Gilberto Saa Navia - Estructura de Costos de una empresa de Construccin -

Lectura No 2

ESTRUCTURA DE COSTOS DE UNA EMPRESA DE CONSTRUCCIN

Gilberto Saa Navia
Artculo publicado en al revista Camacol no 46, pp. 45 ss de Marzo 1991, transcrito para referencia docente por deterioro del original

actividad profesional a este oficio de por s complejo. Aunque algunos aspectos pueden ser aplicables a empresas de construccin que realizan proyectos propios de vivienda, la estructura de costos de este tipo de entidades tiene diferencias importantes con la que efectan trabajos para terceros. Se trata de hacer claridad sobre conceptos bsicos que se manejan en el lenguaje corriente del denominado contratista. Esos conceptos son: el costo directo, los gastos generales o costos de administracin del proyecto, los costos de administracin de la oficina central, los costos financieros, los imprevistos y la utilidad o margen de ganancias. En mi concepto muchos de los problemas que se observan en empresas pequeas, medianas y grandes que se dedican a la contratacin de obras con entidades gubernamentales o empresas privadas, tienen su causa en el desconocimiento de su estructura de costos. He conocido magnficos constructores que han fracasado econmicamente despus de aos de esfuerzo. Aunque las causas de los problemas financieros en las empresas de construccin son mltiples y de

diverso origen, se busca hacer claridad sobre los criterios fundamentales; as probablemente se evitarn presupuestos desatinados o se dejarn de correr riesgos innecesarios. 1. COSTOS DIRECTOS

La mayor parte del trabajo de las empresas a que se refiere este artculo se obtiene por medio de licitaciones o concursos pblicos o privados. Algunas excepciones incluyen un acuerdo directo sin licitacin, pero en todos los casos se requiere la elaboracin de un presupuesto. La parte ms conocida por todos los constructores y a la que se dedica mayor atencin es la relacionada con los costos directos. Constituyen costos directos de un presupuesto, todas aquellas partidas que, de acuerdo con un listado o formulario normalmente suministrado por el contratante, forman parte o quedan involucradas en la ejecucin material de la obra objeto del anlisis. En trminos generales cualquier actividad requiere por lo menos uno de los siguientes recursos: Materiales para su elaboracin Obra de mano para su realizacin Equipo mayor para su correcta ejecucin

INTRODUCCIN
E ll presente artculo trata sobre la estructura de costos de una empresa de construccin, tema desconocido por muchos profesionales ingenieros o arquitectos que dedican su

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Equipo de transporte Equipo menor complementario Herramientas podrn aparecer diferentes a los

En resumen, los problemas financieros podrn hacer su aparicin si se supone un costo directo por debajo de la realidad.

equipo, la administracin de recursos humanos o financieros. Personal Tcnico Intermedio. En este grupo estarn agrupados topgrafos, auxiliares de ingeniera, dibujantes, maestros de obra, capataces especializados, tcnicos mecnicos o electricistas, jefes de mantenimiento preventivo o correctivo, inspectores especializados, y personal requerido que no haya quedado incluido en el presupuesto de costos directos. Personal Administrativo. Incluye almacenistas, jefe de personal, apuntadores, bodegueros, recibidores de material, aseadores, personal de mantenimiento, personal de casino (donde se requiera), secretarias, digitadores, auxiliares de contabilidad y auxiliares varios. Personal de Vigilancia. Puede incluir jefe de seguridad industrial el personal de vigilancia propiamente dicho Servicios Pblicos y Comunicaciones. Energa, agua, telfono, radio. de

Eventualmente, otros recursos mencionados.

