Las preguntas que todo emprendedor debe responder

Existen cientos de interrogantes a los que los emprendedores deben enfrentarse cuando tratan de conseguir que sus nuevas empresas despeguen rumbo al xito. Pero en una compaa joven, todas las decisiones son discutibles.

Las preguntas que todo emprendedor debe responder

Amar Bhide - Harvard Business Review - Nov-Dic 1996

Resumen
Diversificar su lnea de productos. Seguir con las cosas como estn. Contratar un director profesional. Vigilar los costos fijos. stas son algunos de los interrogantes a los que los emprendedores no dejan de dar vueltas a medida que tratan de conseguir que sus nuevas empresas despeguen rumbo al xito. Por qu esas controvertidas sugerencias? Porque en una compaa joven, todas las decisiones son discutibles. Basndose en sus observaciones de varios cientos de empresas de reciente creacin y futuro un tanto aleatorio, durante ocho aos, Amar Bhide ha desarrollado una secuencia de preguntas, de tres pasos, que todos los emprendedores se deben formular a fin de establecer prioridades entre el vasto conjunto de oportunidades y problemas a que se enfrentan:

Cules son mis metas? Sigo la estrategia adecuada? Puedo materializar la estrategia?

Antes de que los emprendedores puedan determinar metas para una empresa, deben ordenar sus metas personales. Pueden desear, por ejemplo, alcanzar un determinado nivel de vida, experimentar con nueva tecnologa, o crear una institucin que les pueda sobrevivir. Slo cuando los emprendedores decidan lo que desean de sus empresas podrn determinar qu clase de compaa han de crear, lo que estn en disposicin de arriesgar, y si tienen una estrategia bien definida. Sin embargo, las grandes estrategias no garantizan las grandes actuaciones. Una empresa de riesgo puede fracasar si sus fundadores no contratan el mejor personal, no captan el capital suficiente a un costo soportable, invierten en infraestructura de organizacin, y crean una cultura que concuerde con la estrategia de la empresa de riesgo. Los fundadores tambin pueden considerar la evolucin de sus papeles personales. Los emprendedores no pueden crear compaas autosuficientes limitndose a dejar que pase lo que tenga que pasar. Mientras esbozan el futuro, los emprendedores deben gestionar como si la compaa estuviera a punto de irse a pique. Deben adquirir nuevas aptitudes continuamente y tambin continuamente se deben preguntar dnde desean ir y cmo llegarn all.

Las preguntas que todo emprendedor debe responder

De los cientos de miles de empresas de riesgo que los emprendedores ponen en marcha cada ao, muchas no llegan a despegar rumbo al xito. Otras caen en picado despus de un ascenso tan espectacular como vertiginoso. Una compaa de condimentos culinarios ha captado una leal clientela pero ha conseguido menos de 500.000 dlares de ventas. Los mrgenes brutos de la compaa no pueden cubrir sus gastos generales o generar unos ingresos adecuados para el fundador y los miembros de su familia que participan en la empresa. El crecimiento adicional exigir una aportacin enorme de capital,

pero los inversores y los potenciales compradores no se muestran entusiasmados por las pequeas empresas de riesgo marginalmente rentables y la familia ha agotado sus recursos. Otra compaa joven, rentable y en rpido crecimiento, importa de Extremo Oriente artculos de novedad y los vende a grandes cadenas de establecimientos de EE.UU. El fundador, que tiene un patrimonio neto contable de varios millones de dlares, ha sido nombrado para los premios al emprendedor del ao. Pero el espectacular crecimiento de la compaa le ha obligado a reinvertir la mayora de sus beneficios para financiar el crecimiento de las existencias y las cuentas a cobrar de la empresa. La rentabilidad de la empresa ha atrado, adems, a los competidores y ha tentado a los clientes a tratar directamente con los proveedores asiticos. Si el fundador no hace algo pronto, la empresa se evaporar. Al igual que muchos emprendedores, el fabricante de condimentos y el importador de novedades recibieron una enormidad de consejos que les confundieron. Diversifiquen su lnea de producto. Sigan con las cosas como estn. Capten capital vendiendo acciones de la compaa. No se arriesguen a perder el control slo porque las cosas vayan mal. Deleguen. Acten con decisin. Contraten un director profesional. Vigilen sus costos fijos. Por qu todos estos consejos conflictivos? Porque la gama de opciones - y problemas - a que se enfrentan los fundadores de empresas jvenes es enorme. El director de una empresa madura podra preguntar: En qu negocio estamos metidos? o Cmo podemos explotar nuestras competencias fundamentales? Los emprendedores se deben preguntar continuamente en qu negocio desean entrar y qu capacidades les gustara desarrollar. Del mismo modo, las debilidades e imperfecciones de la organizacin a que los emprendedores se tienen que enfrentar todos los das haran que los directores de una empresa madura temblaran de miedo. Muchas empresas jvenes carecen simultneamente de estrategias coherentes, fortalezas competitivas, empleados de talento, controles adecuados y relaciones de dependencia claras. El emprendedor puede abordar una o dos oportunidades solamente a la vez. Por lo tanto, de la misma manera que un padre se centrara en las aptitudes

