Rescate Cualificacion Monteiro Leite PDF

El rescate de la calificacin
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El rescate de la calificacin Elenice Monteiro Leite Formacin y legislacin del trabajo Hctor-Hugo Barbagelata Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos Leonard Mertens
Cubierta: J. Borges
Grabado en madera, tomado de Las palabras andantes , de Eduardo Galeano, Montevideo, 1995. Gentileza del autor.
Elenice Monteiro Leite
Oficina Internacional del Trabajo
Copyright Organizacin Internacional del Trabajo (Cinterfor/OIT) 1996 Las publicaciones de la Oficina Internacional del Trabajo estn protegidas por el copyright de conformidad con las disposiciones del protocolo nm. 2 de la Convencin Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, podrn reproducirse breves extractos de las mismas sin necesidad de autorizacin previa, siempre que se indique la fuente. En todo lo referente a la reproduccin o traduccin, de dichas publicaciones, deber dirigirse la correspondiente solicitud a Cinterfor/OIT, Casilla de correo 1761, Montevideo, Uruguay. Cinterfor/OIT acoge con beneplcito tales solicitudes. Primera edicin: Montevideo, 1996
ISBN 92-9088-057-3
Leite, Elenice Monteiro El rescate de la calificacin. 1996. 181 p. Anexos Bibliografa: p. 137-153.
Montevideo : Cinterfor,
/FORMACION/ /TRABAJO/ /CALIFICACION PARA EL EMPLEO/ /REESTRUCTURACION INDUSTRIAL/ /CAMBIO TECNOLOGICO/ /BRASIL/ /PUB CINTERFOR/
El Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre Formacin Profesional (Cinterfor/OIT) es un servicio tcnico de la OIT, establecido en 1964 con el fin de impulsar y coordinar los esfuerzos de las instituciones y organismos dedicados a la formacin profesional en la regin. La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artculos, estudios y otras colaboraciones firmadas, incumbe exclusivamente a sus autores y su publicacin no significa que Cinterfor/OIT las apruebe. Las denominaciones empleadas en publicaciones de la OIT, en concordancia con la prctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en que aparecen presentados los datos en esta publicacin no implican juicio alguno por parte de la Oficina Internacional del Trabajo sobre la condicin jurdica de ninguno de los pases o territorios citados o de sus autoridades, ni respecto de la delimitacin de sus fronteras. Las publicaciones del Centro pueden obtenerse en las oficinas locales de la OIT en muchos pases o pidindolas a Cinterfor/OIT, Casilla de correo 1761, Casilla electrnica: 62916194, Fax: 92 13 05, Montevideo, Uruguay. Puede solicitarse un catlogo y lista de nuevas publicaciones a la direccin anteriormente mencionada.
Hecho el depsito legal nm.
301.033/96
AGRADEZCO
a Henrique Rattner, orientador, por su estmulo y apoyo, ejemplo de sabidura, de quien est constantemente aprendiendo y no se cansa de ensear; al SENAI, por el espacio de conocimiento del mundo del trabajo y de crecimiento profesional; a la Facultad de Filosofa, Letras y Ciencias Humanas, por los caminos recorridos desde la graduacin; a la CAPES, por el apoyo a la conclusin de la investigacin; a las empresas y los trabajadores que se abren a la sociologa, un mundo cambiante que intriga e instiga; a Myriam y Alfredo, por la amistad, paciencia y celo en la revisin y montaje de estos originales; a Luciano, nacido y criado en medio de papeles, por el cario de siempre y su ayuda diaria; a Isabel, por la conferencia final; a otras y otros tantos, que escapan a mi memoria, pero que bien saben de cunto les soy deudora. A todos mi reconocimiento y gratitud, deseando que este trabajo, pese a los defectos que no logr reparar, les demuestre un poco mi estima y mi consideracin.
Prlogo
Con la presente publicacin, Cinterfor/OIT da inicio a una serie de publicaciones que se plantean dar cabida a parte de la produccin acadmica enfocada hacia la temtica de la formacin y capacitacin para el trabajo en la Regin. A travs de esta labor editorial, se pretende abrir un espacio para la difusin de los resultados de trabajos de tesis de maestra o doctorado llevados a cabo por estudiantes e investigadores de Amrica Latina y el Caribe. El trabajo de Elenice Monteiro Leite seleccionado para iniciar esta serie de publicaciones sugiere una suerte de movimiento pendular: los aportes tericos son confrontados con la evidencia que surge del terreno, buscando alumbrar la comprensin de esta ltima, y ese primer movimiento posibilita el retorno sobre las categoras tericas, enriquecindolas, planteando nuevas interrogantes para la investigacin. Este proceso es estimulado por un impulso pragmtico que busca dar respuestas a los requerimientos de hoy, con la vista puesta en el maana. Tal como se seala en el documento, se parte de ubicar el quehacer sociolgico en el trabajo "...con y en las incertezas e indefiniciones ..." Desde esta premisa, Elenice Leite encara el desafo de "... captar las nuevas tendencias del trabajo y de la calificacin, asociadas a la constitucin de un nuevo paradigma y a la apertura de nuevas trayectorias organizacionales." A lo largo de su tesis, la autora recurre tanto a datos como a reflexiones derivadas de la consideracin de casos excepcionales desde la perspectiva regional: los modelos de organizacin empresarial de las economas ms avanzadas; los casos de empresas que, perteneciendo a la regin, presentan una impronta innovadora o de liderazgo dentro de sus sectores. El anterior aspecto, que en una primera instancia podra parecer desenfocado como una visin que pretenda referir al conjunto de las realidades de las empresas latinoamericanas resulta especialmente pertinente si se toma en cuenta el nuevo contexto mundial. La globalizacin e integracin de las economas obliga a modificar las perspectivas acotadas al nivel nacional o regional. Enfoques del desarrollo basados en el supuesto de etapas ms o menos predefinidas por las cuales transitaran las sociedades resultan superados. La apertura de las economas, la intensificacin de la circulacin de capitales y de fenmenos como la relocalizacin de sectores productivos, conllevan nuevas demandas para las empresas y las economas de los pases en trminos de productividad y competitividad. Esto hace que la atencin sobre las tenden7
cias ms innovadoras, no resulte un ejercicio prospectivo de largo plazo sino por el contrario, una necesidad inmediata. La formacin y capacitacin de recursos humanos aparece como un rea en que el anlisis y reflexin acerca de las tendencias mencionadas constituye un requisito de primer orden. En la actualidad se observa con fuerza creciente la operacin de cambios en la concepcin misma de la formacin. Si hasta no hace mucho se pensaba que la formacin profesional se asentaba en la trasmisin ordenada y sistemtica de habilidades y destrezas, y de conocimientos tecnolgicos para los trabajadores calificados y semicalificados, hoy en da se advierte una preocupacin cada vez mayor por otras dimensiones como son aquellas vinculadas con una nueva cultura del trabajo y la produccin. En este camino, surge la necesidad de vincular los programas de formacin a los procesos de transferencia de tecnologa a las empresas, de lograr la articulacin con los sistemas de educacin regular, y de establecer una ligazn con dimensiones fundamentales de los sistemas de relaciones laborales (empleo, remuneraciones, salud ocupacional, condiciones y medio ambiente de trabajo, seguridad social, legislacin del trabajo, entre otros). Durante los aos setenta Cinterfor/OIT se constituy en un mbito de difusin de la produccin acadmica vinculada a la temtica de la Formacin Profesional. Investigaciones de J. Puryear, M. Lukomsky, entre otros autores, fueron dadas a conocer en la regin a partir de su publicacin por parte del Centro. As como en el pasado Cinterfor/OIT dio cabida a jvenes estudiantes e investigadores que, desde pases desarrollados, dirigan su atencin hacia la temtica del trabajo y la formacin profesional en Amrica Latina y el Caribe, en esta oportunidad se plantea el desafo de abrir una va de divulgacin para la labor que, en torno al mismo tema, llevan adelante estudiantes e investigadores de la propia Regin. Esperamos que esta contribucin constituya un estmulo para quienes desde las diversas disciplinas del conocimiento orientan sus miradas hacia el fenmeno de la formacin y la educacin en relacin con el mundo del trabajo. La presente publicacin constituye la versin final de la Tesis de Doctorado presentada por Elenice Monteiro Leite en diciembre de 1994 al Departamento de Sociologa de la Facultad de Filosofa, Letras y Ciencias Humanas de la Universidad de So Paulo.
Vctor E. Tokman Subdirector General de la OIT Director Regional para las Amricas
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Presentacin
Esta investigacin enfoca algunas tendencias recientes de la reestructuracin productiva en el sector industrial y subraya los efectos de tal proceso sobre el trabajo y la calificacin. En consecuencia, pone de relieve la incidencia de los cambios en las empresas, en los trabajadores y, por extensin, en la sociedad, en materia de formacin para el trabajo. Como punto de partida, se asume la premisa de que el trabajo y la calificacin tienen importancia como objetos de investigacin sociolgica, en cuanto reflejan el proceso total de globalizacin de la economa y de la sociedad moderna: y que, en ese proceso, el trabajo y la calificacin se convierten en fenmenos multidimensionales y desafan as a la sociologa a ensanchar su clsico enfoque emprico y conceptual. Se trata, pues, de examinar en la teora y en la prctica nuevas dimensiones de la calificacin, con la esperanza de contribuir a una revisin conceptual en el abordaje del fenmeno. Tambin se intenta analizar el cambio tecnolgico, caracterizndolo menos como una innovacin de maquinaria, equipos y sistemas, que como un modo de reestructurar los modelos de organizacin y gestin productiva. La investigacin trata de examinar esos asuntos con una visin tanto cualitativa como cuantitativa. Aunque no pretende generalizar absolutamente sus resultados, desea por lo menos identificar ciertas tendencias ms amplias en los procesos analizados que sobrepasen el estrecho margen de maniobra de los estudios de casos. Los datos empricos utilizados provienen en gran parte de investigaciones del SENAI-SP (Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial, Departamento Regional de So Paulo), entre fines de los aos ochenta y comienzos de los noventa. De modo complementario se utilizan datos provenientes de fuentes secundarias, como la Relacin Anual de Informaciones Sociales (RAIS) del Ministerio de Trabajo, amn de estadsticas y otros relevamientos del SENAI-SP. El texto que sigue se estructura en seis captulos agrupados en dos partes. La primera, integrada por dos captulos, presenta una revisin bibliogrfica acerca de los dos temas centrales de la tesis trabajo y calificacin desde la perspectiva de un nuevo paradigma tcnico9
econmico, en la que se discute su alcance y sus lmites conceptuales y metodolgicos, tratando de encontrar el camino empedrado de la investigacin. La segunda parte, que abarca cuatro captulos, analiza las manifestaciones concretas de las grandes tendencias anotadas, con respecto a la organizacin productiva y a la calificacin del trabajo industrial. Tomando como base evidencias recogidas en empresas industriales del estado de So Paulo, se consideran los nuevos caminos del cambio tecnolgico, su posible orientacin hacia nuevas formas de organizacin y gestin del trabajo, el perfil de calificacin emergente y las consecuencias para el trabajador, particularmente en lo que refiere a la formacin profesional. En las conclusiones, al sintetizarse dichas tendencias, se destacan las grandes lneas de una poltica de educacin para el trabajo, con miras a que el rescate de la calificacin se integre al proceso ms vasto de construccin de la ciudadana.
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Indice
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pg. 13 El trabajo en cuestionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 La calificacin en el orden del da . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Un nuevo paradigma? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Metodologa: en busca de articulaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 PARTE I - TRABAJO Y CALIFICACION: NUEVOS MAPAS DE INVESTIGACION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1.
El nuevo paradigma tcnico-econmico: perspectivas del trabajo . . . . . . . . . . . . 29 La crisis mundial y la cuestin de los paradigmas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 El antiguo paradigma fordista-taylorista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 El fin de la produccin masiva? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 El advenimiento de la sistemanufactura? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 El fin de la divisin del trabajo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Fragilidades e inconsistencias del nuevo paradigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Fracturas en el modelo fordista-taylorista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Trayectorias organizacionales abiertas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Perspectivas del trabajo5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0
2.
La calificacin en el nuevo paradigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Calificacin: aspectos metodolgicos y conceptuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Calificacin y organizaciones calificantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Flexibilidad y polivalencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Trabajo y calificacin: lo viejo y lo nuevo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El espacio de la incertidumbre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 59 63 66 68
PARTE II
- ARMANDO EL ROMPECABEZAS: NUEVAS TRAYECTORIAS, TRABAJO Y CALIFICACION . . . . . . . . 71
3.
Economa y sociedad en los aos 80: desafos a las organizaciones . . . . . . . . . . . 73 El fordismo tropical . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 La crisis del milagro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
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La fbrica del futuro se qued en el pasado? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 El desafo de la competitividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Una nueva filosofa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 4. Nuevas trayectorias organizacionales: impactos sobre el trabajo y la calificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 La dinmica de la reorganizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nueva prctica productiva: integracin y flexibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Consecuencia de las innovaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La polmica del empleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Calificacin: un nuevo modelo de competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. 88 92 95 96 98
Construyendo la calificacin: del obrero-estndar al polivalente . . . . . . . . . . 103 Definiendo la calificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El lugar de la educacin general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Formacin profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Agentes de la formacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Experiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Movilidad y polivalencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 105 106 109 111 115
6.
Nuevos panoramas de la formacin para el trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 La demanda de calificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El compromiso de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La movilizacin de las micro y pequeas empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nuevo perfil, nuevos contenidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Construyendo la calificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 121 123 125 127
El rescate de la calificacin (sntesis y conclusiones) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Desafos a las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nuevas prcticas, trayectorias abiertas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El rescate de la calificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Por una estrategia calificante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 130 133 133
Referencias bibliogrficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Anexo 1 - Bases de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Anexo 2 - Cuadros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
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Introduccin
proEn la manufactura, como en la ciencia, la pr oduccin de nuevos instrumentos es una extravareservada gancia r eservada para los momentos de crisis. El significado de las crisis consiste, exactamente, en el hecho de que indican que ha llegado la ocasin renovar de r enovar los instrumentos (Kuhn, 1994, p. 105).
Sumario A ttulo de justificacin general de la investigacin y de la conformacin de un cuadro bsico de referencias, se intenta inicialmente establecer la importancia del tema trabajo y calificacin para la teora y la investigacin sociolgica. La sociologa viene interrogndose sobre la persistencia del trabajo como categora clave de sus concepciones, ante el agotamiento del llamado paradigma de la sociedad del trabajo y en razn de las transformaciones del fenmeno mismo. Considerando esas alteraciones, se discuten las posibles dificultades de la investigacin sociolgica para elaborar un cuadro conceptual capaz de aprehender todas las facetas que exhibe la categora trabajo en la sociedad moderna. En sta el trabajo ya no se explica exclusivamente por sus aspectos tradicionales formal, industrial, asalariado, masculino en la medida que se vuelve fenmeno global, acompaando la propia globalizacin de la economa. Al mismo tiempo, por ms que decline la tica convencional del trabajo en tanto vocacin, se reafirma su necesidad y su fuerza como base de la identidad social e individual. La dificultad conceptual en el estudio del fenmeno trabajo se extiende a la calificacin, que en general ocupa un segundo plano en la teora sociolgica, tradicionalmente centrada en la descalificacin. Afrontada a las variaciones en el fenmeno trabajo, que se asocia a la posible aparicin de un nuevo paradigma tcnico-econmico, la sociologa se halla ante el desafo de construir un cuadro de anlisis que permita retomar una lectura sociolgica del trabajo, de la calificacin y del cambio tecnolgico, en el mbito de la empresa y de la sociedad. Es un desafo que se plantea no slo a la teora y a la investigacin sociolgica, sino a toda la sociedad, en la cual, aun cuando el trabajo haya perdido su fuerza estructuradora, todos somos an trabajadores y, por ms que la tica del trabajo est declinando, sigue siendo vlida la mxima paulina: quien no trabaja no come. Apuntando al proceso de cambio tcnico-organizacional en la industria, la investigacin trata de ofrecer una contribucin al conocimiento de las transformaciones y de los nuevos entornos del trabajo y la calificacin, as como de sus respectivas consecuencias sobre las empresas, sobre los trabajadores y en la sociedad en su conjunto.
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El trabajo en cuestionamiento La categora trabajo, considerada clave para la sociologa, ha sido atacado por cuestionamientos de base desde los aos 70 y ms intensamente a lo largo de los aos 80. Si bien no es propsito de esta investigacin dialogar con esos cuestionamientos, es preciso tomarlos en cuenta, toda vez que hablar de calificacin conduce necesariamente, por una razn de afinidad conceptual, a hablar de trabajo. En la sociologa del trabajo una de las principales fuentes de esas impugnaciones radica en la percepcin de la llamada Escuela de Francfort acerca de la crisis de la sociedad moderna. Una sociedad de trabajadores, sta, organizada por la fuerza paradigmtica del trabajo, habra perdido su eje en la medida en que el propio trabajo se vaci de significado y de fuerza estructuradora. Este diagnstico sin duda bastante simplificado aqu de la crisis de la sociedad del trabajo, fue elaborado por Hannah Arendt (1983) en el estudio de la condicin humana hacia fines de los aos 50, y retomado por Habermas en la tesis del agotamiento de la utopa del trabajo a comienzos de los aos 80 (1987). El corolario de dicha hiptesis amplia, de agotamiento del paradigma de la sociedad del trabajo, es la descalificacin del trabajo en s como fenmeno social y, por ende, como objeto de inters sociolgico. En la misma lnea, Offe (1989a,b) ha puesto frente a la sociologa un cuestionamiento directo a la validez de la categora trabajo como concepto clave de la disciplina. El punto de partida de su argumentacin es la aparicin y la primaca de la categora trabajo en la sociologa clsica: ...las tradiciones clsicas de la sociologa burguesa y de la sociologa marxista comparten la visin de que el trabajo constituye el hecho sociolgico fundamental: construyen la sociedad moderna y su dinmica central como una .sociedad del trabajo. (...) El modelo de una sociedad burguesa utilitaria, preocupada por el trabajo, movida por su racionalidad y sacudida por los conflictos laborales, constituye pese a sus diferentes abordajes metodolgicos y conclusiones tericas el punto central de las contribuciones de Marx, Weber y Durkheim (Offe, 1989, p. 5). Partiendo de esta premisa, Offe propone la tesis de la implosin en el concepto de trabajo, adems de fracturas en el propio fenmeno, que llevaran a un cambio del paradigma del trabajo por el de la comunicacin o de la accin comunicadora, en la lnea prevista por Arendt y Habermas. Para Offe son tantas las alteraciones en el concepto
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y en el fenmeno trabajo, que se hace incuestionable su relevancia sociolgica como hecho social determinante, estructurador de la sociedad moderna. Elabora su argumentacin desde dos ngulos: por un lado, trata de registrar fracturas en el trabajo asalariado, supuestamente unificado y formalizado (Offe, 1989a, p. 10) y, por el otro, la declinacin de la tica del trabajo en las economas avanzadas (dem, p. 12). Destaca, de este modo, que las supuestas homogeneidad y coherencia internas de la categora trabajo han sido quebrantadas por divisiones y diferenciaciones cada vez ms destacables tales como: distincin entre mercado de trabajo primario y secundario, interno y externo; creciente importancia del llamado mercado informal; diferenciacin interna en la propia categora de trabajadores asalariados; avance de la terciarizacin, que lleva a un trabajo esencialmente reflexivo, tpico del sector servicios, que procesa y mantiene el propio trabajo (ibd., p. 10), orientado por criterios de racionalidad distintos de los de produccin de bienes, tpica del trabajo industrial. Mientras ste se orienta por la lgica de la produccin eficiente (realizacin, productividad, crecimiento), el trabajo en servicios asume la lgica del mantenimiento efectivo del orden, dada su naturaleza mediadora, reguladora, ordenadora y normalizadora (ibd., p. 11). Aduce tambin que la tica del trabajo ha sido erosionada por factores tales como la degradacin, la descalificacin, el desempleo, que provocan que el hecho de trabajar deje de ser fuente de satisfaccin y significado para la vida, por dos motivos: la creciente escasez de empleos y su contenido cada vez menos motivador, y los mecanismos del Estado benefactor, que contribuyen a que la mayora pueda sobrevivir y aun vivir confortablemente incluso sin trabajar (hablando, obviamente, de los pases subdesarrollados). No se pretende, a los fines de esta investigacin, un enfrentamiento con todos los puntos de la argumentacin de los autores citados. Sin embargo, para la indagacin propuesta es pertinente establecer, desde el comienzo, la importancia de la categora trabajo como objeto de investigacin sociolgica. En ese sentido, merecen ser discutidos dos asuntos: el fenmeno trabajo ha dejado de tener inters para la sociologa, o es la propia sociologa la que ha tenido dificultades para aprehender y acompaar sus modificaciones? perdi sentido el trabajo, no slo para la investigacin sino tambin para la vida misma en la sociedad moderna?
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La sospecha de que la sociologa tiene alguna dificultad para tratar la categora trabajo parte de la crtica de Arendt a la economa poltica clsica, en particular a Marx, por no haber podido manejar la distincin, que ella considera fundamental, entre dos elementos que junto con la accin definen la condicin humana: labor y trabajo. Ms que un asunto semntico, esa distincin comprende, para la autora, elementos esenciales desde el punto de vista histrico y conceptual; a saber (Arendt, 1983, p. 90 y ss.): labor, entendida como trabajo de nuestro cuerpo, se realiza en la esfera privada, asociada a la necesidad de reproduccin, al proceso biolgico que asegura no slo la supervivencia del individuo sino de la propia especie, como la de cualquier animal; tiene el carcter de proceso, sin comienzo ni final, que caracteriza al homo laborans; trabajo, como trabajo de nuestras manos, atae a la esfera pblica, y es mediante l que el hombre presta, con los artefactos que produce, cierta permanencia a la vida y al tiempo humanos, ambos esencialmente efmeros; opera como un ciclo con comienzo, medio y fin de produccin de objetos, que indica la existencia del homo faber. Segn Arendt, la era moderna, si bien trajo aparejada la glorificacin del trabajo, no produjo una teora nica que lo distinguiera de la labor, aunque haya provocado la diferenciacin entre varios tipos de trabajo: manual-intelectual, calificado-no calificado, productivoimproductivo. La confusin, afirma, ha penetrado toda la economa poltica clsica, incluidos Karl Marx, Adam Smith y David Ricardo (dem, p. 89 y ss.). Conforme a la crtica de Arendt, Marx tiene una visin particularmente equivocada y contradictoria del trabajo: por un lado lo considera como una necesidad eterna, impuesta por la naturaleza (nocin bastante afn a la labor); por otro, lo define como la actividad mediante la cual el hombre produce para s mismo y hace la historia; es decir, como trabajo propiamente dicho. Adems, la visin marxista de la historia supone la abolicin del trabajo por la revolucin: para que el reino de la necesidad sea superado por el de la libertad, el trabajo poder mayor y el ms humano de todos dejara de tener sentido (ibd. p. 89 y ss.). Esta crtica podra extenderse a la sociologa, especialmente a las corrientes que tienen sus races en el pensamiento marxista. Ciencia de la modernidad, la sociologa nace prcticamente con el trabajo, o sea cuando la labor se integra a la esfera pblica, en el proceso que determina la creacin de la sociedad burguesa. En ese proceso la sociologa elabora su referencial terico-metodolgico, es decir, sus paradigmas de aprehensin y anlisis de los fenmenos sociales. A
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medida que stos asumen nuevas configuraciones, tenderan a escapar de tales paradigmas y, de ese modo, aparentemente a perder sentido para la investigacin sociolgica. Aunque su objetivo sea cuestionar la persistencia de la categora trabajo como clave para la sociologa, Offe, en el fondo, termina dando en la misma tecla terico-metodolgica tocada por Arendt: al centrarse en el anlisis y la interpretacin del fenmeno trabajo, la sociologa quiz no se ha dado cuenta de sus transformaciones en el tiempo. Una de las bases de los argumentos de Offe, como vimos, es la tesis de las fracturas en el trabajo industrial, formal, asalariado, que ha sido objeto central de la sociologa y de la economa poltica clsica. Cabra, con todo, averiguar si tales fracturas se traducen en fenmenos sociales distintos por completo de algo que pueda ser trabajo o si, en la prctica, configuran modificaciones que no han podido ser acompaadas por la teora y el referencial sociolgico. Parafraseando al poeta, no ocurrir que el trabajo pas a la historia y slo la sociologa no lo vio?. Atrapada por los paradigmas clsicos sobre el trabajo industrial, obrero, asalariado, masculino, alienado y no calificador la sociologa parece haber empezado a tropezar a medida que ese fenmeno comienza a perder algunos rasgos tradicionales o que stos dejan de ser tan precisos. Sin duda, como propone Offe, el trabajo ya no es el mismo. Pero dej de ser trabajo? Por haber cambiado pas a un segundo plano en la sociedad moderna? Es difcil responder afirmativamente cuando se encara, como propone Ianni, la nueva dimensin global del trabajo, propia de este fin de siglo:
Si aceptamos que el capitalismo se globaliz, no slo por los desarrollos de la nueva dimensin internacional del trabajo, sino tambin por su penetracin en las economas de los pases que conformaban el mundo socialista, entonces es posible afirmar que el mundo del trabajo se volvi verdaderamente global (Ianni, 1994, p. 2).
Este autor seala que en ese proceso de globalizacin el trabajo y el trabajador mismo pierden cada vez ms su carcter individual, local, hacindose colectivos, por su dimensin y sus significados mundiales; los nuevos paradigmas de produccin flexible tambin se extienden, transformando el mundo en una fbrica global, en paralelo con la mundializacin de la propia cultura, e involucrando modelos y valores polticos, religiosos y socioculturales (dem, p. 10-11). La globalizacin del trabajo no significa estandarizacin u homogeneizacin, puesto que en el seno de la fbrica global se
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multiplican diversidades, desigualdades y tensiones, que comprenden raza, sexo y edad, mientras que determinaciones socioculturales atraviesan relaciones, procesos y estructuras (ibdem). Ello implica, no obstante, que todas las singularidades y particularidades del trabajo hallan significado en el mbito de la sociedad global:
la globalizacin del mundo abre otros horizontes sociales y mentales a individuos, grupos, clases y colectividades... Todo lo que sigue siendo local, provincial, nacional y regional... adquiere nuevos significados a partir de los horizontes abiertos por la aparicin de la sociedad global (ibd., p. 2).
Desde ese enfoque, puede considerarse que, travestido con diferentes ropajes, de contornos no siempre bien definidos por las ciencias econmicas y sociales, el trabajo contina presente, si no como hecho estructurador, s por cierto como elemento orientador de la condicin humana. A pesar de su diversidad, o quizs por eso mismo, el trabajo an constituye una realidad indiscutible de lo cotidiano individual: trabajo es vida es una de las acepciones fundamentales de la categora trabajo para la poblacin. Trabajador es todava una identificacin social de alto significado, independientemente de la forma y del contenido del trabajo (Carleail, 1994; Goldstein, 1991; SENAI-SP, 1992). Inclusive en los pases desarrollados la cuestin del trabajo alcanza una nueva dimensin ante los signos cada vez ms ntidos de agotamiento del Estado benefactor desde finales de los aos 80 (Taylor, 1994). La crisis empieza a destruir la homogeneidad del mundo del trabajo desarrollado, obligndolo a convivir con diversas formas de inseguridad: en el mercado, en el empleo, en la contratacin y en la representacin (Mattoso, 1994). El tema del desempleo, que anteriormente era un problema del Tercer Mundo, est en el orden del da, por ejemplo, del poderoso Grupo de los Siete, formado por los Estados Unidos, Japn, Alemania, Francia, Italia, Gran Bretaa y Canad (OESP, 1994a-e). Queremos empleo es la consigna ms reciente en las manifestaciones de jvenes franceses e italianos (GM, 1994b). Para pases como Brasil, que tuvieron en el Estado populista la versin ms cercana a un Estado benefactor tropical (Weffort, 1980), el asunto es aun ms crucial. La crisis econmica que persiste desde los aos 80, sumada al avance del proceso de apertura poltica y de construccin de la democracia, replantea con el mayor nfasis la necesidad de trabajo para la supervivencia y para la propia conquista de
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la ciudadana. Un ejemplo en tal sentido es la Accin de la Ciudadana contra el Hambre y la Miseria y por la Vida, lanzada en febrero de 1993 bajo la coordinacin de Hebert de Souza, popularmente conocido como el socilogo Betinho. Luego de una fase inicial de lucha para garantizar comida a quienes no consiguen trabajo, la campaa trata, a partir de comienzos de 1994, de alcanzar una nueva meta: la de conseguir empleo para garantizar no slo comida, sino tambin dignidad.
Ahora estamos ante un desafo mayor. No solamente distribuir comida, sino dar trabajo. Inventar empleos, integrar a todas las personas en actividades remuneradas. Con salario, cada uno puede empezar a ejercer mnimamente su ciudadana. (...) Un pas que excluye, que no se organiza para proporcionar trabajo, empleo e ingresos para todos sus habitantes, no es tico, es perverso. (Souza, 1994).
Movimientos como ste se multiplican en la comunidad. Por ms polmicos que puedan ser, por ms que escapen a los modelos usuales del debate ideolgico, exaltan la relevancia de la tica del trabajo en la sociedad moderna. No es tanto una cuestin de vocacin, motor del capitalismo (Weber, 1967), sino de supervivencia y dignidad, base de los derechos ciudadanos. Para la sociologa, ms que nunca, es importante tratar de aprehender la categora trabajo tanto en su nueva dimensin global como en toda la diversidad y heterogeneidad que esa dimensin encierra o, como propone Hirata (1992, 1993), en su naturaleza multidimensional. En este espacio de globalizacin y de cambio, la propia sociologa puede revitalizarse a travs de la construccin de nuevas referencias de investigacin y anlisis. La calificacin en el orden del da Una de las referencias a revisar, en el campo de la sociologa del trabajo, se relaciona con el concepto de calificacin. Adems de sufrir los reflejos de las contradicciones en el tratamiento de la propia categora trabajo, la calificacin parece situarse como una especie de pariente pobre (y con pocos atractivos) en el cuadro referencial sociolgico. La sociologa del trabajo, por sus propias races clsicas, histricamente ha orientado sus focos hacia la descalificacin, esto es, transformaciones degradantes o alienantes del trabajo, en el proceso de constitucin y expansin de la sociedad moderna. Los tratamientos sociolgicos de la calificacin se limitan, en gran parte, a las lneas de investigacin
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vinculadas con la formacin profesional, descollantes en la sociologa del trabajo francesa de los aos 40 y 50. Friedman (1968), uno de los padres de la disciplina, ha contribuido de modo destacable a la investigacin emprica sobre calificacin, aunque sin una gran elaboracin terica. Hecho comprensible, dado el contexto en el que hizo sus estudios y su propia trayectoria profesional. Desde tal perspectiva se comprende su preocupacin, no tanto por construir una teora de la calificacin o del trabajo, sino por encarar grandes temas de su poca: los cambios en el trabajo asociados al progreso tcnico y a las demandas sociales de la posguerra, cuando la reconstruccin de la economa de su pas contena la necesidad de incorporar al mercado jvenes inexpertos y ex combatientes sin capacitacin (Dadoy, 1987). Aun as, con un tratamiento emprico, Friedman ech las bases de toda una corriente de anlisis de la calificacin, desarrollada por Naville y Touraine en los aos 60. Desde esa perspectiva, la calificacin aparece asociada a la idea de sistemas de trabajo, elaborada por Touraine (1973) a partir de su estudio sobre la introduccin de las primeras mquinas transfer en las industrias Renault, en Francia, entre 1949 y 1955. Desde entonces el tema empieza a merecer nuevos enfoques y amplio espacio en los estudios sobre el proceso de innovacin tecnolgica y sus reflejos sobre la organizacin y el trabajo. El chip fue toda una conmocin! Las innovaciones y novedades con base microelectrnica llevaron a muchos socilogos a usar cascos de seguridad para verificar in loco lo que estaba sucediendo en el piso de la fbrica. Se produjo una variada cosecha de estudios tericos y empricos sobre los efectos de las llamadas nuevas tecnologas o sea, de automatizacin microelectrnica sobre la organizacin y el proceso del trabajo. Se produjeron reacciones de perplejidad y preocupacin muy similares a las de Friedman, Naville y Touraine de mediados del siglo, un tro con el cual buena parte de la sociologa del trabajo dialoga o polemiza a lo largo de los aos 70. En la primera oleada de esos estudios sobre procesos de trabajo, que puede situarse en la dcada de los 70 y comienzos de los aos 80, el tono dominante era de denuncia y pesimismo. Con algunas variaciones, sus supuestos bsicos, fundados en los paradigmas clsicos, eran los de la falta de neutralidad de las tcnicas y/o el deterioro inevitable del trabajo en el proceso de evolucin capitalista (BLPG, 1986; Braverman, 1981; Freyssenet, 1977). Fruto de su tiempo, esa lnea de estudios contribuy a dar una nueva dimensin histrico-social a la investigacin sobre el trabajo y la calificacin, tratando de escapar tanto de un enfoque estrictamente
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poltico como de una perspectiva tecnicista exclusiva, presentes en otras corrientes de estudios sobre el trabajo. No logr, sin embargo, fugar por completo del determinismo tecnolgico presente en los padres fundadores de la sociologa del trabajo. Sus conclusiones caracterizaban a las nuevas tecnologas como una especie de arma que permitira a los patrones-gerentes salir vencedores en su maniquea relacin con los trabajadores. La automatizacin, en particular, sera capaz de garantizar un control cabal, plena degradacin y hasta erradicacin del trabajo en el proceso productivo. Sobre trabajadores descalificados y divididos, los patrones podran, finalmente, reinar en paz (Gorz, 1982; Marglin, 1977). Esta perspectiva comienza a modificarse en los aos 80, con el avance y refinamiento conceptual de la investigacin sobre innovacin tecnolgica, trabajo y calificacin, registrados en pases adelantados en materia de automatizacin industrial, como Alemania, Francia, Inglaterra, Italia y Japn. En esta segunda zafra de estudios, algunos autores, implcita o explcitamente, empiezan a admitir dificultades para confirmar los prometidos efectos catastrficos de las nuevas tecnologas sobre el empleo y la calificacin. Algo tmidos al comienzo, sugieren la revisin de posiciones o de los rumbos de ese proceso (Freyssenet, 1984). Con el avance de la investigacin, los ms intrpidos llegan a anotar tendencias de revalorizacin, reprofesionalizacin o recalificacin del trabajo en ocasin del cambio tecnolgico (Kern y Schumann, 1984), interrogndose sobre las nuevas tendencias del proceso de la divisin capitalista del trabajo (dem, 1989). El hecho es que, independientemente del determinismo que haba caracterizado a la primera serie de estudios, los investigadores empezaron a advertir que trabajo y calificacin son no solamente cuestiones de orden tecnolgico. Aunque lejos de ser neutral, la tecnologa tampoco es todopoderosa. Descubren as que sus impactos no se agotan en simples relaciones de causa a efecto, sino que dependen de todo el tejido de relaciones sociales y de mercado, internas y externas a las empresas. En esa trayectoria, desde los fundamentos creados por Friedman, Naville y Touraine, pasando por la fase de compromiso poltico-social, la investigacin sobre trabajo y calificacin en particular en Francia pero con reflejos en otros pases, Brasil incluido enfrenta crecientemente la tarea de comprender la dinmica del trabajo y la calificacin y tambin la de perfeccionar el aporte conceptual de estos temas. Esta tarea es tanto ms necesaria cuanto ms dinmica es la realidad de la empresa, del mercado y del trabajo mismo. En un mundo crecientemente globalizado, el cambio tecnolgico deja de ser un asunto tcnico y se convierte, ms que otra cosa, en un fenmeno poltico y
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social. Los cambios en la organizacin del trabajo no se reducen ya a factores internos de las empresas y se sitan claramente en la lgica de las relaciones econmicas sectoriales, nacionales e internacionales. En el mundo de la fabrica global, del trabajo y del trabajador colectivos, hoy la investigacin se ve ante el desafo de construir un cuadro de anlisis que permita ampliar la lectura sociolgica del trabajo y de la calificacin, en su heterogeneidad y multidimensionalidad.1 Un nuevo paradigma? La bsqueda de nuevos modos de indagar la evolucin del trabajo y de la calificacin se ha asociado, en las recientes lneas de investigacin, al debate sobre la aparicin de un nuevo paradigma tcnico-econmico, que provocara una profunda reestructura de las empresas e inclusive de la sociedad. La discusin sobre el establecimiento de un nuevo paradigma, a su vez, toma cuerpo y espacio en el cuadro de la crisis de la economa mundial a partir de los aos 70. Transcurridas ya ms de dos dcadas, hoy resulta relativamente fcil advertir que los problemas fueron mucho ms complejos que simples conflictos petroleros; stos solamente sealaron y, posiblemente, fueron un empujn ms el largo proceso de transicin que se extiende hasta nuestros das. Segn los especialistas, los cambios alcanzaron a los patrones monetarios, tecnolgicos y de competencia en el mercado, y repercutieron por esas vas en los mtodos de produccin, en la administracin y organizacin de las empresas, en las relaciones de trabajo y, directamente, en los perfiles de calificacin (Fiori, 1993; Rattner, 1988b). Es posible as localizar, desde mediados de los 70, distintas corrientes que discuten la tesis del agotamiento del viejo paradigma y el surgimiento de uno nuevo, con una ptica ya de ruptura, ya de continuidad, ya de diversidad. La idea central en esos anlisis es el agotamiento del antiguo paradigma que se tradujo, desde finales del siglo XIX, en una era de crecimiento econmico basada en la industria, especialmente en la produccin masiva rgida y uniformizada (Rattner, 1988c). En realidad no existe consenso con respecto al nuevo. Empero, prestando atencin especial a las estrategias empresariales, los estudiosos prevn reestructuras acordes con la necesidad de ajustarse a las nuevas reglas de competencia internacional y al perfil de la demanda interna. Calidad, productividad, competitividad, se convierten en palabras claves de la economa, sobre todo en el sector industrial.
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La dimensin de este fenmeno puede ser advertida a partir de la configuracin de las corporaciones transnacionales, que abarca cerca de 37 mil empresas, con ms de 200 mil filiales y 73 millones de trabajadores en todo el mundo, o sea casi 10 % de la mano de obra mundial no agrcola. Esa configuracin plantea, segn un estudio de la Confederacin de las Naciones Unidas para el Comercio y el D e s a r r o l l o (UNCTAD), varios desafos a gobiernos, sindicatos y trabajadores, entre ellos el de la calificacin para el trabajo y la negociacin en sistemas productivos integrados globalmente. (GM, 1994j).
Fundadas generalmente en esa teora y en ese discurso, a menudo se presentan experiencias de reorganizacin o reingeniera de empresas y grupos. Buena parte de las mayores y mejores de Brasil presentan, con frecuencia, informes sobre cambios en sus pautas de organizacin y trabajo. Hasta qu punto, no obstante, estas experiencias de las empresas lderes podrn generalizarse? Podr ser ste un indicio de que la empresa industrial se encamina hacia nuevos modelos productivos, real o potencialmente ms exigentes en calificacin? El fordismo o taylorismo, de consolidarse como paradigmas en el contexto nacional estaran en realidad al borde de la quiebra en tanto que arquetipos dominantes de organizacin industrial? Estarn por fin abiertas las puertas a nuevos paradigmas de produccin o de gestin del trabajo? Cul podr ser el diseo de esos modelos en el caso de la industria brasilea, todava caracterizada, segn las evidencias disponibles, por un proceso de innovacin tecnolgica fsica y organizacional incipiente, superficial y difuso? Cules son las consecuencias de ese cambio para las empresas, para los trabajadores y para la sociedad, especialmente en lo que respecta a trabajo y calificacin? Metodologa: en busca de articulaciones Examinar aquellos temas constituye el objetivo de esta tesis. Con fines de investigacin y anlisis, se organizan en tres partes: las tendencias del cambio tcnico-organizacional en la industria, con miras a la posible configuracin de un nuevo paradigma; los impactos de ese proceso sobre el trabajo y la calificacin; las consecuencias de los cambios en las empresas, en los trabajadores y, por extensin, en la sociedad, en materia de formacin para el trabajo. La investigacin, como punto de partida, asume la presuncin de que trabajo y calificacin son relevantes en cuanto objetos de investigacin sociolgica, en la medida que reflejan todo el proceso de globalizacin de la economa y de la sociedad moderna. Y que, en ese proceso, trabajo y calificacin se convierten en fenmenos multidimensionales, con lo que desafan a la sociologa a ampliar su enfoque emprico y conceptual clsico. Bajo esta orientacin, trata de examinar, en la teora y en la prctica, nuevas dimensiones de la calificacin: De qu estamos hablando? o Qu significa ser calificado?, tales son algunos de los temas considerados, con lo que esperamos contribuir a que los estudios acerca del trabajo y la calificacin reciban el aporte de una revisin conceptual.
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Con igual propsito, procuramos ampliar tambin el concepto de tecnologa y de innovacin. El cambio tecnolgico es analizado no en un sentido puramente fsico como mquinas, equipos, sistemas sino ante todo en el sentido de innovacin organizacional, en lo referente a la administracin del trabajo y del proceso de produccin, lo que comprende materiales, mquinas y, sobre todo, personas. La investigacin intenta analizar estos temas e hiptesis con dos enfoques: cualitativo y cuantitativo. No se aspira a una generalizacin amplia e irrestricta de la investigacin efectuada. Sin embargo, por lo menos se espera identificar algunas tendencias ms generales en los procesos estudiados, que superen el estrecho margen de maniobra de los estudios de casos. Los datos empricos utilizados provienen en su mayor parte de indagaciones realizadas por el SENAI entre fines de los aos 80 y comienzos de los 90, inclinadas, con mayor o menor alcance de sectores y muestras, al examen de las caractersticas de las innovaciones tecnolgicas y sus efectos sobre el trabajo y la calificacin (v. Anexo 1). De modo complementario se utilizan datos de fuentes secundarias, como la Relacin Anual de Informaciones Sociales (RAIS), del Ministerio de Trabajo, adems de estadsticas e indicadores, disponibles tambin en el SENAI. El uso de datos de distintas fuentes, recogidos de diversas formas, expresa la intencin de buscar una nueva postura metodolgica en la investigacin sobre trabajo y calificacin, en la que el socilogo tiene, cada vez ms, que navegar en procura de sus articulaciones, tratando de: recoger los discursos (sobre la calificacin y todo lo dems) de quienes deciden y de los empleados; asumir el punto de vista de la organizacin y de los individuos; del empresariado y de los sindicatos; de los diplomas y de la experiencia y, aun ms, plantearlos en relacin con otros datos (estadsticos, etnogrficos, audiovisuales). Respetar la lgica de los actores, pero tambin construir los conceptos, sealar los campos concernientes (formacin, organizacin, negociacin) y los sistemas de representacin (competencias, saberes, identidades) y multiplicar las confrontaciones, los cruzamientos, las comparaciones. En suma: distanciarse de toda concepcin establecida, para instalarse en los espacios inciertos, en las confluencias de las especialidades (trabajo, educacin, relaciones profesionales) donde se manifiestan las articulaciones ocultas constitutivas de la calificacin. (Dubar, 1987, p. 13 - en francs en el original).
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El desarrollo de la argumentacin en torno a estas premisas se efecta en seis captulos agrupados en dos partes. La primera, compuesta por dos captulos, presenta una revisin bibliogrfica sobre los dos puntos centrales de la tesis trabajo y calificacin- desde la perspectiva de un nuevo paradigma tcnicoeconmico. Sin pretender agotar la vasta y diversificada produccin sobre el tema, se trata de una lectura sinttica de sus grandes tendencias y una discusin de su alcance y sus lmites conceptuales y metodolgicos, tratando de encontrar el camino correcto de la investigacin. La segunda parte, que comprende cuatro captulos, trata de analizar las manifestaciones concretas de las grandes tendencias apuntadas, con respecto a la organizacin productiva, al trabajo y a la calificacin. En otras palabras, se trata de verificar si, cmo y hasta qu punto las tesis y discursos sobre un nuevo paradigma tienen lugar en la prctica de empresas. Conforme a la distribucin del presente trabajo, los principales temas examinados son las nuevas tendencias del cambio tecnolgico en la industria, su posible orientacin hacia nuevas formas de organizacin y gestin del trabajo, el perfil emergente de calificacin y los efectos para el trabajador, en especial en lo referente a la formacin profesional. Por ltimo hay una sntesis de dichas tendencias, con lo que se intenta identificar lneas generales que informen una poltica ms amplia de educacin para el trabajo, de modo que el rescate de la calificacin se integre al proceso ms amplio de construccin de la ciudadana.
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Parte I TRABAJO Y CALIFICACION: NUEVOS MAP AS DE APAS INVESTIGACION

