Você está na página 1de 26

Universidade de Braslia FACE Departamento de Administrao

Balanced Scorecard

Sumrio Pgina Introduo Desenvolvimento Como Funciona o Balanced Scorecard Implementao do Balanced Scorecard Caso 1 : Shell Brasil Anlise do Caso 1 Caso 2 : STJ Anlise do caso 2 Concluso Bibliografia 1 3 3 6 12 15 16 22 23 24

Introduo Normalmente, a viso e a misso de uma empresa deveria guiar toda a organizao rumo a seus objetivos. Infelizmente, conceitos to importantes muitas vezes so esquecidos por executivos e as conseqncias dessa negligncia acabam desestruturando a estratgia da empresa. Sabendo disso, Norton e Kaplan criaram uma ferramenta que alinha a empresa como um todo, norteados pela viso e misso da mesma. Essa ferramenta o Balanced Scorecard. O Balanced Scorecard , para os executivos, uma ferramenta completa que traduz a viso e a estratgia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho. Esta ferramenta traduz misso e estratgia em objetivos e medidas organizadas segundo quatro perspectivas diferentes: Financeira, do Cliente, dos Processos Internos,e do Aprendizado e Crescimento. O Scorecard utiliza indicadores para informar aos funcionrios sobre os vetores do sucesso atual e futuro.( KAPLAN ; NORTON, 1997 p.25) Seguindo essas quatro diferentes perspectivas o Balanced Scorecard visa capacitar os funcionrios, pois o alcance da misso necessita de uma capacidade de melhora e mudana do prprio pessoal da organizao. Para satisfazer os acionistas e clientes os Processos Internos devem possuir alta qualidade em seus ciclos, visando o alcance da excelncia. A lealdade para com os clientes, bem como a pontualidade das entregas de produtos e servios tambm devem ser priorizadas, pois, desta forma, a perspectiva Financeira realizada na forma de retorno do capital investido. Percebe-se ento uma integrao entre as perspectivas do BSC, sendo uma perspectiva conseqncia da ao de outra. Isso demonstra a diferenciao em um planejamento estratgico de uma empresa que se baseia na ferramenta descrita como principal alicerce de sua estratgia, pois a meticulosidade e excelncia da ferramenta inquestionvel o que ser demonstrado em alguns cases mais frente. Tendo em vista o alto ndice de fracasso na implementao de estratgias adequadas nas empresas, o Balanced Scorecard se apresenta como uma ferramenta indispensvel nas empresas quando estas estiverem desenvolvendo e aplicando o seu Planejamento estratgico. O Balanced Scorecard utilizado para sanar alguns problemas encontrados nas empresas cujo ndice de fracasso na implementao de suas estratgias de 90%, segundo uma

pesquisa realizada em 1999 pela Revista Fortune a qual mostra que algumas barreiras impedem a execuo de tais estratgias. A barreira da Viso ocorre pelo fato de apenas 5% dos colaboradores entenderem a estratgia. Um outro problema Motivacional, pois apenas 25% dos executivos tm incentivos associados estratgia, uma barreira Cultural tambm ocorre pois 85% dos executivos dedicam menos de uma hora por ms discutindo a estratgia e, por fim, a barreira do Budget muito corrente nas empresas pois 60% destas no estabelecem um link entre o oramento e a estratgia. Nota-se, ento, que mesmo quando ocorre um Planejamento estratgico dentro de uma empresa as pessoas envolvidas na execuo do mesmo acabam por cometer erros seqenciais, os quais so fatais para a implementao da Estratgia previamente definida dentro da organizao.

Como Funciona o Balanced Scorecard Vrias so as ferramentas necessrias para o sucesso. Tomar decises estratgicas baseadas na mensurao e no diagnstico da situao estratgica de uma empresa fundamental se a organizao deseja se manter num mercado cada vez mais dinmico e competitivo. Para tanto, preciso ferramentas que traduzam de forma clara e objetiva o retrato da organizao para que as melhores decises gerenciais sejam tomadas. Na era da Informao, o sucesso competitivo depende de novas capacidades alm da eficiente produo em massa de produtos padronizados. A explorao dos ativos invisveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos fsicos tangveis.

De acordo com Kaplan e Norton, os ativos intangveis permitem que uma empresa: Desenvolva relacionamentos que conservem a fidelidade dos clientes existentes e permitam que novos segmentos de clientes e reas de mercado sejam atendidos com eficcia e eficincia; Lance produtos e servios inovadores desejados por seus clientes-alvo; Produza bens e servios customizados de alta qualidade e preos baixos e com ciclos de produo mais curtos; Mobilize as habilidades e a motivao dos funcionrios para a melhoria contnua de processos, qualidade e os tempos de resposta; Utilize tecnologia da informao, bancos de dados e sistemas.

