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COMO LEVANTAR E DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS NEGCIO

CONTEDO COMPLETO DA SRIE E OUTROS ARTIGOS CORRELATOS.

Junho/Julho 2011

Autor: Eurico Haan de Oliveira Blogs: http://Aghatha.wordpress.com Http://www.aghatha.com/blog


Aghatha Maxi Consulting www.aghatha.com.br / www.aghatha.com / http://aghatha.wordpress.com/ Autor: Eurico Haan de Oliveira Maio/2011 - Todos os Direitos Reservados, O contedo deste material protegido por Leis de Direito Autoral e Propriedade Intelectual. Seu contedo pode autorizado para fins internos e no comerciais e/ou acadmicos, quando republicado, dever manter a sua Total Integridade e ainda dever ser mantido todas as observaes relativas as ressalvas de propriedades das marcas, nomes e copyrights do autor e dos terceiros citados.

SUMRIO
SUMRIO ............................................................................................................................2 APRESENTAO - QUEM SOMOS? ........................................................................................5 AGHATHA MAXI CONSULTING ....................................................................................................... 5 AGHATHA.COM E-COMMERCE ...................................................................................................... 5 LOCALIZAO ONDE ESTAMOS ? ................................................................................................ 7 CONTEDO..........................................................................................................................8 A - COMO FORMATAR, ORGANIZAR, ESTRUTURAR DOCUMENTAO DE PROCESSOS (POLITICAS, NORMAS E PROCEDIMENTOS).....................................................................8 B - COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGCIO ...............................8 1 PARTE INTRODUO, CONCEITOS E MODELOS .................................................................................. 8 2 PARTE INSTRUES PASSO-A-PASSO PARA DESENHAR UM FLUXO. ...................................................... 8 3 PARTE LEVANTAMENTO, ANALISE DE CAPACIDADE E CARGA DE PROCESSOS .......................................... 8 A - COMO FORMATAR E ORGANIZAR A DOCUMENTAO DE PROCESSOS DE BOAS PRTICAS EM TI ISO-27.002 / ISO-20.000 / COBIT / ITIL-V3. ............................................................. 10 A.1 A ESTRUTURA HIERRQUICA DA DOCUMENTAO.......................................................... 10 A.2 A ESTRUTURA FSICA DOS DOCUMENTOS ....................................................................... 11 A.2.1 COMPOSIES DE ESTRUTURA COMUM (POLITICAS, NORMAS E PROCEDIMENTOS). ....................... 12 A.2.1.1 COMPOSIES ESPECFICAS (DESCRIO DE POLITICAS). ........................................................ 13 A.2.1.2 COMPOSIES ESPECIFICAS (DESCRIO DE NORMAS). .......................................................... 13 A.2.1.3 COMPOSIES ESPECIFICAS (DESCRIO DE PROCEDIMENTOS). .............................................. 14 A.3 CONTROLES DA DOCUMENTAO. ................................................................................. 16 A.3.1 LISTA DE DOCUMENTOS E CONTROLE DE REVISO. .................................................................... 16 A.3.2 VISES DE HIERARQUIA ENTRE OS DOCUMENTOS (MAPA DE PROCESSOS). .................................... 16 A.3.2.1 MAPA GERAL DE PROCESSOS COMPLIANCE NORMA ISO-IEC-27002 GERENCIAMENTO DE SEGURANA DA INFORMAO ........................................................................................................... 17 A.3.2.2 MAPA GERAL DE PROCESSOS COMPLIANCE COBIT GOVERNANA TI E SARBANES OXLEY COMPLIANCE .................................................................................................................................. 18 A.3.2.3 ABORDAGEM APLICADA GOVERNANA TI E SARBANES OXLEY COMPLIANCE AGHATHA FRAMEWORK. .............................................................................................................................. 18 B - COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGCIO .................................... 23 PARTE 1 INTRODUO, CONCEITOS E MODELOS. ............................................................. 23
Aghatha Maxi Consulting www.aghatha.com.br / www.aghatha.com / http://aghatha.wordpress.com/ Autor: Eurico Haan de Oliveira Maio/2011 - Todos os Direitos Reservados, O contedo deste material protegido por Leis de Direito Autoral e Propriedade Intelectual. Seu contedo pode autorizado para fins internos e no comerciais e/ou acadmicos, quando republicado, dever manter a sua Total Integridade e ainda dever ser mantido todas as observaes relativas as ressalvas de propriedades das marcas, nomes e copyrights do autor e dos terceiros citados.

1 - ABERTURA E OBJETIVOS .................................................................................................. 23 2 INTRODUO AO ESTUDO DE PROCESSOS........................................................................... 24 1.1 COMPONENTES BSICOS DOS PROCESSOS .................................................................................. 24 1.2 CONTROLE DE QUALIDADE ENTRE OS COMPONENTES DO PROCESSO ................................................ 24 1.3 CONTROLE DE QUALIDADE ENTRE PROCESSOS ............................................................................. 24 3 PADRO DE SIMBOLOGIA ................................................................................................ 25 4 O MODELO DE ESTRUTURA DO FLUXOGRAMA DO PROCESSO. ............................................. 26 PARTE 2 LEVANTAMENTO, ANALISE E DESENHO FLUXOGRAMA. ...................................... 29 1 ABERTURA E OBJETIVOS ................................................................................................. 29 2 - TERMOS E NOMENCLATURAS UTILIZADOS: ........................................................................ 29 3 - PREPARAO PARA A REALIZAO DO LEVANTAMENTO DE INFORMAES DO PROCESSO DE NEGCIO ............................................................................................................................ 30 3.1 ENTENDIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 30 3.2 ENTENDIMENTO DO MODELO DE INTEGRAO DO NEGCIO .......................................................... 30 3.3 IDENTIFICAO DO RESPONSVEL PELO PROCESSO........................................................................ 31 4 - TCNICAS DE EXECUO DO LEVANTAMENTO DAS INFORMAES DO PROCESSO DE NEGCIO... 32 4.1 MTODO 5W2H...................................................................................................................... 32 4.2 INFORMAES ADICIONAIS AO MTODO 5W2H ........................................................................... 35 4.3 PREPARAO DO CHECK LIST PARA LEVANTAMENTO DOS DADOS. ................................................ 36 5 EXECUO DAS ENTREVISTAS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAES DOS PROCESSOS ............ 36 6 - DESENHO DO FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE NEGCIO ...................................................... 37 6.1 EXEMPLO DE RESULTADO OBTIDO NO LEVANTAMENTO DO PROCESSO. ............................................ 38 6.2 REPRESENTAO GRFICA DO PROCESSO (FLUXOGRAMA) ............................................................ 39 PARTE 3 ANALISE DE CAPACIDADE E CUSTOS EM PROCESSOS. ......................................... 40 1 ABERTURA E OBJETIVOS ................................................................................................. 40 2 TERMOS E NOMENCLATURAS UTILIZADOS:........................................................................ 40 3 MTODO 5W2H - (INCLUINDO AS PERGUNTAS E INFORMAES ADICIONAIS) ....................... 41 4 PREENCHIMENTO DOS CAMPOS ADICIONAIS NO CHECK LIST MODIFICADO PARA LEVANTAMENTO DOS DADOS................................................................................................. 43 5 - ANALISES DOS CLCULOS EFETUADOS COM AS INFORMAES ADICIONAIS ............................ 43 5.1 ANALISE QUANTITATIVA DE TEMPOS DO PROCESSO ...................................................................... 43 5.2 ANALISE QUANTITATIVA DE CUSTOS DO PROCESSO ....................................................................... 44 5.3 GRFICOS PARA ANALISES AUXILIARES DO PROCESSO .................................................................... 45 PARTE 4 DOWNLOAD DESTE ARTIGO E DE OUTROS RELACIONADOS E AGRADECIMENTOS 48 4.1 - DOWNLOAD DO CONTEDO DESTE ARTIGO EM FORMATO PDF: ........................................ 48 4.2 - AGRADECIMENTOS E CONVITES: .................................................................................... 48
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PARTE 5 DECLARAO E PRESERVAO DE DIREITOS AUTORAIS: ..................................... 49 5.1 - DECLARAO E PRESERVAO DE DIREITOS: .................................................................. 49

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APRESENTAO - QUEM SOMOS?

