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UNIVERSIDADE VALE DO ACARA UVA/CETREDE GRADUAO TECNOLGICA DE PROCESSOS GERENCIAIS DISCIPLINA GESTO DA QUALIDADE

QFD QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (DESDOBRAMENTO DA FUNO QUALIDADE)

MNICA MARIA DE SOUZA CAMPLO

Fortaleza 21 de maro de 2013

MNICA MARIA DE SOUZA CAMPLO

QFD QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (DESDOBRAMENTO DA FUNO QUALIDADE)

Trabalho apresentado disciplina Gesto da Qualidade 5 Perodo do Curso de Processos Gerenciais Noite da Universidade Vale do Acara-UVA Em parceria com o CETREDE Fortaleza CE.

Professor: Jorgelito Oliveira de Mascena

Fortaleza 21 de maro de 2013

1. INTRODUO O QFD (Quality Function Deployment ou Desenvolvimento da Funo ou das caractersticas da - Qualidade) teve inicio a mais de 20 anos no Japo como um sistema da qualidade voltado para a entrega de produtos e servios que satisfizessem o cliente. Para agregar valor necessrio ouvir a Voz do Cliente durante o processo de desenvolvimento do produto ou do servio. O Dr. Yoji Akao e outros especialistas em qualidade no Japo desenvolveram as ferramentas tcnicas do QFD e as organizaram em um estruturado sistema da Qualidade de fcil compreenso e aplicao de produtos e servios garantindo assim a qualidade aos seus clientes. QFD mais que uma metodologia da qualidade baseada em matrizes; uma importante ferramenta de planejamento, comunicao e documentao do desenvolvimento de novos produtos e melhoria dos existentes, que auxilia a reduo de custos e garante a melhoria da qualidade. A metodologia do Quality Function Deployment um instrumento poderoso para a melhoria da qualidade. Uma de suas propriedades mais importantes a visualizao de dados e seus inter-relacionamentos. O QFD atualmente parte essencial da Gesto da Qualidade Total para toda organizao competitiva.

2. PROFESSOR YOJI AKAO O Prof. Akao o fundador da QFD, juntamente com o falecido Prof. Shigeru Mizuno. J em 1960, ele estava explorando formas de aplicar os poderosos algoritmos japoneses de resoluo de problemas para projetar produtos logo na primeira vez. Inicialmente, usando um diagrama de espinha de peixe, suas anlises mais complexas levaram a uma matriz para identificar os elementos de design, o que causaria mais impacto para a satisfao do cliente. A enorme contribuio da QFD para o sucesso das indstrias do Japo o fez ser um dos poucos a receber o prestigioso Deming Prize Individual Prize em 1978. Ao longo dos anos, o professor Akao ganhou numerosos prmios nacionais e internacionais, e premiaes que reconhecem seu trabalho com a QFD alm da contribuio para a gesto da qualidade total. Recebeu Quality Control Literature Prize of Nippon Keizai, Shinbun-Sha, em 1960 e 1978, o Vision Award da GOAL/QPC em 1990, Best of Quality Award of International Academy for Quality (IAQ) em 1993, Distinguished Service Medal da American Society for Quality (ASQ) e Distinguished Service Medal da Japanese Society of Mechanical Engineers em 2001, Shainin Medal da ASQ em 2007 e Ishikawa-Kano Award da Asian Network de Qualidade (ANQ) em 2010. Ele tambm foi feito membro honorrio da Japan Society for Quality Control (JSQC) em 1999 e membro honorrio da ASQ e da IAQ em 2010. Alm de autor de diversos livros da QFD em japons, o Prof. Akao o editor de "Quality Function Deployment: Integrating Customer Requirements into Product Design", "Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM", e o co-autor de "QFD: The Customer-Driven Approach to Quality Planning and Deployment". Seu mais recente livro "Product Development: QFD and SECI Model for Knowledge Management" (em japons) foi publicado pela Japan Standard Association (ACC), em 2010. Nos ltimos 40 anos, o professor Akao tem mais de 70 trabalhos e artigos publicados no Japo e internacionalmente. Visitou muitos pases para promover o QFD, incluindo os EUA, Reino Unido, Austrlia, China, ndia, Sucia, Brasil, Cingapura, Alemanha, Canad, Tailndia, Malsia, Mxico e Chile. Atualmente, o professor Akao o presidente do Conselho Internacional do QFD e o assessor snior do Instituto QFD. Ele tambm Consultor Honorrio da Associao do QFD da China e presidente honorrio da Associao do QFD em Hong Kong. Alm disso,

ele membro da Comisso do Prmio Deming, Membro da International Academy for Quality, presidente da Sociedade Japonesa para Controle de Qualidade, presidente da Comisso para o Ms da Qualidade no Japo e Membro Honorrio da JSQC. Dois prmios distintos foram estabelecidos nos ltimos anos em sua honra. O primeiro o Akao Prize, que concedido a pessoas fsicas em todo o mundo, as quais tm demonstrado excelncia em sua prtica e difuso do QFD por muitos anos. O segundo a Bolsa Akao, que premia estudantes universitrios pela excelncia no estudo e pesquisa do QFD. Principais Livros Publicados: Yoji Akao - Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM Yoji Akao - QFD: Quality Function Deployment Integrating Customer Requirements into Product Design