Los paradigmas son fuente de mtodos, reas problemticas y pautas de solucin aceptados por cualquier comunidad cientfica madura. (...) Proporcionan a los cientficos no slo un mapa, sino tambin algunas indicaciones esenciales para la elaboracin de mapas (...) La anomala aparece solamente contra el teln de fondo proporcionado por el paradigma. Cuanto mayores sean la precisin y el alcance de un paradigma tanto ms sensible ser ste como indicador de anomalas y, en consecuencia, de que ha llegado el momento de cambiar el paradigma (Kuhn, 1994, p. 92, 137, 144)
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El nuevo paradigma tcnico-econmico: perspectivas del trabajo
Sumario Partiendo de una revista bibliogrfica sobre el tema, el captulo pretende situar la discusin sobre trabajo y calificacin en el cuadro de referencias de un nuevo paradigma tcnico-econmico. Entre las diversas corrientes de investigacin, se examinan tesis que apuntan en el sentido del agotamiento o de la renovacin del antiguo paradigma, caracterizado por la expresin fordista-taylorista, y de la confrontacin de uno nuevo, de produccin flexible. Se discuten los lmites conceptuales, metodolgicos y empricos de esas referencias, si bien se subraya su contribucin en el sentido de ampliar los horizontes de la investigacin sobre trabajo y calificacin, y de llamar la atencin sobre la existencia de algo nuevo bajo el sol y la necesidad de renovar las formas de encarar los estudios. Se destaca cmo, a partir de tales referencias sobre el antiguo y el nuevo paradigma, la sociologa del trabajo ha marchado hacia tratamientos tambin ms flexibles, intentando identificar no tipos polares, opuestos, sino la perspectiva de la diversidad, de la coexistencia de diferentes posibilidades, o de trayectorias organizacionales abiertas, determinadas cada vez menos por variables tecnolgicas y ms por la conjugacin de fuerzas econmicas y sociales. Este ensanchamiento del abanico de posibilidades en el plano de la reestructura productiva, propicia la oportunidad, de un modo general, de nuevas perspectivas para el trabajo y la calificacin, exigiendo a la sociologa del trabajo revisar sus paradigmas de investigacin y anlisis, es decir, de los filtros consagrados en el tratamiento de estos fenmenos.
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La crisis mundial y la cuestin de los paradigmas La cuestin de los paradigmas, un vdeo para capacitacin gerencial, sirvi para popularizar, desde mediados de los aos 80, ante los pblicos ms diversos, conceptos antes reservados al campo de la epistemologa. Segn Kuhn, son paradigmas:
toda constelacin de creencias, valores y tcnicas, etc., compartidos por los miembros de una comunidad determinada, que forman, en el campo de la ciencia, una especie de matriz disciplinaria (Kuhn, 1994, p.. 218 y 225) o, como lo sintetiza el vdeo antes citado, los paradigmas son filtros que determinan nuestra visin del mundo (Baker).
En el campo de la investigacin sobre trabajo y calificacin, el concepto ha sido muy utilizado al debatirse acerca de la aparicin de un nuevo paradigma tcnico-econmico, que trae aparejados cambios en la organizacin de la produccin, en el trabajo y hasta en la sociedad. Partiendo del referencial propuesto por Kuhn, pero no muy distante de la sntesis de Baker, la nocin se toma por lo comn en el sentido de un conjunto de prcticas sociales que se imponen durante un cierto perodo como las ms eficientes, articulando por lo tanto las dimensiones tcnicas, econmicas y sociales de un universo de produccin (Gitahy, 1992, p. 57). De este modo, el concepto se emplea en un sentido cercano al de tipo ideal de la sociologa, aunque para los investigadores ofrezca ventajas operativas en el tratamiento de situaciones de cambio. Mientras que el tipo ideal sociolgico ofrece una visin esttica y puramente idealizada de la realidad, la nocin de paradigma, como conjunto de ideas o principios que guan las decisiones, es dinmica, de un tipo ideal orientador de movimientos y de prcticas sociales concretas (dem). Aunque suscitando una amplia discusin sobre su significado y validez, la nocin de paradigma se convirti en una referencia prcticamente obligatoria, en los ltimos diez aos, para analizar la renovacin de la estructura productiva y la dinmica social y econmica de la innovacin tecnolgica. Polmicas aparte, el recurso a esa referencia contribuy a ampliar el enfoque de la investigacin y permiti sobrepasar los lmites de la empresa o de la fbrica. Tambin es vlido, como apunta Gitahy, para llamar la atencin sobre la aparicin de algo nuevo bajo el sol (dem, p. 59), haciendo as posible el conocimiento sobre las transformaciones de la organizacin productiva, del trabajo y de la calificacin.
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La tendencia a situar los cambios en el trabajo y la calificacin en el centro del posible surgimiento de un nuevo paradigma, est vinculada estrechamente con la profundizacin de la crisis de la economa mundial a partir de la dcada de los 70, y con la consiguiente bsqueda de explicaciones. Los poetas de los aos 60 decan que el sueo haba terminado. Para las economas industriales de occidente, sta parece haber sido algo ms que una frase potica. Desde los ltimos aos de la dcada posterior, la crisis golpe feo, inclusive en los pases que parecan inmunes a ella:
Las tasas de crecimiento del PNB de los veinticuatro pases miembros de la OCDE registraron un promedio ponderado de 5,3 % en la dcada de los 60, de 3,5 % en la de los 70 y, en los primeros aos de la de los 80, solamente de 2 %, con el lastre de las tendencias recesivas en Japn y en otros pases del Extremo Oriente (Rattner, 1988b, p. 18-20).
Esos resultados fueron inicialmente interpretados como efectos de las crisis del petrleo. Con el tiempo result evidente que esas crisis slo fueron una seal y tal vez hayan sido un empujn ms del largo proceso de transicin todava en curso, que alcanz a patrones monetarios, tecnolgicos y de competencia, y, por tales vas, a mtodos de produccin, gestin y organizacin empresarial (Fiori, 1993; Rattner, 1988b). La explicacin de la crisis fue tema de diferentes elaboraciones tericas. Entre ellas sobresalieron las inspiradas en las teoras regulacionistas, que asocian la crisis del capitalismo desarrollado con el supuesto agotamiento del paradigma fordista-taylorista (Boyer, 1987; Dosi, 1982; Feeman, 1987; Kaplinsky, 1989; Piore y Sabel, 1984; Rattner, 1988c). En esos anlisis, la idea fundamental es la del agotamiento del anlisis paradigma, que se tradujo, desde fines del siglo XIX, en una era de crecimiento econmico basado en la industria, sobre todo en la de produccin masiva, rgida, uniformizada (Rattner, 1988c). Reemplazndola, sera cada vez ms dominante el modelo flexible, integrado, que configurara un nuevo paradigma, con profundas repercusiones sobre el trabajo y la sociedad toda. Otras aproximaciones, si bien admitieron logros de realizacin econmica y social del antiguo paradigma, trataron de analizar las perspectivas de su continuidad bajo formas renovadas de posfordismo-taylorismo, capaces de flexibilizar y viabilizar la produccin masiva (Wood, 1988; Humphrey,1989; Hirata, 1992).
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Tales divergencias reflejan, en buena medida, visiones diferenciadas tanto sobre el antiguo como sobre el nuevo paradigma. Vale la pena, como base de discusin, tener en mente las principales configuraciones y polmicas suscitadas en torno a uno y otro concepto. El antiguo paradigma fordista-taylorista Aunque suelen ser considerados sinnimos, fordismo y taylorismo tiene acepciones especficas que conviene sistematizar, como punto de partida del anlisis de su posible dimensin paradigmtica y de sus transformaciones. Ambos trminos pueden encontrarse, en la literatura, con acepciones elsticas; y aplicados, en sentido amplio o restringido, a fenmenos tales como anlisis cientfico del trabajo, fragmentacin y cronometraje de tareas, separacin entre concepcin y ejecucin, disciplina y control sobre el trabajo, expropiacin del saber y autonoma del trabajador, y a la descalificacin y degradacin del trabajo... En un sentido ms preciso, el taylorismo identifica el conjunto de principios y tcnicas propuestos por el ingeniero Frederick Taylor, en la obra Principios de la administracin cientfica, publicada por primera vez en 1911. Integr el movimiento de racionalizacin del trabajo llamado gerencia cientfica que tuvo lugar a fines del siglo pasado y en el comienzo de ste en los pases industrializados. Esos principios, asumidos por la experiencia de Taylor como veedor en una industria siderrgica, pueden sintetizarse en cinco principios generales (Fleury y Vargas, org., 1987): existe un (y solamente un) modo ptimo de ejecutar una tarea (the best one way); para definir ese modo ptimo es necesario analizar el trabajo de manera cientfica, descomponindolo en operaciones, por medio de estudios de tiempos y movimientos. la primera descomposicin debe, de inmediato, separar planeamiento y ejecucin, pensar y hacer; definido cientficamente el modo de ejecutar la tarea, es preciso seleccionar, tambin en forma cientfica, por medio de psico-tests, al trabajador cuyo perfil sea el ms adecuado a su desempeo, y capacitarlo con ese propsito exclusivo; la ambicin debe ser estimulada de manera individual, por medio de premios por productividad, lo que evitar la formacin de los grupos de trabajo que nivelan hacia abajo y limitan las ambiciones del trabajador. El fordismo, por su parte, suele ser tomado en dos acepciones, articuladas y recprocamente condicionadas: global, como sistema socio32
poltico-econmico; y restringida, como pauta socio-tcnica de organizacin de la produccin y del trabajo (Fiori, 1993, Hirata y otros, 1991). La primera, acuada por la llamada Escuela Regulacionista, trata al fordismo como el modo de organizacin socio-poltico-econmico que predomin en la segunda posguerra mundial, especialmente en los Estados Unidos: un modelo de articulacin entre el rgimen de acumulacin intensiva y el modo de regulacin monopolista o administrado, lo que constituye un crculo vicioso de transacciones entre el capital y el trabajo, con amplio reconocimiento de las organizaciones sindicales como interlocutoras de pleno derecho, y con ello, la generalizacin de los procedimientos de negociacin colectiva (dem). Desde un punto de vista restringido, el fordismo se refiere a un modelo de organizacin y gestin industrial que tom como base las experiencias de Henry Ford, en Detroit, a comienzos de siglo. En la implantacin y gestin de esa fbrica de Ford se combinaron o recrearon principios y tcnicas que, luego extendidos a la industria automotriz y otros sectores de la produccin en grandes series, configuraron en la prctica una revolucin en la organizacin productiva y en el proceso del trabajo, sobre la base de cuatro elementos clave (Williams y otros, 1987): el uso de partes intercambiables, adaptado de la industria de armamentos en la Guerra de Secesin y posteriormente aplicado en la manufactura de autos por la Cadillac, elemento fundamental en la racionalizacin del trabajo y requisito de la lnea de montaje; la disposicin de las mquinas en la fbrica, siguiendo la secuencia de operaciones de los procesos, fundamental para eliminar movimientos internos innecesarios, tanto de componentes como de trabajadores; la introduccin de la cinta transportadora, idea originada en el sistema de desmontaje de carcasas en los mataderos, combinada con equipos aplicados (como las mquinas transfer), lo que permiti un alto grado de mecanizacin y automatizacin. nfasis en la administracin salarial, mediante la propuesta de salarios elevados y provechos crecientes, como forma de crear y ampliar el propio mercado. Para algunos autores, uno de los indicadores del efecto que provoc la conjugacin de estos elementos fue la reduccin del tiempo de montaje del chasis del Ford T, de 12,5 horas-hombre, en agosto de 1913, a 1,5 horas en abril de 1914 (dem, p. 419). Se trat de un factor decisivo, no slo en el aspecto tcnico, intrafbrica, sino para la propia consolidacin del paradigma fordista en su ms amplia acepcin.
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Es de observar que la extendida utilizacin de estos conceptos en la investigacin sobre trabajo y calificacin ha alimentado paralelamente un creciente debate sobre dos aspectos del paradigma fordistataylorista: la elaboracin y el rigor del propio concepto y su efectiva realizacin emprica, con carcter paradigmtico. Uno de los focos principales de cuestionamiento parte de la premisa de que el concepto del fordismo, en rigor, solamente podra aplicarse en un sentido amplio, segn la matriz terica propuesta por la escuela regulacionista:
En ese contexto conceptual, el fordismo aparece como un modo histricamente datado de regulacin monopolista o administrado.... propio de algunos grandes pases que tuvieron su primera y segunda revolucin industrial antes de 1929, y entran en crisis con las transformaciones econmicas y polticas mundiales ocurridas despus de 1973 ... Fuera de ese contexto, (el concepto) carece de relevancia y en nada contribuye para pensar en el futuro o para inducir comportamientos e intervenciones polticas sobre el tiempo presente (Fiori, 1993, p. 1-2).
Desde ese ngulo, no tendra sentido hablar de un antiguo paradigma fordista, y mucho menos de un nuevo paradigma mundial. Lo que en verdad puede estar ocurriendo es la cristalizacin de un nuevo paradigma industrial, pero que podr demorar an muchos aos o dcadas para conformar un nuevo paradigma poltico-institucional, nacional o supranacional (dem, p. 3). Adems de los lmites del fordismo como paradigma global, parece haber dudas en cuanto a las posibilidades de su generalizacin como pauta de organizacin industrial. Diversas actividades, con alta participacin en el empleo y en los ingresos, nunca adoptaron plenamente sus principios (como construccin civil, industrias de procesos, servicios). De tal modo, la prctica mejor acabada del fordismo, como paradigma industrial, estara en cierta medida restringida al sector automotor, incluidos establecimientos de montaje y de repuestos. Una polmica similar suscit el concepto de taylorismo, cuestionado tanto en sus principios especficos como en la efectividad de sus realizacin emprica. En esa lnea, se argumenta que varios de los preceptos tayloristas por ejemplo, la separacin entre concepcin y ejecucin, la fragmentacin del trabajo son, en rigor, principios asociados al movimiento histrico de la industrializacin, como aparece en la apologa de Adam Smith y en la crtica de Marx a la manufactura (Freyssenet, 1984).
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Las ideas sobre administracin cientfica, aunque sistematizadas por Taylor, tienen una historia que se remonta por lo menos al siglo XVIII, cuando los ingenieros empezaron a desarrollar una aproximacin sistemtica a las actividades tcnicas, a partir de la premisa de que un proceso puede desmontarse en operaciones y stas en tareas elementales, para recomponer todo ms racionalmente sobre la base de principios cientficos (Freyssenet, 1984; Veltz y Zarifian, 1993; Zilbovicius, 1994). La novedad, por as decir, del taylorismo, fue su propuesta de determinar por medios cientficos o neutros, y mediante un mtodo y tcnicas adecuados, cul es el mejor trabajador, el mejor instrumento y la mejor manera de ejecutar una tarea (The best one way). Se reducira, as, el alcance del taylorismo de modo substancial: en vez de un gran concepto explicativo, tendramos un conjunto de tcnicas y prcticas de preparacin, control y ejecucin del trabajo, popularizado por ingenieros y tcnicos industriales. Esto no implica la negacin del impacto de los principios tayloristas en cuanto a la prctica de las empresas. En el proceso de cristalizacin del movimiento taylorista, a fines del siglo XIX, los ingenieros mecnicos asumen el cometido de la racionalizacin econmica de los sistemas de produccin complejos, convirtindose en cierta medida tambin en economistas, un perfil sintetizado en los currculos de la ingeniera de produccin (Veltz y Zarifian, 1993). No obstante ello, se mantiene el cuestionamiento al alcance de la propuesta de definir the best one way: hasta qu punto se habra concretado, ms all de las mesas y las tablas de dibujo del departamento de mtodos y procesos? Estudios recientes demuestran que las diferencias entre lo prescripto y lo real son acentuadas (y hay indicios de que siempre lo fueron), y que los departamentos de mtodos y procesos nunca tuvieron en cuenta la riqueza de las calificaciones tcitas, sin las cuales ninguna empresa conseguira funcionar (Danielou y otros, 1989; Jones y Wood, 1984). Por otra parte, argumentan ciertos crticos, esa diferencia no era importante, lo cual era asumido por el propio taylorismo, cuya pretensin, por va de los departamentos de mtodos y procesos, era ante todo orientar y organizar la accin, pero no sustituir el trabajo real (Veltz y Zarifian, 1993). Frente a esa polmica, parece oportuno reunir algunos puntos de consenso, retomando la nocin expuesta inicialmente sobre los paradigmas y su aplicacin en la investigacin sobre trabajo y calificacin. Uno de ellos es que, pese a limitaciones en materia de realizacin emprica, el fordismo-taylorismo, partiendo de un peculiar enfoque de dos elementos fundamentales de la estrategia
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empresarial eficiencia y productividad termin constituyndose en un conjunto de principios claves, concretados en formas tan diversas como manuales de organizacin, sistemas contables, organigramas. De esa manera dominaron la escena durante un largo perodo entre fines del siglo XIX y mediados del XX y se hicieron punto de referencia inclusive para sus crticos (Veltz y Zarifian, 1993; Zilbovicius, 1994). Dicho de otra forma, taylorismo y fordismo acabaron, en la prctica, por funcionar como grandes principios orientadores de modales o corrientes de organizacin y administracin de empresas y, por esa va, penetraron fuertemente en los sistemas de educacin media y superior. Escuelas de ingeniera, de administracin, de tcnicos de nivel medio y de formacin de obreros calificados adoptaron en gran parte sus principios y, en consecuencia, la visin contenida en stos del trabajo y del trabajador. De ah puede decirse su dimensin paradigmtica, incluso como valor referencial para la investigacin sobre trabajo y calificacin. Es justamente todo este conjunto de principios claves, orientadores de la teora y en gran parte de la prctica empresarial, insertados en los contenidos del sistema de educacin y formacin profesional, lo que parece haber perdido fuerza paradigmtica a partir de los aos 70. Las crticas a los principios del fordismo y del taylorismo, asociadas a experiencias innovadoras en materia de organizacin empresarial y administracin del trabajo, no son tan recientes. Desde los aos veinte, con el desarrollo de la psicologa industrial, empiezan a apuntarse los lmites y estrecheces de la organizacin fordistataylorista, con principal nfasis en los problemas de motivacin y de produccin de los trabajadores. La literatura relata diferentes propuestas en cuanto a organizacin y gestin del trabajo, fundadas en la visin de la empresa como un sistema socio-tcnico y/o en la premisa de la valorizacin del factor humano. Consolidadas a partir de los aos 40, las tesis de la psicologa industrial norteamericana propuestas en los experimentos de Elton Mayo, o de investigadores del Tavistock Institute, de Londres, se tradujeron en propuestas diversas, como la del enriquecimiento de cargos mediante la ampliacin de tareas o la rotacin entre distintos puestos, o incluso la formacin de grupos de trabajo semiautnomos. Su rasgo comn: el intento de romper la fragmentacin, rutinizacin y descalificacin del trabajo, consideradas como fuentes de la baja motivacin y pobre desempeo del obrero industrial (Biazzi Jr., 1994; Fleury y Vargas, 1987; Gitahy, 1992). Si bien eran innovadoras, estas propuestas de cambios tenan una finalidad limitada, restringida al mbito interno de la empresa. La idea
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era eliminar las disfunciones de un sistema, sin considerar en cambio la posibilidad de su agotamiento o superacin. En otros trminos, sin cuestionar sus presupuestos paradigmticos (Zilbovicius, 1994). Este tipo de impugnaciones comienza a delinearse ms claramente a partir de los estudios sobre innovacin tecnolgica y organizacin del trabajo, desde fines de los aos 70, con base en el referencial de un nuevo paradigma. Conducidos por especialistas de diferentes campos y tendencias tales como Boyer (1987), Dosi (1982), Freeman (1987), Hirata (1992), Humphrey (1989), Kaplinsky (1989), Kern y Schumann (1989), Piore y Sabel (1984), Rattner (1988c) y Wood (1988) esos estudios destacan una serie de temas recurrentes en materia de cambios en la organizacin industrial: el agotamiento, o ineficiencia tcnica, econmica y social, de los denominados modelos de produccin rgidos y/u organizados sobre bases fordistas o tayloristas; la aparicin, asociada o no a innovaciones de base microelectrnica, de nuevas formas de organizacin de la produccin, caracterizadas por trminos tales como flexible, integrada, sistmica; la perspectiva de desistimiento o reversin en el proceso de divisin o especializacin del trabajo, al influjo de estas nuevas formas de organizacin productiva; en consecuencia, demandas de nuevas y/o ms elevadas calificaciones del trabajador incluido en este proceso, lo que configura un perfil en varios aspectos diferentes del tradicional obrero-patrn glorificado por la organizacin taylorista. En sntesis, toda esa literatura comenz, de uno u otro modo, a sealar no slo los anacronismos de la fbrica, sino tambin al del propio modelo de produccin en sentido amplio. Estas objeciones plantean algunas perspectivas sobre el trabajo, entre las cuales, por sus implicaciones y vnculos con el tema de la calificacin central en este ensayo conviene examinar por lo menos tres: el agotamiento de la produccin en serie; el fin de la divisin tcnica del trabajo; el surgimiento de la sistemanufactura. El fin de la produccin masiva? El agotamiento del modelo de la produccin en serie y la bsqueda de alternativas es una vertiente examinada por diversos autores (Kaplinsky, 1987, 1989; Rattner, 1988b,c), inspirados en gran medida en las tesis presentadas por Piore y Sabel, de extraccin regulacionista, en la obra The second industrial device (1984).
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A partir de la premisa de que el deterioro del desempeo de la economa (de los pases avanzados) es resultado de las limitaciones del modelo de desarrollo industrial fundado en la produccin en serie, Piore y Sabel presentan, como salida, la llamada especializacin flexible (craft model). La distincin entre los dos modelos o paradigmas es presentada, en sntesis, en los siguientes trminos: la produccin masiva se caracteriza por el uso de equipos aplicados y trabajadores semicalificados en la produccin de bienes estandarizados; la flexible, por el contrario, est basada en trabajadores calificados que elaboran una variedad de productos diferenciados, utilizando equipos tambin flexibles, esencialmente de base microelectrnica. Para los autores, la produccin masiva en grandes series y la especializacin flexible seran no slo tipos paradigmticos de organizacin, sino que pueden ser histricamente localizados, como formas empricas que persisten y retornan a lo largo del perodo moderno. Desde este ngulo, las dos formas de produccin se habran enfrentado a lo largo del siglo 19, a finales del cual se abri una primera frontera industrial que propici, mediante un proceso de seleccin tecnolgica, el predominio de la produccin masiva. Cruzado el Rubicn, la frontera se cierra progresivamente, a medida que las selecciones tecnolgicas tienden a generar grandes inversiones en ciencia y tecnologa, equipos y conocimientos, cuya amortizacin desanima otras opciones posibles. Es una cuestin tanto financiera como poltica (Dosi, 1982). Pasada la primera frontera, la produccin en grandes series se configura como paradigma tecnolgico, que presenta la nueva forma de produccin como inevitable y natural y a todas las dems como inviables. En este sentido, la instancia ideolgica, expresada en el caso por la economa poltica clsica, tanto en su vertiente liberal como en la marxista, habra contribuido, segn los autores, al cierre de fronteras, al paso que asumen una identificacin entre capitalismo y produccin masiva. De este modo, la produccin masiva permanece como paradigma hasta que la combinacin de choques externos y problemas estructurales internos provoca su crisis, lo que permite abrir una segunda frontera: la de la especializacin flexible (craft model). Desde el punto de vista externo, los autores consideran las crisis petroleras, que elevaron los precios en 1973 y 1979, como generadoras de incertidumbres que inhibieron las inversiones. Desde el punto de vista interno, anotar las nuevas tendencias de la competencia internacional y la propia saturacin/estabilizacin de la demanda de productos
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masivos primarios, como electrodomsticos, automviles, adems de la diferenciacin de las expectativas de los consumidores. Siendo problemticos para la produccin en grandes series, estos factores seran fcilmente evitables para la especializacin flexible, capaz de operar con equipos multiuso, de costo menor, y adaptarse a las nuevas tendencias del mercado. La produccin flexible, confinada despus de la primera frontera a algunos distritos industriales como Prato y Emilia Romana, en Italia, tendra ahora la posibilidad de propagarse y de crear un nuevo paradigma. Estas alternativas tomaron cuerpo a partir de los aos 50, ante la crisis de los pases capitalistas desarrollados. Algunos de ellos, como Francia, Italia y notoriamente Japn presentado por los autores como paradigma de la produccin flexible estaran as encontrando una salida capitalista para la crisis del capitalismo, o sea, una receta exitosa para enfrentar la crisis de la posguerra. Los principales ingredientes de esta receta, denominada paradigma de la especializacin flexible, seran stos:
sustitucin de la estrategia de economa de escala por la economa de propsito o forma, donde se abandonara la produccin de bienes estandarizados y en gran escala por la bsqueda de una variacin cada vez mayor de productos, fabricados en pequea escala, en plantas flexibles, pero dedicadas a ciertos nichos del mercado (y por ende especializadas en estos nichos); utilizacin intensiva de tecnologa de base microelectrnica; utilizacin creciente del trabajador como un recurso inteligente; retorno de esquemas de subcontratacin de mano de obra para el trabajo domstico y actividades no consideradas como parte del negocio principal del contratista; reunin de empresas en redes, de modo de sacar provecho de los esquemas cooperativos y flexibles de intercambio tecnolgico, de recursos fsicos y humanos (Marx, 1992, p. 38).
A pesar del fuerte atractivo de sus tesis, Piore y Sabel fueron bombardeados por crticas varias, empezando, como sostiene Berggren (1989), por los ingredientes de etnocentrismo y de acentuado determinismo tecnolgico. Su sesgo determinista reside, segn los criterios, en la asociacin directa entre la inauguracin del paradigma flexible con la adopcin de la tecnologa microelectrnica, tendencia por lo dems presente tambin en las tesis de Carlota Prez y Kaplinsky, que se comentan seguidamente. El desvo etnocentrista, a su vez, radicara en la misma definicin del antiguo paradigma de la produccin
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masiva, tomando como base algunas caractersticas de grandes corporaciones norteamericanas, muy verticalizadas y con un conjunto de ocupaciones clasificadas y reguladas estrictamente. Tambin sera etnocntrica su visin del nuevo paradigma, de la produccin flexible, construido sobre la base de las grandes corporaciones de Japn y, as, dejando de tomar en cuenta la naturaleza tambin masiva de la produccin japonesa y el carcter taylorista de la organizacin del trabajo (Berggren, 1989). Diferentes crticos (como Williams y otros, 1987) van ms all, apuntando, en el trabajo de Piore y Sabel, problemas tales como fragilidad conceptual, falta de base emprica e intento de juntar mucha cosa en el mismo bolso, para poder trabajar con dos tipos ideales y polares de produccin. Cuestionan, adems el propio agotamiento del antiguo paradigma y su oposicin a la especializacin flexible, a partir de experiencias exitosas de flexibilizacin de la produccin en grandes series, como es el caso de Japn. Expresan tambin dudas sobre si la tesis de cuanto ms flexible, mejor, sera aplicable a cualquier empresa o sector y si, ms que eso, implicara beneficios reales para la sociedad. El mismo tipo de crtica puede extenderse a las tesis de Prez y Kaplinsky, que reelaboran el paradigma de la flexibilidad desde el punto de vista de la produccin sistmica. El advenimiento de la sistemanufactura? La perspectiva de la inauguracin de un nuevo paradigma tcnicoeconmico, asociado a la difusin de las nuevas tecnologas de base microelectrnica, tambin se hace patente por Prez-Prez (1984) y Kaplinsky (1987, 1989) en trminos muy semejantes a los de Piore y Sabel. Sus principales caractersticas seran las siguientes: intensidad en informacin, contrapuesta a la intensidad en energa y materiales del sistema tradicional; produccin flexible en lugar de la produccin masiva; sistematizacin, en vez de la simple automatizacin, a nivel organizacional. La intensidad de informacin provocara profundas modificaciones en la ingeniera de productos y de procesos, como el surgimiento de nuevos productos, servicios y empresas, lo que contribuira a alterar las pautas de competencia internacional (Rattner, 1988b, p. 91). La flexibilidad en la produccin, en los trminos de Prez, permitira incrementos de productividad con independencia de la escala o del mercado. O sea: el desempeo de las empresas podra desligarse de la estrategia de cambio interno en el desarrollo del producto, a fin de
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obtener un coeficiente favorable de costo/beneficio, as como de una demanda homognea para aumentar la participacin en el mercado (dem). A nivel organizacional, se establecera un nuevo modelo de eficiencia, en el cual la sistemizacin ocupara el lugar de la automatizacin y el monitoreo dinmico tendera a sustituir el planeamiento rgido y peridico. En ese contexto, el estilo administrativo-gerencial tendra que modificarse: se apoyara ms en informacin que en intuicin, acompaado de sistemas de control con base en redes descentralizadas, en detrimento de las jerarquas burocrticas (ibdem) Por todas esas caractersticas, el advenimiento de la sistemanufactura podra abrir nuevas vidrieras de oportunidades para el desarrollo de pases no industrializados. Pero que, segn sus crticos, podran transformarse en callejones sin salida por las limitaciones de acceso a tecnologas de punta base de este paradigma y seguimiento de las rpidas evoluciones en ese dominio (Rattner, 1988b, p. 93). El fin de la divisin del trabajo? Investigadores de la sociologa del trabajo, Kern y Schumann entran en el debate acerca de un nuevo paradigma con una perspectiva peculiar: el fin de la divisin tcnica del trabajo como motor de la productividad y la eficiencia industrial. La divisin del trabajo, tema clave de la economa poltica y de la teora sociolgica, ha sido tratada desde diferentes ngulos o premisas. En la economa poltica clsica, con Adam Smith (1974) como exponente, la divisin del trabajo surge de la eficiencia, la eficacia y la productividad. La visin marxista es semejante pero asume una postura crtica, analizando los diferentes aspectos de la divisin del trabajo desde la cooperacin simple a la manufactura no slo como instrumento de desarrollo capitalista, sino tambin de estmulo del conflicto entre capital y trabajo y de la progresiva absorcin del trabajo por el capital (BLPG, 1986, Marx, C. 1973). En el campo de la sociologa, la divisin social del trabajo es enfocada de modo peculiar por Durkheim (1973), quien busca comprender su papel en la sociedad industrial. Desde esa perspectiva, la divisin del trabajo tendra como funcin asegurar la unidad del cuerpo social, creando una solidaridad orgnica entre sus miembros En un cuerpo social cuyas funciones estn cada vez ms diferenciadas, esta solidaridad permite a los miembros de la sociedad conservar su autonoma y su identidad: diferenciacin, en lugar de antagonismo, podra as significar consenso.
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La inspiracin fundamentalista, sin embargo, est poco presente en la sociologa del trabajo, que, en general, adopta una postura crtica a la divisin del trabajo, denunciando su profundizacin y sus nefastas consecuencias para el trabajador (Friedmann, 1964; Braverman, 1981; Freyssenet, 1977) o buscando signos de su superacin y una posible reconstitucin del trabajo (Touraine, 1973). El primer estudio de Kern y Schumann (1980) data del comienzo de los aos 70. Enfocan, en el mismo, el trabajo en la sociedad industrial y la conciencia obrera. Siguiendo las tendencias de la poca, concluyen en la polarizacin de las calificaciones, aunada a una profundizacin de la divisin del trabajo y una degradacin de las calificaciones. Diez aos despus vuelven prcticamente a las mismas empresas que haban investigado, de las ramas automovilstica, qumica y de mquinasherramientas, comprobando entonces, contra sus premisas iniciales (Kern y Schumann, 1984, p. 398), lo siguiente: en lugar de la profundizacin de la divisin del trabajo, una ampliacin de atribuciones de los diferentes puestos; en lugar de degradacin de las calificaciones, una utilizacin ms global de la competencia del trabajador; no un empobrecimiento, sino renovacin y desarrollo del contenido de la formacin; declinacin de la tutela y el autoritarismo, en beneficio de la mayor autonoma y respeto a los trabajadores; en suma, un movimiento de reprofesionalizacin del trabajo. En la misma lnea, realizan a fines de los aos 80 una investigacin de gran amplitud, en las mismas ramas industriales, que reafirm las tendencias recin expuestas (Kern y Schumann, 1989). Entreven as la perspectiva de un nuevo modelo de produccin, opuesto al de tipo taylorista, con las siguientes dimensiones: un nuevo enfoque del proceso de innovacin, en el cual la adopcin de nuevas tecnologas deja de ser un fin en s mismo y de plantearse como alternativa al trabajo humano, lo que pone fin al delirio futurista de la fbrica del porvenir, operada con simples botones; la tecnologa pierde por completo sentido como variable independiente, en vista de que su apropiacin por la empresa pasa por formas particulares de relaciones econmicas y sociales, dentro y fuera de la unidad productiva; un progresivo rescate de la calificacin, dado que la competencia individual y colectiva se vuelve cada vez ms importante para la empresa; la apertura de nuevas perspectivas para el trabajo y para los trabajadores, en la medida en que este nuevo concepto parte del reconocimiento de la calificacin y la autonoma del trabajo, y abre un mayor espacio para la negociacin.
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Kern y Schumann escapan en parte de las crticas metodolgicas o conceptuales, escudados en la solidez de su material emprico. Pero no de los reparos acerca de la posibilidad de generalizar sus conclusiones. Por un lado se duda si las nuevas tendencias del trabajo en sectores significativos de la industria alemana podran generalizarse a toda la industria, incluso de otros pases. Por otro, presumiendo la hiptesis de una respuesta negativa, cmo quedara el resto, los excluidos del proceso de re-profesionalizacin? No ocurrira, en lugar del fin de la divisin del trabajo, un refuerzo de la segmentacin del mercado y la profundizacin de las desigualdades profesionales y sociales? (Bernoux, 1988) Fragilidades e inconsistencias del nuevo paradigma Si bien las tres corrientes presentadas y los respectivos autores no agotan la literatura sobre el nuevo paradigma, pueden considerarse representativos de sus principales tendencias y, segn los crticos, de sus fragilidades e inconsistencias. Este cuestionamiento a las construcciones tericas sobre un nuevo paradigma se hace ms incisivo en razn de que recae sobre experiencias histricas concretas, tomadas por la literatura como paradigmticas. Adems del modelo alemn analizado por Kern y Schumann, en los aos 70 y 80 tuvieron notoriedad los modelos sueco, japons e italiano. Aunque en todos los casos el trmino modelo aparece entrecomillado indicando restricciones a su generalizacin la idea es que configuran nuevos dechados de organizacin industrial y del proceso de trabajo, de alcance mucho ms amplio que las experiencias innovadoras de enriquecimiento de cargos o de grupos semiautnomos, llevadas a cabo en los aos 40 y 50 y limitadas al mbito de las empresas. El modelo italiano estara as convenientemente localizado en la regin centro-norte-oriental de Italia (la llamada Tercera Italia), principalmente en Emilia Romana, donde se concentran pequeas y medianas empresas de las ramas metalmecnica, textil, cuero, mobiliario, que en los aos 70 practicaron una serie de experiencias innovadoras en materia de relaciones interempresariales y de organizacin del trabajo. Se destaca el hecho de que los proyectos de organizacin del trabajo hayan sido elaborados por los propios sindicatos, para negociarlos con las empresas, excediendo las metas de productividad, pero garantizando el control de la produccin por los trabajadores y la preservacin de su conocimiento prctico (Capecchi, 1987; Hirata y otros, 1991).
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El modelo sueco se refiere, en un sentido amplio, a la propia prctica de la socialdemocracia en Suecia, popularizada como paradigma del Estado benefactor. Ms especficamente, empero, alude a las experiencias realizadas por grandes empresas del sector automotor desde principios de los aos 70, con la finalidad de superar dificultades de equilibrio, calidad y productividad de la lnea de montaje tradicional, y al mismo tiempo afrontar problemas de comportamiento tales como absentismo y falta de motivacin de los trabajadores (Berggren, 1989; Hirata y otros, 1991; Marx, 1992, 1994). En tal sentido se registran diversas alternativas de reorganizacin de la produccin y del trabajo, especialmente en la produccin en series medianas. Algunas plantas de la Volvo y de la Saab-Scania se destacaron por sus experimentos ms avanzados y exitosos en el rea del montaje de vehculos pesados (mnibus y camiones), entre los cuales tuvieron notoriedad las fbricas de Kalmar (1974) y de Uddevalla (1985), ambas de la Volvo. En esas unidades, y en otras, la reestructuracin productiva, llevada a cabo con intensa participacin de sindicatos y trabajadores, incluy el abandono total o parcial de la lnea de montaje, sustituida por esquemas de trabajo en equipo, con una relativa autonoma de los grupos para tomar decisiones relativas a turnos, pausas, liderazgo, divisin de tareas. Tambin se puso nfasis en aspectos de salud fsica y mental, tomando en cuenta factores intrnsecos al trabajo (como fatiga, estrs, motivacin) o extrnsecos (como iluminacin, ruido, limpieza). Vedette entre los nuevos paradigmas, el modelo japons es definido, en un sentido amplio, como un nuevo modelo de relaciones industriales, de organizacin entre empresas y de gestin del trabajo, capaz de atender, al mismo tiempo, exigencias de flexibilidad, calidad y productividad de la produccin (Hirata, org., 1993; Hirata y otros, 1991; Zilbovicius, 1994). En el plano de la organizacin productiva y de la gestin de recursos, el modelo japons se hizo ampliamente conocido por el denominado sistema Toyota de produccin, que incluye un arsenal de tcnicas y herramientas gerenciales como just-in-time, Kanban, crculos de control de calidad adaptadas o recreadas por Ohno, Shingo, Ishkawa y otros especialistas japoneses, partiendo inclusive de los postulados de la administracin cientfica (Coriat, 1993). A pesar de la inspiracin taylorista, el modelo incorpor tambin prcticas tales como el empleo vitalicio, el trabajo en equipo, el nfasis en la polivalencia, en la participacin y en la calificacin de los trabajadores (Hirata y otros, 1991; Hirata, org. 1993).
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La literatura presenta una abundante argumentacin acerca de las restricciones al carcter paradigmtico de estas experiencias, en consideracin al peso de las macrocondicionantes histrico-sociales en su configuracin. En realidad, existen pocas dudas acerca de que las alternativas alemana, sueca, italiana y japonesa estn fuertemente asociadas a rasgos de la sociedad ms amplia (local o nacional), entre los cuales se destacan, por ejemplo, el alto nivel de escolaridad general de la poblacin, la baja tasa de desempleo, la importancia de la actividad sindical (inclusive con la peculiaridad del sindicato de empresa, como es el caso de Japn). Desde fecha ms reciente, fines de los aos 80, se vienen cuestionando no slo las limitaciones, sino las perspectivas de persistencia o hasta de supervivencia de estos modelos, en el nuevo contexto de crisis econmica, globalizacin de mercados, elevacin de las tasas de desempleo y reorganizaciones polticas. Con relacin al caso italiano, por ejemplo, lo excluyen de entrada dos limitaciones: su localizacin en sectores caracterizados por una produccin por encargo o tradicional, sin posibilidad, por lo tanto de absorber la produccin en grandes series, tpica de empresas transnacionales como Fiat y Olivetti; y, adems, salarios y condiciones de trabajo precarios, a pesar de la autonoma del trabajador en cuanto a la conduccin del proceso (Hirata y otros, 1991). Las dudas con respecto al modelo sueco surgen tambin por el hecho de su aplicacin no en sectores de produccin masiva, sino en segmentos especializados, como las industrias de mnibus, camiones y automviles de lujo. Se destaca tambin su nfasis en aspectos motivacionales, que dejan en un segundo plano cuestiones claves para la estrategia empresarial, como calidad y costos (Marx, 1994). Por otra parte, la profundizacin de la recesin mundial, que afecta duramente a los mercados de Europa y Amrica del Norte, junto con la agudizacin de la competencia, plantea dudas en cuanto a la permanencia de pautas altamente innovadoras y progresistas, incluso en materia de relaciones de trabajo. (Berggren, 1989; Pastore, 1994; Taylor, 1992).2 Las crticas al modelo japons incluyen, desde luego, una vasta polmica sobre su ndole de nuevo paradigma, dadas sus races en los presupuestos de la organizacin cientfica. Dejando a un lado esa discusin, un tanto formalista, lo que se impugna es sobre todo su dimensin paradigmtica, puesto que lo que se conoce como modelo japons se refiere, en realidad, a un ejemplo tpico de conglomerados transnacionales, que involucra a empresas lderes y sus subcontratistas,
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Noticias de fines de 1992 afirmaban que, a causa del creciente perjuicio operacional, el grupo Volvo estara introduciendo un programa de racionalizacin en su divisin de camiones, que podra conducir al cierre de una de sus fbricas menores de produccin de autos en Suecia. Entre las afectadas estaran Kalmar y Uddevalla (Taylor, 1992). Las dos fbricas fueron efectivamente cerradas, pero no tanto por razones tcnico-operativas como por presiones poltico-estratgicas, generadas por la fusin de la Volvo con el grupo Renault (Marx, 1994).
El noticiero econmico de inicios de 1993 anotaba varios indicios de recesin en el paraso de la productividad (Baraldi, 1993), destacando el aumento de la contratacin de mujeres a tiempo parcial y de inmigrantes, adems del hecho de que los sindicatos japoneses estaban aceptando los aumentos de salarios ms bajos desde 1987. Y esto a partir de acuerdos en las cuatro principales industrias del pas, que abarcan los sectores electrnico, de motores, construccin naval y acero (EXAME, 1993; Leadbeater, 1993).
en especial en lo referente a trabajadores regularmente contratados del sexo masculino (Hirata, org., 1993). El punto fundamental, sin embargo, es que, aunque sea una isla, Japn no ha quedado inmune a la recesin mundial. Segn Fleury (1994b), durante la burbuja de crecimiento las empresas, especialmente las del sector automotor, invirtieron fuertemente en nuevas unidades con alto grado de automatizacin, lo que elev el break-even-point a ndices tales como 95 % de la capacidad instalada (contra 82 % a 83 % anteriores). La cada de la demanda interna, junto con dificultades de exportacin (por la valorizacin del yen), llev a gran parte de los fabricantes del sector a cerrar en rojo y a emprender estrategias defensivas, tales como no-contratacin, incentivos a la dimisin voluntaria, revisin de principios bsicos, como el empleo vitalicio y la prima por antigedad (v. tambin Hirata, org., 1993).3 Al mismo tiempo, experimentos recientes destacan la capacidad de revitalizacin del modelo, teniendo en cuenta soluciones como la fbrica de la Toyota en Kyushi, estructurada sobre premisas ecolgicas, de higiene y comodidad ambiental internas, empleo de mujeres y ancianos y, sobre todo, con preocupaciones casi suecas en el plano motivacional (Fleury, 1994). En realidad, pese a fragilidades e incoherencias en los planos conceptual o emprico, el debate acerca del nuevo paradigma y sus perspectivas de realizacin ampli sustancialmente el enfoque de los estudios sobre proceso de trabajo y calificacin, llamando la atencin hacia nuevas experiencias y posibilidades. No tanto acerca de lo que podra copiarse o transferirse de esas experiencias, sino en particular de lo que podra aprenderse de ellas. Es justamente este aprendizaje el que ha llevado a buscar caminos hacia la comprensin de nuevas realidades que se definen en un mundo del trabajo cada vez ms globalizado y multidimensional. En esa lnea se destacan algunas propuestas que tratan de identificar no un nuevo paradigma, dominante y totalizador, sino el abanico de posibilidades abierto por la crisis del antiguo (Veltz y Zarifian, 1993). En esa exploracin, la crisis del modelo taylorista no implicara necesariamente un nuevo paradigma homogneo y unificado (incluso porque hay dudas de si el taylorismo lleg a tener esa dimensin). Lo que parece caracterizar la situacin actual es sobre todo la diversidad de experimentos, la variedad de trayectorias seguidas segn las ramas, las empresas y los pases. Si es que existi, la homogeneidad qued en el pasado.
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Fracturas en el modelo fordista-taylorista Desde dicha perspectiva, se est procurando rescatar el papel de la accin en la organizacin productiva, con nfasis en dos nuevos fundamentos de la eficiencia y la productividad: la gestin de los eventos (acontecimientos) y la comunicacin (Zarifian, 1990 a.b.; Veltz y Zarifian, 1993; Zilbovicius, 1994). Mediante este abordaje, Veltz y Zarifian (1993) identifican fracturas en la organizacin fordista-taylorista, en tres aspectos: el modelo de operacin, el modelo de organizacin y el proceso de innovacin. Con respecto al modelo de operacin, observan que la posibilidad de prescribir y controlar aun tericamente el trabajo, tropieza con tres requisitos que tienden a imponerse en la organizacin moderna: complejidad, flexibilidad e integracin. Aun sin considerar aspectos cruciales como la motivacin de los trabajadores, la realidad de las empresas torna hoy infructuosa cualquier tentativa de descripcin por procedimientos secuenciales y, por ende, de estricta prescripcin, estabilidad de tiempos y atribucin individualizada: la prescripcin se vuelve inviable en la prctica no slo a causa de aleatoriedades que exigen crecientemente reacciones e iniciativas no programables, sino tambin por la exigencia de interpretacin y de diagnsticos especficos que combinan diversos niveles de objetivos. Todo esto, que era tpico de las industrias de proceso, empieza a ocurrir tambin en la manufactura automatizada. las propiedades de estabilidad y la naturaleza individualizable de la operacin tambin son puestas en jaque: el trabajo moderno es, por esencia y no por eleccin o decisin, cada vez ms colectivo y variable. La diferencia entre trabajo prescripto y real siempre existi. Pero una cosa es aceptarla tcitamente como se supone que ocurra en el paradigma fordista-taylorista y otra es incorporarla al propio modelo de eficiencia, como premisa de la organizacin. Por ser funcin del modelo de operacin, el de cooperacin tambin cambia. La premisa bsica de la organizacin fordista-taylorista es la cooperacin esttica y programada, simple consecuencia de la cadena de tareas-operaciones, que garantiza la eficiencia global a partir de la individual. Su lgica, limitada a la secuencia de operaciones, acta en el sentido de disminuir al mximo la interaccin/relacin entre los actores, inclusive la comunicacin interpersonal. El nuevo modelo de operacin exige cooperacin tambin dinmica, no programable, en la medida que la evolucin tcnica y econmica de la ltima dcada hace cada vez ms inoperante el patrn de eficiencia individual y aditiva:
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por un lado, porque, a semejanza de lo que ya ocurra en la industrias de proceso, la manufactura ve su desempeo global en calidad, flexibilidad y costos depender no de la mera sumatoria de desempeos individuales, sino de su integracin. La suma de partes buenas no hace necesariamente un todo ptimo. Cuanto ms integrada y sistmica es la fbrica, mayor es su fragilidad y sensibilidad a los desperfectos: los pequeos problemas pueden tener un efecto de bola de nieve; por otro, porque este desempeo depende mucho ms de la calidad de la organizacin y de las interacciones de elevado nivel comunicacional entre los actores (dentro y fuera de la fbrica), que de la precisin y rapidez de las operaciones elementales. La productividad y la eficiencia global pasan a depender menos de los factores puramente tcnicos que de la calidad del sistema de gestin de los flujos de materiales, informaciones, personas la cual no puede ser rgida ni pre-programada. De tal modo, la eficiencia de la operacin es sustituida gradualmente por la eficiencia de la inter-operacin, o de la interaccin; precisamente lo que el modelo fordista-taylorista trataba de reducir. Los nuevos requisitos de operacin-cooperacin terminan por poner tambin en jaque al modelo de innovacin y de aprendizaje tradicional. En el ciclo productivo taylorista la innovacin (de producto, de proceso) y el aprendizaje se realizan por ascensos a plataformas superiores y consecutivas, algo claramente distinto al funcionamiento de la produccin. Se trata, en el fondo, de desvos de un sistema que valoriza la estabilidad, la regularidad y la reproduccin de procedimientos y saberes instituidos. En el nuevo contexto tcnico-econmica, la innovacin es la regla, no la excepcin. Aunque siga siendo realizada como actividad especializada, se vuelve intrnseca a la organizacin. Con ello, el aprendizaje entendido como la capacidad de administrar nuevos procedimientos, equipos, materiales, flujos, relaciones se hace esencial para garantizar la eficiencia. No se trata ms de una cuestin individual, puramente tcnica, sino colectiva y organizacional: es todo el colectivo de trabajo el que tiene que habilitarse para acompaar la velocidad de renovacin de los productos/procesos. Trayectorias organizacionales abiertas La admisin de nuevas bases para la eficiencia y la productividad, as como el papel central de la comunicacin y de la gestin de eventos en la moderna organizacin, abre, al tiempo que expone diversas lneas
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de fractura en el modelo fordista-taylorista, la perspectiva no ya de un nico paradigma, sino de mltiples conciliaciones o soluciones organizacionales. En este sentido, Veltz y Zarifian (1993, p. 23-25) identifican por lo menos cuatro aperturas: renovacin del modelo taylorista-fordista, que ha dado prueba de poder adaptarse a nuevos requisitos de produccin flexible e integrada, as sea en gran escala, como es el caso de Japn y aun de la industria automotriz a nivel internacional. Esta renovacin no alcanza a las grandes estructuras funcionales, sin embargo; dada la necesidad de comunicacin y el peso de los eventos, exigira nuevos arreglos sustanciales en el trabajo, de modo de garantizar una mayor autonoma y polivalencia de los operadores. Con cambios tales, la organizacin taylorista tendera a asumir las caractersticas de un modelo anterior, de oficio (mtier) o profesional (conforme a lo propuesto tambin por Kern y Schumann y Laville, 1993); desarrollo de organizaciones de cooperacin horizontal en red, en sectores cuyas estrategias de innovacin implican una mayor integracin entre funciones. En este caso, adems de la mera coordinacin o autonoma relativa de los trabajadores, se buscara una efectiva comunicacin entre los saberes, en situaciones abiertas de anlisis de problemas y de co-responsabilidad en cuanto a los objetivos de la firma; adaptacin de la organizacin por proyectos, ya difundida en industrias de produccin unitaria, lotes o pequeas series, a la manufactura de grandes series, cada vez ms presionada por problemas de diversificacin y reduccin del ciclo desarrollo-produccin. Dada su singularidad, los proyectos suponen un planeamiento cerrado; cada uno es un caso a administrar y, para ejecutarlo, se hace fundamental la comunicacin y cooperacin entre las varias reas del saber profesional, desde la ingeniera de producto y proceso hasta la operacin; organizacin en capas superpuestas, ilustrada por el concepto CIM (computer integrated manufacturing), en el cual las actividades se estructuran segn su grado de complejidad e importancia, con miras a plantear el tema de la relacin entre decisiones de corto, mediano y largo plazo y de la coherencia entre lo estratgico y lo operacional. Esta configuracin no eliminara del todo elementos del modelo antiguo, como la jerarquizacin y la escasa autonoma en los niveles de ejecucin, pero tendera a atenuarlos en favor de la integracin y la agilizacin operacional. Aunque presenten estas cuatro alternativas, los propios autores reconocen la posibilidad de mltiples combinaciones entre los modelos presentados y otras soluciones, incluso al interior de una misma unidad productiva. Esto porque la nueva organizacin es cada vez menos una cuestin tcnica que d capacidad de los actores: empresarios, gerentes,
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trabajadores, y podra aadirse investigadores, de comprender los verdaderos desafos y no equivocarse de poca (Veltz y Zarifian, 1993, p. 25). Perspectivas del trabajo Revisar la investigacin sobre trabajo y calificacin en las dos ltimas dcadas pone de relieve la discusin sobre el antiguo y el nuevo paradigma, como referencial para el anlisis de los cambios en la organizacin productiva y en la propia sociedad. Brotado en un contexto de crisis y grandes transformaciones econmicas y sociales estalladas a escala mundial a partir de los aos 70, este referencial suscita, con mayor intensidad desde los aos 80, una amplia polmica en torno a su consistencia tcnico-metodolgica y a su poder explicativo. El antiguo paradigma denominado fordista-taylorista ve cuestionada hasta su dimensin paradigmtica, es decir: en qu medida se habran generalizado los principios de Taylor y los preceptos de Ford, al punto de articular las dimensiones tcnicas, econmicas y sociales de la produccin, tal como se esperara de un paradigma? Se tiende a admitir que, aun con restricciones en el plano emprico y conceptual, el fordismo-taylorismo acab por imponerse como conjunto de principios prcticos, de sentido comn, orientadores de teoras de organizacin y gestin de los negocios, as como de formacin, a diversos niveles, de los agentes comprendidos en ese proceso: desde los empresarios e ingenieros/administradores, hasta los tcnicos y los obreros. Una polmica semejante se suscita en torno al que pueda ser el nuevo paradigma: ser flexible y sistmico?, traer el fin de la divisin del trabajo? Pese a la diversidad de punto de vista, la discusin sobre nuevos paradigmas enfatiza, en los diferentes enfoques, que la organizacin productiva, en cualquier sector, est cambiando o tendr que hacerlo, si quiere sobrevivir. La fbrica no es o no puede ser ms la misma. El trabajo tampoco. Estas tesis, a semejanza de lo que ocurri en el antiguo paradigma, tienden a difundirse y a fortalecerse como principios orientadores de la teora y la prctica empresarial. La propia experimentacin de los nuevos modelos en pases desarrollados, como Japn, Suecia, Italia, Alemania, pese a su alcance limitado, la inviabilidad de su transferencia o generalizacin, y sus dificultades para sobrevivir, han servido de base para un amplio cuestionamiento sobre la organizacin industrial, especialmente en lo que concierne a la gestin del trabajo y a la calificacin.
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As, a pesar de sus especificidades histricas y culturales, sobresalen de esos modelos rasgos que, segn los especialistas, configuraran nuevas trayectorias organizacionales a partir de los aos 90, caracterizadas por: nfasis en la calidad, productividad y flexibilidad (de productos y procesos), como elementos claves de la competitividad; elevadas pautas tecnolgicas, expresadas no tanto en la adopcin de equipos y materiales, sino sobre todo en un proceso continuo de aprendizaje y evaluacin organizacional; bsqueda de una relacin cooperativa y complementaria (y no de oposicin/sustitucin) entre tecnologa y trabajo; valorizacin de la calificacin del trabajador, con nfasis en la formacin permanente, como base para la flexibilidad y polivalencia ocupacional; esfuerzo para pensar global e integradamente la empresa, como sistema abierto, interactuando con actores internos, externos y con la sociedad en general. Aunque mucho de ese modelo se configure ms bien como tipo ideal, se trata sin duda de premisas que exigen de la empresa la redefinicin de su estrategia global, fundada en una visin integrada del mercado, de la organizacin y de los recursos, con incidencias directas sobre el proceso de trabajo y el perfil de la calificacin de los trabajadores. Para analizar estas consecuencias, la sociologa del trabajo se ve desafiada a rever ciertos referenciales bsicos, como la propia nocin de calificacin y la metodologa de investigacin en ese dominio. Tal es, en sntesis, el tema que se aborda en el prximo captulo.
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La calificacin en el nuevo paradigma
Sumario En trminos generales, el nuevo paradigma tcnico-econmico, o las diferentes trayectorias que propicia, suponen un cambio substancial en el trabajo y en la calificacin de los trabajadores. Puesta a investigar esta transformacin, la sociologa se enfrenta a cuestiones metodolgicas fundamentales, que incluyen la concepcin misma de la calificacin tema abundantemente tratado por diversas disciplinas pero con escasas soluciones operacionales desde el punto de vista de la investigacin. En ese sentido se analizan diferentes acercamientos a la calificacin, desde la ptica del anlisis ocupacional hasta la reciente tendencia a concebirla como competencia fijada, esencialmente, en el conjunto de las relaciones sociale pasando por los estudios sobre el proceso de trabajo. En la prctica, las diversas aproximaciones al tema proporcionan elementos que se combinan a fin de analizar la calificacin en su relacin dinmica con la organizacin, que puede ser ms o menos calificadora. En este enfoque, la calificacin ya no es concebida slo como una acumulacin de saberes o habilidades, sino que, de modo creciente, se traduce como capacidad de accin y decisin ante lo aleatorio, lo cual supone un aprendizaje continuo. Investigar esta dinmica es un nuevo desafo a la sociologa, la cual, para ello, tiende a asumir un carcter interdisciplinario y a ubicarse en los espacios de incertidumbre o de indefinicin que caracterizan al nuevo mundo del trabajo, globalizado y multidimensional.
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Calificacin: aspectos metodolgicos y conceptuales Las nuevas aproximaciones al trabajo y a la calificacin han suscitado un amplio debate en el campo conceptual y metodolgico. Lo que, por otra parte, no es reciente, dado que el tema de la calificacin, en particular, desde los aos 40 tiene un espacio garantizado en la investigacin vinculada con la formacin profesional. Gran parte del esfuerzo de elaboracin conceptual y metodolgica sobre el tema de la calificacin se ha realizado en Francia, hecho comprensible si se considera la dimensin institucional del tema en el pas, en materia de clasificacin de ocupaciones y de salarios. Friedmann, considerado uno de los padres de la materia, ha contribuido vastamente a la investigacin emprica sobre la calificacin (1964, 1968). Hombre del mundo prctico, vinculado a organismos de formacin profesional, su mayor preocupacin especialmente por el contexto de la poca era el planteo de temas tales como los cambios en el trabajo, asociados al progreso tcnico y a las demandas sociales de la posguerra, en la cual la reconstruccin de la economa de su pas deba adaptarse a la necesidad de incorporar al mercado jvenes sin experiencia y ex combatientes que carecan de capacitacin (Dadoy, 1987). Aun as, con una concepcin de base emprica, Friedmann ech las bases de toda una corriente de anlisis de la calificacin, desarrollada entre otros por Naville y Touraine en los aos 60. En estos estudios la calificacin ya empieza a merecer un enfoque ms amplio, junto con la nocin de sistemas de trabajo elaborada por Touraine (1973) a partir de la investigacin sobre la introduccin de las primeras mquinas transfer en las fbricas Renault de Francia, entre 1949 y 1955. Los estudios sobre el proceso de innovacin tecnolgica y sus reflejos sobre la organizacin y el trabajo contribuyeron al rescate de la calificacin como cuestin central en la sociologa del trabajo (Paiva, 1989). Pasada la ola inicial, dominada por el tono de denuncia y pesimismo en cuanto a los efectos de aquel proceso, la teora y la investigacin sociolgica, ms acentuadamente desde los aos 80, han tratado de superar las dicotomas simplificadoras, tales como calificacin-descalificacin o descalificacin-supercalificacin, intentando apresar nuevas dimensiones del fenmeno de la calificacin y, a esos efectos, refinando los instrumentos conceptuales y metodolgicos para su anlisis. Adems de los pioneros como Friedmann, Naville y Touraine, desde mediados de los 70 es posible rastrear una vasta literatura que retoma el tema, intentando precisar definiciones, conceptos y propuestas metodolgicas para investigar la calificacin, en el contexto
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de los cambios tcnico-organizacionales en las empresas o en el de la construccin de un nuevo paradigma (Dadoy, 1978a,b, 1987; Dubar, 1987, Freyssenet, 1978, 1984, 1990; dIribarne, 1977; Rolle, 1989; Salais, 1977; Stroobants, 1991; Veltz y Zarifian, 1993; Vernires, 1977; Zarifian, 1990a,b). Dos preocupaciones surgen de esta produccin: el anlisis de la calificacin como un elemento constitutivo de lo social, un dato cuya naturaleza y evolucin la sociologa debe como desafo comprender y explicar; la elaboracin de referenciales para esa explicacin, lo que incluye definiciones, conceptos y medidas de lo que la calificacin sea. Tratando de sintetizar las principales tendencias con relacin a ambas preocupaciones, se pueden detectar tres posibilidades metodolgicas para encarar el tema: las tcnicas del anlisis ocupacional, dominante en los aos 60; los estudios del proceso de trabajo, tpicos de los aos 70; y la tesis sobre construccin social de la competencia, a partir de los 80. Cada enfoque adopta conceptos e indicadores de calificacin especficos, aunque no del todo excluyentes, que pueden servir de base para construir una metodologa de investigacin ms robusta, en los trminos propuestos por Adler y Borys (1988).
El abordaje del anlisis ocupacional