Assim, o sistema de controle financeiro desenvolvido por grandes empresas na era industrial j no so suficientes para retratar a condio real da organizao. Diferentemente dos diagnsticos contbeis tradicionais, o Balanced Scorecard fornece informaes e mede o desempenho organizacional considerando aspectos tangveis e intangveis. Alinhado misso e viso da empresa, o BSC mensura, ao mesmo tempo, os ativos tangveis (como o desempenho financeiro) e os ativos intangveis (como a construo de capacidades) objetivando um crescimento futuro. Essa ferramenta comunica e alinha a empresa de acordo com suas novas estratgias. Ele mede o desempenho organizacional levando em considerao 4 perspectivas equilibradas: Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Tendo a seguinte estrutura:

Ou seja, o BSC norteado pela viso e misso da empresa. O primeiro passo do processo de implantao dessa ferramenta estratgica na organizao se consiste em entender os rumos da empresas definidos por sua viso, misso e valores, e s ento comear a implantao do mesmo. Estas perspectivas so integradas por relaes de causa e efeito:

A direo geral de causalidade no sentido da ltima perspectiva, aprendizado e crescimento, para a primeira, financeira. Isto , a capacitao da organizao permite melhorar seus processos que, por sua vez, satisfazem mais aos clientes e, por isso,

proporcionam melhores resultados financeiros. A perspectiva financeira do BSC, segundo Kaplan e Norton (1997: 49), utiliza os objetivos financeiros tradicionais, tais como: lucratividade, retorno sobre ativos e aumento de receita. Porm os vincula estratgia da empresa, pois esses objetivos financeiros representam a meta de longo prazo a ser alcanada por ela. Na perspectiva dos clientes, Kaplan e Norton (1997: 67) dizem que a empresa deve determinar seu segmento-alvo de clientes e negcios e dispor de um conjunto de medidas essenciais para esses segmentos. As medidas essenciais envolvem os seguintes aspectos: participao, reteno, captao, satisfao e lucratividade. Alm disso, preciso identificar o que os clientes do segmento-alvo valorizam e elaborar uma proposta de valor a esses clientes. Ao estabelecer os indicadores dessa perspectiva, deve-se considerar os atributos de funcionalidade, qualidade, preo, experincia de compra, relaes pessoais, imagem e reputao. Kaplan e Norton (1997: 97) afirmam que, na perspectiva dos processos internos, so identificados os processo crticos em que se busca a excelncia, visando atender aos objetivos financeiros e dos clientes. Eles ressaltam a incluso, nessa perspectiva do processo de inovao, que consiste na anlise de mercado e desenvolvimento de novos produtos e processos. Alm disso, a empresa deve se preocupar com seu processo operacional e com servios de ps-venda, identificando as caractersticas de custo, qualidade, tempo e desempenho, visando oferta de produtos e de servios de qualidade superior. Por fim, temos a perspectiva do aprendizado e crescimento, que segundo Kaplan e Norton (1997: 131) segmentada em trs partes: funcionrios, sistemas e alinhamento organizacional. Ressalta-se que os prprios autores consideram que os vetores de resultado dessa perspectiva so mais genricos e menos desenvolvidos do que das outras perspectivas. Kaplan et al apud Zingales et al (2002a: 06) indicam quatro fatores para o sucesso do BSC: manter o foco na viso estratgica, com a utilizao de um nmero limitado de indicadores; fornecer a base para o sucesso presente e futuro ao informar o caminho a ser seguido e o modo adequado de melhorar o desempenho; incentivar o alcance de metas sem provocar desequilbrios entre os potenciais fatores de sucesso; e promover a integrao de programas de melhoria, tais como: reengenharia, TQM etc. O BSC mais que um sistema de medidas tticas ou operacionais. Ele um sistema de gesto estratgica. Quando o retrato da empresa apresentado atravs de um mtodo simples, bem estruturado e eficiente, fica simples ter a imagem real da organizao e ento tomar as decises gerenciais corretas. possvel ento administrar a estratgia a longo prazo. Segundo Kaplan e Norton, existem alguns processos gerenciais crticos que so viabilizados pelo scorecard: Estabelecer e traduzir a viso e a estratgia; Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

(MM acima retirado do livro, pgina 12) Diversos autores apontam limitaes no uso do BSC. Entre estas, se destacam as seguintes: 1. A eficincia do BSC pode ser limitada por efeitos de interpretao; 2. na implantao da estratgia pode haver prioridade no uso de indicadores financeiros sobre os indicadores no-financeiros; 3. a estratgia implantada pode ser equivocada; 4. podem existir stakeholders no contemplados nas quatro perspectivas do BSC; Entretanto, deve-se ressaltar que o uso do BSC vem crescendo, inclusive no Brasil. Implementando a Estratgia Aps feita a anlise do ambiente interno e externo da organizao, analisando perspectivas financeiras, do cliente, dos processos internos e do conhecimento apresentado pelos colaboradores, necessrio compilar todas essas informaes, gerando um documento que deixe claro a atual situao da empresa, seu ambiente, afim de fortalecer e embasar quais estratgias sero tomadas na implementao de um scorecard.

