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Universidade Federal do Cear Faculdade de Economia, Administrao, Aturias e Contabilidade.

Departamento de Administrao Curso de Administrao de Empresas

Projeto Terico Prtico A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO E A DINMICA ORGANIZACIONAL: FOCO NA EMPRESA LUBNOR (PETROBRAS)

Pedro Recamonde Bruna Mesquita Eugnia Vale Jaqueline Martins Laane Queiroz Mariana Antunes

LISTA DE FIGURAS
Figura 01:Variveis bsicas da TGA....................................................................................10 Figura 02: Habilidades Administrativas...............................................................................11 Figura 03: Trs momentos da Administrao Cientfica......................................................13 Figura 04:Plano de incentivo Salarial...................................................................................18 Figura 05: A abordagem microscpica e mecanicista da administrao cientfica..............20 Figura 06: Funes da empresa, segundo Fayol...................................................................25 Figura 07: A Proporcionalidade das funes administrativas..............................................25 Figura 08: Os princpios da administrao de Fayol............................................................27 Figura 09: 16 deveres dos gerentes segundo Fayol..............................................................28 Figura 10:Concluses do experimento de Hawthorne..........................................................36 Figura 11:Perodos de Experimento de Hawthorne..............................................................37 Figura 12: As dimenses da Burocracia...............................................................................46 Figura 13: Caractersticas e Disfunes da Burocracia........................................................48 Figura 14: Os nveis organizacionais...................................................................................52 Figura 15: Tipologia de poder, obedincia e organizao, segundo Etzioni.......................55 Figura 16: O comportamento dos participantes...................................................................56 Figura 17: Ilustrao das fontes de conflito.........................................................................59 Figura 18: Divergncias entre as duas teorias......................................................................61 Figura 19: Os principais expoentes da Teoria Comportamental da Administrao............63 Figura 20: Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow..................................64 Figura 21: Etapas do processo decisorial.............................................................................68 Figura 22: Modelo de um sistema aberto.............................................................................76 Figura 23: Representao dos parmetros de um sistema ..................................................78 Figura 24: Representao da influncia do meio externo na organizao..........................78 Figura 25: Representao do Modelo Sociotcnico............................................................82 Figura 26: Viso sistmica do processo de mudana dentro de uma organizao pblica.82 Figura 27: Cadeia causal inferida por Lawrence e Lorsch..................................................90 Figura 28: A Abordagem Contingencial: A busca do equilbrio ........................................92 Figura 29: Comparao entre os ambientes estveis e instveis.........................................94 Figura 30: Vantagens e Desvantagens da Terceirizao.................................................... 102 Figura 31: Os 14 Pontos de Deming...................................................................................108 Figura 32: Aspectos positivos e negativos do downsizing.................................................110 Figura 33: Vantagens e Desvantagens do Benchmarking...................................................111 2

Figura 34: Capacidade e Volume de produo da LUBNOR.............................................124 Figura 35: Diviso por sexo................................................................................................125 Figura36: Numero de Funcionrio da Petrobras.................................................................126 Figura 37: Histria da LUBNOR........................................................................................128 Figura 38: Organograma Geral da PETROBRAS..............................................................134 Figura 39: Organograma da empresa LUBNOR................................................................135 Figura 40: Grfico de Produo de Derivados....................................................................138 Figura 41: Capacidade e utilizao das refinarias...............................................................139 Figura 42: Mercado da LUBNOR em 2007........................................................................140 Figura 43: Capital de Relacionamentos da Petrobras.........................................................150 Figura 44: Metas Sociais da Petrobras................................................................................155

1 INTRODUO
O projeto terico-prtico de Teoria Geral da Administrao (TGA), disciplina ministrada pelo professor doutor Augusto Cabral, na Universidade Federal do Cear, tem como finalidades: fazer um amplo levantamento da literatura a cerca da TGA; investigar a dinmica empresarial no atual contexto da internacionalizao, criando uma viso geral da realidade administrativa; fazer analogia entre o contedo visto em sala e a realidade empresarial; alm de ser uma oportunidade de aprendizagem (crescimento pessoal e profissional) e de constituir um pr-requisito parcial da disciplina de TGA do curso de Administrao da FEEAACS. Quanto natureza da pesquisa tem-se carter descritivo e exploratrio. A metodologia utilizada est dividida em duas etapas principais, na primeira, feito um levantamento dos fundamentos tericos de administrao atravs de pesquisas bibliogrficas junto a livros, revista e sites. Na segunda etapa, escolhida e visitada uma empresa, fazendo um estudo da mesma, atravs da anlise de documentos e da coleta de dados primrios por meio de aplicao de questionrios e realizao de entrevistas com os principais gestores da empresa; observando, questionando e analisando todas as informaes. A pesquisa de campo ser complementada por informaes gerais, analisando sua posio diante o mercado e influncia socioeconmica. Pode concluir que, dessa forma, o projeto apresenta, quanto aos meios, pesquisa bibliogrfica, pesquisa de campo e estudo de caso na empresa em foco. E quanto aos fins, pretendia-se conhecer o funcionamento da empresa, saber se as teorias administrativas se aplicam empresa, qual o seu posicionamento diante da globalizao e novas prticas administrativas. A estrutura do projeto est dividida em sete captulos. O captulo inicial, a Introduo, sintetiza todos os contedos a serem trabalhados posteriormente e apresenta o projeto como um todo. O segundo, A Evoluo do Pensamento Administrativo, trata dos fundamentos tericos da disciplina de TGA, e est subdividido em trs partes, so elas: Os Pilares da TGA, As Perspectivas Modernas da TGA e o Novo Contexto Organizacional. No captulo trs, A Dinmica Organizacional da Empresa LUBNOR, feita uma anlise dos aspectos mercadolgicos, sociais e estruturais da organizao. Por fim, os quatro ltimos captulos tratam respectivamente da concluso, fontes bibliogrficas, apndices e anexos. 4

Como foi mencionado anteriormente, ser apresentado a seguir um resumo do contedo terico da disciplina de TGA. Em relao ao Pilares da TGA, sero abordados os seguintes temas: Administrao Cientfica, Teoria Clssica, Teoria das Relaes Humanas e Teoria Burocrtica. A primeira teoria abordada a da Administrao Cientfica que foi criada pelo engenheiro americano Frederick Taylor e tem sua nfase colocada nas tarefas. Segundo Maximiano (2007, p. 52), Taylor e seus seguidores compartilhavam esforos para desenvolver princpios e tcnicas de eficincia que possibilitassem resolver os grandes problemas enfrentados pelas empresas industriais no sculo XX. Segundo Chiavenato (2002, p. 41), a administrao cientfica afirmava que a eficincia das organizaes seria alcanada atravs da racionalizao do trabalho do operrio e do somatrio da eficincia individual. A segunda a ser abordada a Teoria Clssica desenvolvida pelo engenheiro francs Henry Fayol. Ela tem sua nfase voltada para a estrutura da organizao. Segundo Maximiano (2007, p. 72), Fayol afirmava que a administrao compreende cinco funes bsicas: planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. A terceira teoria a das Relaes Humanas que foi criada por Mayo e tem sua nfase voltada para a relao psico-social entre todos os trabalhadores da empresa. Segundo Maximiano (2007, p. 213), em essncia Mayo diz que o desempenho das pessoas depende muito menos dos mtodos de trabalho, do que dos fatores emocionais e comportamentais. Para ele, a fbrica deveria ser vista como sistema social, no apenas econmico ou industrial, para melhor compreenso de seu funcionamento e de sua eficcia. A quarta e ltima teoria a Burocrtica que de acordo com Lacombe e Heilborn (2006, p. 473), tem como nfases, segundo Max Weber, a formalizao (obedincia, as normas, rotinas, regras, regulamentos); diviso do trabalho; hierarquia; impessoalidade; profissionalizao e competncia tcnica dos funcionrios. Segundo Maximiano (2007, p. 99), Weber afirmava que as organizaes formais modernas baseiam-se em leis que as pessoas aceitam por acreditarem que so racionais, isto , definidas em funo do interesse das prprias pessoas e no para satisfazer aos caprichos arbitrrios de um dirigente. A burocracia baseia-se na racionalidade, isto , na adequao dos meios (recursos) aos objetivos (fins), para que se obtenham o mximo de eficincia. 5

J em relao ao captulo sobre as Perspectivas Modernas da TGA, sero apresentados os seguintes temas: Teoria Estruturalista, Teoria Comportamental, Teoria Sistmica e Teoria Contingencial. O primeiro a ser explicado a Teoria Estruturalista que segundo Chiavenato (2004, p. 289), est voltada para o relacionamento das partes na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a simples soma das partes so algumas das caractersticas bsicas do estruturalismo. O segundo a Teoria Comportamental que de acordo com Chiavenato (2004, p. 328), significou o abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoo de posies explicativas e descritivas. Tem sua nfase voltada para as pessoas, num contexto organizacional mais amplo. O terceiro tema a ser abordado a Teoria Sistmica, essa foi desenvolvida pelo cientista alemo Ludwig Von Bertalanffy. Segundo Chiavenato (2004, p. 477), as entradas (inputs), processo de transformao, sadas (output), feedback e os ambientes so os seus principais componentes desse estudo. A ltima teoria a ser apresentada a Contingencial para a qual no existe uma forma nica e melhor de organizar os meios para alcanarem objetivos, pois o processo influenciado por imprevistos internos e externos. Com o desenvolvimento da Teoria Contingencial h o deslocamento da visualizao de dentro para fora da organizao. O captulo denominado O Novo Contexto Organizacional est dividido em trs temas: Globalizao, Programas/Estratgias de Mudana e Responsabilidade Social e Corporativa. O primeiro, Globalizao trata de uma tendncia que surgiu a partir da dcada de 80 do sculo XX e abrangem os contextos econmicos, social, cultura, poltico e etc. A globalizao no um processo singular, mas um conjunto complexo de processos. Apesar dos benefcios que a globalizao, ela pode provocar a homogeneizao da cultura, extinguindo particularidades de outros pases. No segundo tema Programas/Estratgias de Mudana sero abordadas as tendncias atuais da administrao. Suas inovaes esto sendo incorporadas s prticas administrativas. Dentro do conjunto de mudanas de uma organizao esto fundamentadas a terceirizao, a reengenharia, as jornadas variveis, a gesto ambiental, entre outras. 6

No terceiro e ltimo tema temos destacada a Responsabilidade Social e Corporativa que abrange questes ticas e ambientais. Uma organizao socialmente responsvel une objetivos sociais no seu planejamento, utilizando relatrios sobre os progressos. Conforme o instituto Ethos, h uma avaliao da responsabilidade social por meio da auto-regulao organizacional, de relaes transparentes com a sociedade.

2 EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO


Esse captulo tem como objetivos desenvolver o referencial terico que serve de embasamento para o projeto como um todo. Seus principais elementos so: definio do termo Administrao e de suas diferentes atividades; compreenso de todo o contexto da Administrao, o qual mostra os maiores influenciadores das formas de organizao; anlise da busca da eficincia para uma maior produo; na Administrao Cientfica, ser verificada uma nfase nas tarefas; na Administrao Clssica, ser ressaltada a importncia na estrutura da organizao para execuo de um trabalho mais qualificado; na teoria das Relaes Humanas destaca-se a nfase nas pessoas e no modelo burocrtico a nfase na hierarquia e estruturao. A administrao existe desde o surgimento do homem, mas a partir da Idade Mdia que o seu conhecimento comea a se consolidar. Referindo-se aos contextos histricos, conforme Chiavenato (2004, p. 30), devem-se ressaltar algumas contribuies, a saber: influncia dos filsofos, influncia religiosa, influncia militar, influncia da Revoluo Industrial e influncia dos economistas liberais. A seguir cada uma delas ser apresentada. Influncia dos Filsofos: Plato, que se preocupou com os problemas polticos e sociais; Aristteles estudou a organizao do estado e suas formas de administrao pblica; Ren Descartes, que desenvolveu importantes preceitos baseados na lgica; Thomas Hobbes, que desenvolveu a teoria contratualista do Estado, afirmando que o homem passou da primitividade sociedade atravs de um processo lento e de um pacto entre todos; Jean-Jacques Rousseau, que desenvolveu a teoria do Contrato Social; Influncia Religiosa: a estrutura organizacional da Igreja (hierarquia de autoridade) serviu de modelo para muitas organizaes, como tambm a unidade de objetivos e a coordenao funcional. Influncia Militar: contribuiu com o Princpio de unidade de Comando, escala hierrquica e princpio de direo.

Influncia da Revoluo Industrial: passou por dois grandes momentos na histria, sendo o primeiro de 1780 a 1860 e o segundo de 1860 a 1914, provocou modificaes na estrutura empresarial. A primeira Revoluo Industrial teve incio na Inglaterra, desenvolveu a administrao em virtude de necessidade de mo-deobra especializada em grande quantidade, pois a mo-de-obra reinante vinha dos agricultores e dos trabalhadores rurais expulsos dos campos por estes estarem mecanizados. importante lembrar tambm que foi do avano tecnolgico da poca que surgiu conflitos entre trabalhadores e empresrios. Iniciou-se com a mecanizao industrial e agrcola, o desenvolvimento das operaes fabris conjuntamente com o avano tecnolgico. Na segunda fase da Revoluo Industrial, evidenciou-se a fuso de empresas, desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista e maquinizao das oficinas formando fbricas. Influncia dos Economistas Liberais: Adam Smith, que enfatizou a necessidade de especializao dos operrios, da racionalizao da produo e da diviso do trabalho; James Mill que, por sua vez, sugeriu medidas para o Estudo do Tempo e dos Movimentos para o aumento da produo, sendo executados depois por Taylor; David Ricardo enfocou o capital, o salrio, a produo, os preos e os mercados como itens de custos e, assinalou as funes administrativas planejamento, arranjo, conduo dos diferentes processos de produo afirmando que a racionalizao a melhor forma de utilizar os recursos. Karl Marx e Frederick Engels analisaram os regimes econmicos e sociais, estudaram o conceito de maisvalia, em que o trabalho recebe mais do que produz. Segundo Karl Marx, o valor de toda a mercadoria determinado pela quantidade de trabalho socialmente necessrio para produzi-la (o trabalho tem que ser valorizado de acordo com que produz).

De acordo com Chiavenato (2004, p. 21), a histria do pensamento administrativo proporciona uma perspectiva das contribuies e dos problemas com que se defrontou ao longo do tempo. A evoluo de algumas escolas administrativas conduz idia de novas configuraes organizacionais, onde o foco est no conhecimento. A Teoria Geral da Administrao iniciou-se com a Administrao Cientfica de Taylor, com uma grande preocupao com a execuo das tarefas. A seguir, verificou-se a Teoria 9

Clssica de Fayol e, posteriormente, foi desenvolvida a Teoria das Relaes Humanas por Mayo. Mais tarde, surgiu a Teoria Burocrtica dando nfase no controle total de tudo. Essas teorias foram criadas medida que foram aparecendo problemas empresariais, apresentando solues especficas para cada poca. As quatro teorias citadas tm em comum uma viso mecanicista da organizao. Gradativamente, outras teorias foram surgindo, de acordo com a necessidade e os problemas apresentados. Assim, hoje, vive-se a Era do Conhecimento, onde a mudana passou a ser a nica certeza e firmao necessria para a sobrevivncia das organizaes, demandando por inovaes com inteligncia, as atividades produtivas, de marketing, financeiras, entre outras, gerando um melhor condicionamento econmico nas organizaes. Segundo Chiavenato (2004, p. 12), todas as teorias so aplicveis s situaes de hoje. O estado atual da TGA bastante complexo, uma vez que possibilita muitas abordagens e abrange diversas variveis que devem ser consideradas, como: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente. Vale ressaltar que o estudo desses elementos inter-relacionado, como mostra a figura abaixo.

Figura 01:Variveis bsicas da TGA. Fonte: Chiavenato (1999, p. 13).

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A Administrao possui carter eminentemente universal, pois cada empresa necessita no apenas de um administrador, mas de uma equipe trabalhando harmoniosamente em direo s metas empresariais. O administrador tem uma formao muito ampla e diversificada, precisando lidar com pessoas e eventos internos e externos. um agente de mudana, programando novas metas, estratgias e tecnologias. um agente educador, uma vez que orienta no comportamento e atitudes das pessoas. um agente cultural na medida em que, modifica a cultura organizacional da empresa. As habilidades de um administrador pode ser tcnica, humana ou conceitual. A primeira consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para realizao de tarefas especficas, sendo obtida atravs da instruo ou da experincia. A segunda caracteriza-se na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz. E, a ltima compreende a complexidade da organizao global e o ajustamento do comportamento das pessoas dentro da organizao. Esta habilidade permite que o administrador se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo.

Figura 02: Habilidades Administrativas. Fonte: Chiavenato (1999, p. 04). Enfim, a Administrao um meio de fazer as coisas serem feitas da melhor forma, com um menor tempo e custo e com a maior eficincia e eficcia.

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2.1. OS PILARES DA TGA Este subcaptulo tem como finalidade apontar as primeiras teorias da administrao, a saber: Administrao Cientfica, Teoria Clssica, Teoria das Relaes Humanas e Teoria Burocrtica; analisar a evoluo de cada uma e destacar as principais contribuies das mesmas na atualidade. Essas teorias so caracterizadas como prescritivas e normativas. Elas tm sua lgica voltada para o sistema fechado e possuem uma viso determinista (causa e efeito), alm de apresentarem a metfora mecanicista do sistema.
2.1.1. ADMINISTRAO CIENTFICA

Este assunto tem como objetivos descrever a corrente iniciada pelo engenheiro americano Frederick Winslow Taylor e destacar suas principais contribuies na atualidade. A Administrao Cientfica, ou Taylorismo tem como objetivos principais a maximizao da produtividade e a reduo de custos. A padronizao, a organizao racional do trabalho e especializao de tarefas so algumas de suas caractersticas. 2.1.1.1 Informaes Gerais sobre Taylor Segundo Maximiano (2007, p. 52-53), Frederick Winslow Taylor, apesar de ser de uma famlia rica e de ter sido aprovado no exame de admisso da Escola de Direito de Harvard, tornou-se um trabalhador manual. Entre 1874 e 1878, enquanto trabalhava numa empresa de bombas hidrulicas, comeou a observar o funcionamento da empresa. Foi ento que percebeu alguns problemas como: a vadiagem sistemtica; a falta de uniformidade das tcnicas e dos mtodos de trabalho; o desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e de tempo necessrio para sua realizao e a falta de incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador. Para resolver esses e outros problemas, Taylor comeou a desenvolver seu sistema de administrao de tarefas, mais tarde conhecido como sistema Taylor, Taylorismo e, finalmente, Administrao Cientifica. O movimento desenvolveu-se em trs fases como mostra a figura 2. Em 1910, foi criada a Sociedade para Promoo da Administrao Cientfica, a qual mai tarde tornou-se a Sociedade Taylor.

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Figura 03: Trs momentos da Administrao Cientfica. Fonte: Maximiano (2007 p. 54). De acordo com Lacombe e Heilborn (2006, p. 43), a grande preocupao de Taylor sempre foi com a eficincia. Seu objetivo era produzir com alta qualidade, em grandes volumes e com pequenos custos, sendo base da sua administrao a diviso do trabalho em pequenas tarefas, a especializao das pessoas e o estmulo para que produzissem mais, remunerando-as de acordo com a produo alcanada. 2.1.1.2 Primeira fase da Administrao Cientfica A primeira fase da Administrao Cientifica dedicou-se, quase que exclusivamente, ao problema dos salrios. Segundo Maximiano (2007, p. 54), os sistemas de pagamento da poca (pagamento por dia trabalhado e pagamento por pea produzida) tinham o efeito de fazer o trabalhador acreditar que seu esforo beneficiava apenas o patro. Assim, como regra geral, os trabalhadores no se empenhavam como os engenheiros e empregadores achavam que seria adequado. No sistema de pagamento por dia de trabalho, o salrio era fixo, e os trabalhadores no viam nenhuma vantagem em produzir alm do que eles prprios achavam adequado. No sistema de pagamento por pea produzida, quando a produo aumentava muito, os administradores diminuam o valor pago por pea. E assim, os trabalhadores, sabendo o que esperar, mantinham a produo num nvel propositadamente baixo. A fim de solucionar esse problema, Taylor propunha descobrir, de maneira cientfica e exata, qual a velocidade mxima em que o trabalho poderia ser feito, o que ele chamou de estudo sistemtico do tempo. Para definir o valor dos salrios, as tarefas seriam dividas em 13

seus elementos bsicos e em seguida cronometradas e registradas. Depois disso, eram definidos tempos-padro para os elementos bsicos. Ainda segundo Maximiano (2007, p. 55), percebeu-se que o estudo de tempos (e, em seguida, de tempos e movimentos) era um processo que tinha um valor intrnseco de permitir o aprimoramento do trabalho operacional, atravs da racionalizao dos movimentos. 2.1.1.3 Segunda fase da Administrao Cientfica Segundo Maximiano (2007, p. 56-57), essa fase teve como foco principal o aprimoramento dos mtodos de trabalho. Taylor, a partir da publicao de Shop Management (Administrao de Oficinas), em 1903, se preocupa intensamente em propor tcnicas de aumento de produo. Para reduzir os custos de produo, ele sugeria que a Administrao aplicasse mtodos cientficos de pesquisa e experimentos para formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operaes fabris. Taylor tratou ainda de outros aspectos nesse segundo trabalho. Entre eles: padronizao de ferramentas e equipamentos, seqenciamento e programao de operaes e estudo de movimentos. 2.1.1.4 Terceira fase da administrao cientfica Maximiano (2007, p. 57) relata que no livro Princpios da Administrao, Taylor sintetiza os objetivos da administrao cientfica: Desenvolver uma cincia para cada elemento do trabalho, para substituir o velho mtodo emprico. Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador, que, no passado, escolhia seu prprio trabalho e treinava-se o melhor que podia. Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito de acordo com princpios da cincia que foi desenvolvida.

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Existe uma diviso quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a administrao e os trabalhadores. A administrao incumbe-se de todo o trabalho para o qual esteja mais bem preparada que os trabalhadores, enquanto no passado quase todo o trabalho e a maior parte do trabalho recaam sobre a mo-de-obra.

Nesta fase, a principal mudana recomendada era a criao de um departamento de planejamento, ao qual caberia o trabalho, eminentemente intelectual, de estudar e propor os aprimoramentos no cho-de-fbrica. A segunda mudana era a ampliao de supervisores funcionais, cada um cuidando de um aspecto do trabalho operacional. 2.1.1.5 Integrantes do movimento Segundo Maximiano (2007, p. 58-62), vrios colaboradores e seguidores reuniram-se em torno das idias da administrao cientfica. Os que ficaram mais conhecidos foram: Frank e Lillian Gilbreth, Henry Gantt e Hugo Munsterberg, a seguir as principais colaboraes de cada sero comentadas. Frank Gilbreth: foi o inventor dos andaimes mveis e de muitos outros dispositivos de construo (inclusive misturados de concreto, correias transportadoras e barras de reforo). No entanto, sua principal contribuio foi o estudo dos movimentos, os quais foram foco de seu livro (Sistema de Construo) de 1909. Frank disse em seu livro que o trabalhador precisa conhecer seu ofcio, deve ser rpido e deve fazer o mnimo de movimentos para alcanar o resultado desejado. Lillian Gilbreth: era esposa de Frank e decidiu estudar psicologia aplicada administrao, a fim de acompanhar o trabalho do marido. Preocupou-se com o aprimoramento dos mtodos de trabalho. Henry Gantt: sua principal contribuio foi o mtodo grfico de acompanhar fluxos de produo conhecida como o grfico de Gantt. Foi um dos responsveis pelos primeiros treinamentos profissionalizantes e considerado um idealista, pois pregava que a cooperao entre patres e empregados deveria prevalecer, em lugar do autoritarismo dos patres. 15

Hugo Munsterberg: criador da psicologia experimental, fez contribuies em quase todos os campos da psicologia. Foi ele, tambm, que desenvolveu alguns dos primeiros testes de seleo de pessoal.

2.1.1.6 Organizao Racional do Trabalho Segundo Chiavenato (2004, p. 56-63), como h sempre um mtodo mais rpido e um instrumento mais adequado que os demais, esses mtodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e aperfeioados por meio de uma anlise cientfica e um apurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a critrio pessoal de cada operrio. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho. Essa organizao est fundamentada nos seguintes aspectos: anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos; estudo da fadiga humana; diviso do trabalho e especializao do operrio; desenho de cargos e tarefas; incentivos salariais e prmios de produo; conceito de homo economicus; condies ambientais de trabalho, como iluminao, conforto; padronizao de mtodos e mquinas e superviso funcional. Os mesmos sero detalhados a seguir. Anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos Como j foi dito, o instrumento bsico para se racionalizar o trabalho dos operrios era o estudo de tempos e movimentos. Os movimentos inteis eram eliminados enquanto os movimentos teis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos para proporcionar economia de tempo e de esforo ao operrio, o que resultaria no que chamamos de tempo padro. As vantagens dessa anlise eram: 1. Eliminao do desperdcio de esforo humano e dos movimentos inteis. 2. Racionalizao da seleo e adaptao dos operrios tarefa. 3. Facilidade no treinamento dos operrios e melhoria da eficincia e rendimento da produo pela especializao das atividades. 16

4. Distribuio uniforme do trabalho para que no haja perodos de falta ou excesso de trabalho. 5. Definio de mtodos e estabelecimento de normas para a execuo do trabalho. 6. Estabelecer uma base uniforme para salrios eqitativos e prmios de produo. Estudo da fadiga humana Esse estudo baseia-se na anatomia e na fisiologia humanas. Verificou-se que a fadiga predispe o trabalhador para: diminuio da produtividade e qualidade do trabalho, perda de tempo, aumento da rotatividade de pessoal, doenas e acidentes e diminuio da capacidade de esforo. Em suma, a fadiga um redutor da eficincia. Diviso do trabalho e especializao do operrio Uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi a diviso do trabalho e a especializao do operrio a fim de elevar a sua produtividade. Com isso, cada operrio passou a ser especializado na execuo de uma nica tarefa para ajustarse aos padres descritos e s normas de desempenho definidas pelo mtodo. A diviso do trabalho e especializao do operrio, parte do princpio de que quanto mais limitado a uma nica e simples tarefa um operrio estiver, melhor ser o resultado final do trabalho. Com isso, o trabalhador perdeu a liberdade de inovar ou efetuar, da maneira que acha melhor, uma tarefa padronizada. Desenho de cargos e tarefas A simplificao no desenho dos cargos e tarefas permitem as seguintes vantagens: 1. Minimizao dos custos de treinamento. 2. Reduo de erros na execuo, diminuindo os refugos e rejeies. 3. Facilidade de superviso, permitindo que cada supervisor controle um nmero maior de subordinados. 4. Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade. 17

5. Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores, reduzindo os custos de produo. Incentivos salariais e prmio de produo Visando a colaborao dos operrios com a empresa e para que eles trabalhassem dentro dos padres de tempo previstos, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e prmios de produo. A idia bsica era a de que a remunerao baseada no tempo no estimula ningum a trabalhar mais e deve ser substituda por remunerao baseada na produo de cada operrio. Atravs do plano de incentivo salarial, Taylor tentava uma conciliao entre os interesses empresariais de reduo de custos na produo e os interesses dos operrios de salrios maiores.

Figura 04:Plano de incentivo Salarial. Fonte: Chiavenato( 1999, p. 71). Conceito de homo economicus Esse conceito afirma que toda pessoa concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais. O homem procura trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salrio que o trabalho proporciona. Essa viso da natureza humana tratava o operrio da poca como um ser mesquinho e aptico, culpado pelos males empresariais e que 18

precisava ser controlado constantemente pela gerncia, atravs do trabalho racionalizado e do tempo-padro. Condies de trabalho O trabalhador, para aumentar a produo, alm de salrios e um mtodo de trabalho definido, necessita de condies favorveis que garantam a diminuio da fadiga. Pensando nisso, Taylor e os demais engenheiros adeptos da administrao cientfica citaram um conjunto de condies de trabalho preocupantes: 1. Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de produo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na execuo da tarefa. 2. Arranjo fsico das maquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo de produo. 3. Melhoria do ambiente fsico de trabalho de maneira que o rudo, a ventilao, a iluminao e o conforto no trabalho no reduzam a eficincia do trabalhador. 4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utenslios para reduzir movimentos inteis. O conforto do operrio e a melhoria do ambiente fsico passam a ser valorizado, no porque as pessoas o merecessem, mas porque so essenciais para a melhoria da eficincia do trabalhador. Padronizao de mtodos e mquinas A organizao racional do trabalho passou a se preocupar tambm com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, com a padronizao das maquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias-primas e componentes, no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, da, eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.

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Superviso funcional A especializao do operrio deve ser acompanhada da especializao do

supervisor. Taylor era contrrio centralizao da autoridade e propunha a chamada superviso funcional, que nada mais do que a existncia de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada rea e que tem autoridade funcional (relativa somente a sua especialidade) sobre os mesmo subordinados. A autoridade funcional relativa e parcial. 2.1.1.7 Abordagem microscpica e mecanicista da Administrao Cientfica De acordo com Chiavenato (1994, p. 09), a nfase nas tarefas uma abordagem microscpica feita em nvel do operrio e no em nvel da totalidade da empresa. uma abordagem mecanicista por envolver um conjunto de fatores como se cada um deles contribusse deterministicamente para a maximizao da eficincia, como se fossem dentes de uma grande engrenagem, como demonstra a figura seguinte.

Figura 05: A abordagem microscpica e mecanicista da administrao cientfica. Fonte: Chiavenato (1980, p. 52.) 2.1.1.8 Apreciao Crtica da Administrao Cientfica Segundo Maximiano (2007, p. 62), as idias de Taylor tiveram altos e baixos. Boa parte das mentes pensantes da poca manteve-se contra suas idias. Seus principais argumentos fundamentavam-se em dois receios: o aumento da eficincia provocaria o desemprego e a

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afirmao de que a administrao cientfica nada mais era do que uma tcnica para fazer o operrio trabalhar mais e ganhar menos. 2.1.1.9 Fordismo e suas caractersticas Segundo Maximiano (2007, p. 64-65), Ford introduziu o marketing como nunca antes na histria; aumentou os salrios a padres desconhecidos; reduziu a jornada de trabalho para 8 horas; criou a verticalizao; o "Just in time" e linha de montagem mvel, a qual elevou ao mais alto grau os princpios da produo em massa. Os dois princpios da produo em massa so: peas padronizadas e intercambiveis e especializao do trabalhador, esses sero comentados a seguir. Peas padronizadas e intercambiveis: cada pea ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Para alcanar essa padronizao Ford passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as peas. Esse princpio deu origem ao controle de qualidade. Especializao do trabalhador: na produo massificada, o produto dividido em partes e o processo de produo dividido em etapas. Cada trabalhador ou grupo de trabalhadores responsvel por uma parte do sistema de produo, ou seja, tem tarefa fixa dentro de um sistema predefinido. 2.1.1. 10 A linha de Montagem de Ford Segundo Maximiano (2007, p. 65), no comeo, a Ford trabalhava artesanalmente, o tempo mdio de ciclo de um montador chagava a 541 minutos. Nesse sistema cada trabalhador ficava sempre na mesma rea de montagem e fazia uma parte importante de um carro. No entanto, era de obrigao do trabalhador apanhar as peas no estoque, o que o fazia perder bastante tempo. Segundo Keith Sward (apud BRAVERMAN, 1987, p. 130), em 1908 j no era mais necessrio ao montador deixar seu lugar de trabalho. Um almoxarife j havia sido designado para essa funo. O servio foi dividido em muitas partes e agora havia vrios montadores que trabalhavam lado a lado, cada um responsvel por operaes um tanto limitadas. 21

2.1.1.11 A linha de montagem mvel Segundo Maximiano (2007, p. 66), a linha de montagem mvel consistia em fazer o produto em processo desloca-se ao longo de um percurso enquanto os trabalhadores ficam parados. As conseqncias dessa novidade foram espantosas. O tempo mdio de ciclo foi reduzido para 1,19 minutos. A velocidade maior de produo reduzia tambm os custos dos estoques de peas espera da montagem, o que provocou uma reduo nos preos dos carros. 2.1.1.12 A viso inovadora de Ford De acordo com Chiavenato (1993, p. 80), para perceber, inicialmente, como Ford foi um homem inovador para sua poca, deve-se citar que ele adotou trs princpios bsicos: princpio da intensificao, princpio da economicidade e princpio de produtividade, comentados a seguir: Princpio da intensificao: consiste em diminuir o tempo de durao com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. Princpio da economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria prima em transformao. Por meio desse princpio, conseguiu fazer com que o trator ou o automvel fossem pagos sua empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matria-prima adquirida, bem como do pagamento de salrios. A velocidade de produo deve ser rpida. Princpio de produtividade: consiste em aumenta a capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da linha de montagem. Assim, o operrio pode ganhar mais, um mesmo perodo de tempo, e o empresrio ter maior produo. Segundo Maximiano (2007, p. 66), Ford inovou tambm em outros aspectos. Duplicou o salrio para cinco dlares por dia e adotou o dia de trabalho de oito horas. E quem comprava o Ford Modelo T, recebia um manual com perguntas e respostas que explicavam como usar 22

ferramentas simples para resolver problemas que poderiam ocorrer. O Modelo Ford tornou-se o padro de organizao nas empresas industriais americanas.
2.1.2. TEORIA CLSSICA

Este subcaptulo tem como objetivo descrever a Teoria Clssica da administrao iniciada pelo engenheiro francs Henry Fayol, mostrando suas principais abordagens e contribuies para a Administrao atual. A Teoria Clssica tem sua nfase voltada para a estrutura organizacional. A categorizao, o desenvolvimento de organogramas, a hierarquia e a ordem so algumas de suas caractersticas.