El enfoque del anlisis ocupacional, de extraccin neoclsica, define la calificacin esencialmente como un capital humano movilizado por el trabajador en el proceso de trabajo, que incluye habilidades y conocimientos prcticos y tericos, adquiridos formal o informalmente. Desde tal perspectiva, sostiene que la calificacin puede ser captada y analizada a partir de la descomposicin del puesto de trabajo en un conjunto de tareas, pasibles de descripcin y medicin precisas. El anlisis ocupacional adopta, de tal modo, un conjunto de tcnicas, difundidas por instituciones tales como la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) y ampliamente aplicadas por entidades de formacin profesional, en el anlisis de procesos de trabajo convencionales (Pujol, 1980). Su utilidad radica sobre todo en la posibilidad de adquirir habilidades motrices y cognitivas, con la ventaja de tener en cuenta las exigencias reales de la ocupacin (o, por lo menos, su representacin por la empresa). Sin embargo, al ser aplicado a procesos de innovacin, el anlisis ocupacional falla en la obtencin de nuevas competencias, especialmen55
te de naturaleza cognitiva. Tal fue la conclusin tpica de varios estudios de los aos 70 sobre la introduccin de las mquinas de comando numrico: al comprobar, por ejemplo, que las exigencias de destreza manual para operar los nuevos equipos se reducan, por lo comn llegaban a la conclusin de que los operarios se descalificaban con la automatizacin. Otro problema del anlisis ocupacional es la adopcin de dos indicadores de calificacin controvertidos: tiempo de formacin y de reflexin (entendido como componente intelectual) del trabajo. Estos indicadores, junto con una visin conservadora del trabajo, en su versin ms artesanal, presentan una serie de dificultades en el actual mundo del trabajo y de la educacin. La premisa clsica indica que cuanto ms larga sea la formacin del trabajador y cuanto ms o ms intelectualizadareflexin exija su actividad, ms calificado ser su trabajo. Un tiempo de aprendizaje muy corto sera tpico de los puestos de trabajo limitados, restringidos a operaciones repetitivas, prescritas, que no demandan reflexin, sino sobre todo trabajo manual. La controversia acerca de esta hiptesis presenta varios ngulos: uno de ellos es que el tiempo de formacin generalmente contabilizado, a partir del perodo escolar y de trabajo, no incorpora la formacin obtenida en el seno de la familia (esencial para diversas ocupaciones femeninas); no permite deducir los desperdicios, esto es, el tiempo gastado en la adquisicin de saberes intiles para un empleo dado, tanto en cursos como en cargos no relacionados con el actual; otro es que la idea de formacin extensa como sinnimo de calidad desatiende la evolucin de la pedagoga y de la tecnologa educacional (como el uso de computadoras) y las diferencias individuales en materia de aprendizaje, hoy ampliamente reconocidas por la psicologa; incluso la idea de ms tiempo destinado a la reflexin que a la prctica ha dejado de ser indicadora de mayor responsabilidad y mayor competencia, en un mundo en el que la rapidez de reaccin y de decisin puede ser decisiva para la eficiencia operacional y, frecuentemente, para la propia supervivencia. En suma, el indicador de tiempo podra encubrir deficiencias o ineficiencias de formacin, o limitaciones e inseguridades operativas. Gran parte de la investigacin sobre la calificacin, sin embargo, sigue utilizando ese indicador, dada su practicidad operacional. Incluso enfoques ms abarcadores que el del anlisis ocupacional, como los estudios sobre el proceso de trabajo, siguen concentrados en ese indicador.
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proceso El foco centrado en el pr oceso de trabajo

El segundo enfoque, el de los estudios del proceso de trabajo, por lo general define la calificacin en dos sentidos: como saber y como autonoma del trabajador. Desde tal perspectiva, centra su foco no tanto en la calificacin en s misma, sino sobre todo en el proceso de descalificacin; a saber, los cambios degradantes o alienantes del trabajo, como consecuencia inexorable de la propia evolucin de la divisin capitalista del trabajo en la sociedad moderna. La tecnologa entra en ese proceso como condicionante de las relaciones de produccin, con el objetivo preciso en la empresa capitalista de descalificar para controlar. Esta lnea de anlisis es seguida con intensidad por autores como Braverman, Gorz, Freyssenet, quienes analizan el proceso de descalificacin como una expropiacin progresiva y acumulativa del saber y de la autonoma del trabajador, a lo largo de las diferentes fases que caracterizan la divisin capitalista del trabajo, segn la tipologa marxista. De la simple cooperacin a la gran industria mecanizada, pasando por la manufactura, el trabajador pierde progresivamente el dominio de la produccin, del proceso de trabajo y de su propio saber. En un estadio ms avanzado, no previsto por Marx el de la automatizacin perdera hasta su ltimo resquicio de calificacin, obtenido por el contacto directo con la mquina y la materia prima (Freyssenet, 1977; Braverman, 1981). Este proceso es abordado no slo desde el punto de vista de la descalificacin, sino tambin de la llamada polarizacin de las calificaciones, la cual resultara en la supercalificacin de una pequea parte de los trabajadores, con respecto a la masa de descalificados. Los estudios sobre el proceso de trabajo representan indudablemente un paso adelante del anlisis ocupacional, en la medida que sitan el tema de la calificacin con un enfoque no solamente tcnico, sino tambin poltico. Presentan, no obstante, en este mismo sentido, tres tipos de limitaciones (Wood, org., 1983): la visin estricta del objetivo primordial de la produccin capitalista, planteado en trminos de control. Dejan as de considerar que, en la lgica de la produccin capitalista, el principal objetivo es el lucro y, en ese sentido, el control puede inclusive ser rechazado, si fuese demasiado costoso o generador de ineficiencia; la ptica derrotista de la posicin de los trabajadores, presentados como vctimas pasivas del proceso de descalificacin, unilateralmente conducido;
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el enfoque conservador de la calificacin, fundado en un modelo de produccin artesanal. Pese a las diferencias de puntos de vista respecto del anlisis ocupacional, los estudios sobre el proceso de trabajo acaban por medir la calificacin (o la descalificacin) por el tiempo de formacin/ reflexin, con todos los problemas que el indicador implica. El otro indicador de la calificacin la autonoma del trabajador no es menos problemtico: por un lado, porque a partir de la idea de integracin y achatamiento de la jerarqua, el trabajo y los saberes se hacen cada vez ms colectivos y/o cooperativos. El trabajador deja de ser una isla y comienza a actuar en el seno de una integracin vertical y horizontal, lo que exige una redefinicin de la autonoma; por otro, porque la simple autonoma, en s misma, no define la calificacin, como lo sostiene Pierre Rolle: el limpiador sigue estando menos calificado que el tcnico, aun cuando sea ms libre en su funcin (1989, p. 85).
La calificacin como competencia

El tercer enfoque, que propone una construccin social de competencias, se diferencia de los restantes no tanto por los aspectos objetivos sino, principalmente, por el carcter de la calificacin como relacin social. La idea de la construccin social de las competencias requiere una nueva lectura del condicionamiento social objetivo de la calificacin, que ponga nfasis en situaciones histrico-sociales concretas. Esta vertiente, inspirada en Naville, encara la calificacin como una relacin social compleja (Dubar, 1987). En esa perspectiva, la calificacin no aparece como un objeto preciso en s mismo (un comportamiento, una prctica social o una institucin) ni como una totalidad (un sistema, un conjunto, un rea), sino como una articulacin o relacin entre dominios heterogneos. Se trata de una relacin esencialmente conflictiva. La propuesta trata de alejarse de la visin neoclsica de la calificacin como capital humano que el trabajador moviliza en el proceso de trabajo. Tambin procura romper con la visin linealevolucionista de un proceso de calificacin/descalificacin, asociado al determinismo tecnolgico o a la lgica del capital. El enfoque prctico del anlisis ocupacional entiende que la tecnologa cambia las caractersticas objetivas del trabajo: el enfoque poltico de los estudios del proceso de trabajo entiende que la tecnologa es concebida y seleccionada de la manera que resulta ms funcional a los propsitos de
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la produccin capitalista. Admitir la construccin social de las competencias implica un rechazo a ambos tipos de determinismo. Desde este punto de vista, la calificacin se define en situaciones histrico-sociales concretas, no slo como producto de la relacin dialctica capital-trabajo, ni del determinismo tecnolgico, sino, sobre todo, como resultado de las relaciones sociales, inclusive las que se establecen entre los propios trabajadores. Construir competencias significara, pues, definir posiciones en el proceso de trabajo, en el mercado y tambin en la sociedad. Comparada con las dos propuestas anteriores, sta es sin duda la que ofrece un mayor glamour conceptual. Tambin es la ms precaria cuando se trata de hacer operativa la investigacin: no se sabe muy bien cmo aprehender y analizar las competencias sin caer en los viejos indicadores de tiempo de formacin, autonoma, etc. En la prctica, lo que se hace es aprovechar de cada propuesta aquello que se preste mejor para dar cuenta de los diversos aspectos tericos y prcticos del anlisis de la calificacin. La metodologa del anlisis ocupacional, centrada en los puestos, todava es una buena herramienta para la comprensin del contenido tcnico-operativo de las ocupaciones; los estudios del proceso de trabajo valen sobre todo para captar la dimensin del conflicto y las condicionantes sociopolticas de ese contenido: el anlisis de la construccin social de las competencias trae esa visin macro al nivel de los agentes concretos y de la realidad local. Calificacin y organizaciones calificantes Una vertiente que se abre camino hacia la sntesis y la ampliacin de estos tres enfoques es la propuesta de Zarifian (1990 b, 1991; Veltz y Zarifian), que trata de establecer una nueva relacin entre trabajo y comunicacin, y, sobre esa base, una nueva concepcin de la calificacin como competencia. A su entender, la calificacin, ms que como un acopio de saberes (saber hacer, saber ser) aplicables al trabajo, se define en la actualidad por dos componentes: capacidad de enfrentar lo imprevisto y lo imprevisible, de ir ms all del dominio de tareas prescritas (lo que puede ser exigido tanto en las organizaciones modernas/flexibles, como en las atrasadas, de baja tecnologa); reconocimiento por los dems de esa capacidad, lo que caracteriza la dimensin social de la calificacin. En otras palabras, no es tanto el bagaje de conocimientos lo que importa, sino la capacidad de dominio o conduccin de situaciones imprevistas acontecimientos y el reconocimiento de esa capacidad.
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Esta visin de la calificacin est asociada a una nueva concepcin del trabajo, que, en los procesos modernos, pierde progresivamente su contenido de tareas/operaciones fsicas, previa y claramente delimitadas, y se va constituyendo cada vez ms en acontecimientos o eventos. Tal caracterstica, propia de las industrias de procesos, se extendera a otros sectores, en la medida en que, obligada por la necesidad de integracin, la manufactura misma pasa a configurarse, crecientemente, como un proceso o sistema. En ese enfoque, trabajo y calificacin dependen fundamentalmente de la naturaleza de la organizacin, la cual segn la propuesta de Zarifian, puede seguir o combinar diferentes trayectorias. En las organizaciones que estn en proceso de modernizacin, esas trayectorias definiran, para el autor, dos posibilidades: las organizaciones calificadas y las calificantes: organizacin calificante sera aquella fundada en el principio de la conduccin combinada de eventos (Zarifian, 1990 b, p. 7); orientada hacia acciones no totalmente previsibles, requiere una continua adquisicin de conocimientos profesionales y experiencia; organizaciones calificadas, a su vez, seran aquellas en proceso de modernizacin que adoptan equipos sofisticados y nuevas tcnicas de gestin, bajo una orientacin sistmica. No obstante, tales organizaciones estaran un paso atrs de aquellas que, ms all de toda modernizacin fsica y gerencial, valorizan el aprendizaje y el desarrollo de la competencia profesional como proyecto de mejora permanente; en las organizaciones calificantes, por consiguiente, la modernizacin no se reduce a un proyecto que tiene comienzo, desarrollo y fin, sino que constituye un proceso de mejora continua. En otros trminos, seran el espacio de aprender, mientras que las organizaciones calificadas seran esencialmente el del saber. El propsito de Zarifian, al hacer esta distincin, es tratar las relaciones entre organizacin y calificacin como algo dinmico, que escapa al razonamiento esttico del todo o nada o del ser o no ser, tpico de una visin trgica de la calificacin. Esta visin trgica termina por incorporar en la masa de los no-calificados a todos los individuos que se revelan como diferenciables en materia de saber hacer, de comportamiento, de potencialidad y de motivacin; con ello se subestiman sus posibilidades de evolucionar. Se trata de un enfoque que en los ltimos aos ha ganado adeptos en diversos campos de investigacin (Fleury, M.T., 1994; Garvin, 1993; Senge, 1993). En el rea de organizacin y gestin empresarial, el concepto de learning organization organizaciones que aprenden ha elevado su importancia en el anlisis de los procesos de innovacin y reestructuracin productiva:
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Una organizacin que aprende es aquella capaz de crear, adquirir y transferir conocimiento, modificando su comportamiento en funcin de ese aprendizaje (Garvin, 1993, p. 80 - en ingls en el original).
Analizando la dinmica del aprendizaje organizacional, Mara Teresa Fleury (1994, p. 89) destaca cinco dimensiones: la innovacin y la calificacin como proceso continuos; el aprendizaje colectivo, compartido por todos los miembros y no restringido a la minora pensante; la transparencia de los objetivos organizacionales y la congruencia entre stos y los objetivos de desarrollo individual; la comunicacin como vehculo de la relacin entre los grupos, y de las vinculaciones interdisciplinarias; la visin sistmica del fenmeno organizacional. Es un esbozo que tiene mucho en comn con el diseo de la organizacin calificante presentado por Zarifian y cuya actividad se caracteriza como cadena de acontecimientos, en vez de serie de operaciones. Esta ltima es la visin tradicional, clsica, de la actividad industrial. En ella se asienta toda la lgica taylorista, de descomposicin en y reordenamiento de tareas/operaciones, en la que el trabajador es percibido como operador (ejecutor de operaciones). Una organizacin que se caracteriza como una serie de operaciones puede, indudablemente, ser calificada. La idea de la calificacin, en este caso, se refiere al dominio/ejecucin de operaciones/tareas prescritas, incluso aquella de alta complejidad. En tal circunstancia, la calificacin es, antes que nada, atributo de la organizacin o de los puestos de trabajo, a los cuales los individuos (operadores) deben adaptarse. La organizacin calificante, por el contrario, supone una visin de la actividad industrial como secuencia de acontecimientos. A su vez, stos pueden ser entendidos segn dos acepciones: restringida: cuando la idea de acontecimiento se limita a lo casual, aleatorio, externo a la situacin de trabajo, v.g. desperfectos, deterioro del producto, cambios en el programa de fabricacin; amplia: cuando el acontecimiento deja de ser externo y se convierte en esencia de la actividad y del trabajo industrial, los que comienzan a caracterizarse como provocacin y conduccin de eventos. Aun en su acepcin restringida, la nocin de acontecimiento supone nuevas competencias, entendidas como capacidad de diagnstico e intervencin en tiempo real; no basta con actuar rpidamente, es necesario decidir qu hacer y quin lo har. Supone, por
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lo tanto, una pericia: la adquirida y aplicada por quien debe hacer frente a los eventos. Esas competencias pueden asociarse tanto a la tecnologa como a la bsqueda de flexibilidad. Por una parte, son requeridas en empresas cuyas instalaciones se hacen ms complejas y ms frgiles, como resultado de la modernizacin de equipos y sistemas, de su progresiva integracin y su consiguiente dificultad de previsin y diagnstico de sucesos aleatorios. Por otra parte, tambin son exigidos por empresas que, persiguiendo una mayor competitividad, se ven presionadas a obtener una mayor flexibilidad, con independencia de la modernizacin tecnolgica. Al convertirse en acontecimiento en un sentido amplio, la calificacin ya no significa slo capacidad de accionar/reaccionar ante los eventos, sino tambin la de anticiparlos, crearlos, provocarlos. Un ejemplo tpico en ese sentido es el lanzamiento de nuevos productos, lo que puede ser considerado un macro-acontecimiento desde el punto de vista de la empresa, pero que implica una serie de microacontecimientos en lo cotidiano del trabajo (como mejoras de procedimientos en los productos existentes, gestin de la calidad). Son escasas las empresas, por poco modernos que sean sus medios de produccin, que dejan de tener espacio para ese tipo de acontecimientos. Advirtase que la capacidad de innovar no excluye las rutinas de la produccin ni las reglas que fijan las normas del trabajo. La diferencia consiste en que, en la organizacin calificante, la rutina no es un fin en s mismo; no tiende a preservar el modus operandi y slo sirve como un simple mojn demarcatorio. La tesis de la organizacin calificante o que aprende pone nfasis en el principio de la comunicacin. Para Zarafian (1991), ste puede ser un camino para pensar no en la sustitucin del paradigma del trabajo por el de la comunicacin, como propone Habermas, sino en la fusin de ambos. La calificacin no es ya entendida como la capacidad de realizar tareas/operaciones, sino que se define como capacidad de accin y reaccin ante los eventos, en su gran mayora imprevisibles. A tales efectos no basta la simple competencia tcnica: es necesario que el trabajador active o movilice todo un background de conocimientos, tcitos o formales, que lo habiliten para hacer diagnsticos, proponer soluciones y tomar medidas en una cadena de decisiones cada vez ms corta. La comunicacin se halla en la base de ese proceso, puesto que la capacidad de actuar ante eventos depende, fundamentalmente, de la informacin entendida como smbolos que tienen significado y de la cooperacin. No se trata meramente de cooperacin gestual, de un
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puesto de trabajo hacia otro, sino de una red de relaciones y de comunicacin entre individuos y grupos. Una red que puede poner en jaque a la propia divisin del trabajo, toda vez que el mismo trabajador puede formar parte de varias cadenas de comunicacin/cooperacin. Esa nueva visin del trabajo y de la calificacin ampla las perspectivas de anlisis de lo que ocurre en la produccin flexible, en la cual la idea de compartimentacin funcional como produccin, mantenimiento, control de calidad deja paso a la idea de integracin y polivalencia. Flexibilidad y polivalencia Una produccin flexible requiere un trabajador polivalente. Parece haber cierto grado de consenso alrededor de esta premisa, pero no en cuanto a los conceptos que incluye, de flexibilidad y polivalencia. Corresponde, pues, un parntesis para su discusin. La idea de flexibilidad admite sentidos bastante distintos, segn como se defina, en la esfera institucional o tcnico-operacional: capacidad y agilidad de cambio y adaptacin en el mix de productos o en su configuracin, por un lado, o mayor liberalidad de trato en las relaciones de trabajo. Las dos dimensiones se entrecruzan, si bien manteniendo connotaciones especficas. En materia de relaciones de trabajo, se alega en defensa de la flexibilizacin que las economas competitivas actan con un mnimo de legislacin laboral; que la negociacin libre es una tendencia mundial; que Brasil se caracteriza por mucha legislacin y poca negociacin; mucho arbitraje y poco acuerdo. En suma, que el mercado de trabajo est enyesado por leyes que protegen demasiado a un grupo reducido de trabajadores, lo que impide el crecimiento del empleo y relega a la gran masa al limbo del mercado informal (Pastore, 1994). Oponindose a esa lnea de razonamiento, algunos crticos destacan el hecho de que la legislacin nunca fue obstculo para la flexibilidad del mercado en Brasil. Fordistas o no, la mayor parte de los sectores econmicos obr siempre con amplia libertad para admitir y destituir, rebajar salarios, aumentar la jornada o cambiar de funcin a trabajadores (Amadeo, 1994; Fara, 1994; Salerno, 1992, 1993; Silva, 1993). En el plano tcnico-organizacional la flexibilidad tiene otro sentido, que no por eso excluye totalmente la flexibilizacin de las relaciones de trabajo. Pero el nfasis est puesto esencialmente en la bsqueda de la agilidad tcnico-operacional, es decir, de la adaptacin y el cambio en productos, procesos, equipos, funciones y modos de gestin. En otras palabras, en la capacidad de mantener un flujo de innovaciones y
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mejoras en los procedimientos y en la produccin, de manera de atender a un mercado cada vez ms exigente y competitivo. Es posible igualmente hallar diferentes visiones de la polivalencia. En Francia, donde se ha conceptuado formalmente el tema, inclusive por razones de remuneracin, se define la polivalencia como la capacidad de un trabajador de ocupar por lo menos dos puestos, en el caso de personal obrero, o al menos dos funciones para el personal administrativo (Dadoy, 1978b, p. 91). La industria alemana adopta una nocin similar, al considerar polivalente al trabajador que, luego de obtener la certificacin formal en un oficio dado, agrega a su perfil conocimientos y habilidades de oficios correlacionados. Salerno (1992, 1994) advierte que se debe distinguir entre el trabajador multifuncional y el multicalificado, que sera, en rigor, el polivalente. Multifuncional sera el trabajador industrial capaz de manejar ms de una mquina con caractersticas semejantes y de realizar tareas rutinarias de inspeccin y/o mantenimiento, lo que aadira poco en trminos de progreso profesional. El multicalificado va ms all, pues desarrolla e incorpora diferentes habilidades y repertorios profesionales, incluida la planificacin del trabajo propio. En realidad, empleada en el campo de la medicina en el siglo XIX, la nocin de polivalencia slo recientemente empez a aplicarse en el mbito de la calificacin. Sin embargo, el trmino suele aludir a realidades diferentes, segn sean las formas de organizacin y gestin del trabajo y el propio enfoque de calificacin. Puede considerarse entonces que, con diferentes formas y contenidos, la polivalencia ha sido un requisito constante del perfil de calificacin de los trabajadores, inclusive en la organizacin fordistataylorista. Dadoy (1978b) analiza el tema a partir de la tipologa de Touraine sobre sistemas de trabajo, en el sentido de mostrar la evolucin del concepto y de la prctica de la polivalencia desde el siglo XIX, empezando por el artesanado y siguiendo por el sistema profesional, la organizacin taylorista y el sistema tcnico. En el sistema artesanal, polivalencia y especializacin son indisociables. Por definicin, el artesano es alguien especializado en un tipo de producto y de proceso; su polivalencia, en cambio, reside justamente en el dominio integral del oficio, del saber-hacer en su especialidad, atributo que diferencia al oficial del aprendiz. En el sistema profesional, que sigue al artesanado, la calificacin y la polivalencia estn determinadas en gran parte por la introduccin de la mquina universal, en la ptica de Touraine. Este sistema trae aparejada la destruccin del trabajo artesanal y un avance de la
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especializacin, segn el tipo de producto, de material y de mquina. No obstante, la propia mquina universal proyectada para realizar diversas operaciones contribuir a cambiar el perfil de calificacin de los trabajadores, a quienes se les requerir que aprendan y ejecuten tareas de ajuste, elaboracin del proceso de fabricacin y eleccin de los mtodos ms apropiados a las caractersticas del producto. De ah que, aun cuando el sistema profesional acente la especializacin, deja espacio al desarrollo de otro tipo de polivalencia, asociada a la diversidad de productos fabricados y al dominio de la mquina, de sus posibilidades. Aunque no pase de un oficio a otro cosa que tampoco ocurra en el artesanado el trabajador polivalente, en esta fase, pasa fcilmente de un producto a otro, flexibilidad que la organizacin taylorista tratar de evitar. La organizacin taylorista, que para Touraine representa un perodo de transicin entre el sistema profesional y el sistema tcnico de trabajo, fundada en los principios de racionalizacin y control de la administracin cientfica, propondr una especializacin acentuada, fundada sobre el trabajo simple y aplicada simultneamente a los trabajadores y a las mquinas. El panorama caracterstico de esta fase es la lnea de montaje u operarios especializados (semicalificados) trabajando en mquinas especialmente aplicadas, aisladas o conectadas entre s por cintas. Sin embargo, este tipo de organizacin tampoco logra sobrevivir sin algunas formas de polivalencia, entre las que se destacan dos, sustitucin y multifuncionalidad: la sustitucin, prctica generalizada para solucionar ausencias previsibles (en das feriados, por ejemplo) o no previsibles (enfermedad, faltas), crece a medida que el absentismo aumenta, ante aspectos antifuncionales tales como monotona, repetitividad, fatiga fsica, desinters. Le corresponde en general al instructor, al supervisor y a un cuerpo de trabajadores ms calificados (clasificados y remunerados como polivalentes en Francia); la multifuncionalidad, que se traduce en rotacin de trabajadores entre los puestos, sirve para romper la monotona del trabajo y de tal modo para optimizar la produccin. Este tipo de polivalencia est facilitado por numerosos factores: tiempo de formacin muy corto, gracias a la simplificacin del trabajo, uniformizacin de las exigencias y de las especificaciones de los puestos por imperio de la racionalizacin.4 Con el avance de la automatizacin se configura el sistema de trabajo tcnico (segn la tipologa propuesta por Touraine), que cambia por completo el trabajo y la calificacin. El saber del obrero se desplaza: no se asienta ms en el producto, en los instrumentos y mtodos de
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En Francia, segn Dadoy (1978 b), este tipo de polivalencia est mal reconocido y mal retribuido; los trabajadores son llamados plurivalentes o multivalentes, para distinguirlos de quienes son formalmente denominados y remunerados como polivalentes.
trabajo, sino en la mquina, en las instalaciones que debe supervisar, ajustar, prevenir contra desperfectos. Las cualidades requeridas son diferentes: sentido de responsabilidad, capacidad de atencin, de juzgamiento, espritu de decisin, memoria. Las exigencias de formacin tenderan entonces a aumentar. Bajo la premisa de la produccin flexible, unida o no a la automatizacin, la polivalencia asume una apariencia peculiar, ante las nuevas exigencias en materia de gestin de la fuerza de trabajo. En consecuencia, la polivalencia tiende a ser organizada y estimulada sistemticamente, inclusive en materia de formacin. Hay una idea bsica: el trabajo evoluciona de modo tal que requiere no ya individuos ejecutores de tareas y operaciones estancas, sino trabajadores capaces de actuar en equipos cuyos miembros tengan, por lo menos, una familiaridad bsica con todas las etapas del proceso, y sean capaces incluso de actuar en varias de ellas. Se trata de una polivalencia no meramente operativa, sino que supone una visin totalizadora del proceso. Trabajo y calificacin: lo viejo y lo nuevo Aun sin estar claramente definidas, nuevas dimensiones del trabajo (como flexibilidad y polivalencia) surgen en toda la literatura producida en torno al cambio tcnico-organizacional. A pesar de la polmica que suscitan las tesis sobre el antiguo y el nuevo paradigma, parece haber relativo consenso en cuanto al hecho de que los modelos o principios organizacionales, como taylorismo, fordismo, organizacin cientfica, corresponden a elecciones vinculadas a situaciones del mercado, tipo de productos y procesos muy definidos. Un mercado vendedor, productos estandarizados, produccin masiva y en grandes series, en un contexto de expansin econmica generalizada, dieron la base necesaria para la aparicin y difusin de esos principios. Estudios e investigaciones contribuyeron a mejorar la eficiencia de sus mtodos y crear equipos adecuados a su funcionamiento. Sin embargo, empiezan a perder eficiencia y a merecer una impugnacin ms extendida a medida que: los mercados se vuelven inestables, compradores, crece la demanda por bienes personalizados y se reduce la vida til de los productos; el aparato productivo requiere flexibilidad tcnica, humana y organizacional para mantener o elevar la competitividad en el mercado; las nuevas tecnologas de produccin y organizacin, uno de los recursos fundamentales para garantizar esa flexibilidad, hacen de la manufactura cada vez ms un proceso, difcil de prever y controlar
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desde afuera, y esto exige un nuevo perfil del trabajador, quien deber no slo ser capaz de operar con eficiencia, sino sobre todo de actuar o intervenir prontamente. En ese cuadro, el tema de la organizacin del trabajo ha sido planteado nuevamente, pero no ya a raz de los efectos humanos del taylorismo, como ocurriera a partir de los aos 20, en una situacin de estabilidad de las tecnologas y los mercados. Ahora se trata de cuestionar la organizacin y gestin del trabajo en la era de la incertidumbre, en funcin de la evolucin de la tecnologa, del mercado y de la sociedad. Para la empresa no se trata tan solo de un asunto de humanidad o de mayor o menor funcionalidad, sino de sobrevivencia. Las nuevas tecnologas seguramente amplan las posibilidades de integracin y de flexibilidad. Pero, como contrapartida de su rapidez y su carcter modular, tienden a presentar un alto costo y a acentuar la fragilidad del sistema que sustentan. Su viabilidad depende, en gran medida, del rendimiento mximo, y ello exige la optimizacin de los tiempos muertos, no empleados en la produccin propiamente dicha, sino en reparaciones, regulacin, limpieza. A tal efecto, los operadores ven ampliados sus mbitos de accin, sin limitarse a hacer funcionar los equipos, sino garantizando su mximo rendimiento, con un mnimo de desperfectos y paralizaciones. Su calificacin no radica ya simplemente en la destreza operativa, traducida en gestos y movimientos, y se evidencia cada vez ms en la necesidad de juzgar, decidir e intervenir ante lo nuevo o lo imprevisto. La productividad deja de ser un problema individual y de modo creciente depende de la interfaz entre puestos de trabajo, sectores y departamentos. En el mismo sentido, la competencia (o calificacin) no es tan solo atributo individual y se convierte en colectiva. La administracin de lo aleatorio no es una simple cuestin de resolucin o iniciativa aislada, sino que supone un tratamiento y una utilizacin de informaciones compartidas colectivamente. Se aduce, en tal sentido, que lo realmente importante para racionalizar el tiempo de utilizacin de las mquinas es la movilizacin del saber humano, ms que la intensificacin del trabajo vivo. El sobretrabajo cede lugar al sobre-saberes (Laville, 1993). La inteligencia hipottico-deductiva es lo que se requiere para asegurar la administracin de lo aleatorio, en un nuevo contexto de produccin que no es viable tratar de prever o programar por completo. Es evidente que esas caractersticas no se imponen absolutamente ni hace desaparecer las antiguas. En el abanico de trayectorias organizacionales abiertas (cf. Veltz y Zarifian, 1993), lo viejo y lo
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nuevo (vase cuadro siguiente) pueden combinarse de mltiples maneras, ms o menos calificantes, pero siempre sealadas por mltiples tensiones. El espacio de la incertidumbre En el tratamiento de esta nueva dimensin, la sociologa del trabajo debe enfrentar el desafo de superar los lmites de los anlisis corrientes, e incluso el de conciliarlos (Dubar, 1987): por un lado, los estudios puntuales, analticos, centrados en el individuo en el trabajo, sus saberes, el saber-hacer que moviliza de acuerdo con su formacin anterior y con su experiencia profesional; por otro lado, los enfoques globales, sintticos, orientados hacia la organizacin y la gestin de los recursos humanos, el proceso de trabajo y la construccin de competencias. El primer abordaje es, por lo comn, dominio de la ergonoma y/o de la psicologa industrial, que presentan un arsenal de mtodos y tcnicas de investigaciones considerados ms rigurosos u objetivos. El segundo es territorio de economistas y administradores, o, desde otra perspectiva, de polticos y educadores, que estudian la calificacin en trminos de administracin de la mano de obra y de modelos de previsin o planificacin del empleo y de las necesidades de formacin. Entre ambas, como propone Dubar (1987), corresponde al socilogo navegar en procura de sus articulaciones, tratando, en sntesis, de elaborar un punto de vista original, interdisciplinario, sobre el trabajo y la calificacin como fenmenos sociales y de buscar vas para su aprehensin. Esta propuesta metodolgica recupera, en buena medida, aquello que es propio de la sociologa: trabajar las y en las incertidumbres e indefiniciones, postura fundamental para captar las nuevas tendencias del trabajo y la calificacin, junto a la creacin de un nuevo paradigma y a la apertura de nuevas trayectorias organizacionales.
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TRABAJO Y CALIFICACION: VIEJO - NUEVO

