1.

PRESENTACIN En este apartado vamos a tratar un tema que ser fundamental en el correcto desarrollo y funcionamiento de nuestra empresa, un tema sobre el que cada vez hay ms estudios e inters por parte de los especialistas con tal de obtener una ventaja comparativa y unos resultados provechosos. Hablamos de la motivacin, y en este apartado vamos a intentar conocer los principales conceptos tericos al respecto para poder elaborar un correcto plan motivacional en nuestra empresa y poder lograr as los resultados esperados, ya que en el mundo empresarial cada vez es mayor la motivacin de los trabajadores

2. MARCO TERICO

2.1 DEFINICIN CONCEPTUAL Y DESCRIPTIVA Motivacin es una palabra clave para una empresa, deriva del latn motus, que significa movido, o de motio que significa movimiento. Es voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal. Es la esencia y factor por excelencia para el xito, la productividad, la competitividad. El autntico lder es el que sabe motivar. El buen empresario, el director, el jefe con los mejores conocimientos, con los mejores equipos si no sabe motivar a su gente est abocado al ser superado por otros proyectos e iniciativas a medio plazo. La motivacin es tan importante o ms que otras variables claves: la capacidad para innovar, el capital inversor, la estrategia pueden llegar a ser un terreno baldo con unos recursos humanos en la empresa carentes de motivacin. El arte de motivar se convierte en una de las claves del xito de la empresa moderna. Este arte de motivar es el que define el autntico liderazgo. Es una de las inversiones ms productivas para una empresa.

2.2 PROCESO DE MOTIVACIN Motivacin es la fuerza que origina y mantiene un comportamiento. En la motivacin hay tres aspectos que resaltan su importancia: La motivacin est siempre presente en cualquier tipo de relacin de la persona con una organizacin. Cuando alguien solicita su ingreso en una compaa hay motivacin, pues esto deber inducirse a que mantenga durante su vida laboral una actuacin satisfactoria. El trabajador tendr que estar motivado para lograr una formacin continua o para evitar que deje la organizacin.

El proceso motivacional consta de cinco partes: (1) Necesidades, (2) Deseos, (3) Tensiones, (4) Acciones, (5) Satisfaccin. Este ltimo punto se explica en que las personas tienen una serie de necesidades, las que se convierten en deseos. Estos deseos crean internamente una serie de tensiones, originando unos sentimientos de frustracin y desasosiego. Para rebajar estas sensaciones, la persona va a efectuar algn comportamiento, concretado en una serie de actuaciones dentro de la organizacin. Esas actuaciones conducen a la persona a la obtencin de resultados positivos o negativos. Los resultados proporcionan a las personas informacin sobre el logro de sus deseos y esto se traducir en una modificacin del nivel de tensin original. La no satisfaccin de las necesidades iniciales o el surgimiento de otras, reiniciar el proceso. La motivacin no se puede dominar por mltiples razones, considerando el proceso de motivacin se puede decir: 1. No todas las personas van a tener los mismos deseos. 2. Las personas no se comportan siempre igual, aunque tengan las mismas necesidades. 3. Los resultados no acompaan necesariamente las expectativas del motivador y del subordinado. 4. Las reacciones de las personas son imprevisibles logrando o no logrando sus deseos. Existe un gran nmero de teoras que tratan de dar explicacin a los directivos de cmo motivar a sus subordinados. Se pueden dividir en dos clases: de contenido y de proceso. Las teoras de contenido se concentran en la bsqueda de la respuesta a la pregunta qu motiva a una persona? La teora de proceso contempla el proceso de manera global, tratando de descubrir el cmo se generan los deseos y cmo se desarrollan las expectativas de recompensa y cmo los resultados obtenidos influyen en ulteriores niveles de motivacin. En conclusin, analiza todos los bloques del proceso.

2.3 FUNCIONES Y OBJETIVOS De manera concreta la funcin de la motivacin es la de impulsarnos a actuar para alcanzar un mayor nivel de logro en la satisfaccin de las necesidades. En el mbito laboral o empresarial, la motivacin es la base para: Elevar el espritu y moral de las personas, conducindolas a adoptar una actitud cada vez ms positiva para que el resultado de sus acciones se traduzca en mayores logros personales, profesionales y de su organizacin. Permitir el cambio de actitudes para lograr el compromiso, involucramiento y participacin en acciones de mejoramiento en la calidad y productividad de la organizacin.

