Jorge, RRHH PDF

MANUAL ADMINISTRACION DEL RECURSO HUMANO DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE A Y B
ESCUELA DE GASTRONOMIA Y HOSTELERIA Y TURISMO TECNICO EN GASTRONOMIA ADMINISTRACION DEL RECURSO HUMANO DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
ELABORADO POR:
JORGE LUIS ZELAYA GARAY
NOMBRE DEL ALUMNO: __________________________________________________
PERIODO: I-CICLO I
AO: 2013
LA UNION, ENERO 2013 1

DOCUMENTO PRODUCIDO POR LA ESCUELA DE GASTRONOMA Y TURISMO ITCA-FEPADE sede LA UNION
Nombre del modulo:

ADMINISTRACION DEL RECURSO HUMANO DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
INTRODUCCION:
El presente documento tiene como objetivo de aprendizaje la creacin de un proceso de reclutamiento, seleccin, induccin, capacitacin y evaluacin personal y establecer un plan de ello para empleados del sector de A & B. de
Desarrollar esta actividad proporcionar al estudiante competencias tcnicas administrativas que le permita ser competente para determinar un proceso de seleccin e induccin coherente y confiable para el rea donde se desempea.
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Objetivo general del modulo:

El alumno adquiera y desarrolle la habilidad para poder realizar el proceso de reclutamiento, seleccin, induccin, capacitacin y evaluacin humano de acuerdo a las necesidades del establecimiento. del recurso
rea de competencias:
Disear proceso de reclutamiento, seleccin, induccin, capacitacin y evaluacin del recurso humano
Duracin del modulo:

70 HORAS
Horas socializacin /Horas prcticas:

HORAS TEORICAS SEMANALES: 4 HORAS SEMANALES HORAS PRCTICAS SEMANALES: 4 HORAS SEMANALES PESO PORCENTUAL: 20% TEORICAS, 80% PRACTICAS
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SEMANA # 01
Introduccin a la Administracin de Recursos Humanos (ARH)
Conceptos de administracin de recursos humanos: La administracin de los recursos humanos (ARH) es el conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas y evaluacin del desempeo.
La ARH es una funcin administrativa dedicada a la adquisicin, entrenamiento, evaluacin y remuneracin de los empleados. En cierto sentido todos los gerentes son gerentes de personas porque estn involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, seleccin y entrenamiento
La ARH es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones
La ARH es una funcin de la organizacin relacionada con la provisin, el entrenamiento, el desarrollo, la motivacin y el mantenimiento de los empleados
Durante muchos aos existi la creencia generalizada de que el obstculo para el desarrollo de la industria era el capital. Sin embargo, la incapacidad de una empresa para reclutar y mantener una buena fuerza laboral es el principal obstculo para la produccin.
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Objetivo de la gestin del talento humano. Las personas constituyen el principal activo de la organizacin. Las organizaciones exitosas perciben que slo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados. Cuando una organizacin est orientada hacia las personas, su filosofa general y su cultura organizacional se refleja en ese enfoque. Las personas pueden aumentar y disminuir las fortalezas y debilidades de una organizacin dependiendo la manera como se les trate. Para que los objetivos del la gestin del talento humano puedan alcanzarse es necesario que los responsables traten a las personas como elementos bsicos de la eficacia de la empresa.
La ARH debe contribuir a la eficacia de la empresa a travs de los siguientes medios:
1. Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin. 2. Proporcionar competitividad a la organizacin. 3. Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados. 4. Permitir la autorrealizacin y satisfaccin de los empleados en el trabajo. 5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. 6. Administrar el cambio. 7. Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.
La administracin de recursos humanos, es una funcin operacional relativamente reciente. En El Salvador, el profesional de recursos humanos es un administrador localizado en grandes y medianas organizaciones y excepcionalmente en micro empresas. Sin embargo, la administracin de personal es perfectamente aplicable a cualquier tipo y tamao de organismo social.
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Actividad 1: OBJETIVOS E IMPORTANCIA ESTRATGICA DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Buscar en:

http://www.degerencia.com/articulo/importancia-estrategica-de-la-administracion-de-recursoshumanos
Hoy en da, las organizaciones estn inmersas en un mundo cada da ms competitivo donde la preocupacin est en la gerencia de la calidad de sus productos o de sus servicios. Los clientes, constantemente exigen productos y servicios que cumplan o superen sus expectativas de compra. Hasta hace poco, los consumidores se dejaban llevar o eran impulsados por el precio que se le fijaban a los productos, sin importar mucho la calidad. En la actualidad, los comportamientos de compra han cambiado y han generado altos niveles de incertidumbre, que han hecho que las empresas diseen e implementen estrategias efectivas que ayuden a la consecucin de los objetivos o resultados de la organizacin en el corto o largo plazo. Para ello, la gerencia deber conocer quines son sus consumidores, dnde estn, qu caractersticas presentan y que atributos o intereses tienen en cuenta a la hora de adquirir un producto: adems de identificar cul es su competencia directa e indirecta que debe contrarrestar y que productos sustitutos ofrecen. Lo anterior, es slo una parte del desarrollo de visin y actuacin estratgica que deben tener las empresas para poder afrontar el fenmeno de la globalizacin con el afn de ser ms eficientes y competitivas. Todo proceso productivo se lleva a cabo con la participacin conjunta de diferentes protagonistas, cada uno de los cuales con un propsito diferente. Los proveedores contribuyen con materias primas o insumos necesarios para la produccin de bienes o la prestacin de un servicio; Los accionistas e inversionistas contribuyen con el aporte de capital e inversiones que constituyen el apalancamiento financiero para adquirir recursos; los empleados aportan conocimientos, capacidades y habilidades para la toma de decisiones y la eleccin de alternativas que proyecten la organizacin; los clientes y consumidores contribuyen adquiriendo los bienes y servicios colocados en el mercado. Las alianzas estratgicas se han constituido en una estrategia utilizada por las organizaciones con el propsito de obtener nuevos socios para fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar su campo de accin.
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Los socios estn dispuestos a seguir invirtiendo sus recursos en la medida en que obtengan retornos y resultados satisfactorios de sus inversiones. El efecto sinrgico de la organizacin, logra integrar todos los recursos ofrecidos por los diversos socios para tratar de obtener sus resultados, y as proporcionar un retorno mayor que las contribuciones efectuadas y mantener la continuidad del negocio. Hasta hace un tiempo los accionistas e inversionistas eran los ms privilegiados en la distribucin y apropiacin de los resultados organizacionales. En la actualidad, este fenmeno ha venido cambiando por una visin integral de todos los socios del n egocio, ya que todos son responsables del xito de la empresa. Las organizaciones para poder cumplir con sus objetivos deben tratar a las personas como recursos organizacionales o como socias de la organizacin. Las personas, por ser tratadas como recursos productivos de las organizaciones se denominan recursos humanos y, como tales, deben ser administrados, lo cual implica una planeacin, una organizacin, una direccin y un control de sus actividades. De ah surge la necesidad de administrar los recursos humanos para obtener de stos el mximo rendimiento posible. En este sentido, las personas constituyen parte del patrimonio fsico en la contabilidad de la organizacin. Las personas constituyen el activo ms importante de la organizacin, de ah surge la necesidad de que sta sea ms consciente y ste ms atenta de los empleados. Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados. Cuando una organizacin est orientada hacia las personas, su cultura organizacional se refleja en ese enfoque. La gestin del talento humano en las organizaciones es la funcin que permite la colaboracin eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. En las ltimas dcadas, la divisin de recursos humanos pas de ser un ente operativo con funciones solo de administracin de nmina y desarrollo de actividades de bienestar empresarial a generar un nuevo papel que apoya mano a mano las decisiones sobre el norte del negocio y los virajes que debe dar. Es por esto, que las mejores prcticas de recursos humanos van dirigidas a formular programas de gestin de conocimientos en las organizaciones modernas lo que obliga a ejecutivos, accionistas y colaboradores a generar una cultura de cambio en su proceder y de esta manera alinear la productividad interna con un mundo en constante cambio y que solo el individuo con su capacidad de anlisis e innovacin lo afrontar. 7
Es importante direccionar los esfuerzos hacia un concepto sistmico y lograr desarrollar las competencias ptimas en las reas claves de xitos, coherente con los propsitos organizacionales y de los colaboradores, con el fin de establecer un gana - gana progresivo y que las partes lo comprenda y revisen, si su aporte como inversionistas (dinero) y colaboradores (conocimiento-habilidades-actitudes) les ofrece las garantas de una tasa de retorno satisfactoria. A manera de conclusin quiero decir que la administracin de recursos humanos se debe enfocar en la consecucin de resultados mediante la alineacin de los objetivos personales de cada individuo o colaborador con los objetivos de la organizacin. Si esto se logra, estos tendrn una mayor disposicin, compromiso y conocern a tal punto cmo y en qu grado su trabajo y desempeo estarn generando una maximizacin de valor de la compaa. El reto de recursos humanos esta en la transformacin de la cultura organizacional, donde sus colaboradores desarrollen las competencias requeridas a partir de sus conocimientos y habilidades, tengan un mayor sentido de pertenencia, sean lderes y se conviertan en personas generadoras de valor agregado para la compaa. Lo anterior, apunta al xito que buscan constantemente las organizaciones si quieren sobrevivir en un mundo, donde solo sobrevivir el que este en la capacidad de adaptarse a los diversos cambios que posee el entorno.
Responda las siguientes preguntas, justifique su repuesta. 1- Dentro de la organizacin cual es la importancia de las personas?
2- Cual es la importancia del rea de recursos humanos, en la organizacin? 3- Porque razn organizaciones? se denomina recursos a las personas en las
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Procesos de la gestin del talento humano. Las polticas y prcticas de la gestin del talento humano se pueden resumir en 6 proceso bsicos: 1. Admisin de personas: proceso utilizado para incluir nuevas personas en la empresa. Incluyen reclutamiento y seleccin de personas. 2. Aplicacin de personas: proceso utilizado para disear las actividades que las personas realizarn en la empresa, orientar y acompaar su desempeo. Incluyen diseo organizacional y diseo de puestos, anlisis y descripcin de puestos, orientacin de las personas y evaluacin del desempeo.
3. Compensacin de personas: proceso utilizado para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades ms sentidas. Incluye recompensas, remuneracin y beneficios, y servicios sociales. 4. Desarrollo de personas: proceso empleado para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal de los empleados. Incluyen entrenamiento, programas de cambio y desarrollo de carrera y programas de comunicacin e integracin. 5. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicolgicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluye administracin de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de las relaciones sindicales. 6. Evaluacin de personas. Proceso empleado para acompaar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluye bases de datos y sistemas de informacin gerencial.
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Actividad: Anlisis del siguiente articulo del Diario de Hoy, Publicado 4 de julio 2006, El Diario de Hoy Buscar: http://www.elsalvador.com/noticias/2006/07/04/negocios/neg7.asp
El demasiado humano departamento de recursos humanos

