Perspectives interdisciplinaires sur le travail et la sant

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Sbastien Brure

Travail dorganisation du lean manufacturing et sant: la source des risques

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Rfrence lectronique Sbastien Brure, Travail dorganisation du lean manufacturing et sant: la source des risques, Perspectives interdisciplinaires sur le travail et la sant [En ligne], 14-2|2012, mis en ligne le 13 dcembre 2012, consult le 20 mars 2013. URL: http://pistes.revues.org/2556 diteur : Elise Ledoux http://pistes.revues.org http://www.revues.org Document accessible en ligne sur : http://pistes.revues.org/2556 Document gnr automatiquement le 20 mars 2013. Tous droits rservs

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Sbastien Brure

Travail dorganisation du lean manufacturing et sant: la source des risques

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Introduction

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Lobjectif de cet article est de mettre au dbat une rflexion sur les liens entre la sant au travail et la manire dont est mene la constitution de lorganisation de la production lean manufacturing. Nous pensons que le travail dorganisation, qui conduit mettre en place les prescriptions montantes et descendantes des situations de travail, nest pas suffisamment considr en prvention des risques professionnels. Cet article vise essayer de dcouvrir des voies pour une telle prise en compte, dans le cas particulier des systmes de production lean manufacturing, pour que ce type dorganisation puisse prendre en compte les risques professionnels. Le lean manufacturing sest dj dvelopp, au cours des annes 90, chez les constructeurs dautomobiles, leurs sous-traitants de rang 1, et dans dautres filires, y compris le tertiaire. Aujourdhui, en France, il connat un regain dintrt et un soutien institutionnel pour ltendre vers les fournisseurs automobile de rang 2 et vers les PME en gnral (Prsidence de la rpublique, 2009, p. 8). Un phnomne similaire se dveloppe au Qubec, dans le secteur de la sant, sous limpulsion du ministre de la Sant et des Services sociaux. De ce fait, plusieurs inquitudes se font jour dans la communaut des prventeurs et en particulier parmi les ergonomes. Dune part, on fait le constat que lapproche classique de la prvention, savoir la dcouverte et la suppression la source des risques et des dangers dans le travail, semble fonctionner moins bien dans les questions dorganisation du travail (Maline et Gurin, 2009). On remarque, par exemple, que les petites transformations, comme: ajout de tches dlaboration de rapport et dvaluation (reporting), de contrle de qualit, de dplacement manuel des produits ou bien encore dapprentissage, du fait des volutions rapides des offres et des technologies, affectent le contenu du travail de manire souvent progressive et sont ambivalentes dans leurs effets. Dautre part, le lean, en particulier, par les concepts et notions quil vhicule, rinterroge lergonomie parce quil porte des promesses de changer le travail en mieux, plus efficace, plus flexible, etc., mais aussi en bien, en proposant de sortir du taylorisme. Bourgeois et Gonon (2010) font ressortir quel point lambivalence des situations de travail engendres par le modle du lean entrane des positionnements des ergonomes pouvant aller du soutien lopposition farouche. Sil y a une littrature importante sur les liens entre lean et sant au travail, ce qui nous intressera davantage, ce sont les mcanismes de construction de lorganisation lean et leurs caractristiques, aux vues des connaissances en ergonomie. Cela pourra ouvrir un dbat interdisciplinaire et peut-tre des leviers dactions.

1. tat des lieux de la sant au travail dans le lean

Pour dmarrer, il nous faut aborder les liens entre lean manufacturing et sant au travail, travers la littrature existante. Il ne sagira pas ici de laborder dans le dtail, ce qui est lobjet dun autre article, mais bien den faire un rapide rsum.

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1.1 Histoire du lean manufacturing

Lorigine du modle remonte aux annes 50, lors du dmarrage de la conception du Toyota Production System (TPS) notamment par Ohno, un ingnieur de Toyota. Dans les annes 80 est lanc le International Motor Vehicule Program (IMVP), du Massachussetts Institute of Technology (MIT), dbouchant sur une tude comparative des performances des tablissements en fonction de leurs modes dorganisation (Womack, Jones et Roos, 1990). Cest lors de cette recherche quapparat le concept de lean manufacturing,
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faisant ainsi suite dautres reposant sur les mmes bases, qui sont le juste--temps ou le management la japonaise. Pettersen (2009) fait ressortir que les caractristiques du lean sont diffrentes en fonction des auteurs qui labordent et des entreprises dans lesquelles il est implant.

1.2 Lean et sant au travail, des points de vue divergents et des effets paradoxaux
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Dans une revue de la littrature (pour le dtail de la mthodologie et des rsultats, voir Brure, paratre), nous avons relev plusieurs points. Tout dabord, le lean est prsum apporter un certain nombre dinnovations censes tre positives pour la sant telles que : lintgration des normes anthropomtriques dans ltablissement des standards de travail; la ligne en U qui apporterait une plus grande varit de mouvements; la polyvalence et la rotation des postes; lenrichissement des tches et la prise en compte des savoirs des oprateurs (on peut citer, par exemple, Adler et coll., 1997). Pourtant, de nombreuses tudes suggrent que lintroduction du lean manufacturing cre une dgradation de la sant ainsi que des conditions de travail; une augmentation du stress et une hausse des lsions professionnelles (Landsbergis et coll., 1999 ou Conti et coll., 2006, entre autres). Des tudes de cas, utilisant des observations de terrain, font ressortir un certain nombre dlments du lean qui ont des effets paradoxaux sur le plan oprationnel: un agencement (par exemple les lignes en U) affich pour permettre une varit de produits et de volumes mais qui ne fonctionne, de manire optimale, que dans la stabilit (Morvan, Bourgeois et coll., 2008); un largissement et un enrichissement des tches qui conduit des situations stressantes (Babson, 1993); des formes dquipes de travail qui ne permettent pas de dvelopper un collectif de travail (Clot et Litim, 2008); une limination des gestes inutiles qui ne prend pas en compte les besoins du travail (Bourgeois et Gonon, 2010; Hubault et Bourgeois, 2004).

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En clair, des dispositifs organisationnels qui servent dfinir une situation de travail lean contiennent en eux-mmes une dimension paradoxale: ils sont censs apporter une amlioration par rapport une situation de travail taylorienne et il savre quils nont soit pas dapport, soit quils engendrent une dgradation. Pour comprendre ce qui se joue dans les situations de travail, il nous faut remonter dans le processus dactions et de dcisions qui y aboutit. Pour ce faire, deux tapes sont ncessaires: une premire qui consiste se constituer un cadre thorique pour ce genre dobjet et une seconde o il sagit de lappliquer au lean.

