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O Ciclo PDCA na prtica, a experincia da Vara Federal e JEF Criminal Adjunto de Lajeado.

Jos Ricardo Pereira Juiz Federal Substituto da Vara Federal e JEF Criminal de Lajeado RS; Graduado em Cincias Jurdicas e Sociais pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul em 2000; ex-Procurador do Estado do Rio Grande do Sul.

Resumo

O presente trabalho fruto de curso integrante do Currculo Permanente da EMAGIS do TRF da 4 Regio, onde, no Mdulo Administrao da Justia, nos anos de 2007 e 2009, o ora autor teve contato com a ferramenta de gesto pela qualidade de trabalho chamada Ciclo PDCA1. Assim, o presente estudo desenvolvido a partir da contextualizao da referida ferramenta de gesto de qualidade dentro da cincia da Administrao e sua aplicabilidade na administrao pblica. Prossegue com o exame desta ferramenta para, a seguir, descrever o uso desta tcnica de gesto de trabalho no mbito do planejamento estratgico, bem como aplicao prtica na gesto operacional Vara Federal de Lajeado. Por fim, conclui sobre a adequao do uso da referida ferramenta na administrao pblica, notadamente, em Varas Judiciais, a partir dos resultados verificados no caso prtico.

Sumrio: Introduo. 1. Contextualizao A Nova Administrao Pblica. 2. O Ciclo PDCA. 3. A experincia prtica do uso da ferramenta PDCA na Vara Federal de Lajeado. 4. A institucionalizao no Poder Judicirio do Planejamento Estratgico e o uso da ferramenta Ciclo PDCA. Concluso. Referncias bibliogrficas.

Palavras-chave: Administrao da Justia Gesto Pblica Gerencial Ciclo PDCA Experincia Prtica.
JOHANNPETER, Jorge Gerdau. Qualidade: padronizao e normas ISO; qualidade total como estratgia de gesto. Porto Alegre: TRF 4 Regio, 2009 (Currculo Permanente. Administrao da Justia Gesto e Planejamento:
Mdulo 6), p. 8. Idem: MARANHO, Mauriti. Gesto Sustentada no Poder Judicirio: Gesto Estratgica & Gesto Operacional. Porto Alegre: TRF 4 Regio, 2007 (Currculo Permanente. Administrao da Justia Gesto e Planejamento: mdulo 6), p. 9.
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Introduo

Fazer mais e melhor. Aumentar a produtividade e a qualidade, reduzir custos e atingir melhores resultados; h muito tempo tais objetivos integram os manuais de administrao das organizaes privadas. Recentemente, a partir de padres de preservao do meio ambiente e racionalizao do uso de recursos energticos, ingressou, nesse complexo contexto de aes administrativas das organizaes, a premissa da sustentabilidade. Inmeras tcnicas de fabricao de produtos, prestaes de servios, atendimento e satisfao de clientes foram e so desenvolvidos e utilizados por empresas privadas para fomentar o lucro e o crescimento das organizaes. Para citar: o modelo Taylor; a Linha de Produo Ford; a criao do Departamento de Qualidade da Bell Laboratories; W. E. Deming e suas ferramentas de gesto pela qualidade, o Toyotismo, a tcnica Kaizen, os 5Ss e outros modismos.

A partir da dcada de 80, com a visibilidade alcanada pela experincia inglesa, conduzida por sua Dama de Ferro, a Primeira-Ministra Margaret Tatcher, a administrao pblica passou a incorporar experincias da iniciativa privada na gesto pblica, sob os auspcios de uma nova viso da gesto pblica iniciada na dcada de 70, a qual preconiza a administrao pblica como uma organizao passvel de controle por resultados2.

1. Contextualizao A Nova Administrao Pblica.

No Brasil, o sucesso da Administrao Tatcher fez escola e, sob a batuta do ento Ministro da Administrao e Reforma do Estado, Sr. Luiz Carlos Bresser Pereira, ingressou a terra brasilis no modelo gerencial de administrao pblica, com a instituio do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, isto a partir do ano de 1995, ps-crise do Estado Social e auge do Neoliberalismo, este que se apresentava com soluo hegemnica para os males do Estado burocrtico, clientelista e ineficiente. Porm, referido plano foi dosado com as cautelas apontadas pelo citado Ministro, que recomendava um termo mdio entre o modelo liberal do Estado Mnimo e o Estado Social, verbis:
2 BEZERRA, Douglas Moraes. CUNHA, Allen Arajo da Costa. MARTINS, Igor. SOUZA, Rsia Kaliane Santana de. FERREIRA, Antonio Vinicius Oliveira. DESCENTRALIZAO DO PODER PBLICO: GERENCIALISMO X GESTO PARTICIPATIVA. 3o lugar Categoria Jnior do Curso de Administrao da Universidade Estadual do Piau, I CONCURSO DE PRODUO CIENTFICA DO CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS, 2009. Professor Orientador: Ricardo Vernieri de Alencar.