VIEJO ECONOMIA/MERCADO

NUEVO

Expansin Estable Competencia local Vendedor La empresa manda Estandarizado Ciclo de vida largo Innovacin en etapas Fabricacin masiva Cantidad Equipos aplicados Equipos especiales Base electromecnica Lneas de montaje Jerrquica Vertical Centralizada Controladora Punitiva El jefe siempre tiene razn Tareas/operaciones Dividido Prescripto Repetitivo Especializado Heterocontrolado Puesto
Crisis Inestable Competencia mundial Comprador El cliente es el rey Diversificado Ciclo de vida corto Innovacin continua Series medianas y pequeas Calidad Equipos flexibles Equipos universales Base electro-electrnica Clulas de fabricacin Participativa Horizontal Descentralizada Formadora Orientadora Todos son responsables Procesos Integrado Aleatorio Flexible Polivalente Autocontrolado Equipo
PRODUCTO
PROCESO/TECNOLOGIA
GESTION/ORGANIZACION
TRABAJO
CALIFICACION
Habilidad Saber (hacer) Disciplina Obediencia Acatamiento a las normas Reaccin Memorizacin Ejecucin Concentracin Formacin corta o larga Individual Aislamiento
Competencia Aprender (ser, aprender) Autocontrol Iniciativa Gestin de lo aleatorio Accin, pro-accin Razonamiento Diagnstico Atencin Formacin continua Colectiva Comunicacin
Ref. CNI, 1993; Drucker, 1990, 1993; FIESP, 1993; Fleury y Humphrey (coord.), 1992; Gitahy, 1992; Hammer y Champy, 1993; Laville, 1993; Leite, 1992; SENAI-DN, 1992, 1994; Veltz y Zarifian, 1993; Zarifian, 1990 b.
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Parte II ARMANDO EL ROMPECABEZAS: NUEV AS TRA YECTORIAS, UEVAS RAYECTORIAS TRABAJO Y CALIFICACION
Aunque el mundo no se transforme con un cambio de paradigma, despus de l el cientfico trabaja en un mundo diferente. (...) el investigador es un armador de rompecabezas... (Kuhn, 1994, p. 184 y 157).
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Economa y sociedad en los aos 80: desafos a las organizaciones
Sumario Buscando eslabones y nexos entre teora y prctica, entre tesis y conjuntos de referencias ms amplios que los hasta ahora discutidos y la realidad, se enfoca inicialmente el tema de un nuevo paradigma en Brasil, considerando una serie de reparos acerca de la efectiva concrecin del antiguo, frente a la trayectoria de la industrializacin en el pas. Se admite, pese a su realizacin un tanto tropicalizada, que el ideario fordista-taylorista alcanz de todos modos una dimensin paradigmtica en Brasil. No obstante su limitado alcance como modelo industrial o aun de organizacin fabril, los principios ms prcticos del fordismo-taylorismo penetraron ampliamente en el pas, a travs del ideario de la organizacin cientfica que, a su vez, orient la creacin de una serie de organismos sociales formadores de empresarios, gerentes y trabajadores. Incluso esta dimensin ideolgica comienza a ser cuestionada firmemente en el contexto que se delinea a partir de los aos 80, en el cual las empresas enfrentan desafos hasta entonces infrecuentes, tales como calidad, productividad y competitividad, en los planos interno e internacional. Ante ese cuadro, se argumenta, las empresas que pretenden ser competitivas estn obligadas a redefinir sus estrategias, y en tal sentido conforman dos grandes tendencias: la bsqueda de una innovacin sistmica que, aunque selectiva y gradual, acaba por delinear nuevas prcticas productivas y de administracin del trabajo; y, en el centro de ese proceso, un nuevo diseo de los perfiles del trabajo y la calificacin, implcito en la apertura de vas organizacionales potencialmente calificantes.
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El fordismo tropical La discusin sobre nuevas vas o trayectorias organizacionales en la industria brasilea y su posible orientacin hacia un nuevo paradigma ha sido originada por el cuestionamiento acerca de la propia realizacin del antiguo paradigma en el pas. Uno de los focos del debate es el relativo a la efectiva concrecin del fordismo, en las dos acepciones que generalmente se le asignan: global, como rgimen de acumulacin, en los trminos de la escuela regulacionista, y especfico, como pauta de organizacin y gestin fabril. Con respecto a la primera el fordismo en su dimensin global su realizacin en Brasil es objetada en razn de la ausencia o debilidad de los atributos fundamentales del paradigma: por ejemplo, produccin masiva, formacin de un mercado interno y el papel del Estado en la articulacin social y econmica. Fiori (1993) advierte que, en un sentido estricto y riguroso, no se puede hablar de fordismo en Brasil, por dos factores: la dimensin terica e histrica precisa del concepto, en el marco de la corriente regulacionista (v. captulo 1); y las caractersticas polticas y econmicas del modelo de industrializacin del pas, entre 1929 y 1980. Segn el autor:
El pas recorri, en la misma poca del fordismo o del capitalismo administrado, ocurrido en algunos pases con antigua industrializacin, un ciclo desarrollista que se cerr con la crisis de los aos 80. Fue un ciclo orientado por el paradigma tecnolgicoindustrial norteamericano, pero que no lleg a articular sus mercados y su institucionalidad sociopoltica segn el modo de regulacin fordista. Al mismo tiempo, no fue una industrializacin liberal del tipo anglosajn, ni de tipo nacional, como la europea o la japonesa. Y para complicar tampoco fue, en otra clave terica, un caso tpico de sustitucin de importaciones, en particular despus de los aos 70. No hubo un Estado fordista, pero tampoco un Estado keynesiano o de bienestar social. (Fiori, 1993, p. 9).
Silva (1993) emplea conceptos similares pero llega ms lejos, al destacar cmo, desde los aos 60 en adelante, las prcticas de administracin y organizacin del trabajo en el pas tuvieron que ver ms con los generales que con Ford y con Taylor. Reconstruyendo hechos del establecimiento de la industria en Brasil, sobre la base de los estudios precursores de Jurez Brandao Lopes y Leoncio Martins Rodrigues, la autora postula que todo el modelo de relaciones de trabajo incluidos legislacin, sindicatos, polticas salariales fue en gran parte
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determinado o concedido directamente por un Estado paternalista, autoritario y conservador. Destaca, adems, cmo la peculiar transicin rural-urbana, desde la roza hacia la fbrica, signific en cierta medida la calificacin de los trabajadores, en lugar de la descalificacin implcita en el paradigma fordista (Silva, 1993, p.. 219-220). Esta tendencia se reforz de algn modo en los aos 60 y 70, pero esta vez adecuada al nuevo figurn del Estado militar. Silva (1993) alega que, contrariamente a lo que se verific en el paradigma clsico,
fue el carcter autoritario del Estado el que molde el fordismo en Brasil, del modo peculiar observado durante el perodo del milagro econmico de los aos 70. (...) La dictadura constituy una importante condicin especfica de la evolucin del fordismo en Brasil. Durante ms de 20 aos los militares determinaron las condiciones para el desarrollo econmico. Aunque stas hayan sido establecidas en las matrices de algunas de las condiciones institucionales antes existentes, el carcter autoritario de las relaciones en diferentes niveles lugar de trabajo, sindicatos, tribunales laborales y Estado aument enormemente, en un proceso de retroalimentacin recproca. (Silva, 1993, p. 219-220).
A esta trayectoria peculiar de la industrializacin se aade otro aspecto que aleja el modelo brasileo del paradigma clsico, o sea, la propia limitacin del mercado y la produccin masiva en el pas. El modelo econmico, dirigido hacia la concentracin de la renta, asociado a la limitada difusin de las instituciones y reglas de la formacin salarial fordista, impidi la creacin de un mercado interno, lo que puso al pas muy por debajo de los niveles de consumo que impulsaron la produccin en grandes series de los pases industrializados. Aun segmentos considerados como masivos en Brasil v.g. las industrias automotriz y electro-electrnica quedan lejos de los niveles de produccin y consumo de aquellos pases.5 Puede considerarse, as, que la estrategia de industrializacin peculiar de Brasil se caracteriz por su gran heterogeneidad, lo que gener un mercado segmentado en el que conviven sectores modernos como es el caso del automovilstico, con una organizacin y administracin del trabajo ms cercanas a las del modelo fordista con sectores atrasados, pero fuertemente protegidos en el plano polticoinstitucional, que garantiz mediante leyes y decretos, un rgido control salarial; fijacin de salarios siempre por debajo de la inflacin y sin incorporacin de ndices de productividad; prohibicin y represin violenta de huelgas; eliminacin de la estabilidad en el empleo. En
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Obsrvense, a ttulo de ilustracin, los siguientes datos: produccin de vehculos en 1993, en millones de unidades: Japn: 11,2; Estados Unidos: 10,8; Alemania: 4,0; Francia: 3,1; Canad: 2,2; Corea del Sur: 2,0; CEI (Rusia): 1,6; Espaa: 1,5; Reino Unido. 1,5; Brasil: 1,4. produccin de televisores, 1988-1989, en millones de unidades: Japn: 8,2; Estados Unidos: 7.1; Alemania Occidental: 4,0; Francia: 3.1; Brasil: 0,8 (782 mil); produccin de aparatos de radio, 19871988, en millones de unidades: Formosa: 43,4; Estados Unidos: 40,6; Corea del Sur: 19,9; Brasil: 5,6. relacin habitantes/ vehculo: en Brasil, despus de un vigoroso crecimiento entre 1950 y 1980, ao ste en que baj de 122 a 12, la relacin se mantiene estancada, prcticamente, a lo largo de los aos 80, muy lejos de los ndices verificados en los Estados Unidos (1,4), Alemania Occidental (2) y Japn (2,5). Entre 1977 y 1992, la produccin total de vehculos automotores en Brasil qued, en
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promedio, en el casillero de 750 mil al ao, variando entre un mnimo de 781 mil en 1982 y 1:165 mil en 1990, lo que significara promedios mensuales en torno a 60 mil unidades por mes para la produccin total del pas: un volumen poco significativo ante los niveles de los grandes productores mundiales (Cf. Almanaque Abril, 1991, p. 316, y 1993, p. 643; ANFAVEA, 1990; Quatro Rodas, agosto/94, p. 102).
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Ante este cuadro es comprensible el proyecto del Partido de los Trabajadores, sintetizado en un frase de su presidente, Luiz Incio Lula da Silva, ex metalrgico y lder sindical, al exponer sus propuestas como candidato en las elecciones presidenciales de 1994: No quiero que los empresarios sean marxistas; quiero que sean fordistas. Quiero que conciban la idea de pagar un salario mejor para que los obreros consuman los productos que fabrican (EXAME VIP, abril/ 94, p. 62; Fara y otros, 1994, p. 43).
suma, una combinacin de medidas que deriv hacia el uso casi depredador de la mano de obra, la alta rotatividad, la baja calificacin y los bajos salarios: una versin empeorada del modelo fordistataylorista.6 Aun cuando Quadros y Schmitz (1990), apoyados en la investigacin hecha en el sector automotor a mediados de los aos 80, afirmasen que el fordismo est vivo en Brasil, su anlisis se refiere a una especie de recreacin de la fbrica fordista en el contexto del proceso de automatizacin verificado al comienzo de la dcada. Esta tesis es rechazada, desde diversos ngulos, luego de las investigaciones empricas hechas en el mismo sector que Silva, quien considera arriesgado generalizar hiptesis en cuanto a un fortalecimiento del fordismo en Brasil (1993, p. 226), considerando la participacin del Estado autoritario en la fijacin de leyes y polticas y la diversidad de estrategias adoptadas por las empresas, o, en otras palabras, la ampliacin del abanico de trayectorias organizacionales. No obstante, si el fordismo tuvo una realizacin restringida o tropicalizada en Brasil, es necesario considerar la hiptesis de su dimensin paradigmtica en el plano de las teoras y modelos de organizacin, de la formacin de empresarios, administradores, ingenieros, obreros; en fin, los diferentes actores del mundo del trabajo. Diversos estudios dan cuenta de la penetracin y divulgacin de las tesis y tcnicas de la administracin cientfica en el pas a partir de los aos 20, bajo el liderazgo de industriales e intelectuales como Roberto Simonsen, Roberto Mange, Armando de Salles Oliveira, Francisco de Paula Souza, Monteiro Lobato, Ramos de Azevedo, entre otros (Antonacci, 1993; Miceli, 1992; SENAI-SP, 1991, 1992). Entre los aos 20 y 40, estas ideas tomaron cuerpo en proyectos concretados por distintas entidades formadoras de opinin y/o de preparacin de empresarios, gerentes y trabajadores, como por ejemplo el IDORT (Instituto de Organizacin Regional del Trabajo), el Liceo de Artes y Oficios, la Escuela Politcnica de la USP (Universidad de So Paulo) el IPT (Instituto de Pesquisas Tecnolgicas), la Escuela Libre de Sociologa y Poltica, la FIESP/CIESP (Federacin y Centro de las Industrias de So Paulo), el SENAI (Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial) y el SENAC (Servicio Nacional de Aprendizaje Comercial), para citar algunos de los que alcanzaron mayor notoriedad y sobreviven hasta hoy. Pese a limitaciones y adaptaciones en la prctica empresarial, es posible entonces considerar que el ideario de la administracin cientfica puede haber alcanzado la dimensin paradigmtica de conjunto de valores compartidos por un grupo dado (Kuhn, 1994, p. 219). Ese
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ideario y sus aplicaciones prcticas, empero, son objeto de numerosas crticas en los ltimos aos, ms precisamente desde mediados de los 80, a medida que ganan espacio las tesis sobre la necesidad de cambios en la organizacin o en la administracin de las empresas, con miras a enfrentar nuevos desafos de calidad, productividad y competitividad. La crisis del milagro A comienzos de los aos 80 la crisis de los pases avanzados golpe de lleno a Brasil. Y no porque el pas hubiera sido, hasta entonces, una isla de prosperidad. Pero, de todas maneras, el modelo desarrollista, desde su versin populista de los aos 50 hasta el figurn tecncrata de los 70, haba sido relativamente exitoso en su propsito de producir crecimiento econmico y hasta milagros (Fara y otros, 1994; Singer, 1977; Tavares y otros, 1990). Mientras los pases avanzados ya sufran los primeros impactos de la crisis en la dcada de los 70, la economa brasilea tuvo, en ese perodo, una gran expansin todava liderada por la industria. Este proceso fue garantizado por un modelo de competencia restringida, volcado a un mercado interno en crecimiento y relativamente cerrado a las importaciones, en especial en lo que atae a bienes de consumo, duraderos y no duraderos, y al sector de la informtica (Rattner, 1988b; Singer, 1977). A partir de 1980, sin embargo, dos tipos de problemas empiezan a corroer este xito: por un lado, la crisis financiera internacional, que compromete la capacidad de financiamiento del Estado y de toda la economa; por otro, el agotamiento del autoritarismo, que abri espacio al proceso de recuperacin de la democracia (Tavares, org., 1990). A los aos 80 los han rotulado como perdidos. Ms recientemente este adjetivo ha sido objetado, tomndose por base indicadores que muestran progresos o mejoras en reas como salud, educacin y saneamiento, entre otros (EXAME, 1993 b, 1994 a; VEJA, 1994; Zockun, 1994). Se trata de un debate con un subido color ideolgico. De todos modos, tomando como base indicadores econmicos globales (v. cuadro 1, Anexo 2), parece haber pocas dudas de que la economa brasilea est atravesando ciclos crticos desde inicios de los aos 80, si se tiene en cuenta el comportamiento negativo del PIB (producto interno bruto), la debilidad del sector industrial (hasta entonces la pieza de vanguardia del modelo econmico), la cada en la tasa de inversiones y el deterioro en la calidad del empleo (EXAME, 1987, Sequeira, 1990; Tavares y otros, 1990). Esas tendencias persisten al comenzar los aos 90, aunque en 1993 se inicia un ciclo de expansin (en la poca llamado burbuja), continuado
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Estudios del IPT Instituto de Pesquisas Tecnolgicas - de fines de los aos 80, concluan que la industria de So Paulo, considerada la ms moderna de Brasil, estaba trabajando con equipos obsoletos, procesos superados, desperdicio de materias primas, diseos fuera de moda y baja productividad (APEC, 1989).
en 1994 y con perspectivas de mantenerse. Se llega a aventurar la hiptesis de un nuevo ciclo de crecimiento en el pas (Kanitz, 1994). Algunos indicadores no dan mucho margen al optimismo, entre ellos la tasa de inversin y el crecimiento del llamado desempleo oculto, por ms que las tasas de desempleo abierto permanezcan relativamente bajas. La tasa de inversin, basada en los ndices de formacin bruta de capital fijo, es la proporcin, sobre el PIB, de los gastos hechos en la compra de nuevos equipos, mquinas y herramientas, nacionales o importados, as como en obras, por el sector pblico y privado. Durante los milagrosos aos 70, la tasa de inversin en Brasil qued, en promedio, en torno a 23 % del PIB. A partir de la moratoria de la deuda externa, en 1982, empez a declinar debido al estancamiento de los recursos externos, de la inestabilidad econmica y del filtro financiero que atrajo gran parte del capital que eventualmente podra haber sido canalizado hacia el sector productivo. Desde 1991, luego de dos aos de estancamiento en el casillero de los 16 %, baj a 15 % del PIB, con lo que alcanz el menor ndice de toda la industrializacin brasilea de posguerra (GM, 30-31/01/93, p. 1). Sin inversin, la reestructura econmica dej un saldo en rojo, expresado en envejecimiento tecnolgico,7 estancamiento o declinacin del empleo formal, particularmente en la industria: la industria paulista lleg al final de 1990 con prcticamente el mismo nmero de empleados que tena en 1985, y volvi, en 1993, a las marcas de 1980... Es con ese capital que las empresas deben encarar, en estos ltimos aos, el desafo de alcanzar niveles internacionales de competitividad. Este desafo, estimulado por la crisis econmica, condujo a las empresas a rever sus estrategias de modernizacin, dejar de lado utopas futuras de fbricas totalmente automatizadas y explorar nuevas combinaciones de los recursos disponibles. En estas combinaciones es donde se abre el abanico de trayectorias organizacionales y se disea un nuevo perfil de trabajo y calificacin. La fbrica del futuro se qued en el pasado? Hasta mediados de los aos 80 el proceso de innovacin tecnolgica en la industria era observado con una perspectiva limitada: innovar era sinnimo, prcticamente, de cambiar de mquinas y equipos o, en otros trminos, de sustituir medios de produccin con base electromecnica por otros similares, con base microelectrnica. En tal contexto, los estudios sobre procesos de trabajo examinaron con amplitud la difusin y los posibles efectos de la adopcin de equipos basados en la microelectrnica, dando especial relieve a la MFCN
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(mquina-ferramenta com comando numrico). Adoptada prcticamente como sinnimo de las nuevas tecnologas en manufactura, los investigadores y especialistas presagiaban que, hasta el 2000, la MFCN provocara una revolucin en la base tcnica de las industrias, con profundas repercusiones sobre el empleo y la calificacin de la mano de obra (MF, 1982; Stemmer, 1985; Tauile, 1984). Ms de diez aos despus, a las puertas del ao 2000, qu ha ocurrido en realidad con la difusin de la MFCN en la industria? Cmo se configura hoy, en Brasil, lo que podra ser la fbrica del futuro, al menos desde esa perspectiva de innovacin dura en los medios de produccin? Si bien hay pocos datos globales sobre los rumbos de la automatizacin industrial brasilea, la comparacin de informaciones recientes con datos del comienzo de los aos 80 muestra, en lneas generales, una reversin con respecto a las expectativas recin mencionadas. En este sentido se destacan los siguientes aspectos (v. cuadro 2, Anexo 2): Existencias de MFCN. Creci significativamente la cantidad de MFCN en Brasil: de 478 en 1980, subi a 7.290 en 1992. Sin embargo, hubo un ntido enfriamiento en la difusin de MFCN en los ltimos aos: entre 1986 y 1992 la cantidad creci promedialmente 23 % por ao, la misma tasa de los peores aos de la dcada pasada (1988-84). Cambi tambin el aspecto de la procedencia de las mquinas: las brasileas representan 70 % de las existentes, contra los 35 % que eran en 1980. El cambio podra indicar el buen desempeo de los fabricantes locales, pero tambin refleja las restricciones a las importaciones, con costos prohibitivos en tiempos de crisis. Seal de estos tiempos: surgi una nueva modalidad de MFCN, rebobinada, es decir, una mquina convencional adaptada para que opere como CNC (mquinas de control numrico).8 MFCN por usuario. Hoy, como en la dcada anterior, casi 70 % de los usuarios poseen slo una o dos mquinas. Esto significa que la difusin de la MFCN se efectu a travs de la incorporacin de nuevos usuarios y no por el aumento de las existencias entre los antiguos. Una o dos MFCN seguramente representan una etapa incipiente de automatizacin, en la que prevalece el uso de la mquina aislada. Por los datos de 1992, slo 27 % de los usuarios registran una integracin de MFCN va DNC (direct numerical control), recurso bsico hacia la automatizacin de la industria. Tipo de MFCN utilizada. Predominan los tornos, tal vez porque los nuevos usuarios comenzaron por la adopcin de las mquinas ms simples y menos costosas. Adems, los tornos tambin son el equi79
Una investigacin hecha en 1989 en 200 empresas asociadas a la SOBRACON (Sociedade Brasileira de Comando Numrico) revelaba que, ya entonces, 40 % de ese universo haba hecho retroajuste. Aunque las mquinas reformadas no alcanzaron, obviamente, las pautas de desempeo de equipos CNC de ltima generacin, lograron sin embargo sensibles avances en productividad y calidad, a un costo 75 % menor de lo que sera necesario para comprar una MFCN nueva (Gianetti, 1989).