2. GASTOS GENERALES
Para la realizacin de un proyecto de Ingeniera, se hace indispensable hacer un montaje especfico desde el punto de vista de instalaciones y dotaciones requeridas y de personal especializado que sea capaz de dirigir y llevar a cabo la obra en el tiempo convenido con el contratante. Todos los gastos diferentes a los costos directos requeridos necesariamente para la realizacin del proyecto constituyen los denominados gastos generales o costos de administracin especficos de la obra. No tienen nada que ver con aquellos gastos normales permanentes de administracin de la empresa. Su caracterstica esencial es la de tener el carcter de gastos transitorios; se inician cuando el proyecto empieza y terminan unas semanas o meses despus de concluida la obra fsicamente. Los gastos generales se pueden dividir en tres tipos. Aquellos que varan con el tiempo de ejecucin del trabajo; otros que son fijos y se producen independientemente del plazo del contrato, y algunos que son proporcionales al valor total. Costos variables con el tiempo No se pretende hacer una enumeracin exhaustiva de las innumerables partidas que pueden involucrarse en la realizacin de una obra. Se har referencia simplemente a aquellas ms importantes. Personal Tcnico Profesional. Comprende todos los profesionales que se enganchen para el manejo de la obra. Ingenieros civiles, arquitectos, ingenieros mecnicos, ingenieros industriales, economistas, administradores de empresas, contadores, etc. Ellos tendrn a su cargo la direccin tcnica, el control de calidad, el mantenimiento del

La suma de los productos de las cantidades de obra multiplicadas por los precios unitarios calculados al elaborar el presupuesto, conforma el costo directo total de un proyecto. No est bajo el alcance de este artculo, referirse detalladamente a la manera de elaboracin de un presupuesto de costos directos, pero si vale la pena anotar que un presupuesto, como su nombre lo indica es el resultado de unas suposiciones de rendimientos de la mano de obra o de los equipos y del clculo aproximado de consumo de materiales para lograr producir una unidad de producto terminado de acuerdo con especificaciones previamente definidas, obteniendo como resultado el cmputo anticipado de costos. Es un error pensar que en determinado proyecto los costos directos podrn ser muy inferiores a la realidad mostrada por estadsticas anteriores y que paralelamente todas las actividades se ejecutarn con rendimientos ptimos. Siempre existen imponderables de distinto orden en el oficio de constructor. Uno de los comentarios ms frecuentes que se escuchan, cuando el componente de equipo propio de una empresa toma un porcentaje significativo del costo directo es: Como el equipo es mo y ya est amortizado, puedo trabajar con costos horarios por debajo de los valores comerciales. Hay que tener mucha precaucin con estas aseveraciones, cuando no provienen de un anlisis serio. Los equipos con muchas horas de trabajo tienen altos costos de mantenimiento, baja confiabilidad en las horas efectivas de trabajo y por supuesto rendimientos menores que equipos ms jvenes en horas.

Fianzas o garantas de compaas de seguros. Aquellas exigidas por el contratante y otros seguros que el contratista considere necesario tomar. Papelera y tiles de escritorio. Vehculos Varios. Para transporte de personal, para servicio del personal tcnico y administrativo, transportes internos varios, etc. Pasajes y costos de transporte de personal. Limpieza durante la etapa de construccin.

Costos Fijos Son aquellos cuya inversin es independiente del tiempo de duracin de la obra. Algunos de ellos requieren

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erogaciones adicionales por conservacin o mantenimiento en el caso de que la duracin del proyecto se extienda ms all de lo programado. Instalaciones provisionales. Incluye campamentos para vivienda del personal, oficinas, bodegas, talleres, etc. Vas de acceso. Su construccin y mantenimiento. Instalaciones para servicios de energa, agua, telfono. Dotaciones para oficinas, campa mentos, talleres, etc. Transporte del equipo e implementos al sitio de trabajo. Desmovilizacin y limpieza final del sitio de trabajo.

