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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Aula 0 3.

3. Gesto Estratgica e Planejamento Estratgico; 4. Anlise SWOT; 5. Estratgias Competitivas e sua Sustentabilidade.

Ol pessoal, tudo certinho? Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no reparem no sotaque) e com grande prazer que iniciaremos este curso de Administrao Estratgica para o concurso de Analista de Finanas e Controle (rea Administrativa) da CGU. Antes de comearmos, deixo aqui um breve resumo do meu currculo: Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia UFU; MBAem Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao Getlio Vargas FGV; Atualmente, sou Analista de Planejamento e Oramento do MPOG (Concurso realizado pela ESAF); Ex-servidor do Supremo Tribunal Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno; Ex-servidor do Conselho Nacional de Justia, onde atuava na Seo de Gesto de Contratos; Ex-servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao, onde atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial; Classificado no concurso de analista judicirio (administrador)no TJDFT; Desde agosto de 2010, leciono,no stio do Ponto dos Concursos, administrao para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU, ABIN, INMETRO, PF, STM, TRTs, TRF 1, Infraero, BACEN,BNDES,Transpetro, TCE-RS, FINEP, Petrobrs, Senado Federal e Receita Federal.

Sobre o curso
O foco deste curso, ministrado em 3 aulas (alm desta aula demonstrativa), capacit-los para resolver a prova de Analista de Finanas e Controle (rea Administrativa) da CGU. Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina e que isso contribua para a aprovao no concurso. Alm da teoria, ns faremos aqui comentrios sobre questes de prova, sempre focando na bancaESAF, que a banca que realiza esse concurso. No entanto, para subsidiar a explicao de parte da matria, iremos utilizar questes de outras bancas com metodologia semelhante.

Prof. Vinicius Ribeiro

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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas. A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria seguida de exerccios comentados. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados, porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los.

Cronograma
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os tpicos abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais importantes para o concurso. No andamento do curso, pode haver alterao na ordem proposta, por questes didticas. Porm, todos os itens descritos sero abordados. Aula 0:3. Gesto Estratgica e Planejamento Estratgico;4. Anlise SWOT; 5. Estratgias Competitivas e sua Sustentabilidade; 1. Estratgia Organizacional:conceitos bsicos; Aula 1 (7/5):4.Balanced Scorecard;2. Escolas do Pensamento Estratgico: prescritivas, descritivas e escola de configurao; aplicaes contemporneas.6. Gesto Estratgica e Administrao Pblica:o conceito de governana corporativa aplicado ao setor pblico; Aula 2 (14/5):6. Gesto Estratgica e Administrao Pblica: administrao pblica orientada para a gesto por resultados; indicadores e medio de desempenho; viso estratgica da administrao pblica no Brasil; Aula 3 (21/5):1. Estratgia Organizacional: evoluo histrica; interpretaes da gesto e do planejamento estratgicos; Questes de Reviso

Frum
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem. Normalmente eu respondo s perguntas com at 2 dias de diferena. s vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os questionamentos sero atendidos.

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3. Gesto Estratgica e Planejamento Estratgico; 4. Anlise SWOT; 5. Estratgias Competitivas e sua Sustentabilidade; 1. Estratgia Organizacional: conceitos bsicos
Antes de entrarmos no planejamento estratgico propriamente dito, vamosfazer uma definio: o: planejamento, no contexto das organizaes, uma das funes bsicas do administrador, compondo o ciclo administrativo, a saber: planejamento, organizao, direo e controle. Assim, o planejamento o incio de todo o processo, sendo subsidiado, posteriormente, poste pelas informaes obtidas no controle, j que se trata de um ciclo. Para falar sobre o planejamento estratgico, importante explicitar os 3 nveis de planejamento, conforme a figura abaixo:

Operacional
curto prazo detalhado especfico

Ttico
mdio prazo - genrico elo entre os nveis

Estratgico
longo longo prazo + abrangente + genrico +

Vamos ao detalhamento. PlanejamentoOperacional: o prprio nome j nos ajuda a entender. Este planejamento feito no nvel das operaes das empresas ou rgos. E o que isso quer dizer? Significa falar que esse o planejamento das rotinas de trabalho, os manuais de procedimento, envolvendo atividades isoladas iso dirias, de curto prazo. (Gerencial/Funcional/Intermedirio) Planejamento Ttico (Gerencial/Funcional/Intermedirio): mais abrangente que o planejamento operacional, o nvel ttico envolve decises de departamento, reunindo conjunto de atividades, ao invs de atividades isoladas. Possui i um prazo mdio, geralmente 1 a 3 anos. Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo de todos, sendo projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas ateno: no fiquem presos a esses prazos. Cada empresa ou rgo pode possuir peculiaridades que determinem, por exemplo, um planejamento estratgico de 10 anos anos. No planejamento estratgico, a empresa vista em sua totalidade, sendo definido pela cpula administrativa, embora possa haver participao do baixo escalo empresa na formulao. (todos os funcionrios) da em
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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 nveis. Dessa forma, o planejamento operacional deve seguir o planejamento ttico e ambos devero obedecer ao planejamento estratgico. EXEMPLIFICANDO: No Inmetro, autarquia federal, como poderamos entender os 3 nveis de planejamento? Acessando o site da Autarquia, temos a seguinte misso (misso ser definida daqui a pouco): Prover confiana sociedade brasileira nas medies e nos produtos, atravs da metrologia e da avaliao da conformidade, promovendo a harmonizao das relaes de consumo, a inovao e a competitividade do Pas. A partir desse trecho, como poderamos pensar nosnveis de planejamento para o Inmetro? Estratgico: concentrar esforos para garantir que pequenas e mdias empresas estejam capacitadas, no ponto de vista da conformidade de produtos, para se inserirem no mercado de forma competitiva. Ttico no Departamento de Recursos Humanos: o departamento deve elaborar treinamentos aos microempresrios. Operacional dos profissionais de RH: os profissionais devem levantar os principais aspectos que sero abordados nos treinamentos.

Gesto Estratgica A gesto estratgica (ou planejamento estratgico) envolve 4 passos importantes, a saber: diagnstico, planejamento, implementao e controle. J que estamos falando de estratgia, vou aproveitar para colocar um conceito dessa palavra: Wright, Kroll e Parnell: planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. Antes de mostrarmos os passos da administrao (gesto) estratgica, vejamos alguns conceitos. Misso: razo de ser e determina a identidade da empresa. Determina o negcio da empresa. Normalmente definido com os ps no cho. A determinao da misso ir mostrar para o pblico como a empresa pretende se posicionar no mercado. Exemplos de Misso: Nike O negcio da Nike vender atitude; Natura Criar e comercializar produtos e servios que promovam o bem-estar e o estar bem.