2. Un cadre thorique pour prendre en compte lacte dorganiser

2.1 Quels concepts utiliser pour trouver une explication lapparition de ces effets paradoxaux du lean dans les situations de travail
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Les particularits du systme de production lean, pour lequel flexibilit et adaptabilit sont des caractristiques importantes, ont un effet direct sur linstabilit des situations de travail. En effet, le lean engendre une activit de travail en changement constant, avec des effets, sur la sant, qui peuvent donc varier. Ceci renforce limportance du rle des acteurs et de leur gestion du quotidien. Lorsque nous nous intressons au processus dactions et de dcisions qui conduit lorganisation, plusieurs concepts thoriques peuvent nous servir. Dans le monde scientifique anglo-saxon, il sera ncessaire daborder lide dorganizing dveloppe par Weick (1979). Dans cette approche, Weick dfinit les organisations comme des processes which create, maintain, and dissolve social collectivities, that these processes constitute the work of organizing, and that the ways in which these processes are continuously executed are the organization (1979, p. 1). Lorganizing se dcline en trois phases :
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mise en acte, slection et rtention. Plus concrtement, lorganizing consiste sadapter son environnement, environnement qui lui-mme est constitu des actions dacteurs interdpendants. Le processus dorganizing est dirig vers la rsolution des problmes soulevs par les informations reues et juges pertinentes par lorganisation. Le sens des dcisions et des actions, dans ce processus, nest comprhensible pour lobservateur que rtrospectivement et reste dpendant de lexprience vcue, car il prend sa source dans les informations accumules dans lhistoire de lorganisation, par le processus de rtention. La rtention constitue ce qui est gard et jug pertinent la signification du collectif. Cest une approche utilisable pour tout ce qui sorganise, comme Czarniarwska (2009) qui lutilise, par exemple, pour analyser les politiques publiques. Cependant, cest une approche qui pose problme vis--vis de notre objet, le travail. Elle repose sur des fondements thoriques assez meubles, variant dun auteur lautre. Et surtout, du fait de son positionnement en dehors du monde de la recherche francophone, elle nest pas clairement combinable avec les approches de lergonomie, de la sociologie du travail, etc. Cest pour cela que nous avons choisi dutiliser le concept de travail dorganisation. Ce concept, plus rcent, a initialement t propos par De Terssac, sur les bases de la thorie de la rgulation sociale de Reynaud (1997). Il prend en compte le fait que le fonctionnement, lorganisation, du collectif de travail est issu des rgulations des individus, (De Terssac, 1998, 2003, 2009; De Terssac et Lalande, 2002). Le travail dorganisation permet de regrouper un ensemble dactivits organisatrices. Il y a, dune part, celles des professionnels dont cest le mtier : dirigeants, cadres, mthodistes, qualiticiens, concepteurs dquipements, superviseurs, pour ne nommer que ceux-ci, ayant en charge la structuration de lactivit des autres et donc, pour une bonne part, les caractristiques qui dfiniront le travail. On retrouve, dautre part, les activits organisatrices qui sont prsentes dans tous les types dactivits professionnelles. En clair, lactivit de travail que je dploie pour raliser les tches qui me sont assignes, mes stratgies et mes compromis opratoires vont, la fois, organiser mon travail et celui des autres, au sein dune mme quipe ou entre des quipes ayant une interdpendance, qui devront sadapter. Cette coadaptation des activits de travail de chacun va conduire lorganisation telle quelle a vraiment lieu. Ce deuxime aspect du concept joue un rle galement important dans les systmes lean, du fait de limportance que les quipes prennent dans ces systmes.
Figure 1 : Le modle de comprhension des liens entre organisation, travail et sant dvelopp par lINRS, Brure (2010)

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Intgrer lensemble de ces notions dans un mme cadre conceptuel conduit un modle de comprhension tel que celui expos la figure 1. Celui-ci prsente quil y a quatre niveaux structurels lorganisation. Niveau 1: lorganisation du travail, cest--dire les rgles pour raliser son activit de travail. Cela correspond aux rgles, autant individuelles que collectives, pour mener bien les tches prescrites;

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Niveau 2: lorganisation de la production correspond aux rgles qui structurent les situations de travail, autrement dit les moyens de production; Niveau 3 : lorganisation de ltablissement fait rfrence aux rgles de rpartition des fonctions entre les individus et les dpartements, au sein de ltablissement; Niveau 4: lenvironnement de ltablissement couvre les rgles qui rgissent lactionnariat, les liens avec les banques, le cadre lgislatif sur le travail, etc. Par ailleurs, selon ce modle, cest le travail dynamique dorganisation, de mise en application des prescriptions organisationnelles, qui va permettre ou non le dveloppement de la sant des salaris. En dautres mots, cest la faon dont vont tre prcises ou claircies les incertitudes, issues de lincompltude des rgles de chacun des niveaux de lorganisation, pour rendre cette dernire oprationnelle, qui va conduire la situation de travail relle, au sein de laquelle lactivit de travail et la sant pourront ou non se dvelopper. tant donn le nombre dacteurs ainsi que les enjeux individuels et collectifs qui sont en cause, le rsultat sur la sant est loin de pouvoir tre pris dans une approche dterministe.

2.2 Revue de la littrature autour du concept de travail dorganisation

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Pour mieux comprendre les mcanismes de ce processus dactions et de dcisions que constitue le travail dorganisation, nous allons voir les utilisations diffrentes et les apports de plusieurs auteurs concernant le concept de travail dorganisation. Ces auteurs ont t choisis parce quils font un usage important de ce concept et que chacun dentre eux nourrit la rflexion sur sa formalisation. Le Travail dOrganisation (TO) est construit pour penser ensemble le travail de ralisation et le travail de conception ainsi que pour expliciter leur relation (De Terssac, 1998). Il relie et donne sens aux analyses des pratiques de travail et de leurs structurations (De Terssac et Thoemmes, 2006). Dans ce contexte-l, lobjet est lanalyse des dispositifs que les individus inventent pour structurer leurs changes, des rgles quils mettent en place pour agir dans un but prcis et qui correspondent leurs attentes mutuelles. Dans ses diffrents textes, De Terssac propose et affine les dfinitions du TO:
Organiser est un travail, une activit comme une autre, qui consiste prvoir des plans, des procdures, envisager des protocoles dinteraction, formuler des contrats. Il sagit de structurer laction des autres, de peser sur leur dcision, de rduire leur autonomie, de contrler leurs initiatives, bref dencadrer ce qui est de lordre des accomplissements professionnels par des contextes daction structurs (De Terssac, 2004); Ce processus sexerce toujours dans un contexte dj structur, dj organis, ce qui signifie que le Travail dOrganisation est avant tout un travail de rorganisation (De Terssac, 2003, p. 121).

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On voit ici que, dans sa pense premire, De Terssac limite le Travail dOrganisation la production du prescrit et des lments formels. Pour ce dernier, le TO permet de relier les trois niveaux de structuration de laction : Celui qui consiste dfinir lordre pralable des actions, fixer les cadres des actions autorisesou la planification des actions; Celui des actions courantes et ordinaires, ou laction elle-mme; Et enfin, le niveau de laction conscutive, cest--dire que laction rflexive est engage aprs que laction ordinaire a t ralise, autrement dit cest la rflexion a posteriori.