Pregunta: Si el Departamento de Recursos Humanos es la parte ms poderosa de una organizacin, como ustedes siempre dicen por qu siempre su impacto es experimentado de una manera tan negativa?
Pregunta: Si el Departamento de Recursos Humanos es la parte ms poderosa de una organizacin, como ustedes siempre dicen por qu siempre su impacto es experimentado de una manera tan negativa? - Fadi Rahal, Louisville, Kentucky Respuesta: Lamentablemente, en muchas compaas, el departamento de recursos humanos se equivoca en sus procedimientos. O funciona como una sociedad secreta, o como una barraca de salud y de felicidad. Por supuesto, esos son extremos, pero si algo hemos aprendido en el curso de nuestros viajes, durante los ltimos cinco aos, es que el Departamento de Recursos Humanos con muy raras ocasiones funciona como debera hacerlo. Eso es escandaloso. Y lo ms escandaloso de todo es que la mayora de los dirigentes empresariales nada hacen para arreglarlo. Creemos que en cada compaa, Recursos Humanos debe ser el departamento principal. Qu hay ms importante que saber quienes son contratados, adiestrados, promovidos o desplazados? Despus de todo, el negocio es un juego, y como ocurre con todos los juegos, el equipo que emplea a los mejores jugadores y logra que acten como un conjunto, gana. Es as de simple. Pero usted nunca se enterar de eso analizando las compaas de la actualidad, donde el contador reina supremo y el departamento de Recursos Humanos es relegado al patio trasero. Eso carece de sentido. 10
Si por ejemplo usted es el dueo del Real de Madrid pasara el tiempo con el contador del equipo o con el director de los jugadores? Por cierto, el contador puede informarle de los problemas financieros. Pero el director de los jugadores entiende qu es lo que se necesita para ganar, est enterado de la calidad de cada jugador, y sabe donde encontrar novatos que puedan llenar las brechas en materia de talento. En eso consiste el Departamento de Recursos Humanos. Y, como usted seala, eso no ocurre de manera habitual. Para nosotros fue dolorosamente claro hace varios aos, cuando hablamos ante unos 5.000 profesionales de Recursos Humanos en ciudad de Mxico. En determinado momento, preguntamos a la audiencia, Cuantos de ustedes trabajan en compaas donde el presidente del directorio ofrece a un profesional de Recursos Humanos un asiento a la mesa similar al del contador? Luego de un silencio incmodo, menos de 50 personas alzaron la mano. Eso es muy desagradable. Desde entonces, hemos intentado entender por qu el Departamento de Recursos Humanos ha sido marginado. Y, como sealamos antes, existen al menos dos polos de mala conducta. La parte del departamento que opera en las sombras ocurre cuando gerentes de Recursos Humanos se convierten en personas de gran influencia, creando y destruyendo carreras, en ocasiones, al margen de las rdenes del presidente del directorio. Esos Departamentos de Recursos Humanos pueden adquirir gran poder, pero con frecuencia, de una manera perjudicial. Pues los mejores empleados deciden irse al no soportar ms las intrigas palaciegas. Pero, tambin con frecuencia, se va al otro extremo, y tenemos el Departamento de Recursos Humanos que planea picnics, publica una carta noticiosa interna y generalmente vuelve a todos los empleados locos implementando normas y regulaciones que slo tienden a incrementar la burocracia. Y el poder que adquieren es a travs de una poltica de usted no puede hacer esto. Cmo pueden hacer los lderes para arreglar este desbarajuste? 11
Todo comienza con las personas que deben ser contratadas para administrar el Departamento de Recursos Humanos. No se trata de emplazar personas de gran influencia o policas, sino aquellos que juegan en las grandes ligas, personas con real estatura y credibilidad. Por cierto, es necesario llenar el Departamento de Recursos Humanos con un hbrido muy especial. Lo que se requiere es personas que sean en parte pastores, oyendo todos los pecados y quejas sin formular reprimendas, y por otra parte padres, que amen y ofrezcan cuidado, pero que tambin le digan al empleado lo que debe hacer cuando pierde el rumbo. Los tipos de pastor y padre pueden ir aumentando su poder a travs del Departamento de Recursos Humanos, pero con frecuencia han llegado a esos cargos tras administrar algo en sus carreras, como en una fbrica o en una funcin especfica. Ellos conocen el negocio, su trabajo interior, su historia, sus tensiones, las jerarquas ocultas que rondan en las mentes de los empleados. Muchos de ellos son francos de manera incesante, inclusive cuando el mensaje es duro. Adems, no revelan confidencias. Por cierto, con su conocimiento y su integridad, esos pastores y padres se ganan la confianza de la organizacin. Pero padres pastores no se limitan a que los empleados sientan el calor del hogar. Tambin mejoran la calidad de la compaa, en primer lugar, mediante calificaciones que permiten a cada persona de la empresa saber en qu lugar se encuentra, adems de vigilar el sistema con la misma intensidad que se aplica generalmente a la ley Sarbanes-Oxley. Los lderes tambin deben asegurarse que el Departamento de Recursos Humanos cumple con otros dos papeles. Debe crear mecanismos eficaces, tales como dinero, reconocimiento y entrenamiento, para motivar y retener a empleados. Y debe obligar a las organizaciones a enfrentar las relaciones ms cargadas, aquellas con sindicatos, con empleados que han dejado de proporcionar resultados, o con estrellas que causan problemas pues en lugar de crecer se hinchan. Ahora bien, dada su experiencia negativa con el Departamento de Recursos Humanos -- y usted no est solo -- la idea de que ese departamento puede causar un gran impacto tal vez sea una fantasa. Pero, como la mayora de los presidentes de directorio proclaman en voz alta que sus empleados son el valor ms grande, eso no debera ser as. 12
No tiene por qu ser as. Los lderes deben acompaar sus palabras con acciones y conseguir que el Departamento de Recursos Humanos desempee su tarea real: elevar la gerencia de personal al mismo nivel de profesionalismo e integridad que la gerencia financiera. Puesto que las personas constituyen todo el juego qu puede ser ms importante? (Jack y Suzy Welch son autores del libro Winning, un gran exito de venta a nivel internacional. Ustedes pueden enviarles preguntas por correo electronico a Winning(at)nytimes.com.)
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SEMANA # 02
Planeacin estratgica de Recursos Humanos
Planeacin estratgica de recursos humanos. Uno de los aspectos ms importantes de la estrategia de la empresa es su articulacin con la funcin de la gestin del talento humano. En otras palabras como traducir los objetivos y estrategias de la empresa en objetivos y estrategias de RH, lo cual se logra mediante la planeacin estratgica de RH.
Esta planeacin hace referencia al proceso de formulacin de estrategias de personal, establecimiento de programas o tcticas para su aplicacin. Con ello se pretende desarrollar una visin de donde debe situarse la compaa y cmo puede utilizar los recursos humanos para alcanzar esa visin.
En la actualidad los niveles de competitividad y rentabilidad de una empresa se apoyan cada vez ms en la identificacin sistemtica de las fortalezas y debilidades internas de la empresa as como de las oportunidades y amenazas del entorno externo de la misma, que permitan al empresario identificar factores crticos y tomar decisiones que, en el caso del rea de recursos humanos lo lleven a elegir, capacitar, desarrollar, motivar al personal hacia el logro de la misin organizacional. Para ello es necesario conocer con qu personal se cuenta, cules son sus caractersticas: edad, sexo, escolaridad, experiencia laboral, aspectos familiares, entre otros; as como sus capacidades y habilidades. El documento que integra esta informacin se conoce como inventario de recursos humanos, con el cual el empresario tendr informacin que le permitir aprovechar creativamente el capital humano en beneficio tanto de ellos, como de la misma 14
empresa favoreciendo un mayor sentido de identidad o pertenencia y colaboracin interna.
La planeacin estratgica de RH debe ser parte integral de la planeacin estratgica de la organizacin. Ackoff seala tres tipos de filosofa de planeacin estratgica: 1. Planeacin conservadora. Orientada a hacia la estabilidad y mantenimiento de la situacin existente. 2. Planeacin optimizadora, orientada hacia la adaptabilidad e innovacin de la organizacin. 3. Planeacin prospectiva. Orientada hacia la contingencia y el futuro de la organizacin. El consultor podr recomendar al empresario algunas estrategias para anticiparse a las necesidades futuras de personal, por ejemplo identificar los puestos que en el futuro va a requerir la empresa de acuerdo a las estrategias de mejora que decida el empresario para su negocio como por ejemplo: planes de crecimiento, diversificacin de producto, captacin de nichos de mercados, etc. Una estrategia para acelerar la competitividad organizacional desde el enfoque de administracin de recursos humanos es la herramienta gerencial conocida como benchmarking que consiste en identificar qu organizaciones son reconocidas como las que realizan las mejores prcticas en lo que a recursos humanos se refiere, con el fin de analizar cmo estn sus procesos, prcticas y sistemas de trabajo, de qu manera pueden identificar el valor agregado de su labor y su mejor costo beneficio, de acuerdo a los resultados de su organizacin y cul es el impacto directo en las utilidades.
Factores que intervienen en la planeacin de los recursos humanos. Las personas no siempre trabajan exactamente lo que se espera de ellas, puesto que se atrasan o faltan al trabajo, pierden das de trabajo por enfermedad o por cumplir compromisos personales que slo pueden ser atendidos en horarios de servicio, sufren accidentes y deben disfrutar vacaciones. Por consiguiente es necesario tener en cuenta los ndices de ausentismo y rotacin de personal para elaborar la planeacin de los recursos humanos.
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Ausentismo. Es la frecuencia o la duracin del tiempo de trabajo perdido cuando los empleados no se presentan al trabajo. El ausentismo constituye el tiempo que dura la ausencia de los empleados, sea por falta, retraso o algn otro motivo. El ndice se calcula de la siguiente forma
Nmero de personas/das de trabajo Perdidos en el mes. ndice de ausentismo= Nmero de empleados x nmero de das de trabajo al mes
Rotacin de personal.
La rotacin de personal es la salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. La rotacin es costosa para la empresa ya que incluye los costos de reclutamiento, seleccin, entrenamiento de los empleados nuevos, y los de desvinculacin (renuncia o despido) de los empleados salientes, impidiendo adems cumplir con los programas y metas de produccin, ventas, calidad y desarrollo de personal.
Se define como el porcentaje de empleados que por diversas causas abandonan su trabajo permanentemente, cuando an su contrato est vigente y la empresa requiere de sus servicios; activando el proceso de integracin de nuevos empleados para que desempeen las actividades de los puestos vacantes.
La frmula para calcular el ndice de rotacin es:

Nmero de bajas en el perodo calculado Rotacin = Promedio de personas que trabajan en el periodo calculado x 100
La rotacin no es una causa, sino un efecto de algunas variables externas e internas. Entre las variables internas estn la poltica salarial y de beneficios que ofrece la organizacin, el estilo gerencial, la oportunidad de crecimiento interno, el diseo de puestos, las relaciones humanas, las condiciones fsicas y psicolgicas de trabajo. 16
La estructura y la cultura organizacional, tienen que ver en gran parte con estas variables internas. En las variables externas estn la situacin de la oferta y la demanda del mercado laboral de los RH, la coyuntura econmica, las oportunidades de empleo en el mercado laboral, etc. Resulta conveniente para el empresario, reducir al mnimo el ndice de rotacin y como reto atacar este problema y realizar esfuerzos para mantener un nivel ptimo de rotacin dependiendo de las caractersticas y contexto de la empresa.
Sistema de administracin gestin de recursos humanos
Un sistema consta de dos o ms partes (subsistemas) que interactan entre s, pero que poseen respectivamente lmites claros y precisos. Las actividades de administracin de recursos humanos constituyen un sistema compuesto de elementos claramente definidos como lo ilustra la siguiente figura:
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Actividad 3: Realice un ensayo de 400 palabras, sobre recursos humanos y la tecnologa. EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Y SU RELACIN CON EL DESARROLLO TECNOLGICO EN LAS EMPRESAS
Uno de los principales objetivos de implementar herramientas o desarrollos tecnolgicos en las empresas consiste en incrementar la efectividad y eficiencia en la operacin de las mismas, con miras a traducir esto en mayor competitividad y rentabilidad. Una fuente valiosa de informacin y de orientacin para determinar las soluciones tecnolgicas ms eficaces, consiste en estudiar las necesidades implcitas o explcitas de los recursos humanos de la empresa. Siendo el departamento de Recursos Humanos (o el rol de recursos humanos desempeado por una persona clave de la empresa), el responsable de reclutar, compensar, evaluar, administrar, promover, entrenar y planear el recurso humano empresarial, podemos pensar que existe una estrecha relacin entre las actividades de la gente y, las oportunidades para llevar a cabo mejoras bien enfocadas para optimizar el desarrollo de dichas actividades, ya sea a travs de la asimilacin de nuevos conocimientos de orden tecnolgico o bien, mediante la adaptacin o desarrollo de soluciones o herramientas tecnolgicas. As pues, a continuacin detallo algunas relaciones relevantes entre el rol del departamento de recursos humanos y oportunidades de mejora tecnolgica ya sea de conocimientos, sistemas o infraestructura tecnolgica, en las empresas: Capacitacin Las necesidades de capacitacin tecnolgica en las empresas pueden ser evidentes o estar encubiertas. Un ejemplo de una necesidad evidente podra ser requerir hacer un uso eficiente de un sistema o herramienta tecnolgica ya existente en la empresa pero, cuyo potencial an no ha sido explotado y por tanto afecta directamente la productividad de la empresa; esto debido a que el recurso humano empresarial no est debidamente capacitado para utilizar la herramienta tecnolgica. Ejemplo de una necesidad encubie rta o de mayor reto para detectar, podra ser el uso de herramientas de software de uso comercial y cotidiano, pero cuyo uso se realiza en forma limitada por el escaso conocimiento relativo al mismo, impactando en forma silenciosa la 18
productividad y uso eficiente del tiempo del personal, resultando en un mayor consumo de tiempo para la elaboracin de tareas habituales o bien, requiriendo un mayor nmero de personas para atender la carga de trabajo de la empresa. El departamento de recursos humanos si est d ebidamente en sintona con las labores, desempeo y clima laboral en la organizacin, puede detectar necesidades de este tipo y proponer soluciones de capacitacin bien enfocadas que permitan desahogar a la gente, hacindola ms productiva, eficaz y satisfecha en el logro de sus tareas. Adems, al hacer ms eficiente las labores del personal, es posible ubicar estratgicamente a los recursos humanos existentes en labores o reas en donde mejor se aprovechen sus capacidades o su tiempo. Necesidades de herramientas tecnolgicas derivadas de evaluaciones de desempeo Al ser la evaluacin de desempeo una de las labores del departamento de recursos humanos, puede ser un vnculo valioso entre la alta direccin y los trabajadores para detectar situaciones en donde los elementos de la empresa de suyo son capaces, sin embargo su productividad se ve disminuida dado que no cuentan con las herramientas tecnolgicas adecuadas para realizar su labor. Esto se puede reflejar en tareas llevadas a cabo bajo procesos bien estructurados, pero, por la mecnica de ejecucin y la falta de herramientas tecnolgicas, el proceso de elaboracin es lento e ineficiente. Un ejemplo de esto puede ser un proceso repetitivo de elaboracin de reportes para la alta direccin, en donde peridicamente se tiene que analizar informacin, conjuntarla, darle un formato sinttico, ejecutivo y tener disponible para fechas de reuniones claves del consejo empresarial para la toma oportuna de decisiones estratgicas. Cada mes se repite la labor, consumiendo ms tiempo de lo necesario, siendo que es posible que el departamento de recursos humanos detecte esto como un rea de oportunidad y considere, mediante el apoyo del rea tecnolgica de su empresa o de forma externa, implementar una herramienta tecnolgica apropiada que automatice el proceso y le otorgue mayor rapidez, confiabilidad y disponibilidad a la informacin requerida. Diagnsticos A menudo la alta direccin requiere tomar el pulso mediante un diagnstico de la organizacin para utilizar esta informacin como fundamento para la planeacin estratgica de la empresa. El departamento de recursos humanos si implementa los mecanismos adecuados para tener 19
un contacto de confianza mutua con la gente, permitira ser un vnculo importante para obtener esta valiosa informacin y, podr detectar reas de oportunidad para la mejora tecnolgica en las empresas mediante un conocimiento preciso de las necesidades del personal en relacin a poder desempear su labor de manera ms eficiente. Quiz las necesidades como tales no arrojen para el departamento de recursos humanos una respuesta inmediata, pero con un adecuado apoyo tecnolgico, ya sea interno o externo a la empresa y la visin de la alta direccin de la empresa, se pueden dilucidar los mejores mecanismos de implantacin de soluciones tecnolgicas. Controles de personal Por ltimo y, desde luego no menos importante, estn los controles de personal, funcin elemental del departamento de recursos humanos si se desea contratar y retener al personal adecuado, as como administrar, optimizar y medir el rendimiento del mismo en forma justa. Tpicamente se habla de tres controles de personal: -Control de la contratacin de personal. -Control por resultados. -Control por accin. Los tres se utilizan en distintos tiempos y proporciones para asegurar que el recurso humano que ingresa a las empresas sea confiable, eficaz, eficiente y productivo. Cmo utilizar la tecnologa para estos casos? Antes que nada, se debe contar con un proceso de seleccin de personal robusto y utilizar herramientas tecnolgicas para automatizar y eficientar el proceso, permitiendo as filtrar, procesar y ponderar mejor los rasgos que constituyen el perfil idneo del personal sujeto a ser contratado, de acue rdo a los criterios de seleccin y, contar as con una evaluacin objetiva del mismo. Esto, aunado a la percepcin y evaluacin subjetiva por parte de los directivos y personal pertinente que tiene contacto con el personal susceptible de ser contratado, permitira tener un mtodo de control de contratacin de personal ms fuerte y eficaz. El personal, una vez ingresado a la empresa, podr ser medido en su desempeo mediante controles por resultado y/o por accin. Los controles por resultado bsicamente consisten en establecer las metas u objetivos que debe lograr el empleado, as como el marco temporal en que se deben lograr, y, monitorear la obtencin de los logros al correr del tiempo. El 20
control por accin consiste en medir en forma objetiva los pasos que debe tomar la persona para lograr los objetivos mencionados. Idealmente, si la persona fue elegida correctamente y es responsable, bastara con establecer las metas y/o resultados deseados y simplemente supervisar la consecucin de dichas metas sin embargo, sabemos que algunos recursos humanos requieren de mayor seguimiento, supervisin u orientacin. Es aqu en donde es pertinente el control por accin, el cual permite llevar un seguimiento o administracin en micro del desempeo del personal, obteniendo retroalimentacin en forma ms frecuente y a lo largo del proceso de ejecucin de las tareas necesarias para lograr los resultados planeados. El Departamento de recursos humanos puede trabajar conjuntamente con un rea interna o externa para confeccionar una herramienta tecnolgica que permita llevar a cabo con el nfasis requerido, los tres controles mencionados asegurando as que el personal sea cuidadosamente seleccionado en el proceso de contratacin y una vez dentro de la organizacin, cumpla en forma eficaz y eficiente con las responsabilidades encomendadas. As pues, es importante destacar la utilidad de tomar en consideracin la perspectiva del departamento de recursos humanos (o rol del mismo, en caso de que an est por conformarse dicho departamento en las empresas), en los procesos de mejora tecnolgica en las empresas que, en conjunto con la alta direccin y el personal que directamente lleva a cabo la operacin en las mismas, permiten plantear soluciones tecnolgicas que verdaderamente atienden los retos y problemas medulares de la organizacin. De esta manera se aborda el proceso de mejora tecnolgica en forma integral, permitiendo as un mximo retorno sobre la inversin en los procesos de asimilacin, aprendizaje, adaptacin o desarrollo de nuevas herramientas o conocimientos tecnolgicos.
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SEMANA # 03
Admisin de personas
Admisin de personas.
Introduccin. Los procesos de admisin de personas constituyen las rutas de acceso de stas a la organizacin; representan la puerta de entrada, abierta slo a los candidatos capaces de adaptar sus caractersticas personales a las caractersticas predominantes en la organizacin. El proceso de admisin es la bsqueda de la adecuacin entre lo que pretende la empresa y lo que las personas ofrecen. Pero no solo las organizaciones escogen, tambin las personas eligen las organizaciones donde quieren trabajar. En consecuencia hay una eleccin recproca: las organizaciones escogen a las personas que pretenden incorporar y las personas eligen a las empresas donde quieren trabajar. El proceso de dotar de recursos humanos apropiados para la organizacin es complejo y a veces un tanto subjetivo, sin embargo el rea de recursos humanos se puede apoyar de tcnicas y herramientas que apoyen el proceso de reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin que juntos conforman el subsistema de integracin.
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Reclutamiento. Definicin de reclutamiento.
Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. El reclutamiento funciona como un proceso de comunicacin: la organizacin divulga y ofrece oportunidades de trabajo, pero al mismo tiempo atrae candidatos para el proceso selectivo.
El reclutamiento puede ser interno y externo: el reclutamiento interno se aplica a los candidatos que trabajan en la organizacin, es decir a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades ms complejas o ms innovadoras. El reclutamiento externo se dirige a candidatos que estn en el mercado de recursos humanos fuera de la organizacin, para someterlos al proceso de seleccin de personal.
Requisitos previos para el reclutamiento. El proceso de reclutamiento comienza cuando existe un puesto vacante, ya sea de nueva creacin, o bien, resultado de alguna promocin interna, despido o retiro del personal. Antes de iniciar este proceso se debe identificar ciertos requisitos o lineamientos que bien podran traducirse a polticas, las cuales se debern seguir durante el desarrollo de este proceso.
Los requisitos previos son los siguientes:
Poltica de personal La requisicin o solicitud al departamento de personal
Las polticas de personal son los lineamientos que ayudan al responsable de esta rea a tomar decisiones que conlleven a obtener mejores resultados en las funciones de recursos humanos.
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Por ejemplo: edad mnima y mxima para contratacin del personal, lugar de origen de candidatos, preparacin mnima indispensable, nivel de compensacin salarial. El objetivo principal de estas polticas es orientar al responsable de esta funcin, trtese del encargado de recursos humanos o bien el mismo empresario, en el caso de las pequeas empresas, sobre el tipo de conducta que deber adoptar durante el proceso.
El proceso de reclutamiento de personal.
El reclutamiento es una actividad importante, debido a que cuanto mayor sea el nmero de aspirantes ms selectiva puede ser la contratacin. Si solo se presentan uno o dos candidatos, lo ms probable es que se contraten sin los requerimientos
Para mayor eficacia del reclutamiento, es determinante la anticipacin con que se hayan previsto las necesidades. Esto permite escoger al personal ms adecuado disponible en el mercado de trabajo. No se debe desconocer que el reclutamiento implica un costo por lo que debe de justificarse con un nmero apropiado de aspirantes. 24
Pasos para llevar a cabo el reclutamiento: Identificar el puesto vacante Determinar las fuentes de reclutamiento para encontrar el tipo de personal que se requiere para el puesto. Elegir los medios para acercar a los candidatos y entusiasmarlos para que se interesen a trabajar en la empresa. Cuando el candidato se presenta a solicitar el puesto, hacerle llenar una solicitud de empleo
Identificar el puesto vacante.
Es comn en las pequeas empresas que un puesto se identifique ms con la persona que lo desempea, que con el puesto en s mismo. Para realizar este paso es necesario contar con los anlisis de puestos actualizados y con estos elaborar la requisicin del puesto. La requisicin del puesto es un formato que contiene un resumen de las funciones principales del puesto, o sea de la descripcin y un resumen de las caractersticas de la persona que debe ocupar el puesto, o sea el perfil del puesto.
TIPS PARA RECLUTAMIENTO. 1. El mejor talento no est buscando trabajo: Una vez que identificaste y definiste la vacante, asegrate de explorar a los mejores candidatos, generalmente stos tienen trabajo y debers buscarlos y establecer ofertas. 2. Las redes tambin ayudan a pescar' talentos: El 61% de los internautas Salvadoreos utilizan redes sociales, esto es un rea de oportunidad para localizar y contactar a los mejores candidatos. 3. No dejes fuera a los recomendados: Si recibes una recomendacin de tus amigos o familiares evalala con cuidado, lo ideal es que no des un s o un no sin al menos haber tenido una entrevista.
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Fuentes de reclutamiento. Fuentes internas: son aquellas que sin necesidad de recurrir a personas o lugares fuera de la empresa, proporcionan a esta personal requerido en el momento oportuno. En las pequeas y medianas empresas es comn recurrir a familiares y recomendados, sindicatos cuando se tiene, promociones o transferencias internas y el archivo de candidatos espontneos. Fuentes externas; son aquellas a las que se puede recurrir y son totalmente ajenas a la empresa, tales como los servicios estatales de empleo, agencias de colocacin, asociaciones profesionales y laborales, bolsas de trabajo e inclusive la puerta de la calle. Medios de reclutamiento. Son aquellos medios de difusin que se utilizan para dar a conocer un puesto vacante. Estos medios son de gran utilidad por su potencialidad de difusin, pues penetra en distintos ambientes. Entre otros se encuentran los medios impresos, radio y televisin.
Solicitud de empleo. Cuando el candidato se presenta a solicitar el puesto se le har llenar una solicitud Consiste en un cuestionario, que contiene los datos relevantes del candidato y tiene como finalidad recoger la informacin de acuerdo al perfil del puesto.
Los aspectos que contempla son los siguientes: Datos personales Datos escolares Experiencia ocupacional Datos familiares Referencias personales Datos generales
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Existen formatos de solicitud de empleo ya diseados, con los elementos mnimos necesarios de cualquier candidato para cualquier empresa. Tambin puede ser que la empresa disee sus propios formatos de solicitud de empleo de acuerdo a sus necesidades particulares. Para algunos puestos gerenciales podr sustituirse la solicitud de empleo por el currculum vitae del candidato. Cuando el candidato entrega su solicitud de empleo o su currculum vitae, termina el proceso de reclutamiento.
Seleccin.
Si la tarea de reclutamiento es atraer mediante varias tcnicas de divulgacin, candidatos que posean los requisitos mnimos para ocupar el puesto vacante, entonces la tarea de seleccin es la de escoger, entre los candidatos que se han reclutados, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al puesto vacante.
Concepto de seleccin. Seleccin es el proceso mediante el cual una organizacin elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible, considerando las actuales condiciones del mercado de recursos humanos
Si no hubiera diferencias individuales y todas las personas fuesen iguales y reuniesen las mismas condiciones para aprender y trabajar, la seleccin de personas sera innecesaria, pero la variacin humana es enorme: las diferencias personales tanto fsicas (estatura, peso, complexin, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) Como psicolgicas (temperamento, carcter, inteligencia, aptitudes, habilidades intelectuales, etc.) Llevan a las personas a comportarse de manera diferente a percibir situaciones de modo diferente y a desempearse de manera diferente. La estimacin anticipada de dos variables: tiempo de aprendizaje y nivel de ejecucin, es un aspecto importante en la seleccin de personal.
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Seleccin como proceso de decisin y eleccin.
Despus de la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo y las caractersticas ofrecida por los candidatos, puede ocurrir que varios de stos presenten condiciones aproximadamente equivalentes que permitan sealarlos paraocupar el cargo vacantes. El rgano de seleccin no puede imponer al rgano solicitante la aceptacin de los candidatos aprobados, slo puede prestar servicios especializados, aplicar las tcnicas de seleccin y recomendar aquellos candidatos que resulten ms adecuados al puesto. Sin embargo la decisin final de aceptar o rechazar candidatos es siempre potestad del rea solicitante. Seleccin como responsabilidad de la lnea y funcin del staff de RH.
Objetivos de la seleccin: Escoger a las personas con ms probabilidades para tener xito en el puesto Hacer concordar los requisitos del puesto con las capacidades de las personas. Cuidar que las personas que ingresen a la empresa compartan los valores organizacionales.
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Llevar a cabo un proceso de seleccin en una empresa la beneficia a tener menor rotacin de personal, menor ausentismo y un estado de nimo ms alto, a la vez que la persona tiene una mayor satisfaccin en el trabajo. La importancia de una buena seleccin radica en tener mejores expectativas de un trabajador en el desempeo de sus actividades dentro de la empresa, por lo tanto se deben de considerar los siguientes aspectos:
Experiencia laboral Trayectoria acadmica Aspectos psicolgicos
Proceso de seleccin.
El proceso de seleccin tiene varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos. Cada tcnica proporciona cierta informacin sobre los candidatos, cuanto mayor sea el nmero de tcnicas de seleccin tanto mayor ser la oportunidad de obtener informacin de seleccin para trabajar, mayor el tiempo y su costo operacional. Se habla de seleccin de personal en el momento en que se tienen los candidatos probables para ocupar la vacante, estos debern ser evaluados de manera secuencial de acuerdo a la siguiente propuesta de orden lgico:
Depurar las solicitudes: revisar cada una de las solicitudes, analizar los datos de cada candidato; se escogen las solicitudes que van ms acordes con las necesidades de personal descritas en la requisicin de personal Entrevista inicial: el primer contacto que se tiene con el candidato es en la entrevista inicial. Esta tiene como finalidad, verificar los datos obtenidos en la solicitud, detectar conductas y ciertas caractersticas individuales del mismo. Las preguntas ms comunes en este proceso son las relativas a la experiencia laboral y motivos de salida de cada empleo, habilidades y conocimientos que posee, puesto y sueldo deseado, datos familiares y referencias personales, pasatiempos, metas y aspiraciones entre otras.
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Esta entrevista misma que no debe durar ms de 30 minutos sirve tambin para proporcionar informacin con respecto a la vacante, como puede ser, sueldo, condiciones de trabajo entre otros aspectos. Si se solicitan documentos tales como ttulos, cartilla militar, etc., esta fase es la indicada para preguntar al candidato si cuenta con ellos. Examen tcnico: la evaluacin tcnica es un instrumento que permite comprobar si el candidato cubre los conocimientos requeridos para cubrir el puesto vacante. El diseo del instrumento de medicin se debe hacer acorde con los conocimientos requeridos para el puesto por lo que se requiere del apoyo de los expertos del rea para que proporcionen datos tcnicos y con esto elaborar el examen. Evaluacin psicolgica: en estas pruebas se busca definir la capacidad intelectual y emocional del candidato. Se realiza por medio de bateras psicolgicas que deben seleccionarse tomando en cuenta las caractersticas del perfil del puesto. Los aspectos bsicos que cubre una batera psicolgica son, la inteligencia que se refiere a la capacidad intelectual; la habilidad que se refiere a las aptitudes de acuerdo a las caractersticas del puesto y la personalidad que se refiere a la medicin interna del individuo y su medio. En caso de que se requiera aplicar este tipo de evaluaciones es importante considerar que implican tiempo y costo y es recomendable utilizar un psiclogo. Evaluacin socioeconmica: casi todas las empresas tratan de investigar y verificar informacin de antecedentes y las referencias de los aspirantes a ocupar un empleo. Es importante conocer el nivel econmico del solicitante as como sus condiciones de vida, sus relaciones familiares, referencias personales y las de trabajo. Si se maneja adecuadamente puede funcionar como una fuente til de informacin. Entrevista de fondo: tiene como finalidad obtener informacin para tomar la decisin de contratar e implica valorar los datos obtenidos en las fases anteriores adems de profundizar en aspectos que hayan quedado poco claros y finalmente determinar si el candidato se adapta a las condiciones y caractersticas del puesto e inclusive de la empresa.
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Examen mdico: generalmente auspiciado por el candidato, se debe realizar en instituciones pblicas de salud que garanticen seriedad en la aplicacin y sirve para verificar si el candidato posee la capacidad fsica para desempear su trabajo sin consecuencias. Entrevista de contratacin: sirve para contactar al aspirante con el jefe inmediato del puesto vacante, para posteriormente si se da el caso proceder a la contratacin.
Se deben integrar los datos obtenidos a travs de todo el proceso de seleccin, analizando todas las caractersticas del aspirante, comparndolo siempre con el perfil del puesto, de tal modo que pueda llegarse a la decisin de aceptacin o no del candidato.
ACTIVIDAD : Puede buscarlo en la web: http://www.donempleo.com/pruebas-seleccion-test-psicotecnicos.asp
PRUEBAS DE SELECCIN: OBJETIVOS Y TIPOS DE PRUEBAS Aunque las entrevistas son mucho ms decisivas a la hora de seleccionar personal, las pruebas de seleccin y test psicotcnicos constituyen un elemento de informacin til, por una parte, para descartar a los candidatos que no renen los requisitos del puesto a cubrir y, por otra, para confirmar la informacin que se obtiene en la entrevista personal. La finalidad de las pruebas de seleccin y test psicotcnicos es evaluar el potencial del candidato y averiguar en qu medida la persona candidata se adecua al puesto de trabajo vacante y a un ambiente de trabajo determinado. 31
Estas pruebas no siempre te las van a exigir, pero por si acaso es aconsejable prepararse para ellas. Dependiendo del perfil del puesto a ocupar, varan en su complejidad y extensin. Hay tres grandes tipos de pruebas de seleccin: 1. Pruebas profesionales (tambin conocidas como pruebas de conocimiento) 2. Test de personalidad 3. Test psicotcnicos (incluyen test de inteligencia y de aptitudes) Al final de esta seccin tambin hablaremos de las pruebas conocidas como dinmicas de grupo. Es aconsejable que te esfuerces en conocer a qu te enfrentas y que lo practiques. Cada organizacin suele tener pruebas de seleccin propias que son secretas, por eso lo importante no es conocer la prueba en s sino los procesos mentales que subyacen en ellas. 2. Pruebas profesionales o de conocimiento
Qu son y qu evalan Las pruebas profesionales o de conocimiento son ejercicios que evalan los conocimientos y el grado de destreza necesarios para desarrollar un trabajo concreto. Pretenden obtener informacin sobre la formacin, experiencia y conocimientos especficos que dan valor a la persona candidata. Las distintas empresas los elaboran a medida en funcin de los requerimientos del puesto. Generalmente los prepara el departamento de personal de la empresa que ofrece el trabajo. Esta prueba puede realizarse oralmente o por escrito, y, segn el puesto de trabajo al que aspiras, puede consistir en:
o o o o o o o
Test de mecanografa Test de dominio de herramientas informticas Test de idiomas Realizacin de una traduccin Elaboracin de un informe a partir de una informacin dada Reparar o montar un aparato Buscar una solucin a un problema concreto
No existen recetas mgicas para pasar esta prueba con xito. Si tu currculum refleja fielmente tus conocimientos y experiencia, no hay que temerla. 3. Test de personalidad 32
Qu son y qu evalan En funcin de las exigencias del puesto de trabajo, la personalidad del candidato ser ms o menos determinante en la seleccin. Los tests de personalidad intentan extraer a travs de preguntas de ndole personal los principales rasgos del carcter de un individuo lo que permitir deducir su adaptabilidad al puesto de trabajo ofertado. Hay aspectos generales de la personalidad que se valoran en prcticamente cualquier puesto de trabajo: la capacidad de iniciativa, persuasin y empata, la adaptacin social, a las normas o a los cambios, el nivel de madurez y responsabilidad, la motivacin y la estabilidad emocional. Las contestaciones no son malas ni buenas, simplemente reflejan el carcter del candidato o su forma de pensar ante determinadas situaciones. Lo que busca el seleccionador es ver si tu perfil se adecua al puesto que han de cubrir. As, si necesitan un conserje puede que busquen a una persona de carcter ms sumiso que si precisan un director comercial, cuya personalidad deber ser ms agresiva. Por ejemplo, una administrativa para trabajar en el departamento comercial necesita unos disparos de personalidad diferentes (sociabilidad, extraversin...) de los que necesita una administrativa contable (reflexiva, tranquila...). Existen dos grandes grupos de test de personalidad: los introspectivos y los proyectivos.
Test de personalidad introspectivos Los test de personalidad introspectivos suelen consistir en un listado de preguntas cerradas con 3 opciones de respuesta en cada pregunta. Una opcin indica un polo, otra indica el otro polo opuesto y, finalmente, la tercera quedara indicada para los indecisos. La informacin que se obtiene se estructura en un perfil de rasgos diferenciales de personalidad y miden tu grado de sociabilidad, estabilidad emocional, introversin/extroversin, autonoma, autoritarismo, autoconfianza, flexibilidad, sinceridad, lealtad, agresividad, etc. Las preguntas de los cuestionarios se desarrollan sobre un principio segn el cual cada persona tiende a un polo en cualquier rasgo que se mida. Los tems suelen ser muy tajantes y opuestos, para forzar al candidato a elegir entre una de las dos opciones, lo que permite definir su perfil de una forma ms aproximada. Quien haya realizado este tipo de tests se habr encontrado con la sensacin de que las preguntas se repiten y no se equivocan. La explicacin estriba en que para medir 33
un rasgo de la personalidad se utilizan distintos tems, que sumados dan como resultado esa parte de la personalidad del individuo.
Test de personalidad proyectivos En los tests de personalidad proyectivos se plantean una serie de situaciones verosmiles en las que t debes proponer una solucin o una respuesta. Posteriormente, el seleccionador interpreta tus contestaciones para tener una visin general de tu personalidad. En otras palabras son preguntas o situaciones que necesitan una respuesta abierta que implica una identificacin personal con la pregunta o problema a resolver, proyectando la propia personalidad en la respuesta.
Consejos para superar los test de personalidad En los test de personalidad hay que responder con sinceridad. No intentes manipularlos para dar una imagen determinada. Todos tienen sistemas que evalan la sinceridad en las respuestas. Dentro de la sinceridad, entra el dar respuestas polticamente incorrectas? S, nadie es perfecto y los seleccionadores no se fiarn de alguien intachable. Aparte de esta recomendacin, es conveniente que sigas otras: No abusar de los "No s" o respuestas que no te impliquen en ninguna postura. Evita, en lo posible, marcar la opcin de indecisin, porque puede dar una imagen de persona poco decidida. Si ninguna de las alternativas que le ofrecen como respuesta corresponde con su forma de ser, escoja la que ms se aproxime. S espontneo, no pienses demasiado las respuestas. La experiencia demuestra que cuanto ms se piensan las respuestas ms cerca estamos de cometer un sesgo o de dejarse llevar por un fenmeno llamado "deseabilidad social". La deseabilidad consiste en contestar el test dando la imagen que el candidato cree que es socialmente aceptada. Tener claro que hay algunos rasgos que las empresas siempre buscan como la motivacin, la responsabilidad, la capacidad de integracin en un equipo de personas y la capacidad para aprender.
Ejemplos de test de personalidad 34
A continuacin te facilitamos el acceso a varios test de personalidad online:

o o o o o o o o o o o o o o o o o
Test de personalidad 1 Test de personalidad 2 Test de personalidad 3 Test de impulsos Test de vulnerabilidad al estrs Test de enfrentamiento al estrs Test de comunicacin Test de la amistad Descubre cmo te ven los dems Test del carcter Test de Rosenberg Test de expresin social Test de actitudes disfuncionales Test de autoestima 1 Test de autoestima 2 Test de asertividad de Rathus Test de asertividad
4. Test psicotcnicos
Qu son y qu evalan Los test psicotcnicos (tambin llamados test de inteligencia o test de aptitudes) son pruebas diseadas para evaluar tus capacidades intelectuales para la realizacin de tareas relacionadas con un determinado puesto de trabajo. Consisten en cuestionarios tipo test en los que debes escoger entre varias respuestas posibles. Los test psicotcnicos intentan indagar sobre las capacidades intelectuales de la persona, como la inteligencia general, la memoria, la percepcin o la atencin. Tambin se estudian en este tipo de test otros aspectos ms especficos de la inteligencia, como la aptitud verbal, aptitud numrica, aptitud espacial, capacidad de abstraccin, de concentracin..., segn las caractersticas del puesto al que se opta. Los test psicotcnicos tienen un lmite de tiempo por realizarlos. Por lo tanto, la interpretacin o correccin se hace basndose en dos criterios: los aciertos y errores, y la rapidez.
Estas son las aptitudes ms frecuentes que se miden en los test psicotcnicos: 35
Test de aptitud verbal La aptitud verbal hace referencia a la capacidad para comprender y expresar conceptos a travs de palabras, tanto en modo oral como escrito. Entre las pruebas que miden la aptitud verbal se encuentran ejercicios de ortografa, definiciones, uso de sinnimos o antnimos, analogas, vocabulario, comprensin verbal, frases desordenadas o incompletas. Debes repasar el vocabulario, sobre todo los trminos que guardan entre s relacin de sinonimia y antonimia, as como las palabras de ortografa dudosa o semejante. En cuanto a la ortografa hay que dar un repaso a las reglas ortogrficas, poniendo especial atencin a la acentuacin de palabras monoslabas, acentuacin de demostrativos, palabras que llevan doble "c", diptongos, palabras con doble grafa, palabras con "x", etc.
Test de aptitud numrica La aptitud numrica hace referencia a la capacidad para comprender y trabajar con operaciones numricas, razonar y manejar hbilmente los nmeros. Entre las pruebas que miden la aptitud numrica se encuentran operaciones con sumas, restas, multiplicaciones y divisiones, fracciones, potencias, races, porcentajes, ecuaciones y problemas matemticos. Debes repasar las operaciones con decimales, problemas sencillos de reglas de tres, problemas de tantos por cien, planteamientos con letras, listados de operaciones recordando el orden de las prioridades (primero los parntesis y corchetes si los hay, luego potenciacin y radicacin, multiplicacin y divisin en el orden que aparezcan, y, por ltimo, suma y resta).
Test de aptitud espacial La aptitud espacial hace referencia a la capacidad para diferenciar formas, volmenes, distancias, posiciones en el espacio, y para representar mentalmente figuras y objetos en dos o tres dimensiones. La aptitud espacial se mide principalmente a travs de pruebas como la rotacin de figuras, la construccin de figuras y rompecabezas.
Test de razonamiento abstracto 36
El razonamiento abstracto hace referencia a la capacidad de observacin y organizacin lgica, de manera que se puedan extraer conclusiones a partir de unos datos concretos, utilizando la lgica deductiva. Para medir esta capacidad se utilizan series de nmeros, letras, figuras, domins, naipes o monedas. En las series de nmeros puede aparecer cualquier operacin, pero lo normal es que sean sumas y restas, multiplicaciones y divisiones, prefirindose siempre la lgica ms sencilla. El resto de ejercicios de razonamiento con dibujos, domins o monedas, es semejante, siempre hay que buscar la lgica implcita y aplicarla. Igual que en los casos anteriores te aconsejamos que intentes aplicar estas operaciones a tu vida cotidiana, que idees juegos mentales que te permitan practicar, aunque en este caso lo mejor es que dispongas de bastantes test para practicar.
o
Test de atencin - concentracin - retencin Los test de atencin, concentracin o retencin hacen referencia a la capacidad para estar atento y concentrado mientras se realiza una tarea repetitiva y montona. Para medir esta capacidad suelen utilizarse ejercicios de memoria visual, que consisten en memorizar objetos o figuras y luego reproducirlas, ejercicios de memoria lectora, que consisten en leer palabras o nmeros y luego reproducirlos. Puedes practicar visualizando algn objeto durante un tiempo determinado, aljalo despus de tu vista e intenta recordar cmo era con todos sus detalles, incluso puedes escribirlo en un papel, despus coge de nuevo el objeto y compara lo que has escrito con las caractersticas reales del objeto.
Consejos para superar los test psicotcnicos Estar relajado y descansado. Hay que estar alerta pero sin ansiedad. Leer atentamente y comprender perfectamente las instrucciones, siguiendo las normas dictadas por el examinador. No debes tener reparos en preguntar lo que no entiendes. Lee con atencin los enunciados y todas las alternativas de respuesta. Aprovecha al mximo la oportunidad de hacer unos ejemplos, que suelen dar 37
antes de cada prueba, para automatizar el procedimiento a seguir y demostrarte que has entendido bien las instrucciones. La mayora de los tests psicotcnicos tienen un lmite de tiempo. La puntuacin final es resultado de las respuestas acertadas en relacin al tiempo consumido. Si nos quedamos atascados en un elemento, es mejor pasar al siguiente y una vez terminado el ejercicio, volver a las preguntas que estn sin contestar. Hay preguntas evidentes, utiliza el sentido comn, a veces las respuestas ms sencillas son las correctas. Mantener el nivel de concentracin alto. Una cierta tensin mejorar el rendimiento, a medida que avanza la prueba, tambin ir aumentando la confianza. Debes centrarte en el test y olvidarte del resto de personas. Todos poseemos aptitudes en un grado aceptable; no obstante, la falta de prctica proporciona resultados peores de los que cabra esperar. Es mejor entrenarse para la superacin de estos tests.
o
Ejemplos de test psicotcnicos Recopilacin de tests psicotcnicos de todo tipo Varios test psicotcnicos 1 Varios test psicotcnicos 2 Test de inteligencia Varios test de coeficiente intelectual Test de entrenamiento para opositores Test de inteligencia emocional
5. Assessment center y dinmicas de grupo
Qu son y qu evalan Aunque su utilizacin es ms reciente en Espaa, son cada vez ms las empresas que integran las pruebas del assessment center, o centro de evaluacin, en su proceso de seleccin. En el caso de los puestos directivos, se trata de una de las pruebas ms fiables para acertar en la eleccin del profesional adecuado. El assessment center es un mtodo de seleccin mediante el cual se intenta identificar y evaluar las competencias y habilidades de los candidatos y predecir su rendimiento en un puesto de trabajo determinado. Lo que evala no son tanto rasgos de personalidad sino el hecho de poseer las habilidades necesarias para lograr el xito. Su actuacin dejar entrever competencias que no se adquieren en dos das y son difciles de aprender si no se tienen. 38
Este mtodo consta de varias pruebas realizadas en grupo de hasta 10 candidatos donde se pide a los candidatos que realicen actividades que se aproximan a las funciones y tareas que se van a encontrar en el puesto de trabajo real. Las pruebas pueden tener una duracin de 45 a 90 minutos, y las sesiones suelen ser de un da o dos. Las actividades que te pueden proponer son muy variadas y pueden incluir:
o
Redactar un informe Te darn material escrito, normalmente relativo a una actividad de la empresa y a partir de aqu tendrs que redactar un informe con sus recomendaciones. Este ejercicio tiene un tiempo limitado. Evala tu capacidad de anlisis, razonamiento y expresin escrita.
Hacer una presentacin Ante las otras personas candidatas y/o ante el personal evaluador. Evala tu capacidad para estructurar una presentacin, capacidad de expresin oral, habilidad para hablar en pblico.
Ejercicio de la bandeja La actividad consiste en suponer que ya te han contratado para el puesto a cubrir, por esto, te darn una bandeja llena de documentos, cartas de clientes, peticiones de informes, llamadas recibidas, correos electrnicos, etc. Se espera que saques ese trabajo adelante: responder la correspondencia, enviar faxes o e-mails, preparar los informes... en un tiempo limitado. Evala tu capacidad de planificacin, gestin del tiempo, capacidad de resolucin, de comunicacin verbal y escrita.
Comida o cena con directivos Recuerda que tu objetivo en este momento no es comer ni beber. Muestra una actitud positiva y optimista, que permita pensar que puede ser agradable trabajar contigo. Intenta recordar los nombres de las personas e intersate por su trabajo. Aprovecha para hacer preguntas que te podrn ir bien ms adelante.
Los evaluadores se limitan a dar las instrucciones iniciales, a observar los acontecimientos y a anotarlos. Observan principalmente el grado en que el candidato posee y utiliza eficazmente las competencias previamente establecidas como necesarias para el puesto de trabajo a cubrir. 39
Algunas de las competencias que quedan reflejadas a travs de esta metodologa son: capacidad para la toma de decisiones, capacidad de trabajo bajo presin, la motivacin, el liderazgo, capacidad de trabajar en equipo, visin estratgica, capacidad de anlisis y sntesis, capacidad de comunicacin verbal y escrita, sociabilidad, gestin del tiempo, capacidad de negociacin y persuasin, orientacin a resultados y al cliente.
Consejos para superar las dinmicas de grupo Comportarse de forma natural: cuando uno se esfuerza en aparentar lo que no es, acta forzadamente y genera desconfianza en quien le observa. Participar activamente y buscar que el grupo alcance sus objetivos ms que el lucimiento personal. Extremar la educacin y la cortesa. Escuchar a los dems con atencin. No es mejor el que ms habla. No ser agresivo. No interrumpas. S considerado con los dems e intenta generar un buen clima. No obstinarse con las ideas propias. Procurar aportar soluciones. Normalmente, cuando empieza la sesin, acostumbra a producirse un momento de silencio que crea cierta tensin. Es bueno romper este silencio de forma natural con expresiones como: "Bien, si os parece, podramos empezar haciendo...". Esto indica que se es una persona con decisin y que se sabe adaptar con facilidad a nuevas situaciones.
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SEMANA # 04
Contratacin de personas
Contratacin.
Definicin de contratacin. Esta fase implica los ordenamientos legales emanados de la ley federal del trabajo y dependiendo de las necesidades de la empresa la contratacin suele darse por obra determinada, tiempo determinado o tiempo indeterminado. Es necesario que el empresario tenga informacin correcta sobre el contrato individual de trabajo que celebra con sus empleados porque de otro modo no tiene sealado o descritos los requisitos que establecen con toda claridad cules son las condiciones de trabajo, es decir la duracin de la jornada, los descansos legales, el salario y la manera de fijarlo y sobre todo la duracin del contrato. La falta del documento no favorece al empresario, porque la ley federal del trabajo dice que si no existe el contrato, el trabajador tendr de todos modos garantizados sus derechos.
Proceso de contratacin.
Los documentos bsicos de contratacin que requiere la empresa conservar para efectos de cualquier contingencia, que frecuentemente trae consigo la relacin laboral y a efectos de prevenir el ejercicio de alguna accin legal en contra de la empresa, son: Exmenes psicomtricos y/o tcnicos Reporte de entrevista de seleccin 41
Certificado de examen mdico expedido por alguna institucin oficial de salud Constancia de entrega de gafete de identificacin que le permite el acceso a la empresa. Constancia de entrega de descripcin y caractersticas del puesto. Constancia de entrega del reglamento interior de trabajo. Constancia de recepcin de instrumentos de trabajo, bajo su responsabilidad. Constancia del programa de induccin proporcionado. Contrato individual de trabajo, requisitado por el trabajador.
Integracin de expediente
El expediente de personal se integra con un conjunto de documentos que justifican y comprueban la condicin jurdico laboral y administrativa de cada trabajador, de ah radica su importancia. En el caso de una pequea o mediana empresa se sugiere que adems de asignarle un nmero de expediente, se ordene alfabticamente para su ms rpida localizacin. El ordenamiento de los documentos dentro del expediente es cronolgico progresivo. En trminos generales un expediente de personal puede estar integrado por los siguientes documentos: Solicitud de empleo del trabajador. DUI NIT Constancia o certificado de estudios. Copia de licencia de manejo (exclusivamente puestos que requieran). Currculum vitae. Resultado de exmenes mdicos Constancias de cursos tomados. Incidencias administrativas.
Es recomendable que los documentos que se conserven en el expediente de 42