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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Viso: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde e como a organizao pretende estar no futuro. Toda viso possui componente racional, a partir da anlise ambiental (veremos sobre essa anlise daqui a pouco), e um componente emocional, sendo produto da imaginao, geralmente do dono, do presidente, um sonho, no necessariamente atingvel. Exemplo de Viso: Disney Criar um mundo onde todos possam se sentir crianas; Natura Construo de um mundo melhor, ser uma empresa reconhecida mundialmente pela qualidade e nfase na natureza; Coca-cola um dia, em qualquer lugar, quando algum abrir uma torneira, saia coca-cola. Valores: conjunto de princpios que todos os funcionrios devem estar preparados para defender, principalmente nos momentos de crise, quando a organizao passa por dificuldades. Os valores devem nortear inclusive cdigos de tica ou de conduta organizacional. Valores da Natura: Busca permanente do aperfeioamento para promover o desenvolvimento dos indivduos, das organizaes e da sociedade; O compromisso com a verdade como caminho para a qualidade das relaes. Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e vitalidade do todo; A busca pela beleza libertao de preconceitos e manipulaes; Valorizar o conjunto de relaes, cujo valor est ligado a sua capacidade de contribuir para a evoluo da sociedade e o desenvolvimento sustentvel. Agora vejamos os passos da gesto estratgica. 1. Diagnstico Estratgico: Anlise do ambiente externo observao do ambiente, visando identificao de ameaas e oportunidades, tanto no presente quanto no futuro; Anlise do ambiente interno avaliao dos recursos presentes na empresa (materiais, humanos, financeiros e tecnolgicos), permitindo averiguar se eles so suficientes e satisfatrios, o que permite identificar os pontos fracos e fortes.

2. Planejamento: Fixao de diretrizes guias que mostram a direo da empresa: viso, misso, objetivos e valores; Formulao da estratgia estabelecimento de um curso de ao para garantir o alcance dos objetivos traados

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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 3. Implementao: as estratgias so colocadas em ao. Somente com a implantao que possvel obter benefcios de todo o trabalho realizado antes, nas etapas de diagnstico e planejamento. 4. Controle estratgico: monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica. A inteno do controle melhorar o processo para assegurar um funcionamento adequado. a retroalimentao do sistema.

Detalhando a elaborao de diagnstico e o Modelo SWOT Como vimos acima, o diagnstico estratgico, que define como a empresa est e onde ela est, ocorre antes do planejamento. Aps a sua elaborao, caso seja bem feita, a empresa passa a ter uma base slida de informaes para confeccionar o planejamento. O diagnstico um importante instrumento de coleta de informaes que contribui para se traar o perfil da empresa. A partir das descobertas realizadas no diagnstico, possvel propor solues e melhoria de resultados. Podemos traar como alguns objetivos especficos do diagnstico: Avaliao da estrutura organizacional para detectar as potencialidades e dificuldades, alm dos fatores que esto limitando a eficincia e eficcia da empresa; Anlise de comportamentos, motivao, produtividade no trabalho e satisfao dos stakeholders (pessoas interessadas no negcio).

Conforme Block, o diagnstico se prope a mobilizar ao sobre um problema. Uma ao que melhore o funcionamento da organizao. O autor defende que os problemas no se resumem a sistemas financeiros e de produo, envolvendo tambm os recursos humanos, o planejamento estratgico e a gerncia de produtos e mercados. Assim, a prpria reviso do planejamento estratgico anterior faz parte do diagnstico. Vejamos abaixo alguns possveis problemas que podem surgir.

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Sistema Financeiro Sistema de produo Recursos Humanos Planejamento

Controles ineficientes Procedimentos inadequados Produtos com elevado custo Exigncia de grande nmero de funcionrios Sistema de remunerao inadequado Realizao de poucos treinamentos No h planejamento formalizado Planejamento envolve apenas o curto prazo

essencial, na elaborao do diagnstico, que a empresa detenha bons sistemas de informao. No entanto, o entendimento da situao da empresa pode ser feito tanto por mtodos formais como de maneira informal. Dilogos informais com funcionrios, s, por exemplo, pode dar uma ideia ideia da satisfao dos colaboradores. Ao diagnosticar a empresa, possvel determinar determinar os principais sintomas dos problemas (consequncias), permitindo-se permitindo se identificar as causas deles. Para elaborar um diagnstico, preciso partir de uma situao, de um problema. Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em ttulos voltados para concursos. Suponhamos que essa empresa, que j atua no mercado h algum tempo, nunca formalizou um planejamento estratgico. No obstante, a partir da pretenso de expandir os negcios, a livraria percebe a necessidade da elaborao do plano. Assim, o primeiro passo para a empresa descrever a situao em que ela se encontra. A livraria do nosso exemplo tem 15 anos de experincia no mercado citado, possui uma loja pequena, porm muito bem localizada. Os livros comercializados so de altssimo nvel/qualidade, nvel/qualidade, de maneira que o seu pblico bastante selecionado e exigente. Problema: com uma loja pequena, a empresa no possui ganho de escala (economia adquirida com o tempo/experincia a cada unidade fabricada de
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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO um produto, o seu custo unitrio tende a ficar mais baixo) para ter preos competitivos. Vale mencionar que o seu foco na qualidade, nos bons produtos. Entretanto, grandes redes de livraria, que no fazem essa distino entre produtos bons e ruins, esto praticando excelentes preos nos bons livros. Embora a nossa empresa possua vrios clientes fidelizados, alguns esto deixando de comprar na loja, tornando-se consumidores das grandes empresas. Vale lembrar que o momento do pas bastante propcio para o mercado em estudo: nos ltimos anos o governo vem realizando diversos concursos e sinaliza para a continuidade dos certames. Alm disso, poltica do governo a valorizao dos servidores para melhorar a qualidade da Administrao Pblica, o que atrai diversas pessoas (desempregadas ou desiludidas com a iniciativa privada). Assim, h vrios novos e velhos estudantes atrs de livros de concursos. Normalmente, essas pessoas so bastante exigentes, optando sempre por material de qualidade. Est traado um resumido diagnstico da empresa. A partir da, possvel traar o plano para expandir no mercado, diante de suas possibilidades. Fundamental no diagnstico levantar o que a empresa tem de bom, de regular e de ruim. No se podem omitir lados positivos nem negativos. Dentro do diagnstico, devemos fazer a anlise dos ambientes interno externo empresa, a chamada Anlise ou Matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities e threats). Trata-se de um acrnimo que quer dizer: foras, fraquezas, oportunidades e ameaas em portugus, podemos chamar de Matriz FOFA. Percebam que essa anlise engloba aspectos internos (foras e fraquezas da empresa) e externos (oportunidades e ameaas do mercado). A matriz, fruto de uma anlise impessoal e realista, uma ferramenta fundamental para conhecer bem a empresa (conhece-te a ti mesmo) e o ambiente em que ela est inserida e com o qual se interage, ou pretende se inserir e se interagir. Podemos fazer a seguinte comparao: diagnstico mais genrico; anlise SWOT mais especfico. Vejamos cada item do acrnimo em separado: Foras (Pontos Fortes): aptides principais, diferencial diante dos concorrentes, qualidades vistas pelos clientes, participao no mercado, funcionrios bem treinados, domnio de conhecimento tcnico. Representam aquilo que a empresa tem de melhor, constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforados. Fraquezas (Pontos Fracos): tcnicas ultrapassadas, a posio frente aos concorrentes de desvantagem, h pontos vulnerveis, os equipamentos so
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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO velhos, pessoas mal treinadas, tecnologia obsoleta. Representam as deficincias da empresa, constituem as limitaes e foras restritivas que dificultam ou impedem o alcance dos objetivos - e que devem ser superados ou mitigados. A anlise externaenvolve: mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futuras eperspectivas. Engloba tambm conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais e legais. Vejamos os dois vetores. Oportunidades: novos mercados em expanso, exploso de demanda; h fatores macroeconmicos que beneficiam o comrcio, taxa de cmbio favorvel, taxa de juros reduzida Ameaas: obsolescncia de produtos, saturao de mercado, economia em recesso; setor em retrao, h barreiras restritivas no mercado internacional, h poucas possibilidades de diversificao. Vejamos a matriz.