AGHATHA MAXI CONSULTING


Empresa especializada em prover Solues e Servios de Segurana da Informao, Governana de TI e Monitoramento de Disponibilidade, Performance e Segurana Digital. Somos distribuidores exclusivos em todo o Brasil das Solues integradas e convergentes da ACCELOPS Inc., (ACCELOPS SIEM e ACCELOPS PAM) destinadas ao monitoramento integrado e em tempo real de disponibilidade, performance, segurana e Compliance dos ativos instalados no Data Center, SOC Security Operation Center e NOC Network Operation Center. Produzimos, Mantemos, Distribumos e Provemos Consultoria e Suporte Tcnico para ROADMAPS e FRAMEWORKS com modelos de processos e controles destinados ao Compliance de TI em diversos padres e melhores prticas existentes no mercado (Segurana da Informao, Gerenciamento de Servios de TI, Gerenciamento de Projetos e Governana de TI, Compliance Sarbanes-Oxley, e Modelos Operacionais para Provedores de Servios Gerenciados MSS/MSSP). O AGHATHA Framework constitudo por modelos de processos com nfase operacional nos processos e controles (O Que Fazer e Como fazer?), possibilitam a adoo e aplicao das melhores prticas de forma gil e econmica, e ainda, possibilitam a integrao das diversas disciplinas que compem as diversas camadas de Gesto de TI com base em processos e mtricas de controle. www.aghatha.com.br

AGHATHA.COM E-commerce
A AGHATHA.COM a primeira Webstore dedicada exclusivamente ao licenciamento de uso eletrnico de FRAMEWORKS para o apoio a projetos de Compliance em diversos padres e melhores prticas aplicveis a TI. Os modelos de processos e controles AGHATHA Framework viabilizam o atendimento das seguintes recomendaes, requisitos e melhores prticas: Compliance Lei SARBANES-OXLEY, Governana de TI - COBIT, ISO-38.500,

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Gesto Riscos de TI - ISO-IEC-27.005, COSO, Gesto Servios de TI - ITIL-v3, ISO-IEC-20.000:1 Gesto Segurana Informao - ISO-IEC-27.001, ISO-IEC-27.002, ISO-IEC-27.003, Gesto Portflio, Programas e Projetos - ISO-IEC-10.006, PMBOK, OPM3. Entre outros.

A Webstore AGHATHA.COM possibilita o licenciamento de diversos Frameworks contendo modelos prontos para serem utilizados ou ainda, que podem ser facilmente customizados de acordo com as necessidades especficas de cada empresa pela prpria equipe do cliente. Cada Framework AGHATHA possui um conjunto de Polticas, Normas e Procedimentos e Controles necessrios para adoo de uma melhor prtica ou padro tcnico especfico. possvel obter acesso biblioteca diretamente na loja virtual e em seguida o prprio cliente poder efetuar o Download da biblioteca completa contendo os modelos de documentos, fluxos, procedimentos passo-a-passo, Controles e Mtodos de controle necessrios para a adoo de cada padro desejado, A Webstore AGHATHA.COM disponibiliza ainda, a opo de contratao de servios Tcnicos adicionais para: Customizao de Templates com as marcas e nomes do Cliente Projetos de Implantao Frameworks e preparao ambiente do Cliente para Certificao Servios de Atendimento e Suporte Tcnico Treinamento e sensibilizao das equipes uso dos AGHATHA Frameworks, Servios de Manuteno e Reviso Continuada de Documentos de Compliance, Servios de Consultoria para a Cogesto de padres de Compliance, Servios de Fabrica de Processos e Documentos vinculados a Padres Tcnicos, E ainda, Possibilidade de contratar Servios de Upgrade de verso nos padres de Compliance licenciados. o No momento que as verses padres atuais forem reeditadas pelos seus respectivos publicadores, a AGHATHA responsvel pela atualizao, ajustes e complementos necessrios no Framework Licenciado e disponibilizando as atualizaes para uso do cliente.

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LOCALIZAO ONDE ESTAMOS ?

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CONTEDO
A - COMO FORMATAR, ORGANIZAR, ESTRUTURAR DOCUMENTAO DE PROCESSOS (POLITICAS, NORMAS E PROCEDIMENTOS).
(Conhea abordagem estruturada de Organizao geral de processos tcnicos, hierarquia de documentos, exemplos de aplicao, e viso geral de frameworks de Compliance em TI)

http://aghatha.wordpress.com/2011/06/18/como_formatar_e_organizar_a _documentacao_de_processos_ti/

B - COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGCIO

1 Parte Introduo, Conceitos e Modelos (Entenda os princpios bsicos dos Processos, Relao entre Processos, Controle de Qualidade, e Notao Bsica de Fluxogramas.)

http://aghatha.wordpress.com/2011/07/03/como-desenhar-fluxogramasde-processos-de-negocio-1-parte-introducao-conceitos-e-modelos/

2 Parte Instrues Passo-a-Passo para Desenhar um Fluxo. (Saiba como Preparar Entrevista, Levantamento dados e desenhar os Fluxogramas) http://aghatha.wordpress.com/2011/07/10/como-desenhar-fluxogramas-deprocessos-de-negocio-2-parte-levantamento-analise-e-desenho-do-fluxograma/

3 Parte Levantamento, Analise de Capacidade e Carga de Processos (Saiba como Calcular Esforo, Tempo e Custos) http://aghatha.wordpress.com/2011/07/16/como-desenhar-fluxogramas-deprocessos-de-negocio-3-parte-analise-capacidade-carga-processos/

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B- COMO FORMATAR E ORGANIZAR A DOCUMENTAO DE PROCESSOS DE MELHORES PRTICAS EM TI

Junho / 2011

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A- COMO FORMATAR E ORGANIZAR A DOCUMENTAO DE PROCESSOS DE MELHORES PRTICAS EM TI

A - COMO FORMATAR E ORGANIZAR A DOCUMENTAO DE PROCESSOS DE BOAS PRTICAS EM TI ISO-27.002 / ISO-20.000 / COBIT / ITIL-V3.
Aps a deciso em adotar algum padro ou recomendaes tais como (ISO/IEC-27.002, ISO/IEC-20.000, ITIL, COBIT, COSO e tantos outros existentes, surge a pergunta: COMO COLOCAR EM PRTICA AS AES NECESSRIAS?, Depois de alguns anos chegamos a um modelo que bastante efetivo em termos de contedo e praticidade para formalizao de processos e controles. Embora existam normas especificas de qualidade que contemplam recomendaes e prticas neste sentido, h necessidade de fazermos algumas adaptaes para implantar boas prticas relacionadas Tecnologia da Informao, veremos isto a seguir. O nosso leitor poder adotar ou no estas sugestes, mas vamos procurar explanar o que elas representam e porque so recomendadas.

A.1 A Estrutura Hierrquica da Documentao.


Primeiramente necessrio definir a estrutura a ser seguida na organizao dos documentos, lembrando que necessrio contemplar nesta estrutura todos os escales hierrquicos existentes na organizao e lhes referenciando a cada um os tipos de documentos sob sua responsabilidade organizacional ou institucional. Vejamos um exemplo na figura a seguir:

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Politicas: Estabelecer o nvel estratgico a ser cumprido na adoo das melhores prticas. atribuda pelo nvel diretivo das organizaes e estabelece as diretrizes gerais a serem observadas por todos. Normas: Estabelecer o nvel ttico e estabelece as regras a que as reas operacionais devero observar para o cumprimento das diretrizes ditadas pelas polticas. atribuda aos gerentes e gestores das reas envolvidas em cada prtica ou modelo que ser adotado. Procedimentos: Estabelecer o nvel operacional e estabelece o como ser feito!, descrevendo passo a passo as atividades, responsveis, evidncias a serem produzidas, e ainda em um segundo momento, podero ser adotadas mtricas que possibilitem a medida de eficincia e de nvel de servio obtido pelo processo. Controles e Mtricas: Estabelece o Entregvel ou Evidencia fsica da execuo do Processo, ou seja, o processo de fato foi executado, quando ao final de seu ciclo, o usurio tenha produzido o controle ou a evidencia nele institudo. Pode-se ainda vincular mtricas ou indicadores de controle para medir a efetividade do procedimento, e dependendo do resultado ser favorvel ou no, identificar a necessidade de melhorias ou ajustes no processo at que o ndice desejado seja atingido. (Assim se estabelece o ciclo de melhoria contnua dos processos).