3. HISTRIA DO QFD O surgimento e desenvolvimento do QFD situam-se no cenrio do psSegunda Guerra Mundial (1939-1945), quando o paradigma taylorista-fordista de produo j no se mostrava capaz de dar respostas satisfatrias aos problemas que a nova ordem mundial acarretava para a indstria de bens e servios. Diante do acelerado e globalizado crescimento da competio, das rpidas mudanas tecnolgicas, da acentuada diminuio do ciclo de vida dos produtos e das crescentes demandas dos consumidores, as empresas comearam a desenvolver mtodos e tcnicas que lhes permitisse mais agilidade no tempo de resposta, incremento da produtividade, desenvolvimento de produtos com alta qualidade, total satisfao do cliente e menor custo. Como esses atributos esto diretamente ligados ao grau de eficincia e eficcia do processo de desenvolvimento de produtos adotado em cada empresa, os formuladores do QFD focaram sua ateno no desenvolvimento de produtos, por consider-lo a chave para a competitividade. Assim, observaram que em plena era da Gesto pela Qualidade Total - TQC, na dcada de 60, as ferramentas para a garantia da qualidade utilizadas pelas empresas japonesas no desenvolvimento de produtos, tais como Controle Estatstico de Processo - CEP e Padro Tcnico de Processo - QC Process Chart se concentravam apenas no estgio da produo e por isso mesmo j no conseguiam responder satisfatoriamente s necessidades das empresas. Segundo Akao (1996), foi justamente nessa poca que comeou a se consolidar o conceito da Garantia da Qualidade - GQ no Japo, agora, estendido "desde o estgio de estabelecimento da qualidade do projeto, pois no bastava mais garantir a qualidade de fabricao". A qualidade passou a ser "assegurada como um sistema, envolvendo todos os processos: projeto da qualidade, o qual comea com a identificao do mercado, a preparao para a produo, as compras, a produo, a inspeo e, finalmente, vendas". As primeiras tentativas do Desdobramento da Qualidade - QD foram iniciadas pelo Prof. Yoji Akao, a partir de 1966, motivado segundo suas palavras "pela falta de clareza na determinao da qualidade de projeto, apesar de sua importncia ser to proclamada". Alm disso, as linhas de produo no eram "instrudas quanto aos pontos prioritrios que devem ser considerados para assegurar a qualidade do projeto" e o Padro Tcnico de

Processo "continuava a ser elaborado aps o incio da produo". De 1966 a 1972 o Prof. Akao realizou pesquisas em conjunto com as empresas, resultando da a publicao que contm toda a base do Desdobramento da Qualidade- QD, mas segundo o prprio autor as etapas desenvolvidas ainda no eram "suficientes quanto ao mtodo e ao conceito de como estabelecer a qualidade do projeto." Com a divulgao, em 1972, da Matriz da Qualidade, elaborada pelo Estaleiro Kobe de Mitsubishi Heavy Industry, o conceito de Desdobramento da Funo Qualidade se consolidou por meio da juno do Desdobramento da Funo Qualidade no sentido restrito - QFD, definido pelo Dr. Shigeru Mizuno (1978), com o Desdobramento da Qualidade- QD, proposto por Akao (1972). O Desdobramento da Qualidade oferece atividades que garantem a qualidade no incio do processo e o Desdobramento da Funo Qualidade oferece mtodos concretos para a Garantia da Qualidade no Desenvolvimento de Novos Produtos, assegurando a qualidade em todos os processos, desde o incio do desenvolvimento at o projeto (AKAO, 1996). A partir de 1978, as atividades que garantem a qualidade passaram a ser praticadas desde o incio do processo de desenvolvimento de produtos e sua implantao nas empresas comeou a tomar maior impulso. Em 1983, o mtodo desenvolvido pelos japoneses foi apresentado Associao Americana de Controle da Qualidade, tendo sido realizado no mesmo ano, em Chicago, o Seminrio de Desdobramento da Funo Qualidade, aps o qual passou a ser amplamente divulgada e aplicada nos Estados Unidos e pases da Europa como Quality Function Depoyment - QFD. O QFD surgiu na indstria: Anos 70 Mitsubishi; Anos 80 Ford; Anos 90 grande nmero de setores industriais; ... servios incluindo os pblicos.