Ora, se a proposta de um Estado mnimo no realista, e se o fator bsico que subjaz crise econmica a crise do Estado, a concluso s pode ser uma: a soluo no provocar o definhamento do Estado, mas o reconstruir, reform-lo3.

Tal plano teve como pano de fundo o conjunto de mtodos e tcnicas de gesto a que se convencionou designar por Nova Administrao Pblica (new public management)4, e se refere s incorporaes programticas de mltiplas ideias produzidas nos ltimos vinte anos, no mago da administrao pblica americana e britnica.

Na ordem jurdica, as mudanas foram perfectibilizadas pela promulgao da Emenda Constitucional n 19, no que tange incorporao do pargrafo 8 ao artigo 37 da CF, que dispe sobre ampliao da autonomia de gesto mediante contrato de gesto; as Leis 9.637/98 (Organizaes Sociais) e 9.648/98 (Agncias Executivas); e os Decretos 2.487 e 2.488 de 1998, sobre contratos de gesto e qualificao de Agncias Executivas5.

No plano scio-poltico, tem-se o fomento criao de organizaes nogovernamentais, ou como leciona Bresser (1998): Entidades pblicas no-estatais que, no Brasil, quando publicizadas, chamamos organizaes sociais, as quais referido autor atribui os servios sociais e cientficos6. O estmulo a tais organismos tem ocorrido mediante concesso de autonomia, participao da sociedade na administrao, destinao financiamentos pblicos, celebrao de convnios e outros mecanismos de desenvolvimento (BRASIL, MARE, 1995).

No mbito da Administrao Pblica, incorporou-se referida ideologia nas Escolas Pblicas de Administrao, tambm Ministrios de Estado foram criados e alterados. Encontrando-se atualmente as aes, nesta rea, concentradas no Programa Nacional de

BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos e Peter Spink, orgs.(1998), Reforma do Estado e Administrao Pblica Gerencial. Rio de Janeiro: Editora Fundao Getlio Vargas: 21-38. 4 PACHECO, Silvia Regina. Reformando a Administrao Pblica no Brasil: eficincia e accountability democrtica. Texto apresentado ao Seminrio A Reforma da Administrao Pblica: possibilidades e obstculos, promovido pela Fundao Joaquim Nabuco no Recife, 20 e 21 de agosto de 1998. Disponvel em: http://www.fundaj.gov.br/docs/eg/semi4.rtf, acesso em 13/07/2010. 5 MARTINS, Humberto Falco. Polticas de gesto pblica e ampliao do controle: questes a partir de experincias recentes e perspectivas futuras. Disponvel em: https://acessoseguro.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/dialogo_publico/dialogo_seminarios/seminarios_2004/11 _artigo_humberto_falcao.DOC, acesso em 25-07-2010. 6 BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. A Reforma do Estado dos Anos 90: Lgica e Mecanismos de Controle. Lua Nova Revista de Cultura e Poltica, n 45, ano 98, p. 71.

Gesto Pblica e Desburocratizao - GESPBLICA, do Ministrio Planejamento, Oramento e Gesto.

As pessoas jurdicas de direito pblico Unio, Estados, Municpios, os Poderes da Repblica, dentre eles o Judicirio, diversas instituies e empresas pblicas incorporaram paulatinamente referida ideologia e suas tcnicas gerenciais.

Nesse talvegue, passaram a integrar a ordem do dia da Administrao da Justia tcnicas gerenciais de organizao como: Mapas Estratgicos, o Planejamento Estratgico, Plano Ttico, Plano Operacional, assim como so estudadas e aplicadas na administrao pblica ferramentas para gerenciamento pela qualidade como: 5W 2H, Anlise SWOT, Balanced Scorecard, Brainstorming, Matriz GUT, Benchmarking, dentre essas o objeto deste trabalho o Ciclo PDCA.

Verifica-se uma mudana de paradigma, j que a clssica administrao pblica burocrtica visa precisamente higidez dos atos administrativos em obedincia ao devido processo, neutro, impessoal e pblico, com vista tutela in abstrato do bem comum, cujos destinatrios so todos os cidados, evitando-se favorecimentos de toda ordem, em especial os polticos, decorrentes da fora do administrador-governante, neste modelo clssico h um controle a priori dos atos da administrao.

Com a orientao da New Public Management, a administrao pblica passou a priorizar tambm um controle a posteriori, preservando as conquistas do devido processo e incluindo uma anlise da administrao a partir de resultados planejados e esperados.

Pois bem, nesse cenrio que se observa o uso de tcnicas gerencias e ferramentas de administrao citadas, as quais so aplicadas a toda e qualquer organizao, pblica ou privada, onde se tenha por escopo a gesto dirigida por resultados.