personal sean los originales de preferencia, o bien, asegurarse que las copias sean certificadas y debidamente cotejadas con el original, utilizando un sello y firma de recursos humanos.
Actividad : Prueba escrita del material denominado Gua de derechos laborales de El Salvador
http://ceal-dlca.org/wp-content/uploads/2010/07/Gu%C3%ADa-de-DerechosLaborales-de-El-Salvador.pdf
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SEMANA # 05
Integracin de personas
INTEGRACIN DE PERSONAS.
Orientacin de personas. En esta fase trata de los procesos de asignar y posicionar a las personas en sus actividades de la organizacin, el objetivo principal de esta parte es mostrar cmo son recibidas las personas, presentadas e iniciadas en la organizacin. Es decir cmo son integrados los nuevos empleados a la empresa.
1. Cultura organizacional. a) Definiciones. La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hbitos y creencias establecidos a travs de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por todos los miembros de la organizacin; el sistema de significados compartidos por todos los miembros que distingue una organizacin de las dems
Es la manera tradicional de pensar y cumplir las tareas compartidas por todos los miembros de la organizacin, la cual deben aprender los nuevos miembros y estar de acuerdo con ella para ser aceptados en el servicio de la organizacin
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Cada empresa tiene su sello personal que la identifica, que la distingue de otras y que le da un estilo caracterstico para realizar sus funciones. Para identificar la cultura de una empresa se debern considerar los diferentes tipos de manifestaciones de la cultura organizacional.
Estas manifestaciones son de cuatro tipos: Manifestaciones simblicas Manifestaciones conductuales Manifestaciones estructurales Manifestaciones materiales
Las manifestaciones simblicas se relacionan con las imgenes o aspectos visuales que identifican a la empresa en algn aspecto en particular. Por ejemplo: Tigo utiliza una cara sonriendo que los identifica como empresa, Pepsi utiliza los colores azul, blanco y rojo, las meseras de pizza hut visten de color negro y rojo.
Las manifestaciones conductuales tienen que ver con las actitudes y comportamientos de todas las personas que integran la empresa, las cuales se pueden identificar a travs del lenguaje que utilizan los trabajadores en su centro de empleo, rituales como ceremonias, das festivos.
Por ejemplo: la celebracin de la cena navidea en los centros de trabajo realizando misas, convivios, peregrinaciones, etc. Otro ejemplo es la actitud de servicio de las enfermeras hacia sus pacientes.
Las manifestaciones estructurales corresponden al marco normativo de la empresa que busca asegurar la eficiencia y la eficacia de las tareas, como son polticas y procedimientos, niveles de jerarqua, normas y niveles de decisin. Por ejemplo: horarios de entrada del personal, procedimiento para elaborar un producto, procedimiento para elaborar un tipo de platillo 45
en una cafetera, procedimiento para realizar una llamada de larga distancia en una dependencia gubernamental, etc.
Las manifestaciones materiales se refieren a todos los recursos fsicos con los que cuenta una empresa, como son instalaciones, maquinaria, equipo de oficina, equipo de cmputo, tecnologa, etc.
Por ejemplo: un taller mecnico que cuenta con equipo fuel inyection y una sala de espera para sus clientes, minisuper que cuenten con caja registradora, el control de inventarios a travs de un sistema computacional, etc.
Algunos aspectos de la cultura organizacional se perciben con ms facilidad mientras que otros son menos visibles y de difcil percepcin. La cultura es como la parte visible de un iceberg- que apenas sobresale 10 o 20% por encima del nivel del agua- cuya mayor parte permanece oculta bajo el agua y fuera de la visin de las personas.
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Socializacin de la organizacin. Mtodos y programas de socializacin.
Se da el nombre de socializacin organizacional, a la manera como la organizacin recibe a sus nuevos empleados y los integra a su cultura, a su contexto y a su sistema, para que se comporten de acuerdo con las expectativas de la organizacin.
El nuevo miembro, debe renunciar a cierto grado de libertad de accin para ingresar en la organizacin, y seguir sus preceptos internos, pues debe cumplir un horario de trabajo, desempear determinadas actividades, seguir la orientacin de su jefe inmediato, atender reglas y reglamento interno, etc.
En este proceso bidireccional, la adaptacin debe ser mutua para lograr la verdadera simbiosis de sus partes. El periodo inicial del empleo constituye la fase crucial de esta adaptacin y del desarrollo de una relacin saludable entre el nuevo empleado y la empresa. Es un periodo de adaptacin lento y difcil, en que la rotacin de personal es ms elevada que en los periodos siguientes.
a) Mtodos de socializacin organizacional. Proceso selectivo. La socializacin se inicia desde el proceso de seleccin, a travs de este se le va dando informacin importante sobre la cultura organizacional al candidato. El proceso de seleccin le permite obtener informacin y observar cmo funciona la organizacin y cmo se comportan las personas que conviven en ella.
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Contenido del cargo: el nuevo empleado debe recibir tareas suficientemente exigentes y capaces de proporcionar xito al comienzo de su carrera en la organizacin, para recibir despus tareas gradualmente ms complicadas.
Supervisor como tutor: el nuevo empleado puede acogerse a un tutor capaz de cuidar su integracin en la organizacin. Para los nuevos empleados el supervisor representa el punto de unin con la organizacin y la imagen de la empresa. El supervisor debe cuidar a los nuevos empleados como un verdadero tutor que los acompaa y orienta durante el periodo inicial en la organizacin.
Grupo de trabajo: el grupo de trabajo puede desempear un papel importante en la socializacin de los nuevos empleados. La integracin del nuevo empleado, debe ser encargada a un grupo de trabajo que pueda generarle un efecto positivo y duradero. Programa de integracin: programa formal e intensivo de entrenamiento inicial, destinado a los nuevos miembros de la organizacin, para familiarizarlos con el lenguaje usual, los usos y costumbres internos (cultura organizacional), la estructura de la organizacin, principales productos y servicios, misin y objetivos de la empresa, etc. Tambin recibe el nombre de programa de induccin y constituye el principal mtodo de aculturacin de los nuevos empleados. Estos programas pueden durar de uno a cinco das, dependiendo la intensidad de socializacin que la organizacin pretenda imprimir. A mediano plazo, los nuevos empleados cuentan con el acompaamiento del jefe o supervisor y se encargan de evaluar el desempeo.
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SEMANA # 06
Diseo de puesto.
Diseo de puesto. Definicin de puesto. El puesto es la descripcin de todas las actividades desempeadas por una persona (el ocupante), engloba un todo unificado, el cual ocupa cierta posicin en el organigrama de la empresa. La posicin del puesto en el organigrama define su nivel jerrquico, la subordinacin, los subordinados (sobre quien ejerce autoridad) y el Departamento o divisin en que est situado.
Desde otra perspectiva, el puesto es una unidad de la organizacin y consta de un conjunto de deberes y responsabilidades que lo separan y distinguen de los dems puestos. En suma los puestos representan la interseccin entre la organizacin y las personas que trabajan en ella.
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Definicin de diseo de puesto. Proceso de organizacin del trabajo a travs de las tareas necesarias para desempear un puesto especfico.
Incluye el contenido del puesto, las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada puesto para atender las necesidades de los empleados y de la organizacin.
El diseo de puesto constituye la manera como cada puesto est estructurado y dimensionado; disear un cargo significa definir 4 condiciones bsicas: 1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber desempear (contenido). 2. Cmo deben desempearse las tareas o las atribuciones (mtodos y procesos de trabajo) 3. A quin deber reportar el ocupante del puesto, es decir quin es su superior inmediato. 4. A quin deber supervisar y dirigir, es decir quines son sus subordinados.
El diseo de puestos en la organizacin es una actividad que no se encuentra especficamente asegurada en un rea. Difcilmente es una funcin del Staff de la ARH. En la mayora de las ocasiones, permanece en las manos de rganos de ingeniera industrial (manufactura) o de organizacin y mtodos (que disean los cargos tpicos de las oficinas) que se encargan de la planeacin y la distribucin de las tareas y funciones de la mayor parte de la empresa. Los dems cargos (administrativa, financiera y
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mercadolgica) casi siempre son diseados por las respectivas gerencias.
a) Aspectos motivacionales del diseo de puestos. Las dimensiones profundas, tienden a crear tres estados psicolgicos crticos en los ocupantes del puesto: 1. Percepcin del significado del trabajo: grado de importancia del trabajo, vala y contribucin a la empresa. 2. Percepcin de la responsabilidad por los resultados del trabajo: grado de responsabilidad personal en el trabajo y en los resultados de ste. 3. Conocimiento de los resultados del trabajo: grado de conocimiento que el ocupante tiene del trabajo y de la evaluacin del desempeo.
Descripcin y anlisis de puesto.
No siempre el gerente de lnea o el profesional de RH disean los cargos. Por consiguiente, muchas veces el gerente de lnea o el especialista de RH necesita saber cmo se disearon y estructuraron esos puestos. De ah la necesidad de describirlos y analizarlos. La manera de llevar a cabo un anlisis de puestos se toman en cuenta dos procesos fundamentales: la elaboracin del formulario y la aplicacin de dicho formulario. a) Elaboracin del formulario de anlisis de puestos. Partes generales del formulario. Identificacin del puesto Nombre del puesto Seccin y departamento al cual pertenece el puesto.
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Puesto inmediato superior. Relaciones de trabajo, internas y externas. Objetivo del puesto Descripcin de funciones Describirse en forma clara concreta y completa Utilizar verbos en infinitivo Agrupar funciones principales, despus las secundarias y finalmente las ocasionales.
Especificacin del puesto. Se incluyen los requisitos indispensables para cumplir con las funciones y las responsabilidades que estos implican. Condiciones de trabajo. Las ms usuales son las ambientales, riesgos, enfermedad profesional y accidentes de trabajo. b) Validacin el formulario. Una vez definidas las partes del formulario se valida. Esta consiste en poner a consideracin de personas conocedoras los puestos a analizar. Todas las observaciones se toman en cuenta para redisear las preguntas del formulario y la prueba del formulario.
Finalizada la validacin, se prueba el formulario, seleccionando al azar Algunas personas titulares para que respondan a las preguntas. Lo ideal es garantizar que en todo lo posible, el formulario sea llenado por las personas titulares con poca asesora.
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c).Elementos del anlisis de puestos. En el anlisis de puestos definitivo se deber describir de manera detallada y sistemtica los elementos que lo integran. El elemento del documento que se genera a partir del anlisis se denomina descripcin de puestos, el cual contiene dos partes esenciales: Descripcin del puesto Especificacin del puesto. La descripcin del puesto se conforma de tres partes: 1. Descripcin de encabezado 2. Descripcin genrica 3. Descripcin especfica 1. Descripcin del encabezado.
La descripcin del encabezado incluye los siguientes puntos: Titulo del puesto: el titulo que aparece en el organigrama y que se usa de manera oficial. Categora: aqu se incluye el nivel en que se encuentra el puesto sea ejecutivo, mando intermedio o nivel operativo. Ubicacin del puesto: aqu se refiere a la localizacin del mismo dentro de la estructura organizacional. Jerarqua: aqu se anota el nombre del puesto inmediato superior, as como los puestos que dependen directamente del puesto analizado.
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Relaciones permanentes: se incluye los puestos con los que ste tiene contacto permanente de trabajo as como las relaciones externas.
2. Descripcin genrica. Es una explicacin de las actividades generales del puesto de una manera muy breve. Responde al menos las siguientes preguntas: Qu hace de manera genrica? Cmo lo hace o a travs de qu lo hace? Y Para qu lo hace?
La formulacin del texto de la descripcin genrica inicia con un verbo en infinitivo. Descripcin especfica. Es una enumeracin de las principales actividades que se deben realizar en el puesto. El formato del texto de cada una de las actividades, podr seguir la misma estructura de responder a las tres preguntas bsicas planteadas en la descripcin genrica, con una orientacin ms especfica.
Actividades diarias Actividades peridicas Actividades eventuales
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La especificacin del puesto: consiste en un informe sobre las habilidades, responsabilidades y esfuerzo que exige el puesto, as como las condiciones a las que se expone el ocupante.
Habilidad: Es la capacidad necesaria para desempear el puesto y se divide en habilidad fsica y mental. Habilidad fsica, la conforman los siguientes entrenamiento, destreza, agilidad, rapidez. Habilidad mental, se incluye lo siguiente: experiencia, criterio, iniciativa, y conocimientos. elementos:
escolaridad,
Responsabilidad: Se deriva del propio puesto y este puede ser: por el trabajo de otros, por valores de equipo, dinero e informacin confidencial. Esfuerzo: Este puede ser fsico o mental Condiciones fsicas: Incluye todas aquellas condiciones ambientales y de riesgo a que est expuesto el ocupante del puesto. Dentro de las condiciones ambientales, estn la iluminacin, la ventilacin, humedad, ruido, etc. Dentro de las de riesgo estn las de contraer enfermedades y sufrir accidentes.
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El anlisis de puestos considera tambin otros requisitos que debe cubrir la persona que vaya a ocupar el puesto, siendo entre otros: Edad Estatura Sexo Estado civil Disponibilidad para cambiar de residencia y/o viajar. El anlisis de puestos es til en la integracin de personal a la empresa porque determina los requisitos necesarios para ocupar un puesto. De igual manera es de gran utilidad para la capacitacin porque proporciona la informacin detallada sobre lo que el trabajador debe hacer al realizar el trabajo. En la valuacin de puestos se proporciona datos necesarios para determinar el valor de los puestos y establecer las remuneraciones adecuadas. Para la evaluacin del desempeo de los trabajadores se determina los requisitos contra los cuales puede medirse la eficiencia del empleado.
Evaluacin del desempeo.
1. El proceso de evaluacin. Una causa frecuente de inconformidad del personal es la asignacin de premios, compensaciones o incrementos salariales. Los empleados a menudo se sienten decepcionados, o hasta enojados, cuando piensan que esa asignacin fue injusta. Cuando esta situacin se da en la empresa, los trabajadores muestran comnmente actitudes de resentimiento con el empresario, con la empresa o hasta con los compaeros.
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La manera de enfrentar y minimizar estos problemas, se logra mediante lineamientos objetivos y predecibles para evaluar la manera en que el trabajador se desempea en su trabajo. Una herramienta de la cual puede hacer uso el empresario es la evaluacin del desempeo, tambin conocida como calificacin de mritos, que se puede definir como el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado.
Las evaluaciones del desempeo ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de promocin y remuneracin. Adems las evaluaciones ofrecen una oportunidad para que el supervisor y su subordinado se renan para ver el comportamiento de ste relacionado con su trabajo.
El objetivo de la evaluacin del desempeo es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus responsabilidades.
A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables.
Ventajas de la evaluacin del desempeo
Mejora el desempeo. Mediante la retroalimentacin sobre el
desempeo, se realizan acciones adecuadas para mejorar el rendimiento de cada integrante de la organizacin.
Polticas de compensacin. Muchas compaas conceden parte
de sus incrementos con base en el mrito, que se determina principalmente mediante evaluaciones de desempeo.
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Decisiones de ubicacin. Las promociones, transferencias y
separaciones se basan por lo comn en el desempeo anterior o en el previsto.