Foras

Fraquezas

Oportunidades

Ameaas

Em outros termos, podemos falar que as foras e fraquezas fazem parte do sistema fechado. Por outro lado, as oportunidades e ameaas pertencem ao sistema aberto. Um brainstorming* (chuva de palpites) fundamental na anlise SWOT. A chuva de palpites pode gerar boas informaes para anlise. *Brainstorming muito utilizado em reunies de criao de produtos. O mtodo o seguinte: estimula-se o surgimento de novas ideias. As pessoas vo colocando ideias sem qualquer filtro ou limitao. Com certeza, algumas ideias absurdas sero descartadas posteriormente, mas o objetivo gerar o mximo possvel de criaes potenciais. O segredo, aps a anlise, poder aproveitar as oportunidades e as foras e mitigar as fraquezas e ameaas.
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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Vamos ao passo a passo da SWOT: Passo 1: anlise do ambiente externo o Foco nas tendncias, no futuro, identificando-se as oportunidades oferecidas e as ameaas potenciais. Passo 2: cruzamento com o ambiente interno o Anlise de cada item identificado no passo 1, verificando como a organizao est preparada para enfrentar os itens em separado. Se h preparao fora, se no h fraqueza.

Vejamos a matriz montada. Tendncias Fatores externos organizao Opportunity (Oportunidade) Fatores internos organizao Strenght (foras) Threat(Ameaa)

Fatos

SO

ST

Weakness (fraquezas)

WO

WT

Como podemos ver, h quatro tipos de direcionamento, a partir do cruzamento entre os dois ambientes: 1. SO: pontos fortes so utilizados para ter vantagem nas oportunidades potencialidade de ataque. Direcionamento: desenvolvimento; 2. WO: pontos fracos so melhorados a partir das oportunidades debilidade de ataque. Direcionamento: crescimento; 3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaas defensibilidade da organizao. Direcionamento: manuteno; 4. WT: a organizao deve buscar a ordem para sair da situao de caos emergente vulnerabilidade da organizao. Direcionamento: sobrevivncia.

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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Planejamento baseado em cenrios Os cenrios relacionam-se com os panoramas, as observaes, os temas mais importantes e com acontecimentos que podem ocorrer no futuro. No contexto das estratgias, referem-se a dados, indicadores, informaes, conhecimentos, mtodos e critrios. O estudo de cenrios uma viagem no tempo futuro para inserir a empresa em determinados ambientes. So gerados diversos caminhos que podero ser descobertos, adotados ou seguidos, sempre com 3 enfoques: realistas, otimistas e pessimistas. Em uma definio mais precisa, podemos pensar os cenrios como sendo a formalizao (por escrito) de sequncias hipotticas de situaes complexas, elaboradas com o intuito de concentrar esforos nos processos causais e nos pontos de deciso, facilitando a tomada de deciso em situaes de incerteza e ignorncia parcial. No demais enfatizar que no existe tcnica milagrosa, ou seja, nenhuma previso dar certeza sobre como ser o comportamento das coisas no futuro. Na anlise de cenrios, so imaginadas diferentes combinaes de variveis de vrias naturezas e origens (econmicas taxa de juros alta ou baixa; polticas governo estimula ou no a classe E; mercadolgicas haver novos produtos ou no, etc.). medida que ocorrem turbulncias, os cenrios tornam-se fundamentais no processo decisrio estratgico. Vejamos as fundamentaes da elaborao de cenrios.

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Pensamento estratgico com a ideliazao de situaes futuras, no necessariamente relacionadas com o presente e o passado Estabelecimento de base de dados socioeconmicos e de infra-estrutura infra Discusses com a rea da atividade corporativa, alm de interao com a comunidade tcnicotcnico cientfica

Abordagem sistemtica e multidisciplinar

Metodologia desenvolvida para o debate e estabelecimento de cenrios

No desenvolvimento dos cenrios, os gestores devem considerar duas abordagens: projetiva e prospectiva.

Abordagem Projetiva: restringe-se se a fatores e variveis quantitativos, objetivos e conhecidos; explica-se explica se o futuro a partir do passado, sendo o futuro nico e certo; so usados modelos deterministas e quantitativos. Futur Futuro Presente Passado

Abordagem Prospectiva: viso global; variaes qualitativas (quantificveis ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no); futuros mltiplos e incertos; futuro atua como determinante da ao presente; anlise intenciona intencional, utilizando-se se opinies, julgamentos, pareceres, probabilidades, etc.

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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Futuro Possvel 1

Presente Passado

Futuro Possvel 2

Futuro Possvel 3 No mundo globalizado de hoje, em que a nica certeza que temos a mudana constante, a abordagem projetiva tem-se mostrado insuficiente. Sendo assim, a abordagem prospectiva tem sido uma ferramenta bastante til. Dentro da anlise de cenrios, uma tcnica importante o benchmarking. Conhecendo boas prticas adotadas em outras empresas ou at internamente, possvel traar diferentes cenrios. Lembrando que, quanto mais informaes a empresa tiver, melhor e mais bem feitos sero os seus cenrios, tanto os otimistas quanto os pessimistas. Vale mencionar que os cenrios facilitam a vislumbrar as oportunidades e ameaas do mercado. Vejamos alguns exemplos de cenrios e seus aspectos: Cenrio de valores de ecodesenvolvimento: o nfase no desenvolvimento baseado em recursos prprios; o Integrao social e econmica; o Predominncia da igualdade e bem-estar da sociedade. Cenrio de valores de crescimento econmico: o Desenvolvimento do pas; o Busca do estilo e nvel de vida dos pases desenvolvidos; o nfase em produtos e servios com aprimoramento do sistema produtivo. Cenrio de valores de modernizao: o nfase na eficincia, criatividade e diversidade; o Sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do homem.