De hecho sucede que por problemas presupuestales, una construccin se toma mayor tiempo de aquel en que el constructor se ha comprometido; en estos casos lgicamente los gastos generales sern superiores a los planeados, si no existieran problemas de tesorera. La distribucin de costos directos y gastos generales no es rgida. Depende de la forma como se elabore el presupuesto y el listado de referencia que entregue el contratante. Algunas veces se deben cotizar como costos directos algunos renglones que en este escrito se han incluido como gastos generales. Por ejemplo tems como limpieza de la obra, costos de localizacin y replanteo, instalaciones provisionales, figuran en algunos pliegos de condiciones como partidas de pago por precio unitario. Lo importante es que cualquier gasto que el proyecto requiera debe figurar en una u otra clasificacin. 3. COSTOS TOTALES

Esta cifra porcentual puede a su vez ser funcin de varios factores. Tiempo disponible para la preparacin del presupuesto. Tipo de obra que se est cotizando. Puede tratase de un trabajo rutinario para la empresa o uno en el cual se intenta por primera vez. Desconocimiento de las condiciones locales. Cantidad de personal especializado del que se dispone para la obra. Antecedentes del contratante, tanto del punto de vista de seriedad en el pago de sus compromisos financieros, como de su estructura tcnica. Grado de dificultad del proyecto. Dominio del proyecto por parte de quienes elaboraron el presupuesto. Como normalmente la decisin sobre porcentaje de imprevistos, est en manos de la direccin de la empresa, existir de parte de quien toma esa responsabilidad el propio concepto sobre la confiabilidad que ofrecen las cifras detalladas, preparadas en la oficina tcnica. COSTOS FINANCIEROS

Costos Proporcionales al valor del contrato. Impuesto de timbre nacional.

Impuestos o sobretasas que cobran algunas entidades oficiales sobre el valor de cada pago o para legalizacin del contrato. Costos financieros propios del proyecto. Su valor depende del flujo de fondos del contrato, para cuya elaboracin hay que verificar el periodo de pago contractual. Estos gastos generales requeridos para la ejecucin del contrato se expresan como un porcentaje del costo directo. Como se entender fcilmente ese porcentaje no puede ser un nmero arbitrario y obviamente tiene variaciones en cada caso. Contratos de valor bajo que requieran un montaje de obra importante para su desarrollo estarn afectados por un porcentaje ms alto que aquellos de alto valor y plazo relativamente corto.

La suma de los costos directos y los gastos generales da como resultado el costo total del proyecto, o sea las erogaciones que deben tenerse en cuenta para el flujo de fondos. 4. IMPREVISTOS

5.

Una actividad como la construccin est afectada por una serie de eventos que no se presentan en las actividades industriales. Las condiciones climticas variables, la diversidad de labores que no permiten una especializacin de la mano de obra y que influyen en los rendimientos, el rendimiento de los equipos que depende a su vez de multitud de variables, desde la idoneidad de los operadores hasta la distribucin y organizacin de las mquinas en un frente de trabajo, la redaccin de los documentos contractuales que produce pliegos de condiciones claros o confusos, etc., obligan a incluir una partida de imprevistos generalmente como un porcentaje de los costos directos.

Es normal que las empresas constructoras medianas y grandes tengan un endeudamiento bancario ms o menos importante, comn a la naturaleza del negocio. No se trata de los costos financieros que pudieran resultar como consecuencia del proyecto que se evala; esos costos deben haber quedado incluidos en el estudio de gastos generales como costos propios del proyecto. Se hace relacin a la carga financiera que tiene que sufragar la empresa y cuyos recursos para atenderla no pueden tener un origen diferente al resultante de la ejecucin de los diferentes contratos que se realizan simultneamente. Cmo cargar este costo en la propuesta? La manera ms lgica es distribuir la totalidad de costos financieros de una vigencia anual

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entre todos los contratos en ejecucin durante el periodo. Por supuesto que esto obliga a la direccin de la empresa a tener claridad sobre cual ser el valor aproximado de la carga financiera en el ao y cunto valdr su facturacin total por contratos de construccin en el mismo periodo, de tal forma que pueda hacer una provisin en todos los presupuestos que se presenten de una partida porcentual para que todos los contratos puedan contribuir al pago de los intereses. Este sistema, facilita la visualizacin del estado presente de la compaa desde el punto de vista del endeudamiento y ofrece claridad para la toma de decisiones. Es obvio que con esta partida porcentual sobre los costos totales solamente se podr atender la parte de intereses y no se ha calculado ninguna provisin para abonos al capital. 6. COSTOS ADMINISTRACIN OFICINA CENTRAL DE DE LA

. 7.