O modelo estratgico desenvolvido com o BSC, prope que a estratgia deve ser difundida de cima para baixo .( KAPLAN ; NORTON, 1997 p.207). A deciso sobre a criao de um scorecard, juntamente com os primeiros passos para a implementao deste programa, deve partir da alta administrao. O envolvimento da gerncia na continuidade deste processo essencial, pois so eles que conduziro todas as informaes sobre o processo aos nveis hierrquicos subsequentes. A comunicao de todos os envolvidos na estratgia de vital importncia. O envolvimento de todos os colaboradores estar atrelada ao quanto eles conhecem sobre a empresa, sobre as perspectivas que a organizao quer alcanar e da maneira com a qual quer chegar estes obejetivos (estratgia). O feedback da estratgia se torna necessrio, no momento em que ser por esta ferramenta que todos os colaboradores da empresa tero cincia de que passos estratgicos foram tomados, e as dimenses dos mesmos. Outro fator relevante a comunicao destes resultados estratgicos, bem como a deciso de implementar um BSC na organizao, aos representantes diretos que no participam da rotina organizacional: os acionistas.

Relao com o Sistema de Recompensa Tal procedimento pouco percebido na implementao de um scorecard, mas tem uma importncia crucial e deve ser encarado com um enorme grau de complexidade. O desempenho e satisfao na implementao de um BSC est intimamente ligada ao quanto os funcionrios envolvidos no processo colaboraro para o sucesso do mesmo. A nica forma encontrada para garantir esse envolvimento atravs das recompensas, principalmente de cunho salarial. Deve-se analisar miticulosamente cada departamento da instituio, e promover campanhas de aumento salarial mediante metas cumpridas, trazendo a concentrao e inteligncia do funcionrio para dentro da instituio, transformando este indivduo em pea fundamental na construo do planejamento pr definido. Identificao das iniciativas estratgicas Aps estabelecidas todas as metas, mobilizada toda a organizao em prol da execuo do planejamento, hora de medir se o trabalho realizado est de acordo com as ambiciosas metas j propostas. O Balanced Scorecard indica uma srie de medidas que podem ser tomadas para constante verificao do processo interno de execuo das estratgias. Lista-se os principais passos abaixo:

Programa das medidas que faltam Programas de melhoria contnua relacionados a um indicador de velocidade de mudana

Programa das medidas que faltam: Dados indicam que no existem dados para, pelo menos, 20% das medidas constantes do scorecard .( KAPLAN ; NORTON, 1997 p.241). Se no existe medida, no existe forma de gerenciar. A partir deste princpio, recomenda-se a utilizao de procedimentos para buscar medidas nos processos internos que faltam, e que so pea chave na construo do planejamento. A anlise a fundo de cada departamento, bem como o feedback dado pelos prprios funcionrios, ajuda a gerncia a preencher as lacunas que ainda faltam para o planejamento funcionar perfeitamente.

Programas de melhoria contnua relacionados a um indicador de velocidade de mudana: Como o prprio nome j diz, esta ferramenta depende de fatores que indicam a velocidade das mudanas, principalmente do mercado, perante os produtos/servios oferecidos pela organizao. A prtica nos mostra que a utilizao de alguns ndices de satisfao dos clientes, taxa de acidentes, percentual de defeitos iniciais, podem ajudar na quantifiao de problemas, e na evoluo dos mesmos em relao ao tempo. Desse modo, controla-se de maneira eficaz o grau de evoluo necessria por parte da organizao, para manter (ou reduzir) os fatores que levam a perca de desempenho e consecutivo desequilbrio no desempenho da empresa. Analisando de maneira coesa e profunda cada passo na implementao de uma estratgia, reduz-se ao mximo o risco desta mesma estratgia no alcanar seus resultados esperados. imprecindvel acompanhar e revisar as aes que esto sendo feitas, acertando-as de acordo com o planejamento pr determinado. Desta maneira, a execuo de estratgias de longo prazo se tornam possveis e extremamente lineares, levando em considerao fatores internos (gerenciais, estruturais, de aprendizado dos colaboradores) bem como fatores externos (flutuao do mercado, anlise da concorrncia, etc.) Principais erros e dificuldades na implementao do Balanced Scorecard Qualquer implantao de novos mtodos gerenciais deve levar em considerao que: 1) o esforo do gestor um recurso limitado; 2) h vrios projetos e iniciativas que competem pelo tempo do gestor; 3) o gestor faz escolhas e prioriza essas iniciativas com base no esforo exigido percebido e na recompensa esperada percebida (dado a melhora de desempenho); e, 4) as percepes do gestor mudam ao longo do tempo, com a experincia. Segue-se, ento, que: 1) se o projeto exigir prioridade e esforo acima da disponibilidade total, ser encerrado; 2) se a expectativa de benefcio de um projeto se reduzir, a sua prioridade tambm se reduzir; 3) se a expectativa em relao ao esforo exigido em um