motoras de su beb ms que en las habilidades sociales, el emprendedor debe distinguir los asuntos crticos de los dolores normales del crecimiento. Los emprendedores no pueden esperar la clase de orientacin y comodidad que un libro bien escrito sobre la crianza de los hijos puede ofrecer a los padres. Los seres humanos pasan por etapas fisiolgicas y psicolgicas en un orden ms o menos predeterminado, pero las compaas no comparten un proceso de desarrollo comn. Microsoft, Lotus, WordPerfect e Intuit, aunque compiten en el mismo sector, no evolucionaron de la misma manera. Cada una de estas compaas tiene su propia historia que contar respecto al desarrollo de estrategia y estructuras de organizacin, as como respecto a la evolucin del papel del fundador en la empresa. Las opciones que son apropiadas para una empresa de riesgo creada por un emprendedor pueden ser completamente inadecuadas para otra. Los emprendedores deben tomar un escalofriante nmero de decisiones y han de tomar aquellas que sean adecuadas para ellos. El marco que se presenta aqu y las reglas bsicas que lo acompaan ayudarn a los emprendedores a analizar las situaciones en las que se encuentran, establecer prioridades entre las oportunidades y problemas a que se enfrentan, y tomar decisiones racionales respecto al futuro. Este marco, que se basa en observaciones a lo largo de ocho aos de varios cientos de empresas de riesgo en su fase inicial, no prescribe respuestas. En su lugar, ayuda a los emprendedores a plantear preguntas tiles, identificar asuntos importantes y evaluar soluciones. El marco es aplicable tanto si la empresa es un pequeo taller de impresin luchando por mantenerse a flote o un distribuidor minorista por catlogo en pos de facturar cientos de millones de dlares en ventas. Y es til en casi todos los puntos de la evolucin de una empresa de riesgo. Los emprendedores deben utilizar el marco para evaluar la posicin y la trayectoria de sus compaas frecuentemente y no slo cuando aparezcan los problemas. El marco consta de una sucesin de preguntas estructuradas en tres pasos. El primer paso aclara las metas actuales del emprendedor, el segundo evala sus estrategias para alcanzar esas metas y el tercero les ayuda a evaluar su capacidad para materializar sus estrategias. La organizacin jerarquizada de las preguntas requiere que los emprendedores aborden los asuntos bsicos de cobertura general antes de que piensen en refinamientos y detalles. Este

enfoque no presupone que todas las compaas - o todos los emprendedores se desarrollan de la misma manera, por lo que no prescribe una metodologa de talla nica para el xito.

Gua para que un emprendedor aborde los asuntos principales

Aclarar las metas: a dnde quiero ir?
Las metas personales y empresariales de un emprendedor estn inextricablemente vinculadas. Mientras que el director de una compaa que cotiza en Bolsa tiene la responsabilidad fiduciaria de maximizar el valor para los accionistas, los emprendedores crean sus empresas para alcanzar metas personales y, si fuera necesario, buscan inversores con metas similares. Antes de que puedan establecer metas para una empresa, los emprendedores han de ser explcitos respecto a sus metas personales. Y se deben preguntar peridicamente si esas metas han cambiado. Muchos emprendedores dicen que van a poner en marcha su negocio para conseguir independencia y controlar su destino, pero esas metas son demasiado vagas. Si se paran a pensar en ello, casi todos los emprendedores pueden identificar metas que son ms especficas. Por ejemplo, pueden buscar salida para unas dotes artsticas, una oportunidad de experimentar con nuevas tecnologas, una forma de vida flexible, el vrtigo que genera el rpido crecimiento, o la inmortalidad de crear una institucin que personalice sus ms arraigados valores. Financieramente, algunos emprendedores buscan beneficios rpidos, algunos desean generar un cash flow satisfactorio y otros buscan las plusvalas que se derivan de la creacin y venta de una compaa. Algunos emprendedores deseosos de constituir instituciones sustentables no asignan una gran prioridad a los rendimientos econmicos personales. Pueden rechazar las propuestas de

adquisicin sea cual fuere el precio, o vender acciones a precio muy asequible a los empleados para asegurar su lealtad a la institucin. Slo cuando los emprendedores pueden decir lo que desean personalmente de sus empresas tiene sentido que se planteen las tres preguntas siguientes:

Qu clase de empresa necesito formar?

La sustentabilidad a largo plazo no preocupa a los emprendedores que buscan beneficios rpidos derivados de operaciones que no entraan continuidad. De manera similar, los denominados emprendedores de la forma de vida, cuyo inters radica en generar suficiente cash flow para mantener una cierta forma de vida, no necesitan crear empresas que pudieran sobrevivir sin ellos. Pero la sustentabilidad - o la creencia en ella - significa mucho para los emprendedores que confan en terminar vendiendo sus empresas. La sustentabilidad es todava ms importante para los emprendedores que desean crear una institucin que sea capaz de renovarse a lo largo de sucesivas generaciones de tecnologas, empleados y clientes. Las metas personales de los emprendedores deben determinar tambin el tamao que desean alcanzar para la empresa que crean. La empresa de riesgo de un emprendedor de forma de vida no tiene que crecer demasiado. De hecho, una empresa que se hace demasiado grande puede impedir que su fundador disfrute de la vida o que personalmente se mantenga al tanto de todos los aspectos del trabajo. En contraste con esto, los emprendedores que buscan plusvalas deben formar compaas suficientemente grandes para soportar una infraestructura que no precise su intervencin cotidiana.

Qu riesgos y sacrificios exige tal empresa?

Crear una empresa sustentable - esto es, una cuyo principal activo productivo no sean simplemente las habilidades, contactos y esfuerzos del fundador frecuentemente entraa arriesgadas apuestas a largo plazo. Al contrario que una consultora en solitario - que genera fondos desde el principio - las empresas de riesgo duraderas, tales como aquellas que producen bienes de consumo con marca, precisan continuas inversiones para conseguir ventajas sostenibles. Por ejemplo, los emprendedores pueden necesitar publicidad para

dar a conocer y consolidar una marca. Para pagar las campaas publicitarias puede que necesiten reinvertir los beneficios, aceptar socios capitalistas o garantizar las deudas con su patrimonio personal. Para dar profundidad a sus organizaciones, los emprendedores pueden tener que confiar en empleados inexpertos para tomar decisiones cruciales. Adems, pueden pasar muchos aos antes de que se materialice cualquier rendimiento, si es que se llega a materializar alguno. La continua asuncin de riesgos puede resultar estresante. Tal como observa un emprendedor: Cuando empiezas, sencillamente oyes una voz interior que te dice "Hazlo", como en el anuncio de Nike. Eres ingenuo porque an no has cometido tus errores. Luego vas viendo todas las cosas que pueden salir mal. Y como ahora tu patrimonio tiene valor, piensas que tienes mucho ms que perder. Los emprendedores que explotan empresas de riesgo de pequea dimensin, o de forma de vida, se enfrentan a formas diferentes de riesgo y de estrs. Las personas de talento normalmente evitan las compaas que no ofrecen opciones de compra de acciones y en las que slo hay unas oportunidades limitadas de crecimiento personal, por lo que los desvelos del emprendedor pueden no tener fin. Dado que los negocios personales son difciles de vender y suelen requerir la presencia diaria del propietario, los fundadores se pueden ver encadenados a sus negocios. Se pueden enfrentar a problemas econmicos si caen enfermos o sencillamente agotados. Me paso la vida corriendo, corriendo y corriendo, se quejaba un emprendedor cuyo negocio le produce medio milln de dlares al ao. Trabajo 14 horas al da y no puedo recordar cundo tom mis ltimas vacaciones. Me gustara vender el negocio, pero quin va a querer comprar una empresa sin infraestructura ni empleados?