8. UTILIDADES

CLCULO DEL PORCENTAJE DEFINITIVO SOBRE LOS COSTOS DIRECTOS.

Toda actividad comercial debe producir un lucro para sus propietarios. La construccin se caracteriza por ser un negocio que se basa en utilidades porcentuales muy bajas comparadas con las de cualquier otro negocio. Por supuesto que cada empresario debe tener un criterio claro sobre los beneficios econmicos que considera aceptables para su caso particular, pues es quien toma la decisin en el momento de firmar una propuesta. De todas formas es aconsejable que las empresas cuyo nico objetivo es la realizacin de trabajos de ingeniera, tengan un criterio de utilidades mnimas para la elaboracin de sus presupuestos, especialmente en pocas crticas cuando existe menor oferta de trabajo. Es un error frecuente, dejar por fuera del clculo los costos de oficina principal y los financieros, suponiendo solamente un porcentaje de utilidad calculado sobre los costos directos. Puede suceder en empresas que tengan alto endeudamiento, que la suma de los porcentajes respectivos para costos financieros y administracin central superen el porcentaje de una supuesta utilidad, trayendo como consecuencia prdidas netas por desconocimiento de la estructura de costos. Para el caso de empresas con pasivos bancarios, no sobra repetir que solamente si los contratos producen utilidades as sean mnimas, habr posibilidades de hacer abonos a capital, de tal forma que los costos financieros por intereses puedan disminuir paulatinamente. Lo contrario es entrar en la bola de nieve de endeudamientos cada vez mayores que poco a poco disminuyen la competitividad en el mercado y conducen a situaciones inmanejables.

Es ms prctico hacer todos los clculos de la parte correspondiente a costos financieros, administracin central y utilidades sobre el valor total del contrato, puesto que la informacin estadstica se maneja con base en valores de facturacin total por ao o ventas anuales. Como complemento a lo enunciado, suponer que la Constructora NN registra para el ao una facturacin total por contratos de construccin estimada en $654 millones. Su presupuesto de costos mensuales para la oficina principal vale $2.5 millones y tiene un pasivo bancario que la obligar a cubrir intereses por valor de $800.000 cada mes. Ha elaborado un presupuesto cuyos costos directos se calculan en $182 millones; los costos generales para la ejecucin del proyecto ascienden a la cifra de $21.5 millones. La revisin del presupuesto y de las condiciones del trabajo lleva a la direccin de la empresa a estimar en 1% los imprevistos. Se supone una utilidad antes de impuestos del 8% sobre el valor total del proyecto. La estructura final del presupuesto quedar as:
Costos directos Gastos generales obra Suman Imprevistos 1% Costo total 182.000.000 21.500.000 203.500.000 $ 2.000.000 $205.500.000

Hasta ahora no se han tenido en cuenta los costos que genera la oficina central y que tambin deben ser cargados proporcionalmente a todos los proyectos en ejecucin. La concepcin es vlida tanto para el profesional independiente que tiene una organizacin mnima y que trabaja como todero como para aquellas empresas de mayor tamao con organigramas complejos. Estos costos comprenden cualquier erogacin necesaria para el funcionamiento de la empresa u oficina que no constituye un gasto de las construcciones en proceso, tales como salarios, alquileres de oficina, servicios pblicos, impuestos municipales, papelera, dotaciones de oficina, vehculos, mantenimiento, etc. y como en el caso del punto anterior debe estimarse su valor total para un ao, de tal forma que tambin se pueda conocer su costo anual expresado como porcentaje del valor total proyectado de los contratos que se realizarn en el periodo. El clculo tambin puede basarse en datos estadsticos de aos anteriores