3.1. Histrico do QFD no Brasil

Boa parte da histria do QFD - as causas que lhe deram origem, a construo do conceito, suas primeiras aplicaes e o contexto histrico em que surgiu e se firmou registrada pelo Dr. Yoji Akao, um de seus principais formuladores e divulgadores (CHENG, 1995). No Brasil, trabalhos acadmicos de autores que tm se dedicado compreenso e transposio do QFD para a realidade brasileira, desenvolvendo aplicaes desse mtodo em diferentes reas da atividade humana, tm enfatizado as vantagens e benefcios da aplicao desse mtodo (CHENG, 1995; FIATES, 1995; GIANOTTI, 1996; VIEIRA, 1996; PEIXOTO, 1998; SANTOS, 1999; SILVA, 2001). O QFD chega ao Brasil por meio de organizaes ligadas ao movimento nacional pela qualidade deflagrado a partir da dcada de oitenta e marcado pelo lanamento, em 1990, do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP. O PBQP foi uma iniciativa do Governo Federal para apoiar o esforo de modernizao da indstria brasileira, por meio da promoo da qualidade e produtividade, com vistas a aumentar a competitividade de bens e servios produzidos no Pas. Seu principal objetivo foi estimular a reestruturao competitiva das empresas, para o desafio do mercado global e para a atualizao tecnolgica de processos operacionais e de gesto. Este programa foi iniciado tendo como estratgia mobilizar os diferentes segmentos da sociedade para estas questes, com nfase na atrao do setor industrial. O Governo liderou o processo, articulando entidades governamentais e a sociedade civil (CHENG, 1995). Pode-se considerar que esse movimento pela qualidade e produtividade foi bem sucedido, no que diz respeito a uma parcela da indstria. A presso da competio, aliada a uma maior conscincia dos consumidores, fez com que o PBQP fosse reconhecido como um importante instrumento para a competitividade da indstria nacional. Vrios indicadores, como o aumento da produtividade e do nmero de certificaes pela ISO 9000, demonstram estes resultados.

4. O QUE QFD A metodologia de QFD muito eficaz e eficiente aos seus imensos benefcios no desenvolvimento de produtos e servios de excelncia no mercado. A prtica de QFD: Prov um mtodo para projetar qualidade pr-ativamente; Reduz modificaes de produto/ processos em desenvolvimento; identifica modificaes necessrias antes de se realizar maiores despesas; Reduz riscos durante o tempo de desenvolvimento; resulta em menos problemas no incio da produo; Reduz custos iniciais de produo; reduz problemas de campo reduz custos da garantia; cria uma base de conhecimento de projeto; Introduz a voz do cliente no processo de desenvolvimento.

O QFD permite que uma grande quantidade de informaes seja reunida de maneira concisa em um pequeno nmero de documentos (diagramas QFD). Seu formato grfico muito eficaz para simplificar conjuntos de informaes complexas. A aplicabilidade de QFD no desenvolvimento de produtos e processos quase ilimitada. Todo e qualquer risco assumido, que vise a um produto ou servio envolve clientes. Freqentemente, estes clientes so diferentes em cada um dos inmeros passos necessrios para se levar um produto ou servio para o mercado. Durante o desenvolvimento de um empreendimento existem expectativas e necessidades de clientes, internos e externos organizao, que devem ser satisfeitas. Um empreendimento somente ter sucesso se satisfizer ou exceder as necessidades de seus clientes. Caso possa satisfazer seus clientes, melhor e mais completamente do que seu competidor, ento ter, inquestionavelmente, uma vantagem competitiva. Dentro de uma organizao, as expectativas e necessidades dos "clientes internos" devem ser atendidas. "Clientes internos" so as pessoas que trabalham na empresa, que esto envolvidas com o produto ou com o servio at que chegue ao usurio final. Entre