2.1.2.1 Informaes gerais sobre Henry Fayol Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 61-62), Henry Fayol nasceu em 1841, de famlia abastada e, ainda jovem, empregou-se na empresa S.A. CommentryFourchambault alcanando a posio de diretor-geral em pouco tempo. Diferentemente de Taylor, cuja perspectiva era o cho da fbrica, Fayol encarava os problemas organizacionais a partir da tica do nvel diretivo. Em 1916, publica o livro Administrao industrial e geral. Em 1929, publicado em ingls, porm torna-se conhecido nessa lngua apenas em 1949, com o titulo General and Industrial management. Fayol teve sua vida profissional vinculada empresa CommentryFourchambault, visto que se graduou em Engenharia aos 19 anos de idade e l comeou a trabalhar em 1860. Permaneceu no grupo diretivo at 1925, ano de sua morte, resultando em 65 anos dedicados empresa. Os ltimos anos de sua vida foram dedicados, como explica Maximiano (2007, p. 71), a divulgar princpios de administrao, que se baseavam em sua experincia. Fundou o Centre dEtudes Administratives (Centro de Estudos Administrativos) para difundir suas idias e coordenou reunies semanais com a participao de importantes industriais, funcionrios do governo, escritores, filsofos e militares. Segundo Maximiano (2007, p. 71), em 1926, o Centro de Estudos administrativos fundiu-se com a Conferncia da Organizao Francesa originando o Comit Nacional da Organizao Francesa, a mais importante associao francesa dedicada ao estudo da Administrao. 23

Segundo Maximiano (2007, p. 71), o personagem mais importante que sistematizou e divulgou as idias da Teoria Clssica da administrao foi o engenheiro francs Henry Fayol (1841-1925). 2.1.2.2 Algumas abordagens sobre a Teoria Clssica Para Maximiano (2007, p. 72), Fayol afirmava que a administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (famlia, negcios, governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, comando, coordenao e controle. Portanto, todos deveriam estud-la, o que exigiria uma teoria geral da administrao que pudesse ser ensinada. Para responder a essa necessidade, Fayol criou e divulgou sua prpria teoria. De acordo com Chiavenato (2004, p. 79-80), a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. A Teoria Clssica, ao contrrio Teoria Cientfica, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficincia a todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (como sees, departamentos, etc.) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas). 2.1.2.3 Funes bsicas da empresa De acordo com Maximiano (2007, p. 72), Fayol criou e divulgou sua prpria teoria, a qual comea por dividir a empresa em seis atividade ou funes distintas como tcnica (produo manufatura), comercial (compra, venda troca), financeira (procura e utilizao de capital), segurana (proteo da propriedade e das pessoas), contabilidade (registro de estoques, balanos, custos, estatsticas) e administrao (planejamento, organizao, comando, coordenao e controle). A Administrao engloba tambm suas funes universais, asseguradas pela direo. Segundo Chiavenato (1936, p. 105), apresenta-se como inicial um planejamento que envolve a avaliao do futuro, a organizao e o comando que, ambos, proporcionam o funcionamento da empresa, a coordenao e, por fim, o controle, como mostra a figura a seguir. .

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Figura 06: Funes da empresa, segundo Fayol. Fonte: Maximiano (2007, p.72). Contudo, as funes administrativas no so restritas a alta gerncia, mas distribuda proporcionalmente a todos os nveis hierrquicos. Quanto menor o nvel hierrquico maior a proporo das outras funes da empresa e, quanto maior o nvel hierrquico, maior a extenso e o volume das funes administrativas corrobora Chiavenato (1936, p. 105) na figura abaixo.

Figura 07: A Proporcionalidade das funes administrativas. Fonte: Chiavenato (1999, p. 105).

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2.1.2.4 Conceito de Administrao De acordo com Chiavenato (2004, p. 81), Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funes administrativas envolvem os elementos da Administrao, isto , as funes do administrador, a saber: Prever. Visualizar o futuro e traar o programa de ao. Organizar. Constituir o duplo organismo material e social da empresa. Comandar. Dirigir e orientar pessoal. Coordenar. Ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforos coletivos. Controlar. Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Esses so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo administrativo: so localizveis no trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor cada qual em seu respectivo nvel - desempenha atividades de previso, organizao, comando, coordenao e controle, como atividades administrativas essenciais. Vale tambm ressaltar a diferena entre Administrao e Organizao, uma vez que a Administrao um todo em que a organizao uma das partes. A ltima apenas abrange o estabelecimento de estrutura e de forma, sendo, portanto, esttica e limitada. 2.1.2.5 Papel dos gerentes Segundo Maximiano (2007, p. 73), o trabalho do dirigente consiste em tomar decises, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa seqncia lgica. Fayol completa sua teoria com a proposio de 14 princpios que devem ser seguidos para que a administrao seja eficaz. Estes princpios esto listados da figura seguinte:

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DIVISO DO TRABALHO

Designao de tarefas especficas para cada pessoa, resultando na especializao das funes e separao dos poderes. A primeira o direito de mandar e o poder de fazer-se obedecer. A segunda, a sano recompensa ou penalidade que acompanha o exerccio do poder. Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e os seus agentes. De forma que cada pessoa tenha apenas um superior. Um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo. Subordinao do interesse individual ao interesse geral. De forma eqitativa, e com base em fatores internos quanto externos. Equilbrio entre a concentrao de poderes de deciso no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidade e iniciativa dos subordinados.

II

AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE

III IV V VI VII VIII

DISCIPLINA UNIDADE DE COMANDO UNIDADE DE DIREO INTERESSE GERAL REMUNERAO DO PESSOAL CENTRALIZAO

IX

CADEIA ESCALAR (LINHA DE COMANDO)

Hierarquia a srie de chefes do primeiro ao ltimo escalo, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relaes diretas (a ponte de Fayol).

X XI XII XIII XIV

ORDEM EQIDADE ESTABILIDADE PESSOAL INICIATIVA ESPRITO DE EQUIPE

Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. Tratamento das pessoas com benevolncia e justia, no excluindo a energia e o rigor quando necessrios. Manuteno das equipes como forma de promover seu desenvolvimento. Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes. Desenvolvimento e manuteno da harmonia dentro da fora de trabalho.

Figura 08: Os princpios da administrao de Fayol. Fonte: Maximiano (2007, p. 74).

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2.1.2.6 Os 16 deveres dos gerentes Segundo Fayol (1968, p. 94-95), citado em Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 63-64), so deveres dos gerentes:

Figura 09: 16 deveres dos gerentes segundo Fayol. Fonte: Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 63-64). 2.1.2.7 Teoria da Administrao Conforme Chiavenato (2004, p. 84), os autores clssicos pretendem criar uma teoria da administrao baseada em diviso do trabalho, especializao, coordenao e atividades de linha e de staff. 28

Diviso do trabalho e especializao Para Chiavenato (2004, p. 85), a organizao se caracteriza por uma diviso do

trabalho claramente definida. A diviso do trabalho constitui a base da organizao; na verdade, a prpria razo da organizao. A diviso do trabalho conduz especializao e diferenciao das tarefas, ou seja, heterogeneidade. A idia era de que as organizaes com maior diviso do trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca diviso do trabalho. Enquanto a Administrao Cientfica se preocupava com a diviso no nvel do operrio, fragmentando as tarefas desse, a Teoria Clssica se preocupava com a diviso no nvel dos rgos que compem a organizao, isto , departamentos, divises, sees, unidades etc. Para a Teoria Clssica, a diviso do trabalho pode dar-se em duas direes, a saber: Vertical, segundo nveis de autoridade e responsabilidade (como na escala hierrquica de Fayol ou no princpio escalar de Mooney), definindo os escales da organizao que detm diferentes nveis de autoridade. A autoridade aumenta na medida em que se sobe na hierarquia da organizao. A hierarquia define a graduao das responsabilidades conforme os graus de autoridade. Em toda organizao h uma escala hierrquica de autoridade (princpio escalar ou cadeia escalar). Da a denominao autoridade de linha para significar a autoridade de comando de um superior sobre o subordinado. Horizontal, segundo os diferentes tipos de atividades da organizao (como na especializao de Fayol ou no princpio de homogeneidade de Gulick). No mesmo nvel hierrquico cada departamento ou seo passa a ser responsvel por uma atividade especfica e prpria. A diviso do trabalho no sentido horizontal que assegura homogeneidade e equilbrio chamada departamentalizao: refere-se especializao horizontal da organizao. A homogeneidade na organizao obtida quando so reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. 29

Qualquer um destes fatores funo, processo, clientela, localizao- proporciona respectivamente departamentalizao por funo, por processo, por clientela ou por localizao geogrfica. A idia bsica era de que quanto mais departamentalizada a organizao tanto mais ela ser eficiente. Coordenao Ainda de acordo com Chiavenato (2004, p. 85-86), Fayol inclura a coordenao como um dos elementos da Administrao, enquanto outros autores clssicos a incluem nos princpios de Administrao. Para Fayol, a coordenao a unio, a unificao, a harmonizao de toda atividade e esforo, enquanto pra Gulick, se a subdiviso do trabalho indispensvel, a coordenao obrigatria. Para Mooney, a coordenao a distribuio ordenada do esforo do grupo, a fim de obter unidade de ao na consecuo de um fio comum. A coordenao indica que h um alvo ou objetivo a alcanar e que deve guiar os atos de todos. A pressuposio bsica era de que quanto maior a organizao e quanto maior a diviso do trabalho, tanto maior a necessidade de coordenao, para assegurar a eficincia da organizao como um todo. Modelos de estrutura organizacional 1. Conceito de linha e de staff Chiavenato (2004, p. 86), ressalta que Fayol dava preferncia a organizao linear, um dos tipos mais simples de organizao. Esta se baseia nos princpios de: v Unidade de comando ou superviso nica: Cada pessoa tem apenas um nico e exclusivo chefe. v Unidade de direo: Todos os planos devem se integrar aos planos maiores que conduzem ao objetivo da organizao. v Centralizao da autoridade: Toda autoridade mxima de uma organizao deve estar concentrada em seu topo. v Cadeia escalar: A autoridade deve estar disposta em hierarquia de maneira que todo nvel hierrquico esteja subordinado ao nvel hierrquico superior (autoridade de comando) 2. Organizao Linear 30

Segundo Chiavenato (2004, p. 86), a organizao linear um tipo de estrutura organizacional que apresenta uma forma piramidal. Nela ocorre a superviso linear (autoridade linear), baseada na unidade de comando e que o oposto da superviso funcional proposta pela administrao cientifica. Na organizao linear, os rgos de linha seguem rigidamente o principio escalar. Para que os rgos de linha possam dedicar exclusivamente a suas funes especializadas, torna-se necessrios outros rgos prestadores de servios especializados. Esses rgos prestadores de servios denominados rgos de staff ou acessria fornecem aos rgos de linha servios, conselhos, recomendaes, acessria e consultoria. Como os servios so oferecidos pelos rgos de staff, no podemos afirmar que estes possuem autoridade de comando em relao aos rgos de linha. 2.1.2.8 Herdeiros de Fayol Segundo Maximiano (2007, p. 75), depois de Fayol muitos outros autores se propuseram a refletir, pesquisar e escrever sobre o processo de administrao e o papel dos gerentes. Alguns dos autores que desenvolveram a idia do processo administrativo esto listados posteriormente: Gulick e Urwick Em 1937, Luther Gulick e Lyndall Urwick publicaram uma coletnea intitulada Pepers on the Science of Administration (New York: Institute of Public Administration, Columbia University, 1937). Nessa coletnea, Gulick apresentou sua verso das funes do gerente, ampliando a idia de Fayol, sendo planejamento, organizao, pessoas, direo, coordenao, informao, controle e oramento, corrobora Maximiano (2007, p. 75);

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Ralph C.Davis Davis, em 1927, foi convidado a estabelecer um departamento de administrao

no Instituto General Motors, onde tomou contato com textos de Fayol. Em 1934, desenvolveu sua noo dos princpios orgnicos da administrao-planejamento, organizao e controle. Em seu primeiro livro, Princpios de organizao e administrao da fbrica, Davis declarou que as funes e princpios fundamentais da administrao das fbricas eram universais, reiterando uma idia de Fayol. 2.1.2.9 Apreciao Crtica da Teoria Clssica De acordo com Chiavenato (2004, p. 88-90), as crticas Teoria Clssica so numerosas. Todas as teorias posteriores da Administrao se preocuparam em apontar falhas, distores e omisses nessa abordagem que representou durante vrias dcadas o figurino que serviu de modelo para as organizaes. As principais crticas Teoria Clssica so: Abordagem simplificada da organizao formal: Os autores clssicos concebem a organizao em termos lgicos, formais, rgidos e abstratos, sem considerar seu contedo psicolgico e social com a devida importncia. Limitam-se organizao formal, estabelecendo esquemas lgicos e preestabelecidos, segundo os quais as organizaes devem ser construdas e governadas. Extremo racionalismo na concepo da Administrao Os autores clssicos se preocupam com a apresentao racional e lgica das suas proposies sacrificando a clareza das suas idias. O abstracionismo e o formalismo so criticados por levarem a anlise da Administrao superficialidade, supersimplificao e falta de realismo.

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Teoria da Mquina A Teoria Clssica recebe a denominao de teoria da mquina pelo fato de

considerar a organizao sob o prisma do comportamento mecnico de uma mquina. As abordagens mecnicas, lgicas e determinstica da organizao foi o fator que conduziu erradamente os clssicos busca de uma cincia da Administrao.

Abordagem incompleta da organizao Tal como aconteceu com a Administrao Cientfica, a Teoria Clssica

preocupou-se apenas com a organizao forma descuidando-se da organizao informal. O foco na forma e a nfase na estrutura levaram a exageros. Abordagem do sistema fechado A Teoria Clssica trata a organizao como se ela fosse um sistema fechado, composto de algumas variveis perfeitamente conhecidas e previsveis e de alguns aspectos que so manipulados por meio de princpios gerais e universais. Ausncia de trabalhos experimentais: A Teoria Clssica pretendeu elaborar uma Cincia de Administrao para estudar para estudar e tratar a Administrao substituindo o empirismo e a improvisao por tcnicas cientficas. Porm, os autores clssicos fundamentam seus conceitos na observao e no senso comum. Seu mtodo emprico e concreto, baseado na experincia direta e no pragmatismo e no confrontam a teoria com elementos de prova. Suas afirmaes se dissolvem quando postas em experimentao. 2.1.2.10 Similitudes e Divergncias nas teorias de Fayol e Taylor Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 62) podem traar diversas comparaes entre Fayol e Taylor. Algumas das semelhanas so: 33

Ambos geraram sua experincia a partir da indstria pesada; Tanto um como o outro se distinguiu por suas pesquisas tcnicas e experimentao antes de desenvolver suas teorias gerenciais. Ambos foram tipificados pelos estudiosos da Administrao e Taylor em especial como cultivando uma viso mecanicista das organizaes, o que uma supersimplificao da realidade. As regras por eles propostas pretendiam funcionar como diretrizes, limitando as incertezas, mas jamais com a pretenso de elimin-las totalmente.

2.1.3 TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Esse subcaptulo tem por objetivo apresentar a Teoria das Relaes Humanas, que tem sua nfase na relao psico-social nos trabalhadores da empresa e tem como principal figura Elton Mayo. Segundo Maximiano (2007, p. 214), O tema central da escola das relaes humanas no trabalho o comportamento coletivo nas organizaes, ou seja, o entendimento e administrao das pessoas como integrantes de grupos de trabalho. A teoria das relaes humanas foi um movimento de oposio e reao Teoria Clssica. 2.1.3.1 Informaes gerais sobre Elton Mayo Elton Mayo nasceu em 1880 na Austrlia. Lecionou Filosofia na Universidade de Queensland, posteriormente estudou Medicina em Edimburgo, Esccia, onde iniciou seus estudos de psicopatologia. Mudou-se para os Estados Unidos e ingressou na Wharton School da Universidade da Pensilvnia e, em 1926, entrou na Universidade de Harvard como pesquisador industrial. Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 80), Mayo conhecido como o pai das relaes humanas, por causa de sua liderana na conduo da pesquisa de Hawthorne e outras investigaes no campo do comportamento humano. O ponto essencial de suas descobertas foi a identificao da relevncia de fatores no econmicos especialmente os sociais na motivao dos trabalhadores. 2.1.3.2 Antecedentes do experimento de Hawthorne Como explica Daft (1999, p. 28-29), aproximadamente em 1895 comeou uma forte disputa pela liderana do mercado residencial e industrial entre fabricantes de iluminao a 34

gs e eltrica. Em 1909, ganhava a disputa a iluminao eltrica, porm este crescente e eficiente mercado de eletricidade operava com capacidade ociosa. Ento, o setor eltrico iniciou uma campanha promocional para persuadir os industriais de que era necessria uma maior iluminao para alcanar uma maior produtividade. Com o fracasso das promoes, as companhias eltricas realizaram testes experimentais para tentar comprovar seus argumentos. O Comit de Iluminao Industrial (CII) foi escolhido para conduzir os testes e, para aumentar a credibilidade, Thomas Edison foi nomeado presidente de honra. Um dos locais de teste foi a fbrica da Western Eletric Company, no bairro de Hawthorne, Chicago. 2.1.3.3 Experimento de Hawthorne Segundo Daft (1999, p. 30), o experimento realizou-se com quatro grupos experimentais e trs grupos de controle. O primeiro grupo foi o da Sala de Montagem e Testes de Rels (Relay Assembly Test Room - RATR), o segundo o Grupo de Montagem de Rels (Relay Assembly Group), o Grupo de Separao de Mica (Mica Splitting Group), o Grupo de Datilografia (Typewriting Group) e a Sala de Observao de Instalaes Eltricas (Bank Wiring Observation Room). Sob a conduo de Elton Mayo e Fritz Roethlisberger, os estudos da Sala de Montagem de Rels consumiram aproximadamente seis anos e envolveram 24 diferentes perodos experimentais. Para Maximiano (2007, p. 213), um dos eventos mais importantes na histria do enfoque comportamental na administrao o chamado experimento de Hawthorne, que revelou a importncia do grupo sobre o desempenho dos indivduos e deu partida para os estudos sistemticos sobre o desempenho dos indivduos e deu partida para os estudos sistemticos sobre a organizao informal. Primeira Fase da Experincia de Hawthorne Dois grupos de operrios que desenvolviam o mesmo trabalho e em condies idnticas foram escolhidos, um dos grupos de observao trabalhava sobre intensidade de luz varivel enquanto o outro trabalhava sobre intensidade constante de luz, com isso visavam estudar o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios.

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No foi encontrada uma correlao direta entre as variveis pelos observadores, porm atentaram para uma varivel difcil de ser isolada, o fator psicolgico. Chiavenato (2004, p. 103) afirma que os operrios reagiam experincia de acordo com suas suposies pessoais, ou seja, quando a intensidade luminosa aumentava os operrios se julgavam na obrigao de produzir mais, o oposto acontecia quando diminua a intensidade. Provou-se a preponderncia do fator psicolgico sobre o fator fisiolgico. Segunda Fase da Experincia de Hawthorne Comeou em 1927. Foi criado um grupo de observao: Experincia da sala de montagem de rels. Foi separado um grupo experimental com seis operarias a fim de observar a sua produo medida que mudanas nas condies de trabalho ocorriam, a pesquisa foi desenvolvida em 12 perodos, Chiavenato (2004, p. 102 e 103). Os pesquisadores chegaram concluso de que o aumento da produo estava ligado ao ambiente amistoso e a falta de presso em que trabalhavam, onde a superviso era branda e o supervisor funcionava como orientador, sendo possvel o desenvolvimento social, no qual as operrias tornaram-se uma equipe que traou objetivos comuns, como o aumento do ritmo de trabalho, embora fosse solicitado para trabalhar normalmente. Dessa forma, resume na concluso abaixo:
CONCLUSES DO SEGUNDO EXPERIMENTO DE HAWTHORNE As moas gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a superviso branda (ao contrrio da superviso de controle rgido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade; Havia um ambiente amistoso e sem presses, na qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfao no trabalho; No havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador; Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe; O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produo, embora fosse solicitado trabalhar normalmente.

Figura 10: Concluses do experimento de Hawthorne. Fonte: Chiavenato ( 1999, p. 138). 36

Abaixo mostra a cerca dos perodos desse experimento ento relatado.

Figura 11:Perodos de Experimento de Hawthorne. Fonte: Chiavenato (2004, p. 102 e 103).

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Terceira Fase da Experincia de Hawthorne Os pesquisadores fixaram-se nos estudos das relaes humanas a fim de

encontrarem respostas concretas sobre os resultados das experincias, eles pouco sabiam acerca dos fatores determinantes das atitudes dos operrios em relao superviso, aos equipamentos e prpria organizao. Chiavenato (2004, p. 104) ressalta que em 1928, iniciou-se o Programa de Entrevistas com os empregados a fim de se conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestes a respeito do treinamento dos supervisores. Devido boa aceitao deste programa entre os operrios e supervisores, foi criada a Diviso de Pesquisas Industriais para ampli-lo e entrevistar anualmente todos os empregados. Lodi (1979, p. 73) conclui afirmando que esse programa tinha como objetivo melhorar as relaes com os empregados. O programa revelou a existncia de uma organizao informal dos operrios, que trazia conflito com os objetivos da empresa. Quarta Fase da Experincia de Hawthorne Com a finalidade de estudar o fenmeno da organizao informal, foi escolhido um grupo experimental mais numeroso para trabalhar em uma sala especial com condies de trabalho idnticas s do departamento, na qual um observador ficava dento da sala e um entrevistador do lado de fora entrevistava o grupo. O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, o salrio s podia ser maior se a produo total aumentasse. O observador percebeu que os operrios assim que atingiam o que julgavam ser sua produo reduziam seu ritmo de trabalho, essa produo no era ultrapassada por nenhum deles, eram unidos por um lao de lealdade apresentando certa uniformidade de sentimento e solidariedade grupal, no qual quem desobedecesse s regras seria considerado como traidor e sofreria prticas noformalizadas de punio social pelos demais trabalhadores, alguns operrios se destacam como lideres dessa organizao informal, esses mantm o grupo unido e asseguram o respeito pelas regras de conduta. 38

Resultados da experincia de Hawthorne Como explica Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 80-81), o resultado inicial, surpreendente, mostrou no haver relao entre as duas variveis, produo e iluminao. Contrariando as expectativas das companhias eltricas. Foi concludo tambm que outros fatores e no meramente uma reao de causa e efeito de carter mecnico estavam em jogo. E esses outros fatores estavam ligados ao homem, sua motivao, a seu envolvimento maior ou menor com a tarefa. A isso chamamos de Efeito Hawthorne. Para Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 81), o grande mrito da Escola de Relaes Humanas foi desvendar ao mundo que o homem, o grupo e suas inter-relaes eram vitais para os resultados buscados pelas organizaes. Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 81), o que Mayo e seu grupo efetivamente fizeram foi colocar em cheque os pressupostos da Teoria Clssica, estabelecendo as seguintes proposies: 1. O incentivo econmico no a nica fora motivadora a que o trabalhador responde; sua produo fortemente influenciada tanto por suas relaes com os outros companheiros de trabalho como por seus problemas pessoais, tanto dentro como fora da fbrica. 2. O trabalhador no se comporta como um ser isolado, mas sim como um membro do grupo. Essas inter-relaes criam aquilo que chamamos de organizao informal. 3. A especializao funcional no cria, necessariamente, a organizao mais eficiente. Tanto que a rotao de cargos, em que o individuo alterna tarefas a serem executadas, contribui para seu melhor desempenho.

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2.1.3.4 Outros autores Para Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 81-82), a abordagem das Relaes Humanas no surgiu repentinamente nem de modo completo. Ela teve inicio com os estudos de Hawthorne, mas ganhou fruns mundiais com a publicao do livro Management and the worker (A gerencia e o trabalhador), de Roethlisberger e Dickson, em 1939. Roethlisberger e Dickson Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 82), Roethlisberger graduou-se no MIT, em 1922. Trabalhou em uma indstria como engenheiro qumico e em 1925, ingressou na Universidade de Harvard para fazer Mestrado e participo do grupo de pesquisa envolvida na pesquisa de Hawthorne. William Dickson era chefe do Grupo de Pesquisa de Relaes com os empregados, em Hawthorne. Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 82), de acordo com ambos os pesquisadores, o aspecto tcnico da necessidade de maior eficincia e retorno econmico deveria ser visto como inter-relacionado com a preocupao pelos aspectos humanos de todas as organizaes. Ou seja, os empregados tm necessidades fsicas, mas tambm possuem necessidades sociais. Uma das concluses dos pesquisadores que, se as pessoas no so motivadas por fatos e lgica, ento sentimentos sobre coisas de valor social tornam-se de extrema importncia no trato com as pessoas no mundo organizacional. Como explica Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 82), visualizar as organizaes como sistemas sociais foi um avano, pois permitiu gerncia lidar com o conflito entre a lgica da eficincia, exigida pela organizao formal, e a lgica dos sentimentos, da organizao informal. 2.1.3.5 Concluses Como explica Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 82), os estudos de Hawthorne concluram que:

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A colaborao nos grupos no ocorre acidentalmente; ela precisa ser planejada e desenvolvida. Se a colaborao grupal alcanada, as relaes no ambiente de trabalho podem alcanar um nvel de coeso capaz de resistir aos distrbios de uma sociedade turbulenta em busca de adaptar-se. O trabalhador uma pessoa cujas atitudes e eficcia so condicionadas pelas demandas sociais tanto internas quanto externas organizao. Os grupos informais internos organizao exercem fortes controles sociais sobre os hbitos de trabalho e atitudes dos trabalhadores. A mudana de uma sociedade estabelecida e estvel para uma sociedade adaptativa ou em mudana tende em base continuar a perturbar a organizao social de uma empresa ou indstria. O trabalho uma atividade de grupo. O mundo social de um adulto primariamente estruturado pela atividade de trabalho. A necessidade de reconhecimento, segurana e senso de pertencimento mais importante na determinao da moral do trabalhador e de sua produtividade do que as condies fsicas que lhe so oferecidas. Uma queixa no corresponde necessariamente a uma relao objetiva de fatos; ela usualmente um sintoma, manifestando uma perturbao na posio de status do reclamante.

Para Maximiano (2007, p. 213), a nova concepo proposta por Mayo e seus colaboradores no alterou a estrutura do modelo construdo por Ford e Taylor. Porm, contribuiu para alterar as atitudes dos administradores em relao aos trabalhadores, exercendo efeito importante no sentido de modificar as concepes a respeito das organizaes, dos trabalhadores e do papel dos administradores.
2.1.4. TEORIA DA BUROCRACIA

Este captulo ter como objetivos mostrar as origens que proporcionaram a incluso da Teoria Burocrtica na teoria administrativa; definir burocracia, entendendo suas caractersticas e conseqncias segundo Max Weber. A Teoria burocrtica tem a racionalidade, a organizao formal e a eficincia como algumas de suas caractersticas. A sua 41

nfase est voltada para a organizao formal. 2.1.4.1 Informaes Gerais sobre Max Weber Segundo Chiavenato (2004, p. 258), Max Weber (1864-1920), socilogo alemo, foi o criador da sociologia da burocracia. Foi professor das Universidades de Friburgo e de Heidelberg e ficou famoso pelas teorias das estruturas de autoridade. Weber nunca produziu uma obra completa e mesmo Economia e Sociedade, seu livro mais famoso, foi feito a partir de fragmentos. De acordo com Weber, as organizaes formais modernas baseiam-se em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que so racionais, ou seja, definidas em funo do interesse das prprias pessoas e no para satisfazer os caprichos arbitrrios de um dirigente. 2.1.4.2 Origens da Teoria da Burocracia De acordo com Chiavenato (1994, p. 12), a teoria da burocracia foi formalizada por Max Weber que, partindo da premissa de que o trao mais relevante da sociedade ocidental, no sculo XX, era o agrupamento social em organizaes, procurou fazer um mapeamento de como se estabelece o poder nessas entidades. Construiu um modelo ideal, no qual as organizaes so caracterizadas por cargos formalmente bem definidos, ordem hierrquica com linhas de autoridade e responsabilidades bem delimitadas. 2.1.4.3 Origens da Burocracia Segundo Chiavenato (2004, p. 258), a burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos. As origens da burocracia remontam poca da Antigidade. 2.1.4.4 Tipos de Autoridade Segundo Chiavenato (2004, p. 260-262), Weber aponta trs tipos de autoridade, a saber: tradicional, carismtica e legal, essas sero apresentadas a seguir. 42

Autoridade tradicional Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas,

porque essa sempre foi maneira pela qual as coisas foram feitas. O domnio patriarcal do pai de famlia, do chefe cl, o despotismo real representa apenas o tipo mais puro de autoridade tradicional. A dominao tradicional tpica da sociedade patriarcal- quando envolve grande nmero de pessoas e um vasto territrio, pode assumir duas formas de aparato administrativo para garantir sobrevivncia: Forma patrimonial, na qual os funcionrios que preservam a dominao tradicional so s servidores pessoais do senhor - parentes, favoritos, empregados etc. E so geralmente dependentes economicamente dele. Forma feudal, na qual o aparato administrativo apresenta maior grau de autonomia em relao ao senhor. Os funcionrios vassalos ou suseranos- so aliados do senhor e lhe prestam juramento de fidelidade. Autoridade carismtica Quando os subordinados aceitam as ordens do superior como justificadas, por causa da influncia da personalidade e da liderana do superior com o qual se identificam. Carisma um termo usado anteriormente com sentido religioso, significando o dom gratuito de Deus, estado de graa etc. Weber e outros usaram o termo como o sentido de uma qualidade extraordinria e indefinvel de uma pessoa. A legitimao da autoridade carismtica provm das caractersticas pessoais carismticas do lder e da devoo e arrebatamento que impe aos seguidores. O aparato administrativo na dominao carismtica envolve um grande nmero de seguidores, discpulos e subordinados leais e devotados, para desempenharem o papel de intermedirios entre o lder carismtico e a massa.