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A fines de los aos 80, noticias sobre la International Machine Tool Shoe, de Chicago, considerada como una de las mayores ferias de mquinas-herramientas del mundo, advertan: la fbrica del futuro se qued en el pasado (MM, 1988). Segn esas noticias, los sistemas flexibles de manufactura, comandados por grandes computadoras, que haban sido vedettes en ferias anteriores, ya empezaban a ceder terreno a lo llamado bsico. En lugar de fbricas totalmente automatizadas, se presentaban clulas de fabricacin compuestas por dos o tres mquinas intercambiables, trabajando aisladamente pero capaces de asegurar mayor productividad y mejor calidad, sin riesgos operacionales ni financieros. Permaneca, de tal modo, el inters por una tecnologa de punta, como el CNC, pero su aplicacin tendera a estar en esquemas operacionales ms simples y accesibles para la gran masa de usuarios. Rio de Janeiro est particularmente aquejado por la retraccin econmica y ha reducido su participacin en el PIB de 16 % en 1970 a 11 % en 1990. La participacin de So Paulo en el PIB tambin disminuy en ese
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po preponderante entre las mquinas convencionales, por lo que se espera que la innovacin empiece por ah. No obstante, desde mediados de los aos 80 la tendencia en materia de equipos automatizados parece ser de vuelta a lo bsico, tanto por problemas de costo como de complejidad operativa (Leite, 1990a).9 Distribucin geogrfica. En 1992 se reprodujo el mapa de 1984, con el parque de MFCN confinando a las regiones sur y sudeste del pas. El estado de So Paulo redujo levemente su participacin en el total de usuarios, pero an concentra 172 % de stos; Minas Gerais mantuvo su posicin, mientras que Rio de Janeiro baj de 8 % a 3 %. Solamente los estados del sur Paran, Santa Catarina y Rio Grande do Sul elevaron su participacin en el total de usuarios;10 Alza en el interior paulista. La MFCN se difundi relativamente ms en el interior de So Paulo, donde en 1992 se concentraron 44 % de sus usuarios, contra 36 % en 1984. La distribucin de 1992 acompaa la geografa de la industria paulista, 43 % de cuyos establecimientos estn ubicados en el interior y 57 % en el rea metropolitana, segn datos de 1991 (Leite y otros, 1993). Aunque no se dispone de datos ms detallados sobre los usuarios de MFCN en el interior, la propia geografa de la industria sugiere que estn situados en algunos de los polos de modernizacin que se encuentran en un radio de 150 a 200 kilmetros de la capital.11 El perfil de difusin y utilizacin de la MFCN indica que la industria brasilea, y aun la paulista, llega a las puertas del siglo XXI con un nivel de automatizacin todava incipiente, muy lejos de los que la literatura prevea como fbrica del futuro, por lo menos desde el punto de vista restringido de la adopcin de mquinas y equipos de ltima generacin. La MFCN, a la que se atribua el poder de revolucionar la base tcnica de la industria y, por esa va, toda la organizacin y el proceso de trabajo, viene difundindose a ritmo cauteloso y en realidad permanece confinada en los renglones sur y sudeste del pas y particularmente en el estado de So Paulo. Hoy, como hace diez aos, la gran mayora de los usuarios de esta nueva tecnologa posee dos mquinas como mximo. Los datos sobre MFCN slo ilustran una tendencia, ms amplia, acerca del proceso de automatizacin. Investigaciones hechas a comienzos de los aos 90 revelan que, aun despus de ms de dos dcadas de informatizacin, slo una pequea parte de las empresas industriales de So Paulo opera con un alto nivel de automatizacin. Pese a que los establecimientos medianos y grandes utilizan extensamente recursos de informtica, su aplicacin ms amplia est restringida (v. cuadro 3, Anexo 2). La produccin propiamente dicha, as como el matrizado y el mantenimiento, son los sectores que presentan un menor ndice de
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informatizacin. Es decir, el piso de la fbrica parece estar relativamente excluido de los beneficios de la modernidad, por lo menos en materia de equipos. Resultado, por lo dems, que se repite en empresas ms avanzadas en el uso de recursos de microelectrnica (v. captulo 5). Desde ese ngulo, la idea de la fbrica del futuro, accionada y controlada por mquinas de ltima generacin, parece haber quedado atrs. La crisis econmica y la cada de la inversin, junto con el alto costo de los equipos de base microelectrnica, explican en parte esa inversin de expectativas. Por otra parte, y posiblemente a raz de la crisis, estn difundindose nuevos conceptos que valorizan las estrategias de modernizacin menos dependientes de las inversiones de capital. En realidad, desde finales de los aos 80, fabricantes y vendedores de equipos automatizados han estado previendo aos magros para el sector (Sobracon, 1989, p.8). Una tendencia que, en rigor, ha caracterizado no solamente al mercado de equipos y sistemas con base en la microelectrnica, sino a la industria de mquinas-herramientas. En general, los ndices de produccin y de consumo, son indicadores del desempeo de la economa y de la industria.12 Como se advierte, este contexto de crisis ha estimulado propuestas de simplificacin operacional y opuesto reservas a la validez y utilidad de los sistemas complejos y sofisticados. Tambin ha propiciado la propagacin de ideas novedosas en materia de organizacin y gestin productiva, surgidas en gran parte de los programas de calidad. El desafo de la competitividad Desde la recesin de los primeros aos de la dcada de los 80 el gobierno brasileo ha hecho propuestas de poltica industrial, anunciando con amenazas ms o menos explcitas la apertura de mercados, el fin de los subsidios y otros mecanismos que convocan a las empresas a integrarse a la modernidad. En 1984 el gobierno Figueiredo efectu una propuesta en ese sentido, elaborada por el entonces ministro de Hacienda, Delfim Neto. En mayo de 1988, el presidente Sarney lanz un proyecto similar, con numerosos puntos en comn con el anterior (EXAME, 1988). En junio de 1990, el gobierno de Collor public su Poltica Industrial y de Comercio Exterior (PICE), considerada como marco de un nuevo modelo industrial en Brasil. As, pues, luego de una dcada de milagros pirotcnicos, seguida por casi diez aos de estancamiento, la industria se ve enfrentada, desde comienzos de los 90, a una poltica econmica que,
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intervalo (de 39 % a 34 %), pero sensiblemente menos que la de Rio de Janeiro y sin comprometer la h e g e m o n a econmica paulista. La industria de So Paulo est atravesando sin duda por una fuerte crisis; Rio de Janeiro, en cambio, viene desindustrializndose (Rodrigues, 1993).
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Luego de ms de tres dcadas de discursos y planes en favor de la interiorizacin de la industria, se comprueba que la actividad manufacturera se traslad principalmente desde la capital hacia los municipios vecinos. El Gran So Paulo, incluida la capital, concentra 57 % de los establecimientos, 63 % del empleo y 70 % del total de salarios pagados en la industria paulista. El resto se ubica en el interior, pero fuertemente concentrado en las regiones de Campinas, Vale do Paraiba, Ribeiro Preto, Sorocaba y Litoral. Estas cinco regiones, y especialmente sus municipios-sede y vecindario, tienen 33 % de los establecimientos, 30 % del empleo y 25 % de los salarios industriales. Se trata del llamado Interior
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Prximo, cuyos polos industriales raramente distan ms de 150 a 200 kilmetros de la capital. El Interior Remoto, formado por las franjas sur, oeste y noroeste del estado, tiene por consiguiente una participacin poco relevante en los diversos indicadores citados (Leite y otros, 1993).
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En 1992, conforme a la investigacin que est haciendo la revista American Machinist desde 1963 y que abarca 34 pases, el consumo mundial de mquinas-herramientas descendi 20 %, con una declinacin a 31,4 mil millones de dlares, desde los 39,4 mil millones del ao anterior. Este fue el peor desempeo registrado desde el comienzo de la investigacin, que super hasta la crtica marca de 1982, cuando la prdida fue de 15 %. Las cadas ms espectaculares ocurrieron en los convulsionados pases del este europeo (Rusia, Ucrania, Polonia, Yugoslavia, Hungra y Checoslovaquia). Pero tampoco economas ms estables, como las de Japn, Alemania, Estados Unidos, Francia, Italia e Inglaterra, escaparon del derrumbe; en
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aunque no totalmente hilvanada, plantea una serie de amenazas, tales como el fin de todo proteccionismo, la apertura de fronteras y hasta un cdigo del consumidor. En trminos de Erber (1991), una poltica de cachiporra y zanahoria, que combina intimidacin y estmulos. La cachiporra, de fuerte cuo liberalizante, se tradujo esencialmente en elementos de presin interna y externa sobre las empresas, definidos por la nueva legislacin antimonopolista como: proteccin al consumidor, progresiva eliminacin del proteccionismo arancelario y privatizacin de empresas estatales. Segn Erber, por lo tanto, un respetable garrote preparado (1991, p. 120). La zanahoria, a su vez, se concret en medidas de estmulo a la competitividad, contenidas principalmente en tres programas: el PACT (Programa de Apoio Capacitao Tecnolgica), que define las metas de aplicacin de recursos en ciencia y tecnologa y propone restablecer incentivos fiscales para esos gastos; el PBQP (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade), que trata de movilizar y conectar los esfuerzos del gobierno y de las empresas; el PCI (Programa de Competitividade Industrial), que propone estmulos y acciones directas del gobierno en cuatro reas: inversin privada, exportaciones, educacin y tecnologa (Erber, 1991, p. 120). La idea de ofrecer estmulos, incentivos e intervencin estatal contradice en cierto modo el tono liberalizante de la poltica. De todas maneras, polmicas aparte, parece haber habido consenso en cuanto al hecho de que su publicacin seala el fin de un modelo industrial basado en un fuerte proteccionismo, pero ciertamente ms abierto a la competencia externa.13 Se cuestiona la eficacia del discurso liberalizante y aun de los mecanismos de recompensa o de castigo implantados (DIEESE 1990 a). Sin embargo, el punto de competitividad, que antes era un problema restringido a los sectores ms dependientes de los mercados externos, fue planteado en el centro de las preocupaciones de la mayor parte de las empresas (FIESP, 1990, 1994c). Realmente, esta preocupacin empez a tener vigencia ya en los aos 80, aunque, como propone Fleury, de manera un tanto confusa, entre situacin de no-competicin y comienzos de competicin (1994a, p. 25). La confusin se evidenci, entre otras consecuencias, por la adopcin indiscriminada y desarticulada de herramientas como el CEP (Control Estadstico do Processo), los CCQ (Crculos de Controle de Qualidade) y kanban, por ejemplo, en la onda de la calidad. Desde fines de los aos 80, no obstante, y en parte bajo el incentivo y la presin de la PICE, esta tendencia viene organizndose y tomando lmites ms
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precisos, de los cuales pueden destacarse dos aspectos: la creciente presin y preocupacin por normas y pautas internacionales (como la ISO 9000) y la implantacin de programas de calidad total.14 Desde esa poca la industria brasilea est siendo advertida con respecto a la perspectiva de que las pautas ISO 9000 sean adoptadas definitivamente, a partir de 1993, por la Comunidad Europea, el mayor socio comercial de Brasil (IPESI, 1991, 1992). En otras palabras, una espada de Damocles sobre las empresas exportadoras. La preocupacin por la ISO 9000 viene, de ese modo, generando un movimiento en cadena entre empresas cliente y proveedoras, en el sentido de adecuar las pautas de calidad fijadas y obtener certificados de conformidad con tales pautas, necesarios para la exportacin y la participacin de licitaciones. Se estima, por ejemplo, que entre 1991 y 1993 la cantidad de industrias homologadas por el sistema ISO 9000, ya adoptado por 90 pases por lo menos, subi de 30 a 300 (FIESP, 1994a; GM, 1993b) Este movimiento tiene resonancias que envuelven a toda la cadena productiva: del proyecto a la posventa, pasando por la produccin, la inspeccin y el almacenamiento. El anuncio de una revisin de la ISO 9000 hacia finales de 1994 destacaba las nuevas dimensiones consideradas estratgicas para la calidad, como la seguridad y salud en el trabajo y el medio ambiente (FIESP, 1994). Ha alimentado as no slo acciones tendientes a la obtencin de la conformidad tcnica, sino la aparicin de lo que las empresas denominan una nueva filosofa de produccin, necesaria para fundamentar tales acciones. La bsqueda de certificacin por las normas ISO es, en rigor, solamente una dimensin del movimiento de calidad y productividad que realiza una parte creciente del mercado: la CNI (Confederao Nacional da Indstria) comprob, en 1.600 empresas industriales de todo el pas, que por lo menos 85 % utilizan tcnicas y herramientas para mejorar la calidad, tales como el CEP, las normas ISO y formas de gestin participativa, si bien este ltimo concepto es pasible de amplias variaciones (Teixeira, 1993); el IMAM (instituto de consultora en el rea de la calidad), afirma que de un conjunto de 950 empresas, de diferentes tamaos y sectores (95 % de las cuales son industrias), 51 % tienen programas de calidad implantados hace ms de un ao, y 27 % estn en trmite de implantacin (IMAM, 1993); otra empresa consultora, la Price Waterhouse, de So Paulo, efectu por tercer ao consecutivo un sondeo para verificar los ndices de calidad y productividad de las 1.000 mayores empresas productoras de Brasil, y constat que slo 8 % carecen de programas de calidad y que
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conjunto, perdieron 4,9 mil millones de dlares, ms de la mitad de la prdida total de los 34 pases. Brasil, colocado en el lugar 22o. en el ranking de esos 34 pases, redujo su consumo de mquinas-herramientas en 37 %, o cerca de 120 millones de dlares, compensados parcialmente por un aumento de 30 % en las exportaciones de ese tem (MM, 1993a).
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Un claro indicador en tal sentido es el de la reduccin de los aranceles sobre las importaciones: en 1975, la alicuota media era de 52 %, en franjas que iban de cero a 105 %; cay a 17,5 % en 1990 (franjas de 0 a 45 %) y a 14,5 % al inicio de 1994 (0-35 %) (Pahim Jr., 1994.) La perspectiva es de descenso aun ms acentuado, considerando que slo en agosto de 1994 el Ministerio de Hacienda dict cerca de 15 resoluciones, llevando a cero las alicuotas de 144 tems de materia prima y productos industrializados, de consumo final e intermediario (FIESP, 1994 c). Definida en 1987 por la International Standardization Organization (ISO), con sede en Ginebra, la serie ISO 9000 es un conjunto
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de cinco normas sobre la organizacin de las empresas, especificacin de productos y procesos, que tienen la mira puesta en la garanta de calidad. Brasil participa en la ISO a travs de la ABNT (Asociacin Brasilera de Normas Tcnicas).
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En 1987 las empresas demoraban un promedio de 42,2 das para entregar sus productos; en 1992 ese plazo baj a 30,4 das, lo que significa una cada de 27,8 %. El plazo de devolucin de los productos tambin disminuy 25,8 % y el ndice de defectos tuvo un descenso de 18 % (CN, 1994, p. 20 -cf. Estudo de Competitividade da Indstria).
24 % estn en la fase de su implantacin, en tanto que las dems tienen ms de un ao de experiencia en el asunto (MM, 1993b). En torno a la calidad hay sin duda ms discurso que accin y ms teora que prctica (EXAME, 1991). Especialistas del ramo afirman que slo 1 % de los programas de calidad aciertan, mientras que los dems naufragan, dejando un rastro de desnimo y frustracin (Peters, 1993). De todos modos, la calidad parece haberse transformado, para las empresas de los aos 90, en lo que la microelectrnica termin siendo a comienzos de los 80: un catalizador de estrategias productivas y un recurso de marketing. Hace 10 aos, los adeptos a las mquinas de comando numrico afirmaban: llega un momento en que tener el comando numrico es ms importante que usarlo (Leite, 1990). Es igual a lo que se encuentra en muchas empresas: lo que cuenta es tener un programa de calidad; si funciona, es otra cuestin. Con todo, la difusin de programas de calidad, como en cierta medida la experimentacin de nuevas tecnologas con base microelectrnica, contribuye a difundir nuevos conceptos, abrir espacios a nuevas prcticas productivas o incluso llevar al orden del da la preocupacin sobre una estrategia de manufactura, consolidando as las condiciones para cambios sustanciales en la organizacin y gestin de las empresas (Fleury, 1994a). Datos de los sondeos sobre el resultado de los programas de calidad advierten, en general, que falta mucho para que Brasil alcance los estndares mundiales y ms todava para aproximarse a Japn, lder indiscutido en la materia (IMAM, 1993, MM, 1993b). Destacan, sin embargo, avances significativos en relacin con los indicadores internacionales de desempeo, como ociosidad y/o tiempos muertos de equipos, rechazo de remesas, desperdicios, costos de reparacin y piezas de recambio, devolucin por el cliente, tamao de las existencias (MM, 1993b; CNI, 1994).15 Una nueva filosofa? El peso combinado de todos esos factores cachiporras recesin, apertura del mercado, cdigo del consumidor, ISO 9000 y/o zanahorias incentivos a programas de calidad dio lugar a un amplio debate acerca de las necesidades de redefinir las estrategias empresariales. Una constante en este debate fue la propuesta de no emprender una simple modernizacin fsica, de mquinas y equipos obsoletos, sino adoptar una nueva filosofa de produccin. No siempre definida con claridad, esta nueva filosofa se traduce, en la literatura especializada,
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en propuestas tan variadas como la re-invencin o re-ingeniera de las empresas, humanware, calidad total, entre otras (Drucker, 1990; Hammer y Champy, 1993). Peculiaridades aparte, dichas propuestas coinciden en el nfasis puesto sobre la necesidad de cambios sustanciales en la organizacin y en el proceso de trabajo, orientadas por un nuevo enfoque del papel y la importancia de los recursos humanos. En ese sentido, se valorizan las prcticas de gestin ms o menos participativas y la calificacin y formacin profesional. El tema de la participacin todava es un tanto confuso. Para la mayora de las empresas se trata de la creacin de mecanismos para las sugerencias y/o reinvindicaciones de los empleados, adems de la eliminacin de jefaturas y supervisiones (lo cual es, ante todo, un recurso de racionalizacin y reduccin de costos). Sin embargo, termina encerrando reorganizaciones de relativa amplitud, expresadas, por ejemplo, en la reduccin de niveles jerrquicos en el piso de la fbrica y una relativa ampliacin de las funciones de los trabajadores, a medida que desaparecen instructores y supervisores (DIEESE, 1990 a).16 A esa tendencia se suma el nfasis en la calificacin y en la formacin profesional. Los conceptos bsicos de calidad tales como eliminar o reducir el error o defecto en el origen del proceso, en vez de esperar su finalizacin para registrarlo suponen una mejor preparacin del ejecutor, tambin necesaria para emplear herramientas de calidad. Aunque sea an reducida la inversin de las empresas del Brasil en capacitacin cerca de 1 % al ao sobre el total de horas trabajadas, contra promedios internacionales de 5-7 %, o 10 % en Japn (IMAM, 1993, p. 16) la conciencia de su necesidad est extendindose.17 Las empresas son as incitadas antes o adems de limitarse a cambiar de maquinaria a invertir en los empleados, de manera de garantizar un nuevo perfil de trabajador: participante, consciente, responsable, competente, polivalente; a considerar al empleado no como un mero subordinado, sino ante todo como socio y ciudadano:
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La investigacin del IMAM anota, entre 1990-1993, una reduccin de 10-12 niveles a 4-8 niveles en promedio; la de Price indica un promedio de 5,6 niveles en 1993 contra 6,8 en 1991 -todava altos para pautas ideales: 3 a 4, segn esas fuentes- (IMAM, 1993; Teixeira, 1993). Segn la investigacin del IMAM, 61 % de las empresas aducen falta de formacin de los funcionarios como principal obstculo a la implantacin de programas de calidad; este factor est en primer lugar, por encima de otros como inestabilidad econmica (38 %) y falta de motivacin de los trabajadores (38 %). (IMAM, 1993, p. 13).
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Quien quiera ser verdaderamente competitivo en los prximos perodos debe estar atento a los siguientes hechos: no vale la pena producir ms y mejores productos si stos no son aquellos que las comunidades en realidad desean; slo progresa en el mercado globalizado quien logra fascinar al consumidor; los bienes y los servicios deben medirse por los valores que representan y no por sus costos de produccin; la integracin con las comunidades internas y externas a las organizaciones dej de ser una alternativa ms para convertirse en una necesidad de sobrevivencia; el ser
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humano no puede seguir siendo considerado tan slo como mano de obra o como consumidor; necesita ser tratado como un ciudadano completo, pensante y actuante, con derechos y obligaciones, que interacta con las organizaciones y es, nada ms y nada menos, lo que realmente importa (Tsukamoto,1993).
Consultores y especialistas en gestin de negocios, as como los liderazgos empresariales, hacen reiteradamente suyos ese discurso (CNI, 1989, 1994; FIESP, 1990). En buena medida, convergen hacia las tesis propugnadas por las representaciones de los trabajadores, que destacan el surgimiento de un nuevo paradigma tcnico-econmico, valorizando sus consecuencias para el trabajo, la calificacin e inclusive los derechos ciudadanos:
El nuevo paradigma tecnolgico permite una mejor percepcin del trabajo como dimensin importante de la ciudadana. Las habilidades intelectuales necesarias para la mejor insercin en las actividades productivas pueden garantizar, a su vez, una mejor insercin y participacin en las diversas esferas de la vida en sociedad. (CUT, 1992, p. 37).
Ante la convergencia de discursos de actores tan diversos y divergentes como consultores de empresa, investigadores, empresarios y trabajadores, cabra indagar acerca de su aplicacin real. Cmo, en qu medida o hasta qu punto ese discurso se refleja en la prctica? La cuestin puede encararse desde varios ngulos. Dados los objetivos de la investigacin, lo que se destaca, en los captulos siguientes, son sus desdoblamientos en materia de reorganizacin productiva y nuevo diseo de los perfiles de calificacin, lo que se explora en tres universos de anlisis: empresas lderes, empresas innovadoras (no necesariamente lderes) y empresas industriales en general.
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Nuevas trayectorias organizacionales: impactos sobre el trabajo y la calificacin
Sumario El captulo contiene un anlisis de las nuevas tendencias del proceso de innovacin tecnolgica en la industria, con base en investigaciones realizadas con empresas innovadoras, lderes o no en sus sectores. Comparando los dos grupos de empresas, se destacan varios puntos de convergencia en su proceso de modernizacin y en los efectos de los impactos sobre el trabajo y la calificacin. La globalizacin econmica y social determina que desafos planteados directamente a empresas de punta, terminen repercutiendo en las dems que integran las cadenas productivas. Lderes o no, la mayora de las empresas, en vez de limitarse a cambiar mquinas y equipos, estn adoptando una estrategia de innovacin sistmica o sincronizada, con acentuado nfasis en nuevas tecnologas organizacionales (TO). Pese a que la difusin de innovaciones en general y aun de las TO sea todava relativamente tpica, y no haya grandes novedades en las herramientas a incorporar just-in-time, kanban, manufactura celular su adopcin tiene la perspectiva de mejoras incrementales, bajo la doble premisa de integracin y flexibilidad. Se definen de tal modo nuevas prcticas productivas, con consecuencias directas sobre trabajo y calificacin. Los correspondientes impactos tienden, en general, a ser positivos, en el sentido de aumentar la calificacin y mejorar las condiciones de trabajo. Pero pueden presentar aspectos conflictivos, en particular en cuanto a temas como autonoma y nivel de empleo. Aunque haya pocas dudas sobre el carcter racionalizador de la modernizacin, el empleo puede crecer a medida que la empresa gane mercados y dinamismo. De todos modos, queda claro que el empleo no es una simple cuestin de tecnologa, sino de inversin y de decisiones polticas en una esfera ms amplia. En cuanto a la calificacin, se definen nuevos conocimientos, habilidades y actitudes, en funcin del proceso de innovacin. Empieza a esbozarse, de esta manera, un nuevo concepto y un nuevo perfil de la calificacin, como elemento clave en las nuevas trayectorias de las organizaciones.
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La dinmica de la reorganizacin Todo un nuevo ideario viene difundindose, por lo menos en el plano del discurso, en materia de organizacin empresarial, trabajo y calificacin. En la prctica, sin embargo, qu ocurre en verdad en las empresas, especialmente en aquellas ms innovadoras? Desde finales de los aos 80, la literatura especializada en temas empresariales (EXAME, Gazeta Mercantil, Revista de Administrao de Empresas, entre otras), se ha hecho prdiga en casos de firmas que estn atravesando por una amplia reorganizacin, donde el nfasis no est puesto tanto en la modernizacin de mquinas y equipos, sino principalmente en los cambios producidos en la llamada cultura o filosofa organizacional, o sea, en los trminos del nuevo paradigma expuestos en el captulo anterior. Se registra un amplio debate acerca de la dimensin y de la profundidad de esa nueva estructura. O sea, si llega a configurar un nuevo paradigma o si, en realidad, es un ajuste ms, todava temtico, propio de una fase de crisis y transicin, despus de la cual todo podra volver a lo antiguo (Fara y otros, 1994; Medeiros y Salm, 1994). En realidad, en el plano de las organizaciones y de la gestin productiva, hay transformaciones acentuadas. Esta tendencia es, entre otros aspectos, puesta de relieve en un estudio realizado en 1988/89, a nivel nacional, de 132 empresas lderes en sus respectivos segmentos de mercado, con el propsito de delinear estrategias de modernizacin y escenarios de trabajo y calificacin hasta los aos 2000 (SENAI-DN, 1992). Sus resultados destacan, pese a las diferencias de base tcnica entre las industrias investigadas que el uso de la automatizacin digital y de nuevas tcnicas de gestin de la produccin provocan una amplia convergencia tecnolgica entre actividades productivas y sectores industriales diferenciados, en una extensin bastante superior a la convergencia observada por el uso de mquinas-herramientas universales y mtodos de control del trabajo, como tiempos y movimientos (SENAI-DN, 1992, p. 136). Pero esta tendencia, est restringida a las empresas lderes, conocidas por su capacidad de renovacin? Cuando se piensa en nombres como Autolatina, General Motors, Metal Leve, Cofap, Caterpillar presencia constante en los artculos de publicaciones tales como EXAME, Gazeta Mercantil y otros boletines de administracin empresarial la tendencia es a contestar afirmativamente. Sin embargo, aqu se pretende demostrar que ese proceso est ocurriendo en una escala mayor y no slo en las empresas lderes, rtulos obligatorios de la prensa especializada. En lneas generales, las premisas e impactos de la reorganizacin son muy similares tanto en las empresas de punta como
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en las dems, con amplio margen de independencia en cuanto a la base tcnica. Ello es as porque el cambio de la estructura productiva es un proceso envolvente, que en general comienza en las empresas de punta o ms innovadoras y trasciende luego en las dems, y primero en las que integran la misma cadena productiva. Al mismo tiempo, las premisas que orientan el proceso de modernizacin o reorganizacin de las empresas tienden a difundirse en una escala ms amplia, lo que configura, si no un nuevo paradigma, s por cierto nuevas reglas de juego, que no slo tienen validez para las empresas que son y pretenden continuar siendo lderes, sino tambin para sobrevivir en cualquier rama de los negocios. Desde esa perspectiva, se comparan las principales tendencias observadas en las empresas lderes con datos de otra investigacin, realizada prcticamente en la misma poca (primer semestre de 1990) en 40 empresas del sector metalmecnico, situadas en el Gran So Paulo. Diseada con objetivos semejantes a la anterior, no pretendi sin embargo montar escenarios de largo plazo, sino inventariar las demandas de calificacin ms inmediatas, en la misma rea ocupacional de la mecnica (v. Anexo 1). Aunque fueron seleccionadas, entre otros criterios, por su posible dinamismo en materia de innovaciones en productos/procesos, 38 de las 40 firmas estn lejos de la condicin de lderes de sus segmentos. Con ms propiedad, se caracterizan como proveedoras de empresas lderes, entre las cuales figuran varias del grupo de las 132 empresas que fueron investigadas (v. cuadro que sigue). Este aspecto la relacin abastecedor-cliente entre varias de las empresas investigadas acenta desde luego el inters por la comparacin entre ambos grupos. Por otra parte, el examen de la convergencia de los procesos de innovacin, en los dos conjuntos de empresas, adquiere mayor relieve dadas las diferencias estructurales entre los mismos, en lo que concierne a tamao, productos, proceso y mercados. Pese a las diferencias, lo que se advierte es que los dos grupos de empresas parecen demostrar una gran sensibilidad a los nuevos desafos del mercado que ocupan y luchan por mantener. Las dems, de la metalmecnica, operan en mercados ms restringidos, sensibles a las oscilaciones de la economa y a las exigencias de la flexibilidad operacional, y se ven cada vez ms amenazadas por la poltica de liberalizacin de las importaciones. Estos desafos son, como se ver seguidamente, el principal factor de la reorganizacin y la modernizacin.
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EMPRESAS LIDERES Y EMPRESAS DE METALMECANICA: CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES Y OPERACIONALES
VARIABLES
LIDERES
METALMECANICA
Epoca de la investigacin No. de empresas Ubicacin Segmentos
1988/1989 132 Brasil, mayora en GSP Electroelectrnica Mquinas y equipo Material de transporte Papel y celulosa Qumica Textil Agroindustria 73 % con 500 o ms empleados 100 % exportan 55 % de empresas: hasta 10 % 45 % de empresas: ms de 10 % Promedio: 20 % Industria Construccin civil Gobierno Servicios Consumidores (personas) Manufactura Continuos Mixtos Seriada Lotes Unitaria
1990 40 Gran So Paulo (GSP) Mquinas operatrices Equipos industriales Vehculos pesados Repuestos de automotores
Tamao
53 % con menos de 500 empleados 55 % exportan
Mercado Participacin de las exportaciones en la facturacin Clientes
16 % como promedio (slo las que exportan) Industria Construccin civil Gobierno
Procesos
Manufactura
Organizacin de la produccin
Lotes Unitaria Continua
Fuentes: SENAI-DN, 1992 y Leite, 1990 b (v. tambin Anexo 1).
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Las empresas lderes, como era de esperar si se consideran los criterios de seleccin, son esencialmente innovadoras. Se registra una amplia difusin de recursos de AI (automatizacin industrial) y la adopcin de nuevas TO (tecnologas organizacionales); por lo menos 90 % de las empresas utilizan esos recursos en la produccin y cerca de 80 % en el rea de planeamiento y proyectos. Entre las 40 de metalmecnica, es en este marco que se intensifica el proceso de innovacin (v. cuadro 4, Anexo 2). Es decir, por su propia posicin en el mercado las empresas lderes empiezan antes su proceso reestructurador, y lo intensifican ante el estmulo de un mercado retrado, ms exigente y cada vez ms globalizado, en los mbitos nacional e internacional. Esas presiones rebotan a continuacin en las dems; incluso porque, como vimos, varias de stas son abastecedoras de las lderes. No slo el tipo de innovacin, sino tambin la lgica de su adopcin son muy parecidos en las dos categoras de empresas. En las de metalmecnica, los factores o razones de su modernizacin residen particularmente en la triloga calidad-productividad-competitividad (v. cuadro 4, Anexo 2). Se trata de la misma lgica de las empresas lderes (v. cuadro 5, Anexo 2), para las cuales innovar es:
el resultado de un conjunto interconectado de determinantes, que revelan una postura agresiva de las empresas con respecto a sus mercados de actuacin. (...) Las empresas utilizan las tecnologas con el fin de obtener un mayor control sobre un proceso de produccin cada vez ms flexible y que ofrezca mejores condiciones de trabajo, de modo de generar productos con mayor calidad. Estas razones internas de la firma estn relacionadas con la bsqueda de un mayor poder de mercado por parte de las empresas: ... ampliar su participacin en el mercado en que opera y abrir nuevos frentes en otros mercados seran las justificaciones para que la empresa introdujera nuevas tecnologas (SENAIDN, 1992, p.. 92-93).
En cuanto a la automatizacin industrial, o innovaciones fsicas, en ambos casos se verifica la creciente adopcin de productos de tecnologa microelectrnica, como microcomputadoras, CNC (mquinas con comando numrico), CLP (controladores lgico programables) y controles digitales. El rea de modernizacin ms frecuente, en las empresas de metalmecnica y segmentos de manufactura, es la de mquinas-herramientas, mediante la implantacin del comando numrico. Otro bloque significativo de innovaciones, tambin de naturaleza material, se concentra en el rea de la calidad industrial, por la va de equipos y de control, medicin, verificacin, pruebas, etc.
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Los CCQ empezaron a ser experimentados por la industria brasilea en la dcada de los 70 (Fleury, 1994a; Fleury y Vargas, 1987). Vistos como una forma ms de control y explotacin de los trabajadores, fueron duramente rechazados por los sindicatos (Hirata, 1983). Mal administrados por las empresas, distorsionados respecto de su finalidad original -mejorar la calidad a travs de la participacin espontnea de los trabajadores-, la mayora de los CCQ instalados en los aos 70 no llegaron a la dcada siguiente. Varias de las empresas de la metalmecnica, por ejemplo, mencionaron haber experimentado el CCQ anteriormente, y fracasado. El CEP tuvo una historia similar. Comenz a difundirse en los aos 70, por iniciativa de las empresas de montaje del sector automotor a sus proveedores, especialmente a los fabricantes de repuestos de automviles. Pero slo desde mediados de los aos 80 adquiri mayor impulso. La General Motors, por ejemplo, lleg a firmar un convenio con el SENAI-SP en 1985, dotando a la entidad de toda la tecnologa del programa y permitiendo su acceso no slo a sus proveedores, sino a cualquier segmento industrial.
El mayor foco de innovacin no es sin embargo el de la tecnologa fsica, sino el de la organizacional, que comprende nuevas formas y tcnicas de gestin de la produccin y del proceso de trabajo (TO): en las empresas lderes, 92 % afirman utilizar TO en la produccin; en las 40 de metalmecnica, tambin 90 % adoptan esos recursos. Las TO, en uno y otro grupo, cubren esencialmente cuatro reas: programa de calidad, incluyendo herramientas como CEP (control estadstico del proceso), CCQ (crculos de control de calidad), CQT (control de calidad total) y kaizen (mejoras continuas); TGO (tecnologa de grupo y familia de piezas); manufactura celular, con clulas de fabricacin y grupos semiautnomos; JIT (just-in-time), predominantemente interno, y kanban. Nueva prctica productiva: integracin y flexibilidad A primera vista, las tendencias de innovacin registradas en esas empresas no plantean grandes novedades, toda vez que, tanto en el mbito de la tecnologa fsica como en el de las TO, varios de los recursos empleados por las empresas investigadas fueron anotadas en estudios que se remontan a los aos 70, como el CCQ y el CEP, para citar las ms difundidas.18 Adems, las novedades tienen un alcance limitado. En las 40 empresas de la metalmecnica se constat un proceso de innovacin selectiva que privilegiaba a sectores estratgicos (matrizado, mantenimiento y control de calidad) y/o determinadas lneas de productos destinadas a clientes ms exigentes: es el caso, por ejemplo, de las que fabrican piezas, partes y componentes para los establecimientos de montaje o para la industria aeroespacial. Incluso en las empresas lderes, ms avanzadas en la adopcin de nuevas tecnologas, las innovaciones tienen un alcance ms reducido. La gran mayora de las empresas se coloca, en la poca del estudio (1988/89), en posiciones de baja difusin tanto de la automatizacin industrial como de las diferentes TO (v. cuadro 6, Anexo 2). Aunque su perspectiva sea intensificar el uso de estos recursos, inclusive en un horizonte de largo plazo ao 2000 gran parte de las empresas an se ven en un estadio de media utilizacin de las nuevas tecnologas (v. cuadro 6). Si bien pasibles de una fuerte subjetividad, son ndices que revelan un cuadro bastante prximo a la realidad observada en la mayora de las empresas, donde la automatizacin industrial llega poco al piso de la fbrica (v. captulo 3). El alcance limitado de las innovaciones se revela no slo en cuanto a los sectores/productos involucrados, sino tambin en el plano
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conceptual: en la prctica, las empresas aplican las nuevas herramientas en versiones adaptadas a sus posibilidades y necesidades. El JIT es un ejemplo tpico: prcticamente todas las empresas, lderes y dems, lo adoptan tan solo en el plano interno, puesto que su aplicacin externa todava no se viabiliz (por cuestiones como garanta de plazo, calidad, distancias, etc.). Aun en las empresas lderes, el JIT externo no abarca, en 81 % de los casos, ms que a 10 % de los proveedores (v. cuadro 6, Anexo 2). Estos factores suelen inducir a los analistas a clasificar casos similares como estrategias de modernizacin conservadora (Leite, M., 1992) o como recreacin del fordismo (Carvalho y Schmitz, 1990). Se debe a que, en la percepcin de esos investigadores, la innovacin selectiva, en vez de sustituir las operaciones manuales, acaba por hacerlas depender aun ms del ritmo de las mquinas. Adems, al favorecer la integracin entre procesos, contribuye a un mayor control e intensificacin del trabajo. En suma, todo se encaminara en el sentido del viejo y conocido designio de los patrones y sus gerentes: controlar para explotar. Cabe considerar, sin embargo, que la selectividad y el gradualismo constituyen la regla, no la excepcin, en materia de modernizacin tecnolgica, segn lo establecen diversos estudios (Fleury, 1988; Rattner, 1988a). Aun en pases avanzados,
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las innovaciones han sido implantadas mediante la adaptacin de antiguas construcciones, 'lay outs' y procesos, a travs de cambios graduales. Los procesos tradicionales y los modernos tienden a combinarse. En esos aspectos, el modelo brasileo sigue la tendencia general (Silva, 1993, p. 255).
Dicha tendencia se ha divulgado como estrategia de manufactura sincronizada, con base en la teora de las restricciones, 19 que conduce al combate gradual a los atascamientos de produccin (Antunes Jr., 1993 Goldratt y Cox, 1990). Aunque enfoque esencialmente los cuellos de botella o las conexiones ms endebles de los procesos, esa estrategia no deja de considerar la empresa como sistema, pasible de mejora continua: tras cada atascamiento superado, surge otro. El esfuerzo de mejoramiento tiene en vista, sobre todo, metas de calidad, productividad y reduccin de costos; en suma, la racionalizacin del proceso productivo. A tales efectos, las empresas tratan de eliminar o reducir todo tipo de desperdicio de tiempo, espacio, materiales, trabajo para lo cual resulta vital el compromiso y la cooperacin de los trabajadores. Las TO tienen particular importancia en este proceso. Sus
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La teora de las restricciones o TOC ( theory of constraints) tiene en su cerno la visualizacin de la empresa como una corriente, formada por enlaces interdependientes, ... que presentar enlaces ms dbiles, los cuales limitarn el rendimiento del proceso. Esos enlaces dbiles se llaman restricciones, y, en trminos de empresa, determinan la capacidad de generar riqueza. El concepto de restriccin, pues, es amplio y comprende las variables mercadolgicas, pasando por las productivas y llegando a las polticas gerenciales de la empresa (Antunes Jr., 1993, p. 80). Para administrar las restricciones, Goldratt propone una estrategia formada por cinco etapas, en un modelo cercano a la gestin por objetivos: identificacin del sistema de restricciones, decisin sobre el modo ms eficiente de utilizarlo, ajuste de los recursos, elevacin del sistema de restricciones y recuperacin del proceso (Idem; Goldratt y Cox, 1990).
herramientas, junto con la modernizacin fsica, apuntan justamente al ataque sincronizado a los eslabones dbiles de la produccin:
los programas de calidad tienen como propsito introducir las innovaciones ms importantes (por ejemplo, el CEP), tratando de crear un compromiso de todas las personas con la empresa y el producto. El objetivo final es optimizar la calidad y la productividad. La tecnologa de grupo comprende los sectores de proyecto y de manufactura, y su propsito es aumentar la eficacia del proceso productivo, mediante el agrupamiento de partes y productos que presentan un proyecto o proceso de produccin similares. La manufactura celular, tambin dirigida hacia la integracin del proceso productivo, sustituye el agrupamiento de mquinas y el layout funcionales, o continuas lneas de produccin, por una forma circular o de clula, o aun de lnea, lo que permite la fabricacin de una o ms familias de piezas. Por ltimo, la tcnica just-in-time que coordina el proceso de produccin tiene como objetivo bsico producir tan solo aquello que el mercado pide, en la cantidad y en el momento que el mercado requiera (Fleury, 1988, p. 69).
En el caso de las empresas de manufactura, como las de metalmecnica, la combinacin de diferentes TO contribuye a superar varios atascamientos de la produccin tradicional, organizada en secciones especializadas dentro de la fabrica (tornera, fresado, rectificado). En esta estructura, las piezas/productos pasan de una seccin a otra, lo que aumenta el tiempo de fabricacin, exige mayores existencias intermedias y retarda, en consecuencia, el giro del capital circulante. Acarrea, adems, mayores fallas de calidad, lo que exige inspeccin en cada etapa. Es ste el caso de la mayora de las 40 empresas investigadas en la metalmecnica, las que trabajan predominantemente a pedido, con sus productos sujetos a cambios de especificaciones de los clientes y fabricados en lotes, o sea sin conformar reservas que amortigen los efectos de los cuellos de botella de produccin. Mercancas almacenadas, tiempo de intermediacin (lead time), calidad y agilidad en las informaciones son factores que, segn los especialistas, tienen influencia directa sobre los costos, la flexibilidad y la agilidad en la atencin al cliente (Salerno, 1992, 1994). Con el recurso de la produccin celular, apoyada por el just-in-time y la tecnologa de grupo, las piezas/productos se organizan segn su semejanza geomtrica y de procesamiento. De este modo, pueden ser totalmente fabricadas en una clula que rena los distintos tipos de mquinas y
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profesionales necesarios para su produccin y, en general, tambin para el control de su calidad. Una de las grandes ventajas de la modernizacin sincronizada, para las empresas, es permitir innovar sin provocar virajes en la planta y en la organizacin existente, lo que sera inviable desde una perspectiva tcnico-econmica e incluso cultural. En palabras de un entrevistado, as el cambio se va haciendo sin sobresaltos y sin grandes costos. Con todo, aunque selectiva y gradual, esa estrategia de modernizacin incorpora y difunde nuevos conceptos tcnicos y organizacionales, al tiempo que abre nuevas trayectorias productivas. Aunque antiguas, las herramientas permiten nuevas combinaciones, lo que configura una pauta de modernizacin bastante diferente de lo que exista a comienzos de la dcada pasada. La mayor parte de las investigaciones entonces realizadas evidenciaban acciones de modernizacin desencontradas, restringidas las ms de las veces al cambio de mquinas/equipos y a su operacin stand alone (Fleury, 1988, 1990, 1994a; Leite, 1990a). La bsqueda de integracin, en una perspectiva sistmica, es uno de los nuevos conceptos que se imponen. Tanto en las empresas lderes como en las otras de la metalmecnica, se advierte que la modernizacin fsica (CNC, CLP, CAD/CAM) tiende a combinarse con innovaciones en la organizacin y en las formas de gestin, principalmente en el rea de la calidad industrial (CEP, CCQ, CQT). Yendo ms all de lo que ocurra en los aos 80, se busca la integracin entre los dos procesos de innovacin fsica y de organizacin y de las diversas herramientas o tcnicas entre s. El otro concepto es el de flexibilidad, en torno al cual se ha desatado una amplia polmica (v. captulo 2), segn cmo se defina, en el campo institucional o en el tcnico-operativo. En el caso de las empresas en cuestin, el nfasis mayor recae sobre este ltimo: se refiere a la capacidad de adaptacin o cambio en productos, procedimientos, equipos, funciones, formas de gestin, como medio de enfrentarse con mercados cada da ms exigentes y competitivos. Se trata, en el nuevo contexto econmico, de atributos claves para el liderazgo en cualquier segmento industrial. En un panorama recesivo y con mercados ms y ms abiertos, adquieren importancia no slo como factores de liderazgo, sino, sobre todo, de supervivencia de las empresas. Consecuencia de las innovaciones La combinacin de innovaciones fsicas y organizacionales, bajo la premisa de flexibilidad e integracin, provoca consecuencias directas
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sobre el procedimiento y la organizacin de la produccin y, correlativamente, sobre el trabajo y la calificacin. Entre las lderes, la casi totalidad de las empresas confirman la produccin de efectos importantes o muy importantes en el proceso productivo y en el trabajo y la calificacin, adems de otros impactos que recaen sobre costos y sobre el producto mismo (v. cuadro 7, Anexo 2). Los efectos de la AI y de las TO son, en ciertos aspectos, complementarios y se refuerzan recprocamente; en otros, son diferentes y hasta contradictorios. Los resultados de los impactos sobre el proceso productivo marchan en el sentido esperado: racionalizacin, avances en productividad, calidad y flexibilidad. Tanto en las empresas lderes como en las dems existe unanimidad en que las innovaciones desatascan, optimizan y aumentan la productividad de una instalacin dada (SENAI-SP, 1997 p. 132), lo que obliga tambin a los proveedores a adecuarse a las nuevas especificaciones tcnicas de los productos. Se configura as una nueva prctica productiva, que en el plano interno se orienta hacia secuencias ms integradas y flexibles y, en lo externo, hacia el estrechamiento y la intensificacin de las relaciones interempresariales. En cuanto a trabajo y calificacin, hay toda una gama de efectos positivos de los impactos, como el aumento de la calificacin y de la profesionalizacin, as como mejoras en las condiciones generales de trabajo, traducidas en menos fatiga, ms seguridad, mayor participacin en los beneficios, aunque el ritmo de trabajo tienda a intensificarse. Pero existen puntos de divergencia, sobre todo al comparar los efectos de la AI con los de las TO, en aspectos tales como autonoma, control y nivel de empleos. La polmica del empleo La literatura sobre el tema registra una vasta polmica sobre los efectos de la modernizacin en el empleo, a veces sin respuestas definitivas. Parece haber consenso, sin embargo, en que la cuestin del empleo no puede reducirse a la creacin o eliminacin de puestos en las unidades productivas, ni condicionada a los dictmenes de la tecnologa, dado que comprende, ante todo, polticas y formas de gestin (Singer, 1971; Rattner, 1988a,b). Las premisas de la modernizacin tecnolgica son, sin duda: racionalizacin, bsqueda de productividad, eliminacin de ociosidad y de desperdicios. En la perspectiva de la innovacin sistmica, empero, se destaca tambin como premisa la valorizacin de la calificacin y del compromiso del trabajador; en consecuencia, la estabilidad del personal adquiere mayor importancia.
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Este conflicto se pone en evidencia en la prctica de las empresas. En las lderes, aunque haya una tendencia hacia la mayor estabilidad de los trabajadores, asociada inclusive a la demanda de mayor calificacin e inversiones en formacin profesional, la mayora seala una reduccin del empleo en funcin de la modernizacin. Esta reduccin alcanza sobre todo a la categora de trabajadores no calificados de las reas de produccin y apoyo que sobran tanto en el proceso de modernizacin fsica como en la organizacin. Para tcnicos y obreros calificados el empleo tiende a aumentar, o, en la peor de las hiptesis, a permanecer estable (v. cuadro 8, Anexo 2). En las empresas metalmecnica la propensin es distinta: incluso en el perodo de mayor modernizacin (1985-1990) el empleo crece, si bien el personal calificado tiende a aumentar relativamente ms que los efectivos totales, lo que viene a corroborar, entonces, el sesgo indicado por las empresas lderes (v. cuadro 9, Anexo 2). El aumento del empleo en las empresas de la metalmecnica refleja, en parte, el hecho de absorber una menor proporcin de personal en ocupaciones de baja calificacin (ayudantes de produccin, braceros), categora tempranamente afectada por el proceso de modernizacin de las empresas lderes. Aunque la mayor parte del personal de produccin de las empresas metalmecnicas sea, por las pautas del mercado, clasificado como especializado o semicalificado o medio oficial, en realidad se trata de operadores de mquinas y equipos, poseedores de competencias diferenciadas de las que poseen los simples ayudantes o auxiliares, tanto de la produccin como de reas de apoyo, que pierden espacio. De todos modos, el crecimiento del empleo en las empresas de la metalmecnica llama la atencin, no slo por contrariar las premisas racionalizadoras de la modernizacin, sino sobre todo por haberse producido en un contexto de fuerte recesin de la industria en general, y de la metalmecnica en particular, sealado por la cada de la inversin y las elevadas tasas de desocupacin (v. captulo 3). Cmo lograron esas empresas crecer en un cuadro de recesin y modernizacin, racionalizadora por esencia? En la percepcin de sus gerentes, precisamente porque innovaron, se hicieron ms competitivas, conquistaron nuevos mercados o, como mnimo, conservaron los antiguos. Las que redujeron el empleo, por el contrario, tienen en comn dos rasgos adversos: fuerte orientacin hacia un nico producto, aliada a la alta dependencia de encargos del sector pblico, especialmente de bienes de capital. Estn en este conjunto tanto empresas de mayor porte, proveedoras directas del sector pblico, como pequeas y medianas que pro97
ducan piezas para grandes fabricantes de material blico y de aviacin (como Avibrs, Engesa, Embraer), afectados por la reduccin de ese mercado a partir de la segunda mitad de los aos 80;20 menor esfuerzo de innovacin integrada, quiz por la casi inactividad de su mercado. Es preciso destacar todava que la investigacin se hizo entre marzo y junio de 1990, cuando la economa qued trabada bajo el impacto del plan Collor, que secuestr los activos de personas fsicas y jurdicas. En la mayor parte de las empresas investigadas la produccin se redujo a un nivel mnimo o fue paralizado, con el personal cuidando del mantenimiento de mquinas, edificios, etc. Segn los informantes de las empresas, era un recurso para mantener a su personal, en particular a los ms calificados, esperando la reanudacin de la produccin (que de hecho ocurri desde julio/agosto del mismo ao). Ello porque, segn las empresas, adems de los costos de despidos/recontratacin, la mayor parte de ese personal ya haba pasado por cursos de formacin profesional que representaron grandes inversiones, como en realidad pudo comprobarse con los propios empleados (v. captulo 5). Calificacin: un nuevo modelo de competencias Si el tema del empleo da lugar a divergencias, en el de la calificacin, en cambio, sobresale la amplia convergencia entre las empresas lderes y entre stas y las dems, de la metalmecnica. Con escasas excepciones, se afirma la tendencia hacia el aumento del nivel de calificacin debido a la modernizacin tecnolgica, que se expresa en la necesidad de ms formacin, escolaridad y nuevas actitudes/habilidades. Por lo que afirman las empresas lderes, esto vale sobre todo para los titulares de ocupaciones tcnicas o especializadas. En cuanto a quienes desempean tareas manuales o rutinarias, se trata de un contingente en tren de declinacin, si bien se nota que, aun para esas funciones, una razonable proporcin de empresas apuesta a la elevacin de las competencias. Esas tendencias reflejan tanto el avance de la automatizacin como la propia reorganizacin productiva y la adopcin de nuevas formas de gestin de los recursos. Tareas/operaciones simples y repetitivas son ms fciles de automatizar o pasibles de subcontratacin o tercerizacin, prcticas que se estn intensificando a medida que las empresas empiezan a valorizar el foco, o sea la concentracin de esfuerzos y recursos en aquello que es su actividad final. La mayor calificacin y las nuevas competencias se justifican, desde el punto de vista de las empresas, por la necesidad de garantizar un
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Datos de la OIT registran un masivo desempleo en las industrias blicas a nivel mundial, en los Estados Unidos, Unin Sovitica, Francia y Alemania, a raz del contexto de relativa paz mundial (GM, 1994a.). En Brasil, la Engesa fue desactivada y la Embraer, considerada modelo de empresa pblica productiva, cerr el primer trimestre de 1994 con prdidas calculadas como las mayores de los ltimos diez aos y ociosidad del orden de 50 % (GM, 1994 d).
mejor desempeo y mayor seguridad, teniendo en cuenta la complejidad, alto costo y relativa fragilidad de los nuevos equipos/ sistemas. Adems se orientan por el propsito de cultivar y difundir una nueva mentalidad, modelada en conceptos tales como valorizacin, compromiso y participacin del trabajador. Qu premisas o conceptos, sin embargo, estn encerrados en esa demanda de ms calificacin? Las dos investigaciones tratan de esbozar tales conceptos desde el punto de vista empresarial, tomando en cuenta el tipo de conocimientos, habilidades y atributos perseguidos o ms valorizados por ambos grupos (v. cuadro 10 y 11, Anexo 2). Nuevamente es de resaltar, a pesar de sus diferencias estructurales, la convergencia entre empresas lderes y las dems con relacin al perfil ideal de calificacin. En este sentido, el conjunto de conocimientos especficos detallado por las empresas metalmecnicas contempla en gran parte los tems indicados por las lderes como reas de conocimiento relevantes; lo mismo se aplica a los atributos ms relevantes en los dos casos (v. cuadros 10 y 11, Anexo 2). Conforme a las tendencias sealadas por autores como Zarifian y Veltz (v. captulo 2), se puede considerar que, instadas a obrar de modo flexible e integrado, las empresas, aun cuando fueren caracterizadas como manufactureras, son impulsadas a adoptar una visin de procesos, ensanchando el campo de lo imprevisible y lo aleatorio. La calificacin, entonces, se define no tanto como cantidad de conocimientos/habilidades, sino sobre todo como competencia o capacidad de actuar, intervenir, decidir en situaciones no siempre previstas o previsibles. El desempeo y la propia productividad global dependen en mucho de esa capacidad y agilidad para juzgar y resolver problemas. Este tipo de competencia impregna en varios aspectos el cmulo de atributos valorizados por las empresas. Se trata no slo de actitudes y comportamientos considerados necesarios tanto para manejar nuevos equipos y nuevos sistemas como para adaptarse a nuevas formas de organizacin del trabajo. Los atributos destacados por las empresas delinean un tipo ideal, responsable, maduro, equilibrado, motivado, creativo, de razonamiento gil, dedicado, con facilidad para relacionarse. A diferencia del operario-modelo, a quien se le peda que vistiera la casaquilla de la empresa, parece ser ms importante la capacidad de pensar con la cabeza de la empresa. Se percibe ac un punto de conflicto entre esta premisa y la cuestin del control sobre el trabajo. En las empresas lderes, pese a que la tendencia dominante sea la de reducir la supervisin y hasta la gerencia, hay una corriente importante que plantea la reduccin de la autonoma
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en el mtodo de trabajo como consecuencia de la automatizacin industrial, puesto que, una vez programados, los equipos operan sin interferencias. Se trata, sin embargo, de autonoma en un sentido muy peculiar, restringido. Por supuesto, se limita el campo de operacin. Pero, por otro lado, se ampla el de intervencin en el proceso productivo y la dependencia de ste en relacin con los trabajadores. Las nuevas tecnologas con base microelectrnica ensanchan las posibilidades de integracin y de flexibilidad operativa. Como contrapartida, se trata de equipos sofisticados, de alto costo, que crean nuevos focos de vulnerabilidad: por una parte, porque se hace cada vez menos viable la preprogramacin total, sin errores, de procesos cada vez ms automatizados; queda siempre un amplio margen de hechos imprevistos, a ser enfrentados y resueltos por los propios trabajadores; y por otra, porque encarecen considerablemente los tiempos muertos, de preparacin, regulacin, limpieza, mantenimiento preventivo o correctivo. Los trabajadores estn preparados, cada da mejor, para intervenir en el sentido de acortar o eliminar al mximo esos tiempos, acumulando, por la prctica y/o por la capacitacin formal, datos que pueden ser preciosos para minimizar las detenciones por desperfectos y maximizar el tiempo de efectivo funcionamiento de los equipos. En suma, el propio comando numrico, que permite que la mquina prcticamente trabaje sola, tambin hace que todo el proceso sea ms frgil, ms dependiente de la competencia de los trabajadores, lo que confiere a los operadores un sentido de poder y autovaloracin comparable al de las elites profesionales, como los antiguos fabricantes de herramientas (Laville, 1993; Leite, 1990a). El asunto de la autonoma, adems, requiere un nuevo enfoque a medida que, en los procesos integrados, el trabajo se inclina a tornarse ms colectivo y cooperativo. Para hacer frente a situaciones imprevistas, los trabajadores tienen que desarrollar una visin ms amplia del proceso productivo y agrandar su campo de observacin, situndose en el ambiente y prestndose a enfrentamientos con sus colegas e interlocutores funcionales y jerrquicos. Las interfaces entre puestos, sectores y servicios afectan el desempeo del todo. La competencia del conjunto deja de ser una mera sumatoria del saber y de la habilidad individual, pues tambin resulta de un aprendizaje colectivo que se desarrolla en la prctica productiva (Laville, 1993; Veltz y Zarifian, 1993). Debe destacarse, con todo, que esas caractersticas tienden a difundirse en las empresas, con independencia de la adopcin de
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equipos automatizados. En la medida que desarrollan estrategias orientadas a una mayor flexibilidad e integracin, las empresas expanden los requisitos del nuevo perfil para todos los trabajadores, y no slo para los involucrados en las nuevas tecnologas. Las empresas de metalmecnica, en particular, cuyas caractersticas de producto y proceso exigen una base de trabajo ms calificado, definen un modelo de competencias (v. cuadro a continuacin) que supera el contenido especfico de las ocupaciones y pasa a ser requerido en amplia escala en el proceso de trabajo, componiendo un perfil relativamente complejo, que incluye (cf. Leite, 1990 b): operacin de nuevos equipos/sistemas y/o aplicacin de nuevas tcnicas con eficiencia y seguridad; nueva mentalidad, de mejoramiento continuo, general e individual; motivacin y participacin; conocimiento del producto y del proceso; nuevos valores de calidad, productividad y competitividad; trabajo en equipo, relaciones de grupo; nuevas habilidades/conocimientos, como matemtica, geometra, control de calidad, electrnica (aplicada a la mecnica), asistencia tcnica, mantenimiento (para operadores); lectura e interpretacin de rdenes de fabricacin, dibujos, grficos, tablas, cuadros; razonamiento, resolucin de problemas; disposicin para emprender trabajos nuevos, complejos, diversificados; actitud general ms abierta y favorable a los cambios. Cmo se procesa esta transicin en la prctica de las empresas, en materia de construccin de un nuevo perfil de calificacin que dicen valorizar? Cmo se hacen efectivos los nuevos conceptos en la prctica, incluyendo a los trabajadores? Esta es, en sntesis la propuesta del captulo prximo.
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EMPRESAS DE METALMECANICA: NUEVO PERFIL DE COMPETENCIAS
Habilidades/conocimientos tcnicos que se convierten en necesarios

preparacin/operacin/programacin CNC metrologa, control de medidas, instrumentos de medicin CEP - control estadstico del proceso matemtica bsica, clculos, estadstica lectura/interpretacin de dibujo tcnico mantenimiento general, convencional y/o CNC tecnologa mecnica, hidrulica, neumtica tecnologa de instalacin industrial, corte, velocidad electrnica, tcnicas digitales informtica bsica, automatizacin TO: CCQ, kanban, kaizen ingls tcnico CAD/CAM
Atributos que empiezan a ser valorizados