Os cenrios improvveis nunca podem ser deixados de lado. Devem ser sempre considerados.

Definio de objetivos e estratgias Quero falar um ponto fundamental para a prova de vocs. Embora eu esteja ensinando o contedo na ordem apresentada at aqui, optei por fazer isso apenas por razes didticas.

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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO As bancas, de maneira geral, consideram que a determinao dos objetivos ocorre antes da anlise SWOT. Qual a ideia aqui? Primeiro eu defino meus objetivos, depois analiso os ambientes interno e externo. Mas e se a anlise SWOT gerar concluses negativas sobre os objetivos traados? Caso isso ocorra, o ideal a empresa voltar nos seus objetivos e fazer os ajustes necessrios. Sendo assim, no planejamento estratgico, a ordem das aes deve ser encarada de maneira flexvel, permitindo permi que o administrador volte para etapas anteriores caso necessrio. Os objetivos so os resultados que a empresa busca alcanar. Eles podem ser alvos bastante precisos ou simples intenes, devendo focalizar os seguintes assuntos: Clientes e mercados; Produtos e servios; Vantagens competitivas; Participao no mercado; Qualquer indicador de desempenho.

*Algumas empresas partem da definio dos objetivos no seu planejamento estratgico, deixando, inclusive, de explicitar uma misso. Vejamos, na figura abaixo, baixo, alguns exemplos de objetivos que podem ser traados pelas empresas.

Alcanar a liderena no ramo da construo civil de imveis para a classe mdia no Brasil

Consolidar no mercado de alimentos orgnicos no Brasil

Expandir os negcios para as Regies Norte e Nordeste do pas

Alguns podem pensar que os objetivos se confundem com a misso ou a viso. Entretanto, aqueles (objetivos) so bem mais especficos que estes.

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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A definio dos objetivos pode ser encarada como consequncia da anlise SWOT, uma vez que, com as informaes das anlises interna e externa, possvel definir o caminho que a empresa pretende seguir daqui para frente. Os objetivos focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os resultados da empresa. Assim, no processo de definio dos objetivos, essencial criar critrios quantificveis como fatia de mercado, faturamento total, nmero de clientes. A que entram as metas, que quantificam os objetivos para que depois os resultados sejam medidos de acordo com os indicadores, possibilitando a avaliao na etapa de controle. Vejamos alguns requisitos na definio dos objetivos: o o o o o Mensurados em bases realistas (considerando os recursos existentes; Devem ser desafiadores, garantindo o sentimento de superao; O tempo disponvel para o alcance deve ser explicitado; Devem ser relevantes; Devem ser comunicados

A estratgia a maneira de atingir objetivos. E, sendo assim, s pode ser estabelecida aps a enumerao dos objetivos.

Implementao de estratgias Quando se formula uma estratgia, um plano de ao gerado para a empresa. At esse momento, estamos no campo das idias, das teorias. Aps a elaborao, vem a prtica, o dia-a-dia da estratgia. Essa a etapa conhecida como a implementao da estratgia. Na implementao aes so postas em prticas e decises so tomadas para o plano acontecer. nesse momento que vrias dificuldades so encontradas, devendo ser tratadas uma a uma. Os colaboradores devem estar preparados para o ambiente de constantes mudanas que a empresa enfrentar. Fundamental para a implementao de estratgias a divulgao do planejamento em todos os nveis da organizao. As pessoas trabalham melhor se sabem o que est sendo feito. Se tudo explicado anteriormente, o trabalho ganha em qualidade. preciso perceber que a estratgia de uma empresa no deve ser um segredo guardado a sete chaves. Nesse contexto, um conceito importante o de alinhamento estratgico. O alinhamento a comunicao da estratgia para os nveis da organizao. Vejamos o que um bom alinhamento pode fazer na empresa.

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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Sem alinhamento

Com alinhamento

Podemos imaginar cada seta sendo um funcionrio. Vejam que na empresa no alinhada, cada um caminha em uma direo diferente. No h rumo, uma barata tonta. J a empresa alinhada, que beleza, todo mundo caminhando junto, para o mesmo caminho, ou seja, os esforos so concentrados para o mesmo foco. Para essa comunicao ser concretizada, um bom sistema de intranet corporativa (internet interna) fundamental. Alm dessas comunicaes institucionais, possui importante papel o gerente ttico, que tem a funo de transformar as diretrizes em planos de ao junto aos funcionrios operacionais. Mesmo com tudo isso, impossvel no existirem resistncias, principalmente quando h grandes mudanas. Aspectos de personalidade das pessoas podem ir de encontro (contra) ao que est sendo proposto. Mostrar o papel de cada um na implementao pode mitigar os problemas. preciso deixar claro que os funcionrios que no concordarem com os procedimentos, mesmo que explicados e provados os seus benefcios futuros, no precisam continuar na empresa. Simples assim. Mas no pensemos que somente o funcionrio de baixo escalo tem dificuldade de comprar a ideia. Uma barreira muito comum a falta de comprometimento gerencial (mdio escalo). Muitas vezes os gerentes/diretores no do o devido apoio moral ou poltico necessrio. Depois dessa barreira pessoal, outros problemas so comuns no momento da implementao da estratgia: limitao tcnica ou financeira, sistemas tecnolgicos inadequados ou obsoletos e no integrados. Um bom sistema de tecnologia agiliza o fluxo de informaes dentro da empresa, alm de minimizar o nmero de erros/problemas no processo de comunicao. Outra coisa que pode acontecer a existncia de cronogramas ou metas inviveis. Quando da elaborao da estratgia, pode ser que as pessoas envolvidas no tenham conhecimento da execuo de determinadas atividades. Esses tomadores de deciso acabam traando vrios cronogramas com datas impraticveis ou metas impossveis para o pessoal operacional cumprir. O engenheiro deve sempre conversar com o mestre de obra.
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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Monitorao e controle Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliao da execuo da estratgia. importante mencionar que os indicadores utilizados no momento do planejamento devero embasar a etapa de monitoramento.

Modelos de Gesto Estratgica Matriz de Ansoff Produtos


Tradicionais Novos

Mercados

Tradicionais Novos

Penetrao no Mercado Desenvolvimento de Mercado

Desenvolvimento de Produto Diversificao

o Penetrao no mercado: explorao de produtos tradicionais em um mercado tradicional; o Desenvolvimento de mercado: mercado novo com produtos tradicionais, como uma operadora de cartes lanando um produto para torcedores de times de futebol; o Desenvolvimento de produto: mercados tradicionais com produtos novos, como uma escola tcnica que oferece novos cursos para seus alunos; o Diversificao: novos mercados com novos produtos, como uma padaria que entra no ramo de aougue. Vamos a uma questo. 1) (FCC METR SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou matriz de Ansoff), as estratgias: I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos existentes para os clientes existentes; II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de novos produtos. Estas so, respectivamente, estratgias com foco em a) penetrao de mercado e desenvolvimento de mercado. b) desenvolvimento de produto e diversificao.