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Autoridades legais, racionais ou burocrticas. Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas,

porque concordam com certos preceitos ou normas que consideram legtimos e dos quais deriva o comando. o tipo de autoridade tcnica, meritocrtica e administrada. Baseia-se na promulgao. A idia bsica fundamenta-se no fato de que as leis podem ser promulgadas e regulamentadas atravs de procedimentos formais e corretos. Na dominao legal, a crena na justia da lei o sustentculo da legitimao. O aparato administrativo na dominao legal a burocracia. Tem seu fundamento nas leis e na ordem legal. A posio dos funcionrios (burocratas) e suas relaes com o governante, os governadores, os governados e os colegas burocratas so definidas por regras impessoais e escritas, que delineiam de forma racional a hierarquia do aparato administrativo, direitos e deveres inerentes a cada posio, mtodos de recrutamento e seleo etc. A burocracia a organizao tpica da sociedade moderna democrtica e das grandes empresas e existe na moderna estrutura do Estado, nas organizaes no-estatais e nas grandes empresas. Ainda segundo Chiavenato (2004, p.262), Weber identifica trs fatores para o desenvolvimento da burocracia: desenvolvimento da economia monetria, crescimento quantitativo e qualitativo e superioridade tcnica, os mesmos sero abordados adiante. Desenvolvimento da economia monetria: a moeda no apenas facilita, mas racionaliza as transaes econmicas. Na burocracia, a moeda assume o lugar da remunerao em espcie para os funcionrios. Crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno: apenas um tipo burocrtico de organizao poderia arcar com a enorme complexidade e tamanho tais tarefas. A superioridade tcnica do modelo burocrtico em termos de eficincia: serviu como a fora autnoma interna para impor prevalncia. 2.1.4.5 Principais caractersticas da burocracia Segundo Martins (1998), os problemas organizacionais da burocracia situam-se em torno da busca pela eficincia e pela efetividade. Resumidamente, trata-se da sua capacidade 44

operacional em maximizar resultados, minimizar recursos e orientar-se para resultados teis, em conformidade qualitativa e quantitativa com as necessidades dos beneficirios de sua ao. As normas passam a ser o principal foco dos burocratas e h um excesso de papis em forma de documentos, isso leva o leigo a pensar na burocracia de forma negativa. Ocorre tambm uma resistncia a mudanas, uma vez que pode ser interpretada como algo desconhecido pela sociedade, levando a reclamaes, tumultos e greves. De acordo com Chiavenato (1998, p. 13), o tipo de burocracia ideal desenvolvida por Max Weber, deve ter como principais dimenses: a formalidade, a impessoalidade, a profissionalizao do funcionrio, a diviso do trabalho, o princpio da hierarquia, competncia tcnica, separao entre propriedade e administrao, essas dimenses sero explicadas a seguir. Formalidade: todas as atividades da organizao so definidas por escrito (rotinas e obrigaes) e a organizao opera de acordo com um conjunto de leis ou regras que so aplicveis a todos os casos individuais, sem exceo. Violar essas leis comportamento passvel de punio, que tambm est prevista e regulamentada. Impessoalidade: o funcionrio ideal desempenha com impessoalidade no relacionamento com outros ocupantes de cargos. A burocracia enfatiza os cargos e no as pessoas que os ocupam, pois as pessoas entram e saem da organizao, mas os cargos permanecem para garantir sua continuidade e perpetuao. Profissionalizao do funcionrio: os funcionrios da burocracia so profissionais, pois so especialistas face diviso do trabalho, so assalariados de acordo com as funes ou posies hierrquicas, seus cargos constituem a sua principal atividade dentro da organizao, so nomeados pelo superior imediato, seus mandatos so por tempo indeterminado, seguem carreiras dentro da organizao e no possuem a propriedade dos meios de produo da organizao. A escolha para ocupar o cargo, em geral, deve-se as qualificaes (meritocracia), que so aprimoradas por meio de treinamento especializado. 45

Dentro de um ponto de vista estritamente tcnico, a burocracia atinge o mais alto grau de eficincia no alcance dos objetivos organizacionais. Em outros termos, a burocracia significa o tipo de organizao humana em que a racionalidade atinge o seu mais elevado grau, segundo mostra a figura abaixo.

Figura 12 :As dimenses da Burocracia. Fonte: Chiavenato (1998, p. 14). 2.1.4.6 Racionalidade burocrtica Segundo Chiavenato (2004, p. 267), um conceito muito ligado burocracia o de racionalidade. No sentido weberiano, a racionalidade implica adequao dos meios aos fins. No contexto burocrtico, isso significa eficincia. Uma organizao racional se os meios mais eficientes so escolhidos para implementao de metas. No entanto, so as metas coletivas da organizao e no as de seus membros individuais que so levadas em considerao. Quanto mais racional e burocrtica torna-se a organizao, tanto mais as pessoas tornam-se engrenagens de uma mquina, ignorando o propsito e o significado de seu comportamento. Esse o tipo de racionalidade que Mannheim denomina racionalidade funcional. 2.1.4.7 Dilemas da burocracia Segundo Chiavenato (2004, p. 267), Weber notou a fragilidade da estrutura burocrtica, 46

que enfrenta um dilema tpico: de um lado, existem presses de foras exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normas diferentes das da organizao e, de outro lado, o compromisso dos subordinados com as regras burocrticas tende a se enfraquecer gradativamente. A organizao, para ser eficiente, exige um tipo especial de legitimidade, racionalidade, disciplina e limitao de alcance. A capacidade para aceitar ordens e regras como legtimas exige um nvel de renncia que difcil de manter. As organizaes burocrticas apresentam uma tendncia a se desfazerem, seja na direo carismtica, seja na tradicional, onde as relaes disciplinares so mais naturais e afetuosas. Assim a racionalidade da estrutura frgil e precisa ser protegida contra presses externas, a fim de poder ser dirigida para os seus objetivos e no para outros. 2.1.4.8 Disfunes da Burocracia De acordo com Chiavenato (1999, p. 16), Merton notou algumas conseqncias imprevistas da burocracia de Max, as quais chamou de disfunes da burocracia, so elas: internalizao das normas, despersonalizao do relacionamento, categorizao, excesso de formalismo e papelatrio, exibio de sinais de autoridade, superconformidade, dificuldade com clientes, resistncia a mudanas, as quais sero apresentadas a seguir. Observe, tambm, a figura abaixo. Internalizao das normas: normas e regulamentos, inicialmente, elaborados para melhor se atingirem os objetivos organizacionais adquirem valor prprio, de meios se transformam em objetivos e passam a ser absolutos. O funcionrio passa a se preocupar mais com as regras da organizao do que o seu prprio trabalho dentro dela. Despersonalizao do relacionamento: entre os participantes pelo fato de os ocupantes de cargos se tratarem como tal e no como pessoas. Categorizao: os funcionrios so visto como meros ocupantes de cargo.

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Excesso de formalismo e papelatrio: a tendncia de documentar e formalizar todas as comunicaes chega a um ponto que pode prejudicar o funcionamento da organizao. Exibio de sinais de autoridade: como a burocracia enfatiza enormemente a hierarquia como meio de controle do desempenho dos participantes, surge a necessidade de utilizao de indicadores que destaquem a autoridade e o poder. Superconformidade: quando as regras passam a ser uma importncia fundamental para os funcionrios, esses passam a ter verdadeira devoo e obsesso por eles, bitolando seu desempenho em funo dos regulamentos e deixando de lado os deveres inerentes ao cargo. Dificuldade com clientes: como a organizao burocrtica recebe presses externas no sentido de mudanas, o funcionrio passa a perceb-las como ameaas posio que desfruta dentro da organizao, da a tendncia de se defender contra qualquer tipo de influncia externa, o que leva fatalmente dificuldades no atendimento aos clientes.

Resistncia a mudanas: as mudanas representam ameaas igualmente para sua posio e estabilidade dentro da organizao. O funcionrio se sente mais seguro e protegido com a rotina que domina. Para preservar e garantir seu esquema de trabalho atual passa a resistir a qualquer forma de mudana.

Figura 13: Caractersticas e Disfunes da Burocracia. Fonte: Chiavenato (1983, p. 294). 48

2.1.4.9 Modelo Burocrtico de Merton Segundo Chiavenato (2004, p. 271-272), Merton representa a burocracia por meio de um modelo que se baseia nas conseqncias no previstas, isto nas disfunes da burocracia de organizar dentro dos princpios da mquina (sistema fechado). A rigidez do sistema reduz a eficcia organizacional e pe em risco o apoio a clientela. Apesar da presso externa, o funcionrio atende s regras externas da organizao e no se preocupa com o problema do cliente, mas com a defesa e a justificao de seu prprio comportamento na organizao, pois a ela que deve prestar contas. No fundo, para Merton, a burocracia no era to eficiente como salientava Weber, mas apresentava na prtica uma srie de distores que prejudicam seu funcionamento e a levam a ineficincia. 2.2. PERSPECTIVAS MODERNAS DA TGA Esse subcaptulo tem como finalidade destacar as teorias Estruturalista,

Comportamental, Sistmica e Contingencial, as quais abandonaram o carter prescritivo e normativo das teorias anteriores e assumiram um carter descritivo e explicativo. Essa mudana deu-se graas necessidade de administradores e mtodos administrativos mais eficazes.
2.2.1 O QUESTIONAMENTO DO MODELO BUROCRTICO: TEORIA ESTRUTURALISTA

Esse assunto tem como objetivo destacar a Teoria Estruturalista, a qual considera as organizaes como sistemas heterogneos, cheios de colises de interesses. Os autores estruturalistas vem as organizaes como sistemas abertos, e diz que quanto mais organizao tiver, menor ser a liberdade individual. 2.2.1.1 Origens De acordo com Chiavenato (2004, p. 321), a Teoria estruturalista tem suas origens na oposio entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relaes Humanas; na necessidade de visualizar a organizao como um todo, analisando os influenciadores internos e externos; na influencia da abordagem estruturalista nas cincias sociais. 49

2.2.1.2 O homem organizacional Segundo Chiavenato (2004, p. 326), o homem organizacional desempenha papis em diferentes organizaes. Na sociedade moderna e industrializada, esse mesmo homem para ser bem-sucedido precisa ter as seguintes caractersticas: Flexibilidade: para adaptarem-se as constantes mudanas que ocorrem no mundo moderno. Tolerncia s frustraes: para evitar desgastes emocionais desnecessrios, os quais podem prejudicar seu desempenho nas organizaes. Capacidade de adiar as recompensas: poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organizao, em detrimento das preferncias e vocaes pessoais por outros tipos de atividades profissionais. Permanente desejo de realizao: para garantir a conformidade e cooperao com as normas. 2.2.1.3 Anlise das organizaes De acordo com Chiavenato (2004, p. 327334), na teoria Estruturalista a anlise organizacional feita atravs de uma abordagem mltipla que leva em conta os fundamentos da Teoria Clssica, os da Teoria das Relaes Humanas e os da Teoria da Burocracia ao mesmo tempo. Essa abordagem mltipla envolve a organizao formal e informal; as recompensas salariais, materiais, sociais e simblicas; os diferentes nveis hierrquicos de uma organizao; os diferentes tipos de organizao; a anlise intra-organizacional e a anlise inter-organizacional. A seguir cada um desses tpicos sero analisados: Organizao Formal e Informal: os estruturalistas estudam a organizao formal e informal numa abordagem mltipla. Eles vem a organizao como uma grande e complexa unidade social. Os estruturalistas no alteram os conceitos de organizao formal e informal. Para eles a organizao formal refere-se ao padro de organizao determinado pela administrao: o esquema de diviso do trabalho, 50

regras, regulamentos, controle de qualidade, etc. J a organizao informal refere-se s relaes sociais que se desenvolvem espontaneamente entre todos que compem a organizao. Recompensas Materiais e Sociais: concluram que grande a significao tanto das recompensas materiais como sociais. Entretanto, destacam que para que as recompensas sociais e simblicas sejam eficientes necessrio que quem receba esteja identificado com a organizao que as concede. Diferentes enfoques da Organizao: para os estruturalistas as organizaes podem ser concebidas segundo duas concepes: modelo racional e modelo do sistema natural. O modelo racional caracteriza a organizado como um meio deliberado e racional de alcanar metas conhecidas. Os objetivos organizacionais so explicitados ou apenas considerados evidentes. Por isso, o modelo racional destaca a importncia do controle e do planejamento. J o modelo do sistema natural caracteriza a organizao como um conjunto de partes interdependentes que, juntas, constitui um todo. O modelo do sistema natural procura tornar tudo equilibrado e funcional. Os estruturalistas enxergam nas organizaes elementos de ambos os sistemas, que se opem entre si. Diferentes Nveis da Organizao: Parson salienta que existem trs nveis de organizao, a saber: organizacional, gerencial e tcnico. Esses sero analisados abaixo: 1. Nvel organizacional: o mais elevado, composto pelos dirigentes e altos funcionrios. Responsvel pela elaborao dos principais objetivos e estratgias da organizao. 2. Nvel Gerencial: o nvel intermedirio, que cuida da integrao e do relacionamento entre os nveis extremos. Responsvel pela transformao em planos para serem executados pelo tcnico. 3. Nvel Tcnico: o mais baixo da organizao, responsvel pela execuo das tarefas, pelo desenvolvimento de programas.

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Diversidade de Organizaes: para os estruturalistas as organizaes so muito mais que as fbricas, elas podem ser grandes, mdias ou pequenas; privadas ou pblicas, de comerciais, prestadoras de servios, agrcolas, religiosas, militares, etc. Anlise interorganizacional e Anlise intra-organizacional: todas as teorias anteriores ao estruturalismo, s se preocupavam em estudar as relaes internas das organizaes. O estruturalismo ampliou grandemente essa viso, preocupando-se tambm com os influenciadores externos, que influenciam intensamente os fenmenos internos. A anlise interorganizacional parte do pressuposto de que todas as organizaes interagem entre si.

Diretores
Decises

Nvel institucional

Gerentes e Chefes

Planos

Nvel gerencial

Operaes

Figura 14: Os nveis organizacionais. Fonte: Chiavenato (1983, p. 331). 2.2.1.4 Estruturas Organizacionais Segundo Feuerschtter (1997), entende-se que a estrutura organizacional estabelecida por meio de padres interativos, cujos fundamentos se baseiam em significados compartilhados pelos indivduos. Assim, a estrutura organizacional reflete a articulao entre os padres culturais, como os valores, e os padres polticos, relativos aos interesses. Ao constituir-se como o foco da 52

mudana, o arcabouo estrutural, representando os componentes formalizados da estrutura organizacional, possibilita uma transformao significativa nos padres simblico-culturais da organizao, assim como nas dependncias de poder, medida que interfere nos padres normativos, nos valores e nos interesses institucionalizados. De acordo com Lacombe e Heilborn (2006, p. 383), h presena de diferentes estruturas numa mesma organizao, entre elas esto: estruturas funcionais, divisionais e matriciais. Estrutura Funcional So estruturas de organizao departamentalizadas no nvel da produo, comercializao, finanas e administrao. Costuma-se ser mais eficiente em ambientes mais estveis, tpicas de empresas. Sua utilizao adequada quando a organizao deseja focalizar a tecnologia e a produo industrial. Assim, a estrutura funcional facilita a especializao profissional, favorece a reduo de custos e proporciona flexibilidade para aumento e reduo de pessoal. Mas, por sua vez, dificulta a avaliao dos resultados de cada unidade e tambm a viso sistmica dos negcios da organizao. Estrutura Divisional So estruturas departamentalizadas por rea geogrfica ou produto,

caracterizando-se pela autonomia dos pelos rgos administrativos de primeiro nvel. Vale ressaltar que sua forma de administrao descentralizada. Sua utilizao mais adequada com empresas de porte muito grande. Estrutura Matricial uma forma de organizao na qual existem dois tipos de rgo principais. Caracterizam-se na transitoriedade das relaes organizacionais, atuao dos rgos permanentes, de apoio funcional e o princpio de unidade de comando. Seu uso melhor quando realizados projetos de magnitude e em projetos interdisciplinares. Segundo Lacombe e Heilborn (2006, p. 410), as vantagens da estrutura matricial advm do mximo aproveitamento dos funcionrios com conseqente reduo de custos, controle de 53

prazos e custos por projetos e facilidade de avaliao dos resultados. Entretanto, suas limitaes so a falta de contato entre funcionrios do mesmo cargo e, principalmente h conflitos de autoridade entre os gerentes. 2.2.1.5 Tipologia Organizacional De acordo com Chiavenato (2000, p. 333), as diferenas entre as organizaes fizeram surgir classificaes que permitem uma comparao entre elas. Conforme a Tipologia de Etzioni, as organizaes apresentam atribuio de poder e responsabilidade para realizao de metas especficas. H tambm fcil substituio dos funcionrios, dependendo de seu desempenho no cargo. Assim, pode-se dizer que a organizao exige uma distribuio estruturada de recompensas para garantir a obedincia s normas e ordens. Para Etzioni, os meios de controle podem ter controle fsico, material e normativo. Assim, pode-se controlar impondo-se tratamento severo ou baseando-se nas recompensas salariais ou ainda pelos valores sociais. A utilizao dessa tipologia advm dos sistemas psicossociais das organizaes. Contudo, segundo Chiavenato (2000, p. 335), desconsidera a tecnologia, estrutura e ambiente externo. Desse modo, trata-se de uma tipologia simples e unidimensional, baseada exclusivamente nos tipos de controle. Existe tambm a Tipologia de Peter M. Blau e W. Richard Scott que classificam as organizaes baseando-se nas caractersticas e consideraes dos beneficirios principais, ou seja, os que se beneficiam da existncia da organizao (participantes, mandatrios, clientes e o pblico em geral). De acordo com Chiavenato (2000, p. 336), quatro categorias de beneficirio principal que a organizao visa atender as organizaes normativas (o poder baseia-se no consenso sobre objetivos), de benefcios mtuos (so os prprios membros da organizao), de interesse comercial (proprietrios, ou acionistas) e de servios (os clientes da organizao).
Organizaes de Estado o pblico em geral

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Desse modo, essa tipologia tem a vantagem de focalizar o poder e a influncia do beneficirio sobre as organizaes, proporcionando tambm uma melhor integrao de organizaes com objetivos semelhantes. O modelo de Etzioni

De acordo com Maximiano (2007, p. 101), para Etzioni as organizaes so diferentes umas das outras, assim nem todas as organizaes se encaixam no modelo universal de Weber. Segundo Etzioni h trs tipos ou categorias de organizaes, que so diferenciadas atravs da diferena de poder exercida sobre as pessoas. Na figura seguinte ser apresentado cada um desses tipos e algumas de suas caractersticas.

Figura 15: Tipologia de poder, obedincia e organizao, segundo Etzioni. Fonte: Maximiano (2007, p. 102). Segundo Chiavenato (2003), Etzioni afirma que as organizaes acreditam que as maiorias de seus participantes no cumprem suas obrigaes sem outros incentivos, voluntariamente. Dessa forma, as organizaes distribuem recompensas e sanes voluntariamente. Essas recompensas e sanes tambm chamadas de meios de controle. Amitai Etzioni classifica esses meios de controle como: controle fsico, controle material e controle normativo, os mesmos sero explicados a seguir. 1. Controle Fsico: as pessoas obedecem atravs de sanes fsicas, imposies e medos das conseqncias tambm chamadas de poder coercitivo; 2. Controle Material: so dadas recompensas materiais constitudas de bens e 55

servios recebidos. Baseada no interesse, na vantagem pretendida. Chamado tambm de poder remunerativo; 3. Controle Normativo: so utilizados controles normativo-sociais para fazer os participantes de a organizao cumprirem suas tarefas. A partir desses mtodos de controle, segundo Chiavenato (1999, p. 487), surgem trs tipos de interesse dos participantes: 1. Alienatrio: o participante no est psicologicamente interessado em participar, mas coagido a permanecer na organizao; 2. Calculista: o participante atua na organizao por interesses meramente econmicos; 3. Moral: a pessoa interpreta sua participao na organizao como uma misso pessoal de valor.

Figura 16: O comportamento dos participantes. Fonte: Chiavenato (1999, p. 488). O modelo de Peter Blau e Richard Scott Segundo Maximiano (2007, p. 104), Blau e Scott no criticaram Weber, como Etzioni, mas criaram um modelo alternativo ao dele. Esse compreende quatro categorias ou tipos de organizao. Para eles, as organizaes devem ser agrupadas em categorias estruturadas de 56

acordo com o beneficirio principal da organizao. Para eles existem as organizaes que beneficiam os prprios membros da organizao, as que beneficiam os proprietrios ou dirigentes, outras que beneficiam os clientes da organizao e por ltimo as que beneficiam o pblico em geral, cada uma delas ser apresentada a seguir. 1. Associaes de Beneficirios Mtuos: onde os beneficirios so os prprios membros da organizao; 2. Organizaes de Interesses Comerciais: como na maior parte das empresas privadas, os proprietrios ou acionistas de empresa so os principais beneficirios; 3. Organizaes de Servios: um grupo de clientes o maior beneficirio; 4. Organizaes do Estado: o pblico em geral o beneficirio. 2.2.1.6 Objetivos Organizacionais Os objetivos organizacionais constituem um campo de estudos explorado pelos autores neoclssicos e estruturalistas. As organizaes so unidades sociais que procuram atingir objetivos especficos: a sua rao de ser servir a esses objetivos. Um objetivo organizacional uma situao desejada que a organizao tenta atingir. uma imagem que a organizao pretende para o seu futuro. Se o objetivo atingido, ele deixa de ser a imagem orientadora da organizao e incorporado a ela como algo real e atual, corrobora Chiavenato (2000 p. 337). Muitas organizaes possuem um rgo formal destinado a estabelecer os objetivos organizacionais e suas modificaes. As organizaes podem ter simultnea e legitimamente, dois ou mais objetivos. Algumas acrescentam novos objetivos aos originais. Tais objetivos visam orientar a situao da organizao, servindo tambm como padro para avaliar a sua eficincia e o seu rendimento. Segundo Perrow apud Chiavenato (1987, p. 82), existem cinco categorias de objetivos organizacionais: Objetivos da sociedade: Buscam atender s necessidades sociais. Exemplo: manuteno da ordem pblica.

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Objetivos de produo: Trata-se de tipos de produo definidos de acordo com as funes do consumidor. Exemplo: servios a empresas. Objetivos de produtos: Refere-se s caractersticas dos produtos e servios produzidos. Exemplo: inspeo sobre a qualidade, estilo, disponibilidade dos produtos. Objetivos de sistemas: Trata-se da forma como funciona o sistema e o que este traz, independentemente dos produtos ou servios que produz e que pode tornar-se o objetivo para os participantes da organizao. Exemplo: nfase nos lucros, no crescimento e na estabilidade da organizao.

Para os estruturalistas, o ambiente constitudo pelas outras organizaes que formam a sociedade. Nenhuma organizao autnoma ou auto-suficiente. Conforme Chiavenato (2000, p. 338), Existe uma interdependncia das organizaes com a sociedade em geral em funo das complexas interaes entre elas. As conseqncias dessa interdependncia so: mudanas freqentes nos objetivos organizacionais, na medida em que ocorrem mudanas no ambiente externo, e um certo controle ambiental sobre a organizao que limita sua liberdade de agir. Segundo Feuerschtter (Agosto, 1997), as circunstncias ambientais, por sua vez, desencadeiam mudanas nas organizaes, que podem encaminhar os indivduos e os grupos no sentido de alterarem determinadas dimenses da estrutura organizacional. 2.2.1.7 Conflitos Organizacionais Os estruturalistas discordam de que haja harmonia de interesse entre patro e empregado. Assim, os conflitos so elementos que contribuem para eventuais mudanas e desenvolvimento da organizao. De acordo com Chiavenato (2000, p. 300), a obteno da congruncia interoperacional e interdepartamental e a preveno de uma futura incongruncia e disparidade constituem problemas organizacionais. O conhecimento provoca conflitos com a hierarquia. Podendo ser especializada, no-especializada e de servios.

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Incompatibilidade de interesses entre ocupantes de cargo de diferentes hierarquias tambm causa conflitos na organizao.

A figura abaixo mostra os eventuais conflitos de uma organizao, mostrando seus motivos. Para Blau e Scott, enquanto o conflito representa um choque de interesses antagnicos, o dilema representa uma situao frente a dois interesses inconciliveis entre si: o alcance de um deles impede o alcance do outro.

Figura 17: Ilustrao das fontes de conflito. Fonte: Chiavenato (1999, p. 498). Eles apresentaram trs dilemas: entre coordenao e comunicao livre, entre disciplina burocrtica e especializao profissional e entre a necessidade de um planejamento centralizado e a necessidade de uma iniciativa individual. Dilema entre coordenao e comunicao livre: em que embora a comunicao seja bastante importante para a tomada de decises administrativas, ele dificulta a coordenao. A diferenciao hierrquica, por outro lado, pode ser altamente eficiente para promover a coordenao, mas disfuncional para a tomada de decises porque interfere no livre fluxo de comunicao. Dilema entre disciplina burocrtica e especializao profissional: H uma oposio entre os princpios de comportamento burocrtico e os que governam o 59

comportamento profissional. Os princpios burocrticos esto ligados aos interesses da organizao, enquanto os princpios profissionais se referem a normas tcnicas e cdigos de tica da profisso. O especialista profissional atende aos interesses de sua profisso, enquanto o burocrata atende aos da organizao. Enquanto o profissional decide com base em padres profissionais e universais, o burocrata decide com base em regras da organizao. Da o dilema entre a orientao cosmopolita do profissional e a orientao local e paroquial do burocrata. Dilema entre a necessidade de um planejamento centralizado e a necessidade de uma iniciativa individual: segundo Chiavenato (1936, p. 505), as organizaes enfrentam as mudanas atravs de um esforo criador para crescer e sobreviver. A necessidade de planejamento e controle vital para a organizao, de um lado, embora tenda a inibir a iniciativa e a criatividade individual, por outro. Quanto maior o planejamento centralizado, tanto menor a iniciativa e a criatividade individual e vice-versa. Esses trs dilemas organizacionais so manifestaes do dilema maior entre ordem e liberdade, e so responsveis pelo desenvolvimento das organizaes: para resolver problemas antigos, novos problemas so criados, e a experincia obtida na deciso contribui para a busca de solues de novos problemas, tornando o desenvolvimento organizacional um processo contnuo e dialtico.H tambm conflitos entre a linha e a acessria, corrobora Chiavenato (1999, p. 506). A estrutura linha-staff caracterizada por confrontos entre o pessoal de linha, que detm autoridade linear, e o pessoal de assessoria que possui autoridade de staff. Como precisam conviver entre si em uma mtua dependncia surgem conflitos entre linha e assessoria. Conforme Feuerschtter (Agosto, 1997), a diversidade, de riqueza de situaes, geralmente se revela um transtorno para os que realizamos pesquisas empricas. Quando se utiliza o processo indutivo, partindo dos dados particulares e, por meio de uma seqncia de operaes cognitivas, procura-se chegar a conceitos mais gerais, indo dos efeitos causa, das conseqncias ao princpio, da experincia teoria. Por outro lado, quando optamos por analisar os dados e informaes a partir de alguma premissa terica, somos constrangidos a deixar de lado a originalidade e a diversidade das 60

particularidades reveladas pela investigao. Todavia, o conflito pode apresentar potencialidades positivas, permitindo o fortalecimento da coeso grupal e da organizao informal, bem como o sentimento de pertencer organizao. 2.2.1.8 Comparao com a Teoria da Burocracia

Aspectos nfase Abordagem Enfoque

Teoria da Burocracia Na estrutura organizacional somente. Organizao formal. Sistema mecnico (sistema fechado). Teoria da Mquina. Sistema social como um conjunto de funes oficiais. Sociologia da Burocracia.

Teoria Estruturalista Na estrutura organizacional, nas pessoas e no ambiente. Organizao formal e informal. Sistema natural ou orgnico (sistema aberto). Sistema social intencionalmente construdo e reconstrudo para atingir objetivos. Sociologia Organizacional. Sociedade de Organizaes e Abordagem Mltipla.

Conceito de Organizao

Carter da Administrao

Abordagem Simplista.

Ser isolado que reage como Comportamento Humano ocupante de cargo ou de posio hierrquica. Concepo do Homem Homem organizacional. Prevalncia dos objetivos organizacionais. No h conflito Relaes entre Objetivos perceptvel entre objetivos organizacionais e individuais.

Ser social que desempenha papis dentro de vrias organizaes. Homem organizacional. Balano entre objetivos organizacionais e individuais. Conflitos inevitveis e at desejveis, pois conduzem mudana e inovao.

Figura 18: Divergncias entre as duas teorias. Fonte: Chiavenato (1999, p. 524). Assim, avaliam-se as diferenas entre a Teoria da Burocracia e da Teoria Estruturalista.

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2.2.1.9 Anlise Crtica da Teoria Estruturalista Convergncias de diferentes abordagens: O estruturalismo a convergncia de vrias abordagens - Teoria Clssica, Teoria das Relaes Humanstica e Teoria da Burocracia - em uma tentativa de integrao e ampliao dos conceitos dessas teorias. Tem, assim, uma abordagem mltipla na anlise das organizaes. Ampliao das Abordagens: Segundo Chiavenato (1936, p. 520), o estruturalismo muda o foco de ateno no indivduo (Teoria Clssica) e no grupo (Relaes Humanas) para a estrutura da organizao como um todo. A Teoria Estruturalista se interessa pela organizao total como um sistema social e cuja estrutura deve ser estudada em si mesma. A nfase desloca-se para a organizao, que se torna o foco de ateno do analista. A viso mais ampla. Com o neoestruturalismo - um movimento mais recente surge a preocupao com o ambiente. Dupla tendncia terica: H tambm duas abordagens - a integrativa e a de conflito que podem ser combinadas, pois no h contradio inerente entre ambas. O estruturalismo conduz a uma ampla viso de que os conflitos e antagonismos no podem ser relegados esfera de atritos interpessoais: sua compreenso exige uma ateno estrutura organizacional. Anlise Organizacional: A Teoria Estruturalista estimulou o estudo de organizaes no-industriais e de organizaes no-lucrativas, como escolas, universidades, hospitais, sindicatos, penitencirias etc. Teoria da Transio e de Mudana: Alguns autores acham que existem reas como o ambiente e as relaes interorganizacionais que precisam de estudos mais aprofundados. Inadequao das tipologias organizacionais: So limitadas na sua aplicao prtica. Os que as criticam, partem do princpio de que elas desenvolveram apenas uma taxonomia organizacional, sem se preocupar com as reais caractersticas de cada organizao. 62

Teoria da Crise: Analisa mais as patologias das organizaes complexas do que sua prpria normalidade. Segundo Chiavenato (2000, p. 354), os estruturalistas so crticos e procuram, atravs de anlises profundas, a fonte dos problemas organizacionais.

2.2.2 OS PROCESSOS DE COMUNICAO, MOTIVAO E LIDERANA: TEORIA COMPORTAMENTAL

Este segmento tem por objetivo caracterizar uma das mais democrticas teorias administrativas e sua fundamentao sobre a natureza humana e a realizao humana acima de tudo, definir os estilos de administrao (os sistemas administrativos e suas caractersticas), caracterizar as organizaes como sistemas sociais e as relaes entre participantes e organizaes (seus conflitos e suas interaes) e estabelecer um balano critico da contribuio behaviorista da administrao. 2.2.2.1 Origens Segundo Chiavenato (2004, p. 329), a Teoria Comportamental surge no final da dcada de 1940 com uma redefinio total de conceitos administrativos. Seus principais influenciadores esto designados na figura a seguir.

Figura 19: Os principais expoentes da Teoria Comportamental da Administrao. Fonte: Chiavenato (2004, p. 329).

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2.2.2.2 Motivao Humana De acordo com Chiavenato (2004, p. 329), a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao humana.Assim, um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental da Administrao a motivao humana, campo na qual a teoria recebeu volumosa contribuio. 2.2.2.3 Hierarquia das necessidades de Maslow Segundo Maximiano (2007, p. 262), Abraham Maslow (1908-1970) o autor da mais conhecida teoria que se baseia na idia das necessidades humanas. Aps formar-se em Psicologia, Maslow dedicou-se a essa rea do conhecimento at o fim de sua vida. Maslow desenvolveu a idia de que as necessidades humanas dispem-se numa hierarquia mais complexa que a simples diviso em dois grandes grupos. Segundo Maslow, as necessidades humanas dividem-se em cinco grupos, como mostra a figura abaixo:

Figura 20: Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow. Fonte: Maximiano (2007, p. 263). Necessidades fisiolgicas ou bsicas. Alimento, abrigo, repouso, exerccio. Necessidades de segurana. Necessidades de proteo contra ameaas, como as de perda do emprego e riscos integridade fsica e sobrevivncia. 64

Necessidades sociais. Necessidades de amizade, afeto, interao, e aceitao grupal. Necessidade de estima. Necessidades de auto-estima e estima por parte dos outros. Necessidades de auto-realizao. Necessidade de utilizar o potencial de aptides e habilidades, autodesenvolvimento e realizao pessoal.

