PILOTER LA PERFORMANCE COMMERCIALE

avec

LE TABLEAU DE BORD COMMERCIAL

Prsent par Olivier Condamines

Conseil & formation Dveloppement commercial Expert auprs du Business Innovative Center Montpellier Intervenant Groupe SupdeCo Montpellier Responsable Ple Gestion Master en Business Administration Doctorat Biotechnologie 18 ans dexprience professionnelle Grant SARL Nova Business Development Co-fondateur SARL Expert & Performance

Nova Business Development

Tl.: 06 08 73 50 48 oc@novabizdev.com

Olivier CONDAMINES

PILOTER LA PERFORMANCE COMMERCIALE

avec

LE TABLEAU DE BORD COMMERCIAL

1. Quest-ce quun tableau de bord de pilotage ? 2. Comment le construire, le faire vivre, les lments essentiels ? 3. Stratgie et tableau de bord commercial ?

1. QUEST-CE QUUN TABLEAU DE BORD COMMERCIAL

POURQUOI FAIRE ?

LES COMPOSANTES DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE LA DMARCHE

ANALYSE

LOUTIL
STRUCTURE RH

ORGANISATION COMMERCIALE

PROCESSUS

OBJECTIFS & STRATGIE ACTIVIT COMMERCIALE

PLAN DACTION

MANAGEMENT GESTION RELATION CLIENT

ACTIONS

LA PERFORMANCE COMMERCIALE
ACTIVIT COMMERCIALE
PLAN DACTION COMMERCIALE (PAC)

MANAGEMENT FORCES DE VENTE

GESTION RELATION CLIENT ACTIONS

OBJECTIFS & STRATGIE

STRUCTURE PROCESSUS

RSULTATS

ORGANISATION COMMERCIALE
Daprs Les tableaux de bord de la fonction commerciale F. BUCHET & N. CARON, d. DUNOD

Tableau de Bord Gestion des carts Rsultats attendus Rsultats observs

OBJECTIFS & STRATGIE

ACTIONS COMMERCIALES

RSULTATS

LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE

Dfinition des Objectifs

Prvisionnel des ventes

Tableaux de Bord Gestion des carts

Budget

DEFINITION DES OBJECTIFS ET GESTION

LES TABLEAUX DE BORD SONT DES DOCUMENTS SPECIFIQUES DDIS AU PILOTAGE Tableaux de bord Objectif spcifique Vue dtaille Base mensuelle (ou trimestrielle) Prvisions Indicateurs varis

=> Prsentation et contenu sont libres et personnaliss (sur-mesure)

Chefs dentreprises, Directeurs

LES LMENTS COMPTABLES NE SONT PAS DES TABLEAUX DE BORD Bilan ,Compte de rsultat, Situation, Objectif global Vue densemble Base annuelle Dcrit le pass Indicateurs financiers

=> Prsentation lie des rgles et un cadre lgal bien dfini

Actionnaire, Banque, tat, Assurance

LES TABLEAUX DE BORD PERMETTENT DE : Mettre en uvre sa stratgie. (liens entre la stratgie et les actions)

Relier des indicateurs financiers avec dautres indicateurs. (notion dindicateurs oprationnels avancs)
Piloter les facteurs qui concourent la performance future. (plutt que de subir les rsultats obtenus dans le pass)

Manager ses quipes. (lier les objectifs individuels aux objectifs de lentreprise)
Mesurer rgulirement la performance. (et donc pouvoir la rcompenser)

2. CONSTRUIRE SON TABLEAU DE BORD

1. DEFINIR LES OBJECTIFS 2. CHOISIR LES INDICATEURS PERTINENTS 3. DETERMINER LES VALEURS CIBLES ET SEUILS 4. SOURCER LA DONNE (o, quand, qui, comment, sous quelle forme) 5. METTRE EN PLACE (expliquer, responsabiliser, suivre) 6. RESTITUER 7. RECOMPENSER LA PERFORMANCE

ETAPE 1 DEFINIR SES OBJECTIFS

CHIFFRES DAFFAIRES MARGES PART DE MARCHE SATISFACTION CLIENT

LIENS ENTRE SERVICE COMMERCIAL ET AUTRES FONCTIONS DE LENTREPRISE

LATTEINTE DUN OBJECTIF DOIT TRE RALIS

PAR UN SUIVI SUR QUATRE NIVEAUX

LATTEINTE DUN OBJECTIF DOIT TRE RALIS

Indicateurs Financiers

Actionnaires

PAR UN SUIVI SUR QUATRE NIVEAUX

LATTEINTE DUN OBJECTIF DOIT TRE RALIS Clients

Satisfaction Client Fidlit Client Indicateurs Financiers

Actionnaires

PAR UN SUIVI SUR QUATRE NIVEAUX

LATTEINTE DUN OBJECTIF DOIT TRE RALIS Clients

Satisfaction Client Fidlit Client Qualit Dlais Indicateurs Financiers

Flexibilit

Processus
Ractivit

Image

Actionnaires

Cots Organisation

PAR UN SUIVI SUR QUATRE NIVEAUX

LATTEINTE DUN OBJECTIF DOIT TRE RALIS

Satisfaction Client Fidlit Client Qualit Flexibilit Image Dlais Indicateurs Financiers

