EVALUACIN DEL DESEMPEO Los procedimientos de evaluacin del desempeo no son nuevos.

Desde el momento en que un hombre dio empleo a otro, el trabajo de este ltimo pas a ser evaluado. De igual modo, tampoco son recientes los sistemas formales de evaluacin del desempeo. Segn la historia, en el siglo XVI, antes de la fundacin de la Compaa de Jess, San Ignacio de Loyola utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y, principalmente, del potencial de cada uno de sus jesuitas. El sistema consista en autoclasificaciones hechas por los miembros de la orden, informes de cada supervisor acerca de las actividades de sus subordinados e informes especiales hechos por cualquier jesuita que acreditase tener informaciones acerca de su propio desempeo o del de sus compaeros, a las cuales un superior quiz no tuviera acceso por un medio diferente. En 1842, el Servicio Pblico Federal de los EE UU implant un sistema de informes anuales para avaluar el desempeo de los funcionarios, y en 1880, el ejrcito norteamericano desarroll tambin su propio sistema. En 1918, la General Motors dispona ya de un sistema de evaluacin para sus ejecutivos. No obstante, slo despus de las segunda Guerra Mundial los sistemas de evaluacin del desempeo tuvieron amplia divulgacin entre las empresas. Durante mucho tiempo, los administradores se ocuparon exclusivamente de la eficiencia de la mquina como medio de aumentar la productividad de la empresa. La propia teora clsica de la administracin lleg al extremo de pretender agotar la capacidad ptima de la mquina, situando a la par el trabajo del hombre y calculando con bastante precisin el tipo necesario de fuerza motriz, el rendimiento potencial, el ritmo de operacin, la necesidades de lubricacin, el consumo de energa, la ayuda para su mantenimiento y el tipo de ambiente necesario para su funcionamiento. El nfasis aplicado a los equipos y el consiguiente enfoque mecanicista de la administracin no resolvieron el problema del aumento de la eficiencia de la organizacin. El hombre, considerado apenas como un operador de botones, era visto como un objeto moldeable a los intereses de la organizacin y fcilmente manipulable, luego de que mostrara su motivacin exclusiva por intereses salariales y econmicos. Con el paso del tiempo se comprob que las organizaciones lograron resolver problemas relacionados con al primera variables, la mquina, sin que se alcanzara progreso alguno con la segunda variable, el hombre, y que la eficiencia de las organizaciones estaba an por conseguir. A partir de la humanizacin de las teora de la administracin y con el surgimiento de al escuela de relaciones humanas, ocurri una reversin del enfoque, y la preocupacin principal de los administradores pas a ser el hombre. Los mismos aspectos sealados antes con relacin a la mquina pasaron ahora a ser relacionados con el hombre. Surgieron algunas interrogantes: Cmo conocer y medir las potencialidades del hombre? Cmo llevarlo a aplicar totalmente ese potencial? Qu lleva al hombre a ser ms eficiente y ms productivo? Cul es la fuerza fundamental que impulsa sus energas a la accin?

Cules son las necesidades de mantenimiento para un funcionamiento estable y duradero? Cul es el ambiente ms adecuado para su funcionamiento?

Por supuesto, surgi una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparicin de tcnicas administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento del desempeo humano dentro de la organizacin. Junto con los primeros estudios acerca de la motivacin humana surgi la teora vehaviorista (conductista), de la administracin, preocupada no slo por el comportamiento individual del hombre dentro de la organizacin, sino, principalmente, por el propio comportamiento corporativo. Segn este nuevo enfoque, las perspectivas de satisfaccin y de autorrealizacin que las actividades que vaya a desarrollar le permitan alcanzar. CONCEPTOS BSICOS En general, el esfuerzo de cada individuo est en funcin del valor de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que stas dependan del esfuerzo. Ese esfuerzo individual est dirigido, por una parte, por las capacidades y habilidades del individuo y por otra, por las percepciones que l tiene del papel que debe desempear, segn la figura

Valor de las recompensas

Capacidades del Individuo

Esfuerzo Individual

Desempeo En el Cargo

Probabilidades de que las recompensas dependan del esfuerzo

Percepcin acerca del papel desempeado

La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluacin del desempeo es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en la organizaciones. Adems, una evaluacin del desempeo constituye una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio a travs del cual es posible localizar problemas de supervisin de personal, de integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de desaprovechamiento de empelados con potencial ms elevado que el requerido por el cargo, de motivacin, etc.