eles, esto os trabalhadores da linha de montagem, projetistas de embalagem, engenheiros, etc. Em uma grande organizao, "clientes internos podem ser divises inteiras. A diviso de Engenharia pode ser o cliente interno da diviso de marketing. A diviso de Engenharia tem necessidades especficas que poderiam incluir, por exemplo, colher informaes de marketing que definam como um produto ser utilizado pelo usurio final. Da mesma maneira, o grupo de Engenharia de Projeto tem como um de seus "clientes internos" a Engenharia de Fabricao. O projeto do produto deve atender s necessidades do grupo encarregado de fabric-lo. A satisfao dos "clientes internos" funciona como apoio ao objetivo global de satisfazer s necessidades e expectativas dos usurios finais. Estes, externos organizao, fazem parte do ciclo de vida do empreendimento. So os "clientes externos" tambm chamados de usurios finais" ou "clientes finais". Em uma organizao poderiam ser chamados de "clientes externos" ou distribuidores, os vendedores independentes, os proprietrios de lojas, etc. evidente que o desenvolvimento da maioria dos produtos ou servios no envolve apenas um cliente, mas um conjunto complexo de clientes, cada qual com um conjunto distinto de expectativas e necessidades e, conseqentemente, de requisitos. Os empreendimentos mais prsperos so aqueles que compreendem as expectativas e necessidades traduzindo-as em requisitos destes clientes, em cada etapa do desenvolvimento, garantindo, assim, sucesso ao seu trmino. Apresenta-se, aqui, o QFD como uma ferramenta capaz de assegurar a qualidade requerida pelos consumidores em todas as fases do processo de desenvolvimento do produto, assim como na fase de ps venda do mesmo, como uma forma de garantir que a qualidade incorporada ao produto durante todas as fases de produo se garanta tambm na sua utilizao pelo usurio. Um importante aspecto que tambm se considera que no servio de psvenda pode-se obter o retorno do mercado em relao ao produto. As informaes que retornariam da assistncia tcnica e garantia do produto serviriam de realimentao para execuo de um novo trabalho de QFD, num processo de melhoria contnua.

Pode-se dizer que FQD uma tcnica/modelo para transformar a linguagem de mercado na linguagem tcnica. uma rede de objetivos, estratgias e medidas.

4.1. Definio Segundo AKAO (1990), QFD a converso dos requisitos do consumidor em caractersticas de qualidade do produto e o desenvolvimento da qualidade de projeto para o produto acabado atravs de desdobramentos sistemticos das relaes entre os requisitos do consumidor e as caractersticas do produto. Esses desdobramentos iniciam-se com cada mecanismo e se estendem para cada componente ou processo. A qualidade global do produto ser formada atravs desta rede de relaes. As relaes mencionadas por AKAO podem ser descritas como se segue: Extrao: a extrao o processo de criar uma tabela a partir de outra, ou seja, de utilizar os elementos de uma tabela como referncia para se obter os elementos de outra tabela (CHENG et al., 1995). Segundo CHENG et al (1995), uma matriz de QFD sempre constituda do cruzamento de duas matrizes. Por exemplo, a casa da qualidade, a mais famosa matriz de QFD, composta do cruzamento da tabela dos requisitos dos clientes com a tabela das caractersticas de qualidade.

Relao: a relao o processo de identificar a intensidade do relacionamento entre os dados das duas tabelas que compem a matriz (CHENG et al., 1995);

Converso: existem dois tipos de converso. O primeiro significa a transformao (ou modificao) dos dados originais coletados em pesquisas de mercado para dados trabalhados e analisados que podem ser usados como requisitos dos clientes. , portanto, um processo qualitativo. O segundo se refere ao processo de transferir a importncia relativa (peso) dos dados de uma tabela da matriz para os dados da outra tabela, em funo da intensidade das relaes existentes entre eles. , portanto, um processo quantitativo.

importante destacar que essa definio de QFD particularmente interessante porque: Abrange todas as verses de QFD; Ela pode ser facilmente adaptada para definir QFD como uma metodologia que se aplica a todos os tipos de produtos e servios, bastando para isso substituir os termos mecanismos e componentes por subsistema e elementos, ou quaisquer outros que especifiquem os diversos nveis de agregao do produto/servio em questo. 4.2. Objetivos do QFD a) Descobrir a concretizar os desejos dos clientes, considerando a concorrncia; b) Identificar os riscos e as caractersticas importantes/crticas; c) Documentar a anlise d) Intensificao do trabalho conjunto (sinergia); e) Motivao para participar do raciocnio e das aes; f) Orientao voltada ao cliente; g) Objetivos claros e mesurveis debatidos e aprovados primeiramente e em consenso comum; h) Planejamento preventivo e profiltico; i) Reduo dos prejuzos ao longo de toda a cadeia do processo;

j) Reduo dos prazos de desenvolvimento e lanamento de produtos; k) Documentao que permite boa rastreabilidade; l) Franqueamento da comunicao e da informao; m) Preparao da empresa para o TQM. 4.3. Elaborao do QFD O QFD elaborado pelas equipes multidisciplinares de especialistas (das diversas reas) com experincia no assunto em anlise e que entendem as necessidades dos clientes. Nessas equipes deve sempre existir a pessoa do moderador, podendo ser interno ou externo. 4.4. Construo do QFD O QFD construdo em etapas e fases, como segue abaixo: Objetivo: O que que os clientes desejam/pretendem? Estratgias e medidas: Como concretizar as necessidades dos clientes? Fase 0: Necessidades do cliente (modelo de Kano);

Fase 1: Planejamento Conceitual (Preenchimento da 1. Casa da Qualidade ver abaixo);