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lorigine du TO, il y a un problme rsoudre que les acteurs vont tenter de qualifier et face auquel ils vont dcider de sengager dans sa rsolution. Il place, ainsi, la prise dinitiative comme le dclencheur de la dcision, qui va se traduire par une action, celle qui consiste produire des rgles et essayer de les rendre communes (De Terssac et Thoemmes, 2006). Ces rgles ou dispositifs constituent des objets qui interfrent doublement dans laction, car une rgle est la fois ce qui rgle un problme, telle quune rgle pratique, et la manire dont les individus grent leurs interactions, cest--dire une rgle du jeu. Maggi et Lagrange (2002), avec le concept dagir organisationnel, prsentent certaines particularits. Maggi et Lagrange (p. 97-98) nous indiquent que les activits organisationnelles

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recouvrent plusieurs processus et ncessitent donc une grille danalyse qui les aborde. Ils relvent: Un processus temporel, quils dcoupent en phases nommes : phases dexprimentation, de gnralisation et de diffrenciation; Un processus cognitif, consistant construire des rfrentiels daction; Un processus politique, concernant linitiative dans la production normative et dans la rgulation de cette production; Un processus collectif, qui va concerner la formation des identits professionnelles, soit au niveau dexcution, soit au niveau dencadrement; Un processus local, cest--dire que la rgulation pertinente ne peut tre que situe; Un processus dapprentissage, pour lequel ils relvent plusieurs mthodes telles que essai/erreur, imitation, adaptation; Et enfin, un processus dvaluation qui va porter sur la performance du Travail dOrganisation.
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Marie-Anne Dujarier, dans son ouvrage de 2006, propose quant elle des volutions la dfinition du TO. Elle indique que
Le Travail dOrganisation consiste fabriquer de la prescription ou la transformer pour la rendre utile la production finale du service (p. 53).

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Plus loin elle ajoute:

Trouver des solutions pratiques aux contradictions est un vritable travail, individuel et collectif, que nous appelons ici le Travail dOrganisation (p.107).

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Par ces deux lments, elle indique, dabord, que le TO a un sens particulier, qui est celui de rendre laction utile la production et ensuite que cela se fait en rglant des contradictions qui existent entre la vision idale et simplifie du travail et la ralit du quotidien. Dujarier intgre le TO dans un modle plus vaste (2006b, 2007). Elle applique le TO pour montrer comment, quand ce travail est absent ou quand il est fait de faon cloisonne, logique par logique, cela peut entraner des dysfonctionnements et du malaise pour les salaris de premire ligne. En ralisant une analyse du TO, chaque niveau hirarchique de lentreprise, elle montre que lon assiste un phnomne de dlgation du travail sur les contradictions jusquau dernier niveau, celui de linteraction entre un salari et un client (Dujarier, 2006a, p. 107). Dune manire descendante, le Travail dOrganisation, ralis un niveau hirarchique, devient le travail prescrit du suivant. Elle constate un lien avec les problmes de sant au travail car:
Les premires lignes ne peuvent esquiver, viter, dlguer ou ignorer les contradictions. Elles doivent donc raliser le Travail dOrganisation, qui naurait pas t fait prcdemment (op. cit. p.144).

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Pascal Ughetto (2007) relve que lun des problmes de sant au travail, vis--vis de lorganisation du travail, dans le travail contemporain, vient de deux types dattentes de la part des salaris: Lenvie dun travail qui a du sens, cest--dire, pour les salaris, lenvie que ce quils produisent se voit bien et se justifie; Lenvie dun travail qui a de la mthode, les salaris souhaitent quen contrepartie du fait quils se consacrent leur travail, ils puissent voir o va lorganisation.

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Dans son modle, les difficults du travail contemporain apparatraient, notamment, cause des difficults faire remonter les informations organisationnelles dans les niveaux hirarchiques suprieurs, empchant de prendre en compte, en amont, les caractristiques du travail rel quotidien. Dans un article de 2009, Ughetto fait ressortir quil y a un Travail dOrganisation local qui, au niveau managrial, va galement consister en la construction de la mthode. Ce travail se pose comme une construction sociale la fois des problmes quaffronte lentreprise et des voies par lesquelles lorganisation canalise les actions, de faon approprie ou non ces problmes. Dans cette approche, Ughetto estime quadopter la perspective dun Travail dOrganisation ncessite de doter lacteur managrial dune capacit

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interprter les problmes productifs ainsi que dune activit de fabrication de dispositifs structurant les actions de production. Clot (1999, 2005) aborde le Travail dOrganisation sous langle de lindividu, comme la capacit de sorganiser soi-mme et soi avec les autres, en lien avec deux concepts propres lauteur: le genre professionnel, proche par certains aspects de la notion daction collective et le style, qui serait son pendant individuel. Il tablit un lien entre ce Travail dOrganisation individuel, la structure et le Travail dOrganisation des autres dans lentreprise. Pour lui, il y a une importance particulire pour les personnes pouvoir exercer le travail avec mtier, cest--dire dans le respect du genre professionnel. Ce point de vue ncessite que les acteurs aient la possibilit de se construire un genre professionnel. Cette dynamique, il lexplique par la ncessit, pour les travailleurs, de voir du sens dans leur travail et de pouvoir mettre en place des stratgies de lutte contre les obstacles venant contrarier laccomplissement de lactivit. Pour rsumer les approches utilisant le Travail dOrganisation, on peut dire, tout dabord, quelles portent sur la cration de rgles. Lobjectif central de ces approches est de faire le lien avec la dimension structurelle du travail travers ses rgles, cest--dire lorganisation, et la dimension action , qui va tre le travail proprement dit. Par ailleurs, ce ne sont pas uniquement les concepteurs qui conoivent lorganisation, mais galement tous ceux qui agissent au sein de celle-ci, que leur action ait pour but dorganiser ou pas.