2.2.2.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg Para Chiavenato (2004, p. 333), Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas: Fatores Higinicos ou fatores extrnsecos pois esto localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condies so administradas e decididas pela empresa, os fatores higinicos esto fora do controle das pessoas. Os principais fatores higinicos so: salrio, benefcios sociais, tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus supervisores, condies fsicas e ambientais de trabalho, polticas, diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionrios, regulamentos internos e etc. Fatores motivacionais, ou fatores intrnsecos, pois esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais esto sob o controle do indivduo, pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realizao, e dependem das tarefas que o indivduo realiza no trabalho. 2.2.2.5 Estilos de administrao Segundo Chiavenato (2004, p. 336), a Teoria Comportamental oferece uma variedade de estilos de administrao disposio do administrador.

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Teoria X e Teoria Y 1. Teoria X: segundo Chiavenato (2004, p. 337), a concepo tradicional de administrao e baseia-se em convices errneas e incorretas sobre o comportamento humano. Essas concepes e premissas a respeito da natureza humana formam a Teoria X, que reflete um estilo de administrao duro, rgido e autocrtico que faz as pessoas trabalharem dentro dos esquemas e padres planejados e organizados, tendo em vista o alcance dos objetivos da organizao. As pessoas so visualizadas como meros recursos ou meios de produo. 2. Teoria Y: segundo Chiavenato (2004, p. 338), a moderna concepo de administrao de acordo com a Teoria Comportamental. A Teoria Y baseia-se em concepes e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana. Em funo dessas concepes e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria Y mostra um estilo de administrao aberto, dinmico e democrtico, por meio do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos. Sistemas da Administrao 1. Sistemas 1: segundo Chiavenato(2004, p. 340), um sistema administrativo autocrtico e forte, coercitivo e arbitrrio, que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da organizao; o sistema mais duro e fechado. 2. Sistema 2: segundo Chiavenato(2004, p. 341), um sistema administrativo autoritrio que constitui uma variao atenuada do Sistema 1.No fundo, um Sistema 1 mais condescendente e menos rgido. 3. Sistema 3: segundo Chiavenato(2004, p. 341),trata-se de um sistema que pende mais para o lado participativo do que para o lado autocrtico e impositivo, como nos dois sistemas anteriores.Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional. 66

4.

Sistema 4: segundo Chiavenato(2004, p. 342), o sistema administrativo democrtico por excelncia. o mais aberto de todos os sistemas.

2.2.2.6 Organizao como um sistema Corporativo Segundo Chiavenato (2004, p. 347), uma organizao somente existe quando ocorrem conjuntamente trs condies: Interao entre duas ou mais pessoas, desejo e disposio para a cooperao e finalidade de alcanar um objetivo comum. 2.2.2.7 Teoria das Decises De acordo com Chiavenato (2004, p. 348), deciso o processo de anlise e escolha entre as alternativas disponveis de cursos de ao que a pessoa dever seguir. Toda deciso envolve seis elementos: Tomador de deciso: a pessoa que faz uma escolha ou opo entre as vrias alternativas futuras de ao. Objetivos: so objetivos que o tomador de deciso pretende alcanar com suas aes. Preferncias: so critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha. Estratgia: o curso de ao que o tomador de deciso escolhe para atingir seus objetivos. Situao: so os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso, alguns deles fora de seu controle, conhecimento ou compreenso e que afetam sua escolha. Resultado: a conseqncia ou resultante de uma dada estratgia. Devido complexidade do processo decisorial decorrem as seguintes afirmativas. Em decorrncia da grande quantidade de informaes necessrias que uma deciso envolve, no existem decises perfeitas, pois o tomador de decises um ser humano e sua racionalidade no engloba todas as informaes, ele toma as decises baseadas em suposies tendo que escolher dentre diversas alternativas, assim algumas decises podem ter resultados melhores que outras, mas nunca ser perfeita, ser apenas satisfatria.

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Ainda conforme Chiavenato ( 2004, p. 349), o processo decisorial complexo e depende das caractersticas pessoais do tomador de decises, da situao em que est envolvido e da maneira como percebe a situao, conforme mostra a figura abaixo:

Figura 21: Etapas do processo decisorial. Fonte: Chiavenato (2004, p. 349). Devido complexidade do processo decisorial decorrem as seguintes afirmativas. Em decorrncia da grande quantidade de informaes necessrias que uma deciso envolve, no existem decises perfeitas, pois o tomador de decises um ser humano e sua racionalidade no engloba todas as informaes, ele toma as decises baseadas em suposies tendo que escolher dentre diversas alternativas, assim algumas decises podem ter resultados melhores que outras, mas nunca ser perfeita, ser apenas satisfatria. H uma relatividade devido ao aglomerado de opes, denominado rvore de deciso que o tomador de decises dispe. Os objetivos tendem a ser colocados em uma hierarquia, onde em um nvel o objetivo considerado meio para o nvel superior e fim para o nvel inferior. Chiavenato (2004, p. 346), ressalta que toda deciso ate certo ponto uma acomodao, pois a alternativa escolhida jamais permite a realizao completa ou perfeita dos objetivos visados, representando apenas a melhor soluo encontrada naquelas circunstncias. Chiavenato (2004, p. 350), completa afirmando que os processos administrativos so basicamente processos decisrios.

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A organizao tende a decidir pelo empregado sobre alguns processos decisrios prprio da empresa antecipadamente estabelecido e rotinizado, assim os empregados perdem a capacidade de deciso dentro da empresa. Dentre as decises impostas pela empresa est a diviso de tarefas (cargos designados as pessoas), padres de desempenho, sistema de autoridade (hierarquia formal e influencias), canais de comunicao (as informaes sobre o processo decisrio pessoal vem das organizaes atravs da comunicao), treinamento e doutrinao. A viso de homem na teoria Comportamental passa a ser o homem administrador representando o homem que esta dentro da empresa tomando decises buscando uma maneira satisfatria de fazer um trabalho, ele no procura o mximo lucro, mas o lucro adequado. Seu processo decisrio tende a seguir as regras, alterando-a apenas em situaes de emergncias como em crises e sob presso, e evitar incertezas. Caso haja uma mudana sbita no ambiente e surjam novos processos decisrios, a uma tendncia a utilizar modelos atuais como forma de adequar as condies modificadas. 2.2.2.8 Comportamento Organizacional o estudo da dinmica das organizaes e do comportamento dos grupos e indivduos dentro delas. Por ser sistema cooperativo racional, a organizao somente pode alcanar seus objetivos se as pessoas que as compem coordenarem seus esforos a fim de alcanar algo que individualmente jamais conseguiriam. Assim, surge uma interao entre pessoas e organizao, o que se denomina processo de reciprocidade: a organizao espera que as pessoas realizem suas tarefas e oferece-lhes incentivos e recompensas, enquanto as pessoas oferecem suas atividades e trabalho esperando obter certas satisfaes pessoais. Teoria do equilbrio organizacional Essa teoria tem como conceitos bsicos: incentivos ou alicientes, utilidade dos incentivos, contribuies e utilidade de contribuies. De acordo com Chiavenato (2004, p. 353), os postulados bsicos da teoria do equilbrio organizacional so:

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1.

A organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de varias pessoas, que so os participantes da organizao.

2. Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuies organizao. 3. O participante somente manter sua participao na organizao enquanto os incentivos (recompensas) que lhe so oferecidos forem iguais ou maiores (em termos dos valores que representam para o participante) do que as contribuies que lhe so exigidas. 4. As contribuies trazidas pelos vrios participantes constituem a fonte na qual a organizao se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes. 5. Donde: a organizao ser solvente e continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade suficiente para induzir os participantes prestao de contribuies. O equilbrio organizacional reflete o xito da organizao em remunerar seus participantes (com dinheiro ou satisfaes no-materiais) e motiv-los a continuarem fazendo parte da organizao, garantindo com isso sua sobrevivncia. Teoria da aceitao de autoridade Segundo Chiavenato (2004, p. 354-355), dentro dessa viso, a autoridade um fenmeno psicolgico por meio do qual as pessoas aceitam as ordens e decises dos superiores sob certas condies. Chester Barnard (apud CHIAVENATO 2004, p. 355) verificou que a autoridade est relacionada aceitao do subordinado em relao ordem. Esse, antes de acat-la, reflete se obedec-la trs vantagens ou se no obedecer lhe traz desvantagens. Essa viso chocava-se com a autoridade formal proposta pela Teoria Clssica que afirmava que a autoridade repousa no poder da pessoa. A autoridade depende no do superior, mas, da deciso do subordinado de aceitla ou no. A deciso sobre a autoridade da pessoa a quem a ordem dirigida e no de quem a emite. o receptor da comunicao da ordem quem pode decidir se vai encar-

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la como uma ordem ou no. A desobedincia a uma ordem constitui a prpria negao da autoridade. 2.2.2.9 Objetivos Organizacionais X Objetivos Individuais Chiavenato (2004, p. 355-356) afirma que o conflito entre objetivos organizacionais e pessoais um tema bastante debatido entre os behavioristas. um problema que se alastra em muitas organizaes. A conciliao dos interesses torna-se complicada, pois as organizaes costumam fazer exigncias aos empregados que se enfrentam com as necessidades e interesses dos empregados. Chiavenato (2004, p. 356) relata que para Chris Argyris, existe um inevitvel conflito entre o individuo e a organizao devido incompatibilidade entre a realizao de ambos. Ele conclui que: possvel a integrao das necessidades individuais de auto-expresso com os requisitos de produo de uma organizao. As organizaes que apresentam alto grau de integrao entre objetivos individuais e organizacionais so mais produtivas do que as demais. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do individuo, as organizaes podem contribuir para a sua melhoria e aplicao. Para Argyris (apud CHIAVENATO 2004, p. 357), a responsabilidade pela integrao entre os objetivos da organizao e dos indivduos recai sobre a administrao. A interdependncia entre as necessidades do individuo e da organizao imensa: a vida e os objetivos de ambos esto inseparavelmente entrelaados. O importante que o alcance do objetivo de umas das partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance do objetivo da outra. Ambas as partes devem contribuir mutuamente para o alcance dos seus respectivos objetivos. 2.2.2.10 Negociao A negociao ou barganha faz parte do dia-a-dia do administrador, para ela acontecer necessrio envolvimento de duas partes que apresentam conflito de interesses sobre 71

determinados tpicos, essas partes esto unidas temporariamente em um relacionamento voluntrio buscando a diviso ou troca de recursos especficos ou resoluo de assuntos entre elas. Assim uma das partes expe propostas a fim de se chegar a um acordo que a aceitao ou no da outra parte envolvida, caso seja aceito, a negociao termina, caso contrrio, continua at um acordo mutuamente aceitvel. 2.2.2.11 Apreciao Critica da Teoria Comportamental Segundo Chiavenato(2004, p. 359-363), o embasamento terico da Teoria Comportamental no que se refere s descries e explicaes sobre as caractersticas do comportamento organizacional incrivelmente rico, todavia, existe uma dificuldade na aplicao de suas teorias, devido serem pouco normativas. Em alguns momentos pecam pela tendncia a adquirir um carter mais prescritivo determinando o que que melhor ou a forma correta para as organizaes. A escola comportamental representa uma transferncia da nfase, colocada na estrutura organizacional para as pessoas que constituem o ativo mais importante da organizao, com isso modifica os conceitos de tarefa e estrutura tornando-os mais humanos e democrticos. Os behavioristas cometem alguns exageros por, devido algumas teorias, utilizarem bastante psicologia, exageros esses passivos a crticas. Erram tambm em no considerar as diferenas individuais de personalidade das pessoas, pois se baseavam na padronizao de suas proposies. Apontam novos conceitos de administrao democrticos e humanos como sendo mais eficientes em uma organizao, criticando o antigo conceito com base no esquema autocrtico e coercivo. Estudos atuais relatam algumas incoerncias dentro teorias de motivao, influenciadoras direta na teoria da administrao, propostas por Maslow e Herzberg, assim elas so apenas relativas e no absolutas. Entretanto, essas teorias tiveram grandes contribuies para a TGA, determinam que a conciliao dos interesses resultado de uma comunicao eficiente, participao das pessoas na tomada de decises, superviso expressiva e formao de grupos de trabalho estveis e estruturas no burocrticas. A Teoria Comportamental foi feliz ao abordar dimenses bipolares: como anlise terica x emprica, anlise micro x macro, organizao formal x organizao informal, e anlise 72

cognitiva x afetiva. Assim, foi possvel um estudo mais detalhado a respeito dos temas anteriormente citados. De acordo com Chiavenato(2004, p. 359-363), essa teoria mostrou a grande influncia do comportamento humano em relao Administrao, reformulando velhos conceitos e criando novos. Definiu as organizaes como um sistema de decises, porm preocupava-se mais em evitar e solucionar problemas para manter o equilbrio organizacional, assim era, pois as empresas no podem viver apenas de enfrentar problemas, mais importante criar e inovar para assim possibilitar um futuro melhor. 2.2.3 INTERAO ORGANIZAO-AMBIENTE: TEORIA DOS SISTEMAS Esse captulo faz parte das Perspectivas Modernas da TGA. Esse assunto - Teoria Sistmica - interdisciplinar, baseando-se na interao da Organizao com o Ambiente. Ser ressaltado, ento, os principais conceitos de Ciberntica e suas conseqncias na Administrao; Estudo sobre as Origens da Teoria dos Sistemas; Definio de Sistemas, suas caractersticas e seus parmetros; Anlise da Organizao como Sistema Aberto. Ser visto tambm modelos de organizao segundo Katz e Kahn e Tavistock e uma anlise crtica da Abordagem em Estudo. O objetivo desse captulo representar, de forma compreensiva, cada organizao; propiciar um ponto de vista tanto individual (cada organizao) quanto coletivo (conjunto); reconceituar os fenmenos dentro de uma abordagem geral, havendo inter-relao de assuntos diferentes. A curiosidade e a necessidade de se verificar a maneira pela qual eram estruturadas as organizaes trouxeram contribuies significativas para a busca da eficincia. A fim de avaliar de que maneira os sistemas organizacionais e administrativos eram estruturados e quais mecanismos eram necessrios para que funcionassem como o previsto, matemticos e socilogos encontraram um ponto comum na investigao de como as organizaes funcionavam como sistemas.

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2.2.3.1 Ciberntica Conforme Apter (1973, p. 199), a Ciberntica surgiu como a cincia para estabelecer relaes com as demais cincias. Iniciado por Norbert Wiener, em 1943, matemtico, pesquisador do Instituto de Tecnologia de Massachusetts. Aprofundou seu interesse pela manipulao de informaes, afirmando que a nica forma de conhecer reas inexploradas das cincias era unir campos cientficos diversos e criar uma s cincia que ajudasse no desenvolvimento das demais. Wiener (apud APTER 1973, p. 200) afirma que a ciberntica o estudo da regulao e controle em sistemas, com nfase sobre a natureza do feedback. Os Sistemas Cibernticos so excessivamente complexos, probabilsticos e auto-regulados. Suas Conseqncias para a Administrao advm, segundo Chiavenato (2004, p. 416), da Revoluo Industrial, em que houve o desenvolvimento da informtica e a automao das mquinas, levando desvalorizao da fora humana. 2.2.3.2 Origens da Teoria dos Sistemas Segundo Lodi (1998, p. 287), iniciou-se a partir de estudos proposto por Ludwig Von Bertalanffy entre 1950-1960, bilogo alemo. Criticou a viso de que o mundo dividido em diferentes reas. Ao contrrio, sugeria que se deve estudar sistemas globalmente, de forma a envolver todas as suas interdependncias, pois cada um dos elementos, ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional maior, desenvolvem qualidades que no se encontram em seus componentes isolados. Bertalanffy (1999, p .17) afirmava que a Teoria dos Sistemas, ao desenvolver princpios unificadores de universos particulares das diversas cincias envolvidas, h a aproximao do objetivo da undiade da cincia. Segundo Chiavenato (2004, p. 417), a aplicao da Teoria dos Sistemas na Administrao advm da necessidade de uma integrao maior das teorias que a antecederam. Afirma que ela no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas produzir teorias e formulaes conceituais para aplicao emprica.

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A Teoria dos Sistemas uma das Partes da Teoria Geral de Sistemas (T.G. S). A T.G.S afirma que h subdivises num mesmo sistema. Com isso, se chega concluso de que os sistemas so abertos e caracterizados por um intercmbio contnuo de informaes e energias, suas funes dependem da sua estrutura, pois cada um possui finalidades e objetivos no intercmbio com outros. Desse modo, a Teoria de Sistemas impulsionou no nvel terico o desenvolvimento de novos conceitos que passaram a integrar o pensamento organizacional e interligar diferentes disciplinas cientficas, de acordo com Chiavenato (2004, p. 418), apresentando um relacionamento muito prximo entre a teoria e sua aplicao em vrias reas do conhecimento humano. 2.2.3.3. Definio de sistemas Sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interdependentes que interagem com objetivos comuns formando um todo, e onde cada um dos elementos componentes comporta-se, por sua vez, como um sistema cujo resultado maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente. Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um sistema, desde que as relaes entre as partes e o comportamento do todo seja o foco de ateno.Os elementos, relaes entre eles e objetivos so aspectos centrais da definio de Sistema, corrobora Chiavenato (2004 p. 418). Desse modo, pode-se afirmar que Sistema um conjunto de elementos dinamicamente relacionados para atingir certas metas, operando sobre entrada de recursos para fornecer a energia do sistema. Os Sistemas tambm seguem importantes conceitos como: Sistemas Isomrficos so idnticos entre si, pelo menos na sua forma. Sistemas Homomrficos so semelhantes em proporcionalidades de formas.

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2.2.3.4 Caractersticas dos Sistemas Segundo Chiavenato (2004, p. 477), os sistemas podem ser classificados segundo sua constituio (sistemas fsicos ou concretos e sistemas abstratos ou conceituais) e segundo sua natureza (sistemas fechados e sistemas abertos).Quanto sua natureza pode ser: Sistemas Fechados: No apresentam relao com o ambiente ao seu redor, no influenciando e nem recebendo influncias externas. Alguns autores tm conceituado sistemas fechados cujo comportamento determinado e previsvel. As mquinas e equipamentos so exemplo dessa natureza. Sistemas Abertos: Apresentam relaes com o ambiente, atravs de entradas e sadas. Adaptam-se para sobreviverem s condies do meio. Ao contrrio da lei natural de que o mundo segue em direo a desordem, os sistemas abertos podem desenvolver-se para um crescente estado de equilbrio e ordem, reparando perdas e sua organizao. Como mostra a figura abaixo:

Figura 22: Modelo de um sistema aberto. Fonte: Chiavenato (2004, p. 488). Quanto constituio podem ser: Sistemas Fsicos ou concretos: Podem ser descritos em termos quantitativos de desempenho. So compostos de equipamentos (coisas reais).

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Sistemas Abstratos: Representa o pensamento das pessoas. So compostos de idias conceitos.

2.2.3.5 Parmetros dos Sistemas Segundo Chiavenato (2004, p. 478), o sistema caracteriza-se por determinados parmetros que, por sua vez, so constantes arbitrrias que se caracterizam por suas propriedades, o valor e a descrio de um sistema particular. Esses parmetros so: entradas ou insumo, processamento, sada ou resultado, retroao ou realimentao e ambiente. Entrada ou insumo: o incio do sistema que fornece energia para o sistema. Sada ou produto: So os resultados de um sistema, devendo ser coerente com o objetivo do sistema. Processador ou transformador: Mecanismo de mudanas entre entradas e sadas, transformando elementos iniciais em resultados. Retroao, retroalimentao ou retro-informao: Visa controlar o estado de um sistema, registrando sua qualidade. Objetiva, assim, manter ou melhorar o desempenho do processo, fazendo com que o produto esteja adequado ao padro ou critrio escolhido. Ambiente: o meio externo do sistema. Segundo Chiavenato (2004, p. 479), o sistema e o ambiente so inter-relacionados e interdependentes. O sistema recebe influncia do ambiente atravs das entradas e efetua influncias atravs das sadas, ocorrendo o processo de retroao, que o retorno do sistema. O ambiente serve de fonte de energia, materiais e informao para o sistema. Como o ambiente est continuamente mudando, o processo de adaptao do sistema um processo dinmico.

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Figura 23: Representao dos parmetros de um sistema. Fonte: Modelo criado atravs dos conceitos de Chiavenato (2004). 2.2.3.6 A Organizao como Sistema Aberto Segundo Chiavenato (2004, p. 479), uma empresa um sistema integrado com diversas partes relacionadas entre si, que trabalham em harmonia uma com as outras, com a finalidade de alcanar determinados objetivos.

Figura 24: Representao da influncia do meio externo na organizao. Fonte: Hall( 1972). Conforme a ilustrao acima, pode-se resumir sistema aberto como um conjunto de partes em constante interao orientado com propsitos em permanente relao com o meio externo. Desse modo, as organizaes apresentam caractersticas dos sistemas abertos, afetados por mudanas em suas variveis externas. As organizaes tm comportamentos 78

desconhecidos e imprevisveis. A organizao tambm pode alcanar a homeostasia (estado firme) atravs da constncia de direo, mantendo o mesmo fim apesar das mudanas internas ou externas, e atravs da relao com o progresso. A organizao como sistema aberto pode unir dois processos que so opostos, mas complementares: homeostasia e adaptabilidade. Assim, a homeostasia visa rotina da empresa, enquanto a adaptabilidade visa mudana e inovao. As fronteiras diferenciam os ambientes de trabalho, elas nem sempre so fsicas e podem ocorrer sobreposies de fronteiras. Chiavenato (2004, p. 480) afirma que as fronteiras variam quanto ao seu grau de permeabilidade: so linhas de demarcao que podem deixar passar maior ou menor intercmbio com o ambiente. As transaes entre organizao e ambiente so feitas pelos elementos situados nas fronteiras organizacionais, isto , na periferia da organizao. Segundo Chiavenato (2004, p. 481), alm da capacidade das organizaes de enfrentar e superar perturbaes externas sem provocar o desaparecimento de seu potencial de autoorganizao, fenmeno denominado resilincia, que determina o grau de defesa ou vulnerabilidade da organizao presso externa, o sistema organizacional, diferentemente dos sistemas biolgicos e dos mecnicos, possui as propriedades morfognicas, que se constitui na capacidade de se automodificar e modificar sua estrutura bsica. 2.2.3.7 Modelo de Katz e Kahn Daniel Katz e Robert Kahn (apud CHIAVENATO 2004, p, 482) aplicaram a Teoria dos Sistemas s teorias administrativas, desenvolvendo um modelo de organizao com base na organizao ser um sistema aberto. Segundo esses autores, o funcionamento do sistema ocorre atravs das entradas, recebendo insumos do ambiente, pois nenhuma estrutura autosuficiente. Segue-se, assim, o ciclo com a transformao, transformando seus insumos em produtos acabados e, por fim, h as sadas, que so os produtos finais. Alm da entrada de insumos, o sistema organizacional recebe tambm entradas de carter informativo como a retroao negativa que enviam sinais estrutura sobre o ambiente e o seu funcionamento em relao a ele, corrigindo seus desvios da linha certa.

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Segundo Chiavenato (2004, p. 482), o processo de codificao est presente nesse sistema e funciona como um sistema de seleo das entradas, aceitando ou rejeitando os insumos, para aceitar apenas os que estiverem sintonizados com o sistema organizacional. Outra caracterstica da organizao como sistema aberto a entropia negativa ou negentropia que contraria a tendncia de todos os sistemas desorganizao e um processo reativo de obteno de reserve de energia. Com isso, segundo Chiavenato (2004, p. 483), o sistema aberto caracterizado por um estado firme: existe um influxo contnuo de energia do ambiente exterior e uma exportao contnua dos produtos do sistema, porm o quociente de intercmbios de energia e as relaes entre as partes continuam os mesmos. A tendncia de manter o estado firme em equilbrio a homeostase, outra caracterstica do sistema aberto. Os sistemas organizacionais so caracterizados tambm pela eqifinalidade, em que um sistema pode alcanar o mesmo fim atravs de diversos meios. Vale ressaltar que a organizao apresenta limites ou fronteiras, isto , barreiras entre o sistema e o ambiente. Os limites ou fronteiras definem a esfera de ao do sistema, bem como o seu grau de abertura (receptividade de insumos) em relao ao ambiente. Conforme Chiavenato (2004, p. 484), as organizaes apresentam uma classe de sistemas sociais. Para Kartz e Kahn, os sistemas sociais no tm limites, sendo independente de qualquer parte e, podendo ser substituda. Segundo esses autores, os sistemas sociais necessitam de entradas de produo e de manuteno, mantendo o seu funcionamento. Devido ter grande variabilidade, os sistemas sociais necessitam utilizar foras de controle para reduzir a variabilidade das aes humanas, situando-as em padres uniformes e dignos de confiana por parte do sistema social. Os principais componentes do sistema social so: funes, normas e valores, afirma Chiavenato (2004 p. 485). As funes descrevem as formas de comportamento associadas a determinadas tarefas a partir dos requisitos da tarefa e constituem formas padronizadas de comportamento, requeridas das pessoas que desempenham as tarefas. As normas so expectativas gerais com carter de exigncia, atingindo a todos os incumbidos do desempenho da funo.

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Valores so as justificaes e aspiraes ideolgicas mais generalizadas. Assim, os comportamentos de funes dos membros, as normas que prescrevem e sancionam esses comportamentos e os valores em que as normas se acham implantadas constituem as bases scio-psicolgicas dos sistemas sociais para garantir sua integrao. Segundo Kartz e Kahn, as organizaes utilizam-se da incluso parcial, usando apenas os conhecimentos das pessoas que lhe interessam. Assim, os demais aspectos do individuo ignorado. Chiavenato (2004, p. 486) afirma que cada organizao cria sua prpria cultura, seus costumes. A cultura do sistema reflete as normas e os valores do sistema formal e sua reinterpretaro pelo sistema informal, bem como decorre das disputas internas e externas das pessoas que a organizao atrai seus processos de trabalho e distribuio fsica, as modalidades de comunicao e o exerccio da autoridade dentro do sistema. Quanto ao conceito de eficcia organizacional, para Kartz e Kahn, relaciona-se com a maximizao do rendimento, combinando meios tcnicos e econmicos com meios polticos. Sendo assim, contrrio ao conceito de eficincia, que enfatiza os mtodos e procedimentos, relacionando-se com a necessidade de sobrevivncia da organizao. 2.2.3.8 Modelo Sociotcnico de Tavistock Esse modelo contribui para a anlise organizacional no sentido de que evidencia a importao que, tanto o subsistema social quanto o tcnico fazem do ambiente em termos de valores e aspiraes, e matrias-primas e equipamentos, corrobora Chiavenato (2004, p. 487). Foi proposto por socilogos e psiclogos do Instituto de Relaes Humanas de Tavistock. Segundo ele, a organizao considerada um sistema sociotcnico estruturado como subsistema tcnico (abrange tecnologia, espao e tempo) e social (abrange relaes psicolgicas). Segundo Chiavenato (2004, p. 488), o modelo de um sistema aberto proposto pela abordagem sociotcnica, afirmando que os fundamentos bsicos surgem a partir as importao, converso e exportao. Assim, as organizaes relacionam-se com a coordenao do trabalho, identificao da autoridade, mas tambm se relacionando com as pessoas para uma melhor eficincia.

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Figura 25: Representao do Modelo Sociotcnico. Fonte: Chiavenato (2004). 2.2.3.9 A Abordagem Sistmica na Mudana Organizacional Segundo Seabra (2001), a imagem de uma organizao como um sistema advm do desenvolvimento da teoria de sistemas. A orientao terica dessa pesquisa est centrada no conceito de organizao desenvolvido pela teoria de sistemas, segundo o qual uma organizao interage externamente com o ambiente, e seus componentes organizacionais internos (subsistemas) interagem entre si. A figura abaixo prope mostrar as outras caractersticas modernas de administrao para que funcione uma estrutura organizacional com altas hierarquias.

Figura 26: Viso sistmica do processo de mudana dentro de uma organizao pblica. Fonte: Revista da Administrao Pblica (RAP)- 04/2001.

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Enfim, a importncia da teoria sistmica no somente no estudo acadmico, mas principalmente em suas idias principais que tem sido, na prtica, essenciais no processo de mudana que ocorrendo no setor pblico. Segundo Seabra (2001), do ponto de vista da teoria de sistemas, os reformadores da NAP vm procurando adaptar as organizaes a seu ambiente, mudando a orientao primria de inputs e processos para os outputs e os efetivos resultados da organizao. Desse modo, enfatiza-se que decises e idias de sistemas, como a administrao cientfica, penetraram extensivamente os governos e o setor pblico, bem como o mundo dos negcios e comrcio. 2.2.3.10 Anlise Crtica da Teoria dos Sistemas Segundo Seabra (2001), uma das principais crticas levantadas contra a teoria de sistemas que ela proporciona um alto nvel de abstrao, de pouca aplicabilidade no mundo real. Tal crtica, entretanto, no enfraquece por completo a utilidade prtica da teoria de sistemas. O enfoque sistmico facilita o entendimento do processo como um todo e proporciona o arcabouo geral no qual modelos mais especficos podem ser aplicados. A Teoria dos Sistemas tentou evitar temas negligenciados pela Teoria Estruturalista, procurando apenas desenvolver algumas idias atravs de um mtodo. Houve confronto entre teorias de Sistema Aberto e Sistema Fechado. A Teoria dos Sistemas baseia-se no conceito de homem funcional contrariando o conceito de homem econmico da Teoria Clssica, do homem social da Teoria das Relaes Humanas, do homem organizacional da Teoria Estruturalista e do homem administrativo da Teoria Behaviorista. Conclui-se ento que, a Teoria dos Sistemas precisa de um melhor detalhamento, pois sua implicao prtica ainda incipiente.