Em sntese do que j foi explanado:


Muitos modelos de gesto pblica surgiram com o objetivo de garantir a governana, sendo um dos primeiros o modelo gerencialista, implementado na dcada de 80, que focava a reduo do tamanho do Estado e a qualidade do servio pblico. Surge na Inglaterra, com Margaret Thatcher, pregando a falncia do modelo weberiano que, para se

contrapor ao clientelismo e ao patrimonialismo, props um modelo racional legal que garantisse a governana (ARAGO, 1997). Com sua evoluo, o modelo weberiano fez com que o Estado se voltasse, cada vez mais, para si mesmo, esquecendo sua finalidade principal, que a promoo do bem comum. De acordo com Matias-Pereira (2008), a Nova Gesto Pblica (NGP) prega uma gesto focada na qualidade dos servios pblicos por meio da descentralizao do poder pblico, do foco em resultados, da mudana de status do cidado para cliente e da insero de vrias outras polticas gerenciais na administrao pblica. A descentralizao do poder pblico representa este novo modelo, trazendo a idia de desburocratizao e proximidade entre Estado e sociedade. Outro modelo que defende a governana a gesto participativa, prtica comum em pases latino-americanos, que visa participao popular na tomada de deciso, podendo ser apenas consultiva ou deliberativa ou mista. Sob esta perspectiva, a populao participa ativamente do processo de planejamento e da tomada de decises da comunidade onde vive. Objetiva-se, portanto, aprofundar esta temtica no sentido de estabelecer os pontos convergentes das duas polticas de descentralizao e de identificar dificuldades em sua implementao. 7

Pode ser inferido das lies supra um ideal democrtico e inclusivo na Nova Administrao Pblica - NAP.

Ainda, importa registrar as bases do chamado modelo gerencial de administrao pblica, as quais segundo Ferlie (1999) so os seguintes pilares bsicos: 1) impulso para a eficincia; 2) downsizing e descentralizao; 3) persecuo da excelncia; e 4) orientao para o servio pblico. Ao passo que para Buenos Ayres8, as diretrizes da Nova Administrao Pblica so as seguintes:
-Gesto por objetivosa administrao pblica orientada rumo consecuo de metas previamente estabelecidas, em que o controle da gesto do setor pblico se arrima nos resultados alcanados, mediante, sobretudo, a avaliao a posteriori, e no mais no respeito s regras (avaliao a priori); tampouco tal avaliao concebida como uma etapa terminante de um processo retilneo, mas como um meio de reatualizao de informaes cuja dinmica permite a adequao da ao pblica aos fins propostos. Predomnio da eficincia sobre a efetividadeo modelo gerencial de gesto persegue antes a eficincia (racionalizao/adequao dos meios empregados em funo dos fins perseguidos) do que a efetividade (realizao concreta dos fins perseguidos). Legitimidade fundada sobre a eficcia das aes implementadaso carter racional dos mtodos empregados (e dos resultados alcanados) legitima a ao das organizaes pblicas.
BEZERRA, Douglas Moraes. CUNHA, Allen Arajo da Costa. MARTINS, Igor. SOUZA, Rsia Kaliane Santana de. FERREIRA, Antonio Vinicius Oliveira. DESCENTRALIZAO DO PODER PBLICO: GERENCIALISMO X GESTO PARTICIPATIVA. 3o lugar Categoria Jnior do Curso de Administrao da Universidade Estadual do Piau, I CONCURSO DE PRODUO CIENTFICA DO CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS, 2009. Professor Orientador: Ricardo Vernieri de Alencar. 8 AYRES, Carlos Buenos. A administrao pblica brasileira e as vicissitudes do paradigma de gesto gerencial. Sociologia, 2006, no.51, p.29-52.
7

Transgresso ao princpio da hierarquiaao realizar um movimento administrativo transversal, os agentes pblicos subvertem o princpio da hierarquia de modo a acelerar a ao administrativa, simplificando os procedimentos mediante o seu poder discricionrio, e em virtude da reduo dos nveis hierrquicos, assim como da autonomia administrativa que lhe concedida, no mbito do processo de deciso, a ttulo de delegao de responsabilidade. Raciocnio sinttico, sistemtico e teleolgicodiferentemente da administrao burocrtica, que desenvolve um raciocnio analtico, linear e dedutivo, inerente prpria lgica ou linguagem jurdica, a administrao gerencial empreende um procedimento cognitivo acerca da complexidade da realidade objetiva que melhor faculta a sua inteligibilidade, facilitando, portanto, a eficcia da ao empreendida quanto ao alcance dos objetivos previamente estabelecidos. Foco na demandaa lgica da oferta substituda pela lgica da demanda, ou seja, a produo de bens e servios pblicos se subordina diversificada necessidade da demanda dos administrados, agora transformados em usurios cidados. Isso franqueia o combate ao comportamento auto-referido da burocracia, propiciando a participao dos usurios na gesto das organizaes governamentais. Descentralizao e flexibilizao administrativaa administrao pblica descentralizada ao nvel poltico (transferncia de recursos e autonomia de gesto para as unidades subnacionais e instituies pblicas de carter no estatal) e ao nvel administrativo (delegao de autoridade e de autonomia relativa aos gestores pblicos). Avaliao a posterioria avaliao a priori, tpica do modelo de gesto burocrtico, relegada ao segundo plano em benefcio da avaliao a posteriori, cuja funo estratgicapara alm do controle administrativo e da fiscalizao contbil a monitorao do funcionamento interno das organizaes pblicas e o exame do impacto dos programas de ao governamental (e suas perspectivas de transformao) sobre o meio social circundante.