Clients

Actionnaires

Processus
Ractivit Organisation Cots

Innovation

Collaborateurs

Motivation Comptences Formation

Flux de donnes
Condition de travail

PAR UN SUIVI SUR QUATRE NIVEAUX

EN INTERVENANT SUR CES QUATRE NIVEAUX NIVEAUX / PERSPECTIVES Actionnaires Clients Processus Collaborateurs Financires

INDICATEURS (Ex.)
Commerciales
ROI, EBE, Rsultat net

Oprationnelles
Part de march, Satisfaction, Tx Rotation

Humaines
Productivit, Dlais, Charges sensibles

Comptence, Absentisme, Turnover

ON PEUT AGIR TRS EN AMONT

ETAPE 2 CHOISIR LES INDICATEURS PERTINENTS

CA, Marge ralis En-cours client CA / Client Nbre ligne / Cde Taux defficacit de prise de RDV Nbre visite client prospect sur priode Nbre Kms parcourus par visite Taux de transformation Nbre de visite par vente Nbre appels entrants qualifis

QUELQUES EXEMPLES

CHOISIR LES INDICATEURS PERTINENTS

- La notion dindicateur avanc - Accessibilit des donnes (facteur temps) - Dfinir valeur cible + seuils

Si je ne surveille que les indicateurs financiers Combien de temps

avant de savoir si la stratgie fonctionne ?

KPI
(Key Performance Indicator)

On cite ainsi souvent comme premier KPI de l'histoire, la hauteur de crue du Nil, utilise par le Pharaon Ptolme VI (200 ans avant J.C.) pour fixer les impts. A Assouan o se trouvait la premire cataracte du Nil, les gyptiens mesuraient chaque anne les hauteurs de crues et disposaient ainsi du niveau de fertilit des rcoltes en Haute et Basse Egypte.

KPI
(Key Performance Indicator)

Au fil des ans, on pouvait ainsi dduire de la hauteur du Nil, les rcoltes, les famines, le climat social et le remplissage des greniers royaux.
La performance consistait alors maximiser l'impt en minimisant le risque d'meute les annes de scheresse.

LA NOTION DINDICATEUR OPRATIONNEL AVANC La premire difficult rside alors dans l'identification d'indicateurs avancs pertinents, ceux qui mesurent rellement la cause, ceux qui prfigurent du rsultat venir.

La bonne approche pour les identifier consiste simplement rpondre la question suivante :
Quels sont les lments qui conduisent la ralisation de l'indicateur retard (ou indicateurs financiers) ?

ou
Quels sont les diffrents niveaux dans lentreprise o se construisent la ralisation de lobjectif ?

EXERCICE PRATIQUE

AUGMENTATION DU CHIFFRE DAFFAIRES

EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE DAFFAIRES

Baisse du CA

Quelles causes peuvent induire une baisse du CA

EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE DAFFAIRES

Technologie Obsolte Concurrence Dlai de Livraison

Communication Insuffisante

Baisse du CA
Produit Trop cher

Efficacit Des vendeurs

Rseau commercial inadapt

Quelques causes induisant une baisse du CA

EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE DAFFAIRES

Technologie Obsolte Concurrence Dlai de Livraison

Communication Insuffisante

Baisse du CA
Produit Trop cher

Efficacit Des vendeurs

Rseau commercial inadapt

Quelques causes induisant une baisse du CA

EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE DAFFAIRES

Pouvoir Ngociation Gestion du Temps Efficacit des vendeurs Notorit entreprise

ODV non adapts

Pression Concurrence Formation

Prospection insuffisante

Motivation

Quelques causes induisant une baisse du CA

EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE DAFFAIRES

Nom Prnom Ne Remplir que les cases colores : AFFAIRES EN COURS (ECHEANCE 3 MOIS) Date :