A.2 A Estrutura Fsica dos Documentos


Uma vez estabelecido estrutura hierrquica da documentao, e o seu endereamento nas escalas de comando da companhia, passamos a estabelecer o contedo fsico de cada tipo de documento, cada um estabelecendo o contedo a ele determinado na estrutura hierrquica da documentao (Item 1). Na figura abaixo, exemplificamos um modelo de documento muito fcil de ser entendido e ao mesmo tempo bastante completo em termos de contedo e formato de apresentao.

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A.2.1 Composies de Estrutura Comum (Politicas, Normas e Procedimentos). Tipo de Documento: recomendado que o documento possua uma indicao claramente visvel que identifique ao leitor o tipo de documento (ex. Politica, Norma, Procedimento, Controle, Instruo Tcnica, entre outros). Cabealho / Identificao: Deve haver um quadro incluindo as informaes relacionadas identificao do documento, tais como Ttulo/Descrio do Documento, Identificao, Verso, Data emisso, data de Inicio Vigncia, Data de fim da vigncia, e data prevista para a sua prxima reviso, responsveis, classificao de sigilo, reas responsveis. Objetivo do Documento: Descrever de forma clara o objetivo do documento, ou o proposito desejado do documento.
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Abrangncia/Aplicao: Descrever ao leitor qual a abrangncia de uso do documento, se um documento de uso corporativo, aplicvel a apenas uma Unidade, departamento ou a um grupo de pessoas. A informao deve ser clara ao leitor quando ele puder ser identificado no grupo de pessoas que deve ou no cumprir o que est estabelecido no documento. Terminologia: Identificar os termos tcnicos no usuais e o seu significado atravs de uma descrio clara e preferencialmente no tcnica, e que possa ser entendido por pessoas leigas em relao ao termo tcnico, siglas ou palavras em outros idiomas.

A.2.1.1 Composies Especficas (Descrio de Politicas).


Descrio das Diretrizes: Identificar o contedo detalhado das Diretrizes forma mais clara possvel. Sugerimos adotar o formato de uma tabela, contendo em cada coluna as informaes requeridas em cada Diretriz, sendo no mnimo: Numero sequencial, descrio ou enunciado das Diretrizes a serem seguidas e um campo para Observaes e informaes complementares. Ex: Descrio das Diretrizes de Uma Politica:

Seq
1

Diretrizes
As entradas e Sadas de Colaboradores nas dependncias da organizao devero ser controladas atravs de identificao funcional padro.

Observaes
So considerados colaboradores, todos os nveis hierrquicos da Organizao, incluindo Diretores, Gerentes, Supervisores, colaboradores e estagirios.

A.2.1.2 Composies Especificas (Descrio de Normas).


Descrio das Normas: Identificar o contedo detalhado das normas a serem seguidas para a aplicao das Diretrizes, estabelecendo regras na forma mais detalhada e clara possvel. Sugerimos adotar o formato de uma tabela, contendo em cada coluna as informaes requeridas em cada Regra, sendo no mnimo: Numero sequencial, descrio ou enunciado das Regras a serem seguidas e Observaes. Ex: Descrio das Regras de uma Norma:
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Seq 1

Regras Todos os colaboradores da organizao sero identificados atravs de identidades funcionais, seguindo o modelo padro da companhia. As identidades funcionais devem ser providenciadas pela rea de RH e entregues no primeiro dia de trabalho. Os colaboradores que ainda no possuem a identidade funcional devero receber a sua identificao at 30 dias da data de inicio de vigncia desta norma. Os colaboradores devero apresentar as suas identidades funcionais na portaria nas ocasies de movimentao de entrada e sadas das dependncias da organizao. Nos casos de perdas e extravio o colaborador deve reportar formalmente o fato a rea de RH, para que seja providenciada a emisso de nova identidade funcional.

Observaes So considerados colaboradores, todos os nveis hierrquicos da Organizao, incluindo Diretores, Gerentes, Supervisores, colaboradores e estagirios.

O procedimento de entrada e sada identificadas entrar em vigora 30 dias aps a data de inicio de vigncia desta norma

A.2.1.3 Composies Especificas (Descrio de Procedimentos).


Descrio do Processo: Identificar o contedo detalhado do Procedimento na forma mais detalhada e clara possvel. Sugerimos adotar o formato de uma tabela, contendo em cada coluna as informaes requeridas em cada atividade, sendo no mnimo: Numero sequencial, descrio da Atividade e Observaes, podendo-se ainda incluir campos adicionais e facultativos, tais como, a Identificao do Responsvel (Quem?) as situao ou condio de execuo da atividade (Quando?). Quanto mais informaes, mais completo ser o contedo do processo e mais demorado e complexo ser a sua confeco, isto posto, sugerimos iniciar com modelos mais simplificados e complementando campos adicionais na medida em que se fizerem necessrios. Ex: Descrio das Atividades de um Procedimento (Procedimento de Entrada e Sada na Portaria de Pedestres):
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Seq 1

Descrio Atividade Verificar a identificao do colaborador na ocasio de entrada do colaborador.

Observaes Modelo Identificao MOD-001 Identidade Funcional N.A.

Quem? Vigilante

Quando? No momento de entrada e sada dos colaboradores na empresa N.A.

A identidade funcional do colaborador valida? Caso Positivo: Liberar o acesso ao colaborador Caso Negativo: Encaminhar o colaborador ao RH, para que seja providenciada emisso de nova identidade funcional / Identidade provisria.

Vigilante

N.A.

Vigilante

N.A.

N.A.

Vigilante

N.A.

A.2.1.3 Composies Comuns (Campos de Controle dos Documentos).


No Item 2.1 e seus subitens tratamos as partes especficas de cada documento, informando as variaes de contedo dependendo de cada tipo de documento (Politica, Norma ou Procedimento). Logo aps esta seo, o documento pode ser padronizado com relao s questes de controle e referencias. Sugerimos incluir aps a parte especifica os seguintes itens para o controle. Documentos Referenciados /Anexos: Identificar ao leitor a relao de documentos relacionados, por Exemplo, identificar em uma poltica quais normas est a ela subordinada, identificar em uma norma quais procedimentos a ela esto subordinados, e etc.. Este tipo de informao d ao leitor informaes de referencia entre os documentos, uma vez que a Politica gerou uma determinada norma, e esta gera uma determinada relao de procedimentos, desdobrando uma Diretriz em Regras e esta em um ou mais procedimentos. Pode-se ainda desenhar graficamente os processos atravs de fluxos das atividades demonstrando as atividades passo-a-passo e facilitando em muito o entendimento do processo. (Politicas e Normas no possuem Fluxogramas), mas podem conter desenhos esquemticos que facilitem o entendimento dos objetivos das mesmas.
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Classificao da Informao: Nos casos onde as organizaes possuem politicas de segurana da informao importante identificar nos documentos a sua classificao de segurana (Documento de Uso Interno, Documento Confidencial, Documento Restrito a um determinado Grupo de Pessoas). Controle de Aprovao / Reviso: Tabela contendo a identificao dos responsveis pela aprovao e reviso do documento, local para assinatura e data dos responsveis, e identificao de contato. Anexos: Convm incluir toda e qualquer informao adicional, modelos e templates necessrios para a execuo ou entendimento como anexo ao final do documento. Recomendamos enumerar os anexos e referencia-los no corpo do documento para facilitar a navegao e leitura.

A.3 Controles da Documentao.


A.3.1 Lista de Documentos e Controle de Reviso. Na medida em que os documentos sejam confeccionados recomendado que sejam apontados em um controle destinado a relacionar os documentos vigentes, em reviso, revogados, e a identificao do documento ,Numero de sua verso, Identificao de seus responsveis, data de inicio de vigncia, data de fim da vigncia e data prevista para a sua prxima reviso, resumo de revises realizadas identificando o que mudou entre uma verso e outra. Regularmente recomendamos a verificao deste controle, com a finalidade de promover as revises peridicas de contedo e de aplicao de melhorias nos processos, sendo que pelo menos 30 dias antes da data de vencimento da data prevista para a reviso, o responsvel pela documentao deve enviar uma notificao de reviso ao responsvel para que o documento seja revisado at a data do seu aniversrio. As boas prticas determinam que a documentao deva ser revisada pelo menos uma vez a cada ano, e no incomum encontrar documentos com mais de 10 anos de vigncia e com 30 ou 40 revises, ou seja, um processo uma entidade com vida prpria e est em constante evoluo. No existe processo perfeito e ele sempre poder ser melhorado, simplificado, apoiado por aplicaes automatizadas, e assim por diante. A.3.2 Vises de Hierarquia entre os documentos (Mapa de Processos). Com o acumulo de prticas a serem adotadas e a quantidade de documentos que se fazem necessrios confeccionar para atender as boas prticas, h alguns anos atrs montamos uma viso hierrquica dos documentos, isto facilita em muito o controle e viso holstica dos processos (A mesma viso da Pirmide demonstrada no item 1, com um organograma dos documentos demonstrando as suas dependncias e relaes mutuas).
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A seguir ilustraremos um modelo, para quem estiver interessado em seguir.

