor. E para a mensagem ser bem sucedida necessrio saber informar, persuadir e convencer. Para tal, necessrio analisar o destinatrio, selecionar o que relevante e utilizar este item para atrair a ateno e conquistar a adeso a um ponto de vista. 3. Releia a unidade e encontre relacione entre os elementos na comunicao, trs questes que voc verica que poderia ser realizado para melhor a comunicao na empresa, por exemplo , realizar uma campanha para que todas os atos comunicativos tenham feedback ou retroao.

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Unidade 6
1. Sim, qualquer pessoa pode ser criativa, pois faz parte da essncia humana o processo criador, a essncia humana que evidencia o potencial da pessoa pra mudar, crescer e aprender ao longo de toda a sua vida. Para a abordagem scio-interacionistas da criatividade faz-se necessrio um conjunto de fatores tais como: a pessoa que cria, as relaes interpessoais, o papel do ambiente organizacional e as relaes da pessoa que cria com os lderes e com os projetos organizacionais. 2. Reveja a seo que trata das barreiras da criatividade, produza com suas palavras, uma sntese que resuma porque a criatividade pode car bloqueada, depois leias as barreiras e escolhe trs que voc considera importante a destacar. 3. Reveja a seo que trata das aes para estmulo a criatividade, depois produza, com suas palavras, uma sntese que resuma as aes que levariam ao estmulo da criatividade na sua vida pessoal e no seu local de trabalho.

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