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3. Recension de la littrature sur les liens entre le travail dorganisation du lean manufacturing et la sant des oprateurs
3.1 Mthodologie de la recension

Aprs avoir pos notre cadre thorique, nous allons lappliquer lanalyse de la littrature sur les liens entre travail dorganisation du lean et sant des oprateurs. Pour aborder ce TO spcifique au lean et ses liens avec la sant, nous avons ralis une recension de la littrature scientifique sur le sujet. La base bibliographique utilise concerne les publications des annes 1972 2011. Les titres et les rsums des documents rpertoris ont t lus. Les documents pouvant satisfaire aux critres d'inclusion, sur la seule base du titre et du rsum, ont t lus dans leur intgralit. Les listes bibliographiques des publications incluses ont t examines afin de trouver dautres documents pertinents. Les auteurs publiant un nombre important de documents appropris ont t cibls dans les recherches complmentaires. Les recherches ont t menes sur des bases de donnes portant sur des crits de sociologie, de psychologie et dergonomie, tant en franais quen anglais: sociological abstracts, PsycINFO, Ergonomic Abstracts, CAIRN, Erudit, ScienceDirect, Francis, et HAL. Les termes de recherche utiliss pour choisir les publications potentielles inclure dans la recension sont les mots-cls indiqus dans le tableau 1 ci-dessous.
Tableau 1: Mots cls en anglais et en franais Mots cls lis la sant Occupational health Occupational disease Cumulative-trauma* Workload Work load Work* Condition* Well being Wellbeing Musculoskeletal Musculoskeletal disorders Stress Mots cls en lien avec le lean Lean Lean production Lean manufacturing Lean management Toyotism Japanese management system

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Sant au travail Prvention des risques Troubles musculo-squelettiques TMS Risques psychosociaux Bien-tre Charge de travail Conditions de travail RPS
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Production allge Production au plus juste Production valeur ajoute Toyotisme Systme japonais de management Production transversale

De plus, pour cette recherche nous avons combin les indicateurs de facteur de sant (boolen OU, 1re colonne) avec des indicateurs du lean manufacturing (boolen OU, 2e colonne). Les critres dinclusion comprennent: Avoir des faits interprtables, dun point de vue de la sant au travail ou des risques professionnels, Concerner le travail dorganisation du lean manufacturing reconnu comme tel ou sy apparentant, cest--dire regroupant des innovations sociales correspondant aux quatre bundles du lean (juste--temps, maintenance, qualit, ressources humaines) tablis par Shah et Ward (2007), tre certains types de publications : journal scientifique avec comit de lecture, confrence avec comit de lecture, cahier de recherche, ouvrage ou chapitre douvrage dauteurs de rfrence.

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En rsum, les critres dexclusion consistaient liminer les publications qui napportaient pas dinformation ou dvaluation sur la question de la sant au travail et/ou se rapportant uniquement la situation de travail sans aborder les mcanismes de sa constitution. Lanalyse des diffrentes publications nous a amen prciser les caractristiques particulires du travail dorganisation du lean qui peuvent engendrer les paradoxes que nous avons pu voir dans les situations de travail lean. Lapplication de notre mthode de recension de la littrature nous a conduit retenir 25 textes portant spcifiquement sur le lean et 2 textes que nous avons galement retenus comme pertinents mais dont les conclusions sont plus larges que le lean.

3.2 Rsultat de la recension: des paradoxes du travail dorganisation spcifiques au lean

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Le lean manufacturing est plus quune faon dorganiser le travail, cest aussi une manire de revoir la faon de le faire. Dans ces actes dorganiser, le lean dfinit galement un ensemble de principes qui lui sont ncessaires. Ils constituent autant de dispositifs organisationnels intermdiaires visant guider ou cadrer la conception de lorganisation des situations de travail, cest--dire encadrer le travail dorganisation. Ces dispositifs sont censs apporter un certain nombre de vertus pour le travail et la sant des salaris. En nous appuyant, une fois encore, sur la littrature, nous allons voir les quatre principaux dispositifs organisationnels intermdiaires du lean qui sont supposs servir cadrer le travail dorganisation pour prendre en compte des lments de lactivit relle de travail mais qui, sur le terrain, nont pas deffets directs sur le travail, voire nuisent au dveloppement de lactivit de travail des oprateurs et de leur sant. Ainsi, nous nommerons ces dispositifs les paradoxes du travail dorganisation spcifiques au lean, ceux-ci sont: la prise en compte des connaissances, les indicateurs de performance, le rle des superviseurs et la coopration. 3.2.1 La prise en compte des connaissances Dans le lean, la prise en compte des connaissances des oprateurs sur le travail est considre, par certains auteurs, comme une des innovations majeures du systme lean, par rapport aux approches tayloristes. Ils distinguent souvent la connaissance explicite et formelle de celle tacite. La premire reprsente les standards de production, qui ne sadaptent pas vraiment aux changements de la situation de travail et nexploitent pas la technologie son
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maximum, autrement dit le prescrit. La seconde forme de connaissance, la tacite, est celle de la singularit de la situation de travail travers sa variabilit. Cest une connaissance en grande partie individuelle, qui peut tre plus difficile prendre en compte mais souvent estime comme plus importante (Coriat, 1991; Dejours, 1993; Karwowsky, Salvendy et coll., 1994; Rawlinson et Wells, 1996, p. 203; Fujimoto, 1999, p. 274; Pesqueux et Tyberghein, 2009). Plus gnralement, Sugita (2002), dans une comparaison France-Japon sur des productions similaires, analyse les diffrences existantes entre les deux pays sur la gestion des savoirs. Lauteur constate que le savoir contextualis li au travail, que peuvent avoir les oprateurs, est dvaloris en France et ne possde pas de statut formel. Lauteur illustre cette situation en faisant galement ressortir, en France, la sparation dans les flux dinformations entre ceux reconnus institutionnellement comme ayant la capacit de savoir lire un plan et les autres. Dans ce cadre-l, les documentations techniques ne sont accessibles ni intellectuellement ni physiquement aux oprateurs. Au Japon, au contraire, la connaissance acquise en dehors dun contexte dusage nest pas juge comme tant suffisante. Il est plutt considr que chaque acteur doit laborer sa connaissance partir dune pratique. On prne donc le fait de fournir la documentation technique aux oprateurs. La contextualisation du savoir technique, ou son absence, sous-tend la manire de grer la machine, notamment sa maintenance. Cette prise en compte des connaissances des oprateurs, qui semble tre une avance du systme lean par rapport au taylorisme pour certains auteurs, est remise en question par dautres, qui y voient certaines contradictions: En ce qui concerne les objectifs: les objectifs viss par les organisateurs du lean ne seraient pas lutilisation des connaissances fines des situations de travail par les oprateurs, ce qui serait intressant pour la sant afin de favoriser des stratgies opratoires efficientes, mais plutt de: Diminuer le pouvoir des salaris sur la production et daccrotre lintensit du travail (Coriat, 1991; Dejours, 1993); Rduire les rsistances au changement, par le biais des dmarches participatives (Toulouse et coll., 2005); Favoriser la productivit et lengagement et rduire le gchis, ce qui peut avoir un effet ngatif sur la rcupration. Du point de vue du management, le kaizen ou le travail en groupe est dabord jug laune du rendement et de la productivit et non pas des caractristiques des salaris en matire de qualification ou de comptences. Par cette non-prise en compte du travail et du travailleur, les volutions associes au lean peuvent tendre renforcer le conflit sur le lieu de travail, par le fait que le process de travail a rduit le pouvoir discrtionnaire des oprateurs, malgr une plus grande complexit des tches (Bouquin et Stewart, 2009).