projeto aumentar, sua prioridade cair; e, 4) no longo prazo, os benefcios esperados e os alcanados se convergiro. Ao se iniciar um processo de mudana, preciso levar em considerao o perfil da organizao e de seu dirigente. Sua tipologia de executivos e a sua teoria de evoluo da empresa contribuem para a compreenso de que nem sempre se deve implantar um Balanced Scorecard. No adianta implantar o Balanced Scorecard antes que a organizao esteja madura. A empresa precisa estar culturalmente preparada, ter como objetivo aquilo em que pode ser ajudada pelo Balanced Scorecard, que no um conceito apropriado para empresas cujo foco est no corte de custos e sobrevivncia de curto prazo; um conceito adequado para gerir a estratgia e o crescimento de longo prazo. Assim, o primeiro erro implant-lo sem uma definio clara e prvia da estratgia. Definila, ou alter-la, ao longo da implantao conduz ao fracasso. O scorecard no til para definir e sim para implementar os objetivos estratgicos. O segundo erro implant-lo sem o absoluto comprometimento da alta administrao e dos gerentes de linha. Sem tal comprometimento, o resultado ser um arremedo de ao gerencial. O terceiro erro implant-lo para obter um controle extra de cima para baixo. Tal tentativa s gerar uma forte reao contrria das pessoas. No basta que a alta administrao esteja motivada, preciso que a empresa como um todo entenda as vantagens e a necessidade de implementar o Balanced Scorecard. O quarto erro implantar um projeto padronizado pois, cada organizao tem que ter a sua estratgia prpria. O mesmo Balanced Scorecard no dever servir para duas empresas no mesmo segmento, do mesmo tamanho, porque as pessoas que integram essas empresas so diferentes e tero diferentes reaes, qualificaes, percepes da realidade, combinaes de recursos diferentes etc. Outro conjunto de erros tem sua origem na subestimao do Balanced Scorecard. Algumas empresas podem se deixar enganar pela simplicidade da idia. preciso, no entanto, ter presente que o poder de transformao ampliado pela simplicidade. O Balanced Scorecard uma idia simples mas poderosa, que pode produzir grandes mudanas nas organizaes.

O erro consiste em subestimar as necessidades de treinamento e comunicao exigidas, subestimar os custos e a carga extra de trabalho administrativo dos perodos de divulgao dos scorecards peridicos. A coleta de informaes para o scorecard mais tempointensiva do que se imagina. Descobrir isso tardiamente pode levar desistncia ou ao uso deficiente do Balanced Scorecard. Em suma, para o Balanced Scorecard ser implantado com sucesso preciso cuidar para no incorrer no erros relacionados.

Caso 1 : Shell Brasil A Shell Brasil uma diviso da Shell Oil Products Latin Amrica (SOPLA). A SOPLA produz e comercializa produtos de petrleo, incluindo atividades de refino, produo de lubrificantes, venda no varejo e vendas comerciais (para firmas). A SOPLA uma parte do grupo Shell que atua, atravs de 29 empresas, em 41 pases, da Argentina ao Mxico, incluindo, tambm, pases do Caribe. O BSC da Shell Brasil um desdobramento do BSC da SOPLA que, por sua vez, um desdobramento do BSC da diviso de produtos do petrleo, uma das grandes divises da Shell International. Estes BSCs tm cinco perspectivas, resultados econmicos (ROACE retorno sobre o capital mdio empregado -, ROACE normalizado e posio competitiva), pessoas, clientes, aes chave e desenvolvimento sustentvel. Resultados econmicos o termo usado para a perspectiva financeira, aes chave para a perspectiva dos processos internos e pessoas para aprendizado e crescimento. O resultado sinttico da Shell Brasil um ndice agregado, cujo valor varia entre 0 e 2, dependendo dos nveis em que so alcanadas as diversas metas por perspectiva. Para fins de clculo deste ndice de metas, h dois grandes grupos de indicadores: o dos resultados econmicos, que pesa 60% no ndice, e o das demais perspectivas, cada uma com um peso de 10%. Em 2002, a Shell Brasil alcanou o ndice final 1,44, um valor muito bom, pois ficou acima do alvo pr-estabelecido. H BSCs para nveis organizacionais inferiores, chegando ao nvel individual. Estes no seguem a mesma composio. O BSC de um executivo de recursos humanos, por exemplo, mais intensivo em metas relacionadas com Pessoas e influencia mais as metas desta perspectiva. Por exemplo, a Shell se preocupa em aumentar a diversidade na fora de trabalho. Isto implica em ampliar, paulatinamente, a participao do sexo feminino nas posies executivas. As metas atuais so de no mnimo 10% de mulheres, entre os gerentes senior, 19% de mulheres, nos cargos de superviso, e 50% de mulheres na identificao de potenciais executivos. No BSC do executivo de RH, a perspectiva Desenvolvimento Sustentvel tem, proporcionalmente, mais metas ligadas sade. Por exemplo, atuar na