Puedo aceptar esos riesgos y sacrificios?

Los emprendedores han de reconciliar lo que desean con lo que estn dispuestos a arriesgar. Pensemos en Joseph Alsop, cofundador y presidente de Progress Software Corporation. Cuando Alsop cre la empresa en 1981, tena treinta y pico aos, una esposa y tres hijos. Con esa responsabilidad, dice, no quera asumir los riesgos necesarios para formar una sociedad annima que factura miles de millones como Microsoft, pero l y sus socios estaban

dispuestos a asumir los riesgos necesarios para crear algo ms que una empresa de servicios personales. En consecuencia, seleccionaron un nicho de mercado que era suficientemente grande para permitirles formar una compaa sustentable, pero no lo suficientemente grande para atraer a los gigantes del sector. Trabajaron durante dos aos sin salario alguno e invirtieron sus ahorros personales. Al cabo de diez aos haban hecho de Progress una sociedad annima cotizada en bolsa y con un valor de 200 millones de dlares. Los emprendedores haran bien siguiendo el ejemplo de Alsop y pensando explcitamente lo que estn y lo que no estn dispuestos a arriesgar. Si los emprendedores ven que sus empresas - aunque tengan xito - no les satisfacen personalmente, o si descubren que el logro de sus metas personales les exige asumir ms riesgos y hacer ms sacrificios que los que estn dispuestos a soportar, necesitan determinar de otra manera sus metas. Cuando los emprendedores hayan compaginado sus metas personales y empresariales, habr llegado el momento de que se aseguren de contar con la estrategia adecuada.

Determinar la estrategia: cmo llegar a la meta?

Muchos emprendedores ponen en marcha su empresa para aprovechar oportunidades a corto plazo sin pensar en la estrategia a largo plazo. Sin embargo, los emprendedores que alcanzan el xito hacen pronto la transicin de una orientacin tctica a una estratgica, a fin de poder empezar a crear capacidades y recursos cruciales. Formular una estrategia acertada es ms bsico para una empresa joven que resolver los problemas de captacin de personal, disear sistemas de control, establecer relaciones de dependencia o definir el papel del fundador. Las empresas de riesgo basadas en una buena estrategia pueden sobrevivir a la confusin y al liderazgo deficiente, pero los sistemas de control y las estructuras societarias ms depurados no pueden compensar los efectos de una mala estrategia. Los emprendedores deben someter peridicamente sus estrategias a las cuatro pruebas siguientes:

Est bien definida la estrategia?

La estrategia de una empresa no pasar ninguna de las otras pruebas si no ofrece una clara orientacin a la empresa. Incluso los emprendedores que operan en solitario se pueden beneficiar de una estrategia definida. Por ejemplo, los agentes que se especializan en determinados sectores o tipos de transacciones suelen tener mejor acceso que los generalistas a operaciones potenciales. De manera similar, los consultores independientes pueden cargar honorarios superiores si tienen fama de expertos en una materia en particular. Un emprendedor que desea crear una empresa sustentable debe formular una estrategia ms decidida y explcita. La estrategia debe integrar las aspiraciones del emprendedor con las polticas especficas a largo plazo respecto a las necesidades que satisfar la empresa, su mbito geogrfico, sus capacidades tecnolgicas y otras consideraciones estratgicas. Para contribuir a la captacin de personas y recursos, la estrategia debe incorporar la visin del emprendedor respecto al punto de destino a que se encamina la empresa, que no respecto al punto donde ahora est. La estrategia tambin ha de facilitar un marco para tomar las decisiones y establecer las polticas que llevarn a la empresa a ese punto de destino. La estrategia diseada por los fundadores de Sun Microsystems, por ejemplo, les ayud a tomar decisiones muy acertadas a medida que hacan crecer la empresa. Desde el principio decidieron que Sun prescindira de la estrategia de mercado de nichos habitualmente seguida por las empresas nuevas de Silicon Valley. En su lugar, decidieron competir con los lderes del sector IBM y Digital creando y poniendo a la venta una estacin de trabajo universal. Esa estrategia, segn recuerda el cofundador y ex presidente Vinod Khosla, hizo evidentes las opciones de Sun en cuanto a desarrollo de producto. No disearamos software de aplicaciones de ningn tipo, explica. Esta estrategia tambin impuso que Sun asumiera el riesgo de formar un equipo de venta directa y prestar su propio apoyo a domicilio para los usuarios, al igual que sus competidores infinitamente mayores. O triunfamos o reventamos era nuestro lema, dice Khosla. La decidida visin de los fundadores ayud a atraer a las compaas punteras de capital riesgo y dio a Sun una extraordinaria notoriedad dentro de su sector.

Para ser tiles, las declaraciones de estrategia deben ser concisas y fciles de entender por los agentes clave, como empleados, inversores y clientes. Tambin deben evitar las actividades e inversiones que, por ms atractivas que parezcan, dispersaran los recursos de la empresa. Una estrategia que se exponga de manera tan generalizada que permita a una empresa hacer cualquier cosa viene a ser lo mismo que no tener estrategia alguna. Por ejemplo, decir que se dedica al negocio del tiempo libre y la diversin no impide a un fabricante de tiendas de campaa dedicarse a la explotacin de casinos o la produccin de pelculas. Definir la empresa de riesgo como una compaa de equipamiento de altas prestaciones para la vida al aire libre ofrece un enfoque mucho ms til.