El estudio cientfico de la motivacin laboral pretende responder a cuatro cuestiones de inters para las organizaciones: Qu es lo que impulsa a las personas a integrarse en una organizacin y a que se encuentren dispuestas a realizar las tareas que les corresponden. Qu es lo que impulsa a las personas a poner en marcha el esfuerzo necesario para realizar sus tareas. Qu es lo que impulsa a las personas a desarrollar su esfuerzo en el nivel necesario para realizar las tareas correctamente y a mantener ese nivel durante el tiempo necesario. Qu es lo que impulsa a las personas a continuar en una misma organizacin o en una misma dedicacin dentro de ella

2.4 TEORIAS DE LA MOTIVACIN Algunas de las teoras o modelos ms destacados que han intentado explicar la motivacin humana son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow. Teora del factor dual de Herzberg. Teora de los tres factores de MacClelland. Teora X y Teora Y de McGregor. Teora de las Expectativas. Teora ERC de Alderfer. Teora de la Fijacin de Metas de Edwin Locke. Teora de la Equidad de Stancey Adams.

2.5 TEORIA DE MASLOW Y HERZBERG

MASLOW Teora en la que define una jerarqua de necesidades humanas y argumenta que a medida que los individuos van satisfaciendo las necesidades ms bsicas, los individuos desarrollan necesidades y deseos ms elevados. Estas necesidades se agrupan en distintos niveles formando una pirmide segn acompaa al post de tal manera que las necesidades situadas en la parte superior de la pirmide slo requieren nuestra atencin cuando tenemos satisfechas las necesidades ms bsicas o aquellas que se colocan en la parte inferior de la pirmide. El movimiento entre las necesidades, se realiza mediante las fuerzas de crecimiento, que son los movimientos que cubren necesidades inferiores y empujan al individuo a las necesidades superiores y las fuerzas regresivas, que son aquellas que eliminan necesidades superiores y empujan al individuo hacia las necesidades ms bsicas. Maslow agrupa las distintas necesidades que debe cubrir cada individuo en cinco niveles

de la siguiente forma: Necesidades bsicas En las necesidades bsicas se incluyen las necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la vida humana y la supervivencia de la especie. En estas necesidades bsicas encontramos las funciones bsicas de alimentacin, respiracin e hidratacin as como las necesidades internas para regular la temperatura y el pH. Adems, se incluyen las necesidades de evitar el dolor, mantener el equilibrio, expulsar los desechos de nuestro cuerpo y por supuesto la necesidad de tener relaciones sexuales. Necesidades de seguridad y proteccin Una vez cubiertas y compensadas las necesidades bsicas, en los individuos aparecen las necesidades de seguridad y proteccin. En estas necesidades, se desarrollan tambin conceptos que acotan y ponen lmites. Pensemos por ejemplo en la seguridad fsica, en la salud de los individuos, en la necesidad de cobertura del empleo, mantenimiento de ingresos u obtencin de recursos. Maslow tambin encuadra dentro de estas necesidades la seguridad moral, el ncleo familiar y la necesidad de la propiedad privada como tal. El concepto de hogar y propiedad ligado a las necesidades anteriores, explica gran parte de nuestra organizacin social por ejemplo. Necesidades de afiliacin y afecto Dentro del tercer nivel, se encuentra el desarrollo afectivo de las personas y los niveles relacionales de la sociedad. Encontramos como necesidades de este nivel la asociacin, la participacin en colectivos, el sentimiento de sentirse aceptado en integrado entre otras. Este grupo de necesidades se cubren mediante la realizacin de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compaerismo, el afecto y el amor. Tengamos presente tambin que estas necesidades surgen de manera colectiva en funcin de la propia organizacin social de los colectivos. Necesidades de estima Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja. La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, el cuidado de nuestro yo y las necesidades de comunicacin interna y autocomprensin que los individuos tenemos sobre nosotros mismos. Dentro de estos sentimientos propios nos encontramos con la confianza, competencia, maestra, logros, independencia y libertad. La estima baja concierne al respeto de las dems personas y a la traslacin de las necesidades de estima alta al resto de interacciones sociales. Maslow situa en esta escala la necesidad de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio sobre el resto de los individuos. La carencia de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad, al igual que el exceso de muchas de ellas, tambin es un origen de graves psicopatologas en muchos individuos.

Autorrealizacin o autoactualizacin Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para denominarlo a lo largo de toda su vida tales como motivacin de crecimiento, necesidad de ser y autorrealizacin. En este nivel se encuentran las necesidades ms elevadas, se hallan en la cima de la jerarqua, y a travs de su satisfaccin, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Para alcanzar este nivel, todos los individuos necesitan alcanzar y completar hasta el mejor punto posible, el resto de niveles y necesidades inferiores.