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En ce qui concerne les mthodes: dans le lean, la prsence despaces de dialogues sur les conditions de ralisation du travail entre les acteurs de lentreprise, en sappuyant sur les connaissances fines des oprateurs, devrait permettre une amlioration des conditions de travail et de la sant. Cependant, dans la pratique: Les mthodes de prise en compte des connaissances du travail associent contraintes et incitations, elles proposent une dlgation des responsabilits aux salaris, sans rel largissement du domaine de comptences; Elles tendent remplacer un contrle du travail formalis par un superviseur, par des formes de contrle moins formelles, soit par le groupe lui-mme, soit par des animateurs sans rle hirarchique reconnu, soit par des techniciens ou des cadres des services qualit, mthodes, logistiques, ou encore par des contrles lumineux ou sonores, etc. (Gorgeu et Mathieu, 2003). Ceci ne permet donc pas une relle augmentation de lautonomie.

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Il existe dailleurs une discordance dopinions, sur leffet des mthodes de prise en compte des savoirs fins des oprateurs, qui ressort travers les changes entre les auteurs Paul Landsbergis et Paul Adler, dans Landsbergis, Adler et coll. (1998). Nanmoins, il semble y avoir deux types de savoirs quil est ncessaire de rconcilier dans le contexte des variantes du systme de production Toyota (Daniellou, 2008):

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Le savoir singulier: par son activit quotidienne, le travailleur apprend connatre lobjet du travail dans sa dimension de variabilit, de singularit (de matire premire, doutils, de contexte, etc.). Il dveloppe ainsi une connaissance qui, en partie, lui est propre, mais appartient aussi partiellement au patrimoine du mtier et quil ne lui est pas forcment simple de mettre en mots. Le savoir gnral : qui serait, pour lauteur, celui des ingnieurs, des techniciens des mthodes, en dautres mots des organisateurs. Ces acteurs seraient porteurs de la connaissance de luniversel, des rgles gnrales qui permettent de concevoir les situations de travail, danticiper, dans une certaine mesure, les modes opratoires et de calculer des temps de ralisations thoriques. Pour Daniellou, le respect de la rgle dans la production japonaise saccompagne dune extrme capacit faire voluer celle-ci, si elle nest pas applicable telle quelle. La prise au srieux des procdures nest possible que parce que la procdure est un compromis ngoci et constamment ractualis. Cela ne va cependant pas tout seul. Il y a une difficult associe ces savoirs, qui est leur inaccessibilit directe. Caroly, Coutarel, et coll. (2008) ou Ouellet et Vzina (2008) font ressortir la difficult, pour les oprateurs, les verbaliser comme les dcrire. 3.2.1 La prise en compte des connaissances En second lment paradoxal du travail dorganisation du lean, on trouve les indicateurs de performance. Selon lidal type du lean, les indicateurs ont un rle particulier. Ils servent: vrifier en permanence que les processus se droulent dune manire matrise, tester les possibilits puis les moyens de les amliorer.

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Ils devraient donc contribuer faciliter le reprage des inefficacits et lanalyse causale des problmes (Beauvallet, 2007). Caroly et coll. (2008) et Daniellou (2009) constatent toutefois que les indicateurs de gestion sont souvent trop pauvres pour permettre des prises de dcisions efficaces. Ils relvent deux types de situations qui peuvent exister sur le terrain et parfois cohabiter: Une absence ou une faiblesse des indicateurs sur des aspects concernant la sant au travail, la scurit, la qualit relle des produits, la reprise des dfauts, le traitement des rclamations, les difficults des salaris pour tenir les temps de cycle, les contraintes de manufacturabilit, les contraintes de maintenance des quipements etc.; Une inflation dindicateurs, de tableaux de bord, dont la gestion envahit le fonctionnement de la matrise intermdiaire, mais qui font rarement lobjet dune analyse synthtique et qui ne renvoient pas une image pertinente de la ralit.

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Pour Llory et Llory (1996), la description gestionnaire du travail, autrement dit le systme que forment les indicateurs de performance, est loigne du quotidien du travail. En effet, elle met le travail et ses problmes entre parenthses, do la difficult, voire limpossibilit, pour les cadres et les intervenants qui laborent ce type de description, de comprendre compltement le fonctionnement et lorganisation de la ligne partir de cette description. Son efficacit rside, toutefois, dans sa centration sur les processus techniques et sur les rsultats de la production, en termes quantitatifs. Pour les auteurs, la description gestionnaire est insparable du systme de pressions destin assurer que le travail rel colle au travail tel quil est prescrit. Cette description ne permet malheureusement pas de comprendre les raisons des difficults du travail, et elle engendre des explications diverses, fragmentaires, souvent pjoratives et conjoncturelles, partir des comportements humains. Pour Ughetto (2007) et Lorino (1995), la gestion des indicateurs et le management des hommes ne sont pas neutres, ils forment une structuration forte des manires de voir, de penser et dagir. Ils sont la rsultante de la mise en forme et de la concrtisation de la manire de se reprsenter le monde, les enjeux de production et les modalits dobtention de la performance des concepteurs. Gestion et management intgrent une thorie implicite du travail, c'est-dire une reprsentation de la manire dont le travail contribue au produit et la performance. Lappareil gestionnaire construit un regard sur le travail, rendant difficile de percevoir le caractre sollicitant du travail. Il faonne les situations de travail, leurs exigences ainsi que
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leurs contraintes et en mme temps rend audibles ou non les ractions exprimes par les travailleurs. Le modle de contrle de gestion influe donc sur le modle technico-organisationnel, par exemple rduire ou supprimer des oprations, acclrer la vitesse de transformation du produit, chasser tout stock intermdiaire, etc. Pour donner un exemple, on peut citer les observations de Sugita (2002). Lauteure fait ressortir lexistence de liens entre la manire de considrer la connaissance du travail et celle de concevoir des indicateurs de performance. Dans sa comparaison entre des tablissements similaires en France et au Japon, elle observe que la manire de mesurer la performance peut tre trs diffrente malgr la proximit technique. Au Japon, la performance est mesure par le nombre de composants insrs. Ce choix est expliqu par le fait que si la machine fonctionne tout le temps, il y a des cas o interviennent des variations dans le dbit de linsertion, des changements qui dpendent de loprateur. Cette faon de mesurer la performance permet galement de mettre facilement les oprateurs des mmes machines en concurrence. Dans lentreprise tudie en France, ce sont plutt les heures de fonctionnement de la machine qui sont gres: cest le temps darrt de la machine qui est relev. Il est alors considr que la machine travaille de la mme manire et produit la mme quantit, indpendamment de la personne qui lutilise. Lauteur estime que cette faon de percevoir la relation la machine est en lien avec la sparation entre les conducteurs de machine et le service maintenance, ceux qui nont pas le savoir et ceux qui lont, qui a t prsente prcdemment. 3.2.3. Le rle de lencadrement de proximit En troisime lment paradoxal du travail dorganisation du lean, on trouve le rle de lencadrement de proximit. Seppala (2004) et Seppala et Klemola (2004) font ressortir que ce rle tant suppos tre diffrent dans le lean, par rapport aux autres systmes productifs, lencadrement de proximit a grer: Les contacts avec les sous-traitants et les clients, Des zones de responsabilit plus vastes, Le dveloppement dun nouveau type de leadership, ils deviennent team leaders, dveloppeurs, coaches, et non plus uniquement superviseurs.