A.3.2.1 Mapa Geral de Processos Compliance Norma ISO-IEC-27002 Gerenciamento de Segurana da Informao

Modelo acima representa o Mapa Geral de Politicas, Normas e Procedimentos requeridos para a Implantao de Politica de Segurana da Informao, conforme as recomendaes da Norma ISO-27.002.

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Veja mais informaes em: http://aghatha.wordpress.com/2011/05/22/compliance-deprocessos-norma-isoiec-27-002-gerenciamento-de-seguranca-informacao/ - SUGESTO DE ESTRATGIA ADOO DAS RECOMENDAES DA NORMA ISO-27.002 SEGURANA DA INFORMAO

A.3.2.2 Mapa Geral de Processos Compliance COBIT Governana TI e Sarbanes Oxley Compliance

Modelo acima representa o Mapa Geral de Politicas, Normas e Procedimentos requeridos para a Implantao da Governana de TI e Sarbanes Oxley Compliance, conforme as recomendaes do COBIT, PCAOB e Norma de Segurana e Modelos de Gerenciamento de Servios ITIL-V3.

A.3.2.3 Abordagem Aplicada Governana TI e Sarbanes Oxley Compliance AGHATHA Framework.

a) Estrutura e Origem dos Modelos Padres e Melhores Prticas em TI

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b) Desdobramento Nvel 1 Modelo Macro Processos

c) Desdobramento Nvel 2 Regras Gerais de Aplicao dos Processos Tcnicos.

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d) Desdobramento Nvel 3 e 4 Passo-A-Passo para Aplicao dos Padres e Melhores Prticas de Compliance (nfase no COMO FAZER?).

e) Modelo Integrao Processos de Negcio x Processos de TI.

- Viso Geral Processos TI.

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- Viso Geral Integrao Processos TI e Processos de Negcio

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B- COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGCIO (Srie Completa)


(Partes: 1, 2, 3)

Junho/Julho 2011

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COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGCIO Parte 1 Introduo, Conceitos e Modelos.

B - COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGCIO Parte 1 Introduo, Conceitos e Modelos. 1 - Abertura e Objetivos
Muitas vezes nos deparamos com a dificuldade que os responsveis pelos processos nas organizaes tm ao demonstra-los graficamente. Com o objetivo de auxiliar os colegas nesta atividade vamos descrever neste artigo um mtodo simples, mas que ao mesmo tempo bastante til e prtico. Vamos utilizar na confeco deste artigo, fluxos e grficos desenhados com o uso do VISIO da Microsoft, no entanto o leitor poder fazer uso de qualquer outra ferramenta disponvel no mercado, inclusive ferramentas livres. O nosso objetivo aqui no avaliar esta ou aquela ferramenta, ou determinar se uma ferramenta melhor que a outra, ou ainda a possibilidade de utilizao de outros modelos e formatos para a documentao de processos. O nosso objetivo descrever um mtodo que o leitor possa aprender facilmente e aplicar na documentao de seus processos. Artigo Individual, disponvel para Leitura em: http://aghatha.wordpress.com/2011/07/03/como-desenhar-fluxogramas-de-processosde-negocio-1-parte-introducao-conceitos-e-modelos/

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2 Introduo ao estudo de processos


Antes de abordar a tcnica a ser utilizada no desenho propriamente dito dos processos necessrio que o nosso leitor tenha o entendimento dos princpios bsicos dos processos, para isto vamos abordar os tpicos principais e neste sentido nivelar os conhecimentos. 1.1 Componentes Bsicos dos Processos Por definio, um Processo deve possuir um conjunto de componentes bsicos para ser considerado um processo, so eles: Componente de entrada, com base neste componente realizado as atividades de processamento, e como resultado dever produzir uma sada qualquer.

1.2 Controle de qualidade entre os Componentes do Processo Como qualquer atividade destinada a produzir algo, o processo requer a realizao de atividades de controle para assegurar a sua qualidade e que dever ser aplicada em cada um dos seus componentes (Entrada-Processamento-Sada). Agindo desta forma estaremos evitando comunicao de eventuais erros ou falhas entre os elementos que compem o processo, dentro do universo compreendido pelo prprio processo. Traduzindo isto de uma forma mais clara:

1.3 Controle de qualidade entre Processos No entanto, um processo no um elemento absoluto e restrito a si prprio, possivelmente em algum momento depender de outros processos para ser alimentado e possivelmente, aps a execuo de seu prprio processamento, passar a alimentar outro processo atravs do seu produto e assim sucessivamente. Diante disto, uma boa prtica considerar aes de controle de qualidade tambm entre processos, e com isto garantir a qualidade e a integrao entre os mesmos, ou seja,
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importante assegurar que o produto gerado por um processo fornecedor seja validado por ele mesmo antes de ser comunicado ao seu Processo Cliente. Traduzindo isto de uma forma mais clara:

Em tese, quando agimos desta forma, o Processo Executor no teria necessidade de validar os seus insumos no momento de proceder o recebimento de sua entrada, uma vez que isto deveria ter ocorrido previamente no Processo fornecedor, pouco antes do mesmo proceder a liberao de sada. No entanto, se verificarmos a qualidade apenas uma nica vez, estamos sujeitos possibilidade de ocorrncia de alguma falha na sada do Processo fornecedor e nem sempre a Qualidade declarada na sada de um processo, atender plenamente os requisitos de qualidade necessrios para atender a entrada no processo seguinte. Exemplo Prtico: Experimente executar o ciclo de vida de um projeto de desenvolvimento de sistemas, onde cada etapa do ciclo pode ser comparada a um processo. Quando no realizamos estas verificaes de entrada e sada em cada uma das etapas do processo de produo do sistema, o grau de variao do produto resultante ser um fatorial das taxas de erro ocorridas em cada etapa, (O Resultado ser medido pela multiplicao das taxas de erro existentes em cada etapa, pelas taxas de erro das etapas seguintes, e assim sucessivamente), esta a explicao matemtica de possveis distanciamentos entre o requisito original do negcio e o resultado do produto do projeto, note que antes de mais nada uma Metodologia um Processo e pode-se utilizar este conceito na formulao do controle de qualidade na formatao de etapas ou fases de uma MDS. Traduzindo isto de uma forma mais clara:

Uma vez entendido estes componentes e os critrios bsicos de reviso de qualidade e integrao entre os componentes de um processo e entre processos fornecedores e processos clientes, retornaremos ao nosso objetivo inicial, que demonstrar graficamente os processos de negcio atravs de fluxogramas.

3 Padro de Simbologia
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Existem diversos padres de smbolos possveis para desenhar fluxogramas de processos, e inclusive padres destinados a especificaes e desenho tcnico de software, modelos de dados e tantos outros. Vamos adotar aqui um modelo bastante simples e composto por um nmero reduzido de smbolos, mas que so suficientes para demonstrar um processo de negcio atravs de um fluxograma. So eles:

4 O Modelo de Estrutura do Fluxograma do Processo.


Existem diversos formas possveis de estruturar um fluxograma de processo, a mais indicada para mapear processo a denominada (CROSS-FUNCTIONAL), o que poderia ser traduzido mais ou menos como fluxograma cruzado entre funes. Neste formato, o fluxograma possibilita a incluso de informaes adicionais, alm da sequencia de atividades proporcionada pelo encadeamento dos smbolos, e possvel segmentar o desenho do processo em setores/clulas como se fossem uma matriz, sendo inseridos nas linhas os Atores ou funes responsveis pela execuo das Atividades e nas Colunas as etapas existentes em um determinado processo. Veja como ficaria o desenho de um processo seguindo a estrutura Cross-Functional na viso Horizontal:

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O mesmo Processo, seguindo a viso Cross-Functional na viso Vertical:

E ainda, o mesmo processo utilizando-se a forma Livre normalmente utilizada. Note que as informaes adicionais presentes nas duas opes anteriores fazem de fato a diferena no entendimento do processo.