anlise e implantao do pacote de benefcios para os funcionrios, aumento da qualidade de vida dos funcionrios, etc. Os indicadores e metas tm grande influncia na gesto. Em particular, a participao dos funcionrios nos resultados depende de uma mdia ponderada do grau em que as metas prestabelecidas, do negcio e global, so alcanadas. A frmula de clculo da participao dos funcionrios nos resultados : salrio X (base percentual de participao por grupo de funcionrios) X (ndice de cumprimento das metas individuais) X (ndice de cumprimento das metas do negcio). O ndice individual varia como o ndice do negcio, entre 0 e 2. Assim, dada por exemplo uma base de 8%, um funcionrio perfeito teria ganho, no ano passado, 0,08 X 2,0 X 1,44 = 23,04% do salrio anual a ttulo de participao nos resultados. A vinculao da participao nos resultados ao cumprimento de metas visa aumentar o comprometimento dos funcionrios com a empresa. O impacto das metas ao nvel do negcio e ao nvel SOPLA, nas remuneraes individuais, procura enfatizar a importncia dos resultados coletivos. O grande desafio do modelo o alinhamento entre os BSCs. Por exemplo, hipoteticamente poderia acontecer que grande parte dos funcionrios obtivesse resultados acima do alvo, em suas avaliaes individuais, e o negcio alcanasse apenas um resultado modesto, no alvo ou abaixo. Para os entrevistados, as vantagens do processo so o conhecimento que ele d s pessoas sobre o que se espera delas, o maior alinhamento e foco em resultados e a implantao de uma nova forma de trabalho, diferente da tradicional, onde impera a mentalidade financeira. O novo processo provoca uma mudana cultural, que no tem volta para a situao anterior. Uma outra vantagem, associada s anteriormente mencionadas, a adoo de outros objetivos, simultneos aos financeiros. Como visto, na Shell, o ndice de resultado do negcio e, tambm, os ndices individuais, em mdia, so formados, em 10%, por resultados de variveis de desenvolvimento sustentado. A orientao quanto proteo ao meio ambiente advm do departamento de HSE (health,safety, security, environment), diretamente ligado presidncia. Atuando em nvel consultivo e normativo, a gerncia se dedica basicamente, alm da assessoria, divulgao

das diretrizes, conscientizao, acompanhamento de projetos, auditorias e treinamento... O Gerenciamento Ambiental auxiliado pelos Pontos Focais de Meio Ambiente, especficos para cada Unidade Operacional ou Mercado. Eles atuam como centralizadores locais para todos os assuntos relacionados ao meio ambiente. Vale ressaltar que os Pontos Focais fazem parte da linha de Superviso e no esto hierarquicamente subordinados Gerncia de Meio Ambiente. Este departamento usa um novo sistema de gerenciamento integrado de sade, segurana, meio ambiente e segurana patrimonial (denominado HSE-MS), que comeou a ser implementado no Brasil em 1999. O HSE-MS um sistema estruturado, que gerencia todas essas questes como parte da estratgia do negcio e em conformidade com a legislao. O ciclo gerencial anual. Como visto acima, os indicadores e metas referentes ao HSE aparecem como uma perspectiva diferente, incorporada em todos os BSC, desde o BSC ao nvel global at o BSC ao nvel individual. Ao nvel do BSC da SOPLA, as metas de HSE so as seguintes: __Programa Minimum Health Management Standard (composto por oito aspectos diferentes); __Incidentes fatais (meta = 0); __Lost Time Injury Frequency (acidentes, termos de horas paradas, por milho de horas trabalhadas); __Auditoria ambiental; __Plano para melhorar sistema de contabilidade ambiental; __Meio ambiente (derramamento); __ndice de consumo energtico; __Implantao. Essas so as metas globais, ao nvel da SOPLA. Essas metas tm pesos diferentes, de acordo com a importncia que a empresa d a cada item. Cada negcio tem que aplicar essas metas. Os diferentes negcios podem modificar as metas globais, mas no podem diminuir seus pesos. De forma anloga, como visto, as metas ao nvel dos negcios so desmembradas para o nvel individual e o peso das metas relativas a HSE representa, em mdia, 10% do peso total.