Responsabilidad Inters en aprender, agilidad de razonamiento Facilidad para relacionarse, espritu de equipo Calma, estabilidad emocional Cuidado, atencin Creatividad Iniciativa, dinamismo Organizacin en el trabajo Dedicacin, lealtad
Fuente: Leite, 1990b.
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Construyendo la calificacin: del operario estndar al polivalente
Sumario El captulo analiza la elaboracin del perfil de calificacin de los trabajadores de las empresas que asumen una actitud innovadora, tomando como base una investigacin sobre ms de 300 trabajadores de empresas de la metalmecnica. Se intenta recomponer el perfil de la calificacin de grupos o sectores ocupacionales y no de puestos de trabajo o individuos aislados, teniendo en cuenta las nuevas prcticas productivas de las empresas. Como se ha visto, hay una amplia coincidencia en cuanto a los rasgos de ese perfil, la que se advierte cuando se comparan los requisitos establecidos por las empresas innovadoras, con independencia de su posicin en el sector del mercado e inclusive del fundamento tcnico. Tambin hay acuerdo cuando se trata de elaborar ese perfil sobre la base en la visin de las empresas de la conjuncin de educacin general, formacin profesional y experiencia. El perfil de los trabajadores muestra, en el plano concreto, cmo se recorren y entrecruzan esos caminos, en la adquisicin de conocimientos y habilidades y en el desarrollo de competencias. En ese panorama se destaca la aparicin del trabajador polivalente, cuya calificacin se construye mediante la educacin continua, que empieza en la escuela bsica, pasa por la formacin profesional y se consolida en la prctica.
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Definiendo la calificacin La teora y la prctica permiten esbozar un cuadro de gran diversidad en materia de definiciones y de modos de hacer operativa la investigacin sobre la calificacin (v. captulo 2). Tratando de enlazar los elementos comunes de ese esbozo, se podra proponer, con cierto grado de consenso, la nocin de calificacin como:
la capacidad de movilizar los saberes para dominar situaciones concretas de trabajo y para trasponer experiencias adquiridas de una situacin concreta a otra. La calificacin de un individuo es su capacidad de resolver pronto y bien los problemas concretos ms o menos complejos que surgen en el ejercicio de su actividad profesional (d'Iribarne, 1982, p. 1-2).
El ejercicio de esa capacidad entraara la movilidad de competencias adquiridas o elaboradas mediante el aprendizaje, en el decurso de la vida activa, tanto en situaciones de trabajo como fuera de ellas, de estos saberes reunidos: el saber-hacer, que reviste dimensiones prcticas, tcnicas y cientficas, adquirido formalmente (cursos/formacin prctica) y/o por medio de la experiencia profesional; el saber-ser, incluyendo rasgos de personalidad y carcter, que dictan los comportamientos en las relaciones sociales de trabajo; el saber-actuar subyacente a la exigencia de intervencin o decisin ante los eventos (cf. Zarifian, 1991). Se puede considerar que ese criterio impregna el diseo del perfil ideal de calificacin en las empresas innovadoras. Como hemos anotado, existe una ntida coincidencia entre empresas de diferentes sectores y caractersticas, con respecto a los rasgos ms relevantes de dicho perfil en materia de conocimientos, habilidades, actitudes y caractersticas. En rigor, como puede observarse, la distincin entre requisitos de calificacin es un recurso meramente analtico. Se percibe, desde el punto de vista de las empresas, cierta dificultad para separar con claridad requerimientos de escolaridad, formacin profesional, atributos personales y experiencia, hasta por el hecho de que, en la prctica, disean una lista de competencias que trascienden los lmites de las ocupaciones/funciones o de las reas de conocimiento. La adquisicin o desarrollo de esas competencias pasa, a criterio de las empresas, por los bancos de la escuela, por los centros de formacin y por el propio mundo del trabajo. O sea, por la educacin general, por la capacitacin profesional y por la experiencia.
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Conforme a la postura metodolgica propuesta, sin embargo, no basta con el discurso de la empresa. Es necesario verificar cmo y hasta qu punto estos requisitos se hacen efectivos en la prctica de las empresas innovadoras. Cmo se configura, concretamente, el perfil de los trabajadores de esas empresas? Para efectuar ese anlisis se utilizan datos de la investigacin hecha en 40 empresas de la metalmecnica, comparando las informaciones obtenidas de los gerentes y supervisores con los datos obtenidos del propio personal. A esos efectos fueron encuestados 311 trabajadores, de diferentes reas/sectores de las empresas. No se trata de una muestra estadsticamente representativa del personal de esas compaas; sin embargo, el grupo entrevistado permite tener una visin amplia de las diferentes reas de trabajo, innovadoras o no, as como del abanico de ocupaciones calificadas vinculadas con la produccin (v. Anexo 1). Tambin en consonancia con la premisa de tratar de abarcar nuevas dimensiones de la calificacin, la investigacin enfoca el perfil de los colectivos de trabajo, y no solamente de puestos o individuos aislados, quienes dejan de tener sentido en la nueva dinmica productiva de las empresas. Con ese designio, los 311 entrevistados fueron reunidos en cinco grandes grupos mecanizado convencional (N.T.: con ayuda de mquinas-herramientas sin CNC); mecanizado CNC; matrizado; mantenimiento; procesos que corresponden a las principales reas de trabajo en el tipo de empresas en cuestin (v. Anexo 1). El lugar de la educacin general Expuesta en requisitos de escolaridad formal, la educacin general es, en la visin de las empresas, condicin para un mejor desempeo tcnico, tanto como para el desarrollo de una nueva mentalidad y de actitudes ms favorables a los cambios. El pasaje por la escuela garantiza, en general, no slo la adquisicin formal de conocimientos, sino tambin la socializacin, fundamental para el mundo del trabajo, que incluye el desarrollo de atributos valorizados por el mercado, tales como responsabilidad, disciplina e iniciativa. Casi todas las empresas lderes y las de metalmecnica piden enseanza primaria completa; en menor proporcin, enseanza secundaria, tcnica o no. En las de metalmecnica se observa que 42 % no alteraron sus requisitos de escolaridad en funcin de las innovaciones, porque ya exigan primaria completa y aun daban preferencia a ex alumnos del Curso de Aprendizaje del SENAI, que acababan por alcanzar ese nivel, en el propio SENAI o en cursos regulares (v. cuadro 11, Anexo 2).
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En consonancia con los requisitos de las empresas, casi dos tercios (63 %) de los trabajadores entrevistados tienen como mnimo primer grado completo y 27 % terminaron el segundo grado (o secundaria). Dentro del 37 % de la franja de primaria incompleta, la gran mayora est formada por personal ms maduro, con ms de 30 aos de edad, que en realidad posee el antiguo primario completo. Como es sabido, ste era el nivel de escolaridad mnima obligatoria y disponible hasta la reforma educativa de 1971, que implant la enseanza bsica de ocho aos, pero que insumi casi una dcada para garantizar su funcionamiento efectivo, inclusive en el estado de So Paulo. Lo que muestra, en suma, que la casi totalidad de los entrevistados tienen una formacin escolar bsica que condice con su franja de edades (v. cuadro 12, Anexo 2). Puede parecer poco. Pero en realidad es un perfil de escolaridad selecto, en comparacin con el grueso de los trabajadores industriales, de los cuales 67 % no tienen el primer grado completo, ni siquiera en el Estado de So Paulo. Esto incluso con la tendencia a la elevacin de la escolaridad que viene revelndose en las ltimas dcadas: entre 1980-87, la proporcin de trabajadores industriales con primer grado completo pas de 24 % a 33 % (Leite, 1990b). La tendencia a la elevacin de la escolaridad suele asociarse a prcticas credencialistas, en las cuales el grado de instruccin slo servira para un simple tamizado grueso de los candidatos excedentes. Pero no deja de reflejar tambin los nuevos requisitos de conocimientos, habilidades y actitudes que derivan de los cambios tecnolgicos-organizacionales introducidos en la industria. En las empresas consideradas, los sectores con mayor densidad de innovaciones, como mecanizado CNC y procesos, concentran a los trabajadores con ms elevado grado de instruccin (57 % y 44 %, respectivamente, con estudios secundarios completos, contra 25 % del promedio del grupo). Desde la perspectiva de las empresas, como queda dicho, la ms elevada escolaridad se exige no slo por los conocimientos que provee, sino tambin por la premisa de que propicia actitudes ms favorables al cambio y facilita el aprendizaje continuo, requisito fundamental en la organizacin innovadora. Formacin profesional Las empresas valorizan la formacin profesional en un sentido anlogo y complementario al de la educacin general. Por una parte, es un medio de adquisicin de conocimientos, habilidades y socializacin para el mundo del trabajo; por otra, proporciona refuerzo, actualizacin o incluso suplemento de la educacin bsica. De ese modo, las empresas
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privilegian tanto la formacin profesional bsica en las respectivas reas de trabajo, como la formacin continua, representada por acciones formativas que se orientan a capacitar o reciclar a los trabajadores para manejar las nuevas tecnologas de producto, de proceso y/o de gestin, as como para actualizar o adquirir conocimientos tcnico-operativos que irn a aplicarse en el trabajo, como matemtica, estadstica bsica, etctera (v. cuadros 10 y 11, Anexo 2). El perfil de los trabajadores de la metalmecnica confirma, en amplia medida, dicha prctica. La casi totalidad del grupo (94 %) va a cursos o se capacita en el rea actual de trabajo (v. cuadro 13, Anexo 2). Los mayores porcentajes de trabajadores que no hicieron cursos de capacitacin se hallan en el personal de ms edad, mayor de 40 aos, y entre los que estn en las dos puntas de escolaridad del grupo (estudios primarios incompletos y terciarios completos). La argumentacin de las empresas y la de los trabajadores coinciden en varios aspectos: los cursos de capacitacin son inversiones que valen la pena si proporcionan retorno a la organizacin o al individuo. El personal ms maduro, cercano a la jubilacin, tiene menos posibilidades y menos inters en su realizacin. Adems, los mayores, en el caso de los trabajadores de la produccin, suelen presentar la escolaridad ms baja primaria incompleta lo que constituye, a veces, un obstculo adicional para la realizacin de intentos de capacitacin, por no llenar los requisitos. En el caso del personal con mayor escolaridad (estudios terciarios), la situacin es distinta: su mejor preparacin escolar con frecuencia hace innecesario el refuerzo o suplementacin de cursos o aprendizajes. Como promedio, se computan tres cursos profesionales para cada trabajador, lo que suma cerca de 1.900 horas de formacin profesional. Hay variaciones entre las reas consideradas, aunque poco relevantes: el personal de programacin tiene ms cursos per cpita, pero con menor carga horaria media por individuo (1.600 horas); la mayor carga horaria es la de los titulares de matrizado (2.150 horas), que es tradicionalmente considerada una de las reas de lite del trabajo industrial (v. cuadro 14, Anexo 2). El modelo tpico del grupo es el de un curso bsico en el rea de trabajo, duracin media (251 a 1.000 horas) o larga (ms de 1.000), concluido generalmente al inicio de la vida profesional o de la entrada al rea actual de trabajo, complementado por entrenamientos o por cursos ms cortos de especializacin, actualizacin o complementacin. Pueden aadirse los cursos de capacitacin que se realizan ms corrientemente en tres grandes bloques de contenidos: tcnicooperativos, tecnolgico-instrumentales y actitudinales. Cerca del 80 %
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En el SENAI-SP, por ejemplo, las reas de ajuste, tornera y mecnica general corresponden -segn estadsticas de 1992a 58 % de la matrcula total (21.300) en el Curso de Aprendizaje Industrial, destinado a jvenes de entre 14 y 18 aos de edad. En el mismo ao, en los cursos de formacin para mayores de 16 aos, generalmente dictados en horarios nocturnos, los programas bsicos de ajuste y tornera mecnica sumaron 30 % de la matrcula total (19.132); si tambin se consideran los mdulos complementarios, la participacin de ambas reas sube a 40 % (cf. SENAI-SP, Estadstica Escolar, 1992). Es el caso de los cursos de matrizado y de mecnica de mantenimiento en el SENAI-SP.
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de las horas de formacin se concentra, como era de prever, en el primer bloque, 15 % en el segundo y 1 % en el tercero, lo que hasta cierto punto contrara la premisa de que las empresas estn efectuando grandes inversiones en el cambio de los comportamientos (v. cuadro 15, Anexo 2). Ms importante, sin embargo, que la duracin de los cursos, es la forma en que los diferentes contenidos se combinan entre s, de manera de crear el abanico de conocimientos/competencias requeridos en cada rea. La formacin profesional bsica, en casi todas las reas, se hace en los cursos de ajuste, tornera, mecnica general y tcnico en mecnica (v. cuadro siguiente). Esta tendencia refleja, en parte, la propia oferta de cursos profesionalizantes, cuyos programas de mediana y larga duracin tienden a contemplar reas de formacin ms general, como las citadas anteriormente.21 Esa formacin, en realidad, estara ajustada a dos reas de trabajo: mecanizado convencional (tornera, ajuste y mecnica general) y procesos (tcnico-mecnica). Empero, ocurre que a esa formacin de base, ms general, los trabajadores le aaden contenidos complementarios, que garantizan otras competencias y conocimientos requeridos en cada rea. De tal modo los trabajadores construyen la polivalencia y garantizan su movilidad hacia otras reas, como matrizado, mecanizado CNC y mantenimiento. Estas son por lo comn tratadas como reas de especializacin, que tienen como requisito formacin bsica y/o experiencia previa en el rea.22 Es digno de destacar que, con mayor o menor carga horaria, algunos contenidos instrumentales estn presentes en los perfiles de todas las reas, tales como dibujo tcnico y proyectos, metrologa y control de calidad, adems de matemtica y estadstica. Segn todo lo indica, se trata de un reflejo de la difusin del nuevo perfil de competencias entre los trabajadores de la empresa, que lleva a la ampliacin de su campo de actuacin, estn o no ubicados en sectores que concentran innovaciones tecnolgicas. Por otro lado, es el camino de la movilidad y la polivalencia profesional. En esa perspectiva, se destacan tambin algunos contenidos actitudinales que, pese a su reducida carga horaria, aluden a problemas estratgicos en las nuevas prcticas de produccin. Es el caso de seguridad en el trabajo y supervisin, liderazgo y relaciones humanas, presentes en casi todas las reas. Tema relegado hasta hace poco tiempo al estricto cumplimiento de las obligaciones legales, la seguridad en el trabajo est siendo redescubierta, en gran parte gracias a los programas de calidad, como causa de embotellamientos potenciales. Desde ese
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punto de vista, un trabajador accidentado deja de ser una simple fatalidad y se convierte en tiempo muerto; perjuicio, en definitiva. Esta preocupacin ha conducido a la difusin de prcticas preventivas entre los trabajadores, aun en sectores de reducido riesgo relativo, como lo son las empresas investigadas. Los contenidos de supervisin/liderazgo y de relaciones humanas adquieren importancia en dos sentidos. En la nueva prctica productiva, las antiguas jefaturas son inducidas a cambiar su papel disciplinario. Menos que vigilar y castigar, se trata de coordinar, dialogar y animar equipos. No es fcil, al punto que las jefaturas intermedias supervisores, instructores y gerentes son identificados como los principales focos de resistencia a las innovaciones y los cambios, con lo que se han convertido en candidatos a varios tipos de formacin en sensibilizacin. Los propios trabajadores, a su vez, enfrentan nuevas dificultades con las prcticas de actuacin en equipo. Adems de las presiones tcnico-operativas, surge tambin el estrs de la convivencia diaria con personas que no siempre se conocen y se relacionan bien fuera del trabajo. Las clulas de produccin, por ejemplo, acarrean convivencia y requieren comunicacin, en niveles y pautas bastante diferentes de lo que se verificaba en el trabajo en puestos aislados. En suma, a medida que la organizacin se encamina por una trayectoria innovadora, los trabajadores tambin son estimulados o incluso presionados a aprender, desarrollarse y renovarse, por medio de mecanismos formales y no formales de educacin permanente. Para ello coinciden diversos agentes, movilizados por iniciativa de las empresas o de los mismos trabajadores. Agentes de la formacin La investigacin revela la accin de varios agentes de la formacin profesional, movilizados tanto por las empresas como por los propios trabajadores, entre los cuales se destacan por lo menos cinco categoras: el SENAI; escuelas tcnicas pblicas; escuelas tcnicas privadas; la red de enseanza profesional libre; y las empresas, lo que incluye a fabricantes o a proveedores de equipos e insumos (v. cuadro 16, Anexo 2). El principal agente de formacin de los trabajadores investigados es el SENAI, lo que hasta cierto punto era de esperar, por tratarse de una de las mayores y ms antiguas redes de enseanza profesionalizante para la industria en Brasil, con intensa actividad en el rea de la metalmecnica. De los trabajadores analizados, 70 % pasaron por cursos en el SENAI,
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TRABAJADORES DE METALMECANICA: PRINCIPALES CONTENIDOS DE LA FORMACION PROFESIONAL BASICA Y COMPLEMENTARIA, POR AREAS DE TRABAJO
AREA
FORMACION BASICA
FORMACION COMPLEMENTARIA
MECANIZADO CONVENCIONAL
1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.
Ajuste Tornera Mecnica general Tcnico-mecnica Fresado Tornera Mecnica general Tcnico-mecnica Matemtica/estadstica Programacin/operativa CNC Metrologa/CQ Ajuste Tornera Matrizado Tcnico-mecnica Fresado Mecnica general Ajuste Mecnica general Tornera Tcnico-mecnica Matrizado Ajuste Tcnico-mecnica Tornera Mecnica general Matrizado
1. 2. 3. 4. 5.
Dibujo tcnico/proyectos Metrologa/CQ Matrizado Rectificado Electroelectrnica
MECANIZADO CNC
1. Dibujo tcnico/proyectos 2. Electroelectrnica 3. Tecnologa mecnica
MATRIZADO
1. Dibujo tcnico/proyectos 2. Metrologa/CQ
MANTENIMIENTO
1. Dibujo tcnico/proyectos 2. Tecnologa mecnica 3. Electroelectrnica
PROCESOS
1. 2. 3. 4.
Dibujo tcnico/proyectos Tecnologa mecnica Metrologa/CQ Matemtica/estadstica
que es responsable incluso por el 45 % del total de los programas y el 65 % de la carga horaria acumulada por el grupo. La entidad acta en todas las categoras de programas: cortos, medianos y largos, o sea, desde la formacin bsica hasta los niveles de especializacin. Se destaca, luego, la red de enseanza profesional libre, por la cual pasaron 38 % de los entrevistados y a la que corresponden 19% del total
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de los cursos y 11 % de la carga horaria de la formacin profesional del grupo. Se trata de un segmento poco conocido, muchas veces estigmatizado por crticas a la falta de calidad de sus cursos pero que, sin embargo, mantiene una parte considerable del mercado, en particular en materia de programas de corta duracin. La formacin es requerida y pagada por los propios trabajadores, con fines de perfeccionamiento o de calificacin para aprovechar eventuales oportunidades que pudieran surgir en la empresa. Tambin por iniciativa de los trabajadores se realizan los cursos de las escuelas tcnicas pblicas y privadas, las que actan sobre todo en la franja de la mediana y larga duracin. De ah que les corresponda 15 % de la carga horaria total del grupo, pese a que solamente 12 % de los trabajadores entrevistados hayan pasado por sus instalaciones. Las empresas contribuyen en especial con los entrenamientos de corta duracin (actualizacin o perfeccionamiento): 34 % de los entrevistados cumplieron programas en la empresa actual o en la anterior y 15 % hicieron pasantas ofrecidas por fabricantes/proveedores de equipos/insumos industriales. Son formaciones bastante cortas, que duran una o dos semanas, en su mayora con hasta 80 horas de duracin y por lo general organizadas en perodos integrales. Esos cursos estn organizados por los sectores de formacin de las empresas, que contratan para suministrarlos a profesionales o agencias especializadas, como el SENAI, institutos de investigacin, universidades o escuelas tcnicas. Para los trabajadores, en cambio, quien aparece como agente de formacin es la empresa, dado que tales cursos siempre se realizan en sus dependencias y ocupan parte de o todo el horario de trabajo. Experiencia La escolaridad y la formacin profesional garantizan, en principio, una base de conocimientos. Pero la competencia se adquiere a lo largo de la vida profesional en la medida que esos conocimientos son movilizados y aplicados en la prctica. Tambin a lo largo de esa trayectoria se desarrollan atributos que no se aprenden en la escuela. Los dos grupos de empresas, lderes y de metalmecnica, valorizan el camino del aprendizaje a travs de la experiencia. Siguiendo la praxis del mercado de trabajo, plantean generalmente dos requisitos en ese sentido: edad y vivencia anterior en el rea de actuacin. El requisito de la edad provoca una escasa variacin. A los fines del reclutamiento inicial, es vlida la regla de contratar slo a mayores de edad; preferentemente, en las empresas en cuestin, a integrantes de la franja de 20 a 30 aos. En relacin con la prctica profesional, hay un
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criterio doble: si el trabajador viene de fuera de la empresa, se le exige ms (3 a 5 aos, segn sea el rea). En el caso de reclutamiento interno, que es el predominante, las exigencias disminuyen: 1 a 2 aos, sin perjuicio de que siempre se exija afinidad previa con el rea de trabajo en cuestin. No obstante, hay excepciones en las cuales el requisito de la experiencia se sustituye por la formacin profesional (contratacin de graduados del SENAI, de la Universidad o de escuelas tcnicas). En los hechos, sin embargo, la experiencia acaba por tener un peso mayor. El perfil de los trabajadores entrevistados revela una amplia vivencia en el rea de trabajo, o sea, un largo camino de formacin en la prctica, concomitante o sumado al de la calificacin formal obtenida por medio de cursos y diversos modos de capacitacin. El promedio de edad de los trabajadores entrevistados es de 35 aos, con 73 % por encima de los 30 aos de edad (v. cuadro 17, Anexo 2). Es, por consiguiente, un personal maduro en relacin con el ocupado en toda la industria del estado, 53 % del cual tienen menos de 30 aos. Los titulares del rea de CNC son los ms jvenes, con 31 aos de edad como promedio. Aun as, 55% tienen ms de 30 aos y slo 13 % estn por debajo de los 25 (franja en la que se sitan 26 % de los trabajadores industriales). Esto refleja la doble expectativa de las empresas con respecto a los profesionales que deben manejarse con innovaciones: por un lado, stos deben ser suficientemente jvenes para disponerse a aprender y a encarar desafos; por otro, tienen que demostrar madurez y experiencia para asumir las nuevas funciones. El tiempo de experiencia tambin supera en mucho el mnimo exigido por las empresas. El grupo presenta, como trmino medio, cerca de 14 aos de vida ocupacional en el rea de la mecnica, en su mayor parte en una ocupacin afn a la actual (v. cuadro 18, anexo 2). Poco ms de 20 % arribaron a la empresa actual sin haber trabajado nunca en el rea; entre stos, sin embargo, hay que contar a ex aprendices del SENAI, mantenidos en escuelas de la entidad por las propias firmas y absorbidos por stas despus de cumplida la fase de formacin escolar. La valorizacin de la experiencia interna y, en consecuencia, de todo abanico de calificaciones tcitas, surge del tiempo de desempeo en la empresa actual seis aos en promedio lo que configura una relativa estabilidad, frente a las prcticas de alta rotatividad en la industria paulista. Reubicacin y reconversin son prcticas usuales en todos los sectores aqu estudiados: cerca de 60 % del grupo fue reclutado internamente para ejercer la ocupacin actual, y en general provienen de un rea y una ocupacin afines. Se trata de otra tendencia diferente a la
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prctica corriente del mercado, en el que la mayor parte de las empresas o bien no tienen una poltica establecida de reclutamiento interno, o bien prefiere el externo: en la industria paulista, segn datos de 1990, slo 4 % de las empresas dan preferencia al reclutamiento interno para integrar el personal de produccin; 21 % optan generalmente por el externo y las dems, 75 %, adoptan ambos recursos, sin inclinarse por una opcin claramente definida (SENAI-SP, 1991b). El reclutamiento interno ocasiona, en menor proporcin, movilidad entre ocupaciones o familias ocupacionales. El reclutamiento externo, que corresponde a 40 % de los casos (excepto en el mecanizado CNC), obedece a criterios ms exigentes; slo se contrata a quien proviene de una ocupacin igual o afn (v. cuadro 19, Anexo 2, y el esquema que sigue). El reclutamiento interno es prcticamente el nico medio de formacin del personal del rea de CNC, donde 90 % de los titulares son gente de la casa. Aunque en trminos relativos sea ms joven, este grupo es el que tiene ms tiempo en la firma (7 aos como promedio). Se trata de una prctica frecuente de las empresas, las que prefieren reconvertir a su personal a efectos de manejar las nuevas tecnologas, para asegurar por este medio tanto una mayor competencia como una ms alta confiabilidad de desempeo (Leite, 1990 a). Por esta va se recluta a profesionales ya probados y aprobados en varios aspectos e incluso familiarizados con los productos y procesos de la empresa.
TRAYECTORIA PROFESIONAL DE TRABAJADORES DE METALMECANICA OCUPACION ACTUAL Y ANTERIOR