A casa da qualidade, apesar de no ser um mtodo de QFD propriamente dito, pois ele pode acontecer no incio de alguns mtodos (como o QFD das quatro fases), ela algumas vezes a nica matriz empregada. A essa matriz foram agregadas vrias tabelas que auxiliam a calcular o grau de importncia de um requisito do cliente (qualidade exigida) a partir: (a) da anlise da natureza do requisito segundo o grau de percepo do cliente (requisito bvio, excitante, etc.); (b) de uma avaliao comparativa com os principais concorrentes (benchmarking) e (c) de um fator que mede o impacto deste requisito na venda (argumento de venda). A casa da qualidade pode ser definida como a matriz que tem a finalidade de executar o projeto da qualidade, sistematizando as qualidades verdadeiras exigidas pelos clientes por meio de expresses lingsticas, convertendo-as em caractersticas substitutas e mostrando a correlao entre essas caractersticas substitutas (caractersticas de qualidade) e aquelas qualidades verdadeiras (AKAO, 1996). Pela definio dada acima, percebe-se que a casa da qualidade funciona como um sistema. A entrada desse sistema a voz do cliente, na

forma de expresses lingsticas. O processo pode ser claramente visto como o conjunto das trs atividades relacionadas a seguir: A sistematizao das qualidades verdadeiras exigidas pelos clientes; A transformao das qualidades exigidas pelos clientes em caractersticas de qualidade (caractersticas tcnicas ou caractersticas substitutas); E a identificao das relaes entre as qualidades verdadeiras e as caractersticas de qualidade. A sada do sistema consiste nas especificaes do produto, ou seja, no conjunto de caractersticas tcnicas do produto com suas respectivas qualidades projetadas (valores de especificaes). A tabela dos requisitos dos clientes constituda pelos elementos (ou reas) descritos a seguir: A. Requisitos dos clientes: Os requisitos dos clientes so as expresses lingsticas dos clientes convertidas (qualitativamente) em necessidades reais. Devem ser obtidos em pesquisas de mercado e em publicaes tcnicas. Porm, nem sempre os requisitos so obtidos diretamente dos clientes, podendo ser gerados dentro da prpria empresa; B. Identificao do grau de importncia Cliente: Consiste na identificao do grau de importncia que os clientes do a cada requisito. Normalmente obtido diretamente com os clientes, que atribuem uma nota a cada requisito. Essa nota obedece uma escala numrica pr-determinada, que pode ser relativa ou absoluta. A escala relativa quando o cliente indica a importncia de cada requisito em comparao aos demais (este requisito mais importante que aquele). A escala absoluta quando o cliente analisa a influncia de cada requisito em sua deciso de compra do produto, sem compar-lo com os demais; C. Identificao do grau de importncia - Interno da Empresa: Traduz em escala numrica o enquadramento dos requisitos dos clientes. Esse enquadramento necessrio porque os requisitos dos clientes expressam as qualidades verdadeiras e, portanto, obedecem a uma hierarquia.

D. Identificao do grau de importncia - Necessidades Futuras : Corresponde anteviso da importncia dos requisitos quando o produto for lanado no mercado. Com o decorrer do tempo as pessoas mudam suas necessidades e valores. No lanamento do produto, se este tiver longo perodo de desenvolvimento, os requisitos podem no ter mais o grau de importncia levantado nas pesquisas de mercado; E. Identificao do grau de importncia Geral: o valor final do grau de importncia de cada requisito, definido em funo da anlise dos trs itens anteriores. importante ressaltar que seu clculo no deve ser feito atravs de mdia aritmtica ou ponderada, mas atravs de uma anlise qualitativa; F. Avaliao competitiva do cliente (Nossa Empresa, Concorrente X e Concorrente Y): A Avaliao competitiva do Cliente uma pesquisa de mercado quantitativa que busca identificar como os clientes percebem o desempenho do produto atual da empresa, em comparao com os principais concorrentes. Esta servir de base para a anlise das notas dos produtos concorrentes e para a projeo da qualidade do produto em desenvolvimento. G. Plano de qualidade dos requisitos: o planejamento do desempenho do produto em desenvolvimento, para cada requisito dos clientes. Segundo AKAO (1996) no plano de qualidade que a estratgia da empresa inserida no planejamento do produto. Para AKAO (1990), o plano de qualidade deve ser definido aps a anlise dos trs itens enumerados a seguir: avaliao competitiva do cliente, argumento de vendas e importncia do requisito. H. ndice de melhoria: Para AKAO (1996), o grau de melhoria a forma de inserir na importncia final dos requisitos (peso absoluto e relativo) a inteno da empresa, ou seja, o plano estratgico da empresa. Esse ndice determinado pela diviso do desempenho desejado para o produto em desenvolvimento pelas notas obtidas para o desempenho efetivo do produto atual; reflete quantas vezes o produto precisa melhorar seu desempenho, em relao ao produto atual, para alcanar a situao planejada. I. Argumento de vendas ou pontos de vendas : Os argumentos de vendas so os benefcios-chave que o produto fornecer aos clientes visando o atendimento de suas necessidades e, por isso, significam o grau de consonncia dos requisitos dos clientes com a poltica da empresa para o mercado alvo. Porm se os argumentos de vendas significam o grau de consonncia dos requisitos com a poltica da empresa, e se o atendimento a esses requisitos deve obedecer a poltica da empresa, os primeiros devem ser determinados antes