A implantao deste sistema no ocorreu sem problemas. Por exemplo, alguns grupos de funcionrios, como o pessoal de vendas, resistiram idia de que seu trabalho tem influncia na questo ambiental. Mas, agora, eles tm que preencher uma planilha sobre a situao dos postos (um check list). A planilha procura verificar se o posto uma operao segura, perguntando questes sobre a coleta do leo usado, descarte de resduos, limpeza da caixa reparadora, existncia de fios desencapados etc. Atualmente, o sistema est implantado e sua filosofia bem aceita pelos funcionrios. Segundo um dos entrevistados, o bom resultado de 2002, quando o desempenho da Shell superou o dos seus concorrentes, pode ser creditado, em parte, ao novo sistema de gesto, que faz com que as pessoas trabalhem mais focadas nos resultados. Anlise do Caso 1 O caso faz uma descrio da insero da gesto ambiental no BSC. Na medida em que a gesto ambiental uma atividade estratgica para a firma, o direcionamento que ela procura imprimir aos negcios deve ser representado no BSC. Para isto, o caso apresenta diferentes formas de insero de indicadores ambientais no BSC. Entre as opes, consideramos que a distribuio de indicadores ambientais pelas quatro perspectivas ou o esverdeamento de indicadores originariamente no ambientais a mais interessante, em contraste com a alternativa de uma perspectiva exclusiva para o meio ambiente (nenhuma destas duas alternativas se ope formulao de um BSC para o departamento de meio ambiente). Entretanto, uma perspectiva isolada para o meio ambiente pode ser til em uma organizao na qual est ocorrendo uma mudana cultural, que amplia o espao para a questo ambiental. Este parece ser o caso da Shell Brasil. A firma tem uma perspectiva isolada para o meio ambiente, sinalizando a relevncia da questo para a administrao. Mas a funo de gesto ambiental j est distribuda pela empresa. Portanto, acreditamos que, no futuro, seria til uma modificao do seu BSC, com a difuso dos indicadores ambientais pelas demais perspectivas, consolidando o processo de mudana.

Caso 2 : STJ O Superior Tribunal de Justia (STJ), situado em Braslia DF foi criado pela Constituio Federal de 1988 com a finalidade de preservar a uniformidade da interpretao das leis federais em todo o territrio brasileiro. Com o objetivo de alcanar sua misso institucional, adotou uma filosofia de Gerenciamento para a Qualidade que visa direcionar suas aes para a melhoria contnua dos servios prestados aos cidados, proporcionando uma justia clere, acessvel e efetiva. O STJ obteve a certificao ISO 9001:2000 em 03 (trs) unidades. A primeira foi obtida na Secretaria Judiciria com o escopo autuao, classificao e distribuio dos processos originrios. A segunda, no Gabinete do Ministro-Diretor da Revista com o escopo elaborao das publicaes oficiais do Superior Tribunal de Justia. A terceira, no Gabinete do Ministro Jos Arnaldo da Fonseca, com o escopo anlise e julgamento dos processos originrios. Cabe ressaltar que est em processo de implantao, Sistema de Gesto da Qualidade na Secretaria de Tecnologia da Informao e das Comunicaes. Metodologia aplicada Foi utilizado o sistema gerencial denominado Balanced Scorecard BSC, no alinhamento de objetivos, indicadores, metas e iniciativas, de forma que as Unidades atuem de maneira coordenada,com viso estratgica definida. Por meio da monitorao dos indicadores, as lideranas permanecem informadas sobre os resultados alcanados e sobre a necessidade de serem realizados ajustes na trajetria inicialmente proposta. A monitorao do desempenho focalizou aspectos crticos, considerando as seguintes perspectivas: Sociedade direcionamento das aes para atender as necessidades e expectativas dos usurios de servios do STJ.

Processos Internos priorizao dos processos de trabalho relevantes e sensveis, visando melhoria constante. Aprendizado e Crescimento promoo do desenvolvimento das pessoas, da infra-estrutura de recursos, da tecnologia e do conhecimento. Oramento destinao prioritria dos recursos oramentrios e financeiros para realizao dos objetivos e aes estratgicos. Quando integradas, essas quatro perspectivas proporcionam uma gesto equilibrada do desempenho organizacional. Cenrios Os cenrios, externo (ameaas e oportunidades) e interno (pontos fortes e fracos) so referenciais obrigatrios na formulao do Plano de Gesto, de modo a considerar os fatores intervenientes que impactam positiva e negativamente o funcionamento da organizao, o cumprimento da misso institucional, a conformidade da viso de futuro e o alcance dos resultados pretendidos. Cenrio Externo A dinmica do ambiente em que se insere o Tribunal traduz-se em ameaas, que so as situaes que podem coloc-lo em risco, e oportunidades, que podem ser aproveitadas para impulsionar o seu desenvolvimento.So consideradas ameaas ao desenvolvimento das atividades no STJ: a legislao processual desatualizada e ensejadora de inmeros recursos protelatrios; a delonga da reforma do Judicirio; as reformas previdenciria e tributria, que devem causar expressivo aumento na demanda de processos; a escassez de recursos e os cortes oramentrios; o descrdito do Judicirio perante a sociedade (cidados mais exigentes, insatisfeitos e mal informados sobre o Poder Judicirio); a morosidade na tramitao dos processos em outras instncias e o excesso de recursos interpostos pelo Executivo contra as decises judiciais.