Efficacit Des vendeurs

Nom Prnom Fixe ou mobile A ce jour Date dernier *Stade de Prochaine Freins Efforts consentir Montant H.T. *Note Contact Tlphone Nbre visite contact Vente *Action (Date) la vente ? pour signer maintenant Valeur Devis de 1 10 Marche Alain 06 03 04 05 06 2 15/11/2008 C S (22/11/2008) Budget serr ! 8% supplmntaire 6 740,00 6 Stevenin solange 06 03 04 05 06 1 18/11/2008 C S (25/11/2008) Dlai de livraison ! lui garantir 15 J ferme 4 000,00 7 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 *Stade vente : Qualification Q conduit RDV * Action (date prvue) : Validation client D (evis) TOTAL 3 MOIS : Prsentation P conduit Devis Nego sur offre N (go) Trait Objection T conduit Ngo Signature offre S (ignature) Objectif sur priode : Conclusion C conduit Signature * Note de 1 10 Noter : son % de russite (sans l'effort consentir) de 1 10 (10 = sur 100%) A PROSPECTER : Entreprise BONNET DELTA T

Valorisation 4 044,00 2 800,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 6 844,00 30 000,00 23 156,00

Analyse de la performance des vendeurs

EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE DAFFAIRES

Efficacit Des vendeurs

Constat (4 vendeurs) :
- Tx de prospection : Moyen - Tx de prise de RDV : Faible - Tx de transformation : Bon, voire trs bon Conclusion : Les vendeurs, malgr un niveau de prospection correct ne parviennent pas gnrer un nombre de RDV suffisant. Par contre, une fois le RDV pris, le taux de transformation (Nbre vente / sur nbre visite) est trs correct. Stratgie : Augmenter leffort de prospection sur la base de fichiers suspects mieux qualifi. (Requalifier la base existante, lenrichir).

Analyse de la performance des vendeurs

STRATEGIE :Augmenter leffort de prospection sur la base de fichiers suspects mieux qualifi.
Financires
CA Marge

EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE DAFFAIRES

Clients

Notorit

Fidlit

Satisfaction

Nombre client

ADV

Stock
Accueil

Fidlisation CRM

SAV

Animation ODV /PLV

Oprationnelles
Prospection

Humaines (apprentissage)
PERSPECTIVES

Formation

Motivation

Equipe

Innovation

Veille

EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE DAFFAIRES

STRATEGIE :Augmenter leffort de prospection sur la base de fichiers suspects mieux qualifi.
CA Marge

Financires

Clients

Notorit

Fidlit

Satisfaction

Nombre client

ADV

Stock
Accueil

Fidlisation CRM

SAV

Animation ODV /PLV

Oprationnelles
Prospection

Humaines (apprentissage) PERSPECTIVES

Formation

Motivation

Equipe

Innovation

Veille

EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE DAFFAIRES

STRATEGIE :Augmenter leffort de prospection sur la base de fichiers suspects mieux qualifi.
CA Marge

Financires

Clients

Notorit

Fidlit

Satisfaction

Nombre client

ADV

Stock
Accueil

Fidlisation CRM

SAV

Animation ODV /PLV

Oprationnelles
Prospection

Humaines (apprentissage) PERSPECTIVES

Formation

Motivation

Equipe

Innovation

Veille

KPI

Financires
Moyen-terme KPI

Objectif Augmentation CA

Mesure CA

Cible + 5%

Objectif

Mesure Nombre nouveaux clients par commercial

Cible 3 / mois

Clients
Moyen-terme

Nouveaux clients

KPI

Objectif Animations Fichiers suspects RDV qualifis Objectif Crativit sur outils / animation de qualification

Mesure Nombre danimations sur priode Nombre suspects pr-qualifis Nombre RDV par commercial Mesure % dadhsion au concours interne, ouvert tous les collaborateurs

Cible 6 / an 50 / mois 5 / mois Cible 80 %

Oprationnelles
Court-terme
KPI

Humaines
Court-terme

EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE DAFFAIRES - Prospection

ETAPE 3 METTRE EN PLACE SON TABLEAU DE BORD

- Expliquer - Responsabiliser - Suivre - Restituer - Rcompenser TABLEAU DE BORD ET MANAGEMENT

3. STRATEGIE ET TABLEAU DE BORD COMMERCIAL

LE TABLEAU DE BORD ET LES OUTILS DE VEILLE

La dimension stratgique du tableau de bord Rflexion sur son modle conomique Avantages concurrentiel et facteurs cls de succs Lanalyse de la concurrence directe et indirecte (actuels, fournisseur, client, nouveaux entrants, substituts) Lanalyse de lenvironnement (politique, conomique, social, technologie, )

Le tableau de bord de veille commerciale

Veille concurrentielle Tendances, volution de la demande (produit /services) Sourcing Aspect lgal et rglementaires Innovation (technologique) Rfrents (KOL) Rseaux