Puede generar la estrategia suficientes beneficios y crecimiento?

Una vez que los emprendedores hayan formulado unas claras estrategias, deben determinar si esas estrategias harn que las empresas de riesgo sean rentables y crezcan hasta aquel tamao que sea deseable. La incapacidad de generar unos rendimientos satisfactorios har que los emprendedores se tengan que plantear preguntas speras: Cul es el origen de nuestra ventaja competitiva, si es que existe? Son nuestras ofertas realmente mejores que las de nuestros competidores? Si lo son, justifica el sobreprecio que podemos cobrar los costos adicionales en que incurrimos, y podemos generar a precios superiores un volumen suficiente para cubrir nuestros costos fijos? Si somos una empresa de bienes de uso corriente, son nuestros costos inferiores a los de nuestros competidores? Un crecimiento decepcionante tambin ha de suscitar preocupaciones: Es suficientemente grande el mercado? Hacen las deseconomas de escala que sea imposible un crecimiento rentable? Por ms que uno se esfuerce, jams podr convertir un gatito en un len. Cuando una empresa de riesgo nueva tiene ms tropiezos de lo normal, los emprendedores tienen que abordar asuntos econmicos bsicos. Por ejemplo, muchas personas se sienten atradas por los negocios de servicios personales, tales como lavanderas y servicios de preparacin de declaraciones de la renta, porque pueden poner en marcha y explotar esas empresas slo con trabajar

mucho. No se tienen que preocupar de enfrentarse a enormes competidores, captar una enormidad de capital o desarrollar tecnologas propias. Pero los factores que facilitan a los emprendedores la puesta en marcha de tales empresas, tambin les suelen impedir frecuentemente el logro de sus metas a largo plazo. Las empresas basadas en la disposicin del emprendedor a trabajar sin descanso normalmente se enfrentan a otros competidores igualmente decididos. Adems es difcil hacer que esas compaas alcancen un tamao lo bastante grande para soportar empleados e infraestructura. Por otra parte, si los empleados pueden hacer lo que hace el fundador, tendrn pocos incentivos para seguir en la empresa como simples empleados. Los fundadores de empresas como stas frecuentemente no pueden seguir la forma de vida que desean, por ms capacitados que estn. Sin medios con que potenciar sus aptitudes, slo pueden comer lo que son capaces de cazar. Los emprendedores que se vean empantanados en empresas de riesgo que no sean rentables y que no puedan crecer de una manera satisfactoria deben emprender una actuacin radical. Han de encontrar un nuevo sector o desarrollar innovadoras economas de escala o de alcance en sus campos existentes. Rebecca Matthias, por ejemplo, puso en marcha Mothers Work en 1982 para vender por correo ropa premam a mujeres profesionales. Los negocios de venta por correo son fciles de crear, pero con decenas de miles de catlogos luchando por captar la atencin de los consumidores, las bajas tasas de respuesta normalmente dan lugar a muy bajas rentabilidades, una realidad que Matthias comprob despus de tres aos en el negocio. En 1985 tom a prstamo 150.000 dlares y abri su primera tienda minorista especializada en ropas premam para mujeres trabajadoras. En 1994, Mothers Work explotaba 175 tiendas que generaban unos 59 millones de dlares de ingresos. Una alternativa a la actuacin radical es seguir adelante con la empresa de riesgo comatosa y esperar el gran pedido que est al caer o el tonto ms grande an que quiera comprar la empresa. Ambas esperanzas suelen ser vanas. Es mejor desecharlas.

Es sostenible la estrategia?

El siguiente asunto al que se deben enfrentar los emprendedores es si sus estrategias pueden servir a la empresa durante el largo plazo. El asunto de la

sustentabilidad es especialmente significativo para los emprendedores que han cabalgado la ola de una nueva tecnologa, o cualquier otro cambio - exgeno a la empresa - que crea situaciones en las que la oferta no puede seguir el ritmo de la demanda. Los emprendedores que se suben al arranque de una ola pueden prosperar al principio sencillamente porque la tendencia est de su parte; estn compitiendo no entre iguales sino con participantes que ya estn anticuados. As pues, qu pasar cuando lleguen a la cresta de la ola? A medida que van desapareciendo los desequilibrios de mercado, tambin lo hacen quienes volaron muy alto en un principio pero que nunca desarrollaron unas capacidades distintivas ni establecieron unas posiciones competitivas defendibles. Los que se suben a una ola han de saber prever la saturacin del mercado, la intensificacin de la competencia... y la ola siguiente. Han de abandonar el enfoque de gregarismo en favor de un modelo empresarial nuevo y ms duradero. O pueden ser capaces de vender sus empresas de alto crecimiento a unos precios bastante majos a pesar de las dudosas perspectivas a largo plazo. Veamos el caso de Edward Rosen, que fue cofundador de Vydec en 1972. La compaa desarroll uno de los primeros procesadores de textos autnomos y a medida que floreci el mercado de las mquinas, Vydec creci hasta los 90 millones de dlares en ingresos en su sexto ao, con cerca de 1.000 empleados en los Estados Unidos y Europa. Pero Rosen y su socio pudieron ver que los das de los procesadores de textos autnomos estaban contados. Satisfechsimos aceptaron una oferta de Exxon para comprar la compaa por ms de 100 millones de dlares. Esa forma de pensar proyectada hacia el futuro es una excepcin. Los emprendedores inmersos en empresas de rpido crecimiento no suelen tomarse en serio las estrategias para una salida airosa... y provechosa. Cegados por el xito a corto plazo, siguen reinvirtiendo los beneficios en empresas insustentables hasta que lo nico que les queda son los recuerdos de das mejores. Los emprendedores que ponen en marcha negocios no por subirse a la ola que ven venir, sino creando su propia ola se enfrentan a un conjunto diferente de