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2.2.4 AS VARIVEIS CONTIGNCIAIS: TEORIA CONTIGENCIAL

Esse segmento tem como objetivo destacar a Teoria Contingencial e suas principais contribuies na atualidade. Essa teoria possibilita uma compreenso mais ampla da estrutura e do comportamento organizacional. Leva-se em considerao tanto as variveis endgenas como as exgenas. 2.2.4.1 Origens da Teoria da Contingncia Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 166), a Teoria da Contingncia como um rebento da Teoria de Sistemas. Dois de seus princpios bsicos podem ser assim formulados: No h uma melhor maneira de organizar; Uma determinada forma de organizar no ser igualmente eficaz em todas as situaes. Tais postulados contrastam diretamente com as noes de otimizao apregoadas e cultivadas por muitos tericos organizacionais. A Teoria da Contingncia se pauta pela hiptese geral orientadora de que aquelas organizaes cujas caractersticas internas melhor se adequam s demandas de um determinado ambiente so as que conseguiro um melhor nvel de adaptao, garantindo, assim, sua sobrevivncia e xito. Como explica ainda Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 166), o grande mrito da abordagem contingencial fazer com que a gerncia normalmente concentrada nos problemas internos da organizao e nas tarefas volte seus olhos para o ambiente; deixe de olhar para o prprio umbigo e olhe a seu redor. E no momento em que ela faz isso, acaba por descobrir os parmetros e os elementos-chave para orientar seu desempenho: o competidor, os apoios e, especialmente, o cliente e os resultados por este esperado. Segundo Chiavenato (1999, p. 21), com a influncia da Teoria de Sistemas, verificou-se que apenas o estudo das variveis intra-organizacionais as variveis endgenas no proporcionava uma compreenso mais ampla da estrutura e comportamento organizacionais. 84

Tornava-se necessrio o estudo das variveis exgenas, situadas fora dos limites das empresas e que influenciam profundamente os seus aspectos estruturais e comportamentais. As relaes entre empresas e seus ambientes passaram a explicar com mais profundidade certos aspectos da estrutura organizacional e dos processos operacionais utilizados pelas empresas. Essa nfase no ambiente surgiu com o aparecimento da Teoria da Contingncia, segundo a qual no existe uma nica melhor maneira (the best way) de organizar as empresas. Pelo contrario, as caractersticas estruturais das empresas dependem das caractersticas ambientais que as circundam. As caractersticas estruturais so melhor explicadas pelas caractersticas ambientais que as determinam. Alguns autores falam em imperativo ambiental para explicar o determinismo das influencias ambientais sobre as empresas: as variveis ambientais so variveis independentes e os aspectos de estrutura organizacional so variveis dependentes. James D. Thompson: Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 166), Thompson afirma que temos duas formas de lidar com as organizaes: a abordagem de sistema fechado e a abordagem de sistema aberto. Na primeira, tudo que buscam so as certezas. Portanto os esquemas racionais, lgicos, to ao gosto da Teoria Clssica, so predominantes, seno os nicos a serem empregados. A abordagem burocrtica, com seu grau de estruturao e previsibilidade, tambm se insere nessa primeira abordagem. J os sistemas abertos partem da idia de que um sistema organizacional contm mais variveis do que ele tem condies de abranger simultaneamente ou que algumas variveis esto sujeitas a influncias que no podemos controlar ou predizer. A organizao deve necessariamente se tornar uma boa leitora do ambiente, isto , capaz de compreender o contexto, os ambientes culturais, polticos e legais em que est operando. Burns e Stalker: Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 166), a preocupao centrada mais na situao ou contingncia e menos em regras prelaboradas encontra suporte na obra The management of innovation, de Burns e 85

Stalker, onde os autores desenvolvem as noes de sistemas gerenciais orgnicos e sistemas gerenciais mecnicos, estando sua diferenciao bsica centrada na percepo de seu relacionamento maior ou menor com o ambiente e, portanto, variveis dependentes do maior ou menos ritmo de mudana desse mesmo ambiente. Como explica Burns e Stalker apud Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 166), se a forma de gerenciar adequadamente vista como dependente da situao que se procura equacionar, o que decorre como conseqncia que no h um nico conjunto de princpios de boa organizao, um tipo ideal de sistema gerencial que sirva de modelo para que a prtica administrativa imite ou deva mesmo imitar. O que tambm decorre a necessidade, de parte da gerncia, de, em primeiro lugar, interpretar a situao de mercado e tecnolgica, em termos de sua instabilidade ou da velocidade em que as condies externas esto mudando, e s ento planejar o sistema gerencial apropriado s condies e ento faze-lo funcionar. Joan Woodward: Conforme Chiavenato (1999, p. 23), uma das mais recentes reas de estudo da teoria administrativa o papel da tecnologia na determinao da estrutura e do comportamento organizacional das empresas. Somente a partir dos estudos e pesquisas da sociloga Joan Woodward sobre uma amostra de indstrias do sul da Inglaterra que se passou embora tardiamente a compreender o importante papel influencivel da tecnologia sobre as empresas que a utiliza como varivel dependente. A Teoria da Contingncia incumbiu-se de absorver rapidamente a preocupao com a tecnologia ao lado da preocupao com o ambiente para definir uma abordagem mais ampla a respeito do desenho organizacional uma maneira mais recente de visualizar o formato e a estrutura organizacional e o seu funcionamento. Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 166), Joan Woodward e um grupo de investigadores do Instituto Tavistock analisaram a relao existente entre o sistema administrativo e a tecnologia de um grupo de empresas na rea de South Essex. O sistema orgnico, flexvel, descrito por Burns e Stalker parecia ser mais apropriado 86

para companhias com um sistema de produo por lotes pequenos ou em processo contnuo, ao passo que o sistema clssico, mecnico, era mais adequado quando se utilizava a tecnologia de produo em massa. Lawrence e Lorsch: Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 166), o trabalho de Paul Lawrence e Jay Lorsch considerado o estudo clssico que liga os efeitos do ambiente estrutura. Os autores partiram em busca de identificao das caractersticas estruturais mais apropriadas para lidar com diferentes condies ambientais, apontando quatro importantes questes ou hipteses: 1. As diferentes demandas impostas sobre a organizao atravs do seu envolvimento esto relacionadas aos modelos estruturais; 2. As organizaes com ambientes estveis fazem um uso maior de padres de autoridade centralizados para obter coordenao e controle e, caso afirmativo, se isto se deve ao fato de que menos decises integrativas so exigidas ou porque as decises podem ser tomadas mais efetivamente por um numero menor de pessoas de nvel superior; 3. As organizaes em diferentes ambientes tm os mesmos graus de especializao de funes; 4. As empresas em diferentes ambientes tm um grau maior de especializao funcional, dando origem a diferenas, na medida em que as funes organizacionais so coordenadas ou utilizam diferentes formas de integrao das atividades funcionais. Para tratar dessas questes, conforme explica Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 169), os autores cunharam trs termos que se tornaram, posteriormente, uma parte importante do vocabulrio usado no modelo administrativo. So elas: Diferenciao, Integrao e Ambiente.

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Diferenciao Segundo Lawrence e Lorsch, o termo vai alm do significado normal de

atividades funcionais especializadas. Eles apontam que funes organizacionais diferentes geralmente lidam com segmentos distintos do ambiente, o que pode significar que as pessoas em diferentes funes desenvolvem perspectivas e orientaes emocionais impares. A viso de diferenciao de Lawrence e Lorsch , portanto, examinou algumas funes: 1. Focalizaram mais nos seus prprios objetivos e metas do que nos d organizao como um todo; 2. Tiveram horizontes mais distantes devido s diferenas do tempo necessrio para que os resultados de suas decises se tornassem visveis com relao quela parte do ambiente com a qual lidavam; 3. 4. Eram gerenciadas diferentemente em termos de serem orientadas para a tarefa ou para as pessoas; Tenderam a ser gerenciadas de forma mais burocrtica do que outras.

Integrao A Integrao reflete as formas como as atividades funcionais so coordenadas e

controladas para atingirem as metas da organizao. Lawrence e Lorsch reconheceram que diferentes funes provavelmente possuem diferentes orientaes, mas evitaram a idia de que integrao apenas uma questo de minimizar as diferenas para produzir uma perspectiva comum. O objetivo dos autores foi determinar se haviam sido descobertas formas que permitiam existir diferenas de orientao ao mesmo tempo em que as funes focalizavam o alcance dos objetivos organizacionais. Assim a ateno foi dirigida para dois mtodos alternativos de coordenao: coordenao vertical, utilizando regras e procedimentos atravs da hierarquia para controlar o comportamento funcional; e a 88

coordenao horizontal, utilizando processos laterais criados para encorajar as funes a se ajustarem mutuamente. Ambiente O Ambiente no conceitualmente considerado como tudo o que est l fora, mas como trs sub-ambientes especficos, geralmente tratados nas empresas por trs funes principais: 1. O sub-ambiente mercado tratado pela funo de marketing; 2. O sub-ambiente tcnico-econmico tratado pela funo produo; 3. O sub-ambiente cientifico tratado pela pesquisa e desenvolvimento; Os autores explicam que cada subambiente pode diferir de diversas formas importantes como no grau de mudana, na certeza quanto s condies prevalentes em qualquer tempo e no perodo de tempo do feedback antes que os resultados de uma deciso com respeito ao ambiente sejam conhecidos. Essas diferenas determinam que as trs funes tm de lidar com diferentes graus de ambigidade e incerteza, o que pode resultar no desenvolvimento de seus prprios processos e subestruturas funcionais, dando origem s trs provveis previses sobre as funes: 1. A produo ter um horizonte de curto prazo focado nas demandas do aqui e agora, tal como satisfazer as metas de qualidade e produo. Ir operar em um ambiente interno razoavelmente estvel, com mtodos conhecidos, confiando principalmente em regras e procedimentos. 2. A Pesquisa e Desenvolvimento ir operar com um horizonte mais a longo prazo e lidar com uma situao continuamente instvel, preocupado com a inovao. Como tal, ter um tipo de estrutura fluente e orgnica. 3. O Marketing tender a permanecer em algum ponto entre esses dois extremos.

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Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 170), como concluso, os autores explicam que quanto mais incerto o ambiente, maior o grau de diferenciao entre as empresas, concluindo-se que quanto mais dinmico e incerto for o ambiente, maior a necessidade de subunidades especializadas, cada uma lidando com a dinmica de seu prprio subambiente. E que dentro de cada indstria, as empresas mais bemsucedidas foram aquelas que tambm apresentavam os mais altos graus de integrao, mostrando que o sucesso (em termos medidos) est associado a mecanismos que se preocupam em garantir que todas as subunidades contribuam para o alcance do objetivo comum. De certa forma, o trabalho de Lawrence e Lorsch pode ser considerado uma extenso das idias de Burns e Stalker. Entretanto, Burns e Stalker tratam a organizao como um todo indiferenciado que tanto orgnico como mecnico, enquanto as dimenses de diferenciao e integrao de Lawrence e Lorsch vo ao mago do modelo organizacional, permitindo que os assuntos sejam considerados de forma mais sofisticada. Por exemplo, eles reconhecem que estruturas orgnicas e mecnicas podem existir lado a lado em diferentes partes da organizao. Contudo, existem criticas teoria, a mais importante delas com relao ao fato de tratar as organizaes como recipientes passivos da influencia ambiental e postular uma cadeia de causalidade de via nica, conforme mostra a figura a seguir:

Figura 27: Cadeia causal inferida por Lawrence e Lorsch Fonte: Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 170). Na figura, o ambiente mostrado como varivel independente e o desempenho como varivel dependente, o que significa que a estrutura o fator mediador que precisa 90

ser ajustado para garantir o desempenho excelente. Isso negligencia a importante idia de que, ao invs de responder servilmente s mudanas ambientais com reorganizaes estruturais que provocam rupturas, a maioria das organizaes tenta exercer alguma influncia sobre seus ambientes. Explica Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 171), que a proposta de Lawrence e Lorsch, em que o aspecto situacional adquire relevncia, especialmente aquele voltado estrutura das organizaes, ao maior ou menor grau de diferenciao/integrao a ser por elas cultivado, pode ser considerada um avano na concepo da abordagem sistmica, por ns antes analisada. Tal abordagem contempla a organizao como um todo o grande sistema , opta por examinar um dos subsistemas o estrutural e mostra como esse pode e deve adaptar-se s circunstncias cambiantes do ambiente onde operam as organizaes. As idias de Lawrence e Lorsch juntamente com as de Emery e Trist culminaram no que veio a se chamar enfoque situacional Teoria da Administrao. Lawrence e Lorsch afirmaram que: Lorsch e Lawrence (apud CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2007, p. 171), durante os ltimos anos tornou-se evidente uma nova tendncia no estudo dos fenmenos organizacionais. Na base deste novo enfoque est a idia de que o funcionamento interno das organizaes tem que estar de acordo com as demandas de sua tarefa, de sua tecnologia, de seu ambiente externo e de acordo com a necessidade de seus membros para que a empresa seja eficaz. Em lugar de buscar uma panacia, um modo nico de organizar-se independente de todas as circunstncias, os investigadores tendem cada vez mais a examinar o funcionamento das organizaes em relao s necessidades de seus integrantes e das presses externas a que devem enfrentar. Basicamente, este enfoque parece que est levando ao desenvolvimento de uma teoria de dependncia, segundo a qual os processos e estados internos da organizao dependem dos requisitos externos e das necessidades de seus membros. 1. Emery e Trist: Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 171), Emery e Trist, do Instituto Tavistock, desenvolveram um estudo no qual fixam quatro tipos de ideais de ambiente. Cada um desses ambientes se diferencia dos demais 91

pelo grau de complexidade, incerteza pertinente, relao e textura causal global que devem ser enfrentados pelas organizaes que neles atuam. A figura a seguir procura estabelecer as trs vises assemelhadas e interdependentes: a viso de sistemas, a viso contingencial e a viso puramente situacional.

Figura 28: A Abordagem Contingencial: A busca do equilbrio Fonte: Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 172). 2.4.2 Estudo da Varivel: Tecnologia Conforme Chiavenato (2000, p. 563), a tecnologia uma importante varivel que condiciona a estrutura e o comportamento organizacional. Para defrontar-se com o ambiente, a organizao utiliza-se de tecnologias para melhorar seu funcionamento. Assim, a partir da Teoria da Contingncia, a tecnologia passou a assumir importante valor na teoria administrativa. Todas as organizaes dependem de um tipo de tecnologia para alcanarem seus objetivos, corrobora Chiavenato (2000, p. 564). A tecnologia desenvolve-se atravs de conhecimentos acumulados e pelas manifestaes fsicas decorrentes. Porm, a tecnologia pode estar ou no associada a bens fsicos, uma vez que pode estar relacionada tambm como o capital, pessoas como engenheiros e tcnicos. Segundo Chiavenato (2000, p. 565), a tecnologia pode ser usada como uma varivel ambiental, uma vez que componente do ambiente quando incorporada pela empresa no seu

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sistema e, como varivel organizacional, medida que se relaciona com a parte interna da empresa, influenciando a organizao como se fosse seu recurso prprio. De acordo com a anlise administrativa, verifica-se classificao com o estudo de Thompson, afirmando que a tecnologia importante para a compreenso das aes das empresas, produzindo o resultado desejado. Thompson apud Chiavenato (2000, p. 566), props uma tipologia de tecnologias, enfatizando tais pontos que sero relatados abaixo: Elos em Seqncia, Mediadora e Intensiva. Tecnologia em elos de seqncia: fundamenta-se na interdependncia das tarefas na fabricao de um produto, tendo a linha de produo em massa como exemplo. Tecnologia Mediadora: baseia-se na mediao da empresa com clientes separados, porm interdependentes. Tendo como exemplo uma empresa de publicidade, que relaciona seu tempo e espao com as demais organizaes. De acordo com essa tipologia, diferentes tarefas padronizadas so distribudas em diferentes locais. Tem como caracterstica tambm, a repetitividade do produto. Vale salientar, segundo Chiavenato (2000, p. 567), que uma abordagem tpica da Teoria da Burocracia. Tecnologia Intensiva: representa a diversidades de tarefas e habilidades sobre cada clientes individualmente. Tem como exemplo dessa tipologia o hospital. Caracteriza-se pela heterogeneidade de tcnicas que so determinadas pelos clientes. Segundo Chiavenato (2000, p. 570), uma abordagem tpica da Teoria da Contingncia. Desse modo, pode-se concluir que a tecnologia exerce grande influncia nas organizaes. Assim, a tecnologia determina a estrutura organizacional e o comportamento das empresas, sendo um impacto na vida, na natureza e no funcionamento das organizaes. A tecnologia, tambm chamada de racionalidade tcnica, tornou-se sinnimo de eficincia. E por fim, a tecnologia incentiva as empresas a levar seus membros a constante aprimoramento.

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2.2.4.3 Anlise Ambiental De acordo com Chiavenato (2000, p. 557), a Teoria da Contingncia buscou a nfase no ambiente, envolvendo o segmento de ambiente de tarefa e o ambiente geral, conforme sero analisados abaixo: Ambiente de Tarefas: representa os espaos internos da empresa, sendo formado por fornecedores, clientes, concorrentes e entidades reguladoras da organizao. Ambiente Geral: fundamenta-se no macroambiente, constituindo condies semelhantes a todas as organizaes, sendo fenmenos ambientais que interagem entre si, como por exemplo: condies tecnolgicas, polticas, econmicas, culturais, ecolgicas e demogrficas. Conforme Chiavenato (2000, p. 559), h tipologias do ambiente. Quanto a sua estrutura, o ambiente pode ser homogneo ou heterogneo, dependendo ou no da diferenciao de mercados. O ambiente homogneo tem reaes uniformes da organizao, com pouca segmentao de mercado, j o ambiente heterogneo tem complexidade ambiental, com estrutura organizacional diferenciada. Quanto sua dinmica, pode ser estveis e instveis, de acordo com as incertezas e as mudanas. A tabela abaixo mostra mais claramente suas diferenas: AMBIENTE ESTVEL
Estabilidade e permanncia. Pouca mudana. Problemas ambientais rotineiros. Previsibilidade e Certeza. Rotina Manuteno do status quo. Reaes padronizadas e rotineiras. Tendncia burocracia. Lgica do sistema fechado. Preocupao com a organizao. Intra-orientao para a produo. nfase na eficincia.

AMBIENTE INSTVEL
Instabilidade e Variao. Muita mudana. Problemas ambientais novos. Imprevisibilidade e Incerteza. Ruptura. Inovao e criatividade. Reaes variadas e inovadoras. Tendncia a adhocracia. Lgica do sistema aberto. Preocupao com o ambiente. Extra-orientao para o mercado. nfase na eficcia.

Figura 29: Comparao entre os ambientes estveis e instveis. Fonte: Chiavenato (1999). 94

2.2.4.4 Apreciao Crtica da Teoria da Contingncia Como afirma Kast e Rosenzweig (1973, apud CHIAVENATO 1999, p. 545), a viso contingencial procura compreender as relaes dentro e entre os subsistemas, bem como entre a organizao e seu ambiente e definir os padres de relaes ou configuraes variveis. Ela enfatiza a natureza multivariada das organizaes e tenta compreender como as organizaes operam sob condies variadas e em circunstancias especificas. A viso contingencial , no final das contas, orientada para sugerir delineamentos organizacionais e aes gerenciais mais apropriadas para situaes especificas. Segundo Scoot e Mitchell (1976, p. 69) apud Chiavenato (1999, p. 545), os autores que defendem a teoria contingencial mostram um impressionante consenso a respeito de temas comuns como: So unnimes na rejeio dos princpios universais de administrao: no existe uma melhor maneira de administrar ou de organizar. O que os administradores fazem depende das circunstncias ou do ambiente. A prtica administrativa eminentemente situacional e circunstancial. Em outros termos, contingente; Como a prtica administrativa situacional, segue-se que o administrador deve desenvolver suas habilidades de diagnstico para que tenha a idia certa no momento certo. A abordagem contingencial supre a administrao de conceitos, instrumentos, diagnsticos, mtodos e tcnicas apropriadas para a anlise e resoluo de problemas situacionais; A abordagem contingencial aplicvel a um sem numero de habilidades administrativas, principalmente aquelas que envolvem componentes comportamentais. Como explica Scoot e Mitchell (1976, apud CHIAVENATO 1999, p. 546), a viso contingencial parece ser algo mais do que simplesmente colocar vinho velho em botijas novas. Alguns autores dizem que a abordagem contingencial aceitou as premissas bsicas da teoria dos sistemas a respeito da interdependncia e a natureza orgnica da organizao, bem como o carter aberto e adaptativo das organizaes e a necessidade de preservar a sua flexibilidade face s mudanas ambientais. Porm, como a teoria dos sistemas bastante

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abstrata e de difcil aplicao em situaes gerenciais, a teoria contingencial permite proporcionar meios de mesclar a teoria com a prtica dentro de uma integrao sistmica. A perspectiva tecnolgica criticada nos seguintes aspectos: extremamente estreita, pois a tecnologia nada explica sobre o comportamento organizacional. Esses pesquisadores exageraram a importncia da varivel tecnologia, no a integram s demais variveis e nem a colocam num contexto mais amplo; As mensuraes operacionais usadas so extremamente simplistas e os procedimentos usados so crus; O ambiente organizacional, exceto como insumo para novas tecnologias, ignorado; A estrutura informal tambm ignorada; A focalizao intensiva sobre uma nica varivel, alias importante e ausente em outras perspectivas, deixa de lado a inter-relao com outras variveis tambm importantes. O trabalho de Thompson (apud CHIAVENATO 1999, p. 548) tambm criticado: Thompson afirma que o estudo das organizaes como um todo mais acurado que o estudo de uma parte apenas da organizao. Thompson no oferece nenhuma definio conceitual ou operacional para organizao em circulo; Thompson procura apresentar uma integrao mais realstica do sistema formal e natural, uma vez que a integrao atualmente oferecida favorece o sistema fechado, a administrao tradicional, e o modelo economicamente orientado, que Thompson rejeita por completo; A varivel humana parece ser minimamente varivel no que tange as diferenas individuais e minimamente humana quanto aos sentimentos, defesas, necessidades, 96

autoconceito, auto-estima, etc., que no esto includos em sua teoria. Focaliza mais como a organizao induz conformidade e no como o individuo altera a organizao, o que parece identificar o homem como um sistema fechado; A dinmica de grupo e as relaes interpessoais no so includas e quando fenmenos multivariados so explicados, a teoria ignora a influncia dos fatores individuais e grupais; Thompson apresenta uma tendncia a utilizar explicaes econmicas em sentidos que no representam o atual estgio de sofisticao da microeconomia; A idia bsica de uma adequao entre tecnologia, o tipo de interdependncia e estrutura organizacional um conceito esttico. Ele assume que mudanas no esto ocorrendo ou, se elas ocorrem, a organizao capaz de mudar a estrutura e comportamento; No existe um aparente meio de generalizar novas formas organizacionais que dependem profundamente ou parcialmente das propriedades do individuo e do grupo. Segundo Chiavenato (1999, p. 546), a abordagem contingencial representa, de fato, a primeira tentativa sria de responder questo de como os sistemas intercambiam com seu ambiente. A abordagem contingencial tenta proporcionar algo mais til e prtico para as organizaes complexas. A abordagem de Emery e Trist passvel de algumas crticas, a saber: Os ambientes costumam conter alguns elementos randmicos, segmentaes, e alguma turbulncia, podendo-se distinguir alguma caracterstica mais atuante do que as demais. Empresas de construo, em alguns pases, lidam com ambientes estveis em termos de clientela, tecnologia, financiamento, etc. mas se confrontam com problemas de mo-de-obra, materiais, etc;

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Nem sempre a turbulncia ambiental uma desvantagem ou problema para a organizao que pode aproveitar as mudanas ambientais.

Conforme Chiavenato (1999, p. 548), a abordagem contingencial eminentemente ecltica e integrativa, manifestando uma tendncia a absorver conceitos das diversas teorias administrativas cada qual criticando as demais no sentido de alargar horizontes e mostrar que nada absoluto. 2.3 O NOVO CONTEXTO ORGANIZACIONAL Esse subcaptulo tem como finalidade destacar as novas tendncias administrativas, incorporadas no fim do sculo XX, e que vem ganhando cada vez mais destaque devido sua grande importncia. Nesse contexto destaca-se a Globalizao, Programas/Estratgias de Mudanas e Responsabilidade Social e Corporativa, que sero abordadas detalhadamente.
2.3.1 GLOBALIZAO

2.3.1.1 Conceitos, significados e impactos. Segundo Ianni (1999, p. 11), a globalizao do mundo expressa um novo ciclo de expanso do capitalismo, como modo de produo e processo civilizatrio de alcance mundial. Um processo de amplas propores envolvendo naes e nacionalidades, regimes polticos e projetos nacionais, grupos e classes sociais, econmicas e sociedades, culturas e civilizaes. Conforme Ianni (1999, p. 184), a globalizao produto e condio de mltiplos processos sociais, econmicos, polticos e culturais. A globalizao um processo ainda em andamento de integrao dos mercados e economias mundiais. Todavia, a globalizao no se restringe aos aspectos econmicos, influenciando tambm, os campos sociais e culturas. Os primeiros resqucios de globalizao datam do sculo XV e XVI, quando ocorreram as grandes navegaes, as quais permitiram a troca de conhecimentos, tcnicas, culturas.

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Segundo Hofmeister (2005, p. 9), globalizao a palavra-chave que identifica os tempos modernos, do inicio do sculo 21. Este termo e o fenmeno que descreve se referem, em primeiro lugar, a um processo econmico que se caracteriza pela expanso da diviso internacional do trabalho, ou seja, a formao de mercados internacionais nos quais se comercializam produtos, capitais e servios. De acordo com Vesentini (2005, p. 97), a globalizao, porm, s tomou propores mundiais a partir de 1990, com a crise do socialismo. Essa crise fez praticamente todos os Estados a se integrar no mercado capitalista internacional, provocando a abertura das economias para o sistema financeiro mundial. 2.3.1.2 Caractersticas da Globalizao Segundo Ianni (1999, p. 183), a globalizao uma configurao histrico-social abrangente, convivendo com as mais diversas formas sociais de vida e trabalho, mas tambm assinalando condies e possibilidades, impasses e perspectivas, dilemas e horizontes. De acordo com Vesentini (2005, p. 97-103), a globalizao tem como principais caractersticas: a formao de blocos econmicos, concorrncia mundial, formao das multinacionais, uniformizao das culturas, importncia da lngua inglesa e da internet, a revoluo tcnico-cientfica. Blocos Econmicos: unio de vrios pases, a qual tem os objetivos de aumentar as relaes comerciais entre os membros e de conseguir fora nas relaes comerciais internacionais. Concorrncia mundial: os pases visam constantemente adquirir novos mercados, para isso melhoram seus produtos, reduzem os preos e facilitam o processo de compra. Uniformizao da Cultura: existe atualmente uma forte tendncia a padronizao de hbitos, formas de relacionamento e comportamento. Nesse contexto, a cultura norte-americana vem tendo forte participao mundial.

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Revoluo tcnico-cientfica: substitui trabalhadores humanos por robs ou mquinas "inteligentes". Os setores mais desenvolvidos dessa revoluo so: informtica, biotecnologia, biomedicina, robtica, telemtica.

2.3.1.3 Conseqncias da Globalizao Segundo Vesentini (2005, p. 105), a globalizao responsvel pelo aumento do desemprego estrutural, j que as empresas tm que cortar custos para tornarem-se mais competitivas; pelo crescimento do empobrecimento da maioria da populao, enquanto poucos detm mais da metade da riqueza mundial; pelas constantes crises financeiras internacionais e pelo deterioramento do meio ambiente. Segundo Hofmeister (2005, p. 09), as conseqncias sociais e econmicas do maior intercmbio econmico e financeiro suscitam grandes discusses e controvrsias. Enquanto uns salientam o aumento do bem-estar verificado nos paises participantes da globalizao, como resultado das barreiras comerciais e da maior concorrncia, outros argumentam que a globalizao, em sua forma atual, atende sobretudo aos interesses dos donos de capital e dos grupos multinacionais. Segundo Hofmeister (2005, p. 12), a eliminao das barreiras entre paises facilita, sobretudo, s grandes empresas com capital, que procuram reduzir seus custos de produo e se estabelecer em paises que pagam salrios baixos, que tm mnimas exigncias ambientais e sistemas de seguridade social menos sofisticadas. Consequentemente, a populao ter que apresentar um nvel de escolaridade cada vez elevado e boa capacidade de inovao para fazer frente concorrncia da mo-de-obra de outros pases industrializados. A produo cada vez mais freqente nos paises em que o salrio mais baixo faz com que aumente a pobreza, causa maior dependncia dos grandes grupos econmicos e fazem com que sejam remotas as chances de desenvolvimento.

2.3.2 PROGRAMAS/ESTRATGIAS DE MUDANA

Segundo Chiavenato (2004, p. 578), a era da informao trouxe um novo contexto e uma avalanche de problemas para as organizaes. Pegou a maior parte das organizaes totalmente despreparadas para a nova realidade. A velocidade e a intensidade das mudanas 100

foram alm do que se esperava. O diferencial entre o que as organizaes esto fazendo e o que elas deveriam fazer tornaram-se enorme e inultrapassvel. A soluo? Recorrer a medidas extremas e rpidas para a busca de sobrevivncia. E da excelncia. Foi assim que comearam a surgir modismos na Administrao. Quanto s estratgias que empresas utilizam, sero ressaltados: a terceirizao, teletrabalho, reengenharia, jornadas atpicas, qualidade total, downsizing, benchmarkenting, gesto do conhecimento, globalizao empresarial e gesto ambiental. 2.3.2.1 Terceirizao Para Lacombe e Heilborn (2006, p. 509), terceirizar transferir para outras empresas, mediante contrato, atividades no essenciais da empresa. A essncia da terceirizao consiste no fato de que a empresa no executa essas atividades com seus empregados, mas com empregados de empresas contratadas para esse fim. Os contratados podem trabalhar dentro ou fora das instalaes do contratante. A terceirizao pode incluir servios de transporte, restaurante, limpeza, segurana, assistncia mdica, servios jurdicos e contbeis, entre outros, bem como a compra de peas e conjuntos de peas para serem incorporadas ao produto final. Se a terceirizao for levada aos extremos, o empresrio passa a ser um administrador de contratos e at a administrao de contratos ele pode terceirizar, contratando uma empresa de servios para administrar as atividades contratadas. A isso se chama quarteirizar. Apresenta-se a seguir uma sntese, conforme Lacombe e Heilborn (2006, p. 510), das vantagens e desvantagens da terceirizao.

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Figura 30: Vantagens e Desvantagens da Terceirizao. Fonte: Lacombe e Heilborn (2006).

2.3.2.2

Teletrabalho

De acordo com Lacombe e Heilborn (2006, p. 515), o teletrabalho pode ser feito em casa ou em um escritrio prximo da residncia, mas longe da organizao para a qual se trabalha. isso que o teletrabalho prope: levar o trabalho aos trabalhadores onde eles estiverem, em vez de lev-los ao trabalho. O trabalho em casa por pessoas com ou sem vnculo empregadcil foi gradativamente incrementado pela moderna tecnologia da comunicao e da informao: microcomputador, impressora, fax, modem, secretria eletrnica, acesso a redes de computadores a partir de linhas telefnicas digitais, correio eletrnico, correio de voz, telefone celular, identificao de chamadas, discagem automtica e copiadora a preos mdicos, entre outros. O profissional, a partir de sua casa, pode receber e enviar suas contribuies para a empresa por meio de modems ligados aos micros, participar de vdeos-conferncias e chat-rooms, usar servios

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bancrios eletrnicos, fazer compras pela internet e enviar mensagens para todas as partes do mundo. O teletrabalho no , porm, uma panacia. Exige autodiciplina e automotivao e requer providncias para dar certo: reunies peridicas, metas bem estabelecidas e responsabilidades bem definidas e compreendidas.

2.3.2.3 Reengenharia Segundo Chiavenato (2004, p. 585), a reengenharia foi uma reao ao colossal abismo entre as mudanas ambientais velozes e intensas e a total inabilidade das organizaes em ajustar-se a essas mudanas. Para reduzir a enorme distncia entre a velocidade das mudanas amibientais e a permanncia das organizaes tratou-se de aplicar um remdio forte e amargo. Reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura

organizacional.Representa uma reconstruo e no simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. No se trata de fazer reparos rpidos ou mudanas cosmticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente. A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera que eles que devem fundamentar o formato organizacional. No se pretende melhorar processos j existente, mas sua total substituio por processos inteiramente novos. Nem se pretende automatizar os processos j existente. Isso seria o mesmo que sofisticar aquilo que ineficiente ou buscar uma forma ineficiente de fazer as coisas erradas.

2.3.2.4 Jornadas atpicas Para Lacombe e Heilborn (2006, p. 518), a jornada atpica mais comum o horrio mvel. Nesse tipo de jornada, a empresa fixa um horrio central no qual todos tm que estra presentes e, desde que seja cumprida a carga horria semanal estabelecida, cada empregado pode escolher seu horrio de entrada e sada. A maioria das empresas pede aos empregados que definam seus horrios, no havendo plena liberdade de mudar sem autorizao prvia, de modo que se possa saber em que momentos se pode contar com cada um no escritrio. 103

Algumas tm flexibilidade ainda maior, permitindo aos funcionrios que entrem e saiam do trabalho no momento em que lhe for conveniente, desde que o horrio central seja respeitado.

2.3.2.5 Qualidade Total Segundo Certo (2003, p. 503), a Gesto da Qualidade Total (GQT) iniciou-se nos Estados Unidos e, hoje, amplamente creditado aos japoneses. Conforme suas definies, para alcanar um aprimoramento de qualidade, todos os membros da organizao devem focalizar o desempenho das atividades da empresa. As operaes que merecem nfase so: pesquisa de mercado, planejamento do produto, design, produo, gerenciamento dos revendedores, fabricao, inspeo, vendas, atendimento ao cliente ps-venda, controle financeiro e treinamento de funcionrios. Oferecer bens e servios de alta qualidade resulta em uma imagem positiva da empresa, custos reduzidos de responsabilidade sobre o produto, custos inferiores e maior participao do mercado, corrobora Certo (2003, p. 504), conforme mostra abaixo: A imagem positiva da empresa resulta em recrutamento de bons funcionrios, acelerao de vendas e obteno de emprstimos a instituies financeiras. Os custos reduzidos sobre o produto advm do fato do aprimoramento de produtos e melhor desempenho, evitando processos jurdicos por defeitos de servios. Os custos inferiores e maior participao do mercado ou lucro nas vendas so resultados diretos que o cliente tem da qualidade do produto. As atividades que contribuem para a qualidade do produto resultam em benefcios como o aumento da produtividade, custos mais baixos de retrabalho e custos mais baixos de garantia que, conseqentemente, resultam em lucros maiores. A Gesto da Qualidade Total (GQT) o processo de envolver os funcionrios de todos os nveis organizacionais no aprimoramento de uma experincia de alta qualidade para os clientes.