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No prximo Artigo (Parte 2), trataremos as tcnicas a serem utilizadas durante as Entrevistas para levantamento de informaes dos processos a serem desenhados e alguns exemplos de como devemos organizar e preparar o contedo das informaes obtidas no levantado para facilitar a confeco do respectivo fluxograma. Prximo Artigo: COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGCIO Parte 2 Levantamento, Analise e Desenho do Processo de Negcio.
Em artigo anterior, descrevemos como formatar, organizar e estruturar a documentao de processos, contendo ainda o modelo de template destinado a descrio passo-a-passo dos processos disponvel para download, vamos utilizar este modelo no prximo artigo para descrever um processo e em seguida utilizar o mesmo para produzir o fluxograma:
Veja o contedo em: http://aghatha.wordpress.com/2011/06/18/como_formatar_e_organizar_a_documentacao_de_proce ssos_ti/

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COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGCIO Parte 2 Levantamento, Analise e Desenho Fluxograma.

Parte 2 Levantamento, Analise e Desenho Fluxograma. 1 Abertura e Objetivos


Em continuao primeira parte do artigo "Como desenhar fluxogramas de processos de Negcio", trataremos neste artigo algumas tcnicas que podem ser utilizadas para a realizao de levantamento de informaes de processos de negcio, analise das informaes coletadas e finalmente o desenho do processo de negcio. Artigo Individual, disponvel para Leitura em : http://aghatha.wordpress.com/2011/07/10/como-desenhar-fluxogramas-de-processosde-negocio-2-parte-levantamento-analise-e-desenho-do-fluxograma/ Diante disto, vamos direto ao assunto:

2 - Termos e Nomenclaturas Utilizados:


Analista: Pessoa Responsvel pelo levantamento, a analise e confeco do fluxograma de processo. Usurio: Pessoa responsvel pela transmisso do conhecimento do processo a ser analisado e representado graficamente. Organizao: No contexto deste artigo o Domnio onde os processos de negcio se desenvolvem Mesmo que Empresa, Filial ou subsidiria. Unidade de Negcio: No contexto deste artigo, o local onde um ou mais processos se desenvolvem Mesmo que Gerencias (Financeiro, Comercial, Controladoria, etc.).

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rea de Negcio: No contexto deste artigo o local responsvel pela execuo de um ou mais processos Mesmo que Departamentos (Contas a Pagar, Contas a Receber, Pedidos, Faturamento, Patrimnio, Contabilidade, etc..).

3 - Preparao para a Realizao do Levantamento de informaes do Processo de Negcio


Recomendamos ao Analista a execuo de algumas atividades preliminares que lhe podero ser muito teis durante a realizao do levantamento e entendimento do processo a ser avaliado, so elas: 3.1 Entendimento da Estrutura Organizacional Realizar o entendimento da estrutura organizacional onde o processo est inserido proporcionar ao Analista a localizao do processo a ser avaliado dentro do contexto da Organizao, alm da identificao dos cargos/funes e a cadeia hierrquica existente na organizao e que possa ter algum vinculo ou relacionamento com o processo a ser avaliado. E, ainda no momento em que o processo for entendido e posteriormente desenhado, podese utilizar o Organograma para referenciar corretamente as denominaes de cargos e funes existentes, identificar os responsveis pelas autorizaes e ainda identificar as relaes processuais existentes entre as Unidades de Negcio, se estas esto ou no subordinadas ao mesmo gestor; Ex:

3.2 Entendimento do Modelo de Integrao do Negcio importante o Analista conhecer o modelo de integrao entre os processos de negcio existente na organizao, ou seja, possuir uma viso de alto nvel dos principais eventos de integrao existentes e onde eles ocorrem no contexto de sua estrutura organizacional.

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Esta viso auxiliar o Analista no entendimento das integraes entre as Unidades de negcio, suas respectivas reas de Negcio e consequentemente entre os Processos que as mesmas executam. Ex: Se entendermos que uma Unidade de Negcio (Financeiro) representa um grupo de processo que so executados pelas suas reas de Negcio a ela subordinadas (Contas a Pagar, Contas a Receber, Caixa e Bancos, etc...) e que ainda, h pontos de integrao e relacionamento entre estes processos (Entrada-Processamento-Sada), conseguimos ter uma viso de alto nvel dos processos que so executados na Unidade de negcio (Financeiro) e como eles se relacionam entre si. Expandindo esta mesma viso, verificando as integraes existentes entre o Financeiro e as demais unidades de negcio da Organizao, poder entender como a organizao funciona e como as suas reas de negcio interagem e se integram entre si (Modelo Funcional do Negcio).

Ex: O pr-conhecimento deste nvel macro de integraes e relacionamentos existentes entre os processos, certamente ir dirimir muitas questes e dvidas no momento do levantamento e entendimento das informaes de cada processo individualmente, com base no modelo de integrao e na viso de grupo entre os processos. 3.3 Identificao do Responsvel pelo Processo uma tarefa importante identificar quem ser o responsvel pela transmisso das informaes relativas a cada processo individualmente, pois o mesmo deve conhecer em detalhes todas as atividades, controles e todos os demais itens que dever compor a documentao do processo. Quanto maior for o nvel de conhecimento do Responsvel pelo Processo, maior ser a riqueza de detalhes contida na documentao a ser gerada para o mesmo. natural que o Responsvel pelo processo seja um componente de sua estrutura organizacional, em Tese no se deve utilizar recursos de reas diferentes para documentar processos de outra rea. Necessariamente o responsvel deve pertencer e estar inserido
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no grupo de pessoas que executam de fato as atividades. Agindo de forma diferente o Analista estar inferindo os eventos do processo e no levantando de fato os eventos que ali ocorrem e, certamente no conseguir identificar todas as integraes e relacionamentos existentes (Corre-se o risco de que algum processo possa ficar sem uma de suas entradas ou uma de suas sadas poder no ser comunicado adequadamente a todos os seus processos clientes) Esta a origem da maioria das falhas de Integrao e de comunicao entre os processos de negcio.

4 - Tcnicas de Execuo do Levantamento das informaes do Processo de Negcio


Para o leitor/Analista iniciante em atividades de levantamento de informaes sobre processos, recomendamos o uso de uma tcnica muito simples, mas que pode auxiliar na realizao da entrevista, possibilitando o mapeamento adequado das informaes sobre o processo de negcio, e ainda, poder ser muito til durante a etapa de analise do processo e posterior documentao e desenho do fluxograma do processo. 4.1 Mtodo 5w2h

Abaixo descrevemos o que cada campo significa, para o entendimento do contedo a ser includo em cada Questo/item:

O que?

Esta questo determina as aes ou atividades que so executadas pelo usurio durante toda a extenso do processo, podem ser aes de Processamento, Decises a serem tomadas, autorizaes a serem solicitadas e executadas, enfim atravs desta descrio tomamos conhecimento do que de fato efetuado durante o processo. Recomenda-se desdobrar as aes descritas pelo usurio em um verbo, ou seja, em uma ao executada. comum ao descrever uma ao, considerar mais de um verbo ou mais de uma atividade contidas em uma nica ao.
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Ex: Receber um documento e conferir o seu contedo. O mais recomendado dividir esta atividade composta em duas atividades simples, pois isto facilitar a analise de lgica posterior no fluxograma ou ainda no devemos utilizar mais de um verbo em cada ao. No caso do exemplo foram descritos dois: receber e conferir indicando que so duas aes e no apenas uma.

Quem?

Esta questo determina ou identifica que deve ser o agente executor de uma ao ou atividade, da mesma forma que na questo anterior uma atividade no pode ser executada por duas pessoas ao mesmo tempo, o mesmo ocorre com o executor, caso isto venha a ocorrer, possvel que estejamos considerando duas atividades sendo executada simultaneamente por duas pessoas e de acordo com as definies bsicas de processo (Entrada-Processamento-Sada) isto no pode ocorrer. Se por algum motivo esta hiptese venha de fato a ocorrer, dever ser desdobrada e documentada em duas aes, cada qual um com o seu executor.

Quando?