Representam oportunidades para o desenvolvimento do STJ: a abertura para intercmbios; a possibilidade de parcerias com instituies de excelncia; a tendncia integrao de sistemas informatizados e uniformizao de procedimentos no Judicirio; a reforma processual; o Pacto de Estado em favor de um Judicirio mais rpido e republicano firmado pelos chefes dos Poderes da Repblica; o advento do Conselho Nacional de Justia; a criao da Escola Nacional de Formao e Aperfeioamento de Magistrados; a boa imagem perante os advogados que utilizam os servios do STJ; a posio de destaque do STJ no processo de modernizao do Judicirio; e a constante preocupao dos magistrados com a opinio pblica. Cenrio Interno O cenrio interno foi traado com base na Pesquisa de Clima Organizacional, realizada em outubro de 2005, com a finalidade de colocar em evidncia as qualidades e falhas da Secretaria do Tribunal no que diz respeito s perspectivas de comunicao, gesto de processos, liderana, recursos e condies ambientais, relacionamento, satisfao/ motivao dos colaboradores e viso sistmica da organizao. Com relao aos pontos fortes (variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel organizao) constatou-se que o STJ um bom lugar para se trabalhar, tendo em vista a quantidade adequada dos recursos materiais disponibilizados e a alta qualificao dos servidores, que possuem bom conhecimento das suas tarefas e compreendem a finalidade da sua unidade de trabalho, gerando confiana da chefia em seus colaboradores. Outro fator importante a ser considerado o foco no cliente, haja vista a preocupao constante em atender aos usurios com qualidade e agilidade. Dentre os pontos fracos (variveis internas e controlveis que representam uma situao desfavorvel para o desenvolvimento organizacional), destacam-se a pouca integrao e a comunicao, algumas vezes no eficaz, entre as diversas unidades do Tribunal. A falta de uma avaliao mais objetiva dos produtos e servios por meio de indicadores e metas de desempenho e a pouca oportunidade de crescimento na carreira tambm foram fatores enfatizados pelos servidores na pesquisa. Por fim, identificou-se insatisfao com o mobilirio e inadequao do espao fsico em grande parte das unidades de trabalho.

H que se destacar, ainda, a necessidade de reorganizar os processos de trabalho, redimensionar as equipes setoriais e desenvolver parcerias para disseminao das melhores prticas. Misso A misso determina o propsito institucional, expressando a sua razo de ser e identificando o alcance de suas aes em termos de servios e clientes. A misso do STJ est assim definida: Processar e julgar as matrias de sua competncia originria e recursal, assegurando uniformidade na interpretao das normas infraconstitucionais e oferecendo ao jurisdicionado uma prestao acessvel, rpida e efetiva. A Viso A viso de futuro expressa a situao desejada para a organizao e seu contexto de atuao em longo prazo. Resulta em conquistas estratgicas de grande valor para a melhoria do desempenho institucional. A viso definida para o STJ : Ser reconhecido pela sociedade como modelo na garantia de uma justia acessvel, rpida e efetiva. Conceitos: Modelo Tribunal de referncia, exemplo para outros rgos do Poder Judicirio. Acessibilidade facilidade de acesso s pessoas, servios e informaes. Rapidez presteza na entrega dos servios e brevidade no trmite processual. Efetividade atendimento real s demandas da sociedade e satisfao dos jurisdicionados. Valores Institucionais

Os valores explicitam as crenas e convices que orientam o comportamento das pessoas e que devem ser defendidas pelo rgo, permeando todas as suas atividades e relaes. Os valores definidos para o STJ so: Auto-desenvolvimento Preocupar-se constantemente com o aprendizado de novos conhecimentos. Comprometimento Atuar com dedicao, empenho e envolvimento em suas atividades. Cooperao Trabalhar em equipe, compartilhando responsabilidades e resultados. tica Agir com honestidade e integridade em todas as suas aes e relaes. Inovao Propor e implementar novas solues. Orgulho Institucional Sentir-se satisfeito em pertencer instituio. Presteza Entregar resultados com rapidez e qualidade. Transparncia Praticar atos com visibilidade plena no desempenho de suas atribuies. Objetivos Estratgicos Os objetivos estratgicos so os sinalizadores dos pontos de atuao em que o xito fundamental para o cumprimento da misso e o alcance da viso de futuro. Os objetivos definidos para o STJ so: Oferecer servios com qualidade trabalhar com o foco no cidado, executando as atividades com eficincia, eficcia e efetividade e buscando a melhoria contnua do desempenho. Ampliar a responsabilidade scio -ambiental atuar para a garantia da cidadania e para a gesto ambiental, por meio de aes educativas, de incluso social e de prticas ecoeficientes. Elevar a produo de julgados aumentar o nmero de julgados do STJ para atender melhor demanda da sociedade. Acelerar o trmite processual reduzir o tempo de tramitao dos processos no STJ. Manter em patamares elevados o conceito do Tribunal perante a sociedade melhorar a imagem institucional, por meio de comunicao objetiva, clara e acessvel.