Necesidades
de capacitacin y desarrollo. El desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar al empleado.
Por norma general el encargado de la funcin de RH, disea las evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos. La uniformidad en el diseo y la prctica, facilita la comparacin entre grupos similares de empleados. Aunque se pueden desarrollar enfoques diferentes para supervisores y gerentes. La evaluacin se puede realizar por las siguientes opciones:

Evaluacin del supervisor inmediato Comits de calificacin Autocalificaciones Evaluacin por los subordinados
La entrevista de evaluacin.
La entrevista de evaluacin es muy importante, porque de ella depende el resultado de la evaluacin y las acciones posteriores de mejora de desempeo. A continuacin, se enumera una serie de pautas de conduccin para entrevistas de evaluacin.
1. Destaque los aspectos positivos del desempeo.

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2. Especifique a cada empleado, que la sesin de evaluacin es para mejorar el desempeo y no para aplicar medidas disciplinarias 3. Lleve a cabo la sesin de evaluacin en un ambiente de privacidad y un mnimo de interrupciones. 3. Efecte no menos de una sesin formal de revisin del desempeo; son ms recomendables dos y an ms en los casos de trabajadores de ingreso reciente o desempeo no satisfactorio. 4. Sea tan especfico como pueda. Evite las vaguedades. 5. Centre sus comentarios (ya sean negativos o positivos) en el desempeo y no en los atributos personales, ya que no se trata de enjuiciar a la persona, sino valorar la manera en que el trabajador realiza sus funciones. 4. Guarde la calma, no discuta con el evaluado. 5. Identifique y explique las acciones especficas que el empleado puede desempear para mejorar el desempeo. 6. Destaque su disposicin a ayudar en cuantos aspectos sea necesario. 7. Concluya las sesiones de evaluacin, destacando los aspectos positivos del desempeo del empleado.
Mtodos de evaluacin. La importancia de la evaluacin del desempeo, conduce a la creacin de varios mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores, a partir de los resultados logrados antes de la evaluacin.
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Escala grfica de calificacin. Escala que lista varias caractersticas y un rango de desempeo para cada una. Al colaborador, se le califica al identificar la calificacin que describa su mejor nivel de desempeo para cada caracterstica. Mtodo de alternancia en la clasificacin. Clasificacin de los empleados, desde el mejor al peor, en torno a una caracterstica en particular. Mtodo de comparacin por pares. Clasificacin a los subordinados, mediante una tabla de todos los pares posibles de individuos, para cada caracterstica, para indicar cul es el mejor empleado de ese par. Mtodo de distribucin forzada. Similar a la graduacin de una curva; se colocan porcentajes predeterminados de empleados en varias categoras de desempeo. 15% los de desempeo alto, 20% los de desempeo promedio alto, 30% los de desempeo promedio, 20% los de desempeo promedio bajo y 15% los de desempeo bajo. Mtodo de incidente crtico. Se lleva un registro de ejemplos poco comunes, buenos o indeseables, en la conducta de un colaborador relacionada con el trabajo, y se revisa con l en los momentos predeterminados. Independientemente del mtodo que se decida emplear para evaluar el desempeo del trabajador, ste deber considerar tres reas fundamentales:
Resultados de trabajo
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Respeto a normas y polticas de la empresa Elementos generales de habilidad
Actividad: Compresin de la evaluacin de desempeo 360
Evaluacin Desempeo 360