Na sua vez, Bresser (1995), condutor da Reforma Administrativas qual o Estado brasileiro foi submetido, indica como premissas maiores, orientadoras da NAP:

(a) a delimitao das funes do Estado, reduzindo seu tamanho em termos principalmente de pessoal atravs de programas de privatizao, terceirizao e "publicizao" (este ultimo processo implicando a transferncia para o setor publico no-estatal das servios sociais e cientficos que hoje o Estado presta); (b) a reduo do grau de interferncia do Estado ao efetivamente, necessrio atravs de programas de desregulao que aumentem o recurso aos mecanismos de controle via mercado, transformando o Estado em um promotor da capacidade de competio do pas em nvel internacional ao invs de protetor da economia nacional contra a competio internacional; (c) o aumento da governana do Estado, ou seja, da sua capacidade de tornar efetivas as decises do governo, atravs do ajuste fiscal, que devolve autonomia financeira ao Estado, da reforma administrativa rumo a uma administrao pblica gerencial (ao invs de burocrtica), e a separao, dentro do Estado, ao nvel das atividades exclusivas de Estado, entre a formulao de polticas publicas e a sua execuo; e, finalmente, (d) o aumento da governabilidade, ou seja, do poder do governo, graas a existncia de instituies polticas que garantam uma melhor intermediao de interesses e tornem mais legtimos e democrticos os governos, aperfeioando a democracia representativa e abrindo espao para o controle social ou democracia direta.

Contextualizado o tema, onde se verifica a adoo da lgica gerencial das organizaes privadas, que, por sua adequao, passam a ser aplicadas Nova Administrao Pblica, a partir da execuo de aes orientada por resultados, prossegue-se com o exame da ferramenta PCDA.

2. O Ciclo PDCA9 O PDCA, ou Ciclo PDCA, tambm conhecido por Ciclo de Shewhart (Walter Shewart), que foi quem o idealizou na dcada de 1930, e ainda por Ciclo de Deming (W. Edward Deming), seu principal divulgador na dcada de 1950, na reconstruo do Japo aps a 2. Guerra.

Tambm conhecido como Mtodo Gerencial Bsico de Qualidade, o PDCA um mtodo para controle de processos.

O PDCA se aplica geralmente quando h metas de melhorias, das quais a melhor forma de gesto, de persistncia nos resultados planejados. Uma vez atingidos esses resultados, deve-se rev-los buscar a melhoria contnua.

O PDCA se aplica tambm a processos de rotina, onde j existem procedimentos operacionais padronizados. Nesses casos, ele tambm chamado de SDCA, o S sendo referente a Standard (Padro). um PDCA de manuteno, de garantia de qualidade. Porm, pela sua metodologia, com frequncia ele gera tambm melhorias nesses procedimentos novamente a melhoria contnua.

A manuteno e a melhoria contnua dos processos de produo de trabalho podem ser alcanadas atravs da aplicao do conceito PDCA em todos os nveis dentro da organizao. Isto se aplica para autonivelar igualmente processos estratgicos, como planejamento do sistema de gesto da qualidade, ou anlise crtica pela direo, e para atividades operacionais simples levadas a cabo como uma parte de processo de realizao do

Sntese e conceitos disponveis em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/pdca/27771/ , acesso em 14-07-2010.

produto.

Os passos para emprego de referida ferramenta so os seguintes:

1. Plan Planeje: Defina objetivos. Tendo um problema ou uma meta conhecida, estude, analise, decida o que fazer, elabore um plano de ao, ou seja, aps definidas as metas, deve-se buscar os meios e os procedimentos para alcan-las.

2. Do Execute: a fase de implantao do planejamento conforme o planejado. Total ou parcialmente. Esta fase pode ser dividida em 3 etapas bsicas: Educao e treinamento / Execuo / Coleta de dados.

3. Check Verifique: Esta uma etapa puramente gerencial, confrontar os resultados reais com os resultados esperados. Nesta fase de checar, ns devemos comparar o resultado obtido com a meta definida do planejamento.

4. Action Reaja: Aja onde necessrio. Faa ajustes onde preciso. Assegure o bom resultado e... , recomece o ciclo. hora de agir, agir corretivamente, agir preventivamente e/ ou agir para melhorar.