Contribuir para a modernizao do judicirio investir em novos conhecimentos e recursos tecnolgicos e desenvolver aes conjuntas com outros rgos e instituies, para a reforma, expanso e modernizao do judicirio. Melhorar o clima organizacional aumentar a satisfao dos servidores quanto gesto de processos, aos recursos e condies ambientais, comunicao interna, liderana, motivao, viso sistmica e ao relacionamento. Desenvolver competncias qualificar servidores e gestores para melhor desempenho de suas atribuies, com vistas ao cumprimento das metas institucionais, e para assumirem encargos de maior complexidade e responsabilidade. Assegurar e gerir recursos oramentrios e financeiros garantir os recursos de custeio e investimento indispensveis ao funcionamento do Tribunal e ao cumprimento de objetivos e metas estabelecidos, observando em sua execuo os princpios norteadores da gesto pblica. Modelo de Gesto A administrao do STJ atuar de modo estratgico e empreendedor. Aes estruturantes e sinrgicas devero ensejar a construo de novos paradigmas, a agregao de valores, a relevncia, a qualidade, a cultura da eficincia e a disseminao de prticas bem-sucedidas de gesto. O estilo gerencial ser firme, aberto, participativo e interativo. Dever-se- aproveitar o patrimnio intelectual interno e capitalizar contribuies externas relevantes, de modo responsvel, transparente e tico, de forma que a gesto se caracterize por aes pr-ativas e decises tempestivas, com foco centrado nos resultados e na satisfao de jurisdicionados e usurios, a par da correta aplicao dos recursos pblicos. Metas As metas representam os resultados a serem alcanados pelo tribunal para atingir os objetivos propostos. Elas permitem um melhor controle do desempenho da instituio, pois so observveis, contm prazos de execuo e so quantificadas por meio de indicadores.

Os indicadores de desempenho descrevem o que ser medido, contemplando as dimenses eficincia, eficcia ou efetividade. Para concretizar o Plano de Gesto do STJ, cumprindo os objetivos e permitindo o alcance das metas, a administrao props aes e/ ou projetos estratgicos de curto, mdio e longo prazos.

Anlise do caso 2 O caso faz uma descrio da insero do setor pblico no BSC. Como vimos, o BSC no funciona como um ajustamento imediato a toda a organizao. O setor pblico tradicionalmente guiado pela imensido de normas legais, pressionado pela escassez de recursos financeiros, est hoje colocado perante a necessidade urgente de adotar novos instrumentos de gesto. As preocupaes de gesto esto freqentemente mais associadas aos riscos de no cumprimento das normas legais do que aos critrios de gesto objetiva e racional. Assim, se o BSC for aplicado com ambio num conjunto significativo de servios pode constituir um fator poderoso de mudana em direo ao aumento da satisfao dos clientes sem obrigar ao aumento de recursos financeiros.

Concluso Como vimos, o BSC suporta a implementao da estratgia e a monitorizao da sua execuo a todos os nveis da organizao. Ao relacionar os objetivos, as iniciativas e os indicadores com a estratgia da empresa, o BSC garante o alinhamento das aes das diferentes reas organizacionais em torno do entendimento comum dos objetivos estratgicos e das metas a atingir. O BSC, integrando indicadores financeiros e no financeiros - Cliente, Processos Internos e Inovao -, garante tambm uma perspectiva abrangente do desempenho das reas crticas do negcio. Atravs do BSC, a alta direo dispe de uma viso compreensiva e integrada do desempenho e de um processo contnuo de avaliao e atualizao da estratgia da empresa. O BSC constitui, ainda, um facilitador da comunicao e compreenso da viso e objetivos estratgicos ao universo de colaboradores.

Bibliografia

NORTON, David P. ;KAPLAN, Robert S. Estratgia em Ao: Balanced Scorecard, A. So Paulo: Campus, 1997. 360 p Methodus Consulting. Balenced Scoredcard; www.methodus.com, 01/07/2006 Monteiro, Paulo Roberto Anderson; Castro, Alexandre Ramos; Prochnik, Victor. A MENSURAO DO DESEMPENHO AMBIENTAL NO BALANCED SCORECARD E O CASO DA SHELL. So Paulo, 2003 Pedro, Jos Maria. O Balanced Scorecard (BSC) no Sector Pblico Jnior, Heles Soares; Prochnik, Victor. EXPERINCIAS COMPARADAS DE IMPLANTAO DO BALANCED SCORECARD NO BRASIL. Rio de Janeiro ROCHA, JOSILTON SILVEIRA DA; SELIG, PAULO MAURICIO. UTILIZANDO O BALANCED SCORECARD PARA GERENCIAR PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS. Salvador