El jefe ya no es la nica persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados, la opinin de las personas que interactan con un empleado es igual de valiosa
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Una empresa o institucin, sea con fines de lucro, an un rea o departamento gubernamental, tiene objetivos y planes que cumplir de manera efectiva y en los tiempos definidos. Por eso es vital contar con una instrumento que proporcione una una perspectiva sobre las personas que laboran en una organizacin.
El instrumento de evaluacin 360, es un instrumento muy verstil que dependiendo de las caractersticas de cada empresas puede ser aplicado a muchos otros aspectos dentro de la organizacin. Es una manera sistematizada de obtener opiniones, de diferentes personas, respecto al desempeo de un colaborador en particular, de un departamento o de una organizacin, ello permite que se utilice de muy diferentes maneras para mejorar el desempeo maximizando los resultados integrales de la empresa.
Los resultados de esa coleccin de evaluaciones actan como un espejo donde el evaluado puede ver reflejado su comportamiento proporcionndole informacin de gran valor pues muestra claramente sus fortalezas y debilidades. De igual manera, le deja ver sus logros y a partir de qu o de quin los ha venido alcanzando, ello define, al mismo tiempo, si su forma de trabajo se alinea o no a los objetivos Estratgicos de la Organizacin.
Evaluar el desempeo de sus empleados mediante esta metodologa le permitir: Desarrollar su capacidad de Liderazgo y Administracin Retroalimentar al personal que ocupa puestos Estratgicos respecto a sus estilos de comunicacin, formacin y desarrollo de personal, generando aprendizajes significativos Dirigir a su personal para alcanzar metas y objetivos de trabajo Promover la planeacin y visin estratgica en la organizacin Fomentar la autoevaluacin continua. Incrementar el inters del Capital Humano en el autodesarrollo Contar con criterios de evaluacin objetivos y estandarizados
Qu me ofrece?
Comparacin entre mis competencias contra mi perfil Comparacin entre puestos similares y el resto de mi compaa Una gua para determinar mis reas de oportunidad y armar mi plan de desarrollo individual
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SEMANA # 07
Compensacin de personas
COMPENSACIN DE PERSONAS.
Los procesos de compensacin de personas, constituyen los elementos fundamentales para el incentivo y la motivacin de los empleados de la empresa, teniendo en cuenta tanto los objetivos de la organizacin como los objetivos individuales que se deben alcanzar. Por lo anterior, los procesos de compensacin ocupan un lugar destacado entre los principales procesos de la gestin de personas en las empresas. La palabra compensacin o recompensa, significa retribucin, premio o reconocimiento por los servicios de alguien. El proceso de compensacin consta de tres fases: remuneracin, incentivos al personal y por ltimo los servicios y beneficios que se ofrecen a los empleados.
Remuneracin. El proceso productivo, solo se torna viable cuando se incluye la participacin conjunta de sus diversos socios, cada uno de los cuales contribuye con alguna actividad o recurso. Los proveedores contribuyen con materias primas, servicios, tecnologa, edificios o bienes alquilados, etc.; los inversionistas y accionistas, con capital y crditos que permiten la adquisicin de otros productos productivos; las personas que trabajan en la empresa, contribuyen con sus conocimientos, capacidades y habilidades para
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ejecutar diversas tareas, y los clientes, adquiriendo y pagando los bienes y servicios producidos por la organizacin. Cada uno de estos socios de la organizacin, contribuye con algo y espera obtener algn retorno por su contribucin. La generacin de riqueza es uno de los objetivos de la organizacin. ste objetivo depende de otro: la distribucin de la riqueza generada entre los socios que contribuyeron a dicha generacin. Los sistemas de compensacin, deben generar retornos para la organizacin, adems a incentivar a las personas a contribuir con ella.
1. Conceptos de remuneracin. Como socio de la organizacin, cada empleado se interesa en invertir trabajo, dedicacin y esfuerzo personal, conocimiento y habilidades, si recibe la retribucin adecuada. As mismo la empresa se interesa en invertir en compensacin para los empleados, si reciben contribuciones que estn al alcance de sus objetivos. De ah se deriva el concepto de remuneracin. 2. Remuneracin del trabajo y productividad. a) Significado del salario. El salario es una contraprestacin por el trabajo de una persona en la organizacin. A cambio de dinero, elemento simblico intercambiable, la persona empea parte de s misma, del esfuerzo de su vida, comprometindose con una actividad cotidiana y con un estndar de desempeo en la empresa. Los salarios siempre representan en la empresa, un considerable volumen de dinero que se debe administrar muy bien. De ah la necesidad de la administracin de los salarios.
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Administracin de sueldos y salarios. Es la determinacin de tcnicas adecuadas, que nos permitan desarrollar escalas salariales justas y equitativas para el trabajador (Arias Galicia 1999).
Los sistemas de salario, como todos los sistemas, estn integrados por una serie de subsistemas interdependientes e interrelacionados entre ellos e influidos por el entorno en el cual se localizan y, al mismo tiempo, influyen sobre l y lo modifican. Entre los subsistemas encontramos: Salario mnimo Salario por categora o nivel de tabulador Salario indirecto Incentivos.
Todos los subsistemas anteriores, deben ser conocidos y analizados, porque influyen de una manera determinante, en la asignacin de salarios en cada uno de los puestos que forman la estructura de una organizacin. Salario mnimo. Es la cantidad menor que debe recibir el trabajador por su trabajo, la cual debe causar satisfaccin social y calidad de vida.
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c) Categora o nivel de tabulacin. Se refiere al salario que habitualmente se asigna por tabulador y en el que se agrupan puestos similares u homologados, de acuerdo con ciertos criterios de evaluacin. d) Salario indirecto. Involucra aspectos relacionados con la seguridad social, jubilacin, compensaciones por caresta de la vida, vivienda y otros elementos semejantes. e) Incentivos. Los incentivos se vinculan con: 1. El mrito (puntualidad, antigedad, sistemas de sugerencias, etc.) 2. El desempeo
Para analizar. Cmo motivar a tus empleados sin que cueste dinero? 1. Ser generoso con los elogios. Yo no lo habra desctiro as. Prefiero definirlo como ser justo en las valoraciones de los trabajos de los empleados y reconocerselo pblicamente. A cualquiera le gusta que se le reconozca su trabajo bien hecho y ms si es pblicamente. 2. Deshacerse de los gerentes. Tampoco lo definira as. No hay porque deshacerse de nadie si realiza bien su trabajo. Si en gerente o mando intermedio consigue que su equipo trabaje de forma unida y motivada, por qu deshacerse de l? Si fomenta la participacin del equipo en todo el trabajo su figura es necesaria, por lo tanto habr que saber si a quien pones a dirigir a un equipo vale para ello, y si puedes subirlo de empleado raso a mando intermedio y que esto sea justo, mejor valorado por el equipo y mejor motivacin en l. 3. Hacer que sus ideas de ellos. La gente odia que le digan lo qu deben hacer. Trabajan ms motivados si se les pregunta qu quieren hacer. Por lotanto involucra a
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tu equipo dndoles voz y voto en la realizacin y planificacin de las tareas. Ten sus opiniones en cuenta. 4. Nunca critique o corrija en pblico. U buen motivador sabe que se premia en pblico y se echa una reprimenda en privado. A nadie le gusta ser objeto de escarnio pblico. Si el trabajador sabe que ha hecho mal preferir una reprimenda a el solo que una en pblico. 5. Que todo el mundo un lder. Muy bonito pero no. Lo siento el lder es el lder y no puede haber 17 lderes en el mismo equipo. Si que se debe hacer sentir a los empelados importantes, que sin ellos el equipo no funcionara, pero de ah a decir que se crean lderes hay una distancia sideral. 6. Invitar a un empleado a almorzar una vez por semana. Muy americano para mi gusto. Puede resultar, pero creo que hay formas ms ingeniosas de motivar al personal. 7. Dar reconocimiento y recompensa por pequeos logros. Cuando se reconocen pequeos logros y en pblico, haces sentir al empelado que realmente te fijas en lo que hace, crece su ego como protagonista en la empresa y se automotiva. 8. Fiestas de la compaa. Parece una tontera pero no lo es tanto. Fiestas en grupo implica aligerar posibles tensiones o hacer aflorar las que hay, pero siempre conseguir que la gente del equipo se comunique y, a priori, eso siempre es positivo para el grupo como colectivo. 9. Compartir los beneficios y el dolor. O sea, a las duras y a las maduras. Un mal jefe o liderzuelo se sube al caro de los xitos y se apea cuando llegan los fracasos. Que tu equipo te vea funcionando en todo momento seguro que te ayuda a motivarlo.
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Valuacin de puestos.
Definicin. Tcnica para analizar el puesto, con la finalidad de determinar su importancia en relacin con los dems, considerando: el grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo, as como las condiciones de trabajo en las cuales se desempea (Arias Galicia, 1999).
Existen diversas necesidades por las cuales debe aplicarse la valuacin de puestos en las pequeas y medianas empresas. Necesidad social: el mayor porcentaje de la poblacin econmicamente activa, encuentra su forma de vida mediante la prestacin de sus servicios, en las organizaciones por va de contratos de trabajo.
La importancia del establecimiento de salarios justos resulta, evidentemente, de una gran trascendencia social. Necesidad econmica: el empleo y los salarios, deben ser la va por la cual se distribuya equitativamente la riqueza. Propsitos generales de la valuacin de puestos.
a) Proporcionar informacin para determinar el valor relativo de los puestos. b) Permitir el establecimiento de estructuras salariales, comparables con las que existen en el mercado de trabajo. c) Establecer bases para negociaciones con el sindicato. d) Establecer principios y polticas claras y precisas, para otorgar una paga justa y equitativa al personal.
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e) Ayudar a la seleccin, promocin y transferencia del personal.
f) Reducir insatisfaccin, quejas y rotacin de personal, aumentando as la moral de trabajo y creando un clima organizacional favorable a la productividad. g) Actualizar los requerimientos de los puestos.
3. Mtodos de valuacin de puestos. Existen una infinidad de tcnicas de valuacin de puestos, cada una de ellas se deber utilizar de acuerdo a las necesidades de cada organizacin en particular, las ms comunes y utilizadas en El Salvador son:
Alineamiento Mtodo de escalas por grados determinados Mtodo de comparacin de factores Mtodo de valuacin por puntos Mtodo de alineamiento.
Consiste en formar una lnea de los puestos existentes en una organizacin, tomando en cuenta la importancia que represente para los miembros que forman el comit valuador. Ventajas: Es muy fcil de comprender y desarrollar. Se aplica en organizaciones, cuya estructura organizacional est compuesta por pocos puestos (de 2 a 10).
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Desventajas: Es muy subjetivo, ya que la importancia no se asigna tomando en cuenta ningn factor que interviene en el desarrollo eficiente de los puestos. Procedimiento: 1. Se hacen juegos de tarjetas, tantos como miembros tenga el comit. En ellas se anota cada uno de los puestos a evaluar. 2. Se disean formas para el uso de cada miembro del comit. 3. Se entregan los juegos de tarjetas a los valuadores.
4. Se solicita a cada miembro del comit que ordenen las tarjetas por orden de complejidad de los puestos. 5. Se anota el orden en los formatos diseados para tal caso. 6. Se utiliza un formato donde se permita comparar el orden de los puestos con el orden salarial. 7. Llevar a cabo ajustes salariales.
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Ejemplo: Valoracin de la importancia de los puestos:
*es necesario ajustar el salario de este puesto a una cantidad entre $150.00 y $125.00 diarios, pues se encuentra entre los dos puestos con esos salarios.
Mtodo de escala de grados predeterminados Este mtodo se basa fundamentalmente en tres pasos: 1. Establecer una serie de categoras o grados de ocupacin. 2. Elaborar una definicin para cada una de ellas. 3. Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente
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entajas. a) Son sencillos y rpidos. b) Son fcilmente comprensibles por los interesados. c) Pueden ser aceptados por las diversas partes con facilidad. d) Requieren un costo muy pequeo para su aplicacin Desventajas. a) Toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que lo integran. b) Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos. c) Representan solo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente.
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Mtodo de comparacin de factores. En funcin de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y condiciones de trabajo, se ordenan los puestos de una empresa. Ventajas. a) Estudia y analiza cada puesto, en funcin de ciertos factores previamente establecidos. b) Tiene un nmero reducido de factores para emplear. c) Elimina la rigidez caracterstica del sistema de gradacin previa, y supera en mucho la estimacin subjetiva del alineamiento.
Desventajas. a) No es fcil de comprender por los interesados directos. b) Aunque usa algunos factores, todava no permite una apreciacin correcta y amplia de la realidad.
Mtodo de valuacin por puntos.
Es un sistema tcnico, por el cual se determinan cantidades de puntos a cada una de las caractersticas o factores de los puestos.
Ventajas a) El uso de un mayor nmero de factores, permite un mejor anlisis de los puestos para valuar, a fin de darles un salario ms justo. b) Reduce al mnimo la influencia subjetiva del ttulo o personalidad del puesto. c) Resume los criterios necesarios en definiciones cuidadosamente elaboradas.
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Desventajas
a) La seleccin y definicin de los factores no resulta tan fcil. b) La ponderacin de los factores representa una limitacin. c) Se requiere una capacitacin cuidadosa de los que intervienen en la valuacin.
Servicios y prestaciones.
1. Servicios. Se definen como las actividades pagadas por la organizacin para brindar un apoyo de ndole material o social a los trabajadores. La importancia de contar con un programa de servicios al personal, va a repercutir en diversas formas en la permanencia del personal en la empresa y para efectos de atraer al mejor personal al momento de llevar a cabo el proceso de reclutamiento y seleccin.
2. Prestaciones. Constituyen aportaciones financieras, realizadas por las organizaciones, con la finalidad de incrementar indirectamente con el monto total del salario percibido por el trabajador. 3. Caractersticas. a) Las prestaciones y los servicios son beneficios adicionales al salario nominal. b) Constituyen complementos a los salarios nominales por pertenecer a una organizacin, no deben confundirse con incentivos o gratificaciones obtenidas por productividad. c) Estn cubiertas en parte o totalmente por el empleador.
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Clasificacin. Entre las muy variadas clasificaciones se encuentran las siguientes: En dinero. En especie. En facilidades, actividades o servicios. Prestaciones otorgadas por las organizaciones.
Existe una gran variedad y diversificacin en cuanto a las prestaciones otorgadas por las organizaciones, aparte de las establecidas por las leyes, por lo cual, estas prestaciones se sujetan a las normas y polticas de cada organizacin. Entre las ms comunes estn:
Prstamos personales. Anticipo de sueldos. Anticipo de gratificacin anual. Caja de ahorro. Ayuda para transporte. Compensacin por salario insuficiente. Pago de becas. Pago de colegiatura para los hijos de los empleados. Das de vacaciones pagadas. Liquidaciones por retiro voluntario. Dote matrimonial. Ayuda por nacimiento de un hijo. Gratificacin anual adicional. Seguro de vida. Seguro de gastos mdicos. Pago de salario completo en caso de incapacidad. Compensacin de salario por cambio de localidad. Despensas. Disfrute de vacaciones en casos especiales. Ajuste de das de trabajo.
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Servicio de comedor. Concursos diversos: seguridad e higiene, puntualidad. Descuentos en compras de artculos de la empresa. Ayuda para deportes. Servicio de transporte. Actividades diversas: conciertos, visitas a museos, etc. Actividades sociales diversas: encuentros deportivos, cine club, posadas, fiestas infantiles. Facilidades de horarios para estudio. Compra de bienes por medio de la empresa. Pago completo de la cuota seguridad social. Permiso con goce de sueldo (boda, por nacimiento de un hijo, por defuncin familiar, etc.). Seguro de automvil. Disponibilidad de vehculos de la organizacin.
La empresa, podr efectuar un anlisis costo beneficio de los servicios y prestaciones que ofrecer al personal, tomando en cuenta la factibilidad y viabilidad de dicho programa.
MOTIVACIN.
Como se ha mencionado en este trabajo, ninguna organizacin hoy en da pone en entredicho la importancia de las personas, en la consecucin de los objetivos de la organizacin. La pregunta frecuente entre los empresarios es Porqu ante una situacin aparentemente idntica, algunas personas demuestran una decidida voluntad de actuar en favor de la organizacin para la que trabajan, mientras otras, por el contrario, miden al milmetro sus obligaciones, o ven en todas las actuaciones directivas una amenaza personal? Qu mecanismos internos o externos activan o desactivan la voluntad de hacer?
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Concepto: En general, motivacin es el impulso interior de las personas que inicia y sostiene cualquier actividad, dirigindola al logro de un objetivo determinado. Sin embargo, esta definicin se queda corta cuando se trata de describir a una persona que trabaja para una organizacin.
La motivacin de las personas para el trabajo ha pasado por 4 etapas histricas: Etapa 1. La motivacin, como fenmeno irrelevante para conseguir los objetivos de la organizacin. Etapa 2 (aos veintes). La motivacin mediante elementos ajenos al desempeo del trabajo (supuesta generosidad de los empleadores en las retribuciones). Etapa 3 (despus de la segunda guerra mundial). La motivacin, como fenmeno asociado al diseo del trabajo (puestos motivantes). Etapa 4 (en la actualidad). Motivacin, como cuestin organizacional.
Ya no slo se habla del diseo de puestos motivantes, sino que se pone nfasis en la consecucin de organizaciones de calidad total. En ellas, se entiende que la satisfaccin del personal, es una consecuencia que debe derivarse no slo de una acertada gestin de los recursos humanos y materiales, sino tambin de un buen liderazgo, una poltica y una estrategia organizacional centrada en la mejora continua un permanente control y redefinicin de los procesos clave .
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En estas cuatro etapas, podemos ver la evolucin que sufri la necesidad de motivacin del personal en la organizacin. Desde la teora de la jerarqua de necesidades de Maslow, pasando por la de las tres necesidades de Mcclelland (logro, afiliacin y poder), la teora del reforzamiento de conducta (conducta anterior, consecuencia de la conducta anterior, conducta futura), la teora sobre los puestos motivantes (variedad, identidad, significacin, grado de autonoma, y retroalimentacin ) de David y Newstrom, hasta la teora de la equidad (lo que el empleado cree aportar a la organizacin -sus inputs- y lo que recibe a cambio sus outpus) constituyen, los trminos de un ndice cargado de sentimientos que suele ser comparado con lo que hacen y reciben los otros de Adams.
Mencin especial merece la teora de las expectativas Vroom, y perfeccionada tiempo despus por porter y Lawler, que propone que la motivacin de suscita o no en el individuo, una vez que ha efectuado un anlisis mental de las conexiones existentes entre los siguientes elementos: esfuerzo a realizar, posible desempeo a obtener, recompensa a recibir y atractivo que dicha recompensa posee. En resumen.el modelo de las expectativas, afirma que el comportamiento depende de la intensidad con la que se desea alcanzar un determinado objetivo y de la creencia de la probabilidad que existe de alcanzarlo. Teniendo como fondo, el conjunto de las teoras motivacionales enunciadas y considerando que no hablamos de motivar a las personas, sino de crear contextos laborales apropiados para aquel que desee estar motivado pueda conseguirlo, se enuncian a continuacin algunos factores que toda organizacin y cualquier administrador debe cuidar si desea encontrarse en una situacin de partida mnimamente aceptable, para conseguir el compromiso y la lealtad de la gente: Las personas trabajan con la intensin primordial de conseguir, a partir de su esfuerzo, hacer frente a sus necesidades personales y familiares.
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La motivacin y la desmotivacin (sobre todo esta ltima) son fenmenos que se trasmiten con el contacto diario de las personas. Asegure los mnimos y expanda todas las expectativas de crecimiento. Disee un sistema redistributivo que de verdad premie el buen rendimiento. Conozca y escuche a su personal, la informacin que obtenga de ellos le ser de gran utilidad en el momento de individualizar las recompensas. Procure que las reglas del juego estn claramente definidas y que en ellas priven los aspectos esenciales del trabajo. Motivacin es formacin permanente. Los nuevos sistemas de trabajo necesitan de empleados que sean capaces de resolver problemas, que puedan pensar por si mismos, que puedan enfrentarse a situaciones inesperadas. Que la organizacin dedique tiempo, esfuerzo y recursos financieros a la formacin de sus empleados, es un modo sutil pero eficaz de trasmitir su conocimiento. Cada individuo debe saber con precisin lo que se espera de l. Diseo de los puestos de trabajo con esmero y acordes a la empresa y sus empleados. Utilice el Empowerment (apoderamiento) para conseguir la motivacin. De a las personas autoridad para tomar decisiones en las reas sobre las que tiene responsabilidad. Realice un sistema de seleccin de personal apropiado, disee los puestos considerando las caractersticas de la empresa y de las necesidades de personal.
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Nmina. Concepto: Es el documento comprobatorio de los sueldos que se pagan a un trabajador por su trabajo en un periodo determinado.
Objetivo. Sirve de documento comprobatorio, ante terceras personas. Al firmar, el trabajador acepta y est conforme con el monto a recibir.
Actividad : Buscar la Informacin mnima que debe contener una nmina o planilla.
DESARROLLO DE PERSONAS.
Los procesos de desarrollo de personas, se relacionan estrechamente con la educacin. Todo modelo de formacin, capacitacin, educacin, entrenamiento y desarrollo, debe garantizar al ser humano la oportunidad de ser lo que puede ser, a partir de sus propias potencialidades, sean innatas o adquiridas. Desarrollar personas, no es slo darles informacin para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen ms eficientes en lo que hacen, sino darles la formacin bsica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hbitos y comportamientos y les permitan ser ms eficaces en lo que hacen: formar es mucho ms que informar, pues representa el enriquecimiento de la personalidad humana.
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Capacitacin y desarrollo. 1. Papel de la capacitacin en las organizaciones. La capacitacin desempea una funcin central en la administracin y el esfuerzo de las capacidades, por lo cual se ha convertido en parte de la columna vertebral de la instrumentacin de estrategias del personal. Adems las tecnologas en rpido cambio, requieren que los empleados afinen de manera continua sus conocimientos, aptitudes y habilidades, a fin de manejar los nuevos procesos y sistemas. Definiciones: Capacitacin. El trmino capacitacin, se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organizacin para impulsar el aprendizaje de sus miembros, orientada hacia cuestiones de desempeo de corto plazo. Bajo otro punto de vista, la capacitacin se define como el proceso mediante el cual las empresas proporcionan educacin a sus recursos humanos, con el objeto de desarrollar aquellos conocimientos, habilidades y actitudes que les permitan contribuir en forma efectiva, al logro de los objetivos organizacionales Objetivos de capacitacin. Como resultado de los anlisis organizacionales, de tareas y de personas, as como de los resultados de la evaluacin del desempeo, los gerentes tendrn una imagen ms completa de las necesidades de capacitacin. Con base en esta informacin, podrn establecer de manera ms formal los resultados que desean obtener de la capacitacin, poniendo por escrito los objetivos de instruccin. Por lo
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general, los objetivos de capacitacin describen las habilidades o conocimientos por adquirir, las actitudes que se desean modificar o ambos. La capacitacin y desarrollo deben tener por objetivos: Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad. Preparar al trabajador para posibles puestos vacantes relacionados con su perfil y que impliquen un ascenso para ste. Prevenir riesgos de trabajo. Incrementar la productividad. Mejorar las aptitudes y actitudes del personal. Propiciar el desarrollo profesional y personal del empleado.
Etapas en el proceso de capacitacin. A fin de asegurar que la inversin en capacitacin y desarrollo tenga un impacto mximo en el desempeo individual y organizacional, es preciso utilizar un enfoque sistemtico en la capacitacin, este supone cuatro fases: (Bohlander, Snell. Sherman, 2001). Deteccin de necesidades de capacitacin. Diseo de programas. Instrumentacin. Evaluacin
Primera fase: Deteccin de necesidades de capacitacin. Con el fin de conocer cuales son las necesidades reales de capacitacin, comparando el desempeo actual de los trabajadores contra el desempeo deseado, para que los programas de capacitacin propuestos, tengan la validez suficiente y
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colaboren de manera efectiva en el desarrollo de las tareas asignadas a cada trabajador, es necesario desarrollar las siguientes etapas: 1. Anlisis de la organizacin. Consiste en la observacin del medio ambiente, estrategias y recursos de la organizacin, para definir las reas en las cuales debe enfatizarse la capacitacin. 2. Anlisis de tareas. Es el proceso, mediante el cual se determina el contenido de un programa de capacitacin, basndose en el estudio de las tareas y funciones generales y especficas del puesto (anlisis de puestos). 3. Evaluacin de competencias. Consiste en el anlisis de habilidades y conocimientos necesarios para puestos de toma de decisiones (gerenciales) y de conocimientos especficos (operativos). 4. Anlisis de personas. Determinar que personas requieren de capacitacin, en este punto nos podemos basar en la evaluacin del desempeo de cada uno de los trabajadores que forman la organizacin. Segunda fase: Diseo del programa de capacitacin. Una vez que se determinan las necesidades de capacitacin, el siguiente paso es disear el entorno de aprendizaje necesario. El xito de los programas de capacitacin, depende de algo ms que la capacidad de organizacin para identificar las necesidades de capacitacin.
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Se recomienda desarrollar los siguientes elementos:
1. Objetivos de capacitacin. Es la determinacin de los resultados deseados dentro de un programa de capacitacin. 2. Disposicin del participante. La buena disposicin de la persona hacia la capacitacin, se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitacin. Se recomienda seleccionar a los prospectos para determinar si tienen el conocimiento previo y las habilidades necesarias para absorber los contenidos de los programas de capacitacin que se les presentarn. 3. Principios de aprendizaje. Se considera un paso importante, tomar en cuenta los principios psicolgicos del aprendizaje; es decir, las caractersticas de los programas de capacitacin que ayudan a los empleados a entender, a apropiarse de materiales nuevos, y hacer conciencia de la importancia de esto en su vida.
Tercera fase: Implementacin del programa de capacitacin.
A pesar de la importancia de la deteccin de necesidades, los objetivos de capacitacin y principios de aprendizaje, el modelo de la implementacin del programa de capacitacin, es la eleccin de los mtodos de instruccin. Cuando se escoge entre varios mtodos, una consideracin fundamental, es determinar cules son apropiados para los conocimientos, habilidades y capacidades que se han de aprender.
Se recomienda considerar los siguientes mtodos de capacitacin para empleados en puestos no ejecutivos:
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Capacitacin en el puesto. Mtodo por el cual los trabajadores reciben capacitacin por viva voz de su supervisor o capacitador. Capacitacin de aprendices. Sistema de entrenamiento en el cual un empleado que ingresa a un trabajo calificado, recibe instruccin exhaustiva sobre el aspecto terico-prctico del trabajo.
Capacitacin combinada. Programa de entrenamiento que combina la experiencia, la prctica del trabajo, con la educacin formal en clase. Programas de internado. Planes patrocinados conjuntamente con escuelas, universidades y otras organizaciones que ofrecen a los estudiantes la oportunidad de obtener experiencia y a la vez darse cuenta de cmo se desempearn en las empresas.
Simulacin. Es la capacitacin que se da utilizando el equipo y herramienta reales que se utilizan en el desarrollo de un puesto. Capacitacin por computadora. Sistema que proporciona material de capacitacin directamente a travs de una terminal de computadora en un formato interactivo. Capacitacin combinada. Programa de entrenamiento que combina la experiencia, la prctica del trabajo, con la educacin formal en clase. Programas de internado. Planes patrocinados conjuntamente con escuelas, universidades y otras organizaciones que ofrecen a los estudiantes la oportunidad de obtener experiencia y a la vez darse cuenta de cmo se desempearn en las empresas. Simulacin. Es la capacitacin que se da utilizando el equipo y herramienta reales que se utilizan en el desarrollo de un puesto. Capacitacin por computadora. Sistema que proporciona material de
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capacitacin directamente a travs de una terminal de computadora en un formato interactivo.
A medida que el desarrollo tecnolgico avanza con rapidez y baja el costo de las computadoras, los mtodos de capacitacin de alta tecnologa encuentran cada vez ms uso en la empresa. Existen adems otros mtodos de instruccin importantes que se deben de considerar al implementar un programa de capacitacin como son: Instruccin escolarizada. Instruccin programada. Mtodos audiovisuales. Cuarta fase: Evaluacin del programa de capacitacin. La capacitacin, al igual que cualquier otra funcin de recursos humanos, debe evaluarse para determinar su eficacia. Se proponen cuatro criterios bsicos para evaluar la capacitacin:
Reaccin. Analizar las reacciones de los participantes. Se propone elaborar las siguientes preguntas: Cules fueron sus metas de aprendizaje en el caso de este programa? Las alcanz? Le gust el programa? Lo recomendara a otros que tuvieran metas parecidas a las de usted? Qu sugerira para mejorar el programa? Piensa que la empresa debe seguir ofrecindolo?
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Aprendizaje. Ms all de que piensen los participantes de la capacitacin, podra ser buena idea ver si en realidad aprendieron algo.
Comportamiento. Quizs sea sorprendente saber que gran parte de lo que se aprende en un programa de capacitacin, nunca se utiliza en el puesto. Esto no significa que la capacitacin sea ineficaz, lo que se propone para evitar lo anterior es llevar a cabo un proceso de transferencia de capacitacin, la cual contempla los siguientes enfoques: Presentar elementos idnticos. Enfocarse a los principios generales. Establecer un clima para la transferencia. Proporcionar a los empleados estrategias para transferir.
Resultados. Dentro de los procedimientos para evaluar los resultados de la capacitacin, se puede considerar el Benchmarking, como un nuevo enfoque de evaluacin en la capacitacin, el cual es un procedimiento para evaluar las prcticas y los servicios de la propia organizacin, compartindolos con los de los lderes reconocidos, a fin de identificar las reas que requieran mejoras. Pasos del Benchmarking: Planear. Se auto auditan para definir los procesos y mediciones propias; decidir las reas que se van a comparar y elijan la organizacin con que se compararn. Hacer. Recabar datos mediante encuestas, entrevistas, visitas o registros histricos. Comprobar. Analizar los datos para descubrir las diferencias en desempeo y comunicar a la direccin los descubrimientos y mejoras sugeridas.
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Actuar. Establecer metas, instrumentar cambios especficos, vigilar el avance y redefinir los parmetros como un proceso de mejora continua.
Desarrollo de recursos humanos. (Plan de vida y carrera)
De manera tradicional, las organizaciones se han comprometido con la planeacin y el desarrollo de los recursos humanos. Un mtodo comn para el establecimiento de un programa de desarrollo profesional, debe considerar los siguientes elementos:
1. La meta. Conseguir que las necesidades de la organizacin coincidan con los individuos, para lo cual es conveniente desarrollar las siguientes actividades: Fomentar que el empleado sea dueo de su desarrollo profesional. Crear un contexto que brinde apoyo. Establecer metas y planificacin compartidas.
2. Identificar las profesional.
oportunidades
requisitos
del
desarrollo
Identificar las competencias que se necesitarn en el futuro. Construir rutas para avance laboral de los trabajadores. Equilibrar los ascensos, las transferencias, los despidos, etc. Establecer rutas duales para desarrollo de carrera.
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3. Calibrar el potencial de los empleados. Medir las competencias (evaluacin del desempeo). Realizar inventarios de talentos. Establecer planes de sucesin. Usar centros de evaluacin.
4. Instituir iniciativas para el desarrollo profesional. Ofrecer talleres y libros de trabajo. Ofrecer asesora profesional. Ofrecer capacitacin para administrar personalmente profesin. Proporcionar retroalimentacin para el desarrollo. Proporcionar mentores (tutores).
la
Si bien la administracin del desarrollo profesional, requiere de un nivel considerable de anlisis y muchos planes, la realidad es que debe ofrecer un conjunto de instrumentos y tcnicas que sirvan a los empleados para calibrar su potencial para triunfar dentro de la organizacin.
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Comunicacin. Concepto: La comunicacin se entiende, como el proceso de mediante el cual se intercambia informacin en las organizaciones (tanto entre agentes internos como entre stos y el exterior), para contribuir a lograr con eficiencia sus objetivos.
Proceso de comunicacin. Se compone de los siguientes elementos: 1. Emisor: persona que trasmite el mensaje. 2. Mensaje: elaborado en cdigos comunes plasmados en ideas, conocimientos, instrucciones, etc. Que se desean comunicar.
3. Canales de la comunicacin: oral, escrita, grfica, imgenes, videos, etc. 4. Receptor: persona que recibe y descodifica el mensaje. 5. Ruido: elementos que dificultan la recepcin y descodificacin del mensaje. 6. Retroalimentacin: confirmacin de la recepcin del mensaje .(Feel Back) El proceso de comunicacin en las organizaciones. El primer aspecto que se debe considerar es Para qu comunicar? La comunicacin no tiene un fin claro y nico, ms bien es un instrumento para alcanzar muchos y diferentes objetivos dentro de la empresa, por lo que se deben precisar los motivos que le llevan a la comunicacin, los pensamientos e ideas que se quieren transmitir y el objetivo que se pretende conseguir.
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Destacan los siguientes motivos para comunicar:
a) Comunicar para mejorar la productividad. b) Comunicar para la convivencia. c) Mecanismos de poder. d) El culto a la cultura. e) La comunicacin fetichista. f) Lo importante es comunicar.
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Los mensajes en la organizacin. Los principales temas que abordan los mensajes son los siguientes:

Informacin operativa para la realizacin de las tareas. Temas que afectan a la cultura, historia, personajes, valores, mitos, etc. Que afectan al negocio, problemas del entorno, nuevos contratos, productos, compra de tecnologa, etc. Cosas que afectan la implantacin de determinadas polticas, gestin de calidad, direccin participativa, etc. Acontecimientos sociales en el interior de la empresa, agendas de trabajo, visitas, etc. Informacin laboral que afecta a los trabajadores, salario, ascensos, promociones, planes de formacin, servicios sociales, etc. Temas generales, reportajes, noticias
Los medios o soporte para una comunicacin eficaz. Son los instrumentos a travs del cual se trasmite el mensaje: a) Medios bidireccionales de carcter interpersonal: directos e indirectos. Dentro de los directos, se encuentran las reuniones de trabajo, reuniones con la direccin, entrevistas individuales, los grupos de intervencin, cursos de formacin y los eventos sociales en el trabajo. Los indirectos, son los que se valen de la tecnologa de la informacin, dentro de estos encontramos las conversaciones telefnicas y las videoconferencias.
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b) Medios unidireccionales o de retroalimentacin diferida, estos pueden ser escritos y audiovisuales. Dentro de los escritos encontramos las notas de departamento, los comunicados internos, los dispositivos de bienvenida a nuevos empleados, las revistas y peridicos internos, las circulares, las cartas al personal, el tabln de anuncios, el correo electrnico, las encuestas de opinin, los buzones de ideas y sugerencias. Los soportes audiovisuales como los videos y la radio de las empresas son los ms conocidos. Es conveniente emplear una pensada combinacin de los medios de comunicacin para alcanzar los objetivos de la organizacin.
La retroalimentacin. La retroalimentacin, permite al emisor determinar si el mensaje ha sido recibido y comprendido por el emisor. La mejor forma de captar el efecto de la comunicacin, es una actitud de escucha permanente por parte de los gerentes. Los buzones de sugerencias son un buen medio. El ruido en la comunicacin. Es cualquier tipo de interferencia producida durante el proceso de comunicacin y que dificulta la circulacin de los mensajes o los desvirta. Las causas del ruido, pueden ser una mala definicin de los objetivos de comunicacin, un lenguaje inexacto o incomprensible para el receptor, carencia de habilidad comunicativa en los miembros de la organizacin, el uso de medios inadecuados.
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Videos para reflexionar.
Jason Fried: Por qu no se trabaja en el trabajo? http://www.ted.com/talks/lang/es/jason_fried_why_work_doesn_t_happen_at_work .html
Nigel Marsh: cmo abordar el equilibrio vida-trabajo con equilibrio? http://www.ted.com/talks/lang/es/nigel_marsh_how_to_make_work_life_balance_w ork.html
Shawn Achor: el feliz secreto para trabajar mejor http://www.ted.com/talks/lang/es/shawn_achor_the_happy_secret_to_better_work.html
Andrew McAfee:Los robots nos quitan el trabajo?
http://www.ted.com/talks/lang/es/andrew_mcafee_are_droids_taking_our_jobs.html Manu Ginbili en TEDx: Ser distinto http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=QZmwbpclGn0
TEDxMoncloa - Nieves Segovia - Creacin compartida del talento. http://www.youtube.com/watch?v=gO_rLwX2s28
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