Esta questo determina um situao qualquer ou condies necessrias para que a ao ocorra. Nos casos onde o Quando no puder ser identificado pode -se considerar simplesmente que a ao eventual. Alguns erros muito comuns quando se usa este mtodo para o mapeamento e/ou levantamento de processos e considerar o quando como prazo, e na realidade este campo s tem esta funo, quando se usa o mesmo mtodo para estabelecer as atividades de um plano de ao. Em nosso caso, utilizamos o mtodo para levantamento de processos e esta informao passa a ser utilizada para determinar a existncia de alguma condio que possa vir a ser necessrias para disparar a execuo de uma determinada ao. (Quando tal fato ocorrer....). Ex.:
o

Confeccionar o Balano Contbil de uma empresa uma ao que somente pode ser executada aps o fechamento contbil ter sido concludo (Evento de Sada de um processo que possibilita o evento de entrada para outro processo). Mesmo que esta atividade tenha uma data e hora marcada para ocorrer, h uma condio de processo que precisa ser atendida para que ao de confeco do balano possa ser disparada (Condio de entrada), e, no caso em questo, ser iniciada somente aps a concluso do fechamento contbil, tenha sido ele executado ou no dentro do prazo (Para efeito de

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mapeamento e desenho de processo esta informao no tem fundamento). Durante a avaliao do processo, depois de documentado que poder ser avaliada a pontualidade ou no do processo.

Por qu?

Esta questo identifica a razo ou motivo pelo qual a ao deve ser executada. Embora isto possa parecer o obvio, em alguns processos (Principalmente os Tcnicos) muito comum e em alguns casos muito importante identificar a razo ou motivo de execuo de uma determinada ao, pois identifica qual o motivo tcnico ou qual o requisito de uma determinada norma ou regra que deva ser cumprido. Caso a norma ou regra vier a ser alterada, podem-se identificar rapidamente nos processos onde ela ocorre e revisar os processos. Em processos de negcio o motivo ou razo de execuo de uma ao pode estar relacionado necessidade de autorizaes, desmembramento de atividade para garantir regras de segregao de funo, mitigar um determinado risco ou na maioria dos casos esta informao pode ficar sem contedo (No Aplicvel), pois a ao poder ser apenas um componente dentre uma sequencia de passos destinados a atingir um objetivo nico, ou seja, as aes podem ser o meio de atingir o objetivo ou a razo determinado pelo prprio processo. Ex:

Ao atingir 300 Celsios o equipamento dever ser desligado.

O motivo para esta atividade podem os mais variados possveis, tais como: Por qu? : Acima de 300 o equipamento pode ser danificado, pode haver risco de exploso, e assim por diante.

Solicitar autorizao do superior imediato do solicitante.

O motivo ou razo para a ocorrncia desta atividade indica a necessidade de autorizao prvia para que a atividade solicitada seja considerada vlida somente e aps existncia de uma autorizao.

Como?

Esta questo identifica o mtodo ou forma que a ao dever ser executada, podendo indicar ou referenciar uma sequencia inteira de aes ou atividades (Descrio detalhada do Mtodo) atravs de outro documento que demostre o mtodo a ser utilizado com mais detalhes Ex: (Lista de Critrios de aprovao, Lista de Regras de Negcio, Instruo Tcnica contendo instrues passo-a-passo, Manual, etc.).

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Quanto?

Esta questo identifica o montante a ser gasto ou quanto custa execuo da ao. Em tese este valor um resultado de alguma formula destinada a apurao dos valores. Sugerimos levantar os elementos necessrios para calcular o valor ou ainda indicar onde o valor pode ser obtido e mais importante ainda, onde ele poder ser posteriormente atualizado. Infelizmente comum encontrarmos fluxos contendo valores de atividades com mais de 5 anos de idade e totalmente defasados ou desatualizados. 4.2 Informaes Adicionais ao Mtodo 5w2h Agora vamos sugerir algumas outras informaes que podem ser adicionadas e levantadas e com isto complementar a viso oferecida pelo mtodo 5w2h. Vejam algumas possveis: Custo Hora/Recurso? Esta questo identifica os recursos necessrios para execuo de uma determinada ao, Recursos podem ser, por exemplo: (Telefone, Mo de Obra, Mquina ou equipamento, servios de telecomunicaes, correio, entre outros). Com a identificao destas variveis o custo de uma ao poder ser mais bem entendido e calculado e/ou posteriormente atualizado. Artefato? Esta questo identifica quais documentos, evidencias controles ou documentos so emitidos ou confeccionados atravs da ao (Se a ao produz algum entregvel). Com esta informao adicional podemos identificar onde os artefatos so gerados no contexto do processo, oportunizando ainda outras informaes adicionais, como: Tempo de reteno do documento, forma de armazenamento, o que dever ser feito para o descarte, classificaes de segurana das informaes contidas no artefato, e assim por diante. A quantidade de informaes sobre os artefatos podem variar muito, dependendo do objetivo desejado pela documentao do processo em questo. Quantas Vezes? Esta uma informao interessante, quando se pretende avaliar a capacidade ou a carga exercida por um processo, vamos detalhar este assunto em um artigo especfico. No incomum um processo ocorrer um determinado numero de vezes durante uma jornada de trabalho e o tempo disponvel para executa-lo no ser suficiente para a sua completa execuo na mesma jornada. Com base nesta informao e na informao contida na questo seguinte (Quanto Tempo?), consegue-se identificar "gargalos" nos processos de negcio, ou ainda, identificar a quantidade necessria de pessoas para atender um determinado processo e mantendo um nvel aceitvel de servio.
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Ex: So emitidos em mdia 300 pedidos de vendas a cada jornada de trabalho. Quando Tempo? Esta informao identifica a quantidade de tempo mdio para a execuo de uma ao ou atividade. Em combinao com a informao anterior (Quantas Vezes?) pode nos indicar quanto uma atividade consome em termos de capacidade de trabalho (tempo disponvel) da equipe. Ex: Um Pedido de venda consome 5 minutos para ser concludo, multiplicando-se esta informao pela quantidade mdia de pedidos emitidos durante uma jornada de trabalho (Quantas Vezes?), podemos calcular que esta atividade consome (5 min x 300 pedidos = 1.500 minutos / 60 min = 25 horas de trabalho por jornada). Se uma jornada de trabalho possui 9 horas, em tese, so necessrios pelo menos 3 colaboradores alocados na execuo desta atividade, para que no fiquem pedidos pendentes de serem processados de um dia para o outro. E mais ou menos assim que se calcula a quantidade de atendentes de caixa em um banco, supermercados, lojas e etc... 4.3 Preparao do Check List para levantamento dos Dados. Recomendamos preparar uma planilha para documentar o levantamento dos processos, alm de possibilitar o acrscimo posterior de frmulas de calculo para o tratamento dos valores, disponibiliza funcionalidade de filtros de contedo de campos, gerao de vises e grficos que podem ser muito teis nas analises posteriores. Se o Analista utilizar editores de texto os clculos e vises auxiliares demandaro mais esforo para serem executadas. Ex Planilha para Levantamento de Informaes do Processo:

5 Execuo das Entrevistas de Levantamento de Informaes dos Processos


Embora o mtodo em questo seja bastante simples, preciso tomar alguns cuidados, pois em virtude da quantidade de informaes que sero levantadas para cada atividade, corre-se o risco de que a lgica de continuidade do processo seja perdida ou
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quebrada , em funo das interrupes causadas pelas listas de perguntas que devero ser necessrias para o preenchimento de todas as colunas. Para que isto no ocorra, sugerimos levantar as informaes em ciclos completos, iniciando pelo contedo das colunas (O que?, Quem? e Como? Artefato?) executando o levantamento do processo do inicio at o fim e mantendo o foco inicial no mapeamento destas informaes. Aps o trmino deste primeiro ciclo, retorne a primeira atividade e execute as perguntas complementares relativos s demais colunas, Oportunize a cada ciclo realizado no mesmo processo a execuo de possveis revises de contedo do que j foi documentado. No raro ao repassarmos um processo junto com o usurio, que o mesmo venha a lembrar de detalhes que foram esquecidos ou ainda no declarados nos ciclos/rodadas anteriores. As demais colunas, portanto, representam informaes adicionais e destinadas ao detalhamento e compreenso do contedo contido nas quatro primeiras e, podem ser identificadas em ciclos posteriores ao levantamento inicial, sem que isto venha a causar prejuzos ao resultado obtido no levantamento do processo. Caso o processo a ser levantado seja muito complexo e envolva um nmero exagerado de pessoas para a sua execuo, interessante avaliar a hiptese de realizao do levantamento em uma nica sesso com a presena de todos os envolvidos. Agindo assim, o Analista obter como resultado uma viso de consenso sobre o processo e ainda, ser muito mais simples a aprovao do resultado final pelos envolvidos.