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Lidal type pour lencadrement de proximit, dans le lean, est un rle de mdiateur. Pour Coriat (1991), la firme japonaise nest pas un lieu de maximisation du profit mais un lieu de mdiation des intrts des diffrents groupes qui la composent. Ce rle de mdiateur est dvolu au management, qui value et quilibre le pouvoir de ngociation, tant explicite quimplicite, des diffrentes forces constitutives de la firme. Cependant, dans la ralit, on observe plutt un maintien des fonctions de contrle et de supervision. travers une comparaison, entre tablissements de diffrents pays, sur les liens entre la qualit de vie au travail et le mode dorganisation lean, Lewchuk, Stewart et Yates (2001) font ressortir limportance de lencadrement. Ils constatent des diffrences importantes entre les tablissements dune mme compagnie, sur un certain nombre de critres lis la qualit de vie au travail, en fonction du type dencadrement de proximit. Dans le mme ordre dides, Jackson et Mullarkey (2000) constatent que lorsque le style managrial ne change pas, en rponse la nouvelle ncessit de la conception du travail lie au lean, il y a des risques de voir monter les frictions et le ressentiment dans les quipes. Enfin, il y a un ensemble de difficults supplmentaires qui rduisent la possibilit, pour lencadrement de proximit, de dployer une activit de mdiateur ou danimateur: Limportante charge de travail quil subit et les besoins de formation qui lui sont ncessaires; La baisse du nombre de superviseurs (dans le downsizing, une des pratiques lies au lean) semble difficilement compatible avec les nouvelles tches qui leur sont demandes dans le systme Lean (Seppala, 2004 et Seppala et Klemola, 2004).

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3.2.4. La coopration En quatrime paradoxe du travail dorganisation du lean, on retrouve la coopration. L aussi, dans le lean, il y a thoriquement une volution par rapport au taylorisme, la fois avec une prsence de coopration entre conception et excution ainsi quavec un dcloisonnement entre les services. Nanmoins, en pratique, certainement en raison de la faible comprhension, par les organisateurs, du type de savoir rechercher chez les salaris, les dispositifs de participation ne conduisent pas de la coopration. Taira (1996) ou encore Seppala et Klemola (2004) estiment que pour faire fonctionner, avec succs, le lean production, il est ncessaire dtablir une bonne collaboration et des relations partenariales avec les fournisseurs et les sous-traitants. Pesqueux et Tyberghein (2009) font ressortir limportance, dans la thorie du systme de production lean, du rapprochement entre la conception du travail et sa ralisation, avec notamment la participation des oprateurs dans la mise au point des instructions de travail. Pourtant, Eklund et Berglund (2007) notent sur le terrain la perception dune insuffisance de collaboration entre les dpartements de production et ceux de conception ou dingnierie. Ils observent, parmi les ractions des salaris limplantation du lean, le regret du manque dinformation sur la dmarche. Il existe trs peu de dispositifs formaliss de retour dexprience (REX). Il y a galement peu de mise en discussion de la manire dont la production se droule, de capitalisation des initiatives qui permettent de rsoudre des difficults concrtes du travail. Des rgulations se font diffrents niveaux, par les oprateurs ou lencadrement de proximit par exemple, mais elles restent inconnues de la hirarchie suprieure et ne peuvent donc pas participer la constitution dune exprience partage, ni tre intgres comme lments prendre en compte dans une conduite de projet de conception ou de transformation organisationnelle. Dans les entreprises qui ont mis en place des systmes damlioration continue, du type Kaizen, qui devraient permettre de faire remonter des informations, on observe une forme de filtrage ou dautocensure sur ce quil est lgitime ou pas de faire remonter, en fonction des solutions envisageables, des priorits de lentreprise et de la relation avec la hirarchie (Caroly et coll., 2008). Antoni (1996) fait, quant lui, ressortir quil y a deux faons de mettre en place le lean: La premire, et la dominante, est une implantation top-down avec des choix dictatoriaux sur la rotation, les temps de travail flexibles, lintgration de travail indirect, etc. Cela va souvent de pair avec des programmes drastiques de rduction de cots, tels que llimination de certains niveaux hirarchiques. La deuxime consiste responsabiliser les oprateurs en implantant des groupes de travail autorguls. La difficult de la mise en place de cette deuxime option tient dans le fait que les quipes de travail autorgules sont souvent perues comme prenant au management une part de son pouvoir et de son influence. Ceci entrane une rticence de la part du management mettre en place ce type de structure. Il y a galement un frein au niveau des salaris, qui ont peur dune perte demploi due la rationalisation, de lintensification du travail et des surcharges lies la rotation des postes ou lintgration de tches indirectes. Pour lauteur, il semble quil soit ncessaire davoir un changement dans la culture de lorganisation, tout comme dans le leadership, pour pouvoir transfrer les tches, les responsabilits et les comptences en prise de dcision ceux qui ajoutent la valeur au produit.

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La mise en place du travail dquipe peut permettre aux oprateurs, selon Frieling, Freiboth et coll. (1997), via une coopration largie et une participation, de rduire le stress et les risques physiques. Les auteurs constatent toutefois que les ralisations, en matire de systme de travail, dpendent grandement du systme de rfrence dans lequel se trouvent les acteurs. Ainsi, moins il y a dalternatives familires aux oprateurs, plus ils acceptent leur environnement de travail comme quelque chose qui ne peut pas tre modifi. Les auteurs constatent aussi que les conditions rgionales (le march du travail) dfinissent plus fortement lopinion des acteurs, concernant les systmes de travail, que les catgories de travail (cest-dire les caractristiques des quipes comme lautonomie, la participation, etc.). La coopration

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ne se rsume pas sentendre et se mettre daccord sur la manire commune de mener bien une activit, il y un vrai travail de coopration construire. Que cela concerne la coopration entre oprateurs ou entre oprateurs et cadres, cest un processus complexe dans lequel il est ncessaire que saccomplisse une explicitation des dsaccords des oprateurs, au sujet des diffrences dans les modalits subjectives et pratiques de leur travail. Sans ce travail de coopration, Scheller (2010) constate que les tensions, que linjonction de coopration implique, transforment les relations de travail entre pairs ( la base de lautoorganisation) en relation de contrle de lactivit des uns par les autres.