retos para dar forma a una estrategia sustentable. Deben potenciarse sobre la base de su fortaleza inicial adquiriendo mltiples y nuevas fortalezas. Las empresas de riesgo completamente nuevas no se pueden permitir el lujo de innovar en todos los frentes. Pocas empresas recin nacidas, por ejemplo, pueden confiar en atraer los recursos necesarios para sacar al mercado un producto revolucionario que requiera avances radicales en la tecnologa, un nuevo proceso de fabricacin y nuevos canales de distribucin. Los emprendedores cortos de tesorera se suelen centrar primero en crear y explotar unas pocas fuentes de singularidad y usar elementos estndar, de fcil obtencin en el resto del negocio. Michael Dell, el fundador de Dell Computer, por ejemplo, hizo del bajo precio una opcin para los compradores de ordenadores personales mediante el montaje de componentes estndar en su habitacin de una residencia estudiantil, los que luego venda por correo sin adornos ni mucho apoyo de ventas. Las estrategias destinadas a tomar la colina no la conservarn necesariamente. Un modelo basado en uno o dos puntos fuertes queda obsoleto en cuanto el xito provoca la imitacin. Por ejemplo, los competidores pueden echar por tierra fcilmente un producto innovador de un emprendedor. Pero les resultar mucho ms difcil replicar unos sistemas que incluyan muchas capacidades individualmente diferentes pero complementarias en su conjunto. Una empresa con una lnea de productos atractiva, una fabricacin y logstica bien integradas, unas estrechas relaciones con todos sus distribuidores, una cultura de sensibilidad hacia sus clientes y la capacidad de producir una continua corriente de innovaciones de producto no es fcil de copiar. Los emprendedores que crean negocios deseables deben encontrar rpidamente maneras de ampliar sus capacidades competitivas. Por ejemplo, Quicken, el primer producto de la nueva empresa de software Intuit, tena caractersticas ms atractivas y era ms fcil de usar que otros programas de software de finanzas personales. Sin embargo, Intuit cay en la cuenta de que sus competidores tambin podran hacer fciles de usar sus programas y, por ello, la empresa aprovech su ventaja inicial para invertir en una variedad de puntos fuertes. Intuit potenci su posicin con los distribuidores incorporando una familia de productos para las pequeas empresas, incluyendo QuickBooks, un programa de contabilidad. Introdujo refinadas tcnicas de mrketing en un sector que vea las llamadas de clientes como interrupciones en el sagrado

arte de la programacin, de acuerdo con el fundador y presidente de la compaa, Scott Cook. Estableci un proceso superior de diseo de producto con equipos multifuncionales que incluan apoyo tcnico y de mrketing. E Intuit invirti fuertemente para facilitar a los clientes un excepcional apoyo tcnico, gratis.

Son mis metas para el crecimiento demasiado conservadoras o demasiado agresivas?

Despus de definir o de volver a definir el negocio y de verificar su solidez bsica, un emprendedor debe determinar si los planes para su crecimiento son apropiados. Empresas diferentes pueden y deben crecer a ritmos diferentes. Marcar el ritmo adecuado es tan importante para una empresa joven como lo es para un ciclista novicio. Para cualquiera de los dos, demasiada velocidad o demasiada lentitud pueden provocar su cada. El ritmo ptimo para una empresa nueva es una funcin de muchos factores interdependientes.

Materializar la estrategia: lo puedo hacer?

La tercera pregunta que se deben hacer los emprendedores puede ser la ms difcil de contestar porque requiere el autoexamen ms sincero: puedo materializar la estrategia? Unas grandes ideas no garantizan una gran actuacin. Muchas empresas jvenes fracasan porque el emprendedor no puede materializar la estrategia; por ejemplo, la empresa puede quedarse sin tesorera o el emprendedor puede ser incapaz de generar ventas o servir los pedidos. Los emprendedores deben examinar tres reas - recursos, capacidades de organizacin y sus papeles personales - para evaluar su capacidad para llevar a cabo sus estrategias.

Tengo los recursos y las relaciones adecuados?

La falta de empleados de vala es, frecuentemente, el primer obstculo para la provechosa puesta en prctica de una estrategia. Durante la fase de iniciacin, muchas empresas de riesgo no pueden atraer empleados de primera clase, por lo que los fundadores realizan por s mismos la mayora de las tareas cruciales y

contratan a quien sea para que les ayuden. Despus de ese periodo inicial, los emprendedores pueden y deben ser ambiciosos en la bsqueda de nuevos talentos, sobre todo si desean que sus empresas crezcan rpidamente. Los emprendedores que esperan poder convertir en actuantes estelares a los empleados poco cualificados e inexpertos llegan finalmente a la conclusin junto con Cook, el fundador de Intuit - de que uno no puede ensear a ser alto. Adems, despus de que una empresa de riesgo tiene un historial de xitos aunque sea corto, puede atraer empleados de muchsima ms vala. Al determinar cmo mejorar la calidad profesional de la plantilla, los emprendedores deben abordar muchos asuntos complejos y delicados: Debo contratar personas para cargos especficos o, como suele ser el caso en las organizaciones carentes de personal de vala, debo crear puestos para candidatos prometedores? Van los nuevos empleados a dirigir o a sustituir a empleados existentes? Qu amplitud deben tener las sustituciones? Han de ser graduales o rpidas las sustituciones? Debo, con mi dedicacin personal a la empresa, tomar por m mismo decisiones de despido o debo recurrir a terceros para ello? Una empresa de riesgo joven necesita algo ms que recursos internos. Los emprendedores tambin deben pensar en sus clientes y fuentes de capital. Las empresas de riesgo empiezan frecuentemente con los clientes que pueden atraer con la mayor rapidez, los cuales pueden no ser los clientes que la empresa necesita definitivamente. De manera similar, los emprendedores que empiezan por financiarse con recursos de su propio entorno, usando dinero de sus amigos y familiares o prstamos de su banco local, deben encontrar frecuentemente fuentes ms caudalosas de capital para hacer que sus empresas sean sustentables. Para que una nueva empresa de riesgo sobreviva, algunos recursos que inicialmente son externos pueden tener que pasar a ser internos. Muchas empresas de nueva creacin operan en un principio como empresas virtuales porque los fundadores no se pueden permitir la produccin interna y la contratacin de personal, y porque valoran la flexibilidad. Pero la flexibilidad que se deriva de poseer pocos recursos es un arma de doble filo. De la misma manera que una empresa joven es libre de dejar de hacer pedidos, los proveedores pueden dejar de suministrarlos. Adems, una compaa sin activos

est diciendo a clientes y potenciales inversores que el emprendedor acaso no est comprometido a largo plazo. Un negocio sin empleados ni activo material tambin puede ser difcil de vender, porque los compradores potenciales probablemente temern que la empresa se esfume cuando desaparezca el fundador. Para crear una compaa duradera, un emprendedor puede tener que pensar en integrarse verticalmente o sustituir subcontratistas por empleados a jornada completa.