HERZBERG

El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora de la motivacin-higiene. En la creencia de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica, y de que su actitud hacia este trabajo bien puede determinar el xito o fracaso del individuo, Herzberg investig la pregunta Qu desea la gente de su puesto? Le pidi a la gente que describiera en detalle situaciones en que se senta excepcionalmente bien y mal en su puesto. Se tabularon y categorizaron las respuestas. En la siguiente figura se muestran los factores reportados en 12 investigaciones llevadas a cabo por Herzberg, que afectan las actitudes hacia el puesto. A partir de la informacin tabulada, Herzberg lleg a la conclusin de que las respuestas que daba la gente cuando se senta bien en su puesto eran significativamente diferentes de las respuestas que daba cuando se senta mal. Como se ve en la figura, ciertas caractersticas tienden a mostrar una relacin consistente con la satisfaccin en el puesto (factores del lado derecho de la figura), y otros con la insatisfaccin en el puesto (el lado izquierdo de la figura). Parece que los factores intrnsecos, como los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos y el crecimiento estn relacionados con la satisfaccin en el puesto. Cuando las personas interrogadas se

sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir estas caractersticas a ellos mismos. En cambio, cuando estaban insatisfechos, tendan a citar factores extrnsecos, como las polticas y la administracin de la compaa, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. De acuerdo con Herzberg, los factores que llevan a la satisfaccin en el puesto son separados y distintos de aquellos que conducen a la insatisfaccin en el puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar factores que crean la insatisfaccin en el puesto pueden traer la paz, pero no necesariamente la motivacin. Estarn aplacando a su fuerza de trabajo, en lugar de motivarla. Como resultado, Herzberg ha indicado que caractersticas como las polticas y la administracin de la empresa, la supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y los sueldos pueden conceptuarse como factores de higiene. Cuando son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha.

Si deseamos motivar a la gente en su puesto, Herzberg sugiere dar nfasis a los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y el crecimiento. stas son las caractersticas que la gente encuentra intrnsecamente gratificantes.

2.6 TEORA DE FIJACIN DE OBJETIVOS. ED LOCKE Y G.LATHAM

La teora de la fijacin de objetivos se centra en identificar los tipos de objetivos que son ms eficaces para producir altos niveles de motivacin y resultados, y en explicar las razones por la que los objetivos tienen estos efectos. Ed Locke y Gary Latham que son los principales investigadores de esa teora sealan que los objetivos que los miembros de la organizacin tratan de conseguir son determinantes de su motivacin y de la consiguiente performance. Un objetivo es lo que una persona trata de conseguir con su esfuerzo y su comportamiento. Esta teora considera que para que los objetivos sean motivadores deben incorporar las siguientes caractersticas: 1. Claridad. Los objetivos deben de ser claros y, si es posible, han de venir establecidos en trminos cuantitativos. 2. Dificultad. Los objetivos deben de ser difciles aunque no imposibles de conseguir. Un objetivo inalcanzable no motiva en absoluto. Un objetivo difcil motiva a las personas a contribuir con ms inputs. 3. Aceptacin. Para que sean motivadores, los objetivos han de ser aceptados por quienes han de esforzarse para conseguirlos. 4. Participacin. La mejor forma de que los acepten es que quienes han de perseguir los objetivos participen en su establecimiento. 5. Retroalimentacin. Las personas, para mantener su motivacin, han de saber la medida en que sus esfuerzos han permitido alcanzar los objetivos. A menudo, al fijar los objetivos, se establece tambin un plan de actuacin en el que se establecen las estrategias para alcanzarlos. El plan de actuacin constituye tambin un elemento motivador al sealar el camino que debe seguirse para alcanzar los objetivos sin perderse, es decir, sin malgastar esfuerzos. La fijacin de objetivos es un medio para crear motivaciones debido a que estas generan una conciencia de qu debe conseguirse, cundo, con qu y por quien; como consecuencia, se conoce la implicacin de una persona y se establecen los requisitos de rendimiento. Paralelamente est la necesidad del seguimiento y evaluacin del rendimiento, lo cual cuando se ha implantado proporciona un refuerzo y se cumplen rendimientos.