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3.3 Rsultats de la recension: les paradoxes du travail dorganisation en gnral

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Le lean est un type, fortement dfini, de dmarche de rationalisation qui, comme il a t prsent prcdemment, comporte des dispositifs organisationnels paradoxaux qui lui sont spcifiques. Ceux-ci prennent leur source dans des lments paradoxaux se retrouvant gnralement dans toute dmarche de rationalisation et qui feront lobjet de cette section. On relve deux aspects qui ne sont pas lis au lean et qui forment plutt des paradoxes du travail dorganisation en gnral dans les dmarches de rationalisation de la production: le premier, ce sont les reprsentations lies au travail et aux gestes en particulier; le second est une forme de dissmination du sens global de lorganisation. 3.3.1 Les reprsentations lies aux gestes et au travail Alors que la rationalisation de la production a pour objet dorganiser et de rendre rationnel le travail, les acteurs, qui ont cette tche mener, ont souvent une vision extrmement rduite des lments qui composent tant le travail que lactivit gestuelle. Cette vision rduite sexprime particulirement travers le standard de travail (Bourgeois, 2011). Cette reprsentation nest pas sans consquence quant aux dcisions quils prennent, et la rationalit, pour les ergonomes qui les observent, nest finalement pas toujours prsente. La reprsentation du geste et du travail, que se font les acteurs de lentreprise, peut avoir une influence importante sur les dispositifs de formation ou sur la conception des systmes de production. La perception de comment le travail permet la production peut grandement impacter la faon de concevoir les dimensions techniques et humaines des situations de travail. Par exemple, voir le geste uniquement comme des mouvements biomcaniques ou ne le voir que comme un moyen de raliser des oprations ncessaires dans le dispositif technique, organisationnel et humain peut conduire ce quil devienne standardis, rpt, automatis Cette reprsentation semble galement jouer sur la manire de grer les travailleurs, de sadresser eux et de les considrer (Caroly, Coutarel, et coll., 2008). Dans la prvention des TMS notamment, limportance de la prise en compte dune vision largie du geste et du travail semble avoir un fort impact. Cela ncessite de prendre lactivit gestuelle en matire de prvision, de dcision, de planification, de raisonnement et de construction de compromis pour tablir les liens avec la singularit de lenvironnement professionnel et la signification du geste finalement ralis. 3.3.2 La dissmination du sens global de lorganisation Combin ce premier point, et en lien avec dautres dynamiques des entreprises telles que la multiplication des acteurs en charge de mener cette rationalisation de la production, le sociologue Frdrick de Coninck (2005) relve deux problmes qui engendreraient une dissmination du sens: Une dissmination des rationalits, que lon pourrait observer particulirement dans laffaiblissement de la rationalit des projets dorganisation. Au travers dune tude de cas, lauteur constate que les projets lis des questions dorganisation manquent souvent de cohrence, et sont davantage conus comme des collections dactions. Lorsquils sont rflchis, les projets partent de dclarations dintentions ambitieuses mais indiquent peu les processus concrets de travail. Pour comprendre cela, nous ferons rfrence Vygotski (1934/2002). Vygotski diffrencie, en effet, complexe et concept. Dans cette distinction, il y a, dune part, le complexe, qui est un ensemble dont les lments sont lis par des rapports lches et pas compltement lucids. Dautre part, on retrouve le concept qui relie les lments
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quil comprend dune manire logique, claire et cohrente. De Coninck (op. cit.), estime que les projets observs dans son tude de cas sapparentent bien plus aux complexes quaux concepts, car ils en ont bon nombre de caractristiques. Les projets proposent des actions parfois connectes deux deux, parfois chelonnes, rarement chiffres, et jamais orchestres dans un ensemble qui aurait du sens. Cela peut venir de deux caractristiques des complexes. Ils sont, la fois, issus de lexprience empirique et ils se distinguent de la pense conceptuelle par labsence de liaison hirarchique entre leurs traits distinctifs. Concrtement, cela passe par le fait que tant que les actions paraissent possibles elles ne posent pas questions aux acteurs des projets mme si, penses ensemble elles seraient contradictoires; ainsi faire bien, vite et moins cher peut devenir faire bien, puis vite puis moins cher. Cela passe galement par une difficult hirarchiser les priorits, les temporalits, etc. Paralllement ce premier point, De Coninck fait ressortir quil sest dvelopp, dans les entreprises, une htrognit des sources de prescription. Les exigences accrues envers la production, la logistique, la qualit, ou la maintenance et la complexit du systme ne peuvent tre laisses seules, sous peine de voir apparatre des conflits dobjectifs. Bien que des arbitrages semblent ncessaires entre les exigences, ils sont rendus difficiles par la dissmination des rationalits et laugmentation de la frquence des changements de mot dordre et de contexte de lentreprise. Ce qui conduit au maintien de cette htrognit des sources de prescription. Pour les oprateurs, cette dissmination du sens des actions de rationalisation de la production fait partie intgrante de linstabilit des situations de travail et des conditions de ralisation du travail. En effet, les prescriptions quils reoivent prcisent le rsultat atteindre, transitoirement ou provisoirement, ce qui ne leur permettrait pas de savoir si ce rsultat va prenniser la situation de travail. Parmi les problmatiques que cela peut engendrer, il y a les difficults sortir de lincertitude, avoir des rgulations sociales et construire une activit gestuelle, bref avoir un travail dorganisation efficient en ce qui a trait lorganisation du travail (cf. figure 2).