OCUPACION ACTUAL OCUPACION ANTERIOR RECLUTAMIENTO INTERNO RECLUTAMIENTO EXTERNO Ayudante de produccin Operador torno mecnico Rectificador mecnico Operador de fresadora Tornero mecnico Aplanador mecnico Tornero mecnico
APLANADOR MECANICO TORNERO MECANICO
FRESADOR MECANICO
Fresador mecnico Fresador herramentista
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RECTIFICADOR
Tornero mecnico Fresador mecnico Mecnico general Afilador de herramientas Aplanador mecnico Fresador mecnico Tornero mecnico Taladrista mecnico Mecnico general Tornero mecnico Fresador mecnico Ajustador mecnico Rectificador mecnico Pantografista Operador de electroerosin Tornero herramentista Fresador herramentista Rectificador herramentista Ayudante mecnica general Ajustador mecnico Auxiliar control de calidad Tornero mecnico Ajustador mecnico Inspector de medidas Inspector de calidad Tornero mecnico Fresador mecnico Rectificador mecnico Herramentista Operador de torno CNC Mandrilador Proyectista herramientas CNC Preparador de torno CNC Operador CNC Tcnico en procesos Preparador de mquina CNC
Rectificador mecnico Rectificador
MANDRILADOR
Fresador mecnico Mandrilador Ajustador mecnico Ajustador herramentista Ajustador mecnico Operador electroerosin
AJUSTADOR MECANICO
OPERADOR DE ELECTROEROSION
HERRAMENTISTA
Herramentista
MECANICO DE MANTENIMIENTO INSPECTOR DE CALIDAD
Mecnico mantenimiento Ajustador mecnico Inspector de calidad
CONTROLADOR DIMENSIONAL OPERADOR DE TORNO CNC
Controlador de medidas
Tornero mecnico
OPERADOR DE CENTRO MECANIZADO CNC
Operador centro mecanizado Mandrilador CNC Fresador CNC Preparador de mquina CNC Operador CNC Programador CNC Tcnico mecnico
PREPARADOR DE MAQUINA CNC PROGRAMADOR DE MAQUINA CNC
Fuente: SENAI-SP, 1992b.
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Movilidad y polivalencia El reclutamiento interno tiene por lo general un sentido de promocin para los trabajadores, sea en la jerarqua de la propia ocupacin (de ayudante a titular, por ejemplo), sea entre ocupaciones de reas y estatus diferentes. Aunque conceda privilegio a la afinidad ocupacional, siempre implica algn tipo de aprendizaje, nuevos conocimientos y desarrollo de habilidades; en suma, la construccin y el ejercicio de la polivalencia. Esa tendencia se hace visible en el movimiento de los trabajadores entre las diferentes reas de trabajo en la empresa. Al combinar las informaciones de la empresa sobre los requisitos de reclutamiento en cada rea con la trayectoria efectiva de profesionales de las familias ocupacionales ms significativas ajustadores, herramentistas, fresadores, rectificadores, torneros mecnicos, operadores de mquinas universales y proyectistas se puede observar que circulan por varias reas de trabajo, adems de aquella que les sera ms afn (v. cuadro de la pgina siguiente). Tal movilidad significa no slo pasar simplemente de una mquina a otra ms o menos similar lo que caracterizara una tpica situacin de multifuncionalidad (Salerno, 1992, 1994) sino tambin entendrselas con materiales diversos, lneas de productos variadas, procesos especficos en cada rea de trabajo. Para los trabajadores, hasta la simple multifuncionalidad, con alteraciones que parecen mnimas o poco relevantes para el observador externo, puede requerir varios tipos de instruccin, incluida la asistencia a cursos y prcticas, lecturas de manuales y observacin prctica. Es el caso, por ejemplo, de los herramentistas, que pasan de moldes de madera a los de resina o de plstico; de los torneros mecnicos, que comienzan a mecanizar nuevas aleaciones metlicas; de los tcnicos de procesos, que dejan la mquina de calcular para usar microcomputadoras; proyectistas que empiezan a programar equipos automatizados. Como suele decirse, es sencillo, cuando se sabe... Con independencia de esa movilidad intra o inter ocupacional, los trabajadores han ampliado su campo de actuacin, dadas las nuevas prcticas que se incorporan a la mayora de las reas y ocupaciones. En las empresas que hemos enfocado se exigen nuevas competencias, sobre todo en dos esferas de actividad: en la gestin de la calidad, que supone el uso de herramientas como el CEP, algo en principio trivial pero que requiere, por ejemplo, hacer clculos estadsticos y elaborar grficos e informes previos (fcil para quien lo sabe); y
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TRABAJADORES DE METALMECANICA: MOVILIDAD OCUPACIONAL (POSIBLES OCUPACIONES DE ORIGEN Y DESTINO EN EL MERCADO Y EN LAS EMPRESAS)
OCUPACIONES Ajustador mecnico
origen destino
AP
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FAMILIAS OCUPACIONALES RE AF MD AJ MT MA X X X X X X X X X X X X X X X X X X
CC X X
CN
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Herramentista origen destino Fresador mecnico origen destino Mecnico mantenimiento/ Mecnico general origen destino Operador mquina-herramienta universal origen destino Proyec./dibujante mecnico origen destino Rectificador mecnico origen destino Tornero mecnico origen destino
Fuente: SENAI-SP, 1992b.
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FAMILIAS OCUPACIONALES: AP TM FR RE AF MD AJ MT MA CC CN Aplanamiento Tornera mecnica Fresado Rectificado Afilado Mandrilado Ajuste Matrizado (N. de T.: de herramientas) Mantenimiento Control de calidad Mecanizado CNC
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mantenimiento predictivo, como por ejemplo limpieza y lubricacin, que supone conocimientos bsicos del funcionamiento de las mquinas. De tal modo, trabajadores de la produccin, especialmente operadores de equipos automatizados, se ven obligados a realizar operaciones antes reservadas a los preparadores y supervisores. Una buena parte de los problemas tcnicos debe resolverse en la fbrica, a fin de evitar retrasos con esas transferencias al rea de procesos o al propio mantenimiento. El ensanche del campo de actuacin es todava ms acentuado para quienes trabajan en clulas; a veces todos deben dominar y ser capaces, en caso necesario, de operar todas las mquinas y ejecutar todas las operaciones de la clula.23 Queda en pie una pregunta: cules son las ventajas para el trabajo? Por lo que parece, la polivalencia garantiza ms trabajo y estrs, no siempre con ventajas salariales... Los trabajadores afectados por el cambio encaran el asunto desde dos ngulos. Por una parte, mantienen su postura crtica en cuanto al hecho de trabajar de ese modo, y sobre todo cuando la compensacin salarial no existe o es poco significativa.24 Pero indican ventajas desde el punto de vista del aadido de conocimientos, ampliacin de la experiencia y, por ese camino, aumento de las posibilidades de progreso profesional en la propia empresa o en el mercado. Por encima de todo, destacan la necesidad de adaptacin de ellos mismos y de la empresa para sobrevivir en un mercado cada vez ms competitivo. Segn todo lo indica, se trata de una tendencia que abarca mucho ms que a empresas lderes y/o innovadoras. Con mercados en tren de globalizacin, gradualmente se expanden nuevas pautas de competicin y ponen a las empresas ante desafos similares, de modo cada vez ms independiente del sector, nicho o base tcnica. De tal forma, tiende a disearse un nuevo perfil de competencias en una escala ms amplia, esbozando, por as decirlo, el rescate de la calificacin en el proceso de trabajo.
La comprobacin de dicha tendencia, por esta y otras investigaciones, condujo al SENAI-SP a rever la estructura de los cursos en el rea de la mecnica. Los cursos segmentados -tornero, ajustador, mecnica generaldeben ceder su lugar al de operador de mecanizado, profesional polivalente capaz de manejar diversas mquinas, con nociones de soldadura y fuerte desarrollo de habilidades de aprendizaje y transferencia, requeridas por el mercado. La nueva estructura deba ser implantada experimentalmente, en 1995, en los cursos de aprendizaje de tres escuelas del SENAI (Santo Andr, So Jos dos Campos y Mooca, en la capital). Tambin deba ser adoptada en la escuela de Jacarei, que empezaba a funcionar en 1995, con un taller ya proyectado como clula de aprendizaje (cf. entrevista con Marcos A. Gonalves, tcnico responsable del proyecto, e informes de Milton Gava, Director de Educacin del SENAI-SP). 24 Las empresas consideradas pagan, en general, salarios superiores al promedio de la industria, en parte por filosofa, en parte por presin del mercado, en razn de haber ocupado a una de las categoras ms organizadas de la industria (los metalrgicos) en regiones conocidas por su tradicin de lucha (ABCD, Osasco, Guarulhos, Capital). Adems, como en gran parte estn vinculadas con empresas de punta, deben ofrecer salarios y condiciones de trabajo relativamente ventajosas, para no perder a los mejores profesionales.
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Nuevos panoramas de la formacin para el trabajo
Sumario
Este captulo hace referencia a tendencias globales de la calificacin profesional en el proceso reciente de reorganizacin industrial. Se destaca, desde mediados de la dcada anterior, la expansin cuantitativa y los cambios cualitativos en la capacitacin de los trabajadores industriales. Factores de presin interna y externa, garrotes y zanahorias, han nutrido la demanda de formacin y recalificacin de los trabajadores en todos los niveles, especialmente personal de produccin. El perfil de esa demanda revela que los rasgos o atributos valorizados por las empresas lderes o ms innovadoras parecen difundirse en una escala ms amplia, con cierta independencia del grado de modernizacin de la industria. Este rescate de la calificacin no excluye que subsistan prcticas empresariales retrgradas que pueden derivar hacia la descalificacin y a condiciones precarias de trabajo. No obstante, las presiones del nuevo paradigma definen ciertos lmites a esa retrogradacin y abre espacio a soluciones inteligentes y negociadas. En ese contexto, la calificacin, ms que en una necesidad de la empresa, se constituye en un inters primordial del propio trabajador.
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La demanda de calificacin La crisis y cada de la inversin de los aos 80, como hemos visto, han dejado ms seales de vetustez que de modernizacin en una amplia escala de la industria brasilea, por lo menos en materia de mquinas y equipos. La fbrica del futuro, en buena medida, qued en el pasado. Al mismo tiempo, sin embargo, y en parte bajo la presin de la crisis, las empresas estn redefiniendo sus estrategias, orientadas por las nuevas palabras-consignas, como calidad, productividad y competitividad. En empresas lderes o innovadoras, esta tendencia trae aparejadas nuevas prcticas productivas que tienen incidencia directa en el perfil de calificacin de los trabajadores. Entre otras repercusiones, eleva la necesidad de preparacin profesional y modifica el perfil de las competencias requeridas. Consideradas esas prcticas como reflejos de un nuevo paradigma, resulta de inters verificar lo que ocurre en el mercado de trabajo en general, donde las empresas lderes y/o innovadoras son minora. En lo que atae a la calificacin, ncleo de la investigacin, es posible destacar, en los ltimos aos, tres movimientos relativamente generalizados en la industria (y no slo en las empresas de punta): el crecimiento de la demanda de capacitacin profesional de los trabajadores industriales; la creciente integracin de las propias empresas en la tarea de capacitacin de sus empleados; los cambios cualitativos registrados en esa capacitacin, en cuanto a clientela y contenidos suministrados o requeridos, que son indicadores de un nuevo perfil de calificacin. Estas tendencias estn siendo registradas por las estadsticas de produccin del SENAI-SP, uno de los principales agentes de formacin profesional para la industria, as como para la PIAM (Pesquisa Industrial por Amostragem), segn investigaciones de esta entidad hechas en 1990, en el Gran So Paulo, y en 1992, en el estado (v. Anexo 1). Aunque ambas fuentes tengan limitaciones, pueden sin embargo, ser tomadas como seales de lo que ocurre en la industria, en el mercado de trabajo formal. Las estadsticas de produccin del SENAI-SP muestran, desde mediados de los aos 80, una notable expansin de la demanda de formacin profesional en la industria paulista: de 278.000 matrculas en 1985 se lleg a 865.000 en 1993, lo que significa un promedio de crecimiento de 15 % por ao, (v. cuadro 20, Anexo 2).25 Esa expansin
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Aunque se utiliza la expresin industria para designar las actividades atendidas por el SENAI, son contribuyentes de la entidad, adems de las industrias de transformacin propiamente dichas, las de utilidad pblica, la de la construccin, la extraccin mineral y la pesca, adems de los servicios de reparacin, de comunicaciones y de transportes por vas frreas (los dems segmentos del transporte terrestre se desvincularon a fines de 1993 y constituyeron una entidad propia).
redund en una ampliacin de la oferta de matrculas y de la carga horaria media de capacitacin por trabajador, considerando al personal vinculado con la produccin. En 1985 haba una plaza en el SENAI-SP por cada 12 trabajadores de la produccin industrial paulista, con una oferta de 18,5 horas de formacin como promedio. En 1993 la oferta fue de una plaza por cada 4 trabajadores y la carga horaria anual aument a 26,3 horas. Aun admitiendo que la mejora en los ndices mencionados refleja tambin la reduccin del empleo industrial, el crecimiento de la demanda de formacin profesional llama la atencin justamente por producirse en ese contexto. O sea, por traducir no slo la necesidad de preparacin de los nuevos profesionales, sino en buena medida la de reconversin y capacitacin de quienes ya estn integrados al mercado de trabajo. El resultado es todava modesto, comparado con las pautas internacionales. Por ejemplo, se estima que, entre 1985 y 1993, las horas de capacitacin ofrecidas por el SENAI-SP crecieron de 1 % a 1,5 % sobre el total de horas trabajadas en la industria paulista, mientras que se menciona algo as como 6 % para pautas mundiales y 10 % para Japn... (IMAM, 1993, Sequeira, 1990). De todos modos representa una evolucin, sin contar con que no puede limitarse la inversin en capacitacin a la oferta del SENAI, toda vez que las empresas mismas tienden a involucrarse crecientemente en esas acciones. El compromiso de la empresa En los hechos, gran parte de la oferta de formacin profesional registrada por el SENAI se refiere a cursos/adiestramientos suministrados por las empresas con las cuales mantiene acuerdos o trminos de cooperacin, computados como accin indirecta (v. nota en cuadro 20, Anexo 2). A comienzos de los aos 80, solamente dos empresas tenan convenios de ese tipo con el SENAI, en el estado de So Paulo, con lo que se generaban cerca de 10 % de la oferta total de matrculas; en 1993, en esa asociacin estuvieron comprendidas 584 empresas, responsables por casi la mitad de las matrculas ofrecidas.26 La expansin de la accin indirecta ha sido mirada con reservas dentro y fuera del sistema SENAI. Una de las crticas principales recae sobre el hecho de que, mediante los acuerdos, la entidad prescinde de una parte de los recursos pblicos que, en principio, debera ser aplicada a sus propias escuelas, lo que favorece a un reducido nmero de empresas, en su mayora de gran tamao (con ms de 500 empleados).
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Esa asociacin se define, en sntesis, en los siguientes trminos: el SENAI asesora tcnicamente en la realizacin de los programas, ofrece a las empresas la exencin parcial (generalmente de 10 %) de la contribucin que a l le deben; las empresas se comprometen a aplicar esos recursos en calificacin y readaptacin profesional de su empleados. En los trminos de la legislacin vigente, los acuerdos de exencin estn abiertos a las empresas que mantienen escuelas o centros de formacin profesional propios; de ah que su cantidad sea poco significativa. Los trminos de cooperacin estn disponibles para cualquier empresa que garantice estar en condiciones de realizar entrenamientos para sus empleados (instalaciones, recursos humanos, etc.).
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La recaudacin directa, garantizada por estos acuerdos, qued en 1992-93 en el entorno de 40 % de la contribucin total de las empresas al SENAI-SP (los otros 60 % son recaudados y transferidos por el INSS). En perodos de alta inflacin, la recaudacin a la vista recuperaba incluso ms que los 10 % de exencin. Con la perspectiva de una estabilidad econmica, a partir de julio de 1994 esos porcentajes empezaron a ser revisados y se fij un techo de 5 % para los nuevos acuerdos que eventualmente seran firmados en el segundo semestre (cf. informaciones de la Divisin de Asistencia a las Empresas y a la Comunidad, del SENAI-SP). Promulgada en 1975, la ley 6297 permita a las empresas deducir del impuesto a la renta hasta el doble de las expensas en entrenamiento de sus empleados, inicialmente hasta 10 % (y despus hasta 8 %) de la ganancia lquida imponible. Esa ley estuvo vigente hasta 1990 y fue derogada durante el gobierno de Collor. Durante todo su perodo de vigencia poco influy para estimular la capacitacin de los trabajadores y slo sirvi, como mximo, para impulsar la realizacin de programas gerenciales de dudosa eficacia (Leite, 1993 c).
La polmica reviste aspectos muy especficos, de naturaleza poltica e institucional. Aunque no sea el punto central del anlisis, corresponde sin embargo destacar el papel de esos acuerdos como incentivo para la formacin profesional. El argumento polticamente ms fuerte, de prdida o desvo de recursos, debe ponderarse en el cuadro de inestabilidad econmica y aceleracin inflacionaria que se delinea en el inicio de la dcada de los 80. En tal contexto, fue en gran parte debido a esos convenios que el SENAISP pudo mantener su equilibrio financiero y garantizar inversiones en nuevas escuelas y cursos. Adems del crecimiento de la matrcula en su accin directa, la cantidad de unidades escolares subi de 101 a 122 entre 1985 y 1993, en el estado de So Paulo. Esto se debi a que las empresas comprometidas por tales estipulaciones empezaron a recaudar directamente, en la boca de la caja, la contribucin debida al SENAI, lo que constituy una ntida ventaja en relacin con las recaudaciones recibidas por la va de la entidad de seguridad social, pasibles de mayores demoras y retrasos.27 Por lo dems puede observarse que, en la prctica, los acuerdos con las empresas han funcionado como un estmulo a la expansin de la formacin profesional: la industria paulista ms que triplic la oferta de matrculas entre 1985 y 1993, con un promedio de crecimiento de 17 % anual; las horas de capacitacin crecieron menos, pero llegaron a casi 6 % anual en el mismo perodo, contando slo con programas en asociacin con el SENAI-SP (v. cuadro 20-datos sobre la accin indirecta) Tal expansin, a su vez, no puede acreditarse exclusivamente a la zanahoria (exencin parcial de la contribucin debida al SENAI), puesto que los incentivos son utilizados en la medida en que correspondan a las necesidades reales de los interesados. Estudios sobre otros tipos de subsidios, como la ya derogada ley 6297/75, de incentivos fiscales a la formacin profesional, prueban que no alcanza con el estmulo, si no hay motivos o pedidos concretos para su aplicacin, o sea una efectiva demanda de formacin profesional de los trabajadores.28 En tal sentido, las estadsticas sobre la accin indirecta evidencian una mayor participacin de los trabajadores ligados a la produccin, o del piso de la fbrica, en los programas ofrecidos: en 1984 ese contingente, incluido el personal de ejecucin, tcnico y de supervisin, absorbi 67 % de un total de 80 mil matrculas en la formacin industrial de la accin indirecta, en el SENAI-SP; en 1992, el porcentaje subi a 90 % sobre un total de 342 mil matrculas (el porcentaje restante se refiere a capacitacin de instructores, ingenieros, gerentes y otras categoras no directamente vinculadas con la produccin. En el personal de produccin, la participacin de la categora de ejecucin
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(ocupaciones semicalificadas y calificadas) asciende de 38% a 53% entre 1984 y 1991 (v. cuadro 21, Anexo 2). Adems de este compromiso incentivado, se comprueba que las empresas, en trminos generales, estn ampliando sus actividades de formacin profesional. Segn datos de la PIAM, la proporcin de establecimientos que promueven con regularidad cursos de capacitacin para personal operativo aumento de 47 % a 53 % entre 1990 y 1992 (v. cuadro 22, Anexo 2). Ese aumento se reflej en todas las categoras de mano de obra, pero con mayor nfasis en las semicalificadas y calificadas. Tal comportamiento, como era de esperar, presenta fuertes disparidades segn sea el porte de las empresas: entre las grandes, 87 % ofrecen capacitacin para sus efectivos operativos; entre las medianas, 53 %; y solamente 22 % entre las pequeas. De cualquier manera, abarca un ancho contingente de trabajadores industriales, 70 % de los cuales, en el estado de So Paulo, estn empleados en establecimientos de mediano y gran tamao. La empresa aparece, con pocas excepciones, como el principal agente y la fuente de recursos para dicha capacitacin. En las categoras de personal tcnico y calificado se destaca tambin el concurso de las escuelas tcnicas y los organismos de formacin profesional. En las firmas de pequeo tamao, esas agencias as como las empresas fabricantes y proveedoras, tienen aun mayor importancia. Las compaas menores pueden no ser grandes promotores de la formacin profesional, pero terminan siendo presionadas para desarrollarse y capacitar a sus trabajadores, ms aun cuando dependen de las mayores. La movilizacin de las micro y pequeas empresas Es justo destacar, en tal sentido, la ascendente demanda de las pequeas empresas (de hasta 99 empleados) para obtener dos tipos de atencin del SENAI-SP: capacitacin de trabajadores y asesoramiento tecnolgico. El entrenamiento industrial, modalidad de la formacin que se expande a partir de los aos 70, suele ser ms requerido por las grandes empresas, no slo porque renen mejores condiciones para aprovecharlo, sino tambin porque el servicio representa un costo adicional a los solicitantes.29 No obstante ello, en los ltimos aos se registra una creciente demanda, de parte de la micro y pequea empresa (MyPE), de esa atencin. Entre 1990 y 1993 el volumen de empleados de MyPE en programas de formacin del SENAI-SP, as como la cantidad
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Aunque es mantenido por la contribucin parafiscal de 1 % sobre la nmina salarial de la industria, el SENAI tiene respaldo legal para el cobro de productos y servicios no previstos en su actividad bsica (aprendizaje). Desde 1985 el SENAI-SP est transfiriendo a las empresas los costos operativos (instructor, estadas, material didctico) del entrenamiento industrial y de los asesoramientos solicitados. Con todo, se trata de una fuente marginal de su presupuesto, la que represent, entre 1990 y 1993, cerca de 3 % del presupuesto total del SENAI paulista.
de empresas de ese porte atendidas, sobrepasaron las tasas medias de las empresas medianas y grandes. En ese perodo, los participantes enviados por pequeas empresas elevaron de 15 % a 18 % su proporcin sobre el total de finalizaciones; los establecimientos de menor tamao, a su vez, pasaron de 42 % a 57 % sobre el universo atendido (v. cuadro 23, Anexo 2). La bsqueda de asesoramiento tecnolgico revela un crecimiento aun ms sugestivo en el mismo intervalo, tanto en cantidad de MyPE asistidas (de 911 a ms de 2.000) como en horas de atencin (de 25 mil a 66,6 mil). Este asesoramiento, un servicio dirigido a tales empresas y prestado generalmente con el apoyo financiero de organismos de fomento al sector (como el SEBRAE), atiende en general consultas sobre procesos productivos, costos, layout, calidad, entre otras. La expansin de ambos tipos de demanda capacitacin de trabajadores y desarrollo tecnolgico por parte de las MyPE refleja, en gran medida, las mismas presiones que soportan las empresas lderes. Se anan, por lo comn, a dos prcticas que estn adquiriendo importancia en el mercado: esfuerzo de autodesarrollo por parte de las MyPE, que se dirigen a agencias como el SEBRAE y el SENAI en busca de la elaboracin de competencias, y as poder enfrentar a contratantes cada da ms exigentes en cuanto a plazos, adecuacin a normas y pautas internacionales (incluida la ISO 9000), calidad y costos (GM, 1993 a-b, 1994 g-h; SUMA, 1994); desarrollo o formacin de proveedores por la propia empresa contratante, con la participacin de sindicatos e institutos especializados. Aunque todava restringida a las grandes empresas, empieza a difundirse, configurando una estrategia de terciarizacin inteligente (EXAME, 1993 c, 1994 c; GM, 1994 i; OESP, 1994 b-f). Ambas prcticas, a su vez, revelan nuevas perspectivas para la terciarizacin, un fenmeno antiguo que adquiere nuevos crditos en el contexto actual de reorganizacin productiva. Entendida como la transferencia a terceros de las actividades no esenciales de una empresa es decir, las llamadas actividades-medio la terciarizacin est divulgndose entre empresas de grande y aun de mediano tamao. Es presentada como una estrategia de flexibilizacin operativa, de racionalizacin y conservacin de la rentabilidad de las empresas, pero puede significar para los trabajadores la prdida del empleo y/o el deterioro de las relaciones y las condiciones de trabajo, razn por la que asume un aspecto particularmente perverso (DIEESE, 1993). En la industria, la terciarizacin afecta en primer lugar las reas de apoyo como limpieza, seguridad, alimentacin y transporte de productos y funcionarios en las cuales ya existe una vasta experiencia
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en ese tipo de prcticas (DIEESE, 1993; Ferreira, 1994; Rego, 1994). Sus resultados parecen garantizados en la medida en que la terciarizacin se reduce a esas reas, para las cuales ya existe know how de terceros. Se vuelven polmicos e inciertos toda vez que la empresa intenta extenderla a otras actividades, momento en el que aparecen problemas tales como falta de proveedores calificados y garanta de calidad (EXAME, 1994 c; Ferreira, 1994; GM, 1994 g-i). En tales circunstancias, los mismos factores que presionan a los contratantes empiezan a obrar sobre los contratados. El desarrollo tcnico-gerencial de los terceros acarrea cambios en la prctica productiva y en el perfil de calificacin; se acentan entonces demandas tales como seguridad e higiene en el trabajo, calidad y plazos. De este modo, el avance de la terciarizacin puede favorecer la aparicin de lmites a las prcticas salvajes. Es decir: al estrecharse las relaciones entre lo formal y lo informal, contratantes y contratados, las exigencias de calidad y adecuacin a las pautas internacionales tienden a trasponer los muros de la empresa, lo cual trae implcitos cambios en el perfil de los terceros o abastecedores. Nuevo perfil, nuevos contenidos La sola expansin cuantitativa del entrenamiento profesional no es por cierto suficiente para indicar una mayor demanda de calificacin en la industria. En consecuencia, deben destacarse otros aspectos de la evolucin reciente del entrenamiento industrial, que sealan nuevas posibilidades en el campo del on-the-job-training, para la formacin y la nueva calificacin de los trabajadores. Educadores e investigadores no suelen ahorrar crticas al entrenamiento profesional, considerado como sinnimo del simple adiestramiento, de la formacin taylorizada para un trabajo degradado. Su expansin se interpreta como trivializacin o aligeramiento de la formacin profesional. La crtica se fundamenta, en gran parte, en el hecho de constituirse en programas de corta duracin, suministrados en el propio lugar de trabajo (on-the-job-training). Con su base en la visin clsica de la calificacin, esta crtica presume, en cierto modo, que tiempo de formacin es garanta de calidad. Sin duda hay mucho de descartable y de empaquetado en la capacitacin de corta duracin, realizada en empresas. No obstante, la cuestin merece ser pensada nuevamente, especialmente en el campo de la formacin de adultos. Por una parte, porque la evolucin de la tecnologa educativa modifica la relacin tiempo/aprendizaje y permite que contenidos sumamente complejos sean aprendidos con mayor
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rapidez. Por otra, porque el propio concepto de calificacin est siendo objeto de revisin: no traduce ya el simple dominio de habilidades artesanalmente adquiridas, medido por el tiempo de formacin, sino que pas a asumir la dimensin de la competencia, en la cual lo aprendido formalmente y el aprendizaje tcito, por la va de la experiencia, se combinan de manera particular y continua (cf. Zarifian; v. caps. 2 y 5). Desde esa perspectiva, los programas de formacin largos pueden no ser los ms adecuados para trabajadores adultos, con cierta experiencia. Al partir del supuesto de que los alumnos poco y nada saben, dichos programas acaban por imponer, en mayor o menor grado, una separacin entre competencia (saber adquirido en la prctica) y conocimientos (teora y conceptos adquiridos de modo formal). Para esa clientela, los cursos cortos, relacionados con situaciones de trabajo, pueden ser tan eficaces como los cursos dilatados, de cuo terico. Es trabajando y aplicando conocimientos que se adquiere o se completa la competencia. En realidad, la mayora de las empresas industriales que promueven regularmente cursos para sus empleados suministran cada vez ms programas mixtos, tericos y prcticos, en lugar de contenidos exclusivamente tericos o nicamente prcticos, de carcter operativo (v. cuadro 24, Anexo 2). Lo terico, en realidad, rene una vasta diversidad de cursos, desde alfabetizacin y enseanza supletoria hasta contenidos instrumentales. Esta composicin se hace visible en las estadsticas de capacitacin industrial del SENAI-SP, que tambin indican que los programas operativos, de carcter esencialmente prctico y que, por eso, tienden a ser considerados como simples adiestramientos para el puesto de trabajo vienen perdiendo terreno en beneficio de conocimientos y competencias ms generales, con nfasis en dos campos (v. cuadro 25, Anexo 2): seguridad e higiene del trabajo, cuya participacin en la matrcula se elev de 29 % a 38 % entre 1984 y 1992; las llamadas disciplinas instrumentales, que suben de 19 % a 36 %, y que abarcan contenidos como tecnologa, matemtica, estadstica, clculo tcnico, lectura e interpretacin de diseo, metrologa, control de calidad, comunicacin y relaciones humanas. Los programas, aunque de corta duracin, tienen carcter modular. Es comn, entonces, que el mismo trabajador realice varios mdulos, que renen contenidos ms prcticos, operativos, con formacin instrumental, aplicada. Por esa va, estas acciones terminan sirviendo como alternativa de la formacin continua, o inclusive como una especie de supletorio profesionalizante, que no slo cubre los requisitos
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inmediatos de la ocupacin, sino que tambin remedia las carencias de la escolaridad bsica, tanto ms sentidas cuanto mayores son los desafos que se plantean a la empresa y son trasmitidos al trabajador.30 Sin lugar a dudas esa base, que fue inclusive ms precaria aun, sirvi bien para implantar y consolidar la industria en Brasil. Sin embargo, a medida que tratan de alcanzar una nueva etapa de modernizacin, las empresas se resienten de su precariedad (CNI, 1993: FIESP, 1990, 1993). Se intensifica, pues, en los ltimos aos, la bsqueda de medios para suplir rpidamente las deficiencias de la escolaridad y la formacin bsica, que obstruyan cualquier estrategia de modernizacin, por menos ambiciosa que sea. Adems de los indicadores revelados por las estadsticas del SENAI, las del SESI (Servio Social da Indstria) apuntan en la misma direccin.31 Otra evidencia en ese sentido es la que revela la PIAM al computar las demandas de formacin para el personal empleado en la industria. Ms de la mitad de los establecimientos investigados manifiestan esas necesidades, destacando no slo contenidos operacionales, sino tambin formacin bsica, general y profesional (v. cuadro 26, Anexo 2). Se nota, aun para los trabajadores semicalificados, una significativa frecuencia de menciones en materia de control de calidad, conocimiento del producto y del proceso productivo, tcnicas de trabajo en grupo y de jefatura y liderazgo. Seguridad e higiene del trabajo aparecen de modo destacado para el personal semicalificado y calificado, lo que es un reflejo de la creciente toma de conciencia en cuanto al costo de los accidentes laborales. Se revela, adems, la dilucin de fronteras de conocimientos y atributos entre ocupaciones y categoras, lo que hace prcticamente inoperantes las distinciones convencionales entre semicalificados y calificados, en lo que respecta al perfil de competencias. Dado que la PIAM trabaj con una muestra representativa, sus resultados pueden sealar eventos relativamente generalizados en la industria, no restringidos a las empresas lderes o innovadoras. El perfil de calificacin que stas delinean parece, en varios aspectos, propagarse en el mercado de trabajo, el cual se inclina a valorizar a los profesionales no slo ms capacitados en trminos operacionales, sino tambin aptos para actuar con menor riesgo y ejercitar nuevas competencias, en el plano tcnico y en el de las relaciones.32 Construyendo la calificacin La percepcin de las empresas, el perfil de los trabajadores investigados y la propia dinmica de la formacin profesional en aos
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Como hemos visto, la industria de So Paulo todava opera sobre una base de escolaridad precaria, en la cual casi 70 % de los trabajadores tienen como mximo cuatro aos de estudio formal. En realidad, no solamente la industria, sino el mercado de trabajo como un todo, no tienen mucho de qu jactarse: de los 7,5 millones de trabajadores del estado de So Paulo, abarcando todos los sectores de la economa formal (inclusive la administracin pblica), 56 % carecen de la escolaridad bsica, de primer grado. El SESI, conocido por su actuacin en el campo de la educacin infantil, enfrenta una creciente demanda de las empresas, de programas de alfabetizacin y supletorio de primer grado para sus empleados. En 1991 atenda slo a 23 empresas con esos programas. En 1994 cerr el primer semestre con 404 clases, instaladas en 170 empresas de todo el Estado, y con 14 mil alumnos matriculados (adems de otras 380 clases instaladas fuera de las empresas). (Cf. Aniete dAvila, jefe de la Subdivisin de Enseanza para Adultos, de la Divisin de Educacin Fundamental del SESI).
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Bajo idntica presin, el SENAI-SP lanz tambin un programa de alfabetizacin que tiene como meta desarrollar habilidades bsicas de lectura y escritura, centrado en el universo del trabajador adulto: empleo, vivienda, descanso, presupuesto domstico, amistades, casamiento, seguridad laboral, prevencin de accidentes, desperdicio, calidad, derechos ciudadanos.
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La prctica de la polivalencia o multifuncionalidad, as como el trabajo en equipos o clulas, tiende a esparcirse en la industria y llega a sectores donde parecan impensables, como la construccin civil y las confecciones, lo que exige toda una revisin de la poltica de recursos humanos de las empresas que optan por su implantacin (GM, 1994 e; FIESP, 1994 b).
recientes, sugieren que la construccin de la calificacin comprende por lo menos tres dimensiones: conocimientos, habilidades y actitudes, propiciados por la formacin escolar, general, y la formacin profesional; formas de organizacin, que determinan la naturaleza de la prctica profesional; modalidades de gestin de las personas, que aseguran progresos en las cadenas de empleos, acompaados por acciones de formacin. Esta construccin de la calificacin implica una continua vinculacin entre los planos formal y tcito, teora y prctica, estudio y experimentacin, en proporciones que varan segn los tipos de actividad. Semejante visin del trabajo, de la calificacin y de las organizaciones, lleva a rever la propia concepcin de la formacin profesional. Deja de tener sentido la idea de sta como enseanza de un modo de actuar y, ms bien, trata del desarrollo de la capacidad de actuar ante situaciones imprevistas. Esto contiene mltiples competencias: anticipacin, creacin, innovacin, cooperacin y comunicacin. Se establece, en este caso, una nueva y ms completa relacin entre competencia y formacin profesional: sta puede garantizar la adquisicin de conocimientos que dan la base o el complemento necesario de la competencia, la que a su vez depende mucho ms del aprendizaje. A su turno, ste no se reduce a la nocin convencional de experiencia, sino que supone hacer de la experiencia pasada un medio para enfrentar situaciones inditas, impulsando a los individuos a aprender.
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El rescate de la calificacin (sntesis y conclusiones)
Desafos de las organizaciones

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A lo largo de los aos 80, Brasil atraves por ciclos recesivos, caracterizados por un fuerte descenso de la inversin y la declinacin de las tasas de expansin econmica, que alcanzaron de lleno al sector industrial, cuerpo de avanzada de la dcada anterior. Paralelamente, como reflejo de la creciente globalizacin e insercin del pas en la economa mundial, nuevas reglas y modelos de competitividad se imponen en una escala cada vez ms amplia. Planes y polticas liberalizantes se abre camino. Aun cuando muchas propuestas no salgan del papel, constituyen amenazas cada vez ms concretas, que movilizan a las empresas y al mercado en torno a nuevos conceptos, como calidad y productividad. En ese mismo contexto, el pas alcanza algunos de los hitos ms significativos de su historia poltica, en materia de democratizacin y conquista de sus derechos civiles y polticos.33 Un movimiento con numerosos puntos cuestionables y polmicos. Mucha distancia entre la democracia deseada y la posible. Sin que pueda negarse, sin embargo, que en esa movilizacin comienza a surgir, con rasgos cada vez ms ntidos, el ciudadano, progresivamente consciente de su papel y de sus derechos. Las empresas no atraviesan inmunes toda esa conmocin. La recesin, el avance de las tesis liberales, la movilizacin de la sociedad civil: el peso combinado de esos factores viene actuando como garrotes y zanahorias, presiones y estmulos a la revisin de conceptos y prcticas productivas. Hasta por el hecho de que ciudadano consciente, consumidor exigente, trabajador reivindicativo, son facetas prctica129
Se destacan: en 1984, la campaa DiretasJ que, aun derrotada levant al pas de punta a punta en 1985, la asuncin por un civil (aunque todava electo por va indirecta) de la Presidencia de la Repblica, despus de dos dcadas de rgimen militar; eleccin de una Asamblea Constituyente y su extensin hasta la promulgacin de la nueva Constitucin, en octubre de 1988; la primera eleccin directa de presidente en 1989, despus de un ayuno de tres dcadas; el impeachment de ese mismo presidente a fines de 1992. La Constitucin de 1988, que mereci en su poca la yuxtaposicin de la palabra Ciudadana, debida a Ulisses Guimaraes, presidente de la Asamblea Constituyente, dio, pese a la influencia
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del Centrao (N.T: unin informal de parlamentarios de varios partidos de derecha, provenientes de la disolucin de la antigua ARENA, especie de coalicin que sustent a la dictadura militar brasilea), gran destaque a los derechos individuales, sociales y laborales. Se destacan en el rea de los derechos individuales, la ampliacin de la sociedad civil en el proceso poltico, al posibilitar a cualquier ciudadano promover una accin contra el gobierno; la institucin del habeas data que asegura a todos el conocimiento de informaciones de inters particular o general registradas en organismos pblicos o en bancos de datos gubernamentales; el fin de la censura previa a las artes y a los medios de comunicacin; la clasificacin de la tortura como crimen no afianzable. En el rea laboral, son considerados progresos la limitacin de la jornada semanal a un mximo de 44 horas, la jornada diaria de 8 horas, la limitacin de horas extras, la libertad de organizacin sindical, el derecho de huelga, el pago de una multa del 40% sobre rescisiones sin justa causa y el estmulo al seguro de desempleo. (Constitucin de 1988).
mente imposibles de disociar en el individuo. No hay cmo evitar que los nuevos valores de apertura y participacin, nacidos en la sociedad, contaminen los lugares de trabajo: ninguna empresa es una isla... En materia de gestin y organizacin empresarial, se definen y se difunden, en ese cuadro, una serie de principios que configuran una nueva filosofa de produccin. Sera arriesgado afirmar que caracterizan un nuevo paradigma, inclusive porque no se tiene mucha seguridad acerca de los rasgos y de la difusin del antiguo en el pas. De todos modos, se trata de un nuevo ideario que se incorpora al discurso de los diferentes actores empresarios, trabajadores, docentes, administradores, entidades sociales y que en cierta medida asume la misma dimensin paradigmtica que la organizacin cientfica alcanz durante los aos de la posguerra. Sin duda, gran parte de ese ideario se revela ms en el plano del discurso, con fuerte sesgo ideolgico. Pero repercute en la prctica de las empresas, en la medida que induce a nuevas prcticas productivas, con directa incidencia sobre el trabajo y la calificacin. Nuevas prcticas, trayectorias abiertas Desde mediados de los aos 80 se han configurado nuevas prcticas de modernizacin del proceso productivo, concentradas en la bsqueda de: integracin, en el sentido de racionalizar y optimizar los recursos o, inclusive, superar progresivamente cuellos de botella vinculados con existencias de mercaderas, tiempos muertos, desperdicios; flexibilidad, en particular en la definicin del mix de productos y en sus especificaciones segn el perfil de los clientes. A tales efectos se imponen estrategias diferentes de las que se empleaban hasta comienzos de los aos 80. Aunque las innovaciones an aparecen poco difundidas, las empresas tratan de asociar la modernizacin fsica, de mquinas y equipos, con nuevas formas de administracin de los agentes y de los recursos de produccin: materiales, mquinas, informaciones. En cierta medida, esta estrategia ofrece tambin una salida para una industria casi convertida en chatarra, despus de ms de diez aos de baja inversin en capital fijo. Las nuevas tecnologas, al revs del bizcocho, que se vende ms porque est ms fresco y est ms fresco porque se vende ms, en cierta medida no se abarataron porque no se difundieron y no se difundieron porque no se abarataron. Se trata de equipos de alto costo, cuya adquisicin e implantacin en amplia escala es dificultosa. La cuestin
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es optimizar la capacidad instalada, por medio de cambios organizacionales o en la gestin. Sin embargo, no todo radica en el dinero o en la falta de inversin. A comienzos de los aos 80, el marketing de las nuevas tecnologas prometa mquinas a prueba del peor operador, capaces hasta de sustituir mano de obra cara, escasa y/o reivindicativa. No fue as. Las mquinas slo funcionaron bien cuando fueron entregadas no a los peores, sino a los mejores. Las empresas, en el arduo camino de prueba y error, aprendieron que, para dormir sin pesadillas y funcionar sin pannes, tendran que confiar los frgiles y costosos equipos a un personal cada vez ms competente. Tales son las razones por las cuales las empresas lderes y/o innovadoras vienen encaminndose por nuevas trayectorias, potencialmente calificantes, que exigen aprendizaje continuo en dos niveles: de la organizacin como un todo, entendida como capacidad de adaptacin o cambio en los productos, procesos, equipos, funciones y formas de gestin; de los agentes productivos, que afrontan el desafo de aprender, desarrollarse y renovarse, por medio de mecanismos formales y no formales. Esa nueva trayectoria o nueva prctica productiva es una cuestin no slo de liderazgo, sino sobre todo de supervivencia, ante el nuevo contexto econmico y social que se delinea en el pas a partir de los aos 80. Las nuevas prcticas revelan, de tal modo, una amplia coincidencia entre las empresas, con relativa independencia respecto de la base tecnolgica y de su posicin de vanguardia en el mercado. Estmulos y presiones internos y externos llegan por cierto en primer trmino a las empresas de punta. Pero sus efectos se propagan por toda la cadena de produccin, rebotando inclusive en terceros y presionndolos a actuar con los mismos principios de calidad y productividad exigidos a escala global. La propia tercerizacin siente el desafo de tornarse inteligente y escapar de las usuales pautas de descalificacin y deterioro de las condiciones de trabajo. A pesar de esa coincidencia y su creciente difusin, la nueva trayectoria est lejos de ser exclusiva. Nuevas y viejas prcticas productivas coexisten, tanto en el plano tcnico-operativo como en el de la administracin del trabajo y la calificacin. Incluso en el mbito de las empresas ms innovadoras, la estrategia de cambio es gradual, sincronizada, dirigida a la superacin progresiva de los atascos y sin suponer una transformacin total de la organizacin. La gradualidad no hace menos significativos los efectos sobre el trabajo y la calificacin. Quedan puntos discutibles, como el tema del empleo, para el cual no hay respuestas concluyentes en el plano aislado
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de las unidades productivas: si algunas se modernizan desempleando, otras emplean ms a medida que se modernizan. Aunque no siempre la modernizacin signifique reduccin de puestos de trabajo, su tendencia es a provocar ganancias de productividad que reducen el ritmo de crecimiento del empleo. Incluso porque la lgica de la innovacin es, esencialmente, economizadora de recursos, mano de obra incluida. En trminos econmicos, cualquier innovacin en las tcnicas, en los procesos o en la organizacin de la produccin slo tiene razn de ser si contribuye a reducir el costo de alguno de los insumos necesarios para un volumen dado de produccin. En otras palabras, a optimizar los recursos, elevando su productividad. En cuanto a la calificacin, entre tanto, parece claro que la estrategia de innovacin cambia su contenido y suscita nuevos conceptos, en materia de los perfiles ideales o valorizados. En el nuevo contexto emergen un nuevo perfil y un nuevo concepto de la calificacin, que va ms all del simple dominio de habilidades motrices y disposicin para cumplir rdenes, dado que tambin incluye una amplia formacin general y una slida base tecnolgica. Ya no alcanza con que el trabajador sepa hacer; tambin es necesario conocer y, por encima de todo, saber aprender. El nuevo perfil valoriza rasgos tales como participacin, iniciativa, razonamiento lgico y discernimiento. Desde la perspectiva de la empresa, ya no basta contar con el tpico obrero-modelo, pronto a vestir su casaquilla y sudar por ella. Antes que nada es necesario tener la garanta del trabajador competente, capaz de pensar con la cabeza de la empresa. Como contrapartida, las empresas dan muestras de asumir una creciente responsabilidad en la calificacin de los trabajadores, abriendo, paralelamente, un nuevo espacio para la obtencin de mejoras concretas en las condiciones de trabajo. En realidad existen evidencias de que la industria est invirtiendo, en amplia y creciente escala, en la formacin y reconversin de sus empleados, con ms intensidad desde mediados de la dcada pasada. Tal inversin responde, por una parte, a requisitos de la propia innovacin tecnolgica y organizacional, tales como integracin, confiabilidad, calidad. Por otra parte, configura una estrategia de compensacin de las deficiencias de escolaridad bsica que comprometen hasta el desempeo ms elemental del trabajador. De ese modo, hasta las compaas que no son consideradas entre las lderes e innovadoras, incluidas las micro y pequeas empresas, estn invirtiendo y/o incentivando la calificacin y la reconversin de sus empleados, en busca de los requisitos de un nuevo perfil que parece generalizarse en el mercado.
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El rescate de la calificacin El rescate de la calificacin en el proceso de trabajo es sin duda una apremiante necesidad de la empresa. En el modelo anterior de industrializacin, Brasil, como otros pases, pudo tener un xito relativo sobre una estrecha base de mano de obra calificada, con baja escolaridad. Pero hoy la realidad es otra: calidad y productividad son resultados que exigen, ante todo, competencia y capacidad de aprendizaje de la empresa como un todo, incluidos los trabajadores. El rescate de la calificacin, entendido como la recuperacin y la valorizacin de la competencia profesional del trabajador, no es, sin embargo, tan solo una cuestin de desempeo tcnico y de acuerdo sobre las condiciones de trabajo. Encierra tambin una dimensin de los derechos ciudadanos que sobrepasa los muros de la empresa: leer, interpretar la realidad, expresarse verbalmente y por escrito, manejar conceptos cientficos y matemticos abstractos, trabajar en grupo en la resolucin de problemas todo lo que suele definirse como perfil de los trabajadores en sectores de punta tiende a convertirse en requisito para la vida en la sociedad moderna. Si el mercado exige empresas competitivas, la sociedad tambin exige ciudadanos competentes. De este modo, tambin fuera del mbito de las empresas y del mercado de trabajo formal, se registra una demanda ascendente de calificacin profesional. El contexto recesivo, sealado por altas tasas de desempleo, es sin duda un poderoso motor en ese sentido. Incluso en lo informal, no obstante, quien no tiene competencia encuentra dificultades para establecerse...34 Por una estrategia calificante Necesidad de la empresa, inters del trabajador y de la propia sociedad, la calificacin para el trabajo viene siendo considerada dentro de esquemas de emergencia. El reconocimiento de la expansin y de los cambios cualitativos de la formacin promovida por las empresas, as como la creciente demanda social de acciones formativas, deben ser tomados ante todo como seales de las nuevas tendencias, y no como una estrategia bien delineada. La definicin de esa estrategia, a su vez, no puede ser considerada exclusivamente entre los muros de las empresas. Es algo que interesa a toda la sociedad, inclusive como dimensin del rescate de los derechos civiles en el pas. Todo ello exige repensar la educacin general y para el trabajo, en los planos tcnico-pedaggico y organizacional. Una nueva asociacin se
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A ttulo de ilustracin, cabe sealar que el SESI, adems de 404 clases de alfabetizacin y enseanza supletoria en las empresas, mantiene 380 en la comunidad. Tambin el SENAI, desde fines de los 80, viene siendo presionado para actuar vigorosamente ante grupos e instituciones comunitarios, no contribuyentes de la entidad. En So Paulo la matrcula de los programas de capacitacin para estos grupos subi de 10,5 mil en 1987 a 96,4 mil en 1993, registrando un promedio anual de crecimiento de 37 % en el perodo, ms del doble de la tasa de expansin de la matrcula total del SENAI-SP. La clientela de esos programas muestra una elevada participacin femenina, de desempleados y de personas con escolaridad inferior al primer grado. Su objetivo es buscar preparacin o reconversin para el trabajo, inclusive en el mercado informal (Leite, 1994).
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El SENAI-SP est realizando una experiencia de modulacin de cursos para la formacin de tcnicos industriales en diversas reas ocupacionales. En la del vestuario, por ejemplo, cuenta con el asesoramiento de la AFPA, Association pour la Formation Professionnelle des Adultes, de Francia, con extensa tradicin en ese campo. Tambin est conduciendo diversos experimentos pedaggicos, entre los cuales se destaca el modelo PETRA -Formacin Orientada para el Proyecto y la Tr a n s f e r e n c i a - , adaptado de experiencias desarrolladas en Alemania desde mediados de los aos 70. El PETRA, ya iniciado en ms de una decena de escuelas de So Paulo, debe ser adoptado tambin en unidades del SENAI en Minas Gerais, Esprito Santo y Santa Catarina. Restringido por ahora a los cursos para jvenes, puede constituir una estrategia promisoria para la formacin de adultos, dado que su propuesta bsica es garantizar no solo capacitacin tcnica, sino el desarrollo armnico de todos los
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impone entre los diferentes agentes sociales gobierno, empresas, trabajadores, no trabajadores para garantizar el rescate de la calificacin en una extensin amplia, de modo de beneficiar no solamente a los trabajadores de los sectores modernos, de punta, sino a toda la sociedad. Ante la creciente difusin de un nuevo perfil de competencias en el mercado de trabajo, empieza a perder sentido la dicotoma educacinformacin profesional y la correspondiente separacin de los campos de actuacin entre las instituciones educacionales y las de formacin profesional. Trabajo y derechos ciudadanos, competencia y conciencia, no pueden ser vistos como dimensiones diferentes, sino que reclaman el desarrollo integral del individuo que, al mismo tiempo, es trabajador y ciudadano, competente y consciente. Sin embargo, empresas, trabajadores y organismos de formacin profesional tienen un amplio margen de accin en el campo de las habilidades bsicas, situadas entre lo que se aprende en la escuela y el dominio prctico, operativo de las ocupaciones. Ni por asomo se sugiere que la formacin profesional pueda sustituir a la educacin bsica. Empero, en pases como Brasil, de escolarizacin precaria, resta una vasta porcin de adultos mal preparados, que difcilmente tendrn posibilidad o inters en volver a la escuela. Para stos es preciso encontrar la frmula de conciliacin sistemtica de las calificaciones tcitas, dominadas a partir de la experiencia prctica, con el aprendizaje de contenidos conceptuales y abstractos, cada vez ms demandados para el trabajo, aun en el informal. Tambin se impone el desarrollo de metodologas de formacin adecuadas para adultos y, en especial, la readaptacin o reconversin de trabajadores desempleados o desplazados por cambios tecnolgicos. Adems de presentar caractersticas de aprendizaje distintas de las de nios y jvenes, el adulto que procura calificacin o reconversin tiene urgencia; no se dispone a quedar, ni puede hacerlo, largos meses en bancos escolares. Ello no implica necesariamente una opcin por capacitacin rpida y superficial. Pero se puede pensar en una estrategia de educacin permanente, por medio de programas modulares, con mltiples entradas y salidas, garantizando en cada etapa el dominio de calificaciones con correspondencia en el mercado de trabajo. La bsqueda de nuevas metodologas, tanto para jvenes como para adultos, pone en jaque la propia cultura organizacional y pedaggica de la mayor parte de las instituciones educativas y de formacin profesional, la que en gran parte es fruto de las tesis de la organizacin cientfica. Un perfil innovador, osado y con iniciativa, difcilmente podra ser formado por la vieja escuela de organizacin y administracin.35
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Por ltimo, pero ciertamente muy importante, es preciso vincular cualquier estrategia de educacin/formacin con una poltica de empleo. El rescate de la calificacin, expresado en el creciente inters e inversin de las empresas en la preparacin de sus empleados, suscita de inmediato la duda en cuanto a los excluidos, tanto los que sobran de la modernizacin como los que por lo menos comenzaron a trabajar. Desde la crisis de los aos 80 hubo en Brasil un retraimiento del empleo formal. Se calcula que, solamente entre 1990 y 1993, hubo una reduccin de 150 mil puestos de trabajo en la industria paulista. Fuera de la industria la situacin no es mejor y se estimaba que slo el Gran So Paulo tena un ejrcito de ms de un milln de desempleados o subempleados (segn datos del DIEESE) en el primer trimestre de 1994. Es difcil culpar a la modernizacin de las empresas por esas cantidades, dado el grado an restringido de difusin de las nuevas tecnologas. Con o sin stas, empero, es innegable que la reorganizacin del sector productivo avanza rpidamente en el pas. De todos modos, aun controlando el impacto negativo de la tecnologa parece claro que la tendencia mundial consiste en que la produccin crezca sin expansin del empleo. El problema del desempleo no es hoy privilegio de los pobres o menos desarrollados,36 ni puede reducirse a la variable tecnolgica. Su planteo exige un enfoque global, no slo en el plano econmico, sino tambin en la esfera polticoinstitucional. Sin recaer en las tesis del capital humano ni en la ingenuidad de suponer que la calificacin pueda por s sola crear empleos, es necesario articular la ascendente importancia o valorizacin de la competencia profesional en esa estrategia. Adems, la experiencia internacional, e inclusive ejemplos ms prximos (como el acuerdo de las empresas de montaje, cf. Oliveira, 1992), establecen la importancia, para los trabajadores, del saber tcnico acerca del proceso de trabajo y la de una visin global de la empresa como base para la negociacin y concertacin de condiciones y relaciones de trabajo (DIEESE, 1990). Desde tal perspectiva, el rescate de la calificacin se incluye entre las condiciones para una nueva pauta de relaciones entre capital y trabajo, fundado en la negociacin. Se sita as en lo medular del proceso de democratizacin de la sociedad, como elemento esencial para el propio rescate de los derechos ciudadanos.
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atributos valorizados por el nuevo perfil de calificacin en la industria. Verdaderamente, el Sistema SENAI est poniendo en cuestin su modelo de formacin profesional, y est en el orden del da su reformulacin, por medio de un proyecto nacional (SENAI-DN, 1994a,b).
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Sus altas tasas en el mundo industrializado han llevado el tema, inclusive, a las reuniones del famoso Grupo de los Siete (G-7), que rene a las mayores potencias mundiales. Segn datos de la OCDE, las legiones de desempleados alcanzan tasas de 23 % de la fuerza de trabajo en Espaa, 12 % en Francia, 12 % en Blgica, 12 % en Canad, 10 % en Inglaterra, 9 % en Alemania. En mejor situacin estn los Estados Unidos, con 7 % y Japn, que, pese a todos los pesares, mantiene unos nfimos 2,5 % (Teixeira, 1994). Noticias que circularon durante la reunin de la cpula del G-7, en marzo de 1994, hablaban de ms de 30 millones de desempleados en el mundo desarrollado (OESP, 1994a, b).
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Anexo 1 BASES DE DATOS
Investigacin en metalmecnica Fue realizada en el primer semestre de 1990 en 40 empresas de la rama metalmecnica, ubicadas en el Gran So Paulo, con el propsito de cooperar en una nueva formulacin de los cursos de formacin del SENAI en el rea ocupacional de la mecnica. Concebida como un examen de los nuevos abordajes de la calificacin, la investigacin aplica el concepto de rea ocupacional, tratando de superar los lmites corrientes de la metodologa del anlisis ocupacional, que se concentra en puestos de trabajo aislados y en las operaciones. La nocin de rea ocupacional est referida al agregado de ocupaciones afines, relacionadas entre s en el campo de la aplicacin y, en consecuencia, en el de formacin o construccin de las competencias. Esa afinidad no depende del sector o de la actividad econmica: herramentista, por ejemplo, es una ocupacin de la mecnica, sea que se trabaje en la industria automovilstica o en la del plstico; lo mismo puede decirse del mecnico de mantenimiento, que se encuentra en prcticamente todas las ramas industriales. De tal manera, el anlisis del proceso de trabajo puede concentrarse en las familias ocupacionales y no en los puestos aislados. Este enfoque es fundamental para identificar las lneas de movilidad entre las ocupaciones y para caracterizar el perfil polivalente que se supone debera estar apareciendo en el mercado de trabajo. Partiendo de este concepto, el rea de la mecnica incluye por lo menos 13 grupos de base o familias, catalogadas en la actual CBO Clasificacin Brasilea de Ocupaciones (v. cuadro siguiente)
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Composicin del rea ocupacional de la mecnica