6 - Desenho do Fluxograma do Processo de Negcio


Bem agora como j sabemos como so estruturados os processos, critrios de integrao, e j possumos um mtodo para execuo dos levantamentos das informaes junto aos usurios responsveis dos processos, vamos mostrar um processo mapeado segundo as informaes principais do Mtodo 5w2h e como este processo pode ser representado graficamente atravs de um fluxograma no formato Cross-Functional.

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6.1 Exemplo de Resultado obtido no Levantamento do Processo.

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6.2 Representao Grfica do Processo (Fluxograma)

Observao: Demonstramos o processo de Vendas, anterior ao processo tratado em nosso exemplo (Processamento do Pedido de Vendas), com o objetivo de demonstrar a origem do documento "Pedido de Vendas", como sendo a (Sada do Processo anterior) e a sua respectiva entrada em nosso processo de exemplo. No prximo Artigo (Parte 3), trataremos algumas analises tcnicas de processo de negcio, tais como Carga, Capacidade, Nvel de Servio, Segregao de Funo, entre outas anlise possveis atravs do fluxograma de processos de negcio. Prximo Artigo: COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGCIO Parte 3 Analise Tcnica de Processos de Negcio.

Em artigo anterior, descrevemos como formatar, organizar e estruturar a documentao de processos, contendo ainda o modelo de template destinado a descrio passo-a-passo dos processos disponvel para download, vamos utilizar este modelo no prximo artigo para descrever um processo e em seguida utilizar o mesmo para produzir o fluxograma: Veja o contedo em: http://aghatha.wordpress.com/2011/06/18/como_formatar_e_organizar_a_ documentacao_de_processos_ti/

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COMO DESENHAR FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS DE NEGCIO Parte 3 Analises de Capacidade e Custos em Processos.

Parte 3 Analise de Capacidade e Custos em Processos.

1 Abertura e Objetivos
Em continuao as duas primeiras partes do artigo "Como desenhar fluxogramas de processos de Negcio", trataremos neste artigo algumas tcnicas de analises envolvendo custos e desempenho de projetos, que podem ser utilizadas para identificar possveis necessidades de melhorias ou otimizaes. Artigo Individual, disponvel para Leitura em: http://aghatha.wordpress.com/2011/07/16/como-desenhar-fluxogramas-de-processosde-negocio-3-parte-analise-capacidade-carga-processos/

2 Termos e Nomenclaturas Utilizados:


Analista: Pessoa Responsvel pelo levantamento, a analise e confeco do fluxograma de processo. Usurio: Pessoa responsvel pela transmisso do conhecimento do processo a ser analisado e representado graficamente. Horas Disponveis: Quantidade de horas em que o responsvel por uma determinada atividade permanece disposio para realizar as aes previstas em um processo durante o perodo compreendido pela jornada de trabalho.

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Horas Trabalhadas: Quantidade de horas que o responsvel por uma determinada atividade ou processo realizada efetivamente durante uma jornada de trabalho. Horas Ociosas: No contexto deste artigo quantidade de horas em que o responsvel por uma atividade ou processo no executa atividade alguma. Horas Produtivas: No contexto deste artigo, a quantidade de horas efetivamente produtivas executadas pelo responsvel de uma atividade ou processo. Horas Retrabalhadas: No contexto deste artigo a quantidade de horas realizadas em duplicidade devido ocorrncia de um erro ou falha no processo Jornada de Trabalho: o mesmo que um dia de trabalho, composto em mdia por 8 horas dirias.

3 Mtodo 5w2h - (Incluindo as Perguntas e Informaes Adicionais)

Custo Hora / Recurso? = (Taxa Hora/Homem) Esta questo identifica a taxa hora, ou o custo por hora trabalhada e relativa ao recurso responsvel pela execuo da atividade. H diversas formas e mtodos de calcular este valor, uma vez que h responsveis (Horistas) tem seu salrio calculado e pago de acordo com as horas efetivamente trabalhadas, h meses que recebem mais e outros menos, e os (Mensalistas) tem o seu salrio calculado e pago com base em uma carga horria padro mensal, ou seja, independente da quantidade de dias teis no ms, recebem sempre o mesmo valor padro. Em nosso exemplo adotaremos uma frmula simples, para que possamos identificar o valor da taxa hora padro para o responsvel utilizado em nosso exemplo (Assistente de Vendas) e que utilizaremos para custear as analises que faremos a seguir. Ex: (Informaes necessrias): Salrio mdio do Assistente de Vendas: R$ 1.000,00 Encargos trabalhistas: 84% (Frias, 13, FGTS, proviso para multa de Aviso Prvio, e outros)

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Quantidade de Horas Disponveis: 168 horas mensais (mesmo que 8,0 horas dirias x 21 dias) (Frmula de Calculo) Taxa Hora = (1.000 x 1,84 ) / 168 Taxa Hora = R$ 10,95 / Hora Quantas Vezes? = (Qtde de eventos em uma Jornada Trabalho) Esta pergunta representa a quantidade mdia de eventos executados em durante uma jornada de trabalho. No exemplo de processo utilizado, mapeamos o processo de recebimento de pedidos de vendas de uma empresa. Ex: (Informaes Necessrias) Identificar a quantidade mdia de pedidos de vendas processados diariamente, vamos supor que sejam: 200 pedidos em mdia. (Outras Informaes Complementares) No processo mapeado h duas hipteses de erros ou que podem ocasionar retrabalho ao assistente de vendas. So eles: Os pedidos podem ser enviados com campos incompletos ou sem preenchimento vlido Os pedidos podem ser enviados sem a assinatura do cliente. Vamos supor que a media diria de erros em cada um dos eventos sejam 5%, totalizando 10% dos pedidos recebidos possuem erros e precisam ser devolvidos ao remetente para realizao dos ajustes necessrios. Os pedidos incompletos ou sem preenchimento vlido 5% = (200 x 0,05) = 10 pedidos Os pedidos sem a assinatura do cliente. 5% = (200 x 0,05) = 10 pedidos Quando Tempo? = (Durao mdia de uma atividade / em Minutos) Esta pergunta representa a quantidade mdia de tempo gasto em minutos para a execuo de uma atividade includa no processo. Note que em nosso exemplo, algumas atividades no possuem tempo informado, e isto assim mesmo. Explico: As atividades lgicas (Perguntas / decises e indicao de saltos entre a sequencia de atividades) no consomem esforo durante a execuo do processo, existem apenas para complementar a descrio e detalhamento facilitando o entendimento da sequencia lgica do processo. Ex: 1- Receber o pedido por e-mail : 2 min 2- Conferir o preenchimento de todos os campos : 3 min 3- Todos os campos forem preenchidos? : 0 min 4- Caso negativo, prosseguir do item 11. : 0 min
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5 - Caso positivo: Verificar se o documento foi assinado pelo cliente Notas adicionais:

1 min

No item 4, houve apenas um endereamento para a linha 11, e no houve esforo agregado no processo, pois ela uma ao para o leitor executar durante a leitura do processo. J no item 5, houve uma ao pertencente ao processo (Verificar se o pedido foi assinado pelo cliente e neste caso consumiu 1 min de esforo do Assistente de Vendas).

Agora com o preenchimento destas informaes em nossa matriz modificada do Mtodo (5W2H), vamos por fim calcular o H (How Much? / Quanto custa?) cada atividade de nosso processo de exemplo e ainda calcularmos mais alguns indicadores para servirem de base para as nossas anlises:

4 Preenchimento dos Campos Adicionais no Check List Modificado para levantamento dos Dados.
Ex Planilha para Levantamento de Informaes do Processo, com os dados adicionais j preenchidos:

5 - Analises dos Clculos efetuados com as Informaes Adicionais


5.1 Analise Quantitativa de Tempos do Processo a) Tempo dispendido para o processamento de um pedido de Vendas (K14): 30 min / Pedido de Venda

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b) Tempo Total de esforo por jornada de trabalho para o processamento dos pedidos de vendas: 3.920 min / por jornada de trabalho o 3.920 min / 60 = 65 horas / Jornada de Trabalho o 65 horas de trabalho equivalem a uma necessidade de pelo menos 8 Colaboradores na funo de Assistente de Vendas, para executar esta rotina / jornada de trabalho sem que fiquem pedidos por serem processados de um dia para o outro. o Qtde Colaboradores = (65 / 8 horas dirias) = Mnimo de 8 Colaboradores, sendo 9 a quantidade ideal.

c) A atividade que mais dispensam esforo para serem executadas: Atividade Produtiva: o Informar o pedido de vendas no sistema de vendas: o 10 min / por pedido = Representando 33.34 % do esforo necessrio para o processamento completo do pedido de vendas 1800 min / por jornada de trabalho = representando 45 % do esforo total dirio dispendido para processar os pedidos de vendas.