Acompanhamento do PDCA.

Durante o acompanhamento do PDCA geralmente so utilizadas algumas ferramentas para identificao do problema ou meta a ser alcanada, medio da questo, comparao, entre outras necessidades. Essas ferramentas so adaptadas e utilizadas de acordo com a empresa, o produto e o resultado a ser atingido. As mais comuns so: Reunies tipo brainstorming ou brainwriting; diagrama de Pareto; diagrama de causa e efeito; histograma; diagrama de rvore; fluxograma, diagrama de relao; diagrama de disperso; check list; plano de ao.

Encerradas todas a fases do ciclo, possvel recomear outro ciclo PDCA, de modo a angariar continuamente melhorias, uma sequncia PDCA poder dar incio a outra, imediata e sucessivamente, criando-se um ciclo virtuoso de manuteno e progresso de resultados no gerenciamento e produo de trabalho.

O princpio de iterao do PDCA lhe d um sistema para realizar melhorias por etapas, executando o melhor que voc pode dentro de ciclos de melhoria relativamente curtos. O PDCA um sistema para realizar melhorias contnuas a fim de atingir o alvo ou nveis de desempenho cada vez maiores10.

O PDCA Planejar, Fazer, Verificar e Agir, um modelo simples, devendo ser realizado mediante analise de cenrios, a partir da coleta de informaes em um dado momento; utilizao de ferramentas de diagnsticos, tradicionalmente levantamento de dados estatsticos; treinamento e desenvolvimento da equipe para a realizao de todas a etapas do processo; execuo de tarefas com registro de dados e fatos, medio para obter controle, anlise e aes corretivas, padronizao para assimilao, divulgao e manuteno dos avanos atingidos.

3. A experincia prtica do uso da ferramenta PDCA na Vara Federal de Lajeado. Em julho de 2007, teve incio de modo singelo 11 a aplicao da ferramenta PDCA na Vara Federal de Lajeado. A partir da iniciativa conjunta da Juza Federal Susana Sbrogio Galia e o Juiz Federal Substituto Jos Ricardo Pereira, visando a implementao de um plano operacional para qualificao e aperfeioamento das rotinas cartorrias.

O primeiro passo foi a coleta de dados, cada supervisor de classe foi instado a elaborar relatrio12 indicando as atividades a eles submetidas e a identificao de pontos de congestionamento, ou seja, atividades as quais, pelo volume ou pela singularidade, demandavam melhoria na rotina de execuo. Tambm foram objeto de anlise setores que apresentassem sobrecarga de trabalho em comparao com as demais classes da Unidade. Juntamente com os dados, foram apresentadas propostas de aes, dentre as quais se priorizaram aquelas que requeressem acompanhamento das alteraes, para verificao do impacto das mesmas no fluxo de trabalho.

LIZARELLI, Fabiane Letcia Lizarelli ; ALLIPRADINI, Drio Henrique . Investigao das relaes entre Aprendizagem Organizacional e Ferramentas da Melhoria, XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 06 a 08 de novembro de 2006. 11 Vide exemplos prticos mais complexos em: Casos reais de implantao de TQC PDCA Mtodo de Soluo de Problemas. Fundao Christiano Ottoni. 1993. vol. 2 12 Semelhana de um check list ou brainwriting, como recomenda a tcnica.

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Assim, foram elaborados relatrios pela Seo de Atendimento ao Pblico, Aes Ordinrias, Execues de Sentena, Execuo Fiscal, Aes Criminais, Aes Diversas, Assessorias dos Juzos e Execuo de Mandados. Os dados estatsticos das classes foram colhidos pelos sistemas Gedpro, Siapro, tambm se colheu as observaes empricas dos supervisores de cada classe de aes.

Identificados os pontos sensveis (PLAN), quais sejam aqueles que demandavam aes de melhorias, foi elaborado cronograma de implementao e execuo de mudanas propostas (DO), bem como estabelecido ponto de verificao (CHECK), para anlise de adequao/inadequao das medidas adotadas (ACTION/RE) e, por fim, fixado marco cronolgico para aferio dos resultados da implementao das mudanas e suas consequncias nas rotinas de trabalho da Vara Federal de Lajeado.

Em julho de 2008, a experincia foi retomada para o segundo semestre de 2008, renovando-se procedimentos de escuta s classes de aes, com estabelecimento de novos critrios tais como: documentao e circulao de informaes, disseminadas mediante registro com vista formao de cultura de melhoria continua, bem como pesquisa de satisfao dos jurisdicionados e dos servidores.

Referida rotina foi constituda na forma de autos, para fins de documentao e acessibilidade, com ampla disponibilizao das informaes tabuladas e medidas adotadas. Inicialmente nominada de Relatrio de Levantamento Estratgico (1 Perodo - 2 Semestre2007) e Relatrio de Gesto (2 perodo - 2 Semestre-2008).