0.35 8.32 8.33 8.34 8.35 8.36 8.39 8.40 8.41 8.42 8.44 8.45 8.49 Tcnicos en mecnica Herramentistas y modeladores de metales Torneros, fresadores, rectificadores y asimilados Preparadores de mquinas-herramientas (produccin en serie) Operadores de mquinas-herramientas (produccin en serie) Pulidores de metales y afiladores de herramientas Otros trabajadores del mecanizado de metales Ajustadores mecnicos Montadores de mquinas Relojeros y montadores de instrumentos de precisin Mecnicos de mantenimiento de aeronaves Mecnicos de mantenimiento de mquinas Otros ajustadores mecnicos, montadores y mecnicos de mquinas, vehculos e instrumentos de precisin.
Fuente: CBO - Clasificacin Brasilea de Ocupaciones
Las ocupaciones de la mecnica constituyen una de las mayores reas ocupacionales de la industria, con una variedad de ms de 100 mil ttulos de ocupacin. Abarca a cerca de 400 mil trabajadores en el estado de So Paulo, quienes aparecen en prcticamente todas las ramas industriales. A pesar de esa relativa universalidad, la gran concentracin de las ocupaciones de la mecnica se produce en el sector metalmecnico, incluidas las industrias mecnica, metalrgica, de material de transporte, material elctrico y de comunicaciones que absorbe 70% de los 400 mil trabajadores del rea. La seleccin de los establecimientos a los efectos de la investigacin se centr tambin en el sector metalmecnico, teniendo en cuenta tres condiciones: participacin del personal ocupado en el rea de la mecnica sobre el total de empleados; dinamismo en materia de innovaciones de productos y/o de procesos; demanda efectiva o potencial de formacin/reconversin de los trabajadores. Informaciones previas sobre esas variables fueron obtenidas a travs de relevamientos industriales (denominados (INDU), que el SENAI realiza peridicamente en el universo de las empresas contribuyentes; su confirmacin se hizo por intermedio de centros del SENAI, que mantienen contactos regulares con las empresas de su mbito de actuacin.
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Aunque valorizando el perfil innovador de las firmas, no se privilegiaron, en la muestra, empresas lderes o de punta, que por lo comn son presentadas como nuevos paradigmas por la literatura especializada. Entre las 40, solamente dos se hallaran en esa condicin de lderes en sus segmentos. El perfil de la muestra revela incluso que no se trata, en su mayor parte, de grandes conglomerados ni de filiales de transnacionales, ni de grandes exportadores. Vemoslo en detalle: 25% de las empresas son de pequeo tamao (de 15 a 99 empleados), y 27% son medianas (de 100 a 499); las grandes representan 47%, entre las cuales nueve (22%) no llegan a tener mil empleados; la mayor de todas no pasaba de 4.300 empleados. 65% son de capital exclusivamente brasileo, el cual tambin predomina en 8% ms de las empresas; aquellas que tienen participacin exclusiva o predominante de capitales extranjeros representan, pues, 27%. 45% venden exclusivamente para el mercado interno; las que exportan, aunque se trate de la mayora, tienen tan solo 16% de su facturacin dependiente de las ventas al exterior. Fueron entrevistados 137 informantes de las empresas, gerentes y tcnicos, y se procur siempre garantizar que hubiera un profesional del rea de recursos humanos y uno del rea tcnica, ms prximo a la produccin. Para el anlisis en profundidad del proceso de trabajo se entrevist a 311 trabajadores, titulares de ocupaciones calificadas del rea de la mecnica, segn el concepto expuesto anteriormente. Esos 311 trabajadores conforman el 5 % del personal calificado de las 40 empresas seleccionadas. En la investigacin se registraron 48 ttulos ocupacionales, los cuales, despus del anlisis y la observacin de sus caractersticas de desempeo, fueron agregados en diez grandes familias, que corresponden a las principales reas del proceso de trabajo en las empresas investigadas: aplanamiento, tornera, fresado, rectificado, afilado, mandrilado, ajuste, matrizado, mantenimiento y programacin (que comprende mtodos y proceso, y control de calidad). Esa agregacin se basa no slo en las entrevistas con los trabajadores, sino en la observacin y anlisis del proceso de trabajo en esas empresas, hechos con la cooperacin de especialistas en el rea de la metalmecnica del equipo de enseanza del SENAI-SP. A efectos analticos, las siete primeras fueron unidas en una familia mayor, denominada mecanizado, aunque con la distincin entre la tecnologa convencional y la de base microelectrnica (CNC). De tal modo, fue posible reconstituir el perfil de los trabajadores segn los cinco procesos ms importantes de las empresas investigadas:
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mecanizado convencional, mecanizado CNC, matrizado, mantenimiento y procesos (incluido control de calidad). Escenarios para el 2000 Se hace referencia a la investigacin en empresas lderes realizada en 1988-89 por el SENAI, Departamento Nacional, con la colaboracin del Instituto de Economa Industrial (IEI), de la Universidad Federal de Rio de Janeiro, con miras a proyectar escenarios de modernizacin y de calificacin para el ao 2000. La investigacin trabaj con una muestra intencional de empresas lderes, 132 en total, ms de la mitad de las cuales estaban ubicadas en el estado de So Paulo. En estas empresas se efectuaron cerca de 170 entrevistas con empresarios y altos ejecutivos. Los datos complementarios, de carcter ilustrativo o cualitativo, fueron obtenidos de una investigacin en fuentes secundarias, en la que se tomaron como base, principalmente, dos fuentes que narran casos de innovacin tcnico-organizacional en las empresas: la revista EXAME y el diario Gaceta Mercantil, con coberturas que en particular se refieren a los aos 1991 a 1993. Fuentes de estadsticas y datos cuantitativos INDU: Son relevamientos industriales realizados por el SENAI en los principales municipios paulistas; abarcan el universo de establecimientos con cinco o ms empleados, de todas las actividades que contribuyen con la entidad. Son contribuyentes del SENAI las industrias de transformacin, de la construccin de utilidad pblica, la pesca y la extraccin de mineral, as como los servicios de reparacin, de comunicaciones y de transporte sobre vas frreas, (los dems segmentos de transporte terrestre crearon una entidad propia en 1993; el sector portuario y las aerolneas se desvincularon en 1968, y la agroindustria en 1974). Los INDU permiten una cuantificacin general del personal ocupado y de su distribucin segn ocupaciones, e incluyen una clasificacin preliminar del nivel de calificacin de stas. RAIS: Relacin Anual de Informaciones Sociales, del Ministerio de Trabajo, efectuada en microfichas y procesamientos especiales de catastro de empresas, que tambin permiten una cuantificacin del universo de empleados en la industria paulista, su distribucin por familias ocupacionales y algunas variables de caracterizacin individual, (sexo, edad, escolaridad).
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PIAM: Pesquisa Industrial por Amostragem Investigacin Industrial por Muestra realizada por el SENAI en dos momentos: - En el primer semestre de 1990, investigacin que abarc una muestra de 632 empresas de la industria del Gran So Paulo; - En el primer semestre de 1992, la que incluy a mil firmas industriales de todo el estado. La PIAM, todava en fase de implantacin, pues deber proseguir hasta el final de la dcada, tiene la intencin de elaborar un banco de datos sobre estructura ocupacional, tecnologa y polticas de personal en la industria paulista, con representacin sectorial. Estadsticas escolares, del SENAI-SP, acerca de indicadores de matrculas y egresos regulares en las diversas lneas de cursos existentes, que sealan el tipo y la dimensin de la demanda de calificacin en la industria paulista.
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Anexo 2 CUADROS
Cuadro 1 BRASIL Y SO PAULO - 1980-93: INDICADORES ECONOMICOS
INDICADORES PIB - Variacin anual Total Industrial
1980
1981
1985
1990
1991
1992
1993
1994*
9,2 9,3
-4,5 -8,9
7,9 8,3
-4,4 -8,0
1,1 0,8
-1,0 -4,1
5,0 9,0
3,1 3,7
Tasa de inversin (FBCF/PIB)** Nivel medio de utilizacin de la capacidad instalada en la industria paulista Empleo industrial - SP (en millones)*** Tasa de desempleo en el Gran So Paulo Abierto Total
22,9
21,0
16,4
15,8
15,1
14,5
15,2
15,6
84,4 3,1
79,1 3,0
77,0 3,3
71,9 3,3
72,3 3,1
70,0 3,1
74,0 3,1
77,0 3,1
7,8 12,2
7,2 10,0
7,9 11,6
9,1 14,9
8,7 14,7
9,4 15,2
Fuentes: DIEESE, 1993; CE,1994; IPEA,1993,1994 * Estimaciones, previsiones o datos parciales ** Formacin bruta de capital fijo/producto bruto interno *** Datos de la RAIS - Relacin Anual de Informaciones Sociales, hasta 1991, para las actividades que contribuyen al SENAI (v. Anexo 1).
161
Cuadro 2
BRASIL-1980-92: DIFUSION Y CARACTERIZACION DEL PARQUE DE MFCN (en porcentajes) DISCRIMINACION Existencias de MFCN Nacionales Importadas Rebobinadas Total % (Cantidad) Promedio anual de crecimiento (%) Cantidad de MFCN por usuario (empresa) 1 2 3-4 5 o ms Total % Tipos de MFCN en uso tornos fresadoras centros de mecanizado mandriladoras electroerosin otros Total % Ubicacin de las empresas usuarias So Paulo Rio Grande do Sul Santa Catarina Paran Minas Gerais Rio de Janeiro Otros Total % (Cantidad) Ubicacin de las empresas usuarias -Estado de S.Paulo Capital ABCD* Gran So Paulo (otros municipios) Interior Total 1980 36 64 -100 (478) -1982 48 52 -100 (752) 25,4 1984 58 42 -100 (1.132) 23,0 1984 53 13 18 16 100 1987 30 15 20 6 9 20 100 1984 75 7 1 2 4 8 3 100 (260) 1982 37 15 12 36 100 1986 73 27 -100 (2.264) 41,0 1992 70 23 7 100 (7.920) 23.2 1991 40 28 14 18 100 1992 54 13 12 2 4 15 100 1992 72 8 5 5 4 3 3 100 (1.728) 1992 32 15 9 44 100
Fuentes: Leite,1990; MM,1992a,b * Regin formada por los municipios de Santo Andr, So Bernardo do Campo, So Caetano do Sul y Diadema, donde se concentra la industria automovilstica. 162
Cuadro 3
INDUSTRIA PAULISTA 1990-92: ESTABLECIMIENTOS INFORMATIZADOS (B) E INDICE MEDIO DE INFORMATIZACION (C), POR TAMAO DEL ESTABLECIMIENTO Y SECTOR DE TRABAJO PEQUEO A B C n % % 147 292 80 168 35 78 62 138 16 38 58 95 155 297 26 35 89 171 41 52 31 34 34 29 13 22 12 16 5 9 6 5 4 1 47 57 58 63 43 63 40 54 30 66 20 36 37 27 5 20 MEDIANO A B C n % % 256 399 187 301 170 296 199 335 82 107 187 304 258 407 110 149 242 383 85 93 59 73 55 70 43 60 19 35 17 29 18 25 10 15 3 9 55 69 54 67 54 66 55 62 43 45 38 44 25 34 35 34 40 36 GRANDE A B C n % % 205 271 155 186 178 245 181 249 96 101 169 232 209 280 115 138 207 277 92 97 87 89 82 87 77 96 51 58 50 59 44 27 36 43 30 35 61 71 57 72 57 6 55 69 41 52 37 47 25 33 23 35 30 39 TOTAL B C % % 77 82 64 68 65 72 53 62 34 62 29 37 24 27 21 25 13 16 56 67 56 68 55 66 54 65 41 65 37 45 26 33 25 35 31 38
SECTOR Administracin Ventas/marketing Planeamiento Suministros Asistencia tcnica Control de calidad Produccin Matrizado Mantenimiento
AO 90 92 90 92 90 92 90 92 90 92 90 92 90 92 90 92 90 92
A n
608 962 422 655 383 619 442 722 194 245 414 631 622 984 251 322 538 831
1990 a) Establecimientos investigados b) Informatizados* b/a 1992 a) Establecimientos investigados b) Informatizados* b/a
157 69 44 %
263 227 86 %
212 196 92 %
632 492 78 %
300 153 51 %
409 371 91 %
283 263 93 %
992 787 79 %
Fuente: SENAI-SP/PIAM-Pesquisa Industrial por Amostragem (v. Anexo 1). * Establecimientos que utilizan algn recurso de informtica. A = Cantidad de establecimientos que poseen el sector indicado en la lnea. B = Proporcin de establecimientos que utilizan recursos de informtica en el sector, sobre el total de establecimientos que posee el sector (A). C = Proporcin estimada de las operaciones/actividades que utilizan recursos de informtica, sobre el total de operaciones actividades del sector (segn evaluacin de los responsables en cada empresa).
163
Cuadro 4
EMPRESAS DE METALMECANICA: EPOCA/FACTORES DE ADOPCION DE INNOVACIONES
(cifras absolutas)
EPOCA/FACTORES P/S TIPOS DE MAT INNOVACION M/E
TO
Epoca de comienzo de innovaciones hasta 1980 1981-85 1985-90 sin informacin Principales factores de la innovacin* Mejora de la calidad, precisin, durabilidad, diseo; adecuacin a normas, actualizacin tecnolgica Productividad, eficiencia; reduccin de costos tiempo, prdidas Racionalizacin /integracin del proceso de produccin, control de calidad y mantenimiento Ampliacin/diversificacin de la produccin Mejora condiciones/ambiente de trabajo, integracin del personal, motivacin/satisfaccin en el trabajo Cantidad de empresas que adoptaron cada tipo de innovacin
Fuente: Leite, 1990b
2 4 12 3
11 1
3 8 23 -
4 7 23 2
20 12
11 5
33 32
30 40
3 4
2 -
21 12
34 6
14
18
15
34
36
* La pregunta contiene respuesta mltiple (investigadas: 40 empresas, v. Anexo 1). P/S = productos /servicios MAT = materiales M/E = mquinas/equipos TOs = tecnologas organizacionales
164
Cuadro 5
EMPRESAS LIDERES: PRINCIPALES FACTORES DE LA AUTOMATIZACION INDUSTRIAL (AI) Y DE LA INNOVACION ORGANIZACIONAL (TO)
(% de respuestas)
FACTORES* Exigencias del proceso productivo Mayor control sobre el proceso de produccin Exigencias del producto Bsqueda de mayor participacin en el mercado Entrada en un nuevo mercado Exigencia del mercado comprador Bsqueda de flexibilidad en el proceso productivo Mejora de las condiciones de trabajo Economa de capital circulante AI 96 92 91 88 82 81 80 79 -TO 75 92 78 82 77 80 82 -75
Fuente: SENAI-DN, 1992 * Considerados importantes por al menos 75% de las empresas integrantes del panel ( v. Anexo 1).
Cuadro 6
EMPRESAS LIDERES: NIVEL DE DIFUSION DE LA AUTOMATIZACION INDUSTRIAL (AI) Y TECNOLOGIAS ORGANIZACIONALES (TO) DURANTE LA INVESTIGACION (1988) Y PERSPECTIVAS PARA EL AO 2000
(% de respuestas.)
DISCRIMINACION AI: proporcin de operaciones controladas por equipos electrnicos en la produccin en el rea de proyectos TO: proporcin de la mano de obra en: Crculo Control de Calidad Control Calidad Total Just-in-Time (interno) Tecnologa de Grupo TO: proporcin de proveedores en: Just-in-Time (externo) Crculo Control de Calidad NIVEL EN 1988 BAJO MEDIANO ALTO NIVEL ESPERADO PARA 2000 BAJO MEDIANO ALTO
46 61 76 56 61 69 81 59
43 30 16 30 32 24 17 29
11 9 8 14 7 7 2 12
6 12 30 13 19 24 7 6
37 37 32 30 31 38 63 40
57 51 38 57 50 38 30 54
Fuente: SENAI-DN, 1992 * Niveles: bajo + mediano + alto = 100% BAJO = 0-10 % para operaciones (AI) 0-20 % p.mano obra o proveedores que aplican TO. MEDIANO = 11-50 % + para operaciones (AI) 21-60% p.mano obra o proveedores que aplican TO. ALTO = 51% + para operaciones (AI) 61 % o para mano de obra o proveedores que aplican TO. 165
Cuadro 7
EMPRESAS LIDERES: EFECTOS DE AI (AUTOMATIZACION INDUSTRIAL) Y DE TO (TECNOLOGIAS ORGANIZACIONALES) (% de respuestas) Indican efectos importantes/muy importantes sobre:

AI 94 88 87 AI
TO 91 85 85 TO (+) 51 10 14 72 92 82 16 87 68 82 71 21 4 17 7 56 38 91 92 90 85 79 3 39 27 10 16 25 28 40 59 45 (-) 46 71 77 16 2 3 52 3 6 3 8 49 81 73 77 25 52 1 3 2 17 3 86 46 52 52 45 62 32 20 0 17 (=) 30 22 15 9 13 26 33 14 22 15 25 41 14 16 17 39 28 9 9 9 16 12 10 18 21 32 39 22 14 34 33 47 (+) 24 7 8 75 85 71 15 83 72 82 67 10 5 11 6 36 20 90 88 89 67 85 4 36 27 10 16 16 54 46 67 36
proceso productivo costos producto
Tipo /tendencia de los efectos* (-) Costos Costos fijos Costos corrientes Producto Capacidad de produccin Calidad Nivel tecnolgico Asistencia tcnica Proceso productivo Capacidad de produccin Flexibilidad Disponibilidad de informaciones Adecuacin de proveedores Consumo de energa Prdidas de insumos Tiempos muertos Depsitos intermedios Asistencia tcnica de proveedores Mantenimiento de equipos Trabajo /calificacin Calificacin Capacitacin en el trabajo Capacitacin en general Especializacin Flexibilidad/polivalencia Fatiga, inseguridad Control de gerencia Supervisin Rotatividad Empleo Repetitividad de tareas Autonoma mtodo trabajo Ritmo de trabajo Participacin /beneficios Sindicalizacin 33 71 74 16 1 1 55 3 8 3 4 51 85 69 72 20 42 4 3 1 10 9 91 44 48 53 52 57 52 28 1 11
(=) 16 19 12 12 7 17 29 10 24 15 25 28 11 14 21 24 20 5 5 9 5 12 6 17 25 37 32 18 20 32 40 44
Fuente: SENAI-SP, 1992 * Estabilidad, conservacin (=), reduccin (-) o aumento (+) 166
Cuadro 8
EMPRESAS LIDERES: EFECTOS DE LAS INNOVACIONES SOBRE EL EMPLEO(E), POR SECTOR Y CATEGORIA PROFESIONAL
(% de respuestas)
SECTOR TECNICA +E

C A T E G O R I A S* CALIFICADA -E 7 8 6 11 5 +E 54 69 49 46 66 =E 28 19 35 34 26 -E 18 12 16 20 8 NO CALIFICADA +E 80 79 64 72 64 =E 20 14 34 23 32 -E 0 7 2 5 4
=E 26 22 25 24 15
proyecto produccin planeamiento control de calidad mantenimiento
67 70 69 65 80
Fuente: SENAI-DN, 1992 * La investigacin utiliz la clasificacin usual en el mercado y adoptada por el SENAI, que divide la mano de obra operativa en tres grandes categoras: tcnica (de nivel medio/superior), calificada, (operarios especializados) y no calificada (ayudantes, braceros). Empleo (E): aumento (+), estabilidad (=) o reduccin (-)
Cuadro 9
EMPRESAS DE METALMECANICA: EFECTOS DE LAS INNOVACIONES SOBRE EL EMPLEO Empleo - tendencia en los aos 1985-90 en las empresas investigadas

Total % 68 7 25 100 Total 31,1 mil 37,3 mil +20% 1987 2.648,5 887,6
Personal calificado % 65 5 30 100 Personal calificado 7,6 mil 10,2 mil +34% 1990 2.406,5 781,4 90/87 -10% -12%
Aumento Estabilidad Reduccin
Total (40 empresas) N empleados en las empresas investigadas

1985 1990 variacin 1990/1985
Mercado de trabajo en la industria paulista

Personal ocupado en la industria de transformacin (miles) Personal ocupado en la industria metalmecnica (miles)
Fuente: Leite, 1990

167
Cuadro 10
EMPRESAS LIDERES: EFECTOS DE LAS INNOVACIONES SOBRE LA CALIFICACION (C) ATRIBUTOS/CONOCIMIENTO RELEVANTES PARA LA AUTOMATIZACIN INDUSTRIAL (AI) Y LAS INNOVACIONES ORGANIZACIONALES (TO), SEGUN CATEGORIAS PROFESIONALES (% de respuestas) SECTOR TECNICA +C

EFECTOS SEGUN CATEGORIA* CALIFICADA NO CALIFICADA -C 2 2 1 5 1 +C 46 91 73 75 86 =C 54 8 25 19 12 AI 88 86 85 75 68 65 65 59 58 50 34 33 25 19 19 -C 0 1 2 6 2 +C 31 40 28 39 36 TO 78 85 73 78 85 49 71 67 85 23 70 60 12 69 9 =C 43 31 53 32 38 -C 26 29 19 29 26
=C 4 13 14 13 8
proyecto produccin planeamiento control de calidad mantenimiento
94 22 25 24 91
Atributos ms relevantes Razonamiento lgico Capacidad de obtener nuevas calificaciones Conocimiento tcnico general Responsabilidad en el proceso de produccin Iniciativa para resolver problemas Concentracin Disciplina Aspiracin, ambicin profesional Identificacin con los objetivos de la empresa Habilidad para mantenimiento Facilidad p.relacionarse c/varios niveles Comunicacin escrita Cordinacin motora Coordinacin verbal Destreza manual Areas de conocimiento relevantes

Informtica Electrnica Proceso global de fabricacin Operacin /funcionamiento de mquinas Mantenimiento Electricidad Mecnica Estadstica Conocimientos generales Gestin de la produccin Geometra
82 73 72 70 58 58 57 44 42 42 31
65 16 87 33 29 12 23 70 68 74 9
Fuente: SENAI-DN, 1992 Calificacin (C): aumento (+) estabilidad (=) o reduccin (-). * V. nota en cuadro 8. 168
Cuadro 11
EMPRESAS DE METALMECANICA: TENDENCIAS DE CAMBIO EN EL PERFIL DE LOS TRABAJADORES, A RAIZ DE LAS INNOVACIONES
REQUISITOS DE CONTRATACION Exigencia de cursos de capacitacin Escolaridad formal No cambi-ya exiga 1er. grado Mantuvo exigencia mnima de 8 aos (antigua primaria) Subi la exigencia a 1er. grado Subi la exigencia a 2 grado (regular o tcnica) Experiencia previa en el rea No la exige-recluta internamente (incluye aprendices del SENAI) Exige un mnimo de 2 a 3 aos Exige un mnimo de 4 a 5 aos Exige mas de 5 aos Exigencias variables o sin especificacin Total ( 40 empresas )
(% de respuestas) 85
43 10 25 22
65 12 8 5 10 100
Cuadro 12
TRABAJADORES DE METALMECANICA Y TRABAJADORES EN LA INDUSTRIA PAULISTA: ESCOLARIDAD POR AREA DE TRABAJO (en porcentajes) DISCRIMINACION Menos de 1er. grado 1er. grado 2o. grado 3er grado Total=100%
Trabajadores de metalmcanica Mecanizado convencional Mecanizado CNC Matrizado Mantenimiento Procesos Total - promedio Trabajadores de la industria paulista* Industria de transformaciones Area ocupacional de la mecnica Ocupaciones afines a la metalmecnica** Matriceros Torneros mecnicos Mecnicos de mantenimiento Fuente: Leite y Alves, 1990 * Datos de microfichas de las RAIS-87 ** V. Conceptos sobre el tema en Anexo 1.
48 20 35 51 22 37
33 23 45 21 34 36
19 47 19 28 41 25
-10 1 -3 2
75 31 130 43 32 311
67 69 49 63 68
19 23 36 30 25
10 7 14 7 7
4 1 1 ---
2,6 millones 391 mil 20 mil 82 mil 66 mil
169
Cuadro 13
TRABAJADORES DE METALMECANICA: FORMACION PROFESIONAL SEGUN EDAD Y ESCOLARIDAD DISCRIMINACION Edad Hasta 29 aos 30-39 aos 40 aos o mas Escolaridad Menos de 1er grado 1er grado 2 grado 3er grado Promedios Fuentes: Leite y Alves, 1990. Con formacin profesional 94% 94% 92% 88% 96% 97% 83% 94% Cantidad de cursos-promedio 3 3 3 2 3 4 4 3 Promedio de horas cursadas 2.780 1.800 1.240 1.000 2.100 2.800 3.754 1.900
Cuadro 14
TRABAJADORES DE METALMECANICA: PERFIL DE LA FORMACION PROFESIONAL POR AREA DE TRABAJO AREA DISCRIMINACION Con cursos de capac. en el rea de trabajo actual Cantidad de promedio de cursos por trabajador Horas de curso por trabajador promedio Duracin media de cursos (horas) Distribucin segn duracin de los cursos (%) Cortos hasta 80 horas 81-250 Medianos 251-500 501-1000 Largos 1001-2000 2001 o ms Total= 100% Fuente: Leite y Alves, 1990
* Solo entrevistados que realizaron cursos. MECA = mecanizado convencional CNC = mecanizado CNC MATR = matrizado MANT = Mantenimiento PROC = procesos 170 MECA. CNC.
DE
TRABAJO
MATR. MANT. PROD. TOTAL
89% 2 1.682 671
97% 3 1.777 549
5% 3 2.148 736
93% 4 2.001 548
94% 4 1.625 406
94% 4 1.928 628
8 9 10 24 12 37 67
17 13 -17 13 40 30
2 13 9 16 16 44 124
3 12 10 15 22 38 40
-17 10 27 13 33 30
4 12 9 19 16 40 291
Cuadro 15
TRABAJADORES DE METALMECANICA: HORAS DE CURSOS PROFESIONALES SEGUN CONTENIDOS, POR AREA DE TRABAJO (en porcentajes)
PRINCIPALES CONTENIDOS Tcnico-operativos Ajuste Tornera Mecnica general Tcnico mecnica Matrizado Fresado Rectificado Programacin/operacin CNC Soldadura Subtotal
MECA.
CNC.
AREA DE TRABAJO MATR. MANT. PROC.
TOTAL
28,5 26,3 14,0 7,4 1,4 7,5 1,1 0,1 0,2 86,5
3,2 43,9 14,1 9,0 1,3 2,7 74,2
33,7 22,0 4,5 9,4 9,6 4,7 0,8 0,3 0,1 85,1
34,7 12,2 15,4 3,9 2,9 0,5 0,9 70,5
16,9 10,6 5,6 16,3 3,0 0,1 52,8
28,4 22,6 9,0 8,8 5,5 4,0 0,6 0,4 0,2 79,5
Tecnolgico-instrumentales Dibujo tcnico/proyectos* Electroelectrnica Tecnologa mecnica** Metrologa, control de calidad Matemtica/estadstica Trigonometra Subtotal 4,6 1,1 0,3 1,4 0,6 0,4 8,4 10,6 9,6 4,0 2,1 3,6 0,1 30,0 7,4 0,8 0,5 1,0 0,3 0,1 10,1 6,9 5,4 5,9 0,4 0,1 0,1 18,8 14,9 0,2 9,9 9,9 1,3 0,3 35,6 7,7 2,3 2,0 1,8 0,5 0,2 14,5
Actitudinales Supervisin/liderazgo/ relaciones humanas Seguridad/higiene en el trabajo Subtotal Total = 100 %***(mil horas) 0,1 0,1 0,2 112,7 1,7 0,5 2,2 53,3 1,3 0,1 1,4 266,4 0,2 0,2 80 0,3 0,2 0,5 48,7 0,8 0,1 0,9 561,1
Fuente: Leite y Alves, 1990. * Incluye lectura e interpretacin de dibujo (0,9 en el total). ** Incluye mantenimiento hidrulico y neumtica (1 % en el total). *** La diferencia con 100 % se debe a otros contenidos, cuya participacin es inferior a 0,1 % y que tienen lugar ms especfico en cada grupo. MECA = mecanizado convencional CNC = mecanizado CNC MANT = mantenimiento PROC = procesos MATR = matrizado
171
TRABAJADORES DE METALMECANICA: AGENTES DE LA FORMACION PROFESIONAL, POR AREA DE TRABAJO (en porcentajes) AGENCIAS Distribucin de los trabajadores SENAI Enseanza libre Empleador actual/anterior Fabricantes/proveedores Escuelas tcnicas Otras* Total = 100 %** Distribucin de la carga horaria SENAI Enseanza libre Empleador actual/anterior Fabricantes/proveedores Escuelas tcnicas Otras* Total = 100 % (en miles de horas) MECA. 73 31 40 -9 5 67 67 11 10 -11 1 112,7 AREA DE TRABAJO CNC. MATR. MANT. 47 40 30 43 13 -30 56 11 11 2 20 -53,3 79 36 30 -10 7 124 72 9 5 -13 1 266,4 60 40 35 30 18 10 40 56 11 9 1 21 2 80,0 PROC. 60 63 43 27 17 -30 49 20 5 1 25 -48,7 TOTAL 70 38 34 15 12 8 291 65 11 7 1 15 1 561,1
Cuadro 16
Fuente: Leite y Alves, 1990. * SENAC, SESI, sindicatos, grupos sociales y otras. ** Implica respuesta mltiple (slo trabajadores que hicieron algn curso).
Cuadro 17
TRABAJADORES DE METALMECANICA Y TRABAJADORES DE LA INDUSTRIA PAULISTA: PERFIL ETARIO, POR AREA DE TRABAJO FRANJA ETARIA (aos) 25-29 30-39 40 + Total Promedio % % % 100 % (aos) 16 32 18 5 25 18 18 18 16 18 16 50 42 39 53 50 45 28 34 36 35 36 21 13 38 30 16 28 20 21 25 20 27 75 31 130 43 32 311 34 30 37 34 36 36
DISCRIMINACION Trabajadores de metalmecnica MECA CNC MATR MANT PROC Total-promedio Trabajadores de la industria paulista* Industria de transformacin Area ocupacional de mecnica Ocupaciones afines de metalmecnica matriceros torneros mecnicos mecnicos de mantenimiento Fuente: Leite y Alves, 1990. * Datos de microfichas de la RAIS-87.
18-24 % 13 13 5 12 9 9 34 26 23 27 22
2,6 millones 391 mil 20,3 mil 81,6 mil 65,6 mil
172
Cuadro 18 TRABAJADORES DE METALMECANICA: EXPERIENCIA PROFESIONAL POR AREA DE TRABAJO (en porcentajes)
DISCRIMINACION
MECA.
AREA DE TRABAJO CNC. MATR. MANT. PROC. TOTAL
Tiempo anterior en el rea de la mecnica Ninguno 19 hasta 3 aos 9 + de 3 a 5 aos 9 + de 5 a 10 aos 25 + de 10 aos 37 Promedio A (aos) 7 Tiempo total en la empresa Hasta 1 ao + de 1 a 3 aos + de 3 a 5 aos + de 5 a 10 aos + de 10 aos Promedio B (aos) 6 7
23 19 16 19 23 6
21 6 8 16 48 8
21 7 7 23 42 8
25 12 6 31 25 7
21 9 9 21 40 7,5
16 11 21 20 32 5 6
6 3 26 32 32
13 10 21 12 44
12 21 23 19 26
19 22 12 16 31
13 12 21 17 36
Tiempo en el rea de trabajo actual Hasta 1 ao + de 1 a 3 aos + de 3 a 5 aos + de 5 a 10 aos + de 10 aos Promedio C (aos) 4 2 4,5 4 Experiencia total = A+B (aos) Total = 100 %
Fuente: Leite y Alves, 1990.
21 29 15 13 20 3 4 13 75
29 48 16 6 --
18 23 21 18 19
14 30 30 9 14
28 28 19 9 12
21 29 20 13 16
13 31
14 130
13 43
12 32
13,5 311
173
Cuadro 19
TRABAJADORES DE METALMECANICA: TRAYECTORIA PROFESIONAL POR AREA DE TRABAJO (en porcentajes)
DISCRIMINACION Ultima ocupacin antes de entrar en la empresa

MECA.
CNC.
AREA DE TRABAJO MATR. MANT. PROC.
TOTAL
La misma/afn a la actual Otra de metalmecnica (MM) Nunca trabaj/no trabaj en MM Total
72 11 17 100
58 19 23 100
75 3 22 100
74 7 19 100
66 9 25 100
72 8 20 100
1 ocupacin en la empresa actual La misma/afn a la actual Otra Total Ocupacin anterior en la empresa reclutamiento interno La misma/afn a la actual Otra Subtotal Ocupacin anterior en la empresa reclutamiento externo La misma/afn a la actual Total Total = 100 %*
88 12 100
68 32 100
88 12 100
93 7 100
81 19 100
86 14 100
49 7 56
84 6 90
55 3 58
49 2 51
53 3 56
55 4 59
44 100 75
10 100 31
42 100 130
42 100 43
41 100 32
40 100 311
Fuente: Leite y Alves, 1990. * Las diferencias en menos se deben a casos sin respuesta.
174
Cuadro 20
FORMACION PARA EL TRABAJO EN LA INDUSTRIA PAULISTA 1985 - 1993
VARIABLES/INDICADORES Indicadores de la demanda en la industria a) Empleo industrial (miles) b) Personal en la produccin (miles) c) Horas trabajadas en la produccin (miles de millones) Indicadores de la oferta de cursos (SENAI) d) Matrcula total en el SENAI-SP (miles) accin directa (slo SENAI) accin indirecta (SENAI/empresas) e) Horas de cursos en el SENAI-SP (millones) accin directa accin indirecta Oferta SENAI / Demanda potencial en la industria Matrcula por trabajador en la produccin (d/b) Horas formacin por trabajador en la produccin (e/b) Horas formacin/horas trabajadas en la produccin (e/c)
1985
1990
1993
93/85*(%)
3.285 2.628 4,6
3.316 2.653 4,7
3.165 2.531 4,5
-0,5 -0,5 -0,3
278,3 154,8 123,5 48,7 42,0 6,7
419,2 228,5 190,7 58,9 50,7 8,2
864,6 419,0 445,6 66,5 56,0 10,5
15,2 13,3 17,4 4,0 3,6 5,8
1:12 18,5 1,1%
1:8 22,2 1,3%
1:4 26,3 1,5%
Fuente (datos brutos): RAIS-Relacin Anual de Informaciones Sociales, e Informes (Relatrios) del SENAI-SP. * Variacin media anual en el perodo. Notas: a) Datos de la RAIS PARA 1985 Y 1990, sobre actividades que contribuyen al SENAI-SP; para 1993, estimaciones basadas en las tasas de crecimiento del empleo en la industria paulista, segn relevamientos de la FIESP/CIESP. b) Estimacin, con base en relevamientos industriales del SENAI-SP. c) Estimacin, considerando una jornada de 1.760 horas anuales por trabajador (excepto feriados y licencias). d) La accin directa indica cursos de formacin hechos por el SENAI en sus escuelas, centros de formacin o en lugares de trabajo. La accin indirecta se refiere a cursos de formacin hechos por las empresas, mediante convenios y trminos de cooperacin tcnica y financiera con el SENAI. e) Producto de la matrcula media por la carga horaria de cursos de formacin.
175
Cuadro 21 SENAI-SP - 1984-92: DISTRIBUCION DE MATRICULAS EN LA CAPACITACION INDUSTRIAL PARA EMPRESAS, SEGUN CATEGORIAS DE PERSONAL Y AREAS DE TRABAJO (en porcentajes)
AREAS DE TRABAJO Y CATEGORIAS DE PERSONAL
1984
1988
1991
1992
Categoras de personal en la produccin: operativo supervisin tcnico nivel medio Subtotal Categoras de apoyo/administrativo gerencial administrativo otras Subtotal Total = 100 % (mil matrculas)
38 5 22 65
50 9 8 67
53 13 8 74
* * * 90
26 8 1 35 80
25 7 1 33 193
19 6 1 26 218
* * * 10 342
Fuente (datos brutos): SENAI-SP - Informes de Estadstica Escolar. * A partir de 1992 las categoras dejaron de ser discriminadas, dada la reorganizacin producida en diferentes empresas y la menor distincin entre niveles jerrquicos en la produccin. Accin indirecta: v. nota d, cuadro 20.
176
Cuadro 22
INDUSTRIA PAULISTA - 1990 - 92: PROMOCION DE CURSOS PARA TRABAJADORES, POR TAMAO DE LA EMPRESA, SEGUN CATEGORIAS DE PERSONAL CAPACITADO Y AGENTES/RECURSOS MOVILIZADOS
1990
DISCRIMINACION Distribucin de establecimientos segn categora de personal que suelen capacitar* semicalificados calificados tcnicos personal en general Distribucin de establecimientos segn agentes/recursos movilizados en la capacitacin de c/categora**
1992
G T P M G T
4 10 5 13
28 35 27 42
62 69 65 78
33 40 34 47
10 16 6 22
38 42 33 53
75 82 75 87
40 46 37 53
Semicalificados son capacitados en/por: la propia empresa otras empresas/proveedoras escuelas profesionalizantes otras*** Calificados son capacitados en/por: la propia empresa otras empresas/proveedores escuelas profesinalizantes otras*** Tcnicos son capacitados en/por: la propia empresa otras empresas/proveedoras escuelas profesionalizantes otras***
67 -33 -47 27 26 -25 63 12 -20 156
82 1 10 7 59 11 20 10 50 10 27 13 111 263
86 1 5 8 68 6 19 7 46 10 32 12 165 212
84 1 6 9 63 9 20 8 46 12 30 12 296 631
52 6 26 16 40 33 19 8 50 28 17 6 65 299
83 1 10 6 91 7 26 6 56 6 30 7 214 409
87 1 3 9 73 21 13 10 59 7 19 15 245 283
83 1 9 7 65 8 19 8 58 7 23 12 524 991
Establecimientos que promueven cursos Establecimientos investigados
Fuente (datos brutos): SENAI-SP, 1991b, 1993 (PIAM-90 y 92). * Sobre el total de establecimientos investigados. ** Sobre los que promueven cursosde capacitacin. *** Sindicatos, agrupamientos sociales y otros. P = establecimientos pequeos (hasta 99 empleados) M = establecimientos medianos (100-499 empleados) G = establecimientos grandes (500 o ms empleados) T = total
177
Cuadro 23
SENAI-SP - 1990-93: DEMANDA DE MICRO Y PEQUEAS EMPRESAS (MyPE) DE CAPACITACION Y ASESORAMIENTO TECNOLOGICO (en porcentajes)
INDICADORES Capacitacin industrialdistribucin del personal capacitado, segn tamao del establecimiento empleador

1990
1991
1992
1993
93/90*
pequeo (hasta 99 empleados mediano (100-499 empleados) grande (500 o msempleados) TOTAL (n capacitados-miles)
15 28 57 100 (112)
16 31 53 100 (139)
19 32 49 100 (161)
18 31 51 100 (200)
21 18 13 16
Capacitacin industrialdistribucin de los establecimientos atendidos, segn tamao

pequeo mediano grande TOTAL (n establecimientos-miles)
42 32 26 100 (3,9)
51 32 17 100 (4,9)
54 31 15 100 (6,5)
57 29 14 100 (7,9)
29 15 2 19
Asesoramiento tecnolgico a MyPE Cantidad de empresas atendidas Horas de asesoramiento (en miles)
911 25,1
1.200 29,2
1.256 45,0
2.057 66,6
23 28
Fuente (datos brutos): SENAI-SP - Informes Anuales. * Crecimiento medio anual.
178
Cuadro 24
INDUSTRIA PAULISTA - 1990-92: TIPO Y DURACION DE LA CAPACITACION PROMOVIDA PARA EL PERSONAL DE PRODUCCION, SEGUN TAMAO DE LOS ESTABLECIMIENTOS (en porcentajes)
DISCRIMINACION Tipo de cursos/categoras de personal
1990 M G
1992 T P M G T
Cursos para semicalificados prcticos tericos prcticos+tericos Cursos para calificados prcticos tericos prcticos+tericos Cursos para tcnicos prcticos tericos prcticos+tericos
17 17 66 13 13 74 25 25 50
15 16 69 5 19 76 3 29 68
16 10 74 6 16 78 1 33 66
16 12 72 6 17 77 3 31 66
7 16 77 6 15 79 17 5 78
11 25 64 6 18 76 1 29 70
10 14 76 6 13 81 1 23 76
10 19 71 6 15 79 2 24 74
Duracin de los cursos/categoras
Cursos para semicalificados hasta 40 horas ms de 40 horas variable Cursos para calificados hasta 40 horas ms de 40 horas variable Cursos para tcnicos hasta 40 horas ms de 40 horas variable
67 33 -60 40 -50 50 -100 20
51 23 26 55 24 21 47 22 31 100 111
60 22 18 60 26 14 59 26 15 100 165
56 24 20 58 26 16 55 25 20 100 296
71 16 13 60 30 10 56 33 11 100 299
51 24 25 55 25 20 56 21 23 100 409
59 23 18 56 29 15 56 24 20 100 283
57 23 20 56 27 17 56 24 20 100 991
TOTAL* Cantidad de establecimientos
Fuente (datos brutos): SENAI-SP, 1991 b, 1993 (PIAM-90 Y 92) * Los porcentuales suman 100 en la fila de cada categora de personal, sobre el total de establecimientos que promueven cursos de capacitacin (v. cuadro 22).
179
Cuadro 25
SENAI-SP - 1984-92: MATRICULAS EN CAPACITACION INDUSTRIAL, SEGUN LOS PRINCIPALES CONTENIDOS (ACCION DIRECTA)
CONTENIDOS
1984
1988
1991
1992
seguridad/higiene del trabajo disciplinas instrumentales (presencial o a distancia) operacionales/prcticos supervisin gerencial, formacin de microempresarios, especializacin
29 19 41 11 104
34 29 20 17 133
36 27 17 20 168
38 36 16 10 203
TOTAL = 100% (miles de matrculas)
Fuente (datos brutos): SENAI-SP - Informes de Estadstica Escolar.
180
Cuadro 26 INDUSTRIA PAULISTA - 1990-92: PRINCIPALES COMPETENCIAS PARA EL TRABAJO, SEGUN CATEGORIAS DE PERSONAL (en porcentajes)
CATEGORIAS DE PERSONAL / COMPETENCIAS Semicalificados habilidades operativas (manejo de equipos, herramientas) nocin de la relacin entre trabajo realizado, proceso y producto de la empresa conocimientos especficos de la ocupacin ejercida seguridad e higiene en el trabajo control de calidad - nociones conocimientos generales (educacin bsica) tcnicas de trabajo en grupo jefatura y liderazgo Cantidad de establecimientos = 100 % Calificados conocimientos especficos de la ocupacin ejercida seguridad e higiene en el trabajo control de calidad - producto y materia prima nocin de la relacin entre trabajo realizado, proceso y producto de la empresa tcnicas de trabajo en grupo jefatura y liderazgo habilidades operativas normas tcnicas / especificaciones conocimientos de materiales, materias primas lectura e interpretacin de dibujo tcnico conocimientos generales automatizacin industrial matemtica Cantidad de establecimientos = 100 % Tcnicos de nivel medio actualizacin tecnolgica general informtica, computacin programacin, planeamiento del trabajo control de calidad tcnicas de supervisin tcnicas de gestin (kanban, just-in time) mquinas / equipos proceso productivo de la empresa conocimientos generales materiales, materias primas ingls tcnico estadstica dibujo tcnico Cantidad de establecimientos = 100 % Establecimientos investigados Fuente (datos brutos): SENAI-SP - 1991 b, 1993 (PIAM-90 Y 92)
1990 66 55 64 60 55 45 47 40 314 56 51 48 48 43 43 45 46 31 39 33 20 19 333 65 47 60 42 54 47 45 42 40 35 32 20 28 199 631
1992 63 63 60 61 59 50 49 38 424 52 51 49 49 46 45 44 42 36 35 34 33 23 404 66 54 52 49 47 44 40 42 41 37 34 20 18 268 991
500.11.96
181

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53 % con menos de 500 empleados 55 % exportan

Mercado Participacin de las exportaciones en la facturacin Clientes

Lotes Unitaria Continua

Fuentes: SENAI-DN, 1992 y Leite, 1990 b (v. tambin Anexo 1).

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Fuente: Leite, 1990b.