2.7 PROGRAMAS MOTIVADORES Podemos asegurar que los tres principales programas de motivacin son: Programas de pagos de incentivos: Los incentivos son motivantes por tres circunstancias, segn aclara el Dr. El Sahili Gonzlez en su libro Psicologa en el Aula: Porque se presentan antes de que ocurra una conducta, porque en s mismos son valisos. Algo que influye en un incentivo es la subdivisin de una meta, es decir, Los polluelos corren ms hacia cuatro partes de un grano de maz que hacia un solo grano de maz segn observa Coffer, (en El Sahili Gonzlez, 2008)

esto implica que: Entre ms sub-metas existan, es ms probable la activacin hacia las mismas (COFFER, 1983, pg. 65). Esto tambin es aplicable al ser humano, y explicar el por qu muchas personas prefieren tener muchas actividades variadas que una sola montona. Enriquecimiento del puesto: El enriquecimiento del puesto de trabajo es un enfoque que busca redisear los puestos de trabajo para incrementar la motivacin y la satisfaccin en el empleo. En general, los puestos se enriquecen permitiendo que los empleados adquieran mayores responsabilidades y funciones nuevas; permiten por lo tanto un trabajo ms variado, aprendizajes nuevos, y todo esto conlleva una mayor motivacin, ms calidad en el trabajo mismo, y una mayor satisfaccin. Significa adems un desafo, que puede mostrar a quien lo asumen algunas potencialidades propias de las cuales antes no haba logrado darse cuenta. El enriquecimiento del puesto de trabajo entonces, tiene una plena concordancia con la polifuncionalidad. Administracin por objetivos: La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker fue considerado el creador de la APO. La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados.

La implantacin de un Programa de Motivacin, permite a la Direccin de la Empresa conocer las necesidades del personal, para que, en la medida de lo posible y de forma programada, se trabaje en lnea de su satisfaccin, procurando que los intereses personales y organizacionales, coincidan. Con empleados motivados, se facilitan los cambios que puedan producirse en la empresa, reduciendo la actitud de resistencia y el tiempo de adaptacin a los mismos, reforzando los comportamientos positivos y, finalmente, elevando la autoestima de los integrantes de la empresa. Se debe tener en cuenta abordar las siguientes fases de definicin e implantacin: En primer lugar, fijar los objetivos que se pretenden alcanzar, partiendo de un anlisis previo que permita detectar las necesidades del personal, y disear las herramientas y acciones que van a emplearse para satisfacer dichas necesidades. En este punto, es fundamental tener en cuenta que no todos los empleados ven en el salario un factor motivador. Si se dispone de una buena retribucin, pero falla todo lo dems (liderazgo, compaeros, contenido del trabajo, posibilidades de promocin, etc.), difcilmente se lograr el nivel de motivacin deseado a largo plazo. As pues, se debern buscar otro tipo de recompensas y acciones que logren motivar sin dinero, tales como el reconocimiento (refuerzos en pblico ante un trabajo bien hecho, celebraciones puntuales por la consecucin de algn logro, etc.), beneficios sociales, programas de desarrollo de empleados, participacin en grupos de trabajo, flexibilidad organizacional, etc. Debe difundirse la informacin sobre el programa y las acciones realizadas o puestas en funcionamiento. La empresa debe estar en contacto permanente y personal con el

trabajador, escuchando sus opiniones y hacindole partcipe de los resultados que se vayan alcanzando progresivamente por la empresa. Durante la implantacin del Programa, se debe llevar a cabo un seguimiento de las acciones emprendidas con la finalidad de detectar posibles carencias, incidiendo en el proceso de mejora continua. Por ltimo, definir un sistema de evaluacin peridica del Programa de Motivacin del Personal, valorando el grado de satisfaccin que genera dentro de la organizacin y el grado de cumplimiento de los objetivos prefijados. Finalmente, para que dicho Programa tenga xito, es fundamental (como siempre) la involucracin del Equipo Directivo y Mandos Intermedios como verdaderos gestores de recursos humanos. As pues, deben averiguar qu aspectos son los que realmente motivan a su equipo: deseo de reconocimiento, de seguridad, carrera profesional, comunicacin adecuada, sentimiento de pertenencia, trato equitativo, retribucin, etc. Las principales ventajas que origina la implantacin de un Programa de Motivacin, se pueden concretar en las siguientes: Mejora de las relaciones y la comunicacin entre los diferentes niveles jerrquicos de la empresa. Mejora del clima laboral e incremento de la satisfaccin en el trabajo. Permite detectar las expectativas y necesidades del personal, al tiempo que clarifica las acciones de mejora a emprender. Fomenta el compromiso y la implicacin del personal (propuestas e iniciativas) en el proceso de mejora continua. El incremento de la motivacin de los trabajadores, permite alcanzar un mayor nivel de productividad, igualando o superando las metas previamente establecidas por la organizacin.