Cul es el grado de fortaleza de la organizacin?

La capacidad de una organizacin para materializar su estrategia depende de su infraestructura tangible - su estructura y sus sistemas de organizacin - y de su infraestructura intangible - su cultura y sus normas -. La infraestructura tangible que necesita una compaa emprendedora depende de sus metas y estrategias. Algunos emprendedores desean crear empresas geogrficamente dispersas, materializar sinergias compartiendo recursos entre unidades de negocio, alcanzar ventajas del primero en moverse gracias a un crecimiento rpido, y finalmente salir a Bolsa. Deben invertir ms en infraestructura de la organizacin que sus homnimos que desean crear empresas nicas, con un solo centro de trabajo y a un ritmo prudente. La tasa de crecimiento de una empresa de riesgo brinda una pista importante de si el emprendedor ha invertido demasiado mucho o demasiado poco en la estructura y sistemas de la compaa. Si la actuacin es torpe - si, por ejemplo, el crecimiento va a la zaga de las expectativas y los nuevos productos tardan en salir - un exceso de reglas y controles pueden estar entorpeciendo a los empleados. Si, por contraste, la empresa est creciendo rpidamente y aumenta su participacin en el mercado, los inadecuados mecanismos y controles jerrquicos son un obstculo ms que probable. Cuando una nueva empresa de riesgo est creciendo a un ritmo rpido, los emprendedores deben dar de manera simultnea a los nuevos empleados una considerable responsabilidad y vigilar sus finanzas muy estrechamente. Compaas como Blockbuster Video abordan la situacin dando a los empleados de primera fila toda la autonoma operativa que puedan manejar, al tiempo que mantienen unos controles financieros rigurosos y centralizados.

La cultura de una organizacin que evoluciona ejerce tambin una profunda influencia en lo bien que puede poner en prctica su estrategia. La cultura determina las personalidades y temperamentos de la plantilla; es poco probable que los lobos solitarios deseen trabajar en una organizacin regida por el consenso, mientras que los tmidos introvertidos pueden evitar los equipos alborotadores. La cultura cubre los huecos que las reglas escritas de una organizacin no han previsto. La cultura determina la intensidad con que compiten y cooperan los empleados individualmente considerados y las unidades de organizacin, as como su manera de tratar a los clientes. Ms que cualquier otro factor, la cultura determina si una organizacin puede superar las crisis y discontinuidades del crecimiento. Al contrario que las estructuras y sistemas de una organizacin, que los emprendedores suelen copiar de otras compaas, la cultura se debe crear a la medida. Tal como han comprobado muchos creadores de software, por ejemplo, una organizacin dada a la tranquilidad no puede competir bien contra Microsoft. La turbulencia de la actuacin comercial de una empresa neonata puede espantar a los clientes conservadores a los que la empresa desea atraer. Sin embargo, una cultura que encaja con la estrategia de una compaa puede dar lugar a una actuacin espectacular. Physician Sales R Service (PSS), una compaa distribuidora de productos para la medicina, ha crecido de los 13 millones de dlares de ventas en 1987 a cerca de 500 millones de dlares en 1995, de 5 sucursales en Florida a 56 sucursales que cubren todos y cada uno de los estados continentales de Estados Unidos, y de 120 empleados a 1.800. Al igual que otras empresas en rpido crecimiento, PSS tiene rgidos controles financieros. Pero segn dice Thomas Dickerson, capitalista de riesgo: PSS no pasara de ser otra compaa distribuidora eficientemente dirigida si no tuviera una cultura societaria que est obsesionada con la satisfaccin de las necesidades de la clientela y el mantenimiento de una meritocracia. Los empleados de PSS estn motivados por la cultura para prestar un servicio sin igual al cliente. Cuando los emprendedores descuidan la concrecin de las normas de la organizacin y en su lugar contratan empleados bsicamente por sus habilidades tcnicas y sus historiales, sus organizaciones generan una cultura a la buena de Dios en lugar de una cultura a propsito. Las personalidades y

valores de la primera oleada de empleados forman una cultura que tal vez no favorezca las metas y estrategias de los fundadores. Una vez que cobra carta de naturaleza, una cultura es difcil de cambiar.

Puedo desempear mi papel?

Los empleados que aspiran a explotar pequeas empresas en las que realizan todas las tareas cruciales nunca tienen que cambiar sus papeles. En las compaas de servicios personales, por ejemplo, los socios fundadores suelen hacer trabajos para clientes desde el momento en que ponen en marcha la empresa hasta que se jubilan. Sin embargo, transformar una empresa bisoa en una entidad capaz de llevar una existencia independiente requiere que los fundadores desempeen nuevos papeles. Los fundadores no pueden crear organizaciones capaces de autosustentarse limitndose a dejar que las cosas sigan su curso. Antes de que los emprendedores tengan cualquier opcin a hacer menos, primero han de empezar por hacer mucho ms. Si el modelo de empresa no es sustentable, han de crear uno nuevo. Para asegurarse los recursos que exige una estrategia ambiciosa, deben gestionar las percepciones de los proveedores de recursos: clientes, empleados e inversores potenciales. Para crear una empresa que pueda funcionar sin ellos, los emprendedores deben disear la estructura y los sistemas de la organizacin y moldear su cultura y carcter. Mientras estn esbozando una visin expansiva del futuro, los emprendedores tambin tienen que gestionar como si la compaa estuviera a punto de hundirse, manteniendo un frreo control de los gastos y vigilando la actuacin. Tienen que inspirar e instruir a los empleados al tiempo que se ocupan de la desagradable tarea de despedir a los que no son capaces de crecer con la empresa. Bill Nussey, cofundador de la empresa de software Da Vinci Systems Corporation, recuerda que despedir a los empleados que se haban deslomado, afligido y sacrificado con la empresa fue la cosa ms ardua que jams hizo en su vida. Pocos emprendedores con xito se han limitado en ninguna ocasin a desempear un papel puramente visionario en sus organizaciones. Se mantienen profundamente dedicados a lo que Abraham Zaleznik, catedrtico