4. Discussion: des paradoxes en cascade

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Chacun des dispositifs organisationnels dans les situations de travail lean , que nous avons relevs lors de notre prcdente revue de la littrature (Brure, paratre), prsente la particularit de former un paradoxe oprationnel, cest--dire quil sagit de dispositifs qui sont censs avoir un apport positif pour la sant et qui, selon la manire dont ils sont utiliss, peuvent savrer navoir aucun effet ou un effet ngatif sur la sant. Par ailleurs, les mcanismes damlioration continue de la production, caractristiques du lean, engendrent des changements quotidiens des situations de travail, modifiant les quilibres entre les ressources et les contraintes de lorganisation. Un tat de fait qui rend difficile la ralisation dun diagnostic. Pour comprendre comment se forme la dimension paradoxale de ces dispositifs deux choix taient possibles, lun centr sur les diffrences culturelles et lautre sur les proprits intrinsques du lean (Daniellou et Aubert-Blanc, 2011). Pour ce qui concerne la premire approche, que nous navons pas aborde dans le prsent article, nous pouvons nous pencher sur les travaux du Helix Centre de lUniversit de Linkping (par exemple Langstrand, 2012) qui font ressortir que la culture dentreprise dans laquelle est implant le lean (socio-technique ou tayloriste), ainsi que les caractristiques de la culture nationale, ont une influence sur les rsultats en matire de prise en compte de la sant des salaris. Dans le mme ordre dides, Hofstede (1999), chercheur en anthropologie organisationnelle et management international, estime que le management portant sur les individus est grandement influenc par la culture. Pour lauteur, les valeurs sont llment central de la culture. Les processus de management seraient baigns par une culture et seraient donc diffrents dune socit une autre, chaque socit ayant une forte propension la continuit. Concernant la naissance des thories de management asiatiques, dont le lean est issu, Hofstede estime quil y a une grande influence de la dimension vision long terme , qui est une des cinq dimensions permettant des distinctions culturelles et qui est trs forte en Asie, contrairement aux pays occidentaux.
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Cette approche pourrait laisser penser que les problmes que soulve le lean ne seraient engendrs que par le type dorganisation sociale en France et non par des proprits du lean. De plus, cela coupe court tous moyens daction pour les prventeurs et les ergonomes, puisque de dimension culturelle. Pour notre part, nous avons choisi daxer notre recherche, travers la littrature, sur la manire dont est men le travail dorganisation, sur lacte dorganiser dans le lean manufacturing, cest--dire sur les caractristiques propres ce modle. Nous avons alors pu voir un ensemble de dispositifs qui font partie de la dmarche du lean et qui ont pour objet dencadrer les actions organisatrices, les actions qui vont construire les situations de travail. Parmi ces dispositifs, nous avons relev quatre dentre eux qui sont censs apporter une meilleure vision du travail rel aux organisateurs mais qui, selon la manire dont ils sont conus et utiliss, peuvent avoir une dimension paradoxale. Cest ce que nous avons appel les paradoxes spcifiques au travail dorganisation du lean. Nous avons pu ressortir, toujours travers la littrature, deux sources ces paradoxes typiques du lean qui, elles, ne sont pas caractristiques uniquement du lean et semblent toucher toutes les dmarches de rationalisation de la production. Il sagit, tout dabord, de la reprsentation incomplte sur le travail en gnral et lactivit gestuelle en particulier. En lien avec cette premire source et avec la multiplication des organisateurs dans lentreprise, la seconde est la dissmination du sens global de lorganisation. En clair, de plus en plus dacteurs soccupent de parts de plus en plus petites de lorganisation dune part. Dautre part, individuellement, chaque acteur a de moins en moins de capacit visualiser les liens entre les diffrents lments de lorganisation. Ainsi, si lon cherche la source des dispositifs organisationnels aux effets paradoxaux que lon peut observer dans les situations de travail en lean, on se retrouve face des paradoxes en cascade (figure 2) dans le travail dorganisation qui y a conduit. Autrement dit, les paradoxes gnraux (chapitre 3.2) entranent ceux spcifiques au lean (chapitre 3.1) qui eux conduisent des paradoxes oprationnels (chapitre 1.2).
Figure 2: Les paradoxes en cascade du travail dorganisation dans le lean manufacturing

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Une fois cette dimension thorique pose, il reste deux lments dvelopper. Premirement, il reste, dans un premiers temps, construire la recherche et lui donner les moyens pour vrifier, dans les faits, le modle. Dans un deuxime temps, il faut comprendre les mcanismes qui se jouent dans ces paradoxes en cascade. Cest toute une dimension recherche qui est construire. Deuximement, il reste btir les moyens dintervention, en prvention en gnral et en ergonomie en particulier, pour agir sur le travail dorganisation du lean. Ceci viendrait complter la proposition de Bourgeois (2011) visant permettre aux oprateurs dtre en mesure, dtre outill pour discuter lorganisation. Il sagit l dun tout nouvel axe daction qui va nous conduire sortir du modle bas sur le reprage des risques et sur la soustraction des salaris ce dernier pour rejoindre un modle dans lequel nous rflchissons la

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manire daccompagner, de transformer ou de dvelopper lactivit organisatrice des acteurs de lentreprise, afin de leur permettre de mettre en place des environnements de travail capacitants (Falzon, 2005, 2006). Cest--dire des environnements de travail qui vitent que lorganisation du travail ne devienne dltre pour la sant des salaris, mais galement qui fait en sorte de crer les conditions ncessaires pour que lorganisation du travail soit une ressource au dveloppement de la sant des salaris. Bibliographie
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Pour citer cet article Rfrence lectronique

Sbastien Brure, Travail dorganisation du lean manufacturing et sant: la source des risques, Perspectives interdisciplinaires sur le travail et la sant [En ligne], 14-2|2012, mis en ligne le 13 dcembre 2012, consult le 20 mars 2013. URL: http://pistes.revues.org/2556

propos de lauteur
Sbastien Brure Universit Laval Qubec, sebastien.bruere@gmail.com, Qubec, Canada, G1V 0A6

Droits dauteur

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Tous droits rservs Rsums

Lobjectif de cet article est de mettre au dbat une rflexion sur les liens entre la sant au travail et la manire dont est mene la constitution de lorganisation de la production lean manufacturing. travers une revue de la littrature, nous avons pu relever, par le pass, un certain nombre de dispositifs organisationnels du lean ayant des effets paradoxaux sur la sant. Dans cet ouvrage, nous cherchons, de manire thorique, des pistes pour agir sur le travail dorganisation qui conduit ces effets paradoxaux lors de la mise en uvre des dispositifs. Au cours de cette recherche, nous constatons que le lean dispose de cadres, dun prescrit, lacte dorganiser. Ces cadres sont, eux-mmes, porteurs deffets paradoxaux quant au travail et la sant.

Organizational work of lean manufacturing and health: the source of risks

The aim of this paper is to open the debate about the relationship between occupational health and how the organization is built in lean manufacturing. Through a literature review, we have identified a number of organizational devices in lean system with paradoxical effects on health. In this work, we seek, in theory, ways to influence the organizing work that leads to the paradoxical effects in the implementation of the devices. In this research, we find that lean and system production rationalization have frameworks to the organizing act. Frameworks which themselves are carriers of paradoxical effects on work and health.

Trabajo de organizacin lean manufacturing y salud: el origen de riesgos

El presente artculo tiene como objetivo abrir el debate con vistas a reflexionar sobre la relacin que existe entre la salud en el trabajo y la manera en que es llevada a cabo la organizacin de la produccin lean manufacturing. La revisin de la literatura permiti identificar un cierto nmero de herramientas y dispositivos organizacionales que tienen un efecto paradjico en la salud. Este trabajo busca, de manera terica, encontrar pistas para actuar sobre el trabajo de organizacin que conduce a tales efectos en el momento de la implementacin de los dispositivos. En esta investigacin se constata la existencia de marcos tericos y leyes de la organizacin de la produccin, que son a su vez portadores de efectos paradjicos en cuanto al trabajo y la salud. Entres dindex Mots-cls : lean manufacturing, travail dorganisation, sant, paradoxes organisationnels, prvention Keywords : lean manufacturing, organizing work, health, organizational paradoxes, prevention Palabras claves : trabajo de organizacin, salud, paradojas organizacionales, prevencin

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