2.8 MOTIVADORES POSITIVOS Algunos de los motivadores positivos fundamentales son: Asignacin de responsabilidades Reconocimiento de lo que hacemos Sentir que mejoramos Expansin del reconocimiento Pocos controles y ms libertades Autoridad para firmar tareas de su propia actividad Conocimiento de ser escuchado Conocimiento de que se le mantiene informado

2.9 MOTIVADORES NEGATIVOS Algunos de los motivadores negativos fundamentales son: Mas polticas y restricciones Demasiadas normas Incremento de la supervisin Tareas adicionales sin ningn propsito definido Poca responsabilidad asignada o el sentimiento de que solo le asignan partes difciles del trabajo.

2.10 CONCLUSIONES La motivacin en el personal es un factor esencial en la produccin de una empresa, ya que los empleados eligen de una manera consciente y racional la direccin en la cual orientan sus esfuerzos. Los empleados difieren en las formas en que perciben sus tareas y sus respuestas a estas percepciones, las actividades que para un observador externo parecen ofrecer niveles de variedad, autonoma, motivacin etc. , que pueden parecer rutinarias al empleado. La conducta del empleado puede ser modificada al recompensar o reforzar los modos de conducta deseados. El hecho que el empleado est satisfecho con el trabajo que realiza, no implica que se encuentre motivado para ofrecer el mximo de esfuerzo. La produccin de la empresa se dar conforme al grado de motivacin que presenta cada empleado y ste ofrezca a la empresa la cantidad de esfuerzo para producir.

2.11 DIEZ PRINCIPIOS DE MOTIVACIN 1. Ambiente de trabajo positivo: Fomente la creatividad, las nuevas ideas, la iniciativa, las puertas abiertas, 2. Participacin en las decisiones: Facilite a los empleados un mbito para que tomen sus decisiones y resptelas. 3. Involucracin en los resultados: Haga saber al empleado cmo puede afectar su trabajo a los resultados del departamento o de la empresa 4. Sentido de pertenencia al grupo: Haga que el empleado se identifique con la identidad corporativa, por ejemplo, facilitando tarjetas de visita. 5. Ayude a sus empleados a crecer: Proporcione formacin. Potencie sus habilidades. 6. Feed-Back: se crea dentro de una cierta relacin que el sujeto / objeto que proporciona un estmulo a un segundo sujeto / objeto, en respuesta a recibir el estmulo de vuelta. Este primer impulso se refleja hacia atrs y hacia adelante una y otra vez. 7. Esccheles: Proporcione retroalimentacin de su desempeo indicando los puntos de progreso y aquellos que pueden mejorarse. Procure reunirse con ellos de forma peridica para hablar de los temas que les preocupe. Comer juntos en un restaurante puede ser una buena excusa 8. Agradecimiento: Agradezca sinceramente los esfuerzos. Un simple nota con un

Gracias! manuscrito encima de su mesa puede ser suficiente. 9. Premie la excelencia: Reconozca y premie la los trabajadores que presenten un desempeo extraordinario. 10. Celebre los xitos: La celebracin hace justicia a los esfuerzos desempeados para conseguir el xito

3. APLICACIN PRCTICA. DEFINICIN DE PROGRAMAS, MOTIVADORES POSITIVOS Y NEGATIVOS Y ELECCIN DE PRINCIPIOS DE MOTIVACIN 3.1 ELECCIN DEL PROGRAMA DE MOTIVACIN Y ADICIN DE LOS MOTIVADORES POSITIVOS Y NEGATIVOS A APLICAR

4. RESUMEN En este tema o unidad del trabajo se han aplicado en gran parte los conceptos sociolgicos bsicos aprendidos en las unidades anteriores. Estos conocimientos previos aprendidos en unidades anteriores nos han permitido analizar la importancia que representa establecer un buen modelo de motivacin dentro de cualquier empresa, pues esta tarea afecta en gran parte a la consecuencia del xito. A mayor motivacin, mayor probabilidad de xito y satisfaccin de los empleados Pero este tema no recobrara su gran importancia si no fuese por su aplicacin prctica en nuestra empresa. Mediante dicha aplicacin ha quedado reflejada la estructura del modelo de motivacin de Oportunidad S.L, que es de vital importancia para entender los principios organizativos y sociolgicos

5. BIBLIOGRAFIA

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