do segundo. Alis, nesse caso os argumentos no so uma deciso, mas apenas a identificao da consonncia de fato existente entre cada requisito dos clientes e a poltica da empresa. J. Peso absoluto dos requisitos: Esse peso determinado pela multiplicao do grau de importncia pela taxa de melhoria e pelo argumento de vendas. Representa a prioridade de atendimento de cada requisito sob a lgica de que os esforos de melhoria devem ser concentrados em trs pontos: nos requisitos mais importantes, nos requisitos que esto em consonncia com a estratgia da empresa e nos requisitos que a empresa precisa melhorar bastante. K. Peso relativo dos requisitos: Esse peso determinado pela converso do peso absoluto em percentagem, atravs da diviso do peso absoluto de cada requisito pelo resultado da soma de todos os pesos absolutos. Os pesos relativos tm por objetivo facilitar a rpida percepo da importncia relativa dos requisitos. A tabela das caractersticas de qualidade constituda pelos elementos (ou reas) descritos abaixo: A. Caractersticas de qualidade. Segundo CHENG et al. (1995), a voz dos clientes deve ser transformada em caractersticas de qualidade. As caractersticas de qualidade so caractersticas tcnicas, ou caractersticas substitutas, para o produto final (AKAO, 1996). A anlise dessas duas afirmaes leva a percepo que as caractersticas de qualidade so os requisitos dos clientes (ou qualidades verdadeiras) transformadas em caractersticas de projeto (caractersticas substitutas). B. Metas-alvo. As metas-alvo tm dois objetivos. O primeiro determinar se as caractersticas de qualidade so mensurveis. O segundo indicar qual tipo de raciocnio leva fixao do valor ideal para cada caracterstica de qualidade. Existem caractersticas de qualidade cujos valores de desempenho podem ser raciocinados na base do quanto maior, melhor (potncia de um carro esportivo, por exemplo). Para outras deve-se pensar em termos de quanto menor, melhor (por exemplo, peso de uma televiso porttil). E existe um terceiro tipo de caractersticas que nem o maior, nem o menor so melhores. Para estas, o melhor atingir um valor especfico, um valor nominal ou um valor alvo (como exemplo temse a voltagem de um aparelho eltrico). importante ressaltar que, nesse momento, no se est ainda buscando definir o valor ideal, mas apenas descobrir como raciocinar para se determinar esse valor ideal. Deve-se, ento, retomar o desdobramento desse elemento de qualidade para transform-lo em uma verdadeira caracterstica de qualidade.

C. Matriz de correlaes. A matriz de correlaes o teto da casa da qualidade. Esta matriz cruza as caractersticas de qualidade entre si, sempre duas a duas, permitindo identificar como elas se relacionam. Estas relaes podem ser de apoio mtuo quando o desempenho favorvel de uma caracterstica ajuda o desempenho desempenhofavorvel da outra caracterstica, ou de conflito caracterstica prejudica o desempenho favorvel da outra caracterstica. D. Matriz de relaes. Esta matriz a interseo da tabela dos requisitos dos clientes com a tabela das caractersticas de qualidade, no sendo, portanto, um dos elementos da segunda. Ainda assim, preciso explic-la nesse momento, porque sua compreenso imprescindvel para o entendimento dos demais elementos da tabela das caractersticas de qualidade. A matriz de relaes composta de clulas formadas pela interseo de cada requisito dos clientes com cada caracterstica de qualidade. Sua funo permitir a identificao de como e (quanto) cada caracterstica da qualidade influencia no atendimento de cada requisito dos clientes. E. Peso absoluto. O peso absoluto o resultado da soma vertical dos valores anotados na parte inferior das clulas de cada caracterstica de qualidade (coluna). Indica a importncia de cada caracterstica de qualidade no atendimento do conjunto de requisitos dos clientes F. Peso relativo. a transformao do peso absoluto das caractersticas de qualidade em percentual. Calcula-se dividindo o peso absoluto de cada caracterstica de qualidade pelo resultado da soma dos pesos absolutos de todas as caractersticas de qualidade. importante porque facilita a visualizao do peso de cada caracterstica de qualidade. G. Avaliao competitiva tcnica: Aqui o desempenho dos produtos avaliado sob a tica da engenharia, com o objetivo de orientar, luz da avaliao competitiva dos clientes, quais so os valores ideais para as caractersticas tcnicas do produto em desenvolvimento. A avaliao competitiva tcnica consiste em medir, em cada produto que foi submetido avaliao competitiva dos clientes, o valor real de cada caracterstica de qualidade. Aps testar os produtos, determinando comparativamente o nvel de desempenho tcnico de cada um deles, a equipe de QFD deve verificar se a avaliao competitiva tcnica est coerente com a avaliao competitiva dos clientes. H. Fator de dificuldade tcnica. De modo geral, este fator uma nota que expressa a dificuldade tecnolgica que a empresa ter para obter o valor determinado para a qualidade projetada das caractersticas de qualidade, com a confiabilidade projetada e com o quando o favorvel de uma