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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto. d) penetrao no mercado e diversificao. e) diversificao e desenvolvimento de mercado. O primeiro item representa produtos tradicionais em mercados tradicionais. Assim, trata-se da penetrao de mercado. O segundo item trata de novos produtos em novos mercados, o que caracteriza a diversificao. Gabarito: D

Matriz BCG (Boston Consulting Group) Essa matriz classifica as unidades de negcios de acordo com a sua participao no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam. Vejamos o desenho.
Participao no Mercado Grande Pequena

Estrelas

Pontos de Interrogao

Grande

? ? ? ???
Vacas Leiteiras Vira-Latas ou Abacaxis

Crescimento no Mercado

Pequeno

Estrelas (stars): produtos com participao elevada em mercados com altas taxas de crescimento alto potencial de lucratividade;

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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Pontos de interrogao (questionmarks): produtos com pequena participao em mercados com altas taxas de crescimento. Necessitam de dinheiro para investimento, mas o retorno incerto. Vacas leiteiras (cash cows): produtos com alta participao em mercados estabilizados. H ganhos de dinheiro sem necessidade de investimentos. Vira-latas (dogs): produtos com pequena participao em mercados com pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para sobreviver, mas no ganham suficiente para tanto. Um ponto importante que h um dinamismo nessa matriz. Muitos produtos nascem como pontos de interrogao, virando estrelas. Com novos concorrentes surgindo, transformam-se em vacas leiteiras e, finalmente, em vira-latas. Questozinha. 2) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise financeira mundial, o conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu pelo desinvestimento em uma unidade estratgica de negcios cuja participao relativa de mercado baixa, apesar da taxa de crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz BCG, eles classificaram a unidade como um(a) a) abacaxi b) co c) ponto de interrogao d) estrela e) vaca leiteira Nessa questo, de cara, podemos eliminar duas assertivas: a) e b). Abacaxi e co so a mesma coisa na matriz BCG. Vejam que o texto fala em alta taxa de crescimento em uma participao no mercado pequena. Ningum sabe o que vai ocorrer. Esse mercado mesmo promissor ou fogo de palha para a empresa? Ponto de interrogao a resposta Gabarito: C

Estratgias Competitivas Michel Porter desenvolveu as seguintes estratgias competitivas. Diferenciao: tornar distinto o produto produzido ou servio prestado com relao concorrncia. Podem ser enfatizados a qualidade, o
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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO servio em si, o prestgio para o consumidor, o atendimento, o psvenda, as instalaes, etc.: o As canetas Montblanc enfatizam a exclusividade e o prestgio de seus consumidores; o O McDonalds foca na qualidade uniforme dos produtos, na rapidez do atendimento, na higiene, etc. Liderana do custo: objetivo oferecer um produto mais barato: o O Fiat Uno um carro com foco em custos; o Os refrigerantes Skin tambm primam pelo baixo preo. Foco: tambm chamada de concentrao ou do nicho, o foco a escolha de um segmento do mercado e concentrar-se nele. A empresa opta por no entrar no grande mercado, desenvolvendo habilidades apenas no segmento escolhido, como produtos ou clientes bem especficos, ou mercados geogrficos menores. Caso haja uma tendncia para custo, chamamos foco em custo. Caso haja uma tendncia para diferenciao, temos o foco em diferenciao: o O Makro atende a um segmento especfico chamado atacarejo.

Questo. 3) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para colocao em prtica das Estratgias Genricas de Porter esto o desenvolvimento de determinadas habilidades e recursos. Classifique os argumentos da lista de acordo com os recursos e habilidades mais relevantes em cada tipo de estratgia, associando letra "C" os argumentos relacionados estratgia Liderana no Custo Total, e "D", aqueles relacionados Diferenciao.

A associao correta a) I - D, II - C e IV - D b) I - C, II - C e V D c) I - C, III - C e IV D d) II - C, III - D e IV C e) II - D, IV - C e V - D Item por item: I) inovao objetiva a diferenciao do produto - D;
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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO II) produtividade gera custos menores - C; III) distribuio otimizada e eficiente gera menor custo - C; IV) lealdade do consumidor uma forma de diferenciao - D; V) foco na qualidade diferenciao pura - D. Gabarito: A

Modelo Porter Dentro de estratgia, um assunto importante o modelo das cinco foras, de Porter. Essas foras representam as dificuldades que uma empresa enfrenta dentro da sua indstria (ramo). Essas foras (tidas como poder de barganha ou ameaas cuidado para no confundir com o conceito de SWOT) so preponderantes para o setor, determinando, inclusive, o potencial de lucro da indstria. Ao conhecer essas foras, uma empresa pode se posicionar melhor perante o mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro. Vejamos cada fora em separado. Clientes: so fundamentais na estimativa de potencial de lucro da empresa. O poder de barganha dos clientes o aspecto que ir determinar a fora da empresa perante eles. O que esse poder de barganha? o poder que um cliente pode ter de barganhar melhores preos e condies de venda de um produto. Esse poder tende a ser maior medida que o cliente for maior que a empresa. Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de beleza de uma empresa pequena. Com certeza o Carrefour ditaria as regras do negcio. Outro aspecto fundamental na definio do poder de barganha a participao do cliente nos negcios da empresa. Explico. Suponhamos que 90% das vendas de um pequeno frigorfico destinem a uma grande rede de churrascarias. Essa rede, dada a importncia que sabe que tem para o frigorfico, ir ditar as regras do negcio, achatando a lucratividade da pequena empresa. Se a rede de churrascarias decidir no comprar, o frigorfico pode quebrar. Fornecedores: O raciocnio dos fornecedores anlogo ao dos clientes, s que agora na outra ponta. Os fornecedores podem ter diferentes graus de poder de barganha perante a empresa. As causas so aquelas j conhecidas: tamanho, participao nas compras da empresa. Vejamos um exemplo. Invertendo os papis no exemplo do frigorfico, poderamos ter o seguinte: um grande frigorfico (fornecedor) atendendo a uma pequena churrascaria. O
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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO poder de barganha do frigorfico poderia diminuir as possibilidades de lucro do restaurante. Concorrncia: Essa uma ameaa interna da indstria. Diferentes estratgias dos concorrentes podem fazer com que a lucratividade da empresa varie. Poderamos pensar que uma indstria possui um tamanho fixo, representando 100%. Se uma empresa, que possui 20% do mercado, dobra a sua participao, certamente os concorrentes teriam a sua lucratividade diminuda. Vejamos exemplos de foras que geram altos nveis de concorrncia: Grande nmero de concorrentes sem que nenhum deles detenha o domnio do mercado. Todos precisam trabalhar bastante para manter suas posies, j que os clientes possuem diversas oportunidades de compra (vrios concorrentes na indstria); Crescimento lento do setor. Como no exemplo que dei de um setor sem crescimento, a nica maneira de algum conseguir mais vendas tirando de seu concorrente; Produtos do setor so pouco diferenciveis, pressionando os preos; Existem altas barreiras de sada (custos associados sada da empresa daquela indstria). Com a dificuldade de sada, as empresas tendem a permanecer naquela indstria, acirrando a concorrncia.