Atividades para o Processamento de erros: o Preencher a notificao de no conformidade Pedido Venda o o 6 Min / por pedido incompletos ou no assinados pelo cliente 120 min / por jornada de trabalho = Representando 3% do esforo total dirio dispendido para processar os pedidos de vendas e, 60% do esforo total das atividades executadas para o tratamento dos pedidos de vendas no conformes (Recebido com erros).

5.2 Analise Quantitativa de Custos do Processo a) O Custo para o processamento de um pedido de Vendas: O custo mdio para processar um Pedido de vendas de R$ 10,95 / pedido

b) O Custo Dirio dispendido no processamento dos pedidos de vendas: O custo total dispendido por jornada de trabalho para o processamento dos pedidos de vendas de R$ 1.431,11 / jornada de trabalho

c) A atividade que mais representam custos para serem executadas:


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Atividade Produtiva: o Informar o pedido de vendas no sistema de vendas: o R$ 3,65 / por pedido = Representando do custo total 33.44% dispendido para o processamento completo do pedido de vendas (R$ 10,95/pedido) R$ 657,14 / por jornada de trabalho = representando 45,92 % do custo total dirio (R$ 1,431,11/jornada) dispendido para processar o volume de pedidos de vendas.

Atividades para o Processamento de erros: o Preencher a notificao de no conformidade Pedido Venda o o 6 Min / por pedido incompletos ou no assinados pelo cliente 120 min / por jornada de trabalho = Representando 3% do esforo total dirio (30 min/pedido) dispendido para processar cada um dos pedidos de vendas e, Representa 60% do esforo total das atividades executadas para o tratamento dos pedidos de vendas no conformes (Recebidos diariamente com erros 200 min / jornada).

5.3 Grficos para analises Auxiliares do Processo Analise dos Custos do Processo

Observaes: Atividades ordenadas pela ordem da atividade mais cara da esquerda para a direita, e os percentuais de participao acumulada do valor indica que se atuarmos nas 4 primeiras atividades (esquerda para a direita), e buscando uma forma de otimiza-las, estaremos atuando em 76,67% do valor total do processo.

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Atividade
Informar os dados do Pedido no Sistema de Vendas

Custo Unitrio Atividade


R$ 3,65

Notificar no conformidade ao Vendedor responsvel pelo R$ 2,19 pedido Devolver pedido no conforme ao vendedor Verificar se o documento est com todos os dados preenchidos R$ 1,46 R$ 1,10

Analise do Esforo / Tempos do Processo

Observaes: Atividades ordenadas pela ordem da atividade mais demoradas para serem executadas da esquerda para a direita, e os percentuais de participao acumulada do esforo indica que se atuarmos nas 4 primeiras atividades (esquerda para a direita), e buscando uma forma de otimiza-las, estaremos atuando em 75,oo% do esforo aplicado para execuo do processo. Atividade
Informar os dados do Pedido no Sistema de Vendas Verificar se o documento est com todos os dados preenchidos Arquivar o pedido de vendas Receber o pedido de vendas

Esforo Min /Unitrio Atividade


1.800 600 540 400

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Analise de Carga / Taxa Ocupao Equipe alocada no Processo

Observaes: O grfico demonstrando a taxa de ocupao do processo indica que h 5% de horas ainda ociosas para a execuo do processo, equivalendo a 6,67 Horas ainda disponveis para absorver mais pedidos a serem processados por Jornada de Trabalho. Ex: Horas Disponveis = ( 8 horas dirias * 60 min * 9 colaboradores ) = 4.320 min / Jornada Horas Trabalhadas Soma tabela 5w2h = 3,920 minutos para processar 200 pedidos em mdia por jornada. Horas Ociosas = (4.320 3.920) = 400 min ociosos / jornada Tempo Processamento completo de um pedido = 30 min Ento: Qtde Pedidos Adicionais possveis = (400 / 30 min) = 13 Pedidos

Tipo de Horas Horas Disponveis Horas Trabalhadas Horas Ociosas

Qtde Minutos / Jornada 4320,00 3920,00 400,00

Qtde Horas / Jornada 72,00 65,33 6,67

Em artigo anterior, descrevemos como formatar, organizar e estruturar a documentao de processos, contendo ainda o modelo de template destinado a descrio passo-a-passo dos processos disponvel para download, vamos utilizar este modelo no prximo artigo para descrever um processo e em seguida utilizar o mesmo para produzir o fluxograma:

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Veja o contedo em: http://aghatha.wordpress.com/2011/06/18/como_formatar_e_organizar_a_docu mentacao_de_processos_ti/

- Fim Contedo Artigo -

Parte 4 Download deste Artigo e de outros Relacionados e Agradecimentos

4.1 - Download do contedo deste Artigo em Formato PDF:


O Contedo deste artigo est disponvel para download no formato de Documento (PDF) na pagina Free Whitepaper publicada em nossa Web Store AGHATHA.com em : Http://www.aghatha.com Faa-nos uma visita, ao assinar a Nossa Newsletter voc estar recebendo atualizaes deste artigo e comunicados relacionados com este mesmo assunto.

4.2 - Agradecimentos e Convites:


Sua opinio muito importante para ns, caso voc tenha alguma dvida ou necessidade de informaes adicionais para o seu entendimento ou aplicao dos conceitos aqui tratados, entre em contato conosco atravs do e-mail abaixo. Todos os nossos artigos esto disponveis para download em formato Documento (PDF) na pagina Free Whitepaper em nossa Web Store em AGHATHA.com em : Http://www.aghatha.com. Agradecemos ao leitor pelo tempo dedicado a leitura deste artigo, Abrao e Felicidades a Todos, Eurico Haan de Oliveira, CEO www.aghatha.com.br Consultoria@aghatha.com.br
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Parte 5 Declarao e Preservao de Direitos Autorais:

5.1 - Declarao e Preservao de Direitos:


Todas as marcas, modelos, desenhos, nomes, incluindo o contedo integral deste artigo, so de propriedade de seus respectivos fabricantes, autores ou publicadores. O leitor est autorizado a fazer o uso interno em sua organizao / Uso acadmico do contedo deste artigo, desde que mantidas as observaes relativas aos direitos autorais e mantidas as referencias de origem e identificao dos respectivos autores e proprietrios. Direitos de uso comerciais do contedo deste artigo so preservados e mantidos em nome exclusivo do autor e o leitor no est autorizado a utiliza-los ou descaracteriz-los de forma integral ou parcial para usos e fins comerciais e/ou em atividades que visem obteno de lucro ou benefcio comercial prprio ou para terceiros, as contravenes a esta regra podero ser punidas na forma da lei Brasileira de proteo a propriedade intelectual e direitos autorais. Os infratores sero devidamente processados judicialmente em todas as instancias judiciais possveis. O Autor no se responsabiliza pelo uso indevido do contedo deste artigo, nos casos onde o mesmo seja utilizado por terceiros, com omisso das respectivas ressalvas de propriedade intelectual das marcas, modelos e publicaes nele referenciadas. Para a confeco deste artigo foram citadas e/ou utilizados os seguintes nomes, marcas e publicaes: COBIT 4.1, que de propriedade exclusiva ISACA Information Systems Audit and Control Association (www.isaca.org ) e IT Governance Institute (www.itgi.org), sendo Todos os direitos autorais reservados. Contedo Artigo O Contedo deste artigo protegido pela legislao de direitos autorais e de propriedade intelectual de propriedade exclusiva do Autor e de AGHATHAMAXI CONSULTING, (http://www.aghatha.com.br / Http://www.aghatha.com ), sendo todos os direitos autorais preservados, incluindo os direitos de explorao comercial e intelectual dos seus respectivos contedos, e na abordagem aplicada na descrio das prticas e mtodos. COSO, que de propriedade exclusiva Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) (www.coso.org/), sendo Todos os direitos autorais reservados. ISO-IEC Standard - So de propriedade exclusiva do International Organization for Standardization (ISO) e International Electrotechnical Commission (IEC) (www.iso.org), sendo Todos os direitos autorais reservados. ITIL V-3 IT Infrastructure Library (www.itil-officialsite.com) que de propriedade e proteo exclusiva da Coroa Britanica (www.ogc.gov.uk) Office of Government Commerce (OGC) UK, sendo Todos os direitos autorais reservados.

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