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Vieira e Misoczky (Junho, 2001) consideram que a qualidade um construto que se define de forma diferente em cada organizao. Contrastam, portanto, com a abordagem predominante sobre este tema, ou seja, a viso da qualidade como uma definio universal e harmnica, cuja implantao traria ganhos de eficincia para toda e qualquer organizao, ignorando, assim, a influncia de fatores como os objetivos, o poder, a cultura da sociedade e da organizao e o ambiente institucional, entre outros. Segundo Pollit e Bouckaert (apud VIEIRA; MISOCZKY 2001) consideram a existncia de diferentes nveis para a conceituao de qualidade: Micro-qualidade: conceito de qualidade interna, que se aplica inter-relao das partes da organizao, onde deve haver harmonia de interesses, o que nunca atingvel, dada a diversidade de interesses e dos conflitos decorrentes; Intermediria: voltada para a qualidade externa, relao entre produtor e consumidor, ou seja, entre provedor e usurio, havendo a suposio de uma possvel harmonia de interesses entre estes; Macro-qualidade de vida na sociedade: que inclui a melhoria da qualidade na relao entre servio pblico e cidadania, ou seja, entre Estado e sociedade civil, e leva em conta, portanto, no processo de deciso e implementao, a existncia de externalidades a serem evitadas. Prmios de Qualidade Estabelecidos

Segundo Certo (2003, p. 505), diversos prmios importantes tm sido concedidos nos estados Unidos e no exterior ao reconhecer aqueles que produzem produtos e servios de qualidade excepcional. O Prmio Internacional de maior prestgio Deming Award, estabelecido no Japo em homenagem a W. Edwards Deming, responsvel pela introduo do controle estatstico de qualidade nas empresas japonesas e nas tcnicas de aprimoramento da qualidade aps a Segunda Guerra Mundial. O prmio mais conhecido nos Estados Unidos o Malcolm 105

Baldrige National Quality Award, estabelecido em 1988 e concedido pela American Society of Quality and Control. No Brasil, atualmente, destaca-se a Fundao Nacional de Qualidade (FNQ). A FNQ apia os prmios estaduais e setoriais da qualidade com produtos e servios necessrios aos seus processos de capacitao de examinadores e de avaliao e premiao. Os produtos e servios incluem:

Referencial de avaliao para o prmio (eletrnicos e impressos): critrios de Excelncia e Critrios Rumo Excelncia - download das verses customizadas; Materiais de treinamento para examinadores: estudo distncia, estudos de caso, manual da banca examinadora, slides e guias do instrutor e fitas de vdeo Publicaes; Sistemas informatizados de apoio ao processo de avaliao: licenas do software para registros de avaliao - Sideral (Sistema Sideral); Transferncia de Tecnologia de Premiao para prmios que iniciam suas atividades; Chancela para prmios que desejam ter seus processos de avaliao acreditados pela FNQ. Diretrizes para atingir a Qualidade Total

Sero relatados, segundo Certo (2003, p. 506), as diretrizes de Crosby, Deming, Juran, Shingo e Feigenbaum. Diretrizes de Philip B. Crosby: a integridade aos sistemas, s comunicaes, s operaes numa organizao so componentes significativos para evoluo na qualidade do produto. Assim, h reduo de erros por inadvertncia, resultados

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rpidos e confianas dos funcionrios so vantagens desse estudo. Mas, em contrapartida, o excesso de publicidade leva saturao.

Diretrizes de Joseph M. Juran: enfatiza que o aprimoramento e a manuteno da qualidade exige que os gerentes se envolvam nos problemas de qualidade da empresa, na sua devida identificao e na soluo. Para isso, o planejamento estratgico para a qualidade deve incluir o estabelecimento de metas de curto e longo prazo, a comparao de resultados de qualidade e integrao de planos de qualidade com as outras reas estratgicas da empresa. Diretrizes de Shingeo Shingo: reconhecendo o desperdcio e os custos de inspees, Shingo desenvolveu mtodos para garantir que os produtos sejam produzidos corretamente na primeira vez.

Diretrizes de Armand V. Feigenbaum: criador da expresso qualidade total. Suas idias baseiam-se na aplicao de aprimoramentos da qualidade, em que os defeitos so inaceitveis.

Diretrizes de W.Edward Deming: conforme estudos, a alta gerncia a maior responsvel por atingir a qualidade do produto. Para isso, deve haver um contnuo aprimoramento no design e processo de fabricao do produto. Abaixo se segue o modelo chamado Os 14 pontos de Deming, criado para aconselhar a gerncia do modo para atingir o um alto nvel no aprimoramento e manuteno na qualidade do Diretrizes de W.Edward Deming: conforme estudos, a alta gerncia a maior responsvel por atingir a qualidade do produto. Para isso, deve haver um contnuo aprimoramento no design e processo de fabricao do produto. Abaixo se segue o modelo chamado Os 14 pontos de Deming, criado para aconselhar a gerncia do modo para atingir o um alto nvel no aprimoramento e manuteno na qualidade do produto, corrobora Certo (2003, p. 508).

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Os 14 pontos de Deming... 1 Ponto Criar e fazer circular junto de todos os empregados uma declarao dos objetivos e intenes da companhia ou organizao. A gesto deve mostrar sempre o seu empenho em cumprir a declarao. 2 Ponto Aprender a nova filosofia, a gesto de topo e todo o resto do pessoal. 3 Ponto Perceber os objetivos da inspeo, para a melhoria do processo e reduo de custos. 4 Ponto Acabar com a prtica corrente de contratar fornecimentos ou servios tendo somente como base o preo mais baixo. 5 Ponto Melhoria contnua do sistema de produo e servio. 6 Ponto Estabelecer um programa de formao. 7 Ponto Ensinar e estabelecer liderana. 8 Ponto Eliminar o medo. Criar confiana. Criar um clima propcio inovao. 9 Ponto Otimizar os esforos de equipas, grupos e reas departamentais tendo em vista os objetivos e intenes da companhia. 10 Ponto Acabar com as exortaes aos trabalhadores. 11 Ponto (a) Eliminar quotas para produo. Em vez disso, aprender e por em prticos mtodos que levem melhoria. (b) Acabar com a Gesto por Objetivos. Em vez de isso calcular as capacidades dos processos e estudar os mtodos que as permitam melhorar. 12 Ponto Remover as barreiras que retiram s pessoas o seu orgulho no trabalho. 13 Ponto Encorajar a educao e a automelhoria para todos. 14 Ponto Agir para conseguir a transformao.

Figura 31: Os 14 Pontos de Deming. Fonte: Certo (2003). Anlise Ambiental e Qualidade Segundo Certo (2003, p. 510), a anlise ambiental a etapa inicial no processo do gerenciamento estratgico, enfatizando as expectativas dos consumidores e dos concorrentes sobre a qualidade do produto.Peas defeituosas podem resultar em atraso na entrega, em vendas reduzidas e em produtividade inferior.

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Fazer um estudo de fornecedores durante a anlise ambiental permite que os gerentes identifiquem aqueles fornecedores que ajudaro a aprimorar a qualidade do produto entregando peas de alta qualidade. Planejamento estratgico Conforme Certo (2003, p.511), importante a deciso de aes que devem ser tomadas para lidar melhor com os concorrentes. Vrias estratgias gerenciais se mostram eficientes para manuteno da qualidade. Entre elas esto a Agregao de Valor, Liderana, Parceria, Coleta de Informaes, Inovao e Empowerment. 1. Agregao de Valor ao produto e ao servio: todas as atividades que no acrescentam valor diretamente ao produto devem ser eliminados, podendo representar prejuzos. Assim, muitas empresas esto simplificando suas estratgias de investimento e colocando maior nfase nos processos de produo. 2. Liderana: a gerncia estabelece a viso e os valores organizacionais e trabalha com os funcionrios para aperfeioar o processo de produo. 3. Parceria: Relao entre fornecedores e clientes, certificando-se da qualidade de seus servios. 4. Coleta de Informaes: os sistemas de informao fornecem aos gerentes acesso imediato a informaes financeiras e no financeiras essenciais adequadas s necessidades de cada gerncia. 5. Inovao: importante analisar constantemente possveis mudanas, adaptando planejamento estratgico ao mercado competitivo. 6. Empowerment: Os funcionrios so divididos em equipes que tem autoridade para desempenhar suas autoridades e at mesmo mudar os processos de trabalho se isso contribuir para aprimorar a qualidade do produto. Controle estratgico Concentra-se no monitoramento das atividades da empresa para assegurar a qualidade do produto, corrobora Certo (2003, p. 513). Ao alcanar o controle estratgico

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da qualidade do produto, a gerncia deve medir o sucesso que a organizao conseguiu com tal aprimoramento. De acordo com Crosby (apud CERTO 2003, p. 514), seguem-se os estgios de maturidade da qualidade medida que se aproxima do seu nvel mximo que, inicialmente, tem a incerteza como caracterstica, pois a gesto da qualidade no vista como ferramenta gerencial. Seguido verifica-se a fase de reconhecimento da gesto da qualidade. Logo aps, a organizao implementa etapas necessrias para enfrentar problemas de maneira ordenada. Em seqncia, a gerncia identifica os problemas de qualidade no incio. E, por fim, a gesto da qualidade tem se tornado parte essencial da organizao. 2.3.2.6 Downsizing Segundo Lacombe e Heilborn (2006, p. 488), downsizing uma expresso inglesa que significa reduo no tamanho da empresa, especificamente, quanto ao nmero de empregados e de nveis hierrquicos na estrutura organizacional. O downsizing desenvolveu-se durante a dcada de 80, com o rpido desenvolvimento na tecnologia de microcomputadores, muitas empresas migraram os seus sistemas e o ambiente de execuo, que eram geralmente baseados em computadores de grande porte para esta plataforma. Downsizing um projeto especfico para diminuir custos, aumentar a flexibilidade e agilidade da empresa. A figura abaixo foi montada para uma melhor didtica quanto os aspectos positivos e negativos da estratgia em pauta. ASPECTOS POSITIVOS - significativas economias; - aumento da flexibilidade; - aumento da produtividade; - maior rapidez na tomada de decises. ASPECTOS NEGATIVOS - cortes substanciais de emprego; -substituio de trabalhadores; - avano nos processos de outsoursing; - trabalhadores a just-in-time (mal pagos e sem os benefcios). Figura 32: Aspectos positivos e negativos do downsizing. Fonte: Lacombe e Heilborn (2006). 110

H casos em que o downsizing proporciona economias substanciais, melhora a eficcia da rede e resulta em sistemas mais capacitados a satisfazer as necessidades do usurio final. De modo, semelhante, existem aplicaes em que a implementao plena ou parcial de um mainframe proporciona ntida vantagem. 2.3.2.7 Benchmarking Segundo Lacombe e Heilborn (2006, p. 470) se definem como referncia para comparao entre produtos, servios e processos, isto , a implementao de melhores prticas. Benchmarking surgiu como uma necessidade de informaes e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial. A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas ltimas dcadas, obrigando as empresas a um contnuo aprimoramento de seus processos, produtos e servios, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posio de liderana no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e servios, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus prprios paradigmas. A figura abaixo ilustra as vantagens e desvantagens do benchmarking:

Benchmarking ...

Benchmarking no ...

Um processo contnuo

Um evento isolado

Uma investigao que fornece informaes Uma investigao que fornece respostas valiosas Um processo de aprendizado com outros simples e "receitas" Cpia, imitao

Um trabalho intensivo, consumidor de tempo, Rpido e fcil que requer disciplina Uma ferramenta vivel a qualquer Mais um modismo da administrao

organizao e aplicvel a qualquer processo

Figura 33: Vantagens e Desvantagens do Benchmarking. Fonte: Lacombe e Heilborn (2006). 111

2.3.2.8 Gesto do Conhecimento Segundo Lacombe e Heilborn (2006, p. 489), a gesto do conhecimento um conjunto de esforos sistematizados visando criar em novo conhecimento, difundi-lo na organizao para os que dele precisam e incorpor-los a servios e sistemas. atualmente a principal vantagem competitiva da organizao. A preocupao com estruturas organizacionais simples colaborou para o destaque da gesto do conhecimento, uma vez que algumas empresas tiveram que readmitir empregados que haviam sido dispensados em virtude dos conhecimentos que possuam. Outro fator importante foi facilidade de ordenar, armazenar, recuperar e expandir informaes proporcionadas pelas redes de computadores com custos relativamente baixos corrobora Lacombe e Heilborn (2006, p. 490). Numa era de aumento constante de informaes, torna-se cada vez mais importante saber onde encontrar o conhecimento de que se precisa isso aumenta a importncia da gesto do conhecimento. No cerne da gesto do conhecimento, esto quarto processos: gerao, organizao, desenvolvimento e distribuio do contedo. Para implementao da gesto do conhecimento preciso estabelecer critrios para escolher o tipo de conhecimento necessrio na organizao. Assim, a seleo crucial, afirma Lacombe e Heilborn (2006, p. 492). Desse modo, conclui-se que investir em Gesto do Conhecimento s vlido para aquelas empresas que pretendam ainda estar no negcio daqui a muitos anos. No curto prazo esse tipo de iniciativa no alcana seu real objetivo (mudar o modelo de negcio e de organizao), nem demonstra seu real beneficio (preparar a empresa para um novo tipo de economia). Mas, de qualquer forma, os casos de implantao em empresas esto aumentando em numero e complexidade, e a experincia pratica esta se aprofundando. 2.3.2.9 Globalizao Empresarial Conforme Lacombe e Heilborn (2006, p. 504), caracteriza-se pela integrao crescente de todos os mercados, enfatizando os aspectos econmicos e comerciais. H quatro tipos de globalizao, entre elas esto: globalizao de demanda, oferta, competio e de estratgia.

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Globalizao de demanda: proporcionou a uniformizao dos padres de demanda, uma vez que os mesmos produtos so vendidos no mundo inteiro. Globalizao da oferta: Facilitada pela concentrao de negcios e alianas estratgicas. As empresas instalam suas fbricas onde podero obter vantagens mais competitivas. Globalizao de competio: uma empresa multinacional maximiza os lucros em termos globais, em vez de faz-lo em cada pas. Globalizao de estratgia: Fabricar o produto onde houver maiores possibilidades de ganho, montando um produto em partes por diversos pases.

Conclui-se assim, que as empresas devem ser administradas com uma viso globalizante, considerando o mercado, a cultura e os valores. As empresas produzem onde lhes mais conveniente e vendem onde o mercado mais atrativo. Segundo Lacombe e Heilborn (2006, p. 505), quanto os seus aspectos positivos podemse citar: produo de riquezas e do consumo, a formao de uma conscincia social de um poder poltico global, barateamento e a melhoria dos servios de telefonia e a popularizao da Internet e dos canais de televiso por assinatura permitindo a integrao entre pontos distantes do planeta (revoluo tecnocientifica), abandono gradativo das barreiras tarifrias, que protegem a produo dos pases da concorrncia estrangeira e se abrem ao fluxo internacional de bens, servios e capitais.

Quantos os seus aspectos negativos verificam-se que a globalizao econmica est reduzindo drasticamente os empregos em escala global e num ritmo veloz. Dizem os crticos, que haver uma crise social de propores nunca vistas. Como desvantagem h tambm a queda dos nveis salariais, perda da capacidade do Estado de levantar recursos, via tributos e impostos, para atender as demandas cada vez mais urgentes no somente das massas, mas tambm das classes mdias angustiadas pelo desemprego, custo e baixa qualidade da educao, falta de segurana e deteriorao 113

generalizada da qualidade de vida. Nos estudos dos economistas, deu-se o nome de desemprego estrutural a esta tendncia. Segundo os crticos, a outra nota ruim da globalizao est no desaparecimento das fronteiras nacionais. Os governos no conseguem mais deter os movimentos do capital internacional. Por isso, seu controle da poltica econmica interna est se esgarando. 2.3.2.10 Melhoria Contnua De acordo com Chiavenato (2004, p.579-580), a melhoria contnua teve seu incio com autores vinculados com a teoria matemtica. Ela comeou com os primeiros trabalhos de implantao do controle estatstico de qualidade e aplicvel a nvel operacional. Ela uma tcnica de mudana organizacional suave e contnua, centradas nas atividades em grupos das pessoas. Visa a qualidade dos produtos e servios dentro de programas em longo prazo, que privilegiam a melhoria gradual e o passo-a-passo por meio da intensiva colaborao e participao das pessoas. Chiavenato (2004, p. 581) ressalta que a filosofia da melhoria contnua deriva do kaiser, definindo-se como um processo de gesto e cultura de negcios, que passou a significar aprimoramento contnuo e graduado, implementando por meio do envolvimento ativo e comprometido de todos os membros da organizao no que ela faz e na maneira de como as coisas so feitas.
2.3.3 RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

De acordo com Certo (2003, p. 49), a responsabilidade social da empresa a obrigao administrativa de tomar atitudes que protejam e promovam tanto o bem-estar da sociedade como um todo quanto os interesses da empresa. Sendo assim, um gerente deve se empenhar em alcanar objetivos tanto sociais como empresariais. De acordo com Maximiano (2007, p. 426), o princpio da responsabilidade social baseia-se na premissa de que as organizaes so instituies sociais, que existem com a autorizao da sociedade, utilizam recursos da sociedade e afetam a qualidade de vida da sociedade. Um dos representantes dessa corrente Andrew Carnegie que em 1899 publicou o 114

livro O Evangelho da Riqueza no qual estabeleceu os dois princpios da responsabilidade social corporativa: caridade e zelo (stewardsehip). Esses princpios baseavam-se numa viso paternalista do papel do empresrio em relao aos empregados e aos clientes. Princpio da Caridade: diz que os indivduos mais afortunados da sociedade devem cuidar dos menos afortunados, compreendendo desempregados, doentes, pessoas com deficincias fsicas e mentais. Princpio do Zelo: derivado da Bblia estabelece que as empresas e indivduos ricos deveriam enxergar-se como depositrios de sua propriedade. Segundo Carnegie, o papel da empresa , tambm, aumentar a riqueza da sociedade, por meio de investimentos prudentes e do uso cauteloso dos recursos sob sua responsabilidade. 2.3.3.3 Compromisso da Responsabilidade Social De acordo com Certo (2003, p. 51), esse compromisso enfoca vrias reas prioritrias, sendo as relacionadas a temas urbanos, ambientais, relativos ao consumidor e s prticas de oportunidades de empregos as mais conhecidas. 2.3.3.4 As empresas e o Meio Ambiente De acordo com Maximiano (2007, p. 434-435), nos ltimos 30 anos tem havido um crescente interesse no ambiente, nos danos provocados ao ambiente e no futuro da relao entre sociedade e ambiente. Em todo mundo existe a conscincia de que o ambiente uma questo sistmica, que envolve todas as naes e o comportamento de cada pessoa. Como resultado, muitos governos vm tentando estabelecer restries para a atividade econmica que tenha algum tipo de impacto ambiental. A seguir sero considerados trs tpicos importantes relacionados com o ambiente, sendo eles: desenvolvimento sustentvel, legislao ambiental no Brasil e auditoria ambiental. Desenvolvimento Sustentvel Segundo a Comisso Mundial Sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento 115

(CMMAD) da Organizao das Naes Unidas, Desenvolvimento Sustentvel aquele que atende s necessidades presentes sem comprometer a possibilidade de que as geraes futuras satisfaam as suas prprias necessidades. De acordo com Maximiano (2007, p. 435), o conceito de desenvolvimento sustentvel baseia-se no entendimento de que os problemas do planeta so interdependentes e sistmicos. Legislao Ambiental no Brasil Segundo Maximiano (2007, p. 436), na estrutura da administrao federal do Brasil, a legislao criou trs rgos para cuidar do ambiente: 1. Conama (Conselho Nacional do Meio Ambiente): rgo consultivo e deliberativo, cuja principal funo assessorar, estudar e propor diretrizes de polticas ambientais, bem como deliberar sobre normas e padres de controle ambiental. (Lei 6.938) 2. Ministrio do Meio Ambiente: (Lei 8.490, de 19-11-1992) 3. Ibama (Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renovveis): o rgo executivo da PNMA e est vinculado ao Ministrio do Meio Ambiente. responsvel pelos estudos ambientais e pela liberao de licenas ambientais. Auditoria Ambiental De acordo com Maximiano (2007, p. 437), a auditoria ambiental um processo sistemtico e peridico, de avaliar o desempenho de uma organizao na administrao de suas relaes com o ambiente. Tem como objetivos: 1. Avaliar o desempenho dos sistemas de administrao ambiental da organizao; 2. Verificar se a organizao est em conformidade com sua prpria poltica para o ambiente; 3. Verificar se a organizao est em conformidade com a legislaa ambiental de sade e de segurana; 116

4. Desenvolver e implementar procedimentos internos necessrios para a realizao de objetivos de proteo do ambiente; 5. Minimizar os riscos ambientais para as pessoas; 6. Identificar e avaliar os riscos resultantes de acidentes ambientais; 7. Avaliar o impacto no ambiente de uma instalao ou processo industrial por meio da anlise do ar, gua e solo; 8. Identificar aprimoramentos ambientais que a organizao possa implementar. 2.3.3.5 O novo contexto econmico e a responsabilidade social das empresas De acordo com o Instituto Ethos (2008), um dos traos mais impactantes da recente evoluo da economia mundial tem sido a integrao dos mercados e queda das barreiras comerciais. Para grande parte das empresas, isso significou a insero, muitas vezes forada, na competio em escala planetria. Em curto espao de tempo, elas viram-se compelidas a mudar radicalmente suas estratgias de negcio e padres gerenciais para enfrentar os desafios e aproveitar as oportunidades decorrentes da ampliao de seus mercados potenciais, do surgimento de novos concorrentes e novas demandas da sociedade. Paralelamente, tiveram que passar a acompanhar a acelerada evoluo tecnolgica e o aumento do fluxo de informaes, que se tornou exponencial com o avano da Internet. Na era da informao, da nova economia, so profundas as mudanas no modo de as sociedades se organizarem. Alteram-se os papis dos Estados nacionais, das empresas e das pessoas. Redefine-se a noo de cidadania e constituem-se modalidades inovadoras de direitos coletivos. O crescimento vertiginoso do chamado terceiro setor, com a proliferao das organizaes no governamentais, configura uma verdadeira revoluo cvica, que o mundo da Internet e das comunicaes vem potencializar. Esse contexto apresenta como desafio para as empresas a conquista de nveis cada vez maiores de competitividade e produtividade, e introduz a preocupao crescente com a legitimidade social de sua atuao. Como resposta, as empresas passam a investir em qualidade, num aprendizado dinmico que se volta inicialmente para os produtos, evolui para a abordagem dos processos, at chegar 117

ao tratamento abrangente das relaes compreendidas na atividade empresarial, com os empregados, os fornecedores, os consumidores e clientes, a comunidade, a sociedade e o meio ambiente. A gesto empresarial que tenha como referncia apenas os interesses dos acionistas (shareholders) revela-se insuficiente no novo contexto. Ele requer uma gesto balizada pelos interesses e contribuies de um conjunto maior de partes interessadas (stakeholders). A busca de excelncia pelas empresas passa a ter como objetivos a qualidade nas relaes e a sustentabilidade econmica, social e ambiental. 2.3.3.6 tica e qualidade nas relaes Conforme o Instituto Ethos (2008), a atuao baseada em princpios ticos e a busca de qualidade nas relaes so manifestaes da responsabilidade social empresarial. Numa poca em que os negcios no podem mais se dar em segredo absoluto, a transparncia passou ser a alma do negcio: tornou-se um fator de legitimidade social e um importante atributo positivo para a imagem pblica e reputao das empresas. uma exigncia cada vez mais presente a adoo de padres de conduta tica que valorizem o ser humano, a sociedade e o meio ambiente. Relaes de qualidade constroem-se a partir de valores e condutas capazes de satisfazer necessidades e interesses dos parceiros, gerando valor para todos. Empresas socialmente responsveis esto mais bem preparadas para assegurar a sustentabilidade em longo prazo dos negcios, por estarem sincronizadas com as novas dinmicas que afetam a sociedade e o mundo empresarial. O necessrio envolvimento de toda a organizao na prtica da responsabilidade social gera sinergias, precisamente com os pblicos dos quais ela tanto depende, que fortalecem seu desempenho global. A empresa socialmente responsvel quando vai alm da obrigao de respeitar as leis, pagar impostos e observar as condies adequadas de segurana e sade para os trabalhadores, e faz isso por acreditar que assim ser uma empresa melhor e estar contribuindo para a construo de uma sociedade mais justa.

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A prtica da responsabilidade social revela-se internamente na constituio de um ambiente de trabalho saudvel e propcio realizao profissional das pessoas. A empresa, com isso aumenta sua capacidade de recrutar e manter talentos, fator chave para seu sucesso numa poca em que criatividade e inteligncia so recursos cada vez mais valiosos. A competio acirrada torna vital a fidelizao dos consumidores e clientes, que tm cada vez mais acesso informao e educao. A adoo de um comportamento que ultrapassa as exigncias legais agrega valor imagem da empresa, aumentando o vnculo que seus consumidores e clientes estabelecem com ela. A empresa demonstra sua responsabilidade social ao comprometer-se com programas sociais voltados para o futuro da comunidade e da sociedade. O investimento em processos produtivos compatveis com a conservao ambiental e a preocupao com o uso racional dos recursos naturais tambm tm importante valor simblico, por serem de interesse da empresa e da coletividade. Com iniciativas desse tipo, a empresa revela sua crena no preceito de que s uma sociedade saudvel pode gerar empresas saudveis. 2.3.3.7 Responsabilidade social no Brasil Segundo o Instituto Ethos (2008), no Brasil, o movimento de valorizao da responsabilidade social empresarial ganhou forte impulso na dcada de 90, atravs da ao de entidades no governamentais, institutos de pesquisa e empresas sensibilizadas para a questo. O trabalho do Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas - IBASE na promoo do Balano Social uma de suas expresses e tem logrado progressiva repercusso. A obteno de certificados de padro de qualidade e de adequao ambiental, como as normas ISO, por centenas de empresas brasileiras, tambm outro smbolo dos avanos que tm sido obtidos em alguns aspectos importantes da responsabilidade social empresarial. A atuao incansvel da Fundao Abrinq pelos Direitos da Criana pela erradicao do trabalho infantil e a adoo do selo Empresa Amiga da Criana por nmero expressivo de empresas so exemplos vivos do poder transformador da iniciativa privada.

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As enormes carncias e desigualdades sociais existentes em nosso pas do responsabilidade social empresarial relevncia ainda maior. A sociedade brasileira espera que as empresas cumpram um novo papel no processo de desenvolvimento: sejam agentes de uma nova cultura, sejam atores de mudana social, sejam construtores de uma sociedade melhor.

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3 A DINMICA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA LUBNOR ( PETRBRS) Este captulo tem por finalidade analisar a dinmica organizacional da empresa LUBNOR (Lubrificantes e Derivados de Petrleo do Nordeste), apresentando a sua estrutura, tendo por embasamento as teorias administrativas e levando em considerao aspectos desde a caracterizao do seu setor, passando pelo perfil profissional dos funcionrios, pela sua estrutura organizacional, pelo seu mercado consumidor at a comparao entre a TGA e suas variveis inseridas na empresa. 3.1 CARACTERIZAO DO SETOR Antes de caracterizar-se o setor da empresa em foco, tem-se que fazer um breve histrico sobre a utilizao das diversas energias no Brasil. Segundo site da Petrobras (2008), em 1940, mais de 75% da energia primria utilizada no Brasil vinha da queima da madeira. Mas aps a Segunda Guerra Mundial, o Pas comeou a se industrializar, as pessoas deixaram o campo e foram para a cidade, rodovias foram construdas tudo isso fez com que o consumo de energia crescesse. Hoje, predominam dois grandes sistemas energticos, ambos de mbito nacional: o setor de energia eltrica e o setor de petrleo. A eletricidade abastece a indstria, as residncias, o comrcio e os servios urbanos. Os derivados de petrleo suprem o setor de transporte e uma significativa parcela das demais necessidades energticas. O Brasil um Pas grande (o quinto maior do mundo) e com relevo acidentado e muitos rios. Isso facilitou na hora de escolher a melhor forma de gerar energia: so muitos os locais onde se podem instalar usinas hidreltricas. E o governo brasileiro utilizou bem este potencial: quase toda a energia que chega na casa dos brasileiros vem das usinas hidreltricas, mas gerada tambm em termeltricas que utilizam a fisso nuclear, carvo mineral e leo combustvel. De acordo com site da Petrobras (2008), a energia hidreltrica passou a ser destaque no Brasil em 1973, quando o presidente Garrastazu Mdici lanou um grande projeto energtico, que resultou na construo da usina Itaipu, no Rio Paran, na fronteira com o Paraguai.

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Quanto LUBNOR, segundo Roberto Flvio, gerente de Servios Compartilhados da LUBNOR, a refinaria entrou em atividade em 24 de junho de 1966 como Fbrica de Asfalto de Fortaleza - ASFOR. Com capacidade de at seis mil barris de petrleo por dia. Atualmente, alguns rgos esto localizados na LUBNOR, com a finalidade de atender a Petrobrs, so eles: Servios Compartilhados, Servio Jurdico, Telecomunicaes, Informtica, DIVIN, Transpetro e Agncia Martima. 3.2 PERFIL DA EMPRESA Conforme Roberto Flvio, gerente de Servios Compartilhados, a LUBNOR (Lubrificantes e Derivados de Petrleo do Nordeste) uma refinaria da Petrobras que est localizada no Cear, Piau e Maranho, que tem como responsabilidades a comercializao e entrega de produtos s Distribuidoras (Diesel, Gasolina, GLP, QAV, leo Combustvel, Bunker e Querosene Iluminante). responsvel tambm, pela produo de asfaltos, leos lubrificantes, gs natural, leo combustvel para navios, gs de cozinha, leo amaciante de fibras. Quanto sua importncia no mbito nacional, ainda, a nica empresa da Petrobras a produzir lubrificantes naftnicos. Esse tipo de lubrificante serve como isolante trmico para transformadores de alta voltagem, e podem ser utilizados em compressores, amortecedores, e ainda como leo de corte, entre outras funes. Referindo-se ao cenrio regional, ressalta-se a influncia na economia cearense, uma vez que a empresa atua no mercado de energia e a maior contribuinte de ICMS nos estados do Cear (22% do total em 2006). Segundo site da Petrobras (2008), a misso da empresa atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indstria de leo, gs e energia, nos mercados estaduais e regionais, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil. A empresa LUBNOR tambm elaborou seu planejamento estratgico para 2020, objetivando ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse.

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Ter como foco as seguintes propostas: A forte presena internacional; Referncia mundial em biocombustveis; Excelncia operacional, em gesto, recursos humanos e tecnologia; Rentabilidade; Referncia em responsabilidade social e ambiental; Comprometimento com o desenvolvimento sustentvel.

3.2.1 DADOS DE IDENTIFICAO

Lubrificantes e Derivados de Petrleo do Nordeste LUBNOR. Avenida Leite Barbosa s/n Mucuripe. CEP: 60.180-420; Fortaleza - (CE) TEL. (85) 3266-3179. 3.2.1.1 Apresentao Segundo site da Petrobras (2008), a LUBNOR uma das refinarias de petrleo da PETROBRAS, localizada na cidade de Fortaleza, no estado do Cear, cujo principal produto o Cimento Asfltico Processado - CAP. O CAP se constitui no sub-produto mais denso e viscoso do petrleo. A principal aplicao do CAP a pavimentao de rodovias, onde ele adicionado a partculas de pedra para formar o concreto asfltico. A qualidade de seus produtos e servios um dos principais fatores de sucesso da empresa. Portanto, a LUBNOR busca permanentemente a superao das suas expectativas, sem esquecer da responsabilidade social e da valorizao de seus funcionrios. uma empresa de grande porte, que contabiliza um faturamento mensal mdio de R$ 600 milhes. A unidade do Cear teve uma receita total de R$ 6,7 bilhes em 2006, o que representa um aumento de 21 % sobre o ano anterior. Segundo Zylberberg (fevereiro, 2006), o refino um processo de diversas etapas, da destilao ao tratamento de derivados e, tem como principais processos: destilao, separao do petrleo com o uso de calor em torres, na qual cada frao liberada com a temperatura; 123

craqueamento, quebra de molculas maiores do leo em molculas menores (mais leves); reforma, processo com uso de catalisadores para transformar nafta com baixo ndice de octananas em outro com ndice mais elevado e produo de hidrocarbonetos aromticos; tratamento de derivados, processos para melhoria das caractersticas e a retirada de componentes indesejados dos derivados. Conforme Adriana Thomasi (Agosto, 2004), quanto ao ambiente de negcios, a LUBNOR-Lubrificantes e Derivados de Petrleo do Nordeste-projeta investir at 2009 recursos da ordem de US$ 60 milhes na construo de uma nova fbrica, em Fortaleza, o que duplicar a capacidade atual de produo para 350 metros cbicos por dia. De acordo com Eduardo Bellaguarda, gerente de comercializao da LUBNOR, mais do que o aumento da produo a investida tem efeito multiplicador na economia do Cear e de estados vizinhos, pois embute a possibilidade de atrair companhias para a regio, gerando um plo de lubrificantes. A tabela abaixo mostra a capacidade de produo da LUBNOR.