Produtos Substitutos: A ameaa de produtos substitutos de uma determinada indstria tambm pressiona a lucratividade de uma empresa. Vejamos um exemplo. Imaginem um ramo de empresas que comercializam mquinas fotogrficas. Essa indstria tem sido bastante pressionada pelos celulares que tiram fotos. Algumas pessoas deixam de comprar as mquinas para utilizarem somente os seus telefones celulares. Essa uma grande ameaa que achata a lucratividade de empresas desse ramo. Novos Concorrentes (Entrantes): Novos entrantes podem representar uma ameaa empresa j instalada naquela indstria. Essas novas organizaes podem diminuir a fatia de mercado da empresa. Um exemplo claro que temos hoje, na indstria automobilstica, a chegada do carro chins no Brasil, que ameaa as montadoras j instaladas, como a Fiat e a Ford. Abaixo, temos uma figura que representa como essas foras pressionam ao mesmo tempo a empresa dentro de sua indstria. Reparem que com exceo dos concorrentes, as outras foras representam presses externas indstria.

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A ameaa de novos concorrentes

Concorrentes do setor Poder de barganha dos fornecedores Poder de barganha dos clientes

Rivalidade entre as empresas existentes

Ameaa de produtos substitutos

Questes. 4) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco foras de Michael Porter uma ferramenta bastante utilizada para anlise da indstria de uma organizao. As cinco foras de Porter Porter so: a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura ura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes.
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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes. d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes. Como falamos, as cinco foras de Porter so: novos concorrentes (entrantes), poder de barganha dos fornecedores e dos clientes, ameaa de produtos e servios substitutos e a rivalidade entre os concorrentes da indstria em voga. Gabarito: D 5) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco foras da concorrncia, proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena para a anlise competitiva e reconhecer novas condies, que podem alterar a forma como ocorre a competio em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da indstria. So fatores que aumentam a atratividade de uma indstria, tornando os retornos das empresas instaladas superiores queles de outros setores: a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das empresas da indstria. b) elevados requisitos de capital e economias de escala. c) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos de mudanas aos clientes. d) poder de barganha fornecedores. das empresas frente a consumidores e

e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de produtos. Vejamos item por item. A questo pede elementos que aumentam a atratividade de uma indstria, evidenciando empresas lucrativas e instigando novos entrantes a se aventurarem no mercado. a) A especializao sempre ocorre com o tempo. Assim, novos entrantes partem de um nvel inferior queles que j esto especializados. Alm disso, se h retaliao de concorrentes, no h atratividade para novas empresas. b) Como j falamos, necessidade de capital e economia de escala representam barreiras de entrada para novas empresas.

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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) Se os clientes possuem baixo custo para mudar, a indstria passa a no ser to atrativa, j que o fim dos negcios com um cliente pode representar srios prejuzos s empresas. d) Se as empresas da indstria possuem poder de negociao perante os fornecedores e clientes, elas conseguem excelentes contratos, gerando lucratividade para as empresas e atratividade da indstria. e) Se a indstria cresce lentamente, cada ganho de um concorrente representa a perda de outro, o que de fato no atrativo. Gabarito: D

5Ps da Estratgia Mintzberg Esses so os chamados 5Ps da estratgia, desenvolvido por Mintzberg. So diferentes definies para estratgia. Vejamos: Plano: definio mais comum. a estratgia como uma espcie de plano de ao. A empresa utiliza esse plano para definir sua atuao no mercado. Pretexto: a estratgia uma manobra utilizada para fazer com que competidores tenham uma percepo errada dos movimentos da empresa no mercado. Um exemplo clssico seria a empresa anunciar a expanso da sua fbrica para inibir a concorrncia. Padro: estratgia a consistncia no comportamento, ou seja, o conjunto de aes definidas que caracterizam o comportamento adotado pela organizao, gerando confiana para o mercado. Posio: maneira de localizar a empresa no mercado, sendo a combinao entre o contexto interno e externo. Perspectiva: a estratgia o conceito, como o modo de entender o mundo e a opo da maneira como a empresa ir competir no mercado.

Princpios da Administrao Estratgica: metodologia de elaborao do pensamento estratgico Ansoff foi um autor que discorreu sobre o tema em voga. Para ele, o planejamento estratgico baseia-se em 3 aspectos fundamentais: os problemas administrativos originados de situaes operacionais, os processos que devem solucionar esses problemas e as variveis que os envolvem. Quando as organizaes interagem com o ambiente, h dois tipos diferentes de comportamento: Operacional: aumento da eficincia nos processos de produo para obteno de lucros maiores;
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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Estratgico: busca de melhorias ou substituies de produtos ou servios para que se alcance melhor participao (share - fatia) no mercado.

No modelo Ansoff, temos os seguintes passos: Desenvolvimento de um plano estratgico (com os objetivos que se pretende atingir de longo prazo; Estabelecimento de metas de curto prazo; Avaliao das condies internas da empresa e das oportunidades externas; Deciso da diversificao ou foco na competncia principal, gerando dois caminhos possveis; o Formulao de estratgias de competio; o Estratgias de diversificao.

Para Hebert Simon, quando se soluciona um problema (e o planejamento parte de um problema), h quatro etapas: 1. 2. 3. 4. Percepo de oportunidades ou necessidade de decidir; Formulao de vrias aes alternativas; Avaliao das alternativas quantos aos resultados; Escolha das alternativas que sero implantadas.

Dentro desse contexto estratgico, independente da metodologia aplicada, alguns princpios sempre nortearo as aes da empresa. Vejamos.

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Envolve o gerenciamento da estratgia de mercado e da organizao e do relacionamento entre os dois Tem como principal preocupao o gerenciamento da interface entre a organizao e o ambiente que ela est inserida Envolve antecipar, adaptar e criar mudanas tanto no ambiente como na organizao governada pela busca, incansvel, de oportunidades de negcios Reconhece as oportunidades que surgem no ambiente externo ou que podem ser geradas na organizao Necessita de assuno de riscos, de perseguio de oportunidades antes de suas materializaes Preferncia pela inveno ou criao do futuro do que adaptar-se a ele Trabalho realizado pela organizao como um todo Necessidade de integrao dos horizontes de longo e curto prazo

Na atuao dos gestores, objetivando o sucesso da organizao, sempre importante considerar a posio do concorrente para que sejam avaliadas as alternativas a serem utilizadas. Para a tomada de decises, preciso considerar os seguintes aspectos:

Avanos tecnolgicos; Ambiente global; Novos jogadores (empresas); Novos produtos; Novas dimenses de mercado; Novos clientes;e
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Estratgias de concorrentes.