Atualmente encontra-se em fase de coleta de dados e anlise de propostas de melhorias o 3 Ciclo PDCA na Vara Federal de Lajeado, o qual ser desenvolvido no curso do 2 semestre de 2010.

luz das fases que compem o Planejamento Estratgico, a implantao de aes na experincia ora relatada ocorreu em nvel de Plano Operacional,13 com os seguintes passos:

Pr-anlise:
13 DARS, Vilson. Planejamento estratgico do Tribunal Regional Federal da 4 Regio. Porto Alegre: TRF 4 Regio, 2009 (Caderno de Administrao da Justia Planejamento Estratgico 2009: mdulo 6) p. 112.

- Anlise de situaes crticas (pontos de congestionamento/gargalos/sobrecarga);

- Anlise da adequao da fora de trabalho;

- Anlise dos processos e rotinas desenvolvidas; e

- Anlise de execuo das rotinas.

Operacionalizao do Ciclo PDCA:

- Estabelecimento de um marco inicial, com a solicitao aos Supervisores de Classes e Assessoria da identificao de pontos sensveis, passveis de adoo de medidas de melhorias (PLAN);

- Aps realizao de reunio inicial, com a compilao dos relatrios preliminares, estabeleceu-se o calendrio geral do plano de ao e a definio de prioridades (DO);

- Realizao de reunio de verificao (CHECK), prosseguimento de adoo de medidas corretivas;

- Realizao de reunio final, com aferio das medidas acertos/erros (ACTION);

As reunies e registros ocorreram em trs momentos, ao longo de cada semestre em que realizada a rotina, conforme se indica no grfico a seguir:

Momento 1

Momento 2 de

Momento 3 verificao, Reunio final, relatrios de

Reunio inicial, elaborao Reunio de relatrios

estatsticos, elaborao de relatrios de finais, mensurao, anlise

identificao

fixao de aes. (De onde samos)

de acertos/erros. Concluses.

acertos e erros, correo, (Aonde chegamos) prosseguimento. (Como estamos)

Para a execuo do referido trabalho, houve a fixao inicial de algumas idias bsicas, que orientaram o agir na Unidade, a saber:

- Todos fazem parte do processo: O Magistrado deve ser o gestor da unidade jurisdicional e lder da equipe de trabalho. No pode limitar-se a ser um timo julgador.14

- Depurao permanente das rotinas de trabalho, aumentando a produtividade e qualidade dos servios;

- Formao de cultura da qualidade e qualificao profissional;

- Gesto de pessoas, feedback (em nvel hierrquico bastava o cumpra-se, que no inclusivo, mas formal).

So exemplos de medidas simples adotadas na execuo dos Ciclos PCDA da Unidade:

- readequao das cargas de processos das Procuradorias, as quais, pelo volume, importavam em acmulo sazonal de trabalho, fracionando-se a cargas e alterandose prazos acordados com tais rgos, equalizando a rotina de execuo de trabalho;

- sumarizao de atos e despachos, adoo de atos da execuo fiscal por Portaria;

- percepo de atos e fatos processuais como indicadores para medio de erro/retrabalho, tais como: sentena citra extra e ultra petita, a partir da tabulao do nmero de deciso de anulao pela Corte Revisora;

- deficincia na fundamentao e dispositivos de sentena, apurados a partir do nmero de embargos de declarao opostos, com anlise de seu contedo;

14

DARS, Vilson. Planejamento estratgico do Tribunal Regional Federal da 4 Regio. Porto Alegre: TRF 4 Regio, 2009 (Caderno de Administrao da Justia Planejamento Estratgico 2009: mdulo 6) p. 111

- deficincia na tramite processual, com retrabalho ou retrocesso na marcha processual, a partir do indicador baixa em diligncia; e

- medio de retrabalho, registrando-se no GEDPRO as palavras ratifico para manuteno de despacho e decises por entendimento do juzo e retifico quando a deciso/despacho foi elaborada com vcios que demandam retrabalho (refazer o ato).

Como dito, ciclo foi adotado mediante rotina simplificada, compatvel com a experincia administrativa dos magistrados e servidores envolvidos, os quais ainda carecem de aprofundamento de fundamentos de rotinas administrativas e gerncias prprias da administrao, sendo certo que estes j receberam informaes mnimas, mediante cursos de qualificao e aperfeioamento da Administrao do TRF da 4 Regio, que lhes permitem assimilar o operar os conceitos bsicos de administrao e o Ciclo PDCA.