Figura 34: Capacidade e Volume de produo da LUBNOR. Fonte: site Petrobras (2008).

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Conforme Bellaguarda, na capital do Cear, a companhia processa por dia 1,1 mil metros cbicos de petrleo 100% nacional, e tem trs unidades de produo - uma de vcuo, que fabrica asfalto e o destilado, matria-prima para lubrificantes; e as outras de gs natural e naftnicos, instaladas em rea total de 321 mil metros quadrados, no bairro do Mucuripe. Lder nacional na produo de asfalto, a empresa vendeu 203 mil toneladas no ano passado, um crescimento da ordem de 35% sobre 2005, quando foram comercializadas 148 mil toneladas. Projees para a unidade do Cear sinalizam em 2006 receita total de R$ 6,7 bilhes, representando crescimento de 21% sobre o ano anterior. 3.2.1.2 Funcionrios A companhia gera, aproximadamente, 280 empregos diretos e 500 indiretos. Entre os funcionrios, os homens so mais numerosos que as mulheres. Em termos de porcentagens seria 80 % homens e 20% mulheres, com uma faixa etria mdia acima de 40 anos. Homem Mulher Quantidade Porcentagem
224 80% 56 20%

Figura 35: Diviso por sexo. Fonte: Dados colhidos pela LUBNOR. Os funcionrios diretos so admitidos atravs de concursos pblicos realizados de acordo com as necessidades e disponibilidades da empresa. Um ponto singular da LUBNOR refere-se mobilidade de cargos na empresa. Segundo Roberto Flvio, cada cargo possui seus nveis de atuao, por exemplo, nvel Junior, tcnico, etc. Com o tempo de servio e maior instruo profissional, atinge-se maiores nveis. Porm, chega um determinado momento que o funcionrio chega ao topo do nvel de seu cargo e no ter mais chance de alcanar maiores cargos. A isso denomina-se de funcionrio topado. Assim, um funcionrio no poder ocupar cargos diferentes, mas apenas crescer dentro do cargo que foi inicialmente ocupado por ele. Antigamente havia concursos internos na empresa para ocupao de diferentes atividades, dessa forma os funcionrios tinham chances 125

de alcanar maiores cargos e remuneraes. Porm, de acordo com o Artigo 37 da Constituio Federal do pas, o ingresso de pessoal na Petrobras est condicionado aprovao em Processo Seletivo Pblico. Desse modo, so realizados concursos externos para ingressar na PETROBRAS, sendo distribudos em seus vrios segmentos de acordo com a necessidade, como a LUBNOR. Abaixo mostra a quantidade de funcionrios em cada segmento da Petrobras. Vale ressaltar que a LUBNOR enquadra-se no segmento do Abastecimento, com 21% de empregados da Petrobras.

3% 1% 17%

2%

Suporte Dir. Superior Ass. Corp. e Apoio Subsidirias ANI Exterior ANI Brasil Abastecimento
11%

34%

13%

E&P Gs e Energia Pesquisa

21%

1%

Figura36: Numero de Funcionrio da Petrobras. Fonte: Dados colhidos pela empresa. Os profissionais de nvel superior recm-admitido sem exigncia de experincia prvia passam at um ano em sala de aula, na Universidade Petrobras, antes de comearem a trabalhar efetivamente. Em um dos trs campi da Universidade, aprimoram suas competncias tcnicas e adquirem conhecimentos organizacionais, contextuais e vivenciais (estgios prticos) sobre a Petrobras e a indstria de Petrleo. Mesmo assim, existem muitos funcionrios que se encontram estagnados em seus cargos, mesmo tendo competncia para ocupar nveis mais superiores. Contudo, foi analisada a posio do trabalhador na empresa, uma vez que eles tm a oportunidade de darem sugestes para eventuais melhoras no sistema. Anualmente, h a formulao de questionrios para todos os funcionrios para que possam dar suas opinies na empresa. visvel a satisfao que os funcionrios tem dentro da empresa. Numa das visitas a 126

LUBNOR, foi perceptvel a boa condio de trabalho das pessoas. Alm disso, so oferecidos diversos programas de auxlios aos trabalhadores. Segundo site da Petrobras (2008), uma das empresas brasileiras que mais valoriza o seu capital humano. E faz isso porque sabe que impossvel alcanar seus resultados financeiros, de produtividade, de tecnologia, sem valorizar as pessoas que nela trabalham. A misso da poltica de Recursos Humanos da Companhia tem como foco principal assegurar um sistema de gesto de RH que valorize o potencial humano e gere ambincia organizacional favorvel motivao das pessoas, levando-as a contriburem e se comprometerem com a excelncia do desempenho e dos resultados organizacionais. nesse sentido que a rea de Recursos Humanos da Companhia atua, sempre trabalhando para valorizar, desenvolver e reter os seus talentos. A Petrobras oferece oportunidades de progresso na carreira, remunerao nos padres do mercado, benefcios educacionais, planos de sade, alm de ser reconhecida pela qualificao de seu corpo tcnico. Conforme site da Petrobras (2008), os principais benefcios oferecidos pela companhia so: AMS - Assistncia Multidisciplinar de Sade: plano de sade com coberturas mdica, odontolgica e psicoterpica; PAE - Programa de Assistncia Especial: programa para filhos de empregados com necessidades especiais; PASA - Programa de Avaliao da Sade do Aposentado; Auxlio-almoo; Benefcios educacionais: auxlios creche, acompanhante, pr-escolar, ensino fundamental, ensino mdio e programa de complementao educacional; Benefcios para casos de acidentes fatais com empregados quando a servio da companhia. Convnio Petrobras com o INSS: agilizam a concesso de benefcios previdencirios e humaniza o atendimento de quem necessita requer-los. CEPES - Clubes dos Empregados Petrobras: mais de 30 clubes em todo o pas com completa infra-estrutura de lazer espalhada por todo o pas.

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3.2.1.3 Histrico da Empresa De acordo com Roberto Flvio, a refinaria entrou em atividade em 24 de junho de 1966 como Fbrica de Asfalto de Fortaleza - ASFOR. Com capacidade de at 6 mil barris de petrleo por dia.Os principais produtos so: Asfaltos, leos lubrificantes, gs natural, leo combustvel para navios, gs de cozinha e leo amaciante de fibras. A instalao de uma Refinaria obedece a diversos fatores tcnicos, dos quais destacam-se a sua localizao nas proximidades de uma regio onde haja grande consumo de derivados e/ou nas proximidades das reas produtoras de petrleo. Conforme a tabela abaixo, ser analisado cada passo da histria da LUBNOR. A Petrobras, diante do contexto favorvel de expanso scio-econmica do Estado, decidiu, na dcada de 60, investir na implantao de uma fbrica de asfalto no Cear - ASFOR. Em 24 de junho de 1966, foi inaugurada a Fbrica de Asfalto de Fortaleza. Inicialmente, a unidade processava 450m/dia de petrleo.

Figura 37: Histria da LUBNOR Fonte: Dados fornecidos pelo Gerente Geral LUBNOR em Abril de 2008.

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Ao longo dos anos de 1971, 1989, 1996 e 2006, o parque industrial da Lubnor passou por vrias ampliaes e instalao de novas unidades, alcanando hoje 1.100 m/dia e uma expressiva diversificao de produtos de maior valor agregado. Em 2000, a LUBNOR alcanou a certificao da ISO 9002. O Certificado ISO 9002 uma norma internacional que contm diretrizes para a implantao do Sistema de Qualidade. Dessa forma, assegura aos clientes a confiabilidade da qualidade dos produtos e servios; gera maior credibilidade junto ao cliente e fornecedores, visando expanso de mercado, competitividade, mantendo sobre equilbrio os fatores tcnicos, administrativos e humanos e geram qualidade nos servios, com treinamento, responsabilidade e envolvimento de toda a equipe. Posteriormente, em 2002, a LUBNOR adotou a certificao da ISO 14001. uma norma internacionalmente aceita que define os requisitos para estabelecer e operar um Sistema de Gesto Ambiental. A norma reconhece que organizaes podem estar preocupadas tanto com a sua lucratividade quanto com a gesto de impactos ambientais. A ISO 14001 integra estes dois motivos e prov uma metodologia altamente amigvel para conseguir um Sistema de Gesto Ambiental efetivo. Na prtica, o que a norma oferece a gesto de uso e disposio de recursos. reconhecida mundialmente como um meio de controlar custos, reduzir os riscos e melhorar o desempenho. No s uma norma no papel ela requer um comprometimento de toda a organizao. Se os benefcios ambientais e seus lucros aumentam, as partes interessadas vero os benefcios. No mesmo ano alcanou a OHSAS 18001, uma ferramenta que permite a empresa atingir e sistematicamente controlar e melhorar o nvel do desempenho da Sade e Segurana do Trabalho por ela mesma estabelecido. uma ferramenta que permite uma empresa atingir e sistematicamente controlar e melhorar o nvel do desempenho da Sade e Segurana do Trabalho por ela mesma estabelecido. Por fim, verifica-se na histria da empresa LUBNOR a certificao da SA 8000, em 2004. SA 8000 uma norma internacional que define os requisitos referentes s prticas sociais do emprego por fabricantes e seus fornecedores. A SA 8000 reconhecida 129

mundialmente como a norma mais aplicvel ao ambiente de trabalho, e pode ser aditada em qualquer porte de organizao, em qualquer localidade geogrfica e setor industrial. Entre as reas cobertas pela SA 8000 esto: trabalho infantil, trabalho forado, sade e segurana, liberdade de associao e direito a acordos coletivos, discriminao, prticas disciplinares, horas de trabalho, compensao e sistemas de gesto. Com essa certificao a LUBNOR conseguiu os seguintes benefcios: Aumento da lealdade e preferncia do seu cliente e consumidor. Ajuda no acesso a novos mercados e na construo da conscincia de uma marca mais forte Sustenta sua estratgia de comunicao, reforando os principais valores da sua organizao, bem como um meio de pratic-los. Refora a motivao e o comprometimento progressivo dos colaboradores, impactando ento positivamente na qualidade do seu servio e produtos. Melhora a gesto e a performance da sua cadeia de fornecimento.

De acordo com site portal BR (2008), em decorrncia do grande racionamento de combustveis imposto por ocasio da 2 Guerra Mundial - 1939/1945 - da pequena escala dos investimentos privados na rea do petrleo e do direcionamento, no mundo, dos investimentos das multinacionais para reas de seu exclusivo interesse, um forte movimento poltico e popular tomou conta do Pas, resultando, em 1953, na instituio do Monoplio Estatal do Petrleo e na criao da PETROBRS, para execut-lo em nome da Unio. A indstria do petrleo tinha quase 100 anos. No mundo, constitua-se no maior negcio, era o ponto nevrlgico de ao de todos os governos e de revolues e guerras. As presses internacionais relacionadas com o petrleo eram marcantes. Com a instalao da Petrobras, em 10 de maio de 1954, portanto, sete meses aps sua criao, o Brasil trilhou um caminho diferente tendo nas suas prprias mos o destino da indstria que alimenta o mundo de energia. O sucesso de tal empreitada se mostra nos resultados obtidos pelo povo brasileiro atravs da estatal do petrleo.

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3.2.2 PERFIS PROFISSIONAIS DOS PRINCIPAIS DIRETORES/GERENTES

Verificou-se uma grande dificuldade em conseguir dados da diretoria executiva da empresa em foco. Roberto Flvio Almeida Idade: 42 anos. Iniciou na empresa como Tcnico de Manuteno Snior. Cargo: Gerente Setorial - Servios Compartilhados. Regional Norte / Nordeste. Formao: Engenheiro Eletricista Cursando atualmente MBA em Administrao Empresarial. Tempo de Servio na empresa: 22 anos. Roberto Flvio Almeida iniciou sua carreira profissional como tcnico da COELCE e TELECEAR, depois ingressou na Petrobras atravs de concurso, trabalhando no mar com instalao de plataforma e construo de gasodutos durante 7 anos. 3.2.2.1 Plano de Cargos e Carreiras Segundo Jos Gabrielli, presidente da Petrobras, os gastos com pessoal totalizaram R$ 6 bilhes 569 milhes no ano, includas as partes fixa e varivel da poltica salarial da empresa. A fixa engloba remuneraes como salrios, adicionais, gratificaes e progresso na carreira; a varivel, a distribuio da Participao nos Lucros e Resultados (PLR), com vinculao do desempenho empresarial s metas do Plano Estratgico. Nos dois acordos coletivos com as entidades sindicais dos empregados de terra, em setembro, e dos martimos, em novembro, a PETROBRAS se manteve aberta negociao, estando representada tambm nas reunies peridicas de acompanhamento. Como nos anos anteriores, os acordos consolidaram importantes conquistas para os empregados. Entre os principais resultados esto: reajuste salarial de 6,02% e concesso de um nvel de progresso na carreira para todos os empregados; criao da Gratificao de Campo Terrestre de Produo.

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Ainda segundo Jos Gabrielli, presidente da Petrobras, a companhia realizou, em mbito nacional, um processo seletivo pblico para a admisso de profissionais em diversos cargos de nvel superior e mdio. Ao longo do ano, foram admitidos 1.806 trabalhadores 835 para postos de nvel superior e 971 para cargos de nvel mdio. A Petrobras deu curso reviso do Plano de Classificao e Avaliao de Cargos (PCAC), com o objetivo de adequar o plano de cargos aos desafios definidos no plano estratgico. O estudo conduzido por um grupo de trabalho composto por representantes de todas as reas, da Federao nica dos Petroleiros (FUP) e dos sindicatos teve a contribuio de mais de mil empregados na fase de descrio dos cargos. A concluso do projeto est prevista para maio de 2006, conforme clusulas dos acordos coletivos 2004/2005. A transparncia e a participao da fora de trabalho vm sendo valorizadas em todo o processo de reviso do PCAC. Entre as premissas da reviso esto a adequao da durao das carreiras expectativa de permanncia na companhia e aos mecanismos de mobilidade; a anlise dos cargos e carreiras luz do mercado e de sua a importncia para a PETROBRAS.
3.2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA LUBNOR/PETROBRAS

Neste projeto ser relatada abaixo a organizao da empresa em termos de estrutura, como organogramas. Verifica-se assim, que a LUBNOR uma empresa bem-estruturada com seus cargos e tarefas muitas bem definidas. 3.2.3.1 Organogramas Inicialmente, analisa-se a hierarquia da PETROBRAS e, em seguida, da LUBNOR. Conforme Jos Sergio Gabrielli de Azevedo, presidente da Petrobras, a direo da Petrobras exercida por um Conselho de Administrao, com funo deliberativa, e por uma Diretoria Executiva. O Conselho composto por nove membros eleitos pela Assemblia Geral de Acionistas, responsveis pela orientao e direo superior da Companhia, enquanto a Diretoria Executiva composta pelo presidente e seis diretores eleitos pelo Conselho de Administrao.

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Ainda segundo Jos Sergio Gabrielli de Azevedo, dentre os membros do Conselho, apenas um, o presidente da Companhia, exerce funes executivas. Desde 1999, a presidncia do Conselho de Administrao exercida por membro sem funes executivas ou quaisquer outros vnculos na Petrobras. Alm do Conselho de Administrao, a Petrobras conta com um Conselho Fiscal de carter permanente, composto por cinco membros, tambm eleitos pela Assemblia Geral, responsvel por fiscalizar os atos dos administradores e examinar demonstraes contbeis, dentre outras atribuies. Dentro desse organograma, a LUBNOR est enquadrada na Diretoria de Rede de Postos e Servios. Vale ressaltar que a Gerncia de Comunicao Institucional dispe uma assessoria para se responsabilizar pela atualizao dos organogramas. Segundo site da Petrobras (2008), dentro da cultura interna da Companhia, englobam questes como engajamento das partes interessadas, empreendedorismo e superao de desafios, busca pela liderana, competitividade e competncia tecnolgica, alm de foco na obteno de resultados de excelncia. Os princpios abrangem tica nos negcios, trabalho justo e cooperao, acompanhamento de resultados e transparncia. Estes princpios esto expressos no Cdigo de tica da Companhia, o documento que ratifica o compromisso da Petrobras e orienta seu pblico interno. Entre as polticas corporativas, esto as de Atuao Corporativa, de Disciplina de Capital, de Desenvolvimento de Novos Negcios, de Comunicao, de Recursos Humanos, de Segurana, Meio Ambiente e Sade (SMS) e de Telecomunicaes. Analisando o organograma geral da Petrobras, verifica-se que a LUBNOR enquadra-se na Diretoria de Operaes e Logstica. Quanto comunicao na empresa, cada refinaria tem que ter uma assessora de comunicao. Desse modo, conclui-se que no h poltica diferenciada, uma vez que convencionado um sistema de comunicao uniforme. As informaes, no entanto, so secretas, confidenciais e reservadas, sendo disponveis apenas aos seus funcionrios. De forma centralizada e nica, todos os funcionrios tm acesso ao sistema interno da LUBNOR, intranet, chamada PETRONET. 133

Figura 38: Organograma Geral da PETROBRAS. Fonte: Portal BR . Quanto remunerao dos executivos, verifica-se que entre os dirigentes da Alta Administrao, a maior remunerao durante o ano de 2006 correspondeu a R$ 45.315,45 (com base no ms de dezembro). Seus membros recebem anualmente, assim como todos os empregados da Petrobras, a Participao nos Lucros e Resultados (PLR), cujo valor negociado com representantes dos empregados e atrelado ao alcance de metas empresariais, alm do salrio fixo. Os resultados registrados reforam os compromissos com a responsabilidade social e ambiental, pioneirismo tecnolgico e excelncia de gesto. Consolidam, ainda, a poltica de governana corporativa, garantindo a proteo dos acionistas e demais partes interessadas.

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Figura 39: Organograma da empresa LUBNOR Fonte: Jornal Abastecimento (Fevereiro de 2008). 3.2.3.2 reas Funcionais De acordo com o site da Petrobras (2008), como empresa de energia, atua em vrias reas desse setor, desde a explorao de gs e petrleo, refino, abastecimento at a distribuio. Podemos dividir as atividades da Companhia em:

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Abastecimento - A Companhia abastece quase toda a demanda do mercado brasileiro por derivados de petrleo, e busca sempre aumentar sua capacidade de produo. Explorao e Produo - o rgo da Petrobras que atua em pesquisa, localizao, identificao, desenvolvimento, produo e incorporao de reservas de leo e gs natural dentro do territrio nacional. Gs e Energia - a rea responsvel pela comercializao do gs natural nacional e importado, alm da implantao de projetos, em parceria com o setor privado, que iro garantir a oferta deste combustvel e de energia em todo o pas. Seus segmentos de atuao da LUBNOR so: asfaltos, automotivos, aviao, grandes consumidores, mercados de convenincias, produtos qumicos, solues energticas, Gs Natural. No segmento asfltico, analisa-se a Micro revestimento asfltico a frio, Tratamentos superficiais, Reciclagem a frio in situ, Pr-misturado a frio (PMF),Compodur e Lamas Asflticas. No segmento automotivo, a Companhia tem se preocupado cada vez mais em garantir a qualidade dos produtos que oferece, com o Programa De Olho no Combustvel; tem investido pesado em tecnologia para desenvolver produtos top de linha, como a Gasolina Podium, Diesel Podium e o Biodiesel Petrobras; e trazido esta qualidade nos servios para alm dos postos e laboratrios, com o Carto Petrobras, que oferece no s facilidades para pagamento, mas tambm descontos, prmios e uma rede diversificada de vantagens. No segmento de aviao, BR Aviation a lder no mercado brasileiro de combustveis de aviao e referncia de qualidade internacional. Presente em mais de 100 aeroportos em todo o territrio nacional, possui a maior rede de distribuio de produtos de aviao do Pas.

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Quanto aos grandes consumidores, O segmento Grandes Consumidores naturalmente caracterizado pela compra de elevados volumes de produto, com destaque para os seguintes setores: Industrial, Transportadores, Empreiteiras (construo civil e obras pblicas), Governo, Minerador, Agropecurio, Termoeltrico/Hidroeltrico. Nos mercados de convenincias foi concebida de modo a permitir que o franqueado possa ter sua loja a custos compatveis com o negcio. uma opo que otimiza o espao do ponto de venda, agregando receita ao negcio principal: o fornecimento de combustvel. A rea de Produtos Qumicos responsvel pela industrializao, comercializao e distribuio de produtos e insumos para a indstria em geral. Voltado para a industria de petrleo, o Supply House, atua no desenvolvimento, fabricao, aquisio, gerenciamento e aplicao de produtos qumicos. O Sistema Petrobras tem promovido alteraes no seu portiflio de produtos e servios, colocando a disposio do mercado Solues Energticas confiveis, customizadas e otimizadas, permitindo que nossos clientes se concentrem em suas atividades fim. GCGC - Gerncia de Comercializao de Gs Canalizado.

3.2.4 MARKETING E MERCADO Segundo Jos Gabrielli, presidente da Petrobras, os investimentos previstos para o Refino no perodo 2006-2010 somam US$ 8,0 bilhes. Desse total US$ 3,1 bilhes so destinados adaptao das refinarias ao processamento do leo pesado do Pas (adequao metalrgica e converso). Esses investimentos tm como objetivo adequar o rendimento de derivados obtido com leo nacional pesado ao perfil do mercado consumidor. A companhia tambm deu curso, para elevar ainda mais a qualidade do diesel e da gasolina, instalao de unidades de hidrotatamento (HDTs), que integram a carteira de projetos com o valor de US$ 3,2 bilhes. 137

3.2.4.1 Produtos e/ou Servios Os Principais produtos da LUBNOR so: Asfaltos, leos lubrificantes, gs natural, leo combustvel para navios, gs de cozinha e leo amaciante de fibras. O asfalto o produto mais produzido pela empresa. Mas dentre os derivados, o Diesel lidera a produo. Segundo Iorio; Cerqueira (novembro, 2002), a produo de leos lubrificantes bsicos naftnicos na Petrobras depende de matria-prima importada, sendo utilizado, na Lubnor, o petrleo venezuelano Bachaquero. Uma das principais caractersticas de um leo lubrificante bsico naftnicos o baixo ponto de fluidez. O primeiro teste industrial realizado com o petrleo Fazenda Alegre na Lubnor, deu origem a um produto com ponto de fluidez superior ao obtido no teste de bancada e unidade piloto. Este fato trouxe dvidas quanto qualidade do petrleo: estava ocorrendo alterao no petrleo produzido ou se havia ocorrido contaminao nas operaes de segregao deste da corrente do petrleo Esprito Santo, ou no transporte at a refinaria. De acordo com Iorio; Cerqueira (novembro, 2002), a carga utilizada no primeiro teste industrial continha em torno de 4,5% vol. de petrleo que no correspondia ao petrleo Fazenda Alegre, e que provavelmente seria do petrleo Esprito Santo. Por isto, julgou-se importante pesquisar uma metodologia que permitisse identificar contaminaes do petrleo Fazenda Alegre por petrleo Esprito Santo para ser utilizada em caso de nova suspeita de contaminao.

Figura 40: Grfico de Produo de Derivados. Fonte: site PETROBRAS ( 2008). 138

O crescimento da produo de derivados no Pas, o aumento do volume de leo nacional processado e o salto das vendas no exterior marcou em 2005 as atividades de refino e de comercializao, vinculadas rea de Abastecimento. A PETROBRAS lanou, tambm, o Diesel S500, com menor teor de enxofre em diversas reas metropolitanas dos estados de SP, RJ, MG e, com vistas sustentabilidade da auto-suficincia, iniciou parceria e estudos para a construo de uma refinaria de petrleo pesado no Nordeste. A tabela abaixo mostra o processo produtivo, com sua capacidade e importncia no cenrio nacional.

Figura 41: Capacidade e utilizao das refinarias. Fonte: site PETROBRS(2008). Segundo Jos Gabrielli, presidente da Petrobras, O desempenho da refinaria foi conseqncia da elevada confiabilidade operacional e da gesto integrada de toda a cadeia de suprimentos da PETROBRAS do escoamento do petrleo nas regies de produo entrega de derivados no Brasil e no exterior. O desenvolvimento de mercados para a exportao de excedentes tambm est entre os fatores que levaram ao aumento da carga processada. A tabela abaixo mostra a atuao da LUBNOR no mercado nacional e internacional, com sua produo, volume de vendas, importao e exportao. A regio porturia concentra atividades que envolvem diferentes segmentos da cadeia produtiva e comercial do setor petrolfero, desde o transporte de leo at as unidades de refino da LUBNOR Refinaria da Petrobras, bem como a distribuio e comercializao de combustveis e derivados de 139

petrleo das empresas SHELL, TEXACO, ESSO, IPIRANGA, AGIP, SP, NGB, entre outros produtos.

Figura 42: Mercado da LUBNOR em 2007 Fonte: site PETROBRAS (Acessado em 6 de maio). De acordo com Zylberberg (fevereiro, 2006), a atividade de refino apresenta baixa rentabilidade quando comparada aos outros segmentos da cadeia do petrleo. Por outro lado, os elevados investimentos, com longo prazo de maturao, e o grau de risco nos segmentos de explorao e produo levam a uma natural tendncia a verticalizao das atividades na indstria de petrleo, uma vez que as empresas necessitam de um fluxo contnuo e estvel de receitas para fazer frente aos seus investimentos. Em funo dos requisitos de maior adequao do perfil de produtos ao perfil da demanda, bem como pela existncia de economias de escala no transporte de leo, as 140

refinarias so construdas prximas aos centros consumidores. Ainda segundo Zylberberg (fevereiro, 2006), As regies Nordeste e Centro-Oeste ficam em terceiro e quarto colocados no consumo de derivados com 15% e 11%, respectivamente. Enquanto que a regio Norte participa com apenas 8% do consumo de derivados brasileiro. 3.2.4.2 Principais Clientes Segundo site da Petrobras (2008), tanto a Petrobras Controladora quanto a

Petrobras Distribuidora tm Servio de Atendimento ao Cliente (SAC), nos quais so oferecidos esclarecimentos mais detalhados aos clientes e consumidores sobre produtos e servios. Em 2006, o SAC da Petrobras Controladora atendeu a 123.295 ligaes, sendo apenas cerca de 2% de reclamaes. O tempo mdio de espera para atendimento foi de 15 segundos. Na Petrobras Distribuidora foram 35.351 ligaes, 43.344 e-mails e 634 atendimentos por outras vias. O tempo mdio de espera foi de at 20 segundos. A satisfao dos clientes tambm observada em pesquisas. Alm da avaliao pelo Ssmico, a Petrobras Controladora realiza anualmente, desde 1997, a Pesquisa Nacional da Satisfao do Cliente Petrobras, que avalia todas as Unidades de Negcio e a rea de Abastecimento. A Petrobras tambm tem prticas de trato responsvel na proteo da privacidade dos clientes. Para os clientes diretos h um hotsite especfico, Canal Cliente, por meio do qual so registradas reclamaes e crticas cujo tratamento comunicado ao cliente em um prazo preestabelecido. H ainda outro hotsite, especfico para o relacionamento com os fornecedores: os Canais Fornecedores, disponveis atravs de link pelo site da Companhia. Segundo Jos Gabrielli, presidente da Petrobras, o relacionamento com governos e rgos fiscalizadores estabelecido visando atender a legislao vigente nos pases onde atua. J a imprensa cotidianamente informada por meio de entrevistas coletivas, website especfico, press releases, visitas tcnicas e cursos de relacionamento, entre outras aes. Alguns exemplos de relacionamento com o Terceiro Setor so os programas de patrocnio e a participao em eventos do segmento, por meio dos quais so acolhidas manifestaes e realizadas parcerias.

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Atravs do SAC, mantido um sistema permanente para o atendimento das dvidas das organizaes no-governamentais e outras entidades. Durante os perodos em que as selees pblicas esto com inscries abertas, so criadas peas especficas para o atendimento desse pblico. Tambm h uma pgina na Internet que disponibiliza informaes sobre o Balano Social e Ambiental, dados sobre as linhas do Programa Petrobras Fome Zero e Programa Petrobras Ambiental, iniciativas que esto na Carteira de Projetos, brindes sociais, entre outros assuntos de interesse. Segundo site da Petrobras (2008), os principais clientes da empresa em foco so: Indstrias: (siderurgia, cimenteira, qumica e petroqumica, bebidas, papel e celulose, montadoras, etc.) Transportadoras: (rodovirio, ferrovirio e fluvial); Empreiteiras: (construo civil e obras pblicas); Governo: (federal, estadual e municipal); Transportadores Revendedores Retalhistas (TRR);

Mineradores; Agropecurios; Termoeltrico/Hidroeltrico. 3.2.4.3 Principais Concorrentes Conforme site Petrobras (2008), estima-se que houve uma participao de mercado de aproximadamente 98,1% na rea brasileira de produo de petrleo em 2006. No se tem concorrente significativo na rea de produo de petrleo no Brasil. Na rea de explorao de leo, estima-se que as atividades de explorao representaram aproximadamente 72% (nmero de poos de explorao que perfuramos isoladamente comparados ao nmero total de poos de explorao perfurados no Brasil em 2006) do mercado brasileiro de explorao de leo em 2006, e as atividades de explorao conduzidas por ns junto a outros parceiros representaram aproximadamente 86% (nmero de poos de explorao que houve perfurao isolada e com parceiros comparados ao nmero de poos de

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explorao perfurados no Brasil em 2006) do mercado de explorao de leo no Brasil em 2005. Segundo Gerente de Comercializao, Nilo Carvalho, os principais concorrentes na rea de explorao de leo so a Agip, Devon, Shell, Maersk, Statoil, Chevron Texaco, Encana e El Paso e BG Group. Espera-se uma concorrncia contnua em nossa rea de distribuio, onde atualmente enfrenta-se a concorrncia mais significativa de qualquer um das reas de negcios. De forma especfica, enfrenta-se uma concorrncia de pequenos distribuidores, muitos dos quais foram capazes, e podem continuar a ser capaz, de evitar o pagamento de impostos sobre vendas e misturar sua gasolina com solventes baratos, possibilitando que eles vendam gasolina a preos abaixo dos nossos. Havia uma participao de mercado de aproximadamente 42,6% na rea brasileira de distribuio de derivados de acordo com o Sindicom, uma associao brasileira do setor de empresas de distribuio de petrleo e gs. Nossos principais concorrentes nesta rea so a Shell, a Esso e a Texaco. Na rea de gs natural e energia, espera-se concorrncia de novos participantes que esto adquirindo participaes em empresas de distribuio de gs natural e empresas de gerao de energia a gs, e concorrentes existentes que esto expandindo as operaes para consolidar sua posio no Brasil. Havia uma participao de mercado de aproximadamente 94,3% na rea brasileira de gs natural com base nos volumes de 2006 vendidos para as Empresas Locais de Distribuio e no total do mercado de gs natural, de acordo com a Associao Brasileira das Empresas de Gs Natural (ou ABEGS). Na rea internacional, planeja-se continuar a expandir as operaes, apesar de esperarmos enfrentar uma concorrncia contnua nas reas nas quais j somos ativos, incluindo o Golfo do Mxico, a frica e o Cone Sul. J tornou-se assim, o principal participante em alguns dos pases nos quais temos operaes internacionais. Na Argentina, estimamos que temos uma participao de mercado de 13,5% para combustvel para automveis e 12,3% para lubrificantes. Na Bolvia, temos uma participao de mercado de 92% do mercado de refino de leo, 0,3% do mercado de combustveis, e 72% de lubrificantes.