Costos financieros expresados como porcentaje del valor final:

$9.600.000 / 654.000.000 = 1.5%

Costos de administracin de la oficina central expresados como porcentaje del valor final:
30.000.000 / 654.000.000 = 4.6%

Total de costos financieros, oficina central y utilidad:

1.5 + 4.6 + 8.0 = 14.1%

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4. Se puede entonces calcular el valor final de la propuesta, as:

205,500,000 ---------------1- 0.141 205,500,000 = ---------------0.859

CONCLUSIONES
1. El desconocimiento de la estructura de costos de una empresa de construccin grande o pequea, puede llevar a sus propietarios a presentar propuestas que no se ajustan a la realidad de sus expectativas. El porcentaje que se aplica sobre los denominados costos directos de un proyecto, no es un nmero caprichoso. Es el resultado de un estudio en el cual se deben calcular los gastos generales del proyecto, los costos de administracin de la oficina central, los costos financieros, los imprevistos, y suponer la utilidad que se espera en cada proyecto. Para el clculo de los gastos generales de un proyecto es una buena ayuda tener a mano un listado de verificacin completo de todos los costos que se requieren para el funcionamiento de una obra. 5.

= 239,200,000

En este ejemplo el porcentaje que afecta a los costos directos calculados, para cumplir con las suposiciones mencionadas es de 31.48% que resulta de dividir el valor final del presupuesto por el costo directo total. El mismo caso, suponiendo que no existiera ningn endeudamiento, arrojara un valor final de presupuesto de $235.100.000 millones que equivale a un factor multiplicador para costos directos de 1.291. En resumen, el contrato en las condiciones supuestas, ofrecera al empresario unos beneficios antes de impuestos de $19.1 millones, permitira pagar $3.6 millones de costos financieros y aportara la cantidad de $11.0 millones para ayudar a cubrir los costos de la oficina principal. Nota del editor:

Los costos de administracin de la oficina central y los financieros en las empresas que tengan endeudamiento importante, deben ser distribuidos en todos los proyectos que realice la empresa. Se sugiere un mtodo que tiene en cuenta la facturacin o ventas totales anuales. El porcentaje de imprevistos puede ser evaluado tomando en cuenta varios factores que afecten directa o indirectamente al proyecto en estudio. Los presupuestos que presentan las empresas con altos endeudamientos, deben tener en cuenta esta situacin particular en el anlisis del porcentaje escogido para aplicar al costo directo. Ignorar esta situacin puede conducir a situaciones inmanejables, puesto que los proyectos en ejecucin deben aportar el dinero suficiente para ir disminuyendo paulatinamente el endeudamiento.

2.

6.

3.

Este artculo representa con bastante fidelidad la prctica actual del constructor contratista de obras pblicas. El editor durante muchos aos aplic estas tecnologas, y siempre tuvo problemas con el control de sus presupuestos, pues al porcentualizar costos fijos, variables y porcentuales como simplemente dependientes del precio final, arrebata de la posibilidad de control tales rubros. En especial, el desconocimiento de porqu se generan estos costos, hace que la asignacin de los mismos no sea adecuada. Las tcnicas del costeo basado en actividades han hecho revaluar esta doctrina. Pero este artculo no se parece al mtodo utilizado por el constructor de vivienda, aplicador del sistema de la administracin delegada, para quien los gastos generales son un costo directo de obra y para los cuales si mantiene el registro de su estimacin para control. Sin embargo, el constructor privado tambin fracasa en su empeo de control. El artculo se presenta en el material de referencia con el nimo de que el lector pueda contrastar los pensamientos que se han venido impartiendo con estos slidos indicios de la prctica actual, para obtener su propia identidad hacia una estructura de presupuestos ms adecuada para la industria de la construccin.

Germn Urdaneta H Febrero de 2000