emrito de Liderazgo en la Ctedra Konosuke Matsushita de la Harvard Business School, denomina el trabajo real de sus empresas. Marvin Bower, socio fundador de McKinsey & Company, sigui negociando y dirigiendo estudios para clientes al tiempo que lideraba la empresa a travs de una considerable expansin de su tamao y proyeccin geogrfica. Se dice que Bill Gates, cofundador y DEG de la multimillardaria y legendaria empresa de software Microsoft, todava revisa el cdigo que escriben los programadores. Pero los papeles de los fundadores tienen que cambiar. Gates ya no escribe programas. Michael Roberts, un experto en todo lo que se refiere al talante emprendedor, apunta que el papel de un emprendedor debe evolucionar de hacer el trabajo a ensear a otros la manera de hacerlo, a marcar los resultados deseados y finalmente a dirigir el contexto general en el que se hace el trabajo. Un emprendedor habla de cambiar de delantero centro a entrenador. Cualquiera que sea la metfora, la idea es que los lderes traten de ejercer un impacto cada vez mayor con aquello que hacen. Y esto lo consiguen, por ejemplo, centrndose ms en formular estrategias de mrketing que en vender; en negociar y revisar presupuestos ms que en supervisar directamente el trabajo; en disear planes de incentivos ms que en fijar la remuneracin de los empleados individualmente valorados; negociar las adquisiciones de compaas en lugar del costo de los materiales de oficina; y desarrollar una finalidad unas normas comunes para la organizacin en vez de hacer que un producto salga por la puerta. As pues, al evaluar sus papeles personales, los emprendedores se han de preguntar si experimentan continuamente con nuevas tareas y responsabilidades. Los fundadores que se limitan a dedicar ms horas a hacer las mismas tareas y a tomar las mismas decisiones a medida que la empresa va creciendo, acaban por poner en peligro la continuidad del crecimiento. Deben preguntarse si han adquirido recientemente algunas aptitudes nuevas. Un emprendedor que sea ingeniero, por ejemplo, podra aprender anlisis financiero. Si los fundadores no pueden orientarse hacia nuevas aptitudes, es probable que hayan cado en una rutina que no permite la evolucin de sus papeles. Los emprendedores deben preguntarse si en realidad desean cambiar y aprender. Las personas que disfrutan asumiendo nuevos retos y adquiriendo nuevas habilidades - Bill Gates una vez mas - pueden llevar una empresa de riesgo desde la etapa de puesta en marcha hasta la de dominio del mercado.

Pero algunas personas, tales como H. Wayne Huizenga, el espritu dinamizador de Waste Management y Blockbuster Video, disfrutan mucho ms siguiendo adelante para hacer despegar otras empresas de riesgo. Los emprendedores son responsables ante ellos mismos y ante las personas que dependen de ellos de comprender lo que les satisface y lo que les frustra personalmente. Muchas grandes empresas se formaron a partir de unos inicios modestos e improvisados. William Hewlett y David Packard trataron de fabricar un indicador de falta de pie para pistas de bolos y un afinador de armnicas antes de desarrollar su primer producto de xito, un oscilador de audio. Sam Walton, el fundador de Walt Mart Stores, empez comprando lo que denomin un autntico muerto: una tienda franquiciada en Newport, Arkansas, porque su esposa deseaba vivir en una ciudad pequea. La rapidez de sus reacciones y las pruebas empricas fueron ms importantes para esas empresas en la etapa de puesta en marcha que la previsin y la planificacin. Pero la pura improvisacin - o la suerte - rara vez produce xitos a largo plazo. Hewlett-Packard todava podra ser un negocio desconocido si sus fundadores no hubieran tomado por fin unas decisiones conscientes respecto a lneas de productos, capacidades tcnicas, polticas de endeudamiento y normas de organizacin. Los emprendedores, con su acusada tendencia a la accin, frecuentemente no se acuerdan de pensar en los grandes asuntos de las metas, las estrategias y las capacidades. Tarde o temprano, deben incorporar de forma consciente ese anlisis en sus empresas y en sus vidas. El xito duradero requiere que los emprendedores no dejen de plantearse preguntas comprometidas respecto a dnde quieren ir y si el camino por el que transitan les llevar all.

Encontrar el ritmo adecuado de crecimiento

Encontrar el ritmo ptimo de crecimiento para una empresa nueva es una tarea difcil y crtica. Para marcar el ritmo idneo, los emprendedores han de tomar en consideracin muchos factores, incluyendo los siguientes:

Economas de escala, alcance o red de clientes

Cuanto mayores sean los rendimientos para la escala, alcance o tamao del parque de clientes de una empresa, tanto ms justificada estar la bsqueda de un crecimiento rpido. Cuando la escala hace que la rentabilidad crezca de manera considerable, el crecimiento pronto amortiza su costo. Y en sectores donde las economas de escala o de alcance limitan el nmero de competidores viables, alcanzar primero una posicin econmica favorable puede ayudar a disuadir a los rivales.

La capacidad de conservar los clientes y los recursos escasos

El crecimiento rpido tambin tiene sentido si los clientes suelen ser fieles a las empresas con las que hicieron negocios inicialmente, bien por una aversin al cambio o por el gasto que entraa pasarse a otra empresa. De manera similar, el crecimiento rpido en la distribucin minorista puede permitir a una empresa asegurarse los sitios ms favorables o dominar una zona geogrfica que slo pueda soportar un gran almacn, aunque las economas de escala sean limitadas a escala nacional.