Os resultados das atividades desenvolvidas nos dois perodos antes referidos (2 semestre/2007 e 2 semestre/2008) so significativos como demonstram os grficos15 a seguir:

GRFICOS DE MOVIMENTAO PROCESSUAL DA VARA FEDERAL DE LAJEADO PLANEJAMENTO OPERACIONAL

15 Colaborao Marcelo Oliveira de Souza, Diretor de Secretaria da Vara Federal e JEF Criminal Adjunto de Lajeado RS.

1) Considerando os perodos de 01/07/2006 a 30/06/2007 (12 meses imediatamente anteriores ao incio do 1 Ciclo) - identificado como 1 perodo -, 01/07/2007 a 30/06/2008 (2 perodo) e 01/07/2008 a 30/06/2009 (3 perodo), o quantitativo de atos ordinatrios, despachos e sentenas apresentam a seguinte evoluo:

10000 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0

8953

9307 8203

ato despacho 2982 804 951 1221 2826 1297 sentena

1 perodo 2 perodo 3 perodo

2) A sua vez, a relao entre processos distribudos e baixados, nos anos de 2006, 2007, 2008 e 2009, apresenta-se com a seguinte evoluo:

2500 2000 1500 1000 500 0 2006 2007 2008 2009 1853 1551 2007 1732 1504 1601 1303 1549 distribudos baixados

3) O quantitativo dos processos em tramitao no ms de maio (perodo de inspeo na Vara Federal) dos anos de 2007, 2008 e 2009 apresenta a seguinte evoluo:

tramitao em perodo de inspeo


5200 5100 5000 4900 4800 4700 4600 4500 2007 2008 2009 4769 4804 tramitao 5169

4) A fora de trabalho, nos mesmos perodos acima compreendidos, apresenta a seguinte representao grfica*:

20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

18

19

14 servidores estagirios 4 4 4

2007

2008

2009
16

* - A diferena entre o nmero de servidores entre os anos de 2008 e 2009 deve-se relotao de 04 analistas judicirios executantes de mandados Central de Mandados da Subseo de Lajeado, bem como pela remoo para acompanhar cnjuge de uma analista judicirio sem especialidade.

16

5) Por derradeiro, o quantitativo de processos inspecionados nos perodos acima indicados, apresenta-se da seguinte forma:

inspecionados 60 50 40 30 20 10 0 2007 2008 2009 1 inspecionados 48 43

Anlise dos grficos:

- No 1 Ciclo PDCA (2 semestre 2007), verifica-se um aumento bruto em todos os indicadores de produo da Unidade;

- No 2 Ciclo PDCA (2 semestre 2008), verifica-se uma racionalizao das rotinas, com diminuio de atos processuais, mas com aumento do resultado final, seja pelo aumento do nmero de sentena, seja pelo trinmio Distribuio X Baixados X Tramitao.

- A melhoria de qualidade observada pelo grfico quantitativo de processos inspecionados.

Resultados diretos: gerenciamento qualitativo/quantitativo da produo de trabalho.

Como resultados derivados, mas igualmente conectados referida ferramenta e, por decorrncia, conexa poltica de Administrao Pblica, contatou-se: engajamento da equipe de servidores, com o atingimento de metas autoestabelecidas, a formao da cultura de melhorias continua, elementos aferidos mediante manifestaes pessoais que foram objeto de

registro, bem como singela consulta de Satisfao de Clientes efetuado com os jurisdicionados junto ao Setor de Atendimento da Unidade.

Como aspectos positivos, considera-se: o afastamento do subjetivismo do gestor, passando a gesto a ser pautada por aferio objetiva e resultados sensveis, porque mensurveis; possibilidade de criao de um calendrio prprio de demandas, passando o Administrador Judicial a figurar como autor propositivo de aes de gesto e no mero gestor reativo das demandas; enfrentamento de pontos de resistncia especficos conforme as necessidades presentes, maleabilidade e flexibilidade em face da alternncia das demandas; fcil execuo e inexistncia de custos operacionais.

4. A institucionalizao no Poder Judicirio do Planejamento Estratgico e o uso da ferramenta Ciclo PDCA. A eminente Desembargadora Federal Marga Barth Tessler 17 informa o ingresso do Poder Judicirio na Administrao Pblica Gerencial, com a adoo de Planejamento Estratgico, a partir de encontro de magistrados representantes dos cinco Tribunais Regionais Federais, promovido pelo Conselho da Justia Federal- CJF em 14.11.2001.

A partir do novo modelo constitucional, que coloca o Conselho Nacional de Justia no pice da estrutura administrativa do Poder Judicirio, verifica-se a adeso de referido rgo de cpula ao modelo de administrao pblica gerencial com a institucionalizao do Planejamento Estratgico, que ocorreu com a edio das Resolues n 49 e 70, as quais fixaram as diretrizes bsicas para elaborao de Planejamento Estratgico no Poder Judicirio Nacional.

A institucionalizao do Planejamento Estratgico no Poder Judicirio encontra, desde ento, sede normativa e integra a poltica de Metas de Nivelamento do referido rgo, verbis:

1 Meta de Nivelamento 2009:

17 TESSLER, Marga Barth. O Planejamento estratgico e sua implantao no Judicirio. Revista Tribunal Regional Federal 4 Regio. Porto Alegre, a.17, n. 62, 2006. p. 15-96.