Segn los tipos de problemas identificados, la evaluacin del desempeo puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de una poltica de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organizacin. La responsabilidad por la evaluacin del desempeo La responsabilidad por el procesamiento de verificacin, medicin y acompaamiento del desempeo humano se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la poltica desarrollada en materia de recursos humanos. En algunas organizaciones existe una rgida centralizacin de la responsabilidad por la evaluacin del desempeo. En este caso, se asigna en su totalidad a un organismo de staff perteneciente al rea de recursos humanos. En otros casos, se asigna a una comisin de evaluacin del desempeo, en que la centralizacin es relativamente moderada por la participacin de evaluadores de diversas reas de la organizacin. Inclusive en otras organizaciones, la responsabilidad por la evaluacin del desempeo es totalmente descentralizada, fijndose en la personas del empleado, con algo de control por parte del superior directo. El promedio utilizado con mayor amplitud es el sistema en el cual existe centralizacin en lo que corresponde al proyecto, a la construccin y a la implantacin del sistema, y relativa descentralizacin en lo referente a la aplicacin y a la ejecucin. El supervisor directo La mayor parte de las veces, la evaluacin del desempeo es responsabilidad de lnea y funcin de staff con ayuda de la dependencia de administracin de recursos humanos. Quien evala al personal es el propio jefe, que, mejor que nadie, tiene condiciones para acompaar y verificar el desempeo de cada subordinado, sealando sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, los jefes directos no tienen conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo de su personal. Aqu entra a funcionar el staff de la dependencia de administracin de recursos humanos. Este proyecta, prepara y luego acompaa y controla el sistema, en tanto que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su crculo de accin. As, el jefe mantiene su autoridad de lnea, evaluando el trabajo de los subordinados mediante el esquema trazado por el plan, en tanto que la dependencia de administracin de recursos humanos mantiene su autoridad de staff, asesorando a todas las jefaturas mediante la orientacin y las instrucciones necesarias para la buena aplicacin del plan. El empleado Algunas organizaciones utilizan la autoevaluacin por parte de los empleados como mtodo de evaluacin del desempeo. En realidad, este tipo de evaluacin del desempeo es poco comn porque slo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo est compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, adems de equilibrio emocional y de capacidad para hacer una autoevaluacin despojada de subjetivismo y de distorsiones de ndole personal. Es un tipo de evaluacin del desempeo aplicable con relativo xito al personal de nivel universitario que ocupa posiciones de alto nivel en la empresa. En la autoevaluacin del desempeo, el propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su superior y conjuntamente analizan los resultados, las providencias que deban tomarse y los objetivos de desempeo que deben alcanzarse.

No obstante, la evaluacin del desempeo no puede ser responsabilidad exclusiva del propio individuo, porque: 1. puede haber una increble heterogeneidad de objetivos, con la fijacin de patrones individuales de comportamiento profesional; 2. los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse dentro de los requisitos establecidos por el sistema, lo que provoca distorsiones y prdida de exactitud de los mismos; 3. los puntos de vista de los empleados difcilmente coinciden con los de su superior acerca de la evaluacin de su desempeo; 4. los objetivos del desempeo pueden volverse demasiado personales e individuales, subjetivos y personalizados. La comisin de evaluacin del desempeo En algunas organizaciones la evaluacin del desempeo se asigna a una comisin especialmente nombrada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes a diversas departamentos. En este caso, la evaluacin es colectiva, y cada miembro tendr igual participacin y responsabilidad en los juicios. Por lo general, la comisin consta de miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes o estables participarn de todas las evaluaciones, y su papel ser mantener el equilibrio de los juicios y de la atencin a los patrones y la permanencia del sistema. Entre los miembros permanentes pueden estar, por ejemplo: un representante del gerente, el gerente o jefe de recursos humanos, especialistas (staff) de recursos humanos, etc. Los miembros transitorios, participan de los juicios ligados directa o indirectamente a su rea de desempeo; tendrn el papel de entregar informacin respecto a los evaluados y proceder al juicio y a la evaluacin. Objetivos de la evaluacin del desempeo As como se haca una analoga estableciendo que la seleccin de recursos humanos es una especie de control de calidad en la recepcin de materia prima, se puede decir que la evaluacin del desempeo es una especie de inspeccin de calidad en la lnea de montaje. Estas dos analogas se refieren implcitamente a la posicin pasiva, sumisa y pesimista del individuo que est siendo evaluado con relacin a la organizacin de la cual hace o desea ser parte, y del enfoque rgido, mecanizado, distorsionado y limitado acerca de la naturaleza humana. La evaluacin del desempeo no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del subordinado, es necesario ir a un nivel de mayo profundidad, ubicar causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el desempeo, el mayor interesado (el evaluado), debe no slo adquirir conocimiento del cambio planteado, sino tambin saber por qu y cmo ste deber hacerse. Debe recibir la retroalimentacin adecuada y reducir disonancias con respecto a su actuacin en la organizacin. La evaluacin del desempeo no es por s misma un fin, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar este objetivo bsico, la ED intenta alcanzar diversos objetivos intermedios. Estos son:

1. adecuacin del individuo al cargo; 2. entrenamiento; 3. promociones; 4. incentivo salarial por buen desempeo; 5. mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados; 6. autoperfeccionamiento del empleado; 7. informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos; 8. estimacin del potencial del desarrollo de los empleados; 9. estmulo a la mayor productividad; 10. oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeo de la empresa; 11. retroalimentacin de informacin al propio individuo evaluado; 12. otras decisiones de personal, como transferencias, licencias, etc. En resumen, los objetivos fundamentales de la ED pueden presentarse de tres maneras: 1. permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin; 2. permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la forma de administracin; 3. dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, de una parte, los objetivos empresariales y, de otra, los objetivos individuales. Beneficios de la ED Cuando un programa de ED es bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente proporciona beneficios a corto, mediano y a largo plazos. Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad. 1. Beneficios para el jefe. El jefe tiene condiciones para: Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados con base en las variables y los factores de evaluacin y, sobre todo, contando con un sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad. Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrn de comportamiento de sus subordinados; Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecnica de evaluacin del desempeo como sistema objetivo, y mediante ese sistema la manera como est desarrollndose su desempeo.

2. Beneficios para el subordinado. El subordinado: a) Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeo que la empresa valora ms en sus funcionarios. b) Conoce cules expectativas de su jefe acerca de su desempeo y sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe; c) Sabe qu disposiciones o medidas est tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeo (programa de entrenamiento, capacitacin, etc.) y las queel propio subordinado deber tomar por su cuenta (autocorreccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.);

d) Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y autocontrol. 3. Beneficios para la empresa. La empresa: a) Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, medio y largo plazos y definir la contribucin de cada empleado; b) Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promocin o transferencias; c) Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no slo de promociones, sino principalmente de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

Nota del Profesor. Luego de revisar algunas consideraciones de lo que es la evaluacin de desempeo, corresponde revisar los mtodos para aplicarla. Sin embargo, tal como se plantea en este documento, la tarea de diseo y construccin de la evaluacin y los instrumentos asociados son de cierta complejidad y no es el objetivo de este curso dominar dichos aspectos. Si es importante saber que, en nuestra realidad, se pueden aplicar mtodos simplificados basados en escalas de medicin (como se coment en clases), numricas y conocidas como la escala de notas de 1 a 7 o categoras de conceptos que denoten calidad del trabajo como aquellas que van desde muy malo a muy bueno e incluso aquellas que nos permiten dimensionar repeticin de conductas en el tiempo que van desde el nunca a siempre. Finalmente est la opcin ms simple de todas que es usada para registrar si una tarea fue ejecutada, se trata del si o el no. Teniendo en mente las escalas mencionadas podemos ahora pensar que el perfil de un puesto (cargo), levantado con base en el enfoque de competencias, es posible abordar la evaluacin del desempeo siguiendo premisas como las siguientes. Para la dimensin del saber (conocimiento), se puede utilizar escalas de calificacin similar a las generalmente aceptadas en nuestro sistema educativo cuyas dimensiones todos entienden. Para la dimensin del saber hacer (habilidades manuales o intelectuales), que se materializan en las tareas que una persona debe desarrollar, se puede utilizar una lista de chequeo o cotejo con calificacin si / no. Es decir, la persona ejecuta o no ejecuta la tarea. Por ltimo, para la dimensin del saber ser, se puede aplicar una escala de conceptos que denote repeticin como nunca, rara vez, casi siempre, siempre. Ciertamente la elaboracin del instrumento demandar algo de esfuerzo; sin embargo, el enfoque de competencias, que hasta hace un par de dcadas no era considerado en la literatura del tema, nos permite intentar un proceso y en trminos concretos elaborar un resumen o cuadro de desempeo para cada cargo y persona.