Crecimiento de los competidores

Si los rivales se estn expandiendo rpidamente, una empresa se puede ver obligada a hacer lo mismo. En mercados en los que una empresa marca, por lo general, la norma del sector, tal como sucede en el mercado de software para sistemas operativos de ordenadores personales, crecer con la suficiente rapidez para mantenerse en la vanguardia del grupo puede ser la nica esperanza para una empresa joven.

Limitaciones de los recursos

Una empresa de riesgo nueva no podr crecer rpidamente si escasean los empleados bien cualificados o si prestamistas e inversores no estn dispuestos a financiar una expansin que consideran precipitada. No obstante, una empresa de riesgo que est creciendo rpidamente podr atraer capital as como empleados y clientes deseosos de unirse a un ganador.

Capacidad de financiacin interna

Cuando una nueva empresa de riesgo no es capaz de atraer inversores o de tomar dinero a prstamo en condiciones razonables, su capacidad de financiacin interna marcar el ritmo al que puede crecer. Las empresas que tienen unos grandes mrgenes de beneficio y unas pequeas ratios de activo a ventas pueden financiar unos ritmos elevados de crecimiento. Una empresa autofinanciada, de acuerdo con la archiconocida frmula del crecimiento sustentable, no puede ampliar sus ingresos a un ritmo superior al rendimiento sobre los recursos propios.

Clientes tolerantes

Cuando una empresa es joven y est creciendo rpidamente, sus productos suelen tener algunos fallos. En algunos mercados, tales como ciertos segmentos del sector de la alta tecnologa, los clientes estn acostumbrados a ofertas imperfectas e incluso pueden disfrutar quejndose de ellos. Las empresas que operan en esos mercados se pueden expandir rpidamente. Pero en mercados donde los compradores no soportarn averas y defectos, como puede ser el mercado de artculos de lujo y de sistemas de control de procesos crticos para la misin, el crecimiento debe ser mucho ms cauto.

Temperamento y metas personales

Algunos emprendedores disfrutan con el crecimiento rpido, pero otros se sienten incmodos con las crisis y luchas contra lo imprevisto que normalmente le acompaan. Uno de los lmites al crecimiento de una nueva empresa de riesgo debe ser la tolerancia del estrs y la incomodidad de que est dotado el emprendedor.

Invertir en la estructura

Pocos emprendedores cuentan al empezar con una estrategia bien definida y un plan para desarrollar una organizacin que pueda materializar la estrategia. En realidad, muchas empresas nuevas que no cuentan con sistemas de control formales, procesos claros para la toma de decisiones o papeles bien definidos para los empleados difcilmente se merecen la denominacin de organizaciones. Los fundadores de tales empresas de riesgo improvisan a todas horas.

Desempean por s mismos la mayora de las funciones ms importantes y toman las decisiones sobre la marcha. La informalidad est bien mientras los emprendedores no estn interesados en formar una empresa grande y sustentable. Sin embargo, una vez que eso pase a ser su meta, habrn de empezar a desarrollar sistemas y procesos formales. Tal estructura de organizacin permite que la empresa de riesgo crezca, pero al mismo tiempo aumentan los gastos generales y puede hacer ms lenta la toma de decisiones. Cunta estructura es suficiente y cunta es demasiada? A fin de equiparar las inversiones en estructura a las necesidades de la estrategia de su empresa de riesgo, los emprendedores han de considerar el grado de dependencia de su estrategia respecto a lo siguiente:

Delegacin de tareas

A medida que la joven empresa de riesgo crece, es probable que sus fundadores necesiten delegar muchas de as tareas que solan realizar. Para conseguir que los empleados hagan esos trabajos competente y diligentemente, los fundadores pueden necesitar establecer mecanismos para supervisar a los empleados y procedimientos y polticas estndar de funcionamiento. Veamos un ejemplo extremo. Randy y Debbi Fields transmiten sus habilidades y conocimientos por medio de software que dice a los empleados de cada tienda de Mrs. Fields Cookies exactamente cmo hacer las cookies y gestionar el negocio. El software analiza datos tales como las condiciones climatolgicas locales y el da de la semana para generar instrucciones cada hora respecto a asuntos tales como qu hacer, cundo ofrecer muestras gratis y cundo volver a reponer las existencias de grnulos de chocolate. No obstante, decir a los empleados cmo hacer sus tareas puede atenuar la iniciativa. Las compaas que requieren que los empleados de primera lnea acten rpida y resueltamente podran optar por centrarse ms en los resultados que en el comportamiento, usando sistemas de control que marcan objetivos de actuacin para empleados, comparan los resultados con los objetivos y asignan los incentivos apropiados.

Especializacin de las tareas

En una pequea empresa de reciente constitucin, todo el mundo hace un poco de todo, pero a medida que la empresa va creciendo y trata de conseguir economas de escala y de alcance, se han de asignar a los empleados unos papeles claramente definidos y agrupados en unidades organizativas apropiadas. Un empleado generalista de taller podra pasar a operario de una mquina herramienta que formase parte de una unidad de fabricacin. Las actividades especializadas necesitan integrarse mediante la creacin, por ejemplo, del puesto de director general que coordine las funciones de fabricacin y mrketing, o mediante sistemas destinados a evaluar y recompensar a los empleados por su cooperacin interfuncional. Los mecanismos integradores defectuosos son las razones del fracaso de la expansin geogrfica, la integracin vertical, la ampliacin de lneas de producto y otras estrategias destinadas a alcanzar economas de escala y de alcance.

Movilizar fondos para el crecimiento

Las empresas escasas de efectivo y deseosas de crecer necesitan buenos sistemas para prever y vigilar la disponibilidad de fondos. Las fuentes externas de capital, tales como los bancos suelen negarse a adelantar dinero a empresas con controles e infraestructura de organizacin evidentemente dbiles.

Creacin de un historial de xitos

Si los emprendedores albergan la esperanza de crear una compaa que puedan vender, deben empezar por prepararse pronto para ello. Los mercados pblicos y los potenciales adquirentes siempre quieren ver un amplio historial de registros y controles financieros bien organizados que les tranquilicen respecto a la integridad de la empresa.