custo objetivado (AKAO, 1996 e AKAO, 1990). Por isso, ele determina quais so as caractersticas que provavelmente exigiro maior comprometimento de esforos e recursos na obteno da sua qualidade projetada. O fator de dificuldade tcnica usado na matriz da qualidade para corrigir o peso das caractersticas de qualidade. I. Qualidade projetada. Projetar a qualidade projetar os valores das caractersticas de qualidade do produto em desenvolvimento. No QFD, tais valores so denominados valores-meta ou valores-objetivo. Os valores-meta devem ser capazes de atender satisfatoriamente as necessidades dos clientes, melhorando a posio competitiva do produto no mercado. Isso significa que esses valores devem refletir o planejamento estratgico para o produto que, por sua vez, representado pelo ndice de melhoria dos requisitos dos clientes. J. Peso absoluto corrigido: Este peso o resultado da multiplicao do peso absoluto de cada caracterstica de qualidade pelo fator de dificuldade tcnica (AKAO, 1996). Na verdade, dependendo do sentido da dificuldade tcnica, o peso corrigido absoluto pode ter dois significados distintos e mutuamente excludentes. O primeiro significado, caso o fator de dificuldade tcnica tenha escala inversamente proporcional dificuldade de incorporao da caracterstica tcnica ao produto, determina quais so as caractersticas que devem ser incorporadas prioritariamente ao produto e quais devero ser descartadas. K. Peso relativo corrigido: a converso do peso corrigido absoluto em percentual (AKAO, 1996). Este peso calculado de modo semelhante ao peso relativo das caractersticas de qualidade. Aps, descrita a casa da qualidade, deve-se considerar a sua anlise. Essa anlise deve objetivar a garantia da consistncia da matriz. Fase 2: Planejamento por partes; Fase 3: Planejamento do Processo; Fase 4: Planejamento do Procedimento.

Essa foi a primeira verso existente do QFD. Criada por Makabe. Definia uma seqncia rgida de desdobramento da qualidade: planejamento do produto (caractersticas de qualidade com qualidade projetada com requisitos do produto); componentes, planejamento do processo e planejamento da produo. Ciclos Propostos para o QFD

4.5. Desdobramento da qualidade (QD) o mtodo mais flexvel e pragmtico. O modelo conceitual mostra qual a melhor combinao de correlao entre as matrizes, focando no que essencial.

5. APLICAO O QFD aplicado em uma larga variedade de servios, produtos de consumo, necessidades militares e produtos tecnolgicos que esto surgindo no mercado. A tcnica tambm usada para identificar tticas e documentar estratgias de mercado competitivas. QFD considerada uma prtica fundamental do Design para o Seis- Sigma. tambm implicada na nova Norma ISO 9000:2000, a qual foca na satisfao do consumidor. Resultados do QFD tem sido aplicados no Japo e em pases que esto implementando o alto impacto de fatores controlveis no Planejamento Estratgico e na Gesto Estratgica (conhecida tambm como Hoshin Kanri, Hoshin Planning ou Implementao da Poltica). Aquisio das necessidades de Mercado escutando a voz do consumidor, classificando as necessidades e priorizando-as numericamente so as tarefas iniciais no QFD (concepo/projeto; desenvolvimento/modificao/nova aplicao), visando a melhoria (continua) da qualidade.