Questes. 6) (ESAF MPOG-APO 2010) Sobre o tema 'planejamento estratgico', correto afirmar: a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno. b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica, compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades. c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro. d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revises tenham sido previstas em sua formatao original. Vejamos por item. a) j existe esta escala de importncia. Ambas so fundamentais. b) essa a nossa resposta. c) Misso agora e Viso o futuro. d) Cada empresa/rgo possui a sua realidade especfica. e) No existe esta regra. A reviso pode ser feita com outra periodicidade. Gabarito: B 7) (ESAF SUSEP 2010) Concebe-se que um processo de administrao estratgica tem como fases principais a Formulao da Estratgia, a Operacionalizao da Estratgia e o Acompanhamento e Controle. Na ltima fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que: a) deve identificar os culpados por possveis falhas. b) deve fixar metas quantitativas e mensurveis. c) deve permitir a realimentao necessria correo de rumos. e) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos.

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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO f) deve controlar para que a execuo seja rigorosamente de acordo com o planejado. Todo processo de controle, de monitoramento, de avaliao deve sempre buscar a retroalimentao, corrigindo os rumos da empresa. Gabarito: C 8) (ESAF CGU 2006) Escolha a opo que define corretamente o significado de Estratgias no contexto de um plano estratgico. a) As estratgias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir os objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza da anlise do meio ambiente. b) As estratgias delineiam as maneiras da organizao alcanar seus objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negcio ou misso organizacional. c) As estratgias definem o grau de diferenciao dos produtos ou servios da organizao. So escolhidas a partir da misso da organizao. d) As estratgias apontam os pontos fortes e fracos da organizao a partir da anlise da concorrncia, do mercado e das aes governamentais. e) As estratgias delineiam a participao desejada no mercado a partir da anlise de oportunidades e ameaas advindas do ambiente interno da organizao. A melhor definio de estratgia, aplicada s organizaes, a maneira, o caminho, o modo de alcanar os objetivos. Objetivos so o que e estratgias so como. claro que a misso da empresa deve estar difundida e clara para que ela seja a base para as aes. Gabarito: B 9) (ESAF SUSPE 2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase ao aspecto: a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio. b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio. c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada. d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual. e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.

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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Planejamento estratgico longo prazo, anlise global, generalista, amplo. Gabarito: A 10) (ESAF SUSEP 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementao de planejamento estratgico, principalmente na administrao pblica, depende das condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de: a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do processo de sensibilizao. b) demonstrao de vontade poltica para a implementao. c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem. d) capacidade de percepo das condies condicionam a viabilidade das aes planejadas. que sustentam e

e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui. Um dos princpios da administrao estratgica a participao da organizao como um todo, ou seja, no se pode restringir a participao na alta direo. Vejam que, na letra e), o examinador utilizou outros termos para foras (potencialidades) e fraquezas (debilidades), no deixando a questo errada. Gabarito: A 11) (CESGRANRIO BNDES 2008) Ao escolher usar a estratgia genrica de diferenciao em busca de uma vantagem competitiva atraente, o que seria menos provvel? a) Oferecer aos compradores um produto de qualidade superior s marcas rivais. b) Dedicar parte considervel do oramento a esforos de comunicao de marketing. c) Prestar suporte maior s necessidades dos consumidores aps a compra do produto. d) Buscar ativamente todas as chances de reduzir custos que no afetassem a diferenciao. e) Optar por reduzir os benefcios do produto em troca de uma reduo ainda maior em seus custos.
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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Poderamos ter dvida na letra d. Ela est certa porque, apesar de reduzir custos, a diferenciao mantida. Gabarito: E 12) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Um empresrio possui uma rede de postos de combustvel, localizados em um bairro de classe mdia baixa. Ao perceber o acirramento da concorrncia, resolveu criar a sua prpria distribuidora. Para tal, comprou alguns caminhes-tanque. Isso permitiu incorporar a margem de lucro referente atividade de transporte e praticar preos ligeiramente mais baixos, quando necessrio. Nesse caso, trata-se de uma estratgia genrica de a) liderana em custo. b) liderana em diferenciao. c) diferenciao. d) foco em diferenciao. e) foco em custo. Uma vez que a empresa adotou medidas visando a prtica de preos mais baixos para vencer a concorrncia, trata-se de uma estratgia de custos. Gabarito: E 13) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Em um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte premissa: a) considerado o carter temporrio prescinde de um pensar estratgico. dos projetos, sua gesto

b) para que a construo de cenrios possa ser utilizada de forma estratgica, recomendvel o uso exclusivo de tcnicas objetivas. c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios. d) a partir da fase de implementao das decises, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados. e) para a construo de cenrios em um contexto de incertezas e mudanas rpidas, a abordagem prospectiva prefervel abordagem projetiva. Vejamos cada letra. a) prescinde significa no depender. O pensamento estratgico fundamental. b) tcnicas subjetivas tambm so recomendadas.
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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) o contrrio. Com as finalidades traadas, estabelecem-se os meios necessrios. d) a alterao sempre possvel. O processo deve ser dinmico e flexvel. e) essa a nossa resposta. A abordagem prospectiva relaciona-se com cenrios em um contexto de incerteza e mudanas rpidas, gerando futuros mltiplos. Gabarito: E 14) (ESAF ANA 2009) Considerado uma ferramenta de mudana organizacional, o planejamento estratgico pode ser caracterizado pelas seguintes afirmaes, exceto: a) est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. b) orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo so o curto e o mdio prazos. c) compreensivo, envolve a organizao como um todo, no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. d) um processo de construo de consenso, pois oferece um meio de atender a todos na direo futura que melhor convenha organizao. e) uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetvel a mudanas. Vejamos as letras: a) o ambiente ser sempre incerto. Sendo assim, a capacidade de adaptao de uma organizao fundamental. b) essa a nossa resposta. O horizonte de longo prazo. c) o planejamento, quando estratgico, deve sim envolver toda a organizao, devendo ser compreensivo (abrangente). A sinergia (esforo coletivo para a cooperao) fundamental tambm nesse contexto. d) o planejamento no pode ser algo decidido por um s. O estabelecimento do consenso fundamental para que todos se envolvam com a execuo daquilo que foi planejado. e) medida que a organizao vai planejando e monitorando o seu planejamento, ela vai aprendendo o que deve ser melhorado e o que deve ser estimulado.