Meta 1. Desenvolver e/ou alinhar planejamento estratgico plurianual (mnimo de 05 anos) aos objetivos estratgicos do Poder Judicirio, com aprovao no Tribunal Pleno ou rgo Especial.

Tambm a ferramenta Ciclo PDCA, pode ser objeto de institucionalizao, j que a Meta de Nivelamento do CNJ para 2010 fixa no seu item 5:
Meta 5: implantar mtodo de gerenciamento de rotinas (gesto de processos de trabalho) em pelo menos 50% das unidades judicirias de 1 grau;

Na sua vez, o Conselho Federal de Justia, rgo gestor da administrao da Justia Federal, atravs de edio da Resoluo n 69, institucionalizou e normatizou o Planejamento Estratgico na Justia Federal. Atualmente referido plano est regulado pela Resoluo n96/2009.

Nesse talvegue, o Tribunal Regional Federal da 4 Regio, que j contava com Planejamento Estratgico desde 26.02.200218, atualmente tem seu o Planejamento Estratgico disciplinado pela Resoluo n 76/2009.

Por fim, a Seo Judiciria do Rio Grande do Sul, integrando-se ao Planejamento Estratgico do Tribunal Regional da 4 Regio e demais rgos de cpula do Judicirio Federal, normatizou as linhas principais do seu Plano Estratgico, com detalhamento do plano operacional, atravs da Portaria n 02/2010, da Direo do Foro da Seo Judiciria do Rio Grande do Sul.

Concluso.

A New Public Management est definitivamente incorporada a Administrao Pblica no Brasil, inclusive no Poder Judicirio, atravs de mtodos e tcnicas que orientam o gestor publico fixao de metas compatveis com os anseios sociais, na conformidade dos recursos oramentrios disponveis.

DARS, Vilson. Planejamento estratgico do Tribunal Regional Federal da 4 Regio. Porto Alegre: TRF 4 Regio, 2009 (Caderno de Administrao da Justia Planejamento Estratgico 2009: mdulo 6). P. 121.

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O emprego das tcnicas das organizaes privadas na administrao pblica, nos dias de hoje, um fato. Mais, diante dos resultados alcanados, trata-se mesmo de medida irreversvel, j que o cidado globalizado espera do administrador pblico mais que uma postura formal, exige ao participativa, inclusiva, que torne efetiva a tutela do bem comum, otimizando resultados em face dos recursos despendidos na gesto da coisa pblica.

Respeitada a independncia dos posicionamentos jurisdicionais do magistrado, adotados em face de questes tais como: garantias constitucionais; Bacenjud; sigilo fiscal e telefnicos, deve ser observado que a conduo jurisdicional do processo impacta nas rotinas de produo de trabalho da Unidade e, por tal razo, deve ser objeto dimensionamento e adequao das rotinas, visto que segundo Deming19, acerca dos vrios elementos que integram o sistema que nomina Saber Profundo: Eles interagem entre si..

Bem assim, o emprego do Ciclo PDCA no deve tolher a autonomia, independncia e imparcialidade do magistrado ao atuar no exerccio da jurisdio, antes o contrrio, o adequado conhecimento e gerenciamento das rotinas de produo de trabalho pode e deve tornar-se meio idneo de otimizao das garantias constitucionais aplicveis a tutela judicial.

Mais, com vnia de juzos valorativos acerca da opo poltico/filosfica sobre a adequao ou no da utilizao de ferramentas administrativas tpicas da iniciativa privada, sob a gide do modelo de Administrao Pblica Gerencial, verifica-se que os resultados da aplicao da ferramenta PDCA propiciaram significativa alterao positiva na produtividade (quantidade/qualidade) da Vara Federal de Lajeado.

A ferramenta utilizada, o Ciclo PCDA, se apresenta adequada para utilizao na Unidades Judicirias, atendendo a 5 Meta de Nivelamento do Conselho Nacional de Justia fixada para o ano de 2010. Tratando-se de ferramenta de planejamento, exeqibilidade e modo de aferir resultados, no importando em custos imediatos de vulto para sua aplicao.

Reputa-se fundamental a realizao de treinamento e capacitao dos gestores, magistrados e servidores detentores de funes de chefia, para conhecimento e uso desta

DEMING, William Edwards. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990. p. XVII.

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ferramenta de gesto por qualidade (PDCA) e outras, para que a Administrao Judicial prescinda da arte e habilidade pessoal do gestor, passando a decorrer primordialmente das melhores tcnicas administrativas, compatveis com os princpios republicanos, notadamente os insculpidos no artigo 37 da Constituio da Repblica Federativa do Brasil, a saber: legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia.

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