6. BENEFCIOS/RESULTADOS DO QFD Existem muitos benefcios para ser realizado o QFD, incluindo os listados abaixo: Centrado no consumidor: O foco est no que o consumidor quer e no no que a empresa pensa que o consumidor quer. A "Voz do Consumidor" dirige o desenvolvimento do processo; Anlise competitiva: Outros produtos no mercado so examinados, e os produtos da empresa so avaliados em relao concorrncia; Reduo do tempo de desenvolvimento: a probabilidade de mudanas de projeto reduzida, pois o processo de QFD concentra em melhorias a serem feitas para satisfazer as necessidades dos clientes. A ateno cuidadosa s necessidades dos clientes reduz o risco de mudanas que sero necessrias no final do ciclo de vida do projeto. O tempo no gasto desenvolvendo funes insignificantes e caractersticas; Custos reduzidos de desenvolvimento: A identificao das mudanas necessrias ocorre no incio do ciclo de vida do projeto, minimizando as seguintes alteraes de produo, reduzindo os custos de garantia e os custos de suporte ao produto; Documentao: Uma base de conhecimento construda quando o processo. QFD aplicado, ou seja, um registro histrico do processo desenvolvido e arquivado, podendo ser usado no futuro para outros projetos; Identificao dos gargalos de engenharia; Fortalecimento da prtica da engenharia simultnea.

Ciclo de Melhorias Trazidas Pela Utilizao do QFD

Segundo os principais especialistas, obtm-se como resultados do emprego do QFD: Uma melhoria contnua da qualidade; Um aumento da funcionalidade e do valor agregado aos produtos e servios; Uma reduo dos custos de projeto e fabricao em at 50%; Uma reduo do tempo de desenvolvimento em mdia de 30%.

Com estes resultados a empresa est apta a conseguir melhores posies no mercado, gerando um aumento da produtividade e consequentemente da lucratividade. Mas, os benefcios mais importantes trazidos pela utilizao do QFD so, sem dvida, os de carter organizacional, como o enfoque voltado ao consumidor, a quebra de barreiras interdepartamentais e o incentivo ao desenvolvimento de trabalhos em equipe.

No entanto, a literatura tambm relata as principais dificuldades no uso do QFD, como por exemplo, a falta de suporte gerencial e de comprometimento dos membros da equipe do QFD, falta de recursos financeiros e de tempo para conduzir a consulta aos clientes, falta de experincia com o uso do mtodo, longo tempo consumido com a aplicao e dificuldades em trabalhar com matrizes muito grandes.

7. A GESTO DO QDF Considera-se pontos de maior importncia para se ter sucesso na implementao do QDF: ter apoio da alta gerncia, analisar e interpretar as informaes e resultados adequadamente, conduzir pesquisa de mercado eficaz e proporcionar treinamento adequado, mostrando a importncia do apoio da alta gerncia e de definir corretamente o mercado e sua amostra. Segundo Cheng et al. (1995), o apoio da alta gerncia um dos pr-requisitos necessrios para que a implantao do QFD tenha sucesso. Isto porque o mtodo gera mudanas estruturais e de procedimentos, que no seriam possveis sem esse apoio. Para garantir a eficcia do QDF, a alta gesto deve comprometer-se com:

O envolvimento de todos no planejamento dos Produtos e Processos; A qualidade do 1. Objetivo; A focalizao permanente no cliente interno e externo; A melhoria contnua.

8. CONSIDERAES FINAIS O QFD tem se destacado pela sua grande utilidade no planejamento das atividades que afetam a qualidade do produto na empresa. No aspecto de multidisciplinaridade do projeto e a necessidade de interface eficiente entre projeto e outros departamentos, se destaca por oferecer uma ferramenta de planejamento da qualidade do produto, dentro dos parmetros estabelecidos pelo consumidor, gerando um processo suave das atividades de projeto e desenvolvimento do produto. A fase de projeto resulta num processo de comunicao eficiente do que o consumidor quer do produto a todos os que afetam a qualidade do produto de uma ou de outra maneira. Chama-se a ateno que, principalmente, o projeto a fase chave para obter sucesso com o QFD numa organizao. Percebe-se ainda, que sem o total comprometimento e envolvimento da alta gesto e de todas as reas da organizao a garantia e eficcia do QFD no sero alcanadas.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS E SETIGRAFIA AKAO, Y.: Introduo ao desdobramento da qualidade, Trad. por Zelinda Tomie Fujikawa e Seiichiro Takahashi, Belo Horizonte, Escola de Engenharia da UFMG, Fundao Cristiano Ottoni, 1996. ZHENG, Linzhi; MELO FILHO, Leonel Del Rey de. QFD: desdobramento da funo qualidade na gesto de desenvolvimento de produtos. So Paulo: E. Blucher 2007. CHENG,L.C. et al. QFD - Planejamento da Qualidade. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1995 HTTP://WWW.EPS.UFSC.BR/DISSERTA/FIATES/CAP4/CAP4 acesso em 12/02/13 HTTP://EN.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/QUALITY_FUNCTION_DEPLOYMENT acessado em 10/02/13 HTTP://W.EPS.UFSC.BR/TESES98/GLAUCIA/CAP2.HTML 11/02/13 HTTP://WWW.SCIELO.BR/PDF/PROD/V10N1/V10N1A04.PDF acessado em 11/02/13 acessado em

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