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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Gabarito: B 15) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Ultrapassada a fase do planejamento estratgico, impe-se a execuo dos planos, oportunidade em que cabero, ao coordenador, as seguintes incumbncias, exceto: a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes. b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas. c) controlar e adequar prazos. d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada. e) prever e prover solues. Durante a execuo, cabe ao coordenador planejar o desenvolvimento, promover a compatibilizao de tarefas, controlar prazos e prever solues. A fundamentao da estratgia adotada cabe alta administrao. O coordenador, que est em um nvel intermedirio na organizao, no tem essa prerrogativa. Ele pode e deve questionar a estratgia no momento da execuo. A partir da, ele ir subsidiar a alta administrao a tomar decises, mas no tomar decises de forma isolada. Gabarito: D

Bibliografia
Livro/Texto Administrao Geral e Pblica Teoria Geral de Administrao Administrao para Concursos Autor Idalberto Chiavenato Antonio Maximiano ViniciusRibeiro

Exerccios Trabalhados
1) (FCC METR SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou matriz de Ansoff), as estratgias: I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos existentes para os clientes existentes; II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de novos produtos.
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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Estas so, respectivamente, estratgias com foco em a) penetrao de mercado e desenvolvimento de mercado. b) desenvolvimento de produto e diversificao. c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto. d) penetrao no mercado e diversificao. e) diversificao e desenvolvimento de mercado. 2) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise financeira mundial, o conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu pelo desinvestimento em uma unidade estratgica de negcios cuja participao relativa de mercado baixa, apesar da taxa de crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz BCG, eles classificaram a unidade como um(a) a) abacaxi b) co c) ponto de interrogao d) estrela e) vaca leiteira 3) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para colocao em prtica das Estratgias Genricas de Porter esto o desenvolvimento de determinadas habilidades e recursos. Classifique os argumentos da lista de acordo com os recursos e habilidades mais relevantes em cada tipo de estratgia, associando letra "C" os argumentos relacionados estratgia Liderana no Custo Total, e "D", aqueles relacionados Diferenciao.

A associao correta a) I - D, II - C e IV - D b) I - C, II - C e V D c) I - C, III - C e IV D d) II - C, III - D e IV C e) II - D, IV - C e V - D


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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 4) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco foras de Michael Porter uma ferramenta bastante utilizada para anlise da indstria de uma organizao. As cinco foras de Porter so: a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes. d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes. e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes. 5) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco foras da concorrncia, proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena para a anlise competitiva e reconhecer novas condies, que podem alterar a forma como ocorre a competio em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da indstria. So fatores que aumentam a atratividade de uma indstria, tornando os retornos das empresas instaladas superiores queles de outros setores: a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das empresas da indstria. b) elevados requisitos de capital e economias de escala. c) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos de mudanas aos clientes. d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e fornecedores. e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de produtos. 6) (ESAF MPOG-APO 2010) Sobre o tema 'planejamento estratgico', correto afirmar: a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.
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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) um processo que abrange a organizao de forma compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades. sistmica,

c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro. d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revises tenham sido previstas em sua formatao original. 7) (ESAF SUSEP 2010) Concebe-se que um processo de administrao estratgica tem como fases principais a Formulao da Estratgia, a Operacionalizao da Estratgia e o Acompanhamento e Controle. Na ltima fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que: a) deve identificar os culpados por possveis falhas. b) deve fixar metas quantitativas e mensurveis. c) deve permitir a realimentao necessria correo de rumos. e) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos. f) deve controlar para que a execuo seja rigorosamente de acordo com o planejado. 8) (ESAF CGU 2006) Escolha a opo que define corretamente o significado de Estratgias no contexto de um plano estratgico. a) As estratgias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir os objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza da anlise do meio ambiente. b) As estratgias delineiam as maneiras da organizao alcanar seus objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negcio ou misso organizacional. c) As estratgias definem o grau de diferenciao dos produtos ou servios da organizao. So escolhidas a partir da misso da organizao. d) As estratgias apontam os pontos fortes e fracos da organizao a partir da anlise da concorrncia, do mercado e das aes governamentais. e) As estratgias delineiam a participao desejada no mercado a partir da anlise de oportunidades e ameaas advindas do ambiente interno da organizao. 9) (ESAF SUSPE 2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase ao aspecto:
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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio. b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio. c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada. d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual. e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura. 10) (ESAF SUSEP 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementao de planejamento estratgico, principalmente na administrao pblica, depende das condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de: a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do processo de sensibilizao. b) demonstrao de vontade poltica para a implementao. c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem. d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a viabilidade das aes planejadas. e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui. 11) (CESGRANRIO BNDES 2008) Ao escolher usar a estratgia genrica de diferenciao em busca de uma vantagem competitiva atraente, o que seria menos provvel? a) Oferecer aos compradores um produto de qualidade superior s marcas rivais. b) Dedicar parte considervel do oramento a esforos de comunicao de marketing. c) Prestar suporte maior s necessidades dos consumidores aps a compra do produto. d) Buscar ativamente todas as chances de reduzir custos que no afetassem a diferenciao. e) Optar por reduzir os benefcios do produto em troca de uma reduo ainda maior em seus custos. 12) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Um empresrio possui uma rede de postos de combustvel, localizados em um bairro de classe mdia baixa. Ao perceber o acirramento da concorrncia, resolveu criar a sua prpria
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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO distribuidora. Para tal, comprou alguns caminhes-tanque. Isso permitiu incorporar a margem de lucro referente atividade de transporte e praticar preos ligeiramente mais baixos, quando necessrio. Nesse caso, trata-se de uma estratgia genrica de a) liderana em custo. b) liderana em diferenciao. c) diferenciao. d) foco em diferenciao. e) foco em custo. 13) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Em um contexto de organizacional, desponta como correta a seguinte premissa: planejamento

a) considerado o carter temporrio dos projetos, sua gesto prescinde de um pensar estratgico. b) para que a construo de cenrios possa ser utilizada de forma estratgica, recomendvel o uso exclusivo de tcnicas objetivas. c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios. d) a partir da fase de implementao das decises, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados. e) para a construo de cenrios em um contexto de incertezas e mudanas rpidas, a abordagem prospectiva prefervel abordagem projetiva. 14) (ESAF ANA 2009) Considerado uma ferramenta de mudana organizacional, o planejamento estratgico pode ser caracterizado pelas seguintes afirmaes, exceto: a) est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. b) orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo so o curto e o mdio prazos. c) compreensivo, envolve a organizao como um todo, no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. d) um processo de construo de consenso, pois oferece um meio de atender a todos na direo futura que melhor convenha organizao. e) uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetvel a mudanas.
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AFC REA ADMINISTRATIVA ADMINISTRAO ESTRATGICA (CGU) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 15) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Ultrapassada a fase do planejamento estratgico, impe-se a execuo dos planos, oportunidade em que cabero, ao coordenador, as seguintes incumbncias, exceto: a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes. b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas. c) controlar e adequar prazos. d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada. e) prever e prover solues.

Gabarito:
1) 8) 15) D B D 2) 9) C A 3) 10) A A 4) 11) D E 5) 12) D E 6) 13) B E 7) 14) C B

Um grande abrao e bons estudos!!!

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