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3.2.4.4 Estratgias de Propaganda A Petrobras utiliza-se de campanhas publicitrias para melhor satisfazer seus clientes. O programa tem atuao em todo o territrio brasileiro, utilizando procedimentos padronizados e coletando informaes para o monitoramento do sistema de qualidade dos postos Petrobras. Como esta empresa tem grande influncia na economia nacional, utiliza como propaganda a Internet, jornais. Mensalmente, so lanadas publicaes como o Jornal do Revendedor BR e Solues BR. Com as comunidades, as ferramentas de comunicao mais usadas so audincias pblicas, reunies, material impresso no incio da operao de empreendimentos, programa de visitas, participao em feiras e registro de solicitaes. O intercmbio ocorre ainda por intermdio do Programa De Olho no Ambiente, em que a Companhia apia 335 comunidades localizadas em reas de influncia direta ou indireta de suas unidades operacionais. Segundo o site Portal BR (2008), fichas de Informaes de Segurana de Produto Qumico (FISPQ) de todos os produtos da Petrobras Controladora so divulgadas na Internet. So fornecidas dicas sobre o manuseio e as medidas a serem adotadas em casos de acidente, os cuidados que se devem ter com a sade e o meio ambiente, alm dos dados sobre a composio e as propriedades fsicas e qumicas. As fichas tambm indicam os procedimentos corretos de descarte das embalagens. A Petrobras Distribuidora tambm divulga informaes sobre as caractersticas dos produtos e servios no Jornal do Revendedor, distribudo para os clientes da rea automotiva, revendedores e franqueados. Periodicamente, so revisados os rtulos das embalagens de lubrificantes com o objetivo de antecipar-se s tendncias de mercado e atender regulamentao definida pela Agncia Nacional do Petrleo, Gs Natural e Biocombustveis (ANP). Os centros de troca de leo (Lubrax Center), localizados nos postos de servio da Petrobras, recebem a Tabela Mural Lubrax, que pode ser consultada por revendedores e consumidores finais para saber qual o lubrificante automotivo mais indicado para o seu veculo. H ainda palestras informativas sobre produtos e suas aplicaes, no Programa

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Amigo Mecnico. A seguir ser relatado tambm um importante projeto da empresa em foco. Foi implantando em 1996, o programa De olho no Combustvel. "De Olho no Combustvel o mais completo programa de qualidade que inclui 9 (nove) requisitos para a certificao dos postos de servios Petrobras. Nos ltimos anos, o mercado de distribuio de combustveis no Brasil comeou a viver momentos bastante conturbados, corrobora Assessoria de Imprensa da Petrobrs. A luta por melhores preos provocou o aparecimento de combustveis adulterados nos postos, que eram vendidos ao consumidor final por preos abaixo do custo, causando prejuzos diversos a seus veculos. Para reverter esta situao, a Petrobras Distribuidora lanou em 1996 o programa "De Olho no Combustvel", com o objetivo de comprovar a qualidade do combustvel Petrobras, e sensibilizar tanto o consumidor final, mostrando o problema da adulterao e seus prejuzos, como o revendedor, estimulando os parceiros fiis e promovendo novas adeses. Ao contrrio dos programas de qualidade de outras distribuidoras, o "De Olho no Combustvel" cuida no s da realizao em campo de testes na gasolina, leo diesel/biodiesel e lcool comercializados nos postos Petrobras, mas tambm do treinamento dos responsveis pelos servios de armazenagem e recebimento do combustvel, devoluo. Com o intuito de assegurar a qualidade de seus combustveis, a Petrobras Distribuidora dispe de Laboratrios Mveis da Qualidade (LMQ), equipados com materiais de anlise para a realizao de testes em campo de produtos, alm da limpeza de tanques e filtros. O Laboratrio para Grandes Eventos (LGE) conduzido por tcnico qumico, treinado nos procedimentos do programa. Por ser equipado tambm com recursos audiovisuais, tem como principal misso divulgao do "De Olho no Combustvel" nas feiras e eventos que tratam de qualidade de combustvel. Sua agenda atende preferencialmente o Rio de Janeiro e So Paulo. 145

O programa "De Olho no Combustvel" teve o seu sucesso de mdia comprovado atravs da campanha publicitria "Onda Amarela" de 2002, duplamente contemplada no 21 Prmio Colunistas Promoo Brasil. O evento aconteceu no dia 27/05/2003, em So Paulo e rendeu a medalha de ouro Hartmann Promoes e a de prata para a DPZ Propaganda (RJ), na categoria "Comercial de Apoio Promoo de Varejo", com o filme "Motos-Onda Amarela". 3.2.4.5 Parcerias e Alianas de Negcios De acordo com o Jornal O Globo (Fevereiro, 2008), Petrobras firmou parceria com a japonesa Mitsui e a Camargo Correa para a construo do alcoolduto ligando a cidade de Senador Canedo (GO) a Paulnia (SP). Segundo comunicado da Petrobras, o projeto, cuja execuo ficar sob a responsabilidade da petroleira, inclui ainda um segundo trecho que interligar a Hidrovia Tiet-Paran ao Terminal de Paulnia. Na nota, a Petrobras afirma que o alcoolduto no ser exclusivo da estatal, sendo colocado disposio do mercado, na forma de um servio de transporte, "possibilitando, assim, a chegada eficiente do etanol aos portos de exportao". Alguns produtores temiam que o projeto ficasse restrito aos projetos na qual a prpria Petrobras tem participao. A Petrobras, por intermdio de sua afiliada Petrobras Amrica Inc., tem obtido importantes conquistas na parte norte-americana do Golfo do Mxico. Na rea de Explorao e Produo, a empresa atua em quatro diferentes regies na bacia sedimentar do Golfo. O projeto Cottonwood (Petrobras 100%), na parte central, iniciou recentemente sua produo em reservatrios de idade Miocnica fechado contra as paredes de um domo de sal. Situado em uma rea mais madura da bacia, a produo estimada de 20 mil barris por dia, atravs de dois poos em guas profundas. J em guas ultraprofundas, onde a companhia realizou quatro descobertas nos ltimos cinco anos, os reservatrios em camadas inferiores das formaes do perodo Tercirio (descobertos pioneiramente pela Petrobras), tiveram sua produtividade comprovada em 2006 por teste de longa durao realizado pela Chevron no projeto Jack. Segundo Renato Tadeu Bertani, ento presidente da Petrobras Amrica, est previsto para 2009 o incio de produo 146

em Cascade e Chinook, onde a Petrobras instalar um FPSO (Floating Production Storage and Offloading), uma plataforma com tecnologias jamais utilizadas no Golfo do Mxico, cuja licena j foi obtida junto ao MMS (rgo regulador). Na regio mais prxima costa, a Petrobras possui prospectos em terra e no mar, em guas rasas. Apesar da paralisao do projeto Blackbeard, operado pela Exxonmobil (Petrobras 20%), devido alta temperatura e presso no poo em perfurao, outro prospecto com alto potencial para significativas reservas de gs est sendo perfurado em terra. Finalmente, na rea localizada na parte oeste do Golfo, prxima fronteira mexicana, a companhia detm prospectos considerados como uma fronteira exploratria, com padres ssmicos bastante similares a projetos que obtiveram grande xito no Brasil. No setor de Refino, a Petrobras investe na Refinaria de Pasadena, Texas, para expandir sua capacidade de processamento de leo pesado, como o do tipo Marlim, exportado pelo Brasil. Os investimentos totais, de 2006 a 2009, esto estimados em US$ 2.1 bilhes, sendo 50% de responsabilidade da Petrobras. Segundo site da Petrobras (2008), o Plano de Negcios 2007-2011, aprovado em junho pelo Conselho de Administrao, prev investimentos totais de US$ 87,1 bilhes 66% acima do estabelecido no plano anterior (2006-2010) o equivalente mdia anual de US$ 17,4 bilhes. Trata-se de um plano de alta sustentabilidade em longo prazo e extremamente rentvel para os acionistas, destaca o presidente da Petrobras Jos Sergio Gabrielli. Do total de investimentos, US$ 75 bilhes (86%) sero aplicados no Brasil e US$ 12,1 bilhes no exterior. A Petrobras mantm uma poltica de preos de vendas de seus produtos em linha com o mercado internacional, o que permite estimar uma gerao prpria de caixa de US$ 86,7 bilhes no perodo (lquido de pagamento de dividendos), recursos suficientes para financiar praticamente a totalidade do Plano de Investimentos. As captaes no mercado financeiro sero de US$ 12,6 bilhes. A amortizao das dvidas absorver US$ 12,2 bilhes. O Plano de Negcios mantm as metas agressivas de crescimento da Companhia e, pela primeira vez, estabelece meta de produo de longo prazo, de 4.556 mil barris de petrleo e gs por dia em 2015, o que mostra uma mudana de escala. um salto absolutamente 147

fantstico para a Petrobras, afirma o presidente. A taxa de crescimento de 7,5% ao ano, prevista at 2011, a mais alta da indstria de petrleo. Tambm, pela primeira vez, a estratgia corporativa da Companhia incorpora metas para energia renovvel, incluindo-se a plantas de biodiesel, H-Bio, alcooldutos, energia elica e solar. Os investimentos previstos em desenvolvimento energtico de fontes renovveis e biocombustveis somam US$ 700 milhes. Alm do expressivo crescimento nos investimentos em Explorao e Produo (63%) e no Abastecimento (62%), destaca-se ainda a expanso em Gs e Energia (56%), para atendimento da crescente demanda de gs no Pas, e em Distribuio (131%) visando assegurar a liderana e expanso da Companhia neste segmento. Ao ajustar as estratgias e os objetivos corporativos a Petrobras avana no mercado externo tanto em Explorao e Produo como na rea de Refino, com projetos de aquisio de trs refinarias. O valor de mercado da Companhia, atualmente de US$ 83,4 bilhes, dever dobrar at 2011. 3.3 A DINMICA ORGANIZACIONAL: FOCO NO DIA-A-DIA E NAS MUDANAS A empresa Petrobras, analisada no perodo de maro a junho de 2008, possui um sistema de gesto complexo. Apresenta uma cultura diversificada e engloba diversos elementos de diferentes teorias administrativas. Com isso, este subcaptulo tem por objetivo fazer uma comparao entre a dinmica organizacional da Petrobras com as diversas teorias da administrao e o novo contexto organizacional (Globalizao, programas e estratgias de mudana e responsabilidade social corporativa), atravs do referencial terico apresentado e do material de estudo levantado sobre a empresa.
3.3.1 A TGA E A GESTO CONTEMPORNEA

A seguir ser relatada uma anlise comparativa entre a teoria e as prticas administrativas da empresa em foco. Abordagem Clssica Pode-se verificar que h preocupao com a especializao do trabalho e presena de boas condies fsicas de trabalho. H uma clara diviso do trabalho, 148

especificamente quanto aos profissionais executivos, responsveis pelo planejamento, direo e controle, e quanto aos trabalhadores operacionais, responsveis pela execuo de atividades na empresa. Verifica-se tambm uma ntida padronizao das tcnicas e mtodos de trabalho. Quanto aos estudos de Taylor, pode verificar na LUBNOR: princpio de planejamento (substituio dos mtodos empricos para o planejamento dos mtodos de trabalho, como vem acontecendo atualmente), princpio de preparo (seleo do candidato mais apto para ingressar em um cargo na empresa e treinamento mensal para os trabalhadores a fim de melhorar sua produtividade), princpio de controle e princpio de execuo. Referindo-se aos postulados clssicos de Fayol, a LUBNOR constitui uma unidade de comando, uma vez que notvel linha de autoridade que interliga as posies do cargo e define quem se subordina a quem atravs de uma hierarquia, isso pode ser visto tambm nos organogramas da empresa. Por fim, a LUBNOR utiliza as seis funes ou operaes bsicas da administrao que, segundo Fayol, so: operaes tcnicas, operaes comerciais, operaes financeiras, operaes de segurana, operaes de contabilidade e operaes administrativas.

Abordagem Humanstica Segundo Roberto Flvio Almeida, gerente de Servios Compartilhados, a

Petrobras se faz muito participante dos princpios das Relaes Humanas. H contnuos incentivos sociais com programas de sade aos trabalhadores, projetos de educao a funcionrios e seus familiares. A Petrobras vem desenvolvendo pesquisas de opinio cada vez mais amplas para aferir como suas prticas e projetos so vistos e avaliados pelas partes interessadas. Estas sondagens, que tm dotado a companhia de conhecimentos sobre o ambiente socioeconmico em que atua, baseia-se em 18 indicadores, que permitem a avaliao das percepes a respeito de gesto, competitividade, crescimento, atuao no exterior, viso de futuro, apoio social, tica, responsabilidade social e ambiental. 149

A mdia ponderada das pontuaes dos indicadores no segmento opinio pblica d origem a um indicador geral. As informaes resultantes das pesquisas so consolidadas no Sistema de Monitoramento da Imagem Corporativa (Ssmico). Por meio dessa ferramenta de gesto da reputao da companhia, a administrao pode acompanhar a evoluo da imagem da PETROBRAS e ajustar as polticas e aes de
comunicao e as prticas

de gesto em diversas reas.

Clientes Acionistas Comunidades

Opinio Pblica

Empregados

Ssmico

Poder Pblico

Fornecedores

ONGs Sociais ONGs Ambientais

Imprensa

Figura 43: Capital de Relacionamentos da Petrobras. Fonte: Dados colhidos pela empresa. Um exemplo das consideraes dessa teoria em relao a LUBNOR a idia de que o sistema social determina o resultado do trabalhador individual. O trabalho em equipe, o autogoverno e a cooperao so as conseqncias dessa experincia. A empresa em foco busca constantemente motivar seus trabalhadores, por meio de treinamentos e palestras. Dessa forma, no se nota nenhuma deficincia da LUBNOR nesse aspecto. Abordagem Estruturalista Chiavenato (2003, p. 276) afirma que a burocracia organiza as pessoas e atividades de forma extremamente racional. Algumas caractersticas da burocracia: o carter legal, a impessoalidade, a hierarquia, a formalidade, a racionalidade e a 150

especializao. A LUBNOR, no mbito burocrtico, constitui muito claramente esses aspectos. A nica crtica a se fazer o fato de a direo executiva da empresa LUBNOR ser composta majoritariamente por engenheiros e por apenas uma administradora. A empresa em foco apresenta normas e cargos muito bem definidos. Segundo Roberto Flvio, gerente de Servios Compartilhados, a burocracia presente no excessiva e sim suficiente, a necessria para um bom funcionamento da organizao. Quanto teoria Estruturalista, h abordagem tanto as organizaes quanto as informais. formais

Tem nfase nas pessoas, estrutura e ambiente. Essas

caractersticas podem ser observadas no conhecimento e na ateno dada, por parte dos gestores, aos grupos ou organizaes informais criadas a partir de afinidades e amizades entre os trabalhadores. Abordagem Comportamental Essa teoria estuda as necessidades e comportamentos das pessoas. Para se entender os comportamentos necessrio um estudo das motivaes humanas. Analisando a Hierarquia de Necessidade segundo Maslow, verifica-se que existe um departamento de Recursos Humanos na empresa, realizada por uma administradora, especfica para tratar de assuntos humanos, ligados ao trabalho e motivao. Assim, busca formas de atender s necessidades primrias e at secundrias de seus funcionrios. A LUBNOR apresenta sistema autoritrio benevolente, uma vez que as decises devem ser submetidas a aprovao da presidncia, embora algumas, quando rotineira e prescritivas sejam tomadas a nvel de gerencia. Possui sistema de comunicao participativo, com flexibilidade entre gerncia e funcionrios. Por fim, nota-se tambm condies favorveis ao desenvolvimento de uma organizao informal sadia e positiva.

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Abordagem Sistmica Segundo Certo (2003, p. 35), utiliza-se dos conhecimentos de diversas reas especializadas para que se compreenda melhor o sistema como um todo. Nesse aspecto assemelha-se a empresa LUBNOR. A empresa tambm vista como um sistema aberto, com forte influncia nacional e mundial, uma vez que sua produo e economia de grande importncia.

Abordagem Contingencial A preocupao com o ambiente, muito focada na teoria contingencial, observada na LUBNOR quando analisamos a estratgia de vendas da empresa, que tenta estabelecer um domnio no ambiente tarefa dos seus clientes (no papel de fornecedor, entradas), pois procura suprir todas as necessidades dos seus clientes para que esses no se dem conta da existncia dos concorrentes. H tambm grande preocupao com a tecnologia, uma vez que a empresa possui um ncleo de pesquisa para contnuo aprimoramento de seus equipamentos. 3.3.2 O NOVO CONTEXTO ORGANIZACIONAL Globalizao As empresas, com isso passaram a no mais cumprirem um papel fixo em um espao delimitado e restrito, mas sim procuraram ao mximo expandir seus domnios a fim de sustentarem um relativo conforto no mundo organizacional cada vez mais competitivo. De acordo com o Relatrio anual de 2007 da Petrobras, a LUBNOR possui mais de 27 refinarias em todo o mundo. por meio dos investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) que a Companhia traduz sua viso de futuro como empresa integrada de energia, com perspectiva de fortalecer sua presena internacional. Nesta rea, a Companhia quase dobrou os recursos investidos, saltando de R$ 935 milhes em 2005 para R$ 1,58 bilho em 2006. 152

A expanso nas atividades internacionais tem sido fator decisivo para o reconhecimento do alto padro operacional, domnio tecnolgico e excelncia de gesto da Petrobras. Com investimentos, em 2006, de R$ 7,161 bilhes na rea internacional, a Companhia participa de grande parte da cadeia de operaes da indstria de petrleo, gs natural e energia eltrica na Amrica Latina, ao mesmo tempo em que amplia a participao em empreendimentos na Amrica do Norte, frica e sia. Segundo relatrio anual de 2007 da Petrobras, nos 18 pases onde est presente, a Petrobras consolida sua posio de empresa integrada de energia com atuao internacional. As atividades abrangem a explorao e produo de leo e gs na Argentina, Angola, Bolvia, Colmbia, Estados Unidos, Equador, Guin Equatorial, Ir, Lbia, Mxico, Moambique, Nigria, Paraguai, Peru, Tanznia, Turquia, Uruguai e Venezuela. As estratgias internacionais incluem a atuao em novas reas de grande potencial de Explorao e Produo (E&P), a internacionalizao e valorizao da marca Petrobras e a ampliao da atividade de Downstream em mercados rentveis e com potencial de crescimento. Assim, no mbito internacional, a meta expandir a atuao com investimentos de ampliao e converso nesta reinaria e a prospeco de outras no exterior. O objetivo oferecer uma cesta de produtos mais valorizados no mercado e de melhor qualidade. Responsabilidade Social e Ambiental De acordo com Roberto Flvio, gerente de Servios Compartilhados, as medidas sociais e ambientais que a Petrobras implanta abrange todos os seus rgos, inclusive a LUBNOR. A Petrobras tem conduzido sua atuao social e ambiental, baseando-se nos dez princpios do Pacto Global da Organizao das Naes Unidas (ONU) desde 2003. Desde 2003, ano da criao do programa, foram 2.058 projetos e mais de 18 mil parcerias baseados na multiinstitucionalidade e no protagonismo social dos cidados, sempre nas linhas de educao e qualificao profissional de jovens e adultos, gerao de emprego e renda, e garantia dos direitos da criana e do adolescente.

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De acordo com Jos Sergio Gabrielli de Azevedo, presidente da Petrobras, as aes ambientais tambm se desdobraram num efeito cascata. A vasta lista comea pelo desenvolvimento de combustveis. Mais limpos, como o diesel Podium, que revelam o compromisso da Companhia em investir na preservao do meio ambiente. A realizao do Seminrio Internacional sobre Seqestro de Carbono e Mudanas Climticas, na sede da Companhia, foi um importante evento que reuniu empresas e a comunidade cientfica de 17 pases na busca por solues que minimizem as emisses atmosfricas dos gases do efeito estufa, como o seqestro geolgico do carbono. Outra iniciativa que se destacou em 2006 foi o processo de reino H-Bio, testado com sucesso em escala piloto. Ele consiste na produo de diesel a partir da mistura de uma parcela de leo vegetal ou animal aos derivados de petrleo, durante o processo de reino. Isso resulta em um combustvel menos poluente e com menor teor de enxofre. A principal fora-motriz na discusso e deliberao sobre as aes corporativas de responsabilidade social e ambiental na Petrobras o Comit de Gesto de Responsabilidade Social e Ambiental, criado em 2004 e formado por 12 gerentes executivos de diferentes reas da Companhia, alm da Ouvidoria Geral, de um consultor da Presidncia e de diretores das subsidirias. Ainda segundo Balano Social e Ambiental de 2006, na busca permanente da criao e disseminao de uma cultura social e ambientalmente responsvel, a Petrobras deu incio ao Projeto de Capacitao Gerencial em Responsabilidade Social Empresarial. O objetivo da iniciativa incorporar no seu quadro de gerentes valores e prticas da responsabilidade social e ambiental alinhados gesto empresarial. A figura abaixo mostra as metas da empresa em foco quanto sociedade e ao ambiente.

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Figura 44: Metas Sociais da Petrobras. Fonte: Balano Social e Ambiental de 2006. Assim, conforme o Balano Social e Ambiental de 2006, a empresa em foco participa ativamente da disseminao desses valores no meio empresarial, por acreditar que o desenvolvimento sustentvel necessita da contribuio dos diversos segmentos da sociedade e, claro, da participao das comunidades.

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CONCLUSO Este projeto nos possibilitou um conhecimento aprofundado sobre a histria da Administrao e seu desenvolvimento com o passar do tempo. Foi apresentado um estudo terico da literatura referente a TGA, desde os primrdios at as concepes modernas das teorias administrativas e uma anlise da empresa Lubnor, segmento da Petrobrs, apresentando o sistema organizacional da empresa e suas caractersticas e disfunes. Referente a parte terica, foi possvel analisar as diferentes teorias e a poca em que estavam inseridas, fazendo com que fosse estabelecida comparaes e crticas aos seus preceitos. As teorias estudadas apresentam-se como rebento dos pensamentos dos autores, mostrando que a viso do homem e a sua formao profissional influenciam na formulao de uma teoria e no modo que ele percebe o trabalho. importante salientar que as diversas variveis existentes em uma organizao influenciam a sua nfase, utilizando da eficincia, quando a empresa desfruta essencialmente de recursos como pessoas e tarefas, ou da eficcia, caso ela se apresente melhor nos recursos tecnolgicos, ambientais e estruturais. Foi constatado que as tcnicas modernas como o Benchmarking e a Reengenharia so reformulaes necessrias por parte das empresas com a finalidade de continuarem atuando no mercado e estarem se superando a cada dia. O estudo e a anlise das teorias administrativas nos possibilitaram a constatao dessas na prtica, atravs de visitas feitas a empresa Lubnor, que foram retratadas na parte prtica deste projeto.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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ANEXOS ANEXO A- AMPLIAO GERA EMPREGO Lubnor: duplicao tem incio at o fim do ms A Lubnor ter sua capacidade de processamento ampliada para 340 metros cbicos/dia.

At o fim do ms, a Petrobras inicia a obra de duplicao sua da Unidade de Lubrificantes e Derivados de Petrleo do Nordeste (Lubnor), instalada no bairro Vicente Pinzon, em Fortaleza. A planta, nica no Pas a produzir leos especiais, ter sua capacidade de processamento ampliada de 170 metros cbicos dirios para 340 metros cbicos/dia. Vamos iniciar a parte de infra-estrutura da obra e terraplenagem do local at o fim deste ms, confirmou o gerente geral da Lubnor, Eribaldo Fernandes. Originalmente, o investimento previsto no projeto de US$ 60 milhes, incluindo a compra de equipamentos. As obras que devem envolver, em pleno pico de atividades, 200 trabalhadores sero tocadas por empresa licitada, segundo Fernandes. Ele preferiu no informar o nome da companhia contratada. Estamos em via de assinar contrato. Essa empresa vai tocar a duplicao, justificou.

De acordo com o gerente geral da Lubnor, o principal impacto da duplicao da Unidade de Naftnicos a gerao de empregos e a atrao de novos empreendimentos para o Cear. Em operao, a planta ampliada vai gerar entre 600 e mil postos de trabalho. O incio das atividades est previsto para acontecer em 2009 ou, mais tardar, em 2010. Tambm estamos prevendo elevao do ICMS recolhido, mas ainda no temos os nmeros fechados para divulgar, acrescentou. Eribaldo Fernandes explicou ainda que a Lubnor produz hoje o leo 160

especial bsico e repassa o produto para outras empresas. Estas, por sua vez, fabricam os lubrificantes finais. Produtos de alto valor agregado segundo o gerente da Lubnor, o leo bsico chega a custar mais que a gasolina e o diesel , os lubrificantes naftnicos so utilizados em equipamentos eltricos (leo isolante de transformadores), leo interno nos amortecedores de veculos e graxas para uso industrial, entre outras destinaooes. Exportao O mercado brasileiro deficitrio na produo de naftnicos, precisando importar cerca de 40% do que consumido por ano. Conforme o gerente geral da Lubnor, hoje, 20% da produo so consumidos no Cear.Com a duplicao da nossa capacidade de produo, vamos poder atrair para o Estado novas empresas produtoras de leos finais, alm de ampliar nossa exportao, reforou o gerente da Lubnor.No ano passado, a refinaria exportou trs mil metros cbicos de leo para a Nigria. Estamos procurando outros clientes no mercado externo. Quando a planta estiver em pleno funcionamento, j teremos um nicho de consumidores l fora, adiantou Fernandes. Samira de Castro Reprter Fonte: Jornal Dirio do Nordeste

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ANEXO B- PRMIO CONTRIBUINTES

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Fonte: Dirio do Nordeste

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ANEXO C-VISITA EMPRESA LUBNOR

Equipe com o Gerente de Servios Compartilhados da Petrobrs (Roberto Flvio Almeida) e sua Secretria Camila.

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ANEXO D- CARREFAMENTO DE ASFALTO.

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ANEXO E- UNIDADE DE PRODUO DA LUBNOR

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ANEXO F-PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE 2020

Viso do ambiente de negcios em 2020.

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ANEXO G- INVESTIMENTO NA EXPANSO DA LUBNOR

Gazeta Mercantil Data: 16/08/2004

Petrobras investe na expanso da unidade no Cear


Fortaleza, 16 de Agosto de 2004 - Recursos da ordem de US$ 9,5 milhes sero aplicados para aumentar capacidade de produo da Lubnor, em Fortaleza. A Petrobras definiu programa de investimentos da ordem de US$ 9,5 milhes, recursos prprios, aplicados na modernizao e ampliao de 10% da capacidade de processamento de asfalto e matriaprima para os Lubrificantes e Derivados de Petrleo do Nordeste (Lubnor), unidade de negcios baseada no bairro do Mucuripe, regio porturia de Fortaleza (CE). Com esse aporte - o terceiro maior desde a implantao da planta no Estado, em 1966 a companhia ganha flego para expandir o volume de petrleo refinado de 1000 metros cbicos/dia (ou 6 mil de barris/dia) para 1.100 metros cbicos/dia ( 6,919 mil barris/dia), e aumentar de 218 mil toneladas de asfalto de para algo em torno 235 mil toneladas/ano, observa o gerente-geral em exerccio da Lubnor, Ivan Coutinho. De acordo com o executivo, em 1998, a empresa investiu US$ 52 milhes na unidade de lubrificantes. Outros US$ 15 milhes foram destinados planta de processamento de gs natural, em 1986. A Lubnor abastece as regies Norte e Nordeste e gera 170 empregos diretos e 200 indiretos, via empresas prestadoras de servio, nmeros que tendem a evoluir nos prximos meses. Coutinho estima demanda de 500 postos de trabalho temporrios diretos na realizao das obras e implantao dos novos equipamentos, que j comeam a ser instalado. "A obra est em andamento e a previso de concluir os trabalhos no final do primeiro semestre de 2005", adianta Coutinho, ao assinalar unidade cearense responde por 13% do asfalto fabricado pela companhia Brasil, e que corresponde a 62% do volume global da unidade cearense.

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"O aumento da produo abre perspectivas para ampliar a participao nacional e prospectar novos mercados no exterior", resume. Com a expanso, o refino de petrleo pesado, matria-prima suprida por meio dos campos de terra do Cear e do Esprito Santo, com eventual importao da Venezuela, tambm dever aumentar de 48 mil para 53 mil metros cbicos/ano. Processa ainda cerca de 350 mil de metros cbicos/dia de gs natural, alm de pequena quantidade de diesel e, como brao logstico e comercial da Petrobras no estado, atua no abastecimento de combustveis - gasolinas, diesel, GLP e QAV (Querosene de Aviao). Recursos em pesquisa O projeto para aproveitamento da borracha de pneus velhos na produo de asfalto desenvolvido desde 2002, com a Universidade Federal do Cear (UFC), por sua vez, deve evoluir para a instalao de uma unidade prpria. Coutinho ainda no tem previso de quando ser possvel iniciar a produo em escala industrial, mas diz que a soluo tecnolgica est desenvolvida e estudos concludos". Estimativas de mercado indicam que planta equipada para a moagem de pneu exige investimentos da ordem de US$ 1 milho. Os testes incluem duas pistas experimentais de 300 metros, cada, na avenida Abolio, trecho entre a Desembargador Moreira e a rua Osvaldo Cruz, em Fortaleza, e outro na rodovia CE 350, que liga Pacatuba e Itaitinga, municpios a 19 e 26 quilmetros da Capital, respectivamente. Desenvolvido no Arizona, Estados Unidos, na dcada de 70, esse tipo de asfalto cobre cerca de 75% das estradas daquele estado e vem sendo utilizado ainda na Califrnia e Flrida, alm de Portugal - um dos lderes nessa tecnologia. Coutinho observa que o asfalto ecolgico agrega vantagens como durabilidade, resistncia e aderncia, conferindo segurana na frenagem do veculo, alm de diminuir consideravelmente o nvel de rudo. "A fase agora de avaliao comercial da proposta, entre a Petrobras e os parceiros", adianta o executivo. O coordenador do Laboratrio de Mecnica dos Pavimentos da UFC, professor Jorge Barbosa Soares, observa que a universidade trabalha na avaliao tcnica do asfalto ecolgico e se prope a ajudar na articulao para concretizar o empreendimento. Estimativas de mercado indicam que uma planta de moagem de pneu, exigiria investimentos da ordem de US$ 1 169

milho. "A questo principal saber se a matria-prima disponvel suficiente", observa ao apontar a necessidade de um sistema de coleta. A Associao Nacional da Indstria de Pneumticos j tem alguns pontos para recolher os pneus inservveis, mas um projeto dessa ordem precisa de fornecimento regular. "Seria necessrio uma ao conjunta da entidade e governo", acrescenta. A tecnologia de reciclagem, de acordo com especialistas, possibilita liberar o meio ambiente de cerca de 46 milhes de pneus inservveis/ano, jogados nos lixes em todo o Pas. Alm disso, atende a determinao do Conselho Nacional de Meio Ambiente (Conama), que estabelece para cada quatro pneus produzidos, cinco reciclados. A medida comea a valer no prximo ano.

Responsabilidade social H cerca de duas semanas, a companhia lanou um novo projeto, que mobiliza as comunidades do entorno para a venda de produtos artesanais, parceria com empresrios nas lojas de convenincia instaladas em cinco postos da Distribuidora BR.

Na rea de responsabilidade social, a Lubnor tambm atua com as comunidades Dolor Barreira, Serviluz e Associao dos Empreendedores do Grande Mucuripe (Assegran), envolvendo cerca de 50 trabalhadores, que fornecem camisetas para a Lubnor e j participam de concorrncias dentro da empresa para o fornecimento de uniformes. Alm disso, 120 crianas da regio do entorno da refinaria estudam em uma escola mantida pela empresa. A companhia, maior contribuinte de Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios (ICMS), arrecadou cerca e R$ 571 milhes aos cofres estaduais em 2003. A previso de Coutinho para este ano de R$ 600 milhes. No Maranho, onde atua com operaes na rea comercial, o montante arrecadado dever alcanar R$ 380 milhes no exerccio. kicker: Obras vo gerar cerca de 500 postos de trabalho temporrio

(Gazeta Mercantil/Gazeta do Brasil - Pg. 14)(Adriana Thomasi).

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ANEXO H- ORGANOGRAMA DA PETROBRAS

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ANEXO I- PARCERIA DE NEGCIOS

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